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INSTITUTO DE CONSULTORIA E

APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL

Pós-Graduação em Engenharia de Produção

MONOGRAFIA DE CONCLUSÃO DE CURSO


SISTEMAS DE PRODUÇÃO

RENIENE MARIA DOS SANTOS

SÃO JOÃO DEL REI, OUTUBRO DE 2009


PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL

MONOGRAFIA DE CONCLUSÃO DE CURSO:


SISTEMA DE PRODUÇÃO

Trabalho apresentado ao Instituto de


Consultoria e Aperfeiçoamento Profissional
– Icap del-rei, como exigência para a
obtenção de créditos e conclusão do Curso
de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, sob a orientação do(a)
----------------------------------------------------------

_________________________________
RENIENE MARIA DOS SANTOS

SÃO JOÃO DEL REI, OUTUBRO DE 2009


Página de Aceitação

Nota: _______________ __________________________


Prof°.Evaldo Kharter
Dedico este trabalho a Deus, pelo amor
incondicional e aos meus pais, pela
confiança e o apoio diário.
Agradecimentos

Gostaria de expressar meus agradecimentos:

 A Deus, por minha vida, por minha família, pelos amigos, pelo estudo e por
todas as bênçãos que me tem concedido todos os dias. Obrigado Senhor pela sua Graça e
Misericórdia;

 Aos meus pais, pelo irrestrito incentivo e amor. Obrigado por investir e
acreditar em mim; apesar das dificuldades. Também obrigada pelo apoio e carinho em todos
os momentos;

 Aos meus irmãos pelo apoio;

 Ao Icap del-rei pelo ensino de qualidade;

 À Simone por todo o apoio prestado e a amizade;

 Louvo ao Senhor, porque Ele é bom; porque a sua benignidade é para sempre.
Sal.118-1. (NLTH).
Resumo

Este trabalho visa apresentar um estudo detalhado sobre os Sistemas de Produção,


adotado nas empresas. Busca mostrar a origem destes Sistemas, suas classificações, seus
impactos, assim como, à importância dos mesmos. È preciso salientar que a implantação
destes em uma empresa, objetiva a melhoria do desempenho operacional, pois, as empresas de
todo o mundo estão utilizando de Sistemas como da Toyota, usando de filosofias, que visam,
a constante eliminação dos desperdícios, entre outros fatores.

Palavras-chave: Sistemas de Produção, Sistema Toyota de Produção.

SANTOS, R. M. Sistemas de Produção 2009, 51 f. Monografia – Engenharia


de Produção – Instituto de Consultoria e Aperfeiçoamento profissional de São
João Del-Rei (MG).
Abstract

This work presents a detailed study of the Production Systems, adopted in enterprises.
Seeks to show the origin of these systems, their ratings, their impacts, as well as the
importance of them. It should be noted that the deployment of these in a company, aims to
improve operational performance, therefore, companies worldwide are using the systems as
Toyota, using philosophy, aimed at the steady elimination of waste, among other factors .

Keywords: Production Systems, Toyota Production System

SANTOS, R. M. Sistemas de Produção 2009, 51 f. Monografia – Engenharia


de Produção – Instituto de Consultoria e Aperfeiçoamento profissional de São
João Del-Rei (MG).
Sumário

Lista de Figuras ....................................................................................................... vii


1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 2
1.1 ORIGEM DO TRABALHO ........................................................................................... 2

1.3 OBJETIVO ................................................................................................................... 2

2. SISTEMAS DE PRODUÇÃO .................................................................................. 2


2.1 HISTÓRICO ................................................................................................................. 3

2.2 SISTEMA ARTESANAL DE PRODUÇÃO ................................................................... 3

2.3 SISTEMA INDUSTRIAL DE PRODUÇÃO ................................................................... 3

3. FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR .................................................................................. 7

4. FUNÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................................................................ 8

4.1 –PRODUÇÃO .............................................................................................................. 8

4.2 –MARKETING ............................................................................................................. 9

4.3 –FINANÇAS ................................................................................................................ 9

5. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO .................................................... 11

5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO ............................................. 133

5.1.1 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ............................................................................. 14

5.1.2 CONCEITOS ESTRATÉGICOS DE PRODUÇÃO .................................................. 15

5.1.3 PLANO DE PRODUÇÃO ........................................................................................ 16

5.2 PLANEJAMENTO – MESTRE DA PRODUÇÃO ....................................................... 17

5.2.1 TEMPO NO PLANO-MESTRE DE PRODUÇÃO .................................................... 18

5.2.2 ANÁLISE DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DO PMP ....................................... 19

5.3 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO .......................................................................... 19

5.3.1 ATIVIDADES DA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO ........................................... 21

5.4 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ........................................... 23

iv
6 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................................................. 26

6.1 TEORIA DE SISTEMA COMO BASE PARA ENTENDER AS CLASSIFICAÇÕES ... 30

7 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ........................................................................... 33

7.1 CONCEITOS BÁSICOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO .......................... 35

7.1.1MECANISMO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO ............................................................... 35

7.1.1.1 CONTEÚDO DO PROCESSO ............................................................................. 36

7.1.1.2 CONTEÚDO DA OPERAÇÃO ............................................................................. 39

7.1.2 A LÓGICA DAS PERDAS ...................................................................................... 41

7. 2 OS DOIS PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ................................. 42

7.2.1 JIT .......................................................................................................................... 42

7.2.1.1 KANBAN DE PRODUÇÃO .................................................................................. 43

- Kanban Eletrônico ....................................................................................................... 45

- Kanban de Produção ................................................................................................... 45

- Kanban de Movimentação ........................................................................................... 45

7.2.2 AUTONOMAÇÃO ................................................................................................... 46

Anexo 1: Exemplos de operações produtivas ............................................................. 51

Anexo 2: Exemplos de entradas, conversões e saídas............................................... 52

Anexo 3: Descrição dos critérios de desempenho ...................................................... 53


Lista de Figuras

1.FIGURA 1: A FUNÇÃO DA PRODUÇÃO ........................................................................9

2.FIGURA 2: VISÃO GERAL DAS ATIVIDADES DO PCP ..............................................12

3.FIGRUA 3: ORIGEM DO PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO......................17

4 FIGURA 4: HIERARQUIZAÇÃO DOS PLANOS ...........................................................18

5 FIGURA 5: HIERARQUIA DAS FUNÇÕES DO PCP.....................................................20

6 FIGURA 6: CICLO PDCA DO TQC ................................................................................26

7.FIGURA 7: MODELO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO...................................................31

8. FIGURA 8: EMPURRAR E PUXAR A PRODUÇÃO......................................................44


1. INTRODUÇÃO

Atualmente, os Sistemas de Produção vem sofrendo diversas mudanças.


Estamos caminhando para um milagre econômico, mais por força da conjuntura econômica
globalizada, do que por vontade política de nossos líderes. O capitalismo vem-se moldando ao
longo do tempo, sofrendo profundas transformações conjunturais e definindo novos
paradigmas produtivos. Onde antes havia o confronto entre capital e trabalho, tem-se hoje a
administração participativa, a necessidade de envolvimento da mão-de-obra na implantação
de novas técnicas produtivas. Onde havia a pressão por altas barreiras alfandegárias,
limitando a concorrência, hoje, temos a necessidade de atingir maior número de mercados,
tanto em busca dos insumos como na colocação de seus produtos, de se diluírem custos fixos
com aumento da produção e venda, rompendo as fronteiras físicas dos países, indo buscar o
consumidor onde ele estiver, forçando a concorrência entre as empresas e gerando um preço
de mercado para os produtos ou serviços, ao qual as empresas devem adaptar suas estruturas
de custos ou sair do mercado.
Então, as empresas que não adaptarem seus sistemas produtivos para a melhora
contínua da produtividade, não terão espaço nesse processo de globalização. A velha
estratégia da produção em massa, derivada da noção de economia de escala, já não é mais
válida. Hoje as empresas devem possuir um sistema flexível de produção, com rapidez no
projeto e implantação de novos produtos, com baixos lead times e estoques no atendimento
das necessidades dos clientes.
Originalmente, a maioria dos conceitos e técnicas de planejamento,
programação e controle da produção veio de aplicações em fábricas, porém essas técnicas e
esses conceitos migraram para a área de serviços, a área que mais cresce no mundo. Grande
parte das empresas prestadoras de serviços, como bancos, escolas, lanchonetes, etc., pode e
deve ser tratada como fabricantes de serviços. Na realidade dentro de uma cadeia produtiva,
existem etapas do sistema produtivo que fabricam bens, e outras que fabricam serviços. Logo
a conceituação de sistemas produtivos abrange tanto a produção de bens, como a de serviços.
Enfim com essa economia globalizada, a concorrência passa a ser maior e
impede que haja aumento de preços para compensar os custos e, assim, o mercado exige das
1
organizações maior capacidade de se adaptarem as mudanças. As empresas que
possuem: rapidez no lançamento de produtos, redução de custos, inovação tecnológica,
melhoria da qualidade dos produtos; são aquelas que se manterão e prosperarão no mercado.
Desta forma, as organizações atuam na melhoria de seus Sistemas de Produção, implantando
metodologias que as permitirão obter o bom desempenho dos processos e a fabricação dos
produtos com uso adequado dos recursos produtivos, assim, evitando-se os desperdícios.

1.1 ORIGEM DO TRABALHO

A partir da necessidade da elaboração de uma monografia para a conclusão do


curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, ao Instituto de Consultoria e
Aperfeiçoamento Profissional, decidiu-se que o tema abordado seria Sistemas de Produção.

1.3 OBJETIVO

O principal objetivo deste trabalho é demonstrar a grande importância dos


Sistemas Produtivos dentro de uma empresa, assim como compreender a função, estratégia e
funcionamento dos mesmos.

2. SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Cada empresa adota um sistema de produção para realizar as suas operações e produzir
seus produtos ou serviços da melhor maneira possível e, com isso, garantir sua eficiência e
eficácia. O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e
realiza suas operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as
etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matérias-primas saem
do almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado.
Na realidade, para que isso aconteça, as entradas e os insumos que vêm dos
fornecedores ingressam na empresa por meio do almoxarifado de materiais e matérias-primas,
sendo ali estocados até a sua eventual utilização pela produção. A produção processa e
transforma os materiais e matérias-primas em produtos acabados para serem estocados no
depósito até a sua entrega aos clientes e consumidores. A interdenpendência entre o
2
almoxarifado, a produção e o depósito é muito grande: qualquer alteração em um deles
provoca influências sobre os demais, como se fossem vasos comunicantes. Eles são os três
subsistemas do sistema de produção intimamente inter-relacionados e interdependentes.

2.1 HISTÓRICO

Entende-se o desenvolvimento dos Sistemas de Produção ao longo dos tempos como a


própria História da humanidade, visto que, homem sempre idealizou produtos e serviços na
medida de suas necessidades, criando os equipamentos e máquinas - desde o mais rudimentar
até o mais sofisticado - quando o meio-ambiente ou hábitos de consumo assim o
determinaram.

2.2 SISTEMA ARTESANAL DE PRODUÇÃO

Durante a maior parte da História registrada, o homem produziu bens através do


sistema artesanal, o que significa que o responsável pela produção, o artesão, respondia por
todo o processo de transformação da matéria-prima em produto acabado. Na verdade antes da
fase de transformação o artesão era responsável pela seleção da matéria-prima a ser utilizada e
pelo projeto do produto a ser executado. Além da participação do profissional em todas as
fases do processo de produção, um alto grau de satisfação e identificação com o produto.
O que caracteriza este sistema é a produção em locais pequenos (uma oficina ou sua
própria casa) e a baixa produtividade resultante. O aprendizado das tarefas era transmitido aos
novos profissionais de maneira predominantemente prática, no próprio local de trabalho.

2.3 SISTEMA INDUSTRIAL DE PRODUÇÃO

Após a Revolução Industrial, o homem mudou radicalmente a forma de produzir bens


de consumo, devido ao progresso político e econômico da época. A situação econômica
favorável gerou estímulo ao consumo em níveis bastante acima dos conhecidos até então.
Concluindo-se que a quantidade de bens produzidos pelo sistema artesanal já não eram
suficientes.
3
O que caracteriza este sistema é a produção em locais chamados indústrias, onde o
processo de fabricação tornou-se fragmentado e cada artesão responsável apenas por uma
determinada parte da atividade de produção. É inegável que este sistema adaptou-se bastante
bem às necessidades da época que eram predominantemente voltadas para a quantidade.

Esse sistema, entretanto, também apresentou em seu início, desvantagens e


dificuldades (algumas das quais perduram até nossos dias). A mais importante delas foi, sem
dúvida, decorrente de sua característica principal: os artesãos, acostumados ao domínio de
todo o processo de produção, viram seu nível de satisfação e, portanto de envolvimento com o
produto baixar consideravelmente em parte, porque a especialização do trabalhador em
operações específicas tornou o artesão “dispensável”, uma vez que o treinamento naquela
determinada operação era possível de ser feito em tempo muito menor que o envolvido na
formação completa exigida de um artesão. Conseqüência disto foi que o valor dos salários
diminuiu na mesma proporção em que aumentou a oferta de mão-de-obra. Observando-se que
o ambiente das indústrias nessa época era de insegurança e insalubridade, sendo comuns os
locais com pouca ou nenhuma iluminação ou ventilação.

Esse fato obrigou que os Sistemas de Produção contassem com um posto de trabalho
para inspeção dos produtos no final da linha de produção. Posteriormente esses postos foram
reproduzidos ao longo do processo de produção, numa tentativa de detectar a falha o mais
próximo possível de sua fonte.

A partir dessas medidas nota-se que os custos de produção aumentaram. Entretanto um


fato novo viria a trazer modificações consideráveis nessa forma “industrial” de produzir: a
invenção da Linha de Montagem pelo americano Henry Ford, valendo-se dos conceitos de
racionalização do trabalho desenvolvidos quase que simultaneamente por Frederick Taylor.

A Linha de Montagem, revolucionaria à época, pois introduzia o conceito de que os


produtos deveriam mover-se ao longo do processo de fabricação, enquanto os trabalhadores
permaneciam fixos em seus postos realizando as já conhecidas operações específicas. Essa
forma de produzir foi introduzida no mundo industrial inicialmente nos processos de
montadoras de automóveis em função de seu criador e posteriormente copiada por outros
ramos da atividade industrial, notadamente o de eletrodomésticos, roupas e sapatos.

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A Linha de Montagem criou facilidades ainda maiores no que se refere a quantidades
produzidas, embora os estoques de matéria-prima e componentes ainda fossem muito altos e o
ambiente fabril não tivesse sofrido grandes alterações em termos de segurança e salubridade.

O advento da Segunda Guerra Mundial solidificou o conceito de Linha de Montagem


e estendeu-o a itens da indústria bélica, principalmente os aviões. Após o final da guerra e
apoiada em um conjunto diversificado de fatores começa a surgir no cenário econômico uma
nova potência industrial ao lado dos Estados Unidos e as Européias já conhecidas: o Japão.

Inicialmente um fabricante de produtos baratos e sem qualidade no pós-guerra o Japão


veio a tornar-se, à partir da década de 60/70 o país onde os Sistemas de Produção vem
apresentando resultados mais significativos. Produtos de alta tecnologia e qualidade a preços
acessíveis são o carro chefe na economia de um país de reduzida área territorial, porém com
povo disciplinado, organizado e predisposto ao trabalho em grupo, vantagem que só nos
últimos anos as economias ocidentais vêm descobrindo. Este país utilizou-se de técnicas já
conhecidas dos americanos, mas que não haviam tido repercussão, como: Just-in-time (J.I.T.),
Kanban, Controle Estatístico de Processo (C.E.P.), Círculos de Controle de Qualidade
(C.C.Q.) e outras.

Pode-se concluir que o início oficial dos Sistemas de Produção nos moldes
aproximados do que conhecemos hoje está na Revolução Industrial (passagem do sistema
artesanal para o sistema industrial).

- Os homens que expressaram o pensamento da época:

 Adam Smith, economista escocês, 1776, escreveu a Riqueza das Nações, contendo
pontos interessantes sobre a divisão do trabalho.
 Charles Babbage, matemático inglês, 1832, que Desenvolveu as idéias de Adam
Smith e levantou questões estimulantes organização e a economia da produção.
 Frederick W. Taylor: pensador autoritário, 1900, criou a Administração Científica
do Trabalho, onde todas as tarefas poderiam ser determinadas através de
investigação científica. Começo da organização da produção, controle da mão de
obra, instalação racional e controle da produção, como áreas de estudo e pesquisa.

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 Henry Ford: Linha de Montagem
 Frank e Lilian Gilbreth: Estabelecimento do estudo dos movimentos.
 F.W. Harris: Primeira aplicação de modelos matemáticos ao controle de estoques.
 Walter Shewhart: Primeira aplicação dos princípios da probabilidade ao controle de
qualidade.
 L.H.C. Tippet: Estabelecimento da amostragem de trabalho.

- A partir destes pensadores criou os quatro deveres da Administração da Produção.

1) Estabelecimento de uma norma científica para cada elemento de trabalho de um


homem, para substituir os velhos métodos empíricos.

2) O uso do método científico na seleção, treinamento e desenvolvimento dos


operários, em vez da velha prática de permitir ao trabalhador a escolha de suas próprias
tarefas e de deixá-lo treinar-se da melhor forma que pudesse.
3) Estabelecimento de um espírito de cooperação cordial entre o trabalhador e a
gerência, para assegurar que o trabalho seja levado a cabo de acordo com os procedimentos
cientificamente planejados.
4) A divisão de trabalho entre os operários e a administração em partes
aproximadamente iguais, cada grupo se responsabilizando pelo trabalho para o qual esteja
mais qualificado, em vez da condição anterior, em que a maioria do trabalho e da
responsabilidade caía sobre os ombros dos operários.
- Pode-se notar o desenvolvimento acelerado após a 2° Guerra Mundial, 1950, com:
 Programação linear e outros métodos de programação.
 Uso mais geral de outros modelos matemáticos.
 Computadores de alta velocidade.
 Simulação de problemas de produção.
 Automação.
 Engenharia Humana.
Deve-se lembrar que a produção é o processo através da qual se criam mercadorias e
serviços. Onde toda a organização industrial produz mão-de-obra, matéria-prima,
equipamentos e instalações. Esta organização comercializa o que produz com o máximo de

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lucro permitido nas circunstancias em que atua (pesquisa de mercado, promoção,
distribuição e venda).
Na organização de serviços pode-se entender produção como todo desempenho de
uma função que seja ligada diretamente ao resultado do processo.

3. FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR

Ao Administrador de Produção cabe a tomada de decisões que levem a empresa a


atingir seus objetivos primários (lucro) e secundários (dar empregos estáveis, ser inovador,
etc.), de forma racional que permita auferir os primeiros e sustentar os segundos. Suas
principais responsabilidades dentro da organização são:

 Produzir bens na quantidade exigida e a tempo de satisfazer os prazos


estipulados pelo cliente. Adotar medidas preventivas em relação à Qualidade.
 Escolher o método de produção mais econômico, pois o produto geralmente
pode ser feito de mais de uma maneira.
 Minimizar os custos de movimentação de material pela fábrica através da
melhoria do layout e dos meios de movimentação.
 Elaborar um cronograma de usinagem das diversas peças componentes do
conjunto final de forma que cheguem todos quando necessário a área de montagem final.
Prover os estoques de peças compradas com o número necessário de componentes nas datas
mais convenientes.
 Preocupar-se com a motivação do pessoal envolvido a fim de conseguir melhor
produtividade.
Essas tomada de decisões tem o fim de viabilizar da melhor forma essas
responsabilidades descritas. Porém ele também deve implementá-las, a partir daí, deve-se
observar se a decisão é viável ou a forma de implementá-la está errada. Se ocorrer algo
referente, o administrador possuirá dois caminhos a seguir, que são:
 Dificuldade de decisão: mudar estratégia.
 Dificuldade de implantação: mudar tática.
O administrador deve levar em conta as perturbações externas (alterações
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competitivas, econômicas, tecnológicas) que exigem reprojeto. A filosofia de Melhoria
Contínua (Kaizen) deve ser um desejo contínuo motivado pelo conceito de que sempre há
campo para melhorias.
As áreas de atuação do administrador são dois grupos: os de Projeto de Sistema de
Produção e os de Projeto de Sistema de Controle.
Diante disso, pode-se dizer que o administrador de produção é misto de comércio,
economia, ciência e tecnologia.

4. FUNÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Para obter os objetivos, os sistemas de produção devem exercer uma série de funções
operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o projeto dos produtos, até o
controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos
financeiros, distribuição dos produtos, entre outros.

Tubino (2000, p.17) Classifica essas funções em três funções básicas: Finanças,
Produção e Marketing. As formas de relacionamento dessas três funções definirão o sucesso
dos sistemas produtivos.

À medida que os sistemas produtivos crescem, as funções básicas vão sendo


desmembradas em suas atividades, gerando funções de suporte desempenhadas por
especialistas, como, por exemplo, manutenção, controladoria, engenharia, distribuição, etc.
Atualmente, uma questão importante com relação às funções de suporte diz respeito ao
excessivo crescimento das empresas e a sua burocratização pela subdivisão das tarefas.

4.1 –PRODUÇÃO

A função de Produção é o centro dos sistemas produtivos, responsável por gerar os


bens ou serviços comercializados pelas empresas. Esta função transforma insumos em bens ou
serviços por meio de um ou mais processos organizados de conversão. Alguns insumos,
processos de conversão e saídas, são apresentados na figura 1.

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Insumos Conversão Saídas
Capital Cortar
Bens
Trabalho Alugar
Serviços
Materiais Transportar

Figura 1 – A função da Produção, adaptado por Tubino, 2000.

Vide em anexo 1 – Exemplos de operações produtivas

4.2 –MARKETING

A função de Marketing é de vender e promover os bens e serviços produzidos por uma


empresa, tomando decisões sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços para os
mesmos. Esta função tem a responsabilidade de contactar com os clientes e sentir o mercado,
visando, a médio e curto prazo, abastecer a Produção com informações sobre a demanda pelos
produtos atuais, permitindo o planejamento e programação da produção. E , a longo prazo,
buscar informações sobre potenciais necessidades dos clientes, visando ao projeto de novos
bens ou serviços a serem desenvolvidos.
Vide em anexo 2 – Exemplos de entradas, conversões e saídas.
A eficiência da função Marketing só será alcançada com um sistema produtivo que
esteja adequadamente balanceado para atender à demanda, principalmente ao se empregar um
sistema puxado de produção, mais suscetível a problemas quando a variabilidade da demanda
for grande. Neste caso, o papel de Marketing tem que estar voltado para a estabilização da
base consumidora, buscando clientes que queiram fazer acordos de longo prazo e garantir
certa estabilidade nas quantidades e datas de entrega dos bens e serviços comercializados.

4.3 –FINANÇAS

A função de Finança é administrar os recursos financeiros da empresa e alocá-los onde


forem necessários. Deve providenciar a orçamentação e o acompanhamento de receitas e
despesas, a provisão de fundos para atender a esse orçamento, e a análise econômica dos
investimentos produtivos.
No que se refere à coleta e análises de dados para o acompanhamento do orçamento
9
financeiro do sistema produtivo, está havendo uma mudança de atitude na avaliação da mão–
de–obra e dos materiais em processo. Nos sistemas modernos, a mão–de–obra é polivalente,
podendo trabalhar em vários postos, exercendo atividades que antes eram atribuídas à mão–
de–obra indireta. Ao se introduzir a produção focalizada com células, a coleta e avaliação dos
custos de mão-de–obra ficam simplificadas, devendo-se custear os mesmos pela simples
distribuição de seus valores proporcionais a cada item convertido ao final do período.
Outra mudança fundamental na esfera financeira diz respeito à forma como os
fornecedores da empresa serão remunerados. Atualmente, ao se buscar um relacionamento
positivo e duradouro com os fornecedores, a função de Finança busca providenciar uma
política agressiva com relação ao faturamento e pagamento dos fornecedores, adequando-a ao
recebimento freqüente de pequenos lotes.
Outra grande mudança é em relação à análise econômica dos investimentos
produtivos, no qual o retorno de curto prazo para a amortização desses deve ceder lugar para
um período maior.
Ao se observar o crescimento dos sistemas produtivos, uma série de funções é
destacadas das funções básicas e agrupadas em departamentos de suporte e apoio.
Tubino (2000, p.22) Classifica essas funções suporte para os sistemas de produção
como:
Engenharia – Esta assume todas as funções técnicas de projeto dos produtos e dos
processos de fabricação e montagem dos bens ou serviços. Dependendo do tamanho da
empresa, a Engenharia pode subdividir-se em Engenharia do Produto, e Engenharia do
Processo ou Industrial.
Compras/Suprimentos – Esta tem por finalidade suprir o sistema produtivo com as
matérias – primas, componentes, materiais indiretos e equipamentos necessários à produção
dos bens ou serviços. As relações de Compras com os fornecedores é a lei mais forte. As
exigências de qualidade, quantidade, preço e prazo têm sido ditadas pelo elo mais forte da
cadeia cliente-fornecedor. O objetivo atual dos sistemas produtivos consiste em maximinizar
a cadeia produtiva e transferir para o cliente final os ganhos advindos do relacionamento
eficiente entre clientes e fornecedores. Dessa forma, as vendas se consolidarão, os volumes
produzidos e comercializados aumentarão, e os lucros serão redistribuídos pela cadeia
produtiva.
Manutenção – Esta tem o papel de manter os equipamentos e instalações do sistema de
produção em perfeito estado de uso. Sendo responsável ás vezes, pela produção do
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ferramental, pela produção de pequenas máquinas, e pelas condições ambientais de
salubridade e segurança. Dentro dos princípios da qualidade total, muitas das atividades de
manutenção preventiva foram transferidas para os próprios operadores, que diariamente
devem fazer a lubrificação e pequenos reparos nos equipamentos que não exijam grande
conhecimento técnico.
Recursos Humanos – Esta tem a responsabilidade de recrutar e treinar os funcionários,
estabelecer as relações trabalhistas, a negociação de contratos, a política salarial e promover a
satisfação dos mesmos. O treinamento dos funcionários em mais de uma atividade é um ponto
crucial na flexibilização da produção sob responsabilidade dos Recursos Humanos, assim
como o é a política de participação dos funcionários nos lucros.

5. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Para que o Sistema de Produção tenha uma grande eficiência é necessário que suas
metas e estratégias estejam bem definidas, mas, para que isso aconteça é preciso formular
planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos,
direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a
correção de prováveis desvios. Essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e
Controle da Produção.

Geralmente, as atividades de PCP são desenvolvidas por um departamento de apoio a


Produção, dentro da gerência industrial. O PCP é responsável pela coordenação e aplicação
dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos
estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.

O PCP desempenha uma função de coordenação de apoio ao sistema produtivo, tendo


como objetivo administrar informações vindas de diversas áreas deste sistema. Da Engenharia
do Produto são necessárias informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos,
da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead times, no Marketing buscam-se
os planos de vendas e pedidos firmes, a Manutenção fornece os planos de manutenção,
Compras/Suprimentos informa as entradas e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos
Humanos são necessários os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de

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investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos.

Tubino (2000, p.24) As atividades do PCP são exercidas de três níveis hierárquicos de
planejamento e controle de atividades produtivas de um sistema de produção. No nível
estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP
participa da formulação do Planejamento Estratégico de Produção, gerando um Plano de
Produção. No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção,
o PCP desenvolve o Planejamento–mestre da Produção, obtendo o Plano-mestre de Produção
(PMP). No nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo de produção e
realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programação da Produção
administrando estoques, seqüenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compras,
Fabricação e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produção.
Uma visão geral do inter-relacionamento das atividades do PCP é demonstrada na figura 2.

Planejamento estratégico da
produção

Avaliação de desempenho
Departamento
Plano de produtos

Acompanhamento e controle da Produção


de marketing

Previsão de vendas
Planejamento-mestre da
Pedidos em carteira produção

Plano-mestre de produção

Programação da produção
•Administração dos estoques
•Seqüenciamento
•Emissão e liberação de ordens

Departamento de Ordem
Ordem de Ordem de
compras de
fabricação montagem
compras
Pedido de compras

Fornecedores Estoques Fabricação e montagem

Clientes

Figura 2 - Visão geral das atividades do PCP adaptado por Tubino 2000.

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Estes três níveis possuem informações que precisam estar consolidadas, ou seja, o
Plano-mestre de Produção gerado pelo Planejamento-mestre da Produção só será viável se
estiver compatível com as decisões tomadas a longo prazo, previstas no Planejamento
Estratégico da Produção, como a aquisição de equipamentos, negociação com fornecedores,
etc. Da mesma forma, a programação de fabricação de determinado componente será
efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor responsável pela mesma tiver
sido equacionada no Planejamento-mestre da Produção, com a definição do número de turnos,
recursos humanos e materiais alocados, etc.

5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO

Tubino(2000, p.33) O planejamento estratégico busca maximinizar os resultados das


operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. Para a realização
deste a empresa deve entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com
o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência,
aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos. Enfim, seu principal papel
consiste em gerar condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante
oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente
concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.
Rozenfeld (2006,p.116) O objetivo do Planejamento Estratégico de Produtos é obter
um plano contendo o porfólio de produtos da empresa a partir do Planejamento Estratégico da
Unidade de Negócios. Na prática, isso significa uma lista descrevendo a linha de produtos da
empresa e os projetos que serão desenvolvidos, de maneira a auxiliá-la a atingir as metas
estratégicas de negócio. Com relação aos produtos a serem desenvolvidos, é preciso conter
uma primeira descrição de suas características e metas para início de desenvolvimento,
lançamento e retirada.
Todas as decisões referentes ao planejamento estratégico dependem do conhecimento
das pessoas em relação ao ambiente, isto é, mudanças nos competidores, concorrentes e as
tecnologias que vão sendo desenvolvidas. Portanto, é fundamental que a empresa mantenha-se
continuamente atenta às mudanças. Não é possível traçar uma estratégia e definir uma linha
de produtos sem que conheça profundamente o mercado, isto é, quais os competidores e os
hábitos e preferências do consumidor, e sem o domínio das características das tecnologias

13
disponíveis e as tendências de inovação futuras.
Porter (1986) define três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser
empregadas pelas empresas na competição pelo mercado: liderança de custos, diferenciação e
focalização. Na liderança de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo
possível, podendo com isto praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de
vendas. Na estratégia de diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma característica do
produto que seja mais valorizada pelos clientes. A terceira estratégia, a de focalização, a
empresa deverá buscar caso não consiga liderança de custos ou diferenciação da concorrência.
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz do
posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como
as cinco forças competitivas de Porter: a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de
barganha dos clientes e dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça
de produtos substitutos.

5.1.1 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

Baseia-se em dois pontos importantes: as prioridades relativas dos critérios de


desempenho, e a política para as diferentes áreas de decisões da produção. Os critérios
buscam refletir as necessidades dos clientes para um determinado produto de maneira a
mantê-los fiéis à empresa. Os principais critérios de desempenho nos quais a produção deve
agir são colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e
flexibilidade. Demonstrado em anexo 3. São considerados como critérios de desempenho
desejáveis nos sistemas de produção, além dos quatro básicos, temos: a inovatividade e a não-
agressão ao meio ambiente.

As políticas definidas para cada área do sistema de produção orientam a operação e


evolução desse sistema, portanto a formulação e a implementação de estratégia de produção
devem dar consistência e coerência ao conjunto de decisões. Na realidade, como existe
relação intensa entre os sistemas de produção e o meio ambiente onde ele está inserido, as
decisões estratégicas devem ser entendidas como um processo dinâmico, que sofre alterações
conforme o mercado e a concorrência forem posicionando-se.

14
5.1.2 CONCEITOS ESTRATÉGICOS DE PRODUÇÃO

As empresas estão vivendo nos tempos atuais momentos de grandes transformações e


pressões competitivas, forçando uma mudança na visão convencional dos sistemas
produtivos. O grau de qualidade e produtividade alcançado por elas propõe uma nova forma
de conduzir os negócios. Diante desses acontecimentos surgem dois conceitos como proposta
de posicionamento estratégico das empresas pela valorização da produção. Dados como: a
filosofia JIT/TQC e a integração das atividades do sistema produtivo, via informação, pelo
CIM.
O JIT está voltada para a otimização da produção, enquanto o TQC é uma filosofia
voltada para a identificação, análise e solução de problemas. Os dois possuem uma interface
muito grande. Esta filosofia possuem alguns conceitos estratégicos que visam melhorar os
sistemas produtivos como:
 Satisfazer as necessidades dos clientes: significa entender e responder aos
anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado.
Entendendo-se que clientes engloba tanto os participantes da cadeia produtiva interna, como
os da cadeia externa à empresa.
 Eliminar desperdícios: analisar todas as atividades realizadas no sistema de
produção e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto.
 Melhorar continuamente: é de responsabilidade global da empresa, a melhoria
contínua, conhecido como Kaizen. Qualquer problema, ou erro, acontecido dentro do sistema
deve ser visto como uma oportunidade de melhoramento.
 Envolver totalmente as pessoas: a empresa deve travar compromisso pela
participação das pessoas, desenvolvendo treinamento contínuos em atividades de equipes de
trabalho, com o devido aporte financeiro. Deve-se deixar explícito que as pessoas são a
prioridade e não a tecnologia.
 Organização e visibilidade: este é um requisito fundamental da filosofia
JIT/TQC. A organização leva ao benefício da visibilidade dos problemas, de forma que
qualquer situação anormal seja óbvia, levando também em conta que é a base para a
motivação das pessoas.
O sistema CIM (Computer Integrated Manufacturing), manufatura integra por
15
computador visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um sistema de
produção, suportado por uma rede de sistemas computacionais, formada por computadores,
softwares, banco de dados e controladores programáveis. Usando informações contidas nesse
banco de dados, conjugados com softwares e hardwares, o sistema CIM pode coordenar as
atividades técnicas e operacionais necessárias ao sistema de produção, e manter registros
acurados de dados. As ferramentas técnicas de auxílio ao planejamento e implementação da
produção são:
 CAE – Engenharia Auxiliada por Computador – consiste em empregar um
sistema computacional para desenvolver e avaliar as especificações funcionais de produtos,
peças componentes e processos de fabricação.
 CAD – Projeto Auxiliado por Computador – elaborado para a elaboração de
desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instruções para as atividades de produção.
 CAPP – Planejamento de Processo Auxiliado por Computador: Tem o papel de
gerar o roteiro de produção.
 CAM – Manufatura Auxiliada por Computador – desenvolve atividades de
geração, transmissão e controle de execução de programas de comando numéricos aplicados a
máquinas-ferramenta e robôs, sistemas de manipulação de materiais, inspeção e teste de
produção.

5.1.3 PLANO DE PRODUÇÃO

Este Plano origina-se do resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é


elaborado um plano de longo prazo, chamado de plano de produção. Sua função é direcionar
os resultados produtivos para as estratégias escolhidas, serve também de base para equacionar
os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e instalações necessários para
atender à demanda prevista de bens e serviços.
O plano estratégico de produção e o plano de produção são realizados juntamente com
Finanças e Marketing, envolvendo negociações com relação aos recursos financeiros (plano
financeiro) e esforços de marketing (plano de marketing) necessários para implementá-lo. Os
períodos de planejamento são meses ou trimestres, ou até anos. Como pode-se notar na figura
3, o plano de produção servirá de base para desenvolver o planejamento-mestre da produção.

16
Estratégias funcionais

Plano Plano de
financeiro marketing

Plano de
produção

Planejamento-mestre
de produção

Figura 3 – Origem do planejamento-mestre da produção, adaptado por Tubino, 2000.

5.2 PLANEJAMENTO – MESTRE DA PRODUÇÃO

O planejamento-mestre da produção encarrega-se de desmembrar os planos produtivos


estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados para médio prazo,
direcionando as etapas de programação e execução das atividades operacionais da empresa
(montagem, fabricação e compras). A partir deste a empresa começa a assumir compromissos
de montagem dos produtos acabados, fabricação das partes manufaturadas internamente, e da
compra de matérias primas e itens produzidos pelos fornecedores externos.
A partir do planejamento-mestre da produção tem-se o Plano-mestre de Produção
(PMP). Este faz uma conexão entre o plano de produção e as atividades operacionais da
produção, sendo obtido por um processo de tentativa e erro, em que a partir de um PMP
inicial busca-se verificar a disponibilidade de recursos para sua execução. Se viável, autoriza-
se o plano, porém, se forem encontrados problemas, deve-se refazer o PMP, podendo-se
inclusive chegar ao ponto de ter que retornar ao nível do plano de produção e reconsiderar as
questões estratégicas. Observe na figura 4 toda esta etapa.

17
Longo prazo Plano de produção

Planejamento-mestre da produção
PMP inicial

não
Médio prazo viável

sim

PMP final

Curto prazo Programação da produção

Figura 4 – Hierarquização dos planos, adaptado por Tubino, 2000.

A grande diferença entre o PMP e o plano de produção é o nível de agregação dos


produtos e a unidade de tempo analisada.

5.2.1 TEMPO NO PLANO-MESTRE DE PRODUÇÃO

O planejamento-mestre da produção trabalha com a variável tempo em duas


dimensões. Primeira é a unidade de tempo para cada intervalo do plano, e a segunda é a
amplitude, ou horizonte, que o plano deve abranger em sua análise. Porém, estas variáveis são
diferentes de empresa para empresa.
- A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP dependerá da
velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade prática de alterar o
plano. Trabalha-se, normalmente, com intervalos de semana. Às vezes dias, mesmo que os
produtos sejam fabricados em ritmos rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos dados
inviabiliza a operacionalização diária do PMP. Nos processos de lead times altos, podem-se
empregar intervalos de meses e possivelmente trimestres.
- A questão relacionada ao horizonte de planejamento, diz que o planejamento-mestre
de produção desmembra o PMP em dois níveis de horizontes de tempo, com objetivos
diferenciados: um nível firme de horizonte curto que serve de base para a programação da
18
produção e a ocupação dos recursos produtivos, direcionando as prioridades; e um
nível sujeito a alterações com horizonte longo, onde o PMP serve para o planejamento da
capacidade de produção e as negociações com os diversos setores envolvidos na elaboração.

5.2.2 ANÁLISE DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DO PMP

A função da análise da capacidade produtiva do PMP consiste em equacionar os


recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a garantir uma passagem segura para
sua parte fixa e posterior programação da produção.
A capacidade produtiva do PMP possui uma rotina de análise, como:
1. Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Neste caso, pode-se considerar
apenas os recursos críticos, ou gargalos;
2. Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horas-
máquinas/unidade, horas-homem/unidade, etc.) de cada produto acabado incluído no PMP
para cada recurso;
3. Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade
de produção em cada período prevista no PMP;
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.

Enfim, o planejamento-mestre da produção procura fazer a ligação, através da


montagem do plano-mestre de produção, entre o planejamento estratégico de longo prazo e as
atividades operacionais da produção.

5.3 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

A programação da produção está encarregada de definir quanto e quando comprar,


fabricar ou montar cada item necessário à composição dos produtos acabados propostos pelo
plano-mestre de produção. Resulta da programação da produção a emissão ordens de compra
para itens comprados, ordens de fabricação para itens fabricados internamente, ordens de
montagem para submontagem intermediárias e montagem final dos produtos definidos no
plano-mestre de produção.
19
Na figura 5 abaixo, tem-se a hierarquia em que estão distribuídas as funções do PCP, a
programação da produção é a primeira dentro do nível operacional de curto prazo, fazendo
com que as atividades produtivas sejam disparadas. Temos a ilustração da seqüência de
funções, visto que, se o plano de produção de longo prazo providenciou os recursos
necessários, e o planejamento-mestre da produção gerou um plano-mestre de produção viável,
não deverá ocorrer problemas de capacidade na execução do programa de produção, cabendo
à programação da produção seqüenciar as ordens emitidas no sentido de minimizar os lead
times e estoques do sistema.

Longo prazo Plano de produção

Plano-mestre
Médio prazo de produção

Programação da produção
Curto prazo •Administração de estoques
•Seqüenciamento
•Emissão de ordens

Ordens Ordens Ordens


de de de
compras fabricação montagem

Figura 5 – Hierarquia das funções do PCP adaptado por Tubino, 2000.

O PCP possui atividades de curto prazo, que é de “puxar” e de “empurrar” a produção.


- Empurrar a produção significa elaborar periodicamente, para atender ao PMP, um
programa de produção completo, desde a compra da matéria-prima até a montagem do
produto acabado, e transmiti-lo aos setores responsáveis através da emissão de ordens de
compra, fabricação e montagem. Dentro deste sistema, as atividades da programação da
produção, podem ser divididas em três grupos: a administração de estoques, o
seqüenciamento, e a emissão e liberação de ordens.
- Puxar a produção significa não produzir até que o cliente (interno ou externo) de seu
processo solicite a produção de determinado item. Neste caso, a programação da produção usa
as informações do PMP para emitir ordens apenas para o último estágio do processo
produtivo, assim como para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os
20
demais setores. Na medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos
estoques do fornecedor, acionando diretamente este processo para que os itens consumidos
sejam fabricados e reponham os estoques. Dentro deste sistema, as atividades de produção
(administração de estoques, seqüenciamento e emissão de ordens) são operacionalizadas pelo
emprego do sistema Kanban.

5.3.1 ATIVIDADES DA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

A primeira atividade é a administração dos estoques que está encarregada de planejar e


controlar os estoques definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques de
segurança do sistema. Entre os tipos de estoque principais, podemos citar os estoques de
matérias-primas, de itens componentes comprados ou produzidos internamente, de produtos
acabados, de produtos em processo, de ferramentas e dispositivos para as máquinas, de peças
de manutenção, de materiais indiretos, etc.
Em administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os
fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro
sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para
indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o
mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais
peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local
definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.

Existe uma série de funções para as quais os estoques são criados, porém abaixo se
tem as principais:

- Garantir a independência entre etapas produtivas: a distribuição de cadeia produtiva


ou a colocação de estoques amortecedores entre etapas de produção permite que estas etapas
possam ser encaradas como independentes das demais. Se houver algum problema uma destas
etapas, não será transferido para as demais.

- Permitir uma produção constante: os sistemas produtivos possuem variações sazonais


em sua demanda ou em suas matérias primas, estocam produtos acabados ou matérias-primas

21
para evitar que o ritmo de produção sofra grandes saltos nestes períodos. Então, nos períodos
de demanda baixa, procura-se manter um ritmo de produção, gerando-se estoques. Porém,
quando a demanda se aquece, vende-se este material estocado, sem alterar o ritmo da
produção.

- Possibilitar o uso de lotes econômicos: algumas etapas do sistema produtivo somente


permitem a produção ou a movimentação econômica de lotes maiores do que a necessidade de
consumo imediata, gerando um excedente que precisa ser administrado.

- Reduzir os lead times produtivos: a manutenção de estoques intermediários dentro


dos sistemas produtivos permite que os prazos de entrega dos produtos possam ser reduzidos,
pois ao invés de esperarmos pela produção ou compra de um item, podemos retirá-lo do
estoque e usá-lo imediatamente.

- Como fator de segurança: variações aleatórias na demanda, quebra de máquinas, o


absenteísmo, a má qualidade do que é produzido, uma programação da produção ineficiente,
entregas de fornecedores fora do prazo, são administrados com a colocação de estoques
protetores.

- Para obter vantagens de preço: algumas empresas aumentam os níveis de estoques


dos produtos para se prevenir de possíveis aumentos de preços e quando sentem que seus
preços no mercado irão subir. A decisão de especular os estoques deve ser tomada pela área
financeira, que administra os recursos financeiros da empresa.

Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques
com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será. Isto está
associado também à manutenção de estoques. Outro fator importante é a questão de
envolvimento e motivação da mão-de-obra no trabalho quando se está produzindo um item
que será estocado. Porém, como não existe ligação direta entre quem produz e quem consome
o item, problemas de qualidade, de sincronismo, de identificação de potenciais melhorias nos
processos e produtos não são considerados imediatos, e quando o forem, já será tarde demais
para corrigi-los. A filosofia JIT apregoa que os estoques são os principais causadores de
deterioração da qualidade total dentro das empresas.

22
Neste sentido, um dos melhores indicadores de desempenho da eficiência dos sistemas
produtivos e de suas administrações é a análise do giro de estoques. Ou seja, se compararmos
dois sistemas produtivos equivalentes, aquele que tiver o maior giro de estoques é o mais
eficiente.

A atividade de seqüenciamento busca gerar um programa de produção que utilize


inteligentemente os recursos disponíveis, promovendo produtos com qualidade e custos
baixos. Já a atividade emissão e liberação de ordens implementa os programa de produção,
emitindo a documentação necessária para o início das operações ( compra, fabricação e
montagem) e liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis.

A emissão de ordens pode ser feita diretamente no momento em que está


desmembrando-se o PMP, ou ainda, pode-se empregar o PMP para setar os parâmetros do
modelo de controle de estoques, e deixar a cargo do mesmo a determinação do momento de
emitir-se as ordens. Normalmente, os dois sistemas trabalham paralelo, ou seja, para os itens
superiores (mais próximos dos produtos acabados) programa-se de forma direta, e para os
itens de níveis inferiores, como matérias-primas, materiais indiretos e de apoio à produção,
trabalha-se pelo método indireto com o controle de estoques. Logicamente, em sistemas
informatizados, a abrangência do método direto fica limitada à velocidade e capacidade de
processamento do sistema.

O seqüenciamento e a emissão de um programa de produção deveriam ser uma tarefa


simples para o PCP, porém, dentro da dinâmica empresarial, instabilidades de curto prazo,
como cancelamentos, adiantamentos ou acréscimos em pedidos dos clientes, alterações nas
especificações dos itens, ou ainda, deficiências na qualidade e nos ritmos de trabalho, fazem
com que a eficiência do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo
dinâmico de seqüenciamento e emissão do programa de produção. Contudo, por mais que se
desenvolvam técnicas e softwares visando acelerar as atividades, nada substitui a estabilidade
e a confiabilidade do sistema produtivo.

5.4 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Fechando o ciclo de atividades desenvolvidas pelo PCP, temos a função de


acompanhamento e controle da produção dando suporte ao sistema produtivo no sistema de
23
garantir que as atividades planejadas e programadas para o período sejam cumpridas.
O objetivo do acompanhamento e controle da produção é fornecer uma ligação entre o
planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua
magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam
agir. Apesar de teoricamente os recursos necessários para a execução dos planos de produção
terem sido planejados e programados pelo PCP, na prática, infelizmente, a ocorrência de
desvios entre o programa de produção liberado e o executado é a situação mais comum.
Quanto mais rápido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficientes forem
as ações do acompanhamento e controle da produção, menores serão os desvios a corrigir,
menor o tempo e as despesas com ações corretivas.
A velocidade com que devemos obter o feedback das informações está associada ao
tipo de processo produtivo. Em processos contínuos, ou de produção em massa, o feedback
das informações deve ser rápido, com coleta de dados em tempo real e acompanhamento on-
line, pois em pouco tempo, devido a alta velocidade produtiva, os desvios são grandes. Agora,
um outro exemplo, nos processos pro projeto, o feedback das informações produtivas pode ser
semanal ou maior, visto que os ritmos de alterações nas tarefas produtivas são desta
magnitude. Entre estes dois extremos, temos os processos repetitivos em lotes, em que a
freqüência de coleta das informações deve ser grandes e dentro da lógica dos softwares
baseados no MRPII, os feedbacks são normalmente semanais, raramente diários.
Existem três grupos de recursos necessários ao atendimento de um programa de
produção: máquinas, mão-de-obra e materiais. Sendo assim, o PCP antes de liberar as ordens,
verifica a disponibilidade destes recursos e, uma vez identificada a existência dos mesmos,
libera as ordens para os setores produtivos. A partir deste ponto, o programa emitido é
acompanhado e controlado pelo PCP das funções demonstradas a seguir:
 Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas:
 Comparação entre o programado e o executado;
 Identificação dos desvios;
 Busca de ações corretivas;
 Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;
 Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa (Finanças,
Engenharia, Marketing, Recursos Humanos, etc.);

24
 Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.
O PCP, com a coleta de dados pode, então, compará-los com programa de produção
emitido buscando identificar possíveis desvios que demandem ações corretivas. Esta
seqüência de atividades executadas pelo acompanhamento e controle de produção pode ser
desenvolvida pelo controle administrativo (filosofia conhecida com Controle de Qualidade
Total – TQC).
O TQC define um processo como a reunião organizada de seis fatores, ou causas,
conhecidos como os “6M” ( matérias-primas, máquinas, mão-de-obra, métodos, medidas e
meio ambiente), no sentido de gerar uma saída ou um efeito (em nosso caso, um produto).
Pode-se dizer que um problema ocorre em um processo quando um índice de controle
deste processo está fora do padrão esperado. Logo, a idéia geral no TQC é de que para
mantermos um processo sobre controle, devemos estabelecer itens de controle sobre seu
efeito, e itens de verificação sobre suas causas, de maneira que sempre que um problema
ocorra, ou seja, o índice de controle esteja fora do padrão, o processo seja analisado e
identificado, através de seus índices de verificação, quais as causas que geraram este
problema. Estas causas devem ser atacadas e bloqueadas para evitar que problemas futuros
desta natureza tornem a ocorrer.
Esta lógica do TQC é justamente o que se espera da função de acompanhamento e
controle da produção realizada pelo pessoal do PCP, ou seja, o PCP deve manter itens de
controle relacionados ao desempenho do processo produtivo quanto à qualidade, custo,
entrega e serviços do programa de produção emitido. O método gerencial empregado para
operacionalizar o controle de processos é chamado de PDCA.
O PDCA é um método de gerenciamento da qualidade proposto pelo TQC. Ele é
composto de quatro etapas básicas seqüenciais, formando um ciclo fechado que são: planejar
(Plan), executar (Do), verificar (Check) e agir corretivamente (Action). A proposta do TQC é
de que cada pessoa na empresa, dentro da sua atribuição funcional, empregue o ciclo PDCA
para gerenciar as funções, garantindo o atendimento dos padrões. O PCP, como co-
responsável pela eficiência no atendimento do programa de produção, deve atuar e apoiar os
participantes da cadeia produtiva no gerenciamento do ciclo PDCA.
Em decorrência do método de gerenciamento proposto pelo ciclo PDCA, cada vez que
um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar
superior de qualidade. Assim, busca-se trabalhar dentro da visão de melhoramento contínuo,
em que problemas são vistos como oportunidades para melhorar o processo.
25
Pode-se observar na figura 6 o Ciclo PDCA do TQC.

Definir as metas sobre


os itens de controle
Agir corretivamente

Definir o método para


1 alcançar as metas
6

A P 2
6

C D 3
Educar e treinar
5 Segundo o método
4
Verificar os
resultados
Realizar o trabalho
e coletar dados

Figura 6 – Ciclo PDCA do TQC adaptado por Tubino, 2000.

6 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Uma das utilidades das classificações dos sistemas de produção é permitir discriminar
grupos de técnicas de planejamento e gestão da produção apropriadas a cada tipo particular de
sistema, o que racionaliza a escolha e a tomada de decisão sobre qual delas adotar em
determinada circunstância. A partir da literatura disponível percebe-se que existem diversas
maneiras de apresentar as classificações dos sistemas de produção, podendo levar a confusão
ao invés de ajudar no aprendizado:
Zacarelli (1979, p.12) fala em classificação de indústrias e estabelece duas grandes
classes, cada uma com subclasses:
- Indústrias do tipo contínuo: onde os equipamentos executam as mesmas operações
de maneira contínua e o material se move com pequenas interrupções entre eles até
chegar a produto acabado. Pode se subdividir em:
26
- Contínuo puro: uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente iguais e
toda a matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma seqüência;
- Contínuo com montagem ou desmontagem: varias linhas de produção contínua que
convergem nos locais de montagem ou desmontagem;
- Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou outro dos
subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variações.
- Indústrias do tipo intermitente: diversidade de produtos fabricados e tamanho
reduzido do lote de fabricação determinam que os equipamentos apresentem variações
freqüentes no trabalho. Subdividem-se em:
- Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo com as
especificações do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto;
- Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados pelo
fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação, pode-se ter as mesmas características
de fluxo existente na fabricação sob encomenda.

Moreira (1998, p.8) define o que é um sistema de produção e descreve brevemente


seus elementos e suas interações. Apresenta então duas classificações de sistemas de
produção, à primeira denomina Classificação Tradicional e à segunda Classificação Cruzada
de Schroeder.
A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os sistemas de
produção em três grandes categorias:
a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam seqüência linear
de fluxo e trabalham com produtos padronizados
i) produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo, este tipo
de produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir produtos altamente
padronizados;
ii) produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com
grau de diferenciação relativamente pequeno
b) Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente)
i) por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu lugar
nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado depois de algum
tempo
ii) por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo ser
27
seguidas essas especificações na fabricação.
c) Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há
rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqüência predeterminada de
atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.

A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a


dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional. De
outro, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes:
- Sistemas orientados para estoque: produto é fabricado e estocado antes da demanda
efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a baixo
custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida;
- Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em
particular, discutindo-se preço e prazo de entrega

Dessa maneira Moreira apresenta um quadro de duas entradas, na horizontal os tipo de


fluxo do produto e na vertical a orientação para estoque ou para encomenda, com exemplos de
indústrias e do setor de serviços .

Russomano, citando Moreira (1993), apresenta os três tipos clássicos:


- Contínuo ou em linha
- Intermitente (repetitiva ou não)
- Construção de projetos
Acrescenta o tipo Misto, onde a fabricação de componentes é feita de maneira
intermitente nas seções de fabricação e a montagem do produto final é feita de maneira
contínua na linha de montagem.
Apresenta também a classificação de Schroeder, como uma classificação cruzada que
além do critério do fluxo do produto, leva em conta a decisão de produzir: antecipada ou sob
encomenda. O quadro de exemplos que apresenta menciona os mesmos exemplos que
Moreira para produção contínua e intermitente, porém não considera o tipo por projetos.

Plossl (1993, p.55) com um enfoque pragmático, afirma que do ponto de vista
gerencial a classificação mais útil é por tipo de produção:
28
- Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo)
- Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido)
- Processo ou contínuo (pouca variedade, grande volume)
- Repetitivo (pouca variedade, grande volume)
- Controlada – rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos
farmacêuticos, serviços públicos)

Tubino (2000, p.27) discute de maneira mais ampla as classificações dos sistemas de
produção, identifica o critério que serve de base para três delas:
a) pelo grau de padronização dos produtos
- sistemas que produzem produtos padronizados: bens ou serviços que apresentam alto
grau de uniformidade e são produzidos em grande escala;
- sistemas que produzem produtos sob medida: bens ou serviços desenvolvidos para
um cliente específico.
b) pelo tipo de operação
- processos contínuos: envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser
identificados individualmente
- processos discretos: envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser
isolados, em lotes ou unidades, e identificados em relação aos demais. Podem ser
subdivididos em:
- processos repetitivos em massa: produção em grande escala de produtos altamente
padronizados;
- processos repetitivos em lote: produção em lotes de um volume médio de bens ou
serviços padronizados;
- processos por projeto: atendimento de uma necessidade específica dos clientes, o
produto concebido em estreita ligação com o cliente tem uma data determinada para
ser concluído. Uma vez concluído, o sistema de produção se volta para um novo
projeto.
c) pela natureza do produto
- manufatura de bens: quando o produto fabricado é tangível
- prestador de serviços: quando o produto gerado é intangível

Slack (1997, p.36) apresenta um modelo de transformação que nada mais é do que a
29
aplicação da teoria de sistemas á análise dos sistemas de produção. Depois de descrever
detalhadamente cada um de seus elementos, apresenta uma classificação cruzada em função
dos tipos de recursos a serem transformados e dos tipos de processos de transformação (ver
figura 7).
Posteriormente Slack (1997, p.49) se ocupa sobre os tipos de operações de produção e
estabelece quatro medidas que considera importantes para distinguir entre diferentes
operações: volume de saídas, variedade de saídas, variação da demanda das saídas, e o grau
de contato com o consumidor envolvido na produção da saída. Para cada uma destas medidas
considera um continuum e descreve as implicações para o sistema de produção.
No capítulo 4 Slack (1997, p.135), considerando o continuum volume no eixo vertical
e o continuum variedade no eixo horizontal identifica:
a) tipos de processos em manufatura (em ordem de variedade crescente e volume
decrescente)
- processos contínuos
- processos de produção em massa
- processos em lotes ou bateladas
- processos de jobbing
- processos de projeto
b) tipos de processos em serviços (em ordem de volume crescente e variedade
decrescente)
- serviços profissionais
- lojas de serviços
- serviços de massa

30
6.1 TEORIA DE SISTEMA COMO BASE PARA ENTENDER AS CLASSIFICAÇÕES

Recursos a serem Ambiente


transformados

Entradas Processo de transformação Saídas Bens e serviços

Recursos de Ambiente
transformação

Figura 7 – Modelo de sistema de produção adaptado por Slack,1997.

Considerando o modelo apresentado por Slack como base para a análise de um sistema
de produção podemos estabelecer relações entre os elementos do sistema e os critérios das
diversas classificações.
Analisando as entradas
a) em função do tipo de recursos a serem transformados
- sistemas predominantemente processadores de materiais
- sistemas predominantemente processadores de informações
- sistemas predominantemente processadores de consumidores
Analisando o processo de transformação
b) em função da ação principal do processo de transformação
- sistemas que transformam as propriedades físicas
- sistemas que transformam as propriedades informativas
- sistemas que mudam a posse ou propriedade
- sistemas que mudam a localização
- sistemas que estocam ou acomodam
- sistemas que mudam o estado fisiológico ou psicológico
31
c) em função do fluxo dentro do processo de transformação
- fluxo contínuo
- contínuo puro
- contínuo com montagem ou desmontagem
- contínuo com diferenciação final
- fluxo intermitente
- fluxo misto
- por projetos
Observe-se que nos três primeiros os equipamentos e mão-de-obra geralmente têm
localização fixa enquanto existe um fluxo de materiais que passam de um posto de trabalho a
outro. Porém, no caso do tipo por projetos o produto fica estático ou fixo e os materiais,
equipamentos e mão-de-obra se movimentam até o mesmo.
d) em função da decisão de produzir
- antecipada ou para estoque
- sob encomenda
e) em função do grau de contato com o consumidor
- alto grau de contato ou linha de frente
- baixo grau de contato ou retaguarda
Analisando as saídas
f) em função da natureza das saídas
- fabricação ou manufatura de produtos, quando se trata de uma saída tangível, que
pode ser estocada e transportada
- geração ou prestação de serviço, quando a saída é intangível, consumida
simultaneamente com a sua produção, onde é indispensável a presença do consumidor e não
pode ser estocada ou transportada
g) em função do volume de saídas
- alto volume
- médio volume
- baixo volume
h) em função da variedade ou padronização das saídas
- alta variedade de saídas ou produtos sem nenhuma padronização
- variedade média de saídas ou produtos com alguma padronização
- baixa variedade de saídas ou produtos altamente padronizados
32
i) em função da variação da demanda pelas saídas
- produção sazonal ou com alta variação da demanda
- produção não sazonal ou com baixa variação da demanda
Todos os critérios que servem como base para as classificações acima apresentadas se
relacionam com os elementos do sistema (entradas, processo de transformação e saídas), de
maneira que resulta mais fácil compreende-las.
É verdade que algumas classificações são mais importantes do que outras quando o
objetivo é escolher a ferramenta teórica ou técnica que pode ser aplicada em determinado
sistema de produção.

7 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O Sistema Toyota de Produção nasceu da necessidade. de Restrições de mercado onde


requereram a produção de pequenas quantidades de muitas variedades de itens, sob condições
de baixa demanda. Sua implementação começou logo após a Segunda Guerra Mundial, mas
despertou atenção da indústria japonesa depois da crise do petróleo ao final de 1973.
O dia 15 de agosto de 1945, dia em que o Japão perdeu a Guerra, marcou também um
novo começo para a Toyota. Seu presidente à época, Toyoda Kiichiro lançou o seguinte
desafio:
“Alcançar a América em três anos". De outra maneira, a indústria automobilística
japonesa não sobreviveria” (Ohno, 1988).
Em 1937, um trabalhador alemão produzia três vezes o que fazia um japonês. A razão
entre americanos e alemães era a mesma. Isto fazia com que a razão entre a força de trabalho
japonesa e americana ficasse em 1 para 9. Ou seja, o povo japonês estava perdendo algo. O
pensamento que vingou no país era de que, se pudesse eliminar a perda, a produtividade
poderia se multiplicar por dez. Esta idéia marcou o início do Sistema Toyota de Produção
(Ohno, 1988).
Como a meta estava clara, a atividade na Toyota se mostrou focalizada e vigorosa era
buscar um novo método de produção que poderia eliminar perdas e ajudar a alcançar a
América em três anos. Essa meta não foi atingida em três anos. Toyoda e Ohno levaram mais
de 20 anos para implementar completamente essas idéias, mas o impacto foi enorme, com
conseqüências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta às demandas
33
de mercado. E em 80 já era hegemônico o modelo japonês.
Em 1947, as máquinas começaram a ser arranjadas de forma que um operador
trabalhasse em três ou quatro máquinas ao longo do processo (operador multifuncional), o que
gerou sérias resistências por parte dos trabalhadores.
Após a Segunda Guerra, pressionada pela depressão, a Toyota demitiu um quarto de
sua força de trabalho, gerando uma enorme crise (houve três meses de disputas trabalhistas
devido a reduções de mão-de-obra). Esta atitude teve duas conseqüências: o afastamento do
presidente da empresa (pedido de demissão de Toyoda Kiichiro) e a construção de um novo
modelo de relação capital-trabalho que acabou se tornando a fórmula japonesa, com seus
elementos característicos como emprego vitalício, promoções por critérios de antigüidade e
participação nos lucros (Monden, 1984).
Com a guerra da Coréia, em 1950, a indústria japonesa começa a recuperar seu vigor.
Na primavera de 1950, o jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu uma visita de três meses
às instalações da Ford em Detroit. De volta ao seu país, Toyoda e o seu especialista em
produção, Taiichi Ohno, refletiram sobre o observado na Ford e concluíram que a produção
em massa não poderia funcionar bem no Japão.Desta reflexão nasceu o que ficou conhecido
por Sistema Toyota de Produção.
Por décadas, na seqüência da Segunda Guerra, os ocidentais cortaram custos pela
produção em massa de pouca variedade de carros. Isto era um estilo americano de trabalho,
não japonês. O problema do Japão era como cortar custos, produzindo um pequeno número de
muitos tipos de carros.
- Os problemas para a produção em larga escala no Japão seriam:
• O mercado doméstico era pequeno e exigia uma gama muito grande de tipos de
produtos;
• A compra de tecnologia no exterior era economicamente impraticável;
• A possibilidade de exportação era remota.
Para contornar parte das dificuldades, o Ministério da Indústria e Comércio japonês
(MITI) propôs uma série de planos protegendo o mercado interno e forçando a fusão das
indústrias locais.
Em 1956, Ohno visitou, nos EUA, as plantas da GM, Ford e outras empresas. Sua
maior impressão, porém, foi com o sistema de supermercados prevalecente na América, que
34
tinha chegado no Japão por volta de 1950 e já era pesquisado no país anteriormente. Fez,
então, uma conexão entre supermercado e Just in Time (JIT), surgindo a idéia do sistema
kanban, que levou dez anos para se estabelecer por completo na Toyota Motor Company. Em
1963, configurou-se o início do kanban externo, ou seja, com partes entregues pelos
fornecedores.
A crise de 1973, seguida por uma recessão, afetou toda a economia japonesa, que
experimentou crescimento zero, a partir de 1974. Porém, na Toyota Motor Company, houve
crescimento nos anos de 1975, 1976 e 1977, e isto levou as pessoas a quererem saber o que
acontecia na Toyota. Quando o crescimento rápido parou, tornou-se óbvio que a imitação do
sistema tradicional de produção em massa, americano, poderia tornar-se um pouco perigosa. E
a economia industrial japonesa rendeu-se, então, à lógica do JIT.

7.1 CONCEITOS BÁSICOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O objetivo da Toyota é o lucro. A busca do aumento do lucro pode se dar pelo


aumento do faturamento ou pela redução de custos.
A Toyota adota uma estratégia agressiva de marketing, lançando novos produtos
conforme necessidades detectadas em pesquisas de mercado. Na fase de planejamento e
projeto destes novos produtos, procura-se adequar o custo à margem de lucro desejada, já que
os preços geralmente são impostos pelo próprio mercado concorrencial.
Em termos de produção, o foco recai na redução de custos. Para isso, no STP, busca
incessantemente a eliminação das perdas. A identificação das perdas exige um estudo
detalhado da estrutura de produção. No STP, dois conceitos básicos são adotados: o
“Mecanismo da Função Produção” e “a lógica das “Perdas”.

7.1.1MECANISMO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO

Para o estudo e entendimento do Sistema Toyota de Produção, é necessária a


compreensão correta do mecanismo da função produção a qual é definida por Shingo (1981)
como uma rede de processos e operações.
O transcurso de materiais até produtos intermediários e destes até produtos acabados é
definido como processo, enquanto que o curso da ação aplicada aos materiais por homens e
máquinas é definido como operação. Em outras palavras, poderia ser entendido o processo
35
como sendo a transformação do "objeto" da produção e a operação como sendo a
transformação do "sujeito" da produção.
Assim, têm-se dois âmbitos de análise da produção, a saber, a análise do fluxo do
objeto da produção (análise do processo) e a análise do fluxo do sujeito da produção (análise
da operação).
Segundo Antunes Júnior (1994), a análise do mecanismo da função produção permite:
A) Compreender a lógica de concepção do STP;
B) Esclarecer um método de análise de produção que possibilita a construção de
outros sistemas alternativos ou complementares ao STP;
C) Uma análise sistemática dos conceitos de perdas, propostos por Taylor, Ford, Ohno
e Shingo.

7.1.1.1 CONTEÚDO DO PROCESSO

No processo, conforme definido anteriormente, estão envolvidos quatro fenômenos:


A) Processamento - transformação, montagem, desmontagem, etc.;
B) Inspeção - comparação com um padrão;
C) Transporte - mudança de posição;
D) Armazenagem - tempo gasto sem conduzir processamento, inspeção e
transporte.
Conseqüentemente, a melhoria de processo está vinculada a como podem ser
melhorados estes quatro fenômenos: processamento, inspeção, transporte e armazenagem.
a. MELHORIA DE PROCESSAMENTO
Num primeiro estágio, a melhoria do processamento está calcada na visão de melhoria
da Engenharia e Análise de Valores (EAV) - que considera basicamente a agregação de valor
em relação a que tipo de produto será manufaturado.
Após determinado o produto a ser feito, surge, como um segundo estágio de melhoria,
a questão de como este será produzido, sendo as melhorias baseadas em tecnologia específica
de produção e engenharia industrial.
b. MELHORIA DE INSPEÇÃO
A inspeção pode ser caracterizada da seguinte forma:

36
Por objetivo:
a) Inspeção de julgamento, ou seja, para encontrar defeitos;
b) Inspeção informativa, ou seja, para prevenir defeitos posteriores.
Por abrangência:
a) Inspeção por amostragem;
b) Inspeção 100%.
Inicialmente, é necessário que se tenha em mente que os defeitos advindos do
processamento não são passíveis de mudança em um estágio de inspeção posterior, pois esta é
procedida depois da ocorrência do defeito.
Como melhoria ao supracitado, a inspeção informativa cumpre a função de informar
imediatamente ao processamento a ocorrência do defeito, norteando uma melhoria no método
de processamento. Essa transferência de informação é chamada "função de feedback da
inspeção", que por sua ação determina a redução contínua de defeitos.
Surge, em um estágio mais avançado, a inspeção na fonte, com o questionamento de
porquê apenas detectar os defeitos e não tentar preveni-los. Além disso, observa-se que a
inspeção por amostragem efetua a racionalização do método de inspeção, mas não a
racionalização da qualidade assegurada.
Prevenção de defeitos e qualidade assegurada são metas básicas do Sistema Toyota de
Produção. Dentro dessa concepção, tem-se o Sistema Poka-Yoke que, fazendo uso de
inspeção 100%, busca o atingir o “zero-defeito”
c. MELHORIA DE TRANSPORTE
Com relação ao transporte, faz-se necessária a diferenciação entre a melhoria do
processo de transporte e a melhoria da operação de transporte. A utilização de empilhadeiras,
correias transportadoras, etc., é erroneamente considerada como uma melhoria de transporte,
quando na verdade se constitui apenas de uma melhoria no trabalho de transporte.
Melhoria de transporte é a busca da eliminação do mesmo tanto quanto possível e,
para isso, deve-se promover melhoria de lay-out. Em oposição à antiga idéia do agrupamento
de máquinas semelhantes (lay-out por processo), na qual encontravam-se, entre outros,
problemas de transporte do lote de produção , concebe-se uma nova realidade, levando-se em
conta processos similares ou comuns, pela observação do fluxo de produtos (layout por
produto).
Shingo (1989) destaca o fenômeno de transporte não como atividade que agrega valor
ao produto, mas que somente eleva os custos. Portanto, ainda que o trabalho de transporte
37
manual seja mecanizado, isto simplesmente significa que a exigência de alto custo de
trabalho de transporte foi convertido de manual para mecânico, o que é uma perda sem
retorno. “Conseqüentemente, devemos manter uma forte atitude considerando absoluta
eliminação de transporte.” (Shingo, 1989)
d. MELHORIA DE ARMAZENAGEM
Nos processos de transformação, existem dois tipos diferentes de estoques, a saber,
estoque entre processos e estoque por tamanho de lote.
Estoque entre processos significa, por exemplo, um lote completo de 1000 peças em
estado de espera para o processo seguinte. Esse estoque depende de como o fluxo entre
processos é arranjado e de como são administrados os estoques de amortecimento de
problemas da produção (parada de máquina, produtos defeituosos, etc.).
Estoque por tamanho de lote significa, por exemplo, no caso de um lote de produção
de 1000 peças, quando a primeira peça é processada, as restantes 999 são estocadas em estado
não processado. Quando a segunda peça está em processamento, tem-se 998 em estoque não
processado e 1 em estoque processado. Dessa forma, o lote inteiro está em situação de estoque
(espera) até que o processamento é concluído. Nesse caso, o lote de transferência (lote de
transporte) é de 1000 peças.
O STP tem por fundamento a eliminação total de estoques e com esse intuito
implementa as melhorias a seguir descritas.
- MELHORIA DE ESTOQUE ENTRE PROCESSOS
Do ponto de vista dos fluxos entre processos, no STP a redução de estoques é
alcançada pelo nivelamento das quantidades e pela sincronização da produção.
O nivelamento consiste da produção equivalente em cada processo, ou seja, balancear
tanto a quantidade de produção quanto a capacidade de processamento. A sincronização vem
como resultado do nivelamento da produção, adicionando um parâmetro temporal, no qual se
garante o ajuste do fluxo dos processos.
Nos sistemas de produção tradicionais, os estoques de amortecimento são
considerados como um "mal necessário" por serem uma medida de segurança do processo
contra:
a) paradas de máquinas;
b) produção de defeitos;
c) troca de ferramenta;
d) mudança do plano de produção pelo incremento das quantidades;
38
e) diferença nas capacidades das máquinas;
f) diferença nos tempos de operação, entre outras razões.
O STP opõe-se ao estabelecimento de estoques de amortecimento, eliminando suas
justificativas de ocorrência, utilizando, respectivamente:
a) TPM - Eliminação de quebras de máquinas;
b) Poka-Yoke (zero defeito);
c) Sistema SMED (Single Minute Exchange of Die - Troca Rápida de Ferramenta);
d) Diminuição do lead-time (tempo de atravessamento) através da adoção do Sistema
SMED e da pré-automação;
e) Produção nivelada;
f) Sincronização.
Segundo Shingo (1989), a redução de estoque entre processos somente pode ser
alcançada depois de melhorados transporte, inspeção e as causas de instabilidade de
processamento.

- MELHORIA DO ESTOQUE POR TAMANHO DE LOTE


No STP, adota-se a idéia do lote de transporte unitário, ou seja, após processada a peça
no processo precedente ela deve ser imediatamente transportada ao processo subseqüente, não
havendo a situação de espera até que todo o lote seja processado. Nessa condição, poder-se-ia
trabalhar com um lote de produção de 1000 peças, porém seu lote de transferência seria de 1
peça. Ressalta-se que a diminuição do lote de transporte acarreta no aumento do número de
transportes, evidenciando a necessidade de um prévio rearranjo do lay-out.
A real intenção de todas essas melhorias é a redução do tempo de atravessamento
(lead-time), a redução dos custos associados e o conseqüente aumento do faturamento.

7.1.1.2 CONTEÚDO DA OPERAÇÃO

A cada tipo de processo, tem-se uma operação correspondente, a saber, operação de


processamento, operação de inspeção, operação de transporte e operação de armazenagem.
Cada operação constitui-se de preparação e operação principal.
1. MELHORIA DA PREPARAÇÃO
O STP tem como ponto pivotal o Sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) ou
OTED (One Touch Exchange of Die), desenvolvidos por Shigeo Shingo. Uma troca de
39
ferramentas procedida num espaço de tempo inferior a 10 minutos é classificada como
SMED, ou seja, apenas um dígito de minuto (Single Minute). De forma análoga, a troca em
menos de 1 minuto é classificada como OTED ("Um toque"), que constitui-se um avanço em
relação à primeira.
O Sistema SMED desempenha um papel fundamental na capacidade de adaptação do
STP às oscilações de mercado, pois possibilita a flexibilização da produção.
2. MELHORIA DA OPERAÇÃO PRINCIPAL
A operação principal constitui-se na função essencial diretamente ligada às operações
de processamento, inspeção, transporte e armazenagem. Pode ser dividida em operação
essencial e operação auxiliar. A melhoria da operação essencial é considerada como inovação
tecnológica propriamente dita, ou seja, melhoria em máquinas, automação, etc. A melhoria de
operação auxiliar constitui-se da simplificação, facilitação ou conexão e desconexão
automática de produtos das máquinas.
No tocante à operação, o STP insere a idéia da separação homem-máquina, sustentada
pela autonomação, possibilitando ao trabalhador a operação simultânea de vários
equipamentos, introduzindo o conceito inovador de trabalhador multifuncional.
Shingo (1989) relata que as principais melhorias estão necessariamente associadas ao
processo, argumentando que os processos servem aos clientes e as operações melhoram a
eficiência das partes. Assim, é possível que mesmo que as operações, localizadamente,
possam apresentar resultados excelentes, como, por exemplo, uma máquina de concepção
muito moderna, o sistema produtivo em sua globalidade não esteja otimizado.
Em geral, no Ocidente, os conceitos de processo e operação são imaginados como
pertencentes a um mesmo eixo de análise. Operação estaria diretamente relacionada com
pequenas unidades de análise, ao passo que processo é visualizado a partir de grandes
unidades de análise. Assim, os processos seriam constituídos de um grupo de operações.
Deriva diretamente deste raciocínio que, uma vez obtidas melhorias nas operações
(nível micro), automaticamente estaria obtendo-se melhoria no processo (nível macro) do qual
faz parte este conjunto de operações. Dentro desta visão, os sistemas produtivos são vistos a
partir de uma ótica linear onde não existe uma maior diferenciação entre os conceitos de
operação e processo.

40
7.1.2 A LÓGICA DAS PERDAS

Os princípios de produção defendidos por Ohno e Shingo, mentores do Sistema


Toyota de Produção, estão fortemente vinculados com o conceito de perdas. A noção de
perdas entre os industriais no início do século estava ligada basicamente com o desperdício de
materiais. Taylor (Taylor, 1992) associava a visão de perdas diretamente à problemática da
eficiência industrial nos EUA e mantinha uma posição pragmática frente à postura
hegemônica na época.
Taylor associava, enfim, as perdas a algumas causas fundamentais, entre elas:
a) a falta de uma visão gerencial por parte do capital, relativamente à questão do
treinamento e da formação das pessoas e da forma de organizá-las segundo a ótica do capital;
b) a deficiente visão sistêmica da organização da produção na época.
Ford, na mesma linha de pensamento, questiona o que seria necessário colocar no
centro da problemática do desperdício e, como proposta, sugere que seja o trabalho humano.
Ford parte do princípio de que os materiais nada valem, adquirindo importância na medida em
que chegam às mãos dos trabalhadores. Ou seja, dentro da lógica de agregação de valor, os
materiais eram visualizados meramente como objetos da produção. As perdas de materiais
implicariam diretamente na utilização desnecessária do trabalho humano.
Ohno (1988) diz que o pensamento de Henry Ford é universal e ortodoxo no que
concerne à análise das perdas no negócio. Daí a importância histórica do pensamento de Ford
para o desenvolvimento do conceito de perdas. Segundo o mesmo autor, para implantar o
STP, deve haver uma total compreensão do conceito das perdas, para poder-se detectá-las e
buscar-se sua eliminação. Ohno propõe que os analistas industriais tenham uma visão
dinâmica dos sistemas produtivos que, no longo prazo, aponte para a "perda-zero".
Ohno (1988) observa que é necessário dividir o movimento dos trabalhadores em duas
diferentes dimensões: trabalho e perdas. O trabalho pode ainda ser subdividido em dois
grupos: trabalho efetivo - que adiciona valor (value added work) e trabalho adicional – que
não adiciona valor (non value added work). O trabalho efetivo significa algum tipo de
processamento, como definido anteriormente. Trabalho adicional é necessário para suportar o
trabalho que adiciona valor. São atividades que devem ser feitas diante das presentes
condições de trabalho. Perda constitui-se, conceitualmente, de trabalho desnecessário, ou
ações que geram custos, porém não adicionam valor ao produto/serviço.
41
O objetivo exposto por Ohno (1988), no STP, consiste em aumentar a taxa de trabalho
que adiciona valor - eliminando perdas, minimizando trabalho adicional e maximizando
trabalho efetivo.
Segundo Ohno (1988), são sete as grandes perdas a serem perseguidas no STP:
1 - Perdas por superprodução
2 - Perdas por transporte
3 - Perdas no processamento em si
4 - Perdas por fabricar produtos defeituosos
5 - Perdas no movimento
6 - Perdas por espera
7 - Perdas por estoque
O que se tenta alertar é para a necessidade de mensuração destas perdas. E um sistema
de controle e custeio deve suprir esta demanda. No Japão, a deficiência no controle de custos
talvez não seja tão grave, pois sua ênfase forte em planejamento reduz, de certa forma, a
necessidade de um controle rigoroso.

7. 2 OS DOIS PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O conceito-base inicial do STP era, e ainda o é, a total eliminação de perdas e a


redução do trabalho adicional. Os dois pilares necessários para suportar o sistema são:
• Just-in-Time;
• Autonomação, ou automação com toque humano.

7.2.1 JIT

“Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer
organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.”(Wikipédia).
Toyoda Kiichiro disse, certa vez, a seu primo Toyoda Eij que o melhor meio de
trabalhar seria ter todas as partes necessárias para a montagem, ao lado da linha, exatamente
na hora (Just in time) de seu uso. Assim surgiu a idéia deste primeiro pilar do STP.
Just-in-time significa que, num fluxo de processo, as partes necessárias são
alimentadas no tempo certo, no local certo e na quantidade necessária. Uma empresa que
42
consegue estabelecer este fluxo pode buscar uma situação de inventário-zero. Just-in-time é
mais que um sistema de redução de estoque, mais que redução de tempo de preparação, mais
que usar kanban, mais que modernizar a fábrica. É fazer a fábrica operar para a empresa,
assim como o corpo humano opera para o indivíduo. O sistema nervoso autônomo responde
quando surge um problema no corpo. O mesmo ocorre numa fábrica. Deve haver um sistema
que responde automaticamente quando problemas ocorrem. Essa função é cumprida pelo Just-
in-time (Ohno, 1988).
Outra definição de just-in-time é a seguinte:
“A filosofia JIT constitui-se em uma estratégia de competição industrial, desenvolvida
inicialmente no Japão, e que objetiva fundamentalmente dar uma resposta rápida e flexível às
flutuações do mercado (orientado para o consumidor), e isto associado a um elevado nível de
qualidade e custos reduzidos para os produtos. Ou seja, trata-se de uma estratégia que dá
ênfase à redução da quantidade de produtos em processo, de matérias-primas e de produtos
acabados, o que acaba proporcionando uma maior circulação do capital.”
(Antunes Júnior & Kliemann Neto, 1993).
Segundo Tubino, 2000, as características do JIT são:
- Produção focalizada;
- Produção Puxada;
- Nivelamento da produção;
- Redução de lead times;
- Fabricação de pequenos lotes;
- Redução de setups;
- Manutenção preventiva;
- Polivalência;
- Integração interna e externa, etc.

7.2.1.1 KANBAN DE PRODUÇÃO

O sistema Kanban foi desenvolvido na década de 60 pelos engenheiros da Toyota


Motors Cia, com objetivo de tornar simples e rápidas as atividades de programação, controle e
acompanhamento de sistemas de produção em lotes. Este sistema foi projetado para ser usado
dentro do contexto mais amplo da filosofia Just in time, e busca fornecer os itens da produção
apenas nas quantidades necessárias e no movimento necessário, daí a origem do termo Just in
43
time para caracterizar esse tipo de sistema de produção.
O sistema Kanban caracteriza-se por “puxar” os lotes dentro do processo produtivo,
enquanto que os métodos tradicionais de programação da produção, “empurram” um conjunto
de ordens para serem feitas no período. Como se pode ver na figura 8, ilustrada abaixo:

Programação da produção

OF OF OM

MP Processo Processo Processo PA

Empurrar a produção

Programação da produção

OM

MP Processo Processo Processo PA

Puxar a produção

Figura 8 – Empurrar e puxar a produção adaptado por Tubino,2000.

Nos sistemas convencionais de empurrar a produção, elabora-se periodicamente, para


atender ao PMP, um programa de produção completo, da compra da matéria-prima à
montagem do produto acabado, transmitindo aos setores responsáveis por meio da emissão de
ordens de compra, fabricação e montagem, não sem antes passá-lo por uma etapa de
seqüenciamento, para adequá-lo às restrições de capacidade física do processo produtivo. No
próximo período de programação, em função dos estoques remanescentes, programam-se
novas ordens para atender a um novo PMP.
No sistema Kanban de puxar a produção não se produz nada até que o cliente (interno
ou externo) de seu processo solicite a produção de determinado item. Neste caso, a
programação da produção usa as informações do PMP para emitir ordens apenas para o
último estágio do processo produtivo. À medida que o cliente de um processo necessita de
itens, ele recorre aos Kanbans em estoque neste processo, acionando diretamente o processo
44
para que os Kanbans dos itens consumidos sejam fabricados e repostos aos estoques.
Assim, o sistema Kanban, agindo dessa forma, simplifica muito as atividades de curto
prazo desempenhadas pelo PCP nos processos repetitivos em lotes, delegando-as aos próprios
funcionários do chão de fábrica. Abaixo temos os tipos de cartão Kanban usados:
- Kanban Eletrônico
Embora o sistema de Kanban físico seja mais conhecido, muitas empresas têm
implementado sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em substituição ao sistema
tradicional. Vários sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de
utilização integrada do Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real
do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus
principais objetivos eliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de Kanban
como a perda de cartões e a atualização dos quadros.

- Kanban de Produção
Kanban de Produção é o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a produção de
determinada quantidade de um item. Os cartões (ou caixas) circulam entre o processo
fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto às peças imediatamente após a produção e
retirados após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e
reposição dos itens consumidos.

- Kanban de Movimentação
Kanban de Movimentação, também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal
(usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física
de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente
(se houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão de movimentação é
afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local, sendo
retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado
do processo fornecedor.
Porém a empresa pode utilizar de outros meios para passar essas informações, entre os
quais podemos citar o kanban contenedor, o quadrado kanban, o painel eletrônico e o kanban
informatizado.
Segundo Tubino,2000,pg197,tem-se:
- Cartão Kanban de produção
45
- Cartão Kanban de requisição interna
- Cartão Kanban de fornecedor
- Painel porta-Kanban

7.2.2 AUTONOMAÇÃO

Autonomação descreve um recurso de projeto de máquinas para desempenhar o


princípio de "Jidoka" utilizado pelo Sistema Toyota de Produção . Autonomação, ou Jidoka,
pode também pode ser descrito como "automação inteligente'" ou "automação com toque
humano". Este tipo de automação implementa algumas funções supervisoras antes das
funções de produção. Na Toyota isto geralmente significa que, se uma situação anormal
aparecer, a máquina pára e o os operários pararão a linha de produção. Autonomação previne
produtos defeituosos, elimina superprodução e foca a atenção na compreensão do problema e
assegurar que esse problema não se repita.
O outro pilar do STP é chamado autonomação que não deve ser confundida com
automação. A autonomação consiste em facultar ao operador (ou à máquina) a autonomia de
interromper a operação sempre que ocorrer alguma situação anormal ou quando a quantidade
planejada de produção for atingida. Pode ser aplicada em operações manuais, mecanizadas ou
automatizadas.
A origem histórica do conceito de autonomação vem de um questionamento de Ohno
acerca da razão por que uma pessoa na Toyota Motor Company operava apenas uma máquina,
enquanto na Toyota Spinning & Weaving uma mulher era capaz de cuidar de 40 a 50 teares
automatizados. Surgiu, então, a idéia de elaborar teoricamente a prática iniciada por Toyoda
Sakichi na Toyota têxtil.
No STP, autonomação busca Qualidade Assegurada, pois permite que a linha seja
parada no caso de detecção de peças defeituosas, gerando ação imediata de correção da
anormalidade. Essa intervenção, segundo Monden (1984), valoriza a atuação do operário e
estimula a aplicação de melhorias. O Poka-Yoke é uma ferramenta útil para implantação da
autonomação (Jidoka).
Um sistema de controle visual que indique as paradas é essencial para a orientação das
ações corretivas. Utiliza-se, para isso, um painel luminoso em cada linha, fixado em posição
46
de visibilidade total, com lâmpadas de indicação da condição da linha e de chamada de
assistência, acionado por qualquer operador da linha. Este sistema de controle visual da linha
é chamado de Andon.
Como resultado da autonomação, tem-se mudanças no gerenciamento do chão-de-
fábrica. O operador não é necessário enquanto a máquina trabalha normalmente. Apenas
quando a máquina pára por uma situação anormal, é requerida a atenção humana. Desta
forma, um operador pode atender várias máquinas (operador multifuncional), flexibilizando a
mão-de-obra nas células de trabalho (Shojinka), tornando possível reduzir o quadro
(Shoninka), melhorar a qualidade (menor produção de defeitos), e daí aumentando a
eficiência da produção. A chave da autonomação é dar à máquina a inteligência humana e, ao
mesmo tempo, adaptar o movimento humano às máquinas autônomas.
Ohno (1988) faz uma analogia com um time de baseball para definir a relação entre os
dois pilares do STP, colocando a autonomação como a habilidade e o talento individual dos
jogadores e o JIT como o time que joga bem, jogando junto. O time está envolvido pelos
mesmos objetivos comuns (JIT) e a autonomação elimina perdas importantes como:
superprodução, espera e fabricação de produtos defeituosos. Um time campeão, entende-se
Toyota, combina o jogo de equipe com a habilidade individual, e aí está a força da sinergia
destes dois fatores.

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Conclusão

A globalização obrigou que se introduzissem diversas mudanças nos Sistemas de


Produção, a principal delas está sendo a ampliação do conceito de qualidade de produto ou
serviço. Tradicionalmente julgávamos a qualidade de um produto ou serviço apenas pelo seu
aspecto funcional. Hoje o conceito modificado de qualidade incorpora, quando pouco, os
conceitos de preço, prazo de entrega e estrutura de serviços que se coloca a disposição do
cliente no pós-venda. A qualidade do produto ou serviço produzido em uma determinada
região ou país deve satisfazer as exigências do mercado local e as exigências do novo
conceito de qualidade em nível mundial, se a empresa desejar manter-se em crescimento no
mercado.
No Brasil estas mudanças vêm penalizando seriamente alguns setores da economia,
acostumados à proteção do Estado e ao despreparo do consumidor. Esses conceitos estão
desaparecendo rapidamente. Estamos no domínio da competitividade, do custo mundial e da
qualificação profissional. O Brasil, apesar das dificuldades adicionais que se vê obrigado a
enfrentar como os encargos sociais na contratação de empregados, desproporcional carga de
tributos, dificuldades na política de exportação, estrutura de transportes ultrapassada, vem
respondendo bem, tornando-se, por exemplo, o país onde se emitem o maior número de
Certificados de I.S.O 9000, proporcionalmente ao seu número de empresas em todo o mundo.
A área de produção seja ela voltada para o setor de produtos ou mais recentemente de
serviços é desafiante e normalmente decide o sucesso ou o fracasso de uma empresa.
Dentro desse panorama o que se espera do Administrador, ligado à área de produção,
é que seja conhecedor do mercado em que está atuando, e esteja munido de informações em
número suficiente para tomar as constantes decisões que lhe serão solicitadas.

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Referências Bibliográficas

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49
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<http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massa>. Acesso em:
20/07/2009.

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Anexos

Anexo 1: Exemplos de operações produtivas

Tipos de Operações Sistemas Produtivos


Manufaturas, construção civil, estaleiros,
Produção de bens minerações, agropecuária
Movimentação e Correio, hotelaria, transportadoras, aerolinhas,
armazenagem entrepostos.
Entretenimento e Estações de TV e rádio, clubes, estúdios de
comunicação cinema, jornais.
Aluguel permuta e Banco, operadoras de leasing, seguradoras,
empréstimos locadoras de bens.

Tubino,2000, p.19

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Anexo 2: Exemplos de entradas, conversões e saídas
Insumos Conversão Saídas
Fábrica de eletrodomésticos
Matérias - primas Conformação Liquidificadores
Componentes Montagem Batedeiras
Equipamentos Inspeção Torradeiras
Instalações Armazenagem Multiprocessadores
Mão –de- Obra Expedição Centrífugas

Transportadora de bens e valores


Transporte de bens e
Carros fortes Coleta dos bens e valores valores
Transporte dos bens e Segurança de bens e
Combustíveis valores valores
Rastreadores Guarda dos bens e valores
Mão -de- Obra

Hospital
Instalações Recepção Pacientes curados
Equipamentos Exame
Médicos, Enfermeiros,
Ajudantes Terapia
Medicamentos Medicação
Laboratórios Cirurgia

Tubino,2000, p.20

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Anexo 3: Descrição dos critérios de desempenho
Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência
Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a
Qualidade concorrência
Desempenho de Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos
Entrega bens/serviços melhores que a concorrência
Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e
Flexibilidade inesperados

Tubino,2000, p.40

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