AULA 4

GESTÃO E MEDIAÇÃO
DE CONFLITOS

Profª Rita G. Barchik de Paula

INTRODUÇÃO

Anteriormente, estudamos que a maioria dos conflitos surgem quando há

divergências entre os colaboradores, podendo prejudicar o bom desempenho dos
negócios. Essas divergências podem estar relacionadas às falhas no processo de
comunicação, sendo historicamente um grande problema para o universo
corporativo.
Trabalhar de forma a atingir uma comunicação assertiva, uma cultura de
paz e um clima organizacional adequado dentro das organizações é um desafio
frequente aos gestores, principalmente para a área de recursos humanos.

TEMA 1 – COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL COMO ELEMENTO GERADOR DA

PAZ OU DO CONFLITO: A COMUNICAÇÃO COMO ELEMENTO PACIFICADOR

Você sabia que a comunicação é uma das maiores causas de um conflito?

A comunicação (ou a falta dela) pode influenciar no surgimento de conflitos no
ambiente organizacional. Boa parte dos conflitos está relacionada com a
comunicação deficiente, apesar dos avanços dos meios de comunicação, como
e-mail e aplicativos de mensagens. O uso inadequado dessas tecnologias pode
atrapalhar a sua principal função, que é a melhoria da comunicação.
Já na comunicação direta, ou seja, de forma presencial, muitas vezes a
forma como as pessoas falam em determinadas situações e a capacidade de
escutar podem ser decisivas para que um conflito seja construtivo e garanta
ganhos para ambas as partes. O desenvolvimento de uma boa capacidade
comunicativa é essencial para o sucesso, garantindo a transmissão correta de
uma informação, seja na comunicação entre pessoas ou entre empresas, seja na
comunicação interna ou externa, seja na comunicação formal ou informal, seja na
comunicação escrita ou verbal.
Segundo Rosenberg (2006), é preciso reformular a maneira de expressar
a mensagem, ouvir mais e procurar separar a avaliação da observação, pois
quando são combinadas observações com avaliações, outros tendem a receber
isso como crítica e resistir ao que é dito. O autor ainda afirma que, para melhorar
a comunicação, é preciso exercitar a consciência, a responsabilidade e o
envolvimento com as pessoas, o que significa melhorar a percepção interpessoal.
Muitos autores abordam que a comunicação é um processo com várias
etapas. Segundo esse entendimento, Robbins (2015) afirma que o processo de

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comunicação é constituído das seguintes partes: a fonte de comunicação; a
codificação; a mensagem; o canal; a decodificação; o receptor; o ruído e o
feedback. Na Figura, 1 exemplificamos esse processo.

Figura 1 – Processo de comunicação

Fonte: Robbins, 2015.

Todas as etapas são importantes. No entanto, percebemos que o ruído é a

etapa que geralmente afeta o processo de comunicação, criando uma perturbação
indesejável que pode provocar danos ou desvios na mensagem, reverberando
assim os conflitos.
Cuidar com o ambiente onde será feita a comunicação, conhecer bem o
público-alvo a que se destina a comunicação, manter o carisma, interagir com as
pessoas e pedir feedback são ações que podem minimizar os possíveis ruídos da
comunicação.
Segundo Freitas et al. (2015), algumas condutas podem minimizar os
conflitos, tais como: utilizar a comunicação presencial sempre que possível, evitar
o uso de termos técnicos e, caso seja imprescindível utilizá-los, deve-se explicar
o significado no primeiro momento em que o termo foi utilizado. Deve-se usar de
forma adequada as informações (sem excesso ou escassez).
Esses são alguns exemplos que podemos adotar no sentido de trazer a
comunicação como elemento pacificador nas organizações. É muito importante
que o gestor identifique as causas geradoras de conflito entre colaboradores na
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empresa, analise os tipos de conflitos mais comuns entre as pessoas no contexto
organizacional e apresente formas de comunicação que eliminem ou reduzam os
conflitos nas organizações.
Outro aspecto importante é a endocomunicação. Segundo Torquato (2002,
p. 38), a missão básica da comunicação interna é “contribuir para o
desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento
das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas
atividades e serviços e à expansão de suas linhas de produtos”.
A endocomunicação ou comunicação interna pode ser entendida como
sendo as interações, os processos de troca e os relacionamentos dentro de uma
organização. Ela é responsável por fazer circular as informações e o
conhecimento, de forma vertical, ou seja, da direção para os níveis subordinados,
e, horizontalmente, entre os empregados de mesmo nível de subordinação.

TEMA 2 – A CULTURA DA PAZ COMO UM ELEMENTO A SER

IMPLEMENTADO NO AMBIENTE CORPORATIVO

Um dos subsistemas da área de gestão de pessoas, o recrutamento e

seleção de pessoas estão em uma busca comum, ou seja, pessoas que tenham
um bom relacionamento interpessoal, que consigam se adaptar às mudanças,
capazes de se relacionar com facilidade e de resolver problemas de forma
transparente e por meio de diálogos construtivos, empatia e acolhimento. Porém,
essas competências não são fáceis de encontrar na maioria das pessoas.
Essas competências, as quais chamamos de soft skills, que são as
competências comportamentais (não técnicas), podem ser: comunicação, criação
de empatia, confiança com grupos e capacidade de resiliência em um ambiente
de trabalho com incerteza, segundo Agnate (2005). Podemos relacionar o
desenvolvimento dessas competências usando o conceito de Cultura de Paz.
Mas o que é Cultura de Paz? É um princípio baseado em tolerância e
solidariedade, que respeita os direitos individuais e resolve conflitos por meio do
diálogo, da negociação e da mediação.
De acordo com Andrea dos Santos Pereira Nunes, responsável pelo
Programa Senac de Cultura de Paz, para criar uma cultura que permita à empresa
se adaptar a um mundo cada vez mais dinâmico, que demanda rapidez na tomada
de decisões e na identificação de oportunidades, é preciso antes desenvolver um
ambiente caloroso, que incentive as boas ideias, a inovação e uma conexão

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genuína entre as pessoas. A implementação desse tipo de cultura requer a
participação de toda a organização e cada indivíduo torna-se responsável pelos
resultados do todo. “Essas são habilidades e atitudes imprescindíveis hoje para o
desenvolvimento de equipes motivadas, eficientes, capazes de planejar e gerir
projetos estratégicos”, afirma Andrea.
A Cultura de Paz é uma proposta para que as relações humanas sejam
permeadas pelo diálogo, pela tolerância, pela consciência da diversidade dos
seres humanos e de suas culturas. A ONU define Cultura da Paz como:

Uma Cultura de Paz é um conjunto de valores, atitudes, tradições,

comportamentos e estilos de vida baseados: No respeito à vida, no fim
da violência e na promoção e prática da não-violência por meio da
educação, do diálogo e da cooperação; No pleno respeito aos princípios
de soberania, integridade territorial e independência política dos Estados
e de não ingerência nos assuntos que são, essencialmente, de jurisdição
interna dos Estados, em conformidade com a Carta das Nações Unidas
e o direito internacional; No pleno respeito e na promoção de todos os
direitos humanos e liberdades fundamentais; No compromisso com a
solução pacífica dos conflitos; Nos esforços para satisfazer as
necessidades de desenvolvimento e proteção do meio-ambiente para as
gerações presente e futuras; No respeito e promoção do direito ao
desenvolvimento; No respeito e fomento à igualdade de direitos e
oportunidades de mulheres e homens; No respeito e fomento ao direito
de todas as pessoas à liberdade de expressão, opinião e informação; Na
adesão aos princípios de liberdade, justiça, democracia, tolerância,
solidariedade, cooperação, pluralismo, diversidade cultural, diálogo e
entendimento em todos os níveis da sociedade e entre as nações; e
animados por uma atmosfera nacional e internacional que favoreça a
paz. (ONU, 2004 citada por Senac SP)

Em resumo, os seis princípios que envolvem a Cultura da Paz são:

1. respeitar a vida;
2. rejeitar a violência;
3. ser generoso;
4. ouvir para compreender;
5. preservar o planeta;
6. redescobrir a solidariedade.

Nas empresas, a Cultura de Paz deve estar alinhada ao respeito dos

direitos individuais, criação de um ambiente acolhedor, escuta de forma
respeitosa, promovendo uma conexão genuína entre as pessoas e estimulando o
diálogo e a negociação.
Os principais benefícios dessa prática nas empresas é o estímulo à
diversidade de talentos e à inovação, trabalho em equipe de forma ética e
colaborativa, resolução de conflitos por meio do diálogo e empatia,

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desenvolvimento de competências como a negociação e a comunicação não
violenta e resiliência.
De acordo com um material desenvolvido pelo Senac (2020), existem
alguns passos para implementar a Cultura de Paz nas organizações:

1. Implementar um código de ética profissional, declarações de missão, visão,

valores institucionais que explicitamente convergem com as diretrizes do
Programa de Cultura de Paz da Unesco.
2. Criar e realizar políticas que promovam a igualdade e a inclusão de
pessoas em situação de vulnerabilidade (mulheres, pessoas com
deficiência, negros, transgêneros etc.); e que oriente o estabelecimento de
regras para tratar situações de violência corporativa, como assédios e
bullying corporativo.
3. Estabelecer mecanismos que estimulem diariamente comportamentos em
acordo com as políticas e diretrizes para uma convivência harmoniosa.
4. Estruturar os processos de seleção em que os valores individuais sejam
condicionantes durante a contratação.
5. Manter programas de treinamento que traduzam os conceitos, as
metodologias e as vivências necessárias para incorporar esse estilo de vida
e lidar com os desafios do dia a dia.

Adotando essa prática, os resultados esperados são um ambiente mais

harmônico e colaborativo, no qual as pessoas convivem pacificamente e evoluem
juntas a partir da diversidade de talentos e contribuições individuais. Tudo isso
graças à capacidade de analisar adequadamente os cenários com critérios
objetivos e tomar decisões consensuais éticas e responsáveis.
No entanto, para que esse resultado seja atingido, é necessária a
colaboração de todos dentro da organização, desde os níveis hierárquicos mais
elevados até o nível operacional.

TEMA 3 – O CLIMA ORGANIZACIONAL NAS CORPORAÇÕES E A RELAÇÃO

COM O ADOECIMENTO NO TRABALHO

Qualquer conflito interno ou externo precisa ser identificado e gerenciado a

fim de que situações negativas não atrapalhem as relações de trabalho e,
consequentemente, afetem o clima organizacional da empresa, gerando
desmotivação e baixa efetividade.

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 Maximiano (2010) afirma que o clima organizacional em essência é uma
medida de como as pessoas se sentem em relação à empresa e seus
administradores, tendo seu conceito evoluído para o conceito de qualidade de vida
no trabalho.
Segundo Chiavenato (2010), toda organização possui clima organizacional
que é constituído pelo meio interno, ou seja, uma atmosfera psicológica própria
de cada organização. Esse clima organizacional está relacionado com a moral e
a satisfação daquilo que os membros têm por necessidades, podendo ser:
saudável ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou
insatisfatório.
Percebemos que o clima organizacional é influenciado pelas possibilidades
de desenvolvimento profissional, pelo sentido do trabalho, pela escalação do
grupo, maneira de lideranças, dentre outros.
Cabe às organizações buscar formas de criar um ambiente de trabalho que
se preocupa com a saúde de seus colaboradores. Essa demanda tem sido
inserida na área de Gestão de Pessoas, visando promover mudanças no ambiente
interno, na estrutura da organização, nas relações interpessoais e
consequentemente, nas relações de trabalho. Essa preocupação em manter bons
gestores que colaboram no desenvolvimento e manutenção de um clima
organizacional favorável ajuda a evitar o adoecimento dos colaboradores.
Esta responsabilidade, contudo, não é somente do gestor de pessoas, mas
da organização como um todo a fim de identificar e implementar ações de
prevenção e redução dos fatores de risco à saúde física e mental no ambiente de
trabalho.
Guljor (2020) afirma que para garantir um ambiente organizacional
saudável, é necessário que haja algumas ações, tais como:

• ter um canal de comunicação aberto de psicólogos e gestores de pessoas

com os trabalhadores para identificar e, se possível, tratar previamente
problemas de transtornos mentais;
• ter um ambiente de trabalho participativo e flexível, em que as pessoas
possam colocar seus objetivos, anseios e necessidades e alinhá-los com
os objetivos organizacionais;
• incentivar atividades físicas laborais;
• incentivar uma alimentação saudável;
• promover palestras motivacionais, dentre outros.

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 Diferentes estratégias que podem ser desenvolvidas pensando na
promoção da saúde dos colaboradores são: as terapias grupais, palestra de
prevenção ao uso abusivo de drogas e álcool, programas de qualidade de vida
(ginástica laboral, ergonomia, atividades culturais e de lazer, cursos de dança,
massagem, canto coral, ioga etc.). Dentre essas ações, há também as medidas
que valorizam os trabalhadores, investindo em cursos, pós-graduação e
implantação de sistemas de qualidade na organização.
Ebert ([S.d.]) aponta que o clima organizacional é o único medicamento
preventivo contra o sofrimento e o adoecimento do trabalhador. E isso é tarefa das
lideranças, ao estabelecer metas factíveis, manter os funcionários motivados e
reconhecer o esforço de todos e resultados alcançados.

“O cuidado fundamental baseia-se na organização do trabalho, ou seja,

na coerência entre o trabalho prescrito e o trabalho real. Cobranças
fazem parte de qualquer grupo social, mas não se pode cobrar quando
não há contrapartida, ou seja, as empresas devem oferecer condições
de trabalho adequadas, ambiente favorável, remuneração compatível.
Por mais que se desenvolvam melhores e maiores empresas para o
futuro, é preciso desenvolver pessoas melhores para trabalhar nessas
empresas. E isso não significa profissionais cada vez mais tecnicamente
competentes, mas sim pessoas cada vez mais humanas, capazes de
relacionarem-se com elas mesmas e com os outros de maneira sadia,
ética, afetiva. Capazes de fazer com que o sofrimento, caso tenha que
existir, seja sempre menor do que o prazer”. (Ebert, [S.d.])

Esse cuidado com as pessoas e com as suas necessidades gera um

ambiente agradável de trabalho, e isso não quer dizer que as pessoas perderão o
foco no trabalho ou que diminuirão a produtividade e, consequentemente, o lucro.
Infelizmente, ainda temos gestores que pensam dessa forma e confundem um
ambiente acolhedor com um ambiente que não dará resultado.
Quanto antes os gestores perceberem questões emocionais ou qualquer
tipo de sofrimento dos colaboradores, dando uma atenção especial a esses
aspectos e se antecipando, mais fácil será prevenir situações de adoecimento,
acidentes de trabalho, rotatividade e turnover.

TEMA 4 – O RH COMO INTERLOCUTOR E SEU PAPEL NA MEDIAÇÃO E

PACIFICAÇÃO DOS CONFLITOS

A área de Gestão de Recursos Humanos tem passado por constantes

evoluções e todas as mudanças trazem desafios para os gestores. Tais desafios
podem estar relacionados à implantação do compliance, nas tomadas de
decisões, nos planejamentos estratégicos ou nos novos processos de admissões,

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treinamentos e demissões dos colaboradores e desafios relacionados às
inovações na resolução de conflito dentro das empresas.
É importante salientar que o departamento de recursos humanos tem
grande relevância para a organização, visto que é a área responsável pela
conexão entre os colaboradores e lideranças, o que requer de qualquer
especialista da área de recursos humanos experiência e habilidade no trato com
as pessoas (Chiavenato, 2010).
Assim sendo, é possível dizer que um bom gerenciamento desse
departamento e dos conflitos existentes pode influenciar na própria capacidade
produtiva da organização, assim como na dos seus colaboradores.
A má gestão de conflitos pode acarretar consequências indesejáveis para
a organização, reduzindo a produtividade, motivação dos colaboradores, divisão
das equipes, entre outros fatores negativos que podem prejudicar a empresa.
Dessa forma, é de suma importância que os gestores dessa área sejam muito
flexíveis e estratégicos na gestão de conflitos dentro das organizações,
proporcionando um clima de harmonia, transparência entre os colaboradores para
que eles possam sentir partes da organização.
Ainda na perspectiva de Chiavenato (2010), os conflitos resolvidos apenas
parcialmente ou até de forma inadequada podem afetar negativamente os
resultados da organização, gerando um ambiente de estresse e baixa
produtividade para organização.
De acordo com Berg (2012), as duas formas assertivas que já estudamos
para administrar os conflitos são:

• Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação,

onde o indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam
parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões ou então
procurar por uma rápida solução de meio termo.
• Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, em que ao
colaborar, o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista
encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas
partes.

De acordo com a ARO Advogados (2020), quando o gestor verifica que o

conflito realmente está acontecendo, ele pode atuar como mediador do conflito e
reunir os envolvidos para esclarecer os fatos. É importante que o mediador não
faça parte do contexto do conflito, pois ele precisa ser imparcial. As características

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necessárias para o bom trabalho do mediador são: flexibilidade, agilidade e
neutralidade. Então, o mediador escutará as duas partes e, à base de diálogo, vai
buscar a melhor resolução para o conflito. É importante que as empresas,
independentemente do porte, tenham métodos eficientes de gestão de pessoas.
A gestão precisa incluir a mediação, a melhora no fluxo de comunicação e o bem-
estar dos funcionários. O conflito pode trazer evolução dentro da empresa, mas é
preciso que todos tenham maturidade para enxergar isso.
O método da mediação está cada vez mais presente no mundo globalizado,
sendo considerada como um novo paradigma na resolução de conflitos, na
medida em que é confidencial, mais econômica, célere, voluntária e preserva o
poder das partes de decidirem qual o melhor acordo, uma vez que nem sempre
uma decisão baseada no direito é a mais justa (Taborda, 2018).
Ademais, qualquer empresa pode se beneficiar do processo de mediação.
Não seria para substituir a assessoria jurídica, seria para complementá-la. A
mediação é uma ferramenta a mais para ser empregada na gestão de conflitos,
visando economia de tempo e de dinheiro.
De acordo com Lorenzi (2020), a mediação pode ser utilizada para tentar
solucionar conflitos de diferentes áreas, naturezas e abordagens, como, por
exemplo, a mediação familiar, empresarial, trabalhista, ambiental, comunitária,
escolar e do terceiro setor. A mediação é um método que conta com um terceiro
imparcial entre as partes. A ideia é que ela restabeleça o diálogo entre os
envolvidos, de modo que eles enxerguem, por si mesmos, outros aspectos do
impasse, de modo a chegar a uma solução. Por isso, é imprescindível que haja
uma norma ética a pautar seu comportamento. Além de ajudar as partes a
pensarem a controvérsia sob diferentes ângulos, tirando-as de posições
preconcebidas, o mediador visa dar objetividade ao diálogo, incentivando os
mediandos a exercitar o ouvir, o falar e o refletir, para que não haja discussões
estéreis e agressividade. Cabe a ele também encontrar o local mais adequado
para o desenvolvimento dos trabalhos e zelar por um clima que convide à
mediação (Lorencini, 2020).

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TEMA 5 – GESTÃO DE CONFLITOS CORPORATIVOS COMO UM DESAFIO
ORGANIZACIONAL: DA TEORIA À PRÁTICA – CASOS PARA DISCUSSÃO

Uma pessoa, diante de um conflito, tem à sua disposição várias alternativas

para tentar solucioná-lo. Ela pode procurar diretamente a outra parte envolvida e
tentar negociar o impasse sem a interferência de ninguém, mas pode também
procurar um terceiro e este propor diferentes métodos de solução existentes
(mediação, arbitragem, entre outros que veremos em conteúdos posteriores).
Dias (2008) fez um estudo analisando alguns casos de solução de conflitos.
Vamos refletir sobre quatro casos apresentados pelo autor. Pense de que forma
você tentaria solucionar os casos apresentados abaixo e se há a necessidade de
a área de gestão de pessoas interferir?

5.1 Caso a

Imagine que aquele tão sonhado cargo no exterior está prestes a se tornar
seu. Basta concluir com sucesso o atual projeto. Entretanto, você acabou de
descobrir uma falha sutil, mas que em longo prazo poderá trazer prejuízos à
empresa. É ainda o único que sabe. O que faz?
A pergunta evidencia conflito de interesses: a empresa tem como principal
interesse a conclusão com êxito de um projeto. O gerente do projeto tem como
interesse o sonhado cargo no exterior. Ao respondente, foram oferecidas cinco
possibilidades de resposta:

1. Revelo tudo e abandono o projeto, para ganhar em credibilidade.

2. Entrego o projeto e aceito o cargo. Afinal, “dei muito duro” para desistir
agora.
3. Entrego o projeto, fico em silêncio e aceito o cargo, pois o risco poderá
nunca vir a se concretizar.
4. Revelo tudo somente à equipe, a fim de ganhar tempo.
5. Revelo tudo a meus superiores e peço-lhes ajuda de modo a preservar a
empresa.

Quais os possíveis conflitos que podem surgir no caso 1? E quais tipos de

negociação podemos usar?

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5.2 Caso b

Você e seu superior saem para almoçar com um grupo de clientes chineses
num restaurante requintado. A conta ultrapassa R$ 800,00. Seus clientes se
oferecem para pagá-la. O que faz?
A pergunta evidencia um tipo de relacionamento específico: a relação entre
superior e subordinado. Existe a tensão entre o que é considerado aceito pela
sociedade brasileira e a cultura estrangeira, no caso, chinesa: quem já não ouviu
falar no Brasil que “quem convida paga”? Embora este seja um hábito comum no
Brasil, será que também é para os chineses?
Existe aí também outra questão: será que estarão comprometendo os
interesses da empresa?
A não aceitação em si é outro dilema, pois pode significar falta de confiança
entre parceiros comerciais, o que é inaceitável para negociadores orientais, que
priorizam o relacionamento antes dos acordos. O que fazer? Ao respondente,
foram oferecidas cinco possibilidades de resposta, a saber:

1. Tomo a dianteira e pago a conta de todos.

2. Deixo que meu superior pague, afinal ele é quem manda.
3. Deixo que os clientes paguem, afinal não quero desagradá-los.
4. Combino com meu superior que permita que eles paguem, pois nenhum de
nós comentará o assunto na empresa.
5. Peço para que todos paguem suas respectivas partes.

Quais os possíveis conflitos que podem surgir no caso 2? E quais tipos de

negociação podemos usar?

5.3 Caso c

Você está negociando um aumento de salário com seu chefe. Ele é

extremamente rude, mas gosta do seu trabalho e lhe dá duas opções. Nenhuma
das duas é exatamente o que você queria. Qual sua resposta?
A situação corresponde à negociação de aumento de salário realizada
diretamente entre patrão e empregado sem o envolvimento de terceiros. Esta é
uma barganha tipicamente posicional, como a citada no item anterior. O chefe
assume a posição que lhe é característica e oferece duas opções, tipo “pegar ou
largar”. As respostas possíveis são as seguintes:

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 1. Garanto uma das duas opções o quanto antes. “Melhor um pássaro na mão
que dois voando”.
2. Aceito uma das duas opções desde que seja transferido de departamento.
3. Afirmo que nenhuma delas me interessa e que meu desempenho merece
uma proposta 10% melhor, no mínimo.
4. Mostro que estou disposto a cooperar com o sucesso da empresa, mas
tenho uma oferta melhor e estou pronto a aceitá-la, caso não chegue a um
acordo.
5. Aceito a opção que me prejudique menos, só para ver o sujeito longe de
mim o mais rápido possível.

Quais os possíveis conflitos que podem surgir no caso 3? E quais tipos de

negociação podemos usar?

5.4 Caso d

Um colaborador foi designado para atender a dois projetos, um deles o seu,

que está começando agora. Você fica sabendo que ele anda dizendo que não vai
se dedicar a seu projeto, pois não é da competência dele. O que você faz?
Esta pergunta diz respeito ao relacionamento vertical com a autoridade e a
maneira de lidar com impasses, pelo lado do superior. O colaborador,
subordinado, demonstra nitidamente que não quer trabalhar no projeto designado
pelo superior, obedecendo à conformidade e à necessidade de participação em
dois projetos simultaneamente. Para piorar, o colaborador mostra sua resistência
aos colegas, gerando comentários. As respostas oferecidas foram as seguintes:

1. Ameaço demiti-lo.
2. Procuro outro para substituí-lo.
3. Finjo que não escuto e tolero os desmandos do colaborador.
4. Chama-o no canto e prometo-lhe uma promoção.
5. Procuro o superior do colaborador e peço permissão para avaliá-lo.

Quais são os possíveis conflitos que podem surgir no caso d? E quais tipos
de negociação podemos usar?
Em todos os casos apresentados, é importante pensar na forma da
comunicação assertiva, como esses conflitos podem interferir no clima
organizacional da empresa, bem como precisamos pensar em processos de

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resolução que resultarão em num ambiente acolhedor e, com isso, promover a
pacificação e a cultura de paz.

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REFERÊNCIAS

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