AULA 4

GESTÃO DE PESSOAS E
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Profª Carolina Marques de Almeida Feltrin

INTRODUÇÃO

Olá aluno(a)! Seja bem-vindo(a) a esta aula, em que vamos dar

continuidade aos nossos estudos analisando os aspectos contemporâneos do
comportamento organizacional. Olharemos o funcionamento do comportamento
humano, organizacional e como o cenário e o entorno influenciam no processo
empresarial, bem como os impactos da cultura e do clima organizacionais. Nesse
sentido, abordaremos a caminhada do desenvolvimento humano e dos
profissionais no mundo do trabalho. Nesta aula, será essencial focarmos nossos
olhares no cenário interno até as interfaces externas do solo empresarial. Então,
fique conosco e bons estudos!

TEMA 1 – COMPORTAMENTO HUMANO

Crédito: Melitas/Shutterstock.

Todos os seres humanos passam por situações, no decorrer da vida, em

que o seu comportamento esteja em discussão, seja no âmbito pessoal, seja no
profissional. Focando nos nossos estudos, analisar o comportamento humano
implica então a busca do entendimento sobre o que faz as pessoas revelarem
comportamentos diferentes, umas das outras, em contextos parecidos; e também
como os comportamentos tornam-se observáveis, ao longo da nossa vivência
empresarial. Essa é uma questão para nossa jornada de estudos, principalmente
no mundo corporativo.

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 A compreensão mais moderna sobre essa temática tende a revelar a
relação direta existente entre o indivíduo e o seu entorno, o que quer dizer que há
uma ação dependente entre o comportamento manifestado por nós e o ambiente
em que estamos. Dessa forma, há uma capacidade de realizarmos mudanças
com base nas transformações do meio em que nos achamos, o que nos permite
uma adaptação a diversos elementos do nosso mundo interno e externo.
No contexto histórico, inicialmente os princípios da abordagem
comportamental na psicologia foram produzidos por John B. Watson, no início do
século XX. Porém, foram os estudos de B. F. Skinner (1904-1990), com a teoria
do behaviorismo radical, também conhecida por análise do comportamento, que
o comportamento humano foi entendido como resultado da interação do indivíduo
com o meio, contemplando ações e respostas aos estímulos do ambiente. Já para
Skinner, tudo era comportamento, inclusive os nossos pensamentos, sentimentos
e emoções. Para o autor, há um tipo de comportamento que é inato, ou seja, vem
do nascimento do ser humano, que seria o respondente; e há o comportamento
aprendido na sua relação com o ambiente e com os semelhantes, denominado
operante.
Para Schultz e Schultz (2017), a principal ideia de Skinner é de que o
comportamento pode ser controlado pelas suas consequências: um animal ou um
ser humano poderiam ser treinados para desempenhar uma série de ações e o
tipo de reforço que se seguisse a esse comportamento seria o responsável por
determiná-lo. Assim, “quem quer que controle o reforço, tem o poder de controlar
o comportamento humano” (Schultz; Schultz, 2017, p. 327).

Crédito: Desdemona72/Shutterstock.

Comportamentos que são ideais tendem a ser reforçados de maneira

positiva, como o reconhecimento de um profissional numa determinada empresa;

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e os negativos podem ser minimizados ou desqualificados. Essa abordagem
colabora com o processo de aprendizagem efetiva do ser humano, que depende
das mensagens recebidas do ambiente no qual o indivíduo se encontra e também
do reforço que é dado a ele em face dos comportamentos que foram aprendidos
em alguma fase da sua vida.

TEMA 2 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Crédito: Serdar Duran/Shutterstock.

Sendo uma ciência, o estudo do comportamento organizacional (CO) se

apoia na contribuição de diversas outras áreas de conhecimento, tais como:

• a psicologia;
• a sociologia;
• a psicologia social;
• a antropologia;
• a ciência política.

A psicologia tende a contribuir para o nível micro, ou individual, de análise,

enquanto as demais disciplinas contribuem para um entendimento dos conceitos
macro, tais como os processos grupais e a dinâmica organizacional. Um dos focos
centrais da CO é o de entender, com base em estudos, pesquisas e práticas, como
se dá o comportamento dos indivíduos e como isso pode afetar o desempenho e
os resultados organizacionais. Tendências anteriores, baseadas no aumento da
performance dos funcionários, passaram a ter foco na construção de um ambiente

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organizacional mais saudável, o que consequentemente melhora o desempenho
e os resultados gerais e se torna um estímulo à autonomia e ao potencial de
indivíduos e grupos ao se relacionarem com os objetivos estratégicos da
organização a que pertencem. Assim, mostra-se possível construir organizações
mais saudáveis, além de produtivas.
O CO pode ser visto como o conjunto de comportamentos e atitudes
praticadas pelas profissionais que fazem parte de uma determinada organização:
colaboradores, grupo diretivo, envolvidos e parceiros; bem como o impacto que
esses comportamentos têm no desenvolvimento ou não da organização. Dessa
maneira, o CO influencia todo o clima de uma empresa e define as suas formas
de conduzir decisões no decorrer da sua existência. Por isso, é essencial se
compreender a dinâmica do CO para manutenção e melhoria dos processos de
gestão de pessoas, pois isso dará melhores direcionamentos tanto para os líderes
quanto para os liderados e permitirá que eles prevejam estratégias, em seus
respectivos times, e evitem adversidades individuais ou de grupos para buscarem
juntos os resultados almejados pelas corporações.
Em estudos, especialistas focam em avaliação dos comportamentos, com
foco em competências e no desempenho tanto individual como grupal. Buscam-
se opções de pontos de desenvolvimento em comportamentos, em processos
voltados a atrair, selecionar, reter talentos, promover engajamento, produtividade
e qualidade de vida no mundo corporativo.

Crédito: Asag Studio/Shutterstock.

Constituem níveis de avaliação do CO:

1. Nível individual: nesse nível, cada profissional é visto com base no seu
estado atual e nos seus próximos passos, em quais são suas metas e
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 minimetas individuais para chegar aos objetivos traçados, como está
entregando resultados atualmente e como pretende fazer para seguir sua
trilha na organização. É essencial que se levantem suas expectativas e
potencial para desenvolver as atividades para ele previstas, além de se
visualizar o que em seu comportamento pode funcionar como uma barreira
ou demandar uma atenção especial, criando-se ações tangíveis para se
lidar, na organização, com isso.

Crédito: Tadamichi/Shutterstock.

2. Nível de grupo: essa avaliação tende a considerar a cultura organizacional

e as interfaces entre os indivíduos, áreas e equipes da organização e nela
é analisada a formação das equipes, as funções desempenhadas, a forma
de comunicação de uns indivíduos com os outros, além da influência e o
poder do líder, nesse contexto.

Crédito: Nepool/Shutterstock.

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 3. Nível do sistema organizacional: compreende como acontecem as
influências das políticas organizacionais e transversais, as práticas da área
de recursos humanos e a operacionalização dessas pelos líderes e
colaboradores e foca em de que maneira esses elementos e a cultura
organizacional exercem influência sobre o comportamento dos
componentes da organização.

TEMA 3 – CENÁRIO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Crédito: Ra2 Studio/Shutterstock.

Para iniciarmos a temática do cenário e contexto organizacional, nosso

convite é que analisemos alguns conceitos sobre cultura organizacional, pois eles
nos darão base para seguirmos em nossos estudos.
Em primeiro lugar, podemos entender cultura como o conjunto
de conceitos e hábitos, normas, crenças, rituais, valores, vivências e experiências
que são responsáveis por identificarem descrições específicas a determinado
grupo ou empresa. Edgar Schein (1985) é um dos autores responsáveis pelo
desenvolvimento e estudo desse conceito e também descreve que a cultura
organizacional é considerada um modelo de crenças e valores criados por
determinado grupo. Schein (1985) afirma que o fenômeno complexo da cultura
organizacional é formado por três níveis de conhecimento: os pressupostos
básicos (as crenças que são consideradas como adquiridas, em relação à

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empresa e à natureza humana), os valores (princípios, normas e modelos
importantes) e os artefatos (resultados perceptíveis da ação de uma empresa, que
são apoiados pelos valores), conforme Figura 1

Figura 1 – Cultura organizacional: pressupostos básicos, valores e artefatos

Pressupostos básicos – crenças

consideradas como adquiridas em relação à
empresa e à natureza humana

Valores – princípios, normas e modelos

importantes

Artefatos – resultados perceptíveis da ação

de uma empresa, que são apoiados pelos
valores

Outra definição, apresentada por O’Reilly e Chatman (1996, p. 160), indica

que “cultura é um sistema de valores compartilhados, que define o que é
importante, e normas que determinam as atitudes e os comportamentos
adequados para os membros da organização (como se sentir e se comportar)”. Já
para Moura (2009), a cultura deve ser compreendida como um fenômeno ativo por
meio do qual as pessoas criam e recriam os mundos em que vivem. Ela sofre
influência das pessoas, portanto não é estática. Dessa forma, a cultura de uma
empresa também é algo que está sempre em constante mudança.
Foi a partir da metade do século XX que houve o entendimento da
importância do tema da cultura organizacional, com o trabalho de estudiosos das
áreas de gestão e comunicação organizacional. Em relação ao estudo de cultura
organizacional, as ciências naturais eram então utilizadas para se buscar soluções
viáveis para as questões de uma empresa. No entanto, a partir dos anos 1980, o
conceito de cultura organizacional começou a ser compreendido com mais
propriedade no meio organizacional e no contexto do mundo do trabalho de uma
forma geral. Nos anos 1990, o conceito de cultura organizacional recebeu alguns
apontamentos críticos importantes no âmbito acadêmico.

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 A cultura organizacional em geral remete a comportamentos subjetivos que
tendem a contribuir para a produção de sentido, sendo também responsável pelas
características únicas de cada organização. Ela contribui para a formação da
identidade e também da imagem institucional, seja ela positiva, seja negativa.
Dessa forma, a formação de uma cultura organizacional surge quando são criadas
e difundidas mensagens relativas à empresa e sua identidade, por meios formais
e informais, quando do seu início de funcionamento, a princípio por esforço de seu
sócio-fundador e de seus primeiros líderes. Devemos entender esse cenário de
construção de uma identidade organizacional, com suas interfaces, seu contexto,
seus impactos, para analisarmos o processo de desenvolvimento humano e seus
possíveis resultados na prática empresarial.

TEMA 4 – IMPACTOS DA CULTURA E CLIMAS ORGANIZACIONAIS

O tema cultura e clima organizacional tem ganhado foco nos últimos anos
com as iniciativas promovidas por grandes corporações; porém, o assunto já era
tratado no âmbito da administração desde 1930 e surgiu como uma consequência
direta do reconhecimento da influência de se ter trabalhadores motivados para a
melhoria do desempenho das empresas.
Em seu livro Gestão do clima organizacional, o professor Ricardo Luz
(2003), professor universitário e especialista em recursos humanos, descreve o
clima organizacional como “[...] a atmosfera psicológica que envolve, em um dado
momento, a relação entre uma empresa e seus funcionários”.

Crédito: Ra2 Studio/Shutterstock.

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 Outra definição possível é de que clima organizacional como o conjunto
de elementos mensuráveis e tangíveis do ambiente de trabalho percebido, direta
ou indiretamente, pelos profissionais que fazem parte da organização e que vivem
e trabalham em seu ambiente, elementos que influenciam a motivação e o
comportamento dessas pessoas. É um indicador de satisfação dos membros de
uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente
da organização, tais como:

• políticas de gestão de pessoas;

• processos de comunicação interna ou externa;
• reconhecimento e valorização profissional.

O clima organizacional é uma variável que tende a influenciar diretamente

na produtividade e nos resultados das empresas, pois o grau de bem-estar das
pessoas e de uma organização depende de seu estado geral psicológico e de
saúde mental. Essa atmosfera é resultado de alguns elementos que são
comunicados no dia a dia da organização e na forma de seu funcionamento.
Constitui, dessa forma, um dos instrumentos que poderá auxiliar na foto atual da
organização como percebida pelos seus colaboradores.
Segundo Maslow, o que propulsiona o homem são suas necessidades: tão
logo uma necessidade é satisfeita, outra surge em seu lugar. Esse processo é
interminável e contínuo: entende-se que vai do nascimento até a morte de cada
indivíduo. E essas necessidades humanas estão organizadas em níveis, na
seguinte hierarquia de importância e sua relação com o trabalho:

a. Necessidades fisiológicas: são aquelas que se relacionam com o ser

humano como ser biológico. São as mais importantes: necessidades de
manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter
relações sexuais etc.
• No trabalho: necessidade de ter horários flexíveis, conforto físico,
intervalos de descanso.
b. Necessidades de segurança: as pessoas querem se sentir seguras, fora
de perigo, com as coisas em volta em ordem, com um mínimo de
previsibilidade etc.
• No trabalho: necessidade de estabilidade no emprego, de percepção de
uma boa remuneração, de gozo de condições seguras de trabalho, de
benefícios como seguro de vida, plano de saúde etc.

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 c. Necessidades sociais: são as necessidades de manter relações humanas
harmônicas, de sentir-se parte de um grupo ou clube, de receber carinho e
afeto dos familiares, amigos e pessoas por quem o indivíduo construa
vínculos amorosos ou sexuais.
• No trabalho: necessidade de conquistar amizades na empresa, de manter
boas relações, de lidar com superiores hierárquicos gentis etc.
d. Necessidades de manutenção da autoestima: tratam-se do
reconhecimento das nossas capacidades por nós mesmos e pelos outros,
de nos sentirmos dignos, respeitados, usufruirmos de prestígio e
reconhecimento, poder, de termos orgulho do que somos e fazemos etc.
• No trabalho: necessidade de agradecimento e elogio pelos resultados
apresentados, reconhecimento de seu valor por todos, alcance de
promoções ao longo da carreira, recebimento de feedbacks positivos etc.
e. Necessidades de autorrealização: também conhecidas como
necessidades de crescimento, implicam o aproveitamento de todo o
potencial próprio de um indivíduo, de se conseguir realizar pessoalmente,
de se fazer o que se gosta e para o que se é capaz. Relacionam-se com
sentimentos de autonomia, de independência e de autocontrole.
• No trabalho: necessidade de se sentir desafiado no trabalho, de influenciar
nas decisões organizacionais, de ter autonomia em suas funções etc.

Crédito: Scottchan/Shutterstock.

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TEMA 5 – DESENVOLVIMENTO DOS PROFISSIONAIS

O papel profissional é um dos papéis que exercemos na vida, e existem

padrões de comportamentos e entregas de resultados em cada realidade
profissional, alinhados à cultura de cada organização e aos caminhos traçados
pelo profissional ou pela empresa para gerenciar sua carreira. Porém, não
podemos esquecer que cada indivíduo carrega consigo uma bagagem de crenças,
valores, uma formação educacional, uma história de vida e padrões de
comportamento. Todos esses elementos tendem a surgir em situações de
trabalho e fazerem vir à tona emoções e sentimentos que ficarão registrados na
história de cada indivíduo. Assim, identificar e gerir esses sentimentos são uma
capacidade que favorece indivíduos e organizações. Em algumas situações de
divergência de pensamentos e valores pessoais, isso pode ficar ainda mais claro.
Por exemplo: quando alguém não sabe ao certo o que sente em determinadas
situações de estresse e pressão por entrega de resultados, pode descontar isso
em quem está mais próximo.

Crédito: Master1305/Shutterstock.

Além dos conflitos organizacionais, a inteligência emocional pode ser

utilizada também num circuito positivo, por exemplo: em relações interpessoais

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com qualidade, escuta, feedbacks construtivos, o que pode gerar impactos
positivos na satisfação e nas entregas de resultados dos colaboradores.

Crédito: Fizkes/Shutterstock.

Mas, a caminhada pode ser longa, pois nem sempre os profissionais

possuem autoconhecimento sobre esses sentimentos e emoções. Assim,
estimular essa autoconsciência de cada profissional pode ser o primeiro passo.
Para isso, torna-se necessário o levantamento do potencial e a análise de perfil
dos profissionais de acordo com o momento de suas carreiras. Estimular,
reconhecer e desenvolver a inteligência emocional tende a ser um dos caminhos
para se obter bons resultados no campo do trabalho e esse é um tema que está
na pauta das melhores empresas que existem para se trabalhar. Afinal, ter o foco
no desenvolvimento de profissionais é uma das características de empresas que
investem e retêm seus talentos. Geralmente, a área de gestão de pessoas, ou
mesmo de gestão de talentos, como algumas empresas a chamam, cria um
conjunto de estratégias ligadas entre si, que envolvem ações de contratação,
treinamento, desenvolvimento e retenção de colaboradores.
Embora a tecnologia tenha nos auxiliado consideravelmente nos processos
desenvolvimento de pessoas nas organizações, ainda é necessário cuidar dos
talentos com ações que nos permitam salientar a importância das relações
presenciais, do olho no olho e das características de cada ser humano. É
importante monitorar não apenas o processo de contratação dos profissionais,
que já devem ingressar nos quadros funcionais alinhados à cultura da empresa,

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mas também sua jornada nas fases por que passará em seu trabalho na empresa.
O objetivo será manter sempre equipes alinhadas, qualificadas e com resultados
os mais produtivos possíveis. Esse processo de desenvolver talentos consiste,
então, em formações e capacitações contínuas, gestão do desempenho e
reconhecimento das necessidades humanas.

Crédito: Vector Goddess/Shutterstock.

Para esse processo de desenvolvimento de talentos acontecer de forma

assertiva e adequada, devem ser cumpridas as seguintes fases fundamentais,
conforme esquema da Figura 2.

Figura 2 – Etapas do desenvolvimento de talentos, em uma organização

Diagnóstico

Geração de
novas Planejamento
ações

Resultados Execução

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 1. Diagnóstico: nessa fase, se faz um levantamento dos processos internos
que já acontecem na empresa, analisando-se o que já está bom e o que
necessita ser ajustado. Muitas vezes, utiliza-se a matriz de forças
(strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e
ameaças (threats) – Swot, identificando-se o que é preciso melhorar para
a empresa atingir uma performance melhor, quando podem surgir
elementos de diagnóstico com questões como:
• baixa produtividade dos colaboradores;
• comunicação não assertiva;
• falta de recursos;
• profissionais não adequados ao perfil ou à função;
• líderes não alinhados aos valores e à cultura da empresa.

Crédito: Buffaloboy/Shutterstock.

2. Planejamento: nesse momento, é necessário planejar o que, para que e

como serão os programas de desenvolvimento de talentos da organização,
levantando-se as ações e técnicas a serem aplicadas, quem serão os
facilitadores, os envolvidos, como utilizar a tecnologia, o conteúdo a ser
abordado, a gestão do tempo e em quais consistem os resultados
esperados.

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Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock.

Quadro 1 – Modelo de 5W3H para planejamento de desenvolvimento de talentos

3. Execução: nesse caso, é mão na massa mesmo! Nessa etapa do processo

de desenvolvimento de talentos, serão operacionalizadas as ações que já
foram levantadas e planejadas nas fases anteriores e aplicadas formações,
capacitações, utilizados multiplicadores internos, cases, estímulo à

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 realização de pós-graduações pelos colaboradores ou mesmo cursos
desenvolvidos pela própria empresa.

Crédito: Etiammos/Shutterstock.

4. Resultados: é a fase de se avaliar os resultados da etapa anterior para se

saber se, na prática, surtiram efeitos relevantes para a prática dos
profissionais da empresa. Chamamos isso de eficácia de treinamentos,
quando verificamos se o que foi realizado encontra-se pautado em ações
tangíveis e mensuráveis. É importante se empregar, para isso, métricas
padronizadas de indicadores de resultados, pois são medidos, também,
comportamentos.

Crédito: Wright Studio/Shutterstock.

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 5. Geração de novas ações: fase que implica se revisitar o que está dando
certo e se repensar os pontos que exigem melhorias, com possíveis ações
como:
• checar detalhes que fizeram a diferença;
• levantar quais foram protagonistas e profissionais influentes, ao longo das
etapas anteriores;
• verificar se o planejamento foi bem realizado e o que pode ser ajustado;
• rever a fase de execução e monitorá-la;
• comunicar, aos envolvidos, a necessidade de efetuar mudanças, se
necessário.

Crédito: tashatuvango/Adobe Stock.

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REFERÊNCIAS

LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

SCHEIN, E. Organizacional culture and leadership. São Francisco:

JosseyBass, 1985.

SCHULTZ, D. P.; SCHULTZ, S. E. História da psicologia moderna. São Paulo:

Cengage Learning, 2017.

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