Você está na página 1de 14

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.
So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS
GENRICAS DE PORTER E O NOVO
PARADIGMA DA CUSTOMIZAO EM
MASSA
Rogrio Royer (FURG)
rogroyer@ufrgs.br

As estratgias genricas desenvolvidas por Michael Porter (1980)


foram difundidas mundialmente, tanto no meio acadmico como no
meio empresarial. Estas estratgias genricas estabelecem um trade-
off entre custos e diferenciao que, ainda hhoje, defendido por
muitos. Algumas estratgias emergentes, como a Customizao em
Massa (CM), no seguem o modelo Porteriano, estabelecendo assim a
quebra de um paradigma que defendido amplamente. Neste artigo
discute-se como a estratgia da Customizao em Massa pode ocupar
uma posio intermediria dentro do mercado, usufruindo-se tanto da
estratgia de liderana em custo quanto da estratgia de diferenciao.
Desta forma, a Customizao em Massa desafia, de certa forma, o
princpio de uma estratgia de sucesso que foi estabelecido por Porter
em 1980. No caso, as estratgias genricas de Porter no seriam
invalidadas, mas sim, estabelecido a estratgia do uso simultneo de
mais de uma estratgia genrica, como forma de se obter uma
vantagem competitiva. Como importante contribuio, este artigo
apresenta algumas relaes existentes entre as estratgicas genricas
de Porter e a estratgia da Customizao em Massa. Estas relaes
que so aqui estabelecidas contribuem para o entendimento da
estratgia da Customizao em Massa, assim como o potencial desta
na atualidade.

Palavras-chaves: Customizao em Massa, Estratgias Genricas,


Estratgia, Michael Porter
1. Introduo
O conceito de estratgia tem sido algo muito discutido na literatura. Na verdade, no existe
uma nica definio universalmente aceita que responda a pergunta: O que estratgia?.
Alguns autores incluem, por exemplo, metas e objetivos como parte da estratgia, enquanto
outros fazem uma firme distino entre eles. Conforme Quinn, Estratgia o padro ou
plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao em
um todo coerente. Uma estratgia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de
uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas competncias e
deficincias internas relativas, mudanas no ambiente antecipadas e providncias
contingentes realizadas por oponentes inteligentes (MINTZBERG e QUINN, 2001). Entre
os diversos autores que se dedicam ao tema da Estratgia, Michael Porter vem merecendo
grande aceitabilidade, tanto no meio acadmico quanto no meio empresarial. Em 1980, com
base em resultados dos estudos de pesquisas sobre a organizao industrial, Michael Porter,
Phd de Harvard, publicou o modelo das cinco foras competitivas, que se tornou um novo
paradigma terico. Mais tarde, j na dcada de oitenta, vrios trabalhos empricos
comprovaram que o modelo no se aplicava a todas as situaes e nem explicava todos os
fenmenos a que se propunha (GHEMAWAT, 2002).
Ao mesmo tempo, j na dcada de setenta, passava pela reviso o conceito de que a empresa
tinha de oferecer a seus clientes os preos mais baixos. Comeava-se a analisar a
possibilidade de segmentao do mercado em nichos e estabelecimento de diferentes
categorias de preos, atrelados a pacotes de benefcios diferenciados, reconhecidos e pagos
pelo cliente. O livro Estratgias competitivas do Michael Porter, publicado em 1985, veio a
expor a base terica, destacando a segmentao bsica em estratgias competitivas baseadas
em custos ou diferenciao, alm de evidenciar a idia da cadeia de valor (GHEMAWAT,
2002). Para Porter a vantagem competitiva podia se encontrar em cada um dos processos
corporativos, baseada tanto em gesto estratgica de custos como em alternativas de
diferenciao.
Num outro sentido, a crescente competitividade nos negcios tem gerado um ambiente aonde
empresas buscam obter retornos acima da mdia e clientes buscam satisfazer suas
necessidades a custos cada vez menores. Esta demanda fora as empresas a investirem em
tecnologia e flexibilidade, assim como em novos processos de produo, para que com isso
possam fornecer ao mercado produtos e servios que sejam diferenciados dos concorrentes e,
num mesmo momento, produtos que apresentem custos inferiores. Desta forma, empresas so
foradas a adotarem novas estratgias que desafiam o conjunto de estratgias genricas
estabelecidas por Porter (2005). No conjunto de estratgias genricas estabelecidas por Porter,
este contempla as estratgias de (1) liderana em custo, (2) diferenciao e (3) enfoque. A
discusso sobre as estratgias competitivas genricas de Porter tem aumentado, j que estas
representam um importante paradigma na literatura sobre estratgia, estabelecendo o dilema
existente entre custos e diferenciao. Um grande nmero de autores tem se posicionado com
relao s estratgias competitivas genricas, gerando assim crticas e sugestes proposta de
Porter que estabelece a escolha de uma nica posio estratgica pela empresa (trade-offs).
Desta forma, o dilema entre custos versus diferenciao de relevncia e importncia para o
estabelecimento da estratgia competitiva pelas empresas no atual momento, justificando-se
assim a busca de uma estratgia que contemple o meio-termo entre custos e diferenciao.

2
O objetivo deste trabalho apresentar uma reviso terica e crtica sobre as estratgias
competitivas genricas propostas por Michael Porter (2005), assim como apresentar a
estratgia da Customizao em Massa (CM) como uma estratgia competitiva que contempla
o meio-termo do paradigma Porteriano.
2. Os Conceitos Centrais da Estratgia Competitiva de Porter
Conforme Porter (2005) a estratgia competitiva visa a estabelecer uma posio lucrativa e
sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Desta forma, duas
questes centrais baseiam a escolha da estratgia competitiva: (i) a atratividade das indstrias
(ramos industriais) em termos de rentabilidade em longo prazo, e os fatores que determinam
esta atratividade; e (ii) os determinantes da posio competitiva dentro de uma indstria.
Nenhuma destas duas questes suficiente por si s para orientar a escolha da estratgia
competitiva. As indstrias tornam-se mais ou menos atrativas no decorrer do tempo, e assim a
posio competitiva reflete uma batalha interminvel que existe entre os concorrentes. Desta
forma, a estratgia competitiva no s responde ao meio ambiente, mas tambm tenta modelar
este meio ambiente em favor de uma empresa.
O primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa a atratividade da
indstria. A estratgia competitiva deve surgir de uma compreenso sofisticada das regras da
concorrncia que determinam a atratividade de uma indstria. A meta final da estratgia
competitiva ser a de (i) lidar com estas regras e (ii) modific-las (quando interessante) em
favor da empresa. Conforme Porter (2005), as regras de concorrncia esto englobadas em
cinco foras competitivas que so consideradas essenciais: (1) Entrada de novos concorrentes,
(2) Ameaa de substitutos, (3) Poder de negociao dos compradores, (4) Poder de
negociao dos fornecedores e (5) Rivalidade entre os concorrentes existentes. A Figura 1 traz
de forma esquematizada a atuao das cinco foras competitivas.

Entrantes Potenciais
Ameaa de Novos
Poder de Entrantes Poder de
Negociao Negociao
dos Concorrentes na indstria dos
Fornecedores Compradores
Fornecedores Compradores
Rivalidade entre Empresas
existentes
Ameaa de Servios ou
Produtos Substitutos
Substitutos
Figura 1: As cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria (PORTER, 1990)
O vigor coletivo destas cinco foras competitivas determina a habilidade de empresas em uma
indstria para obter (em mdia) taxas de retorno sobre o investimento superiores ao custo de
capital. O vigor das cinco foras ir variar de indstria para indstria. Como exemplos tm-se:
(a) indstrias aonde as cinco foras so favorveis (como farmacutica e de refrigerantes)
muitos concorrentes obtm retornos atrativos, e (b) indstrias onde a presso de uma ou mais
foras intensa (como da borracha e siderrgica) e poucas empresas comandam retornos
atrativos, apesar dos melhores esforos da gerencia. Alguns exemplos de como cada uma das
cinco foras determinam a rentabilidade da indstria, so mostrados na Tabela 1.

3
A metodologia das cinco foras permite que uma empresa perceba a complexidade e aponte
os fatores crticos para a concorrncia em sua indstria, bem como permite que ela identifique
as inovaes estratgicas que melhorariam da melhor forma a rentabilidade da indstria.
Desta forma, a metodologia visa a levantar as possibilidades da descoberta de uma inovao
estratgica aconselhvel.

Fora Fora
O que influencia O que influencia
Competitiva Competitiva
Diferenciao de insumos
Economia de escala
Custo de mudana dos fornecedores e das
Diferenas de produtos patenteados
empresas na indstria
Identidade de marca
Presena de insumos substitutos
Custos de mudana
Concentrao de fornecedores
Exigncia de capital
Determinao Importncia do volume para o fornecedor Barreiras de
Acesso distribuio
do Poder do Custo relativo a compras totais na Novos
Fornecedor Entrantes Vantagens de custo absoluto
indstria
Curva de aprendizagem
Impacto dos insumos sobre custo ou
Acesso a insumos necessrios
diferenciao
Projeto de produtos de baixo custo
Ameaa de integrao para frente em
Poltica governamental
relao ameaa de integrao para trs
Retaliao esperada
pelas empresas na indstria
Alavancagem de Negociao Desempenho do preo relativo dos
Determinantes
Concentrao de compradores versus substitutos
da Ameaa de
concentrao de empresas Custo de mudana
Substituio
Volume do comprador Propenso do comprador a substituir
Custos de mudana do comprador em
Crescimento da Indstria
relao aos custos de mudana da empresa
Custos fixos (ou de armazenamento) /
Informao do comprador
valor adicionado
Determinao Possibilidade de integrao para trs
Excesso de capacidade crnica
do Poder do Produtos substitutos
Diferena de produtos
Comprador Pull
Determinao Identidade de marca
Sensibilidade ao Preo
da Rivalidade Custos de mudana
Preo / Compras totais
Concentrao e equilbrio
Diferena dos produtos
Complexidade informacional
Identidade de marca
Diversidade de concorrentes
Impacto sobre Qualidade / Desempenha
Interesses empresariais
Lucros do comprador
Barreiras de sada
Incentivos dos tomadores de deciso
Tabela 1: Como cada fora competitiva influencia na rentabilidade da indstria (adaptado de PORTER, 1990)
2.1 Estratgias Competitivas Genricas
A estrutura de Estratgias Genricas de Porter (2005) tem sido amplamente empregada.
Conforme Porter, o posicionamento de uma empresa dentro de sua indstria determina se a
rentabilidade de uma empresa est abaixo ou acima da mdia da indstria. A base
fundamental do desempenho acima da mdia a longo prazo conhecida como sendo a
vantagem competitiva sustentvel. A importncia de qualquer ponto forte ou ponto fraco que
uma empresa possui (em ltima instncia) uma funo de seu impacto sobre o custo
relativo (baixo custo) ou a diferenciao. Estas vantagens originam-se da Estrutura
Industrial; e resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco foras (Figura 1)
melhor do que seus rivais. Os dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinado com o
escopo de atividades para o qual uma empresa procura obt-los, levam a trs estratgias
genricas (Figura 2) para alcanar o desempenho acima da mdia em uma indstria: (i)
Liderana de Custo, (ii) Diferenciao e (iii) Enfoque (no custou ou na diferenciao).
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo mais baixo Diferenciao
ESCOPO 1 Liderana de
Meta Ampla 2 - Diferenciao
COMPETITIVO Custos

4
3A Enfoque no 3B Enfoque na
Meta Restrita
Custo Diferenciao
Figura 2: As trs estratgias genricas (PORTER, 1990)
Liderana em custo total: Nesta estratgia procura-se atingir o menor custo possvel atravs
da utilizao de polticas e processos que orientem a empresa para suas atividades fins. Neste
tipo de estratgia necessrio que a empresa possua uma grande capacidade instalada para
poder atender a elevadas demandas, o que proporcionar economias de escala e reduo de
custo em virtude da experincia adquirida. Apesar de considerar que atributos de qualidade e
atendimento ao cliente sejam importantes, o foco desta estratgia ser o custo baixo para que
desta forma se possa conquistar clientes sensveis ao preo. Mesmo que a existncia e a ao
das foras competitivas influenciem a rentabilidade da empresa, a liderana no custo total
permitir que esta obtenha retornos acima da mdia, protegendo assim a empresa dos
competidores, uma vez que os custos mais baixos possibilitam o lucro mesmo quando os
concorrentes j os tenham consumido (PORTER, 2005).
Diferenciao: Esta estratgia procura diferenciar a oferta da empresa das ofertas dos
concorrentes atravs da criao de um diferencial competitivo, que pode ocorrer sob as
formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras dimenses. Esta estratgia no
considera grandes volumes e preo baixo. Ao contrrio, a estratgia de diferenciao busca
atender um nmero menor de clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a
conquista de grande participao de mercado. Desta forma, a empresa cria barreiras de
entrada aos concorrentes em virtude da lealdade obtida dos consumidores. Alm disso, o
poder de barganha dos compradores diminui medida que os mesmos so menos sensveis ao
preo e tambm por causa da escassez de alternativas que atendam s suas necessidades de
forma satisfatria. Mesmo no ignorando a questo relativa ao preo baixo, a estratgia de
diferenciao busca obter retornos acima da mdia, como modo de defender sua posio na
indstria perante as foras competitivas (PORTER, 2005).
Enfoque: Aqui se busca centrar as foras em um grupo especfico de compradores, ou em
uma determinada rea geogrfica, e assim, o enfoque podero ocorrer de diversas formas.
Geralmente as estratgias de custo baixo e diferenciao so aplicadas com uma ampla
abrangncia do setor. Entretanto, a estratgia de enfoque procura atender a um alvo especfico
com alta eficincia e, para que se atinja este objetivo, todos os processos so definidos em
conformidade com este tipo de estratgia. Isto ocorre porque, nesta estratgia, a empresa
entende que possvel atender com maior preciso as necessidades de um pblico-alvo mais
especfico do que procurar atender s necessidades da indstria como um todo. Desta formas,
como nas estratgias de liderana no custo total e diferenciao, a utilizao adequada do
enfoque tambm ir proporcionar retornos acima da mdia, pois a empresa poder atingir uma
posio de baixo custo ou de diferenciao, ou ambas (PORTER, 2005).
Estas trs formas estratgicas so formas alternativas para que as empresas se defendam das
foras competitivas que modelam o ambiente de negcio. A busca de uma posio
intermediria entendida pelo mercado como indefinio da empresa com relao ao seu
posicionamento estratgico, o que traz mais problemas do que solues. Desta forma a
empresa no possui escala suficiente para conquistar grande participao de mercado e assim
usufruir os benefcios das vantagens de baixo custo. Da mesma forma, a empresa no
consegue fazer uma oferta diferenciada ao mercado, o que dificulta a conquista da lealdade
dos consumidores e pode gerar vrias inconsistncias. Alm disso, a indefinio estratgica
reduz a rentabilidade da empresa e compromete as possibilidades de sucesso.

5
3. O Paradigma Custos versus Diferenciao
Na literatura podem ser identificadas inmeras crticas, sendo estas tanto positivas como
negativas ao trabalho desenvolvido por Michael Porter. Entre os crticos das estratgicas
genricas encontram-se: Murray (1988), Hill (1988), Ribeiro et al. (2004). Neste artigo, ser
dada nfase s crticas elaboradas com relao incompatibilidade existente de uma estratgia
intermediria entre custos e diferenciao. Neste aspecto, as crticas apresentadas ao modelo
das estratgias genricas surgiram, principalmente, devido a algumas afirmaes que foram
elaboradas por Porter. Entre estas afirmaes, desatacam-se duas:
Uma empresa que fica no meio-termo est em uma situao estratgica extremamente
pobre (PORTER, 2005);
A execuo bem-sucedida de cada estratgia genrica requer recursos diferentes,
diferentes virtudes, disposies organizacionais e estilo administrativo... Raramente uma
empresa est ajustada para todas as trs estratgias (PORTER, 1996: p.56);
Porter acredita que mais de uma coisa implica, necessariamente, em menos de outra,
sendo necessrio desta forma que a empresa tenha um posicionamento bem definido com
relao s opes estratgicas de custo ou diferenciao. Hill (1988) afirma que Porter falha
em dois importantes aspectos ao dizer que uma empresa deve escolher uma das estratgias
competitivas genricas, ou caso no o faa, ficar no meio termo:
O primeiro aspecto refere-se diferenciao, j que esta pode ser um meio para a empresa
atingir uma posio de liderana no custo total.
O segundo aspecto mostra que h vrias situaes em que para estabelecer vantagem
competitiva sustentvel, preciso buscar ambas as estratgias (liderana em custo e
diferenciao).
Em seu trabalho, Hill (1988) destaca a combinao da diferenciao e liderana em custo,
ressaltando os efeitos que a diferenciao pode exercer sobre (i) a demanda, (ii) os custos e
(iii) os lucros. Hill (1988) afirma: Os gastos com investimentos em diferenciao impactam a
demanda de duas formas. Uma delas refere-se criao de lealdade marca, que reduz a
elasticidade de preo do produto da empresa. A outra forma trata da ampliao do apelo do
produto, permitindo empresa conquistar maior tamanho de mercado e elevar o volume de
vendas. O autor ressalta que o efeito imediato da diferenciao causa elevao dos custos
unitrios, contudo o aumento do volume reduz os custos, o que em longo prazo reduzir
tambm os custos unitrios. Hill (1988) indica 3 fontes de reduo de custos: efeito
aprendizagem, economias de escala, e economias de escopo. Hill entende que a diferenciao
permite empresa atingir uma posio de baixo custo, contudo, o grau de contribuio da
diferenciao para o alcance da posio de baixo custo depende de 2 fatores: (a) acrscimo de
demanda proporcionado pelo investimento em diferenciao e (b) reduo de custos resultante
do aumento de volume. Devido a estes aspectos, necessrio que exista cautela na utilizao
da diferenciao para que se atinja o baixo custo. Hill (1988) estabelece circunstncias na qual
a diferenciao pode ser utilizada para se atingir a liderana em custos: (1) quando a firma
possui habilidade em diferenciar o produto; (2) quando o comprometimento dos
consumidores com produtos concorrentes for baixo; (3) quando a estrutura de mercado for
fragmentada; (4) quando o processo de produo for novo ou complexo; (5) quando existem
economias de escala; e (6) quando existem economias de escopo.
Murray (1988) observa em seu trabalho que, se a maioria dos estudos empricos tem
demonstrado que as empresas que adotam estratgias genricas superam o desempenho dos
concorrentes, parece lgico que a combinao de duas estratgias genricas levaria qualquer

6
empresa a superar o concorrente que utilizasse somente uma estratgia. Neste sentido, Brown
et al. (2005) afirmam que na competitividade atual, custos, qualidade, rapidez, assim como
outras caractersticas existentes no so mais trade-offs, mas, em vez disso, uma combinao
para se alcanar os objetivos estratgicos. Alguns trabalhos desenvolvidos na literatura
observam que vrias empresas de sucesso so explicadas de acordo com as estratgias
genricas estabelecidas por Porter (2005), porm h outras empresas que conseguiram sucesso
no mercado utilizando-se de estratgias alternativas as enunciadas por Porter. Como exemplo
se apresenta o caso da Companhia Siderrgica Nacional, que superou o trade-off estabelecido
por Porter e combinou liderana em custo e diferenciao (RIBEIRO et al., 2004).
Apesar destes casos de sucesso, Porter manteve muitas de suas convices com relao s
estratgias genricas. Em seu artigo de 1996, Porter usou com freqncia a palavra escolha de
estratgia e escolher estratgia (PORTER, 1996). Em determinado ponto do artigo, Porter
defendeu novamente suas trs estratgias genricas atravs do seguinte comentrio: esta
estrutura introduziu a necessidade de escolher para evitar ser apanhado entre aquilo que
descrevi como as contradies inerentes de estratgias diferentes. Conforme Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), Porter levanta muitas coisas certas em seu artigo, mas o que ele
sugere estaria sendo algo bastante restrito, pois em seu artigo Porter recolhe-se escola do
posicionamento, desprezando ou ignorando outros pontos de vista que seriam importantes.
4. A Estratgia da Customizao em Massa
Conforme Wheelwright (1989) observa, a estratgia no uma vantagem por ela mesma, mas
a abordagem ou meio pelo qual uma organizao busca desenvolver competncias distintas
que atendero s vantagens competitivas desejadas. Wheelwright (1984) afirma que
importante que as organizaes adotem uma estratgia de produo, assim como so adotadas
estratgias para outros setores, como marketing e finanas. Skinner (1969) afirma que as
organizaes tm a necessidade de desenvolver uma vantagem competitiva (qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilidade, custo); e como no possvel ser o melhor em tudo,
preciso esclarecer prioridades para todos os envolvidos. Hill (1994) salienta a importncia de
que estas prioridades sejam compreendidas e alinhadas entre todas as funes da organizao,
j que o alinhamento destas funes da empresa com as necessidades do mercado iro afetar
diretamente o seu crescimento e o seu lucro.
Desta forma, a Estratgia da CM se apresenta como uma estratgia da organizao que ter
implicaes considerveis na produo, porm devendo a mesma estar disseminada em todos
os setores da organizao, para que com isto a organizao possa adquirir a vantagem
competitiva desejada. A customizao em massa (CM) uma estratgia de produo que visa
trazer as necessidades dos clientes para dentro dos processos produtivos, aumentando, assim,
a competitividade das empresas (Davis, 1989). No limite, um produto customizado em massa
atende em grande parte s demandas individuais dos clientes; entre outras palavras, so
plenamente atendidas as opes de escolha oferecidas aos clientes. Nesse sentido, a CM
difere-se dos sistemas flexveis tradicionais, onde se tenta atender s necessidades individuais
dos clientes oferecendo uma grande variedade de produtos (Westbrook e Williamson, 1993).
A individualizao de bens ou servios num sistema de CM caracterizada pelo nmero de
opes de escolha oferecidas aos clientes. A escolha do nvel de customizao a ser praticado
em um dado item determina o grau de dificuldade na implantao do sistema de CM. Parece
lgico que, com o aumento do nmero de opes oferecidas ao cliente, experimente-se uma
maior demanda por tecnologias avanadas de manufatura e troca de informaes dentro da
organizao. Assim, uma etapa inicial importante para a CM de um bem ou servio consiste

7
na determinao do seu nvel almejado de customizao. Gilmore e Pine (1997) sugerem
quatro nveis de customizao, baseados essencialmente em observao emprica; os nveis
abaixo so apresentados em grau decrescente de customizao:
i) colaborativa onde o cliente elabora o projeto em conjunto com a empresa, resultando
em total customizao do bem ou servio; este nvel de customizao ocorre, por exemplo,
no projeto de casas, mveis, vesturio ou sistemas de informao em empresas.
ii) transparente onde o cliente escolhe as caractersticas do bem ou servio dentre um
conjunto de opes (mdulos), resultando em um grau de customizao inferior aquele
observado no nvel colaborativo; este nvel de customizao adapta-se a itens como
calados, culos, bicicletas, microcomputadores, entre outros.
iii) cosmtica onde o cliente no interfere sobre as caractersticas do item, mas determina
sua forma de apresentao; exemplos deste nvel de customizao incluem variaes de
embalagem em um mesmo produto manufaturado, como snacks em companhias areas ou
embalagens personalizadas em cadeias de supermercados.
iv) adaptativa onde a customizao ocorre somente no tipo de utilizao dada pelo cliente
ao item; exemplos so prateleiras moduladas e sistemas industriais de refrigerao.
Alm da determinao do nvel de customizao que ser oferecido aos clientes, os fatores
internos e externos da organizao, determinantes do sucesso da CM, tambm devem ser
considerados. A existncia desses fatores justificar a utilizao da CM como estratgia
competitiva e oferecer apoio ao desenvolvimento de sistemas de CM. Esses fatores so
listados a seguir:
i) Disponibilidade de tecnologias habilitadoras a implantao de tecnologias avanadas
de manufatura e tecnologias de informao so fundamentais para o desenvolvimento de
sistemas de CM.
ii) Compartilhamento de informaes e conhecimento a idia central da CM capturar,
de maneira eficiente e dinmica, a demanda dos clientes, incorporando-a aos bens e
servios a eles oferecidos. Para tanto, a criao e compartilhamento do conhecimento
acerca dos bens e servios de uma empresa deve ser estimulada (KOTHA, 1996).
iii) Produtos customizveis a CM pressupem itens versteis, modularizados, os quais
sero, por fora do mercado, constantemente renovados. Como o ciclo de vida de
produtos customizados pequeno, os processos de CM demandam ciclos curtos de
desenvolvimento de produtos (LAU, 1995).
iv) Demanda por customizao a justificativa da adoo da CM deve ser dada pela
existncia de uma demanda externa por produtos customizados (LAU, 1995).
v) Desenvolvimento da cadeia de suprimentos o sucesso da CM depende de um esforo
participativo que inclui todos as entidades da cadeia de suprimentos (fornecedores,
distribuidores e revendedores) e da existncia de um sistema eficiente de troca de
informaes entre estas entidades (KOTHA, 1996).
vi) Condies mercadolgicas apropriadas este item diz respeito, basicamente, ao timing
da adoo da CM pela empresa. Empresas pioneiras tendem a serem beneficiadas, j que
seus clientes passam a identific-las como inovadoras (KOTHA, 1996). Empresas que
atuam em mercados altamente segmentados tambm so potenciais beneficirios da CM.
Os fatores (i), (ii) e (iii) so internos organizao; ou seja, podem ser alcanados atravs de
medidas e decises no mbito da empresa, no dependendo de agentes externos. Os fatores
(iv), (v) e (vi) so externos a empresa. A anlise destes fatores colabora no processo decisrio
que pode, eventualmente, levar uma organizao a adotar o sistema de CM. Parece claro que

8
nem todos os tipos de organizaes se adaptam a esse novo sistema. O grau de adaptao
medido pelos fatores acima, bem como pela complexidade de seus produtos e processos, e
pelas caractersticas do mercado onde atuam. Apesar de receber crescente ateno na
literatura especializada, a CM ainda um conceito novo e pouco desenvolvido. Os aspectos
conceituais da CM, seus objetivos e justificativas parecem suficientemente claros, como
apresentado acima. No entanto, no campo estratgico, a CM parece ser uma forma incoerente
de relacionar e conciliar os aspectos ligados a diferenciao sem que com isso haja um
aumento considervel no custo dos produtos e servios oferecidos. Na prxima seo so
estabelecidas algumas relaes entre a estratgia de CM e as estratgias genricas.
5. A Estratgia da CM confrontada com as Estratgias Genricas de Porter
Nos ltimos anos, uma quantidade considervel de publicaes tem sido elaborada com o
intuito de colaborar e esclarecer alguns pontos pertinentes estratgia de CM. Apesar da
quantidade considervel de trabalhos publicados, no h uma abordagem que apresente de
forma clara e abrangente as condies e etapas necessrias para a implementao desta
estratgia. Nesta seo apresentada a perspectiva da postergao da manufatura como
habilitador da CM. Entende-se por postergao o adiamento de um estgio, no caso, o estgio
analisado estaria diretamente ligado a CM do produto. Assim, o processo de CM estaria
diretamente dependente de uma estratgia ligada cadeia interna da empresa. Desta forma,
conforme o nvel de postergao adotado pela empresa, esta teria um nvel de CM maior ou
menor, e conseqentemente, teria que adaptar a cadeia de suprimentos ao seu nvel de CM.
Lampel e Mintzberg (1996) propuseram trs diferentes estratgias de CM entre dois extremos:
padronizao pura e customizao pura. Na representao dos autores, o nvel de
customizao aumenta com a progressiva individualizao da cadeia de valor; comeando na
venda, continuando na distribuio, na montagem, na fabricao at o desenvolvimento de
produtos (Figura 3). Posteriormente, num framework apresentado por Yang, Burns &
Backhouse (2004); o contnuo de estratgias de CM foi mais detalhado, apresentando-se neste
novo modelo a possibilidade de individualizao do produto em mais duas partes da cadeia de
valor: compras e embalagem.

9
Padronizao Padronizao Padronizao Customizao Customizao
Pura Segmentada Customizada Sob Medida Pura

Design Design Design Design Design

Fabricao Fabricao Fabricao Fabricao Fabricao

Montagem Montagem Montagem Montagem Montagem

Distribuio Distribuio Distribuio Distribuio Distribuio

Customizao em Massa

Padronizao Customizao

Figura 3: Um contnuo de estratgias (Adaptado de LAMPEL e MINTZBERG, 1996)


A Figura 4 mostra os relacionamentos existentes entre os possveis nveis de postergao que
podem ser adotados por uma empresa e as diferentes Estratgias de Produo existentes. Com
isso, temos que:
Empresas que no adotam internamente a postergao estariam ligadas Estratgia de
Produo em Massa
Empresas que adotam a postergao desde a etapa de projeto estariam adotando a
Estratgia de Produo por Encomenda (totalmente customizado).
Empresas que adotam nveis intermedirios de postergao (partindo-se das etapas
intermedirias, como compra de matria-prima, fabricao, montagem, embalagem e
rotulagem) estariam adotando a Estratgia de CM, sendo esta disponibilizada em
diferentes nveis.
Atravs da estrutura proposta por Yang, Burns e Backhouse (2004) na Figura 4, podem-se
elaborar algumas correlaes entre as estratgias genricas de Porter (2005) e a estratgia da
CM. Conforme Porter (2005), a empresa deveria optar entre a liderana em custo e a
diferenciao para que com isso no fique em desvantagem com relao s concorrentes.
Analisando-se a Figura 4, observam-se que as estratgias extremas da estrutura proposta por
Yang, Burns e Backhouse (2004) contemplam as estratgias genricas propostas por Porter
(1990 e 1991). Na estratgia da Produo em Massa (Produto padronizado) contempla-se a
estratgia de liderana em custo proposta por Porter (2005), j que a produo de um
produto padronizado ocorre geralmente em elevadas demandas o que permitir economias de
escala e reduo de custos por parte da empresa. O baixo custo ir conquistar clientes
sensveis a preo. Na estratgia de Produo por encomenda (Produto personalizado)
contempla-se a estratgia da diferenciao proposta por Porter (2005), pois a personalizao
de um produto resulta numa maior lealdade dos consumidores (j que a empresa atende as
suas expectativas) e respectivamente num maior poder de barganha da empresa para que esta
possa obter retornos acima da mdia do mercado.

10
Figura 4: Nveis de Postergao relacionados com as diferentes Estratgias de CM (Adaptado de YANG,
BURNS e BACKHOUSE, 2004)
Observa-se ainda que as estratgias de CM, mostradas na Figura 4, encontram-se na posio
intermediria entre as estratgias que so correlacionadas com a liderana em custo e com a
diferenciao. Desta forma, a estratgia da CM estaria numa posio intermediria (entre a
liderana em custo e a diferenciao), posio esta criticada por Porter. Conforme Porter, uma
posio intermediria traz mais problemas do que solues, j que a empresa no possuiria
escala suficiente para conquistar uma grande participao de mercado (usufruindo os
benefcios das vantagens de baixo custo) e tambm no conseguiria fazer uma oferta
diferenciada ao mercado (dificultando a conquista da lealdade dos consumidores). Ao
contrrio do que enuncia Porter, a CM (apesar de ainda ser pouco utilizada pelas empresas)
vem tendo casos de sucessos nas mais diferentes indstrias utilizando a combinao entre
diferenciao e custo baixo. Conforme Eastwood (1996), a capacidade de produzir itens ou
servios que atendam s preferncias individuais dos clientes, a preos similares aos de
produtos padronizados, torna a customizao em massa (CM) uma interessante estratgia de
produo. Outra importante caracterstica da estratgia de CM enunciada por Davis (1989),
aonde este define a CM como uma estratgia de produo que visa trazer as necessidades dos
clientes para dentro dos processos produtivos, utilizando para isto um processo com alta
agilidade, flexibilidade e integrao, aumentando assim a competitividade das empresas.
Uma correlao entre a estrutura de Yang, Burns & Backhouse (2004) (Figura 4), e as
estratgias genricas de Porter (2005), indicada na Tabela 2. Neste caso, evidencia-se uma
correlao direta entre os diferentes nveis de customizao (conforme as diferentes formas de
postergao existentes) e as duas estratgias genricas de liderana em custo e
diferenciao. Um sistema customizado que opta pela postergao do produto apenas em
sua ltima etapa (distribuio) apresentaria um maior grau de liderana em custo e um menor
grau de diferenciao. O resultado das demais correlaes mostrado na Tabela 2.
Grau de intensidade das Estratgias
Estgio em qual
Estratgias Genricas Enunciadas por Porter
se inicia a CM
Liderana em Diferenciao

11
Custo
Produo em Fabricado por Nenhum Alto No existe
Massa Previso (Produto Padronizado)
Carregamento
Distribuio
por Pedido
Embalagem / Rotulagem
Embalagem
por Pedido
Manufatura/
Customizao Montagem Final Montagem
em Massa por Pedido
Fabricado
Fabricao
por Pedido
Matria Prima
Comprada Compras
por Pedido
Customizao Projetado Projeto No Existe Alto
Pura por Pedido (Produto customizado)
Tabela 2: Correlaes existentes entre os nveis de postergao relacionados com as diferentes Estratgias de
CM e as Estratgias Genricas de Porter
Algumas justificativas, pela qual os sistemas customizados conseguem combinar a estratgia
de diferenciao a custos adequados ao cliente so abordadas por Pine II (1994). Conforme
Pine II, o que esteve errado com o sistema de produo em massa explicado pelos seguintes
limites e riscos nele existentes:
H limites para o processo de produo em massa gerado pela estabilidade dos insumos.
Os custos dos insumos deveriam continuar decrescendo para manter o sistema se auto-
reforando; porm, devido ao declnio da produtividade relativa e absoluta nos anos 70, a
capacidade do processo de produo em massa em diminuir os custos reais ficou limitada.
As mudanas de necessidades e desejos dos consumidores transformam os mercados
homogneos em mercados heterogneos", tendncia esta que tem se acelerado.
Os nveis estveis de demanda foram afetados por diversos fatores:
Os mercados so imprevisveis, inviabilizando as empresas a trabalharem com altos
volumes de produo e a custos baixos. O que um dia foi mercado de vendedores
passou a ser mercado de compradores.
As novas tecnologias aplicadas aos produtos afetam demandas existentes. O
surgimento de novos produtos pode influenciar a demanda de produtos antigos j
estabelecidos.
As novas tecnologias aplicadas aos processos tambm afetam as demandas existentes.
Como exemplo, temos os sistemas de fabricao flexveis e as tcnicas de fabricao
integradas por computadores que tornaram mais economicamente viveis a fabricao
de uma variedade maior de produtos em pequenas quantidades.
Com o surgimento destes fatores, ocorreu a quebra do sistema de trabalho normal das
empresas que seguiam o paradigma da produo em massa, ocasionando a perda da eficincia,
estabilidade e controle. A partir da falncia do paradigma da produo em massa, foi
elaborado um outro, o da CM. Conforme Pine II (1994), os nove princpios que definem o
paradigma da CM so os seguintes:
1) A demanda por produtos individuais ficou instvel, fazendo que nos mercados onde
existissem demanda por produtos padronizados houvesse uma fragmentao em diferentes
nichos de produtos.

12
2) Devido fragmentao da demanda, os mercados grandes e homogneos se tornaram
crescentemente heterogneos.
3) Como no possvel manter os lucros obtidos atravs do sistema anterior de produo,
devem-se explorar alguns nichos de mercado onde variaes adicionais so desejadas
pelos clientes.
4) Um alto nvel de diversificao em fabricao requer a flexibilidade nos processos de
fabricao.
5) O sistema de produo agora dirigido por mercados e consumidores devendo, portanto,
ser alterado para um maquinrio multifuncional e trabalhadores altamente qualificados e
habilitados.
6) Inicialmente pode-se cobrar um pequeno gio sobre os produtos customizados, devido ao
fato destes atenderem melhor aos desejos dos consumidores. Porm, medida que se vai
aumentando a experincia com os processos, os custos podero ser iguais ou menores aos
praticados anteriormente.
7) Os ciclos de desenvolvimento de produto devem ser reduzidos drasticamente, devido s
altas taxas de alteraes tecnolgicas a que os produtos esto submetidos. Os nichos de
mercados menores e constantemente cambiveis possibilitam a produo de grande
variedade mais rapidamente.
8) Os ciclos de produo tambm devem ser reduzidos, impulsionados pela necessidade de se
atender melhores os desejos dos consumidores e pelo surgimento de novas tecnologias.
9) A tendncia que existam demandas cada vez menores para cada produto; porm,
esperam-se demandas cada vez maiores para o conjunto de produtos da organizao, se
comparadas ao antigo sistema.
V-se que na CM a inovao tecnolgica representa uma regra vital, pois esta aumenta a
variedade e adaptabilidade dos produtos, a flexibilidade dos processos, a diminuio dos
ciclos de desenvolvimento e estrutura o sistema para uma diversificao, viabilizando a
produo de variedades dentro de uma economia crescente. Porm, nem sempre
interessante para as organizaes trabalharem com um sistema de produo totalmente
customizado. Kotha (1996) apresenta o caso da National Industrial Bicycle Company of
Japan (NIBC), onde a organizao optou por trabalhar com os dois sistemas de produo, a
produo em massa e a CM. A experincia da NIBC mostra que, embora a opo da empresa
por trabalhar com duas estratgias venha a colocar dois diferentes segmentos de mercado
dentro da mesma indstria e do mesmo segmento de produto, isto vem a ser altamente vivel
e atrativo, pois oportuniza que a organizao obtenha uma vantagem competitiva.
6. Concluses
O grande alcance e aplicabilidade das estratgias genricas de Porter comprovam que o
dilema estratgico entre liderana em custos e diferenciao ainda est presente, tornando-se
relevante s discusses propostas no presente trabalho. Conforme visto na literatura que
aborda o tema estratgias genricas, muitas empresas ainda adotam a presente estratgia de
optar por ser lder em custo ou diferenciao, o que faz da proposta de Porter atual e
relevante. Porm, fica evidente que h empresas que adotam estratgias intermedirias que
conciliam o custo e a diferenciao e conseguem obter vantagens competitivas na industria a
que pertencem. Assim, o objetivo deste trabalho no o de negar a tipologia proposta por
Porter, mas sim a de mostrar que existem opes intermedirias que j esto sendo aplicadas
na atualidade. A CM se apresenta como uma estratgia que ocupa um conjunto de dimenses
intermedirias entre as estratgias de liderana em custo e de diferenciao. Percebe-se assim
que a estratgia da CM evidencia a existncia de novas estratgias alm da dualidade proposta

13
por Porter, fornecendo novos subsdios para a formulao estratgica dentro da forte
competitividade da atualidade. Percebe-se tambm que, para uma empresa ocupar uma
posio intermediria entre a dualidade custos versus diferenciao, esta dever estar
consciente das exigncias que sero requeridas da organizao, podendo muitas vezes ser
mais adequado esta continuar posicionada em um dos dois extremos existentes (liderana em
custo ou diferenciao).
Referncias
BROWN, S., LAMMING, R., BESSANT, J. & JONES, P. Strategic Operations Management. 2 ed., Oxford:
Elsevier Butterworth Heinemann, 420p., 2005.
DAVIS, S. From future perfect: mass customizing. Planning Review, March/April, v.17, n.2, p.16-21, 1989.
EASTWOOD, M. Implementing mass customization. Computers in Industry, v.30, n.3, p. 171-174, 1996.
GHEMAWAT, P. Competition and business strategy in historical perspective. Business History Review, v.76,
n.1, p. 37-74, 2002.
GILMORE, J. & PINE, J. The four faces of mass customization. Harvard Bus. Rev., v.75,n.1, p. 91-101, 1997.
HILL, C. W. L. Differentiation versus low cost or Differentiation and low cost: A contingency framework.
Academy of Management Review, v.12, n3, p.401-412, 1998.
HILL, T. Manufacturing Strategy, Text and Cases. 2a Ed. Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, Chapter 2:
Developing a Manufacturing Strategy Principles and Concepts, 1994.
KOTHA, S. Mass customization: a strategy for knowledge creation and organizational learning. International
Journal of Technology Management, v.11, n.7-8, p. 846-858, 1996.
LAMPEL, J. & MINTZBERG, J. Customizing Customization. Sloan Manag. Rev., v.38, n.5, p. 18-19, 1996.
LAU, R. Mass customization: the next industrial revolution. Industrial Management, v.37, n.5, p.18-19, 1995.
MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. Safri de Estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H. & QUINN, J. B. O Processo da Estratgia. 3 ed., Porto Alegre: Bookman, 2001.
MURRAY, A. I. A contingency view of Porters Generic Strategies. Acad.of Manag. Rev., v.13, n.3, p.390-
400, 1988.
PINE II, B. J., Personalizando Produtos e Servios Customizao Macia: A nova competio dos negcios.
So Paulo: Makron Books, 335p., 1994.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. RJ: Campus, 1990.
PORTER, M. E. What is Strategy? Harvard Business Review, v.74, n.6, p.61-78, 1996.
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
RIBEIRO, F. C. F., PROENA, E. R., COELHO, F. P., PISCOPO, M. R. & DePAULA, S. I. C. O dilema
custos versus diferenciao: Um estudo de casa na Companhia Siderrgica Nacional. In: Anais do XXVIII
Encontro da ANPAD CD, 2004.
SKINNER, W. Manufacturing Missing Link in Corporate Strategy, Harvard Business Rev., May-June, 1969.
WHEELWRIGHT, S. C. Manufacturing Strategy: Defining the Missing Link. Strategic Management Journal,
v.5, p.77-91, 1984.
WHEELWRIGHT, S. C. Competing Through Manufacturing. In: WILD, R., International Hnadbook of
Production and Operations Management, London: Cassel, p.15-32, 1989.
WESTBROOK, R. & WILLIAMSON, P. Mass customization: Japans new frontier. European Management
Journal, v.11, n.1, p. 38-45, 1993.
YANG, B., BURNS, N. D. & BACKHOUSE, C. J. Postponement: a review an integrated framework.
International Journal of Operations & Production Management, v.24, n.5, p.468-487, 2004.

14