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APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL
_________________________________
RENIENE MARIA DOS SANTOS
A Deus, por minha vida, por minha família, pelos amigos, pelo estudo e por
todas as bênçãos que me tem concedido todos os dias. Obrigado Senhor pela sua Graça e
Misericórdia;
Aos meus pais, pelo irrestrito incentivo e amor. Obrigado por investir e
acreditar em mim; apesar das dificuldades. Também obrigada pelo apoio e carinho em todos
os momentos;
Louvo ao Senhor, porque Ele é bom; porque a sua benignidade é para sempre.
Sal.118-1. (NLTH).
Resumo
This work presents a detailed study of the Production Systems, adopted in enterprises.
Seeks to show the origin of these systems, their ratings, their impacts, as well as the
importance of them. It should be noted that the deployment of these in a company, aims to
improve operational performance, therefore, companies worldwide are using the systems as
Toyota, using philosophy, aimed at the steady elimination of waste, among other factors .
iv
6 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................................................. 26
1.3 OBJETIVO
2. SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Cada empresa adota um sistema de produção para realizar as suas operações e produzir
seus produtos ou serviços da melhor maneira possível e, com isso, garantir sua eficiência e
eficácia. O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e
realiza suas operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as
etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matérias-primas saem
do almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado.
Na realidade, para que isso aconteça, as entradas e os insumos que vêm dos
fornecedores ingressam na empresa por meio do almoxarifado de materiais e matérias-primas,
sendo ali estocados até a sua eventual utilização pela produção. A produção processa e
transforma os materiais e matérias-primas em produtos acabados para serem estocados no
depósito até a sua entrega aos clientes e consumidores. A interdenpendência entre o
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almoxarifado, a produção e o depósito é muito grande: qualquer alteração em um deles
provoca influências sobre os demais, como se fossem vasos comunicantes. Eles são os três
subsistemas do sistema de produção intimamente inter-relacionados e interdependentes.
2.1 HISTÓRICO
Esse fato obrigou que os Sistemas de Produção contassem com um posto de trabalho
para inspeção dos produtos no final da linha de produção. Posteriormente esses postos foram
reproduzidos ao longo do processo de produção, numa tentativa de detectar a falha o mais
próximo possível de sua fonte.
4
A Linha de Montagem criou facilidades ainda maiores no que se refere a quantidades
produzidas, embora os estoques de matéria-prima e componentes ainda fossem muito altos e o
ambiente fabril não tivesse sofrido grandes alterações em termos de segurança e salubridade.
Pode-se concluir que o início oficial dos Sistemas de Produção nos moldes
aproximados do que conhecemos hoje está na Revolução Industrial (passagem do sistema
artesanal para o sistema industrial).
Adam Smith, economista escocês, 1776, escreveu a Riqueza das Nações, contendo
pontos interessantes sobre a divisão do trabalho.
Charles Babbage, matemático inglês, 1832, que Desenvolveu as idéias de Adam
Smith e levantou questões estimulantes organização e a economia da produção.
Frederick W. Taylor: pensador autoritário, 1900, criou a Administração Científica
do Trabalho, onde todas as tarefas poderiam ser determinadas através de
investigação científica. Começo da organização da produção, controle da mão de
obra, instalação racional e controle da produção, como áreas de estudo e pesquisa.
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Henry Ford: Linha de Montagem
Frank e Lilian Gilbreth: Estabelecimento do estudo dos movimentos.
F.W. Harris: Primeira aplicação de modelos matemáticos ao controle de estoques.
Walter Shewhart: Primeira aplicação dos princípios da probabilidade ao controle de
qualidade.
L.H.C. Tippet: Estabelecimento da amostragem de trabalho.
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lucro permitido nas circunstancias em que atua (pesquisa de mercado, promoção,
distribuição e venda).
Na organização de serviços pode-se entender produção como todo desempenho de
uma função que seja ligada diretamente ao resultado do processo.
3. FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR
Para obter os objetivos, os sistemas de produção devem exercer uma série de funções
operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o projeto dos produtos, até o
controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos
financeiros, distribuição dos produtos, entre outros.
Tubino (2000, p.17) Classifica essas funções em três funções básicas: Finanças,
Produção e Marketing. As formas de relacionamento dessas três funções definirão o sucesso
dos sistemas produtivos.
4.1 –PRODUÇÃO
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Insumos Conversão Saídas
Capital Cortar
Bens
Trabalho Alugar
Serviços
Materiais Transportar
4.2 –MARKETING
4.3 –FINANÇAS
Para que o Sistema de Produção tenha uma grande eficiência é necessário que suas
metas e estratégias estejam bem definidas, mas, para que isso aconteça é preciso formular
planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos,
direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a
correção de prováveis desvios. Essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e
Controle da Produção.
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investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos.
Tubino (2000, p.24) As atividades do PCP são exercidas de três níveis hierárquicos de
planejamento e controle de atividades produtivas de um sistema de produção. No nível
estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP
participa da formulação do Planejamento Estratégico de Produção, gerando um Plano de
Produção. No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção,
o PCP desenvolve o Planejamento–mestre da Produção, obtendo o Plano-mestre de Produção
(PMP). No nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo de produção e
realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programação da Produção
administrando estoques, seqüenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compras,
Fabricação e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produção.
Uma visão geral do inter-relacionamento das atividades do PCP é demonstrada na figura 2.
Planejamento estratégico da
produção
Avaliação de desempenho
Departamento
Plano de produtos
Previsão de vendas
Planejamento-mestre da
Pedidos em carteira produção
Plano-mestre de produção
Programação da produção
•Administração dos estoques
•Seqüenciamento
•Emissão e liberação de ordens
Departamento de Ordem
Ordem de Ordem de
compras de
fabricação montagem
compras
Pedido de compras
Clientes
Figura 2 - Visão geral das atividades do PCP adaptado por Tubino 2000.
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Estes três níveis possuem informações que precisam estar consolidadas, ou seja, o
Plano-mestre de Produção gerado pelo Planejamento-mestre da Produção só será viável se
estiver compatível com as decisões tomadas a longo prazo, previstas no Planejamento
Estratégico da Produção, como a aquisição de equipamentos, negociação com fornecedores,
etc. Da mesma forma, a programação de fabricação de determinado componente será
efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor responsável pela mesma tiver
sido equacionada no Planejamento-mestre da Produção, com a definição do número de turnos,
recursos humanos e materiais alocados, etc.
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disponíveis e as tendências de inovação futuras.
Porter (1986) define três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser
empregadas pelas empresas na competição pelo mercado: liderança de custos, diferenciação e
focalização. Na liderança de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo
possível, podendo com isto praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de
vendas. Na estratégia de diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma característica do
produto que seja mais valorizada pelos clientes. A terceira estratégia, a de focalização, a
empresa deverá buscar caso não consiga liderança de custos ou diferenciação da concorrência.
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz do
posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como
as cinco forças competitivas de Porter: a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de
barganha dos clientes e dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça
de produtos substitutos.
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5.1.2 CONCEITOS ESTRATÉGICOS DE PRODUÇÃO
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Estratégias funcionais
Plano Plano de
financeiro marketing
Plano de
produção
Planejamento-mestre
de produção
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Longo prazo Plano de produção
Planejamento-mestre da produção
PMP inicial
não
Médio prazo viável
sim
PMP final
Plano-mestre
Médio prazo de produção
Programação da produção
Curto prazo •Administração de estoques
•Seqüenciamento
•Emissão de ordens
Existe uma série de funções para as quais os estoques são criados, porém abaixo se
tem as principais:
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para evitar que o ritmo de produção sofra grandes saltos nestes períodos. Então, nos períodos
de demanda baixa, procura-se manter um ritmo de produção, gerando-se estoques. Porém,
quando a demanda se aquece, vende-se este material estocado, sem alterar o ritmo da
produção.
Como os estoques não agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques
com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será. Isto está
associado também à manutenção de estoques. Outro fator importante é a questão de
envolvimento e motivação da mão-de-obra no trabalho quando se está produzindo um item
que será estocado. Porém, como não existe ligação direta entre quem produz e quem consome
o item, problemas de qualidade, de sincronismo, de identificação de potenciais melhorias nos
processos e produtos não são considerados imediatos, e quando o forem, já será tarde demais
para corrigi-los. A filosofia JIT apregoa que os estoques são os principais causadores de
deterioração da qualidade total dentro das empresas.
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Neste sentido, um dos melhores indicadores de desempenho da eficiência dos sistemas
produtivos e de suas administrações é a análise do giro de estoques. Ou seja, se compararmos
dois sistemas produtivos equivalentes, aquele que tiver o maior giro de estoques é o mais
eficiente.
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Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.
O PCP, com a coleta de dados pode, então, compará-los com programa de produção
emitido buscando identificar possíveis desvios que demandem ações corretivas. Esta
seqüência de atividades executadas pelo acompanhamento e controle de produção pode ser
desenvolvida pelo controle administrativo (filosofia conhecida com Controle de Qualidade
Total – TQC).
O TQC define um processo como a reunião organizada de seis fatores, ou causas,
conhecidos como os “6M” ( matérias-primas, máquinas, mão-de-obra, métodos, medidas e
meio ambiente), no sentido de gerar uma saída ou um efeito (em nosso caso, um produto).
Pode-se dizer que um problema ocorre em um processo quando um índice de controle
deste processo está fora do padrão esperado. Logo, a idéia geral no TQC é de que para
mantermos um processo sobre controle, devemos estabelecer itens de controle sobre seu
efeito, e itens de verificação sobre suas causas, de maneira que sempre que um problema
ocorra, ou seja, o índice de controle esteja fora do padrão, o processo seja analisado e
identificado, através de seus índices de verificação, quais as causas que geraram este
problema. Estas causas devem ser atacadas e bloqueadas para evitar que problemas futuros
desta natureza tornem a ocorrer.
Esta lógica do TQC é justamente o que se espera da função de acompanhamento e
controle da produção realizada pelo pessoal do PCP, ou seja, o PCP deve manter itens de
controle relacionados ao desempenho do processo produtivo quanto à qualidade, custo,
entrega e serviços do programa de produção emitido. O método gerencial empregado para
operacionalizar o controle de processos é chamado de PDCA.
O PDCA é um método de gerenciamento da qualidade proposto pelo TQC. Ele é
composto de quatro etapas básicas seqüenciais, formando um ciclo fechado que são: planejar
(Plan), executar (Do), verificar (Check) e agir corretivamente (Action). A proposta do TQC é
de que cada pessoa na empresa, dentro da sua atribuição funcional, empregue o ciclo PDCA
para gerenciar as funções, garantindo o atendimento dos padrões. O PCP, como co-
responsável pela eficiência no atendimento do programa de produção, deve atuar e apoiar os
participantes da cadeia produtiva no gerenciamento do ciclo PDCA.
Em decorrência do método de gerenciamento proposto pelo ciclo PDCA, cada vez que
um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar
superior de qualidade. Assim, busca-se trabalhar dentro da visão de melhoramento contínuo,
em que problemas são vistos como oportunidades para melhorar o processo.
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Pode-se observar na figura 6 o Ciclo PDCA do TQC.
A P 2
6
C D 3
Educar e treinar
5 Segundo o método
4
Verificar os
resultados
Realizar o trabalho
e coletar dados
Uma das utilidades das classificações dos sistemas de produção é permitir discriminar
grupos de técnicas de planejamento e gestão da produção apropriadas a cada tipo particular de
sistema, o que racionaliza a escolha e a tomada de decisão sobre qual delas adotar em
determinada circunstância. A partir da literatura disponível percebe-se que existem diversas
maneiras de apresentar as classificações dos sistemas de produção, podendo levar a confusão
ao invés de ajudar no aprendizado:
Zacarelli (1979, p.12) fala em classificação de indústrias e estabelece duas grandes
classes, cada uma com subclasses:
- Indústrias do tipo contínuo: onde os equipamentos executam as mesmas operações
de maneira contínua e o material se move com pequenas interrupções entre eles até
chegar a produto acabado. Pode se subdividir em:
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- Contínuo puro: uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente iguais e
toda a matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma seqüência;
- Contínuo com montagem ou desmontagem: varias linhas de produção contínua que
convergem nos locais de montagem ou desmontagem;
- Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou outro dos
subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variações.
- Indústrias do tipo intermitente: diversidade de produtos fabricados e tamanho
reduzido do lote de fabricação determinam que os equipamentos apresentem variações
freqüentes no trabalho. Subdividem-se em:
- Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo com as
especificações do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto;
- Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados pelo
fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação, pode-se ter as mesmas características
de fluxo existente na fabricação sob encomenda.
Plossl (1993, p.55) com um enfoque pragmático, afirma que do ponto de vista
gerencial a classificação mais útil é por tipo de produção:
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- Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo)
- Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido)
- Processo ou contínuo (pouca variedade, grande volume)
- Repetitivo (pouca variedade, grande volume)
- Controlada – rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos
farmacêuticos, serviços públicos)
Tubino (2000, p.27) discute de maneira mais ampla as classificações dos sistemas de
produção, identifica o critério que serve de base para três delas:
a) pelo grau de padronização dos produtos
- sistemas que produzem produtos padronizados: bens ou serviços que apresentam alto
grau de uniformidade e são produzidos em grande escala;
- sistemas que produzem produtos sob medida: bens ou serviços desenvolvidos para
um cliente específico.
b) pelo tipo de operação
- processos contínuos: envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser
identificados individualmente
- processos discretos: envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser
isolados, em lotes ou unidades, e identificados em relação aos demais. Podem ser
subdivididos em:
- processos repetitivos em massa: produção em grande escala de produtos altamente
padronizados;
- processos repetitivos em lote: produção em lotes de um volume médio de bens ou
serviços padronizados;
- processos por projeto: atendimento de uma necessidade específica dos clientes, o
produto concebido em estreita ligação com o cliente tem uma data determinada para
ser concluído. Uma vez concluído, o sistema de produção se volta para um novo
projeto.
c) pela natureza do produto
- manufatura de bens: quando o produto fabricado é tangível
- prestador de serviços: quando o produto gerado é intangível
Slack (1997, p.36) apresenta um modelo de transformação que nada mais é do que a
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aplicação da teoria de sistemas á análise dos sistemas de produção. Depois de descrever
detalhadamente cada um de seus elementos, apresenta uma classificação cruzada em função
dos tipos de recursos a serem transformados e dos tipos de processos de transformação (ver
figura 7).
Posteriormente Slack (1997, p.49) se ocupa sobre os tipos de operações de produção e
estabelece quatro medidas que considera importantes para distinguir entre diferentes
operações: volume de saídas, variedade de saídas, variação da demanda das saídas, e o grau
de contato com o consumidor envolvido na produção da saída. Para cada uma destas medidas
considera um continuum e descreve as implicações para o sistema de produção.
No capítulo 4 Slack (1997, p.135), considerando o continuum volume no eixo vertical
e o continuum variedade no eixo horizontal identifica:
a) tipos de processos em manufatura (em ordem de variedade crescente e volume
decrescente)
- processos contínuos
- processos de produção em massa
- processos em lotes ou bateladas
- processos de jobbing
- processos de projeto
b) tipos de processos em serviços (em ordem de volume crescente e variedade
decrescente)
- serviços profissionais
- lojas de serviços
- serviços de massa
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6.1 TEORIA DE SISTEMA COMO BASE PARA ENTENDER AS CLASSIFICAÇÕES
Recursos de Ambiente
transformação
Considerando o modelo apresentado por Slack como base para a análise de um sistema
de produção podemos estabelecer relações entre os elementos do sistema e os critérios das
diversas classificações.
Analisando as entradas
a) em função do tipo de recursos a serem transformados
- sistemas predominantemente processadores de materiais
- sistemas predominantemente processadores de informações
- sistemas predominantemente processadores de consumidores
Analisando o processo de transformação
b) em função da ação principal do processo de transformação
- sistemas que transformam as propriedades físicas
- sistemas que transformam as propriedades informativas
- sistemas que mudam a posse ou propriedade
- sistemas que mudam a localização
- sistemas que estocam ou acomodam
- sistemas que mudam o estado fisiológico ou psicológico
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c) em função do fluxo dentro do processo de transformação
- fluxo contínuo
- contínuo puro
- contínuo com montagem ou desmontagem
- contínuo com diferenciação final
- fluxo intermitente
- fluxo misto
- por projetos
Observe-se que nos três primeiros os equipamentos e mão-de-obra geralmente têm
localização fixa enquanto existe um fluxo de materiais que passam de um posto de trabalho a
outro. Porém, no caso do tipo por projetos o produto fica estático ou fixo e os materiais,
equipamentos e mão-de-obra se movimentam até o mesmo.
d) em função da decisão de produzir
- antecipada ou para estoque
- sob encomenda
e) em função do grau de contato com o consumidor
- alto grau de contato ou linha de frente
- baixo grau de contato ou retaguarda
Analisando as saídas
f) em função da natureza das saídas
- fabricação ou manufatura de produtos, quando se trata de uma saída tangível, que
pode ser estocada e transportada
- geração ou prestação de serviço, quando a saída é intangível, consumida
simultaneamente com a sua produção, onde é indispensável a presença do consumidor e não
pode ser estocada ou transportada
g) em função do volume de saídas
- alto volume
- médio volume
- baixo volume
h) em função da variedade ou padronização das saídas
- alta variedade de saídas ou produtos sem nenhuma padronização
- variedade média de saídas ou produtos com alguma padronização
- baixa variedade de saídas ou produtos altamente padronizados
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i) em função da variação da demanda pelas saídas
- produção sazonal ou com alta variação da demanda
- produção não sazonal ou com baixa variação da demanda
Todos os critérios que servem como base para as classificações acima apresentadas se
relacionam com os elementos do sistema (entradas, processo de transformação e saídas), de
maneira que resulta mais fácil compreende-las.
É verdade que algumas classificações são mais importantes do que outras quando o
objetivo é escolher a ferramenta teórica ou técnica que pode ser aplicada em determinado
sistema de produção.
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Por objetivo:
a) Inspeção de julgamento, ou seja, para encontrar defeitos;
b) Inspeção informativa, ou seja, para prevenir defeitos posteriores.
Por abrangência:
a) Inspeção por amostragem;
b) Inspeção 100%.
Inicialmente, é necessário que se tenha em mente que os defeitos advindos do
processamento não são passíveis de mudança em um estágio de inspeção posterior, pois esta é
procedida depois da ocorrência do defeito.
Como melhoria ao supracitado, a inspeção informativa cumpre a função de informar
imediatamente ao processamento a ocorrência do defeito, norteando uma melhoria no método
de processamento. Essa transferência de informação é chamada "função de feedback da
inspeção", que por sua ação determina a redução contínua de defeitos.
Surge, em um estágio mais avançado, a inspeção na fonte, com o questionamento de
porquê apenas detectar os defeitos e não tentar preveni-los. Além disso, observa-se que a
inspeção por amostragem efetua a racionalização do método de inspeção, mas não a
racionalização da qualidade assegurada.
Prevenção de defeitos e qualidade assegurada são metas básicas do Sistema Toyota de
Produção. Dentro dessa concepção, tem-se o Sistema Poka-Yoke que, fazendo uso de
inspeção 100%, busca o atingir o “zero-defeito”
c. MELHORIA DE TRANSPORTE
Com relação ao transporte, faz-se necessária a diferenciação entre a melhoria do
processo de transporte e a melhoria da operação de transporte. A utilização de empilhadeiras,
correias transportadoras, etc., é erroneamente considerada como uma melhoria de transporte,
quando na verdade se constitui apenas de uma melhoria no trabalho de transporte.
Melhoria de transporte é a busca da eliminação do mesmo tanto quanto possível e,
para isso, deve-se promover melhoria de lay-out. Em oposição à antiga idéia do agrupamento
de máquinas semelhantes (lay-out por processo), na qual encontravam-se, entre outros,
problemas de transporte do lote de produção , concebe-se uma nova realidade, levando-se em
conta processos similares ou comuns, pela observação do fluxo de produtos (layout por
produto).
Shingo (1989) destaca o fenômeno de transporte não como atividade que agrega valor
ao produto, mas que somente eleva os custos. Portanto, ainda que o trabalho de transporte
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manual seja mecanizado, isto simplesmente significa que a exigência de alto custo de
trabalho de transporte foi convertido de manual para mecânico, o que é uma perda sem
retorno. “Conseqüentemente, devemos manter uma forte atitude considerando absoluta
eliminação de transporte.” (Shingo, 1989)
d. MELHORIA DE ARMAZENAGEM
Nos processos de transformação, existem dois tipos diferentes de estoques, a saber,
estoque entre processos e estoque por tamanho de lote.
Estoque entre processos significa, por exemplo, um lote completo de 1000 peças em
estado de espera para o processo seguinte. Esse estoque depende de como o fluxo entre
processos é arranjado e de como são administrados os estoques de amortecimento de
problemas da produção (parada de máquina, produtos defeituosos, etc.).
Estoque por tamanho de lote significa, por exemplo, no caso de um lote de produção
de 1000 peças, quando a primeira peça é processada, as restantes 999 são estocadas em estado
não processado. Quando a segunda peça está em processamento, tem-se 998 em estoque não
processado e 1 em estoque processado. Dessa forma, o lote inteiro está em situação de estoque
(espera) até que o processamento é concluído. Nesse caso, o lote de transferência (lote de
transporte) é de 1000 peças.
O STP tem por fundamento a eliminação total de estoques e com esse intuito
implementa as melhorias a seguir descritas.
- MELHORIA DE ESTOQUE ENTRE PROCESSOS
Do ponto de vista dos fluxos entre processos, no STP a redução de estoques é
alcançada pelo nivelamento das quantidades e pela sincronização da produção.
O nivelamento consiste da produção equivalente em cada processo, ou seja, balancear
tanto a quantidade de produção quanto a capacidade de processamento. A sincronização vem
como resultado do nivelamento da produção, adicionando um parâmetro temporal, no qual se
garante o ajuste do fluxo dos processos.
Nos sistemas de produção tradicionais, os estoques de amortecimento são
considerados como um "mal necessário" por serem uma medida de segurança do processo
contra:
a) paradas de máquinas;
b) produção de defeitos;
c) troca de ferramenta;
d) mudança do plano de produção pelo incremento das quantidades;
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e) diferença nas capacidades das máquinas;
f) diferença nos tempos de operação, entre outras razões.
O STP opõe-se ao estabelecimento de estoques de amortecimento, eliminando suas
justificativas de ocorrência, utilizando, respectivamente:
a) TPM - Eliminação de quebras de máquinas;
b) Poka-Yoke (zero defeito);
c) Sistema SMED (Single Minute Exchange of Die - Troca Rápida de Ferramenta);
d) Diminuição do lead-time (tempo de atravessamento) através da adoção do Sistema
SMED e da pré-automação;
e) Produção nivelada;
f) Sincronização.
Segundo Shingo (1989), a redução de estoque entre processos somente pode ser
alcançada depois de melhorados transporte, inspeção e as causas de instabilidade de
processamento.
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7.1.2 A LÓGICA DAS PERDAS
7.2.1 JIT
“Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer
organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.”(Wikipédia).
Toyoda Kiichiro disse, certa vez, a seu primo Toyoda Eij que o melhor meio de
trabalhar seria ter todas as partes necessárias para a montagem, ao lado da linha, exatamente
na hora (Just in time) de seu uso. Assim surgiu a idéia deste primeiro pilar do STP.
Just-in-time significa que, num fluxo de processo, as partes necessárias são
alimentadas no tempo certo, no local certo e na quantidade necessária. Uma empresa que
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consegue estabelecer este fluxo pode buscar uma situação de inventário-zero. Just-in-time é
mais que um sistema de redução de estoque, mais que redução de tempo de preparação, mais
que usar kanban, mais que modernizar a fábrica. É fazer a fábrica operar para a empresa,
assim como o corpo humano opera para o indivíduo. O sistema nervoso autônomo responde
quando surge um problema no corpo. O mesmo ocorre numa fábrica. Deve haver um sistema
que responde automaticamente quando problemas ocorrem. Essa função é cumprida pelo Just-
in-time (Ohno, 1988).
Outra definição de just-in-time é a seguinte:
“A filosofia JIT constitui-se em uma estratégia de competição industrial, desenvolvida
inicialmente no Japão, e que objetiva fundamentalmente dar uma resposta rápida e flexível às
flutuações do mercado (orientado para o consumidor), e isto associado a um elevado nível de
qualidade e custos reduzidos para os produtos. Ou seja, trata-se de uma estratégia que dá
ênfase à redução da quantidade de produtos em processo, de matérias-primas e de produtos
acabados, o que acaba proporcionando uma maior circulação do capital.”
(Antunes Júnior & Kliemann Neto, 1993).
Segundo Tubino, 2000, as características do JIT são:
- Produção focalizada;
- Produção Puxada;
- Nivelamento da produção;
- Redução de lead times;
- Fabricação de pequenos lotes;
- Redução de setups;
- Manutenção preventiva;
- Polivalência;
- Integração interna e externa, etc.
Programação da produção
OF OF OM
Empurrar a produção
Programação da produção
OM
Puxar a produção
- Kanban de Produção
Kanban de Produção é o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a produção de
determinada quantidade de um item. Os cartões (ou caixas) circulam entre o processo
fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto às peças imediatamente após a produção e
retirados após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e
reposição dos itens consumidos.
- Kanban de Movimentação
Kanban de Movimentação, também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal
(usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física
de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente
(se houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão de movimentação é
afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local, sendo
retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado
do processo fornecedor.
Porém a empresa pode utilizar de outros meios para passar essas informações, entre os
quais podemos citar o kanban contenedor, o quadrado kanban, o painel eletrônico e o kanban
informatizado.
Segundo Tubino,2000,pg197,tem-se:
- Cartão Kanban de produção
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- Cartão Kanban de requisição interna
- Cartão Kanban de fornecedor
- Painel porta-Kanban
7.2.2 AUTONOMAÇÃO
47
Conclusão
48
Referências Bibliográficas
49
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. 5. ed. São
Paulo: Pioneira, 1995.
SHINGO, Shigeo, O sistema toyota de produção: Do ponto de vista da engenharia
de produção, Porto Alegre, Bookman, 1989. ISBN 857307071699 SLACK, Nigel et. al.
Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
TAYLOR,FW. Princípios gerais da administração científica –,Rio de Janeiro, 1992
ENG09003 – Sistemas Produtivos
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São
Paulo: Atlas, 2000.
ZACARELLI, Sérgio Baptista. Programação e Controle da Produção. 5. ed. São
Paulo: Pioneira, 1979.
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de maio de 2009.
WIKIPEDIA. A Enciclopédia Livre. Just-in-time. Disponível em :<
http://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-time>. Acesso em 15 de maio de 2009
WIKIPEDIA. A Enciclopédia Livre. Produção em Massa. 2008. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massa>. Acesso em:
20/07/2009.
50
Anexos
Tubino,2000, p.19
51
Anexo 2: Exemplos de entradas, conversões e saídas
Insumos Conversão Saídas
Fábrica de eletrodomésticos
Matérias - primas Conformação Liquidificadores
Componentes Montagem Batedeiras
Equipamentos Inspeção Torradeiras
Instalações Armazenagem Multiprocessadores
Mão –de- Obra Expedição Centrífugas
Hospital
Instalações Recepção Pacientes curados
Equipamentos Exame
Médicos, Enfermeiros,
Ajudantes Terapia
Medicamentos Medicação
Laboratórios Cirurgia
Tubino,2000, p.20
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Anexo 3: Descrição dos critérios de desempenho
Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência
Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a
Qualidade concorrência
Desempenho de Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos
Entrega bens/serviços melhores que a concorrência
Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e
Flexibilidade inesperados
Tubino,2000, p.40
53