Resumos de Comportamento Organizacional

Definição de Comportamento Organizacional: área de estudos orientada para o desenvolvimento de

uma melhor compreensão do comportamento humano, utilizando esse conhecimento no sentido de
melhorar a satisfação e a produtividade das pessoas em contexto organizacional. Por outras palavras,
refere-se ao estudo sistemático das ações e atitudes das pessoas nas organizações.

O desempenho e a satisfação são variáveis fundamentais no âmbito desta área, bem como os seguintes
valores:

 Orientação humanística
 Orientação para a eficácia organizacional
 Fundamentação em pesquisa empírica e utilização do método científico
 Ênfase em estabelecer relações de causa e efeito
 Empenhamento no desenvolvimento e mudança.

Objetivos do estudo do Comportamento Organizacional

 Explicação – Identificar os motivos do comportamento de um indivíduo ou grupo;

 Previsão – Identificar antecipadamente as consequências de ações, políticas ou estratégias que se
pretendem levar a cabo;
 Intervenção – Identificar quais as medidas mais eficazes para obter os comportamentos
desejados.

Aspetos/Antecedentes Individuais do Comportamento Organizacional

 Variáveis de background – variáveis demográficas (idade, sexo, educação), capacidades físicas e

intelectuais, personalidade, valores.
 Variáveis de processo – variáveis cognitivas (perceções, atribuições, atitudes), variáveis
relacionadas com o trabalho (motivação, stress).
 Variáveis dependentes – comportamentos individuais, desempenho, satisfação, tomada de
decisão.

1. As capacidades podem dividir-se em intelectuais ou físicas:

Capacidades intelectuais:

 Inteligência cognitiva: capacidade de adquirir e usar informação e capacidades concetuais em

novos contextos.
 Inteligência prática: capacidade de resolver os problemas práticos do dia-a-dia.
 Outras capacidades cognitivas: capacidades específicas, responsáveis por tipos determinados de
atividade mental, que contribuem para a inteligência geral. Exemplos: inteligência verbal,
inteligência numérica, capacidade de raciocínio, capacidade de memorização, etc.
 Inteligência emocional: conjunto de capacidades relacionadas com o lado emocional da vida.
Representa a capacidade para conciliar emoções e razão, isto é, usar as emoções para facilitar a
razão, bem como raciocinar inteligentemente acerca das emoções. Inclui caraterísticas como:
Capacidade de avaliação correta dos estados de espírito próprios ou alheios; Regulação
adaptativa das emoções próprias e alheias; Uso inteligente das emoções nas diferentes atividades
da organização (ex: liderança, negociação, trabalho em equipa, tomada de decisão, resolução de
conflitos).

Capacidades físicas: Força; Flexibilidade; Resistência; Rapidez.

 2. Personalidade: A investigação sobre personalidade diz respeito à identificação do padrão
relativamente estável de comportamentos, pensamentos e emoções que distingue cada indivíduo
dos outros. No âmbito do comportamento organizacional, a personalidade permite investigar em
que medida um indivíduo possui os traços requeridos para realizar determinada tarefa ou função
(person-job fit), bem como investigar o impacto da personalidade em vários aspetos do
comportamento organizacional, tais como a tomada de decisão, motivação e liderança.

Tradições de investigação em personalidade

 Pesquisa clínica – estudo sistemático e intensivo de indivíduos em termos de comportamentos

naturais ou relatórios verbais de comportamentos que ocorreram em condições naturais.
 Pesquisa correlacional – utilização de procedimentos estatísticos para estimar a associação, ou
correlação, entre medidas de personalidade nas quais os indivíduos diferem. Demonstrou vários
contributos, nomeadamente: Desenvolvimento do conceito de traço – unidade fundamental de
personalidade – tendências gerais de reação que exprimem padrões de comportamento
relativamente estáveis; Utilização da análise fatorial para agrupar as medidas de personalidade
em fatores ou unidades de personalidade; Emergência de consenso sobre a existência de 5
fatores de personalidade – Five Factor Model (openness to experience, conscienciousness,
extraversion, agreeableness, neuroticism).
 Pesquisa experimental – manipulação de variáveis para estabelecer relações de causa-efeito.
Contributos: Emergência de abordagens cognitivas – processamento da informação e
personalidade. A unidade para o estudo da personalidade são estilos cognitivos e não traços. As
unidades cognitivas da personalidade referem-se ao tipo de informação utilizada e ao modo de
processamento da informação, incluindo assim conteúdo e processo. Exemplos de estilos
cognitivos: locus of control; self-monitoring; self-efficacy/self-esteem; risk taking;
machiavellian traits; type A/type B.

-Locus de controle: Indivíduos de locus de controle interno acreditam que com a sua ação podem
controlar o que lhes acontece. Por outro lado, os indivíduos de locus de controle externo acreditam que o
que lhes acontece é determinado por forças fora do seu alcance, como a sorte, o acaso, o destino,
demonstrando menores níveis de satisfação e de envolvimento com a sua função, assim como maiores
índices de absentismo.

-Self-efficacy: Convicções da pessoa relativamente às suas capacidades de lidar com determinada

situação ou desempenhar determinadas tarefas com sucesso.

-Self-esteem: Grau em que a pessoa gosta de si própria ou não. Uma elevada autoestima encontra-se
relacionada com as expetativas de sucesso, já uma baixa autoestima está associada a uma maior
suscetibilidade à influência externa e dependência de avaliações positivas de outros.

-Self-Monitoring: Grau em que o indivíduo é sensível a informação sobre o que é apropriado em cada
situação e adapta o seu comportamento a essa mesma situação, de modo a criar boa impressão nos outros.
Um elevado índice deste comportamento encontra-se relacionado com o sucesso na carreira, sendo estes
indivíduos promovidos mais rapidamente. Além disso, estas pessoas apresentam relações menos estáveis
e são vistas pelos outros como manipuladoras.

-Machiavelism: Predisposição do indivíduo para manipular outros, no sentido pragmático que os fins
justificam os meios. Indivíduos com um elevado índice deste comportamento tendem a ser bem-sucedidos
em organizações pouco estruturadas.

-Risk aversion: Propensão para evitar correr riscos. Tem impacto no tempo de tomada de decisão
(procrastinação) e na informação considerada necessária para tomar decisões.

-Padrões de comportamento A e B: Tipo A – padrão de comportamento caraterizado por forte

competição e insistência no desempenho, pressões de tempo e rapidez, irritabilidade e impaciência com
os colaboradores; Tipo B – padrão de comportamento descontraído em relação ao tempo e à competição,
de desempenho superior em tarefas com maiores requisitos de precisão do que de rapidez.
 3. Valores individuais: Caraterísticas dos valores – Estabilidade, Direção, Intensidade, Hierarquia

Classificação de valores:

 Valores Pessoais – o que a pessoa considera desejável para si (prestígio, riqueza);

 Valores Sociais – o que a pessoa considera desejável nos outros ou na sociedade em geral
(justiça, mundo em paz);
 Valores Instrumentais – valores sobre modos de conduta ou meios de atingir fins (coragem,
honestidade);
 Valores Terminais – valores sobre finalidades da existência ou sobre objetivos que vale a pena
tentar atingir (respeito próprio, salvação, liberdade).

Principais esquemas de valores:

Alport-Vernon-Lindsey (AVL), 1970: Desenvolveram um questionário de valores que identificou seis

dimensões principais de valores:

 Teórico - Interesse na descoberta da verdade

 Económico – Interesse na descoberta do que é útil
 Estético – Interesse na forma e harmonia
 Social- Interesse no amor pelas pessoas
 Político - Interesse pelo poder
 Religioso – Interesse pela unidade da experiência e compreensão do universo como um todo

Testes de validade revelam que estes valores aplicados a alunos universitários permitem prever a sua
profissão futura.

Rokeach (1973): Introduz a diferenciação entre valores terminais e valores instrumentais.

England (1967, 1980): Desenvolveu uma lista de valores especificamente para gestores - 66 itens
divididos em cinco categorias: objetivos organizacionais, objetivos pessoais, grupos de pessoas, ideias
sobre pessoas, ideias sobre tópicos gerais de gestão. Possui um esquema de medida complexo: para cada
valor, além de se indicar a importância, tem de se indicar o motivo da importância: pragmatismo (conduz
a sucesso), moral (é correto), ou sentimento (é divertido).

Hofstede (1984): 4 fatores do estudo inicial: Individualismo-Coletivismo; Distância Hierárquica;

Controle da Incerteza; Masculinidade-Feminilidade (Quantidade ou Qualidade). Foram adicionados 2
posteriormente: Orientação p/ Longo Prazo–Orientação p/ Curto Prazo; Indulgência/Restrição.

 Individualismo-Coletivismo:

Coletivismo
-A identidade do individuo é baseada na rede
social a que o mesmo pertence
-O recrutamento e promoções têm em conta o
grupo a que a pessoa pertence
-Os diplomas são vistos como dando acesso a
grupos de status superior
-Vida profissional e vida pessoal sem fronteiras
bem definidas
-O conflito é sempre negativo
-A confrontação pessoal deve ser evitada por boa
educação
-As boas relações prevalecem sobre os objetivos e
a tarefa
Individualismo
-A identidade do individuo é baseada em si
próprio
-O recrutamento é suposto ser baseado em
competências e regras
-Os diplomas são vistos como aumentando o valor
económico da pessoa
-Vida pessoal e vida profissional separadas
-O conflito pode ser produtivo
-Dizer o que se pensa é considerado característica
de honestidade
-A tarefa prevalece sobre a relação
  Distância hierárquica:
Forte distância hierárquica
-Abordagem diretiva por parte dos superiores
-Subordinados consideram normal que lhes digam
o que devem fazer
-Símbolos de status, poder ou privilégios são
apreciados
-Formalidade (Títulos)
-Obediência e respeito são apreciados
-Centralização é comum
 Controle da incerteza:
Forte controle da incerteza
-As regras e procedimentos devem ser tão
completas quanto possível
-Medo de situações ambíguas ou pouco familiares
-Elevados níveis de stress
-Resistência a ideias novas e à inovação
-O superior deve ter todas as respostas – tem de
ser um especialista
-A segurança é fonte de motivação
 Masculinidade-Feminilidade:
Masculinidade
-Ênfase no dinheiro e posses materiais
-Ser ambicioso e falar sobre os seus sucessos é
considerado normal
-Competição e assertividade
-Resolução de divergências pelo poder ou regra
da maioria
-Simpatia pelos fortes e os vencedores
-“Vive para trabalhar”
 Orientação Longo prazo-Curto prazo:
Orientação a longo prazo
-Ênfase no pensamento pragmático
-Preocupação com a preparação para o futuro
-A mudança é encarada como algo natural
-Focalização no esforço e na persistência para
alcançar resultados futuros
Fraca distância hierárquica
-Abordagem participativa por parte dos superiores
-Subordinados consideram normal que os
consultem
-Símbolos de status, poder ou privilégios ausentes
ou mal-vistos
-Informalidade (Nomes próprios)
-Independência e iniciativa são apreciadas
-Descentralização é comum.
Fraco controle da incerteza
-Não deve haver mais regras do que as
estritamente necessárias
-Confortável em situações ambíguas ou pouco
familiares
-Baixos níveis de stress
-Abertura a ideias novas e a novos
desenvolvimentos
-O superior pode dizer “não sei” – não precisa ser
especialista da área
-O desempenho e resultados obtidos são fonte de
motivação.
Feminilidade
-Ênfase nas pessoas e na qualidade de vida.
-Ser modesto é considerado correto.
-Procura de cooperação e consenso
-Resolução de divergências pela cedência mútua e
negociação
-Simpatia pelos fracos e perdedores
-“Trabalha para viver”
Orientação a curto prazo
-Ênfase no pensamento normativo
-Preocupação com estabelecimento de verdades
absolutas
-Respeito pela tradição
-Mudança é encarada com suspeita
-Pouca propensão para poupar para o futuro
-Focalização em resultados rápidos
  Restrição-Indulgência:

Restrição
-Forte controlo dos desejos e impulsos
-Maior tendência para o pessimismo e para o
cinismo
-Pouco importância atribuída ao tempo livre
-Muita importância atribuída às normas sociais
-A gratificação dos desejos é vista como errada
Indulgência
-Fraco controlo dos desejos e impulsos
-Menor tendência para o pessimismo e para o
cinismo
-Elevada importância atribuída ao tempo livre
-Menor importância atribuída às normas sociais
-A gratificação dos desejos é vista como natural

Schwartz (1992): Questionário aplicado a professores do ensino primário e secundário. Verificação do

conteúdo universal da lista, pela aplicação a 64 países (mais de 60.000 inquiridos). Desenvolvimento de
uma estrutura dinâmica de valores, de aplicação universal.

Dimensões culturais do modelo de Schwartz:

 Autonomia-Inserção:

Autonomia Inserção
Promover e proteger a independência do Partilhar valores coletivos, manter o status-quo,
indivíduo no seu seguimento de: restringir ações disruptoras da ordem tradicional
-Ideias próprias e direito a seguir as direções (Valores: Ordem social, Respeito pela tradição,
intelectuais que escolher: Autonomia Intelectual Segurança da família, Obediência).
(Valores: Curiosidade, Criatividade, Abertura de
Espírito)
-Experiências afetivamente positivas: Autonomia
Afetiva (Valores: Vida variada, Vida
entusiasmante, Prazer)

 Igualdade-Hierarquia:

Igualdade Hierarquia
Os indivíduos são considerados moralmente Uma distribuição hierárquica, diferenciada e fixa
iguais, socializados para ultrapassarem interesses de papéis e de recursos é a maneira legítima ou
egoístas, para cooperarem com outros desejada de regular as interdependências entre as
voluntariamente, e para se preocuparem com o pessoas (Valores: Autoridade, poder social,
bem-estar comum. (Valores: Justiça social, riqueza).
honestidade, responsabilidade, lealdade).

 Harmonia-Domínio

Harmonia
Os grupos e os indivíduos devem ajustar-se
harmoniosamente ao seu ambiente natural e
social, evitando a mudança ou ações assertivas
para o modificar (Valores: Paz no Mundo, União
com a Natureza, Proteger o Ambiente).
Domínio
Os grupos e os indivíduos devem dominar,
controlar, e modificar o seu ambiente social e
natural através de ações assertivas (Valores:
Ambição, Sucesso, Audácia).

4. Perceção: Processo pelo qual os indivíduos selecionam, organizam e interpretam informação e

impressões sensoriais de modo a dar significado ao seu ambiente. / Perceção social – Processo
de combinar, integrar e interpretar informação sobre outros indivíduos de modo a obter uma
melhor compreensão ou imagem desses indivíduos.
Fatores de distorções na perceção:

 Perceção seletiva: Tendência para focalizar a atenção ou reter apenas alguns aspetos e não
outros, com base nos interesses pessoais, background, experiência, etc
 Efeito de “Halo”: Tendência para usar uma impressão geral de outra pessoa para avaliar traços
específicos ou comportamentos dessa pessoa; Tendência para gerar uma impressão geral da
pessoa, baseada numa única característica
 Efeito de contraste: Tendência para que a avaliação das caraterísticas da pessoa seja
influenciada por comparações com outras pessoas, vistas recentemente, e que se classificam
melhor ou pior nas mesmas características
 Projeção: Tendência para atribuir as caraterísticas ou sentimentos próprios aos outros
 Estereótipos: Convicção que os membros de um grupo partilham traços específicos e tendem a
comportar-se de determinadas maneiras; Tendência a fazer julgamentos sobre alguém, baseados
na perceção que se tem do grupo ao qual essa pessoa pertence.

Os estereótipos podem ser úteis quando são:

 Conscientemente assumidos como tais – estar consciente que se está a descrever uma ideia sobre
um grupo e não as caraterísticas de indivíduos específicos;
 Descritivos e não avaliativos – o estereótipo deve descrever como as pessoas do grupo
provavelmente agirão e não fazer julgamentos, avaliando essas pessoas como boas ou más;
 Utilizados como uma primeira ideia ou previsão sobre o comportamento das pessoas antes de se
ter informação direta sobre a pessoa ou pessoas específicas em questão;
 Modificados com base na observação e experiência com pessoas específicas em situações
concretas.

Perceções relacionadas com o trabalho

 Perceção de justiça organizacional (organizational justice): perceção de equidade e retidão no

que diz respeito às recompensas (justiça distributiva), procedimentos (justiça procedimental) e
relacionamentos (justiça interacional) na organização;
 Perceção de apoio organizacional (organizational support): perceção do grau em que a
organização se preocupa com o bem-estar e o desenvolvimento dos seus colaboradores;
 Perceção de politização organizacional (organizational politics): perceção do grau em que os
comportamentos e decisões na organização refletem os interesses pessoais de alguns e/ou não
são sancionados por regras nem baseados em procedimentos racionais;
 Perceção de sentido do trabalho (work meaningfulness): perceção da significância ou valor do
trabalho/função desempenhada.

5. Atribuições: razões utilizadas por um indivíduo para explicar o comportamento de outros. Estas
razões podem ser de natureza interna (o comportamento é atribuído a qualidades e caraterísticas
do indivíduo ou do grupo a que pertence) ou externa (o comportamento é atribuído a fatores
situacionais ou do ambiente).
6. Atitudes: Conjunto relativamente estável de sentimentos, convicções e intenções
comportamentais sobre determinados objetos, pessoas ou instituições; Declarações de avaliação
ou julgamentos sobre objetos, pessoas ou eventos.

Componentes essenciais das atitudes:

 Componente cognitiva – convicções, sejam verdadeiras ou falsas, sobre o objeto da atitude;

  Componente afetiva – aspeto emocional, grau em que se gosta ou não se gosta do objeto de
atitude;
 Componente comportamental – intenção de se comportar de maneira consistente com as suas
convicções e sentimentos sobre o objeto da atitude.

Atitudes e Estereótipos:

 Componente cognitiva – convicções que os membros de determinado grupo têm determinadas

caraterísticas pessoais ou comportamentais = Conceito de Estereótipo;
 Componente afetiva – sentimentos negativos sobre o grupo em questão, extensivos a pessoas
específicas desse grupo = Conceito de Preconceito;
 Componente comportamental – comportamento com pessoas específicas consistente com
preconceitos = Conceito de Discriminação.

Relação entre atitudes e comportamento: Embora os estudos indiquem que as atitudes influenciam o
comportamento, o comportamento pode não ser consistente com a atitude. Uma explicação possível
reside na existência de variáveis moderadoras (Importância, Especificação, Pressões sociais, Experiência
direta) entre a atitude expressa e o comportamento.

As pessoas utilizam as atitudes para justificar uma ação já realizada e não para agir de acordo com essa
atitude: Teoria da auto-perceção

Atitudes relacionadas com o trabalho:

 Satisfação com o trabalho, tarefa ou função (Job Satisfaction) – atitude face às funções ou tarefas
e às condições de trabalho;
 Compromisso com a organização (Organizational Commitment) – atitude face à manutenção da
situação de colaborador da empresa no futuro;
 Empenhamento no trabalho (Job Involvement) – atitude quanto ao investimento pessoal no
trabalho e ao grau de centralidade que o trabalho adquire na vida da pessoa;
 Identificação com a organização – grau as pessoas se identificam com uma organização onde
trabalham por acreditarem nos seus valores e normas;
 Engagement – estado mental positivo em relação ao trabalho, caraterizado por vigor, dedicação e
absorção;
 Comportamentos de Cidadania Organizacional – comportamentos espontâneos e cooperativos
dos membros da organização (Ajuda, Desportivismo, Lealdade, Obediência, Iniciativa, Virtude
Cívica, Auto-desenvolvimento).

7. Motivação: Forças conscientes e inconscientes que causam, canalizam e sustentam o

comportamento e as ações das pessoas. A motivação é um dos vários fatores de desempenho.

Teorias iniciais sobre a motivação

  Taylor (1856 – 1915): Análise da tarefa (estudo dos tempos, movimentos e equipamentos) e
desenho da melhor maneira de a realizar; Seleção e formação do trabalhador; Motivação através
de incentivos salariais.
 Elton Mayo (1880-1949): Experiência na fábrica de Hawthorne da General Electrics; Motivação
através da satisfação das necessidades sociais dos trabalhadores.
 McGregor (1906 – 1964):
-Teoria X: Defende que a maioria das pessoas terá de ser controlada, coagida, recompensada ou
ameaçada com punições para que se esforce por atingir objetivos. O ser humano médio tem
tendência para não gostar de trabalhar, evitando-o sempre que possível; não tem ambições e
prefere ser dirigido para evitar responsabilidades; resiste à mudança.
-Teoria Y: O controle e ameaça de punições não são a única maneira de conseguir que as pessoas
se esforcem, sendo que o empenhamento acontece quando os empregados podem dirigir as suas
ações e atingir objetivos pessoais. O dispêndio de energia física e mental no trabalho é tão
natural como brincar ou descansar. O ser humano médio aprende, nas condições próprias, não só
a aceitar como a procurar responsabilidades e pode ser criativo na resolução de problemas.

Abordagens contemporâneas sobre a Motivação

 Teorias de Conteúdo – Focalizam-se no estudo das necessidades cuja satisfação leva os

indivíduos a agirem de determinada maneira.
  Teorias de Processo – Focalizam-se no processo que guia as pessoas a agirem para satisfazerem
as suas necessidades.
 Teorias de Reforço – Sugerem que o comportamento das pessoas está relacionado com as
consequências das ações anteriores.

Teorias de Conteúdo:

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Teoria ERG de Alderfer

Necessidades de
crescimento
 Necessidades de
relacionamento

Necessidades de
existência

Teoria da Motivação / Higiene de Herzberg

Teoria da Necessidades Adquiridas de McClelland

Aplicações das teorias de conteúdo

Faz sentido ajudar as pessoas a satisfazer as suas necessidades nas organizações:

 Promover uma força de trabalho saudável – satisfazer as necessidades fisiológicas através do

fornecimento de condições e incentivos para a sua saúde física e mental (ex: clube de desporto
da empresa, descontos em Health Clubs e Ginásios);
 Dar condições de segurança financeira – uma importante componente das necessidades de
segurança;
 Criar oportunidades de socialização – organizar eventos que ajudem a satisfazer as necessidades
sociais (ex: Festas de Natal);
 Reconhecer o desempenho dos empregados – desenvolver programas que satisfaçam as
necessidades de auto-estima (ex: empregado do mês);
 Tornar o conteúdo do trabalho mais interessante – reestruturar as tarefas de modo a potenciar o
interesse das pessoas na sua realização (job enlargement, job enrichment, job characteristics
model, employee involvement programs, job crafting).

-Job enlargement: Expansão do conteúdo do trabalho de forma a incluir maior variedade e mais tarefas
no mesmo nível de responsabilidade. Não aumenta as responsabilidades nem as competências necessárias
para desempenhar a tarefa (horizontal job loading). Pode ajudar a melhorar o desempenho, mas os efeitos
podem não ser duradouros.

-Job enrichment: Dar aos empregados um maior nível de controlo sobre o seu trabalho, incluindo o seu
planeamento, organização, implementação e avaliação. Os empregados determinam como realizar as suas
tarefas (vertical job loading). Apesar de bem-sucedido em algumas organizações, há dificuldades na
implementação, sobretudo devidas à falta de aceitação por parte dos trabalhadores e chefias.

-Job characteristics model: Especifica que enriquecer alguns aspetos do trabalho altera os estados
psicológicos de maneira a afetar a motivação, satisfação e desempenho. Integra os seguintes
componentes: Dimensões fundamentais do trabalho; Estados psicológicos críticos. É especialmente eficaz
com pessoas de elevado índice de necessidades de crescimento (Alderfer) e de realização (Maslow,
McClelland).

Dimensões fundamentais do trabalho:

 Variedade de competências – extensão em que o trabalho requer a utilização de diferentes

conhecimentos, talentos e capacidades.
 Identificação com a tarefa (ou resultado final) – grau em que um trabalho é realizado desde o
princípio ao fim pelo trabalhador ou dividido nas suas componentes por diferentes trabalhadores.
 Significância da tarefa – impacto do trabalho para outras tarefas e pessoas na organização.
 Autonomia – grau de liberdade para fazer o trabalho como desejado.
 Feedback – informação sobre a evolução do desempenho.

Estados psicológicos críticos:

 Sentido percebido – importância e valor do trabalho – resulta da variedade de competências,

identificação com a tarefa e significância.
 Responsabilidade pessoal – resulta da autonomia.
 Conhecimento dos resultados – resulta do feedback.

-Job crafting; Processo em que são os próprios trabalhadores a modificar/adaptar o conteúdo do seu
trabalho. Os trabalhadores passam a ter mais controlo sobre o seu trabalho, valorizando-o e contribuindo
para a sua manutenção, melhorando a sua imagem e o relacionamento com os outros. Apresenta impacto
sobre o sentido do trabalho e o bem-estar.

Teorias de Processo:

Teoria das Expectativas de Vroom

Aplicações da teoria das expectativas:

 Melhorar as expectativas das pessoas sobre a relação entre esforço e desempenho – dar
condições para que o nível de desempenho estabelecido seja possível de atingir; dar formação às
pessoas para melhorar a sua eficácia e eficiência no posto de trabalho.
 Clarificar a ligação entre desempenho e recompensas – Potenciar as convicções relativas à
instrumentalidade, especificando que comportamento leva a que recompensas. Exemplo:
implementação de sistemas de remunerações com base variável, especificando os critérios para
essa variabilidade.
 Implementar sistemas de recompensas de valência positiva – Por exemplo, sistemas de
incentivos em que cada trabalhador pode selecionar os benefícios adicionais que considera mais
interessante a partir de um menu de alternativas disponíveis.

Teoria da Equidade de Adams: Baseada na comparação do rácio pessoal dos outputs/inputs, com o
mesmo rácio de outra pessoa.

 Outputs – Recompensas, tais como salário e reconhecimento, que as pessoas recebem.

 Inputs – Contribuições para o trabalho, tais como a experiência, qualificações, ou tempo de
trabalho realizado.

Aplicações da teoria da equidade:

 Conselhos relacionados com o lado estrutural da justiça: Dar oportunidade às pessoas de se

pronunciarem sobre como as decisões são tomadas; Fornecer oportunidade de os erros serem
corrigidos; Aplicar regras e procedimentos de forma consistente; Tomar decisões com critérios
objetivos (ex: senioridade, desempenho, skill-based pay).
  Conselhos relacionados com o lado social da justiça: Justificação – dar informação completa
sobre as causas da decisão; Sensibilidade social – dignidade e respeito demonstrados quando se
apresenta um resultado indesejado.

Teoria do estabelecimento de objetivos de Locke e Latham: Ter um objetivo funciona como

motivação porque influencia: As crenças das pessoas sobre a sua capacidade de desempenhar a tarefa –
Self-efficacy; O grau em que as pessoas se empenham no cumprimento da tarefa – Goal commitment.

Aplicações da teoria do estabelecimento de objetivos:

 Implementação de Programas de Gestão Participativa por Objetivos (GPO ou MBO –

Management by Objectives).
 G.P.O. - sistema de gestão que integra as atividades chave de uma forma sistemática, dirigidas
para a obtenção consciente, eficaz e eficiente dos objetivos individuais e organizacionais
(Koontz, 1995).
 Divulgação da G.P.O. – Peter Drucker, com o livro “The practice of management” (1954).

Gestão por Objetivos (GPO): Dá ênfase à participação dos subordinados no estabelecimento dos
objetivos, ao autocontrolo, à autodireção e à avaliação do desempenho. Corporiza a teoria Y de
McGregor, dado que envolve uma conceção sobre a natureza humana baseada na confiança e cooperação.

Processo de GPO:

 Estabelecimento dos objetivos globais da organização, realizado pelos gestores de topo.

 Estabelecimento preliminar dos objetivos específicos pelo subordinado, com base no contexto
fornecido pelo superior.
 Discussão dos objetivos e acordo entre superior e subordinado.
 Desempenho do subordinado.
 Superior e subordinado reúnem-se periodicamente para avaliar em conjunto o desempenho do
subordinado e implementar medidas corretivas se for caso disso.
 Revisão e apreciação finais do desempenho.
 O subordinado será recompensado com base no grau em que os objetivos forem alcançados.
 Reinicia-se a sequência com o estabelecimento de novos objetivos.

Teorias de Reforço

Teoria do Reforço de Skinner

 O comportamento é reforçado pelas suas consequências;

 Consequências positivas – respostas semelhantes a situações semelhantes; Consequências
negativas – mudança de comportamento de forma a evitar as consequências.
8. Stress: O stress ocorre quando existe um desequilíbrio entre as exigências do ambiente e a
capacidade de resposta da pessoa. As causas potenciais de stress relacionadas com o trabalho
podem ser:
 Exigências do posto de trabalho: Algumas funções são mais passíveis de gerar stress do
que outras, dependendo se essas funções: Requerem a tomada de decisões; Envolvem
um controlo constante; Requerem trocas de informação constantes; Ocorrem em
situações físicas desagradáveis; Envolvem o desempenho de tarefas pouco estruturadas;
Requerem que se lide com o público.
 Conflito de papéis: Stress gerado por diferentes expetativas ou pressões sobre como
desempenhar a função ou tarefa. Podem ter diferentes origens:
-Origem intra-emissor: Um superior envia expetativas ou pressões inconsistentes.
-Origem inter-emissores: Pessoas diferentes enviam diferentes expetativas ou pressões
-Origem inter-papéis: Os diferentes papéis de uma pessoa podem gerar
incompatibilidade de bom desempenho (ex: papéis familiares e profissionais)
-Origem pessoal: As expetativas ou pressões violam os valores ou o código de ética do
indivíduo.
 Ambiguidade de papéis: stress gerado por falta de informação ou incerteza sobre como
cumprir os requisitos da tarefa ou função
 Overload (excesso de trabalho): Pode ser de carater quantitativo (a situação requer ao
indivíduo que realize mais trabalho do que ele consegue num dado período de tempo)
ou de carater qualitativo (Convicção por parte do indivíduo de que não tem as
competências ou capacidades para realizar o trabalho)
 Underload (insuficiência de trabalho): Pode ser de carater quantitativo (situação em que
os indivíduos têm pouco que fazer e podem passar o tempo sem fazer nada) ou
qualitativo (falta de estímulo mental para realizar o trabalho (ex: tarefas rotineiras e
repetitivas).
 Falta de apoio da hierarquia, dos pares ou dos subordinados: stress causado por
isolamento. A presença de outras pessoas é um meio eficaz de lidar com o stress em
geral.
 Responsabilidade por outros: motivar, punir, ou recompensar pessoas, bem como ter de
comunicar em público, leva a índices mais elevados de stress do que lidar com outras
funções organizacionais.
 Assédio sexual: avanços sexuais indesejados, ou uma conduta verbal ou física de
natureza sexual.
 Assédio psicológico: exposição a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e
prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício das funções.
Diferenças individuais nas causas e consequências do stress

 Perceções – moderam a relação entre uma causa de stress e a reação do indivíduo. A mesma
situação pode ser vista como uma oportunidade ou uma ameaça, consoante as perceções do
indivíduo;
 Experiência – tende a estar negativamente relacionada com o stress;
 Locus de controle – Os indivíduos com locus de controle interno percebem o trabalho como
menos stressante do que os indivíduos com locus de controle externo;
 Tipo A e B – Tipo A menos resistente aos efeitos do stress do que tipo B.

Efeitos do stress

 Efeitos fisiológicos: Mudanças no metabolismo; Aumenta ritmo cardíaco e respiratório;

Aumenta pressão sanguínea; Dores de cabeça frequentes; Induz ataques cardíacos.
 Efeitos psicológicos: Diminui a satisfação com o trabalho; Aumenta a depressão e ansiedade;
Aumenta a tensão e irritabilidade; Aumenta o desinteresse e a procrastinação; Induz burnout
(Síndrome que resulta da exposição prolongada ao stress e que se carateriza pela exaustão
emocional, por atitudes cínicas face ao trabalho e carreira, bem como pela tendência para avaliar
negativamente as realizações no trabalho.
 Efeitos comportamentais: reduz a produtividade; aumenta os níveis de absentismo e de turnover.

9. Tomada de decisão

Processo de tomada de decisão: conjunto de ações e fatores dinâmicos que começam com a
identificação de um estímulo para a ação e terminam com um empenhamento específico em agir. Por
outras palavras, consiste na identificação e seleção de cursos de ação necessários para resolver um
problema específico ou tirar partido de uma oportunidade. Segundo John Dewey (1910), o processo de
tomada de decisão é composto pelas seguintes fases: identificação do problema; identificação das
alternativas; escolha das alternativas.

Tomada de decisão: Momento de escolha, incluído num processo em curso, no qual se avaliam
alternativas, visando atingir um objetivo.

Decisão: Resultado do processo de tomada de decisão – alternativa escolhida.

O modelo racional clássico

 Conhecimento de todos os objetivos por parte do decisor e sua integração numa função de
utilidade, a qual representa o grau do “valor” ou “utilidade” associado às diferentes
consequências possíveis das suas decisões, em função dos objetivos;
 Conhecimento de todas as soluções alternativas possíveis;
 Conhecimento e avaliação probabilística de todas as consequências de cada alternativa;
 Seleção da alternativa cujas consequências se situem mais acima na função de utilidade.

Instrumentos básicos para decidir

 Informação
 Soluções alternativas

Comportamentos relativos à informação

  Comportamento de Maximização – Tendência para querer obter toda a informação disponível
sobre o assunto em questão.
 Comportamento Satisfaciente – Tendência para querer obter apenas um volume de informação
que seja satisfatório e eficiente para dar resposta ao assunto em questão.

Comportamentos relativos às soluções

 Comportamento Uni-Focus – Tendência para desenvolver e analisar em profundidade uma única

solução ou curso de ação de cada vez.
 Comportamento Multi-Focus – Tendência para desenvolver e analisar em termos gerais várias
soluções ou cursos de ação em simultâneo.

Tipologia de comportamentos individuais de tomada de decisão (Driver et al., 1996)

Estilo Vantagens Desvantagens Eficaz quando

-Situações que
-Atenção limitada às
requerem uma ação
-Rápido especificidades das
Decisivo rápida
-Consistente situações
-Situações não
-Rígido
complexas
-Situações que
-Inconsistente
-Rápido requerem
Flexível -Perspetiva de curto-
-Oportuno frequentemente
prazo
escolhas imediatas
-Situações que
requerem um
-Demasiado envolvido
-Elevada qualidade planeamento preciso
Hierárquico em detalhes
-Lógico -Situações que
-Rígido
requerem um
especialista
-Situações complexas e
-Indecisivo
-Espírito aberto inter-relacionadas
Integrativo -Incapaz de cumprir
-Informado -Situações com
prazos
objetivos conflituantes

Antecedentes Sociais do Comportamento Organizacional

 1. Tipos de grupos:
 Grupos Formais: Definidos pela organização e orientados para a prossecução de objetivos
organizacionais. Podem se dividir em grupos de estrutura – determinados pelo organigrama da
empresa e compostos por indivíduos que reportam ao mesmo superior – e grupos de tarefa -
formados para a realização de uma tarefa específica, sendo os membros escolhidos pelos seus
conhecimentos e não pela sua posição na organização.
 Grupos Informais: Desenvolvem-se de forma espontânea na organização, à margem das
relações oficialmente definidas. Podem se dividir em grupos de interesse – grupo que se junta
voluntariamente para expressar ou satisfazer uma necessidade comum – e grupos de amizade –
formados com base em características comuns dos membros, ultrapassando muitas vezes as
fronteiras do local de trabalho.

2. Recursos do grupo: conhecimentos, competências, habilidades, personalidade

3. Estrutura do grupo: tamanho, composição, papéis, normas, status, coesão

Composição do grupo: diversidade, demografia, classes

Papéis no grupo

Diferenciação de papéis – tendência para a emergência de papéis especializados, à medida que o grupo se
desenvolve:

 Papel de orientação para a tarefa – atividades de um membro do grupo que, mais do que os
outros, ajuda o grupo a atingir o seu objetivo.
 Papel socio-emocional – atividades de um membro do grupo que desenvolve e mantem boas
relações entre os membros, ou que dá apoio e conforto aos outros membros.
 Papel de interesse próprio – atividades de um membro do grupo que se focaliza nos seus
interesses pessoais, muitas vezes à custa dos outros.

Normas do grupo: Regras que guiam o comportamento dos membros do grupo. Indicam os padrões de
comportamento considerados aceitáveis ou não aceitáveis, e são seguidos pelos membros do grupo.
Conformidade – ajustamento do comportamento individual conforme as normas do grupo. Tipos de
normas: desempenho, aparência, recursos, sociais.

Status do grupo: prestígio relativo, posição social, ou avaliação dada a um grupo pelos outros. O status
pode ser formal – prestígio resultante da posição oficial na organização. Pode ser acompanhado de
símbolos de status (objetos que refletem a posição da pessoa na hierarquia do poder) – e informal –
prestígio atribuído por determinadas características que não são formalmente reconhecidas pela
organização.

Coesão do grupo: Grau em que os membros de um grupo desejam continuar a fazer parte desse grupo. É
influenciada por fatores como a dificuldade de iniciação ao grupo, as condições de ameaça externa, a
quantidade de tempo que os membros passam juntos, o tamanho (grupos mais pequenos tendem a
apresentar maior coesão) e a história de sucesso. A coesão pode ser problemática se os objetivos do grupo
forem contrários aos da organização.

Tamanho do grupo: grupos pequenos, grupos grandes, sinergia, social loafing

Social loafing: Tendência para os membros do grupo exercerem menos esforço individual em tarefas
aditivas à medida que o tamanho do grupo aumenta.

 Tarefas aditivas são tarefas de grupo em que o esforço coordenado de várias pessoas é
adicionado para resultar no produto final.
 Teoria do impacto social – o efeito de qualquer força social sobre um grupo é dividida
igualmente entre os seus membros. Assim, quanto maior for um grupo, menor a pressão sobre
cada membro para ter um bom desempenho.

Sinergia: Os resultados obtidos pelo grupo são superiores à soma de contribuições individuais feitas
isoladamente.

 Social facilitation theory - o desempenho pode subir ou descer em consequência da presença de

outras pessoas.

Tradicionalmente a avaliação do desempenho estava centrada no ocupante do cargo, isto é, em cada

indivíduo. Atualmente o trabalho em grupo tornou-se cada vez mais comum e o desempenho do indivíduo
refere-se muitas vezes à sua contribuição para o desempenho do grupo. Este aspeto levanta alguns
problemas, porque nem sempre é fácil identificar o papel e contributo de cada indivíduo no grupo.

 Uma solução geralmente utilizada será atribuir a responsabilidade pela avaliação aos colegas do
grupo, que conhecerão bem o desempenho de cada membro. No entanto, esta solução apresenta
alguns obstáculos, tais como a coproteção entre os membros do grupo, fomentada pelo espírito
de equipa ou, por outro lado, o surgimento de conflitos no seio do grupo. Esta resulta geralmente
melhor em grupos provenientes de sociedades individualistas.
 Outra solução consiste em avaliar o grupo com base no desempenho global, pondo de parte
medidas individuais. Se bem que esta medida pode potencialmente fortalecer o espírito de
equipa, pode também gerar injustiças no seio do grupo. Esta medida apresenta melhores
resultados em grupos provenientes de sociedades coletivistas.

Perceção de justiça nas recompensas

 Equity rule – as recompensas são proporcionais às contribuições individuais. É considerada justa

nos países individualistas;
 Equality rule – as recompensas são iguais para todos, independentemente das contribuições
individuais. É considerada justa nos países coletivistas;
 Need rule – as recompensas são proporcionais às necessidades de cada um. É considerada justa
nos países coletivistas, em particular nos antigos países da União Soviética;
 Seniority rule – as recompensas estão ligadas à antiguidade e/ou posição hierárquica. É
considerada justa nos países de forte distância hierárquica e coletivistas.

Tomada de decisão em grupo

Vantagens Desvantagens
-Diversidade de perspetivas -Indivíduos dominadores
-Mais informação -Responsabilidades mais ambíguas
-Maior qualidade -Custos de tempo
-Maior envolvimento -Pressões de conformidade

A eficácia e eficiência da tomada de decisões em grupo resulta da conjugação de alguns fatores,

nomeadamente o rigor, criatividade, aceitação e rapidez.
Disfunções da decisão em grupo

 Conformidade – Ajustamento do comportamento individual de acordo com as normas do

grupo;
 Groupthink – Fenómeno que ocorre quando o grupo está mais interessado em minimizar o
conflito ou em conseguir um consenso do que em analisar, criticar, e avaliar ideias. Apresenta os
seguintes efeitos:
-Os membros do grupo racionalizam qualquer resistência às suas premissas;
-Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que momentaneamente expressam dúvidas
a respeito de qualquer visão partilhada pelo grupo, ou sobre quem questiona a validade dos
argumentos que apoiam a alternativa favorita do grupo;
-Os membros que têm dúvidas ou pontos de vista diferentes procuram não se desviar do que
parece ser o consenso do grupo, seja calando-se sobre suas apreensões, seja minimizando para si
mesmos a importância de suas dúvidas;
-Parece haver uma ilusão de unanimidade.
 Groupshift – diferença entre o nível de risco assumido pelo grupo em relação ao que os seus
membros individuais assumiriam.

Os grupos multiculturais têm menor propensão para estas disfunções.

4. Poder, manobras políticas e confiança

Poder: Capacidade de mudar o comportamento, atitudes e decisões de outros de acordo com o que se
deseja.

Manobras políticas: Atividades não requeridas pela posição formal na organização, mas que influenciam
ou procuram influenciar o comportamento de outros, em particular a distribuição de vantagens e
desvantagens na organização.

Influência social – Efeitos sobre o comportamento de outros.

Fontes de poder ligadas à posição na organização

 Poder legítimo – derivado da posição na hierarquia e do reconhecimento da autoridade por

outros;
 Poder coercivo – derivado da possibilidade de impor punições e de gerar medo nos outros;
 Poder de recompensa – derivado da possibilidade de distribuir recompensas valorizadas por
outros;
 Poder de informação – derivado da possibilidade de controlar informação necessária a outros.
Fontes de poder ligadas às caraterísticas do indivíduo

 Poder técnico – derivado de conhecimentos e competências superiores aos outros numa

determinada área;
 Poder de referência – derivado da admiração e respeito de outros pelas suas características e
traços pessoais. Ligado ao carisma da pessoa.

Tipos de manobras políticas:

-Manobras políticas relacionadas com a informação

 Controle da informação – Controlar a informação que chega às pessoas, procurando que não
tenham acesso a informação contrária aos interesses do próprio;
 Manipulação da informação – Distorcer o conteúdo da informação, excluir detalhes ou organizar
a informação de modo a tentar conseguir que as interpretações vão no sentido dos interesses do
próprio;
 Timing na comunicação da informação – escolher o momento em que a comunicação terá maior
impacto positivo ou menor impacto negativo.

-Manobras políticas relacionadas com as alianças

 Desenvolver bases de apoio

-Reciprocidade – dar favores procurando ser retribuído quando necessário.
-Manobras de bastidores – negociar interesses com outros antes da reunião formal ter lugar;
 Formar alianças – juntar-se a outras pessoas ou grupos para alcançar poder pelos números;
 Destruir alianças – criar conflitos que levam ao enfraquecimento de alianças contrárias aos
interesses do próprio;
 Aumentar importância do departamento ou unidade – mais pessoas ou tarefas imprescindíveis.

-Manobras políticas relacionadas com as ligações aos poderosos

 Padrinhos – procurar proteção de pessoas poderosas;

 Apadrinhamento – Dar apoio a alguém que está em nítida ascensão, embora ainda não tenha uma
posição elevada;
 Concordância – conformidade e apoio a tudo o que é dito;
 Favores – prestar favores para cair nas suas boas graças;
 Destruir imagem de outros – procurar que pessoas com interesses opostos caiam em desgraça.

-Manobras políticas relacionadas com a Imagem

 Aparência física – procurar ter um vestuário adequado a cada ocasião;

 Aparência de produtividade – procurar parecer muito ocupado;
 Aparência de sociabilidade – procurar dar imagem de simpatia e afabilidade numas situações, e
de distância e dureza noutras;
 Arranjar bodes expiatórios – culpabilizar outros pelos erros próprios para manter uma boa
imagem pessoal;
 Apropriar-se do trabalho de outros – receber louvores sem indicar que o trabalho foi feito por
outros ou com outros.

Fatores individuais com influência nas manobras políticas

 Nível de self monitoring

 Necessidade de poder
 Locus de controle interno
 Investimento na organização
 Perceção de alternativas
 Expetativas de sucesso
Efeitos da perceção das manobras políticas

 Diminuição da satisfação no trabalho

 Aumento da ansiedade e do stress
 Aumento das demissões
 Declínio do desempenho

Confiança: Expetativa positiva de que os outros não se comportarão de maneira oportunista. Convicção
da boa-vontade dos outros e crença que se irão comportar de acordo com os interesses do grupo.

Tipos de confiança

 Confiança baseada no cálculo: Confiança baseada no medo de represálias no caso do não

cumprimento das obrigações;
 Confiança baseada no conhecimento: Confiança que tem por base a previsibilidade do
comportamento que resulta de um histórico de interações;
 Confiança baseada na identificação: Confiança baseada na compreensão mútua e na
concordância sobre intenções e desejos.

Efeitos da confiança

 Partilha da informação
 Eficácia do grupo
 Produtividade
 Aceitação do risco

5. Liderança: Capacidade de influenciar um grupo no sentido de atingir objetivos. Processo pelo

qual um indivíduo usa técnicas não coercivas para influenciar os outros membros do grupo no
sentido de atingir os objetivos do grupo ou da organização.
Enquanto a liderança envolve líderes e seguidores e é uma influência de relacionamento, a
gestão envolve gestores e subordinados, tratando-se de um relacionamento de autoridade.
A liderança envolve a articulação de uma visão organizacional, a introdução de mudanças de
vulto, a atuação inspiracional e a capacidade para lidar com a turbulência do ambiente externo.
Por outro lado, a gestão representa a implementação da visão do líder e das mudanças por ele
introduzidas, e a administração das infraestruturas organizacionais.

Traits predicting leadership effectiveness

 High energy level and stress tolerance

 Self-confidence
 Internal locus of control
 Emotional maturity
 Personal integrity
 Socialised power motivation
 Moderately high achievement orientation
 Low need for affiliation

Teorias de liderança:
 A) Teorias dos traços – Focalizam-se em traços de personalidade, sociais, físicos ou intelectuais
que distinguem os líderes dos não líderes. Alguns traços aumentam a probabilidade do sucesso,
mas não garantem o sucesso. Não há traços associados ao sucesso em todas as situações – os
traços aplicam-se a situações particulares. As relação causa-efeito não é clara. Um líder é bem-
sucedido porque tem autoconfiança, ou adquire autoconfiança porque tem sido bem-sucedido?

B) Teorias dos comportamentos – Focalizam-se em comportamentos específicos que distinguem

os líderes dos não líderes.
-Iniciar Estrutura / Consideração (Ohio State University);
-Orientação para as Pessoas / Orientação para a Tarefa (University of Michigan);
-A grelha de gestão (Blake e Mouton).

Iniciar Estrutura / Consideração

 Iniciar estrutura – grau em que o líder define e estrutura o seu papel e o papel dos subordinados
para que os objetivos sejam atingidos;
 Consideração – grau em que o líder procura ter relações de trabalho caraterizadas pela confiança
mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e atenção aos seus sentimentos.

Orientação para a tarefa / Orientação para as pessoas

 Orientação para a tarefa – Focalização nos aspetos técnicos das tarefas e no seu cumprimento;
 Orientação para as pessoas – Focalização nas relações interpessoais.

A grelha de gestão

C) Teorias contingenciais – Focalizam-se na adequação do estilo de liderança a cada situação

específica.
 Modelo Contingencial de Fiedler:
 Modelo da Participação e Liderança (Vroom e Yetton):

Fornece uma sequência de regras que devem ser seguidas para a determinação da forma e do
volume de participação no processo decisório, de acordo com diferentes tipos de situação:

-Importância da decisão

-Se o líder tem uma quantidade suficiente de informações para tomar uma boa decisão

-Quão bem estruturado está o problema

-Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às alternativas de solução

-Se os subordinados têm informações suficientes para tomar boas decisões

-As limitações de tempo do líder, que podem restringir o envolvimento dos subordinados

-Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos são justificáveis

-Importância do uso da participação como uma ferramenta para o desenvolvimento das

habilidades decisórias dos subordinados.

 Modelo do Caminho-Objectivo/Meta-caminho (Path-Goal) de House

 -Liderança instrumental: Orienta os subordinados para o que devem fazer e como devem
atuar, planeia e coordena o trabalho, controla o cumprimento de regras e procedimentos,
estabelece padrões de desempenho. Gera maior satisfação dos subordinados quando as
tarefas são ambíguas ou stressantes do que quando estão bem estruturadas. É considerada
redundante por trabalhadores com elevadas competências e elevada experiência;

-Liderança apoiante: Mostra respeito e consideração pelo bem-estar e necessidades dos

colaboradores, atua cortesmente e com justiça, cria um ambiente social amigável. Gera
maior desempenho e satisfação dos subordinados quando as tarefas estão bem estruturadas;

-Liderança participativa: Consulta os trabalhadores, solicita-lhes sugestões, e toma as

respetivas ideias em conta quando toma decisões. Gera maior satisfação para subordinados
com locus de controle interno;

-Liderança orientada para o êxito: Estabelece metas desafiadoras para os colaboradores,

enfatiza a excelência, tenta descortinar modos de alcançar melhorias. Transmite aos
colaboradores a expetativa de que eles alcançarão elevados desempenhos. Em situações
ambíguas, aumenta as expetativas dos subordinados de que o esforço conduz a desempenho.

 Leader-member exchange theory (Graen e colegas):

Os líderes criam “in-groups" e “out-groups”. Os liderados que fazem parte do “in-group"

são aqueles em que o líder confia, recebem mais tempo de atenção, mais privilégios e
melhores avaliações de desempenho, pelo que apresentam rotatividade menor e estão mais
satisfeitos. Por outro lado, os liderados que fazem parte do out-group recebem menos tempo,
menor parte das recompensas controladas pelo líder, e a sua relação com o líder é baseada
na autoridade formal.

 Modelo da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard:

Modelos de liderança que incorporam princípios éticos

 Liderança transformacional: A liderança transformacional é concetualizada como um conjunto

de efeitos sobre os seguidores, motivando-os a atingirem níveis de desempenho para além do
mero cumprimento dos objetivos estabelecidos, inspirando-os para transcenderem os seus
 interesses pessoais, e transmitindo-lhes confiança de que são capazes de ter níveis superiores de
desempenho.

Compreende as seguintes dimensões:

-Influência Idealizada: o comportamento do líder serve de modelo aos seguidores, que se

identificam, confiam, e se sentem inspirados por ele;
-Motivação Inspiracional: o líder consegue inspirar e motivar os seguidores porque tem uma
visão e consegue comunicá-la de forma clara e apelativa;
-Estimulação Intelectual: comportamentos para incentivar os seguidores a serem criativos e
inovadores, e a questionarem as suas crenças e o status quo;
-Consideração Individualizada: o líder demonstra uma genuína preocupação com as necessidades
dos seus subordinados e apoia o seu desenvolvimento pessoal.

Efeitos: desempenho individual, desempenho de equipas, desempenho organizacional,

comportamento inovador e comportamentos de cidadania organizacional.

 Liderança autêntica: padrão de comportamentos de liderança que promove a ética. Um líder

autêntico carateriza-se por:
-Ter um sentido do que é a finalidade da sua liderança, colocando paixão na prossecução dessa
finalidade;
-Praticar valores sólidos, nos quais acredita genuinamente;
-Liderar com o coração, tanto quanto com a razão;
-Estabelecer relações duradouras através do modo como trata as pessoas;
-Demonstrar ter a autodisciplina necessária para atingir resultados.

Compreende as seguintes dimensões:

-Perspetiva Moral Internalizada: grau em que as ações do líder são guiadas pelos seus valores e
não por pressões externas;

-Autoconsciência: o conhecimento e compreensão que o líder tem de si mesmo, incluindo o seu

desenvolvimento cognitivo, emocional e moral. Conhecendo as suas forças e fraquezas, assim
como os seus valores, haverá uma maior probabilidade de que o líder aja de acordo com os
mesmos;

-Transparência de Relacionamento: capacidade que o líder tem de articular os seus valores e

pensamentos nas interações com os subordinados. Indica o grau de abertura na partilha de
informação com os subordinados

-Processamento Equilibrado: capacidade de processar informação objetivamente e de refletir

criticamente sobre diferentes opiniões e perspetivas antes de tomar uma decisão.

Efeitos: desempenho individual, desempenho das equipas, qualidade do serviço,

comportamentos de cidadania organizacional, engagement, saúde e bem-estar, bullying e falta de
civismo, retenção dos colaboradores, satisfação com o trabalho e a carreira, criatividade, estados
psicológicos (otimismo e confiança), identificação e confiança nos líderes

 Liderança servidora: Carateriza-se pela preocupação genuína do líder em servir os seguidores,

sendo que este encontra-se comprometido em promover o desenvolvimento e crescimento,
criando uma organização saudável e produzindo um impacto positivo na sociedade em geral.

Compreende as seguintes dimensões:

-Subordinação voluntária: disponibilidade para responder a oportunidades de estar ao serviço dos

outros sempre que houver uma necessidade legítima;

-Autenticidade pessoal: demonstração consistente de humildade, integridade, responsabilidade,

segurança e vulnerabilidade;
 -Relação de aliança: aceitação dos outros como são, com demonstração de disponibilidade e de
colaboração num plano de igualdade;

-Moralidade responsável: assegurar que tanto os fins como os meios são moralmente legítimos e
eticamente justificados;

-Espiritualidade transcendental: sentido de missão, liderança baseada em valores espirituais,

coerência e procura de sentido;

-Influência transformadora: capacidade de transformar os outros em múltiplas dimensões e assim

trazer mudanças positivas às organizações e à sociedade.

Efeitos: confiança nos líderes e na organização, comprometimento com a organização,

comportamentos de cidadania organizacional, desempenho das equipas, satisfação com o trabalho,
bem-estar dos colaboradores, comportamentos de colaboração, criatividade, retenção dos
colaboradores.

6. Conflito: Processo no qual uma das partes envolvidas tem a perceção que a outra afetou
negativamente (ou poderá vir a afetar) os seus interesses. Desta forma, o conflito carateriza-se
pela presença de interesses opostos entre indivíduos ou grupos, o reconhecimento dessa
oposição, a crença por parte de cada parte de que o outro vai ameaçar esses interesses, a
existência de ações que produzem essa ameaça.

Abordagens sobre o conflito:

 Abordagem tradicional: crença que o conflito tem consequências negativas e deve ser evitado
(1930-1940);
 Abordagem das relações humanas: crença que o conflito é natural e inevitável num grupo (1940-
1970);
 Abordagem interacionista: crença que o conflito não só é uma força positiva num grupo, mas que
é necessário para a eficácia e o desempenho do grupo.

Efeitos do conflito:

 Positivos: Traz à tona problemas que têm sido ignorados; motiva as pessoas a entenderem a
perspetiva/posição dos outros; estimula novas ideias, facilitando a inovação e a mudança; pode
melhorar a qualidade de decisão, na medida em que conduz as pessoas a desafiar a sua forma de
pensar; aumenta o comprometimento com a organização.
 Negativos: origina emoções negativas e stress; reduz a comunicação, que é essencial para a
coordenação; pode conduzir à mudança de estilos participativos para estilos autocráticos; gera
estereótipos negativos; reforça a lealdade de cada indivíduo para com os seus grupos.

Tipos de conflito:

 Funcional: desenvolve os objetivos do grupo e melhora o seu desempenho

 Disfuncional: deteriora as relações do grupo e o seu desempenho
 Conflito sobre tarefas
 Conflito sobre processos
 Conflito interpessoal
Causas do conflito:

 Organizacionais: competição por recursos escassos; interdependência; ambiguidade sobre

responsabilidades
 Interpessoais: atribuições erradas; comunicações inadequadas; perceção pessoal de realismo

Processo de conflito:

 Fase I: Oposição potencial

-Comunicação: dificuldades semânticas, diferenças de conotação, e “ruido”
-Estrutura: tamanho do grupo e especialização das tarefas; clareza/ambiguidade de jurisdição;
compatibilidade entre membros e metas; estilo de liderança; sistemas de recompensa (perde-
ganha); dependência/interdependência dos grupos
-Variáveis individuais: sistemas de valores individuais diferentes; tipos de personalidade
 Fase II: Cognição e personalização
-Conflito percebido: Consciência, de uma ou mais partes envolvidas, da existência de condições
que geram oportunidades para o surgimento de conflitos
-Conflito sentido: Envolvimento emocional no conflito, que gera ansiedade, tensão, frustração
ou hostilidade
 Fase III: Intenções
-Assertividade: Orientação para o alcance dos objetivos e interesses pessoais
-Cooperação: Preocupação com os objetivos e interesses dos outros
As duas dimensões são geralmente consideradas independentes e utilizadas para definir cinco
estilos básicos de intenções sobre o conflito.
  Fase IV: Comportamento

Técnicas de resolução de conflitos

 Resolução de problemas
 Partilha de objetivos
 Aumento dos recursos
 Uso da autoridade
 Modificações de comportamentos
 Modificações de estrutura

7. Negociação: Processo no qual duas ou mais partes trocam bens e serviços e procuram um acordo
sobre a valorização do fornecido por cada parte. Processo no qual lados opostos trocam ofertas,
contraofertas, e concessões, diretamente ou através de representantes. A negociação pode ser
simultaneamente uma forma de resolver conflitos ou uma fonte de conflitos.

Tipos de negociação

Caraterísticas Distributiva Integrativa

Recursos disponíveis Montante fixo Montante variável
Motivação das partes I win, you lose I win, you win
Interesse das partes Opostos Congruentes
Relacionamento Curto prazo Longo prazo

Intervenção de terceiros
  Mediação: o mediador desenvolve esforços para conseguir um acordo voluntário entre as partes,
clarificando o que está em causa e facilitando a comunicação. O mediador não tem poder para
impor uma solução;
 Arbitragem – o árbitro tem poder para impor (ou pelo menos recomendar fortemente) os termos
de um acordo entre as partes;
 Conciliação – o conciliador funciona como intermediário, sendo um canal de comunicação
informal entre as duas partes, permitindo a estas não “perderem face” no processo;
 Consultoria – o consultor fornece informação especializada e imparcial sobre o assunto do
conflito.

Os estilos de negociação variam consoante as diferenças entre sexos, a personalidade e as diferenças

culturais.

Antecedentes Sistémicos do Comportamento Organizacional

1. Cultura organizacional:

-Capacidade coletiva que a organização desenvolveu para sobreviver no meio externo e resolver
problemas no meio interno.

-Perceções partilhadas pelos membros de uma organização.

-Aspetos cognitivos, tais como atitudes, valores, normas de comportamento, e expetativas partilhadas
pelos membros de uma organização.

A cultura organizacional fornece um sentido de identidade, potencia o empenhamento na missão da

empresa, e clarifica e reforça os padrões de comportamento. Como desvantagens, a cultura organizacional
impede a mudança, inibe a diversidade e bloqueia as fusões e aquisições.

Materiais de análise da cultura:

 Pessoas importantes: fundadores, dirigentes, líderes, heróis, mártires

 Histórias: datas importantes, contexto externo
 Sinais e símbolos: espaço, cerimónias e rituais, vestuário
 Valores

Dimensões da cultura organizacional

a) Segundo Hofstede (1991):

 Orientação para Processos / Orientação para Resultados
 Orientação para as Tarefas / Orientação para as Pessoas
 Identidade Organizacional / Identidade Funcional
 Sistemas Abertos / Sistemas Fechados
 Forte Controle / Fraco Controle
 Orientação Pragmática / Orientação Normativa.

b) Segundo O’Reilly et al. (1991); Borg et al. (2011):

 Inovação e risco
 Atenção ao detalhe
 Orientação para os resultados
 Orientação para as pessoas
 Orientação para as equipas
 Agressividade (competitividade)
 Estabilidade

c) Segundo Goffee and Jones (1998):

 Sociabilidade – grau de relações amigáveis entre os membros de uma organização
 Solidariedade – grau de compreensão e ajuda no que respeita às tarefas e objetivos

d) Segundo Desphandé et al. (1993):

 Orientação – Focalização interna /externa
 Estrutura – Organicista / Mecanicista
Competitive values framework (Cameron & Quinn, 2011)

e) Segundo Mole (1992):

 Liderança – Individual ou Grupo
 Estrutura – Formal ou Informal.
Gestão pela cultura

 Os valores e normas que identificam e tornam específica uma cultura organizacional indicam aos
indivíduos aquilo que devem e não devem fazer nessa organização.
 Esse conjunto de valores e normas deverá ser pensado e implementado de acordo com os
objetivos da organização, contribuindo para o seu alcance.
 Processos de intervenção na gestão pela cultura: Transmissão da cultura (processos de seleção,
processos de socialização, papel dos dirigentes); Modificação da cultura (composição da força de
trabalho, fusões e aquisições, projeto da empresa).

Estágios do processo de socialização

 Estágio de pré-chegada: Período de aprendizagem que ocorre antes de o novo funcionário se

juntar à organização;
 Estágio de encontro: o novo funcionário vê o que a empresa é de verdade e confronta-se com a
possibilidade de as expetativas e a realidade divergirem;
 Estágio de metamorfose: o novo funcionário muda e ajusta-se às tarefas, ao grupo de trabalho e à
organização.

2. Mudança Organizacional: Transformações planeadas ou não planeadas na estrutura,

tecnologias, espaços físicos ou pessoas de uma organização. / Desenvolvimento
Organizacional: Mudança planeada nas condições organizacionais para potenciar o
desenvolvimento dos indivíduos e melhorar a eficácia e eficiência organizacional.

Tipos de mudança:

 Mudança de primeira ordem – mudança de natureza contínua e que não envolve grandes
transformações no modo como a empresa opera. Carateriza-se por ser linear e incremental;
 Mudança de segunda ordem – mudança radical que causa grandes transformações em vários
níveis da organização e vários aspetos dos negócios. Trata-se de uma mudança descontínua.

Podem ser objeto de mudança os seguintes elementos: espaços físicos, estrutura, tecnologia e pessoas.

Formas de resistência à mudança

 Aberta e imediata – envolve reclamações, ações de rebeldia no trabalho

 Implícita e protelada – envolve perda de lealdade à organização, perda de motivação para o
trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento do absentismo por “questões de saúde”

Motivos da resistência à mudança

 Individuais: processamento seletivo da informação, medo do desconhecido, fatores económicos,

necessidade de segurança, força do hábito
 Organizacionais: ameaça às relações existentes, ameaça às distribuições existentes, ameaça à
especialização, sensibilização à mudança limitada, inércia do grupo, inércia estrutural.

Técnicas para ultrapassar a resistência

  Educação e comunicação
 Negociação
 Participação
 Facilitação e apoio
 Manipulação
 Coerção

Aceitação da Mudança

Processo de mudança

a) Segundo Lewin: unfreezing, changing, refreezing

b) Segundo Kotter (1996):
 Estabelecer um sentido de urgência para criar uma razão motivadora pela qual a mudança é
necessária
 Formar uma aliança com força suficiente para liderar a mudança
 Criar uma nova visão para direcionar a mudança e estratégias para que ela seja aceite
 Comunicar a visão em toda a organização
 Dar autonomia aos outros para a implementação da visão, removendo barreiras e encorajando as
pessoas a assumir riscos e soluções criativas para os problemas
 Criar, planear e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a organização para a nova
visão
 Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos
programas
 Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos
comportamentos e o sucesso da organização.
3. Inovação: Procura de soluções novas e criativas para desafios com que a empresa se depara,
incluindo o desenvolvimento ou aprimoramento de produtos e serviços, bem como de novas
técnicas e tecnologias administrativas com vista à realização de funções organizacionais;
Introdução de novas ideias, processos, produtos ou procedimentos úteis no âmbito do trabalho.

Conceitos relacionados com a inovação: criatividade, empreendedorismo e proatividade.

Inovação ao nível organizacional

 Identificação das caraterísticas organizacionais que estão positivamente ou negativamente

relacionadas com a inovação – Tamanho, Idade, Estrutura, Sistemas de Informação, Sistemas de
Recompensa
 Identificação de fases no processo de inovação e caraterísticas organizacionais que potenciam
cada fase
  Identificação de tipologias de inovação e caraterísticas organizacionais que potenciam cada tipo
de inovação.

Componentes da Inovação ao Nível Organizacional

 Cultura organizacional que encoraje a inovação

 Recursos para inovar – humanos e financeiros
 Gestão da Inovação
-Objetivos: cuidadosamente ligados à missão da organização, mas não tão específicos que
impeçam novas ideias e desenvolvimentos
-Sistemas de recompensa: reconhecem as contribuições para a inovação, mas não tão específicos
que liguem cada ação a um bónus
-Pressões de tempo: ter um sentido de urgência às necessidades do ambiente, mas não tão
exagerado que cause que as pessoas simplesmente ofereçam soluções de rotina de modo a que os
prazos sejam cumpridos.

Fatores potenciadores da inovação ao Nível Organizacional

 Cultura organizacional
 Variáveis estruturais
 Gestão de recursos humanos

Inovação ao nível social e dos grupos

 Identificação das interações entre grupos funcionais necessárias ao desenvolvimento da inovação

(Ex: Investigação e Desenvolvimento, Produção, Marketing e Finanças)
 Análise dos fatores que facilitam a inovação ao nível dos grupos (composição dos grupos, clima
social, processos de interação)

Componentes da inovação ao nível social

 Definir objetivos de inovação

 Recompensar a criatividade
 Encorajar a autonomia e o risco
 Desenvolver o apoio entre colegas
 Controle não exagerado
 Promover a diversidade interna
 Promover a interação

Inovação ao nível individual

 Identificação de traços de personalidade relacionados com a criatividade (ex: tolerância à

ambiguidade, tolerância ao risco, autoconfiança, independência, persistência, uso de intuição)
 Identificação de modos de desenvolver os processos de criatividade

Componentes da criatividade (Amabile, 2011)

 Competências relacionadas com a tarefa – capacidades e talentos específicos

 Motivação intrínseca à tarefa
 Competências relacionadas com a criatividade: desenvolvimento de novos modelos mentais;
manter as opções em aberto e evitar ideias pré-concebidas; compreensão da complexidade;
utilização da intuição e analogias.
Níveis altos de criatividade no trabalho são encontrados em indivíduos com caraterísticas de criatividade
e que desempenham funções desafiantes.

Fatores inibidores da criatividade

 Motivação extrínseca
 Foco na avaliação externa realizada por terceiros
 Estar sob vigilância/supervisão
 Competição entre colegas em situações de ganho-perda
 Limites estabelecidos por superiores

Comportamentos relativos à informação

 Comportamento Proativo – Tendência para estar atento a informação sobre questões futuras
 Comportamento Pragmático – Tendência para estar atento a informação sobre necessidades
atuais e prementes de agir

Comportamentos relativos às soluções

 Comportamento Criativo – Tendência para desenvolver e selecionar soluções ou cursos de ação

originais ou ainda não experimentados
 Comportamento de Seguimento – Tendência para desenvolver e selecionar soluções ou cursos de
ação que já deram provas de sucesso ou viabilidade

Tipologia de comportamentos na tomada de decisão

Estilo Vantagens Desvantagens Eficaz em
Segurança -Baixo risco -Resiste à mudança -Situações de
-Conhecimento -Conformista especialização
aprofundado -Situações que exigem
controle elevado
Adaptação -Risco controlado -Não criativo -Desenvolvimento e
-Aberto à mudança -Conformista melhoria de ideias ou
situações existentes
Improvisação -Expedito -Falta de planeamento -Situações urgentes
-Criativo -Pouca visão do futuro -Situações em que a
criatividade é
necessária
Inovação -Inicia a mudança -Risco elevado - Inicio de projetos
-Possibilita ganhos -Desrespeito às regras e -Situações não
elevados procedimentos estruturadas