INSTITUTO SUPERIOR POLITECNICO GREGORIO

SEMEDO NAMIBE

SISTEMA DE TRABALHO E
FUNÇÕES
ILUNGA KIFIMBO
ROBERTO

MATERIAL DE APOIO PARA ACOMPANHAMENTO DE

AULAS

NAMIBE
3º ANO
2018
 UNIDADE 1 - ESTRATÉGIA E OPERAÇÕES

Nesta unidade iremos introduzir com os conceitos de estratégia, cadeia de valor e vantagens
competitivas. O propósito desta unidade é de explicar a importância das estratégias como da
cadeia de valor na obtenção de vantagens competitivas nas operações das organizações ou
empresas.

1.1. Estratégia, cadeia de valor e vantagens competitivas

Relativamente à vantagem competitiva, Porter (2004) faz uma divisão explicativa em três
grandes conceitos: As cinco forças competitivas (comumente conhecida com 5 forças de
Porter), Estratégias competitivas genéricas e a cadeia de valor.

Para o entendimento da Vantagem Competitiva, a mesma encontra-se na essência da

formulação estratégica, ou seja, Porter via a competição como importante meio para
entendimento e efetivação da vantagem competitiva. Para ele, competição não está relegada
apenas à competir com concorrentes. Mais que isso, é em relação à uma grande cadeia que
envolve a empresa, em diversos níveis.

1.1.1. Estratégia
 Conceito

O termo estratégia, oriundo do grego (stratos = exército, agein = conduzir ou comandar)

«strategos», que significa «a arte do general» que seria correspondente à forma como os
generais conduziam as suas tropas e que traduzia a arte de planear e executar operações de
guerra. As mesmas raízes gregas deram origem a outro vocábulo de uso corrente na linguagem
actual: estratagema significando um truque, ou plano, para iludir um inimigo, na guerra.
Inicialmente o termo estratégia foi utilizado como um termo militar, com o passar do tempo
este termo passou a ser utilizado também em outros campos, nomeadamente, pelo campo da
gestão das organizações e da gestão de recursos humanos.

No âmbito empresarial, esta palavra passou a ser utilizada para indicar o caminho que a
organização irá seguir no intuito de alcançar seus objectivos e, muitas vezes, é utilizada
juntamente com o termo planeamento, por este referir-se genericamente ao estudo do que se irá
fazer no futuro.

As definições do conceito de estratégia são quase tão numerosas quanto os autores que as
referem. Existindo, embora, convergências em alguns aspectos que estão na base do conceito.
As convergências residem no facto de que todas as definições de estratégia assentam na
inseparabilidade entre a organização e o meio envolvente que, se por um lado representa uma
condicionante à sua actividade, por outro, lhe oferece oportunidades que importa aproveitar. É
esta relação entre organização e envolvente que dá sentido ao conceito de estratégia.

Segundo Porter (2004), “Estratégia é a criação de uma posição única e de valor,

envolvendo um conjunto de actividades”.

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  Tipos de Estratégias competitivas genéricas
Porter observa que há diversas maneiras de se posicionar estrategicamente, variando de acordo
com o setor de actuação, capacidade e características da organização. No entanto, o autor
delineia que há três grandes pilares estratégicos, ou seja, três grandes estratégias que irão actuar
directamente no âmbito da criação da vantagem competitiva.
1. Liderança Geral de Custos

Através dessa estratégia, que visa o baixo custo produtivo, a redução e controle total de custos,
proporciona uma postura defensiva diante das cinco forças competitivas (concorrente) de
diversas formas.
De acordo com Porter a liderança de custo pode provocar as seguintes vantagens competitivas:

 Sua posição de custo baixo proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos
Concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar
retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade.
 Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os
compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do
próximo concorrente mais eficiente.
 O baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais
flexibilidade para lidar com os aumentos de custos.
 Os fatores que levam a uma posição de baixo custo normalmente proporcionam
barreiras substanciais à entrada em termos de economias de escala ou vantagens de
custo.
 Finalmente, uma posição de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posição
favorável com relação aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor.
Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças competitivas
(concorrentes), pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão dos lucros até que os
do próximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos
eficientes sofrerão primeiro diante das pressões competitivas”.
Para se escolher a estratégia de liderança em custos, assim como as demais, antes é necessário
verificar qual delas é a mais ideal para a Organização, pois uma ou outra pode não se adequar
às características da empresa. Porter visualiza que, para liderança em custos, inicialmente é
preciso que as empresas possuam grande marketshare, ou seja, sua participação de mercado em
relação aos seus concorrentes. Ainda, salienta a importância das características dos produtos,
estes precisam ser de fácil produção, linha produtiva ampla, menor variedade de produtos,
produzindo-se em grande escala um mesmo produto ou outros com características semelhantes.
Obviamente, há desvantagens em se trabalhar nessa linha estratégica de liderança em custos,
como por exemplo a maleabilidade das economias, as necessidades de sucatear os activos, a
necessidade de se investir em tecnologia, dentre outros.
2. Diferenciação
Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com a diferenciação,
a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no sector como tendo algo de
singular a oferecer.

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Em contrapartida à liderança em custos, onde só existirá um grande líder no sector, nessa
estratégia pode haver muitos diferenciadores em um mesmo sector, cada um deles enfatizando
um atributo diferente dos de seus rivais.
As Organizações que optam pela estratégia de diferenciação precisam, necessariamente,
investir mais em pesquisa do que os líderes em custos, além de possuírem melhores projectos
de produtos. Ainda, na maioria das vezes é necessário a utilização em seus produtos matéria-
prima mais cara e de melhor qualidade, bem como aplicar maior investimento no serviço ao
cliente. Também há o factor Marketshare, pois necessariamente nessa estratégia, há uma maior
segmentação dos clientes/mercado em que irá atuar. Além disso, têm que estar dispostos a abrir
mão de parte da participação de mercado.
No entanto, é visto que a diferenciação é uma estratégia comprovadamente viável, na medida
em que pode proporcionar as seguintes vantagens competitivas: lealdade à marca/produto, que
acaba gerando uma defesa contra os rivais. Outro aspecto interessante é quanto às barreiras que
são criadas em relação a novos entrantes, ou seja, para novos concorrentes é mais difícil se
equiparar, tendo em vista os quesitos mencionados com relação à lealdade, altos investimentos,
valorização e reconhecimento da marca.
Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação implica determinados
riscos. Deve haver atenção quanto à precificação, na medida em que se a diferença entre os
preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e pelos adeptos da diferenciação for muito
distante, pode haver o abandono de um para outro, principalmente em ambientes
mercadológicos desfavoráveis, inseridos em crise por exemplo. Outro fator é quanto ao
conceito, ao entendimento dos clientes do termo diferenciação, ou seja, os aspectos que podem
diferenciar uma empresa de outra em um determinado período pode deixar de existir no dia
seguinte. Além disso, as necessidades, desejos dos clientes variam constantemente, o que exige
constante investimento em pesquisa por parte dos adeptos da diferenciação, com a finalidade
de evitar a obsolescência de seus produtos/serviços.

3. Enfoque
Prosseguindo com o último modelo estratégico, Porter estabelece as diretrizes para o qual
denominou como sendo a estratégia genérica do enfoque.
Pode ser entendida como a estratégia que direciona seus esforços para um nicho bem mais
específico de atuação, oferecendo produtos e serviços estritamente destinados àqueles clientes
inclusos em seu nicho de atuação, não buscando atingir outros nichos, mas sim se especializar
e comprovar sua superioridade em fornecimento frente a outras empresas optantes por
estratégias de custos e diferenciação. Pode-se citar como principal quesito diferenciador frente
às outras estratégias é que as Organizações optantes pelo foco decidem necessariamente
competir apenas em um pequeno segmento/nicho específico do mercado.
O interessante dessa estratégia é que, ao trabalhar com um nicho específico de mercado, a
Organização pode trabalhar em certa medida com os aspectos dos outros dois modelos, pois ao
direcionar seus produtos/serviços, pode conseguir trabalhar melhores preços com fornecedores,
bem como estilizar produtos ainda mais às necessidades dos clientes, pois os conhece bastante
para isso.

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1.1.2. Cadeia de valor

Segundo Michael Porter, a vantagem competitiva de uma organização é gerada através de um

conjunto de atributos (recursos humanos, marca, capital intelectual, know-how, tecnologia,
imagem) capazes de promover a diferenciação desta organização frente às demais,
proporcionado um melhor posicionamento no mercado.
Considerando esse aspecto, a cadeia de valores é um conjunto de actividades
estrategicamente articuladas e coordenadas capazes de contribuir para o surgimento de
vantagens competitivas.
O autor sustenta que para se entender de facto a vantagem competitiva, antes é necessário
analisar a organização em sua completude, em todos os âmbitos. Isso significa que a análise da
cadeia de valor é a maneira apropriada para identificar vantagens competitivas.
Dessa forma, para maximizar os benefícios das estratégias de custo e diferenciação, estas devem
ser observadas e estarem presentes em cada actividade organizacional, em toda cadeia
produtiva, buscando oferecer valor aos clientes. É a partir de uma análise criteriosa de toda
cadeia de valor que será possível obter subsídios importantes e necessários para a escolha
correta da estratégia a ser adoptada.
Para que haja um entendimento apropriado do conceito de cadeia de valor é necessário
identificar as actividades de valor de uma organização. Porter divide-as em cinco actividades
primárias e quatro actividades secundárias ou de apoio que constituem a cadeia de valor das
organizações.
a) Actividades Primárias
Logística interna: Referente às actividades relacionadas ao recebimento de materiais, seu
armazenamento, manuseio e redistribuição dos materiais, métodos de controlo de estoques,
dentre outros.
Operações: Referente às actividades que transformam as matérias-primas em produtos finais
acabados, como por exemplo: montagem, industrialização, instalação, montagem, dentre
outros.
Logística externa: Referente às atividades de logística, como distribuição dos produtos aos
clientes, armazenamento, operações de entrega, coletas, logística reversa, dentre outros.
Marketing e Vendas: Referente às actividades de pesquisa de mercado, satisfação de clientes,
publicidade, promoção do produto, canais de relacionamento, dentre outros.
Serviços: Referente às actividades de apoio e atendimento ao cliente, como assistência técnica,
reparos e ajustes, instalações, dentre outros.
b) Actividades Secundárias
Aquisição: Referente às actividades de inputs, ou seja, compra de matéria-prima, bens
imobilizados, bens de consumo, dentre outros.
Desenvolvimento da Tecnologia: Referente às atividades de pesquisa e desenvolvimento do
produto, visando maximização e melhoria de suas funcionalidades e concepção, como

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investimento em projectos dos produtos, pesquisas que vislumbrem optimização de processos,
dentre outros.
Gestão de Recursos Humanos: Referente às actividades que cuidam do capital humano, ou
seja, a gestão de recursos humanos, como recrutamento e seleção, capacitação de pessoal
através de treinamentos e investimento em estudos, cargos e salários, dentre outros.
Infraestrutura Organizacional: Referente às actividades de caráter gerencial, como gerência
geral da Organização, planeamento estratégico, contabilidade e gestão fiscal, financeiro, gestão
da qualidade, ambiental, dentre outros.
Obviamente que cada uma dessas actividades possui maior ou menor importância em uma
organização, dependendo do sector em que está inserida, por exemplo, a logística é fundamental
para uma empresa do sector de transportes e distribuição, o marketing e desenvolvimento da
tecnologia indispensável à uma empresa do sector de eletroeletrônicos, por exemplo.
Além desses dois tipos de actividades, o autor destaca que dentro da categoria de actividades
primárias e de apoio é possível identificar as actividades que contribuem de forma de directa e
indirecta para a criação de vantagens competitivas.
As actividades directas estão estritamente envolvidas na criação de valor para o comprador,
como montagem e fabricação de pecas, por exemplo. Já as actividades indirectas são aquelas
que tornam possível a execução das actividades directas de forma continua, com manutenção.
Além disso, há um destaque para a actividade de garantia de qualidade que está presente de
forma directa e indirecta em todas as actividades da empresa (primárias e de apoio).
É importante ressaltar que as actividades de valor devem ser executadas de forma coordenada
a fim de que possam surgir elos na cadeia de valor. Estes elos são relações entre o modo como
uma atividade de valor é executada e o custo ou desempenho de uma outra atividade. Até
mesmo os elos de uma cadeia de valores podem resultar em vantagens competitivas, seja por
meio da otimização ou coordenação. Além dos elos horizontais de uma mesma cadeia de valor,
é possível estabelecer que existem elos verticais, ou seja, elos entre compradores, fornecedores
e canais. Todos os elos (verticais e horizontais) são também fontes de vantagem competitiva.
Outro aspecto relacionado a cadeia de valores que é capaz de promover vantagens competitivas
é o escopo competitivo. Um escopo amplo pode permitir que uma empresa explore os
benefícios da execução interna de um maior número de atividades. E um escopo estreito pode
permitir o ajuste da cadeia de valores para atender um segmento-alvo particular. A utilização
de cada escopo e a forma com que eles podem ser otimizados é um fator gerador de vantagens
competitivas empresariais.
Porter elenca quatro dimensões de escopo o escopo de segmento consiste na variedade de
produtos e compradores atendidos, o escopo vertical define o ponto em que as actividades são
executas internamente e não são terceirizadas, o escopo geográfico estabelece o foco de atuação
regional de uma empresa e o escopo industrial atem-se a variedade de indústrias afins em que
a empresa compete com uma estratégia coordenada.
O tema da cadeia de valores e a busca por vantagem competitiva é extremamente importante
para a definição de estratégias capazes de promover o crescimento e lucratividade das empresas.

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1.2. Tipologias de produção.

A literatura oferece várias formas de produção nas organizações, dentre as variadas podemos
citar as seguintes:

1. Produção Uniforme

Este tipo de produção caracteriza-se pela produção continuada do (s) mesmo (s) produto (s)
utilizando o mesmo processo de fabricação.

 A empresa produz um único produto;

 Utilização de uma única matéria-prima;
 Uma única transformação do produto.

2. Produção Múltipla

Nesta produção a empresa fabrica mais do que um produto, utilizando várias matérias-primas.
Esta produção pode ser:

 Múltipla Conjunta: a partir de uma matéria-prima ou conjunto de matérias-primas

e obtêm-se assim simultaneamente vários produtos.
 Múltipla Disjunta: quando a partir da mesma matéria-prima a empresa fabrica
vários produtos utilizando processos diferentes.

3. Produção por Fases

A matéria-prima é sujeita a várias transformações até a empresa obter o produto acabado, esta
transformação faz-se por um processo sem paradas, designado processo contínuo ou por um
processo com paradas, designado processo descontínuo.

4. Produção por Encomenda

Esta produção é utilizada por empresas de fabricação disjunta e descontínua. É apenas iniciada
a partir do momento em que a empresa dispõe de um compromisso com o cliente. Assim, evita-
se o estoque de produtos acabados.

5. Produção Contínua

Considera-se uma produção contínua sempre que se trata de quantidades importantes de um

dado produto. A implantação é feita em linha de produção. Assim a empresa está perante uma
oficina de produção contínua designada de “flow shop”.

Neste tipo de produção as máquinas estão dedicadas ao produto a fabricar o que, não permite
grande flexibilidade. Tem como objectivo evitar a criação de estrangulamento da produção de
cada uma das máquinas. É exemplo deste tipo de produção as indústrias petroquímicas e as
cimenteiras.

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 6. Produção Descontínua

Considera-se uma produção descontínua quando se trata de quantidades relativamente pequenas

de vários produtos diferentes, utilizando um parque de matérias consideradas universais tais
como tornos, fresadoras, etc.

A implantação das máquinas é realizada por oficinas funcionais que agrupam máquinas em
função do tipo de tarefas que executam. Neste tipo de produção as máquinas são capazes de
realizar um grande número de operações que não são específicas para um determinado tipo de
produto o que lhe dá uma grande flexibilidade. É assim difícil equilibrar as tarefas, o que
provoca grandes níveis de estoque.

7. Produção em Série

A produção em série caracteriza-se por:

– Elevado grau de especialização técnica;

– Encadeamento de operações, que originam um fluxo contínuo de operações.

Neste processo não há ordens de produção e é difícil obter custos, por lotes de produção ou por
funções. As empresas assim limitam-se a calcular o custo global da produção do mês e a dividi-
lo pelo número de unidades produzidas, obtendo deste modo o custo unitário de cada produto.
8. Produção Simples

Quando a transformação da matéria-prima em produto acabado exige uma única operação.

9. Produção Complexa

Quando a transformação da matéria-prima em produto acabado exige várias operações.

10. Produção Única

Quando a empresa fabrica sempre o mesmo produto.

11. Produção Ininterrupta

Quando as operações de transformação da matéria-prima se sucedem sem intervalos.

12. Produção Multiforme

Quando a empresa utiliza processos produtivos diversos.

Métodos de determinação do custo dos produtos

O processo utilizado no cálculo do custo dos produtos acabados e em curso depende do tipo de
indústria, do regime de fabricação e da organização interna da empresa. Os métodos de
determinação do custo dos produtos podem classificar-se em:

1. Método Direto

 Este método caracteriza-se pelo cálculo do custo de cada ordem de produção. É utilizado
por empresas que trabalham por encomenda ou por ordens específicas de produção.
 O produto é identificável ao longo de todo o processo produtivo;
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  São identificados e determinados todos os custos de produção diretos relativos ao
produto ao longo de todo o processo de fabricação;
 A identificação do produto é possibilitada pela ordem de produção.

2. Método Indireto

Caracteriza-se pela determinação mensal de um custo global de produção, no final do qual se

calcula o custo unitário, através do coeficiente do custo global mensal pelas quantidades de
produtos produzidos no mês. Este método utiliza-se essencialmente nas empresas com
fabricação contínua e uniforme de um produto.

 Através deste método procede-se à acumulação mensal dos custos industriais,

determinando-se o custo unitário dividindo o custo global do mês pela quantidade
produzida
 Permite apurar o custo médio por produtos ou por unidades de produto e em cada fase
do processo produtivo

3. Método Misto

Caracteriza-se pela utilização de um dos métodos anteriores até determinada fase, continuando
nas fases seguintes com outro método.

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 UNIDADE 2 - A CONCEPÇÃO DO SISTEMA DE TRABALHO

Nos primórdios da história da humanidade o trabalho representava a simples satisfação da nossa

necessidade natural (alimentar, abrigar-se e vestir). Hoje a actividade, tornou-se um cenário de
múltiplas oportunidades que nos convida a uma competição alucinante.

Hoje em dia, as palavras- chave são capacitação e qualificação. Não existe mais valorização do
trabalho físico do homem, mas sim do conhecimento que ele pode aplicar as novas tecnologias.

2.1. Design do processo.

É a maneira de pensar sobre como as coisas são, com o pensamento voltado para a inovação.

2.2. Escolhas tecnológicas.

A escolha e compra de tecnologia é influenciada por factores: ambientais, organizacionais,
grupais, individuais.

Para Keddie e Lecraw, a escolha de tecnologia obedece a alguns objectivos estratégicos:

desenvolvimento de novos produtos, melhoria da eficiência do processo produtivo, diminuição
de custos e o aumento da projeção da marca frente ao consumidor final.

2.3. Gestão da força de trabalho.

A empresa deve medir a dimensão da força de trabalho. A fim de alcançarem os resultados
esperados em função da missão da empresa, a dimensão da força de trabalho deve ter em conta
dos factores : o modelo de gestão, as competências, os processos, a estrutura, as ações sob sua
responsabilidade.

A análise da força de trabalho considera, ainda, duas dimensões: a quantitativa, referente à

definição da quantidade de pessoas, a qualitativa referente aos perfis profissionais necessários.

Sistema de mérito (estabelece uma dinâmica): mérito, reconhecimento, recompensa. De forma

a constituir um ciclo virtuoso e aumentar a motivação.
Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 9
Recrutamento e seleção: a fim de responder as demandas da sociedade, as organizações
precisam contar com profissionais que além de conhecimentos técnicos específicos, possuam
competências para actuar em um ambiente cada vez mais dinâmico e imprevisível, sejam
capazes de lidar com riscos e incertezas, tenham capacidade de negociação e de articulação dos
interesses de diversos segmentos sociais, que comunguem com os valores da organização.

Nesse contexto, o processo de recrutamento e seleção de pessoas assume função estratégica nas
organizações quer seja públicas e privadas.

Desenvolvimento profissional: a construção das competências necessárias para um desempenho

adequado no ambiente cada vez mais dinâmico e complexo da gestão das políticas públicas e
privadas e manter os profissionais alinhados à missão do cargo ou da carreira. O
desenvolvimento profissional tem início na formação inicial para ingresso na carreira e
extrapola a oferta de cursos de aperfeiçoamento. Isto requer estratégias diversificadas que
promovam a motivação no trabalho.

Profissionalização de cargos de direcção: Profissionalizar cargos não significa preenchê-los ou

ocupá-los pelo gestor de carreira, mas definir os requisitos e a forma de preenchimento para
cada cargo.

Remanejamento ou mobilidade de força de trabalho: trata-se de mobilidade, flexibilidade e

motivação em situação de transferência mudança para outros lugares de trabalho. A falta de
flexibilidade e agilidade na alocação e movimentação de pessoas é percebida como um aspecto
que dificulta a estrutura e o funcionamento das organizações. (resistência a mudança)

2.4. Capacidade e manutenção.

“Capacidade pode ser definido como o máximo nível de actividade de valor adicionado em
determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais”(Slack,
1999). A capacidade pode ser definida como a taxa de saída que uma instalação pode alcançar
(Sanders 2002).

Importância do estudo da capacidade de produção: ajustar o que a empresa pode produzir com
o que o mercado espera dela, evitar gastos desnecessários, evitar investimentos em
equipamentos que não serão utilizados ou em recursos que poderão ficar ociosos, definir
precisamente como a empresa pode expandir em produção, detectar os problemas que podem
ocorrer caso a produção seja reduzida ou aumentada.

Manutenção pode ser definida como um conjunto de ações técnicas, intervencionistas,

indispensáveis ao funcionamento regular e permanente das máquinas, equipamentos,
ferramentas e instalações de uma organização.

2.5. Localização e Layout.

a) Localização

A escolha da localização em geral é uma tarefa atribuída aos gerentes de logística com objectivo
principal de obter ganhos em econômica de escala na distribuição e reduções de custos de
transporte.

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 10

Os dados necessários para análise de localização consistem : Definições de mercado, produtos
e redes, demanda dos clientes, preços de frete custos fixos e variáveis, a seguir comentados.

b) Layout

A palavra layout vem do inglês e foi aportuguesada com o vocábulo leiaute. Mesmo com a
absorção da palavra pela língua portuguesa, é raro vê-la escrita desta forma; o mais comum
mesmo é que apareça a forma em inglês layout.

O Layout ou arranjo físico de uma empresa : abrange a localização física dos recursos e
ferramentas a se utilizar, determinando sua forma e aparência.

O layout define como será a estética do trabalho a ser realizado; é o esboço do projecto,
um rascunho inicial, e inclui o planeamento de todos os seus elementos, que podem ser textos,
imagens, vídeos, espaços reservados a anunciantes.

Ainda o termo layout pode ter o seguinte significado: esquema, plano inicial, amostra, desenho,
arranjo, formato pré-estabelecido.

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 UNIDADE 3 - DESENHO DE FUNÇÕES

Embora os conceitos de funções e cargos sejam bem diferentes entre si, para efeito do que será
tratado nesta disciplina, é conveniente relacionar os dois conceitos. Doravante em vez de
falarmos de funções, falaremos de cargos.

3.1. Conceito de cargo

O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, de atribuição e de função, a saber:

a) Tarefa: é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente

é a actividade atribuída a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou operários), como
montar uma peça, mosquear um parafuso, usinar um componente, injectar uma peça etc;

b) Atribuição: é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.

Geralmente é a actividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou
funcionários), como preencher um cheque, emitir uma requisição de material, elaborar uma
ordem de serviço etc. Na realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais
mental e menos braçal;

c) Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos mensalistas)

exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por
uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função.
Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em
seu desempenho;

d) Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição

definida na estrutura organizacional, isto é, no organigrama. A posição define as relações entre
o cargo e os demais cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.

Todo cargo possui um ou mais ocupantes. Ocupante é a pessoa designada para executar as
funções específicas do cargo, bem como para exercer a autoridade e responsabilidade inerentes
à posição que o cargo ocupa no organograma.

3.2. Conceito de desenho de cargos

Talvez o desenho de cargo seja tão antigo quanto o próprio trabalho. Desde que o ser humano
teve de dedicar-se à tarefa de caçar ou pescar, aprendeu, através de sua experiência, a modificar
seu desempenho ao longo do tempo.

A palavra cargo designa um conjunto de tarefas específicas a serem executadas e envolve

geralmente uma relação entre duas ou mais pessoas. A situação básica de um homem que
desempenha tarefas sob a direção de outro jamais foi realmente alterada, apesar de todas as
mudanças sociais, políticas, econômicas, culturais e mesmo demográficas ocorridas durante a
longa história da humanidade.

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 12

Desenho de cargo (Job design) é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de
cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do
ocupante do cargo.

Desenhar um cargo significa:

a) Estabelecer o conjungo de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar (conteúdo

do cargo);

b) Como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho);
c) A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);

d) Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

Geralmente, o desenho dos cargos em uma organização não é responsabilidade da área de

Recursos Humanos, cabendo, muitas vezes, a algum órgão de Engenharia Industrial ou de
Organização e Métodos, que se incumbe totalmente do planeamento e da distribuição das
tarefas da maior parte da organização. Os cargos das áreas administrativa, financeira e
mercadológica, são geralmente desenhados pelas respectivas gerências, em um processo
contínuo de resolução de problemas.

3.3. Os modelos de desenho de cargos

o desenho dos cargos é o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e
os combinam em unidades, departamentos e organizações.

Duas diferentes escolas administrativas contribuíram fortemente para o projeto e o desenho dos
cargos: a administração científica (Teoria Clássica) e o humanismo industrial (Relações
Humanas). A grosso modo podemos distinguir três modelos básicos de desenho de cargos: o
modelo clássico, o de relações humanas e o de recursos humanos.

1. Modelo clássico: utilizado pelos engenheiros pioneiros da teoria administrativa (Taylor,

Gant, Gilbreth etc.), a primeira tentativa sistemática de descobrir os princípios de coloca1ão
ótima do indivíduo no cargo foi desenvolvida inicialmente por Frederick W. Taylor. Sua
abordagem da administração científica salienta que, através de métodos científicos, poder-se-
iam projetar cargos e treinar pessoas para se obter a máxima eficiência. Todavia, enquanto
Taylor buscava a cooperação entre administração e operariado, no sentido de aumentar a
produtividade, seus seguidores foram bem mais restritivos, concentrando-se quase que
exclusivamente em dois principais aspectos: a determinação da melhor maneira de executar as
tarefas de um cargo (rhe best way) e o uso de incentivos salariais para assegurar a adesão aos
métodos de trabalho prescritos. A melhor maneira era obtida através de estudos -de tempos e
movimentos e do método de trabalho. Procurava-se uma separação entre pensamento (gerência)
e atividade (operários): os cargos eram projetados segundo o modelo de fazer e não de pensar,
e o treinamento no cargo, segundo o modelo clássico, era restrito às habilidades específicas
necessárias à execução das tarefas. O ponto de vista dominante era o de que quanto mais simples
e repetitivas as tarefas, maior a eficiência do trabalhador. A superespecialização do trabalhador
e a exagerada simplificação das tarefas, frutos da racionalização do tràbalho, visavam às
seguintes vantagens:

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 a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;
b) Redução dos custos de treinamento;
c) Padronização das atividades e facilidade de supervisão e controle, permitindo maior
número de subordinados para cada chefe;
d) Aplicação do princípio da linha de montagem.

Contudo, a exagerada simplificação dos cargos horistas trouxe uma série de problemas e
desvantagens, a saber:

a) Excessiva rotinização e monotonia das tarefas simples e repetitivas, provocando apatia,

fadiga psicológica, desinteresse e perda do significado do trabalho, e muitas vezes,
levando à resistência ativa, ao ressentimento e ao abaixamento (, do moral. Esses efeitos
negativos - em face principalmente da elevada rotação de pessoal, absenteísrno e
precária dedicação do pessoal - pesam muito na pretendida redução de custos.
b) As mudanças sociais e econômicas indicam que a super-simplificação dos cargos tende
a criar ou transferir problemas para o futuro. Em primeiro lugar, os jovens de hoje estão
recebendo melhor educação e deverão compor uma força de trabalho futura que desejará
cargos significativos e desafiadores, consistentes com seu padrão de conhecimentos.
Em segundo lugar, as atitudes quanto à autoridade estão mudando a cada geração, e as
pessoas de hoje estão menos inclinadas do que seus antecedentes a aceitar cegamente
as ordens dadas por seus superiores. Em terceiro lugar, com o gradual movimento de
nossa sociedade em relação ao bem-estar social, existe uma enorme possibilidade de
certos cargos cíclicos e rotineiros serem tachados de indesejáveis, tornando-se
necessária a adoção de um complexo de motivadores extrínsecos para captar e reter seus
ocupantes.

Na realidade a administração científica visava projetar o seguinte:

1. Encontrar a melhor maneira para as pessoas se moverem, localizarem-se e lidarem

fisicamente com uma tarefa;

2. Segmentar os cargos em tarefas repetitivas e facilmente treináveis;

3. Arranjar instrumentos e equipamentos de maneira que minimizem o esforço e a perda de

tempo;

4. Construir o ambiente da fábrica de maneira que o ruído, a ventilação e ou iras facilidades de

suporte não reduzam a eficiência;

5. Projetar instrumentos especiais para cargos específicos, como transportadores, seguidores e

outras máquinas para reduzir ações desnecessárias;

6. Eliminar todas as atividades que produzam fadiga e que não estejam relacionadas com a
tarefa executada.
Vantagens esperadas Resultados reais
1. Os cargos podem ser aprendidos prontamente, 1. Economias no custo de treinamento não chegam a
requerendo pouco treinamento; materializar-se por causa da elevada rotação de
2. Os cargos podem ser ocupados por' pessoas não pessoal.
habilitadas prontamente-disponíveis e com salários
baixos;

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 14

 3. Devido às poucas habilidades requeridas e à
facilidade de treinamento, os trabalhadores são
intercambiáveis;
--.,
4. Devido à mecanização, os trabalhadores não ficam
fisicamente cansados;
5. A padronização permite facilidade de controlo de
qualidade. Também a probabilidade de erros é
minimizada;
6. A mecanização torna a produção previs ível;
. recrutamento e seleção dos trabalhadores aumentam;
7. A administração tem o controlo sobre os
trabalhadores em um grau que pode ser
supervisionado através da observação.
2. Altos índices 'de, absenteísmo requerem
trabalhadores. extras disponíveis: como base de
apoio. Isto eleva os custos laborais.
3. Devido ao trabalho em linha de montagem e à sua
natureza insatisfatória, precisa-se pagar-altos salários
para que as pessoas aceitem os cargos na linha;
4. Substanciais problemas de qualidade ocorrem
devido à falta de compromisso da parte dos
trabalhadores.
5. Devido à rotação do pessoal, os custos de
6. Problemas de supervisão aumentam a distância
entre o trabalho e a administração.

A idéia subjacente nesta abordagem clássica é clara: o trabalhador e seu cargo são tratados
como máquinas.Os estudos de tempos emovimentos aumentaram marcadamente o
conhecimento de como as pessoas lidam com máquinas. Esta abordagem trouxe profundas
implicações, porque os cargos são medidos com o tempo e submetidos' ao método, tornando-
se simples e repetitivos. Desenvolveu-se, então, o conceito da linha de montagem. Os benefícios
originalmente esperados com a racionalização do trabalho não chegaram a realizar-se
integralmente.

Como o modelo, clássico, a relação de trabalho primária de cada membro da organização é

diádica: cada ocupante relaciona-se exclusivamente com seu superior. As cantatas com colegas
relacionados com trabalho são formalizados e controlados: a programação e o fluxo seqüencial
do trabalho são da responsabilidade do superior. O membro da organização - dentro deste
modelo - não está particularmente interessado nem é capaz de exercer autodireção e
autocontrole. Espera-se exclusivamente que ele se interesse pelo que faz na medida em que tem
uma remuneração, que, aliás, deve sempre estar de acordo com seu desempenho.

2. Modelo de relações humanas: o desenho do cargo não é diferente daquele visto no modelo
clássico. A diferença reside nas implicações humanas: o modelo humanista tende a focalizar
mais o contexto do cargo e as condições sob as quais é desempenhado do que o conteúdo do
cargo ou sua execução. O ocupante recebe atenção e consideração quanto às suas necessidades
e não é tratado como máquina. O modelo humanista permite maior interação entre as essoas e
seus superiores e participação em algunas decisões acerca das tarefas•da Unidade, como meio
e satis azer às necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal.

Todavia, a consulta e a participação não devem interferir no cumprimento da tarefa, nem afetar
o fluxo e a seqüênda do trabalho. O modelo humanista permite o desenvolvimento de relações
entre colegas e provisão para alguma oportunidade: de crescimento individual. O superior é
solicitado a desenvolver um grupo de trabalho coeso e de suporte, promover uma atmosfera
amigável e cooperativa independentemente da coordenação do trabalho e minimizar fricções
entre as personalidades dos subordinados que poderiam prejudicar o desempenho
departamental. O superior é encorajado a incrementar as atividades no cargo, como rotação dos
indivíduos entre cargos similares e oportunidades ocasionais de interagir com outras unidades
ou departamentos. Algumas atividades são consideradas como meios de reduzir o

Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 15

aborrecimento e incrementar sentimentos de importância, como o lazer e as condições físicas
de trabalho e de conforto.

3. Modelo de recursos humanos: o tratamento é mais complexo, porque o administrador deve

alcançar altos níveis de desempenho através da aplicação dos talentos criativos e da capacidade
de autodireção e de autocontrolo dos membros de seu departamento, enquanto proporciona
oportunidades de satisfação de suas necessidades individuais. Este modelo presume que é
através da utilização das capacidades de autodireção e autocontrolo, quanto aos objetivos
planeadados conjuntamente entre superior e subordinado, que os membros obtêm satisfação. O
administrador deve criar mecanismos através dos quais as contribuições dos indivíduos possam
melhorar o desempenho departamental e não simplesmente consultar seus subordinados para
satisfazer às suas necessidades de participação, de consideração e de importância. Essas
necessidades passam de fins a meios. A satisfação das necessidades individuais é um
subproduto desejável, mas não o objetivo principal das atividades gerenciais.

3.4. Visão motivacional de desenho do cargo

Segundo o modelo de recursos humanos o cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco
dimensões profundas, a saber:

1. Variedade: é o número e a variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Reside na gama de

operações do trabalho ou no uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para
tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono. A variedade envolve a intervenção de
diversas habilidades e conhecimentos do ocupante, a utilização de diversos equipamentos e
procedimentos e a execução de diversas tarefas diferentes. Os cargos com elevada variedade
eliminam a rotina e a monotonia e são mais desafiantes, porque as pessoas devem utilizar ampla
extensão de suas habilidades e capacidades para completar o trabalho com sucesso. Não há
variedade quando o cargo é sequencial e monótono, quando a pessoa não pode conversar com
os colegas, quando seu trabalho é rigidamente programado por terceiros, quando sua área de
trabalho é limitada pela gerência, quando os insumos de seu trabalho dependem totalmente do
gerente;

2. Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planear
e executar o trabalho. Refere-se a maior autonomia e independência que o ocupante tem para
programar seu trabalho, seleccionar o equipamento que deverá utilizar e decidir que métodos
ou procedimentos deverá seguir;

3. Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras

pessoas. Quanto maior o significado das tarefas, tanto maior a responsabilidade experimentada
pelo ocupante. Trata-se de aumentar a noção da importância das tarefas executadas e,
consequentemente, do papel da pessoa dentro da organização. Quando o cargo atende a essa
dimensão, o ocupante pode distinguir perfeitamente o que é mais importante e o que é menos
importante, o que essencial e o que é acidental, o que é relevante e o que é irrelevante, entre as
coisa que faz;

4. Identidade com a tarefa: é o grau em que o cargo requer que a pessoa complete uma unidade
integral do trabalho. Refere-se à possibilidade de a pessoa efectuar uma peça de trabalho inteira
ou global e de poder claramente identificar os resultados de seus esforços. O ocupante do cargo
Sistemas de Trabalho e Funções Ilunga Kifimbo Roberto 16
identifica-se com a tarefa à medida que a executa cabal e integralmente como produto final de
sua actividade. Exemplo: A montagem total de um produto em lugar da realização de apenas
uma simples etapa da operação introduz identidade. Há falta de identidade com as tarefas,
quando o ocupante executa actividades fragmentadas, seccionadas e incompletas, que ele ignora
para que servem, e quando o ambiente de trabalho é totalmente determinado pela gerência;

5. Retroacção: é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a
eficiência de seus esforços na produção de resultados. Refere-se à informação de retorno que a
pessoa recebe enquanto está trabalhando e que lhe revela como está desempenhando em sua
tarefa.

Quanto mais presentes essas quatro dimensões profundas no desenho de um cargo, tanto maior
a satisfação do ocupante em relação ao conteúdo da tarefa e, consequentemente, tanto maior a
sua produtividade. Essas condições permitem que o cargo seja impregnado dos chamados
factores motivacionais ou satisfacientes.

Se as dimensões profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três estados
psicológicos críticos em seus ocupantes, a saber:

1. Percepção do significado: é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho

como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa;

2. Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente

responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado;

3. Conhecimento dos resultados: é a compreensão que o ocupante recebe sobre como

efectivamente ele desempenha o trabalho.

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