Psicologia das Organizações

 A Psicologia do Trabalho e das Organizações trata-se do domínio das ciências comportamentais que remete, em maior
grau, para o trabalho.
 De acordo com Hulin (2002) o trabalho constitui um dos elementos basilares da vida dos indivíduos e define-nos quer na
sociedade quer na nossa esfera privada. Nós somos o que fazemos.
 Trabalho:
↳ É uma das formas através das quais definimos a nossa identidade.
↳ Possibilita um propósito para a vida.
↳ Origina uma atividade estruturada e obrigatória.
↳ Constitui um meio de estabelecimento de relações interpessoais para além da família, que moldam a nossa visão do
mundo e edificam os nossos papéis sociais.
↳ É uma fonte de autonomia e segurança.
↳ Constitui uma oportunidade fundamental de desenvolvimento do conhecimento, capacidades e da criatividade individual.
↳ É uma fonte de autoestima e de valor próprio (de competência).
 O trabalho é uma bênção quando é algo que é gratificante e cumpre os objetivos.
 O trabalho é uma maldição quando nos sentimos obrigados a fazê-lo.
 A conceção que uma pessoa tem sobre motivações e objetivos, produz uma realidade, realidade essa que pode ser uma
bênção ou uma maldição.

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 Um dos critérios para avaliar o trabalho das pessoas e a motivação das mesmas é o critério da autodeterminação, constituído
pelas 3 necessidades básicas fundamentais (“All We Need”).

 Quadro de referência de teor motivacional que visa explicar as tendências intrínsecas individuais que se encontram na base
de um comportamento eficaz e saudável.
 Premissa aristotélica: os seres humanos possuem uma tendência natural para o crescimento psicológico e progressiva
integração social.
 Resulta dos contributos de 5 teorias mais específicas (Cognitive evaluation theory; Organismic integration theory; Causal
orientation theory; Basic psychological needs theory; Goal contents theory).

 Três necessidades individuais inatas e universais que impelem o indivíduo para a prossecução de objetivos intrínsecos e
para um crescimento psicológico progressivo propiciador de maior satisfação com a vida, integridade e bem-estar:
Autonomia ➝ determinar o próprio comportamento e agir de acordo com os valores pessoais.
↳ Enquanto que os nossos traços de personalidade constituem tendências que geram padrões persistentes de
comportamento, os valores são representações dos objetivos fundamentais, princípios norteadores da nossa
vida.
↳ Definem o que é relevante e importante para nós - denunciam as nossas intenções comportamentais e o
que definimos como prioritário.

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 Identifica 10 valores que representam valências motivacionais com diferentes relações de compatibilidade. Valores adjacentes
no diagrama circular são mais compatíveis, valores opostos são tendencialmente incompatíveis.

Competência ➝ possibilidade de procurar oportunidades de desenvolvimento das próprias capacidades e competências.

Relacionamento ➝ sentir-se próximo e ligado a pessoas significativas e vivenciar relações de pertença gratificantes com as
mesmas e com a comunidade.
 A satisfação destas três necessidades tende a gerar motivação intrínseca (autónoma) - as pessoas executam as atividades
de trabalho porque as consideram interessantes e prazerosas - tornam-se auto-determinadas.
 Contudo existem atividades que, por natureza, não são intrinsecamente motivadoras - logo a sua execução requer
motivação extrínseca.
 Esta gera-se pela percepção de contigência (externa) entre executar a atividade e receber como resultado uma
recompensa tangível ou implícita. A atividade passa a ter uma importância instrumental.
 Contudo, a motivação extrínseca concretiza um tipo de regulação ou controlo externo - dependente da obtenção de
recompensas ou evitamento de punições.
 Apesar de ser externamente regulada a motivação extrínseca pode ser internalizada (menos dependente de controlo
externo) quando esta é congruente com os objetivos, valores e atitudes da pessoa (do trabalhador). Neste caso a sua
regulação passa a ser interna.
 A sua internalização pode ocorrer por três processos distintos e crescentes em termos do grau em que geram motivação
autónoma.
↳ Introjected regulation: regulação por importância para o self (auto-estima).
↳ Identified regulation: regulação por identificação (objetivos).
↳ Integrated regulation: regulação por integração (com o self).

 Concerne ao subdomínio da psicologia que respeita, especificamente, ao estudo do comportamento humano no trabalho,
no âmbito de uma organização ou em conexão com a mesma.
 Palavras-chave: comportamento humano, trabalho, organização (ou seja, é o estudo científico do comportamento humano
no trabalho no contexto de uma organização).

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 ⁖
 O comportamento humano é o conjunto de ações e reações do colaborador que podem ser diretamente observadas ou
inferidas a partir do seu comportamento no trabalho.
 É aquilo que é dito e feito (observável). No entanto, numa organização não basta o que é dito e feito. É importante a
emoção. A leitura das micro expressões dá para entender as emoções das pessoas e concluir se está congruente com o
que é dito e feito.

⁖
 O trabalho é as responsabilidades/atividades que são desempenhadas pela pessoa, atendendo à sua função na organização
e que lhe permitem a obtenção de recompensas de distinta natureza.
 No âmbito da responsabilidade, há um conjunto de tarefas praticadas. Cada tarefa tem um objetivo inerente que, por sua
vez, tem de ter um mecanismo de controlo que permite verificar se a tarefa foi realizada (output - resultado final). Então,
o trabalho é um conjunto de responsabilidades, que por sua vez é um conjunto de tarefas.

⁖
 Na organização, o trabalho pressupõe a necessidade da estruturação de um sistema organizacional, ou seja, um sistema
técnico-social que se arquiteta tendo por base a distribuição de responsabilidades pelos trabalhadores, bem como a sua
coordenação e controlo.
 As organizações surgem porque ninguém consegue fazer tudo sozinho. Há necessidade de distribuir funções conforme as
características das pessoas (ajustar as características das pessoas à função que executa).

⁖
 Contribuir para uma maior compreensão e otimização do desempenho (eficácia e eficiência comportamental) dos indivíduos
nas organizações e do seu bem-estar em contexto de trabalho.

 Work Psychology (Psicologia do Trabalho).

 Personnel Psychology (Psicologia do Indivíduo).
 Organizacional Psychology (Psicologia Organizacional).
 Esta divisão de área da PTO corresponde à Divisão14 da APA (Associação Americana de Psicologia) - Industrial and
Organizational Psychology.


 Foco ➝ Caraterísticas das funções e das tarefas e análise dos determinantes do desempenho no trabalho no que toca às
caraterísticas e atributos individuais (conhecimento, capacidades, aptidões, traços de personalidade e valores).
 Princípios, tópicos e questões abordadas:
↳ Análise do trabalho, das funções e das suas relações funcionais.
↳ Descrição das caraterísticas das tarefas, complexidade e exigências.
↳ Mensuração e gestão do desempenho no trabalho.
 Os trabalhadores têm uma função, função essa que tem responsabilidades. Por sua vez, as responsabilidades são um
conjunto de tarefas (as tarefas são recompensadas).
 Os psicólogos avaliam as recompensas e o desempenho nas suas funções e responsabilidades e concluem qual o perfil do
trabalhador (“Talent Manager”).
 O Talent Manager tem de ter conhecimentos específicos (knowledge) que passam pela seleção de pessoas; capacidades
(skills) como a capacidade de planificação e organização; aptidões (abilities) que remetem para a inteligência uma vez que
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 o raciocínio tem de ir de encontro à função; outras caraterísticas (other characteristics) como experiência, personalidade
(convém ser extrovertido) e formação de base (estudo em PTO a nível de mestrado, por ex.).


 Foco ➝ Aspetos relacionados com a gestão e desenvolvimento dos colaboradores que consubstanciam a progressão dos
colaboradores desde o seu primeiro ao último trabalho/ função.
 Princípios, tópicos e questões abordadas:
↳ Recrutamento e seleção.
↳ Formação e desenvolvimento.
↳ Desenvolvimento de planos e gestão de carreiras.
 O Personnel Psychology parte do processo de relação entre trabalhador e função. Preocupa-se com a seleção e
recrutamento das pessoas.
 Estabelecem para cada função um plano de carreira (permite o desenvolvimento). À medida que sobem no plano de
carreira, aumenta a capacidade de liderança.


 Foco ➝ Aspetos relacionados com os processos de nível supra ordenado, privilegiando um nível de análise organizacional.
 Princípios, tópicos e questões abordadas:
↳ Cultura organizacional.
↳ Políticas de gestão de recursos humanos.
↳ Processos de mudança organizacional.
 A Psicologia Organizacional fundamenta-se mão no trabalho nem na pessoa, mas sim em toda a organização.
 Há culturas organizacionais variadas. A gestão da cultura é feita pelos líderes intermédios que acabam por gerar valores
comuns.
 Se os líderes intermédios (considerados o “cimento” crucial das organizações) conseguirem estabelecer valores comuns,
facilmente conseguem alcançar a eficácia e desenvolvimento da organização.
 “Processos de Mudança Organizacional”: Os conteúdos das tarefas pessoais são alternados, o que pode gerar resistência à
mudança. Os psicólogos tentam modificar esta resistência, levando as pessoas a mudarem.

⁖
 Individual.
 Grupal.
 Organizacional.

➝ Nível Individual
 O nível de análise do comportamento individual nas organizações que abrange variáveis relativas às: caraterísticas dos
colaboradores (sociodemográficas/psicológicas – idade, sexo; aptidões cognitivas, capacidades, traços de personalidade,
valores, atitudes, emoções, valores) e caraterísticas das tarefas assignadas a cada colaborador (complexidade, condições de
realização, caraterísticas individuais necessárias a um desempenho eficaz).
➝ Nível Grupal
 Nível de análise do comportamento dos indivíduos nos grupos ou equipas de trabalho e abrange variáveis relativas como a
eficácia da equipa e os seus níveis de desempenho coletivo, os processos de liderança, comunicação, dinâmicas de poder
e conflito nos grupos de trabalho.
 A nível grupal, as equipas podem ser trabalhadas pela sua coesão. Muitas vezes pode ser necessário reorganizar as equipas.
É trabalhado desde a constituição da equipa como a colaboração e eficácia da mesma.

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➝ Nível Organizacional
 Nível de análise da influência de variáveis organizacionais no comportamento dos indivíduos e das equipas de trabalho. Alude
a variáveis como a estrutura organizacional (forma como as funções se encontram divididas e coordenadas), as politicas e
práticas de gestão de pessoas, a cultura e o clima organizacional, os processos de mudança organizacional.
 Trabalham em nível organizacional quando já têm experiência na gestão dos recursos humanos.

⁖
Individual ➝ Contributo da Psicologia para a compreensão do comportamento (processos de aprendizagem, motivação,
satisfação, aptidões, personalidade).
Grupal ➝ Contributo da Psicologia Social para o estudo dos processos de influência social no desenvolvimento do
conhecimento, da comunicação e mudança de atitudes e normas, bem como para a compreensão dos fenómenos grupais
nos contextos organizacionais formais e informais, como o poder, conflito e relações intergrupais).
Organizacional ➝ Contributo da Antropologia (estudos culturais comparativos de valores e atitudes) e da Sociologia (estudo
da socialização e cultura organizacional).

Ciência/disciplina científica ➝ Domínio de atividade sistemática que origina a génese e produção de conhecimento sobre
fenómenos naturais e sociais, através da observação controlada e das interpretações teóricas. Contraste com o
conhecimento baseado na intuição, no senso comum e na experiência.
 O conhecimento pode surgir da experiência pessoal; da tentativa e erro; da intuição. Desta mistura, origina-se o
conhecimento comum. A ciência, por sua vez, resulta no conhecimento científico.
 Enquanto o conhecimento comum representa-se internamente inconveniente (ex: provérbios contraditórios – sabedoria
popular caraterística do senso comum), o conhecimento científico revela uma informação provada como verdadeira.
 Depois de descrever e compreender, o outro objetivo da ciência é explicar as causas. Intervir na causa pode modificar o
impacto do efeito (ex: se os furacões fossem provocados pela má disposição das pessoas, deveriam tomar medidas para
mudar o humor das mesmas).
 Há traços de personalidade que a investigação afirma que não se relacionam. Assim, intervir na formação das equipas é um
passo básico, mas crucial.
 Então, a ciência através de uma questão permite criar conhecimento cientifico através da descrição, compreensão,
explicação e intervenção.
 O que a ciência tem que o conhecimento comum não tem é que esta se vai basear no real. A partir de questões, vão
recolher dados e formular hipóteses que, por sua vez, vão ser testadas através de dados empíricos. As variáveis cientificas
são medidas/testadas através do conhecimento empírico.
 A Psicologia do Trabalho e das Organizações, como as demais ciências, carateriza-se pelo recurso ao método cientifico para
a produção de conhecimento, a partir do qual:
↳ As definições dos constructos e as variáveis são dotadas de precisão.
↳ A recolha de dados é estandardizada e visa informação objetiva.
↳ Os resultados empíricos são testados através da replicação sistemática.
↳ Os objetivos subjacentes passam pela compreensão, predição, e controlo dos fenómenos em estudo.
Ciência ➝ Realizamos ciência através da Investigação Científica. Esta, por sua vez, gera-se através da aplicação do método
científico. Divide-se em nível prático e em nível teórico (explicação das teorias de um fenómeno; explicações sistemáticas;
explicações do real; produção de hipóteses que recorrem a um teste empírico).

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 Descrever: Identificar e medir com precisão os comportamentos no trabalho e descrever como as pessoas se comportam
nas organizações (especificar e delimitar o comportamento no trabalho).
 Compreender: Entender o porquê das pessoas se comportarem de uma determinada forma (identificar as causas do
comportamento no trabalho).
 Prever: Com base na identificação dos comportamentos e das suas causas, torna-se possível prever (com algum erro) o
comportamento das pessoas (ex: desempenho) nas situações de trabalho.
 Controlar: Através da comunicação com os colaboradores, orienta-se e controla-se o seu comportamento no sentido da
concretização dos objetivos da sua função/organização, bem como da sua carreira.
 Psicologia do Trabalho e das Organizações: Estudo científico da relação entre a pessoa e o contexto de trabalho. Remete
para a aplicação dos princípios psicológicos aos problemas relativos ao bem-estar das pessoas nos contextos industriais e
dos negócios. Pode caraterizar-se como uma disciplina científica de caráter aplicado (modelo de cientista prático).
 A PTO, enquanto disciplina científica de investigação aplicada, integra investigação científica “pura” (vai de encontro aos
problemas do dia a dia das organizações; decorre de questões teóricas e da própria investigação prévia; investigação
experimental; manipulação e controlo), mas predomina a investigação de caráter aplicado (advém de problemas da prática)
que inclui a investigação quase experimental (grupos naturais – ausência de controlo) e a não experimental (grupos naturais
e impossibilidade de manipulação.
Método científico ➝ A recolha de dados é estandardizada e visa a obtenção de informação objetiva. A PTO baseia-se em
evidência empírica (dados empíricos), como, por exemplo, o desempenho no trabalho. Os dados empíricos podem ter
como natureza os fatos objetivos (absentismo, número de produtos produzidos, % de vendas), ou julgamentos/observações
individuais objetivas (titular da função, supervisor). Os julgamentos decorrem de um processo psicológico do sujeito (são
“subjetivos”). A sua objetividade depende do grau em que os diferentes observadores registam os dados de uma mesma
forma e do grau de acordo em relação às suas observações.
Intersubjetividade = Maior objetividade ➝ Quanto mais subjetivo, mais objetivo pode ser (ex: digo que tenho uma dor de
barriga que, de 0 a 5, dói 3. Ninguém tem como provar que o que eu digo é mentira ou verdade). Ou seja, a objetividade
decorre do acordo (acordo esse que é pessoal, logo subjetivo) de todos. Quanto mais acordo houver, maior objetividade
vai surgir. Assim, baseando-se num conjunto de critérios, quanto maior o acordo, maior a objetividade. Os critérios são a
primeira coisa a ser desenvolvida e, através de uma escala, vão definir a eficácia de uma dada competência.
Para aumentar a objetividade das medidas, temos de garantir que há um conjunto de critérios que dinamizam a
intersubjetividade.

 Investigação Instrumental.
 Investigação Descritiva.
 Investigação Exploratória.
 Investigação Explicativa.


 Baseia-se na criação de instrumentos que permitem a tomada de decisões. Visa a construção e calibração (validação) de
Instrumentos de Medida – Diagnóstico (avaliação do Clima Organizacional da satisfação no trabalho, do bem-estar,
desempenho, da liderança, caraterísticas das funções e condições de trabalho) e tomada de decisão (ex: testes psicológicos
para a seleção de pessoas).
 Foco ➝ Avaliação do significado psicológico (propriedades psicométricas) dos instrumentos (congruência com a teoria
psicológica de base – validade de conteúdo e de constructo) e da adequação das inferências decorrentes (validade preditiva
e fiabilidade).

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 
 Visa a identificação sistemática de um fenómeno, processo ou sistema a nível individual, grupal, organizacional ou inter-
organizacional, limitada no tempo e no espaço. Não se procede ao teste de hipóteses ou de teoria, mas apenas se regista
e carateriza o objeto de estudo. Visa a descrição de um fenómeno.
 Perspetiva Quantitativa ➝ Pode envolver a recolha de uma amostra – inferência estatística para a população – Descrição
das organizações portuguesas em termos da orientação da sua cultura para a aprendizagem.
 Perspetiva Qualitativa ➝ Pode respeitar à descrição sistemática de um caso (estudo de caso). Estudo do impacto das
práticas discursivas da gestão de topo e do estilo de liderança na gestão da cultura organizacional.


 Visa a exploração (orientada teoricamente) de pistas e indicações nos dados com vista à construção de explicações
hipotéticas (hipóteses) sobre um dado fenómeno (que serão testadas na investigação explicativa). Aplica-se quando o
investigador não dispõe de insight suficiente para formular hipóteses a partir das teorias existentes (porque são limitadas ou
não focam esse aspeto em particular) ou perante um número elevado e complexo de variáveis em estudo.
 Utiliza-se nas primeiras fases do desenvolvimento dos projetos de investigação (quase sempre seguindo uma abordagem
qualitativa).
 As hipóteses desenvolvidas serão submetidas a testa empírico posterior (investigação explicativa e geralmente através de
uma abordagem quantitativa).
 De forma simplificada: Muitas vezes, quando temos uma questão de investigação, não há teoria sobre o fenómeno. Nestes
casos, é necessário desenvolver e compreender antes de começar a explicar. Quando não conhecemos um fenómeno, a
investigação que fazemos é exploratória. A investigação exploratória está sempre antes da investigação explicativa. A
investigação exploratória acontece enquanto um fenómeno é novo. Quando já temos uma primeira teoria, já passa para a
investigação explicativa.


 Visa o teste de hipóteses (empírico – dados) e a génese de explicações para os fenómenos. Nas ciências sociais as
explicações possuem uma natureza probabilística e não absoluta.
 Teste Específico: Investigação explicativa causal – identificação das relações de causa-efeito dos fenómenos em estudo e
determinação da importância de cada uma das causas. (ex: hipótese 1: a satisfação no trabalho determina, de forma positiva,
o desempenho individual; hipótese 2: a inteligência emocional determina positivamente o desempenho através dos seus
efeitos na satisfação do trabalho).

–
 A teoria científica representa um padrão de constructos lógicos ou conceitos simbólicos inter-relacionados, possíveis de
descrever e explicar um conjunto de factos (fenómeno) relativos a um domínio de estudo.
 As teorias são descrições e explicações generalizáveis (de elevado nível de abstração) que visam estabelecer o significado
dos eventos (Como e Porque ocorrem), identificando as causas e mecanismos inerentes a um dado fenómeno.
 A sua utilidade decorre do seu grau de articulação com a investigação e com os problemas de teor aplicado – “Nada se
revela mais prático do que uma boa teoria” (Lewin, 1945).
Liderança destrutiva ➝ Um processo no qual, durante um período de tempo mais longo, as atividades, experiências
e/ou relacionamentos de um individuo ou membros de um grupo são repetidamente influenciados por seu supervisor
de uma forma que é percebida como hostil e/ou obstrutiva.
 Teorias positivas de liderança:
↳ Transformacional. ↳ Ética. ↳ Autêntica.
 O líder tem um efeito nos subordinados, que pode ser positivo ou negativo. Este efeito é avaliado através do critério da
relação.
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 Começam os sinais de liderança destrutiva (liderança esse que destrói a eficácia) quando o líder só se preocupa com o seu
bem-estar, mostra sinais de desistência, trata mal os colaboradores, “sugam” o mérito dos colaboradores, etc.

–
 Frederick Taylor – A organização científica do trabalho.
 Henry Fayol – Perspetiva Administrativa das Empresas.
 Max Weber – A administração burocrática.
 Contexto Económico: Processo progressivo de Industrialização (Revolução Industrial, meados século XVIII)- Máxima do
crescimento e desenvolvimento económico, sob o primado do capitalismo.
 Surge a exigência de um aumento exponencial da Eficiência e Produtividade das organizações, assistindo-se à transferência
progressiva do conhecimento e das capacidades dos artesãos para a tecnologia e automatização (substituição do fator
“trabalho” pela tecnologia); reestruturação das relações sociais de produção (substituição do sistema feudal) e emergência
de estrutura organizada em novos grupos sociais (patrões, gestores, quadros técnicos e operários).
 Os contextos organizacionais são caraterizados pela integração e controlo dos indivíduos e grupos fundada em relações
sociais de natureza estritamente formal; tal como pela universalização da racionalidade do trabalho (em prole do aumento
da eficiência e, por decorrência, da produtividade). Há promoção da divisão extrema do trabalho e do exercício formal da
autoridade – Simplificação, estandardização e especialização das funções e tarefas do fator de produção “Trabalho”. A
aplicação destes princípios de racionalidade organizacional traduzir-se-iam no aumento da produtividade e do lucro.
 Propósito comum:
↳ Contribuir para compreender e estruturar as organizações com base em critérios racionais e científicos, suscetíveis de
potenciar a ação individual e coletiva da sua força de trabalho no sentido da eficiência máxima.
↳ Garantir níveis progressivos de produtividade do fator de produção “trabalho”, o que se traduziria no incremento das
taxas de lucro da atividade empresarial.

 –
 THE PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT (1911) – Objetivos da obra:
↳ Identificar e ilustrar as perdas de eficiência nas organizações.
↳ Demonstrar que o aumento da eficiência decorria da aplicação dos princípios de gestão sistemática ao invés da prospeção
de trabalhadores de valor extraordinário.
↳ A gestão mais eficaz e eficiente baseia-se num conjunto estruturado e uniforme de princípios ao invés da prática
discricionária (ou livre arbítrio de cada gestor).
 Taylor conseguiu em muito aumentar a velocidade de produção das organizações, mas os funcionários não gostavam dele.
Nesta altura, o sistema era capitalista, logo o lucro era crucial. No entanto, queriam produzir em massa, com o menor nº de
pessoas.
 Assim, contavam imenso com a eficácia. Com as tecnologias, grandes máquinas entram nas fábricas e o trabalho humano
é substituído pela automatização.
 Taylor, sendo consultor, lutava para uma maior eficácia (através da Organização Científica do Trabalho). Para tal, introduz
uma extensão de maquinaria. – Taylor desenvolveu o trabalho sistemático.
 Cada trabalhador tinha a sua função (divisão de tarefas), função essa que acabava por tornar-se repetitiva. As máquinas
vieram ajudar para atingir a máxima eficácia/eficiência.
 Para Taylor, os melhores colaboradores (seleção de pessoas) eram aqueles que tinham as aptidões necessárias para realizar
a função pedida (dão formação para a eficácia na função). Os supervisores baseavam-se muito no cronómetro, de maneira
a verificar que os colaboradores cumpriam o número de peças por minuto (supervisão – controlo). Taylor queria evitar
qualquer prática discricionária.
 “One Best Way”: Segundo Taylor, os movimentos dos trabalhadores têm de ser efetuados conforme a rapidez indicada na
secção e com a técnica necessária (se a função implica baixar ligeiramente os braços, descê-los muito já foge à técnica).

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 Se o colaborador não cumprir a exigência e tempo dos movimentos, cabe aos supervisores repreendê-los (estes analisam
o trabalho dos colaboradores). Quanto maior a produtividade, maior o salário e maior satisfação. Trata-se de um método
contingente.

⁖
1. O aumento da produtividade no trabalho não se traduz em desemprego e miséria para os trabalhadores, mas em maior
riqueza para os colaboradores, patrões e para a sociedade globalmente considerada.
↳ Maior produtividade de fator de produção “trabalho” = maior riqueza global (bens e serviços produzidos).
↳ Melhores resultados (lucro) das organizações = melhores salários, melhor nível de vida.
↳ Aumento do rendimento dos patrões = maior investimento na organização e criação de mais emprego.
2. Existência de uma supervisão discricionária (arbitrária ou à vontade de cada um) inadequada dos capatazes (supervisores)
e da resultante liberdade e margem de manobra facultadas aos trabalhadores, que conduzem à preguiça e indolência.
↳ Causa Fundamental: Inexistência de um sistema de recompensas contingente à produtividade específica de cada
colaborador.
↳ Solução: Estudo científico do trabalho e de todos os aspetos de execução das tarefas com vista à implementação da
sua gestão sistemática
3. Os gestores alheavam-se do processo e dos métodos do trabalho, que estavam sob a responsabilidade dos colaboradores
da produção: desconhecimento grave de todos os aspetos de execução das tarefas (The Best Way); Ausência de
métodos de gestão de tipo racional e científico ao serviço da especialização e estandardização; Ocorrência de conflitos
entre gestores e operários e obstáculos nos canais de comunicação da conceção, planeamento, controlo e execução
das tarefas.
↳ Solução: Estudo científico do trabalho e de todos os aspetos de execução das tarefas: estudo e estandardização da
execução das tarefas (tempos e movimentos); seleção do “homem certo para o lugar certo” – Máxima eficiência.
↳ Garante da racionalidade instrumental no funcionamento da organização – Cada operário como função de eficiência
máxima, o que possibilita: redução de custos de produção (maior margem de lucro); aumento dos salários em proporção
com a produtividade específica de cada colaborador.

⁖
 Planeamento: Os gestores são responsáveis pela aplicação de métodos científicos a cada elemento do processo de trabalho:
determinação da forma mais eficiente de realização das tarefas (The Best Way) e eliminação dos critérios individuais dos
colaboradores e o empirismo discricionário dos capatazes. O planeamento é o método mais racional e apropriado de
aplicação das prescrições científicas no processo de trabalho. No planeamento, os métodos usados são a divisão extrema
do trabalho e o estudo dos movimentos/tempos (científico/sistemático).
 Controlo: O trabalho dos operários deve ser objeto de controlo escrito (supervisão funcional) de modo a garantir a aplicação
minuciosa dos princípios científicos de realização do trabalho (procedimentos, movimentos, tempos) previamente
estabelecidos, assegurando-se o cumprimento das metas de produção. Para Taylor, a questão do controlo era crucial.
Métodos: relação formal e supervisão funcional.
↳ A relação entre supervisor e colaborador visava apenas a eficiência. Era apenas contexto de trabalho, sendo que a relação
assentava apenas na técnica do trabalho.
↳ Haviam vários supervisores e cada um tem a sua função de controlo. Um controlava os métodos (tempos e movimentos);
outro controlava as metas de trabalho; outro as máquinas, etc. Assim, cada supervisor era funcional e tornavamse
especializados.
 Separação entre conceção e execução do trabalho: A direção (maior capacidade e conhecimento) tem a responsabilidade
de estudar cientificamente e planear o processo de trabalho. Os colaboradores apenas empreendem a energia psicofísica
inerente à sua execução. Da cooperação sistemática de ambos viabiliza-se a máxima eficiência na conceção e realização
do trabalho. Os métodos são a conceção (estudo científico vs execução operários); energia mínima para a execução de
tarefas.

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 ⁖
➝ Estudo, Medida e Estandardização dos Tempos e Movimentos (The Best Way)
 Padronização dos tempos e movimentos: Tempo padrão e movimentos específicos de cada tarefa conduzem à eliminação
de todos os gestos, movimentos e pausas “inúteis” (erradicação das formas indolência e dos comportamentos conflituantes
dos operários.
 Racionalidade sistemática aplicável também às interações e arranjos organizacionais (máquinas, materiais, instrumentos de
trabalho e ambiente físico).
 Desenvolvimento eficaz da divisão e especialização do trabalho garantindo a interdependência entre a otimização da
produtividade e o dispêndio de energia fisiológica e intelectual – Estudo científico da fadiga, das doenças e dos acidentes de
trabalho.

➝ Seleção científica dos trabalhadores

 Ajustamento das aptidões dos trabalhadores e as exigências das tarefas do seu posto de trabalho (o Homem certo no lugar
certo) – decisivo para a produtividade máxima e para a redução dos custos de produção.
 Os colaboradores que não possuírem as aptidões e capacidades produtivas necessárias serão transferidos ou dispensados.

➝ Articulação do Sistema de Compensação e de Recompensas com a Produtividade

 Congruência entre o salário auferido e quantidade de produção atingida pelo individuo (salário à peça e prémios de
produção), em vez do tempo empreendido.
 Garantia de maior correspondência e justiça entre o trabalho e o esforço impingido por cada colaborador.

➝ Autoridade Hierárquica Formal baseada nos princípios de supervisão funcional

 Existência de diversos supervisores (diferentes capacidades específicas) com a função de orientar e controlar o trabalho
dos operários nas várias áreas de especialização.
 Cada trabalhador (operário) deveria receber ordens de diferentes supervisores (ex: tarefa, horários e turnos de trabalho,
etc) atinentes a diferentes instruções operacionais e administrativas que integram todo o processo de trabalho.

 Taylor tinha uma conceção de natureza humana que passava por encarar o Homem como uma máquina.
 No âmbito do valor do trabalho para as pessoas, acaba por levar à extenuação (exaustão) das capacidades físicas e
psicológicas. Isto é, por ser constantemente os mesmos movimentos, as pessoas acabam por ficar “presas” aos mesmos.
 Para além disto, o trabalho fica desprovido de sentido, uma vez que não desenvolve as competências dos trabalhadores.
Isto acontece porque há uma desqualificação dos trabalhadores (por vezes tinham bons cargos e depois ficavam limitados
em funções menores e repetitivas).
 Destes aspetos, resulta uma erradicação da capacidade de iniciativa e participativa.
 Então, Taylor foi crucial para o lucro, mas também fatal para os trabalhadores, causando revolta e desmotivação dos
mesmos.
 Teoria: É uma explicação sistemática de um fenómeno, fazendo relação entre as variáveis. As teorias são sólidas conforme
o seu grau empírico.
 As abordagens clássicas tinham todas como objetivo que as empresas produzissem com máxima eficiência e com o menor
número de recursos humanos possível. Taylor levou isto ao máximo.

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 Divisão do trabalho Divisão extrema do trabalho
 Ao dividir o trabalho, há diminuição da complexidade  Levada a cabo por Taylor, tornando o trabalho
e diversidade de tarefas. Leva à especialização, o que demasiado redutor e repetitivo. Ainda que a eficiência
permite levar ao desenvolvimento de conhecimentos seja máxima, não há sustentabilidade social e
e capacidades. É a partir da divisão de trabalho que psicológica, visto que não há forma de as pessoas se
as funções se criam. Isto resulta na maior eficácia e desenvolverem. Há desqualificação dos funcionários e
eficiência. diminuição/anulação das capacidades de iniciativa.
 A divisão do trabalho é essencial para as Resulta na extenuação das capacidades físicas e
organizações; a divisão extrema do trabalho é que já psicológicas.
acarreta problemas para as empresas  Anulam as 3 necessidades básicas (capacidade,
relação e autonomia) – as capacidades são reduzidas
ao máximo, a relação é puramente formal e os
funcionários não têm autonomia.
 Da Organização Científica do Trabalho ao Fordismo: Henry Ford (fundador da Ford Motor Company e seguidor dos
princípios de Taylor) introduziu a gestão científica do trabalho na produção do primeiro carro popular americano produzido
em larga escala – Modelo T (1908). Introduziu pela primeira vez a linha de montagem em 1914. – Aumento da produtividade:
1908 - 10.000 carros produzidos; 1914- 250.000 carros produzidos (25x mais).

⁖ –
 A Organização Científica do Trabalho encontra-se na origem de um conjunto de métodos/técnicas que possuem elevada
aplicação nas organizações atuais:
↳ Estandardização dos procedimentos e tempos de trabalho (Gestão de Qualidade).
↳ Definição de objetivos e metas de trabalho.
↳ Monitorização e feedback a respeito do desempenho individual.
↳ Seleção de pessoas: ajustamento da pessoa às exigências da função.
↳ Papel fundamental da formação específica para a eficácia na execução do trabalho.
↳Importância do sistema de recompensas garantir a contingência entre a produção e a compensação (remuneração fixa
e remuneração variável).
Gestão de Qualidade ➝ Trata-se dos registos de movimentos nas boas práticas. Tem o seu lado negro pois, se uma
pessoa tem de registar todos os seus movimentos, torna-se um processo burocrático alienante.

⁖
 Ao perfilhar este modelo redutor do comportamento humano (mecanicista, eficiente, racional) no qual se reduz a condição-
função do operário a um objeto de dispêndio metódico de energia psicofísica, Taylor assume que as pessoas funcionam
de forma estritamente racional e motivam-se para o trabalho por fatores de natureza exclusivamente económica e material.
Taylor falha ao considerar que a motivação parte somente do fator salarial, uma vez que as pessoas se motivam também
pelo desafio. Para além disto, a relação social é também crucial.
 A divisão extrema do trabalho, a simplificação e a estandardização dos processos de execução das tarefas conduziu à
progressiva automatização aliada à generalização da cadeia de montagem propiciando uma especialização extrema do
trabalho, o que se traduziu na desqualificação socioprofissional do operário. Para além disso, há erradicação da sua capacidade
de iniciativa e de criatividade individual (total submissão individual aos procedimentos estandardizados e estritamente definidos
em tempos, gestos e movimentos).
 Com a divisão extrema do trabalho, a simplificação e a estandardização dos processos de execução das tarefas verificou-
se a degradação das condições de trabalho (aumento da temperatura, ruído e poluição). Exemplo: A implementação e
aperfeiçoamento das linhas de montagem no Modelo T, na Ford, aumentou a rotatividade (turnover) em 380%, tendo-se
duplicado o salário de modo a permitir a estabilidade do quadro de trabalhadores. – O turnover era a substituição frequente
11
 das pessoas (chegava uma pessoa, aguentava 2 meses e ia embora). Isto era fatal porque eram encargos económicos para
a organização (ex: novas fardas, legalização da pessoa, etc).

 –
 Há defesa da introdução de uma racionalidade administrativa nas organizações e da estruturação funcional das funções
inerentes ao funcionamento organizacional. Os gestores deveriam possuir um conhecimento científico a respeito das funções
subjacentes ao funcionamento organizacional eficiente.
Administrar = Planear, Dirigir, Organizar e Controlar (nos dias de hoje).
 Ao pensar na organização como um sistema hierárquico piramidal, Taylor baseava-se no fundo da pirâmide (bottom up). Já
Fayol, baseia-se no topo da pirâmide (top down). Baseia-se na administração e na Gestão de Topo.
 A função da administração era a mais importante para Fayol, que defendia que esta função tinha de ser muito bem
trabalhada para todas as outras darem certo. No entanto, todas são essenciais porque Fayol defende a organização como
um todo.
 Então, Fayol parte do topo (funções administrativas) mas não se preocupa apenas com os gestores de topo, aplica-se a
todas as hierarquias, mas com menor percentagem.

⁖
 Função Técnica: Conjunto das operações técnicas inerentes; transformação das matérias-primas na produção de um bem
ou serviço (foco primordial do Taylorismo).
 Função Comercial: Remete para as ações de vendas e escoamento do produto no mercado, bem como da compra das
matérias-primas, materiais, máquinas e serviços necessários.
 Função Financeira: Respeita à gestão do capital e de toda a atividade financeira (investimentos, créditos, distribuição de
dividendos).
 Função de Segurança: Manutenção da ordem na organização e da proteção das pessoas e dos bens da organização
(roubos, incêndios, prevenir greves e outras ameaças à ordem social).
 Função de Contabilidade: Respeita à inventariação, registos, balanços e estatísticas de funcionamento necessárias ao
diagnóstico da situação económica da empresa.
 Função Administrativa: Única capaz de delinear o programa geral de ação da organização, coordenar e integrar os esforços
e tornar a organização num bloco integrado técnico-social. Planear, organizar, comandar, coordenar e controlar são funções
básicas da administração.

⁖
 Planear ➝ Preparar o futuro através da elaboração e execução de um plano de ação (objetivos, ações, etapas, recursos
e mecanismos de controlo) que deve ser preciso, flexível e contínuo. Aplica-se à organização global (recursos, operações
e resultados futuros) e contempla os seus setores (comercial, técnico, financeiro, segurança e contabilidade).
 Organizar ➝ Reunir todas as componentes necessárias ao seu funcionamento (matérias primas, capital, pessoas e meios
de trabalho). Construção de uma estrutura para o corpo social da empresa, com uma unidade de comando e definição de
responsabilidades, garantindo a seleção e formação dos gestores que dirigem a administração.
 Comandar ➝ Assegurar o funcionamento do corpo social através dos chefes responsáveis de cada unidade. A sua eficácia
depende das qualidades pessoais de chefia e do conhecimento dos princípios de administração. As qualidades pessoais
debruçam-se sobre as capacidades de liderança.
 Coordenar ➝ Ordenar e harmonizar as componentes da organização (técnica, comercial, financeira) ou das diversas
operações e assegurar o seu funcionamento integrado seguindo o plano de ação estipulado.
 Controlar ➝ Garantir a execução do plano de ação estabelecido, assegurando a observação dos princípios estabelecidos
e os mecanismos de controlo previstos.

12
 As funções administrativas estão presentes em todos os setores de atividade da organização, com uma importância e
especificidade distintas, mas predominam no topo hierárquico da organização. Segundo Fayol, um bom administrador domina
e aplica 14 princípios gerais das funções de administração.

⁖ –
 Divisão do trabalho ➝ associada à especialização das tarefas que as pessoas executam e a separação de poderes (produzir
mais e melhor com menos esforço). É um princípio geral da própria ordem natural, assumindo-se metaforicamente que
quanto mais complexo é o animal (ou a organização), maior é o número de órgãos (funções) que este possui na execução
articulada de funções distintas. É condição necessária à especialização, que por sua vez possibilita o desenvolvimento do
conhecimento e das capacidades dos trabalhadores, que é para um desempenho eficiente e eficaz.
 Autoridade (Autoridade – Responsabilidade) ➝ Autoridade formal que consiste no direito formal de doar ordens e o poder
de se fazer obedecer. A autoridade exige a responsabilidade de sancionar de forma positiva ou negativa. Decorre da
legitimidade dos gestores para emitir ordens e para exercer o poder de modo formal. Esta legitimidade é contingente à
função de controlar o trabalho (forma de execução e seus resultados).
 Disciplina ➝ Exibir um comportamento consonante com o contrato estabelecido com a organização (obediência, assiduidade
atividade metódica). Visa garantir a observação das regras e normas vigentes, que asseguram a execução eficaz do trabalho,
podendo implicar a imposição de sanções quando o comportamento dos trabalhadores não é consonante com o contrato
estabelecido com a organização.
 Unidade de comando ➝ Cada agente subalterno recebe ordens de um único superior. A dualidade de comando origina
conflitos e ambiguidade. Na execução da sua função, todo e qualquer trabalhador deve receber ordens de um único
supervisor, responsável por esta via, pela delegação do trabalho.
 Unidade de direção ➝ Assignar um único chefe e um único plano de ação a um programa ou conjunto de operações.
Deve existir apenas um plano, uma visão para a organização suportada pelos seus respetivos supervisores, que define uma
direção comum para a articulação de esforços que edifica a organização.
 Subordinação dos interesses individuais aos interesses da organização ➝ Existe um interesse supra ordenado e comum
que deve estar, impreterivelmente, alinhado aos objetivos dos indivíduos. Este sobrepõe-se sempre aos interesses individuais
dos trabalhadores.
 Remuneração ➝ Deve ser justa, satisfatória e sobretudo diretamente proporcional ao esforço individual. A compensação
deve ser equitativa e diretamente proporcional ao esforço de cada trabalhador.
 Centralização ➝ O topo hierárquico concentra toda a autoridade. As decisões atinentes ao planeamento, organização,
comando, coordenação e controlo estão centralizadas no topo. Tal não obsta a que os colaboradores não possam participar
nas decisões relativas à execução das suas funções.
 Hierarquia ➝ Os diferentes níveis hierárquicos comunicam a autoridade superior e desenvolvem a unidade de comando.
Como em qualquer organismo, este princípio observa que todas as funções estão sob total autoridade e controlo de um
órgão supra ordenado (topo hierárquico), definindo-se assim um sistema de relações formais e hierárquico, no qual
estabelecem canais de comunicação e se concretiza a unidade de comando, sendo que cada trabalhador tem consciência
da sua posição na hierarquia.
 Ordem ➝ Dois tipos de ordem que permitem evitar desperdícios de tempo e material. A ordem social (um lugar para cada
pessoa e cada pessoa no seu lugar) e a ordem material (um lugar para tudo e tudo no seu lugar). As áreas de trabalho
devem estar organizadas, limpas e garantir a segurança dos seus ocupantes.
 Equidade ➝ Estabelecimento de convenções justas entre empregados e patrões, a aplicação da justiça deve ocorrer com
equidade e bom senso. Os gestores e supervisores devem pautar as suas ações pela justiça, quer quando disciplinam (de
forma específica e proporcional) quer quando recompensam e elogiam os colaboradores.
 Estabilidade do pessoal ➝ O tempo é fundamental para que o empregado aprenda a executar as suas funções. Devem
ser reunidos todos os esforços para minimizar a rotatividade do pessoal (turnover), pois este redunda em ineficiência e a
própria especialização no trabalho, já que provoca interrupções nos fluxos de tarefa.

13
 Iniciativa ➝ Garantir aos trabalhadores a liberdade para propor e executar as tarefas, de acordo com a sua função, de
modo a estimular a sua criatividade. Deve ser concedida aos trabalhadores a liberdade necessária para propor formas e
planos de execução das tarefas, desde que estes conduzam a maior eficiência e estejam alinhados com a visão e o
plano/objetivos gerais da organização.
 Espírito e união pessoal ➝ A união/harmonia (espirito de corpo) entre os membros da organização confere grande força
à mesma pelo que deve evitar-se as divisões e a comunicação ineficaz. Um maior desempenho e uma maior intensidade e
melhor articulação de esforços ocorre quando existe um elevado grau de moral e união entre os trabalhadores, devendo-
se evitar divisões e problemas de comunicação no seio das equipas.
 As organizações são técnico-sociais, logo estas duas áreas têm de estar inteiramente harmonizadas. A organização não
pode desligar-se do impacto e relação social do trabalho, tal como não se pode descuidar da área técnica pois a empresa
tem de gerir lucro superior às despesas.
Taylor e Fayol
Aspetos comuns Diferenças
 Promoção da eficiência máxima.  Foco na pirâmide (Taylor foca-se na base da
 Divisão do trabalho (levando à especialização dos pirâmide- bottom up; Fayol focase no topo da
funcionários). pirâmide- top down).
 Sistema hierárquico (pressupõe uma distribuição  Supervisão (Fayol - cada funcionário recebe ordens
assimétrica de poder – leva ao estabelecimento de de apenas 1 supervisor; Taylor- supervisão funcional,
relações formais). ou seja, um operário tem vários supervisores).
 Compensação diretamente proporcional ao espaço.  Iniciativa (Taylor dispensa a iniciativa dos funcionários;
Fayol acha crucial e necessária).
 Na divisão do trabalho, Taylor, ainda que faça de forma extrema, divide o trabalho através, por exemplo, de conceção de
separação entre execução e operários. Já Fayol, divide o trabalho através da distinção de funções.
 Quanto à recompensa, ainda que estejam de acordo quanto à proporcionalidade perante o esforço, Taylor e Fayol acabam
por ter uma visão diferente. Para Taylor, é exclusivamente monetária, enquanto que para Fayol passa também pela
motivação de um novo desafio, por exemplo.
 As relações formais implicam que os supervisores não mudem as suas ordens conforme o operário. Ao haver apenas
relação formal, não há espaço para conflito devido à proximidade pessoal.
 Quanto à iniciativa, Taylor afirmava que se os operários tivessem iniciativa, levaria a projetos discricionários (quer acabar
com a discricionariedade). Para Fayol era necessária, visto que defendia que cada operário é quem sabe mais sobre a sua
função.
 Ambas as teorias têm uma conceção economista do ser humano, que faz com que haja redução/simplicidade das
necessidades e desenvolvimento do mesmo.

 –
 Weber pensava no relacionamento com os outros e como é que esse padrão de relações pode gerar
comunidades/organizações. Sendo a população capitalista, o sistema burocrático era o que permitia a criação de organização
com fins lucrativos.
 Para Weber, qualquer relação pessoal faz emergir um poder (só faz sentido falar em poder no âmbito de uma relação).
 Debruça-se sobre ação social (relações) vs abstenção. As relações surgem para a satisfação de expectativas e pela ativação
de certos estados emocionais.
 Uma organização é uma constelação de relações sociais (ação social motivada pelas expectativas, afeto/estados emocionais,
tradição e valores).
 A ação social tem sempre um caráter probabilístico, visto que para a criação de organizações as relações têm de ser
sistemáticas, obrigando à utilização de um sistema de autoridade.
 Há uma autoridade que se vai consolidar, caso contrario deixa de haver relações sistemáticas e, consequentemente, não
há organizações.
14
 A divisão de trabalho é formalizada quando se procede à atribuição de responsabilidades.

 “Economia e Sociedade” (1922): Sociólogo e filósofo alemão, doutorado em direito propõe a teoria de base da organização
burocrática sobre as premissas de que:
↳ A administração burocrática constitui o modelo de funcionamento organizacional que melhor se coaduna com as
sociedades capitalistas desenvolvidas (racionalidade instrumental determinada pela rentabilidade).
↳ Esta respeita ao exercício da autoridade e do controlo com base no conhecimento (associado a um conjunto de regras
normativas) que assegura a sua racionalidade.
 O poder e a autoridade são conceitos associados, mas distintos, sendo que o poder sem autoridade constitui uma forma
discricionária e arbitrária de dominação, pois a autoridade assenta na partilha das crenças entre o dominador e o dominado
no que toca ao exercício do poder.
Autoridade ➝ é a forma de legitimação do exercício do poder ou para exercer a dominação.
Poder ➝ pressupõe a possibilidade de um individuo, no contexto de uma relação social, impor a sua vontade a terceiros,
mesmo que esta contrarie a vontade dos mesmos.
 A dominação sobre um conjunto de homens exige a existência de um aparelho administrativo fundamental para garantir a
consistência, continuidade e probabilidade de execução das ordens e a consecução dos objetivos da organização.
 Cada tipo de sociedade/grupo possui um tipo de autoridade e de dominação. Existem 3 tipologias fundamentais de
autoridade: tradicional, carismática e racional-legal.

⁖
 Tradicional: Assenta na crença da bondade das tradições e do passado eterno. Os subordinados aceitam as ordens dos
superiores que emanam dos costumes e hábitos tradicionais (Chefe de tribo, Rei, Senhor Feudal). A autoridade tradicional
não se aplica às organizações logo no começo. Só acontece a médio/longo prazo, no qual as pessoas já associam certas
tradições a uma organização. É incompatível com um modelo capitalista baseado em interesses económicos e lucrativos.
 Carismática: Radica na devoção a indivíduos excecionais, com padrões de comportamento exemplares (líderes carismáticos).
Na autoridade carismática, os colaboradores baseiam-se no líder, identificando-se com o mesmo visto que o líder tem um
conjunto de valores exemplares. Esta autoridade, segundo Weber, não aguenta uma organização porque a médio/longo
prazo os líderes vão se perdendo e alterando (ex: morte). Os líderes carismáticos estabelecem/criam as regras.
 Racional-Legal: Decorre da crença da legalidade das leis, das regras e regulamentos. A legitimação resulta do caráter
prescritivo e formal das leis e procedimentos, que são aceites pelos subordinados e pelos superiores. Portanto, para Weber,
só a autoridade racional-legal é que possibilita a criação e duração de uma organização. Para além de cumprirem as regras,
os colaboradores tinham de provar que cumpriam (registos formais).

Vantagens burocráticas VS Desvantagens burocráticas

 Regras e procedimentos cumpridos permite a  Excesso de regras e procedimentos leva a um sistema
previsibilidade do comportamento (facilita o processo de inflexível (devido à adesão estrita das pessoas aos
gestão e controlo). procedimentos).
 Atribuição de responsabilidades, criando um registo que as  Perda de potencial de mudança (devido à adesão estrita
comprova (registos formais). das pessoas às responsabilidades).
 Sistema formal de registo que prova e garante  O processo pode tornar-se mais denso, laborioso e
funcionamento. ineficaz do que a execução das tarefas (gestão da
qualidade).
 Para Weber, a administração burocrática (assente na autoridade legal) era a única racional e de maior eficiência, constituindo
assim a mais ajustada às organizações. Os procedimentos administrativos e técnicos decorrem da lei formal e impessoal,
bem como do racional cientifico inerente que a legitima.
 Este tipo de administração constitui uma forma contínua de racionalidade e cientificidade ajustada às exigências do sistema
capitalista vigente.
15
 Logo, as organizações deveriam perfilhar uma administração de tipo burocrático para um funcionamento mais eficiente e
racional.

⁖
–
➝ Funções definidas por lei
 As regras e regulamentos aplicáveis (caráter prescritivo e normativo):
↳ Conduzem a que os funcionários cumpram escrupulosamente as tarefas prescritas pelas funções que ocupam; Garantem
a manifestação de comportamentos racionais e estandardizados associados aos meios e fins estipulados pela organização
(registos formais).
↳ Delimitam os serviços e a sua associação a competências, permitindo que os “burocratas” estejam livres de qualquer
sanção arbitrária.
↳ Estipulam os registos oficiais que devem ser produzidos (controlo – accountability). – As funções e tarefas que são
atribuídas são formais. Quando as funções são definidas pela lei, há um conjunto de responsabilidades que têm de ser
cumpridas. Sabemos que cumprimos através do registo formal.

➝ Hierarquia de autoridade
 Princípio da hierarquia – a autoridade é exercida e legitimada pelas funções hierárquicas correspondentes a cada cargo:
sistema de relações hierárquicas entre superiores (cargos de direção) e subordinados (cargos subalternos) claramente
especificados garantindo o estabelecimento da ordem, subordinação e supervisão.
 A hierarquia prescreve as linhas de comunicação (a base tem de ir falando com o supervisor, o supervisor fala com os
executivos e assim consecutivamente – as ordens apenas falam com a ordem seguinte, gerando uma distância ao poder)
e de delegação de autoridade.

➝ Avaliação e seleção dos funcionários

 Efetuadas estritamente tendo por base a sua competência técnica. A seleção ou promoção é determinada por critérios
objetivos e racionais, não sendo admissíveis critérios subjetivos e arbitrários de qualquer espécie.
 A seleção e promoção é baseada no conhecimento e competências técnicas (formalmente evidenciadas por exames ou
apresentação de diplomas). – Weber defende que têm de aferir as competências dos funcionários, através do registo
formal (as pessoas têm de provar as competências). As pessoas passam por provas objetivas (provas essas relacionadas
com a função que vão exercer), de maneira a que não haja funcionários sem capacidades numa dada função.

➝ Relações sociais de tipo formal

 Caráter estritamente formal estandardizado. Garante o cumprimento racional e eficiente das tarefas e funções estipuladas
nos seus cargos. As relações de natureza informal não têm de existir já que estas interferem negativamente com a
manutenção de um tratamento igual e justo entre os colaboradores, bem como a garantia da imparcialidade nas decisões
dos supervisores em relação aos subordinados.
 Assim, estas são eliminadas pelo caráter prescritivo e formal da autoridade racional e formal. – As relações têm de ser
formais para impedir que haja preferência de uns em detrimento dos outros; não pode haver intimidade que condicione a
formalidade das relações.

➝ Remuneração regular dos funcionários

 A remuneração é regular e fixa (salário + pensão vitalícia na reforma – segurança e estabilidade), corresponde à sua
posição (tipo de responsabilidade) e ao tempo de serviço e não é determinada pelo trabalho realizado. – As pessoas
recebem e ganham mais por antiguidade.

➝ Carreira regular dos funcionários

 O percurso de carreira depende da avaliação dos superiores (que detêm autoridade formal hierárquica), da senioridade e
da prestação de provas de capacidade para o cargo.

16
 ➝ Separação da autoridade e do cargo
 As funções executadas e o cargo ocupado são independentes do funcionário, sendo que estes não detêm propriedade
sobre o mesmo, nem sobre os meios de produção

➝ Divisão do trabalho
 Possibilita uma forte estandardização dos procedimentos técnicos e do exercício da autoridade, garantindo a eficiência e
produtividade. Cada funcionário obedece estritamente aos deveres objetivos do seu cargo e possui uma função de
competência específica, decorrente da especialização do trabalho.
 Weber defende que o importante era a manutenção das relações entre o tempo. Para sustentar as relações era preciso
dominação (exercício do poder), isto é, tendo por base a nossa vontade, tínhamos de impô-la a terceiros, fazendo com
que estes considerassem que a autoridade era legítima.
 Para legitimar, era necessário um conjunto de regras que os terceiros iam encarar como racionais e benévolas. O sistema
de regras era útil e necessariamente formal. As pessoas ao obedecerem às regras, criam uma consistência comportamental.
 Um conjunto de registos formais deve ser mantido de modo a:
↳ Verificar o cumprimento das normas e procedimentos de trabalho.
↳ Controlar os resultados do processo de trabalho e a forma como é realizado.

 Perfilha um tipo de autoridade racional-legal sustentada em normas, regras e procedimentos formais. Estas garantem a
prescrição de um modelo de comportamento humano sob o primado da racionalidade (operacionalizada nas leis e regras),
precisão, rapidez, consistência, univocidade interpretativa e uniformidade de procedimentos.
 O que viabiliza e assegura os mecanismos de coordenação e controlo das relações sociais de tipo burocrático através da
padronização e racionalização do comportamento, bem como de um função e carreira formalmente pré-estabelecidas.
 Principais críticas:
↳ O entendimento das organizações como sistemas fechados, de máxima eficiência e puramente formais que não
contemplam as necessidades sociais dos “funcionários”.
↳ Mesmo as regras objetivas e precisas poderão ser objeto de múltiplas interpretações que geram ambiguidade, sobretudo
perante solicitações menos típicas, pouco comuns (interpretações de evitamento da responsabilidade).
↳ Génese de anomalias burocráticas ao cliente (decorrente da adesão estrita à norma) como “Quanto a isso não posso
fazer nada”; “O que conta é o que está na norma”; “Isso não é da minha responsabilidade”.

Missão ➝ Contribuir, através da investigação científica e da implementação de práticas de intervenção baseadas em

evidência científica, para a promoção de níveis elevados de desempenho e bem-estar no trabalho.
Áreas de Atuação ➝ As múltiplas valências de intervenção dos Psicólogos das Organizações concernem às distintas áreas
da Psicologia do Trabalho e das Organizações e posicionam-se em diferentes níveis de análise.

 Área de Incidência:
↳ Gestão de Pessoas ➝ Atrair, desenvolver e reter uma força de trabalho com as caraterísticas necessárias à consecução
dos objetivos organizacionais.

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 Para conseguir, de forma positiva, atrair e selecionar, desenvolver e reter, é preciso passar por processos de:
↳ Análise do trabalho – desenho e reestruturação das funções (design e redesign).
↳ Sistemas de remuneração e compensação.
↳ Gestão da satisfação e motivação; promoção do bem-estar no trabalho.
Recrutamento e Seleção ➝ Metemos um anúncio e, dependendo da imagem da minha empresa, vou atrair mais ou menos
pessoas (daí ser atração). Se não houver uma boa amostra de candidatos, a seleção não vai resultar.
Gestão da Imagem ➝ Gestão da imagem da empresa enquanto organismo empregador. É a partir da imagem que temos
mais ou menos candidatos, logo mais ou menos hipótese de seleção.
Gestão de Desempenho ➝ Só é possível desenvolver as pessoas, caso detetarmos o seu nível de desempenho. Ao
implicar medir o desempenho, faz com que se possam criar planos de melhoramento para o nível de desempenho da
pessoa.
Gestão de Carreiras ➝ Para reter as pessoas, é possível uma gestão de carreiras que possam sempre desempenhar
outras funções e não estagnar numa posição.

➝ Processo de recrutamento e seleção

 Processo através do qual as organizações atraem (recrutamento) e selecionar (seleção) os indivíduos com as caraterísticas
necessárias à consecução dos objetivos da função e da organização.
Recrutamento ➝ Processo que visa identificar e atrair candidatos com as caraterísticas necessárias a um desempenho de
êxito na função em aberto.
Seleção ➝ Processo de mediação e avaliação que visa a tomada de decisão a respeito do grau em que o perfil dos
candidatos se ajusta às exigências da função, de modo a determinar o candidato mais apto a desempenhar a mesma com
êxito.
Implementação ➝ Exige a identificação prévia das caraterísticas individuais que se associam ao desempenho no quadro da
função – Análise do trabalho e das funções.

Job Analysis (Análise do Trabalho) ➝ Investigação sistemática dos requerimentos de trabalho e do contexto global
(condições de trabalho) da função. O Job Analysis implica que depois de conhecer os requerimentos do trabalho (antigamente
Descrição da Função), é preciso conhecer os requisitos do colaborador (antigamente Especificação da Função).
 Níveis de ajustamento:
↳ Person – Job Fit (ajustar a pessoa à função).
↳ Person – Team Fit (ajustar a pessoa à equipa).
↳ Person – Organization Fit (ajustar a pessoa à organização).
18
 Modelo “Big Five” ➝ O modelo dos cinco fatores de personalidade recai sobre o modelo “Big Five” que constitui a taxonomia
de personalidade com maior aceitação na literatura:
↳ Conscienciosidade: Grau de esforço, organização e persistência no comportamento orientado para objetivos.
↳ Estabilidade Emocional: Predisposição individual para controlar as emoções eficazmente e confiar nas próprias capacidades.
↳ Extroversão: Tendência individual para o estabelecimento de interações sociais, procura de elevados níveis de atividade,
dominância e necessidade de estimulação.
↳ Amabilidade: Predisposição para o contacto interpessoal, com vista a facultar suporte emocional, colaborar e estabelecer
relações de confiança com os demais.
↳ Abertura à Experiência: Predisposição para a imaginação, curiosidade intelectual, juízo independente e sensibilidade estética.

 Contexto de emergência (1923 – 1955):

↳ Vigência de modelos de organização do trabalho focado na consecução de máxima produtividade e eficiência (impacto
substancial do Taylorismo). Havia um problema grave devido à negligência social/psicológica.
 Divisão extrema do trabalho + máxima especialização + introdução progressiva da tecnologia (=) Aumento exponencial da
capacidade produtiva do fator de produção “trabalho”. Isto leva a:
↳ Desqualificação socioprofissional dos trabalhadores.
↳ Extenuação das capacidades psíquicas e físicas.
↳ Redução drástica de todas as formas de participação espontânea.
 O tremendo aumento da produtividade inicial fez-se acompanhar de: elevada insatisfação, conflitualidade, reivindicação,
desintegração social e consequente mal-estar no seio das organizações; desenvolvimento de organizações sindicais e ações
de protesto coletivo (greves) – emergência da negociação coletiva (salários, horários, condições de trabalho).
 A evolução deste panorama redundou em baixos índices de eficiência, produtividade, elevado absentismo e à prevalência
de comportamentos de sabotagem (contra produtivos).
 A elevada insatisfação, conflitualidade, reivindicação, desintegração social e mal-estar afetaram fortemente o funcionamento
organizacional e:
↳ Evidenciaram que modelo de racionalidade organizacional e de máxima eficiência (preconizado pelas abordagens clássicas)
não se revelava inteiramente adequada ao funcionamento eficaz e ao sucesso da organização.
↳ Permitiram vislumbrar a relevância da análise do comportamento humano no trabalho sob os prismas psicológico e social
– Abre espaço à Escola das Relações Humanas.

–
 Elton Mayo era psicólogo, docente e investigador da Harvard Business School na área da psicologia industrial, com interesse
pelos fenómenos de conflito nsa organizações, quebra de produtividade e destruição da moral dos colaboradores, fadiga e
desalento generalizado pelo trabalho.
 Mayo faz questão de acentuar: O facto das relações sociais se terem tornado demasiado “lógicas” e formais conduziu à
desintegração social e à alienação – Necessidade do desenvolvimento de líderes capazes de estimular a estabilidade e
coesão social que são cruciais para a eficiência das organizações.
 A necessidade de se compreender e resolver cientificamente os problemas sociais e humanos (focos de conflito)
decorrentes da civilização industrial (foco no lado humano da organização).

⁖
 Esforços de investigação conduzidos entre 1924-1933 na Western Electric Company (subsidiária da empresa General Electric).
Elton Mayo entra por “acidente” na Western Electric e entrou depois da 1ª fase da experiência, porque ninguém estava a
perceber o que se estava a passar.
 4 fases da experiência:
↳ 1ª Fase: Experiências de iluminação – Análise do Fator Humano (1924- 1927) e de Montagem de Componentes Telefónicos
(Trabalho da equipa de Mayo, 1927).
↳ 2ª Fase: Entrevistas aos colaboradores (1928-1930).
19
 ↳ 3ª Fase: Experiência da Montagem de Terminais (1931-1932).
↳ 4ª Fase: Terapia psicossocial (1936).

➝ 1ª Fase
 Experiências de iluminação – a General Electric pretendia demonstrar a existência de uma relação entre a qualidade de
iluminação, a produtividade, os acidentes de trabalho e a preservação da visão dos colaboradores – Promover a venda de
lâmpadas elétricas, conduzidos pela gestão e pelos técnicos da empresa.
 Seleção de dois grupos de operários com funções idênticas:
↳ Grupo de observação: manipulação do nível de intensidade da luz.
↳ Grupo de controlo: nível constante de intensidade da luz.
 Resultado: Em ambos os grupos e em todas as condições (tratamento/manipulação) registou-se um aumento de
produtividade, mesmo perante a redução de iluminação.
 Os resultados revelavam-se ambíguos e inconclusivos. A administração da empresa propõe o estudo de fatores humanos
de índole psicológica e social em detrimento de fatores associados ao ambiente físico.
 Elton Mayo e a sua equipa recebem o convite para prosseguir com as experiências na fábrica de Hawthorne, subsidiária da
Western Electric Company a partir de 1927.
 Mayo e a sua equipa iniciam uma experiência com um grupo de observação constituído por 6 mulheres- Montagem de
componentes telefónicos. Foram selecionadas com base nas suas aptidões e no consentimento que seriam observados
permanentemente pelos investigadores- “Test Room” separado do departamento de produção
 Grupo de Observação: Liberdade para organizar de forma autónoma o seu trabalho..
 Grupo de Controlo: Manutenção da organização funcional e supervisão prévias.
 Foram estudados 30 períodos de trabalho com distintos horários (número de horas, dias de trabalho por semana), regimes
de pausas (duração, oferta de alimentos) e sistemas de compensação individual e coletivo.
 Conclusões: Sucessivos aumentos na produtividade do grupo de observação que não eram totalmente atribuíveis às
variáveis em apreço (condições ambientais, fadiga, horários e pausas de trabalho).
 Resultados: Os aumentos de produção decorriam sobretudo:
↳ Do clima de trabalho agradável vivenciado no grupo (relações sociais).
↳ Da possibilidade dos colaboradores participarem na discussão acerca das formas de gerir e executar o trabalho.
 A produção subia sempre porque as pessoas passaram a ter algo que era proibido nas Abordagens Clássicas: liberdade de
organização. Isto dava uma motivação excecional.
 Decisão da Empresa: Prosseguir as experiências focalizando-as no estudo empírico das relações humanas, das atitudes e
dos sentimentos dos colaboradores relativamente ao funcionamento da organização (condições de trabalho, métodos de
execução, supervisão).
➝ 2ª Fase
 Fase das entrevistas dos colaboradores. Entre 1929 e 1930 foram realizadas 21126 entrevistas de 30min a 1h (custos elevados).
A grande recetividade dos colaboradores às primeiras entrevistas conduziu à criação do departamento de Investigação
Industrial com o programa de realizar:
↳ Entrevistas anuais de satisfação em relação ao trabalho.
↳ Estudo dos comentários positivos e negativos dos colaboradores.
↳ Formação aos supervisores em consequência do feedback facultado pelos colaboradores.
↳ Realização de estudos acerca da relação entre as relações sociais, a fadiga e a eficácia.
 Conclusões: As causas fundamentais dos problemas da fábrica (ex: produtividade) não derivaram das condições de trabalho
e de supervisão, mas possuíam uma natureza social e grupal: existência de uma organização informal para além da
organização formal da Organização (coexistem e influenciam-se reciprocamente); os operários estabelecem regras e
normas no seio do seu grupo, definem as atitudes e os comportamentos que determinam a coesão do grupo e os
fenómenos de inclusão e exclusão dos respetivos membros (normas de grupo).
 Conclusão Chave: Embora a organização prescreva as relações de trabalho e de autoridade formal, a estrutura informal
(hoje conhecida como sistema socio-afetivo) decorrente das relações entre as pessoas conduz à emergência de normas
de grupo e a formas de autoridade informal (líderes informais) que influenciam, de forma potente, os resultados dos
colaboradores e das equipas de trabalho.
20
 ➝ 3ª Fase
 Objetivo: Identificar os determinantes dos comportamentos espontâneos e de natureza informal dos colaboradores. Na 3ª
experiencia, o Grupo de Observação é constituído por 9 operadores, 9 soldadores e 2 supervisores do setor de montagem
dos terminais das estações telefónicas.
 Instituído um sistema de compensação baseado na produção do grupo em simultâneo com um sistema baseado num
salário à hora. O salário individual só poderia aumentar perante o aumento da produtividade do grupo. Presença de um
investigador para observar as relações sociais e a interação entre os membros do grupo.
 Resultado: Verifica-se a presença de dois subgrupos informais que estabeleciam normas que regulavam o seu subgrupo.
Exemplo: Assistiu-se ao estabelecimento informal de níveis de produção compatíveis com o sistema de recompensas
proposto e respetiva adesão de todos os elementos. Os colaboradores que não cumprissem as normas informais eram
sancionados (informalmente) e rejeitados pelo grupo respetivo.
 Conclusões:
↳ As relações de natureza informal (emoções, sentimentos, atitudes) detêm um forte impacto na estruturação e nos
resultados dos grupos de trabalho, impondo objetivos, atitudes admissíveis, regras e normas que influem no funcionamento
das organizações.
↳ As normas que resultam das prescrições informais poderão, inclusivamente, divergir das normas e regras formais da
organização.
➝ 4ª Fase
 Fase de Psicoterapia. Os conflitos resultantes das incongruências entre as relações sociais de teor formal e informal geravam
problemas de eficiência individual e grupal, bem como desvios comportamentais e doenças psicossociais que deveriam ser
objeto de intervenção.

1. Relevância chave do fator humano nas organizações: a inclusão dos colaboradores nas experiências facultou-lhes a
oportunidade de participar na gestão e organização do trabalho e valorizou a sua iniciativa, espontaneidade e
responsabilidade.
2. As organizações possuem duas funções basilares: a função económica (produção de bens e serviços) e a função social
(proporcionar satisfação entre os membros da organização).
3. A eficácia das organizações depende de dois subsistemas: o subsistema técnico e o subsistema social ou humano. O
subsistema técnico respeita aos processos de produção (bens ou serviços) da organização e à regulação dos
procedimentos e a tecnologia que lhe é inerente. O subsistema social é baseado nas relações informais, nas emoções e
sentimentos e não se pauta por critérios de ordem racional ou lógica. – São subsistemas interdependentes que se multi-
influenciam e dos quais depende a eficácia das organizações.
4. Os grupos informais são meios de socialização e cooperação nas organizações e geram normas, regras, valores que não
são controláveis pelo caráter prescritivo das estruturas formais das organizações – centralidade do estudo dos processos
grupais.
5. As organizações devem selecionar e formar líderes democráticos, dado que estes garantem a comunicação e participação
fundamental à interdependência dos sistemas técnico e social, reforçando a coesão e integração social, que são decisivas
para a eficácia das organizações.
 Atendendo aos contributos da investigação realizada no contexto do movimento das relações humanas, coloque-se no
papel de consultor organizacional e indique que aspetos considera fundamentais para uma gestão de pessoas de êxito:
↳ Devem ser promovidos a participação e iniciativa na esfera pertencente à função específica das pessoas (são motivadas
na sua função, pois também não podem intervir em tudo).
↳ São constituídas equipas ou grupos de trabalho que permitem as relações humanas na empresa e cria-se um bom
ambiente, ambiente esse que pode ser propício à produção. É preciso uma organização do trabalho com base em lógica
de equipas e grupos de trabalho.
↳ Para além disto, os objetivos e metas devem ser negociados, de maneira a que seja uma equipa de trabalho interventiva
e não insatisfeita por serem obrigados a fazer algo sem poder dar opinião. – A satisfação é crucial na empresa e deve ser
medida através, por exemplo, de questionários. Com isto, podem ser vistos pontos a melhorar.
↳ É necessária a seleção de líderes democráticos, dando formação aos mesmos.
21
 Importância: Quanto mais forem aplicadas práticas focadas no alto desempenho, maior o desempenho financeiro e de
mercado.
 Tipos de Práticas:
↳ Práticas de Capacidade (Recrutamento e Seleção; Formação).
↳ Práticas de Motivação (Gestão de Recompensas; Avaliação de Desempenho; Promoção/Gestão de Carreiras).
↳ Práticas de Oportunidade (Sistemas de Participação; Autonomia na tomada de decisões)

⁖
Relações Humanas Recursos Humanos
Objetivos  As pessoas precisam ser amadas,  Além de querer ser querido, respeitado e
respeitadas e sentir a pertença. O necessário, a maioria das pessoas quer
trabalho básico do gerente é fazer contribuir para a realização de objetivos que
com que cada funcionário acredite que valham a pena. O trabalho básico do gerente
ele faz parte da equipa do é criar um ambiente no qual os
departamento. subordinados possam contribuir com a sua
gama completa de talentos para atingir as
metas organizacionais. Ao fazer isso, ele
deve tentar descobrir e explorar os seus
recursos criativos.
Participação  O gerente deve estar disposto a  O gestor deve permitir a participação em
explicar os seus planos aos questões importantes, bem como de rotina.
subordinados e explicar qualquer De facto, quanto mais importante a decisão,
objeção que possam ter. Em assuntos mais vigorosamente ele deve tentar
de rotina, ele deve encorajar a envolver os subordinados.
participação deles no processo de
planeamento e tomada de decisões.
Desenvolvimento  Dentro de limites estreitos, os  O gerente deve continuamente expandir os
indivíduos e grupos devem ser subordinados usando o autocontrolo e a
autorizados a exercer autodireção e autodireção, especialmente à medida que
autocontrolo na execução de planos. eles desenvolvem e demonstram maior
perceção e capacidade.
Desempenho  Envolver subordinados no processo de  Como o gerente faz uso das experiências,
comunicação e tomada de decisão irá perceções e habilidades criativas dos
ajudá-los a satisfazer as suas subordinados, a qualidade geral da tomada
necessidades de pertença e de decisões e do desempenho melhorará.
reconhecimento individual.
Satisfação  Moral elevada e resistência reduzida à  A satisfação dos funcionários é traduzida
autoridade formal podem levar a um pelo melhor desempenho e a chance de
melhor desempenho. Eles devem, pelo contribuir criativamente para essa melhoria.
menos, reduzir o atrito
interdepartamental e facilitar o trabalho
do gerente.
 Variável Chave da Escola das Relações Humanas:
↳ Satisfação (os trabalhadores podem participar naquilo que cabe à sua função).
↳ Para isto, são extremamente importantes os líderes democráticos.
↳ A Gestão de Pessoas deve ser integrada na estratégia de Recursos Humanos através da gestão de desempenho,
gestão de carreiras, gestão de recompensas, recrutamento e seleção, formação e desenvolvimento.

22
 Competências Críticas Transversais: Competências que podem ser exigidas pela organização, para além das competências
específicas da função. As competências transversais acabam por ser a marca da organização e inovação da mesma. Ambas
as competências têm de ser estudadas pela Gestão dos Recursos Humanos.

 Desempenho Individual: São o conjunto de comportamentos individuais observáveis/mensuráveis que são relevantes para
a concretização das metas da organização.
↳ Distingue-se e não é equiparável às variáveis de produtividade e de obtenção de resultados que dependem com
frequência, de fatores que não estão sob o controlo individual.
↳ Remete assim para os comportamentos (de natureza cognitiva, motora, psicomotora) que se encontram, portanto, sob
o controlo individual e são instrumentais, em algum grau, para a prossecução dos objetivos organizacionais.
 Performance: O desempenho das pessoas na função provém do KSAOs (isto quando a pessoa entra na organização). Para
além disto, o que condiciona o desempenho pode ser os recursos da empresa.
↳ O desempenho é influenciado igualmente pelo líder e pelos colegas de trabalho e, no caso de sermos nós os líderes,
somos influenciados pelos subordinados.
↳ As competências são o resultado do KSAOs, visto que apelam a várias caraterísticas das pessoas. As competências
acabam por focar-se mais nas capacidades (skills).
↳ Na avaliação do desempenho, a primeira grande distinção é entre desempenho e produtividade, ainda que possam estar
relacionados. O desempenho resume-se estritamente aos comportamentos individuais que o controlador controla.
↳ Os comportamentos têm de ser controlados e mensuráveis (aquilo que se pode medir, caso contrário não pode referir-
se à avaliação do desempenho).
 Definição e Natureza: Trata-se de um constructo de natureza latente e multidimensional, cuja avaliação e mensuração
depende da análise das suas múltiplas manifestações comportamentais.
 Relevância: Constitui uma variável chave que afeta todas as decisões inerentes à gestão das pessoas nos contextos
organizacionais (ex: seleção de pessoas, progressão na carreira, formação). É o principal vetor orientador da ação dos
psicólogos organizacionais e dos profissionais de gestão de recursos humanos.
 Dimensionalidade: A investigação tem evidenciado que os múltiplos comportamentos de desempenho individual no trabalho
são possíveis de se aglutinar em 3 dimensões nucleares e fundamentais: desempenho de tarefa, desempenho de cidadania,
comportamentos contra produtivos. Podemos acrescentar ainda o desempenho criativo/de inovação.

 Desempenho da tarefa: Comportamentos inerentes à concretização dos objetivos e deveres formais da função e que são
essenciais para suportar o subsistema técnico da organização. O desempenho de tarefa muda conforme a função.
↳ Este alude às ações de concretização das atividades e tarefas de trabalho e engloba ainda as ações de supervisão,
planeamento e controlo que asseguram o funcionamento organizacional.
↳ Trata-se de uma dimensão de desempenho que varia consoante a função, facultando-lhe identidade e pertinência.
↳ Constitui uma dimensão basilar dos sistemas de avaliação de desempenho que determina a progressão na carreira e
serve de critério fundamental na atribuição das recompensas individuais e grupais (equipa de trabalho).
↳ Abrange uma multiplicidade de comportamentos associados à execução das tarefas e deveres técnicos como por
exemplo: proficiência técnica, supervisão, liderança, competência administrativa, competência comunicativa, trabalho em
equipa, nível de esforço.
 Desempenho de cidadania: Comportamentos de caráter predominantemente voluntário, informal e espontâneo que são
fundamentais para suportar o contexto social e psicológico no qual ocorrem os processos e atividades técnicas. De acordo
com o modelo de Borman, Penner, Allen e Motowidlo (2001) este inclui as subcategorias de:
↳ Suporte às pessoas (interajuda, motivação, cortesia).
↳ Suporte às organizações (representação positiva, lealdade)
↳ Iniciativa Conscienciosa (persistência, autodesenvolvimento)

23
 Comportamentos contra produtivos: Comportamentos voluntários contrários aos legítimos interesses da organização, que
violam as normas organizacionais e ameaçam o bem-estar da organização e seus membros. (Desempenho negativo). São
todos os comportamentos que vão contra os objetivos da organização e que provocam mal-estar às pessoas.
↳ Origina consequências negativas para as organizações e representa, pela sua prevalência e gravidade, um problema
extremamente sério em múltiplas organizações.
↳ Concerne a comportamentos como: realização propositada de trabalho de reduzida qualidade; violação das regras e
normas internas; comportamentos agressivos ou depreciativos face aos colegas/chefias, clientes; etc.

 Mensuração: Pela relevância central do desempenho no trabalho quer para a sustentabilidade, crescimento e competitividade
das organizações, quer para a evolução e desenvolvimento dos colaboradores, as organizações tendem a proceder à sua
mensuração através do desenvolvimento e implementação de sistemas de avaliação de desempenho.
 Os sistemas de avaliação de desempenho poderão incluir diferentes tipos de medidas e indicadores de desempenho no
trabalho:
↳ Medidas “Objetivas” ou Registos Organizacionais: Indicadores de produtividade (ex.: nº de unidades produzidas, % de
vendas, serviços realizados). Em muitos casos padecem da desvantagem de serem medidas deficientes (não cobrem a
totalidade dos comportamentos de desempenho) ou contaminadas (acedem a aspetos que não se encontram sob o
controlo voluntário do colaborador).
↳ Escalas de Avaliação: (Autoavaliação, supervisor, colegas ou pares) – Ratings – São os instrumentos com maior utilização
nos sistemas de avaliação de desempenho, sobretudo as escalas de avaliação cotadas pelos supervisores diretos. Podem
aceder a todas as dimensões comportamentais do desempenho.
 “BARS” (Behavorial Anchored Rating Scales): Escalas de cotação utilizadas nos questionários de avaliação do desempenho.
Designa-se por Behavorial Anchored Rating Scales (Escalas de avaliação com âncoras comportamentais). Avaliam como
insuficiente, abaixo da média, média, acima da média, excelente. Esta pode não ser a melhor maneira de avaliar o
desempenho pois não é uma escala muito objetiva (todos querem ser acima da média, portanto avaliam-se como tal, o que
pode não corresponder à realidade).
 A liderança passa por definir objetivos específicos para cada colaborador; motivar os mesmos, reconhecendo e punindo de
forma ajustada; dar feedback contingente e atempado aos colaboradores nas tarefas a desempenhar.
 Liderança e motivação da equipa:
↳ Lidera motivando e envolvendo os colaboradores.
↳ Reconhece e valoriza o contributo dos colaboradores.
↳ Assina responsabilidades atendendo às competências de cada colaborador.

 O desempenho no trabalho constitui uma variável fundamental à tomada de decisões inerentes à gestão das pessoas nas
organizações. A investigação evidencia que se trata de um constructo de natureza latente e multidimensional.
 Os múltiplos comportamentos que o mesmo aglutina podem agrupar-se tendo por base as dimensões de Desempenho de
Tarefa, Desempenho de Cidadania e Comportamentos Contra Produtivos.

24
 Em virtude da sua pertinência, as organizações procedem à mensuração do desempenho de forma periódica
(frequentemente anual ou semestral e com recurso a escalas ou ratings cotados pelas respetivas chefias diretas) no sentido
de controlar resultados, reconhecer e recompensar desempenhos elevados e elaborar planos de desenvolvimento para
todos os colaboradores.
 A implementação e execução de sistema de avaliação de desempenho constitui uma das áreas cruciais de intervenção
dos psicólogos nas organizações.

 Contexto de Emergência do Clima Organizacional: Década de 60 – Estudo do clima organizacional na decorrência dos
estudos de Kurt Lewin acerca da liderança:
↳ Os diferentes estilos ou formas de atuação dos líderes conduziam à génese e instauração de climas ou atmosferas sociais
distintas no grupo de subordinados.
↳ Estes climas sociais possuíam impacto nas atitudes (satisfação no trabalho) e no próprio comportamento individual (logo,
no desempenho).
Clima Organizacional ➝ Remete para as perceções partilhadas dos colaboradores a respeito das práticas, políticas e
procedimentos da organização, bem como dos comportamentos que são esperados e recompensados no contexto
organizacional. Podemos pensar no clima organizacional como uma atmosfera social dentro da organização. O tipo de
liderança influencia o clima social nas organizações (os líderes determinam e condicionam o clima das equipas).
 Respeita as perceções partilhadas e ao significado psicológico que os colaboradores atribuem a múltiplas facetas do contexto
organizacional.
 Os colaboradores atribuem um significado psicológico aos processos organizacionais, baseando-se nas suas estruturas
cognitivas, nos seus valores e nos valores da organização.
Fenómeno Individual VS Fenómeno Coletivo (organizacional)

 Clima Psicológico decorrente da perceção do indivíduo  Clima Organizacional que emerge quando se verifica a
a respeito do contexto organizacional e do seu partilha das perceções ou significados individuais
ambiente de trabalho que resulta da sua avaliação (James, 1982). O Clima Organizacional constitui uma
cognitiva e afetiva e do significado que este atribui a variável que se coloca a um nível de análise
distintos aspetos da organização (James & Jones, 1974). organizacional e que resulta do consenso das
perceções dos indivíduos acerca da organização.
 Formação/Emergência do Clima Organizacional: Processo coletivo de sense-marketing no qual os colaboradores, através
da sua interação social (e comparação social), partilham as suas experiências e perceções a respeito do contexto
organizacional e formam um significado comum a respeito do mesmo (fenómeno coletivo de nível superior – Clima
Organizacional).

 Existência de múltiplas taxonomias na literatura resultantes dos esforços dos investigadores para identificar e demarcar as
dimensões nucleares do clima organizacional. Como resultado emergiram diversas medidas de clima organizacional.
 O Clima Organizacional é relevante para a organização e para as pessoas. Há criação de benefícios para as pessoas gerados
pelas organizações.
 Campbell, Dunette, Lawler e Weick (1970), após a primeira revisão da literatura e dos estudos de clima organizacional,
identificaram 4 dimensões:
↳ Grau de autonomia individual.
↳ Grau de estrutura presente na função.
↳ Orientação face às recompensas.
↳ Grau de suporte, apoio e consideração.
25
 ⁖
 Caraterísticas do Trabalho (Grau de autonomia, Desafio e Importância).
 Caraterísticas da Função (Ambiguidade de papel, Conflito e nível de sobrecarga).
 Caraterísticas da Liderança (Foco nos objetivos, Grau de suporte e Influência).
 Caraterísticas do Grupo de Trabalho (Grau de cooperação e Entusiasmo).
 Caraterísticas da Organização (Inovação, Qualidade, Abertura à informação).

⁖
 Dimensão Afetiva (Relações Interpessoais).
 Dimensão Cognitiva (Relação do Individuo com o Trabalho).
 Dimensão Instrumental (Realização das Tarefas inerentes à Função).

 Constata-se uma grande proliferação de dimensões de clima organizacional na literatura, que oscilam de estudo para estudo
e de organização para organização.
 Não obstante, os estudos (análise fatorial e de análise de agrupamentos) facultam alguma evidência de que o clima
organizacional constitui um fator de 2ª ordem que integra 5 dimensões: Natureza do Trabalho, Função, Liderança, Grupo
de Trabalho e Organização.

⁖
 Os estudos presentes na literatura focam-se sobretudo no clima psicológico, existindo ainda pouca investigação com o clima
organizacional.
 A investigação de cariz empírico evidencia que o clima psicológico influencia variáveis organizacionais chave como o
desempenho no trabalho e o bem-estar.
 Contudo esta influência é mediada (indireta) por outras variáveis de cariz atitudinal (como a satisfação no trabalho e o
compromisso com a organização), motivacional e cognitivo.

–
 Apesar da evidência preliminar que suporta a importância do clima organizacional na satisfação do trabalho, no desempenho
e bem-estar dos colaboradores, existe a necessidade de reforçar a investigação a este respeito.
 Em particular, urge analisar os processos através dos quais os colaboradores integram e geram conformidade nas suas
perceções e no significado que atribuem ao seu contexto de trabalho.
 Do mesmo modo é ainda pouco claro o impacto das variáveis individuais (aptidões e personalidade) e do tipo e frequência
da interação social na formação das perceções de clima organizacional.

 A satisfação no trabalho trata-se de uma variável fortemente estudada no âmbito da Psicologia do Trabalho e das
Organizações.
 A satisfação no trabalho não é uma variável equiparável ao clima organizacional. Ainda que estejam relacionados (uma boa
perceção da organização leva a uma satisfação), não são iguais.
 A satisfação no trabalho pode levar a um comportamento, por ser uma variável atitudinal (a forma como se avalia algo –
atitude – leva a um comportamento; a atitude condiciona o comportamento para que vá de encontro à nossa avaliação da
situação).

26
 A atitude leva ao comportamento por vias de intenções comportamentais. Há uma intenção de fazer algo mas pode não
ser concretizado (ex.: ao estar insatisfeita no trabalho, posso ter intenção de trabalhar menos. No entanto, não concretizo a
intenção porque preciso do emprego).
Definição ➝ Estado emocional positivo ou de prazer que resulta da avaliação do indivíduo acerca do seu trabalho e das
experiências vivenciadas no contexto do mesmo
Natureza ➝ Consiste numa variável do domínio das atitudes – Resposta psicológica dos indivíduos a respeito do grau de
favorabilidade do seu trabalho e inclui três componentes: Cognitiva, Afetiva e Comportamental.
Atitude ➝ Tendência psicológica para avaliar uma dada entidade com um dado grau de favorabilidade (Eagly & Chaiken,
1993).

Cognitiva ➝ Descrição ou crença a respeito de uma determinada realidade. (ex.: Eu merecia a promoção em vez do meu
colega que foi promovido).
Afetiva ➝ Emoções ou sentimentos despoletados pelo processo de avaliação individual. (ex.: Fico triste e indignado com a
forma como se promovem as pessoas nesta organização).
Comportamental ➝ Intenção de se comportar de uma dada forma decorrente do processo de avaliação psicológico. (ex.:
Vou procurar (intenção de) outro trabalho no qual se promovam as pessoas que efetivamente merecem progredir na
carreira).
 Estas 3 componentes encontram-se interligadas, sobretudo a cognição e o afeto, que se influenciam reciprocamente.
 A partir das suas componentes, as atitudes influenciam a forma como os indivíduos atribuem significado às situações e
poderão condicionar o seu comportamento, dependendo das seguintes variáveis moderadoras: importância da atitude para
o individuo, correspondência com o comportamento e pressão social.

⁖
 A satisfação no trabalho decorre do grau em que os colaboradores se encontram satisfeitos com distintas facetas do seu
trabalho:
↳ Tipo de função/trabalho executado.
↳ Supervisão.
↳ Compensação e remuneração.
↳ Relações com os colegas de trabalho.
↳ Oportunidades de promoção na carreira.
 Os estudos descritivos evidenciam que os colaboradores atribuem importância distinta às múltiplas dimensões da satisfação
no trabalho.
 As facetas incidem de forma diferente na satisfação no trabalho dependendo da pessoa (personalidade).

⁖
 Existem múltiplas medidas de satisfação no trabalho na literatura:
↳ as que mensuram este constructo de forma global;
↳ as que acedem especificamente às suas diferentes facetas.
 As medidas de facetas da satisfação no trabalho permitem, assim, os níveis de satisfação individual nas múltiplas subdimensões
da satisfação no trabalho.
 Apesar do reconhecimento do caráter multidimensional da satisfação no trabalho existem medidas globais que facultam uma
medida global de satisfação no trabalho.
 Estas medidas globais de satisfação no trabalho assumem que os colaboradores efetuam a integração mental das facetas
de satisfação, quando respondem a itens que remetem para o seu grau de satisfação global com o seu trabalho.

27
  Disposições individuais: A satisfação é influenciada pelas disposições e caraterísticas individuais de personalidade.
Dependendo do perfil da personalidade, a pessoa está mais ou menos disposta a sentirse satisfeita quer no trabalho como
na vida pessoal.
 Teorias situacionais: A satisfação resulta da natureza e das caraterísticas do trabalho. Dentro das variáveis situacionais,
existem aspetos que se relacionam com as caraterísticas da função, com a compensação, com as oportunidades de carreira
e com as relações com os colegas e com o supervisor.
 Teorias interativas: Tratam-se de processos de comparação social. A satisfação resulta da interação entre as caraterísticas
de personalidade e os fatores situacionais. Estamos em constante comparação com os outros para darmos sentido e
significado a certos aspetos na nossa vida. A mesma comparação pode ser feita entre colegas de trabalho.


 Colocam a ênfase no papel das diferenças individuais de personalidade para a explicação da satisfação no trabalho.
 Premissa: Os indivíduos diferem em virtude dos seus traços de personalidade, na sua tendência ou predisposição para
experimentar determinados níveis de satisfação ou insatisfação com o seu trabalho.
 Um volume crescente de investigação tem demonstrado que as variáveis disposicionais contribuem para a explicação de
alguma da variância da satisfação no trabalho.
 Principais resultados do estudo da meta-análise de Judge, Heller e Mount (2002): os cinco fatores de personalidade (“Big
Five”) explicam, no seu conjunto, cerca de 17% de variância na satisfação do trabalho.
 Principais resultados do estudo da meta-análise (2002):
↳ Evidenciam que apenas a abertura à experiência não constitui um preditor da satisfação no trabalho.
↳ Contudo, apenas a estabilidade emocional e a extroversão associam-se à satisfação no trabalho em todas as amostras
(funções e organizações) analisadas (generalização da sua vontade preditiva ou de crédito).


 No âmbito das teorias situacionais, o Modelo das Caraterísticas da Função (Job Characteristics Model) de Hackman e Oldham
(1976) assume particular destaque.
 Centra-se na faceta da satisfação com o trabalho sendo operacionalizado através do instrumento Job Diagnostic Survey,
concebido pelos autores em apreço.
 Assume que as funções enriquecidas e intrinsecamente motivadoras conduzem a níveis superiores de satisfação no trabalho.
Estas funções:
↳ Proporcionam um trabalho desafiante e provido de sentido.
↳ Garantem um nível superior de autonomia e exigem responsabilidade.
↳ Apelam a múltiplas aptidões e capacidades, possibilitam a obtenção de feedback.
 Modelo das caraterísticas da Função, de Hackman e Oldham (1976):
↳ Os estudos de meta-análise têm suportado as premissas deste modelo, verificando-se uma relação positiva de p=50
entre as caraterísticas da função e a satisfação no trabalho.
↳ Contudo, as necessidades de desenvolvimento pessoal constituem uma variável moderadora desta relação. Assim, esta
relação atinge p=.68 quando os colaboradores possuem elevadas necessidades de desenvolvimento pessoal, baixando para
p=.38 quando estas necessidades estão presentes em menor grau.


 Partem da integração de variáveis individuais e situacionais para a explicação da satisfação no trabalho.
 O Modelo Cornell de Hulin e colaboradores constitui uma das teorias que tem recebido maior atenção neste domínio.
 Este Modelo parte da assunção de que a satisfação individual resulta da avaliação do equilíbrio entre o que a pessoa investe
no seu trabalho (tempo, esforço, conhecimento e experiência) e o que recebe em troca (remuneração, estatuto, condições
de trabalho, relações com a chefia e os colegas).

28
 Defende que os fatores individuais e da envolvente socioeconómica (oportunidades de trabalho disponíveis, histórico de
recompensas individual) condicionam os padrões de referência da pessoa e, por conseguinte, a sua satisfação com o
trabalho.

➝ Satisfação no trabalho – efeitos, resultados e consequências

 Os estudos prévios têm demonstrado que a satisfação no trabalho relaciona-se com uma miríade de variáveis do
comportamento organizacional e das próprias organizações, apresentando relações que oscilam entre |.15| e |.35|, dependendo
da variável em análise:
↳ Desempenho individual no trabalho e respetivas dimensões.
↳ Assiduidade, pontualidade, frequência e duração das baixas-médicas.
↳ Satisfação e lealdade do cliente.
↳ Motivação e bem-estar no trabalho.
↳ Intenção e comportamento de abandonar a organização.
 O estudo da magnitude e direccionalidade da relação entre a satisfação e o desempenho no trabalho constitui um dos
tópicos que tem suscitado maiores esforços de investigação em Psicologia do Trabalho e das Organizações.
 A investigação tem mostrado assim que a satisfação estabelece uma relação de magnitude moderada com o desempenho
global no trabalho.
 Contudo, a direccionalidade causal desta relação permanece em debate na literatura. A questão que prevalece em debate
é qual o sentido: se há desempenho há o caminho para a satisfação ou se é a satisfação no trabalho que leva ao
desempenho.
 Ainda assim, alguns estudos na meta análise, baseados em investigação longitudinal facultaram evidência preliminar que
sugere que é a satisfação no trabalho que causa o desempenho e não o desempenho que determina a satisfação no
trabalho.

 A medida e gestão dos níveis de satisfação dos colaboradores detém um papel fundamental para a gestão das pessoas,
na medida em que esta variável atitudinal influencia distintas variáveis importantes para as organizações.
 No conjunto destes comportamentos incluem-se variáveis chave como o desempenho no trabalho, a rotatividade (turnover),
a satisfação e a lealdade dos clientes.
 Existe alguma evidência preliminar que sugere que a satisfação no trabalho detém um impacto superior em
comportamentos de extrema importância para as organizações atuais, como os comportamentos de desempenho de
cidadania e de inovação.
 A satisfação no trabalho possui determinantes de natureza situacional, isto é, do próprio contexto de trabalho e das
caraterísticas da função, mas é influenciada também por variáveis relacionadas com as disposições individuais (como os
traços de personalidade).
 A promoção de níveis elevados de satisfação depende, entre outros aspetos, da própria estruturação e organização do
trabalho, através do desenho e estruturação de funções intrinsecamente motivadoras (Job Design and Redesign), mas
também da seleção de pessoas com as caraterísticas (disposicionais) potenciadoras de satisfação.
 Como tal, as organizações devem proceder à mensuração periódica dos níveis de satisfação da sua força de trabalho e
implementar os respetivos planos de ação com vista à sua gestão.

 Perspetiva Sistémico-Contingencial:
 Abordagem sistémica das organizações (Katz e Kanh, 1966).
 Abordagens contingenciais.
 Contexto de Emergência da Perspetiva Sistémico-Contingencial: Fim da 2ª Guerra Mundial: intensas mudanças económicas,
políticas e culturais que tornaram a sociedade, o mercado e as organizações altamente interdependentes e complementares:
↳ Reforço da intervenção do estado no mercado e na sociedade civil.
29
 ↳ Instalação de um mercado de consumo de massas.
↳ Institucionalização da negociação coletiva e dos contratos coletivos de trabalho.
↳ Aumento da participação dos indivíduos e dos grupos nas organizações.

–
 Sistema: Interação complexa de um conjunto de elementos (organismo unicelar, até ao próprio universo globalmente
considerado). A compreensão dos fenómenos exige que as ciências não de restrinjam à explicação das unidades ou dos
fenómenos (sociais e naturais), mas adotem uma perspetiva holística de modo a explicar as relações de interdependência
e de interação entre as distintas partes do fenómeno, em virtude da sua natureza sistémica e integrada.
 Segundo o posicionamento epistemológico e metodológico da teoria dos sistemas, as ciências deveriam estudar os princípios
universais subjacentes à totalidade dos sistemas (fenómenos naturais e sociais), adotando-se um paradigma sistémico distinto
do paradigma atomística que caraterizou a ciência clássica.
 Foco na interação, interdependência e sinergia: o comportamento de um elemento autónomo é distinto do seu
comportamento em interação com outros elementos (sistema). Logo, o fenómeno na sua totalidade é superior à soma das
suas partes.
 Outra das principais assunções é a distinção entre sistemas abertos e sistemas fechados (Bertalanffy, 1973):
↳ Sistemas Fechados: Os sistemas fechados não estabelecem relações de troca da matéria e informação com o seu
ambiente, o que gera entropia positiva – não interagem, nem são influenciados pelo seu ambiente. A produção crescente
de entropia positiva gera uma tendência de desintegração do sistema (2ª lei da termodinâmica).
↳ Sistemas Abertos: Os sistemas abertos estabelecem relações de troca de energia, matéria e informação com o ambiente
externo. Estas trocas produzem entropia negativa, decisiva para contrariar as tendências de desintegração decorrentes da
entropia positiva gerada internamente. O estabelecimento destas trocas possibilita um maior conhecimento acerca do
ambiente, aumentando a sua capacidade de adaptação às condições ambientais e às suas mutações.

 Os psicólogos sociais Katz e Kanh foram os primeiros investigadores a aplicar a teoria geral dos sistemas às organizações
e ao comportamento organizacional.
 Assinalaram a tendência da psicologia para:
↳ Adotar micro-abordagens centradas na análise isolada dos indivíduos e dos grupos.
↳ Negligenciar a dimensão social das organizações e a própria interação entre as suas partes integrantes e a envolvente
(cultura, valores, estrutura, normas, regras, sistemas de papéis).
 Acentuaram a importância de:
↳ Estudar as organizações na sua dimensão social ao invés de se adotar micro-abordagens centradas no comportamento
individual e dos grupos.
↳ Compreender as organizações na sua condição de um sistema social, com fronteiras delimitadas e especificar a ação dos
indivíduos e dos grupos no seu funcionamento, tendo em conta a influência das estruturas organizacionais e da sociedade
no comportamento organizacional.
 Defendem a visão das organizações como sistemas sociais com fronteiras delimitadas (mas permeáveis), que integram
subsistemas e encontram-se inseridas em suprassistemas.
 Este quadro de referência viabiliza a análise das suas relações com o ambiente, concebendo-as como sistemas abertos, em
interação constante com a sua envolvente. As organizações são sistemas abertos, de elevada complexidade, constituídos
por múltiplos elementos (indivíduos, grupos, trabalho/atividade, envolvente) estruturados e coordenados para a consecução
dos objetivos e metas da organização.
↳ Indivíduos: Diferenças individuais em termos de KSAOs, atitudes e comportamentos que detêm impacto nos objetivos da
organização.
↳ Grupos: Conjunto de indivíduos que possuem um alvo comum e interagem na sua consecução (interdependência), e
estabelecem relações formais e informais e organizam-se num sistema de papéis em função desse objetivo comum.
↳ Trabalho/Atividade: Possui variações em termos de complexidade, (inclui por exemplo o grau de incerteza – amplitude
de estandardização dos problemas e procedimentos), KSAOs requeridos e nível de coordenação das tarefas necessárias.

30
 ↳ Envolvente: Integra múltiplas componentes como: o sistema político-económico, o mercado, a legislação, os fatores
tecnológicos e culturais. Estas componentes influem fortemente na concretização dos objetivos organizacionais.
 As organizações são sistemas abertos compostos por indivíduos organizados em grupos que representam, portanto,
subsistemas da organização. As organizações integram-se e encontram-se em permanente interação com o ambiente
externo (envolvente) que representa um suprassistema no qual estas se encontram inseridas.
 O funcionamento organizacional decorre do estabelecimento de uma dinâmica cíclica de inputs, transformação (processo),
output e retroalimentação (feedback) entre a organização e o seu ambiente externo ou envolvente.
↳ Input: Recursos (formas de energia de outras organizações, matérias
primas, recursos humanos, capital, tecnologia) e informação (resultante
de feedback).
↳ Processo: Processo de transformação pelo trabalho, no qual há
transformação dos inputs em produtos acabados (produtos ou serviços)
através das atividades de trabalho, de gestão, da tecnologia da
organização e dos seus procedimentos e métodos de trabalho.
↳ Output: Incluem produtos e serviços, resultados financeiros (lucros alcançados), informação e resultados sociais/humanos
(satisfação no trabalho, bem estar, produtividade e desempenho, desenvolvimento individual e progresso na carreira).
↳ Feedback: As empresas gastam muito em sistemas de feedback. Pode ser positivo ou negativo e ambos têm muita
importância (o negativo ainda é mais importante porque mostra o que não está bem). Os mecanismos de feedback, que
são sempre vistos como outputs de informação, servem para sistematizar o funcionamento e redefinir outputs.
 Como sistema aberto, a organização funciona através de ciclos recorrentes de input – transformação – output, que devem
resultar de uma interação permanente e bem sucedida com a envolvente- que inclui todas as organizações, grupos e
instituições dos quais a mesma depende (“external stakeholders”).
 Na qualidade de sistema aberto: a organização importa energia e informação (inputs) do meio ambiente, utilizando-o como
entropia negativa para inverter as tendências de desorganização e desintegração, e restabelecer o equilíbrio estrutural e
funcional.
 Os resultados obtidos (níveis de desempenho, produtividade em termos de vendas de produtos e serviços) devem permitir
pagar salários, juros, impostos, adquirir novos inputs e gerar lucro para os investidores. Se a organização não cumprir estas
exigências da envolvente torna-se insustentável, tendo de reajustar-se (ex.: reduzir o seu tamanho – downsizing; ou alterar
o seu produto/serviço) de modo a garantir a sua sobrevivência.
 Na condição de sistemas abertos, as organizações apresentam as caraterísticas de diferenciação (as organizações tendem
para a diferenciação de papéis e funções, desenvolvendo novas estruturas e uma maior especialização das suas funções);
equifinalidade (podem atingir resultados similares recorrendo a percursos diferenciados e a condições iniciais distintas);
autorregulação e homeostasia (a troca de informação com a envolvente permite a consecução de um ajustamento
permanente que conduz um estado de equilíbrio perdurável no tempo).
 O sistema aberto procura reduzir a entropia positiva exportando energia (outputs) que cumpre as exigências da envolvente
(feedback), o que permite manter a homeostasia. Além de manter a homeostasia (sobrevivência), o sucesso das
organizações exige o seu crescimento e expansão.

⁖
 A organização constitui um sistema constituído por partes distintas e interdependentes como os indivíduos (objetivos,
motivações, atitudes) e os grupos (estruturas formais e informais) que funcionam de modo integrado.
 Como se tratam de sistemas sociais, ou seja, de interação humana, possuem maior variabilidade estrutural e funcional que
os sistemas biológicos, pelo que necessitam de ser planeados, organizados e controlados, no sentido de atingirem os
resultados necessários à sua sustentabilidade e crescimento.
 A consecução dos resultados e metas organizacionais necessários à sua sobrevivência e crescimento exige a coordenação
e controlo destas componentes.
 Totalidade, Interdependência, Sinergia: Dada a interação permanente entre as componentes da organização, o todo é
superior à soma das partes, sendo que a alteração de uma das partes se repercute no sistema organizacional, afetando o
seu funcionamento global pelas relações entre as partes.

31
 A interdependência entre ambas as partes do sistema deve expressar-se na congruência entre os objetivos da organização,
a sua estratégia, estrutura, os objetivos dos indivíduos e grupos que a compõem.
 As organizações necessitam da sua envolvente para extrair os inputs essenciais ao seu processo produtivo, bem como
para devolver seus outputs, receber feedback, ajustar-se e permanecer em equilíbrio.
 Os sistemas perduram, tendem a crescer, diferenciar-se e a competir, permanecendo num estado de homeostasia –
sempre e quando respondem eficazmente, e em tempo útil, às exigências da envolvente.
 Os diferentes tipos de envolvente posicionam-se num contínuo definido entre os extremos das envolventes
predominantemente estáticas e das predominantemente dinâmicas.
 Envolvente Estática: Os ambientes mais estáticos são mais previsíveis enquanto que os ambientes dinâmicos encontram-
se em permanente mutabilidade.
 Envolvente Dinâmica: As envolventes mais dinâmicas geram maior incerteza às organizações em relação à forma de como
estas devem proceder para sobreviver e crescer. Tal incerteza dificulta os seus mecanismos de regulação, exigindo uma
maior interação e maior feedback, quer de teor positivo, quer negativo.

 Contextualização: Centro de investigação nas áreas da Psicologia, Psiquiatria e Antropologia fundado em Londres (1946).
Investigação com o exército inglês na tentativa de contribuir para a compreensão e resolução dos problemas psicossociais
decorrentes da guerra. Readaptação à vida civil dos expatriados de guerra.
 Premissas fundamentais:
↳ Baseia-se na teoria dos sistemas e concebe as organizações como sistemas abertos que integram dois subsistemas
fundamentais: o subsistema técnico e o subsistema social.
↳ Estes sistemas, apesar de distintos, são interativos e interdependentes. As organizações, como sistemas abertos, devem
otimizar o funcionamento de ambos os sistemas, atendendo às exigências da envolvente. A intervenção nas organizações
deve realizar-se através de métodos de investigação-ação.
↳ Tendo por base os contributos de Emery e Trist (1960): as organizações são sistemas sociotécnicos resultantes da
interação entre o sistema técnico ou tecnológico e o sistema social que as integram.

Subsistema Social ➝ Respeita às motivações e atitudes dos indivíduos, a organização de teor informal, os valores e as
normas inscritas na cultura organizacional.
Subsistema Técnico ➝Remete para o processo de trabalho e a tecnologia envolvida na execução das tarefas.

–
 As organizações são sistemas sociais assentes na interdependência e interação dos seus dois subsistemas estruturais: o
subsistema social e o subsistema de tarefa.
 A estruturação do subsistema de tarefa, a organização do trabalho e a organização dos fatores tecnológicos deve possibilitar
a participação e a liberdade de decisão dos grupos de trabalho.
 Participação: Garante de relações de cooperação e solidariedade que fomentam a coesão e a integração necessárias ao
funcionamento eficaz e congruente do sistema social, aumentando a satisfação, motivação, sentido de identidade do trabalho,
criatividade, responsabilidade, o que gera eficiência duradoura.
 O trabalho representa uma atividade humana e social, que apesar de relacionada com a tecnologia, atinge maior eficiência
em grupo, do que quando reduzido a funções individuais altamente especializadas, nas quais os indivíduos competem na
execução das tarefas.

–
32
 Apoiando-se nas abordagens sistémicas, partem do reconhecimento e da análise das organizações como sistemas abertos.
 Contrariamente às abordagens clássicas e à escola das relações humanas que se focam na análise do funcionamento interno
das organizações, as abordagens contingenciais centram-se na análise da interação entre as organizações e o seu ambiente
externo ou envolvente.
 Dupla dependência das organizações da sua envolvente:
↳ Necessidade de inputs (recursos naturais, técnicos, financeiros, etc).
↳ Necessidade de libertar os outputs (produtos no mercado).
 Abordagens Contingenciais: Preconizam que o funcionamento das organizações decorre de um processo sistemático e
ininterrupto de adaptação às contingências do meio/envolvente. Rejeitam a existência de princípios universais, possíveis de
aplicação em todas as circunstâncias (tal como defendiam as abordagens clássicas), já que as variáveis situacionais
determinam a eficácia das organizações. A presença de múltiplos fatores e situações traduz-se na criação de variantes nos
modelos de funcionamento da organização que possibilitam o seu ajustamento à envolvente.
 As organizações para sobreviverem e se manterem competitivas têm de gerir a sua regulação interna, bem como o seu
ajustamento às contingências da sua envolvente.
 A envolvente gera oportunidades, pressões e constrangimentos (politica, económica, cultural e tecnológico)
progressivamente mais diversificados e complexas, em particular com o aumento da competição dos mercados e os
avanços tecnológicos das últimas décadas.

–
 Investigação com 100 empresas localizadas em Inglaterra, com o objetivo de analisar as relações entre as tecnologias de
produção adotadas e o tipo de estrutura organizacional.
 Resultados: Cada tecnologia de produção associava-se a um modelo específico de organização.
 Conclusões:
↳ Para que as organizações sejam eficientes e eficazes devem perfilhar um modelo organizacional ajustado ao sistema de
produção de que necessitam. Este determina os níveis de autoridade, a divisão do trabalho, a centralização dos processos
de tomada de decisão, o grau de formalização dos processos de trabalho e os níveis de qualificação referidos.
↳ De acordo com Woodward (1958), a tecnologia disponível constitui a variável do ambiente externo que detém maior
impacto nas caraterísticas estruturais da organização e no seu modelo de funcionamento.
↳ O grau de previsibilidade e de complexidade inerente ao processo de produção é fundamental para a determinação do
modelo organizativo mais ajustado.
↳ As empresas que garantam um melhor ajustamento entre a tecnologia de produção necessária e o modelo de
organização correspondente possuem maior capacidade para sobreviver e competir.
 Conclusão Fundamental:
↳ A conclusão fundamental dos estudos do impacto das contingências tecnológicas nos modelos organizacionais recai sobre
quanto maior uniformização tecnológica, maior formalização (estandardização) e centralização (tomada de decisão) das
estruturas (Modelo Mecânico); quanto maior variabilidade tecnológica (variância das matérias primas e nos problemas
associados à sua transformação), maior flexibilidade, descentralização (da tomada de decisão) e menor formalização (Modelo
Orgânico).

–
 Investigador do Instituto Tavistock. Estudo de 20 empresas do setor eletrónico da Grã-Bretanha – objetivo de evidenciar o
ajustamento das estruturas organizacionais em relação ao mercado específico e às mudanças tecnológicas.
 Identificaram 5 tipos de envolventes com caraterísticas específicas e às quais as organizações se devem adaptar, e que
variavam em função da existência e frequência da ocorrência de mudanças no mercado e na tecnologia.
 Tipos de envolventes:
↳ Envolventes estáveis (inexistência de mudança tecnológica e de mercado).
↳ Envolventes estáveis com mudanças pontuais de tecnologia e de mercado.
↳ Envolventes com estabilidade no mercado e grandes mudanças tecnológicas.
↳ Envolventes com mudanças relativamente frequentes de mercado e de tecnologia.

33
 ↳ Envolvente em permanente mudança (mercado e tecnologia).
 Apesar da identificação de 5 envolventes distintas que originavam tipos distintos de ajustamento das organizações existem,
no limite, 2 tipologias fundamentais, que definem um “continuum” a partir do qual se podem derivar as restantes:
↳ Envolventes caraterizadas por elevada estabilidade e previsibilidade.
↳ Envolventes caraterizadas por elevada incerteza e turbulência.
 A estas tipologias correspondiam dois modelos organizacionais distintos do ponto de vista de rigidez das estruturas, níveis
de autoridade, formalização das normas e papéis: Modelo Organizacional Mecânico e Modelo Organizacional Orgânico.
Modelo Organizacional Mecânico ➝ Corresponde a uma forma de ajustamento da organização a uma envolvente
(concorrência-mercado, tecnologias) quase desprovida de incerteza. Aproxima-se dos princípios e práticas delineadas nas
abordagens clássicas.
Modelo Organizacional Orgânico ➝ Forma de organização orientada para lidar com mudança tecnológica e com a incerteza
permanente do mercado (elevada competição e contínuos avanços tecnológicos).

– –
 Investigação de grande preponderância para a teoria organizacional, que parte das críticas:
↳ Ao caráter universal e mecanicista das teorias clássicas (autoridade formal, divisão acentuada do trabalho, coordenação e
controlo estrito (reduzida autonomia), estandardização na execução de tarefas e estabelecimento de metas e objetivos).
↳ Ao foco restrito da Escola das Relações Humanas nas variáveis do subsistema social do trabalho, decorrente das relações
informais, da participação, das emoções e motivações individuais no seio dos grupos de trabalho.
 Esta investigação assinala o caráter redutor de ambas as abordagens e a omissão da análise das contingências (internas e
externas) que concretizam e condicionam a interação entre a organização e a sua envolvente. Estudo de 10 empresas da
indústria fabril norte-americana dos setores alimentar, dos plásticos e das embalagens.
 Objetivos:
↳ Estudar como os departamentos de vendas, produção e investigação interagiam e se ajustavam às contingências da
envolvente organizacional (mercado, setor técnico, económico e científico).
↳ Compreender de que forma as contingências da envolvente originavam estruturas internas diferenciadas que deveriam
ser coordenadas e integradas no funcionamento globalmente considerado da organização.
 Conclusões: A diferenciação destes departamentos representa uma forma de ajustamento sistemático aos riscos e
oportunidades da sua envolvente específica que determina o grau de formalização de estruturas (formalização da
coordenação e controlo); importância conferida às relações interpessoais vs execução formal das tarefas; orientação
temporal dos objetivos (curto, longo prazo); orientação para a concretização dos objetivos do departamento vs organização.
 Da mesma forma que as contingências da envolvente se refletem nos níveis de diferenciação estrutural e funcional, estes
também determinavam a complexidade dos mecanismos de coordenação e integração funcional.
 Os problemas de diferenciação e integração estrutural e funcional eram diretamente proporcionais ao grau de complexidade
e incerteza do ambiente externo.
 As organizações de maior sucesso (rentabilidade e competitividade) são as que possuem uma elevada diferenciação
(pressões e oportunidades de mercado) simultânea a uma elevada integração e coordenação entre os distintos
departamentos.
 O processo de diferenciação gera, inevitavelmente, forças centrifugas que originam necessidades de integração, cuja
complexidade depende da diversidade, incerteza, complexidade e turbulência da envolvente.
 Contributos fundamentais: O sucesso da organização (rentabilidade e competitividade) depende da eficácia do seu
ajustamento às contingências do seu ambiente externo.
 A uma maior complexidade e incerteza (competição, mudança tecnológica) corresponde uma maior necessidade de
implementação de mecanismos de diferenciação e integração estrutural e funcional.
 Não existe um modelo organizacional ótimo, no absoluto, dado que tal depende do ajustamento permanente da organização
à envolvente.

34
 –
 As mutações económicas, sociais e tecnológicas (pós 2ª Guerra) evidenciaram que as organizações são sistemas abertos,
cuja sobrevivência depende da sua capacidade de adaptação às contingências da sua envolvente.
 Estas contingências (tecnologia, mercado-concorrência) devem ditar a estruturação dos modelos com base nos quais as
organizações funcionam, em aspetos como:
↳ O recurso e extensão dos mecanismos de diferenciação.
↳ O recurso e extensão dos mecanismos de integração.

Estrutura Organizacional ➝ Define como as funções e tarefas (o trabalho) se encontram formalmente divididas
(diferenciação), agrupadas e coordenadas (integração). Consiste na configuração formal que decorre da estratégia da
organização e concretiza a sua forma de ajustamento à envolvente. Estipula a alocação das responsabilidades e das tarefas
e formaliza os sistemas de comunicação e de autoridade.
Organizar ➝ Desenhar uma estrutura organizacional suscetível de conduzir à concretização dos objetivos organizacionais,
tendo por base a estratégia da organização.
 O desenho e ajustamento progressivo da estrutura da organização encontra-se em estreita dependência de distintos fatores
de contingência ou determinantes:
 Estratégia da Organização
 Dimensão e Idade da Organização
 Tecnologia
 Envolvente (grau de dinamismo e incerteza)


 Sendo este um dos fatores que determinam a estrutura organizacional, aqui as estruturas derivam do posicionamento
estratégico de negócio da organização, e devem ser constantemente ajustadas a possíveis mudanças estratégicas.
Estratégia ➝ Remete para a identificação e coordenação de todos os meios necessários à consecução dos objetivos
organizacionais e concretiza um plano de ação coordenado e coerente para a organização.
 Estratégia de Redução de Custos vs Estratégia de Diferenciação:
Estratégia de Redução de Custos ➝ (homogeneidade de produto/serviço) Estrutura orientada para a eficiência, com elevada
formalização e centralização.
Estratégia de Diferenciação ➝ (diversificação de produtos e serviços/inovação) Estrutura flexível e adaptável com reduzida
formalização e centralização


 O aumento do número de colaboradores tende a traduzir-se num aumento de especialização e de diferenciação horizontal
e vertical (aumento dos departamentos e dos níveis hierárquicos, de modo a corresponder às necessidades de
especialização por um lado e por outro de coordenação e controlo).
 Da mesma forma tende a aumentar a formalização, instituindo-se um maior número de normas e procedimentos que visam
assegurar a uniformização dos processos e a estabilidade de funcionamento da organização.
Idade da Organização ➝ À medida que as organizações crescem e perduram no tempo emergem mudanças estruturais
decorrentes de crises (momentos de revolução) que exigem ajustamentos da estrutura.

35
 
 A estrutura é determinada pelo tipo de tecnologia utilizada:
↳ Empresas com processos de produção mais automatizadas possuem estruturas mais hierarquizadas, centralizadas e
formais.
↳ Empresas com processos de produção menos mecanizados e com menor possibilidade de estandardização (tarefas mais
complexas e menos repetitivas – mais baseadas no conhecimento) possuem estruturas menos hierarquizadas, mais
descentralizadas e informais.


Envolventes Estáveis ➝ Estruturas com uma maior divisão do trabalho, centralização das decisões, comunicação vertical e
mormente descendente, menor amplitude de controlo (supervisores com menos subordinados) e elevada formalização
(regras e procedimentos).
Envolventes Dinâmicas ➝ Estruturas mais flexíveis e horizontais, funções mais plásticas, mutáveis e polivalentes, maior
amplitude de controlo (supervisores com mais subordinados) e potencialização das interações sociais (com maior cariz
informal).

➝ Vértice estratégico
 Topo da estrutura hierárquica onde se realiza a gestão global e estratégica da organização (Gestão de Topo – Conselho
de Administração, Conselho Executivo).
 O vértice estratégico atua com base numa visão global da organização e do seu ajustamento à envolvente.
 As atividades desenvolvidas são de elevada complexidade (gestão de organização), os problemas a solucionar são pouco
repetitivos e poderão envolver a tomada de decisões em contexto de incerteza.
 Os problemas e tarefas não são formalizados e a tomada de decisão executa-se com uma temporalidade de médio/longo
prazo.
 Funções:
↳ Responsável pela gestão global da organização no sentido da sua missão
↳ Delineia e desenvolve o posicionamento estratégico da organização
↳ Assegura a supervisão (de grande nível) de todos os recursos e atividades da organização inerentes ao seu funcionamento
integrado
↳ Gere a interação da organização com a sua envolvente.

➝ Linha hierárquica/intermédia
 Composta pelos gestores/chefias responsáveis por articular e supervisionar (com autoridade formal) o trabalho do núcleo
operacional, ajustando a sua ação às diretivas do vértice estratégico. Incluem os responsáveis de unidade, diretores de
departamento, supervisores diretos, etc.
 Funções:
↳ Controlam os resultados da sua unidade e definem as regras e procedimentos específicos de acordo com as orientações
definidas pelo vértice estratégico.
↳ Reportam os resultados da sua unidade ao nível hierárquico superior (ex: vértice estratégico), resolvem os problemas
inerentes à gestão da unidade que supervisionam.
↳ Tomam decisões de implementação dos planos de gestão (médio, curto prazo).
36
 ➝ Núcleo operacional
 Elementos da organização cujo trabalho se relaciona de forma direta com a produção dos bens e serviços da organização.
Trata-se da componente da estrutura na qual as atividades possuem maior estandardização e orientação a curto prazo.
 Funções:
↳ Aquisição e compra dos recursos e serviços necessários à produção.
↳ Execução e suporte direto às operações de produção (transformação), e também de distribuição e venda

➝ Tecnoestrutura
 Constituída pelos analistas do trabalho que apoiam o processo de produção e estandardizam o seu funcionamento
(engenheiros, especialistas técnicos, controladores de qualidade).
 Funções:
↳ Estandardizam os processos de trabalho (tempos, movimentos), os mecanismos de planeamento e controlo de gestão
(cronogramas, orçamentos), os requisitos e qualificações necessárias à execução do trabalho.
↳ Observam e avaliam todo o sistema de produção, analisam o seu funcionamento e contribuem para a sua otimização
através do aconselhamento técnico aos gestores de linha hierárquica e da realização de formação técnica.

➝ Apoio logístico
 Órgãos ou grupos que facultam apoio indireto à organização globalmente considerada e aos seus fluxos de trabalho e
incluem: o apoio jurídico, as atividades de relações públicas, os serviços de tesouraria, gestão administrativa de RH, apoio
informático, administrativo, receção, secretariado, refeitório, infantário, ginásio serviços de limpeza).
 Funções:
↳ Conferem suporte e asseguram que a atividade da organização é regulada e controlada, reduzindo-se a sua vulnerabilidade
face às incertezas da envolvente.

 O design da estrutura organizacional envolve a tomada de decisões em torno de 6 questões ou elementos fundamentais:
 Divisão/Especialização do Trabalho.
 Departamentalização
 Cadeia de Comando
 Amplitude de Controlo
 Formalização
 Centralização (e Descentralização)


Especialização ou divisão do trabalho ➝ remete para o grau em que as responsabilidades e atividades de trabalho são
subdivididas em diferentes funções.
 Permite que os colaboradores adquiram proficiência num conjunto de tarefas e desenvolvam mestria na sua execução, o
que garante níveis mais elevados de desempenho.
 Porém, a excessiva divisão e especialização do trabalho conduzem à fadiga, reduzida produtividade e qualidade, insatisfação,
absentismo e rotatividade.
 Divisão/especialização do trabalho – Implicações para a gestão atual:
↳ Não deverá ser extrema ao ponto da simplificação excessiva do trabalho.
↳ Aliás, em diversos casos, o aumento de desempenho e de produtividade associa-se ao aumento da amplitude e número
de funções (divisão do trabalho mais reduzida) através de:
- Uma maior variedade de tarefas que permite a realização de um segmento integral de trabalho.
- A organização dos colaboradores em estruturas compostas por equipas de trabalho.


37
 Departamentalização ➝ As múltiplas funções desenhadas através da especialização e divisão do trabalho têm de ser
agrupadas para garantir a coordenação e controlo. As necessidades de coordenação e controlo aumentam com o
crescimento da dimensão da organização, bem como com o grau de divisão e especialização do trabalho.
 Vantagens da departamentalização:
↳ Clarifica os níveis de autoridade e de responsabilidade.
↳ Facilita a comunicação e o controlo.
↳ Agrupa as pessoas ou unidades com atividades inter-relacionadas.
↳ Define áreas de competência e facilita a tomada de decisão
 Departamentalização – implicações para a gestão atual:
↳ Maior foco no cliente: Resultado da globalização, crescente competição e exigência dos clientes – Tendência para a
departamentalização focada no cliente. Diversas organizações têm modificado a sua estrutura tendo por base os seus
distintos clientes (segmentação) de modo a garantir a satisfação plena das suas necessidades atuais e antecipar as suas
necessidades futuras.
↳ Estruturação de equipas multifuncionais: Devido à complexificação dos processos de trabalho, às exigências de inovação
e de melhoria contínua. Incluem especialistas de diferentes departamentos (produção, desenvolvimento de produto,
comercial, marketing). Colaboram na elaboração de novos produtos, na sua melhoria, ou na criação de novas formas de
organização e métodos de execução do trabalho.


Cadeia de Comando ➝ Linha contínua e sequencial de autoridade (unidade de comando) que se estende desde o topo à
base da estrutura e explicita a que função deve reportar cada um dos colaboradores.
Autoridade de Linha ➝ gestores cuja ação contribui diretamente para a concretização dos objetivos organizacionais.
Autoridade de Apoio (staff) ➝ gestores que oferecem apoio, assistência e aconselhamento aos gestores de linha (áreas
de contabilidade, jurídica, gestão de recursos humanos, planeamento).
 Cadeia de comando – implicações para a gestão atual:
↳ De modo a facilitar a coordenação, cada posição hierárquica que integra a cadeia de comando possui um grau de
autoridade correspondente.
↳ A observação estrita da cadeia de comando (por unidade de comando) é cada vez menos frequente nas organizações
atuais.
↳ Com a descentralização da tomada de decisão, a utilização de estruturas matriz e a comunicação em rede, que viabiliza
a interação entre todos os membros organizacionais sem a adesão estrita aos canais de comunicação formais e ao princípio
da unidade de comando.


Amplitude de Controlo (ou extensão das ligações) ➝ Remete para o número de subordinados que se encontra a cargo
de cada supervisor.
 Uma maior amplitude de controlo (requer menos supervisores) é mais eficiente em termos de custo, mas necessariamente
menos eficaz no exercício da liderança e monitorização dos colaboradores (maior necessidade de formação aos
colaboradores).
 Uma amplitude reduzida (de 5 a 6 subordinados) confere a garantia de um elevado controlo (requer mais supervisores), o
que aumenta os níveis (hierárquicos) de gestão e o custo associado.
 A um maior número de níveis hierárquicos corresponde uma comunicação vertical mais complexa, torna os processos de
tomada de decisão mais lentos (maior distância entre o topo e a base da organização e retira autonomia individual).

 Amplitude de controlo – implicações para a gestão atual:

38
 ↳ Com a redução da força de trabalho (downsizing) em diversas organizações a amplitude de controlo tem aumentado
(mais subordinados por cada supervisor).
↳ Tal sucede de modo reduzir custos, aumentar a velocidade da tomada de decisão, aumentar a flexibilidade, reduzir a
distância entre a base e o topo, garantir maior autonomia (empowerment) aos colaboradores.
↳ Gera, concomitantemente, uma necessidade de maior investimento em formação interna (processos e métodos de
trabalho).
↳ A definição eficaz da amplitude de controlo depende de variáveis de contingência:
- Níveis de experiência e formação dos subordinados.
- Complexidade e diversidade das tarefas de cada subordinado.
- Grau de estandardização dos procedimentos de trabalho.
- Sofisticação do sistema de comunicação da empresa.


Centralização e Descentralização ➝ Extremos de um continuum no qual pode variar a dispersão dos processos de tomada
de decisão na organização.
Estruturas Centralizadas ➝ O poder e autoridade de tomada de decisão situa-se exclusivamente no vértice estratégico da
organização.
Estruturas Descentralizadas ➝ O poder e autoridade de tomada das decisões encontram-se delegados, em maior grau, em
níveis hierárquicos inferiores (tecnoestrutura, linha intermédia ou núcleo operacional).
 Centralização e descentralização – implicações para a gestão atual:
↳ É fundamental definir o que é passível de ser delegado nos níveis hierárquicos inferiores e precisamente em quais,
associando-se aos colaboradores a responsabilidade pelas consequências das suas decisões.
↳ Nessa base, as organizações tendem a descentralizar os seus processos de tomada de decisão como forma de
identificarem e lidarem de forma mais rápida com o dinamismo e incerteza crescente das suas envolventes e a fortalecerem
a sua capacidade de inovação.

–
 O design da estrutura organizacional deve concretizar o posicionamento estratégico da organização e contribuir para o seu
ajustamento às contingências da envolvente (facilitando o trabalho, o desenvolvimento dos colaboradores e a adaptação da
organização às mudanças que necessita para sobreviver e competir).
 As estruturas de cariz mais orgânico são mais vantajosas em envolventes de maior incerteza e ambiguidade, enquanto que
as estruturas de índole mecânica permitem um melhor ajustamento a envolventes tendencialmente simples e pouco
mutáveis.
 Existem diferenças individuais na preferência por uma estrutura mais orgânica ou mais mecânica que devem ser tidas em
linha de conta.
 Assim, além das características da estrutura influírem na produtividade e êxito da organização, existem diferenças individuais
na atração por um ou outro tipo de características estruturais que detêm impacto na satisfação no trabalho e no
desempenho dos colaboradores.
 Logo, além do ajustamento da estrutura às contingências, a gestão deve contribuir para o ajustamento das pessoas à
estrutura organizacional.

39
 1. Enquadramento: Representa um dos tópicos densamente estudados no domínio do comportamento organizacional.
2. Definição: Capacidade para influenciar um grupo no sentido da prossecução de uma visão ou de um conjunto de objetivos.
3. Natureza: Consiste num processo de influência e orientação de um grupo ou organização para a concretização das suas
metas e objetivos.
4. Liderança e Gestão/Supervisão: Apesar de constituírem termos utilizados intermutavelmente representam variáveis
distintas.

Líderes ➝ Podem ser nomeados formalmente ou emergir informalmente no seio de um grupo/unidade de trabalho.
Possuem a capacidade de influenciar os demais para além dos limites da sua autoridade formal. Apontam a direção,
influenciam e alinham os seus seguidores no sentido dos objetivos, motivamnos e inspiram-nos – Estabelecem objetivos
(visão) e estratégia, - geram mudança, compromisso e inspiração. Nem todos os líderes ocupam funções de
gestão/supervisão, mas, idealmente, todos os gestores devem revelar capacidade de liderança.
Gestores/Supervisores ➝ Remete para uma função/posição de nomeação formal na organização. A capacidade de
influência do gestor ou supervisor advém da autoridade formal inerente à sua posição. Planificam, organizam e controlam
as ações dos seus subordinados – Implementam os objetivos e a estratégia definida, coordenam os subordinados e
solucionam problemas – garantem ordem e consistência. Nem todos os líderes ocupam funções de gestão/supervisão,
mas, idealmente, todos os gestores devem revelar capacidade de liderança.
 O que representa um bom líder?
↳ Abordagens Teóricas Basilares da Liderança: A evolução do estudo acerca da liderança e da sua eficácia decorreu sob
a perspetiva de múltiplos quadros de referência conceptual.
- Teorias dos Traços (de 1920 até 1940).
- Teorias Comportamentais (até 1960).
- Teorias Contingenciais e Interativas (Após 1960).
- Teoria dos Substitutos de Liderança (1978).

⁖
 Abordagens iniciais – Teoria dos grandes homens (Carlyle, 1907).
↳ Assunção: As qualidades superiores (físicas, intelectuais e sociais) dos líderes são de pendor hereditário e predominam
nas pessoas pertencentes a classes sociais superiores. Os líderes não se fazem, simplesmente nascem.
 No início do século XX estas teorias evoluíram para as designadas teorias dos traços.
↳ Assunção: Os líderes possuem traços e características disposicionais que os distinguem dos restantes indivíduos que não
são líderes.
 De acordo com uma das revisões importantes da literatura a este respeito realizadas por Kirkpatrick e Locke (1991), as
caraterísticas incluem: esforço (drive), motivação para liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e
conhecimento específico da função.
 Principais Resultados da Investigação da Teoria dos Traços:
↳ A extroversão constitui o fator de maior relevância na predição da liderança, pese embora possua maior importância
para a emergência de liderança. A abertura à experiência emerge também como um preditor de ambas as variáveis critério
de liderança.
↳ Os fatores de conscienciosidade e estabilidade emocional podem contribuir também para o sucesso do processo de
liderança, mas a sua importância depende da variável critério ou do contexto organizacional em apreço.

 Teoria dos traços – implicações para a gestão de pessoas:

40
 ↳ Estes resultados detêm particular pertinência numa ótica de seleção de pessoas, já que sugerem que a seleção de
indivíduos com pontuações elevadas, sobretudo nos fatores de Extroversão e de Abertura à Experiência, contribui para
que estes possam emergir como líderes e liderar com eficácia.
↳ Todavia, como a investigação posterior evidenciou a eficácia do processo de liderança é influenciado também de outras
variáveis de natureza mais comportamental e por fatores situacionais.

⁖
 Estas teorias partem do pressuposto de que a eficácia da liderança é determinada sobretudo pelo comportamento do líder
ao invés dos seus traços e disposições individuais. Assim, a sua finalidade prendeu-se com a identificação dos estilos
comportamentais que se associam à eficácia do processo de liderança.
 De entre os principais movimentos de investigação desta abordagem teórica incluem-se os:
 Estudos de Kurt Lewin – Iowa University
 Estudos desenvolvidos na Ohio State University
 Estudos da Universidade de Michigan.

 –
 Análise de eficácia de 3 estilos distintos de liderança:
Estilo Autocrático (Autoritário) ➝ O líder centraliza a tomada de decisões, estabelece estritamente os procedimentos de
trabalho e não permite a participação dos subordinados
Estilo Democrático (Participativo) ➝ Incentiva a participação dos subordinados nos processos de tomada de decisão a
respeito dos objetivos a seguir e dos métodos de trabalho, delega autoridade e promove a autonomia, faculta feedback e
desenvolve as capacidades dos mesmos.
Estilo Laissez-faire (Delegação) ➝ Faculta os recursos mas deixa à responsabilidade dos subordinados a tomada de decisões
relativa aos objetivos a alcançar bem como aos métodos e procedimentos de trabalho, não controla resultados.
 Principais resultados do estudo:
↳ O estilo laissez-faire conduzia aos menores níveis de desempenho grupal.
↳ Os níveis de satisfação dos subordinados eram mais elevados na presença do estilo de liderança democrático.
↳ Os resultados relativos ao desempenho revelaram-se inconsistentes, já que em alguns grupos o estilo democrático
permitia a obtenção de níveis mais elevados de desempenho comparativamente ao estilo autocrático, mas em outros
grupos os níveis de desempenho eram iguais ou mesmo inferiores aos obtidos com o estilo autocrático.
↳ Quando integrados os critérios de desempenho e de satisfação, o estilo de liderança democrático atingia os resultados
mais favoráveis.
↳ Posteriormente, Tannebaum e Schmidt (1973) propõem que o estilo do líder deve oscilar ao longo de um continuum
entre o estilo autocrático e democrático, dependendo de variáveis situacionais (capacidade dos subordinados para assumir
as responsabilidades, existência de constrangimentos de tempo). Os autores defendem, no entanto, que os líderes devem
manter o controlo, mas simultaneamente promover a concentração gradual e progressiva da liderança nos subordinados.


 Partindo da integração de mais de 1000 dimensões comportamentais de diferentes estilos de liderança, estes esforços de
investigação permitiram a identificação de 2 dimensões integradoras chave:
↳ Estilo de Liderança: Proporcionar Estrutura
↳ Estilo de Liderança: Facultar Consideração
 Resultados:
↳ Os resultados mostraram que o comportamento do líder centrado em facultar elevada estrutura conduz a maior
rotatividade, absentismo e reduzida satisfação quando os subordinados têm de realizar tarefas repetitivas e monótonas.
↳ Outros estudos evidenciaram que o comportamento do líder centrado em facultar elevada consideração conduz, em
alguns casos, à obtenção de avaliações de desempenho negativas, quando o líder é avaliado pelo seu superior.
41
 
 Foram conduzidos na mesma fase temporal de realização dos estudos de Ohio e visaram a consecução do mesmo objetivo:
identificar as características comportamentais dos líderes suscetíveis de conduzir a maior eficácia grupal (performance).
 Identificaram dois estilos comportamentais que são paralelos aos estilos propostos por Ohio: Líderes orientados para a
produção (centrados na consecução dos aspetos técnicos ou de tarefa) e Líderes orientados para as pessoas (centrados
no desenvolvimento de relações interpessoais satisfatórias com os subordinados, orientadas para a satisfação das
necessidades dos membros do grupo).
 Os estudos realizados permitiram verificar que os líderes orientados para as pessoas atingiam níveis mais elevados de
satisfação dos subordinados e de desempenho grupal.
 Teorias comportamentais – implicações para a gestão de pessoas:
↳ Perante objetivos claros e tarefas estruturadas e com reduzida ambiguidade, o líder deve privilegiar uma orientação para
as pessoas, o que gera satisfação, nestes casos uma orientação para a tarefa tende a resultar em insatisfação.
↳ Quando as tarefas são intrinsecamente satisfatórias, o líder não necessita de revelar uma forte orientação para as pessoas.
↳ Quando os subordinados experienciam elevados níveis de pressão devido a deadlines estritas, uma orientação para as
pessoas resulta em maior satisfação e desempenho.

⁖ –
 Premissa: Um determinado estilo de liderança será mais adequado para cada tipo de situação.
 Objetivo: Definir os vários estilos de liderança e os tipos distintos de situações e identificar as combinações mais eficazes
entre os mesmos (estilo do líder, tipo de situação).
 Os distintos tipos de situações e respetivas combinações com o estilo de liderança estabeleciam-se tendo por base 3
variáveis de contingência:
↳ Relações entre o Líder-Subordinados: Grau de confiança e respeito dos subordinados pelo líder.
↳ Grau de estrutura da tarefa: Grau de estruturação das tarefas e formalização dos procedimentos
↳ Poder de Posição: Grau de controlo do líder sobre aspetos como a administração de recompensas (aumentos salariais,
promoções) e punições (disciplinar, despedir).
 Conclusões do Modelo de Fieldler: Os líderes orientados predominantemente para a tarefa são mais eficazes em situações
altamente favoráveis ou desfavoráveis. Os lideres orientados predominante para as relações são mais eficazes em situações
moderadamente favoráveis.
 Críticas e limitações do modelo de Fiedler:
↳ Todavia, este modelo tem sido objeto de crítica mormente por assumir que o estilo de liderança de um dado indivíduo
é imutável. Logo, quando este não se ajusta a uma dada situação, caso não se consiga alterar o grau de favorabilidade da
situação, a única solução passa por substituir o líder.
↳ De resto, alguns autores consideram que os líderes efectivos são capazes de alterar o seu estilo de liderança.
↳ Outra limitação do modelo prende-se com as dificuldades de medida das variáveis contingenciais em cada situação.
↳ Não obstante, este possui o mérito de alertar para a pertinência das variáveis situacionais para a eficácia da liderança.

⁖ –

 Premissa: O padrão de relação que se deve estabelecer entre o líder e os subordinados é semelhante ao que se estabelece
entre pais e filhos – À medida que as crianças ganham maturidade e responsabilidade os pais devem reduzir os níveis de
controlo, o mesmo deve suceder na liderança.
 Assenta no conceito chave de maturidade/prontidão (readiness) grau em que os subordinados possuem as
capacidades/conhecimentos/competências e a motivação/compromisso para realizar uma dada tarefa/cumprir um objetivo

42
 Identifica 4 estilos comportamentais de liderança distintos, que oscilam de altamente diretivo a altamente laissezfaire. A
eficácia de cada estilo depende do grau de compromisso/motivação e do grau de desenvolvimento das capacidades dos
subordinados.
 Os estilos comportamentais de liderança são:
Diretivo ➝ O líder estrutura, supervisiona e controla- define os objetivos, os papéis e adjudica tarefas/atividades, explicando
as metas, procedimentos e prazos.
Persuasivo/Coacher ➝ O líder deve privilegiar uma orientação para a tarefa e fazer coaching para desenvolver as
capacidades dos subordinados e agir de modo persuasivo na interação para que os subordinados sigam as suas instruções.
Participativo ➝ O líder deve incentivar a participação dos subordinados na tomada de decisão, privilegiar a comunicação e
o suporte, encorajar, motivar e facultar feedback positivo.
Delegação ➝ O líder delega as atividades e as decisões nos subordinados promovendo a sua autonomia e responsabilidade,
realizando apenas monotorização periódica de resultados.

⁖
 Segundo esta teoria, algumas variáveis individuais, da função e da própria organização agem como substitutos de liderança
ou neutralizam o papel e a própria necessidade do líder. A investigação tem demonstrado que, efetivamente, existem
variáveis que substituem e neutralizam a capacidade de influência do líder, tornado o processo de liderança particamente
irrelevante.
 Caraterísticas individuais:
↳ Quando os colaboradores possuem elevada formação e experiência, elimina-se a necessidade do líder para estruturar as
tarefas e reduzir a ambiguidade inerente à sua execução-Efeito de substituição da liderança orientada para a tarefa.
↳ Quando estes possuem uma orientação profissional perante as tarefas e os pares, tal conduz a um efeito de substituição
da liderança orientada para a tarefa e para as relações.
↳ Quando estes são indiferentes às recompensas que o líder pode proporcionar ocorre um efeito de neutralização
(anulação) da liderança.
 Caraterísticas da função:
↳ As funções altamente formalizadas, com tarefas repetitivas e que facultam feedback automático conduzem à substituição
da liderança orientada para a tarefa.
↳ As funções que integram atividades e tarefas que são intrinsecamente satisfatórias e motivadoras para o titular substituem
a necessidade de liderança orientada para as relações.
 Caraterísticas da Organização (e do Grupo de Trabalho):
↳ As organizações com estruturas altamente formalizadas e centralizadas, com procedimentos e normas funcionais e
invariantes substituem a necessidade de liderança orientada para a tarefa.
↳ Perante a existência de grupos de trabalho com elevada coesão, com membros experientes e altamente competentes
substitui-se a necessidade de liderança orientada à tarefa e às relações.

–
 Liderar (Dirigir) representa uma das funções fundamentais e críticas da gestão e remete para a capacidade de dirigir um
grupo e influenciar os seus membros no sentido da concretização das metas ou objetivos. Idealmente os gestores devem
ser líderes.
 As organizações investem milhões de euros em programas de formação e desenvolvimento de líderes, apesar de em
muitos casos não se obterem os resultados esperados.
 Uma multiplicidade de abordagens teóricas e de esforços de investigação têm sido dedicados a determinar as variáveis que
determinam a eficácia do processo de liderança.
 O desenvolvimento das teorias dos traços, apoiado pela emergência dos Big Five, mostrou que existem fatores de
personalidade que influenciam a emergência e eficácia da liderança, dos quais se destaca a extroversão.
 O reduzido sucesso inicial das teorias dos traços conduziu os investigadores a se centrarem na análise dos estilos
comportamentais que seriam mais importantes para uma liderança eficaz:
43
 ↳ Os estudos da Universidade de Iowa permitiram identificar 3 estilos, sendo que o estilo democrático conduzia a maior
satisfação que o autocrático, mas este não superava em alguns casos, os níveis de desempenho do grupo obtidos com
este último estilo.
↳ Os estudos da Universidade de Ohio State identificaram dois estilos comportamentais de liderança, introdução de estrutura
e consideração. Um líder com pontuações altas em ambas as orientações atingia melhores resultados em termos de
desempenho grupal e satisfação do grupo, mas tal não se aplicava a todos os casos.
↳ Os estudos da Universidade de Michigan assinalaram dois estilos paralelos aos de Ohio, designados de orientação para as
pessoas e orientação para a produção. Estes assumiam que os líderes com maior orientação para as pessoas obtinham
maior desempenho e satisfação por parte do grupo.
 A dificuldade em generalizar resultados sinalizou o carácter multideterminado do processo de liderança, clarificando que a
sua eficácia também depende de variáveis situacionais, que emergiram como objeto de estudo das teorias de contingência.
 O modelo de Fiedler identificou o estilo mais ajustado a um conjunto de situações, concluindo-se que os líderes orientados
para a tarefa são mais eficazes em situações mais favoráveis ou mais desfavoráveis, enquanto que os líderes orientados
para as relações interpessoais desempenham melhor em situações de moderada favorabilidade.
 O modelo de Hersey e Blanchard, de grande implementação nas organizações, centra-se na maturidade ou prontidão dos
subordinados para estabelecer a eficácia do líder em diferentes situações. O líder deve adotar diferentes estilos de liderança
(4) consoante o grau de competência/conhecimento e de motivação/compromisso dos subordinados.
 Os esforços de validação deste modelo têm apresentado resultados desapontantes, pelo que alguns autores possuem
reservas a respeito da sua utilização na prática.
 A abordagem dos substitutos e neutralizadores da liderança indica que existem situações nas quais o processo de liderança
detém pouca ou nenhuma utilidade (variáveis individuais, da função e da organização).
 Existem múltiplos desenvolvimentos teóricos contemporâneos da liderança, como the leader-member Exchange theory, as
teorias da liderança carismática, da liderança transacional e da liderança transformacional.
 Outros aspetos incluem a análise integrada da eficácia da liderança com as fases de desenvolvimento das equipas de trabalho
(fase de Emergência, fase de Conflito, fase Normativa, fase de Desempenho).
 .Outras questões incluem ainda a análise da eficácia da liderança em diferentes culturas e a importância da génese de
confiança entre o líder e os subordinados, bem como as questões de poder no exercício da liderança: os líderes mais
eficazes recorrem a diferentes fontes de poder para influenciar o comportamento dos seus subordinados
 .Os líderes com maior capacidade de influência possuem elevado conhecimento e experiência (poder de expert) e são
admirados pelos seus seguidores e lideram pelo exemplo (poder de referência).

 Contexto de Emergência ➝ O conceito de poder foi objeto de alguma marginalização (sinónimo de comportamento
negativo) nas teorias organizacionais até à década de 70, negligenciando-se a sua relevância para a compreensão do
funcionamento das organizações:
↳ As abordagens clássicas enfatizaram a importância do exercício do poder nas organizações se restringir às funções da
autoridade formal e hierárquica (consubstanciada nas relações formais e nas regras e procedimentos).
↳ Neste quadro, o exercício do poder de forma discricionária e espontânea detém carácter negativo e disfuncional, já que
se traduz em conflitualidade que prejudica a eficiência e eficácia, pelo que deveria ser eliminado/evitado.
Comportamento Político ➝ remete para as atividades que não se enquadram nas responsabilidades e tarefas formais
(especificadas na função) e que visam exercer influência no sentido de influenciar a distribuição das vantagens (benefícios)
e desvantagens na organização.
 Parte-se da assunção de que: Os atores organizacionais possuem diferentes interesses e objetivos individuais do grupo ou
mesmo organizacionais (obtenção de recompensas, progredir na carreira, liderar uma unidade, obter recursos, influência).
 Nessa medida, os indivíduos comportam-se de forma política (em maior ou menor grau) e utilizam as suas bases de poder
de modo a influenciar os demais e atingir os seus interesses/objetivos.

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 ➝ Tipologias de comportamento “político” nas organizações
 Colocar as culpas nos demais (evitando assumir responsabilidade pelos erros).
 Esconder ou distorcer a informação de teor negativo.
 Gerir impressões – Captar atenção positiva sobre o próprio e monopolizar os méritos decorrentes dos contributos da
equipa de trabalho / dos outros.
 Recolher o suporte dos demais antes de apresentar uma ideia ou sugestão.
 Elogiar as pessoas que possuem maior poder de posição e construir redes com pessoas que possuem maior grau de
influência.
 Construir coalizões – estabelecer alianças ou coligações com quem possui interesses comuns de modo a aumentar a
influência do grupo.
 Criar obrigações implícitas – Efetuar “favores” aos colaboradores na expectativa de que os mesmos ficarão em dívida para
com o próprio.

Poder ➝ Capacidade de uma pessoa, grupo, organização para influenciar os outros. O poder é função do grau de
dependência existente na relação (a dependência aumenta quando o recuso de A é percebido por B como importante,
escasso e insubstituível). O poder não constitui o ato de mudar o comportamento ou atitudes dos outros, mas o potencial
para o fazer, e varia no tempo e nas situações.

Poder Coercivo ➝ Exerce-se tendo por base o estabelecimento de uma relação de dependência assente na coerção e
na génese de medo (intimidação). As pessoas são influenciadas e reagem ao poder coercivo pelo medo dos resultados
negativos (punições) que podem advir da desobediência à regra, solicitação, etc. O poder coercivo é particularmente indicado
e eficaz para dissuadir e proibir comportamentos contra produtivos (desobediência direta aos pedidos legítimos, roubos,
atividades ilegais, violação das regras de segurança, atentados à integridade física e psicológica dos restantes colaboradores).
Poder de Recompensa ➝ As pessoas agem em conformidade com as diretivas e pretensões de um indivíduo porque este
pode viabilizar-lhes recompensas (recursos limitados) que estes valorizam. As recompensas incluem compensações
monetárias, bónus, avaliações de desempenho favoráveis, a possibilidade de progressão na carreira, de realizar projetos e
missões de trabalho interessantes, ou de garantir horários / turnos preferenciais, etc. Logo, importa que o agente conheça
as recompensas que o seu alvo valoriza, por forma a aumentar o seu poder de recompensa, devendo ser capaz de manter
a sua credibilidade e cumprir as promessas de recompensa, quando o alvo cumpre a tarefa ou solicitação. Nestas condições,
o alvo tenderá a cumprir as solicitações (apesar de não o realizar necessariamente com um nível de compromisso ou
esforço extra), podendo oferecer resistência se considerar que as solicitações não são justas ou éticas.
Poder Legítimo ➝ Base de poder que decorre da posição hierárquica dos indivíduos na estrutura organizacional (cadeia
de comando) e resulta do seu grau inerente de autoridade formal (fornecer ordens orais ou escritas de modo assertivo).
Os indivíduos (alvos) obedecem porque aceitam como legítima a autoridade de quem exerce o poder (agente).
Poder de Perito (Expert) ➝ O grau de influência decorre do conhecimento e das capacidades individuais do agente para
realizar tarefas e resolver problemas. A um maior grau de expertise corresponde um maior grau de poder. Esta fonte de
poder tornou-se particularmente potente nas organizações atuais baseadas na especialização, no conhecimento e na
tecnologia.

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 Poder de Referência ➝ Resulta do grau de identificação, admiração, respeito, lealdade por um dado indivíduo em virtude
do seu comportamento (exemplar) e das suas atitudes. Quando maior o grau de identificação do alvo com o agente, maior
a sua disponibilidade para cumprir as suas solicitações do agente e conseguir a sua aprovação e aceitação.
Poder de Informação ➝ Resulta do acesso / controlo privilegiado de informação importante para a redução da incerteza
no seio da organização. Os departamentos / gestores que possuem informação crítica (ex: sobre clientes, fornecedores)
para o funcionamento da organização (em fases específicas) ganham maior poder e capacidade de influência.

➝ Fontes de poder – Implicações na gestão das pessoas nas organizações

 O uso transversal e desmesurado do poder coercivo tende a suscitar reações de oposição, resistência, desconfiança e ou
medo, que detêm impacto negativo na satisfação e no desempenho das pessoas no trabalho.
 O poder legítimo não detém efeitos negativos no desempenho, mas por si só não conduz a um aumento dos níveis de
compromisso, da satisfação e esforço.
 O poder coercivo, de recompensa e legítimo constituem as formas de poder mais utilizadas pelos gestores (são as mais
fáceis de utilizar), apesar de serem menos eficazes do que o poder de referência e o poder de expert para gerar
compromisso.
 O poder de informação poderá deter efeitos manifestamente positivos (partilha da informação) ou negativos (omissão ou
distorção da informação).

⁖
Táticas de Influência ➝ Forma através das quais as pessoas usam as suas bases de poder para alterar o comportamento
e as atitudes dos demais de modo a favorecer a concretização dos seus objetivos/interesses.

Persuasão racional ➝ persuadir os demais com a apresentação de propostas e ideias/argumentos assentes em factos e
informação que mostram que a alternativa defendida é a mais viável e ajustada para conduzir aos resultados esperados.
Apelo inspirador ➝ Gerar entusiasmo, reforçar a confiança nas capacidades do outro, apelar aos seus valores e ideais para
conseguir o seu suporte/aprovação para um dado plano de ação.
Consulta / Participação ➝ Apelar ao envolvimento dos demais (solicitar o seu auxílio, aconselhamento, participação) para
garantir um maior nível de compromisso com um dado plano de ação ou objetivo individual.
Apreciação ➝ Uso do elogio, da apreciação positiva e de uma abordagem fortemente amigável de modo a que o alvo se
sinta lisonjeado antes do agente formalizar o seu pedido ou solicitação.
Troca ➝ Estabelecer uma relação de troca (reciprocidade) de favores.
Coalizão ➝ Recorrer ao suporte de um grupo para reforçar a viabilidade de um pedido ou solicitação (ex: formar uma
aliança ou coligação).
Pressão ➝ Uso de exigências repetidas, ameaças ou intimidações para convencer o indivíduo a agir em conformidade com
a solicitação do agente ou a facultar o seu suporte / apoio.
Legitimação ➝ Reclamar a autoridade ou direito (posição hierárquica) de realizar o pedido ou evidenciar que o mesmo
emerge dos objetivos organizacionais / procedimentos internos.
Apelo pessoal ➝ Apelar à lealdade do alvo e ao seu grau de amizade para com o agente no momento de realizar a
solicitação.

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