DISCIPLINA VIRTUAL

PSICOLOGIA, TRABALHO E GESTÃO

Profa. Poliana Marques Maton
Tutora Cristina Freitas
2ª avaliação

03 de dezembro
 AULA REVISIONAL 02

3– UNIDADE III: Liderança e Motivação de

Equipes

4– UNIDADE IV: Administração de Conflitos e

do Conhecimento em Organizações
UNIDADE III: Liderança e Motivação de Equipes

Objetivos:
• Estudar o atual
contexto da liderança
nas organizações.
• Compreender sobre o
processo da liderança.
Conceito de Motivação
• A motivação é um dos fatores responsáveis pelo bom
desempenho das organizações.

• Liderança e Motivação  O exercício da liderança exerce

forte impacto no comportamento e na motivação das
equipes de trabalho.

• Apesar de a motivação ser algo individual e exclusivo a

cada pessoa, o líder pode atuar de forma a influenciar o
comportamento dos indivíduos para elevar a satisfação
profissional.

• Motivação é o que leva uma pessoa a agir.

• Refere-se basicamente às razões pelas quais as pessoas se

comportam de determinada forma ou escolhem um
determinado curso de ação.
Conceito de Motivação

• Motivação é o processo de estimular um indivíduo para que tome ações que irão
preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada (MONTANA;
CHARNOV, 1998, p. 203).
• Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles
tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa
(SILVA, 2008, p. 221).
• A motivação para o trabalho é um conjunto de energias que se originam tanto no
interior quanto no exterior do indivíduo, para iniciar o comportamento
relacionado ao trabalho e para determinar sua forma, direção, intensidade e
duração (MUCHINSKY, 2004, p. 366).
Motivação x Estímulo
• A motivação é compreendida como um fator interno
de cada indivíduo.
• Estímulo refere-se aquilo que estimula, compreende
o incentivo, o impulso: recompensa.
• Sendo assim, o que pode ser realizado no ambiente
de trabalho por parte da gestão frente aos seus
colaboradores é o estímulo e não a motivação.
• Conceder ao colaborador a oportunidade e as
condições para que ele satisfaça as necessidades
como reconhecimento, status e segurança.
Motivação x Estímulo
A motivação é mais duradoura, enquanto o estímulo é mais passageiro
e precisa ser repetido sempre para continuar fazendo efeito.

Ex.: o dinheiro é um fator extrínseco que deve ser visto como estímulo. A
verdadeira motivação está relacionada ao que o dinheiro significa ou
representa para cada indivíduo, ou ainda como se pretende utilizá-lo.

É importante compreendermos essas pequenas diferenças entre os

conceitos, pois pode nos auxiliar em nosso dia a dia ao pensarmos
ações que possam promover motivação ou apenas estímulos.
Entendendo o que é Frustração

Comportamento construtivo: ocorre quando a reação do indivíduo

frente a situação-problema é positiva e conscientemente busca
alternativas para reestruturar suas ações rumo ao atendimento da
necessidade percebida.

A frustração é uma resposta negativa frente a situação-problema,

podendo desencadear comportamentos como agressão, regressão,
fixação e retração.
Entendendo o que é Frustração

• Agressão: Compreende ataques físicos ou verbais, associados a sentimentos de

ira e hostilidade.
• A agressão pode ser expressa por meio de um palavrão, um chute na parede, ou
uma ferramenta que o funcionário “deixa cair por acidente” no pé do seu chefe
imediato.

• Regressão: O indivíduo passa a ter comportamento infantil, imaturo ou até

mesmo um comportamento mais primitivo, por exemplo, grita demais, está
sempre de mau humor, joga objetos ou chuta máquinas.
Entendendo o que é Frustração

• Fixação: Existe, por parte do indivíduo, uma insistência em comportamentos que

não o levarão à solução do problema.
• Ex.: não consegue aceitar mudanças, não aceita que deveria se atualizar ou voltar a
estudar, mesmo assim quer uma promoção, mesmo sabendo que não possui
qualificação para tanto.
• Retraimento: A pessoa se entrega a um estado de desânimo ou passividade. No
trabalho, o retraimento ou resignação manifesta-se por meio da apatia, da
depressão e do desinteresse pela organização e seus objetivos.
• Ex.: atrasos na chegada ao trabalho, saída mais cedo, doenças ou absenteísmo,
recusa em aceitar responsabilidades, evita tomar decisões, ou, até mesmo, o
abandono completo do emprego.
Teorias da
Motivação
Teorias da Motivação
Duas vertentes:
• Teorias de conteúdo: trabalha os aspectos
intrínsecos que determinam o comportamento das
pessoas.
• Teorias de processo: aborda os elementos
extrínsecos que influenciam na ação do indivíduo.
• Ambas versam por três necessidades:
necessidades sociais, necessidades de
reconhecimento e necessidades de realização.
Teoria da motivação de Maslow
• O conceito de motivação de Maslow prevê que a ação humana surge quando
existem necessidades insatisfeitas;
• Tais necessidades são organizadas em uma hierarquia que começa com as
necessidades mais básicas até necessidades mais sofisticadas e complexas.
• O ser humano tende a priorizar as necessidades básicas e conforme consegue
atendê-las novas necessidades surgem.
• Logo, podemos dizer que, de acordo com a teoria motivacional de Maslow, o ser
humano é um ser insatisfeito e sempre estará buscando atender alguma
necessidade.
Teoria dos dois Fatores, de Herzberg

A teoria de Herzberg é uma extensão da teoria da hierarquia das

necessidades de Maslow;

Classifica a motivação humana em duas categorias: fatores

higiênicos e fatores motivacionais.
 Teoria dos dois Fatores, de Herzberg

• Os fatores motivacionais: são aqueles que, como o próprio nome já diz, provocam
motivação. Esses fatores, também chamados de intrínsecos, estão relacionados ao
conteúdo do cargo e às tarefas que são executadas pelo profissional.
• São responsáveis pelo aumento de produtividade e satisfação. Assim, quando estão
ausentes acabam causando insatisfação.
• Ex.: liberdade de decidir como realizar o trabalho, responsabilidade pelas decisões e
ações, definição de metas e objetivos, autoavaliação de desempenho etc.
 Teoria dos dois Fatores, de Herzberg

• Os fatores higiênicos: estão relacionados à empresa.

• Segundo a Teoria de Herzberg, eles são suficientes para evitar a desmotivação, mas a
presença desses fatores não é um elemento de motivação em si.
• Enquanto os fatores motivacionais estão mais relacionados às funções e cargo do
profissional, os higiênicos dizem respeito ao ambiente de trabalho no qual a pessoa
está inserida. Sendo assim, são conhecidos como os fatores extrínsecos.
• Ex.: o salário, a política da empresa, a oportunidades de crescimento, a relação entre os
colaboradores, os benefícios, o clima organizacional, condições físicas do ambiente, etc...
 Teoria dos dois Fatores, de Herzberg

• Conclusão: as causas da insatisfação dos colaboradores de uma organização estão

relacionadas às questões ambientais.
• Isso significa que estão ligadas ao que diz respeito aos relacionamentos interpessoais,
condições de trabalho etc.
• Por outro lado, Herzberg descobriu que os fatores que causam satisfação nos
trabalhadores estão ligadas ao seu trabalho, ações que executam no dia a dia,
responsabilidades etc.
 Teoria da Equidade de Atacy Adams

• Estabelece que as “pessoas sempre fazem comparações entre seus esforços e

recompensas com os esforços e recompensas dos outros, especialmente quando há
algum tipo de proximidade”.
• Ao comparar seu esforço e recompensa obtidos ao esforço e recompensa obtidos por
outra pessoa, o indivíduo tende a equiparar seu comportamento (esforço e resultado)
ao observado no outro.
 Teoria da Equidade de Atacy Adams

• O resultado da comparação entre o esforço e recompensa de si para com outro pode

desencadear um aumento de sua energia, ou seja, motivar-se ainda mais.
• Contudo, o contrário também pode ocorrer, ou seja, se o resultado da comparação for
negativo, a tendência é a pessoa se nivelar por baixo.
• Essa teoria permite identificar a percepção de justiça na forma como as pessoas são tratadas e
reconhecidas na organização.
• Essa percepção de justiça, por vez, impacta diretamente na ação e no comportamento das
pessoas dentro da empresa e também no nível de engajamento e entrega com que realizam
seus trabalhos.
 Equipes de Trabalho
Grupos: interação entre pessoas basicamente com objetivo de compartilhar informações e tomar
decisões, para mutuamente se ajudarem no desempenho em sua área de responsabilidade.
Os grupos podem ser constituídos independentemente da estrutura organizacional ou no nível
hierárquico, logo podem ser formais ou informais.

Equipe de trabalho: ocorre quando as pessoas superam a busca de objetivos individuais e

passam a atuar na construção de um resultado coletivo.
Isso implica na definição clara de papéis e responsabilidades, resultados e interdependência
existentes e também pelo nível de motivação, coesão.
 Equipes de
Grupos de
trabalho
trabalho
 • Equipes de alta performance são compostas
Papéis das Equipes por pessoas com competências e habilidades
nas Organizações complementares;
• No dia a dia das equipes existem diferentes
papéis a serem exercidos:
 Tipos de Equipes

• Círculos de qualidade: são grupos pequenos de funcionários de uma mesma área que
se reúnem regularmente para discutir e recomendar soluções para os problemas do
trabalho.
• Seu sucesso se deve ao darem bons resultados na redução do retrabalho e dos
produtos defeituosos em muitas indústrias.
• Uma das vantagens é que funcionam em paralelo à estrutura administrativa
tradicional, são relativamente permanentes e seu papel é investigar os diversos
problemas de qualidade que podem surgir.
 Tipos de Equipes

• Equipes de trabalho: esse modelo de equipe costuma ser permanente e são as que
realizam o trabalho diário.
• Além de realizar as atribuições cotidianas da área, buscam investigar um problema
específico, avaliar alternativas e recomendar uma solução ou mudança.
• Essa equipe possui autoridade para decidir como o trabalho será feito, em que ordem
e por quem; a equipe inteira se responsabiliza pela decisão tomada.
 Tipos de Equipes

• Equipe de solução de problemas: caracteriza-se por ser temporária, criada

essencialmente para resolver questões específicas no local de trabalho;
• são as equipes que fazem recomendações para que outros as implementem.
• As equipes criadas para soluções de problemas difíceis costumam ser constituídas de
membros de áreas funcionais diferentes que, ao terminarem a atribuição para a qual
foram criadas, são desfeitas e os seus membros voltam ao seu trabalho normal.
 Tipos de Equipes

• Equipes gerenciais: são formadas por gerentes de várias áreas, bem como de equipes
de trabalho coordenadas.
• Possuem uma permanência relativa, visto que seu trabalho não termina quando se
finaliza um projeto específico ou a solução de um problema.
• Essa equipe tem como foco as equipes que têm o maior impacto sobre o desempenho
corporativo total.
• Deve, primeiramente, treinar e aconselhar outras equipes para que sejam autônomas e
tomem as próprias decisões e, em um segundo momento, coordenar o trabalho entre
as equipes que, de alguma forma, são interdependentes.
Tipos de Equipes

• Equipes de desenvolvimento de produtos: se

caracterizam em uma mistura de equipes de
trabalho e de solução de problemas, criando novos
projetos de produto ou serviço para satisfazer as
exigências dos consumidores;
• essa equipe pode ser desfeita, uma vez que o
produto esteja completamente desenvolvido e em
processo de produção.
 Tipos de Equipes

• Equipes virtuais: uma das características mais distintas das equipes virtuais é que os seus
membros dificilmente se encontrarão em uma mesma sala, embora trabalhem juntos, mas à
distância;
• suas atividades são realizadas por computador, teleconferência e outros sistemas eletrônicos
de informação.
• As decisões são tomadas mais rapidamente, visto que não necessita do deslocamento dos
membros da equipe para um mesmo espaço físico.
• Decorrente dos sistemas eletrônicos de comunicação, os participantes podem entrar e sair de
uma equipe ou de um debate conforme a exigência de cada situação.
UNIDADE IV - Administração de Conflitos e do Conhecimento em Organizações

• Verificar a gestão do
conhecimento
organizacional e o conceito
de organizações que
aprendem.
• Conhecer ferramentas para
administração de conflitos.
• Compreender as dinâmicas
de grupo.
• Compreender o
mecanismo de conflitos em
organizações.
Administrando Conflitos em Organizações

• Conflito ocorre quando uma das partes – seja indivíduo, seja grupo – tenta
alcançar os seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, e esta
interfere naquela que procura atingir os seus objetivos.
• Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui
uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre
a tentativa da outra parte de alcançar seus objetivos.
 Administrando Conflitos em Organizações
Resultados negativos do conflito:
• aumento do ressentimento
pessoal e entre grupos;
• destruição dos oponentes com
prejuízos recíprocos;
• inibição dos canais de
cooperação;
• desvio das metas de produção
para as de retaliação.
Resultados positivos do conflito:
•provocam a solução de questões
pendentes;
•conduzem à resolução de questões;
•aumentam a coesão grupal;
•levam a alianças com outros grupos;
•mantêm os grupos alertados para os
interesses de seus membros.
 Administrando Conflitos em Organizações

• Assim, tudo depende da intensidade do conflito e

da forma como o administrador agirá para retirar
do conflito os efeitos positivos, agregadores e, ao
mesmo tempo, evitar as consequências negativas,
desagregadoras.
 Mecanismos corretivos de ação sobre conflitos.
• Negociação: Consiste no processo de os conflitantes se sentarem em mesa de
negociação a fim de alcançarem um acordo que beneficie ambos os lados.
• Mediação: Ao falhar a negociação, resta solicitar que um terceiro intervenha,
restabelecendo as comunicações interrompidas pelo primeiro passo na escalada do
conflito. Esse terceiro deve fornecer alternativas para que os dois grupos em litígio
ainda saiam ganhando.
• Arbitragem: É o terceiro passo dado quando os dois anteriores falham,
caracterizando-se por entregar a pendência a um terceiro, que dá ganho de causa a
um e derrota ao outro, dentro do chamado "jogo de soma zero".
• Esta última forma de solução de conflitos sempre deixará sequelas, pois o grupo
perdedor nunca aceitará a derrota, voltando a entrar em desacordo com o oponente
assim que tiver oportunidade.
Estilos de gestão de conflitos
Para Chiavenato (2010), existem cinco estilos de gestão de conflitos:
• (1) estilo de competição: Busca-se satisfazer as próprias necessidades no conflito.
• (2) estilo de abstenção: Não há um posicionamento assertivo, nem cooperativo.
Essa ação é indicada quando o conflito não é relevante.
• (3) estilo de transigência: há um misto de assertividade e cooperação entre as
partes, pois os objetivos de ambas as partes são relevantes.
• (4) estilo de acomodação: Existe um alto grau de cooperação entre as partes.
• (5) estilos de colaboração: Existe um alto grau de assertividade e de cooperação,
indicado quando os objetivos de ambas as partes são importantes.
Vantagens e desvantagens da Cooperação

VANTAGENS

• Quando é necessário um grande número de

conhecimentos diferentes, o grupo facilita a coleta das
informações individuais, cuja integração constituirá o
elemento básico para as posteriores decisões.
• O grupo permite o confronto de várias abordagens, o
que nunca poderá ser feito individualmente devido à
tendência que cada indivíduo tem de ver somente uma
faceta do problema.
• O grupo aceita riscos que os indivíduos isolados não
seriam capazes de aceitar.
 Vantagens e desvantagens da Cooperação

• Em situação de emergência, as pessoas sentem que é melhor executar ordens de um

indivíduo e não analisar democraticamente alternativas.
• Existem casos em que a decisão não é tão importante a ponto de se constituir um
grupo para alcançá-la. Por ex., nas organizações que operam dentro de ambientes
estáveis, onde as decisões são destinadas a adaptações e pequenas mudanças.
Mitos sobre conflitos.
Principais causas de conflitos organizacionais.

• Mudanças: Pressão de mercado forçam mudanças organizacionais internas de

adaptação ou readaptação.
• Podem ser de natureza tecnológica, estrutural ou comportamental.
• Objetivam melhorar a eficácia na busca de resultados, aumentar ou manter
lucros, reduzir custos, atualizar a organização ou crescer no mercado.
• Podem espalhar medo e resistência por insegurança quanto à manutenção dos
empregos e cargos.
Principais causas de conflitos organizacionais.

• Recursos limitados: Escassez de recursos motivada por cortes promovidos para

redução de custos por limitarem o desempenho de pessoas e departamentos.
• Os embates podem ser por dinheiro, pessoal, espaço, tempo, novas metas,
aumento da carga de trabalho, entre outras situações.
 Principais causas de conflitos organizacionais.

• Choque entre metas e objetivos: Resultado de impasses entre setores,

departamentos, unidades da mesma empresa em função de metas e objetivos que se
chocam por não ter havido um alinhamento por meio de uma boa comunicação entre
áreas.
 ATENÇÃO!
• A administração de conflitos requer a
conservação de um nível ótimo de
conflitos em um grupo.
• Pouco conflito gera estagnação. Muito
conflito cria rupturas e brigas internas.
• Ambos os casos são negativos porque
prejudicam o desempenho do grupo.
• Dessa forma, o trabalho do gerente é
equilibrar essas forças, utilizando técnicas
de resolução e estimulação de conflitos.
 CEDAR é a sigla para:

método CEDAR C – Conheça (os fatos);

na
E – Esclareça (os problemas);
administração
de conflitos D – Dialogue (com a parte envolvida);

A – Analise (alternativas de solução);

R – Resolva (o conflito).
A Gestão do Conhecimento e as Organizações Que Aprendem

• A forma como o gestor lida com situações-problema e conflitos está intimamente

ligada à maneira como gerencia um dos mais importantes capitais
organizacionais: o conhecimento.
• Conhecimento tácito: é um conhecimento difícil de ser adquirido, porque
acontece por meio das experiências pessoais do indivíduo, por exemplo, crenças,
ideias e valores.
• Conhecimento explícito: é o tipo de conhecimento que pode ser transmitido, por
exemplo, por meio de livros, manuais e documentos formais.
 A Gestão do Conhecimento e as Organizações Que Aprendem

• O conhecimento organizacional é o
resultado da interação entre o
conhecimento tácito e o conhecimento
explícito, formando, assim, o espiral do
conhecimento.