PCP - Case - Empresa de Autopeças

Universidade Federal de Ouro Preto - UFOP
Escola de Minas
Departamento de Engenharia de Produção,
Administração e Economia – DEPRO
Campus Morro do Cruzeiro
Ouro Preto – Minas Gerais - Brasil
O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

NUMA EMPRESA DO SETOR DE AUTOPEÇAS NA
REGIÃO METROPOLITANA DE BELO HORIZONTE
MONOGRAFIA DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Iana Araújo Rodrigues
Ouro Preto
Dezembro de 2003
Iana Araújo Rodrigues
O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NUMA

EMPRESA DO SETOR DE AUTOPEÇAS NA REGIÃO
METROPOLITANA DE BELO HORIZONTE
Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia de Produção da Universidade
Federal de Ouro Preto como parte dos
requisitos para a obtenção do Grau de
Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Msc. João Esmeraldo
Ouro Preto
Dezembro de 2003
As pessoas sem imaginação podem ter tido as mais imprevistas aventuras, podem ter
visitado as terras mais estranhas... Nada lhes ficou. Nada lhes sobrou. Uma vida não basta
apenas ser vivida: também precisa ser sonhada.
Mário Quintana
Meus sinceros agradecimentos:
• A Deus, pela vida, proteção diária e o privilégio do estudo.
• Aos meus pa is, pela confiança e dedicação. Aos meus irmãos, Dani e Flá, pelo apoio
constante. Vocês souberam respeitar minhas decisões e sempre foram meus suportes na
busca das realizações dos meus sonhos. Amo vocês! Vocês fazem parte dessa conquista!
• Ao Nando, pelo amor e porque soube compreender meus momentos de ausência. A seus
familiares agradeço pelo incentivo.
• À minha família, principalmente, Vô Dico, Tia Regina, Tia Jane, Tia Alfa que sempre
estiveram presentes, torcendo pelo meu sucesso.
• À família TAN TAN, pela convivência, apoio e amizades que perpetuarão por toda
minha vida.
• À Ouro Preto, pela lição de vida.
• Ao Professor Msc. João Esmeraldo, pela dedicação, confiança e atenção dispensadas.
• À Professora Dra. Silvana Prata Camargos, pelo apoio e ensinamentos.
• Ao Renato Poli, por contribuir para o enriquecimento deste trabalho.
• À UFOP e respectivos mestres, por terem contribuído para o sucesso deste trabalho.
• A todos os amigos, que eu não saberia dizer os nomes, sob pena de cometer injustiças,
pela ajuda, companheirismo e incentivo ao longo deste trabalho.
Muito Obrigada!
RESUMO
Este trabalho visa apresentar um estudo sobre o funcionamento do Planejamento e

Controle da Produção numa empresa de autopeças na região metropolitana de Belo
Horizonte. Esse estudo de caso foi feito com o intuito de apresentar uma análise dos
procedimentos utilizados por tal departamento na empresa pesquisada. Para a coleta dos
dados necessários foi feita uma pesquisa qualitativa, utilizando-se de recursos da
metodologia cie ntífica como entrevista e questionário. Esses instrumentos de coleta de
dados foram aplicados à pessoa responsável dessa área.
Adicionalmente, foi feito um estudo sobre o desempenho anual do setor de
autopeças para uma melhor abordagem da situação da empresa pesquisada.
Finalmente, com base em uma revisão bibliográfica sobre o assunto, foi, então,
realizada uma comparação da teoria com a realidade da empresa em questão.
Palavras -chave: Planejamento e Controle da Produção, Indústria de autopeças.

ABSTRACT
This work has the objective of present a study about the work of Planning and
Control of the Production done in a autoparts industry in the metropolitan area of Belo
Horizonte. This study case had the interest in present an analyze of the procedure used by
this area in the research company. For the collection of the necessary data it had been made
a qualitative research, using resources of the scientific methodology like interview and
questionnaire. These resources were applied to the responsible person of the department.
Additionally, a study had been made about the annual performance of the autoparts
sector for a better factory situation boarding.
Finally, with base in a bibliographical revision on the subject, it was, then,
accomplished a comparison of the theory with the reality of the company in subject.
Keywords : Planning and Control of the Production, Autoparts Industry
i
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE SIGLAS................................................................................................... iii
LISTA DE FIGURAS............................................................................................... iv
LISTA DE TABELAS............................................................................................... v
GLOSSÁRIO............................................................................................................. vi
1- INTRODUÇÃO................................................................................................... 1
1.1- ORIGEM DO TRABALHO ........................................................................... 1
1.2- IMPORTÂNCIA DO TRABALHO....................................................................... 2
1.3- OBJETIVOS............................................................................................................ 2
1.3.1- OBJETIVO GERAL..................................................................................... 2
1.3.2- OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................... 3
1.4- LIMITAÇÕES DO TRABALHO............................................................................ 3
1.5- ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................ 4
2- PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO: FUNÇÕES E 5
RESPONSABILIDADES..........................................................................................
2.1- FUNÇÃO PRODUÇÃO.......................................................................................... 5
2.2- SISTEMAS DE PRODUÇÃO................................................................................ 5
2.3- ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO.................................................................. 6
2.4- PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO........................................ 7
2.4.1- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO – FUNÇÕES DE 9
LONGO PRAZO.............................................................................................................
2.4.2- PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO – FUNÇÕES DE MÉDIO 13
PRAZO....................................................................................................................
2.4.3- PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO – FUNÇÕES DE CURTO 14
PRAZO...................................................................................................................................
2.4.4- ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO..................... 21
2.4.5-ÁREAS DE INTERFACE.............................................................................. 22
2.4.6- TÉCNICAS/FILOSOFIAS E FERRAMENTAS AUXILIARES............. 23
3- O SETOR DE AUTOPEÇAS............................................................................... 26
4- METODOLOGIA PROPOSTA......................................................................... 29
5- PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO: O CASO DA 31
ii
EMPRESA X..................................................................................................................
6- CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES........................................................... 37
6.1- SUGESTÕES DE PROSSEGUIMENTO DO TRABALHO.................... 39
7- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................ 40
iii
LISTA DE SIGLAS
EDI - Intercâmbio Eletrônico de Dados

JIT - Just in Time
LEC - Lote Econômico de Compra
MPT - Manutenção produtiva total
MRP I - Planejamento das Necessidades de Material
MRP II - Planejamento dos Recursos de Manufatura
OPT - Tecnologia da Produção Otimizada
PCP - Planejamento e Controle da Produção
PMP - Plano Mestre de Produção
POPs - Planos Operacionais Padrões
TQC - Controle da Qualidade Total
TRF - Sistemas de Troca Rápida de Ferramentas
iv
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - A função de produção................................................................................. 5

Figura 2.2 - Empurrar e puxar a produção................................................................... 16
Figura 2.3 - Curva ABC................................................................................................... 18
Figura 2.4 - Um modelo simples de controle.................................................................. 21
Figura 2.5 - Visão geral das atividades de PCP............................................................. 22
Figura 3.1 - Balança comercial........................................................................................ 27
Figura 3.2 - Empresas conforme o nível de emprego.................................................... 28
Figura 3.3 - Empresas conforme distribuição geográfica............................................. 28
v
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Regras de seqüenciamento.......................................................................... 20

Tabela 2.2 - Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC................................................ 25
Tabela 3.1 - Dados gerais do setor de autopeças............................................................ 26
vi
GLOSSÁRIO
Benchmarking - é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das

práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter
informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma
técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que,
no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial.
Just in time – É uma abordagem de operações que tenta atender a demanda

instantaneamente, com qualidade perfeita e nenhum desperdício.
Kaizen – Uma combinação de duas palavras japonesas: "Kai" (mudar) e "Zen" (bem).
Geralmente definida como significando "melhoria contínua”.
Kanban – É um método de fabricação orientado para a produção em série.
Layout – Organização do espaço físico.
Lead Time - tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou
produção) e o momento a partir do qual o material referente à ordem está pronto e
disponível para uso.
Mix – Diversificação de produtos.
Parametrização – Definição de parâmetros.
Poka Yoke - Palavra japonesa que significa, "a prova de erros"; um dispositivo que
previne que erros humanos afetem uma máquina ou um processo; impede que os erros
de um operador se convertam em defeitos.
1
1. INTRODUÇÃO
Atualmente, têm ocorrido diversas mudanças nos sistemas de produção. Na

economia globalizada, a concorrência é cada vez mais acirrada, exigindo a flexibilidade
desses. A rapidez no lançamento de produtos, a redução de custos, a inovação
tecnológica, a melhoria da qualidade dos produtos, tornam-se aspectos fundamentais
para aquelas empresas que buscam se manter no mercado. Assim, as organizações
atuam na melhoria contínua de seus Sistemas de Administração da Produção
destacando, portanto, a importância do Planejamento e Controle da Produção (PCP) no
contexto descrito, já que permite o bom funcionamento da empresa e a fabricação dos
produtos com o uso adequado dos recursos produtivos.
O Planejamento e Controle da Produção determina o que, quanto, como, onde,
quando e quem irá produzir, ou seja, administra os recursos produtivos de forma a
atender melhor os planos estabelecidos em níveis hierárquicos de planejamento e
controle das atividades produtivas de um sistema de produção. Esses níveis são:
estratégico, tático e operacional. No nível estratégico, planejamento de longo prazo,
formula-se o Planejamento Estratégico da Produção que gerará um Plano de Produção.
No tático, planejamento de médio prazo, tem-se a criação do Planejamento-Mestre da
Produção, gerando o Plano Mestre de Produção (PMP). No nível operacional que é de
curto prazo, o PCP elabora a Programação da Produção bem como executa o
Acompanhamento e Controle da Produção.
1.1- ORIGEM DO TRABALHO
Com a necessidade da realização de uma monografia para a conclusão do curso de

Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Ouro Preto, foram pesquisados
diversos assuntos dentro desta área. Constatou-se que, atualmente, o Planejamento e
Controle da Produção é de enorme relevância nas organizações. Além disso, é uma área
interligada com diversas outras, o que vem completar a acusação anterior.
2
Portanto, a partir de uma sugestão do professor da disciplina de Planejamento e

Controle da Produção, decidiu-se estudar sobre esse assunto em alguma empresa,
destacando seu princípio de funcionamento, responsáveis e ferramentas de auxílio.
1.2- IMPORTÂNCIA DO TRABALHO
Diante da importância dada ao Planejamento e Controle da Produção, este

trabalho torna-se essencial nos seguintes aspectos:
• Comparação da teoria com a prática no funcionamento do Planejamento e Controle

da Produção;
• Cumprimento da importante função social da universidade na dimensão relação
universidade – setor produtivo;
• Enriquecimento do acervo bibliográfico da UFOP.
1.3- OBJETIVOS
A elaboração desta monografia pretendeu alcançar os seguintes objetivos:
1.3.1- OBJETIVO GERAL
Estudar o Planejamento e Controle da Produção numa empresa do setor de

autopeças na região metropolitana de Belo Horizonte, destacando seu princípio de
funcionamento, responsáveis e ferramentas de auxílio.
3
1.3.2- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar uma fundamentação teórica sobre Planejamento e Controle da Produção,

destacando suas principais funções, responsabilidades, interfaces com as outras
áreas (finanças, marketing, compras, recursos humanos, manutenção e engenharia
de produto) e algumas ferramentas auxiliares;
• Fazer uma abordagem do setor de autopeças;
• Descrever a empresa pesquisada, em especial, sua área de Planejamento e Controle

da Produção;
• Fazer uma comparação da realidade empresarial desta empresa com a teoria
pesquisada;
• Sugerir estratégias de melhoria no funcionamento do Planejamento e Controle da
Produção da empresa;
• Sugerir possíveis estudos de continuidade deste trabalho.
1.4- LIMITAÇÕES DO TRABALHO
A realização do estudo de caso deste trabalho se deu em uma empresa específica,

impedindo que sejam feitas generalizações dos resultados obtidos. Além disso, o
modelo de funcionamento do Planejamento e Controle da Produção pesquisado não
deve ser tomado como referência única num processo semelhante, pois esse dependerá
das necessidades e particularidades de cada empresa. Adicionalmente, a análise dos
dados representa o ponto de vista, exclusivamente, da pessoa que foi entrevistada e a
quem foi aplicado o questionário.
4
1.5- ESTRUTURA DO TRABALHO
O capítulo 2 “Planejamento e Controle da Produção: Funções e

Responsabilidades” apresenta uma revisão bibliográfica sobre o assunto, destacando as
atividades do PCP e suas respectivas funções, divididas em longo, médio e curto prazos,
as áreas de interface bem como ferramentas de auxílio mais utilizadas.
O capítulo 3 “O Setor de Autopeças” mostra o desempenho atual das empresas de

autopeças, destacando indicadores como: balança comercial, faturamento e
investimento.
O capítulo 4 “Metodologia Proposta” aborda a metodologia que foi empregada no
estudo de caso para a coleta dos dados necessários. Além disso, esse capítulo detalha
todas as etapas que foram necessárias para o alcance dos objetivos predeterminados.
O capítulo 5 “Planejamento e Controle da Produção: O Caso da Empresa X”
fornece dados da empresa pesquisada, destacando, principalmente, o princípio de
funcionamento do seu departamento de PCP e respectivo responsável, bem como as
ferramentas utilizadas.
O capítulo 6 “Conclusões e Recomendações” consiste na apresentação das
principais conclusões a que se pôde chegar, a comparação da teoria com a realidade da
empresa, além de sugestões referentes ao prosseguimento do trabalho.
O capítulo 7 “Referências Bibliográficas” menciona as bibliografias utilizadas
para a realização deste trabalho.
5
2- PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: FUNÇÕES

E RESPONSABILIDADES
Este capítulo pretende apresentar uma revisão bibliográfica sobre o Planejamento

e Controle da Produção nos diferentes níveis de planejamento, tais como: estratégico,
tático e operacional. Esses diferentes níveis representam um horizonte de planejamento
com respectivas funções de longo, médio e curto prazos. Além disso, serão mostradas
as áreas de interface e suas informações que ajudam na eficiência do PCP.
Adicionalmente, será apresentada uma pequena abordagem das principais
técnicas/filosofias utilizadas no auxílio do Planejamento e Controle da Produção.
2.1- FUNÇÃO PRODUÇÃO
Produção é um processo de transformação que resulta na criação de produtos que

podem ser tangíveis (bens de consumo) ou intangíveis (serviços).
INSUMOS CONVERSÃO SAÍDAS

Capital Cortar Bens
Trabalho Alugar Serviços
Materiais Transportar
Figura 2.1 – A função de produção

Fonte: TUBINO (1997), p. 19
2.2- SISTEMAS DE PRODUÇÃO
De acordo com MOREIRA (1996), o sistema de produção é o conjunto de atividades

e operações interligadas envolvidas no processo produtivo.
6
O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa se

organiza e realiza suas operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre
as etapas do processo produtivo.
Tradicionalmente, os sistemas de produção são divididos em três grandes

categorias:
• Sistema de Produção Contínua: caracterizados pela alta padronização dos produtos,
inflexibilidade do processo produtivo, grande automatização, o que justifica os altos
investimentos. Esse pode ser subdividido em:
o Processo repetitivo em massa: usados na produção em grande escala de
produtos altamente padronizados.
o Processo contínuo propriamente dito: usados na indústria de processos.
• Sistema de Produção Intermitente ou Repetitivo em Lotes: caracterizados pela
produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes . Possui
relativa flexibilidade que exige uma mão-de-obra mais especializada.
• Sistema de Produção por Projeto: caracterizados pela não repetitividade. Cada
produto é feito para atender a necessidade de um cliente específico. Portanto, são
sistemas altamente flexíveis.
Segundo TUBINO (1997), as diferentes formas de classificação dos sistemas

produtivos ajudam a entender o nível de complexidade necessário para a execução do
planejamento e controle das atividades produtivas.
2.3- ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
MOREIRA (1996) define Administração da Produção e Operações como “o

campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de
produção (empresas industriais) ou operações (empresas de serviços)”.
A Administração da Produção tem como função reunir os insumos e seguir um

plano que utilize os materiais, a capacidade e conhecimentos disponíveis.
Adicionalmente, SLACK et al. (1996) afirma ser o gerente de produção o responsável
por tal função.
7
As responsabilidades dos gerentes de produção se dividem em diretas e indiretas

(SLACK et al., 1996), sendo as diretas:
• entender os objetivos estratégicos da produção;
• desenvolver uma estratégia de produção para a organização;
• desenhar produtos, serviços e processos de produção;
• planejar e controlar a produção;
• melhorar o desempenho da produção.
Por outro lado, dentre as responsabilidades indiretas, destacam-se as seguintes:
• informar aos outros departamentos da empresa sobre as oportunidades e as
restrições fornecidas pela capacidade instalada de produção;
• discutir com os outros departamentos da empresa sobre como os planos de produção
e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefício mútuo;
• encorajar os outros departamentos da empresa a dar sugestões para que a função
produção possa prestar melhores serviços aos demais departamentos da empresa.
Dentro do objetivo deste trabalho, destaca-se a função de planejamento e controle
para um aprofundamento.
2.4- PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O Planejamento e Controle da Produção pode ser entendido como um sistema que

comanda tarefas de produção e atividades de apoio, centralizando informações que,
depois de devidamente processadas, serão distribuídas aos setores envolvidos. Um bom
sistema de PCP otimiza o uso de recursos produtivos, proporciona fluidez à produção e
auxilia a manter a eficiência em níveis elevados.
ZACCARELLI (1986) o conceitua sob a nomenclatura de programação e controle
da produção, como “um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam
comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos
da empresa”.
CORRÊA et al. (2001) explica que para que haja um planejamento é preciso ter
uma visão sistêmica, ou seja, entender os fatos ocorridos no passado e no presente e
suas respectivas influências para a tomada de decisão, com a finalidade de se conseguir,
8
futuramente, os resultados planejados. Adicionalmente, planejar é projetar um futuro

diferente do passado, a partir de variáveis sobre as quais se tem controle.
MACHLINE et al. (1978) define o Planejamento e Controle da Produção como a
função administrativa que elabora os planos que orientarão a produção e servirão de
guia para o seu controle. Assim, o Planejamento e Controle da Produção determina o
que, quanto, como, onde, quando e quem irá produzir. A fase de planejamento consiste
em determinar os planos, ou seja, o que deverá ser feito. A fase de controle consiste em
comparar o que foi feito com o que foi planejado.
Para TUBINO (1997), ao serem definidas as metas e estratégias da empresa,
devem-se formular planos para alcançá- las, administrar os recursos humano s e físicos
com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e
acompanhar esta ação, permitindo a correção de imprevistos. Essas atividades são
desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção.
Resumindo, o PCP tem como função a organização, padronização e
sistematização do processo, levando a empresa a produzir com mais perfeição,
segurança, rapidez, facilidade, correção e menor custo.
Os principais objetivos de um sistema de PCP são:
• minimizar atrasos e não-atendimento de ordens de produção;
• minimizar estoques;
• minimizar a ociosidade dos recursos produtivos pela alocação eficiente do trabalho;
• minimizar os lead-times da produção.
RUSSOMANO (1995) considera que o objetivo final é a organização do
suprimento e a movimentação dos recursos humanos, a utilização de máquinas e as
atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produção desejados, em
termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar.
Porém, existem limitações importantes a serem consideradas no Planejamento e
Controle da Produção (SLACK et al., 1996):
• Limitações de custos: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos
determinados;
• Limitações de capacidade: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de
limites de capacidade projetados para a operação;
• Limitações de tempo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um
intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor;
9
• Limitações de qualidade: os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados

limites de tolerância projetados para o produto ou serviço.
Segundo TUBINO (1997) o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos
recursos produtivos de forma a atender melhor os planos estabelecidos em níveis
hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de
produção. Esses níveis são: estratégico, tático e operacional. No nível estratégico, tem-
se o planejamento de longo prazo e a formulação do Planejamento Estratégico da
Produção que gerará um Plano de Produção. No tático, têm-se os planos de médio prazo
e a criação do Planejamento-Mestre da Produção, gerando o Plano Mestre de Produção
(PMP). No nível operacional, que é de curto prazo, o PCP elabora a Programação da
Produção bem como executa o Acompanhamento e Controle da Produção.
MOREIRA (1996) apresenta uma divisão semelhante que são: planejamento da
capacidade, planejamento agregado e programa- mestre de produção. O planejamento da
capacidade refere-se ao longo prazo, quando são determinados o tamanho e capacidade
das instalações para atingir níveis máximos de produção. O planejamento agregado atua
no médio prazo, e procura conciliar a restrição da capacidade com a previsão de
demanda. Nesse momento, são determinadas as quantidades a fabricar, porém de
maneira agregada, sem grandes especificações. Finalmente, no programa- mestre de
produção é que são estabelecidas as datas de entrega, o seqüenciamento da produção, a
especificação exata do produto e liberada a produção.
Em seguida, será apresentada uma descrição do PCP nos diferentes níveis
hierárquicos de planejamento.
2.4.1- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO – FUNÇÕES DE

LONGO PRAZO
Segundo SLACK et al. (2002) “Estratégia é o padrão geral de decisões e ações

que posicionam a organização em seu ambiente e que pretendem alcançar suas metas
de longo prazo”.
Portanto, planejar estrategicamente é obter condições de respostas rápidas e

eficazes em situações de oportunidades e ameaças que uma empresa se encontra,
10
melhorando, assim, sua vantagem competitiva que permitirá a sobrevivência. O

planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações de modo a
reduzir os riscos nas tomadas de decisões das empresas. O impacto de suas decisões
visa garantir o atendimento de sua missão que é a razão de ser da empresa (TUBINO,
1997). Adicionalmente, ao definir a missão da empresa, os gerentes serão capazes de
priorizar suas ações e criar um padrão de decisões incluindo todos os níveis hierárquicos
dentro da empresa: nível corporativo, nível da unidade de negócios e o nível funcional.
Segundo TUBINO (1997), o nível corporativo define estratégias de forma global,
a estratégia corporativa, indicando as áreas de negócios que a empresa atuará e a
organização e alocação dos recursos para cada uma dessas ao longo do tempo. No nível
da unidade de negócios, no caso da empresa possuir unidades de negócios semi-
autônomas, define-se a estratégia competitiva de cada uma, demonstrando como seu
negócio compete no mercado, rendimento esperado e quais táticas deverão ser
conduzidas pelas áreas funcionais do negócio para suportar tal posição. No nível
funcional, define-se a estratégia funcional de cada área da empresa, ou seja, as políticas
de produção, consolidando as estratégias corporativas e competitivas. Da definição de
uma estratégia funcional são gerados planos das três principais áreas da organização:
Plano Financeiro, Plano de Marketing e Plano de Produção.
Vale ressaltar que o intuito de permitir a obtenção de vantagem competitiva torna
necessária a definição dos objetivos de desempenho. De acordo com TUBINO (1997)
os principais são:
• Custo: produzir a um custo mais baixo que a concorrência;
• Qualidade: produzir com desempenho de qualidade melhor que a concorrência;
• Desempenho de entrega: ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega
melhor que a concorrência;
• Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a eventos não previstos;
• Inovatividade: capacidade de o sistema produtivo introduzir novos produtos de
forma rápida em seu processo produtivo;
• Não agressão ao meio ambiente: possui um sistema de produção integrado ao meio
ambiente.
Levando-se em consideração o objetivo deste trabalho, será dada ênfase à criação

do Plano de Produção no nível estratégico.
11
O Plano de Produção é resultado de decisões estratégicas ligadas à produção e tem

como objetivo alocar corretamente os recursos produtivos para as estratégias escolhidas.
Além disso, por ser um plano de longo prazo, necessita de freqüentes reformulações
para a adaptação de variáveis que forem alteradas. Esse trabalha com informações
oriundas da área de vendas e produção, normalmente com o agrupamento de produtos
em famílias (TUBINO, 1997).
Tendo por finalidade equilibrar vendas e produção, o Plano de Produção exige
informações referentes aos recursos, previsão de demanda, políticas alternativas
(subcontratações, turno extra, estoque) e dados de custos. Quanto mais equilibrada for a
taxa de demanda com a de produção, maior será a eficácia do plano.
O bom planejamento estratégico procura alocar os recursos produtivos de forma a
atender à demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa. Para tal, faz-
se necessário uma análise da capacidade produtiva.
Planejamento e Controle da Capacidade “[...] é tarefa de determinar a capacidade
efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda” (SLACK
et al., 2002). Essa mesma função pode ser chamada por outros autores de planejamento
e controle agregados, pois no nível mais alto de planejamento e controle, o cálculo da
demanda e da capacidade são feitos de forma agregada, ou seja, não discriminando os
diferentes produtos.
De acordo com SLACK et al. (2002), as decisões referentes ao planejamento e
controle da capacidade seguem a seguinte seqüência:
• Medir os níveis agregados de demanda;
• Medir os níveis agregados de capacidade para o período de planejamento;
• Identificar as políticas de capacidade que poderiam ser adotadas em resposta às
flutuações da demanda;
• Escolher a melhor política de capacidade.
O mesmo autor sugere três políticas alternativas de capacidade que influenciam as
taxas de demanda e de produção:
• Política de capacidade constante: ignora as flutuações da demanda e mantém os
níveis das atividades constantes.
• Política de acompanhamento da demanda: ajustar a capacidade para refletir as
flutuações da demanda, criando mé todos como horas extras e subcontratações, no
12
caso de necessidade do aumento da capacidade e redução dos horários ou turnos

inteiros e antecipação de férias em caso contrário.
• Gestão da demanda: tentar mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da
capacidade, criando métodos como reduções de preços e promoções para estimular a
demanda nos períodos de baixa ou desenvolvimento de novos produtos, que podem
ser produzidos nos processos já existentes, mas que têm padrões de demanda
diferentes ao longo do ano.
SLACK et al. (2002) ressalta que cada uma dessas três políticas somente é
aplicada quando suas vantagens sobrepõem suas desvantagens. Entretanto, para a
maioria das empresas, a adoção de uma dessas políticas não atende seus objetivos
competitivos e operacionais, sendo exigido que os gerentes de produção reduzam
simultaneamente os custos e os estoques, para minimizar o investimento em capital e
ainda proporcionar uma abordagem ágil e orientada para o cliente em todos os
momentos, ou seja, adotar uma combinação das três políticas.
Para elaboração do Plano de Produção, podem ser utilizadas técnicas matemáticas
(programação linear, simulação, etc) e técnicas empíricas de tentativa e erro. Na prática,
as últimas são as mais empregadas. TUBINO (1997) aponta alguns passos básicos para
a elaboração do Plano de Produção:
a) agrupar os produtos em famílias afins;
b) estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano;
c) determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos, no horizonte
planejado;
d) determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa
disponível (turno normal, turno extra, subcontratações, etc.);
e) definir as políticas de produção e estoques que limitarão o plano;
f) determinar os custos de cada alternativa de produção disponível;
g) desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes;
h) analisar as restrições de capacidade produtiva;
O Plano de Produção servirá de base para a elaboração do Planejamento-Mestre
da Produção no nível tático.
13
2.4.2- PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO – FUNÇÕES DE MÉDIO

PRAZO
O Planejamento-Mestre da Produção está na fase intermediária do planejamento

estratégico e as atividades operacionais. Sua função é desmembrar os planos
estratégicos de longo prazo em planos específicos de médio prazo para produtos
acabados Como resultado desse, tem-se o Plano-Mestre da Produção (PMP) que
formalizará as decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada
período analisado (TUBINO, 1997).
O PMP trabalha com períodos de planejamentos de médio prazo, envolvendo

informações de produtos individuais ao invés de família de produtos como no
planejamento de longo prazo.
Na elaboração do PMP, todas as áreas que têm um maior contato com a
manufatura estão envolvidas, tanto para ceder quanto para utilizar informações do
mesmo. Por exemplo, a área de Finanças coordena os gastos com estoques, horas extras,
novos equipamentos, etc; a área de Marketing elabora o plano de vendas e a previsão da
demanda; a área de Engenharia fornece os padrões atuais de tempos e consumos de
materiais para execução das tarefas; a área de Produção limita a capacidade e as
instalações; a área de Compras informa as necessidade referentes à logística de
fornecimento externo; e a área de Recursos Huma nos apresenta um plano de
recrutamento, treinamento de pessoal, etc.
Na preparação do PMP, são várias as informações necessárias tais como: quais
itens pertencentes ao plano, qual o intervalo de tempo e horizonte de planejamento,
dentre outras.
Um arquivo com informações detalhadas de cada item é feito para facilitar o
tratamento desses dados e, muitas vezes, para informatizar o sistema de cálculo das
operações referentes à elaboração do PMP. Nesses arquivos, encontram-se dados sobre
a demanda real e previs ta, os recebimentos programados, os estoques em mãos e
programados e a necessidade prevista de produção do item.
No caso de uma grande quantidade de produtos acabados, TUBINO (1997)
recomenda que a elaboração do PMP seja feita para cada opção de componente, pois
facilitaria o cálculo. Para isto, é necessário transformar as previsões da demanda dos
14
produtos acabados em demandas de cada componente, multiplicando a demanda de cada

componente pela previsão da demanda do produto.
A variável tempo é trabalhada no PMP em duas dimensões: determinação da
unidade de tempo para cada intervalo do plano e o horizonte que o plano abrangerá em
sua análise. A definição do intervalo de tempo depende da velocidade de fabricação do
produto incluído no plano e da possibilidade prática de alteração desse. Geralmente,
esse intervalo é semanal, porém pode ser mudado tendo-se como referência o lead-time.
Por exemplo, um estaleiro que tem lead time alto pode ter intervalos mensais ou
trimestrais. Já em relação ao horizonte de planejamento, TUBINO (1997) sugere que o
Planejamento-Mestre da Produção desmembre o PMP em dois níveis, com objetivos
diferenciados: um nível firme de horizonte curto, onde o PMP serve de base para a
Programação da Produção e a ocupação dos recursos produtivos, sendo que mudanças
nesse nível são caras e indesejáveis; e um nível sujeito a alterações com horizonte
longo, onde o PMP serve para o planejamento da capacidade de produção e as
negociações com os diversos setores envolvidos na elaboração do plano.
O processo de criação do PMP é conduzido por tentativas, portanto, a análise da
capacidade produtiva torna-se necessária, considerando varáveis de médio prazo e tem
por finalidade verificar a viabilidade do plano e permitir o seu prosseguimento.
Qualquer alteração deve seguir de um novo planejamento, evitando, assim, problemas
futuros.
Finalizando o PMP, esse dará suporte para a elaboração da Programação da

Produção no nível operacional de curto prazo.
2.4.3- PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO – FUNÇÕES DE CURTO PRAZO
Segundo MO REIRA (1996) os objetivos da Programação da Produção são:
• Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;

• Fazer com que as máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de
produtividade;
• Reduzir os estoques e os custos operacionais;
15
• Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.

A partir do Plano-Mestre de Produção e os registros de controle de estoques, a
Programação da Produção tem a função de definir quanto e quando comprar, fabricar ou
montar de cada item necessário para a fabricação dos produtos acabados propostos no
plano (TUBINO, 1997). Ainda, a Programação da Produção é dividida em três
atividades: administração de estoques, seqüenciamento e emissão de ordens.
Na Programação da Produção, é essencial o entendimento de produção puxada e
produção empurrada. A puxada é um sistema no qual a demanda é acionada a partir de
requisições de centros de trabalho anteriores (fornecedores). Assim, a demanda é
transmitida para trás ao longo das etapas, a partir do ponto de demanda original pelo
consumidor original (SLACK et al., 2002). Esses sistemas geram menos estoques,
portanto funcionam com a ótica do JIT, geralmente, com o sistema kanban. Já a
produção empurrada é um sistema centralizado em que as decisões de planejamento e
controle são enviadas para os centros de trabalho que devem executar suas tarefas e
mandar suas peças para a estação de trabalho seguinte. Funcionam como um sistema de
MRP. Como conseqüência, pode ocorrer tempo ocioso, estoque e fila. A seguir, tem-se
uma demonstração dos dois exemplos de produção:
16
Figura 2.2: Empurrar e puxar a produção

Fonte: TUBINO, 1997, p. 105
Dentro da produção empurrada, a atividade de administração de estoques planeja

e controla os estoques, definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os
estoques de segurança do sistema. A atividade de seqüenciamento gera um Programa de
Produção que utilize, da melhor forma, os recursos disponíveis, garantindo a qualidade
dos produtos e custos baixos. Por fim, a atividade de emissão e liberação de ordens
implementa o Programa de Produção, emitindo a documentação necessária para o início
das operações e liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis.
A seguir, serão apresentados os principais conceitos relacionados a cada uma
destas atividades.
a) Administração de estoques
Os estoque são criados para:

17
• garantir a independência entre etapas produtivas;

• permitir uma produção constante;
• possibilitar o uso de lotes econômicos;
• reduzir os lead times produtivos, servir como fator de segurança e obter vantagens
de preço.
Enfim, os estoques são criados para absorver problemas do sistema produtivo
(TUBINO, 1997).
Os estoques podem receber diversas classificações, porém SLACK et al. (2002)
os classificam de acordo com as razões de sua manutenção:
• Estoque de proteção (estoque de segurança ou isolador): compensar as incertezas
inerentes ao fornecimento e demanda;
• Estoques de ciclo: lidar com a inabilidade de produzir todos os produtos
simultaneamente;
• Estoques de antecipação: lidar com flutuações conhecidas no fornecimento ou
demanda;
• Estoques no canal de distribuição: lidar com tempos de transporte na rede de
suprimentos.
Na gestão dos estoques são três os principais tipos de decisões a serem tomadas:
quanto pedir, quando pedir e como controlar o sistema. Segundo TUBINO (1997) além
dessas, há a necessidade de se definir o estoque de segurança.
Sobre o volume de ressuprimento deve-se levar em consideração os custos
associados ao processo de reposição e os custos referentes à manutenção dos estoques.
Geralmente, a abordagem utilizada é a do lote econômico de compra (LEC) ou apenas
lote econômico, pois esta tenta equilibrar as vantagens e desvantagens de se manter o
estoque. Para TUBINO (1997) a reposição baseada no LEC pode ser feita de três
formas: de uma só vez, com entregas parceladas ou com descontos. Não cabe aqui as
demonstrações das respectivas fórmulas por não fazerem parte do objetivo deste
trabalho.
A data de reposição do estoque pode ser definida por revisões contínuas, ou seja,
continuamente acompanhando os níveis de estoque de cada item, a reposição será feita
ao atingir o nível de ressuprimento definido. SLACK et al. (2002) destaca as virtudes
desta abordagem por poder ser irregular (dependendo da variação na taxa da demanda),
o tamanho do pedido ser constante, podendo ser baseado no LEC. Porém, o tempo gasto
18
nas revisões é grande. Outra maneira de se definir essa data é através de revisões
periódicas onde a reposição é feita em intervalos fixos de tempo. TUBINO (1997)
destaca uma terceira forma que é baseada na lógica do MRP, ou do cálculo das
necessidades de materiais dentro do MRP II. Mais detalhes sobre essa ferramenta serão
dados mais adiante.
O controle desse sistema pode ser feito com o uso da classificação ABC ou curva
de Pareto. Esse é um método de diferenciação dos estoques segundo sua abrangência em
relação a determinado fator, consistindo em dar prioridade a alguns itens do estoque.
TUBINO (1997) menciona que a classificação ABC mais utilizada é a obtida pela
demanda valorizada (quantidade de demanda vezes o custo unitário do item). Diferentes
classificações podem ser feitas de acordo com o parâmetro que se queira avaliar. Um
exemplo dessa classificação pode ser vista na Fig.2.3 abaixo.
Figura 2.3: Curva ABC

Fonte: PEREIRA (2000), p. 2.
Nota-se que os produtos da classe A são menores em número, mas correspondem

ao maior percentual do valor de consumo anual, sendo os prioritários no controle.
Fazendo uma análise semelhante aos itens da classe C, conclui-se que são os menos
importantes a serem controlados, pois apesar de serem maiores em quantidade, são os
menores em valor.
A necessidade de se definir o estoque de segurança, segundo TUBINO (1997) é
absorver as variações na demanda e as variações no tempo de ressuprimento. Quanto
maiores estas variações, maiores serão os estoques de segurança do sistema. Esta
definição deve considerar dois fatores em equilíbrio: os custos decorrentes da fa lta do
item e os custos da sua manutenção.
19
Ainda, o mesmo autor afirma que a análise do giro de estoques é um dos

melhores indicadores de desempenho da eficiência dos sistemas produtivos. Portanto,
quanto menor o nível do estoque melhor, demonstrando flexibilidade do sistema.
b) Seqüenciamento, emissão e liberação de ordens
Uma vez estabelecido o sistema de administração de estoques, surge necessidades

de compras, fabricação ou montagem dos itens para atender ao PMP. As ordens de
compra são encaminhadas para o setor de compras e as demais precisam passar por um
sistema produtivo com restrições de capacidade. O seqüenciamento tem a função de
adequar o programa gerado aos recursos (máquinas, homens, instalações, etc). A partir
de então, tem-se o início da emissão e liberação de ordens de produção.
Conforme visto anteriormente, as atividades de curto prazo do PCP são distintas
para a produção puxada e empurrada. No sistema de puxar a produção, são os
funcionários os responsáveis por tais atividades com o uso do sistema kanban. Já nos
sistemas convencionais de empurrar a produção, precisa-se definir a cada programa de
produção sua seqüência, baseada em critérios predeterminados para, então, emitir as
ordens de compra, fabricação e montagem dos itens (TUBINO, 1997).
De acordo com o mesmo autor, a complexidade e o dinamismo do
seqüenciamento e emissão de ordens depende do próprio sistema produtivo com o qual
se está trabalhando. Por exemplo, em sistemas do tipo contínuo, as opções de produtos e
processos são reduzidas, restando à Programação da Produção apenas definir os
volumes desejados dos itens. No outro extremo, têm-se os sistemas produtivos por
projetos ou sob encomenda, onde as seqüências e emissão de ordens devem ser refeitas
sempre que aparecer um novo pedido.
Segundo SLACK et al. (2002), a atividade seqüenciamento tem a função de
determinar a ordem que as tarefas serão executadas. As prioridades dadas ao trabalho
em uma operação são, normalmente, orientadas por um conjunto de regras predefinidas.
TUBINO (1997) afirma que as informações mais importantes são as relacionadas com o
tempo de processamento e com a data de entrega, que podem ser estabelecidos com
base nas informações dos produtos finais ou de lotes individualmente.
Geralmente, a eficiência do seqüenciamento é medida em termos de três fatores: o
lead time médio, o atraso médio e o estoque em processo médio. Entretanto, TUBINO
20
(1997) diz que não existem regras que sejam eficientes em todas situações. A tabela
abaixo apresenta algumas das principais regras.
Tabela 2.1: Regras de seqüenciamento

Sigla Especificação Definição
PEPS Primeira que entra Os lotes serão processados de acordo com sua
primeira que sai chegada no recurso.
MTP Menor tempo de Os lotes serão processados de acordo com os menores
processamento tempos de processamento no recurso.
MDE Menor data de Os lotes serão processados de acordo com as menores
entrega datas de entrega.
IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da
prioridade atribuída ao cliente ou ao produto.
ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor
valor de: (data de entrega - data atual) / tempo de
processamento
IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor
valor de: [data de entrega (em horas) - ∑ tempo de
processamento restante (em horas)] / número de
operações restantes.
IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor

valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda.
Fonte: TUBINO (1997), p.157
Existem outras regras bastante usadas, tais como: Regra de Johnson e Teoria das
restrições ou OPT (Optimized production technology). O recurso da Pesquisa
Operacional, também utilizado, é viável matematicamente, porém na prática fica difícil
a conciliação da variação dos dados de produção com a dinâmica de atualização dos
parâmetros dos algoritmos.
As ordens contêm a especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e
fim das atividades. Uma vez formalizada a documentação e encaminhada aos seus
executores, essas ordens entram no nível operacional do processo produtivo. As ordens
de compra são enviadas para o departamento de compras e as de fabricação e montagem
antes de serem liberadas necessitam ser verificadas quanto à disponibilidade de recursos
humanos, máquinas e materiais. TUBINO (1997), afirma ser conveniente essa
verificação, evitando que ordens sejam emitidas e, por falta de recursos, não sejam
atendidas. Toda a análise é feita com base nos registros de estoque e uso de ferramentas.
Ao serem liberadas as ordens, passa-se para a execução do programa, iniciando as
atividades de acompanhamento e controle da produção.
21
2.4.4- ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O objetivo do acompanhamento e controle da produção é fornecer uma ligação

entre o planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando os desvios,
sua magnitude e fornecendo subsídios para as ações corretivas. Dentro desse processo, o
PCP tem as seguintes funções (TUBINO, 1997):
• Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas;

• Comparação entre o programado e o executado;
• Identificação dos desvios;
• Busca de ações corretivas;
• Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas;
• Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa (Finanças,
Engenharia, Marketing, RH, etc);
• Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.
A figura abaixo procura mostrar de forma simplifica a atividade de controle:
Entrada Operação Saída
Intervenção Monitorar
Planos
Compara/
replanejar
Figura 2.4: Um modelo simples de controle

Fonte: SLACK et al., 2002, p. 334
O Acompanhamento e Controle da Produção fecha o ciclo das atividades realizadas

pelo PCP e serve de suporte ao sistema produtivo, garantindo que as atividades planejadas e
programadas para o período sejam cumpridas. Para se ter uma visão global das atividades
do Planejamento e Controle da Produção, tem-se a figura 2.5 abaixo:
22
Planejamento estratégico
da produção
Plano de Produção
Avaliação de desempenho
Departamento de
Marketing
Previsão de vendas Planejamento
Acompanhamento e controle da produção

Mestre da Produção
Pedidos em carteira
Plano-mestre de produção
Programação da produção
• Administração dos estoques
• Seqüenciamento
• Emissão e liberação de ordens
Departamento de Ordens Ordens Ordens

de de de
Compras
compra fabricação montagem
Pedidos de compras s
Fabricação e
Fornecedores Estoques
montagem
Clientes
Figura 2.5: Visão geral das atividades de P CP
Fonte: TUBINO (1997), pág. 185
Portanto, finalizando as atividades do Planejamento e Controle de Produção, o

acompanhamento e controle da produção verifica se as atividades estão sendo realizadas
da maneira que tinham sido planejadas.
2.4.5- ÁREAS DE INTERFACE
Outras áreas da empresa estão diretamente ou indiretamente interligadas com o

departamento de Planejamento e Controle de Produção (TUBINO, 1997):
23
• Finanças: responsável pela administração dos recursos financeiros, análise de

investimentos, acompanhamento do fluxo de caixa e a provisão desses quando e
onde forem necessários.
• Marketing: responsável pela estabilização da demanda e envolvimento dos clientes
na otimização de projetos e produção dos bens e serviços.
• Engenharia: responsável pelas funções técnicas de projeto e processos de fabricação
e montagem dos produtos.
• Compras/Suprimentos: responsável por suprir a produção com os recursos
produtivos necessários.
• Manutenção: responsável por manter os equipamentos e infra-estrutura em perfeitas
condições de uso.
• Recursos Humanos: responsável por recrutar e treinar os trabalhadores.
2.4.6- TÉCNICAS/FILOSOFIAS E FERRAMENTAS AUXILIARES
Diversos são os recursos utilizados para auxiliar o Planejamento e Controle da

Produção nas tomadas de decisões. Abaixo, segue uma pequena abordagem dos mais
destacados.
• Sistema MRP
O sistema MRP é composto pelo MRP I (Material Requirements
Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais) e MRP II (Manufacturing
Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura). O MRP I surgiu
com o propósito de auxiliar as empresas no cálculo da quantidade e o momento de
requisição dos materiais de determinado produto (SLACK et al., 1996). O MRP II pode
ser visto como uma ampliação do MRP I, pois exerce a função desse, porém com a
extensão de outras áreas como financeira e de engenharia, fornecendo dados de custo e
capacidade.
Segundo CORRÊA et al. (2001), o conceito de cálculo de necessidades de materiais
do MRP I baseia-se na idéia de que, conhecidos os componentes de determinado
produto e os tempos de obtenção de cada um deles, pode-se, com base na previsão da
24
demanda desse, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidos de cada
um dos componentes, para que não ocorra falta nem sobra de nenhum deles no
suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto.
O MRP II é a evolução do MRP, incorporando planejamento da capacidade,
controle ao nível de fábrica, além dos suprimentos. É um sistema adequado a situações
em que se está sujeito a muitas mudanças, estruturas de produto complexas e demandas
estáveis.
• Sistema kanban
O sistema kanban é um sistema de controle do fluxo de informações e produção de
processos repetitivos em lotes. É usado num contexto mais amplo da filosofia Just in
time e caracteriza-se por “puxar” os lotes no processo produtivo. Ele funciona baseado
no uso de cartões kanban e painéis porta-kanbans que sinalizam a necessidade de
fabricação ou movimentação dos itens pela fábrica. Segundo TUBINO (1997), esses
cartões podem ser divididos em dois grupos: cartões kanban de produção, que
autorizam a fabricação ou montagem de determinado lote de itens, e cartões kanban de
requisição ou montagem, que autorizam a movimentação de determinado lote de item
entre os centros consumidores e fornecedores. Esses últimos podem, ainda, serem
classificados em cartões kanban de requisição interna ou externa `a empresa ou de
fornecedores. Os painéis porta-kanban sinalizam quais os itens consumidos e estabelece
prioridades de reposição desses.
TUBINO (1997) ressalta que o sistema kanban atua de forma simples e direta nas
atividades de curto prazo do PCP, quais sejam: programação e acompanhamento e
controle da produção. As funções da administração de estoques são realizadas na
medida em que se define quanto produzir, quando produzir e que segurança empregar.
O seqüenciamento do programa de produção segue as prioridades dos painéis porta-
kanban onde as variações da demanda são percebidas rapidamente. Os cartões kanban
são ordens de produção, pois possuem informações mínimas que permitem a produção
ou movimentação dos itens na fábrica. O próprio funcionamento do sistema kanban
executa a emissão e liberação das ordens. Além disso, ele permite o acompanhamento e
controle da produção, garantindo que não serão formados estoques desnecessários ao
programa de produção bem como informa a quantidade de trabalho necessário para
atendê- lo.
• Filosofia JIT/TQC
25
De acordo com SLACK et al. (2002) o just in time é “[...] uma abordagem de
operações que tenta atender a demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e
nenhum desperdício”. Difere das práticas tradicionais na medida que enfatiza a
eliminação do desperdício e lead time rápido, que contribuem para estoques baixos, ou
seja, diminuição de custos.
Segundo PALADINI (1995), o JIT visa, fundamentalmente, direcionar o processo
produtivo para o atendimento à demanda que, também, é uma meta corriqueira no
âmbito da TQC. Além disso, a relação com a gestão da qualidade no processo é
evidente no just in time, até porque, em última análise, trata-se de uma metodologia que
envolve intensa racionalização das operações de produção. Considera também, que tudo
aquilo que não agrega valor ao produto deve ser eliminado, trabalhando-se apenas com
o que estiver direcionado para o atendimento da demanda, caracterizando-se, assim, a
relação entre o JIT e TQC. Então, o JIT é uma filosofia voltada para a otimização da
produção, enquanto o TQC é voltada para a identificação, análise e solução de
problemas.
Portanto, apesar de alguns autores apresentarem separadamente seus conceitos, é
conveniente tratá-los de forma conjunta, pois possuem uma interface muito grande
(TUBINO, 1997). A tabela a seguir mostra os principais conceitos e técnicas da
filosofia JIT/TQC.
Tabela 2.2: Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
• Satisfazer as necessidades dos clientes
• Eliminar desperdícios
• Melhorar continuamente
• Envolver totalmente as pessoas
• Organização e visibilidade
JIT TQC
Produção focalizada Produção orientada pelo cliente
Produção puxada Lucro pelo domínio da qualidade
Nivelamento da produção Priorização das ações
Redução de lead times Ação com base em fatos
Fabricação de pequenos lotes Controle do processo
Redução de setups Responsabilidade na fonte
Manutenção preventiva Controle a montante
Polivalência Operações à prova de falha
Integração interna e externa Padronização
Etc. Etc.
Fonte: TUBINO (1997), p.44

26
3. O SETOR DE AUTOPEÇAS
As relações entre grandes empresas ocidentais e seus fornecedores, têm sofrido

mudanças importantes, muitas das quais têm ocorrido sob a influência de práticas
comuns na indústria japonesa. Na indústria automobilística, além das exigências em
relação aos preços e qualidade, espera-se que as subcontratadas operem sob esquemas
de curto prazo e que ofereçam grande variedade de projeto do produto. Em troca, há o
fornecimento exclusivo e contratos de longo prazo. Também houve a redução do
número de fornecedores.
As montadoras estão atribuindo maiores responsabilidades para os fornecedores
e, ao mesmo tempo, os pressionam para diminuírem os preços, gerando uma grande
tensão. Além disso, as relações mais próximas entre montadoras e autopeças não
ocorrem de maneira homogênea e parte dos fornecedores é mantida de forma
distanciada. As relações de proximidades, na maioria dos casos, são com empresas de
autopeças multinacionais, que passam a definir a posição do setor a partir das matrizes.
Estas novas formas de organização aprofundam algumas tendências anteriores
de relacionamento com fornecedores, como a entrega em just in time, a redução do
número de fornecedores diretos, o fornecimento exclusivo, a participação do fornecedor
no desenvolvimento de novos produtos das montadoras, a terceirização e o
fornecimento de sistemas de componentes ou conjuntos ao invés de peças isoladas.
Estas novas configurações também são uma forma de reduzir o investimento das
montadoras (RACHID, 1997).
A tabela seguinte apresenta alguns dados referentes ao setor de 1995 a 2002.
Tabela 3.1: Dados gerais do setor de autopeças
DADOS GERAIS DO SETOR
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Exportação (US$ bilhões) 3.3 3.5 4.0 4.0 3.6 3.8 3.7 3.9
Importação (US$ bilhões) 2.7 3.4 4.4 4.2 3.8 4.2 4.2 3.9
Saldo (US$ bilhões) 472,7 86,9 -353 -144 -257,1 -407,1 -531,4 -98,3
Faturamento (US$bilhões) 16.6 16.1 17.5 14.8 11.2 13.3 11.9 10.9
Investimento (US$ Bilhões) 1.247 1296 1798 1580 1020 1100 798.2 260
Fonte: SINDIPEÇAS (2003), p. 21
O faturamento anual do setor é da ordem de US$ 10.9 milhões que se distribui em

cerca de 57% para as montadoras, 18% para a reposição e 19% para a exportação
27
(SINDIPEÇAS, 2003). A participação no PIB total está aproximadamente 2.4%. Além

disso, verifica-se que o investimento do setor de autopeças apresentou uma diminuição
significante conforme visto acima.
A exportação em 2002 foi de US$ 3881,6 milhões e a importação foi de US$
3979,9 milhões que fez totalizar um saldo negativo de 98,3 milhões. Para se ter uma
visão do histórico da balança comercial das empresas tem-se a figura abaixo.
Figura 3.1: Balança comercial

Nota-se que a importação vem prevalecendo, porém o saldo da balança apresentou

uma pequena melhora depois de 2001. De acordo com dados do SINDIPEÇAS (2003),
os principais países de destino das exportações brasileiras em 2002 foram os Estados
Unidos, México e Alemanha com o percentual de 36.08 %, 9.71 %, 8.77 %
respectivamente.
Atualmente, o setor emprega cerca de 168 mil pessoas distribuídos conforme o
gráfico abaixo. Percebe-se que houve uma redução desse número ao longo dos anos,
devido ao esforço de contenção de custos.
28
Figura 3.2: Empresas conforme o nível de emprego

Observa-se que a concentração do emprego se encontra, atualmente, fora do

estado de São Paulo. Isto pode ser explicado por causa das empresas terem se deslocado
para outros estados como demonstra a seguir.
Figura 3.3: Empresas conforme distribuição geográfica

29
4. METODOLOGIA PROPOSTA
Tendo em vista os objetivos deste trabalho, a metodologia foi dividida em várias

etapas. A primeira foi uma revisão bibliográfica sobre o Planejamento e Controle da
Produção, abordando sua definição, objetivos, funções, as áreas com que está
interligado numa empresa e ferramentas auxiliares. Essas informações foram
conseguidas atravé s de materiais já existentes sobre o assunto como: livros, artigos,
monografias e buscas na Internet. Também foi feito um levantamento sobre o
desempenho do setor de autopeças nos últimos anos para possibilitar uma melhor
análise da situação da empresa pesquisada.
Posteriormente, foi feita uma pesquisa qualitativa que assim se caracteriza por ser
descritiva, sem o uso de métodos e técnicas estatísticas, tendo o ambiente natural como
fonte dos dados e o pesquisador como instrumento-chave. Além disso, do ponto de vista
dos procedimentos técnicos é considerada como estudo de caso, pois envolve o estudo
detalhado de um ou poucos objetos de maneira que se permita um conhecimento
profundo (GIL, 1991).
O estudo de caso foi realizado numa empresa do setor de autopeças na região
metropolitana de Belo Horizonte. O critério de escolha da amostra da empresa baseou-
se no interesse dessa em contribuir com o presente trabalho, com a divulgação das
informações que fossem requisitadas. Inicialmente, foi feita uma visita na fábrica para
um breve conhecimento. Para a coleta dos dados, foi aplicado um questionário (anexo
1) ao gerente responsável pelo Planejamento e Controle da Produção na empresa
pesquisada. Esse instrumento de coleta de dados foi retirado e adaptado de TAVARES
(2001). Também foi feita uma entrevista com a mesma pessoa pra maiores
esclarecimentos. A coleta de dados buscou informações referentes aos seguintes
aspectos:
• Dados gerais da empresa pesquisada: nome, ramo de atividade, localização, início de
funcionamento, número de funcionários, linha de produtos e clientes;
• Visão geral do Planejamento e Controle da Produção: responsável, funções, áreas de
relacionamento e tipo de layout;
30
• Funções de longo prazo do PCP: técnicas/filosofias, Plano de Produção, critérios de

desempenho, demanda dos produtos e sua previsão;
• Funções de médio prazo do PCP: Plano-Mestre de Produção, seqüência das
operações e seus respectivos tempos;
• Funções de curto prazo do PCP: administração de estoques, MRP, seqüenciamento,
emissão e liberação de ordens, controle da produção, ferramentas da qualidade e
sistema kanban.
Após a entrevista, foi feita uma análise dos dados e descrição da situação da
empresa frente aos diferentes aspectos pesquisados. Um conhecimento abrangente
possibilitou a elaboração de conclusões e sugestões de melhorias.
31
5. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: O CASO

DA EMPRESA X
A empresa pesquisada faz parte do setor de autopeças e está localizada em

Contagem – MG, região metropolitana de Belo Horizonte. Ela pertence a uma holding
internacional de origem italiana e, no Brasil, seu funcionamento teve início em 1997.
Começou com a fabricação de apenas dois produtos para um cliente único e,
atualmente, fabrica 105 produtos diferentes destinados a seis clientes, montadoras do
mercado nacional e internacional.
A empresa fabrica comandos de câmbio e cabos flexíveis (acelerador,
embreagem, freio de mão), sendo o volume médio de produção de 100.000
unidades/mês e 30.000 unidades/mês respectivamente. Esses produtos são gerados a
partir de 700 itens de matéria prima, sendo 70% de origem nacional e 30% de origem
européia. As linhas de produtos são destinadas à classe A e B.
Ela possui um sistema de produção cujo layout é, simultaneamente, linear -os
postos de trabalho estão dispostos de acordo com as operações a serem realizadas, com
pouca ou nenhuma flexibilidade para execução de operações diferentes na linha – e
celular - os postos de trabalho ficam dispostos na seqüência das operações a serem
realizadas, visando à fabricação de produtos que possuam roteiros de fabricação
semelhantes (família de produtos).
Adicionalmente, a empresa utiliza diversas filosofias/técnicas, que auxiliam o
PCP e contribuem para a obtenção de significativos ganhos sobre seu sistema de
produção, tais como: Qualidade Total, Benchmarking, Método de Custeio ABC, kaizen,
Sistemas de Troca Rápida de Ferramentas (TRF), Sistemas Poka Yoke, Normas Série
ISO 9000, Manutenção Produtiva Total (MPT).
Atualmente, a empresa emprega 150 pessoas das quais 6 estão alocadas no
Departamento de Planejamento e Controle da Produção e cujo responsável é o Gerente
de Logística. Esse departamento exerce diversas funções, quais sejam:
• Fazer a previsão de vendas;
• Dimensionar os níveis de produção;
• Dimensionar os estoques da empresa;
• Dimensionar os recursos humanos;
32
• Dimensionar a capacidade das máquinas e as instalações necessárias para atender a

demanda prevista de bens e serviços;
• Definir, a partir do plano produtivo de longo prazo (plano de produção), o que será
fabricado, comprado e montado;
• Controlar os estoques de matérias-primas; controlar os estoques de produtos
acabados;
• Definir a seqüência em que as ordens de produção serão executadas
(seqüenciamento);
• Emitir e liberar requisições de compra (documento que ind ica à área de compras o
que deve ser adquirido para a produção);
• Emitir e liberar ordens de fabricação e controlar a produção por meio do
levantamento de indicadores de desempenho da produção.
Anualmente, a empresa faz um planejamento estratégico corporativo que se
caracteriza por ser descentralizado, ou seja, cada unidade define suas metas e formula as
estratégias necessárias para o alcance das mesmas.
Em termos de estratégia de produção, são utilizados o custo, qualidade,
desempenho de entrega, flexibilidade, inovatividade e não agressão ao meio ambiente
como os objetivos de desempenho para a obtenção de vantagens competitivas, sendo os
quatro primeiros os mais relevantes.
O Plano de Produção é gerado via dimensionamento dos recursos a partir da
demanda informada pelos clientes e trata os produtos individualmente, ou seja, para
cada um é elaborado um plano de produção em função do mix a ser produzido em cada
época.
A previsão da sua demanda é feita com base nos pedidos dos clientes, ou seja, a
montadora cliente repassa para a empresa as suas necessidades previstas com um
horizonte de seis meses de demanda. Ao receber a previsão, é feito um planejamento
para os três meses futuros. Paralelamente, a empresa possui outra forma de previsão da
demanda calculada por meio da técnica matemática da média móvel – utiliza dados de
um número predeterminado de períodos, normalmente os mais recentes, para gerar sua
previsão. A cada novo período de previsão ela substitui o dado mais antigo pelo mais
recente.
Esse plano inclui o planejamento da capacidade produtiva que é feito tendo-se
como base os dados do tempo de fabricação de cada produto. Em outras palavras,
33
embasados nos Planos Operacionais Padrões (POPs). O cálculo desse tempo foi feito a
partir de estudos de tempos e movimentos e por meio de cronoanálises das operações
necessárias para a confecção do produto final. Então, a partir da quantidade final
requisitada pela montadora, calcula-se, as respectivas quantidades de tempo de
fabricação, ou seja, as horas- máquina para cada produto. Posteriormente, calcula-se o
número de homens-hora necessários para cumprir tal plano, levando-se em consideração
o número total de operários disponíveis no chão-de-fábrica. Por exemplo: se a
montadora requisitar a fabricação de 200 produtos cujo tempo de fabricação é de 5
horas para cada produto acabado, logo, conclui-se que o tempo total necessário será de
1000 horas. Supondo-se que os operários trabalhem 10 horas diárias, serão necessários
100 homens para cumprir o plano em cada jornada de trabalho.
Com relação ao fluxo de informações entre montadora e empresa é feito
utilizando-se o sistema de Intercâmbio Eletrônico de Dados - Eletronic Data Exchange
(EDI) – da Empresa Brasileira de Telecomunicações - EMBRATEL, denominado de
SP400. Tal sistema mantém disponível durante as 24 horas de cada dia os bancos de
dados que pode ser consultado por ambas as partes (montadora e empresa), quando
necessário. Nesse banco de dados são depositadas/armazenadas todas as informações
referentes aos pedidos da montadora. Trata-se de um sistema de elevada confiabilidade
e segurança. Através dele, ambas as partes, usuárias do sistema, conseguem monitorar
os horários de entrega e recebimento das informações de modo que se elimina a
hipótese de extravios de dados/informações. Nesse sentido, pode-se afirmar que o
ambiente virtual é similar ao de um cartório de ofícios, que atesta a veracidade das
informações transacionadas.
De acordo com os dados coletados, a demanda da empresa não possui
sazonalidades, porém sofre alterações ao longo do tempo, o que leva à adoção de
políticas alternativas para o acompanhamento desta como: conceder férias em casos de
baixa demanda, ou ainda, horas extras ou subcontratação e estoques de produtos
acabados para compensarem os períodos de alta demanda.
No planejamento de médio prazo, tem-se a formulação do Plano-Mestre de
Produção, o qual formaliza as decisões tomadas quanto à necessidade de produtos
acabados para cada período. Esse plano trata os produtos acabados individualmente com
uma periodicidade semanal.
34
Para a elaboração do PMP, a empresa dispõe da estrutura do produto também

chamado de árvore do produto devidamente documentada, que apresenta seus diversos
conjuntos e subconjuntos onde consta cada um dos componentes com as quantidades
consumidas por unidade. Além disso, possui documentada a seqüência das operações
necessárias para a confecção das partes e montagem do produto final com os tempos
atualizados. Esses são obtidos, conforme citado anteriormente, por meio da
cronometragem dos processos operacionais, usando procedimentos técnicos para
cálculo do tempo padrão.
A análise da viabilidade de atendimento do Plano-Mestre de Produção de acordo
com a capacidade produtiva disponível é feita calculando-se a carga de ocupação em
cada etapa do processo a partir do perfil de carga unitário (padrão de consumo do
recurso produtivo por unidade e por período), e comparando com a disponibilidade do
recurso. A expressão carga refere-se aqui, principalmente, ao tempo consumido pela
máquina, operário ou posto de trabalho para execução do trabalho específico, ou seja, o
somatório dos tempos de preparação mais o tempo de fabricação propriamente dito.
Uma vez definido o Plano-Mestre de Produção, esse, às vezes, sofre alterações. Isso
ocorre com certa freqüência após algum tempo do início de execução do mesmo. Tais
ocorrências são decorrentes das intervenções dos clientes e ou problemas produtivos. As
ações corretivas oriundas do replanejamento são de responsabilidade do Gerente de
Logística.
Dentre as funções de curto prazo, a gestão de materiais é conduzida utilizando-se a
classificação ABC dos estoques cujos critérios de decisão usados são: o resultado da
multiplicação do custo unitário pelo consumo e o tempo de demora para sua aquisição.
Essa classificação auxilia as decisões referentes ao estoque de segurança.
Esse tipo de estoque é feito para matérias-primas e é dimensionado utilizando-se
fórmulas matemáticas/estatísticas. O tamanho dele é proporcionalmente maior para
alguns materiais e menor para outros e varia de acordo com sua classe A, B ou C. De
acordo com o respondente, o maior tamanho é o da classe C, estando a classe B
imediatamente após e, por último, a classe A.
Além da classificação ABC, a empresa também faz uso do sistema MRP (Material
Requirement Planning). Esse é totalmente informatizado e funciona por meio da
utilização de um software. O pacote computacional foi adquirido de uma empresa
especializada e está sendo adequado à realidade da empresa. O MRP estabelece que os
35
tamanhos dos lotes de reposição sejam definidos lote a lote, quantidade reposta é
sempre a quantidade líquida necessária do item e em períodos fixos. O tamanho do lote
é projetado para atender um determinado número de períodos à frente.
A empresa faz uso do cálculo do lote econômico de compra para alguns materiais e
os fatores que são levados em consideração são: o custo de manter e o custo de obter o
estoque. Também, é calculado o lote econômico de fabricação e os fatores que são
levados em consideração são: o custo de manter o estoque e o custo de preparação de
uma ordem de produção. Vale ressaltar que o último só é feito quando a necessidade
está abaixo do valor calculado do lote.
A decisão sobre a época de repor o item do estoque dos materiais para produção é
feita da seguinte maneira: com base na demanda dos produtos finais, é feito o cálculo
das necessidades de suas peças e matérias-primas, que são obtidos à medida que vão
sendo necessárias para uso no processo produtivo (uso da lógica MRP). Ainda, em
relação ao estoque, sabe-se que o giro médio dos estoques de matérias-primas é de 21
dias que é calculado através do giro de estoque por classe e origem dos materiais.
Adicionalmente às funções de curto prazo, tem-se a definição da seqüência em que
serão executadas as ordens de fabricação e montagem, o estabelecimento das datas de
início e término de cada ordem e a definição de quais recursos (máquinas, homens,
instalações, etc.) serão usados (seqüenciamento). Essa é feita pelo PCP, que define o
programa de produção em função de critérios técnicos com o uso da produção
empurrada. Tal função é auxiliada pelo software citado anteriormente, já que é um dos
módulos do sistema integrado de informatização. O seqüenciamento é apresentado com
o uso de um gráfico de Gantt e com o uso de relatórios indicando o que será feito em
cada período e qual o recurso utilizado.
A regra de seqüenciamento que estabelece a prioridade de execução das ordens é
estabelecida de acordo com a menor data de entrega. Em outras palavras, os lotes serão
processados de acordo com as menores datas de entrega (soma dos tempos de
processamento mais as horas de programação), ou seja, a ordem que possuir a menor
data de entrega será processada primeiro. Após esse estabelecimento, os dados do
pedido são lançados no sistema e, a partir de então, são calculadas as ordens e
seqüências de cada uma.
Ao estabelecer o seqüenciamento das ordens, o PCP da empresa busca,
principalmente, reduzir o tempo médio de processamento (lead time médio), reduzir o
36
atraso médio (média das diferenças entre a data de entrega desejada para a ordem e a
data que será obtida com o seqüenciamento) e, também, reduzir o estoque médio em
processo de fabricação.
As emissões das ordens de fabricação e montagem são feitas em papel. As ordens
de compra são transmitidas ao setor de compras em papel e através de mensagem na tela
do terminal de computador.
O PCP possui formulários informatizados e procedimentos para controle e
acompanhamento da produção, no sentido de verificar se o que foi programado está
sendo realmente executado. As informações de controle estão subordinados ao PCP e
são obtidas no tempo real da ocorrência (on-line). Os indicadores de controle da
empresa são: índice de produtividade, índice de refugo, índice de qualidade, índ ice de
down time (hora parada) e índice de cumprimento do programa.
Ao detectar desvios entre o planejado e o executado, o PCP, normalmente,
replaneja a produção e busca as causas dos mesmos. A identificação desses desvios e
respectivas ações corretivas são de responsabilidade tanto do PCP como do setor
diretamente envolvido. A diferença observada entre a produção real e a programada
decorrem, na maioria dos casos, de falhas de planejamento da produção e deficiência
dos setores produtivos. Entre as principais alternativas utilizadas para compensar o
desvio de produção estão as horas-extras e a redução dos níveis de estoque.
No controle e acompanhamento da produção são utilizados
métodos/técnicas/ferramentas da Gestão da Qualidade Total, quais sejam: Diagrama de
Ishikawa (causa e efeito), Gráfico de Pareto, Controle estatístico do processo (CEP) e
Ciclo PDCA.
De acordo com o entrevistado, os pontos fortes do PCP de sua empresa é que o
planejamento permite a produção apenas do que será solicitado pelo cliente embasado
no lote econômico de produção, possibilitando a maior eficiência possível da fábrica e o
atendimento aos pedidos do cliente com eficiência. Já entre os pontos fracos está a
necessidade de uma maior integração com a fábrica através de sistemas informatizados,
painéis luminosos, etc. Vale lembrar que foi adquirido o pacote computacional de
Planejamento e Controle da Produção, porém esse, ainda, não foi colocado em
funcionamento.
Uma questão importante que foi mencionada é a utilização do sistema kanban.
Esse foi implantado, porém devido ao não sucesso, foi desativado pela empresa.
37
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A metodologia proposta neste trabalho demonstrou-se eficiente para o alcance dos

objetivos predeterminados, na medida que os dados conseguidos possibilitaram uma
análise sistemática do Planejamento e Controle da Produção empregado na empresa
pesquisada, destacando seu princípio de funcionamento, responsáveis e ferramentas de
auxílio.
O estudo de caso confirmou a extrema importância do Planejamento e Controle da
Produção numa empresa, já que é o principal responsável pelo bom funcionamento
dessa, coordenando e controlando diversas atividades que englobam seu sistema
produtivo. Qualquer ação tomada sem antes ser planejada adequadamente, pode
ocasionar resultados devastadores, que comprometerão a sobrevivência da organização
diante da concorrência acirrada do mercado.
Adicionalmente, o PCP pode ser considerado como a “alma do negócio”, pois
coordena vários tipos de informação, necessitando, portanto, de um eficiente sistema de
comunicação. Na empresa pesquisada, pôde-se perceber que isso ainda é uma
deficiência consideravelmente relevante, sendo inclusive mencionado pelo respondente
como ponto fraco do seu PCP.
Através da revisão da literatura efetuada, verificou-se que as técnicas para o

desenvolvimento do Planejamento e Controle da Produção deverão ser utilizadas em
consonância com as estratégias globais da organização, interagindo com as demais áreas
da empresa, na busca da realização das metas orga nizacionais.
Dentre as diversas entradas necessárias à fase de planejamento do PCP, percebeu-

se que a previsão da demanda se destaca, pois a informação resultante dessa, além de
servir de base para o PCP na elaboração de suas atividades, afeta diretamente o
desempenho esperado de suas funções de planejamento e controle do sistema produtivo.
A análise da capacidade produtiva nos diversos níveis do PCP, estratégico, tático e
operacional, é essencial para prevenir tomadas de decisões que afetem diretamente o
processo produtivo e, conseqüentemente, o cliente. Observou-se que a empresa
pesquisada possui um certo rigor referente a esta questão, revisando-a trimestralmente,
semanalmente e diariamente. Um outro ponto importante constatado é que há uma
38
grande aderênc ia entre os pressupostos teóricos apresentados por SLACK (2002) em

políticas alternativas de capacidade, pois a empresa pesquisada emprega duas políticas,
a saber: política de acompanhamento da demanda com a utilização de horas-extras e
férias e gestão da demanda, antecipando a produção para desapertar um dia
congestionado.
No sistema de produção, são muitas as variáveis que afetam diretamente o
processo produtivo, daí a necessidade da existência de vários indicadores de controle.
Foi constatada uma relevância daqueles ligados à qualidade que são auxiliados pelo
emprego de muitas ferramentas usadas na Gestão da Qualidade Total.
A empresa aplica o PCP utilizando-se de técnicas parecidas com teoria ao invés
de tomar as decisões baseadas nas práticas do dia a dia como ocorrem em muitas outras.
Isso, provavelmente pode ser justificado pela implantação do PCP com o uso de um
pacote computacional adquirido de uma empresa especializada. Entretanto, tem sido
difícil colocá- lo em funcionamento devido à necessidade de adequação do software à
realidade da empresa.
Concluiu-se que a empresa faz uso do MRP II, pois ele fornece dados sobre o
planejamento das necessidades de materiais e planejamento da capacidade produtiva. O
uso do MRP informatizado apresenta resultados que precisam ser revisados pelos
funcionários responsáveis pelo planejamento de materiais. Sugere-se, então, conferir os
dados inseridos para o seu funcionamento, pois pode haver algum erro de
parametrização.
É recomendável que a empresa faça um arquivo com informações detalhadas de
cada item para facilitar o tratamento dos dados para, posteriormente, serem jogados no
sistema. Isso permitiria que as soluções resultantes da execução do software pudessem
ser conferidas e, quando fossem correspondentes, eliminaria a necessidade de revisões
constantes.
Recomenda-se que a empresa agilize na implantação do PCP informatizado para
diminuir a possibilidade de ocorrência de erros, aumentando, assim, a eficiência do seu
sistema produtivo. Porém, há a necessidade de criação de uma força tarefa com função
exclusiva de colocá- lo em pleno funcionamento, pois o responsável por tal está
sobrecarregado. Além disso, é necessário a nomeação de pessoas diferentes para
executar as funções do PCP. Como está atualmente, o responsável não dispõe de tempo
para planejar, realizando apenas a função de acompanhamento e controle da produção.
39
Outro aspecto notificado foi a utilização da capacidade produtiva abaixo da real.

Isso pode ser justificado pela variação demanda da indústria automobilística que é
bastante instável.
6.1- SUGESTÕES DE PROSSEGUIMENTO DO TRABALHO
Algumas possibilidades de prosseguimento deste trabalho são sugeridas a seguir:

• Efetuar estudos para analisar a razões das falhas que inviabilizaram a implantação
do sistema Kanban na empresa pesquisada.
• Estudar as opções de investimento entre contratar uma empresa para programar um
software de PCP, adaptado à realidade da empresa ao invés de comprar um pacote
computacional pronto de uma empresa especializada.
• Fazer uma pesquisa multicasos sobre o PCP em empresas do mesmo setor e do
mesmo ramo a fim de analisar e comparar a competitividade de cada empresa
pesquisada frente ao mercado.
.
40
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALENCAR.T. Um estudo da Aplicação dos Sistemas de Planejamento e Controle

da Produção em Empresas Metal-Mecânica do Estado do Ceará. Florianópolis,
2000.
CORRÊA, H. L. et al. Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRP

II/ERP: conceitos, uso e implantação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
MACHLINE, C. et al. Manual de Administração da Produção. 4. ed. Rio de Janeiro:

Fundação Getúlio Vargas, 1978.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo:

Pioneira, 1996.
PALADINI, EDSON P. Gestão da qualidade no processo: a qualidade no processo

de bens e serviços. São Paulo, Atlas, 1995.
PEREIRA, M. O uso da curva ABC nas empresas . Disponível em:

<http://kplus.cosmo.com.br/materia.asp?co=5&rv=Vivencia>. Acesso em: 15/11/2003.
RACHID, Alessandra, Tendências de organização da produção - questões suscitadas

pelo Consórcio Modular, In: Anais do XVII Encontro Nacional de Engenharia de
Produção 1997, Gramado (RS), Outubro. 8p. (CD-rom)
RUSSOMANO, V. H. Plane jamento e controle da produção. 5 ed. São Paulo:

Pioneira, 1995.
41
SINDIPEÇAS (2003), Desempenho do setor de autopeças - 1998. 10p. Disponível

em: <http://www.sindipecas.org.br/documentos/Desempenho2003pg10.pdf >. Acesso
em: 15/11/2003.

em: < http://www.sindipecas.org.br/documentos/Desempenho2003pg11.pdf >. Acesso
em: 15/11/2003.

em: < http://www.sindipecas.org.br/documentos/Desempenho2003pg21.pdf >. Acesso
em: 15/11/2003.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
___________2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. SLACK, N. et al. Administração da

Produção
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas,

1997.
ZACCARELLI, Sérgio B. Programação e Controle da Produção. 7.ed. São Paulo :

Pioneira, 1986.
42
ANEXOS
43
QUESTIONÁRIO DE COLETA DE DADOS
Dados gerais sobre a empresa
1. Razão Social:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2. Nome Fantasia:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. Localização da empresa:
___________________________________________________________________
4. Atividade Principal
( ) Bebidas
( ) Borracha
( ) Couros, Peles e Produtos Similares
( ) Impressos e Publicação
( ) Madeira
( ) Material de transporte
( ) Material Elétrico e de Comunicação
( ) Mecânica
( ) Metalurgia
( ) Minerais Metálicos
( ) Minerais não Metálicos
( ) Mobiliário
( ) Perfumaria, Sabões e Velas
( ) Produtos Alimentares
( ) Produtos de Matéria Plástica
( ) Produtos Farmacêuticos e Veterinários
( ) Química
( ) Têxtil
( ) Vestuário, Calçados e Artefatos de Tecidos
( ) Outros (favor especificar)___________________________________________
5. Ano de Fundação/ Tempo de operação

___________________________________________________________________
6. Unidade da empresa pesquisada:
( ) Matriz
( ) Filial
( ) Estabelecimento único
44
7. Mercado Geográfico em que atua:
( ) Nacional Regiões__________________________________
( ) Internacional Regiões __________________________________
8. Principais categorias de clientes:
( ) Pessoa Física
( ) Empresa
( ) Órgãos públicos
( ) Outros__________________________________________________________
9. Produtos Produzidos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
10. Volume médio mensal de produção por linha de produtos:

Produto acabado Unidades/Mês
___________________________ ____________________________
___________________________ ____________________________
___________________________ ____________________________
___________________________ ____________________________
___________________________ ____________________________
11. Número atual de funcionários:

___________________________________________________________________
12. Público-alvo que os produtos da empresa pretendem atingir (pode ser marcada mais
de uma alternativa):
( ) Classe A ( ) Classe B ( ) Classe C
Visão geral do PCP da empresa
13. Existe um órgão específico de Planejamento e Controle da Produção (PCP)?
( ) Sim ( ) Não
Em caso positivo, responda às questões 14, 15 e 16 seguintes:
14. Quais as principais atribuições desse órgão? (pode ser marcada mais de uma
alternativa)
( ) Fazer a previsão de vendas

( ) Dimensionar os níveis de produção
( ) Dimensionar os estoques da empresa
( ) Dimensionar os recursos humanos
45
( ) Dimensionar as máquinas e instalações necessárias para atender a demanda

prevista de bens e serviços
( ) Definir, a partir do plano produtivo de longo prazo (plano de produção), o que
será fabricado, comprado e montado
( ) Controlar os estoques de matérias-primas
( ) Controlar os estoques de peças componentes
( ) Controlar os estoques dos produtos em elaboração
( ) Controlar os estoques de produtos acabados
( ) Definir a seqüência em que as ordens de produção serão executadas
(seqüenciamento)
( ) Emitir e liberar ordens de compra (documento que indica à área de compras, o
que deve ser adquirido para a produção)
( ) Emitir e liberar ordens de fabricação
( ) Emitir e liberar ordens de montagem
( ) Controlar a produção por meio do levantamento de indicadores de desempenho
da produção
( ) Outras atribuições: _______________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
15. A quem o PCP está subordinado:
( ) Ao diretor Industrial
( ) Ao Gerente Industrial
( ) Ao Gerente de Produção
( ) Ao Diretor Geral
( ) Ao Gerente Geral
( ) Ao Diretor Administrativo
( ) Ao Gerente Administrativo
( ) Ao Diretor Comercial
( ) Ao Gerente Comercial
( ) Outra subordinação: _______________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
16. Quantas pessoas trabalham no órgão de PCP:

___________________________________________________________________
17. Caso a Empresa não possua um órgão específico de PCP, qual (ou quais) órgãos
exercem suas atribuições? (pode ser marcada mais de uma alternativa)
( ) Diretoria Industrial
( ) Gerência de produção
( ) Vendas
( ) Engenharia Industrial
( ) Outros: _________________________________________________________
___________________________________________________________________
46
18. Como você classifica o relacionamento da função P.C.P * de sua empresa com as
seguintes áreas:
* Função P.C.P significa as atribuições que são pertinentes a ele, podendo ser
exercidas por um órgão específico ou por uma ou mais áreas diferentes que tenham
por preocupação planejar e controlar o processo produtivo.
Nesta pesquisa, salvo indicação em contrário, P.C.P significa também função
P.C.P, não sendo necessariamente um órgão.
Áreas Excelente Bom Regula r

Contabilidade de Custos Industriais
Controle de Qualidade
Compras
Engenharia de Produto (Projetos)
Engenharia Industrial (Métodos e
Processos)
Finanças
Manutenção
Marketing
Pesquisa e Desenvolvimento
Produção
Recursos Humanos
Vendas
Com outra área. Especificar: _________________________
( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular
19. O sistema de produção da empresa se caracteriza por produzir:
( ) Produtos padronizados
( ) Produtos sob medida
( ) Outra alternativa. Especifique: ___________________________________
_______________________________________________________________
20. Que tipo de Layout é usado na fábrica?
( ) Linear - os postos de trabalho estão dispostos de acordo com as operações a

serem realizadas, com pouca ou nenhuma flexibilidade para execução de operações
diferentes na linha
( ) Funcional - os postos de trabalho que executam funções semelhantes estão
localizados em um mesmo local, formando seções especializadas
( ) Celular - os postos de trabalho ficam dispostos na seqüência das operações a
serem realizadas, visando à fabricação de produtos que possuam roteiros de
fabricação semelhantes (família de produtos)
( ) Fixo - o produto é produzido em um local fixo e os fatores de produção
(máquinas e equipamentos, matérias-primas e operários) é que se deslocam até o
local de produção do produto.
( ) Outros tipos de layout. Especificar: ___________________________________
47
21. Todos os produtos da empresa possue m:
( ) Roteiro de produção
( ) Tempos-padrão
( ) Recursos necessários
( ) Tempos de preparação
( ) Nenhuma das alternativas
22. Listar as atividades realizadas pela empresa a:

Curto prazo:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Médio Prazo:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Longo prazo:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Funções de longo prazo do PCP
23. A empresa possui:
Periodicidade dos Planos

Sim Não Anual Trimestral Semestral Mensal
Planejamento estratégico a
nível corporativo
Níveis de produção
Estoques
Recursos humanos
Máquinas
Instalações fabris
Dispositivos/ferramentas
Treinamento
48
24. Em termos de estratégia de produção, quais os critérios de desempenho que a

empresa utiliza para obtenção de vantagens competitivas? Favor atribuir pesos a
cada um dos itens listados, de acordo com a classificação abaixo.
1 2 3 4 6
5
A empresa
não utiliza
Critério
este critério mais
importa
( ) Custo: produzir produtos a um custo mais baixo que a concorrência.
( ) Qualidade: produzir produtos com desempenho de qualidade melhor que a
concorrência.
( ) Desempenho de entrega: ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega
dos produtos melhor que a concorrência.
( ) Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e
inesperados.
( ) Inovatividade: capacidade do sistema produtivo introduzir de forma rápida em
seu processo produtivo nova gama de produtos.
( ) Não agressão ao meio ambiente: possui um sistema de produção integrado ao
meio ambiente.
( ) Outros: ________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
25. Quais filosofias/técnicas que a empresa utiliza, com efeitos efetivos sobre o sistema
de produção da empresa:
( ) Just-in-time
( ) Qualidade total
( ) Reengenharia
( ) Benchmarking
( ) Custeio ABC
( ) kaizen
( ) Kanban
( ) Troca rápida de ferramentas
( ) Poka Yoke
( ) ISO 9000
( ) Manufatura integrada por computador ( CIM )
( ) Manutenção produtiva total ( MPT )
( ) Outros. Especificar: _______________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
26. A demanda para seus produtos é sazonal?
( ) Sim, para todos

( ) Sim, para alguns
( ) Não
Em caso afirmativo responda as questões 25 e 26 seguintes:

49
27. Para produtos que possuem demanda sazonal, existe as seguintes opções:
(1) Manter a taxa de produção constante, formando estoques na baixa demanda para
venda com sua elevação.
(2) Produzir de acordo com a demanda, demitindo pessoal na baixa demanda e
contratando na alta.
(3) Trabalhar em patamares de produção, produzindo um pouco acima da demanda
nos períodos de baixa e um pouco abaixo da demanda nos períodos de alta,
utilizando a diferença de estoque gerado em um período para cobrir o outro.
(4) Tentar “compensar” a sazonalidade com descontos no preço de venda nos
períodos de baixa demanda.
Preencha a tabela abaixo, mencionando os produtos fabricados pela empresa, se a

demanda por esses produtos é sazonal ou não e quais das alternativas apresentadas
acima que sua empresa utiliza para lidar com esta sazonalidade.
Demanda sazonal?
Produtos Sim Não Opção
28. O plano de produção é preparado utilizando-se:
Sim Não Às Vezes

Programação linear
Simulação
Algoritmos
Técnicas de tentativas e erro: uso de tabelas e gráficos
para visualizar as situações planejadas e decidir pela
mais viável.
Outra alternativa. Especifique:
29. O plano de produção é estabelecido:
( ) Para família de produtos (produtos com características comuns)

( ) Para cada produto individualmente
50
30. Que tipo de previsão de demanda é usado?
( ) Qualitativa: baseada na opinião e no julgamento de pessoas-chaves,

especializadas nos produtos ou nos mercados onde atuam esses produtos.
( ) Quantitativa: baseada em dados do passado e utilizando modelos
matemáticos/estatísticos para projeção da demanda.
( ) Com base nos pedidos dos clientes.
31. A previsão de demanda é feita para:
( ) Família de produtos
( ) Produtos individualmente
32. Quais técnicas de previsão de demanda são utilizadas?
( ) Média móvel – utiliza dados de um número predeterminado de períodos,

normalmente os mais recentes, para gerar sua previsão. A cada novo período de
previsão se substitui o dado mais antigo pelo mais recente.
( ) Média exponencial móvel – Cada nova previsão é obtida com base na previsão
anterior, acrescida do erro cometido na previsão anterior, corrigido por um
coeficiente de ponderação.
( ) Equação linear para a tendência
( ) Ajustamento exponencial para a tendência – previsão baseada na média
exponencial móvel da demanda e na estimativa exponencial da tendência.
( ) Outras: _________________________________________________________
___________________________________________________________________
33. Em períodos de baixa demanda, como a empresa procede para equilibrar o

fornecimento e a demanda de bens:
( ) Demissões
( ) Oferecimento de preços diferenciados
( ) Promoção da demanda em períodos de baixa
( ) Desenvolvimento de serviços complementares
( ) Política de preços que se destina a deslocar porções da demanda no tempo
( ) Outras alternativas. Especificar: ____________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
34. Em períodos de alta demanda, como a empresa procede para equilibrar o

fornecimento e a demanda de bens:
( ) Admissões
( ) Oferecimento de preços diferenciados
( ) Desenvolvimento de serviços complementares
( ) Política de preços que se destina a deslocar porções da demanda no tempo
( ) Criação de capacidade ajustável
( ) Absorver as variações da demanda “estocando” clientes através de formação
de filas, sistema de reserva e gerenciamento de overbooking
51
Funções de médio prazo do PCP
35. O plano- mestre de produção, o qual formaliza as decisões tomadas quanto à

necessidade de produtos acabados para cada período, é elaborado com que
periodicidade:
( ) Uma semana
( ) Um mês
( ) Dois meses
( ) Outro período. Especificar: _________________________________________
36. O plano- mestre de produção refere-se a:
( ) Família de produtos
( ) Produtos acabados individualmente
( ) Para componentes
( ) Outra alternativa. Especificar: _______________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
37. Uma vez definido o plano- mestre de produção, ele:
( ) Sofre alterações com freqüência

( ) Às vezes sofre alterações
( ) Raramente sofre alterações
38. Quando acontecem alterações no plano-mestre de produção, elas ocorrem:
( ) Freqüentemente no início da execução do plano

( ) Freqüentemente após algum tempo do início de execução do plano
( ) Freqüentemente mais no final de execução do plano
( ) Freqüentemente a qualquer tempo
39. As alterações no plano- mestre de produção são principalmente devidas a:
( ) Pressões da área comercial

( ) Intervenção do cliente
( ) Erros no gerenciamento do plano
( ) Erros no estabelecimento do plano
( ) Outras causas. Especificar: _________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
40. A empresa possui a composição do produto final devidamente documentada,

apresentando seus diversos componentes, subconjuntos e conjuntos, com as
quantidades consumidas por unidade? (árvore ou estrutura do produto):
( ) Sim ( ) Não
52
41. A empresa possui a seqüência das operações necessárias para a confecção das partes
e do produto final devidamente documentada?
( ) Sim ( ) Não
42. Com relação ao tempo das operações de produção, a empresa:
( ) Possui todos os tempos, e os mantém atualizados

( ) Possui todos os tempos, mas não são permanentemente atualizados
( ) Possui alguns tempos e os mantêm atualizados
( ) Possui alguns tempos mas não estão permanentemente atualizados
( ) Não possui os tempos das operações
43. Como foram obtidos os tempos das operações?
( ) Por estimativa
( ) Pelo tempo médio histórico
( ) Por cronometragem, usando procedimentos técnicos para cálculo do tempo
padrão
( ) Por amostragem de trabalho
( ) Outros meios. Especificar: __________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
44. Como o PCP analisa a viabilidade de atendimento do plano-mestre de produção

frente à capacidade produtiva disponível:
( ) Baseado na prática do “dia-a-dia”

( ) Calculando a carga* de ocupação em cada etapa do processo a partir do perfil
de carga unitário (padrão de consumo do recurso produtivo por unidade e por
período), e comparando com a disponibilidade do recurso.
*A expressão carga refere-se aqui principalmente ao tempo consumido pela
máquina, operário ou posto de trabalho para execução do trabalho específico.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Funções de curto prazo do PCP
45. A empresa possui algum sistema de gestão de materiais?
( ) Classificação ABC dos estoques

( ) MRP (Material Requirementes Planning)
( ) Modelo do Ponto de Reposição
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
53
46. Se tiver assinalado a opção “classificação ABC dos estoques”, qual o critério de
decisão usado para esta classificação:
( ) O custo unitário do material

( ) O consumo do material
( ) O resultado da multiplicação do custo unitário pelo consumo
( ) O tempo de demora para sua aquisição
( ) Outro critério. Especificar: _________________________________________
47. A empresa tem conhecimento do custo médio anual de seu sistema de estoque?
( ) Sim ( ) Não
48. A empresa possui espaço disponível/suficiente para armazenamento da quantidade

necessária de materiais?
( ) Sim ( ) Não
49. É calculado o lote econômico de compra para a definição do tamanho do pedido?
( ) Sim ( ) Não
Em caso afirmativo, responda à questão 48:
50. Quais os fatores que são levados em consideração para seu cálculo?
( ) O custo de manter o estoque

( ) O custo de obter o estoque
( ) O custo de manter e o custo de obter o estoque
( ) Outros fatores. Especificar: _________________________________________
___________________________________________________________________
51. É calculado o lote econômico de compra para todos os materiais?
( ) Sim ( ) Não
52. Caso não utilize o lote econômico de compra, como é definida a quantidade de
material que deve ser adquirido a cada pedido de compra:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
53. É calculado o lote econômico de fabricação?
( ) Sim ( ) Não
Em caso afirmativo, responda à questão 51:

54
54. Quais os fatores que são levados em consideração para o seu cálculo:
( ) O custo de manter o estoque

( ) O custo de preparação de uma ordem de produção
( ) O custo de manter o estoque e o custo de preparação de uma ordem de produção
( ) Outros fatores. Especificar: _________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
55. Caso não utilize o lote econômico de fabricação, como é definida a quantidade que
deve ser fabricada em cada lote de peças/produtos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
56. Como é definida a época para repor o item do estoque dos materiais para produção:
( ) Ao atingir determinada quantidade de material em estoque (ponto de pedido ou

ponto de reposição), é solicitada a reposição do item na quantidade preestabelecida.
( ) A intervalo fixos de tempo, é feita a verificação do que necessita ser reposto e é
providenciado o reabastecimento.
( ) Com base na demanda dos produtos finais, é feito o cálculo das necessidades de
suas peças e matérias-primas, que são obtidos à medida que vão sendo necessárias
para uso no processo produtivo (uso da lógica MRP- Material Requirement
Planning).
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
57. Caso use intervalos fixos (segunda opção da questão 56), como são definidos esses
períodos:
( ) Pela periodicidade econômica, a partir do lote econômico previamente calculado

( ) Nas datas dos inventários periódicos dos estoques.
( ) Outra alternativa. Especificar: ______________________________________
___________________________________________________________________
Caso use a Lógica do MRP (terceira opção da questão 56), responda às questões 58
e 59.
58. Como o MRP é operacionalizado:
( ) Manualmente
( ) Totalmente por computador
( ) Parte manualmente, parte utilizando computador
55
59. Com o MRP, como são definidos os tamanhos dos lotes de reposição:
( ) Lote fixo econômico. Sempre a mesma quantidade é reposta, usando-se o

conceito do lote econômico.
( ) Lote fixo. Sempre a mesma quantidade é reposta, sem o uso do lote econômico
calculado.
( ) Lote a lote. Sempre a quantidade reposta será feita apenas na quantidade líquida
necessária do item.
( ) Períodos fixos. O tamanho do lote é projetado para atender um determinado
número de períodos à frente.
60. É utilizado estoque de segurança?
( ) Sim ( ) Não
Em caso afirmativo, responda às questões 59 e 60:
61. Como o estoque de segurança é dimensionado:
( ) Pela prática
( ) Utilizando fórmulas matemáticas/estatísticas. Especificar: _________________
___________________________________________________________________
( ) Outro critério. Especificar: _________________________________________
62. O estoque de segurança é usado para (pode ser marcado mais de uma opção):
( ) Produtos acabados
( ) Produtos semi-acabados
( ) Peças confeccionadas na fábrica
( ) Matérias-primas
63. O tamanho do estoque de segurança:
( ) É proporcionalmente maior para alguns materiais e menor para outros.

( ) É proporcionalmente idêntico para todos os materiais.
( ) Varia de acordo com sua classe A, B ou C.
64. Caso o tamanho do estoque de segurança varie de acordo com as classes A, B e C

(terceira opção da questão 61), ele é:
( ) Maior para a classe A, estando a classe B imediatamente após em tamanho,

sendo a classe C a de menor tamanho.
( ) Maior para a classe B, estando a classe A imediatamente após em tamanho,
sendo a classe C a de menor tamanho.
( ) Maior para a classe C, estando a classe A imediatamente após em tamanho,
sendo a classe B a de menor tamanho.
( ) Maior para a classe B, estando a classe C imediatamente após em tamanho,
sendo a classe A a de menor tamanho.
( ) Maior para a classe C, estando a classe B imediatamente após em tamanho,
sendo a classe A a de menor tamanho.
56
( ) Maior para a classe A, estando a classe C imediatamente após em tamanho,

sendo a classe B a de menor tamanho.
65. A definição da seqüência em que serão executadas as ordens de fabricação e

montagem, o estabelecimento das datas de início e término de cada ordem, e a
definição de quais recursos (máquinas, homens, instalações, etc.) serão usados
(seqüenciamento):
( ) É feita pelos próprios funcionários da produção com o uso do sistema Kanban..

A produção é puxada*
*Produção puxada significa que só será produzida a peça ou produto quando o
centro de trabalho à frente solicitar.
( ) É feita pelo gerente de produção, obedecendo a critérios próprios, prática e bom
senso, dentro do conceito de produção empurrada*
Produção empurrada significa que a ordem será executada independente do centro
de trabalho à frente necessitar daquela peça ou produto naquele momento.
( ) É feita pelo PCP, que define o programa de produção em função de critérios
técnicos. A produção é empurrada.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Caso a seqüência de execução das ordens de fabricação e montagem seja definida

pelo PCP - Produção empurrada (terceira opção da questão 65), responda as
questões 66 e 67.
66. O seqüenciamento é apresentado:
( ) Com o uso de um gráfico de Gantt

( ) Com o uso de relatórios indicando o que será feito em cada período e qual o
recurso utilizado
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
67. O seqüenciamento da produção é feito:
( ) Utilizando um software específico desenvolvido pela própria empresa, sem

integração com outros sistemas.
( ) Utilizando um software específico adquirido de uma empresa especializada, sem
integração com outros sistemas.
( ) Utilizando um software específico, que é um dos módulos do sistema integrado
de informa tização que a empresa possui, o qual foi adquirido de uma empresa
especializada.
( ) Utilizando um software específico, que é um dos módulos do sistema integrado
de informatização que a empresa possui, o qual foi desenvolvido pela própria
empresa.
( ) Sem o uso da informática.
57
68. Qual a regra do seqüenciamento utilizada (pode ser marcada mais de uma
alternativa):
( ) Pesquisa operacional (uso de modelos matemáticos de otimização).

( ) Lotes serão processados de acordo com sua chegada. As ordens que chegarem
primeiro no recurso (máquina, homem, instalações, etc.), serão processadas
primeiro, dentro do princípio do primeiro que entra é o primeiro que sai – PEPS.
( ) Menor tempo de processamento. Os lotes serão processados de acordo com os
menores tempos de processamento no recurso (incluindo o tempo de preparação da
máquina). A ordem que possuir o menor tempo total de processamento será
executada primeiro.
( ) Menor data de entrega. Os lotes serão processados de acordo com as menores
datas de entrega (soma dos tempos de processamento mais as horas de
programação). A ordem que possuir a menor data de entrega será processada
primeiro.
( ) Índice de prioridade. Os lotes serão processados de acordo com o valor da
prioridade atribuída ao cliente ou ao produto.
( ) Índice crítico. Os lotes são processados de acordo com o menor valor da
expressão: (data de entrega - data atual) / tempo de processamento. As ordens que
possuírem o menor tempo serão processadas primeiro.
( ) Índice de folga. Os lotes são processados de acordo com o menor valor da
expressão: [data de entrega (em horas) - Σ tempo de processamento (em horas)] /
número de operações. As ordens que possuírem menor valor serão processadas
primeiro.
( ) Índice de falta. Os lotes serão processados de acordo com o menor valor da
expressão: Quantidade em estoque / taxa de demanda. As ordens que possuírem
menor valor serão processadas primeiro.
( ) Regra de Johnson.
( ) Teoria das Restrições (OPT)
( ) Outra regra. Especificar qual: _______________________________________
___________________________________________________________________
69. Ao estabelecer o seqüenciamento das ordens, o que o PCP de sua empresa busca
princ ipalmente (marcar uma só alternativa):
( ) Redução do tempo médio de processamento (lead time médio).

( )Redução do atraso médio (média das diferenças entre a data de entrega desejada
para a ordem e a data que será obtida com o seqüenciamento)
( ) Redução do estoque em processo médio
( ) Outra razão. Especificar: ___________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
70. O PCP emite as ordens de fabricação das peças:
( ) Em papel
( ) Através do terminal de computador de cada setor executante, autorizando a
produção ( não usa papel para a ordem ).
( ) Outra forma. Especificar: ___________________________________________
58
71. O PCP emite as ordens de compras:
( ) Em papel
( ) Através de mensagem na tela do terminal de computador para o órgão de
compras da empresa (não usa papel para a ordem).
( ) Outra forma. Especificar: ___________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
72. O PCP emite as ordens de montagem dos produtos finais:
( ) Em papel
( ) Através de mensagem na tela do terminal de computador para o órgão de
compras da empresa (não usa papel para a ordem).
( ) Outra forma. Especificar: __________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
73. O PCP possui formulários e procedimentos para controle e acompanhamento da

produção, no sentido de verificar se o que foi programado está sendo realmente
executado:
( ) Sim ( ) Não
Em caso positivo, responda às questões de 74 a 76.
74. Esses formulários estão:
( ) Em papel
( ) Informatizados, sem o uso de papéis
( ) Parte em papel, parte informatizados
( ) São coletados em papel e depois é dada entrada das informações no computador
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
75. Estas informações de controle são obtidas da produção com que periodicidade:
( ) No tempo real da ocorrência (on-line)

( ) A cada hora
( ) A cada duas horas
( ) No final de cada dia
( ) A cada semana
( ) O período varia em função do tipo de controle exercido. Especificar o tipo de
controle e o período respectivo: _________________________________________
___________________________________________________________________
( ) Outro período. Especificar: _________________________________________
___________________________________________________________________
59
76. As informações de controle são obtidas da produção por meio de apontadores:
( ) Subordinados ao PCP
( ) Do próprio setor produtivo que está sendo controlado
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
77. Que atitudes o PCP normalmente toma quando são detectados desvios entre o
planejado e o executado:
( ) Replaneja a produção e busca as causas dos desvios

( ) Apenas replaneja a produção
( ) Não toma nenhuma atitude.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
78. Caso seja feito replanejamento, normalmente, quais são as alternativas utilizadas
para compensar o desvio de produção:
( ) Horas-extras
( ) Terceirizar, mandando executar os serviços necessários por outra empresa
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
79. Normalmente, as diferenças observadas entre a produção real e a programada são

devidas a:
( ) Falhas de planejamento da produção

( ) Deficiência dos setores produtivos
( ) Outras causas. Especificar: _________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
80. Caso o PCP busque identificar as causas dos desvios real x planejado, esta
identificação e a correspondente ação corretiva é tomada:
( ) Exclusivamente pelo PCP.

( ) Exclusivamente pelo setor produtivo envolvido com o problema.
( ) Pelos setores envolvidos direta ou indiretamente com o problema, excluindo-se
o PCP.
( ) Pelos setores envolvidos direta ou indiretamente com o problema, incluindo-se
o PCP.
( ) Pelo PCP e o setor diretamente envolvido.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
60
81. Caso a identificação das causas dos desvios envolva o setor produtivo ligado ao
problema, quem participa desta identificação:
( ) Exclusivamente o gerente do setor produtivo.

( ) O gerente do setor produtivo juntamente com seus funcionários.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
82. Que tipos de informações (indicadores) são coletados no acompanhamento e

controle da produção:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
83. É utilizado algum método/técnica/ferramenta de Gestão da Qualidade Total no

controle e acompanhamento da produção?
( ) Sim ( ) Não
Em caso positivo, que métodos/técnicas/ferramentas são utilizadas:
( ) Diagrama de Ishikawa (causa e efeito).

( ) Gráfico de Pareto
( ) Controle estastístico do processo (CEP)
( ) Ciclo PDCA
( ) Outros. Especificar: _______________________________________________
___________________________________________________________________
84. A fábrica utiliza o sistema Kanban?
( ) Sim ( ) Não
Em caso positivo, responda às questões 83 a 88:
85. Quais tipos de cartões Kanban existem na fábrica: (pode ser marcada mais de uma
alternativa)
( ) Kanban de produção, que é utilizado para autorizar a fabricação ou montagem

de lotes dentro de um centro de trabalho específico.
( ) Kanban de requisição interna (ou de transporte), que funciona como uma
requisição de materiais, autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho
produtor e o centro consumidor dos itens.
( ) Kanban de fornecedor, o qual autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer
uma entrega de um lote, diretamente no setor produtivo que usará o item.
( ) Outros tipos de Kanban. Especificar : _________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
61
86. É utilizado um painel porta-kanban para sinalizar o fluxo de movimentação e

consumo dos itens?
( ) Sim ( ) Não
Em caso positivo, em quais situações específicas esse painel é utilizado?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Em caso negativo, qual a outra alternativa usada para cumprir esta função e em
quais situações específicas ela é utilizada?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
87. Que tipos de kanbans existem na fábrica? (pode ser marcada mais de uma
alternativa)
( ) Cartão-kanban
( ) Kanban contenedor, onde o cartão Kanban é substituído por um cartão afixado
diretamente no contenedor.
( ) Quadrado Kanban, onde é identificado no chão da fábrica um espaço pré-
definido, ao lado do centro de trabalho. No momento que esse quadrado estiver
vazio, será preenchido com novos itens.
( ) Painel eletrônico, onde são usadas lâmpadas coloridas para cada tipo de item,
junto ao centro de trabalho produtor, em substituição ao cartão kanban
convencional.
( ) Kanban informatizado, onde são empregados computadores para interligar
centros de trabalho.
( ) Outros tipos de kanbans. Especificar: _________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
88. Que sistema kanban é utilizado na fábrica? (pode ser marcada mais de uma
alternativa)
( ) Sistema kanban com dois cartões; um de produção e outro de requisição (ou

transporte)
( ) Sistema kanban com um cartão, onde é usado somente o cartão de produção.
( ) Sistema kanban com fornecedores.
89. Como é calculado o número de cartões kanban na fábrica?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
62
90. Quais as principais vantagens que o sistema kanban trouxe para o seu sistema
produtivo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Outras informações ligadas ao PCP
91. Qual o giro médio dos estoques de matérias-primas? Como ele é calculado?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
92. A empresa geralmente oferece a seus funcionários treinamentos de aperfeiçoamento

e capacitação?
( ) Sim ( ) Não
93. Com que freqüência?
( ) Nunca ( ) Quando necessário ( ) Sempre
94. A partir de sua visão, quais os pontos fortes e fracos do sistema de PCP de sua
empresa?
Pontos Fortes:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Pontos Fracos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
63

PCP - Case - Empresa de Autopeças

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Universidade Federal de Ouro Preto - UFOP

O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

MONOGRAFIA DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Iana Araújo Rodrigues

O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NUMA

Monografia apresentada ao Curso de

Orientador: Prof. Msc. João Esmeraldo

• A Deus, pela vida, proteção diária e o privilégio do estudo.

• À Ouro Preto, pela lição de vida.

• Ao Professor Msc. João Esmeraldo, pela dedicação, confiança e atenção dispensadas.

• À Professora Dra. Silvana Prata Camargos, pelo apoio e ensinamentos.

• Ao Renato Poli, por contribuir para o enriquecimento deste trabalho.

Este trabalho visa apresentar um estudo sobre o funcionamento do Planejamento e

Palavras -chave: Planejamento e Controle da Produção, Indústria de autopeças.

EDI - Intercâmbio Eletrônico de Dados

Figura 2.1 - A função de produção................................................................................. 5

Tabela 2.1 - Regras de seqüenciamento.......................................................................... 20

Benchmarking - é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das

Just in time – É uma abordagem de operações que tenta atender a demanda

Kanban – É um método de fabricação orientado para a produção em série.

Layout – Organização do espaço físico.

Mix – Diversificação de produtos.

Parametrização – Definição de parâmetros.

Atualmente, têm ocorrido diversas mudanças nos sistemas de produção. Na

1.1- ORIGEM DO TRABALHO

Com a necessidade da realização de uma monografia para a conclusão do curso de

Portanto, a partir de uma sugestão do professor da disciplina de Planejamento e

1.2- IMPORTÂNCIA DO TRABALHO

Diante da importância dada ao Planejamento e Controle da Produção, este

• Comparação da teoria com a prática no funcionamento do Planejamento e Controle

• Enriquecimento do acervo bibliográfico da UFOP.

A elaboração desta monografia pretendeu alcançar os seguintes objetivos:

1.3.1- OBJETIVO GERAL

Estudar o Planejamento e Controle da Produção numa empresa do setor de

1.3.2- OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Realizar uma fundamentação teórica sobre Planejamento e Controle da Produção,

• Fazer uma abordagem do setor de autopeças;

• Descrever a empresa pesquisada, em especial, sua área de Planejamento e Controle

• Sugerir possíveis estudos de continuidade deste trabalho.

1.4- LIMITAÇÕES DO TRABALHO

A realização do estudo de caso deste trabalho se deu em uma empresa específica,

1.5- ESTRUTURA DO TRABALHO

O capítulo 2 “Planejamento e Controle da Produção: Funções e

O capítulo 3 “O Setor de Autopeças” mostra o desempenho atual das empresas de

2- PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: FUNÇÕES

Este capítulo pretende apresentar uma revisão bibliográfica sobre o Planejamento

2.1- FUNÇÃO PRODUÇÃO

Produção é um processo de transformação que resulta na criação de produtos que

INSUMOS CONVERSÃO SAÍDAS

Figura 2.1 – A função de produção

2.2- SISTEMAS DE PRODUÇÃO

De acordo com MOREIRA (1996), o sistema de produção é o conjunto de atividades

O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa se

Tradicionalmente, os sistemas de produção são divididos em três grandes

Segundo TUBINO (1997), as diferentes formas de classificação dos sistemas

2.3- ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

MOREIRA (1996) define Administração da Produção e Operações como “o

A Administração da Produção tem como função reunir os insumos e seguir um

As responsabilidades dos gerentes de produção se dividem em diretas e indiretas

2.4- PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

O Planejamento e Controle da Produção pode ser entendido como um sistema que

futuramente, os resultados planejados. Adicionalmente, planejar é projetar um futuro

• Limitações de qualidade: os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados