Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O comportamento organizacional é uma disciplina
que visa a compreensão do comportamento dos
indivíduos e grupos em contexto organizacional, de
modo a promover a melhor gestão dos mesmos.
Esta corresponde a uma área científica que assenta
numa multiplicidade de disciplinas, tais como:
a gestão, a psicologia, a sociologia e a antropologia.
Esta disciplina tem em vista:
• Contribuir para a melhoria das práticas de gestão;
• Aumentar a eficiência organizacional;
• Promover um maior bem-estar dos trabalhadores.
Dentro do comportamento organizacional temos três
níveis de análise:
• O nível micro que analisa o individuo;
• O nível meso que analisa o grupo;
• O nível macro que analisa os departamentos e os
processos organizacionais.
Determinantes
O comportamento humano pode ser considerado
decorrente de dois grandes determinantes: as
disposições individuais e os fatores situacionais.
Quando analisamos a pergunta “Qual a causa do
comportamento organizacional?”, surgem três
abordagens:
• Os personalistas explicam o comportamento através
da análise de variáveis e diferenças individuais;
As características individuais são hereditárias e dependem
do ambiente físico e social
Skills Talentos adquiridos
Abilidades Talentos naturais
Características psicológicas que
Personalidade
tornam cada indivíduo único
As diferenças individuais resultam das disposições e das
variáveis demográficas
• Os situacionistas explicam o comportamento através
da análise das características da situação.
• Os interacionistas defendem que as pessoas fazem o
lugar, mas que o lugar, quando formado, influencia o
comportamento. Desta forma, estes explicam o
comportamento, de uma forma mais sustentável,
através da análise da relação entre as variáveis
individuais e as características das situações.
João Pedro Freitas Silva
DISPOSIÇÕES
As disposições, ou fatores disposicionais, podem ser
entendidos como tendências para responder a situações
de uma forma pré-determinada e particular. Para além
disso, podem ser descritas como características
psicológicas que incluem: as características da
personalidade, as necessidades, as atitudes; as
preferências, os valores, e os motivos. Por fim,
podemos ainda referir que estes não são
necessariamente estáveis, e podem variar com o tempo.
Personalidade
A personalidade corresponde ao conjunto das
características e qualidades psicológicas que
influenciam os padrões comportamentais típicos de um
indivíduo de uma forma distintiva e consistente ao
longo do tempo, em diversas situações.
Os traços de personalidade podem ser herdados, e
desenvolvem-se a partir da infância, estabilizando-se
por volta dos 30 anos.
Avaliação de Personalidade
Matriz de Personalidade de Myres-Briggs
A matriz de personalidade de Myers-Briggs baseia-
se na premissa de que modos consistentes de se pensar
se desenvolvem com a formação e a experiência, e que
estes modos se podem classificar em quatro dimensões:
• Perceção ou Recolha de Informação
o Os sensitivos recolhem a informação através dos
sentidos;
o Os intuitivos apreendem os significados, as
relações e as possibilidades que ficam para além do
uso sentidos;
• Julgamento ou Avaliação da Informação
o Os pensativos preveem o resultado lógico e tomam
decisões de forma impessoal;
o Os sentimentais consideram aquilo que é mais
importante para si e para os outros, tomando
decisões com base em valores morais;
• Preferência pelo Mundo Interno ou Externo
o Os extrovertidos sentem-se mais confortáveis a
trabalhar com pessoas;
o Os introvertidos sentem-se mais confortáveis
quando o trabalho envolve ideias e exige que a sua
atividade seja feita mentalmente;
• Atitude Perante o Mundo Exterior
o Os julgadores usam uma atitude de crítica e
avaliação, vivendo de forma ordenada, planeada e
controlada;
o Os percetivos vivem de forma mais espontânea e
flexível, com vontade de compreender a vida e de
se adaptar a ela;
Apesar da sua fama, há quem discorde deste modelo,
por ser estático e pouco dinâmico, classificando as
pessoas de acordo com etiquetas estereotipadas.
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Os Cinco Grandes
O modelo de avaliação da personalidade dos cinco
grandes considera que a personalidade pode ser
descrita em função de cinco dimensões. Os cinco
grandes são universais e cada pessoa é classificada, em
todos os parâmetros, em níveis. Estas dimensões são:
• A extroversão, ou afetividade positiva, é um traço
de personalidade que predispõe as pessoas para
experimentarem estados emocionais positivos e se
sentirem bem consigo mesmas e com o mundo.
o (Nível elevado) Pessoas afetuosas, sociáveis e
amistosas.
• O neuroticísmo, ou afetividade negativa,
corresponde à tendência para vivenciar estados
emocionais negativos e para se sentir sobre stress.
Mesmo as pessoas mais sãs mentalmente têm um
determinado nível de neuroticísmo.
o (Nível elevado) Pessoas temperamentais, irritáveis
e maldispostas.
• A amabilidade é o traço que permite distinguir entre
as pessoas que se conseguem relacionar bem com os
outros e aquelas que não o conseguem fazer.
o (Nível elevado) Pessoas tolerantes, cooperativas, de
confiança;
• A conscienciosidade representa o grau em que a
pessoa é escrupulosa, cuidadosa e perseverante,
sendo uma predisposição de personalidade
demonstrativa de seriedade de propósitos.
o (Nível elevado) Pessoas autodisciplinadas,
organizadas, responsáveis, orientadas e resistentes a
impulsos distrativos
• A abertura a experiências refere-se ao grau em que
a pessoa tem um campo alargado de interesses ou
prefere dedicar-se a atividades limitadas em campos
restritos.
o (Nível elevado) Pessoas curiosas, criativas e abertas
a novas ideias.
Locus de Controlo
O locus de controlo mede o grau em que as pessoas
acreditam que os acontecimentos que vivenciam são
por elas controláveis ou não.
Deste modo, pessoas com um elevado nível de locus
de controlo interno acreditam que existe um nexo
entre o que fazem e o que lhes acontece, tendendo a
atribuir os resultados a si próprios e não a fatores
externos.
Enquanto que pessoas com um elevado nível de locus
de controlo externo acreditam que aquilo que lhes
acontece é fortemente marcado por acontecimentos que
lhes são exteriores e que escapam ao seu controlo.
Assim, a nível organizacional ter um nível elevado de
locus de controlo interno acaba por ser benéfico, pois
estes indivíduos são mais motiváveis, responsáveis, o
que implica um menor nível de atrasos, absentismo, e
de necessidade de vigia, para além disso, têm um
melhor desempenho em tarefas mais complexas e
procuram a orientação em si mesmos.
João Pedro Freitas Silva
Auto-monitorização
A auto-monitorização refere-se ao grau em que as
pessoas procuram controlar a forma como se
apresentam aos outros.
Pessoas com um elevado nível de auto-monitorização
atribuem atenção ao contexto e tentam adaptar-se,
sendo, por isso, “camaleónicas”.
As pessoas com um nível de auto-monitorização
reduzido têm então mais dificuldade em captar e
interpretar dicas situacionais.
Autoestima
A autoestima refere-se ao grau em que as pessoas têm
orgulho em si mesmas e confiam nas suas capacidades.
Pessoas com autoestima elevada tendem a confiar mais
nas suas capacidades e a enfrentar as situações de
modo otimista e tendem a escolher funções e carreiras
mais desafiantes.
Autoeficácia
A autoeficácia refere-se à estimação feita pelo
indivíduo da probabilidade em que determinado
comportamento conduzirá a determinado resultado.
Elevadas expectativas de sucesso podem conduzir ao
sucesso, porque predispões as pessoas para serem mais
persistentes.
Tipos de Personalidade
Pessoas com o tipo de personalidade A têm um
intenso desejo de realização, mostrando-se
competitivas e impacientes.
Pessoas com o tipo de personalidade B são calmas e
tranquilas, e, por isso, conseguem relaxar mais
facilmente.
Maquiavelismo
O maquiavelismo é o termo usado para descrever
pessoas que manipulam outras e usam práticas pouco
éticas para ganho pessoal, pois acreditam que os fins
justificam os meios.
Valores
Os valores pessoais encontram-se no centro do
comportamento humano e tem um papel fulcral na
construção da personalidade de um indivíduo.
Estes são adquiridos cedo na vida, sendo
principalmente influenciados pela cultura. Em
comparação com a personalidade estes são mais
voláteis.
Segundo Schein, os valores podem afetar as escolhas
carreiristas dos indivíduos:
O desejo de ser: o especialista, gestor de equipa,
autónomo, equilibrado em termos financeiros,
criativo, dedicado a uma causa, estimulado, e o
desejo de poder equilibrar a vida profissional e
pessoal.
Valores Instrumentais
Os valores instrumentais consistem em condutas ou
métodos desejáveis para atingir um fim, como a
honestidade e o trabalho duro.
Valores Terminais
Os valores terminais consistem em estados desejados
ou objetivos finais, como a felicidade, a saúde e a
prosperidade.
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Atitudes
As atitudes correspondem a uma tendência apreendida
em responder de forma positiva ou negativa e de forma
consistente a pessoas ou eventos.
Processo
As atitudes criam-se num processo de três fases:
1. Avaliação cognitiva que consiste numa avaliação
que tem por base opiniões, conhecimento, crenças e a
informação disponível.
2. Avaliação afetiva que consiste numa avaliação que
tem por base sentimentos, emoções e intuições.
3. Intenção comportamental que consiste na tomada
de decisão acerca da atitude a tomar face a objetos,
pessoas e eventos.
Após este processo, ocorre então o comportamento
efetivo.
Dissonância Cognitiva
A dissonância cognitiva ocorre quando há uma
inconsistência entre os nossos sentimentos e as nossas
ações.
Para minimizar a probabilidade da sua ocorrência,
devemos alterar as nossas ações, ou os nossos
sentimentos.
João Pedro Freitas Silva
PERCEÇÃO
A perceção é o processo através do qual recebemos e
interpretamos informações provindas dos nossos
arredores.
Determinantes
A perceção é influenciada:
• Pelo observador que, por sua vez, pode ser
influenciado pela cultura, pelos seus valores e
experiências anteriores.
• Pelo ambiente e pelo contexto que podem afetar o
processo da perceção.
• Pelo objeto focal, pois o indivíduo, o objeto, ou o
evento a interpretar podem afetar a nossa perceção.
Processo
O processo da perceção é constituído por três fases:
1. A fase da atenção é a fase onde tomamos atenção
aos sinais dados pelo ambiente, consciente ou
inconscientemente. Contudo, não a todos os sinais,
pois utilizamos um filtro percetual (influenciado
pela atenção seletiva).
2. A fase da organização é a fase onde organizamos a
informação através de esquemas, ou seja, modelos
mentais que as pessoas utilizam para perceber e
explicar certas situações e acontecimentos.
Estes esquemas podem ser bons por serem rápidos, por darem
informação e ajudarem a lembrarmo-nos de certa coisa. No entanto,
podem levar a uma interpretação errada e a ignorar informação,
apenas por esta não se encaixar no modelo.
3. A fase de interpretação e julgamento é a fase onde
clarificamos e traduzimos a informação
anteriormente organizada, de modo a tentarmos
compreender o seu significado.
Erros Perceptuais
Erro de Severidade/Leniência
O erro de severidade/leniência consiste no facto de
alguns indivíduos tendem a ser muito exigentes e
rigorosos nas avaliações que fazem enquanto outros
tendem a ser muito benevolentes (numa perspetiva
superior ou inferior a uma média teórica geral).
Estereótipos
O estereótipo é um julgamento que se faz sobre
alguém tendo por base o grupo a que este pertence,
sendo uma ideia não fundamentada e pré-concebida.
Perceção Seletiva
A perceção seletiva corresponde à tendência para
selecionar certos elementos de acordo com o interesse e
atitudes pessoais, por exemplo, devido à
impossibilidade de se atender a todos os estímulos
recebidos.
Efeito de Halo
O efeito de halo corresponde à tendência para
formarmos uma opinião global de um indivíduo, a
partir de uma característica que sobressai, ou
consideramos mais importante.
Efeito de Similaridade
O efeito de similaridade consiste no facto de os
indivíduos percecionarem aqueles similares a si de
forma mais positiva, do que os indivíduos
características diferentes.
Efeito da Primazia
O efeito da primazia ocorre quando a informação
inicial que o sujeito possui sobre o objeto exerce um
peso enorme na avaliação final do projeto.
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Efeito de Contraste
O efeito de contraste corresponde à tendência para
avaliarmos um indivíduo por comparação com o outro.
Profecia Autorrealizavél
A profecia autorrealizável, ou efeito de Pigmalião,
ocorre quando os indivíduos procuram confirmar as
suas perceções da realidade, determinando o seu
comportamento para que tal aconteça.
Erro Fundamental da Atribuição
O erro fundamental da atribuição ocorre quando
fazemos avaliações sobre o comportamento dos outros
e temos a tendência para subestimar a influência dos
fatores externos e sobrestimar os fatores internos.
Ocorrendo o contrário quando nos avaliamos a nós
próprios.
Para evitar estes erros devemos:
• Reconhece-los e desenvolver consciência para as
áreas em que estas possam ocorrem mais
frequentemente;
• Lembrar-nos de agir corretamente;
• Procurar ocasiões de perceção, para ganharmos
experiência e não cometermos os mesmos erros.
João Pedro Freitas Silva
SATISFAÇÃO
A satisfação traduz-se no estado emocional, baseado
na avaliação cognitiva do trabalho ou das experiências
do trabalho. Por outras palavras, indica o grau em que
as pessoas gostam, ou não, do seu trabalho.
Temos a satisfação intrínseca quando a fonte de
satisfação é agradável (o gozo pessoal mediante a
realização do seu trabalho), e a satisfação extrínseca
quando a satisfação provem do que determinada coisa
pode proporcionar (promoção ou aumentos salariais).
A satisfação pode ser tida em conta como uma variável
unidimensional, quando considerada como uma
atitude em relação ao trabalho em geral. Ou como uma
variável multidimensional, quando consideramos que
esta provem de um conjunto de fatores associados ao
trabalho (o individuo, o trabalho, e a sua interação),
sendo possível medi-la em relação a cada um deles.
Dimensões
Os trabalhadores podem ver o seu nível de satisfação
subir ou descer nas seguintes dimensões:
• O interesse intrínseco do trabalho que depende das
oportunidades de aprendizagem e a variedade do
trabalho;
• O salário que engloba a componente quantitativa e
equitativa da remuneração;
• (In)existência de promoções;
• Reconhecimento quer positivo, quer negativo;
• (In)existência de benefícios como pensões e férias;
• A relação sua relação com a chefia, assim como o
seu estilo de chefia e a sua qualificação técnica;
• A relação com os colegas de trabalho;
• As condições de trabalho, como o horário, o local
físico e a (in)existência do equilíbrio entre vida
pessoal e profissional.
Antecedentes
As causas antecedentes da satisfação podem ser
divididas em três categorias.
Características Individuais
As características individuais dividem-se
principalmente no locus de controlo e nas afetividades
positiva e negativa (mas, os outros fatores relacionados
com a personalidade estão também ligados).
Pessoas com um elevado nível de locus de controlo interno têm um
melhor desempenho, o que leva a mais recompensas e,
posteriormente, a um maior nível de satisfação.
A expressão de emoções negativas está negativamente relacionada
com o nível de satisfação.
Para além disso, podemos ainda falar das variáveis
demográficas, principalmente da idade e do sexo.
Os mais jovens tendem a demonstrar um menor nível de satisfação,
talvez por ocuparem lugares mais baixos na hierarquia, ou pelo
desfasamento entre as expectativas e a realidade do trabalho.
As mulheres tendem a ter um menor nível de satisfação dada a
desigualdade salarial e de oportunidade.
Políticas e Práticas Organizacionais
As políticas e práticas organizacionais estão
relacionadas com as dimensões referidas anteriormente.
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Características da Função Consequências da Insatisfação

Dentro das características da função temos dois A insatisfação pode levar ao absentismo, à falta de
aspetos a considerar: pontualidade, ao aumento da rotatividade, ao
• A ambiguidade de papéis que se refere ao grau de vandalismo, à sabotagem, ao roubo, entre outros.
(in)certeza que o indivíduo possui sobre as suas Stress
funções; O stress no trabalho ocorre quando fatores
• O conflito de papéis que existe quando os indivíduos relacionados com o trabalho interagem com as
experimentam exigências incompatíveis acerca das características individuais do trabalhador, melhorando
suas funções e responsabilidade. ou atrapalhando o seu funcionamento físico e
o Conflito de papéis interno ocorre quando o psicológico.
indivíduo só tem tempo para realizar uma de duas Contudo, fatores pessoais podem também contribuir
tarefas; para o seu aparecimento.
o Conflito de papéis externo está relacionado com o Dentro dos fatores pessoais temos, p.e., pressão
conflito entre vida pessoal e profissional. financeira, problemas familiares e existência de vícios.
Consequências da Satisfação Dentro dos fatores organizacionais temos, p.e., as
Produtividade condições de trabalho, o conflito e a ambiguidade de
Alguns estudos revelam que os trabalhadores mais papéis, e o excesso de trabalho.
satisfeitos nem sempre são os mais produtivos, mas O stress pode revelar-se através de alguns sintomas,
que, geralmente, os mais produtivos são mais repartidos em três tipos:
satisfeitos devido ao bem-estar que isto gera no Reações comportamentais como o abandono do
indivíduo. trabalho;
Absentismo Reações físicas como, p.e., sofrer de hipertensão;
Normalmente, é aceite a existência de uma relação Reações psicológicas como o surgimento de
inversa entre satisfação e absentismo, ou seja, as depressão, e insatisfação.
pessoas menos (mais) satisfeitas apresentam maior Para prevenir que isto aconteça, as organizações devem
(menor) taxas de absentismo. tomar medidas preventivas.
Contudo, temos de ter em mente que existem outros
motivos que levam ao absentismo, p.e., família e
doenças.
Turn-Over
Geralmente, as pessoas menos satisfeitas tendem a
procurar empregos alternativos. Mas alguns fatores
como o mercado de trabalho e a idade têm efeitos
moderadores.
Esgotamento no trabalho
O esgotamento é um estado emocional e psicológico
de tensão relativamente ao trabalho. Este é composto
pela despersonalização (distanciamento emocional),
pela exaustão emocional (fadiga e falta de entusiasmo)
e pela reduzida realização pessoal. Deste modo,
indivíduos insatisfeitos detêm maior probabilidades de
possuir elevados níveis de esgotamento.
Comportamentos de Cidadania Organizacional
Os comportamentos de cidadania organizacional
correspondem a comportamentos de manifestação de
apoio aos colegas ou organização, desassociados das
funções, deveres e obrigações formais do indivíduo.
Estes comportamentos (altruísmo, entreajuda e
concordância) surgem por parte dos trabalhadores mais
satisfeitos.
Consequências Externas
Trabalhadores mais satisfeitos, viram trabalhadores
mais motivados. Esta motivação vem materializar-se
numa melhor qualidade do trabalho e
consequentemente dos produtos e dos serviços
fornecidos, o que leva ao aumento da satisfação dos
clientes, e, consequentemente, do volume de vendas.
Este aumento no volume de vendas vai levar à
existência de recompensas e de melhores condições de
trabalho, que por sua vez, vai levar a uma maior
satisfação.

João Pedro Freitas Silva

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MOTIVAÇÃO
A motivação corresponde às forças psicológicas
internas de um indivíduo que determinam a direção do
seu comportamento, o seu nível de esforço e a sua
persistência face aos obstáculos.
A motivação não é uma característica da personalidade
e resulta da interação entre o indivíduo e o meio.
Elementos chave
Quando falamos de motivação devemos ter em mente
alguns elementos chave:
• Estimulação (estímulos, forças magnéticas, forças
psicológicas internas e mecanismos invisíveis).
• Ação e esforço adicional (comportamento
observado).
• Movimento e persistência (prolongamento no
tempo, do comportamento observado).
• Recompensa (reforço de ações anteriores).
Teorias do Conteúdo
As teorias do conteúdo procuram explicar a
motivação através da análise dos fatores motivadores e
procuram responder à questão “O que motiva as
pessoas?”.
Teoria Da Hierarquia Das Necessidades De Maslow
Segundo Maslow, as necessidades não satisfeitas são
os motivadores principais do comportamento humano,
havendo precedência das necessidades mais básicas
sobre as mais elevadas, ou seja, a atuação das pessoas é
dirigida à satisfação das necessidades por satisfazer
num determinado momento. Assim, se um nível
inferior de necessidade está satisfeito, as necessidades
do nível acima tornam-se ativas. Se uma necessidade
inferior deixa de estar satisfeita, volta a predominar no
comportamento.
Assim, Maslow hierarquiza as necessidades humanas
em cinco níveis:
1)Necessidades fisiológicas que se referem ao nível
mais elementar da existência humana (sede, fome, …);
Salário e condições de trabalho adequados.
2)Necessidade de segurança quer segurança a nível
financeiro, quer segurança física;
Trabalho estável, planos de saúde e condições de trabalho seguras.
3)Necessidades sociais que se referem à busca de
relacionamentos interpessoais e sentimentos
recíprocos;
Interação positiva com os colegas e os gestores.
4)Necessidade e estima que se referem ao desejo de
alcançar o respeito e a estima dos outros;
Reconhecimento, promoções, participação no processo de decisão.
5)Necessidades de autorrealização que corresponde à
possibilidade de sermos tudo aquilo que se pode ser.
Autonomia, liberdade para demonstrar criatividade e inovação e
realização
Para motivar os trabalhadores, os gestores devem
identificar o nível de necessidades, ajustando os
estímulos ao nível em que aqueles se encontram.
Esta teoria tende a ser criticada:
• Pela falta de confirmação empírica;
• Pelo facto de os indivíduos poderem experimentar
duas necessidades em simultâneo;
• Pelo facto de ver o indivíduo como um ser uniforme,
esquecendo os fatores culturais.
João Pedro Freitas Silva
Teoria ERG de Alderfer
A teoria ERG pode ser descrita como uma variação
sobre a hierarquia das necessidades, por via do
agrupamento de três categorias:
• Existência que se refere à preocupação com
materiais básicos e com requisitos de existência
fisiológica.
• Relacionamento que se referem à necessidade em
desenvolvermos e mantermos relações interpessoais.
• Crescimento que se refere à necessidade intrínseca
de sermos criativos e fazermos contribuições úteis e
de termos desenvolvimentos pessoais.
Teoria dos Motivos de Mcclelland
McClelland pressupõe que todos os indivíduos têm três
tipos de necessidades adquiridas que os motivam:
• Necessidades de realização que corresponde ao
desejo de se querer ser excelente e bem-sucedido em
situações de competição.
Aspira alcançar metas elevadas, mas realistas; Responde
positivamente à competição; Assume riscos moderados; Toma
iniciativa; prefere tarefas sobre cujos resultados possa ser
responsável.
• Necessidades de afiliação que dizem respeito ao
desejo de ter amizades e ser aceite pelos outros.
Procura relações interpessoais fortes; atribui mais importância às
pessoas do que às tarefas; procura a aprovação dos outros.
• Necessidades de poder que dizem respeito ao forte
desejo de influenciar e controlar o comportamento
dos outros.
Tenta assumir posições de liderança espontaneamente; Assume
riscos elevados; Preocupa-se com o prestígio e em provocar impacto.
Teoria Bifatorial de Herzberg
A teoria bifatorial sugere que as pessoas têm dois
grandes tipos de necessidades. Esses dois grupos
devem ser considerados independentes e os seus efeitos
distinguidos.
• Os fatores motivadores (intrínsecos) estão sob o
controlo dos indivíduos e estão relacionados com o
conteúdo do trabalho (sentimento de realização,
reconhecimento, trabalho variado, diferenciado e
desafiante e desenvolvimento pessoal, p.e.).
• Os fatores higiénicos (extrínsecos) estão fora do
controlo das pessoas e estão relacionadas com o
trabalho. (relação com o chefe e os colegas, salário, e
as condições de trabalho, p.e.).
Herzberg defendia que se o indivíduo considerasse o
seu trabalho importante isto levaria à satisfação. Assim,
os empregados estariam motivados se considerassem o
seu trabalho importante.
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Modelo das Características da Função
de Hackman e Oldham
As características do trabalho têm sido apontadas como
uma das principais causas de (des)motivação. Com
base em evidência empíricas, Hackman e Oldman
chegaram à conclusão que são 5 as características do
trabalho que contribuem para fazer da função uma
fonte de motivação:
• A variedade corresponde ao grau em que a função
exige o recurso a competência, atividades e
conhecimentos diversificados.
• A identidade corresponde ao grau em que a função
requer a execução de um trabalho identificável, isto é,
com um princípio e fim, e que origina um resultado
visível.
• O significado corresponde ao impacto do trabalho na
vida dos outros (dentro e fora da organização).
• A autonomia corresponde ao nível de independência
no planeamento e na execução do trabalho.
• O feedback corresponde à quantidade e à qualidade
de informação sobre o progresso do indivíduo na
execução do trabalho e os níveis de desempenho
alcançados.
Teoria do Processo
As teorias do processo ajudam a explicar como o
comportamento do indivíduo é energizado,
direcionado, sustentado e interrompido e procuram
responder à questão “Como se desenrola o
comportamento de motivação?”.
Teoria da Equidade
A teoria da equidade sugere que as pessoas elaboram
um rácio baseado na comparação entre os seus inputs
(nível de escolaridade, de inteligência, de esforço, …) e
outputs (pagamento, benefícios, …) e os inputs e
outputs de outros indivíduos, fora e dentro da
organização. E, percecionando iniquidade, agem de
modo a repô-la.
Assim, a motivação é consequência da iniquidade
percebida
Do processo de comparação podem surgir três
situações:
• Perceção de equidade quando os rácios são iguais.
• Perceção de iniquidade por defeito quando o outro
obtém mais outputs, embora os inputs sejam iguais.
• Perceção de iniquidade por excesso quando os
nossos outputs são superiores, embora os inputs
sejam iguais.
As organizações devem ser capazes de discriminar os
contributos de cada um e recompensa-los de forma
justa.
A pressão criada pela iniquidade pode ser resolvida:
pela troca de inputs; pela troca de outputs; pela escolha
de um novo “outro”; e pelo abandono da posição.
João Pedro Freitas Silva
Teoria do Reforço de Luthans e Kreitner
A teoria do reforço defende que o comportamento é
função das suas consequências, sendo que o que
controla o desempenho são os reforços, e não as
necessidades ou impulsos. Deste modo, a motivação é
consequência de encorajar os comportamentos
positivos e desencorajar os comportamentos
negativos.
Os reforços são qualquer consequência que resulta de
um comportamento e podem ser de quatro tipos:
• O reforço positivo consiste em dar uma recompensa
contingente ao desempenho do comportamento
pretendido, de modo a aumentar a probabilidade que
este ocorra novamente.
• O reforço negativo incide no reforço do
comportamento desejado, contudo consiste em
suspender ou evitar uma consequência negativa.
P.e. deixar de vigia um empregado, se o seu comportamento mudar
• A extinção do reforço consiste na extinção do
reforço positivo, para reduzir a frequência do
comportamento indesejado.
• A punição reduz a frequência do comportamento
indesejado por via de consequências negativas.
Teoria da Definição de Objetivos de Locke e Latham
A teoria da definição de objetivos sugere que o
desempenho humano é direcionado por objetivos e
intenções conscientes.
Ter ou estabelecer estes objetivos pode aumentar a
motivação, pois quando cumpridos, trazem um senso
de conquista que motiva ainda mais o indivíduo.
Os bons objetivos devem seguir a mnemónica
SMART, ou seja, devem ser específicos, mensuráveis,
realizáveis, razoáveis e agendados.
As condições de sucesso na definição de objetivos são:
a aceitação e comprometimento; a participação e a
elaboração conjunta dos objetivos; a transmissão de
feedback; e a existência de recompensas.
Teoria das Expectativas de Vroom
A teoria das expectativas sugere que, para uma dada
situação, o nível de motivação do indivíduo depende do
seu desejo por um resultado.
Assim, a motivação pode ser vista como uma função
que depende:
• Da expectativa que corresponde à probabilidade de
uma ação conduzir a um nível de desempenho
associado a um resultado desejado.
• Da valência que corresponde ao grau de atratividade
que o resultado representa para o indivíduo.
• Da instrumentalidade que corresponde ao grau em
que um resultado facilita o acesso a um outro
resultado.
P.e. uma boa classificação na avaliação de
desempenho, pode ser instrumental para aceder a uma
promoção.
Design do Trabalho
O design do trabalho é um método que consiste em
estabelecer os deveres e as responsabilidades de um
trabalho, com a intenção de melhorar a produtividade e
o desempenho.
Ampliação Do Trabalho
A ampliação do trabalho é um método do design do
trabalho que aumenta a gama de tarefas e
responsabilidades de modo a torna-lo mais desafiante.
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Rotação do Trabalho
A rotação do trabalho consiste no processo de
mudança periódica dos trabalhadores de um trabalho
para outro, de modo a aumentar a sua flexibilidade.
Enriquecimento do Trabalho
O enriquecimento do trabalho consiste no aumento
da dimensão do trabalho, para torna-lo mais complexo,
estimulante e satisfatório para os funcionários.
Recompensas Extrínsecas
As recompensas extrínsecas são prémios atribuídos
aos funcionários.
Salário Baseado Na Antiguidade
O salário baseado na antiguidade inclui salários e
aumentos salariais com base na quantidade de tempo
que o funcionário se encontra na organização.
Salário Baseado Na Natureza
O salário baseado na natureza/conteúdo do trabalho
consiste na avaliação do valor de determinado trabalho
para a organização, assim como da sua relação com
outros trabalhos dentro da organização.
Salário Baseado Na Habilidade
O salário baseado nas habilidades recompensa os
funcionários com mais habilidades e conhecimentos
que possam levar a um melhor desempenho.
Salário Baseado Na Performance
O salário baseado na performance inclui incentivos
financeiros concedidos aos funcionários pelo
cumprimento de certas metas e objetivos.
Estes incentivos podem ser:
• Individuais:
o Taxa por peça onde os trabalhadores recebem uma
quantia fixa por cada unidade de produção
concluída.
o Pagamento por mérito onde o salário aumenta em
proporção do desempenho.
o Bónus que consiste num plano de remuneração que
recompensa os funcionários por um bom
desempenho, sendo acrescido ao seu salário base.
• Coletivos:
o Partilha de ganhos que está relacionada com os
ganhos provenientes da redução dos custos.
o Partilha de lucros.
o Dividendos.
João Pedro Freitas Silva
EMPENHAMENTO
O empenhamento organizacional traduz uma relação
de vinculação de um indivíduo para com a organização,
medindo a ligação psicológica do indivíduo à
organização, bem como a sua lealdade, e o seu desejo
em continuar como membro da organização.
Dimensões
Empenhamento Afetivo
O empenhamento afetivo diz respeito ao apego
emocional, à identificação e envolvimento na
organização.
Os trabalhadores com este tipo de empenhamento
ficam na empresa porque assim o desejam.
Este é influenciado pelas experiências individuais
anteriores (socialização familiar e cultural) e
posteriores (socialização organizacional).
Empenhamento Instrumental
O empenhamento instrumental diz respeito aos
custos associados à saída da organização. Assim, o
indivíduo está na empresa porque precisa.
O emprenhamento instrumental decorre da perceção da
falta de alternativas disponíveis no mercado de trabalho
e dos custos pessoais resultantes da sua saída.
Empenhamento Normativo
O empenhamento normativo diz respeito ao
sentimento de obrigação e na crença na
responsabilidade de lealdade que o indivíduo tem para
com a organização. Assim, este está na empresa uma
vez que se sente moralmente obrigado a permanecer.
Este depende de um processo de internalização dos
valores e das experiências sociais e organizacionais,
assim como do contrato psicológico que se estabeleceu
entre os indivíduos e a organização.
Causas
• Os indivíduos mais satisfeitos tendem a denotar
maiores níveis de empenhamento afetivo e
normativo.
• A afetividade positiva parece explicar positivamente
os laços afetivos e normativos, e negativamente o
vínculo de natureza instrumental.
• A perceção de justiça e de apoio dos superiores
fomenta o desenvolvimento de ligações afetivas e
normativas.
• Funções desafiantes, clareza de papéis autonomia
e a receção de feedback induzem níveis elevados de
empenhamento afetivo e normativo.
Consequências
• As três dimensões do empenhamento estão
negativamente ligadas com a rotatividade.
• O empenhamento afetivo está negativamente
relacionado com o absentismo.
• Os laços afetivos e normativos estão positivamente
relacionados com o desempenho global, enquanto
que a dimensão instrumental aparece negativamente
correlacionada.
• Os empenhamentos afetivo e normativo estão
positivamente correlacionados com a adoção dos
comportamentos de cidadania organizacional.
 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional

CONTRATO PSICOLÓGICO Conteúdo

O contrato psicológico é um acordo não escrito entre Deveres/Obrigações da Deveres/Obrigações do
um indivíduo e a organização, cujos termos incluem Organização Empregado
obrigações mútuas e que interferem no modo como o Formação e
empregado se relaciona com a organização. desenvolvimento
Este incorpora expectativas dos indivíduos acerca Equidade/Justiça de
destas mesmas obrigações mútuas. Cumprir com horários de
tratamento
Estas expectativas dependem da perceção dos empregados acerca trabalho
Apoio
dos deveres que a organização tem para consigo, e os deveres que Competência
Reconhecimento
este tem para com a organização. Estas perceções, contudo, podem Honestidade
Bom ambiente de
não ser partilhadas pela organização. Lealdade
trabalho
Desenvolvimento Compensação justa
Boa Apresentação
Tais crenças nas obrigações recíprocas podem surgir de Flexibilidade ...
Segurança de Emprego
diversas fontes: Oportunidades de
• Promessas explícitas da parte da organização; progressão na carreira ...
• Observação das ocorrências com outros membros
Tipos
organizacionais;
A taxomia completa dos tipos de contratos psicológicos
• Observação de eventos passados; resulta dos diferentes modos como se cruzam duas das
o Experiências profissionais em outras organizações e dimensões básicas: o grau em que são definidas
funções. recompensas contingentes do desempenho e a
É também plausível afirmar que estas crenças sejam influenciadas
pelos contextos culturais, pelos padrões educacionais e pelas duração do contrato.
experiências de vida observadas e vividas. Daí emergem quatro tipos de contratos:
Características Deveres do Empregado Deveres do Empregador
O contrato psicológico demonstra algumas
Desempenho por
características, entre elas: pagamento
Clara especificação de
• O facto de ser percetual e idiossincrático uma vez funções
Transacional

Acrescentar valor
Remuneração por
que resulta das perceções individuais e subjetivas e Autodesenvolvimento
desempenho
derivam de experiências passadas, diferindo assim de Autogestão de carreira
Aceitar a saída
Respeito da Cultura
indivíduo para indivíduo; Organizacionais
Sem obrigação de
• O facto de ser baseado em obrigações mútuas, nas Sem permanência e
segurança emprego
e de formação
quais ambas as partes investem num relacionamento lealdade
com a expectativa de obtenção de um resultado Permanência
Relacional

Remuneração estável
positivo; Desempenho acordado
Emprego longo prazo
• O facto de ser dinâmico visto estar submetido a Cidadania organizacional
Justiça Formação
Identificação valores
processos de “renegociação” continuamente organizacionais Lealdade
Apoio indivíduo
estimulados, mudando assim ao longo do temo, no
Desenvolver
decurso da relação entre empregado e empregador; competências valiosas Garantir empregabilidade
Equilibrado

• O facto de ser detido pelo indivíduo, mas se Desempenho de novas Dar oportunidades
encontrar ligado ao contexto da relação. funções desenvolvimento
A organização, sendo a outra parte no relacionamento, proporciona Ajudar na Apoiar aprendizagem
o contexto para a criação do contrato psicológico, mas não tem um competitividade da contínua
contrato psicológico com os seus membros. organização
Funções
Transicional

O contrato psicológico vem: Inconsistência-

• Reduzir a insegurança, pois acaba por preencher as
lacunas ou as omissões existentes na relação com a
organização;
• Moldar o comportamento do empregado, pois este
ajusta o seu comportamento na base dos resultados
críticos e mais importantes;
• Fornecer ao empregado o sentimento de influência
sobre o seu futuro dentro da organização.
desconfiança Desconfiança Mudanças
Incerteza das obrigações reduzem benefícios
Menos retornos esperados
Contrato Transacional
O contrato transacional caracteriza-se por termos
contratuais de curta duração e bem especificados.
Espera-se que o empregado cumpra um leque limitado
e definido de obrigações, sem que lhe seja obrigada a
manutenção de lealdade o de um compromisso para o
futuro.
Da organização espera-se que cumpra as suas
obrigações de compensação, não sendo espectável que
exija ao trabalhador a adoção de comportamentos
extra-papel, nem que lhe proporcione formações e
oportunidades de desenvolvimento.

João Pedro Freitas Silva

 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
Contrato Relacional
O contrato relacional caracteriza-se por termos
contratuais de longa duração, abertos e pouco
especificados.
A relação baseia-se na confiança mútua e na lealdade.
As recompensas facultadas são fracamente
contingentes do desempenho, antes derivado da
pertença e da participação na organização do
empregado.
Espera-se que o empregado seja leal à organização, e
que a organização lhe faculte segurança no emprego e
bem-estar pessoal.
Contrato Equilibrado
O contrato equilibrado é aquele em que os arranjos da
relação de emprego são dinâmicos e abertos.
As recompensas conferidas são contingentes ao
desempenho e ao contributo para as vantagens
competitivas da organização.
O empregado deve desenvolver as suas competências
com valia no mercado e procurar desenvolver a sua
carreira no mercado laboral externo, trazendo à
organização o valor daí decorrente.
A organização deve facultar ao empregado
oportunidades de fomento da sua empregabilidade.
Contrato Transicional
O contrato transicional é um estado cognitivo que
reflete as consequências da mudança e das transições
que colidem com arranjos previamente definidos. A
relação decorre num quadro de incerteza acerca das
obrigações mútuas, de alguma desconfiança e de
empobrecimento das expectativas acerca da relação
futura.
Violação
As perceções de violações do contrato psicológico têm
implicações nos comportamentos dos indivíduos, e no
modo como passam a relacionar-se com a organização.
Quebra
Quebrar um contrato significa não honrar os seus
termos. Assim, a quebra do CP significa que, na
perceção do empregado, a organização falhou na
resposta às suas contribuições contratuais.
A quebra percecionada não conduz necessariamente ao
sentimento de violação do contrato.
Na verdade, esta representa a cognição de que a organização não
cumpriu a sua parte.
Violação
Para que o verdadeiro sentimento de violação ganhe
vida é necessário que o empregado considere que a
responsabilidade pela quebra cabe à organização, e/ou
não há atenuantes desculpabilizadoras, e/ou que a
organização nada fez para mitigar os efeitos das
ocorrências. Esta violação vem acabar por danificar a
relação entre as partes.
João Pedro Freitas Silva
Génese da Violação
São dois os fatores que estão na génese da quebra do
CP: a negação e a incongruência, e é neles que se
pode iniciar um caminho conducente aos sentimentos
de violação do contrato.
Negação
A negação ocorre quando um agente da organização
quebra uma promessa feita ao empregado.
Tal pode ocorrer da inabilidade, da incapacidade, da impossibilidade,
ou da ausência de vontade.
Incongruência
A incongruência ocorre quando o empregado e os
agentes da organização perfilam diferentes
entendimentos acerca da promessa.
Tal pode acontecer pelo facto de a comunicação das promessas não
ter sido clara, pelo facto de as promessas serem ambíguas ou
complexas e de as partes terem esquemas de referência socioculturais
diferentes.
Detenção do Incumprimento
Não basta haver incumprimento, é necessário que ele
seja detetado. A detenção da discrepância entre o que
foi prometido e o que foi cumprido depende de dois
fatores: a saliência e a vigilância.
Detetado o incumprimento, o indivíduo procede à
comparação entre os benefícios prometidos e os
recebidos, e as contribuições por ele prometidas e
fornecidas.
A perceção de quebra ocorre apenas quando o resultado
emergente desta comparação é desequilibrado.
Saliência
A saliência da promessa para o empregado é tanto
maior quanto maior for a sua importância, e quando
mais presente estiver na sua mente.
Vigilância
A vigilância é o grau em que o empregado monitoriza
o modo como a organização cumpre as promessas.
Esta depende da natureza da relação, das perceções dos
custos associados ao incumprimento e da incerteza
inerente à promessa.
Consequências da Violação
A perceção de violação tem como consequências:
• A diminuição da satisfação;
• O aumento do sentimento de injustiça;
• A diminuição da lealdade;
• O aumento da raiva e do ressentimento;
• O aumento da rotatividade;
• A diminuição da ocorrência de CCO;
• O aumento da ocorrência de comportamento
contraproducentes;
• A diminuição do empenhamento afetivo;
• O aumento do empenhamento instrumental.
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JUSTIÇA ORGANIZACIONAL
As perceções de justiça influenciam um leque
significativo de atitudes e comportamentos
organizacionais.
Assim, o “sentido de justiça” desempenha um papel
central no funcionamento eficaz das organizações e na
satisfação dos membros organizacionais.
Tipos
Existem dois tipos de justiça: a justiça objetiva e a
justiça subjetiva.
Justiça Objetiva
A justiça objetiva ocorre quando existe uma adesão a
um determinado critério normativo de justiça.
Justiça Subjetiva
A justiça subjetiva depende da perceção individual de
justiça, ou seja, do modo particular como cada
indivíduo interpreta as políticas, práticas,
procedimentos e decisões organizacionais em termos
de justiça.
Dimensões
Quando falamos de justiça é pertinente distinguir as
suas três facetas: distributiva, procedimental e
interacional.
Esta distinção é importante uma vez que:
Se tende a sobrevalorizar a justiça distributiva em detrimento da
procedimental e internacional;
Não se pode compreender as atitudes das pessoas sem ter em conta
estas facetas.
Por exemplo, o indivíduo pode concordar com a sanção e o processo
disciplinar, mas reagir negativamente, pela forma como o superior lhos
apresenta.
Justiça Distributiva
A justiça distributiva focaliza-se no conteúdo, isto é,
na justiça dos fins ou resultados alcançados.
Este tipo de justiça pode ser avaliado nos:
• Salários;
• Classificações obtidas nas avaliações de desempenho;
decisões sobre promoções;
• Sanções disciplinares; aceitação/rejeição de
candidatos a emprego;
• Lucros distribuídos pela gestão aos trabalhadores.
Para que haja justiça, é necessário que haja:
• Igualdade… todos os indivíduos recebem o mesmo,
independentemente das contribuições;
• Equidade… os indivíduos recebem de acordo com
os seus investimentos/contributos;
• Necessidade…os indivíduos recebem em função das
suas necessidades independentemente do mérito da
contribuição;
• Adesão às promessas… os indivíduos recebem o
que lhes foi prometido;
• Legalidade… os indivíduos recebem o que lhes é
devido por lei.
A perceção de injustiça distributiva pode resultar em:
• Insatisfação;
• Comportamentos contraproducentes ou de retaliação;
• Pior desempenho individual e grupal;
• Aumento de turnover e absentismo;
• Aumento do nível de conflito;
• Menor índice de comportamentos de cidadania
organizacional.
João Pedro Freitas Silva
Justiça Procedimental
A justiça procedimental focaliza-se no processo, ou
seja, na justiça dos meios/procedimentos/regras usados
para alcançar os resultados ou fins.
Este tipo de justiça pode ser avaliado nos:
• Procedimentos para determinar promoções e
aumentos salariais;
• Sistemas de avaliação de desempenho;
• Processos disciplinares;
• Processos de recrutamento e seleção;
• Despedimentos.
A justiça procedimental é constituída por:
• Elementos estruturais que dão ênfase nos aspetos
formais e explícitos subjacentes às políticas
organizacionais;
• Elementos interpessoais, que ênfase na vertente
social (tratamento digno e respeitador,
reconhecimento e respeito pelos direitos das pessoas
e sensibilidade às necessidades individuais,
fornecimento de explicações para as decisões...).
Para que haja justiça, é necessário que haja:
• Consistências… os procedimentos devem ser
consistentes ao longo do tempo e para as diferentes
pessoas;
• Supressão dos enviesamentos… o decisor deve ser
independente, isto é, não ter interesse na decisão,
procedimentos não-enviesados;
• Exatidão da informação… as decisões devem
basear-se em informação exata e rigorosa;
• Correção… os procedimentos devem garantir a
possibilidade de corrigir as más decisões;
• Representatividade… todas as fases do processo
decisional devem refletir as opiniões e interesses das
partes afetadas e dos diferentes subgrupos;
• Eticalidade… os procedimentos devem respeitar as
normas éticas e de moralidade.
Estas regras podem ser aplicadas:
• Sanções Disciplinares
o O indivíduo deve ter voz no processo;
o Deve haver privacidade no processo;
o Devem observar-se regras de consistência (sanções
idênticas para infrações similares);
o A decisão deve basear-se em informação exata e
rigorosa;
o Deve haver possibilidade de correção de más
decisões.
• Avaliações de Desempenho
o As avaliações devem basear-se na evidência e não
em dados especulativos;
o As pessoas devem ter a oportunidade de apresentar
o seu ponto de vista;
o Os itens de avaliação devem ser pertinentes;
o Deve haver mecanismos de autoavaliação;
o Deve haver possibilidade de recurso.
 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
• Tomada de decisão estratégica em multinacionais
o Deve haver comunicação bilateral entre os gestores
da sede e os das subsidiárias;
o Devem ser aplicados procedimentos consistentes
nas diversas unidades organizacionais;
o Os decisores das filiais devem poder refutar as
decisões da sede;
o Os gestores centrais devem estar familiarizados
com a situação local das subsidiárias.
• Despedimentos
o Deve haver aviso prévio atempado;
(designadamente para que as pessoas se possam preparar para
fazer a busca de novo emprego)
o Devem ser observados critérios justos e
consistentes na escolha das pessoas despedidas;
o As pessoas devem ter oportunidade de expressar a
‘sua voz’.
Justiça Interacional
A justiça interacional reflete a qualidade da interação
com os decisores.
A justiça interacional é constituída por duas
categorias:
• Justiça interpessoal, que diz respeito à sensibilidade
social (tratamento digno e respeitador);
• Justiça informacional, que diz respeito à
justificação informacional, ou seja, ao facto de as
pessoas esperam que lhe sejam dadas explicações
lógicas e adequadas face a resultados que são
desfavoráveis.
Para que haja justiça, é necessário que haja:
• Respeito… tratamento digno e respeitador;
• Sensibilidade… demonstração de respeito e
sensibilidade pelas necessidades pessoais;
• Justificação… são fornecidas explicações
adequadas, lógicas e sinceras, para as decisões
tomadas;
• Direitos… respeito pelos direitos das pessoas e
auscultação da sua opinião.
A justiça interacional ajuda a explicar um conjunto de
atitudes e comportamentos organizacionais, entre eles:
• A confiança nos gestores;
• A aceitação ou rejeição de decisões;
• Reações a despedimentos;
• Empenhamento organizacional;
• Taxas de rotatividade;
• Comportamentos de cidadania organizacional;
• Comportamentos retaliatórios ou contraproducente.
João Pedro Freitas Silva
COMPORTAMENTOS DE
CIDADANIA ORGANIZACIONAL
Os comportamentos de cidadania organizacional
caracterizam-se por ser comportamentos voluntários
não exigidos formalmente pelo papel ou descrição do
cargo, e que, agregadamente, promovem o
funcionamento eficaz da organização.
Categorias
Dentro dos CCOs emergem duas categorias principais:
os CCOs dirigidos à organização e aos indivíduos.
CCOs Dirigidos à Organização
Os CCOs dirigidos à organização não se dirigem a
ninguém em particular, mas ajudam a organização
como um todo. E estão relacionados com a obediência
geral e com a conscienciosidade.
Exemplo destes comportamentos são:
• Assiduidade acima do normal;
• Informar com antecedência as faltas ao trabalho;
• Adesão às regras informais destinadas a manter a
ordem;
• Não se servir dos recursos da empresa para uso
pessoal.
CCOs Dirigidos aos Indivíduos
Os CCOs dirigidos aos indivíduos dirigem-se a
indivíduos específicos. E estão relacionados com o
altruísmo.
Exemplo destes comportamentos são:
• Ajudar os colegas que estiveram ausentes ou que têm
trabalhos difíceis a realizar;
• Disponibilidade para ouvir os problemas dos colegas;
• Passar a informação aos colegas;
• Ajudar o supervisor.
Dimensões
Conscienciosidade
A pessoa executa as suas atividades de um modo que
ultrapassa os requisitos mínimos ou o esperado.
Desportivismo
O indivíduo evita queixas desnecessárias perante os
problemas, não se lamenta excessivamente face a
incómodos.
Virtude Cívica
A pessoa revela envolvimento e participação na
organização.
Participa em reuniões a que não está obrigado…
Altruísmo
O indivíduo ajuda pessoas específicas com problemas
ou tarefas importantes.
Cortesia
A pessoa comporta-se de modo a evitar problemas para
os outros.
Não abusa dos direitos dos outros, é cauteloso com atos que possam
afetar as funções ou o trabalho de outras pessoas…
 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
Nova Classificação
Mais recentemente, alguns autores acabaram por
preconizar uma nova classificação dos comportamentos
de cidadania organizacional agrupando-os em quatro
macro-dimensões:
• Sociedade
o Promoção da reputação da empresa;
o Participação no bem-estar social.
• Organização
o Participação ativa nas atividades organizacionais;
o Proteção dos recursos da empresa;
o Ter voz.
• Grupo
o Ajuda aos colegas de trabalho;
o Harmonia interpessoal.
Espírito de camaradagem, partilha de conhecimentos, não falar
mal dos outros “nas costas,” não passar a vida a lamentar-se dos
privilégios dos outros, ter espírito de equipa.
• Indivíduo
o Manter limpo o local de trabalho;
o Iniciativa;
o Autoformação e autodesenvolvimento.
Influência na Eficácia Organizacional
A existência de CCOs vem:
• Aumentar a produtividade dos colegas de trabalho;
Ex: Os mais antigos ajudam os recém-chegados
• Incrementar a produtividade dos gestores;
Ex: Trabalhadores conscienciosos requerem menos supervisão
• Diminuir custos e libertar recursos para atividades
mais produtivas;
Ex: As pessoas ausentam-se menos do trabalho por razões
pessoais; faltam menos; fazem menos pausas desnecessárias…
• Reduzir os conflitos e aumentar a coesão grupal;
Ex: Os atos de ajuda e cortesia incrementam o espírito de grupo
• Facilitar a coordenação entre membros de equipa;
Ex: A participação voluntária em reuniões e o interesse pelas
atividades da organização facilitam a coordenação do trabalho
• Contribuir para reter os mais competentes;
Ex. Promoção do espírito de grupo, de coesão, de lealdade
• Facilitar a estabilidade do desempenho
organizacional;
Ex.: Quando as pessoas se dispõem a ajudar quem esteve ausente,
isso garante menor variabilidade de desempenho
• Facilitar a adaptação da organização a mudanças
organizacionais;
Uma vez que há maior desportivismo e menor resistência à
mudança
• Contribuir para a melhoria da qualidade das
decisões;
Uma vez que existe partilha de informação, troca de opiniões…
• Contribuir para a satisfação, fidelidade e aumento da
clientela.
Ex: Ajudar aos clientes para além das expetativas, aumenta a
fidelidade, o ‘passa a palavra’ e as referências positivas sobre a
organização
João Pedro Freitas Silva
Antecedentes
A existência de CCOs vem:
• A satisfação com o trabalho, com as chefias leva à
reciprocidade com a adoção de comportamentos de
ajuda, sugestões construtivas…;
• A perceções de justiça aumenta a lealdade e os
índices elevados de confiança;
• A confiança na organização e nos decisores
predispõe a criação de contratos psicológicos
relacionais;
• Os empenhamentos afetivo e normativo levam ao
aumento dos sacrifícios pessoais em prol da
organização;
• A elevada conscienciosidade leva à ocorrência de
CCOs;
• A elevada propensão para a confiança (pessoas menos
desconfiadas nas suas relações sociais no trabalho e mais dispostas
a cooperar) leva à ocorrência de CCOs;
• O elevado motivo afiliativo (desejo de estabelecer fortes
relações interpessoais);
• A elevada autoestima (as pessoas têm mais iniciativa,
adotam comportamentos pró-ativos orientados para a mudança)
leva à ocorrência de CCOs;
• A elevada orientação para o coletivo (pessoas mais
preocupadas com os interesses do grupo e que subordinam os seus
interesses próprios ao coletivo) leva à ocorrência de CCOs;
• Elevados níveis de afetividade positiva (pessoas mais
entusiastas, ativas e fortes, com um elevado sentido de bem-estar)
levam à ocorrência de CCOs.
• Elevados níveis de afetividade negativa (pessoais mais
receosas e angustiadas, experienciam maior desconforto e
insatisfação com o trabalho) levam à inexistência de
CCOs.
Práticas Promotoras
O departamento de Gestão de Recursos Humanos pode
fomentar a existência de CCOs através de algumas
práticas, entre elas:
• O fornecimento de programas de apoio à formação ao
longo da vida; oportunidades de carreira e de
benefícios sociais extensivos à família;
• Os processos de seleção e socialização devem
assegurar alguma estabilidade de emprego,
perspetivas de carreira e formação;
• Ajustamento entre os valores do indivíduo e da
organização;
• Recrutar pessoas com capacidade de iniciativa;
• Sistemas de recompensa devem assentar mais no
desempenho da organização e menos no desempenho
individual;
• Não detalhar/formalizar excessivamente as ações
passíveis de recompensa extra, risco de perda de
espontaneidade.
 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional

GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES Variáveis que Influenciam a Eficácia

O grupo pode ser definido como um número de dos Grupos de Trabalho
indivíduos que interagem entre si, estão Dimensão
psicologicamente conscientes uns dos outros, e têm a Características dos membros
perceção de constituir um grupo. Papéis
Tipos Normas
Os grupos podem sem classificados consoante: a Inputs Estatuto
forma como se estabelecem as interações no seio do Estádios de desenvolvimento
grupo, e a qualidade das interações que se Coesão
estabelecem entre os membros de um grupo. Características da tarefa
Quanto à forma como se Variáveis ambientais
estabelecem as interações no seio do grupo
Quanto à forma como se estabelecem as interações no Comportamentos Requeridos
seio do grupo, temos: Estilo de liderança
• Os grupos primários, onde as interações que se Rede de Comunicações
estabelecem são face a face; Processo Influência
Ex: grupo de trabalho ou de amigos Clima do grupo
• E os grupos secundários, onde as relações entre os Funções da tarefa
membros se estabelecem de forma indireta. Funções de manutenção do grupo
Ex: um clube desportivo
Produtividade
Quanto à qualidade das interações que
Desempenho
se estabelecem entre os membros de um grupo:
Inovação
Quanto à qualidade das interações que se estabelecem Outputs
Bem-estar
entre os membros de um grupo, temos:
Satisfação dos membros
• Os grupos formais onde as interações entre os
Viabilidade
membros de um grupo se encontram definidas por
normas de conduta e regras de procedimento Elementos Estruturais dos Grupos
previamente estabelecidas; Dimensão do Grupo
Dentro destes grupos temos ainda: Os grupos têm que ser suficientemente grandes para
o Os grupos permanentes que são designados para realizarem as tarefas que lhe são atribuídas, por isso
levarem a cabo tarefas numa base contínua; devem ter entre 5 e 8 elementos.
Tipicamente aparecem nos organogramas como departamentos, Se forem demasiadamente grandes, os grupos podem ser
divisões… disfuncionais devido ao aumento das necessidades de coordenação
o E os grupos temporários, que são criados com um ou redução do envolvimento.
Com menos de 5 elementos há menos indivíduos para partilhar a
objetivo específico, cuja prossecução marca o fim responsabilidade, com mais de 8 elementos há menos oportunidades
do grupo. de participação individual, e os membros podem sentir-se inibidos
Ex: equipa para coordenação da mudança de instalações para para manifestar as suas opiniões. Para além disso, nos grupos grandes
outro edifício, equipa responsável pela fusão de duas aumenta a probabilidade de dominação por membros mais agressivos
empresas…). e a tendência de divisão em grupos menores; e aumenta também o
• E os grupos informais, onde o relacionamento entre social loafing, ou seja, quanto maior o grupo, menor a contribuição
os indivíduos é casual e não planeado. do esforço individual para a tarefa de grupo.
Os grupos informais emergem porque as pessoas procuram Composição do Grupo
satisfazer necessidades pessoais ou ainda porque podem ajudar à É necessário adequar o perfil de competências que o
execução prática dos objetivos organizacionais. grupo deverá possuir às características da tarefa que lhe
Funções é confiada.
Os grupos têm como função: Assim, deve ter-se presente os níveis de
• Organização e estruturação do trabalho; homogeneidade de interesses e valores por parte dos
Juntar um conjunto complexo de capacidades e competências
específicas, que dificilmente se poderão encontrar numa só pessoa
membros de um grupo.
e atribuir-lhe diferentes tarefas. Pessoas que são semelhantes ao nível das suas atitudes e convicções
tendem a formar grupos estáveis e duráveis. A homogeneidade tende
• Desempenhar tarefas de coordenação e ligação entre a promover a satisfação com a pertença ao grupo, e é mais eficaz em
unidades interdependentes duma organização; tarefas simples
• Gerar ideias e soluções novas, especialmente A heterogeneidade de aptidões e atitudes de um grupo
quando é importante estimular a criatividade dos seus pode originar bloqueios, e é uma fonte potencial de
membros; conflitos, contudo, pode ser adequada para a realização
• Resolução de problemas que pela sua de tarefas complexas.
complexidade, quantidade e dispersão da informação
necessária, bem como pela avaliação de alternativas,
dificilmente poderá ser bem-sucedida quando feita
individualmente;
• Aumentar o empenhamento e envolvimento dos
indivíduos em decisões complexas e facilitar a sua
implementação.

João Pedro Freitas Silva

 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
Papéis
Os papéis referem-se ao conjunto de comportamentos
bem definidos cujo desempenho é esperado por parte
de uma pessoa ou de um grupo num dado contexto.
Belbin identificou 8 papéis importantes para a eficácia
do grupo:
• O Presidente é o coordenador dos esforços do grupo
e deve ser um indivíduo disciplinado e
emocionalmente estável, bom ouvinte, bom
comunicador e diplomata;
• O Líder Funcional possui uma personalidade
dominante e é o responsável pela tarefa do grupo. É
um indivíduo enérgico e impaciente, que mobiliza o
grupo para os seus objetivos funcionais;
• O Génio é o indivíduo dominante do ponto de vista
intelectual e a fonte de ideias criativas. Pode,
contudo, ser pouco cuidadoso com os pormenores;
• O Captador de Recursos é o elemento mais popular,
extrovertido e sociável, que arranja novos contactos e
ideias, e que estabelece a ligação do grupo com o
exterior.
• O Avaliador é o elemento que possui grande
inteligência analítica, com capacidade para dissecar
cuidadosamente as ideias e argumentos. É o analista
de confiança;
• O Implementador é o organizador pragmático e
metódico que transforma as ideias do grupo em
planos e calendários. É metódico, no que diz respeito
à qualidade do trabalho, e determinado;
• O Companheiro da Equipa é o elemento que
mantém a harmonia no grupo, emocionalmente
estável, sempre disponível para prestar apoio aos
outros membros do grupo. É um elemento popular e
pouco competitivo;
• O Aperfeiçoador é o indivíduo que mantém a
atenção do grupo para o cumprimento dos prazos e
que verifica os detalhes, para que o trabalho saia
pontualmente e sem erros.
Normas
As normas constituem as convicções partilhadas por
um grupo acerca dos comportamentos admissíveis ou
desejáveis por parte dos membros desse grupo.
As normas servem para definir os comportamentos dos membros do
grupo relativamente à produtividade, relações com o líder, relações
interpessoais com outros colegas de equipa, fatores de aparência
pessoal, distribuição de recursos…
Assim, estas têm essencialmente uma função
reguladora dos comportamentos no grupo. Uma vez
definida, uma norma define um critério de atuação que
é objeto de vigilância e controlo por parte do grupo.
A conformidade às normas do grupo pode ser obtida
quer por via de submissão, pela qual os membros do
grupo pretendem evitar punições e obter recompensas,
quer por internalização, pela qual os membros
acreditam que as normas correspondem a
comportamentos corretos, independentemente das
punições e recompensas associadas.
João Pedro Freitas Silva
Estatuto
Há uma hierarquia de status, segundo a qual os
membros do grupo podem ser ordenados tendo em
conta o seu prestígio, importância e utilidade para o
grupo.
Os indivíduos de estatuto mais elevado tenderão a receber mais
informação que os de estatuto mais baixo.
O líder do grupo deve ter atenção a este fenómeno e procurar que os elementos
de estatuto inferior sejam ouvidos e as suas ideias consideradas pelo grupo.
O estatuto pode ser influenciado pela posição formal
que o indivíduo ocupa na organização, mas também
por fatores informais, como a idade, a educação, o
número de anos na organização…
Coesão do Grupo
A coesão do grupo corresponde ao grau em que os
membros de um grupo se identificam com o mesmo e
partilham o seu empenhamento face ao grupo e aos
seus objetivos. Esta revela-se pela vontade dos seus
membros em permanecerem no grupo.
Esta pode ser intensificada pela:
• Maior consenso face aos objetivos e à sua
importância;
• Pequena dimensão do grupo;
• Perceção de semelhança cultural entre os seus
membros;
Grupos compostos por pessoas semelhantes, que partilham os
mesmos interesses, gostos e preferências
• Existência de ameaças externas.
Fases de Desenvolvimento do Grupo
Fase de Constituição/Formação do Grupo
Na fase de constituição do grupo ocorre a definição
de papéis, o estabelecimento dos objetivos formais do
grupo e a definição de regras.
Fase de Conflito/Tempestuosidade
Na fase do conflito as diferentes personalidades e
estilos individuais confrontam-se.
É marcado por grande emocionalidade e tensão entre os membros do
grupo. Podem emergir subgrupos e desenvolver-se alguns conflitos
Estes confrontos levam a disputas de poder, que são
acomodadas e resolvidas pelo grupo que faz emergir
um líder.
Fase de Coesão/Integração
Na fase de coesão estabelecem-se as normas
necessárias ao funcionamento do grupo que, ao serem
interiorizadas pelos membros do grupo, desenvolvem a
coesão grupal.
Este é o período em que o grupo começa a funcionar
como unidade coordenada.
Fase de Execução/Integração Total
Na fase de execução o grupo está finalmente apto a
focar a sua atenção na resolução dos problemas
inerentes à sua atividade.
As questões relacionadas com o seu funcionamento e com o estatuto
dos membros do grupo estão já ultrapassadas.
Representa um grupo maduro e organizado, apto para lidar com
tarefas complexas e gerir discordâncias de forma criativa.
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Vantagens dos Grupos Dinâmicas Intergrupos e Conflito

Dentro das vantagens dos grupos, temos: À medida que os membros aumentam a identificação
• A criação de um maior potencial criativo na busca com o seu grupo, há a probabilidade de desenvolver
de soluções ou na tomada de decisões; rivalidades com outros grupos na organização.
• A capacidade de os grupos influenciarem a O conflito intergrupo pode ser:
mudança de atitudes; • Disruptivo ou disfuncional, quando inibe o
• A criação de identidades grupais; indivíduo ou grupo de realizar os seus objetivos e
E, consequentemente, exercem influências positivas continuar a cooperar. Esta competição destrutiva
ao nível da produtividade individual; resulta de um conflito de objetivos;
• Os grupos são os meios onde se estabelecem as • Construtivo ou funcional, quando é produzido um
relações interpessoais informais facilitadoras da clima de frontalidade com vista à discussão e
comunicação e da circulação de informação. resolução do problema, numa perspetiva construtiva.
Desvantagens dos Grupos
Dentro das desvantagens dos grupos, temos: EQUIPAS NAS ORGANIZAÇÕES
• Inadequação da utilização de grupos nas Uma equipa é um conjunto de pessoas que se unem
organizações quando as tarefas são muito para aplicar as suas skills individuais, que, como um
estruturadas; todo, se complementam, num projeto ou objetivo
• Os grupos tendem a exercer sobre o indivíduo uma comum.
pressão à conformidade, levando a perdas no Tipos
desempenho individual e a uma conformidade de Equipa Virtual
comportamentos; Uma equipa virtual é constituída por membros que se
• Maior lentidão na tomada de decisões; encontram geograficamente distantes, e trabalham em
• Os elevados custos associados ao tempo necessário conjunto através de e-mails, conferências de vídeos,
para o funcionamento em grupo podem desincentivar mensagens e outros meios eletrónicos.
a sua utilização; Equipa Autogerida
• Emergência de grupos disfuncionais e formação de Uma equipa autogerida é constituída por membros
subgrupos conflituantes; que gerem os seus próprios objetivos diários, sob
• A ocorrência do PENSAMENTO GRUPAL: pouca, ou nenhuma supervisão.
o Ilusões de invulnerabilidade do grupo; Equipa Resolve-Problemas
O grupo sente que está acima de qualquer crítica ou ataque Uma equipa resolve-problemas consiste num pequeno
o Racionalização coletiva que desconsidera a grupo de trabalhadores que se juntam durante uma
informação dissonante, levando à recusa da sua pequena quantidade de tempo, para resolverem um
consideração; problema específico.
o Crença na moralidade irrepreensível do grupo e Equipa Multifuncional
dos seus objetivos; Uma equipa multifuncional corresponde a um grupo
o Estereotipagem negativa dos indivíduos exteriores de trabalhadores de departamentos diferentes, e com
ao grupo e de outros grupos; diferentes especialidades, que se juntam para trabalhar
o Rejeição dos membros que questionem ou em diferentes projetos.
ponham em dúvida as conclusões do grupo e Variáveis que Influenciam a
exercício de pressão direta para que se calem; Eficácia dos Grupos de Trabalho
o Autocensura pelos membros do grupo; Influências Contextuais
Daqui resulta que os membros não apresentam preocupações ou
pontos de vista alternativos; Recursos disponíveis
o Ilusão de unanimidade, que advém da imediata Características da tarefa
aceitação do consenso e da ausência de dissensão; Sistemas e estruturas
o Censura ao exterior através dos «guardiões Inputs organizacionais
espirituais» do grupo, que protegem os seus Influências Intra-Equipa
membros e o seu líder da exposição a outros pontos Dimensão
de vista. Skills, habilidades, personalidade
e diversidade dos membros
Desenvolvimento da equipa
Processo Normas e a coesão
Ganhos e perdas do processo
Bens ou serviços
Outputs Viabilidade da equipa
Satisfação dos membros

João Pedro Freitas Silva

 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
Tomadas de Decisão em Equipa1
Quando é necessário tomar uma decisão, existem
vários meios para o fazer, entre eles:
• O brainstorming que consiste em lançar ideias
criativas e espontâneas para o ar, sem nenhum
criticismo inicial ou julgamento;
• A técnica do grupo nominal que corresponde a uma
maneira estruturada de os membros das equipas
gerarem ideias e identificarem soluções;
• A técnica de Delphi, um método de tomada de
decisão onde é recolhida informação, por cada um
dos membros, na sua especialidade.
Vantagens de uma Equipa Efetiva
Equipas efetivas:
• Produzem um maior número de ideias e informação;
• Melhoram a compreensão e a aceitação entre os
indivíduos envolvidos na solução de problemas;
• Têm um maior nível de motivação e de
performance, comparadamente a indivíduos que
trabalham sozinhos;
• Eliminam a parcialidade pessoal e os pontos cegos
que inibem a análise efetiva de problemas;
• Tornam mais provável a adoção de soluções mais
arriscadas e inovadoras.
1O groupthink é um fenómeno psicológico onde as pessoas, num
grupo coeso, entram em consenso com a opinião geral do grupo, em
vez de expressarem a sua própria opinião.
João Pedro Freitas Silva
TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão corresponde ao processo de
identificação de uma estratégia para a resolução de
problemas.
Deste modo, esta ocorre quando as entidades
autoritárias identificam um problema relevante,
iniciando-se assim um processo de tomada de decisão,
decisão esta que, por sua vez, traz consequências.
Tipos de Decisão
Existem dois tipos de decisão, as programadas, e as
não programadas.
Decisões Programadas
As decisões programadas são aquelas que têm um
carácter repetitivo e para as quais foram desenvolvidos
procedimentos padronizados.
Decisões Não Programadas
As decisões não programadas estão envoltas em
escassa informação prévia e dúvidas quanto à
qualidade de cada uma das possíveis alternativas e
quanto aos cursos de ação potencialmente adequados.
Estas decisões envolvem níveis elevados de
ambiguidade, havendo uma maior probabilidade de
conflitos de interesses entre as partes envolvidas.
Condicionantes da Tomada de Decisão
Os principais condicionantes da tomada de decisão
são:
• A informação disponível;
• A importância da decisão;
• As atitudes da empresa;
• A capacidade do decisor;
• A existência de regulamentação;
• A criatividade e a inovação;
• E o tempo.
Obstáculos à Tomada de Decisão
Os principais obstáculos à tomada de decisão são:
• O enviesamento do julgamento;
Sendo este condicionado pelas preferências do decisor, pela
perceção seletiva e pela experiência pessoal do decisor
• Escalada de empenhamento;
• Pensamento de grupo.
Geralmente, os grupos altamente coesos podem ter perspetiva
distorcida face às situações, tentando procurar consenso, em vez de
explorar alternativas
Estilos de Tomada de Decisão
Estilo Diretivo
O estilo diretivo é usado por gestores que preferem
soluções claras e bem definidas, sendo estas baseadas
nas informações que este consegue reunir. As decisões
tomadas são rápidas e baseadas na racionalidade e na
eficiência, de modo a obter melhor resultados.
Neste estilo existe, portanto, uma fraca tolerância à
ambiguidade.
Estilo Analítico
O estilo analítico é usado por pessoas que procuram
soluções complexas, baseando-se nas informações que
lhes são providas. Os tomadores dessa decisão usam
dados objetivos e racionais para as tomadas de
decisões.
Para além disso, existe ainda uma alta tolerância à
ambiguidade.
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Estilo Conceptual Conclusões

O estilo conceptual é adotado por pessoas criativas, e M. Racional M. R. Limitada
socialmente orientadas e que gostam de conversar com Problema
Problema
outras pessoas sobre os problemas que têm que Formulação identificado
importante é
enfrentar e sobre as possíveis soluções. problema reflete interesse
identificado
Estilo Comportamental do gestor
O estilo comportamental é adotado por gestores que Um conjunto
Identificação Todos os
tem a preocupação com os outros, gostando, por isso, pequeno de
do critério de critérios são
de entender os sentimentos sobre os problemas e o critérios é
decisão identificados
efeito da decisão sobre as pessoas. identificado
Assim, os gestores com este estilo de decisão estão preocupados com Todos são
o desenvolvimento pessoal daqueles que os rodeiam Interesses do
avaliados e
Modelo Racional Alocação pesos gestor
hierarquizados
O modelo racional indica-nos que as pessoas podem dos critérios influenciam
face à
hierarquizações
aceder à informação de que necessitam para tomar organização
uma decisão, acabando por optar por escolher a Descrição das
melhor solução disponível para o seu caso concreto. Lista de todas Lista parcial
alternativas
Fases do Modelo Racional Todas avaliadas Analisa-se
1. Fase da Pré-Análise onde os problemas são Análise
e consequências primeiro a
identificados e definidos; alternativas
conhecidas solução favorita
2. Fase de Análise onde os problemas são analisados e Seleção Melhor Satisfatória
é recolhida informação sobre os mesmos;
3. Fase do Design de soluções para combater os Avaliação Objetiva Menos objetiva
diversos problemas; Tomada de Decisão na Realidade
4. Fase de Escolha onde todas as soluções são Decisões Satisfatórias
avaliadas, e a solução ideal é escolhida; As decisões satisfatórias, tal como o nome indica,
5. Fase da Implementação onde esta solução ótima é apontam para resultados aceitáveis, em vez de
implementada; apontarem para o resultado ótimo.
6. Fase da Avaliação e Controlo da solução Instinto
implementada. O instinto corresponde ao processo inconsciente de
Limitações do Modelo Racional tomada de decisão baseado na imaginação e nas
Alguns autores apontam limitações ao modelo possibilidades.
racional, dentro destas temos, por exemplo: Heurísticas
• A complexidade e a ambiguidade dos problemas; As heurísticas são processos cognitivos empregados
• A indisponibilidade de toda a informação; em decisões não racionais, sendo definidas como
• A limitação da capacidade de processamento de estratégias que ignoram parte da informação com o
informação, quer das pessoas quer da própria objetivo de tornar a escolha mais fácil e rápida.
organização, bem como o facto de os decisores não Heurísticas de Disponibilidade
serem pessoas desinteressadas dos resultados das As heurísticas de disponibilidade permitem-nos fazer
suas decisões; julgamentos com base em exemplos e eventos que nos
• A quantidade de tempo disponível para o processo vêm imediatamente à cabeça.
de tomada de decisão, particularmente saliente no Heurísticas de Ancoragem e Ajuste
caso das envolventes de alta velocidade; As heurísticas de ancoragem e ajuste permitem-nos
• O conflito de preferências dos decisores. fazer julgamentos com base na primeira informação
Todas estas limitações criaram o termo “racionalidade que obtemos, ajustando-a, posteriormente.
limitada”. Heurísticas Representativas
Modelo da Racionalidade Limitada de Herbert Simon As heurísticas de ancoragem e ajuste permitem-nos
A tomada de decisão é limitada por restrições de fazer julgamentos com base em estereótipos
tempo e pela capacidade cognitiva dos gestores representativos.
analisarem uma grande quantidade de informação. Abordagem Éticas na Tomada de Decisão
Posto isto, o modelo da racionalidade limitada vem- Abordagem Utilitarista
nos dizer que os gestores tendem a contentar-se com a A abordagem utilitarista foca-se em tomar decisões
primeira alternativa de solução considerada que resultem num bem maior para a maioria das
satisfatória, sem se preocuparem em fazer uma análise pessoas.
mais exaustiva, porque esta é uma forma de poderem Abordagem dos Direitos
responder mais rapidamente. A abordagem dos direitos foca-se em tomar decisões
com base em princípios morais que infringem o
mínimo possível os direitos de terceiros.
Abordagem Justa
A abordagem justa foca-se em tomar decisões
baseadas na justiça e equidade.

João Pedro Freitas Silva

 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
Tomada de Decisão em Grupo
Tempestade de Ideias
A tempestade de ideias, ou brainstorm, consiste na
formação de um grupo (6 a 12 pessoas), sendo que, nas
sessões, o líder expõe problema, e cada elemento
apresenta uma solução, totalmente livre de críticas
ou julgamentos, sendo estas, posteriormente,
analisadas.
Grupos Nominais
Nesta técnica de tomada de decisão em grupo, os
membros estão presentes fisicamente, mas operam
independentemente.
Assim, os membros encontram-se como um grupo, mas
antes de qualquer discussão ser levada a cabo, cada
membro independentemente escreve as suas ideias
sobre o problema.
Posteriormente, cada membro apresenta agora a sua
ideia ao grupo. Sendo que, depois, o grupo discute
estas ideias para ganharem uma maior clareza e as
avaliarem.
A decisão final é determinada pela ideia que possui a
melhor posição na globalidade.
Técnica Delphi
A técnica de Delphi é uma técnica de tomada de
decisão em grupo na qual os membros nunca se
encontram face-a-face.
Numa primeira instância, o problema é identificado, e
aos membros é pedido que forneçam soluções
potenciais através de uma série de questionários
cuidadosamente elaborados;
Depois, cada membro anonimamente e
independentemente completa o primeiro questionário.
Os resultados do primeiro questionário são compilados,
transcritos e reproduzidos, sendo que, no final, cada
membro recebe uma cópia dos resultados. Após terem
visto os resultados é pedido novamente aos membros
soluções.
Os resultados ou fazem disparar novas soluções ou, então, provocam
mudanças na posição original
Estes últimos passos (“cada membro recebe uma cópia dos
resultados” e “após terem visto os resultados é pedido novamente aos
membros soluções”) são repetidos quantas vezes forem
necessárias até se chegar a um consenso.
João Pedro Freitas Silva
PODER E COMPORTAMENTO POLÍTICO
Poder
O poder pode ser descrito como a capacidade que um
indivíduo (A) tem de influenciar o comportamento de
outro (B), levando-o a fazer algo que de outra forma
não faria sem a sua intervenção. Ou seja, corresponde à
capacidade de influenciar situações, decisões e
indivíduos que estão numa situação de dependência.
Características do Poder
O poder:
• Pressupõe alguma forma de interação entre os atores
sociais;
• É relativo, ou seja, ninguém é, ou não é, poderoso
em abstrato, mas sim em relação a outros atores;
• É situacional, pois depende do contexto, sendo que
ninguém tem poder em quaisquer circunstâncias;
• É uma capacidade, ou seja, não precisa de ser
exercido para se transformar em poder;
• É exercido através da influência, isto é, da
capacidade para modificar ou condicionar as atitudes,
os valores ou comportamentos;
• Pressupõe dependência;
A dependência aumenta quando o recurso que se possui é
importante, escasso/raro e insubstituível
• Pressupõe resistência, ou seja, o exercício do poder,
pela via da dependência, determina que B obedece a
A, não por vontade própria, mas porque não
consegue evitá-lo.
A resistência de B é inversamente proporcional à dependência de
B em relação a A.
Fontes de Poder
Poder Legítimo
O poder legítimo representa o poder que advém da
posição hierárquica ocupada na estrutura formal da
organização.
Inclui, por isso, os poderes coercivo e de recompensa.
O poder legítimo é o mais amplo de todos, pois inclui
a aceitação, pelos membros da organização, da
autoridade de um cargo, correspondendo ao direito de
dar ordens e esperar ser obedecido.
Poder Coercivo
O poder coercivo assenta na exploração do medo.
O indivíduo reage a este tipo de poder em virtude das
consequências negativas que poderão resultar no
caso de não acatar a influência exercida pelo outro.
Decorre da aplicação ou ameaça de aplicação de
sanções ou de um controlo de necessidades
fisiológicas ou de segurança.
Poder de Recompensa
O poder de recompensa assiste ao indivíduo que
está em condições de distribuir recompensas que
sejam valorizadas por outros.
Prémios materiais, incluindo salários, comissões, benefícios e
incentivos e também a possibilidade de participar num projeto
interessante ou frequentar uma ação de formação
Poder de Conhecimento
O poder de conhecimento resulta da habilidade
específica ou conhecimento único/valioso que se
possui ou que se aparenta possuir.
Tornou-se numa das bases mais poderosas de influência, devido à
maior dependência em relação à tecnologia e aos peritos e
especialistas
 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
Poder de Referência
O poder de referência baseia-se na personalidade ou
no estilo de comportamento de certos indivíduos.
Este tipo de poder explora a admiração, o respeito e o
desejo de seguir/imitar as atitudes e comportamentos
de um modelo.
Está presente nos indivíduos dominadores, imponentes ou
carismáticos, que detêm as características necessárias para induzir os
outros a fazer o que eles querem
Origem de Poder
Os poderes legítimo, coercivo e de recompensa
derivam da posição que o indivíduo ocupa na
organização formal.
Os poderes de conhecimento e de referência derivam
essencialmente de características e capacidades
pessoais, exercendo-se, na maior parte dos casos, no
âmbito da organização informal.
Reações perante o Poder
• O poder de conhecimento e de referência, de
natureza mais informal e mais dependente das
características pessoais, são mais propensos a gerar
maior empenhamento do que as outras formas de
poder, ou seja, maior identificação e aceitação dos
objetivos definidos pelo gestor.
• Os tipos de poder mais formais – legítimo, coercivo
e compensatório – têm um impacto mais imediato
sobre o comportamento dos que se encontram em
situações de dependência, levando ao
cumprimento/obediência, ainda que tal seja
conseguido às custas de discordância, não
produzindo empenhamento.
Balancear o Poder
Pessoas com menos poder usam quatro táticas para
equilibrar o poder:
• Diminuir as suas necessidades;
Precisam de menos ou são menos dependentes
• Aumentar as suas fontes alternativas de conseguir
o que querem, ganhando assim independência.
• Aumentar as necessidades de outras pessoas por
nós, tornando-as mais dependentes.
• Diminuir as fontes alternativas de outras pessoas,
tornando-as mais dependentes.
Aspetos Positivos do Poder
• O poder não é apenas necessário para o
funcionamento organizacional positivo, mas
também uma força vital e crítica para garantir a
sobrevivência organizacional.
• O poder e pode ajudar as organizações a se
adaptarem e interagirem com o ambiente
organizacional adequadamente.
• O poder é uma força positiva, porque as
subunidades organizacionais mais capazes de lidar
com os problemas críticos da organização e as
incertezas adquirem poder.
• O poder é um aspeto necessário e saudável do
funcionamento organizacional, porque é um
componente crítico da liderança.
João Pedro Freitas Silva
Aspetos Negativos do Poder
• O poder e a política nas organizações são, por
natureza, processos de autoatendimento;
• O poder pode ser abusado nas organizações;
Esse abuso hierárquico e interpessoal de poder é um perigo para os
indivíduos afetados por ele e para a própria organização.
• O poder pode ser usado de uma maneira que afeta
negativamente o senso de dignidade e respeito
próprio dos outros;
• O poder abusivo interfere no desempenho do
trabalho dos funcionários, interfere nas realizações
dos objetivos e pode bloquear as recompensas
merecidas.
Comportamento Político
Os comportamentos políticos são comportamentos
não formalmente sancionados pela organização e
focados em maximizar o interesse próprio,
geralmente às custas da organização ou de outros
funcionários.
Assim, este excede os limites dos requisitos formais do cargo, pois
refere-se a atividades que não são requeridas como parte integrante
do papel formal e traduz uma tentativa de influenciar os objetivos,
critérios ou processos usados na tomada de decisão.
Assim, este distingue-se do poder, por ser o poder em
ação, ou seja, por se materializar no exercício da
influência.
Características do Comportamento Político
As atividades políticas:
• Visam sobretudo exercer influência;
Modificar/condicionar as atitudes, valores ou comportamentos de
quem é influenciado
• Pressupõem a perceção de interesses divergentes
Alguma forma de resistência ou oposição entre os atores
envolvidos
• São atividades extra-papel, que se desenvolvem
sobretudo no âmbito da organização informal;
• Têm uma natureza percetiva, sendo que os mesmos
comportamentos podem ser interpretados como
políticos, ou não, consoante a perceção que o
superior tenha dos motivos do trabalhador;
• Para serem tidas como políticas, as atividades terão
que ser desenvolvidas em benefício do interesse
próprio
O fim último da ação individual e que justifica a utilização de
todos os meios
• Pressupõem a intencionalidade do exercício de
influência;
O exercício de manobras calculadas com o intuito deliberado de
influenciar alguém
• Podem ser disfuncionais, no caso de afetarem a
eficácia organizacional.
Legitimidade do Comportamento Político
O comportamento político legítimo corresponde a
uma política normal do dia-a-dia.
Reclamar com o chefe, ultrapassar a cadeia de comando, formar
coligações…
O comportamento político ilegítimo, por sua vez,
corresponde a um comportamento político exacerbado,
que viola as regras do jogo estabelecidas.
Sabotagens e denúncias de colegas...
Fatores Indutores
Algumas pesquisas identificaram alguns fatores que
parecem incentivar o comportamento político, sendo
estes os fatores individuais, organizacionais e
situacionais.
 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional

Fatores Individuais Gestão de Impressões

Os fatores individuais correspondem a características A gestão de impressões corresponde ao processo
que podem afetar a propensão do indivíduo para se através do qual as pessoas procuram controlar a
envolver em atividades políticas, entre estes temos: impressão que os outros formam a seu respeito. Esta
• Elevada motivação para o poder; traduz uma preocupação presente nos indivíduos com
• Locus de controlo interno; elevado nível de automonitorização, que se mostram
Maior tendência a serem pró-ativos e a tentar manipular as particularmente hábeis na leitura das situações e sabem
situações a seu favor moldar a sua aparência e comportamento para se
• Elevado nível de maquiavelismo; ajustarem a cada circunstância.
O desejo de manipulação e poder presentes na personalidade
maquiavélica leva à utilização da política como meio de atender
Esta pressupõe uma utilização cuidadosa para não ser
aos interesses próprios percebida como falsa ou manipuladora
As evidências são de que as técnicas de gestão de impressões
• Propensão para o autoritarismo. funcionam, pois quando usadas no âmbito das entrevistas de seleção,
Fatores Organizacionais aumentam a eficácia dos candidatos no acesso aos empregos
Os fatores organizacionais são o resultado da cultura Técnicas de Gestão de Impressões
organizacional ou o clima interno da empresa. Técnica Descrição
Assim, a atividade política é maior quando há:
Mostrar Mostrar acordo com vista a ganhar a
• Perceções de elevada atividade política na Conformidade aprovação e simpatia
organização;
A política alimenta-se a si própria Apresentar explicações tendentes a
• Baixo nível de formalização; Desculpar-se minimizar a severidade das
A incerteza e ambiguidade em termos de procedimentos é maior, consequências
intensificando a atividade política Apresentar Apresentar desculpas destinadas a
• Elevada diferenciação; desculpas obter perdão
Maiores diferenças de objetivos, de valores e linguagem entre as
várias unidades tende a favorecer a atividade política Enaltecer um resultado favorável de
Autopromoção
• Níveis elevados de conflito; que foi protagonista
Sobretudo quando acompanhado de escassez de recursos Enaltecer as virtudes de outrem com
• Elevada incerteza e ambiguidade nas decisões e Elogiar
vista a obter a sua simpatia
processos de gestão;
Fazer um favor a alguém, para ganhar
• Elevada dimensão organizacional; Voluntariar-se
a sua aprovação e simpatia
• Clima caracterizado por baixo nível de confiança
Mostrar Gerir informação sobre pessoas com
interpessoal;
familiaridade quem está associado
• Sistemas de avaliação de desempenho assentes em
critérios subjetivos. Gestão de Impressões e Carreirismo Extremo
Ou nos quais as pessoas não se revêm. Geralmente, as pessoas que demonstram carreirismo
Fatores Situacionais extremo apresentam as seguintes características:
Os fatores situacionais estão relacionados com • Maquiavelismo;
aspetos específicos da situação que aumentam os • Locus de controlo interno;
níveis de politização da organização, e estes são: • Automonitorização;
• Situações de sucessão; • Perceção de política organizacional;
• Processos de distribuição de recursos; • Ambições de progressão na carreira;
• Declínio organizacional; • Tendência para mudar de emprego;
• Situações de formulação/renovação de estratégias • Orientação de curto prazo na carreira;
e de políticas organizacionais; • Fraca satisfação;
• Situações de mudança e de inovação; • Baixa motivação;
• Processos de promoção ou de avaliação de • Baixo envolvimento na função;
desempenho; • Fraco empenhamento organizacional.
• Contratações. E alguns dos seus comportamentos típicos são:
Táticas Políticas Mais Comuns • Culpar os outros, não aceitando as
• Tornar-se uma peça indispensável para a responsabilidades pelos seus erros, atribuindo a culpa
organização; a outra pessoa para proteger a sua reputação;
Competências técnicas específicas ou relacionamentos externos
privilegiados • Tomar o crédito pelo trabalho de outros;
• Estabelecimento de uma rede pessoal de contactos; • Desacreditar os outros, tentando diminuir as
Maior acesso a informação privilegiada qualidades positivas de outras pessoas, especialmente
• Apoiar os indivíduos mais poderosos na quando se trata de competidores;
organização; • Intimidação, tentar aparentar uma situação de
De modo a obter apoio futuro perigo, levando os outros a acreditar que se não
• Controlar a agenda organizacional; concordarem podem sofrer consequências negativas.
• Coligações/alianças;
• Troca de apoios/favores.

João Pedro Freitas Silva

 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
Estes comportamentos trazem algumas consequências:
• Ao nível individual prejudicam a carreira de outras
pessoas;
• Ao nível grupal faz com que os cargos sejam
ocupados por pessoas de menor competência;
• Ao nível organizacional cria um clima de cinismo.
João Pedro Freitas Silva
CONFLITO
O conflito ocorre quando se dá uma interação entre
pessoas interdependentes que percecionam a existência
de objetivos, desejos e valores opostos, e que encaram
a outra parte como potencialmente capaz de interferir
na sua realização.
Processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra
parte afeta, ou pode afetar negativamente, algo que a primeira
considera importante
Elementos Chaves
O conflito:
• Pressupõe alguma forma de interação entre os
atores;
Para que se dê a ocorrência de ações e reações que passam certos
limites
• Pressupõe interdependência, isto é, cada uma das
partes envolvidas no conflito está em condições de
interferir ou inviabilizar os objetivos da outra;
• Tem que ser percebido;
A (in)existência de conflito é uma questão de perceção das partes
envolvidas
• Envolve alguma forma de oposição ou
incompatibilidade relativamente aos objetivos de
ambas as partes
Assim, estes desacordos são baseados em expectativas de
comportamentos, diferenças nas interpretações dos factos, etc.
Papel dos Conflitos nos Grupos e nas Organizações
A visão sobre o papel dos conflitos nos grupos e nas
organizações tem vindo a variar ao longo dos anos.
Abordagem Tradicional
A abordagem tradicional é a abordagem mais antiga
sobre o conflito. Esta perspetiva os conflitos como
contraproducentes, como algo que deve ser evitado.
Para reforçar o seu aspeto negativo, vê-o como
sinónimo de violência, destruição e irracionalidade…
Abordagem das Relações Humanas
A abordagem das relações humanas argumenta que o
conflito é uma consequência natural nos grupos e
organizações.
Sendo inevitável, a escola humanista racionaliza a
ocorrência do conflito e propõe a sua aceitação.
Abordagem Interacionista
A abordagem interacionista considera a ocorrência
de conflito como absolutamente necessária para a
eficácia do desempenho dos grupos.
Um grupo harmonioso, pacífico e cooperativo corre o
risco de tornar-se estático, apático e incapaz de
responder à necessidade de mudança e inovação.
Por isso, os líderes dos grupos devem estimular um
nível mínimo constante de conflito, tornando-os
autocríticos e criativos.
Porém, nem todos os conflitos são funcionais
Tipos de Conflitos
Quanto ao Nível em que Ocorrem
Conflito Intrapessoal
O conflito intrapessoal ocorre dentro do indivíduo.
Devido, por exemplo, ao conflito de ideias, pensamentos, emoções,
valores, predisposições
Conflito Interpessoal
O conflito interpessoal ocorre entre indivíduos.
Por exemplo, entre colegas de trabalho, entre chefia e subordinado
Conflito Intragrupal
O conflito intragrupal ocorre dentro de um pequeno
grupo.
Os membros de uma equipa discordam quanto à forma de reorganizar
a respetiva célula de trabalho
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Conflito Intergrupal
O conflito intergrupal ocorre entre grupos.
Equipa X versus equipa Y
Conflito Intraorganizacional
O conflito intraorganizacional abrange a generalidade
das partes da organização.
Situação de conflito generalizado
Conflito Horizontal
O conflito horizontal se ocorrer entre departamentos
ou grupos do mesmo nível hierárquico, dentro da
mesma organização.
Conflito Vertical
O conflito vertical se ocorrer entre departamentos ou
grupos de níveis hierárquicos diferentes, dentro da
mesma organização.
Conflito Interorganizacional
O conflito interorganizacional ocorre entre
organizações.
Por exemplo, travado entre uma associação ambientalista e uma
empresa
Quanto ao Nível da Matéria em que são Feitos
Conflito de Interesses
O conflito de objetivos/interesses resulta do facto de
pelo menos uma das partes envolvidas percecionar
incompatibilidade entre os seus fins, interesses,
objetivos ou satisfação de necessidades e os da outra
parte.
Conflito Cognitivo
O conflito cognitivo resulta da controvérsia gerada em
torno da avaliação de dados empíricos ou factuais.
As partes possuem diferentes informações, perspetivas e raciocínios,
que podem tentar conciliar ou não
Conflito Normativo
O conflito normativo resulta da divergência em
matérias relacionadas com os modos de
comportamento mais adequados.
Divergência quanto à definição das normas a aplicar, grau em que os
comportamentos devem aderir às normas, e sanções a aplicar no caso
de violação das normas
Antecedentes
As fontes de conflitos podem ser condensadas em três
categorias gerais: os fatores de comunicação, os
fatores individuais e os fatores estruturais.
Fatores de Comunicação
Os fatores de comunicação derivam:
• Das diferentes interpretações;
• Dos mal-entendidos resultantes das distorções no
processo de comunicação.
As pesquisas revelam que o potencial de conflito
aumenta também com a escassez ou excesso de
informação.
Fatores Individuais
Os fatores individuais derivam:
• Dos diferentes sistemas de valores que explicam os
preconceitos e desacordos relativamente ao
contributo de cada um e respetivas recompensas;
• Dos traços de personalidade que são também
responsáveis pelas diferenças entre indivíduos,
podendo originar conflitos.
Indivíduos muito autoritários ou dogmáticos ou com baixa
autoestima são mais propensos a causar conflitos
João Pedro Freitas Silva
Fatores Estruturais
Os fatores estruturais, que tendem a aumentar a
ocorrência de conflitos, estão relacionados com
variáveis como:
• A dimensão;
Um grupo de elevada dimensão leva a uma maior formalização,
especialização, maior número de níveis hierárquicos, circuito de
informação mais longo e sujeito a distorções
• A especialização/diferenciação funcional;
• A idade e rotatividade;
Quando os membros dos grupos são mais jovens e quando o
turnover é elevado
• A ambiguidade na definição das responsabilidades
Aumenta a luta interna no grupo pelo controlo de recursos
• A diversidade de objetivos entre os grupos;
• O estilo de liderança;
Quando é rígido, isto é, assente no controlo do comportamento dos
indivíduos, tende a aumentar a ocorrência de conflitos
• Os processos democráticos;
A participação nestes processos pode igualmente contribuir para
perceber e promover as diferenças
• Os sistemas de recompensa;
Quando assentes numa lógica de soma-nula, ou seja, quando o
ganho de um se dá com a perda de outro
• A dependência de um grupo em relação a outro, ao
invés de interdependência.
Processo
O processo do conflito divide-se em quatro fases:
1. A fase dos antecedentes, onde os fatores referidos
anteriormente criam o ambiente para potenciais
disputas;
2. A fase da perceção, onde as diferenças emocionais
são sentidas;
3. A fase da manifestação, onde as pessoas se
comportam de modo a obterem uma resposta;
4. A fase do resultado, onde passam a ser conhecidos
os efeitos do conflito
Estratégias de Gestão de Conflito
As estratégias de gestão de conflito referem-se às
intenções/predisposições de agir de uma determinada
maneira na gestão dos conflitos.
A tipologia penta-dimensional, de Thomas, é definida
pelos eixos cooperação e assertividade.
Onde a cooperação corresponde ao grau em que uma
das partes tenta satisfazer os interesses da outra e a
assertividade corresponde ao grau em que uma das
partes tenta satisfazer os seus próprios interesse.
Esta tipologia identifica então cinco intenções para a
gestão de conflitos.
Assertividade
Cooperação
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Sendo estes: Aspetos Positivos

• A competição. • Permite clarificar os assuntos;
o Tentativa de alcançar os objetivos individuais em • É um antídoto contra o groupthink;
detrimento dos objetivos dos outros, de convencer o • Permite reconhecer problemas ignorados;
outro de que eu estou certo e ele errado, ou de lhe • Conduz a novas abordagens ao problema e gera
atribuir a culpa de um problema. diversidade de pontos de vista;
o Assertivo e não cooperativo. • Faculta a partilha de pontos de vista;
• A colaboração. • Induz a motivação e energia necessárias à melhor
o As partes em conflito procuram solucionar o execução das tarefas;
problema procurando uma solução ganho-ganho, • Facilita a inovação, a mudança e a adaptação;
que permita a ambas alcançar as suas metas pela via • Aumenta a lealdade e a coesão no seio de cada grupo
de uma solução que, incorporando as duas rival;
perspetivas, beneficie as partes envolvidas. • Desafia o statu quo;
o Assertivo e cooperativo Ou seja, desafia o estado das coisas
• O evitamento. • Permite libertar tensões;
o O indivíduo reconhece o conflito, mas tenta ignorá- • Fortalece as relações interpessoais;
lo, evitando o contacto com os indivíduos com • Reduz a preguiça social;
quem não concorda ou esperando que o tempo Principalmente em grupos de maior dimensão, quando certos
resolva o diferendo. elementos se “encostam à sobra da bananeira”
o Não assertivo e não cooperativo. • Melhora a qualidade das decisões.
• A acomodação. Aspetos Negativos
o Tentativa de resolver a situação de conflito • Destrói o moral dos grupos e organizações;
deixando os interesses próprios de lado. • Provoca decréscimos nos níveis de satisfação;
Para manter o relacionamento, uma das partes está disposta a • Aumenta os níveis de tensão e de stress;
sacrificar os seus objetivos, apoia a opinião de alguém sem
concordar totalmente com ela, ou desculpa alguém por uma • Polariza grupos e indivíduos, aprofundando as
infração. diferenças;
o Não assertivo e cooperativo. • Obstrui a cooperação;
• O compromisso. • Cria suspeições, desconfianças e estereótipos;
o Procura encontrar uma saída aceitável para todas as • Desvia as energias das tarefas mais importantes;
partes, sem vencedores nem vencidos. Cada uma • Torna a organização uma ‘arena política’;
das partes faz algumas cedências, para se chegar a • Gera um clima paranoico;
uma situação de compromisso, isto é, uma situação • Suscita distorções nos fluxos comunicacionais;
capaz de satisfazer parcialmente os interesses de • Aumenta os níveis de absentismo e de turnover;
ambas as partes.
• Reduz o empenhamento organizacional;
o Entre as duas dimensões.
• Provoca atrasos nos processos de decisão.
Grau de Conflitualidade
• O baixo nível de conflitualidade pode criar apatia,
estagnação, perda do sentido de urgência, preguiça
social, ausência de empenhamento na procura de
mais e melhores decisões, incapacidade para
enfrentar os desafios da mudança, pensamento
grupal…
• O ótimo nível de conflitualidade estimula a
inovação e criatividade, introduz melhorias na
qualidade das decisões, promove o desempenho…
• O elevado nível de conflitualidade induz níveis
mais elevados de stresse, cria dificuldades de
coordenação e cooperação, gera climas de
desconfiança e ameaças, ambientes paranoicos,
polarização dos grupos, leva a comportamentos de
retaliação, cria o caos e uma arena política
completa…
Funcionalidade do Conflito
A funcionalidade do conflito é medida através dos
outputs/desempenho do grupo. Sendo uma realidade
objetiva, não percetiva.
Assim, o conflito pode ser:
• Funcional se apoiar os objetivos de grupo,
contribuindo para um melhor desempenho, sendo por
isso conflitos construtivos;
• Disfuncional se constrangir o desempenho do grupo,
assumindo, portanto, características destrutivas.

João Pedro Freitas Silva

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ESTILOS DE LIDERANÇA Liderança Estratégica

A liderança corresponde à capacidade de um indivíduo A liderança estratégica resulta da combinação da
para influenciar, motivar e capacitar outros a liderança e da gestão, sendo que esta:
contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações • Enfatiza o comportamento ético e as decisões
de que são membros. baseadas em valores;
Elementos Chave • Concilia a gestão operacional, do dia-a-dia, com uma
A liderança pressupõe: visão e responsabilidades de longo prazo;
• O envolvimento de mais do que um indivíduo; • Formula estratégias com impacto imediato;
Onde há um líder, há seguidores Mas que preservam a estabilidade organizacional
• Uma distribuição desigual de poder entre eles; • Tem elevadas expectativas sobre desempenho dos
• O exercício de influência (persuasão, inspiração) de colaboradores, subordinados e dele próprio;
um indivíduo sobre outros, tendo em vista a • Acredita nas escolhas que fazem a diferença para a
consecução dos objetivos da organização. organização;
Formalidade da Liderança • Usa metáforas e analogias para explicar decisões
Líderes Formais aparentemente contraditórias.
Os líderes formais são oficialmente designados como Liderança e Resultados Organizacionais:
tal pela organização. O Círculo Virtuoso
Líderes Informais
Os líderes informais não são oficialmente designados O líder
como tal pela organização, mas são tidos como um desenvolve uma
visão inspiradora
pelos seus colegas.
Liderança vs Gestão
Para alguns autores, a liderança é algo mais As vendas e os Os colaboradores
emocional, inovador, criativo, inspirador, visionário, lucros ficam mais
aumentam empenhados
relacional, pessoal, original, proativo, e assente em
valores.
Os líderes tentam criar uma visão, introduzir mudanças e influenciar
os outros para que estes atinjam certos objetivos
A qualidade, quantidade Os colaboradores
Ao passo que a gestão é algo mais racional, “frio”, incrementam o esforço
e produtividade
calculista, eficiente, procedimental, imitador e reativo. aumentam e competências
Os gestores tentam manter o status quo, promover a estabilidade e
assegurar que as operações ocorrem da melhor forma
Assim, nem todos os gestores são líderes.
Competências de Maior Relevância
Gestores Líderes para a Eficácia do Líder
Mais conservadores Mais criativos Competências Técnicas
Analíticos Mais imprevisíveis As competências técnicas consistem:
Reagem e adaptam-se aos Mais intuitivos • Nos conhecimentos e capacidade para usar as
factos Tentam mudar o estado das técnicas e equipamentos para realizar as atividades
Atitudes mais impessoais coisas especializadas da unidade organizacional.
Usam recompensas e Usam imagens que
Competências Interpessoais
punições entusiasmam as pessoas
As competências interpessoais consistem:
Procuram manter um baixo Detetam sinais emocionais,
nível de envolvimento atribuindo-lhes um lugar • Nos conhecimentos sobre o comportamento
emocional nas relações central nas relações individual e processos de grupo;
com os subordinados Atraem sentimentos de • Na sensibilidade para compreender as atitudes,
Frios e racionais identidade ou sentimentos e motivos de outros indivíduos;
Tendem a revelar-se inacessíveis diferenciação • Na capacidade de comunicação.
Reativos Pró-ativos Competências Conceptuais
Adotam atitudes passivas face Mudam a forma como as pessoas
aos objetivos pensam
As competências conceptuais consistem:
• Na capacidade analítica;
• Na capacidade para conceptualizar relações
complexas e ambíguas, intuição, raciocínio indutivo e
dedutivo.
Inteligência Emocional
A inteligência emocional representa a capacidade para
conciliar eficazmente as emoções e a razão,
raciocinando inteligentemente acerca das emoções.
A inteligência emocional está conectada a 4 grandes
capacidades:
• Avaliar e expressar emoções;
• Usar as emoções na melhoria da tomada de decisão;
• Conhecer as causas das emoções e o modo como se
desenvolvem e evoluem;
• Gerir as emoções, tanto as suas como a dos outros.

João Pedro Freitas Silva

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Componentes da Inteligência Emocional Traços de Maior Relevância para a Eficácia do Líder

• Auto-consciência emocional Assim, os traços de maior relevância para a eficácia de
Reconhecer estados de espírito e um líder são:
Autoconsciência
emoções • Energia e tolerância ao stresse;
• Autoavaliação das forças e Robustez física, resiliência emocional e tenacidade
fraquezas • Autoconfiança;
• Autoconfiança • Locus de controlo interno;
• Autocontrolo de emoções • Maturidade emocional;
disruptivas • Honestidade/integridade;
• Ser inspirador de confiança
• Motivação para o êxito;
• Conscienciosidade
Capacidade de organização e • Motivação para o poder social.
Autogestão planeamento Tão ou mais importantes que os traços, pode ser o
• Adaptabilidade modo como eles se articulam entre si.
Abertura a novas ideias Conclusões
• Orientação para o êxito Os traços:
• Iniciativa e pró-atividade • Desempenham um papel facilitador, mas são pouco
• Social preditivos no exercício da liderança;
• Empatia • Não são suficientes para distinguir líderes de não
Consciência • Consciência organizacional, líderes, e menos ainda eficácia/ineficácia da
Social conhecimentos das redes políticas liderança;
• Orientação para o serviço • Embora alguns traços (relacionamento interpessoal,
Realizar as necessidades do cliente sociabilidade, motivação para o sucesso) sejam
• Liderança visionária necessários na maior parte das situações de liderança
• Influência não são, por si só, suficientes para explicar a
• Desenvolver os outros variabilidade dos desempenhos dos líderes em
Competências • Comunicação diferentes situações.
Sociais • Catalisador da mudança Estas críticas à teoria dos traços levaram a que, nos
• Gestão de conflitos anos 40, surgisse um importante movimento
• Criação de laços divergente, com ênfase no estilo comportamental
• Espírito de equipa e cooperação preferencialmente demonstrado pelos líderes.
Liderança e a Inteligência Emocional Teorias Comportamentais
A inteligência emocional cria líderes: O objetivo dos investigadores passava por
• Capazes de desenvolver uma visão coletiva da caracterizar o líder universal, partindo da
organização e dos seus objetivos, e de como os observação dos comportamentos de indivíduos no
alcançar; exercício de funções de chefia normal, ou de
• Que instilam nos seguidores o reconhecimento da indivíduos que emergissem espontaneamente como
importância do trabalho; líderes em contexto de laboratório.
• Que mantêm o entusiasmo, confiança, otimismo e Surgindo três programas de pesquisa:
cooperação dos colaboradores; • Universidade de Ohio;
• Que encorajam a flexibilidade na tomada de decisão e • Universidade de Michigan;
na mudança; • A grelha gerencial de Blake e Mouton.
• Que estabelecem uma forte identidade Abordagem Comportamental das Pesquisas da
organizacional. Universidade de Ohio
Teoria de Liderança A abordagem da Universidade de Ohio dividiu a sua
Teoria dos Traços abordagem em duas dimensões:
A teoria dos traços está voltada para a identificação • Estruturação
dos traços (sociais, físicos, intelectuais ou de o Que analisa a medida em que o líder:
personalidade) e competências específicos dos líderes, ▪ Impõe regras, define objetivos e critérios;
e a forma como estas se distinguem dos não-líderes. ▪ Se preocupa com a direção das atividades do
Visto estar assente na ideia de que a liderança é inata, grupo.
esta teoria atribui-lhe certas características de Através do planeamento, controlo dos prazos, no sentido do
personalidade. cumprimento da tarefa
• Consideração
o Que analisa o grau em que o líder:
▪ Estabelece com os seguidores uma relação
baseada, não na autoridade, mas na confiança
mútua, no respeito pelas ideias e sentimentos dos
seguidores e preocupação com o bem-estar e
satisfação destes.

João Pedro Freitas Silva

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Abordagem Comportamental das Pesquisas da
Universidade de Michigan
A abordagem da Universidade de Michigan separou os
comportamentos de liderança em duas categorias:
• Comportamentos orientados para as tarefas
o Que são praticados por líderes cuja preocupação
principal é a obtenção de resultados, centrada nos
aspetos técnicos do trabalho.
o A liderança assenta numa visão instrumental dos
seguidores, encarados como um meio para atingir
determinadas metas.
• Comportamentos orientados para as pessoas
o Que são praticados por líderes preocupados em
obter um bom clima de trabalho, uma boa relação
com os seguidores.
o Estes líderes aceitam a individualidade dos seus
seguidores, estabelecendo com eles uma relação de
respeito.
Modelo de Blake e Mouton
O modelo de Blake e Mounton pode ser
representando através de uma matriz bidimensional
resultante do cruzamento das dimensões
comportamentais: a preocupação com a
produção/resultados e a preocupação com as
pessoas.
Assim, surgem 5 tipos de líderes:
• O anémico (Gestão 1.1 (empobrecida))
o Comportamento de liderança que se caracteriza
pelo mínimo esforço para realizar a tarefa e motivar
o grupo.
• O simpático (Gestão 1.9 (permissiva))
o Traduz grande preocupação e atenção às pessoas,
procurando conseguir boas relações e um clima de
trabalho agradável, secundarizando as
preocupações com o trabalho.
• O intermédio (Gestão 5.5 (intermédia))
o Traduz um comportamento equilibrado entre a
necessidade de obtenção dos resultados e a
manutenção a um nível aceitável do moral das
pessoas.
• O autocrático (Gestão 9.1 (de tarefas))
o Traduz uma preocupação com comportamentos
voltados para o alcance dos resultados, mesmo que
isso seja conseguido através de um tratamento
menos adequado das pessoas.
• O integrador (Gestão 9.9 (de equipa))
o Sendo elevado o comportamento nas duas
dimensões, é considerado o estilo ideal.
João Pedro Freitas Silva
Abordagens Contingenciais
A abordagem de contingência à liderança pressupõe
que o seu entendimento requer a consideração de
ambas as características da liderança (características
do líder e/ou os seus comportamentos ou uma
combinação) e a situação da liderança.
Deste modo, não há um estilo de liderança eficaz.
Sendo que a sua eficácia depende do ajustamento estilo
de liderança/condições ambientais.
Concluindo, a liderança depende do líder, dos seus
seguidores e do contexto.
Modelo Contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler define três
variáveis contingenciais, sendo cada uma destas
avaliada numa escala de oito pontos:
• Relação líder-liderados: traduz a atmosfera da
relação entre o líder e os seus seguidores.
Ou seja, o grau de aceitação e respeito que os
seguidores nutrem pelo líder.
O líder que é aceite e respeitado, inspira confiança nos seguidores,
não precisa de apelar à sua autoridade para conseguir o
empenhamento dos seus seguidores.
o Pode ser bom ou pobre.
• Grau de estruturação da tarefa: representa a
medida em que a tarefa é rotineira, padronizada.
Uma tarefa altamente estruturada tende a apresentar objetivos bem
definidos. Tarefas pouco estruturadas têm metas pouco definidas e
múltiplas formas de as alcançar.
o Pode ser elevado ou baixo.
• Poder de posição do líder: mede o grau em que o
líder tem poder legítimo, de recompensa e punição.
Ou seja, autoridade formal para contratar, disciplinar e despedir os
seus colaboradores.
o Pode ser elevado ou reduzido.
RLL Bom Pobre
GET Elevado Baixo Elevado Baixo
PPL E R E R E R E R
1 2 3 4 5 6 7 8
Escala LPC (Least Preffered Coworker)
Fiedler pediu aos respondentes que descrevessem o colega de
trabalho com quem tiveram mais dificuldade em trabalhar.
• Os indivíduos com LPC elevado possuem forte
necessidade de manter um bom relacionamento
interpessoal e descrevem o seu colega menos
preferido de forma relativamente favorável.
Estes indivíduos caracterizar-se-iam por um estilo
de liderança orientado para os relacionamentos.
• Os indivíduos com LPC baixo possuem a
necessidade de ter êxito na tarefa e descrevem o seu
colega menos preferido de forma desfavorável.
Estes indivíduos caracterizar-se-iam por um estilo
de liderança orientado para a tarefa.
• Os líderes com elevado LPC (orientados para os
relacionamentos) eram mais eficazes em situações onde
o líder possuía poder e influência moderada,
situações intermédias;
• Os líderes com baixo LPC (orientados para a tarefa)
eram mais eficazes em situações extremas: ou
muito favoráveis ou muito desfavoráveis.
 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
Críticas ao Modelo
Como é de se esperar, este modelo não é perfeito,
levantando por isso algumas críticas, entre elas:
• A escala LPC poderá não ser a melhor forma de
aferir os comportamentos de liderança, sendo
preciso encontrar outras medidas;
• O modelo assenta numa medida estática, pois
Fiedler assume que o valor obtido na Escala LPC é
constante e não se altera com o tempo.
Modelo Contingencial de Hersey e Blanchard
O modelo contingencial de Hersey e Blanchard vem
dizer-nos que os líderes devem ajustar o seu
estilo/comportamento de liderança ao nível de
maturidade dos liderados.
Quer a maturidade profissional (no cargo), ou seja, os
seus conhecimentos, a sua experiência, e a sua
competência para executar a função, quer a
maturidade psicológica que diz respeito à sua
autoconfiança, ao seu empenhamento e à sua
motivação para executar a função.
Deste modo, os líderes devem atender ao nível de maturidade dos
seus seguidores e só depois escolherem a combinação
comportamento de tarefa/comportamento de relacionamento mais
adequado à especificidade da situação.
Assim, este modelo sugere 4 tipos de comportamento a
adotar:
• Comandar: que relevada uma elevada orientação
para as tarefas, e uma reduzida orientação para as
pessoas;
• Orientar/Persuadir: que revela uma elevada
orientação quer para as tarefas, quer para as pessoas;
• Participar: que revela uma elevada orientação para
as pessoas, e uma reduzida orientação para as tarefas.
• Delegar: que revela uma reduzida orientação quer
para as tarefas, quer para as pessoas.
Críticas ao Modelo
Tal como o modelo anterior, este também é criticado,
desta vez, pelo facto de:
• Assentar apenas numa variável contingencial, a
maturidade dos seguidores;
Pois, na maior parte das situações, há outras variáveis que
influenciam o líder na escolha do estilo de liderança mais
adequado: o tempo, o trabalho e outro tipo de pressões.
• Ter uma reduzida fundamentação teórica e
conceptualização ambígua.
João Pedro Freitas Silva
Teoria dos Caminhos para os Objetivos House & Mitchell
Essencialmente, a teoria dos caminhos para os
objetivos argumenta que é função do líder ajudar os
seus subordinados a atingir as suas metas,
fornecendo orientações e/ou apoio necessário para
assegurar a compatibilidade com as metas
organizacionais.
Os autores identificam então 4 comportamentos de
liderança:
• Liderança diretiva faz com que se saiba o que se
espera deles, organiza, dá instruções precisas, planeia
e coordena o trabalho, sugere regras e procedimentos
e estabelece padrões de desempenho.
• Liderança Apoiante: amigável, demonstra
sensibilidade para as necessidades dos seguidores,
atua com cortesia e justiça nas relações interpessoais.
• Liderança Participativa: consulta os liderados e
utiliza as suas ideias antes de tomar decisões.
• Liderança Orientada para o Êxito: estabelece
metas desafiantes e espera que os liderados tenham o
melhor desempenho possível. Transmite aos
colaboradores a expectativa de que eles alcançarão
elevados desempenhos.
House considera ainda que os líderes são flexíveis,
podendo adotar qualquer um destes comportamentos,
ou todos, dependendo da situação.
Para além disso, esta teoria defende que o
comportamento do líder depende de duas classes de
variáveis contingenciais: as características da tarefa
fora do controlo do trabalhador (estrutura da tarefa, sistema
formal de autoridade e grupo de trabalho) e as características
dos subordinados (experiência, locus de controlo, capacidade
percebida).
Algumas Previsões do Modelo
• A liderança diretiva leva a uma maior satisfação
quando as tarefas são ambíguas ou geradoras de
stress do que quando são estruturadas;
• A liderança apoiante leva a um melhor
desempenho e maior satisfação quando as tarefas
são estruturadas;
• A liderança diretiva pode ser percebida como
redundante no caso de os seguidores terem larga
experiência na função e capacidades;
• Os indivíduos com um locus de controlo interno
ficam mais satisfeitos com um estilo participativo
de liderança.
 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
Líder Transacional vs Líder Transformacional
• O líder transacional está centrado no
desenvolvimento de inter-relacionamentos com os
seus seguidores. O líder dirige e motiva os seus
liderados na direção dos objetivos estabelecidos,
clarificando os papéis e exigências da tarefa.
• O líder transformacional caracteriza-se pela criação
de uma mais-valia resultante das sinergias do grupo.
Compete ao líder modelar e elevar os motivos e
valores do grupo e a sua transformação como um
todo em termos de novos objetivos, ambição mais
elevada e novas formas de atuação conjunta.
o O líder obtém dos seguidores confiança, admiração,
lealdade e respeito;
o O líder consegue que os seguidores se tornem mais
orgulhosos da importância e do valor do trabalho
realizado;
o O líder consegue que os seguidores ultrapassem os
seus interesses particulares em favor dos interesses
do grupo ou da organização;
o O líder consegue ativar as necessidades de
autorrealização dos seguidores;
Liderança Transcendental/Espiritual
A liderança espiritual corresponde a uma forma de
liderança transformacional autêntica.
Assim, há uma transcendência dos interesses
pessoais, seja em prol da organização, dos colegas ou
da sociedade em geral.
Líder pode ser caracterizado como sendo servidor e
altruísta, com uma elevada integridade moral e um
elevado locus de controlo interno.
O líder transcendental consegue dos seguidores:
• Empenhamento na organização;
• Lealdade bem vincada;
• Comportamentos de cidadania organizacional;
• Construção construtiva dos conflitos;
• Defesa da organização.
Mesmo que isso implique colidir com outras pessoas que se
considera prejudicarem o bem da organização
João Pedro Freitas Silva
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional pode ser descrita como um
sistema de valores e convicções partilhado por todos
os membros de uma organização, que nos pode
ajudar a interpretar quais são os comportamentos
apropriados e não apropriados.
Por outras palavras, pode ser considerada como a personalidade da
organização (rígida ou flexível, hostil ou apoiante, inovadora ou
conservadora)
Níveis da Cultura Organizacional
O primeiro desafio que o estudo da cultura coloca é de natureza
conceptual, devido à diversidade de abordagens e níveis de análise
da cultura.
Apesar da multiplicidade de perspetivas, níveis e metodologias de
análise da cultura organizacional, ela pode ser considerada como um
fenómeno organizacional emoldurado pelo contexto nacional.
A cultura tem uma natureza multidimensional, podendo ser
analisada em múltiplos níveis: individual, grupal, organizacional e
nacional.
Nível de Análise Objeto de Estudo
Transcultural Valores e normas nacionais
Valores e normas
Organizacional
organizacionais
Grupal ou Subcultural Valores e normas grupais
Perceção individual da cultura
Individual
organizacional
Nível Transcultural
O nível transcultural estuda o impacto das variáveis
da cultura nacional (valores nacionais) nas
características das organizações que nelas atuam.
Os estudos sugerem que a cultura nacional tem um impacto maior
sobre os funcionários do que a cultura organizacional. Ou seja, a
cultura do país tende a ser mais influente do que a cultura
organizacional…
• Os líderes heterogeneizadores defendem as
especificidades locais (corrente localista).
• Os líderes homogeneizadores defendem a validade
universal das práticas de gestão (corrente globalista).
A glocalização corresponde à tentativa de articulação
entre as duas correntes, no sentido da adaptação do
global às características locais.
Em suma, os gestores precisam de reconhecer o peso da cultura
nacional nas características dos membros organizacionais,
respeitando-as e transformando-as em fontes de vantagem
competitiva
 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
Estudos Transculturais de Geert Hofstede
Hofstede sugeriu que as diversas culturas nacionais se
dividem de acordo com um conjunto de cinco
dimensões:
• Individualismo versus coletivismo;
o Caracteriza o grau em que a identidade individual é
definida com base nos objetivos e realizações
pessoais ou em função dos interesses coletivos dos
grupos aos quais o indivíduo está ligado.
Nos países fortemente individualistas espera-se que as pessoas
atuem em prol do seu próprio interesse e da sua família mais
próxima.
Nas culturas fortemente coletivistas, as pessoas tendem a colocar
os interesses do grupo e da comunidade num lugar primordial,
esperando em troca receber lealdade.
• Distância hierárquica/de poder;
o Reflete o grau de deferência que os indivíduos
projetam sobre os seus superiores hierárquicos, assim
como a necessidade de manter e respeitar um certo
afastamento social entre um líder e os seus
subordinados.
Portugal caracteriza-se por uma elevada distância hierárquica (os
líderes e os subordinados não se consideram iguais)
• Masculinidade versus feminilidade;
o No polo masculino, temos o alcance de objetivos e
a ambição e, no polo feminino, temos a ênfase na
harmonia interpessoal.
Nas sociedades mais masculinas, homens e mulheres têm papéis
bem distintos. Nestas sociedades prevalece a orientação para os
resultados, o sucesso e a competição
Nas sociedades mais femininas, espera-se que homens e mulheres
desempenhem os mesmos papéis. Nestas sociedades valorizam-se
características como o bem-estar e a qualidade do relacionamento
interpessoal
• Evitamento da incerteza;
o Reflete o grau de desconforto que as pessoas
sentem perante o risco e a incerteza, o nível de
rejeição/aceitação da novidade e da diferença, assim
como o grau de importância conferida à
estabilidade e ao planeamento.
Nos países com elevado índice, esse sentimento exprime-se em
stress, necessidade de previsibilidade, busca de regras e de
segurança, havendo preferência por situações mais estruturadas
Nos países com baixo índice de evitamento, só se estabelecem
normas em caso de absoluta necessidade, e toleram-se mais
facilmente comportamentos ‘desviantes’ ou fora do ‘normal’
• Orientação para o longo prazo.
o Mede a orientação de longo prazo; a aceitação da
mudança; o pragmatismo na orientação para o
futuro; adaptação ao tempo e às circunstâncias;
perseverança.
Críticas ao Modelo de Geert Hofstede
Foram apresentadas algumas críticas ao modelo de
Hofstede, entre elas:
• O facto de o modelo ocorrer na falácia ecológica,
pois nem todos os cidadãos de um país com
determinado perfil se ajustam às características
desse perfil;
Por exemplo, pelo facto de Portugal apresentar uma cultura de
evitamento da incerteza nem todos os portugueses podem ser
caracterizados como receosos das mudanças
• A excessiva parcimónia (simplicidade) do modelo,
uma vez que uma variável tão multidimensional
como a cultura não pode ser resumida ao estudo de
4 variáveis.
Por exemplo, existem diversos tipos de individualismo e
coletivismo
João Pedro Freitas Silva
Características da Cultura Organizacional
Apesar das inúmeras definições, há aspetos partilhados
pelos autores, nomeadamente:
• A cultura organizacional existe;
• Cada cultura organizacional é única;
Logo, diferente de todas as outras
• A cultura organizacional é um conceito socialmente
construído;
• A cultura organizacional permite aos membros da
organização compreender e dar um sentido a
eventos e símbolos;
• A cultura funciona como um mecanismo informal
de controlo que (des)aprova certos padrões de
comportamento.
Características da Cultura Organizacional
• Regularidade nacional
Os estudos transculturais mostram que as culturas organizacionais
de um dado país tendem a apresentar algumas semelhanças e
regularidades que as diferenciam das organizações de outros países
• Influência histórica;
A vivência histórica comum confere a regularidade nacional às
culturas organizacionais
• Alcance coletivo;
A criação e o desenvolvimento da cultura são produto de uma ação
coletiva, que elabora uma moldura dentro da qual os membros
organizacionais desenvolvem a sua atividade
• Carácter dinâmico;
A cultura é recetiva e aberta à mudança decorrente de condições
internas (orientações estratégicas) e externas (alterações na
envolvente)
• Aprendida:
As características da cultura são assimiladas pelos membros
organizacionais por via do processo de socialização a que são
expostos
• Partilhada;
O processo de aprendizagem leva à partilha, pelo coletivo, de
valores, pressupostos, normas, práticas, etc.
• Visível e invisível.
A cultura contém elementos objetivos e visíveis (mobiliário,
código de vestuário), bem como elementos invisíveis e algo
subjetivos (crenças, valores e pressupostos básicos).
Pertinência da Cultura Organizacional
A cultura organizacional é importante porque:
• Permite a articulação das práticas da organização
com os valores da população;
A gestão não pode ficar indiferente às particularidades das culturas
nacionais envolventes, já que estas se repercutem sobre as práticas
de gestão.
• Facilita a gestão e controlo dos comportamentos;
A cultura, ao instituir um conjunto de valores e normas, pode
constituir-se num mecanismo de controlo social subtil e poderoso
dos comportamentos de trabalho, fornecendo indicações sobre as
regras de conduta na organização
• Dá garantia de continuidade;
A cultura permite estabilizar padrões de comportamentos e
atitudes, assegurando a manutenção da identidade organizacional
ao longo do tempo
• Promove a identificação do indivíduo com a
organização.
A cultura pode ser usada para reforçar o sentimento de
identificação e de pertença ao coletivo
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Elementos da Cultura EXPATRIAÇÃO E O AJUSTAMENTO

• Cerimónias: eventos especiais em que os membros de uma SOCIOCULTURAL DOS EXPARTIDOS
organização celebram os mitos, os heróis e os símbolos da sua
cultura e que exemplificam e reforçam as normas e os valores. Os expatriados são empregados de organizações
• Ritos: cerimonial destinado a comunicar uma mensagem empresariais ou governamentais que são enviados para
particular: ritos de passagem, de degradação, de integração. uma unidade organizacional situada num país
• Rituais: cerimonial que ocorre frequentemente destinado a reforçar distante do país de origem, para prosseguir objetivos
normas e valores: coffee-break, reforço de relações inter-pessoais.
• Histórias: narração, descrição de eventos passados com que todos
relacionados com a tarefa ou com a organização, por
estão familiarizados, destinada a relembrar os valores. um período de tempo pré-determinado, variando entre
• Mitos: história que inclui uma explicação fictícia, mas plausível seis meses e cinco anos.
para um evento intrigante ou incompreensível. Estes acabam então por:
• Heróis: indivíduos que encerram os valores de uma organização e • Ser profissionais que desempenham funções de
servem de modelos.
• Símbolos: objetos, ações, acontecimentos a que os indivíduos grande relevo estratégico;
atribuem significados especiais e lhes permitem trocar ideias • Implicam custos elevados para a organização;
complexas e emoções; bandeiras, marcas, títulos. • Implicar cuidados específicos que não são
• Linguagem: conjunto de símbolos partilhados que os membros de
uma organização usam para comunicar ideias e significados.
extensíveis a outro tipo de empregados;
Modelo de Três Níveis • Ser perspetivados como agentes de transferência de
O modelo de três níveis é um dos contributos teóricos aprendizagens e como difusores de práticas e de
mais conhecidos nesta matéria e sugere que a cultura conhecimentos.
se estrutura em níveis diferentes de análise. Ciclo da Expatriação
• Nível 1: Artefactos e padrões de comportamento; Avaliação da necessidade
Padrões de comportamento e os seus resultados tangíveis, de expatriação na
observáveis e audíveis, embora nem sempre decifráveis empresa de origem
Nem sempre os membros organizacionais têm consciência deles
• Nível 1A: Artefactos; Recrutamento e
Organização do espaço físico, objetos, estrutura, tecnologia, Repatriação. seleção do candidato à
padrões de comunicação, linguagem escrita e oral, calão, mitos, expatriação
lendas, heróis, tradições, celebrações, cerimónias, modos de
vestir…
• Nível 1B: Padrões de comportamento.
Atitudes, hábitos, modos de fazer as coisas, expectativas
partilhadas, práticas de gestão, modos de relacionamento,
normas, regras informais, tradições, ritos e rituais
• Nível 2: Valores organizacionais; Avaliação da missão
Orientação e
Crenças, códigos éticos e morais, ideologias, conhecimento, preparação
internacional
justificações, significados, modos de pensar, sentimentos, visões transcultural
Influenciam o comportamento e permitem prever elementos
relativos ao Nível 1
o Os valores utilizados explicam e justificam o que a organização Desenvolvimento da
faz; missão internacional
o Os valores assumidos explicam e justificam o que a
organização diz.
• Nível 3: Pressupostos básicos Características do Gestor Expatriado
Pressupostos implícitos e crenças fundamentais que guiam o
comportamento e determinam como cada indivíduo percebe, pensa O gestor expatriado pode ser caracterizado por ter
e sente a realidade: o ambiente, a natureza humana, o tempo, o uma elevada:
espaço, as relações interpessoais • Competência técnica;
São do domínio do inconsciente, dados por adquiridos,
inquestionáveis e constituem o cerne da cultura organizacional • Tolerância ao stress;
• Flexibilidade;
• Capacidade de comunicação;
• Empatia cultural.
Ajustamento Sociocultural do Expatriado
Para uma missão de expatriação ser bem-sucedida é
fundamental existir um adequado ajustamento
sociocultural, sendo este ajustamento medido em três
outros ajustamentos:
• O ajustamento no trabalho, que mede o grau em
que o expatriado se ajusta ao papel empresarial
(função) de que está incumbido;
• O ajustamento interacional, que mede o grau em
que o expatriado é capaz de estabelecer relações
interpessoais satisfatórias com os autóctones
• O ajustamento cultural, que mede o grau em que o
expatriado se ajusta às condições gerais do país, à sua
cultura, aos seus hábitos, usos e costumes.

João Pedro Freitas Silva

 Licenciatura em Gestão – Comportamento Organizacional
Fatores que Favorecem o Ajustamento
Sociocultural do Expatriado
Os fatores que favorecem o ajustamento sociocultural
do expatriado estão relacionados com:
• Os países de acolhimento e de origem;
o Similaridade cultural entre os dois países;
o Atitudes positivas do país de acolhimento relativamente às
empresas multinacionais;
o Menor grau de nacionalismo do país de acolhimento, ausência
de xenofobia;
o Legislação favorável relativamente à quantidade de expatriados
permitidos e ao número de posições que os locais devem ocupar;
o Semelhança das condições de vida no país de origem
relativamente às do país de acolhimento…
• A cultura e o funcionamento organizacional;
o Se as práticas da organização relacionadas com a seleção, a
formação, a mentoria, o desenvolvimento de carreiras e o apoio
ao expatriado são, ou não, apropriadas.
o Apoio prestado pela empresa ao cônjuge e à sua família;
o Apoio dos colegas e do superior;
o Boa formação intercultural que a empresa faculta ao expatriado
antes e durante a missão;
o Recompensas pela missão;
o Elevada clareza do papel de que o expatriado está incumbido
durante a missão;
o Semelhança entre as organizações.
• As características individuais e familiares.
o Elevado nível de motivação para a missão;
o Boa competência técnica para executar as novas funções;
o Experiência anterior na função expatriada;
o Sensibilidade e competências de comunicação intercultural;
o Competências de empatia;
o Tolerância ao stresse;
o Estabilidade emocional;
o Extroversão, amabilidade e abertura à experiência;
o Fluência na língua do país de acolhimento;
o Flexibilidade cultural;
o Apoio e bom ajustamento do cônjuge e da família.
João Pedro Freitas Silva
O Ciclo do Choque Cultural e do Ajustamento
Sociocultural do Expatriado
1. Na fase alta, há todo um entusiasmo gerado pelo
contacto com culturas e realidades desconhecidas,
havendo o desejo de conhecer os hábitos e as
idiossincrasias locais.
2. Na fase depressiva, onde se dá o choque cultural, a
distância da família e dos amigos, a eventual rejeição
pelos autóctones, o isolamento, as dificuldades de
compreensão da cultura local e a confusão sobre
quais os comportamentos adequados a estabelecer,
começam a fazer-se sentir, e o expatriado pondera
abandonar a missão.
3. Caso não o faça, segue-se a fase de recuperação,
pois, com o passar do tempo, o expatriado passa a
conhecer melhor o contexto local, consegue
estabelecer relações interpessoais.
4. Por fim, dá-se a fase do ajustamento, onde o
expatriado consegue levar uma vida de relações
sociais normais, encontra-se completamente
integrado nas novas aprendizagens e demonstra uma
plena autonomia para levar a cabo a vida de trabalho
e social.
Competências e Aptidões Importantes no
Expatriado
O expatriado deve demostrar uma sensibilidade
intercultural, assim como inteligência cultural, ou
seja, demonstrar uma tendência para modificar o
comportamento de acordo com a cultura em que se
atua. Dentro destas tendências temos:
• A tendência empática que consiste na empatia com
pessoas de outras culturas, e na capacidade de se
colocar na “pele” do outro;
• A complexidade atribucional, ou seja, a capacidade
de reconhecer as idiossincrasias das outras culturas,
sem as julgar;
• O espírito aberto/cosmopolita, isto é, a capacidade
de valorizar as outras culturas do mesmo modo que
valoriza a sua, sendo um “cidadão do mundo”;
• E o etno-relativismo, ou seja, deve ter respeito pelas
outras culturas, rejeitando o etnocentrismo.