AULA 6

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E
COMPETITIVIDADE

TEMA 1 – ESTRATÉGIAS E COMPETITIVIDADES

As empresas sempre estarão inseridas em um ambiente
extremamente dinâmico, ou seja, um ambiente que muda muito e o
tempo todo. O que hoje é de interesse do consumidor amanhã já
não tem demanda. Por isso, uma estratégia adequada pode
proporcionar competitividade.
O que é ter competitividade? Acredito eu que é um conceito
complexo, mas que podemos entender como a capacidade de uma
organização em se manter em um ambiente. De que forma se
mantém? Tendo uma fatia de determinado mercado. Para que
possam, segundo Martins (2013), vencer esse desafio, as
empresas desenvolvem:
• Estratégias competitivas;

• Estratégias colaborativas;

• Estratégias cooperativas.
O conceito de estratégia é algo que a literatura discute muito e
 não há um consenso quanto à melhor definição. Mas, quando
estamos falando de um contexto de negócios, acredito que
podemos entender como o caminho que traçaremos para
atingir determinado objetivo.
As estratégias competitivas são pautadas, segundo Martins
(2013), em como se diferenciar da concorrência, ou seja, é a
forma de tornar sua empresa e ou produto mais competitivo
no mercado que faça o consumidor entender o seu como
melhor do que o concorrente. Em outras palavras, será a
maneira com que a instituição competirá com as demais
empresas concorrentes existentes no mercado. Porém,
acredito que a informação que mais importa é: como fazer
isso?
Dependerá muito do contexto. Porém, basicamente, as
estratégias serão com base em:

• Custo;

• Diferenciação;

• Custo de foco;

• Foco de diferenciação.
Uma estratégica competitiva com base em custo é
aquela que tentará ao máximo reduzir o custo para o
consumidor final e poderá fazer isso de diversas formas,
desde fabricação em larga escala até com logística. Por
exemplo, no início

2
dos anos 2000, a Volkswagen desenvolveu uma metodologia de
produção que ficou conhecida como Consórcio Modular.
Vamos entender a realidade da época para que possamos
entender de que forma a Volkswagen conseguiu uma vantagem
competitiva em cima de uma estratégia com base em conceitos de
logística. Em 2000, a Volkswagen tinha um “problema” com sua
linha de caminhões e ônibus, pois entendiam que poderiam e
gostariam de serem líderes de mercado, mas isso não acontecia.
Era uma época em que a liderança era da Mercedes, isso falando
no segmento mencionado.
A Volkswagen notou que seus preços eram muito equiparados à
líder do mercado, o que era um potencial problema para alcançar
tal posição, pois quem lá estava tinha uma qualidade do produto
comprovada. A qualidade e a percepção de qualidade dos
caminhões Mercedes na época eram muito grandes e com razão.
Se notarem na estrada, até hoje temos caminhões desta marca
fabricados nas décadas de 1980 e 1990 andando.
Qual foi a estratégia pensada pela Volkswagen na época? Vamos
tentar reduzir custo de produção para que possamos reduzir o
custo ao cliente final. E como fizeram isso?
Elaboraram uma reorganização no seu chão de fábrica. Como a
maioria de vocês deve saber, uma montadora de carros monta o
carro, o que é diferente de fabricar. Todas são assim: compram
peças prontas e montam no chassi do veículo, tendo praticamente
fornecedores para a totalidade de peças que vão em um veículo.
Para isso, há uma logística forte de seleção de fornecedores e no
estoque do que é comprado na fábrica. Então, pensaram assim:
vamos trazer os nossos principais fornecedores para dentro da
fábrica e eles também serão responsáveis por montar a peça que
fornecem no chassi do caminhão.
Analise comigo: mesmo com esse resumo simplificado desse case,
é possível entender que, somente nessa “jogada”, a Volks passou a
economizar um valor absurdo de folha de pagamento, pois os
funcionários passaram a ser do fornecedor e não da empresa.
Obviamente que existem muito mais detalhes a se compreender,
mas isso foi feito na fábrica de Resende (RJ) e deu muito certo. A
economia foi grande, a produção aumentou e valor do produto final
foi reduzido e a Volks, em alguns anos, figurou como líder do
segmento.
Vale ressaltar que, por pressão do sindicato dos trabalhadores da
área, essa modalidade de produção conhecida como Consórcio
Modular foi proibida.

Esse é um exemplo em que as estratégias competitivas tiveram um

cunho muito voltado a custo e diferenciação de preços, pois eles
fizeram uma revolução na fábrica sem encostar um dedo no projeto
do produto, somente no layout. Com isso, reduziram custo de
produção e para o consumidor final.
Quando falamos de uma estratégia com foco na diferenciação,
estamos falando de um caminho que a empresa optou que dará ao
seu produto um diferencial que os consumidores irão preferir o seu
produto do que da concorrência.
A estratégia competitiva voltada para custo de foco é quando a
empresa investe pesado para satisfazer por completo o público-
alvo. E o foco em diferenciação é quando as estratégias envolvem
se diferenciar de alguns clientes daquele ambiente.
As estratégias corporativas, segundo Martins (2013), referem-se a
uma corporação ou conglomerado e busca uma sinergia entre as
suas unidades estratégicas de negócios.

TEMA 2 – COMPETITIVIDADE E CONCORRÊNCIA

Obviamente que, quando falamos de competitividade no meio
empresarial, estamos lidando com questões que envolvem de que
forma consigo superar outra empresa no mercado, como posso
conseguir parte do nicho de mercado pertencente a essa
concorrente. Portanto, é natural que, quando estudamos
competitividade, também buscaremos saber sobre a concorrência e
os principais itens determinantes de uma rivalidade, segundo
Rodermel (2012), são:
• Crescimento da indústria;

• Custos fixos;

• Excesso de capacidade crônica;

• Diferença de produtos;

• Identidade de marca;

• Custos de mudança;

• Concentração e equilíbrio;

• Diversidade dos concorrentes.

Quando estamos para decidir para qual estratégia
seguiremos, a organização levará em conta sempre a
competição, ou seja, de que forma consigo parte do nicho de
mercado das empresas que o compõe. Estamos buscando

4
formas de atrair um consumidor que inicialmente poderia pertencer
a uma das organizações presentes no ambiente onde está inserido.
Porter (1999) já dizia que as forças competitivas moldam as
estratégias. Se pararmos, veremos uma lógica muito grande na
colocação de Porter. Mesmo que nosso foco seja a satisfação do
consumidor, sempre estaremos buscando que esse se sinta mais
satisfeito com o seu produto do que com o do seu concorrente, ou
seja, uma estratégia que pense para atingir esse objetivo terá como
foco superar o concorrente.
Rodermel (2012) já dizia que a competição é algo muito saudável
para o mercado, uma vez que força as organizações a buscarem
novas formas de sobrevivência, quando percebem uma estagnação
no setor que atuam.
Por exemplo, quando uma empresa nota que seu volume de
vendas sobe muito pouco, ou mesmo não consegue desenvolver a
demanda além de determinado ponto, ela pode, por exemplo,
lançar um novo produto. Esse lançamento afetará todo o mercado,
todo o ambiente em que a empresa está inserida, pois, de certa
forma, está forçando as demais empresas a buscarem algo novo,
sob a condição de perderem uma parte do mercado que detém.
Como vimos em temas anteriores, as forças competitivas de Porter
possuem um entendimento que vai muito além do entendimento da
concorrência. Vale a pena relembrarmos que os estudos de Porter,
segundo Rodermel (2012), apontam para cinco forças:
• Rivalidade entre concorrentes;

• Poder de negociação dos clientes;

• Poder de negociação dos fornecedores;

• Ameaça de novos entrantes;

 • Ameaça de produtos substitutos.
A rivalidade entre concorrentes é algo que coloca muita
responsabilidade nos ombros dos gestores. Isso acontece
pois a concorrência impõe uma forte percepção de
oportunidades por parte das empresas daquele mercado que,
de uma maneira ou de outra, querem se sobressair perante os
concorrentes. Essa movimentação ocasiona novas ações e
uma mudança constante no mercado.
Rodermel (2012) nos mostra que um nível de competitividade
alto é consequência de alguns fatores, entre os quais se inclui
a existência de muitos concorrentes que apresentam um
equilíbrio de forças. Quando o mercado possui um número
grande de empresas, quem realiza manobras estratégicas
mais

rapidamente e com maior intensidade ganha espaço, pois é muito

difícil o monitoramento e, às vezes, essa movimentação passa
desapercebida.
Isso já não acontece quando temos poucas empresas no mercado.
Nesse caso, o que frequentemente acontece é que essas
empresas imponham as regras para o mercado, exercendo um
papel de controle daquele nicho de mercado.
Com esses pontos levantados, é muito fácil perceber em nosso dia
a dia. Vejam quantos bancos que atendem o grande público
existem no Brasil? Nas minhas contas, somente cinco grandes
bancos praticamente detém uma fatia gigantesca do mercado e,
por isso, praticamente ditam as regras do jogo.
A mesma coisa podemos notar nas montadoras de automóveis. Os
valores abusivos no Brasil se devem, exclusivamente neste caso,
muito mais à gigantesca margem de lucro que esse tipo de
empresa pratica no Brasil do que necessariamente a nossa já
conhecida carga tributária.
Segmentos que envolvem grande número de fabricantes, o que
acontece muito com produtos alimentícios, podem ser um exemplo
de que, às vezes, há manobras imperceptíveis que demoram para
ser notados pelos concorrentes.
Barney (2011) diz que as diferenças entre as ofertas disponíveis no
mercado no que se diz respeito ao ponto de vista dos clientes isso
é o posicionamento competitivo de fornecedores, produtos,
serviços e marcas e as diferenças entre clientes, principalmente em
torno de seus comportamentos e suas necessidades.
Quem se aprofundar nos estudos de posicionamento competitivo
encontrará um termo muito próximo que é segmentação do
mercado. Porém, a diferença é simples. O posicionamento
competitivo é como os clientes percebem as alternativas. Por
exemplo, você está procurando um SUV de preço entre 90 e 110
mil reais. Suas alternativas, não importando sua classe social,
serão obviamente do universo de carros desse modelo dentro
dessa faixa de preço. Se o seu produto se enquadra nisso, você
tem um posicionamento competitivo. A segmentação do mercado é
basicamente como os profissionais de marketing identificam os
grupos de clientes e preparam estratégias especiais para tal.
Na cidade em que moro, é possível identificar claramente essa
questão de segmentação de mercado, estando parado e somente
movimentando a cabeça. Vou explicar. Existe um shopping que, se
ficar parado em uma de suas praças, de um lado você terá a C&A e
do outro você terá a Zara. Só na forma de arrumar a loja, cada uma
dessas marcas seleciona o tipo de cliente que ela quer

comprando seus produtos. A primeira quando você olha tem uma

entrada grande, com um grande volume de mercadorias na loja e
na frente de loja assim como suas vitrines e é muito fácil perceber
o valor das mercadorias e as condições de pagamento. Por que
isso? A empresa quer um cliente que está preocupado com as
condições de pagamento e que parcelará suas compra. Com isso,
a loja aproveitará para vender, sem que o cliente se dê conta, o
produto financiamento. Esse tipo de segmentação é de quem
busca clientes das classes C e D.
Agora se olhar para a Zara, verá uma loja com uma entrada menor,
em relação à C&A. Quando olhar para dentro do estabelecimento,
verá menos produtos que a primeira e é quase que um desafio
encontrar o preço e as condições de pagamento das peças da loja.
Esse tipo de layout inibe um consumidor da classe C e D de entrar
no estabelecimento, pois esse está preocupado com o preço e
precisa, em sua maioria, parcelar a compra e fica sem graça de
questionar esse tipo de coisa. Com isso, temos uma segmentação
típica de quem pretende atender os públicos das classes A e B.

TEMA 3 – IMPLANTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Vejam que chegamos até esse ponto de nossa disciplina discutindo
fortemente o desenvolvimento de planejamento estratégico e a
escolha de estratégias para desenvolver sua competitividade.
Porém, por motivos óbvios, isso por si só não garante o sucesso da
empresa.
Depois de desenhada a estratégia, é necessário identificar se
alguns requisitos estão disponíveis para sua implantação e
execução. Nogueira (2014) delimita esses requisitos da seguinte
forma:
• Estrutura da organização com pessoas capacitadas;

• Disponibilidade de todos os recursos materiais e humanos;

• Alinhamento das políticas e procedimentos da organização

com a
estratégia a ser implantada;
 • Disponibilidade para correção de curso na implantação;

• Desenvolvimento de sistemas de informação e otimização das

atividades
para maior eficiência e menor desperdício;

• Disponibilidade de um sistema de reconhecimento e

recompensa por
desempenho, a partir de metas;

• Disponibilidade para mudanças de comportamento e de

atitude;

• Existência de uma liderança consistente, atuante e presente no

processo de implantação.
Possivelmente seja simples entender que a implantação de
estratégias determinadas pela alta gestão ao longo de um processo
de planejamento estratégico dependerá das condições que
encontrará a estrutura da organização, pois não dependerá
somente de pessoas capacitadas. Além disso, é importante
observar se há uma comunicação clara e eficiente, se os recursos
tanto humanos quanto materiais necessários condizem para
aplicação da estratégia.
Isso tudo tem , em um primeiro momento, um ar de obviedade, mas
é a causa dos problemas de várias empresas. Fazem uma análise
de ambiente interno de qualquer jeito ou não faz e encaram
problemas com algumas dessas situações elencadas acima.
Nogueira (2014) menciona que é quase impossível seguir um
planejamento à risca, exatamente porque não é possível adivinhar
como o ambiente externo vai se comportar, uma vez que as
variáveis são muitas. Por exemplo, escrevo esse material para
você na grande onda da pandemia mundial. Esse caos instalado no
mundo mudou completamente o planejamento estratégico de
quase todas as organizações, pois, em minha opinião,
praticamente ninguém nesse mundo imaginaria que, em pleno
Século XXI, teríamos um vírus que simplesmente pararia o mundo.
Esse é um exemplo que ilustra bem que variáveis podem
atrapalhar muito. Claro que é um exemplo muito exagerado, mas
que pode acontecer com qualquer uma de suas variáveis críticas.
Por isso mesmo, estudiosos, segundo Nogueira (2014),
desenvolvem ferramentas de controle e análise dessas variáveis,
para tornar a implantação um processo com menos interferência
possível.
É preciso um olhar mais cuidadoso para as questões que envolvem
o ambiente interno e a cultura organizacional, pois em muitos
casos os dirigentes de organizações são detentores de ações que
podem ser conflitantes com a implantação das estratégias
determinadas no planejamento.
Uma das metodologias que podemos abordar para exemplificar é a
Governança Corporativa. Segundo Nogueira (2014), é um método
que caracteriza um conjunto de estratégias utilizadas para
administrar a relação entre acionistas, que é aplicado para
determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho das
organizações.

O papel da governança corporativa é o alinhamento das decisões

da direção com os interesses dos acionistas. Com isso, adquire-se
um papel de acompanhar as decisões tomadas pelos gestores para
que estejam realmente alinhadas aos valores corporativos, ou seja,
garantirá que todos os interessados sejam atendidos.

TEMA 4 – FORNECEDORES
Um dos fatores importantes dentro do desenvolvimento de
estratégias é o relacionamento que mantemos com o fornecedor,
uma vez que esse é a primeira linha, digamos assim, de qualidade
e até preço do seu produto.
Martins (2013) afirma que os fornecedores possuem um poder de
negociação que podem afetar de forma direta as estratégias de
uma empresa. Esse poder está relacionado com:
• Diferenciação de insumos;

• Os custos de mudança dos fornecedores e das empresas;

• A presença de insumos substitutos;

• A concentração de fornecedores;

• A importância do volume para o fornecedor;

• O custo relativo a compras totais na indústria;

• O impacto dos insumos sobre custo.

Em uma análise rápida, podemos entender, por exemplo, que
os fornecedores podem ameaçar uma indústria ou setor com o
aumento de preços ou diminuição da qualidade de seus
produtos. Isso é um grande problema, pois, dependendo da
empresa, o fornecedor é o próprio produto. Como assim?
Vamos imaginar uma montadora de automóveis. Como o
próprio nome diz, ela monta, não fabrica. Em outras palavras,
uma empresa desse segmento recebe as peças para
 montagem de seu produto dos fornecedores. Em outras
palavras, se um dia comprar o carro de uma marca qualquer e
der defeito na parte elétrica, por exemplo, você não culpará o
fornecedor e sim a marca de carro. Entendem o que quis dizer
que o fornecedor é o próprio produto?
Outro ponto que as empresas dependem de seu fornecedor é
a qualidade. A qualidade de um produto é escolha do
fabricante com base no segmento de mercado que deseja
atender. Não que uma classe de consumidores tenha que ter
melhores produtos que outra, mas o caso aqui são questões
de composição de

preço. Quanto melhor a qualidade, maior será o preço. E, se a

matéria-prima não atender à necessidade de qualidade, nenhuma
fábrica no mundo conseguirá transformar em um produto de
primeira.
O poder dos fornecedores aumenta, no que diz respeito a ditar
regras desse mercado, se tivermos uma situação em que o número
de fornecedores é relativamente pequeno. Outro problema está na
ausência de produtos substitutos, pois, uma vez que as empresas
não podem trocar o produto de um fornecedor pelo de outro, o
poder de quem está no mercado aumenta.
Martins (2013) nos diz que quanto maior a importância do produto
oferecido pelo fornecedor para a formação do produto do
comprador maior será o poder de negociação.
Veja que, de certa forma, esse é um alerta para que, ao longo do
planejamento estratégico e das escolhas estratégicas, possam se
distanciar de situações como essas. Porém, isso não é nenhuma
novidade. Michael Porter, um dos grandes autores no que diz
respeito a estratégias empresariais, já tratava isso em 1999 em
seus livros e artigos.
Um ponto muito importante que deve ser levado em conta no
momento da elaboração das estratégias é a legislação
governamental, até porque, em alguns casos, o governo é o próprio
fornecedor, principalmente quando falamos de energia e água.
Martins (2013) diz que a legislação governamental também impõe
alguns limites para o mercado em que estão tanto clientes como
fornecedores, o que torna essencial conhecer a política atual e
sondar a política futura dos governos para um bom planejamento
estratégico.
O tratamento dado por uma organização aos seus fornecedores
precisa ser entendido como decisão estratégica, devido à
importância das decisões resultantes dessas negociações. Um
bom entendimento nos diz que, para uma melhor lucratividade, é
importante encontrar fornecedores com características menos
agressivas.
Alguns pontos podem ter de ajudar em ter poder de barganha junto
aos fornecedores:
• Concentração de fornecedores;

• Presença de insumos substitutos;

• Importância do volume para os fornecedores.

Em outras palavras, se conseguir desenvolver um fornecedor
em uma região onde se tenha uma concentração deles, é um
ponto positivo que pode te

10
dar o poder de barganha e tirar um pouco do poder do fornecedor,
uma vez que basicamente consegue na região de concentração,
possivelmente, valores mais baixos com qualidades melhores, uma
vez que tem a opção de simplesmente trocar.
A presença de insumos substitutos é quando temos um fornecedor
que possui um produto parecido, mas que pode ser usado para o
mesmo fim. Quando o produto não é o mesmo, mas podemos usar
para a mesma função, dizemos que é substituto, isso quando o
poder do fornecedor é idêntico ao raciocínio de quando há uma
presença grande de fornecedores em determinada região.

TEMA 5 – NOVOS ENTRANTES E PRODUTOS

SUBSTITUTOS
Quando se estuda a questão de competitividade da empresa,
exige-nos especial atenção às variáveis que determinam a
rentabilidade de uma empresa. Quando analisamos as questões
que envolvem novos entrantes e produtos substitutos, estamos
buscando traçar estratégias que garantam a competitividade da
empresa. Isso porque novos entrantes são, basicamente, os novos
concorrentes que estão chegando no mercado e com certeza
tirarão uma fatia que te pertence e os produtos substitutos que,
apesar de não ser o mesmo produto, tem a mesma finalidade e o
consumidor pode optar por ele e não o seu. Um dos melhores
exemplos para ilustrar um produto substituto é suco de caixinha e
refrigerante. Veja, não são o mesmo produto, mas o consumidor de
um pode simplesmente decidir passar a comprar o outro.
Martins (2014) diz que novas empresas trazem uma capacidade de
produção, o que basta para já alterar as relações do setor com o
mercado. E como as empresas que chegam querem conquistar
uma fatia do mercado, alterando a relação oferta-demanda, o que
implicará na redução de preços a quem compra, mas um aumento
de preço junto aos fornecedores, pelo aumento na procura de
matéria-prima. Olha a reviravolta que causa no mercado deve
abaixar o preço e possivelmente se encontrará em uma situação
em que o fornecedor aumentará esse preço.
A nova entrante quando chega proporciona uma alteração nas
quantidades de produtos disponíveis para o consumidor, o que
representará uma maior capacidade de oferta, uma vez que esse
investirá recursos para ter a parte de mercado que almeja e que
planejou em seu desenvolvimento estratégico. Porém,

11

nem tudo são flores para quem chega no mercado. Porter (2004)
diz que existem barreiras para os entrantes que são:
• Economias de escala;

• Diferenças de produtos patenteados;

• Identidade de marca;

• Custos de mudança;

• Exigências de capital;

• Acesso à distribuição;

• Vantagem de custo absoluto;

• Política governamental;
• Retaliação esperada.
Martins (2014) diz que quanto maior o nível de produção de
uma indústria, mais diminuem os custos unitários de um
produto, influenciados principalmente pelos custos fixos,
estoques, transportes, distribuição e fabricação.
Outro ponto que posso destacar como importante para quem
está chegando em um mercado é o acesso aos canais de
distribuição do determinado produto objeto dessa entrada no
ambiente. Portanto, fica fácil perceber que quanto maior o
controle dos concorrentes sobre canais de distribuição, maior
será a dificuldade para as empresas entrantes.
Um bom exemplo como isso pode dificultar sua vida, até
impedir a entrada do seu produto, está quando analisamos o
mercado japonês. É um mercado muito paternalista, se assim
podemos dizer, que é muito difícil entrar com um produto seu
e que é mais fácil abrir uma filial lá para terminar uma
montagem de um produto, por exemplo. Isso gera empregos e
torna o caminho da empresa mais fácil. Esse é um caso que
aconteceu comigo quando trabalhava em importação e
exportação de produtos da China, meado da década de 2000.
Existem fatores, segundo Martins (2014), que podem
configurar como barreiras aos novos entrantes. Esses fatores
são:

• Tecnologia patenteada;

• Acesso privilegiado à matéria-prima;

• Localização favorável;

• Subsídios oficiais.
Em outras palavras, você que pretende entrar em um
mercado como um novo entrante, pode ter problema se o
produto que está se valendo para entrar é
12

protegido por segredos ou patentes. Isso porque, geralmente, um

entrante no mercado usa a ideia de outros.
Vamos entender isso e lembremos que, há pouco tempo, um
eletrodoméstico muito cobiçado conhecido como fritadeira sem
óleo foi lançada inicialmente no Brasil pela Arno. Em uma
velocidade muito rápida, vários fabricantes chegaram com o
mesmo produto. Se a tecnologia tivesse sido patenteada,
possivelmente esses que vieram depois seriam impedidos de
começarem a comercializar um produto tão semelhante.
O acesso privilegiado à matéria-prima é um privilégio da empresa
que está há mais tempo ali e uma barreira para quem está
chegando, uma vez que as empresas mais antigas no setor têm
uma relação mais próxima dos fornecedores.

13

REFERÊNCIAS
MARTINS, T.; GUIDANI, R. Estratégia e Competitividade.
Curitiba: InterSaberes, 2013.
NOGUEIRA, C. S. Planejamento Estratégico. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2014.

14