en nn
vas habilidades dos funcionários. Em terceiro lugar, cada individao&
As diferenças individuais
são as características que
variam de pessoa para pessoa.
Personalidade é o conjunto
de caracteristicas psicológicas
relativamente estáveis que
distingue uma pessoa
da outra.
Os cinco grandes traços
de personalidade são
fundamentais e particularmente
relevantes para as organizações.
Eles formam o modelo
dos cinco grandes fatores.
Sociabilidade é a capacidade
de se relacionar bem com as
outras pessoas.
Consciência/meticulosidade
€ a medida da quantidade de
aligeinos em que uma pessoa
CENSegue se concentrar
habilidades e desempenho já é bem dificil; avaliar necessidades, am
lidade é ainda mais complicado. Portanto, cada diferença indrndual =:
desafio a tarefa de adequar pessoas a cargos.
A natureza das diferenças individuais
Diferenças individuais são características que variam de pessoa para pessms E s
diferenças podem ser físicas, psicológicas e emocionais. Juntas, elas identfi
da pessoa, tornando-a distinta das demais. Dedicamos grande parte deste cx
às diferenças individuais. Antes de proseguir, entretanto, será preciso ressaltar»
pel das circunstâncias na avaliação do comportamento humano. ã
Sempre que uma organização avalia ou julga o comportamento de seus fim |
nários, deve certificar-se de levar em conta também as circunstâncias em que » q
comportamento se manifesta. Funcionários satisfeitos e produtivos em determima-
da situação podem se mostrar insatisfeitos e improdutivos quando as circunstâncias
mudam. Levar em consideração as diferenças individuais e as contribuições dos
funcionários, relacionando-as aos incentivos e aos contextos, é um grande desaão
para as organizações que procuram estabelecer contratos psicológicos eficazes e
adequar, da melhor maneira possível, pessoas a cargos.
PERSONALIDADE E COMPORTAMENTO PESSOAL
Os traços de personalidade representam algumas das mais fundamentais diferenças
individuais nas organizações. [Personalidade é o conjunto de características psicoló-
gicas relativamente estáveis que distingue uma pessoa da outra Os executivos e os
gerentes devem esforçar-se para compreender as características básicas da personali-
dade e como elas podem influir tanto no comportamento humano em ambientes
organizacionais como nas percepções e atitudes em relação à organização.
Os cinco grandes traços de personalidade
Os psicólogos identificaram diversos traços de personalidade e dimensões que di-
ferenciam as pessoas. No entanto, existem cinco traços fundamentais e relevantes
para as organizações, chamados de cinco grandes traços de personalidade, tam-
bém conhecidos pelo nome inglês de Big Five.*A figura 3.2 mostra esses traços.
Sociabilidade é a capacidade de se relacionar bem com os outros. Os muito so-
ciáveis tendem a ser gentis, cooperativos, compreensivos, além de perdoarem com
mais facilidade e terem boa vontade com os demais. As pessoas insociáveis tendem
a ser irritáveis, de “pavio curto”, pouco cooperativas e em geral têm uma atitude
antagônica para com os outros| Embora as pesquisas ainda não tenham investigado
por completo os efeitos da sociabilidade, é provável que as pessoas muito sociáveis
estejam mais propensas a desenvolver boas relações de trabalho com colegas, su-
bordinados e chefes. O mesmo modelo pode se prestar às relações com consumi-
dores, fornecedores e outros.
Consciência /meticulosidade diz respeito à quantidade de objetivos em que ca-
da qual é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos a um
só tempo tendem a ser organizados, sistemáticos, cuidadosos, responsáveis e disci-
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
(FIGURA 3.2
A estrutura da personalidade
O modelo dos cinco grandes traços de personalidade é muito popular comportamento dos incisos ==
entre pesquisadores e gestores. Essas cinco dimensões (sociabilidade, concordam que os traços de pes
consciência/meticulosidade, estabilidade emocional, extorversão e aber- da de cada dimensão da figura são Es
tura) representam traços fundamentais importantes para determinar o nizacionais. Os traços mais prismas2

Sociabilidade alta Sociabilidade Sociabilidade Dane

Grande consciência Consciência Pequena consciência

Maior estabilidade Menor estabilidade

Estabilidade emocional MC
emocional

Extroversão Extroversão Introversão

Maior abertura Abertura Menor abertura

Abertura é a disposição para
ouvir novas idéias e até mesmo
mudar de opinião, crença
e atitude com base em novas
informações.
Por fim, abertura refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de
pessoa. As pessoas com um alto grau de abertura para experiências estão dispostas
a ouvir novas idéias e até mesmo a mudar de opinião, crença e atitude a partir de,
novas informações. Também tendem a ter interesses amplos e ser curiosas, imapl |
nativas e criativasfAs pessoas com um grau baixo de abertura costumam ser menes
receptivas a novas idéias e menos dispostas a mudar de opinião; têm interesses res- |
tritos; são menos curiosas é menos criativas. As pessoas com maior abertura prova-
velmente têm melhor desempenho, graças à flexibilidade e ao fato de serem mais
bem aceitas pelos colegas na organização. O grau de abertura também pode iadi-
car disposição para aceitar mudanças. Pessoas com alto nível de abertura, por exem-
plo, são mais receptivas a mudanças, ao passo que aquelas com baixo nível de
abertura são mais resistentes a elas.
O modelo dos cinco grandes traços de personalidade continua a atrair pesquisa-
dores e gestores. O valor desse modelo reside no fato de abranger um conjunto de
traços que parecem ser indicadores válidos do comportamento em situações part-
culares. Assim, executivos e gerentes que consigam compreender o modelo e ava-
liar esses traços em seus funcionários entendem melhor como e por que agem de
um modo e não de outro. Os gestores também devem ser cuidadosos para não su-
perestimar sua capacidade de avaliar esses cinco traços de personalidade nas outras

PARTE 2 Processos individuais nas organizações


Senso de eficiência é a
confiança na própria capacidade
de desempenhar tarefas.
Autoritarismo é a crença de
que as diferenças de poder e de
status são corretas em sistemas
hierárquicos sociais, como
as organizações.
As pessoas que possuem
o traço de personalidade do
maquiavelismo gostam
do poder e querem controlar o
comportamento das demais.
Auto-estima é a consciência
do próprio valor.
Propensão ao risco é o grau de
disposição de uma pessoa para
tomar decisões arriscadas.
políticas ou apenas à falta de sorte, mais do que à sua falta de capacitação ou ao seu
fraco desempenho.
O senso de eficiência é uma característica de personalidade relacionada com o
locus de controle, porém apresenta diferenças sutis. Trata-se da crença de alguém em
sua capacidade de desempenhar uma tarefa.” As pessoas que se julgam eficientes
acreditam poder desempenhar bem determinada tarefa; já as que se sentem pouco
eficientes tendem a duvidar de sua capacidade. Uma pessoa que sabe avaliar as pró-
prias habilidades costuma ter senso de eficiência — conhece suas possibilidades e
seus limites. Mas o tipo de personalidade também contribui para a formação desse
senso. Alguns indivíduos têm mais autoconfiança do que outros. Em razão da sua
crença na capacidade de resolver tarefas, as autoconfiantes são mais seguras e po-
dem se concentrar melhor no que fazem.
Outra importante característica de personalidade é o autoritarismo, situação em
que uma pessoa acredita que as diferenças de poder e de status são corretas em sis-
temas hierárquicos sociais, como as organizações.” Os autoritários podem aceitar
diretrizes ou ordens quando quem as dá é “chefe”. Os não-autoritários também
podem-cumprir diretrizes estabelecidas pela chefia, mas as questionarão, expressa-
rão seu desacordo e até se recusarão a obedecer. Um gestor autoritário é autocráti-
co e mandão, e subordinados também autoritários aceitam com mais facilidade es-
se tipo de comportamento. Um gestor não-autoritário, por sua vez, pode dar a seus
subordinados mais liberdade nas decisões, e os funcionários não-autoritários res-
pondem positivamente a essa atitude.
O maquiavelismo é outro importante traço de personalidade, cujo nome foi
inspirado no pensador Nicolau Maquiavel, do século XVI. No livro clássico O prín-
cipe, Maquiavel explica como um nobre pode ascender mais facilmente ao poder e
mantê-lo. Hoje o maquiavelismo é utilizado para descrever o comportamento que
visa obter poder e controlar o comportamento dos demais. Os maquiavélicos ten-
dem a ser racionais e frios, talvez mintam para atingir seus objetivos, dão pouco
valor à lealdade e à amizade e gostam de controlar o comportamento dos outros.
As pessoas que têm um traço de maquiavelismo mais fraco são emotivas, mentem
menos para obter sucesso, valorizam muito a lealdade e a amizade e sentem menos
prazer em manipular os demais. Tudo indica que Dennis Kozlowski, ex-presidente
da Tyco International, fosse maquiavélico. Ele acreditava que seu cargo lhe dava o,
direito de fazer o que quisesse com os recursos da empresa.”
Auto-estima é a consciência do próprio valor." Uma pessoa com grande auto-
estima deseja cargos de status, é mais confiante em sua capacidade de alcançar ele-
vados patamares de desempenho e obtém maior satisfação com suas conquistas.
Aqueles que têm baixa auto-estima costumam satisfazer-se com empregos de bai-
xo nível hierárquico, são menos confiantes em suas competências e procuram o re-
conhecimento dos outros. Entre as dimensões de personalidade mais importantes,
a auto-estima tem sido a mais amplamente estudada. Embora sejam necessárias
mais pesquisas, as provas já publicadas indicam que esse traço de personalidade é
bastante significativo em várias culturas, com papel importante nas organizações."
Propensão ao risco é o grau de disposição pessoal para tentar a sorte e tomar
decisões arriscadas. Espera-se de um gestor com grande propensão ao risco que ex-
perimente novas idéias e arrisque-se lançando novos produtos. Ele também pode
levar a organização a novas e diferentes direções, e é catalisador de inovações. En-
tretanto, a mesma pessoa pode colocar sob ameaça a boa situação da empresa se
PARTE 2 Processos individuais nas organizações

Atitudes são conjuntos
de crenças e sentimentos sobre
pessoas, idéias e situações.
O conflito das pessoas por
terem dois modos diferentes
de conhecimento ou de
percepção chama-se
dissonância cognitiva.
A satisfação ou a insatisfação
no trabalho reflete a medida
da gratificação e da plenitude
de alguém no trabalho.
78
ATITUDES E COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
Outro importante elemento do comportamento individual nas organizações são as
atitudes. Atitudes são os conjuntos de crenças e sentimentos que se têm a respeito
dos outros, de idéias e de situações. As atitudes são o modo de expressar os senti-
mentos. A afirmação de um funcionário de que é mal remunerado reflete seus sen-
timentos sobre o seu pagamento. De modo análogo, quando uma gerente diz que
gosta da nova campanha publicitária, está expressando seus sentimentos sobre a
ação de marketing da empresa.
As atitudes apresentam três componentes. O componente afetivo reflete sentimentos e
emoções em relação a determinada situação. O componente cognitivo diz respeito ao co-
nhecimento que se tem da situação. Note que a cognição está sujeita a percepções
individuais (que serão mais bem explicadas adiante). Assim, determinada pessoa po-
de “saber” que um candidato a cargo político é melhor do que o concorrente, en-
quanto outra pessoa pode “saber” exatamente o oposto. Finalmente, o componente in-
tencional reflete como a pessoa espera se comportar em dada situação.
Para ilustrar esses três componentes, imagine um gerente que encomenda mate-
rial de escritório a um novo fornecedor. Suponha, então, que alguns dos artigos es-
tejam fora de estoque, outros, acima do preço, e outros, ainda, sejam entregues com
problemas. Quando o gerente telefona ao fornecedor em busca de ajuda, é tratado
rudemente e lhe desligam o telefone na cara antes que a consulta seja resolvida.
Quando lhe perguntam o que acha do fornecedor, o gerente poderia responder:
“Não gosto dessa empresa [componente afetivo]. Eles são os piores fornecedores
de material de escritório com que já trabalhei [componente cognitivo]. Não vou
mais fazer negócios com eles [componente intencional)”.
As pessoas procuram manter a coerência dos três componentes das suas atitudes.
No entanto, às vezes certas circunstâncias provocam conflitos. O conflito vivido em
relação às próprias atitudes chama-se dissonância cognitiva.“ Tomemos como
exemplo alguém que jurou nunca trabalhar numa companhia grande e impessoal
e pretende abrir um negócio próprio. Infelizmente, uma série de contratempos fi-
nanceiros o faz aceitar um emprego nessa grande empresa. Aí ocorre a dissonância
cognitiva: os componentes afetivos e cognitivos da sua atitude entram em conflito
com o comportamento intencional. Para reduzir a dissonância cognitiva, uma ex-
periência desconfortável para a maioria, a pessoa diz a si mesma que a situação é
temporária e que trabalhará por conta própria num futuro próximo. Por outro la-
do, ela pode rever seu componente cognitivo e concluir que trabalhar numa em-
presa grande é mais interessante do que imaginava.
Atitudes no trabalho
Nas organizações, os indivíduos desenvolvem atitudes sobre muitas coisas diferen-
tes. Por exemplo, os funcionários costumam ter atitudes bem definidas sobre salá-
rio, possibilidades de promoção, chefes, benefícios, comida servida no refeitório e
a cor do uniforme do time da empresa. É claro que algumas dessas atitudes são mais
importantes do que outras. As atitudes especialmente importantes são a satisfação e
a insatisfação com o emprego e o comprometimento organizacional."
Satisfação ou insatisfação no trabalho A satisfação ou a insatisfação no traba-
lho reflete a medida da gratificação e da plenitude de alguém no trabalho. Pesqui-
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
”
FIGURA 3.3
Processos básicos de percepção
Percepção é a função pela qual nos conscien-
tizamos das informações do ambiente e as in-
terpretamos. Percepção seletiva e estereotipa-
gem são processos perceptivos especialmente
importantes que interferem no comportamento
nas organizações.
Nu
Percepção é um conjunto de
processos por meio dos quais
a pessoa se conscientiza
das informações do ambiente
e as interpreta.
Percepção seletiva é o processo
de rejeição de informações
que não transmitem segurança
ou vão contra as convicções
pessoais.
Estereotipagem é a
classificação ou rotulação de
pessoas com base em um único
atributo. Por ser formada de
discriminação, a estereotipagem
por meio de apelido, no Brasil,
pode levar a ações por danos
morais.
80
"
aabaa Rejeição de informações aaaa
abaaa — incômodas
ou contrárias <— aaaa
aabba “às nossas convicções. aaa
aba Classificação ou rotulação bt
ba >> com base em um atributo aaa
b ou característica.
=,
movidas e de terem tido boa avaliação, entre outros exemplos. No entanto, depois
que o impacto inicial desses acontecimentos se dissipa, as que têm afetividade po-
sitiva geralmente voltam para o estado de espírito normal, assim como aquelas com
afetividade negativa gravitam mais uma vez em torno do mau humor.
RMT RES CEEE TO 7)
PERCEPÇÃO E COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
Como observamos anteriormente, um elemento importante da atitude é a percep-
ção individual do objeto que a motiva. Uma vez que a percepção desempenha um
papel importante no comportamento no local de trabalho, os executivos e os ge-
rentes devem entender de maneira geral seu funcionamento básico.” Percepção é
um conjunto de processos por meio dos quais a pessoa se conscientiza das infor-
mações do ambiente e as interpreta. Como mostra a figura 3.3, os processos mais
significativos para as organizações são a percepção seletiva e a estereotipagem.
Percepção seletiva é o processo de rejeição de informações que não transmitem
segurança ou vão contra as convicções pessoais. Por exemplo, imagine que um ge-
rente está muito orgulhoso de um funcionário, tem uma atitude muito positiva
com ele e considera o seu desempenho excepcional. Um dia, o gerente acha que
esse funcionário está fazendo corpo mole. A percepção seletiva pode fazer o geren-
te esquecer rapidamente o que notou. Do mesmo modo, suponha que um gerente
tenha uma imagem muito negativa de um funcionário. O gerente acha sofrível o
desempenho do empregado e acredita que ele nunca trabalhou bem. Quando esse
gerente notar que esse funcionário está trabalhando bem, é provável que não guar-
de essa informação na memória muito tempo. Em certo sentido, a percepção sele-
tiva é benéfica por rejeitar informações sem importância. Mas isso só ocorrerá, evi-
dentemente, se a nossa percepção básica for acurada. A percepção seletiva, porém,
pode ser bastante prejudicial se nos fizer ignorar informações importantes.
Estereotipagem é a classificação ou rotulação de pessoas com base em um úni-
co atributo. As características mais comuns que motivam os estereótipos são raça e
sexo. Sem dúvida, esse tipo de estereótipo é impreciso e pode ser nocivo. Imagine
PARTE 2 Processos individuais nas organizações

As pessoas do tipo A
são extremamente competitivas,
devotadas ao trabalho e têm
um forte senso de urgência.
As pessoas do tipo B são menos
competitivas, menos devotadas
ao trabalho e têm um senso
de urgência mais fraco.
OQ
[)
tivo do estressor. Por exemplo, aquele executivo vai se acalmar, ligar para casa e di-
zer que trabalhará até mais tarde; vai arregaçar as mangas, pedir café e começar O
serviço. Assim, na segunda fase da SAG, a pessoa resiste aos efeitos do estressor.
Em muitos casos, a fase de resistência pode ser a última da SAG. Se o executivo
consegue terminar o plano antes do esperado, pode guardá-lo na pasta, sorrir pa-
ra si mesmo e seguir para casa, cansado mas satisfeito. Entretanto, a exposição pro-
longada a um estressor, sem que haja solução, pode levar à terceira fase da SAG: a
da exaustão. Nessa etapa, a pessoa literalmente desiste e não consegue mais resistir
ao estressor. O executivo, por exemplo, pode adormecer sobre a mesa no meio da
madrugada e não finalizar o plano.
Devemos observar que nem todo estresse é ruim. À falta dele, podemos sentir
letargia e estagnação. Um grau ideal de estresse pode resultar em motivação e âni-
mo; estresse demais, entretanto, pode provocar consequências negativas. Pressão
excessiva, exigências insensatas e más notícias são causas de estresse. Mas ele pode
ser ocasionado por acontecimentos tanto positivos como negativos. Por exemplo,
pode ser estressante receber um bônus e ter de decidir o que fazer com o dinhei-
ro. Da mesma forma, uma promoção talvez leve o funcionário a se sentir pressio-
nado a responder às novas responsabilidades.
Um raciocínio importante sobre estresse concentra-se nas personalidades do ti-
po À e do tipo B.” Os indivíduos do tipo A são extremamente competitivos e de-
votados ao trabalho e têm um forte senso de urgência. Tendem a ser agressivos, im-
pacientes e centrados no trabalho. Têm muito vigor e desejam conquistar o máximo
no menor tempo possível. As pessoas do tipo B são menos competitivas, menos de-
votadas ao trabalho e têm um senso de urgência mais fraco. É menos provável que
entrem em conflito e mais provável que encarem a vida com mais equilíbrio e tran-
quilidade. Elas conseguem trabalhar em ritmo constante sem sentir a premência do
tempo. Não são necessariamente mais nem menos bem-sucedidas que as do tipo A.
No entanto, é menos provável que sintam o estresse.
Causas e consegiências do estresse
Obviamente, o estresse não é um fenômeno simples; tem muitas causas diferentes.
Embora nos concentremos aqui em estressores relacionados com o trabalho, precisa-
mos saber que o estresse também pode ser causado por circunstâncias pessoais.”
Causas do estresse Os estressores associados ao trabalho inserem-se em quatro ca-
tegorias: exigências do serviço, físicas, da função e interpessoais. As exigências do ser-
viço estão diretamente ligadas à própria tarefa. Algumas ocupações são inerentemen-
te mais estressantes do que outras, por exigirem decisões rápidas sem uma
quantidade suficiente de informações ou decisões com consequências relativamen-
te sérias. As funções de cirurgião, piloto de avião e corretor de valores são mais es-
tressantes do que as de clínico geral, carregador de malas e recepcionista. Embora
o clínico tome decisões importantes, é provável que tenha tempo para dar um diag-
nóstico equilibrado e investigar as possibilidades de tratamento. Entretanto, duran-
te uma operação, o cirurgião quase sempre precisa tomar decisões rápidas — sem
contar que uma decisão errada pode colocar em risco a vida do paciente.
As exigências físicas são estressores associados ao ambiente de trabalho. O trabalho
ao ar livre, com calor ou frio excessivos, ou mesmo num escritório muito ou mal
aquecido pode levar ao estresse. Um escritório com instalações ruins, que atrapa-
lhe a privacidade ou a interação das pessoas, ou mesmo mal iluminado também é
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
“TESES.
Panorama mundial
Criatividade é a capacidade de
gerar idéias ou novas opiniões
a partir de idéias existentes.
84
As maneiras de enfrentar o estresse
Dadas as consequências potenciais do estresse, tanto os funcionários como as em-
presas lutam para limitar seus efeitos mais prejudiciais. Muitas idéias e abordagens
têm sido desenvolvidas para ajudar a vencer o estresse. Algumas destinam-se às pes-
soas; outras, às organizações.”
Uma das formas encontradas pelas pessoas para enfrentar o estresse é praticar
atividades físicas. Quem se exercita com regularidade sente menos tensão e estres-
se, tem mais autoconfiança e otimismo, e um estado físico melhor reduz a susceti-
bilidade a doenças. Os que não praticam atividades físicas regulares tendem a sen-
tir mais estresse e entrar em depressão. Em razão do mau condicionamento físico,
são mais propensos a problemas cardíacos que a outras doenças.
Outro método utilizado para reduzir o estresse é descansar e relaxar. Um estudo
recente descobriu que a atitude que as pessoas têm em relação ao ambiente de tra-
balho melhora significativamente após as férias.
Também se aprende a relaxar enquanto se trabalha, e há especialistas que reco-
mendam paradas regulares durante o expediente. O controle do tempo ajuda a re-
duzir o estresse. A explicação é que muitas das pressões diárias podem ser reduzi-
das ou eliminadas se as pessoas dividem o tempo de forma eficaz. O hábito de listar
todas as manhãs as tarefas do dia ajuda muito a se organizar. Os itens da lista de-
vem, então, ser agrupados em três categorias: atividades fundamentais que devem
ser feitas, atividades importantes que idealmente deveriam ser efetuadas e tarefas
opcionais ou triviais que podem ser delegadas ou adiadas. Então, basta executar os
itens segundo a sua ordem de importância.
As empresas começam a perceber que devem ajudar os funcionários a enfrentar
o estresse. O argumento é o de que, se elas são em parte responsáveis pelo estres-
se, devem ajudar a aliviá-lo. Outro argumento é o uso frequente do seguro-saúde,
porque aí os problemas associados ao estresse podem custar muito caro às organi-
zações. Há ainda o argumento de que os funcionários que vivem sob um nível bai-
xo de estresse são mais eficientes no trabalho. A AT&T realizou uma série de pales-
tras para ajudar os funcionários a enfrentar melhor o estresse — e os motivos foram
todos os que mencionamos.
É comum a criação de programas especiais para que os trabalhadores não sofram
com o estresse. As empresas também adotam programas de controle do estresse, de
saúde e outras iniciativas do gênero. O programa da AT&T segue essa linha, mas os
verdadeiros programas de bem-estar são constituídos de atividades constantes com
uma série de elementos, como atividades físicas, aulas para parar de fumar, perder
peso e enfrentar o estresse de maneira geral.
CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
A criatividade é outro fator importante do comportamento individual nas organiza-
ções. Criatividade é a capacidade de gerar idéias ou novas opiniões a partir de idéias
existentes. Como funciona o processo criativo? Embora os psicólogos não tenham ob-
tido respostas definitivas, pode-se saber quais são as fontes de criatividade nas empre-
sas por meio da análise de certos padrões.* Embora as pessoas criativas digam em ge-
ral que as idéias parecem surgir com um “estalo”, a atividade criativa costuma se
desdobrar numa série de fases.A figura 3.5 resume as quatro etapas principais do pro-
cesso criativo. Nem toda atividade criativa percorre as quatro, mas grande parte, sim.
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
vez maiores é o custo para mantê-las abertas 24 horas por
dia impediram que os gerentes mantivessem o toque pes>
soal de Walton: Cada vez mais os gerentes da Wal-Mart
chegam à conclusão de que o contrato) dos empregados
não está sendo cumprido ou não funciona: Stan Fortune,
antigo gerente da Wal-Mart, afirma: “Meu trabalho era fa-
zex lavagem cerebral. Minha! função era tirar o sujeito do
emprego; do outro lado; da rua e fazê-lo querer trabalhar
para mim, independentemente do pagamento: Fico até
constrangido de dizer, mas É O que eu fazia”.
(Obviamente, os trabalhadores também não têm atendi-
do às expectativas da sua parte no acordo. Com pouco
contato com os gerentes, alguns trabalhadores faltam mmui-
to ou pedem demissão inesperadamente. “livemos cinco
faltas por doença e demissões em um só dia?” diz Stepha-
nie Haynes, gerente da loja de Madisonville, no Texas. E; à
medida que as lojas eram construídas em áreas mais urbar
mizadas, o próprio Sam Walton notou: “Temos tido mais
dificuldade de conseguir funcionários com boa formação
ou pessoas integras ou de bom caráter que queiram traba:
lhar na empresa”. Os funcionários de uma loja de Las Ve-
gas pensam em se sindicalizar e, se optarem por isso, se-
rão Os primeiros sindicalizados da Wal-Mart: Isso pode
mudar completamente o perfil da empresa:
Alguns sinais indicam, porém, que al gigante varejista
pode estar retomando a rentabilidade: A nival Kmart recen-
temente pediu! falência, ao mesmo tempo em que o preço
das ações da Wal-Mart voltava a subir Mas a rede aimda en-
frenta grandes desafios, sobretudo no gerenciamento da
crescente força de trabalho. Nos próximos amos, o cresci-
mento da Wal-Mart provira sobretudo dos mercados inter-
nacionais. O analista de ações Jeff Klinefelter diz: “Nao te-
nho dúvida de 'que ela pode se tornar a maior varejista em
Comportamento organizacional na prática
Como adequar personalidades e cargos
Objetivo Este exercício apresenta idéias sobre a importân-
cia da personalidade no local de trabalho e aloumas difi-
culdades na avaliação de traços de personalidade:
Formato Primeiro, defina que traços de personalidade são
mais importantes para determinados cargos. Depois, es-
creva perountas que o ajudem a avaliar ou medir esses trar
ços em funcionários potenciais.
Procedimento Primeiro, leia cada uma das descrições das
seguintes funções:
Representante; de vendas —Visita consumidores para que conti=
muem satisfeitos com os produtos da empresa: Tambéma ten-
90
todo o mundo: Mas isso vai mudar o perfil da companhial”
Os funcionários descontentes não têm tanto otimismo. Em
certa época, todos na empresa usavam um avental azul em:
que se lia “Nosso pessoal faz diferença” Hoje o lema no
avental mudou para “Posso ajuda-lo? Para os funcioná-
rios, essa mudança indica o: deslocamento do foco no: tra-
balhador para o consumidor Para assegurar seu sucesso, a
Vyal=Mart deye encontrar uma forma de oferecer aquilo de
que os empregados mecessitam, motivandoros al continar
fommecendo serviço de qualidade ao consumidor Contudo,
tuna ação coletiva movida pelo) sindicato em meados de
2004 por discriminação sexual generalizada, ameaça aca
bar coma os esforços da empresa.
Fontes: “The Fortune 500% Fortune, 5 abr 20047 Fourteen'top/CEOs (and!
one president) gauge the year aheadi, Fortune, 15 abr 2002; O'Krre,
Brian, “The high price of being nº 12 Fortime, 15 abr 2002; MuRPaY,
Cait, “Now that Wal-Mart is America's largest corporation, the service
economy; wears the crown, Fortune, 15 abr 2002: GiMEn, Mark, “Sam
Yyalton made us a promise”, Fortune, 18 mar 2002, p: 1220-380:
as N
Questões sobre o estudo de caso
1. Segundo o contrato psicológico que observamos na
Wal-Mart, quais foram as contribuições dos funcioná-
rios e os incentivos da empresa? Em sua opinião, o
contrato era justo e imparcial? Por quê?
2. Segundo o! contrato! psicológico) Usado) atualmente
na Wal-Mart quais sao ias contribuições dos funciona:
rios elos incentivos organizacionais? Você achaique' o
contrato é justo e!imparcial? Porque?
3. O que você sugere que os gerentes da! Wal-Mart
façam para gerir melhor a cultura da empresa num
momento em que a companhia cresce? Que efeito
a ação judicial teve ou podeter?:
ta fazê-los comprar mais produtos e procura atrair novos
compradores. Deve ser impositivo sem ser inconveniente:
Gerente de escritório = Supervisiona o trabalho de ma
equipe de 2.0) secretárias, recepcionistas e balconistas. Ele
as contrata, treima, avalia seu desempenho e determina o
Salário: Estipula ainda o horário de trabalho e, quando me-
cessário, repreende ou demite funcionários:
Funcionários: do) depósito = Os) trabalhadores do depósito
descarregam os caminhões e levam as mercadorias para as
prateleiras. Também: levam as encomendas dos clientes par
ra embalar: A função exige que os funcionários sigam as
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
Comportamento organizacional online
D Encontre uma organização que pareça dar importan-
cia à questão da adequação entre pessoa e trabalho
em seu site de recrutamento. Procure temas como
uma apresentação sobre o que a empresa espera dos
empregados e o que lhes oferece.
2 Escolha seis empresas que você conheça e visite o si-
te delas. Que exemplos de percepção yocê consegue
identificar?
O gestor é você
Objetivo do exercício Como afirmamos no capítulo 2, a
capacidade conceitual requer aptidão de raciocínio abstra-
to. Este exercício vai ajudar a aplicar as capacidades concei-
tuais de um modo que ajudará a compreender melhor os
conceitos de formação de atitudes e dissonância cognitiva.
Procedimento Considere a situação a seguir Imagine que
abriu um restaurante perto da sua casa. Você decide expe-
rimentá-lo — e passa por um dos piores tormentos da sua
vida. Espera 30 minutos para conseguir um lugar é outros
3/0 até o garçom atendê-lo: O cardápio que lhe entregam
está sujo e há uma mosca morta boiando no copo de água.
A comida é servida fria (sem que você tivesse pedido), o
garçom derruba migalhas em você quando está limpando
a mesa, Os preços são altos e, quando você volta para o car-
ro, descobre que ele foi guinchado = de todos os pontos
de vista, uma experiência desagradável. Conseguentemen-
te, você jura nunca mais pisar nesse restaurante.
Simulado
Você estudou o capítulo e os conceitos-chave, e a prova po-
de acontecer em qualquer dia: Acha que está pronto para
“mandar ver?? Circule o V' (verdadeiro) ou o E (falso) e
responda às outras perguntas para avaliar se você compreen-
deu o capítulo: Confira as respostas no final do livro.
É V E Empregados e empregadores devem assinar o
contrato psicológico antes de o trabalho começar.
2 V E Em troca das contribuições dos empregados,
a empresa oferece incentivos-
B V E Éfgcil adequar bem o funcionário ao cargo se
o processo de contratação for feito com cuidado:
É V E Dos cinco grandes traços de personalidade, o
que se refere ao bem-estar da pessoa nos relaciona:
mentos chama-se sociabilidade:
92
D Encontre na internetuma empresa de consultoria que
faça pesquisas de atitude. Como gerente, você contra
taria esse serviço?
B Pesquise na internete encontre dois ou três exemplos
recentes de ampla repercussão, de comportamento
descabido em empresas, como roubo ou violência.
Agora, suponha que você esteja tentando) sair com all
guém há meses. Se ele ou ela parecem corresponder, as
circunstâncias sempre os mantiveram afastados: Essa pes:
soa acaba de ligar, entretanto, e demonstra um grande in-
teresse em sair com você na semana seguimte... para jan-
tar naquele restatrante novo que você detestou.
Usando a situação anterior como base, considere as se-
guintes questões:
É Explique como se formou a sua atitude em relação ao
restaurante.
2 Explique como se formou a sua atitude em relação
a pessoa com quem você quer sair:
8 Conte o que você faria diante de uma alternativa
dessas.
E Explique o papel da dissonância cognitiva nessa si=
tuação:
DV F SeJoão acredita que pode controlar seu desti=
no, ele tem locus de controle interno.
& Y E Quem tem alto grau de maquiavelismo gosta
de manipular os outros.
7 V E Pessoas com boa inteligência emocional con-
seguem se automotivar:
DV E Asatitudes têm componentes afetivos, cogni-
tIvOS e intencionais.
D v E Uma pessoa com grande afetividade positiva
pode ficar temporariamente de mau humor quando
acaba de receber uma notícia muito nuim-
dO V E Quando adquire uma “percepção seletiva”, o
gerente consegue se lembrar de todas as facetas do
desempenho de um funcionário.
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
 BH Todos os fatores a seguir são aspectos da inteligência d. Trabalhar com! pessoas de personalidades confli-
emocional, exceto: tantes.
a. autoconsciência. e. Todas as alternafivas anteriores:
b. autocontrole.
Flenrique tem! passado) por um estresse intenso no
€. empatia. trabalho há três anos. De tm tempo para cá, ele tem:
d. senso de eficiência: trabalhado muito mais tempo, mas o resultado é pior.
Ele tem medo de ir ao trabalho e se sente exausto
e. habilidade para o convívio social: mental e fisicamente: Henrique está vivendo:
25 Gerentes que criam nos funcionários grande satisfa- a. uma locus de controle externo
ção com o trabalho podem esperar todos estes resul-
b. esgotamento:
tados, exceto:
c. baixa consciência/meticulosidade.
a. baixo absenteísmo.
d. resistência.
b. mais contribuições positivas.
e. alarme.
c. rotatividade menor.
d. melhor desempenho no cargo. 30 Qual fator a seguir não é uma maneira eficaz de en-
frentar O estresse?
e. todas as alternativas anteriores.
a. Exercício:
BE Teresa é uma funcionária otimista e alegre. Sente um
bem-estar geral e normalmente encara as coisas atra- b. Relaxamento.
vês de um prisma positivo. Que características des- c. Gestão do tempo:
crevem Teresa melhor?
d. Álcool.
a. Afetividade positiva. e. Programas de bem-estar.
b. Auto-estima
Helena tem enfrentado um problema complicado no
c. Consciência/meticulosidade: o
trabalho nas últimas duas semanas. Certa noite, no
d. Maquiavelismo: jantar, ela de repente se dá conta da solução. Que fal
e. Extroversao. +
se do processo criativo acaba de acontecer?
a. Preparação.
RH Um grande concorrente acaba de lançar um produto
que pode tornar dispensável o cargo de Carlos. Que b. Verificação.
estado) da sindrome da adaptação geral é mais prová-
o

c. Insight.
vel que Carlos sinta em primeiro lugar?
d. incubação.
a. Resistência.
e. Exaustão.
b. Alarme.
€. Exaustão. 32 Celso é um funcionário que em geral contribui bem
para a empresa. Ele está pronto para colaborar quan-
d. Estresse. do lhe pedem e se esforça muito para melhorar o de=
e. Estressor- sempenho da companhia. Celso pode ser considera-
do um bom:
BE Quais dos fatores a seguir não caúsariam estresse de
trabalho? a. motivador intrínseco:
b. tirano.
a. Um ambiente abafado.

b. Um cargo cujas decisões têm consequênciassigni- Cc. caso de adequação da pessoa ao cargo.
ficativas. d. contrato psicológico:
c. Vários comportamentos esperados. e. cidadão organizacional.

PARTE 2 Processos individuais nas organizações

capítulo3
Bases do comportamento individual

Introdução
Este'capítulo!p e
magine o comportamento humano como um quebra-cabeça, constituído de
várias peças que se encaixam com precisão. E, obviamente, não existem dois que-
bra-cabeças idênticos. Eles têm uma quantidade de peças diferente, as peças têm ta-
manho e formato diferentes e se encaixam de modos diferentes. Pode-se dizer o
. Eque é p a mesmo do comportamento humano e dos fatores que o determinam. Cada um de
e quais dos seus atributos. nós é um quadro completo, como um quebra-cabeça inteiramente montado, mas
afetam'o comportamento nas as peças do quebra-cabeça que nos define e o modo como elas se encaixam são ini-
organizações? gualáveis. Portanto, cada pessoa numa organização é essencialmente diferente de
e O que são atitudes individuais todas as outras. Para ser bem-sucedidos, os executivos precisam reconhecer a exis-
nas Organizações
e com elas tência dessas diferenças e tentar entender como elas interferem no comportamen-
* interferem no comporta
to. Neste capítulo, abordamos algumas das características cruciais que diferenciam
as pessoas numa organização. Em primeiro lugar, investigamos o caráter psicológi-
e O que são processos de
co dos indivíduos. Depois, avaliamos os elementos da personalidade individual que
a básicos E no
podem influenciar o comportamento e consideramos as atitudes individuais e o
seu papel nas organizações. Nas seções seguintes, examinamos a percepção, o es-
as S causas elas tresse e a criatividade. Por fim, analisamos vários tipos de comportamento no am-
* conseguências do estresse; biente de trabalho que afetam o desempenho das organizações.
oo Ca ai Começamos pela análise das relações saudáveis e nocivas que as pessoas podem
criar com o local de trabalho.

“= Como comportamento
aura de trabalho terça
| uma tendência perturbadora: é cada vez maior o número de trabalhadores que diz
Você pode adorar o que faz, mas... essa adoração é recíproca? Psicólogos e ou-
tros especialistas que estudam a saúde mental no trabalho revelam a existência de
preferir trabalhar mais tempo. Muitos trabalham rotineiramente 12 horas por dia
ou levam trabalho para casa nos fins de semana. Isso configura uma guinada irôni-
ca em uma sociedade em que, “antigamente, o sucesso pessoal ficava evidente na
opção de não trabalhar, de fazer parte da classe que desfrutava o lazer, de ser ocio-
so”, afirma a psicoterapeuta Ilene Philipson. “Hoje, medimos o sucesso pessoal pe-
lo tempo gasto no trabalho”, acrescenta Philipson.
Married to the job: why we live to work and what we can do about it, livro de Ilene, apresen-
ta vários exemplos desse fenômeno. Um executivo que trabalhava demais entrou
em depressão e teve ataques de angústia quando seu pedido de aumento de salário

68 PARTE 2 Processos individuais nas organizações

 foi recusado. Ilene Philipson afirma que esse seu paciente é um caso típico de ob-
sessão pela carreira: “O que essas pessoas fazem é transferir todas as suas carências
emocionais insatisfeitas para o local de trabalho”. Muitos desses funcionários acre-
ditam que o trabalho é a coisa mais importante da vida, ao que responde a psico-
terapeuta: “O chefe não é um amigo. Os colegas não são a sua família. O ambien-
te de trabalho é intensamente político. Se você levar para lá o coração e a alma, é
provável que se sinta traído”.
O professor Benjamin Hunnicutt, especialista em trabalho, afirma: “O trabalho se
tornou um modo de sabermos quem somos. Não se trata mais de responder a ques-
tões filosóficas tradicionais: Quem sou eu? Onde eu encontro o sentido da vida? O
trabalho já não é uma questão econômica; é uma questão de identidade”. A maioria
dos pacientes de Ilene Philipson tem poucos relacionamentos fora do trabalho. Mui-
tos o usam como apoio em períodos difíceis. Yolanda Perry-Pastor, paciente de Tle-
ne, assumiu tantas responsabilidades no trabalho que teve uma crise nervosa. Refe-
rindo-se à violência doméstica que viveu e ao fato de ter sido mãe solteira, Yolanda
diz: “Passei por muitas coisas na vida, mas nada que se compare a isso”.
Contribui também para esse quadro o fato de as empresas criarem uma “arma-
dilha” para os funcionários ao oferecer um ambiente de trabalho bastante caseiro,
com serviços pessoais, levando-os a ver os colegas como familiares. Por exemplo, a
BMC Software, com sede em Houston, oferece academia de ginástica, esportes, ci-
nema, música ao vivo, massagem, serviços bancários, creche, médico veterinário,
exames e até um quarto para quem não consegue voltar para casa. O chefe do de-
partamento de recursos humanos afirma: “Eu sei que é difícil de acreditar, mas is-
so dá equilíbrio à vida sem que se tenha de sair da empresa”. O psicólogo Maynard
Brusman discorda: “O local de trabalho tornou-se uma comunidade. Os trabalha-
dores me procuram angustiados e não sabem por quê. Eles foram enredados pela
cultura da empresa. A questão é: isso é saudável? Pelo que tenho visto, não”.
Alguns funcionários obcecados pela carreira descobrem que o trabalho conso-
me toda a sua paixão e seu tempo, sem deixar nada para as outras vivências. Yolan-
da fala de suas duas filhas na época em que ela estava com excesso de trabalho: “Elas
nem podiam ficar doentes... Eu pagava babás, aulas particulares e qualquer coisa de
que elas necessitassem. Eu achava que cuidava delas”. As relações do trabalho aca-
bam sendo mais compensadoras do que as relações em casa. A socióloga Arlie
Hochschild teoriza que, quando marido e mulher trabalham fora, o hábito de ficar
muitas horas no trabalho é uma alternativa para escapar da vida doméstica agitada.
“Nem sempre se ganha um tapinha nas costas em casa”, comenta Karin Hanson,
ex-funcionária da Microsoft. “No escritório, pode-se ouvir “bom trabalho!”
Alguns gestores talvez acreditem que o interesse total pelo trabalho seja aceitável
E até desejável, mas a qualidade e a quantidade do serviço realizado diminuem, ao
mesmo tempo que, com o estresse, aumentam problemas como faltas constantes,
motatividade, acidentes e violência no escritório. Muitos trabalhadores chegam a ter
de deixar o mercado de trabalho — uma perda para as famílias e para a sociedade.
Bene Philipson afirma que pessoas obcecadas pela carreira não são fracas nem
Emseguras. “Estamos todos no mesmo barco: trabalhamos muitas horas, tiramos
* poucas férias, acordamos e dormimos pensando no trabalho”, afirma ela. Mas co-
mo não se envolver tanto com o trabalho? Os psicoterapeutas recomendam que o
Emividuo comece por definir a si mesmo e a seus valores tendo referências outras
“mm não as profissionais. Procure apoio e consolo na religião, na família ou na co-

3 Bases do comportamento individual 69


N
o
DS
o)
O contrato psicológico é um
conjunto de expectativas gerais
do indivíduo sobre a sua
contribuição com a organização
e a retribuição desta.
As contribuições do indivíduo
para uma organização podem
ser esforço, conhecimentos,
capacidades, tempo e lealdade.
As organizações oferecem
incentivos às pessoas na forma
de retribuições tangíveis
e intangíveis.
munidade. Desenvolva interesses e amizades fora do E:
mana e férias de verdade — sem trabalho nenhum. Não e:
isso pode fazer que alguém o domine, e concentre-se ==
estima. E, sim, falte ao trabalho vez ou outra. Tire um diz
relaxe.
Fontes: KrucEr, Pamela, “Betrayed by work”, Fast Company, 1º fev 2005 Dum
life”. Disponível em: <http://www.PsychotherapistResources com>.
SacHs, Andrea, “Wedded to work”, Time, set. 2002, p. AZ1; Use Jesry 1
Company Town”, Fortune, 13 fev. 2004, p. 76-84.
As pessoas e as organizações definem e redefinem suas relações
Da mesma maneira, as relações dos indivíduos evoluem e rmudzm =
po. Por isso, cada um deve avaliar se as suas necessidades E capacuta
bem. Como mostra o texto inicial deste capítulo, algumas pes
criar dependência do trabalho. Outras passam a depender dele,
relação saudável e produtiva com o patrão. Diversos traços espec
do como cada um se sente e se comportará no futuro em relação à
seu desempenho no trabalho. Tais características representam os dis
do comportamento individual nas organizações.
ENTENDA AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Em primeiro lugar, para tentar compreender o comportamento ram
lho, precisamos considerar o caráter fundamental do relacionamento Esta
soas e as organizações. Precisamos também explorar o caráter dasé
individuais.
Contrato psicológico
A maioria sabe o que é um contrato. Na compra de um carro ou na ve
casa, por exemplo, comprador e vendedor assinam um documento com " E
las do acordo. Um contrato psicológicoé semelhante, em alguns aspes
contrato-padrão, mas é menos formal e menos claro. O contrato psicologã
conjunto de expectativas gerais do indivíduo sobre a sua contribuição com =
nização e a retribuição desta.' Assim, o contrato psicológico não é escrito, mem
das as suas cláusulas tiveram uma negociação explícita.
A figura 3.1 mostra a característica essencial do contrato psicológico. O Fm
nário dá diversas contribuições à organização — seu esforço, seus conhecimem
capacidades, tempo, lealdade etc. —, as quais, presume-se, satisfazem várias =
sidades e requisitos da empresa. Desde que esta tenha feito a contratação de
do com o preparo do funcionário, é razoável que espere dele a utilização de Es
pacidades no trabalho.
Em troca dessas contribuições, a organização oferece incentivos. Alguns, com
salário e oportunidades de carreira, são retribuições tangíveis. Outros, como sega
rança no trabalho e posição social, são intangíveis. Assim como as contribuiçõe
dos funcionários devem satisfazer as necessidades da organização, os incentiss
oferecidos por esta devem atender às necessidades daqueles. Ou seja, se uma pe
PARTE 2 Processos individuais nas organizaçã
( FIGURA 3.1
O contrato psicológico
Os contratos psicológicos governam a relação
básica entre funcionários e organizações. Os
indivíduos contribuem com esforço e lealda-
de. As organizações, em contrapartida, ofere-
cem incentivos, como pagamento e segurança o Pai
no trabalho. É nhecimer = e ** Opor Unidades de carreira
Ê “* Posição social
*Opoi di

soa aceitou um emprego porque queria receber um bom salário e ter a oportuni-
dade de avançar na carreira, ela terá a expectativa de que isso tudo efetivamente
aconteça.
Se acharem que o contrato psicológico é justo e equânime, o indivíduo e a or-
ganização estarão satisfeitos com o relacionamento e provavelmente darão conti-
nuidade a ele. Entretanto, se uma das partes identificar que o contrato é tendencio-
so ou desigual, poderá tentar mudá-lo. Por exemplo, o funcionário pode pedir
aumento, uma promoção, esforçar-se menos ou ainda procurar um emprego me-
lhor. A organização também pode iniciar a mudança, pedindo ao funcionário que
se aperfeiçoe por meio de treinamento, transferindo-o para outro cargo ou rescin-
dindo o contrato.
Um desafio fundamental enfrentado pela organização, portanto, é a gestão dos
contratos psicológicos. Ela precisa assegurar-se de que seus empregados gerem valor
e ao mesmo tempo garantir-lhes incentivos apropriados. Se os remunerar mal, pode
ter como resposta um desempenho insatisfatório ou um pedido de demissão. Se,
contudo, pagar-lhes mais do que merecem, estará criando custos desnecessários.”

À adequação cargo-pessoa
Um aspecto da gestão de contratos psicológicos é a adequação das pessoas aos car-
gos que ocupam. A adequação cargo-pessoa é a relação entre as contribuições do A adequação cargo-pessoa
existe quando as contribuições
funcionário para com a organização e os incentivos que esta oferece. Cada funcio-
que o funcionário dá à empresa
nário tem necessidades que pretende ver atendidas e capacidades de trabalho com correspondem aos incentivos
que pode contribuir para o bom desempenho da empresa. Assim, se for possível oferecidos por ela.

aproveitar da melhor maneira tais capacidades e atender ao mesmo tempo às ne-

cessidades do funcionário, é também possível alcançar uma pefeita adequação car-
go-pessoa.
Evidentemente, é difícil alcançar esse grau de adequação. Primeiro porque, ao
tomar a decisão de contratar um funcionário, o máximo que a empresa consegue
é uma aproximação, no que diz respeito à capacitação exigida; posteriormente,
procura-se aumentar esse nível por meio de treinamento. É difícil, porém, medir
objetivamente, e de maneira válida, os critérios mais simples de desempenho. Em
segundo lugar, tanto as pessoas como as organizações mudam. Alguém que consi-
dera um novo emprego estimulante pode, depois de alguns anos, julgá-lo tedioso.
De maneira análoga, quando a organização adota uma nova tecnologia, exige no-

CAPÍTULO 3 Bases do comportamento individual n


As diferenças individuais
são as características que
variam de pessoa para pessoa.
Personalidade é o conjunto
de caracteristicas psicológicas
relativamente estáveis que
distingue uma pessoa
da outra.
Os cinco grandes traços
de personalidade são
fundamentais e particularmente
relevantes para as organizações.
Eles formam o modelo
dos cinco grandes fatores.
Sociabilidade é a capacidade
de se relacionar bem com as
outras pessoas.
Consciência/meticulosidade
€ a medida da quantidade de
aligeinos em que uma pessoa
CENSegue se concentrar
en nn
vas habilidades dos funcionários. Em terceiro lugar, cada individao&
habilidades e desempenho já é bem dificil; avaliar necessidades, am
lidade é ainda mais complicado. Portanto, cada diferença indrndual =:
desafio a tarefa de adequar pessoas a cargos.
A natureza das diferenças individuais
Diferenças individuais são características que variam de pessoa para pessms E s
diferenças podem ser físicas, psicológicas e emocionais. Juntas, elas identfi
da pessoa, tornando-a distinta das demais. Dedicamos grande parte deste cx
às diferenças individuais. Antes de proseguir, entretanto, será preciso ressaltar»
pel das circunstâncias na avaliação do comportamento humano. ã
Sempre que uma organização avalia ou julga o comportamento de seus fim |
nários, deve certificar-se de levar em conta também as circunstâncias em que » q
comportamento se manifesta. Funcionários satisfeitos e produtivos em determima-
da situação podem se mostrar insatisfeitos e improdutivos quando as circunstâncias
mudam. Levar em consideração as diferenças individuais e as contribuições dos
funcionários, relacionando-as aos incentivos e aos contextos, é um grande desaão
para as organizações que procuram estabelecer contratos psicológicos eficazes e
adequar, da melhor maneira possível, pessoas a cargos.
PERSONALIDADE E COMPORTAMENTO PESSOAL
Os traços de personalidade representam algumas das mais fundamentais diferenças
individuais nas organizações. [Personalidade é o conjunto de características psicoló-
gicas relativamente estáveis que distingue uma pessoa da outra Os executivos e os
gerentes devem esforçar-se para compreender as características básicas da personali-
dade e como elas podem influir tanto no comportamento humano em ambientes
organizacionais como nas percepções e atitudes em relação à organização.
Os cinco grandes traços de personalidade
Os psicólogos identificaram diversos traços de personalidade e dimensões que di-
ferenciam as pessoas. No entanto, existem cinco traços fundamentais e relevantes
para as organizações, chamados de cinco grandes traços de personalidade, tam-
bém conhecidos pelo nome inglês de Big Five.*A figura 3.2 mostra esses traços.
Sociabilidade é a capacidade de se relacionar bem com os outros. Os muito so-
ciáveis tendem a ser gentis, cooperativos, compreensivos, além de perdoarem com
mais facilidade e terem boa vontade com os demais. As pessoas insociáveis tendem
a ser irritáveis, de “pavio curto”, pouco cooperativas e em geral têm uma atitude
antagônica para com os outros| Embora as pesquisas ainda não tenham investigado
por completo os efeitos da sociabilidade, é provável que as pessoas muito sociáveis
estejam mais propensas a desenvolver boas relações de trabalho com colegas, su-
bordinados e chefes. O mesmo modelo pode se prestar às relações com consumi-
dores, fornecedores e outros.
Consciência /meticulosidade diz respeito à quantidade de objetivos em que ca-
da qual é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos a um
só tempo tendem a ser organizados, sistemáticos, cuidadosos, responsáveis e disci-
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
plinados no trabalho. Outros voltam-se para uma gama maior de objetivos e, con-
sequentemente, costumam ser mais desorganizados, descuidados, negligentes e
menos disciplinadosfAs pesquisas têm mostrado que, em diferentes cargos, as pes-
soas mais seletivas ou meticulosas apresentam desempenho melhor do que as me-
nos cuidadosas. Esse padrão parece lógico, uma vez que as mais seletivas levam o
emprego mais a sério e apresentam desempenho mais responsável.
Estabilidade emocional diz respeito à variação de humor e à segurança. As pes- Estabilidade emocional
soas com estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras, enquan- Tefere-se à variação de
humor e à segurança.
to pessoas menos estáveis são mais nervosas, inseguras, reativas e sujeitas a mudan-
ças extremas de humor.JAs estáveis emocionalmente são as mais indicadas para
enfrentar o estresse, a pressão e a tensão no trabalho. O equilíbrio também pode le-
vá-las a ser consideradas mais confiáveis do que as pessoas menos estáveis.
Extroversão está relacionada com o bem-estar sentido nos relacionamentos. As Extroversão refere-se ao
pessoas tidas como extrovertidas são amistosas, falantes, assertivas e abertas a no- bem-estar sentido nos
relacionamentos.
vos relacionamentos. As introvertidas, por sua vez, sentem-se pouco à vontade em
situações sociais e estão menos abertas a novos relacionamentos| As pesquisas su-
gerem que os extrovertidos tendem a apresentar melhor desempenho no trabalho
do que os introvertidos e são mais facilmente atraídos para empregos que depen-
dam de relações pessoais, como vendas e marketing. *

CAPÍTULO 3 Bases do comportamento individual

(FIGURA 3.2
A estrutura da personalidade
O modelo dos cinco grandes traços de personalidade é muito popular comportamento dos incisos ==
entre pesquisadores e gestores. Essas cinco dimensões (sociabilidade, concordam que os traços de pes
consciência/meticulosidade, estabilidade emocional, extorversão e aber- da de cada dimensão da figura são Es
tura) representam traços fundamentais importantes para determinar o nizacionais. Os traços mais prismas2

Sociabilidade alta Sociabilidade Sociabilidade Dane

Grande consciência Consciência Pequena consciência

Maior estabilidade Menor estabilidade

Estabilidade emocional MC
emocional

Extroversão Extroversão Introversão

Maior abertura Abertura Menor abertura

Abertura é a disposição para
ouvir novas idéias e até mesmo
mudar de opinião, crença
e atitude com base em novas
informações.
Por fim, abertura refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de
pessoa. As pessoas com um alto grau de abertura para experiências estão dispostas
a ouvir novas idéias e até mesmo a mudar de opinião, crença e atitude a partir de,
novas informações. Também tendem a ter interesses amplos e ser curiosas, imapl |
nativas e criativasfAs pessoas com um grau baixo de abertura costumam ser menes
receptivas a novas idéias e menos dispostas a mudar de opinião; têm interesses res- |
tritos; são menos curiosas é menos criativas. As pessoas com maior abertura prova-
velmente têm melhor desempenho, graças à flexibilidade e ao fato de serem mais
bem aceitas pelos colegas na organização. O grau de abertura também pode iadi-
car disposição para aceitar mudanças. Pessoas com alto nível de abertura, por exem-
plo, são mais receptivas a mudanças, ao passo que aquelas com baixo nível de
abertura são mais resistentes a elas.
O modelo dos cinco grandes traços de personalidade continua a atrair pesquisa-
dores e gestores. O valor desse modelo reside no fato de abranger um conjunto de
traços que parecem ser indicadores válidos do comportamento em situações part-
culares. Assim, executivos e gerentes que consigam compreender o modelo e ava-
liar esses traços em seus funcionários entendem melhor como e por que agem de
um modo e não de outro. Os gestores também devem ser cuidadosos para não su-
perestimar sua capacidade de avaliar esses cinco traços de personalidade nas outras

PARTE 2 Processos individuais nas organizações

pessoas. Até as avaliações que utilizam os mais rigorosos parâmetros podem ser im-
precisas. Outra limitação do modelo dos cinco fatores está no fato de ele ser prove-
niente de pesquisas realizadas nos Estados Unidos. Ainda não se sabe se ele é apli-
cável a outras culturas. E mesmo dentro dos Estados Unidos, vários outros fatores
e traços podem afetar o comportamento individual nas organizações.

O sistema Myers-Briggs
Outra abordagem interessante para a compreensão das personalidades nas organi-
zações é o sistema Myers-Briggs. Esse sistema, baseado na obra clássica de Carl
Jung, diferencia as pessoas segundo quatro aspectos gerais:
* Extroversão x introversão. Os extrovertidos obtêm energia quando rodeados por ou-
tras pessoas; os introvertidos precisam da solidão para recarregar as energias.
Racionalidade x intuição. Os racionais preferem idéias concretas; os intuitivos
preferem conceitos abstratos.
* Lógica x emoção. Pessoas lógicas baseiam suas decisões mais na lógica e na ra-
zão; pessoas emotivas baseiam suas decisões em sentimentos e emoções.
* Análise x percepção. As pessoas do tipo analítico gostam de chegar ao fim de ta-
refas e atividades, vê-las concluídas; as pessoas que privilegiam a percepção
gostam do processo de elaboração e de situações abertas.

Para usar esse sistema, a organização pede às pessoas que respondam a questio-
nários para avaliar sua personalidade em cada dimensão. Pontuações altas e baixas
em cada uma das dimensões são utilizadas para classificar as pessoas em uma das
16 diferentes categorias de personalidade.
O indicador de tipos Myers-Briggs (MBTI, na sigla em inglês) é muito popular
nas empresas. Na verdade, é uma das ferramentas de seleção mais utilizadas atual-
mente: cerca de 2 milhões de pessoas participam dele todo ano. As pesquisas suge-
rem que o MBTI é um método útil para determinar estilos de comunicação e pre-
ferências de interação. Do ponto de vista das características de personalidade,
entretanto, há dúvidas sobre a validade do MBTI. :

Outros traços de personalidade no trabalho

Além das dimensões que formam a estrutura dos cinco principais traços de persona-
lidade e daquelas que fazem parte do sistema Myers-Briggs, muitos outros fatores in-
fluenciam o comportamento nas organizações. Entre os mais importantes estão: locus
de controle, senso de eficiência, autoritarismo, maquiavelismo, auto-estima e propen-
são ao risco.
Locus de controle é um indicador da crença das pessoas de que a situação em Locus de controle é um
que se encontram resulta das suas ações ou de fatores externos que não conseguem indicador da crença das pessoas
de que a situação em que se
controlar.º Algumas, por exemplo, acreditam que serão bem-sucedidas se trabalha- encontram resulta das suas
rem muito. Acreditam também que o fracasso é decorrente da própria falta de ca- ações ou de fatores extemos
que não conseguem controlar.
pacidade ou de motivação. Os que crêem que os indivíduos dominam a própria vi-
da têm locus de controle interno. Já os que acham que o destino, a sorte ou outros fatores
determinam o que lhes acontece têm locus de controle externo. Um funcionário que não
consegue promoção, por exemplo, pode atribuir o fato a um chefe com motivações

CAPÍTULO 3 Bases do comportamento individual 75


Senso de eficiência é a
confiança na própria capacidade
de desempenhar tarefas.
Autoritarismo é a crença de
que as diferenças de poder e de
status são corretas em sistemas
hierárquicos sociais, como
as organizações.
As pessoas que possuem
o traço de personalidade do
maquiavelismo gostam
do poder e querem controlar o
comportamento das demais.
Auto-estima é a consciência
do próprio valor.
Propensão ao risco é o grau de
disposição de uma pessoa para
tomar decisões arriscadas.
políticas ou apenas à falta de sorte, mais do que à sua falta de capacitação ou ao seu
fraco desempenho.
O senso de eficiência é uma característica de personalidade relacionada com o
locus de controle, porém apresenta diferenças sutis. Trata-se da crença de alguém em
sua capacidade de desempenhar uma tarefa.” As pessoas que se julgam eficientes
acreditam poder desempenhar bem determinada tarefa; já as que se sentem pouco
eficientes tendem a duvidar de sua capacidade. Uma pessoa que sabe avaliar as pró-
prias habilidades costuma ter senso de eficiência — conhece suas possibilidades e
seus limites. Mas o tipo de personalidade também contribui para a formação desse
senso. Alguns indivíduos têm mais autoconfiança do que outros. Em razão da sua
crença na capacidade de resolver tarefas, as autoconfiantes são mais seguras e po-
dem se concentrar melhor no que fazem.
Outra importante característica de personalidade é o autoritarismo, situação em
que uma pessoa acredita que as diferenças de poder e de status são corretas em sis-
temas hierárquicos sociais, como as organizações.” Os autoritários podem aceitar
diretrizes ou ordens quando quem as dá é “chefe”. Os não-autoritários também
podem-cumprir diretrizes estabelecidas pela chefia, mas as questionarão, expressa-
rão seu desacordo e até se recusarão a obedecer. Um gestor autoritário é autocráti-
co e mandão, e subordinados também autoritários aceitam com mais facilidade es-
se tipo de comportamento. Um gestor não-autoritário, por sua vez, pode dar a seus
subordinados mais liberdade nas decisões, e os funcionários não-autoritários res-
pondem positivamente a essa atitude.
O maquiavelismo é outro importante traço de personalidade, cujo nome foi
inspirado no pensador Nicolau Maquiavel, do século XVI. No livro clássico O prín-
cipe, Maquiavel explica como um nobre pode ascender mais facilmente ao poder e
mantê-lo. Hoje o maquiavelismo é utilizado para descrever o comportamento que
visa obter poder e controlar o comportamento dos demais. Os maquiavélicos ten-
dem a ser racionais e frios, talvez mintam para atingir seus objetivos, dão pouco
valor à lealdade e à amizade e gostam de controlar o comportamento dos outros.
As pessoas que têm um traço de maquiavelismo mais fraco são emotivas, mentem
menos para obter sucesso, valorizam muito a lealdade e a amizade e sentem menos
prazer em manipular os demais. Tudo indica que Dennis Kozlowski, ex-presidente
da Tyco International, fosse maquiavélico. Ele acreditava que seu cargo lhe dava o,
direito de fazer o que quisesse com os recursos da empresa.”
Auto-estima é a consciência do próprio valor." Uma pessoa com grande auto-
estima deseja cargos de status, é mais confiante em sua capacidade de alcançar ele-
vados patamares de desempenho e obtém maior satisfação com suas conquistas.
Aqueles que têm baixa auto-estima costumam satisfazer-se com empregos de bai-
xo nível hierárquico, são menos confiantes em suas competências e procuram o re-
conhecimento dos outros. Entre as dimensões de personalidade mais importantes,
a auto-estima tem sido a mais amplamente estudada. Embora sejam necessárias
mais pesquisas, as provas já publicadas indicam que esse traço de personalidade é
bastante significativo em várias culturas, com papel importante nas organizações."
Propensão ao risco é o grau de disposição pessoal para tentar a sorte e tomar
decisões arriscadas. Espera-se de um gestor com grande propensão ao risco que ex-
perimente novas idéias e arrisque-se lançando novos produtos. Ele também pode
levar a organização a novas e diferentes direções, e é catalisador de inovações. En-
tretanto, a mesma pessoa pode colocar sob ameaça a boa situação da empresa se
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
 suas decisões arriscadas se mostrarem ruins. Um gestor com baixa propensão ao
risco pode levar a organização à estagnação e lhe dar fama de conservadora. Mas
pode ajudá-la durante períodos turbulentos, mantendo o equilíbrio e a calma. Por-
tanto, as consequências potenciais da propensão ao risco dependem muito do am-
biente de negócios em que a empresa atua.

Inteligência emocional
O conceito de inteligência emocional foi desenvolvido nos últimos anos e propor-
ciona caminhos importantes para a análise da personalidade. A inteligência emo- Inteligência emocional (TE)
cional, ou IE, refere-se ao grau de autoconhecimento, ao modo como as pessoas refere-se ao grau de autoconhe-
cimento, ao modo como
lidam com as próprias emoções, são capazes de se motivar, de ter empatia por ou-
as pessoas lidam com suas
tros e de apresentar aptidão social.'2 Essas dimensões podem ser descritas da se- emoções, são capazes de
guinte maneira: se motivar, de ter empatia
por outros e de apresentar
Autoconsciência. É a base dos outros quatro componentes. Trata-se da capacidade de aptidão social.
ter consciência dos próprios sentimentos. Em geral, um maior grau de autocons-
ciência permite que as pessoas dominem efetivamente o próprio comportamento
ea vida.
Autocontrole. Trata-se da capacidade de equilibrar ansiedade, medo e raiva, de mo-
do que esses sentimentos não interfiram muito na conquista de objetivos.
Automotivação. Essa dimensão diz respeito à capacidade de ser otimista e seguir se
esforçando mesmo diante de contratempos, obstáculos e fracassos.
Empatia. É a capacidade de entender como os outros estão se sentindo, mesmo
que isso não tenha sido explicitamente dito.
Aptidão social. Capacidade de se dar bem com os outros e estabelecer relacionamen-
tos positivos.
Pesquisas preliminares indicam que pessoas com grande IE podem apresentar
um desempenho melhor que as demais, especialmente em trabalhos que exijam al-
to grau de interação interpessoal e impliquem influenciar e dirigir o trabalho de
outros. Além disso, a IE pode ser desenvolvida.”

Altos executivos da Embraer,

fabricante brasileira de aviões, não
deixaram de demonstrar uma boa
dose de propensão ao risco ao
comandar a ousada reestruturação
acionária da empresa, que transfor-
mou todas as suas ações em
ordinárias, em março de 2006.
Se, de um lado, isso facilita o acesso
ao mercado de crédito internacional,
MRARE IDE de outro dá direito a voto — e
estenss so
influência política — a todo acionista.
A Nova Embraer foi a primeira
empresa brasileira de grande porte
a fazer essa conversão.

CAPÍTULO 3 Bases do comportamento individual 77


Atitudes são conjuntos
de crenças e sentimentos sobre
pessoas, idéias e situações.
O conflito das pessoas por
terem dois modos diferentes
de conhecimento ou de
percepção chama-se
dissonância cognitiva.
A satisfação ou a insatisfação
no trabalho reflete a medida
da gratificação e da plenitude
de alguém no trabalho.
78
ATITUDES E COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
Outro importante elemento do comportamento individual nas organizações são as
atitudes. Atitudes são os conjuntos de crenças e sentimentos que se têm a respeito
dos outros, de idéias e de situações. As atitudes são o modo de expressar os senti-
mentos. A afirmação de um funcionário de que é mal remunerado reflete seus sen-
timentos sobre o seu pagamento. De modo análogo, quando uma gerente diz que
gosta da nova campanha publicitária, está expressando seus sentimentos sobre a
ação de marketing da empresa.
As atitudes apresentam três componentes. O componente afetivo reflete sentimentos e
emoções em relação a determinada situação. O componente cognitivo diz respeito ao co-
nhecimento que se tem da situação. Note que a cognição está sujeita a percepções
individuais (que serão mais bem explicadas adiante). Assim, determinada pessoa po-
de “saber” que um candidato a cargo político é melhor do que o concorrente, en-
quanto outra pessoa pode “saber” exatamente o oposto. Finalmente, o componente in-
tencional reflete como a pessoa espera se comportar em dada situação.
Para ilustrar esses três componentes, imagine um gerente que encomenda mate-
rial de escritório a um novo fornecedor. Suponha, então, que alguns dos artigos es-
tejam fora de estoque, outros, acima do preço, e outros, ainda, sejam entregues com
problemas. Quando o gerente telefona ao fornecedor em busca de ajuda, é tratado
rudemente e lhe desligam o telefone na cara antes que a consulta seja resolvida.
Quando lhe perguntam o que acha do fornecedor, o gerente poderia responder:
“Não gosto dessa empresa [componente afetivo]. Eles são os piores fornecedores
de material de escritório com que já trabalhei [componente cognitivo]. Não vou
mais fazer negócios com eles [componente intencional)”.
As pessoas procuram manter a coerência dos três componentes das suas atitudes.
No entanto, às vezes certas circunstâncias provocam conflitos. O conflito vivido em
relação às próprias atitudes chama-se dissonância cognitiva.“ Tomemos como
exemplo alguém que jurou nunca trabalhar numa companhia grande e impessoal
e pretende abrir um negócio próprio. Infelizmente, uma série de contratempos fi-
nanceiros o faz aceitar um emprego nessa grande empresa. Aí ocorre a dissonância
cognitiva: os componentes afetivos e cognitivos da sua atitude entram em conflito
com o comportamento intencional. Para reduzir a dissonância cognitiva, uma ex-
periência desconfortável para a maioria, a pessoa diz a si mesma que a situação é
temporária e que trabalhará por conta própria num futuro próximo. Por outro la-
do, ela pode rever seu componente cognitivo e concluir que trabalhar numa em-
presa grande é mais interessante do que imaginava.
Atitudes no trabalho
Nas organizações, os indivíduos desenvolvem atitudes sobre muitas coisas diferen-
tes. Por exemplo, os funcionários costumam ter atitudes bem definidas sobre salá-
rio, possibilidades de promoção, chefes, benefícios, comida servida no refeitório e
a cor do uniforme do time da empresa. É claro que algumas dessas atitudes são mais
importantes do que outras. As atitudes especialmente importantes são a satisfação e
a insatisfação com o emprego e o comprometimento organizacional."
Satisfação ou insatisfação no trabalho A satisfação ou a insatisfação no traba-
lho reflete a medida da gratificação e da plenitude de alguém no trabalho. Pesqui-
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
sas extensas sobre satisfação no trabalho indicam que fatores pessoais, como neces-
sidades e aspirações, determinam essa atitude, junto com fatores de grupo e orga-
nizacionais, como o relacionamento com colegas e supervisores, condições de tra-
balho, políticas de trabalho e remuneração.!é
Um funcionário satisfeito costuma faltar menos, dar boas contribuições e per-
manecer na organização.” Em contrapartida, um funcionário insatisfeito pode fal-
tar mais, viver estressado, perturbando os colegas, e estar sempre à procura de ou-
tro emprego. Ao contrário do que executivos e gerentes acreditam, entretanto, um
alto grau de satisfação não leva necessariamente a um desempenho melhor. Uma
pesquisa também indica que, diferentemente da visão popular, os trabalhadores ja-
poneses são menos satisfeitos com o emprego do que os americanos.'º

Comprometimento organizacional O comprometimento organizacional é a O comprometimento

medida da identificação e da ligação do funcionário com a organização. Uma pes- organizacional é a medida
da identificação e da ligação
soa com grande comprometimento considera-se verdadeira integrante da organi-
do funcionário com
zação — por exemplo, incluindo-se na empresa: “Nós fabricamos produtos de alta a organização.
qualidade” —, revela menos motivos de insatisfação com a organização e se vê co-
mo alguém que sempre fará parte dela. Por sua vez, uma pessoa com menos com-
prometimento organizacional talvez se considere de fora (por exemplo, falando da
empresa como algo externo: “Eles não pagam muito bem os funcionários”), ma-
nifeste mais insatisfação com as condições de trabalho e não ache que permanece-
rá muito tempo na organização. Os funcionários que se sentem comprometidos
com a organização têm hábitos bastante confiáveis, planejam ficar por muito tem-
po no emprego e se esforçam mais. Se os executivos e os gerentes tratarem os fun-
cionários de maneira justa e lhes derem compensações consideráveis e segurança
no emprego, os funcionários se sentirão satisfeitos e comprometidos com mais fa-
cilidade. Se os funcionários puderem dar sua opinião sobre os procedimentos de
trabalho, haverá muito mais atitudes positivas.

Afetividade e estado de espírito nas organizações

Há pouco tempo os pesquisadores voltaram a apresentar interesse renovado no
componente afetivo das atitudes. Lembre-se de que dissemos anteriormente que o
componente afetivo da atitude reflete os nossos sentimentos e emoções. Embora
executivos e gerentes acreditassem que a emoção e os sentimentos variam de um
dia para o outro, as pesquisas indicam que, ainda que possa ocorrer flutuação num
período curto, há também predisposições subjacentes constantes para humores e
estados emocionais razoavelmente estáveis e previsíveis.!
Algumas pessoas, por exemplo, tendem a apresentar alto grau de afetividade As pessoas que apresentam
positiva. Isso significa que são animadas e otimistas, têm uma sensação geral de afetividade positiva são
animadas e otimistas, têm uma
bem-estar e normalmente vêem as coisas pelo lado positivo. Assim, parecem sem-
sensação geral de bem-estar e
pre estar bem-humoradas. Pessoas com afetividade negativa, por outro lado, são normalmente vêem as coisas
em geral desanimadas e pessimistas, costumam ver as coisas com pessimismo e pa- pelo lado positivo.
recem estar mal-humoradas a maior parte do tempo.
Pessoas com maior afetividade
É claro que, como já observamos, podem ocorrer pequenas variações, mesmo negativa são em geral
nos tipos mais extremos. As pessoas com grande afetividade positiva, por exemplo, desanimadas e pessimistas,
costumam ver as coisas com
podem ficar amarguradas depois de receber notícias ruins — ser preteridas numa
pessimismo e parecem estar
promoção, receber uma avaliação de desempenho extremamente negativa, ser de- mal-humoradas a maior parte
mitidas, entre outros exemplos. Do mesmo modo, aquelas com afetividade negati- do tempo.

va podem ficar de bom humor — pelo menos por pouco tempo — depois de pro-

CAPÍTULO 3 Bases do comportamento individual 79

”
FIGURA 3.3
Processos básicos de percepção
Percepção é a função pela qual nos conscien-
tizamos das informações do ambiente e as in-
terpretamos. Percepção seletiva e estereotipa-
gem são processos perceptivos especialmente
importantes que interferem no comportamento
nas organizações.
Nu
Percepção é um conjunto de
processos por meio dos quais
a pessoa se conscientiza
das informações do ambiente
e as interpreta.
Percepção seletiva é o processo
de rejeição de informações
que não transmitem segurança
ou vão contra as convicções
pessoais.
Estereotipagem é a
classificação ou rotulação de
pessoas com base em um único
atributo. Por ser formada de
discriminação, a estereotipagem
por meio de apelido, no Brasil,
pode levar a ações por danos
morais.
80
"
aabaa Rejeição de informações aaaa
abaaa — incômodas
ou contrárias <— aaaa
aabba “às nossas convicções. aaa
aba Classificação ou rotulação bt
ba >> com base em um atributo aaa
b ou característica.
=,
movidas e de terem tido boa avaliação, entre outros exemplos. No entanto, depois
que o impacto inicial desses acontecimentos se dissipa, as que têm afetividade po-
sitiva geralmente voltam para o estado de espírito normal, assim como aquelas com
afetividade negativa gravitam mais uma vez em torno do mau humor.
RMT RES CEEE TO 7)
PERCEPÇÃO E COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
Como observamos anteriormente, um elemento importante da atitude é a percep-
ção individual do objeto que a motiva. Uma vez que a percepção desempenha um
papel importante no comportamento no local de trabalho, os executivos e os ge-
rentes devem entender de maneira geral seu funcionamento básico.” Percepção é
um conjunto de processos por meio dos quais a pessoa se conscientiza das infor-
mações do ambiente e as interpreta. Como mostra a figura 3.3, os processos mais
significativos para as organizações são a percepção seletiva e a estereotipagem.
Percepção seletiva é o processo de rejeição de informações que não transmitem
segurança ou vão contra as convicções pessoais. Por exemplo, imagine que um ge-
rente está muito orgulhoso de um funcionário, tem uma atitude muito positiva
com ele e considera o seu desempenho excepcional. Um dia, o gerente acha que
esse funcionário está fazendo corpo mole. A percepção seletiva pode fazer o geren-
te esquecer rapidamente o que notou. Do mesmo modo, suponha que um gerente
tenha uma imagem muito negativa de um funcionário. O gerente acha sofrível o
desempenho do empregado e acredita que ele nunca trabalhou bem. Quando esse
gerente notar que esse funcionário está trabalhando bem, é provável que não guar-
de essa informação na memória muito tempo. Em certo sentido, a percepção sele-
tiva é benéfica por rejeitar informações sem importância. Mas isso só ocorrerá, evi-
dentemente, se a nossa percepção básica for acurada. A percepção seletiva, porém,
pode ser bastante prejudicial se nos fizer ignorar informações importantes.
Estereotipagem é a classificação ou rotulação de pessoas com base em um úni-
co atributo. As características mais comuns que motivam os estereótipos são raça e
sexo. Sem dúvida, esse tipo de estereótipo é impreciso e pode ser nocivo. Imagine
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
/
FIGURA 3.4
A síndrome de adaptação geral
A síndrome de adaptação geral (SAG) é constituída de três fases de estres- Depois, vem a resistência ao estressor, que normalmente provoca um au-
se, A inicial é a de alarme. Como se vê na ilustração, nessa etapa a resis- mento da resistência acima do nível normal. Por fim, a exaustão pode se
tência do indivíduo diminui discretamente em relação ao nível normal. instalar, fazendo a resistência baixar bastante em relação ao nível normal.

Alto

Baixo
Fase 1: Fase 2: Fase 3:
Alarme Resistência Exaustão

que um gerente acredite no estereótipo de que as mulheres podem desempenhar

apenas determinadas tarefas, ao passo que os homens são mais capazes em outras
tarefas. Uma vez que a estereotipagem afeta as práticas de contratação desse geren-
te, ele (1) impõe à organização a perda de homens ou mulheres talentosos; (2) des-
respeita a legislação; (3) tem um comportamento antiético. Certas formas de este-
reotipagem, contudo, podem ser úteis e eficientes. Suponha que um gerente acredite
que a capacidade de comunicação seja importante para certo trabalho e que pessoas
formadas em jornalismo, por exemplo, costumam tê-la. Por isso, quando entrevistar
candidatos a emprego, ele dará uma atenção especial aos jornalistas. Se a capacidade
de comunicação realmente for importante nesse trabalho e se a formação em jorna-
lismo efetivamente propiciá-la, a estereotipagem pode ser benéfica.

ESTRESSE E COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

Outro elemento importante do comportamento nas organizações é o estresse. Es- Estresse é a reação do
tresse é a reação do indivíduo a um forte estímulo ameaçador, chamado estressor.” indivíduo a um forte estimulo
ameaçador.
O estresse segue um ciclo a que geralmente se denomina síndrome de adaptação
geral (SAG)?, ilustrada na figura 3.4. De acordo com esse conceito, quando a pes- Estressor é um estímulo forte
que provoca o estresse.
soa se vê diante de um estressor pela primeira vez, inicia-se a SAG, cuja primeira
fase, a de alarme, é ativada. A pessoa pode sentir pânico, perguntar-se como enfren- A sindrome de adaptação geral
tar a situação e sentir-se desamparada. Imagine, por exemplo, um executivo cuja ta- (SAG) é o ciclo de fases do
estresse: alarme, resistência
refa seja planejar para sua empresa a compra de uma concorrente. Sua primeira rea-
e exaustão.
ção pode ser: “Como terminar isso até amanhã?!”
Se o estressor é intenso demais, o executivo pode se sentir incapaz de enfrentá-
lo e efetivamente nem tentar reagir. Na maioria dos casos, entretanto, depois de um
período curto de alarme, a pessoa reúne forças e começa a resistir ao efeito nega-

CAPÍTULO 3 Bases do comportamento individual 81


As pessoas do tipo A
são extremamente competitivas,
devotadas ao trabalho e têm
um forte senso de urgência.
As pessoas do tipo B são menos
competitivas, menos devotadas
ao trabalho e têm um senso
de urgência mais fraco.
OQ
[)
tivo do estressor. Por exemplo, aquele executivo vai se acalmar, ligar para casa e di-
zer que trabalhará até mais tarde; vai arregaçar as mangas, pedir café e começar O
serviço. Assim, na segunda fase da SAG, a pessoa resiste aos efeitos do estressor.
Em muitos casos, a fase de resistência pode ser a última da SAG. Se o executivo
consegue terminar o plano antes do esperado, pode guardá-lo na pasta, sorrir pa-
ra si mesmo e seguir para casa, cansado mas satisfeito. Entretanto, a exposição pro-
longada a um estressor, sem que haja solução, pode levar à terceira fase da SAG: a
da exaustão. Nessa etapa, a pessoa literalmente desiste e não consegue mais resistir
ao estressor. O executivo, por exemplo, pode adormecer sobre a mesa no meio da
madrugada e não finalizar o plano.
Devemos observar que nem todo estresse é ruim. À falta dele, podemos sentir
letargia e estagnação. Um grau ideal de estresse pode resultar em motivação e âni-
mo; estresse demais, entretanto, pode provocar consequências negativas. Pressão
excessiva, exigências insensatas e más notícias são causas de estresse. Mas ele pode
ser ocasionado por acontecimentos tanto positivos como negativos. Por exemplo,
pode ser estressante receber um bônus e ter de decidir o que fazer com o dinhei-
ro. Da mesma forma, uma promoção talvez leve o funcionário a se sentir pressio-
nado a responder às novas responsabilidades.
Um raciocínio importante sobre estresse concentra-se nas personalidades do ti-
po À e do tipo B.” Os indivíduos do tipo A são extremamente competitivos e de-
votados ao trabalho e têm um forte senso de urgência. Tendem a ser agressivos, im-
pacientes e centrados no trabalho. Têm muito vigor e desejam conquistar o máximo
no menor tempo possível. As pessoas do tipo B são menos competitivas, menos de-
votadas ao trabalho e têm um senso de urgência mais fraco. É menos provável que
entrem em conflito e mais provável que encarem a vida com mais equilíbrio e tran-
quilidade. Elas conseguem trabalhar em ritmo constante sem sentir a premência do
tempo. Não são necessariamente mais nem menos bem-sucedidas que as do tipo A.
No entanto, é menos provável que sintam o estresse.
Causas e consegiências do estresse
Obviamente, o estresse não é um fenômeno simples; tem muitas causas diferentes.
Embora nos concentremos aqui em estressores relacionados com o trabalho, precisa-
mos saber que o estresse também pode ser causado por circunstâncias pessoais.”
Causas do estresse Os estressores associados ao trabalho inserem-se em quatro ca-
tegorias: exigências do serviço, físicas, da função e interpessoais. As exigências do ser-
viço estão diretamente ligadas à própria tarefa. Algumas ocupações são inerentemen-
te mais estressantes do que outras, por exigirem decisões rápidas sem uma
quantidade suficiente de informações ou decisões com consequências relativamen-
te sérias. As funções de cirurgião, piloto de avião e corretor de valores são mais es-
tressantes do que as de clínico geral, carregador de malas e recepcionista. Embora
o clínico tome decisões importantes, é provável que tenha tempo para dar um diag-
nóstico equilibrado e investigar as possibilidades de tratamento. Entretanto, duran-
te uma operação, o cirurgião quase sempre precisa tomar decisões rápidas — sem
contar que uma decisão errada pode colocar em risco a vida do paciente.
As exigências físicas são estressores associados ao ambiente de trabalho. O trabalho
ao ar livre, com calor ou frio excessivos, ou mesmo num escritório muito ou mal
aquecido pode levar ao estresse. Um escritório com instalações ruins, que atrapa-
lhe a privacidade ou a interação das pessoas, ou mesmo mal iluminado também é
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
causa de estresse. Pior ainda são as ameaças reais à saúde — na mineração, em fri-
goríficos e manuseio de lixo tóxico, por exemplo.
As exigências da função também podem causar estresse. A função constitui-se de um
conjunto de comportamentos esperados associados a um cargo em um grupo ou
organização. O estresse pode ser proveniente da indefinição funcional ou de con-
flitos de funções. Por exemplo, uma funcionária, cujo chefe a pressione para traba-
lhar horas extras ou para viajar, enquanto sua família solicita mais sua presença em
casa, quase certamente viverá uma situação de estresse.” Da mesma forma, também
sofrerá estresse um novo funcionário que enfrente indefinições na sua função, em
razão de pouca orientação ou treinamento.
Exigências interpessoais são estressores nos relacionamentos que se manifestam em
confrontos nas organizações. Por exemplo, a pressão de um grupo por causa de
rendimento baixo ou regras de trabalho pode provocar estresse, assim como esti-
los de chefia. Um funcionário que sinta forte desejo de participar das decisões po-
de viver uma situação estressante caso seu chefe não o atenda. Pessoas de persona-
lidade conflitante podem se estressar se tiverem de trabalhar muito próximas. Uma
pessoa com locus de controle interno talvez se sinta desiludida por trabalhar com al-
guém que prefere deixar as coisas rolar.

Conseqgjiiências'do estresse Como observamos antes, as consequências do estresse

podem ser positivas ou negativas. As negativas dividem-se em comportamentais,
psicológicas ou clínicas. Do ponto de vista do comportamento, o estresse pode, por
exemplo, levar a hábitos prejudiciais, como fumar, beber, comer demais ou usar
drogas. Outros comportamentos induzidos por estresse são propensão a acidentes,
violência contra si mesmo e com os outros e distúrbios alimentares.
As consequências psicológicas do estresse interferem na saúde e no bem-estar
mental. Entre esses efeitos incluem-se os distúrbios do sono, a depressão, proble-
mas familiares e a disfunção sexual. Os executivos e os gerentes são especialmente
propensos a distúrbios do sono quando vivem sob estresse no trabalho. As conse-
quências clínicas do estresse afetam a saúde psicológica do indivíduo. Certas doen-
ças cardíacas têm sido associadas ao estresse, assim como dor de cabeça, dores lom-
bares, úlceras e outros distúrbios afins, além de problemas de pele, como acne.
O estresse também implica consequências diretas nos negócios. Para o funcioná-
rio, ele pode se manifestar em trabalho de baixa qualidade e menor produtividade;
para o gerente, em decisões equivocadas e problemas de relacionamento. O afasta-
mento também pode resultar do estresse. Os estressados no trabalho: costumam
adoecer mais facilmente e deixar a empresa. E há ainda outros desdobramentos
mais sutis, como um gerente que passa a não cumprir prazos ou demora mais no
almoço. A irritação demonstrada sob situações de grande estresse pode dificultar o
convívio com outras pessoas, assim como tais situações afetam a satisfação no tra-
balho, o moral, o compromisso com a organização e a motivação.
Outra consequência do estresse é o esgotamento — uma sensação de exaustão que Esgotamento é uma sensação
se desenvolve quando se vive um período longo de estresse. O resultado é a fadiga de exaustão que se desenvolve
quando se vive um período
constante, a exasperação e a desilusão. Há também perda de autoconfiança e afasta- longo de estresse.
mento; a pessoa tem medo de ir ao trabalho e, apesar de permanecer muitas horas no
escritório, produz menos que antes e demonstra sua exaustão psíquica e psicológica.
Por causa dos efeitos danosos do esgotamento, algumas empresas têm tomado medi-
das para evitá-lo. Por exemplo, a British Airways oferece aos empregados aulas para
que reconheçam os sintomas do problema e criem estratégias pessoais contra ele.

CAPÍTULO 3 Bases do comportamento individual 83

“TESES.
Panorama mundial
Criatividade é a capacidade de
gerar idéias ou novas opiniões
a partir de idéias existentes.
84
As maneiras de enfrentar o estresse
Dadas as consequências potenciais do estresse, tanto os funcionários como as em-
presas lutam para limitar seus efeitos mais prejudiciais. Muitas idéias e abordagens
têm sido desenvolvidas para ajudar a vencer o estresse. Algumas destinam-se às pes-
soas; outras, às organizações.”
Uma das formas encontradas pelas pessoas para enfrentar o estresse é praticar
atividades físicas. Quem se exercita com regularidade sente menos tensão e estres-
se, tem mais autoconfiança e otimismo, e um estado físico melhor reduz a susceti-
bilidade a doenças. Os que não praticam atividades físicas regulares tendem a sen-
tir mais estresse e entrar em depressão. Em razão do mau condicionamento físico,
são mais propensos a problemas cardíacos que a outras doenças.
Outro método utilizado para reduzir o estresse é descansar e relaxar. Um estudo
recente descobriu que a atitude que as pessoas têm em relação ao ambiente de tra-
balho melhora significativamente após as férias.
Também se aprende a relaxar enquanto se trabalha, e há especialistas que reco-
mendam paradas regulares durante o expediente. O controle do tempo ajuda a re-
duzir o estresse. A explicação é que muitas das pressões diárias podem ser reduzi-
das ou eliminadas se as pessoas dividem o tempo de forma eficaz. O hábito de listar
todas as manhãs as tarefas do dia ajuda muito a se organizar. Os itens da lista de-
vem, então, ser agrupados em três categorias: atividades fundamentais que devem
ser feitas, atividades importantes que idealmente deveriam ser efetuadas e tarefas
opcionais ou triviais que podem ser delegadas ou adiadas. Então, basta executar os
itens segundo a sua ordem de importância.
As empresas começam a perceber que devem ajudar os funcionários a enfrentar
o estresse. O argumento é o de que, se elas são em parte responsáveis pelo estres-
se, devem ajudar a aliviá-lo. Outro argumento é o uso frequente do seguro-saúde,
porque aí os problemas associados ao estresse podem custar muito caro às organi-
zações. Há ainda o argumento de que os funcionários que vivem sob um nível bai-
xo de estresse são mais eficientes no trabalho. A AT&T realizou uma série de pales-
tras para ajudar os funcionários a enfrentar melhor o estresse — e os motivos foram
todos os que mencionamos.
É comum a criação de programas especiais para que os trabalhadores não sofram
com o estresse. As empresas também adotam programas de controle do estresse, de
saúde e outras iniciativas do gênero. O programa da AT&T segue essa linha, mas os
verdadeiros programas de bem-estar são constituídos de atividades constantes com
uma série de elementos, como atividades físicas, aulas para parar de fumar, perder
peso e enfrentar o estresse de maneira geral.
CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
A criatividade é outro fator importante do comportamento individual nas organiza-
ções. Criatividade é a capacidade de gerar idéias ou novas opiniões a partir de idéias
existentes. Como funciona o processo criativo? Embora os psicólogos não tenham ob-
tido respostas definitivas, pode-se saber quais são as fontes de criatividade nas empre-
sas por meio da análise de certos padrões.* Embora as pessoas criativas digam em ge-
ral que as idéias parecem surgir com um “estalo”, a atividade criativa costuma se
desdobrar numa série de fases.A figura 3.5 resume as quatro etapas principais do pro-
cesso criativo. Nem toda atividade criativa percorre as quatro, mas grande parte, sim.
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
 aa 1€ É contratopsE Por que é importante? Como a peTcepção no comportamento?
tratospsicológicos você t mente?
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s você faz das pessoas? São po
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a lucrativaVE ade num panor asma econômico naisIS áirdmo. eorao Rs dente executi IVO, OS
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tos dos consumiddo:ores?> fl Girmmamer

ta está abrindo) lojas maiores, com a a e
mento amp
mpliado. São 1.400 e abertas 24 hora Pop dia. ci pista
ses) ea
| consegjuência, a necessidade de mão-de-obra da er
a,

presa contimua a crescer rapidamente. A Wal-Mart susten-

tou, durante a década de 1990, um crescimento anual de
vendas de 8%a 9% e um aumento nos ca entre 23%, a para os
e 25%. Entretanto, mais recentemente as | ara reduzir as di espesas,a A

| Bases do comportamento individual

vez maiores é o custo para mantê-las abertas 24 horas por
dia impediram que os gerentes mantivessem o toque pes>
soal de Walton: Cada vez mais os gerentes da Wal-Mart
chegam à conclusão de que o contrato) dos empregados
não está sendo cumprido ou não funciona: Stan Fortune,
antigo gerente da Wal-Mart, afirma: “Meu trabalho era fa-
zex lavagem cerebral. Minha! função era tirar o sujeito do
emprego; do outro lado; da rua e fazê-lo querer trabalhar
para mim, independentemente do pagamento: Fico até
constrangido de dizer, mas É O que eu fazia”.
(Obviamente, os trabalhadores também não têm atendi-
do às expectativas da sua parte no acordo. Com pouco
contato com os gerentes, alguns trabalhadores faltam mmui-
to ou pedem demissão inesperadamente. “livemos cinco
faltas por doença e demissões em um só dia?” diz Stepha-
nie Haynes, gerente da loja de Madisonville, no Texas. E; à
medida que as lojas eram construídas em áreas mais urbar
mizadas, o próprio Sam Walton notou: “Temos tido mais
dificuldade de conseguir funcionários com boa formação
ou pessoas integras ou de bom caráter que queiram traba:
lhar na empresa”. Os funcionários de uma loja de Las Ve-
gas pensam em se sindicalizar e, se optarem por isso, se-
rão Os primeiros sindicalizados da Wal-Mart: Isso pode
mudar completamente o perfil da empresa:
Alguns sinais indicam, porém, que al gigante varejista
pode estar retomando a rentabilidade: A nival Kmart recen-
temente pediu! falência, ao mesmo tempo em que o preço
das ações da Wal-Mart voltava a subir Mas a rede aimda en-
frenta grandes desafios, sobretudo no gerenciamento da
crescente força de trabalho. Nos próximos amos, o cresci-
mento da Wal-Mart provira sobretudo dos mercados inter-
nacionais. O analista de ações Jeff Klinefelter diz: “Nao te-
nho dúvida de 'que ela pode se tornar a maior varejista em
Comportamento organizacional na prática
Como adequar personalidades e cargos
Objetivo Este exercício apresenta idéias sobre a importân-
cia da personalidade no local de trabalho e aloumas difi-
culdades na avaliação de traços de personalidade:
Formato Primeiro, defina que traços de personalidade são
mais importantes para determinados cargos. Depois, es-
creva perountas que o ajudem a avaliar ou medir esses trar
ços em funcionários potenciais.
Procedimento Primeiro, leia cada uma das descrições das
seguintes funções:
Representante; de vendas —Visita consumidores para que conti=
muem satisfeitos com os produtos da empresa: Tambéma ten-
90
todo o mundo: Mas isso vai mudar o perfil da companhial”
Os funcionários descontentes não têm tanto otimismo. Em
certa época, todos na empresa usavam um avental azul em:
que se lia “Nosso pessoal faz diferença” Hoje o lema no
avental mudou para “Posso ajuda-lo? Para os funcioná-
rios, essa mudança indica o: deslocamento do foco no: tra-
balhador para o consumidor Para assegurar seu sucesso, a
Vyal=Mart deye encontrar uma forma de oferecer aquilo de
que os empregados mecessitam, motivandoros al continar
fommecendo serviço de qualidade ao consumidor Contudo,
tuna ação coletiva movida pelo) sindicato em meados de
2004 por discriminação sexual generalizada, ameaça aca
bar coma os esforços da empresa.
Fontes: “The Fortune 500% Fortune, 5 abr 20047 Fourteen'top/CEOs (and!
one president) gauge the year aheadi, Fortune, 15 abr 2002; O'Krre,
Brian, “The high price of being nº 12 Fortime, 15 abr 2002; MuRPaY,
Cait, “Now that Wal-Mart is America's largest corporation, the service
economy; wears the crown, Fortune, 15 abr 2002: GiMEn, Mark, “Sam
Yyalton made us a promise”, Fortune, 18 mar 2002, p: 1220-380:
as N
Questões sobre o estudo de caso
1. Segundo o contrato psicológico que observamos na
Wal-Mart, quais foram as contribuições dos funcioná-
rios e os incentivos da empresa? Em sua opinião, o
contrato era justo e imparcial? Por quê?
2. Segundo o! contrato! psicológico) Usado) atualmente
na Wal-Mart quais sao ias contribuições dos funciona:
rios elos incentivos organizacionais? Você achaique' o
contrato é justo e!imparcial? Porque?
3. O que você sugere que os gerentes da! Wal-Mart
façam para gerir melhor a cultura da empresa num
momento em que a companhia cresce? Que efeito
a ação judicial teve ou podeter?:
ta fazê-los comprar mais produtos e procura atrair novos
compradores. Deve ser impositivo sem ser inconveniente:
Gerente de escritório = Supervisiona o trabalho de ma
equipe de 2.0) secretárias, recepcionistas e balconistas. Ele
as contrata, treima, avalia seu desempenho e determina o
Salário: Estipula ainda o horário de trabalho e, quando me-
cessário, repreende ou demite funcionários:
Funcionários: do) depósito = Os) trabalhadores do depósito
descarregam os caminhões e levam as mercadorias para as
prateleiras. Também: levam as encomendas dos clientes par
ra embalar: A função exige que os funcionários sigam as
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
 ordens rigorosamente: Não há lugar para autonomia e in-
teração com os colegas durante o trabalho:
Faça a tarefa sozinho. Pense em um traço de personali-
dade que você acredita ser especialmente importante para
que cada uma das funções descritas seja realizada com efi-
ciência. Em seguida, escreva cinco) questões que podem
ajudá-lo a avaliar qual a pontuação de um candidato em
cada traço. Essas questões devem ser classificatórias, para
que sejam respondidas numa escala de um a cinco pontos
(por exemplo, concordo inteiramente, concordo, não concordo nem:
discordo, discordo. discordo inteiramente). Depois) de redigir as
questões, troque-as com um colega. Finja que é um can-
didato a um dos cargos listados e responda às questões do
Auto-avaliação
Analise seu /ocus de controle
Leia cada par de afirmações a seguir e indique se concor-
da mais com a A ou com a B. Não bá certo nem errado.
Em alguns casos, você pode concordar com ambas.
1. A. Ganhar muito dinheiro depende muito mais de ter
as oportunidades certas.
B. Conseone-se uma promoção com trabalho duro é
persistência:
2. A. Em geral existe uma relação direta entre a minha:
dedicação ao estudo e as motas que consigo.
B. Muitas vezes as reações dos professores parecem:
despropositadas para mim.
3. A. O múmero de divórcios indica que mais pessoas
não tentam fazer o relacionamento dar certo.
'B. Casamento, acima de tudo, é loteria:
4. A. É bobagem pensar que se pode mudar as atitudes
básicas de ontra pessoa.
B. Quando tenho razão, geralmente consigo conven=
cer os outros.
5. A. Ganhar uma promoção é só uma questão de ter
um pouco mais de sorte do que outra pessoa:
B. Em nossa cultura, o poder aquisitivo de wma pes-
soa no futuro depende da sua capacidade.
6. A. Basta saber lidar com as pessoas para liderá-las
com facilidade:
B. Tenho pouca influência sobre o) comportamento
dos outros.
7. A. As motas que eu recebo são resultado do meu es-
forço: A sorte não tem mada com isso.
CAPÍTULO 3 Bases do comportamento individual
colega honestamente. Depois que ambos tiverem termina
do, discutam os traços de personalidade identificados pa-
Ta as funções respectivas e se as questões do colega real-
mente os medem.
Questões complementares
E! É fácil medir a personalidade?
sa bara você, é importante a organização levar em conta
traços de personalidade ao contratar funcionários?
Be As percepções e as atitudes influenciam a resposta das
pessoas a questões sobre personalidade? Explique a
resposta.
B. Às vezes acho que sou muito pouco responsável
pelas minhas motas.
8. A. Pessoas como eu podem mudar O rumo do mun-
do se forem ouvidas.
B. SO em pensamento se pode acreditar que alguém
consegue influir no que acontece na sociedade como
tum todo.
9. A. Boa parte do que acontece comigo. é obra do
acaso.
B: Sou dono; da minha vida.
10, A. Entender-se com as pessoas é uma habilidadeque
deve ser exercitada:
B. É quase impossível saber como agradar certas pes-
S0as:
Você ganhou um ponto em cada questão se respondeu IB,
ZA, SA, 4B, SB, 6A, VA, 8A, 9B é 10A, Some Os pontos é
interprete o resultado da seguinte mameira:
8510 = grande locus de controle intemo.
67) = locus de controle interno moderado:
5 = locus de controle misto entre interno e extemo.
S=4 = locus de controle externo moderado:
12 = grande locus de controle externo:
(Nota: Esta é wma: versão abreviada de um questionário,
mais longo: Os pontos obtidos aqui são apenas uma apro-
Xirnação) da pontuação que se obteria mo) teste completo.)
Fonte; adaptado de RorrER, JB. External control and internal control
Psychology Today, jun 19700 p- 40) Reproduzido cora permissão da revista
Psychology Today. Copyright O 1971 Sussex Publishers, ines
9
Comportamento organizacional online
D Encontre uma organização que pareça dar importan-
cia à questão da adequação entre pessoa e trabalho
em seu site de recrutamento. Procure temas como
uma apresentação sobre o que a empresa espera dos
empregados e o que lhes oferece.
2 Escolha seis empresas que você conheça e visite o si-
te delas. Que exemplos de percepção yocê consegue
identificar?
O gestor é você
Objetivo do exercício Como afirmamos no capítulo 2, a
capacidade conceitual requer aptidão de raciocínio abstra-
to. Este exercício vai ajudar a aplicar as capacidades concei-
tuais de um modo que ajudará a compreender melhor os
conceitos de formação de atitudes e dissonância cognitiva.
Procedimento Considere a situação a seguir Imagine que
abriu um restaurante perto da sua casa. Você decide expe-
rimentá-lo — e passa por um dos piores tormentos da sua
vida. Espera 30 minutos para conseguir um lugar é outros
3/0 até o garçom atendê-lo: O cardápio que lhe entregam
está sujo e há uma mosca morta boiando no copo de água.
A comida é servida fria (sem que você tivesse pedido), o
garçom derruba migalhas em você quando está limpando
a mesa, Os preços são altos e, quando você volta para o car-
ro, descobre que ele foi guinchado = de todos os pontos
de vista, uma experiência desagradável. Conseguentemen-
te, você jura nunca mais pisar nesse restaurante.
Simulado
Você estudou o capítulo e os conceitos-chave, e a prova po-
de acontecer em qualquer dia: Acha que está pronto para
“mandar ver?? Circule o V' (verdadeiro) ou o E (falso) e
responda às outras perguntas para avaliar se você compreen-
deu o capítulo: Confira as respostas no final do livro.
É V E Empregados e empregadores devem assinar o
contrato psicológico antes de o trabalho começar.
2 V E Em troca das contribuições dos empregados,
a empresa oferece incentivos-
B V E Éfgcil adequar bem o funcionário ao cargo se
o processo de contratação for feito com cuidado:
É V E Dos cinco grandes traços de personalidade, o
que se refere ao bem-estar da pessoa nos relaciona:
mentos chama-se sociabilidade:
92
D Encontre na internetuma empresa de consultoria que
faça pesquisas de atitude. Como gerente, você contra
taria esse serviço?
B Pesquise na internete encontre dois ou três exemplos
recentes de ampla repercussão, de comportamento
descabido em empresas, como roubo ou violência.
Agora, suponha que você esteja tentando) sair com all
guém há meses. Se ele ou ela parecem corresponder, as
circunstâncias sempre os mantiveram afastados: Essa pes:
soa acaba de ligar, entretanto, e demonstra um grande in-
teresse em sair com você na semana seguimte... para jan-
tar naquele restatrante novo que você detestou.
Usando a situação anterior como base, considere as se-
guintes questões:
É Explique como se formou a sua atitude em relação ao
restaurante.
2 Explique como se formou a sua atitude em relação
a pessoa com quem você quer sair:
8 Conte o que você faria diante de uma alternativa
dessas.
E Explique o papel da dissonância cognitiva nessa si=
tuação:
DV F SeJoão acredita que pode controlar seu desti=
no, ele tem locus de controle interno.
& Y E Quem tem alto grau de maquiavelismo gosta
de manipular os outros.
7 V E Pessoas com boa inteligência emocional con-
seguem se automotivar:
DV E Asatitudes têm componentes afetivos, cogni-
tIvOS e intencionais.
D v E Uma pessoa com grande afetividade positiva
pode ficar temporariamente de mau humor quando
acaba de receber uma notícia muito nuim-
dO V E Quando adquire uma “percepção seletiva”, o
gerente consegue se lembrar de todas as facetas do
desempenho de um funcionário.
PARTE 2 Processos individuais nas organizações
 HE V E Aftase final da sindrome de adaptação geral do Toúito organizada. Que traço de personalidade me-
estresse é o alarme. lhor a descreve?

HZ V E Indivíduos do tipo A são mais competitivos a. Grande sociabilidade.

do que os do tipo B. b. Grande consciência/meticulosidade:

13 V) E Assim que se identifica uma solução criativa, €. Baixa introversão:

deve-se comproyá-la-
HE V F Os comportamentos de desempenho podem:
ser definidos e medidos facilmente, mas são diferen-
tes e difíceis de avaliar.
15 V) E Em geral, as organizações arcam com um cus-
to quando um empregado produtivo se demite.
15 Qual! parece ser a tendência em relação ao tempo de
trabalho dos funcionários?
a. Os empregados costumam ter fins de semana de
três dias.
b. A maioria dos empregados prolonga o horário do
almoço:
Cc. As pessoas trabalham menos horas, mas têm mais
de um emprego.
d. Cada vez mais trabalhadores dizem preferir uma
jornada mais longa”
e. O tempo em que não se trabalha, como a noite,
nos fins de semanal e nos feriados, tem mais valor
do que nunca.
17 Bruno tem de contar com 45 horas semanais de tra-
balho para receber o) salário e acha que, se trabalhar
TOúito, terá mais chance de ser promovido: Essas ex-
pectativas representam:
a. as contribuições de Bruno,
b. os incentivos a Bruno.
€. o contrato psicológico de Bruno:
d. o comportamento organizacional de Bruno.
e. a adequação cargo-pessoa de Bruno.
d. Grande abertura para experiências.
e. Pequena estabilidade emocional!
BH O sistema Myers-Briggs é um questionário conheci-
do: Qual o melhor uso dele?
a. Formar gerentes estorçados.
b. Determinar estilos de comunicação e preferências
de interação.
Cc. Avaliar atributos pessoais.
d. Identificar os melhores candidatos.
e. Compreender o comportamento do consumidor:
| Laura acredita que se trabalhar duro será bem-suce-
dida: Vilma acredita que, mesmo) trabalhando mui-
to, não terá sucesso. Laura e Vilma diferem em que
aspecto?
a. Consciência/meticulosidade.
'D. Locus de controle.
c. Estabilidade emocional.
d. Extroyersão.
e. Autoritarismo.
Alberto acredita que deyem existir diferenças deauto-
idade e status entre empregados no local de trabalho.
Ele obedece as ordens do chefe e achalque os seus su-
bordinados devem seguirisuas ordens: Quallo melhor
traço) de personalidade para definir Alberto?
a. Extroversão.
b. Estabilidade emocional.

18 Os gerentes têm dificuldade de conseguir uma exce- c. Maguiavelismo:

lente adequação cargo-pessoa por todas as razões a!
Seguir, exceto porque:
a. o processo de seleção das empresas é falho.
b. as pessoas e as organizações mudam com o tempo.
c. cada indivíduo é único.
d. os custos da adequação ultrapassam'os benefícios.
e. todos são motivos da dificuldade dos gerentes de
conseguir uma adequação perfeita.
d. Senso de eficiência.
e. Autonitarismo.
Jefferson acha que não tem grande valor nem é dig-
no de admiração: O que o/chefe pode esperar dele?
a. Que será relativamente calmo e perseverante.
b. Que terá grande satisfação) com suas realizações.
c. Que evitará reconhecimento vindo de fora.

19 Katie concentra-se em poucos objetivos decada vez e d. Que se contentará em ficar muma cargo baixo.
a
os busca sistemática e cuidadosamente, Também. é e. Que terá confiança em sta capacidade:

CAPÍTULO 3 Bases do comportamento individual 93

 BH Todos os fatores a seguir são aspectos da inteligência d. Trabalhar com! pessoas de personalidades confli-
emocional, exceto: tantes.
a. autoconsciência. e. Todas as alternafivas anteriores:
b. autocontrole.
Flenrique tem! passado) por um estresse intenso no
€. empatia. trabalho há três anos. De tm tempo para cá, ele tem:
d. senso de eficiência: trabalhado muito mais tempo, mas o resultado é pior.
Ele tem medo de ir ao trabalho e se sente exausto
e. habilidade para o convívio social: mental e fisicamente: Henrique está vivendo:
25 Gerentes que criam nos funcionários grande satisfa- a. uma locus de controle externo
ção com o trabalho podem esperar todos estes resul-
b. esgotamento:
tados, exceto:
c. baixa consciência/meticulosidade.
a. baixo absenteísmo.
d. resistência.
b. mais contribuições positivas.
e. alarme.
c. rotatividade menor.
d. melhor desempenho no cargo. 30 Qual fator a seguir não é uma maneira eficaz de en-
frentar O estresse?
e. todas as alternativas anteriores.
a. Exercício:
BE Teresa é uma funcionária otimista e alegre. Sente um
bem-estar geral e normalmente encara as coisas atra- b. Relaxamento.
vês de um prisma positivo. Que características des- c. Gestão do tempo:
crevem Teresa melhor?
d. Álcool.
a. Afetividade positiva. e. Programas de bem-estar.
b. Auto-estima
Helena tem enfrentado um problema complicado no
c. Consciência/meticulosidade: o
trabalho nas últimas duas semanas. Certa noite, no
d. Maquiavelismo: jantar, ela de repente se dá conta da solução. Que fal
e. Extroversao. +
se do processo criativo acaba de acontecer?
a. Preparação.
RH Um grande concorrente acaba de lançar um produto
que pode tornar dispensável o cargo de Carlos. Que b. Verificação.
estado) da sindrome da adaptação geral é mais prová-
o

c. Insight.
vel que Carlos sinta em primeiro lugar?
d. incubação.
a. Resistência.
e. Exaustão.
b. Alarme.
€. Exaustão. 32 Celso é um funcionário que em geral contribui bem
para a empresa. Ele está pronto para colaborar quan-
d. Estresse. do lhe pedem e se esforça muito para melhorar o de=
e. Estressor- sempenho da companhia. Celso pode ser considera-
do um bom:
BE Quais dos fatores a seguir não caúsariam estresse de
trabalho? a. motivador intrínseco:
b. tirano.
a. Um ambiente abafado.

b. Um cargo cujas decisões têm consequênciassigni- Cc. caso de adequação da pessoa ao cargo.
ficativas. d. contrato psicológico:
c. Vários comportamentos esperados. e. cidadão organizacional.

PARTE 2 Processos individuais nas organizações