Logística Construção

Nível Técnico
Logística da Produção da Obra

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Sumário
1 - A Tecnologia Logística .................................................................................... 07

1.1 - Evolução ................................................................................................. 08
1.2 - Conceituação e objetivos da logística .................................................... 09
2 - Cadeia de Suprimentos ................................................................................... 10

2.1 - As grandes áreas da cadeia de suprimentos ......................................... 12
2.2 - A logística como um sistema .................................................................. 14
2.3 - A logística e a tecnologia de informação ................................................ 16
3 - Problemas Logísticos na Construção Civil ................................................... 17

3.1 - Principais ocorrências de perdas e desperdícios ................................... 20
3.2 - Contribuição da logística na solução de problemas ............................... 21
4 - Planejamento Logístico Prévio do Empreendimento ................................... 23

4.1 - Desenvolvimento do processo de projeto .............................................. 24
4.2 - O projeto ................................................................................................. 30
4.3 - Fases do desenvolvimento do processo de projeto ............................... 31
4.4 - Projetos .................................................................................................. 32
4.5 - Estruturação das fases de desenvolvimento do projeto ......................... 36
4.6 - Planejamento logístico inicial do empreendimento ................................ 38
5 - Tecnologia da Informação na Construção ..................................................... 38

5.1 - Conceitos básicos sobre Sistemas de Informação ................................. 38
5.2 - Administração da Informação ................................................................. 39
5.3 - As organizações e os sistemas de informação ...................................... 40
5.4 - Processamento de dados e sistemas de informações ........................... 41
5.5 - Integração ............................................................................................... 46
2 Logística da Produção da Obra

6 - Planejamento de Necessidades de Materiais, Recursos de Manufatura e
Recursos Empresariais ................................................................................... 46
6.1 - O MRP – Material Requirements Planning ............................................. 46
6.2 - Definições ............................................................................................... 48
6.3 - Objetivos ................................................................................................. 49
6.4 - Operacionalização de sistemas MRP (I e II) .......................................... 49
6.5 - Benefícios proporcionados por um sistema MRP .................................. 49
6.6 - Sistema ERP .......................................................................................... 50
7 - Estratégias do Sistema de Parcerias da Industrialização da Construção e

da Terceirização .................................................................................................... 51
7.1 - Princípios básicos ................................................................................... 51
7.2 - Vantagens e desvantagens dessas estratégias ..................................... 52
7.3 - Industrialização na construção civil ........................................................ 53
7.4 - Terceirização na construção civil ............................................................ 54
8 - A Logística no Canteiro de Obras .................................................................. 56

8.1 - Aspectos a serem considerados na implantação de um canteiro 56
de obras ..................................................................................................
9 - Referências Bibliográficas .............................................................................. 89

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Prezados alunos,
O estudo de revisão apresentado tem por finalidade principal o estímulo ao questiona-

mento e a discussão acerca de um assunto tão interessante e fundamental ao desenvol-
vimento de ações e metodologias tecnológicas para a construção civil, de forma racional
e continuada.
A abertura econômica, na era pós-militar em nosso país, que impulsionou o processo

fabril e implementação de tecnologias e processos produtivos mais elaborados não se-
duziu a indústria da construção civil. Essa apatia do segmento ficou caracterizada pela
ausência de agentes de mercado quais fossem capazes de fornecer produtos de igual
qualidade a preços mais acessíveis. A mesma sorte não teve a indústria seriada que per-
cebeu, de forma direta, a abertura de mercado aos competidores internacionais.
Assim, as indústrias seriadas foram conduzidas a um processo espontâneo de transfor-

mação para que pudessem competir de forma igualitária com seus competidores inter-
nacionais.
A principal transformação foi observada na cadeia de suprimentos (fluxo de materiais,

serviços e MDO). A racionalização das atividades produtivas passou a ocupar lugar de
destaque no processo produtivo e qualidade de materiais e mão-de-obra (MDO) envol-
vidos em todo o processo, desde a aquisição de matérias-primas até o atendimento das
necessidades do cliente final.
Veremos, então, no decorrer destes estudos, como identificar necessidades relacionadas

à racionalização da produção e como contribuir e intervir para o processo da construção
civil de forma direta e objetiva, a partir do emprego da ferramenta LOGÍSTICA.

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1 - A Tecnologia Logística
Aspectos relacionados à produção na indústria da construção civil sempre foram des-

privilegiados, sendo mais valorizadas ações relativas ao marketing do empreendimento,
especificações técnicas e de projetos. Esse comportamento do setor pode ser identifica-
do pelas práticas correntes de descumprimento de prazos, improvisações, perdas, des-
perdícios e, de forma inacreditável, a incorporação de ações de retrabalho como prática
corrente do processo.
Qualificação profissional, metodologias e tecnologias operacionais, treinamentos, es-

pecializações e qualificação de mão-de-obra, automação, qualidade e organização de
materiais bem como componentes realmente nunca foram prioridade para a indústria da
construção civil, em especial o subsetor edificações. Como conseqüência desse compor-
tamento de mercado, pode-se observar:
• índices de perda e desperdício inaceitáveis;

• baixa produtividade e qualidade;
• desorganização da cadeia de suprimentos e produtiva;
• descumprimento de prazos.
É preciso que o setor adote uma mudança de postura, através da qual as empresas cons-
trutoras passem a focar estrategicamente a cadeia produtiva. As melhorias fundamen-
tam-se principalmente nos investimentos em processos de treinamento e requalificação
de operários, programas setoriais para melhoria do controle de qualidade de materiais,
produtos e processos, criação de núcleos de gestão de qualidade descentralizados, que
sejam capazes de incrementar ações de produtividade e melhorias dos níveis de servi-
ços ofertados.
Precisamos alertar para uma mudança de postura conjuntural, a qual não esteja restrita
apenas aos grandes construtores ou empresários, mas que possa ser observada em
todos os níveis da indústria da construção civil. Essa postura de disseminação do conhe-
cimento e das tecnologias vai implicar, em médio prazo, a formação de uma conscienti-
zação profissional tanto em nível operacional quanto em nível administrativo, quando os
benefícios poderão ser observados de forma transparente.
Apresenta-se, na figura 1 mostrada a seguir, proposta conceitual para organização das

atividades e competências para o estabelecimento do processo logístico na atividade da
construção civil.

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Figura 1 - Proposta conceitual para reestruturação das atividades na indústria construção civil.
1.1 - Evolução
É possível acreditar que o homem primitivo, que mal podia erguer-se de pé, já se utiliza-
va de processos logísticos?
Pois bem... É exatamente isso! Quando o homem primitivo “produziu” quantidades maio-
res de alimento, armas e vestuário maiores que poderia consumir... o instinto de sobre-
vivência do homem, instinto esse que nos garantiu a perpetuação e evolução de nossa
espécie, por mais frágil que possa parecer, conduziu-nos também a desenvolver ações
relativas a armazenamento, transporte, distribuição e comunicação.
Esse conceito é até hoje aplicado amplamente por atividades industriais estabelecidas.
A necessidade de integração dos processos industriais estabeleceu-se internamente e
externamente à cadeia produtiva, em função do atendimento às demandas de produção,
relacionadas às atividades dos fornecedores de matérias-primas e serviços, além de
interface com as necessidades e exigências do cliente. Essa configuração de atividades,
realizadas de forma integrada, recebe a denominação de Cadeia de Suprimentos, que
propicia ambiente favorável ao estabelecimento do potencial logístico para a produção.
“Mais adiante veremos, em detalhes, conceituações e outras infor-

mações sobre a cadeia de suprimentos e seu papel no desenvolvi-
mento das atividades de logística”.
1.2 - Conceituação e objetivos da logística
Atualmente, empresas de produção seriada passaram a enfatizar aspectos relacionados

à administração de materiais (suprimentos) relativamente ao fluxo, desde a fonte da
matéria-prima até a entrada na linha de produção. Essas ações desenvolveram-se em
função de que a manutenção e gestão de grandes estoques implicavam a mobilização
de volumes consideráveis de investimento, e a palavra de ordem no presente é redução
de custos (... de mão-de-obra, de imperfeições e manutenções).
Modelos e métodos mais avançados de gestão e suprimentos de materiais passaram

a ser adotados em detrimento dos métodos convencionais. As novas tecnologias fun-
damentam-se basicamente na gestão racionalizada de suprimentos, sincronizada com
sistemas de produção em fluxo sem estoques (ou estoques mínimos). Como exemplo
dessas tecnologias, citamos o JIT (Just-In-Time), que privilegia fluxo de suprimentos em
função das demandas operacionais da fábrica, demandas essas geridas por equipes de
produção munidas de sistemas de informação especialistas.
Nesse contexto, a logística relacionada ao conjunto de atividades dentro da administra-

ção de materiais e distribuição física passou também a incluir a produção (manufatura)
gerenciando aspectos desde a entrada de matéria-prima no processo, passando pela
agregação de valor na linha produtiva e culminando com a confecção do produto final.
Então... o que é mesmo logística?
Em meio a tantas atribuições e funções, surgem conceitos formais e aplicados, dentre

os quais veremos:
1 - Conceituação Formal: origem da palavra: Logistique (francês), parte da arte militar

relativa ao planejamento, transporte e suprimento de tropas em operações. Denomi-
nação dada pelos gregos à arte de calcular; lógica simbólica que associa princípios da
lógica formal e símbolos matemáticos no lugar de linguagem formal.

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É importante ressaltar que a definição formal por si só poderia descrever com riqueza o
que seria logística bem como os processos e ferramentas que se podem desenvolver.
Hoje em dia, a logística constitui uma ferramenta operacional que ultrapassou fronteiras,
atingindo ampla área de atuação nos mais diversos sistemas produtivos empresariais,
dada a importância estratégica que representa. Em função desse contexto, definições
mais generalizadas foram propostas por estudiosos, a saber:
2 - Daskim (1985): “planejamento e operações de sistemas físicos informacionais e ge-

renciais necessários para que insumos e produtos vençam condicionantes espaciais e
temporais de forma econômica.”
3 - Christopher (1999): “processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimen-

tação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados, com o fluxo de informa-
ções; através de um canal de marketing, maximizando lucratividades presentes e futuras
de forma integrada ao atendimento a pedidos com baixo custo.”
4 - Conselho de Administração Logística – CLM: “processo de planejar, implementar e

controlar, de forma eficiente e econômica, o fluxo de suprimentos e produtos, a armaze-
nagem e o fluxo de informações correspondentes a todo o sistema, da origem ao produto
final, objetivando atendimento às necessidades e exigências do cliente”.
Podemos, então, formular o entendimento a respeito da tecnologia logística, consideran-

do que:
Logística não se resume apenas aos aspectos físicos (arranjos, movimentações,

armazenagens) do sistema, mas principalmente aos aspectos informacionais (tec-
nologia e sistemas de informação) e gerenciais (modelos)
Finalmente, podemos afirmar, então, que:
A Logística, aplicada a processos industriais, de forma integrada, tem, por objetivo

fundamental, o Planejamento da produção, Controle do processo produtivo, desde a
cadeia de suprimentos ao produto final com vistas ao cumprimento de Prazos, a redu-
ção de Custos e aumento da Qualidade.
2 - Cadeia de Suprimentos
A Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como sendo o conjunto de or-
ganizações que se interrelacionam, criando valor na forma de produtos e serviços, desde
os fornecedores de matéria-prima até o consumidor do produto final.
Podemos ainda dizer que a cadeia de suprimentos é uma sucessão de processos, ou

seja, manuseios, movimentações e armazenagens pelos quais passa o produto desde
a aquisição da matéria-prima ao produto final. A figura 2 apresenta, de forma sucinta, o
conjunto de ações que configuram a cadeia de suprimentos.

CONTEÚDO DO
LOGÍSTICA DE TRABALHO LOGÍSTICA DE
SUPRIMENTOS PRODUÇÃO
Administração de Manufatura ou
materiais (fontes Produção
primárias e fornecedores)
ENTRADAS PROCESSO PRODUTO
LOGÍSTICA DE
DISTRIBUIÇÃO
Distribuição física
CONTEXTO DO (distribuidores atacado e
varejo, consumidor final)
TRABALHO
Figura 2 – Modelo conceitual de uma cadeia de suprimentos.
Uma típica cadeia de suprimentos divide-se em três fases:
1ª fase (entradas): suprimento (fornecedor);

2ª fase (processo + trabalho): manufatura (fabricante);
3ª fase (produto): distribuição física (distribuidor, varejista, cliente).
A cadeia de suprimentos pode ainda ser compreendida a partir da definição de cada uma
das atividades logísticas associadas relativas à Administração de materiais, Produção
e Distribuição.
As atividades desenvolvidas pela Administração de Materiais relacionam-se com a

gerência de todo o processo de aquisição de matérias-primas e componentes. Caracteri-
zam-se pelo relacionamento direto com fornecedores externos e determinam o início de
um ciclo da cadeia produtiva.
As atividades desenvolvidas pela Produção ou Manufatura relacionam-se com a admi-

nistração do fluxo de materiais e serviços dentro do ambiente produtivo. Planejamento,
programação, apoio e controle das operações de produção fazem parte das competên-
cias da manufatura.
As atividades desenvolvidas pela Distribuição física relacionam-se à administração dos

aspectos relativos à demanda do cliente e aos canais de distribuição ou marketing.
Alguns autores não relacionam a etapa de distribuição à indústria da construção civil,

uma vez que o produto final não é distribuído ao cliente, considerando que o cliente vai
ao encontro do produto.

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Prezados alunos, cabe aqui uma discussão um pouco mais detalhada sobre o “produto”
da indústria da construção civil...
Será que...
1 - o cliente vai sempre ao encontro do produto da construção civil (edificações)?

2 - as demandas habitacionais atingem todas as classes sociais em nosso país?
3 - todo empreendimento da construção civil tem por finalidade o atendimento às
demandas habitacionais (casa própria)?
4 - como se classificam os empreendimentos comerciais?
5 - o capital de investimento pode realmente ser negligenciado?
A formação de um conceito mais abrangente, já que buscamos formatar uma indústria

para a construção civil, deve estar sujeita a constantes alterações e atualizações.
2.1 - As grandes áreas da cadeia de suprimentos
2.1.1 - Administração de materiais ou Suprimentos
• Conjunto de operações relativas ao fluxo de materiais e informações associadas

desde a fonte até a entrada no local de produção.
Atividades principais:
• processamento de pedidos;
• recebimento de materiais;
• conferência física, quantitativa e documental;
• consolidação das unidades comerciais para os materiais;
• armazenagem;
• administração de estoques;
• expedição de materiais;
• gestão de informações logísticas;
• medidas de desempenho.
2.1.2 - Produção ou manufatura
• Conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa;

• Sincronização da produção com a demanda;
• Conversão de materiais (matérias-primas) em produtos;
• Agregação de valor ao material.
• planejamento das atividades da cadeia produtiva;
• controle das atividades da cadeia produtiva;
• desenvolvimento da produção;
• apoio às atividades de produção:
• padronizações de procedimentos, adequado emprego técnico de materiais, su-
porte documental, tecnologia de informação, logística de distribuição, testes de
conformidade.

2.1.3 - Distribuição Física
• Conjunto de operações relativas ao fluxo de bens (origem – destino) e informa-

ções associadas (rastreabilidade).
• recebimento do produto acabado;
• embalagem;
• expedição;
• controle de pagamentos e transportes;
• gestão das informações logísticas de transporte.
2.2 - A logística como um sistema
A otimização de um processo não é suficiente apenas do ponto de vista interno da cadeia

produtiva. É preciso também que todas as etapas - suprimentos, produção e distribuição
- estejam imersas num mesmo objetivo.
Otimizar todas as fases do processo significa também agrupar fatores internos e exter-
nos, de forma integrada, para que façam parte de um só sistema. Podemos citar, como
exemplo disso, uma fábrica de construção civil.
Como assim... Fábrica de Construção Civil?
Não é preciso se surpreender!...

Uma Fábrica de Construção Civil é nada mais nada menos que um Canteiro de
Obras!!!
Vamos assumir um canteiro, considerado agora como uma unidade fabril com seus di-
versos departamentos, mediando as posições entre fornecedores e clientes. É de es-
sencial importância para o desenvolvimento do empreendimento que a interação entre
fornecedores (Agentes Externos) e as necessidades da Fábrica (sondagens, funda-
ções, alvenarias, pinturas, instalações elétricas, hidráulicas e sanitárias, telefônicas, in-
terfônicas, internet, antena de TV e rádio, circuito interno de câmeras...) possa subsidiar
a disponibilização adequada de materiais e serviços. Essa interação deve ter um objetivo
único, que é o atendimento ao Cliente, em suas necessidades e anseios.
Dessa forma, ainda podemos identificar vários Clientes, dentro do processo de produ-
ção, a serem atendidos pelos Agentes Externos, qualificados como fornecedores de
materiais e serviços, e assim o fazendo, por que não exigir as propriedades necessárias
para o atendimento a essa clientela?

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Vejamos...
O controle de qualidade em níveis infinitesimais. Vamos considerar
assim cada uma das subetapas que compõem as etapas construti-
vas dentro da nossa fábrica. Isso sugere, como efeito direto e ine-
quívoco, a qualidade final de cada produto ou o atendimento a cada
“cliente” mencionado.
Essa ação reverte-se em benefício direto aos programas de contro-

le de qualidade e de execução, estabelecidos a partir da aplicação
dos sistemas fundamentados nas tecnologias logísticas abordadas
neste estudo. Não é verdade?
Finalmente, podemos, então, inferir que a cadeia produtiva, quando administrada de

forma Lógica (tecnologia logística), assume um caráter sistêmico integrador. A visão da
fábrica como um sistema, com componentes interdependentes, organizados e coordena-
dos a favor de um objetivo único, transforma um aglomerado de pessoas desorientadas
e desinformadas em uma máquina produtora de qualidade, satisfação e ... inevitavel-
mente... lucros!!!
Comentários: A implementação de filosofias industriais em um canteiro de obras não

é uma atividade fácil!
O subsetor edificações (construção civil) ainda se comporta de forma conservadora, e

acreditam vários empresários do setor que mudanças não são possíveis ou que não
valem a pena! Dessa forma ainda persistem em incorporar ao preço de seus produtos
custos relacionados a ações corretivas no pós-venda.
Essa postura ainda será sustentada enquanto profissionais de engenharia não apri-
morarem seus sistemas de organização e informação em seus canteiros de obra. É
preciso planejar os suprimentos necessários (seleção de fornecedores que sejam par-
ceiros, materiais e serviços), o layout adequado para o desenvolvimento das atividades
fabris, tendo em vista o controle, de forma sistemática e incisiva, de aspectos relativos
a perdas e desperdícios, ao cumprimento de prazos e à qualidade!!!
2.3 - A logística e a tecnologia de informação
A estrutura logística compreende todo um composto de agentes associados às opera-

ções de organização, desde fornecedores de matérias-primas até o consumidor final.
A logística da informação possibilita a manutenção, monitoramento, controle e aperfeiço-

amento da comunicação e das operações entre os setores organizacionais relacionados.
Tem como objetivo principal assegurar que as informações relevantes e precisas atinjam
aos indivíduos certos no momento apropriado, possibilitando a execução eficiente dos
processos que se utilizam dessas informações.
Na estrutura organizacional da cadeia produtiva da construção civil, os mecanismos de

informação ainda precisam, sobremaneira, ser aperfeiçoados e aplicados. O desenvol-
vimento de sistemas eficientes e eficazes pode representar diferenciais competitivos ca-

pazes de revolucionar o processo construtivo.
Essa importância relaciona-se com a infinidade de “organizações” dentro de uma mes-

ma atividade dentro de um canteiro de obras.
Pense nisso...
Infraestrutura - Relacionam-se nessa organização:

1 - equipes de sondagem;
2 - equipes de projeto;
3 - equipes de terraplanagem;
4 - equipes de locação;
5 - equipes escavação;
6 - equipes de armação;
7 - equipes de formas;
8 - equipes de alvenarias;
9 - equipes de concretagem.
Pense na Superestrutura... Quantas equipes? Agora adicione a essas organizações

internas os Agentes Externos:
1 - fornecedores de projetos:
a - sondagens;
b - geotécnico;
c - arquitetônico;
d - estrutural;
e - instalações:
I - elétricas;
II - hidráulicas e sanitárias;
III - telefônicas;
IV - nterfônicas;
V - internet;
VI - antena de TV e rádio;
VII - circuito interno de câmeras...
2 - fornecedores de serviços;
3 - fornecedores de materiais e componentes;
4 - distribuidores;
5 - agentes de transportes;
6 - vendedores;
7 - agentes de propaganda;
8 - rede de assistência técnica ao empreendimento;
9 - rede de serviços ao cliente;
10 - corretores.

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De que falávamos mesmo?
Informação? Mas qual?
Será mesmo necessário um sistema capaz de organizar e disponibilizar, de forma ade-

quada e eficiente, as informações envolvidas?
Não se esqueça de que cada atividade da indústria da construção serve de lastro para o
desenvolvimento da subseqüente... e assim ocorre até a obtenção do produto! É preciso
refletir.
Dessa forma o fluxo eficiente e coordenado das informações garante uma perfeita inte-
gração entre as diversas interfaces das equipes envolvidas entre si e com os agentes
externos (ambiente externo). O uso estratégico da tecnologia de informação em cada
uma das funções logísticas para a operacionalização e integração desse sistema deve
focar essencialmente:
• integração Fornecedor-Projetista
- operações mais ágeis e confiáveis com menor tempo de resposta;
• integração Agente de Vendas

- gerenciamento de estoques e concretização de vendas com maior agili-
dade e menor custo;
• integração Canteiro-Administração
- informações precisas
• suporte ao fluxo de serviços, matérias-primas e mão-de-obra;

- autonomia de decisões.
• necessidades do Mercado Consumidor.
Essencialmente, todo o tipo de intervenção logística e sistemas de

informação pretendem a redução de custos e dos tempos de res-
posta entre as diversas interfaces do processo produtivo. Interven-
ções dessa natureza agregam forte componente tecnológico para
as decisões estratégicas da empresa.
3 - Problemas Logísticos na Construção Civil
“O desempenho operacional do sistema produtivo no setor da construção civil no Brasil

não acompanhou a evolução que foi sentida nos demais setores industriais, convivendo,
ao longo dos anos, com o desperdício e a improvisação dentro de seu ambiente cons-
trutivo”.
A frase escrita por Vieira (2006) não descortina nenhuma novidade reveladora e explo-
siva, muito menos surpreende qualquer profissional do ramo.

Essa apatia do setor e a até então superficialidade com que eram tratados os assuntos
relacionados aos procedimentos e tecnologias produtivas na construção civil configuram
o panorama que vivenciamos. Surpreendentemente, qualquer ação tecnológica proposta
à tradicional indústria da construção civil gerava comportamentos os mais repugnantes.
Com a abertura do mercado e a inserção de profissionais com habilidades específicas,

as decisões fundamentadas em experiências pretéritas passaram a ser questionadas e
revistas, aperfeiçoadas, aprimoradas e até mesmo deixadas de lado.
Mas ainda é preciso um esforço substancial para conseguir sua implementação e a ob-
tenção de resultados satisfatórios, mas felizmente esse panorama vem sendo modifica-
do, graças à persistência e obstinação de acadêmicos e técnicos.
3.1 - Principais ocorrências de perdas e desperdícios
Os grandes vilões da construção civil brasileira sempre foram desorganização, perdas

e desperdícios. O desenvolvimento de uma gestão logística para o processo pode re-
presentar, certamente, a anulação das atividades desses “contraventores” do processo
construtivo.
Figura 3 - Desorganização, perdas e desperdícios.
Como exemplo das contravenções, podemos citar:
• perdas de materiais em transportes;
• perdas de materiais por superdimensionamento

- projeto pecas estruturais, execução traços de concretos;
• perdas de materiais por retrabalho

- inconformidades técnicas, especificações ou baixa qualidade;
• perdas de materiais por deficiência de estruturas de apoio

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- escoramentos, desaprumo, falta de esquadro em paredes, ondulações em
revestimentos, vazamentos ou entupimentos de tubulações, pisos com cai-
mentos invertidos, pinturas em superfícies despreparadas...
• perdas de tempo produtivo

- alocação de mão de obra para atividades de retrabalho;
- planejamento deficiente ou ausente;
- insumos e produção;
• compras conduzidas por leilões

- insumos de baixa qualidade;
• programa de seleção, contratação e treinamento inadequado ou ausente;
• imperfeições e falhas no pós-venda

- ações corretivas de custo elevado dentro do prazo de garantia;
• atrasos nos cronogramas

- incidência de multas, custos financeiros, improvisações, horas extras...
Os desperdícios na construção civil são excessivos, principalmente quando comparados

a outros processos industriais. Como exemplo desse desperdício, reflexo do despreparo
da atividade, citamos, com referência em estudos desenvolvidos pela Escola Politécnica
da USP, os seguintes relatos para índices de perdas materiais mensuráveis na constru-
ção civil:
• 9% de todo concreto usinado aplicado são desperdiçados;

• 10% de todo o aço aplicado em estruturas de concreto armado são desperdiça-
dos;
• 17% de todos os blocos ou tijolos disponibilizados para construção civil são des-
perdiçados.
Comentário: Isso implica dizer que apenas por esta pesquisa, que data de 1998, pa-
gamos pelos imóveis que adquirimos, no mínimo, 12% em média, a mais que devería-
mos pagar. Em números, significa dizer que, ao comprar uma casa ou apartamento no
valor de R$ 100.000,00 (cem mil reais), você deixou de adquirir um automóvel!... Ou
ainda, se o construtor atentasse para ações relativas à redução de perdas e aumento
da eficiência produtiva (pois redução de perdas também implica a utilização racional da
mão-de-obra, dentre outros custos relacionados), ele poderia oferecer a seus clientes,
como brinde, um automóvel 0km quando da compra de um de seus imóveis... Será que
essa estratégia de venda seria interessante?
As perdas podem ser definidas como qualquer ineficiência ou negligência no uso de ma-
teriais, mão-de-obra ou equipamentos. Essas perdas podem apresentar-se de diferentes
formas:
1 - Perdas por Superprodução
a - produção de quantidades além do necessário:

I - argamassas e concretos em volumes superiores ao que efetivamente será utili-
zado no serviço executado;
II - execução de espessuras de revestimentos de elementos de vedação, peças
de concreto ou pisos em espessura excessiva, diferentemente das especificações
técnicas e construtivas.
2 - Perdas por Transporte
a - manuseio excessivo ou inadequado;

b - planejamento deficiente para layout e atividades do canteiro de obras;
c - utilização de equipamentos de transporte inadequado.
3 - Perdas por Substituição
a - utilização de materiais com características superiores ao especificado:

I - argamassas e concretos com características mecânicas superiores às especifi-
cações técnicas.
4 - Perdas por Estoque
a - essa atividade também relaciona-se diretamente ao processo fabril, no canteiro

de obras... materiais depositados de forma inadequada e em ambientes desfavo-
ráveis a armazenagem podem se deteriorar.
5 - perdas pela Elaboração de Produtos Defeituosos
a - fabricação de elementos que não atendem as especificações de projeto ou me-

moriais descritivos
I - ausência de informação e integração entre projeto e execução, deficiências rela-
cionadas ao planejamento e controle das atividades executivas, falta de treinamen-
to de mão-de-obra;
b - retrabalhos e redução de desempenho do produto final.
6 - perdas por Procedimento
a - retrabalhos oriundos de falta de padronização nos procedimentos;

b - falta de treinamento de operários;
c - deficiências de detalhamentos de projetos (quebra de alvenarias – locação de
amarração, pisos e revestimentos);
d - sobrecarga de funções do profissional de engenharia, negligência de funções.
Um dado importante que serve como estímulo para adoção de investimentos em um

canteiro de obras relaciona-se com o fato de que, além de conter todas as atividades do
processo fabril, é no canteiro de obras que se desenvolvem as interfaces entre clientes-
forncedores-investidores e construtora.
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Outro dado importante é que 80% de todas as atividades desenvolvidas em um canteiro
de obras relacionam-se ao transporte, quer seja vertical ou horizontal.
Torna-se, portanto, necessário que a gestão da produção em seu ambiente construtivo

(fábrica de construção civil – canteiro de obras) seja encarada como diferencial estraté-
gico, direcionando-se de forma intensiva esforços técnicos, gerenciais e administrativos
a fim de que sejam estabelecidos critérios logísticos aplicáveis.
3.2 - Contribuição da logística na solução de problemas
A adoção de técnicas de logística busca solucionar problemas que repercutem direta-

mente na produtividade e nos custos de um empreendimento, a saber:
• descontinuidades da produção;
• formação de estoques desnecessários.
Prevenir problemas intrínsecos às interferências entre tarefas, proporcionando que cada

tarefa anterior sirva de área de trabalho para a tarefa subseqüente, como já menciona-
mos, evita os tempos improdutivos, perdas e retrabalhos.
Estoques desnecessários favorecem a deterioração de materiais, ocupam espaços pre-

ciosos no canteiro de obras, recursos físicos e investimentos em tempos inadequados,
dentre outros.
A escolha prévia de metodologias e técnicas construtivas tecnologicamente fundamen-

tadas e apropriadas ao perfil do empreendimento bem como o estabelecimento de rela-
cionamentos fortalecidos com fornecedores podem significar sensível redução nos pro-
blemas cotidianos verificados em empreendimentos de construção civil.
Assim, torna-se imprescindível a observação de medidas prévias para o encaminhamen-

to da construção a bom termo, via planejamento criterioso da cadeia de suprimentos e
das atividades produtivas, que valorizem fatores essenciais como:
• compatibilização de projetos;
• metodologia executiva concorrente com prazos definidos e compatível com as-
pectos logísticos de transporte e das atividades;
• controle logístico rigoroso do fluxo de atividades dentro do canteiro de obras, mi-
nimizando possíveis interferências;
• identificação dos índices de produtividade das equipes e qualidade para o dimen-
sionamento correto desse recurso;
• formação de parcerias estratégicas com fornecedores;
• adoção de sistemas e tecnologias de informação que viabilizem o fluxo das ati-
vidades de maneira eficiente e contínua, tanto nos ambientes internos quanto
externos.
O processo de planejar, implementar, integrar, controlar, de forma eficiente e eficaz, o flu-

xo de recursos e materiais humanos e de serviços, de armazenagens e de informações
associadas, desde fornecedores até o cliente final, objetivando o atendimento das ne-
cessidades desse cliente é o que podemos definir como logística aplicada à construção,
que obtém ambiente favorável ao seu desenvolvimento quando se viabilizam:
1 - planejamento e gestão da produção:

- simplificação do processo de gestão;
2 - planejamento do canteiro de obras:

- racionalização de recursos humanos e redução de estoques;
3 - provisão de recursos materiais;
4 - provisão de mão-de-obra qualificada:

- redução dos tempos das tarefas e aumento dos níveis de confiabilidade;
5 - fluxo de informações eficiente associado à tecnologia de informação compatí-

vel:
- aumento da produtividade e nível de serviços bem como redução de custos.
Cabe ainda ressaltar que atividades relacionadas ao suprimento e armazenagem de

materiais, transporte e circulação no canteiro de obras constituem pontos de estran-
gulamento para o processo produtivo da construção civil. Ainda assim, é necessária a
conscientização dos problemas existentes, das ferramentas que possam solucioná-los
e, principalmente, da determinação para o alcance dos objetivos.
Comentário: Apesar de materiais terem maior participação dos custos ao final da obra,
é a mão de obra que faz movimentar esses materiais e impulsionam a manufatura.
Sabe o que isso quer dizer?
As significativas reduções de custos e aumentos de eficiência residem na gestão efi-

ciente dos recursos humanos, o que quer dizer qualificação, treinamento e valorização
do homem.
4 - Planejamento Logístico Prévio do Empreendimento
Culturalmente, em nosso país, ações relativas ao planejamento prévio de um determi-

nado empreendimento ainda não são consideradas como prioritárias. Para exemplificar
essa afirmação, tomamos, como referência, a implantação de empreendimentos em paí-
ses orientais, em particular o Japão, em que 2/3 de todo o tempo investido na viabilidade
e execução de um empreendimento são empregados em Planejamento. O 1/3 restante
é utilizado para a concretização desse empreendimento. Essa filosofia de trabalho con-
trasta com a praticada em nosso país, essencialmente, onde “investimos” 1 mês para a
execução de projetos, especificações e planejamento e “gastamos” 12, 18, 24 meses na
execução desse empreendimento.
Não é de surpreender que ações relativas à manutenção e correção de erros de execu-

21
ção ainda perdurem por uma eternidade. Geralmente, ações corretivas e remediação de
falhas surgem em função de falhas em projetos e planejamento.
É preciso ter em mente que falhas relacionadas à concepção de projetos geralmente
apresentam conseqüências muito mais significativas que inconformidades de materiais
ou serviços. O Comitê Euro-Internacional do Beton (CEB, 1982), em publicações edita-
das na década de 80, já apresentava os seguintes resultados para relação entre qualida-
de de um produto/edificação e atividade associada ao empreendimento:
1 - 50% planejamento e projeto;

2 - 25% atividades de execução;
3 - 25% materiais, uso e manutenção da construção.
Apresenta-se, a seguir, na figura 4, um fluxograma básico para planejamento prévio de

um empreendimento.
Figura 4 - Fluxograma de planejamento básico de uma edificação.

Fonte: Revista Construção e Mercado Nº 23, 2003

4.1 - Desenvolvimento do processo de projeto
Pois bem!
Mais uma vez, a história depõe contra a indústria da construção civil, em especial o
subsetor edificações. Isso quer dizer que a principal prioridade desse setor nunca foi
elaboração de projetos...
Lamentavelmente, muitas vezes a obra já foi iniciada sem que os projetos estivessem
concluídos! Esse procedimento gera emissão de pranchas provisórias, inacabadas, po-
bres em detalhes relevantes ao bom desenvolvimento das atividades de construção, que
serão utilizadas para o início do empreendimento.
Evidentemente, esse procedimento potencializará sérias dificuldades de execução e de

continuidade produtiva. Podemos citar, como principais problemas decorrentes dessa
ação:
1 - alterações nos custos planejados para execução motivados por soluções de

projetos não otimizados;
2 - freqüentes erros de execução por falta de detalhamento e interferências entre
os projetos;
3 - quantificação e compras de materiais erradas em função da deficiência de
informações dos projetos;
4 - interrupção dos serviços por incompatibilidade entre projetos e até mesmo
ausência destes;
5 - desperdícios e perdas de materiais pela falta de modulação ou otimização
geométrica do projeto e seus componentes,
6 - aumento significativo do tempo ocioso de mão-de-obra, máquinas e equipamen-
tos.
Mas ainda há uma luz no

fim do túnel!!!
Figura 5 - Prioridades da indústria da construção civil.

23
Felizmente, a inserção de profissionais comprometidos com a qualidade na indústria
da construção civil e a oferta de produtos de qualidade a preços compatíveis com a re-
alidade social-econômica de nossa nação estão promovendo alterações significativas,
embora ainda incipientes nesse panorama.
Empresas construtoras estão investindo, embora discretamente, em melhorias nas fases

iniciais do empreendimento como processos de projetos, planejamento físico, financeiro
e produtivo. Essas empresas perceberam em tempo que o bom desenvolvimento dessas
etapas iniciais tem reflexos diretos sobre a condução a bom termo de todo o empreen-
dimento.
O desenvolvimento dos processos de projetos deve ser conduzido observando-se as

interfaces decisórias produto-projeto e projeto-produção, para que se desenvolvam de
forma harmônica.
A interface produto-projeto envolve a conceituação do empreendimento, tipologia do

edifício, definição dos equipamentos arquitetônicos, definições paisagísticas, especifica-
ções dos tipos de acabamento e materiais mais adequados, sistemas prediais e exigên-
cias de desempenho.
A interface projeto-produção envolve, em sua totalidade, a normalização técnica apli-

cável, seleção tecnológica, decisões técnicas relativas ao processo produtivo, conside-
rações das tecnologias construtivas no desenvolvimento de projetos e quantitativos de
materiais e componentes.
4.2 - O projeto
Processo para o qual converge toda sorte de decisões e restrições, tecnológicas, de

custos, prazos, relacionamento com fornecedores e organização da produção. Enfim,
relaciona-se com o caráter de antecipação virtual dos processos que se seguirão e tem
um papel crucial no novo e exigente quadro de competitividade observado pela constru-
ção civil.
A falta ou adiamento de decisões, especialmente nas etapas iniciais da fase de projeto,

tanto em relação às características do produto, quanto a definições que envolvem o sis-
tema de produção, potencializa uma grande quantidade de erros e de retrabalhos para
todos os envolvidos e constitui uma fonte de desperdício, com reflexos negativos sobre
a qualidade do produto final entregue.
O projeto deve ser capaz de subsidiar as atividades de produção em canteiro de obras

com informações de alto nível e que não poderiam ser igualmente geradas no ambiente
de obra.
A partir de um bom projeto, torna-se possível elaborar um planejamento e uma progra-

mação eficientes, assim como um programa efetivo de controle da qualidade para mate-
riais e serviços.

O projeto pode ainda ser analisado segundo enfoque estratégico e operacional:
• estratégico
- atendimento às necessidades e expectativas do empreendedor
- definição de características do produto final do empreendimento;
• operacional
- visa à eficiência e à confiabilidade do processo de produção.
Figura 6 - Fluxo de informações para formação do projeto. Melhado (2005).
4.2.1 - Controle de qualidade
O estabelecimento de um programa de controle de qualidade, do processo de manufa-

tura dos projetos, pode estimular e proporcionar uma série de vantagens aos envolvidos
no empreendimento da construção civil.
Projetos de qualidade interessam ao empreendedor, tendo em vista:

I - produtos de fácil aceitação e venda;
II - melhor resultado econômico;
III - maior competitividade face aos concorrentes.
Projetos de qualidade interessam ao projetista:

IV - pelo sucesso do edifício construído e entregue, de forma a obter realização
profissional e pessoal, melhorando o seu currículo;
V - por estabelecer parâmetros de referência ao mercado.
Projetos de qualidade interessam ao construtor devido ao:

VI - cumprimento mais eficiente de suas tarefas de execução;
VII - minimização das possibilidades de retrabalho nas fases finais de obra ou
após a entrega das unidades.
25
Projetos de qualidade interessam ao usuário, considerando-se:
VIII - desempenho satisfatório do edifício em sua utilização;
IX - durabilidade adequada;
X - retorno do capital investido no imóvel.
4.2.2 - Projeto como produto e como serviço
Projeto como serviço:

1 - intangibilidade: o cliente não tem como avaliar a qualidade antes e faltam es-
pecificações formais;
2 - perecibilidade: serviços não podem ser estocados;
3 - heterogeneidade: há uma apreciável variabilidade dos resultados;
4 - simultaneidade: produção e consumo muito próximos de serem simultâneos;
5 - relação cliente-fornecedor: contato pessoal e direto com o cliente.
Projeto como produto:

1 - enfoque de serviço não elimina a necessidade de também estabelecer padrões
do projeto como produto;
2 - definir seu conteúdo mínimo e a forma de apresentação das informações;
3 - padrões devem ser estabelecidos, verificados e eventualmente corrigidos.
A etapa de realização dos projetos é, sem dúvida, o momento mais importante do em-
preendimento. Basta ressaltar que todos os procedimentos relativos à formação de cus-
tos, estabelecimento de metodologias executivas, processos de controle, planejamento
físico, planejamento financeiro, disponibilidade de recursos, especificação de materiais...
dentre outros incontáveis procedimentos, são estabelecidos a partir da análise dos Pro-
jetos!!!
Projetos de qualidade podem representar diferenciais capazes de viabilizar um empre-

endimento, ou colocá-lo em posição de destaque (positivo ou negativo) em relação ao
mercado investidor e a outros empreendimentos.
Dessa forma, apresentam-se, nas figuras seguintes, alguns estudos que demonstram,
em tempos diferentes, a capacidade de o projeto interferir na qualidade e no custo final
dos empreendimentos.
Figura 7 - Influência do projeto nos custos do empreendimento, situação no tempo. Melhado (2005).

Figura 8 - Custo empreendimento X Interferências empreendimento construção.
Melhado (2005).
Figura 9 - Investimento inicial em projeto e custo do empreendimento. Melhado (2005).
4.2.3 - Inserção do projeto no empreendimento de construção de edifícios
4.2.3.1 - Qualidade dos projetos
É preciso que sejam realçados aspectos tecnológicos e aspectos relacionados a custos

de implantação bem como ao longo da vida útil do empreendimento além de retro-ali-
mentação do projeto, sendo que cada um dos envolvidos no processo do empreendi-
mento da construção civil deve desempenhar um papel importante para consolidação
das ações relativas à qualidade final, a saber:
27
Empreendedor:
• capacidade de expressar claramente e completamente os objetivos a serem atin-
gidos;
• capacidade de identificar restrições;
• capacidade de formular diretrizes e parâmetros de controle.
Projetista:
• capacidade de traduzir os objetivos e restrições em alternativas de soluções fun-
cionais e tecnológicas com desempenho equivalente;
• capacidade de selecionar a alternativa que demanda o mínimo de recursos;
• capacidade de traduzir as opções de projeto em níveis de desempenho esperados
para o produto final.
O projetista não é um agente independente, autônomo; sua atividade só faz sentido no

contexto do empreendimento do qual seu projeto faz parte, em cuja equipe ele estabe-
lece as relações com os outros agentes, como o empreendedor, o construtor, o usuário,
etc.
4.2.3.2 - Gestão e coordenação de projetos
O projeto é desenvolvido pela interação entre várias especialidades profissionais.
O processo de produção do empreendimento é resultado da participação de diversos ou-

tros agentes, além da equipe de projeto, exigindo articulação entre esses grupos. Essa
articulação é viabilizada pela implantação de ações eficazes de gestão e coordenação.
4.2.3.2.1 - Gestão de projetos
Procedimentos eficazes de gestão de projetos relacionam-se diretamente com as etapas

de planejamento, organização, direção e controle do processo de projeto, que, por sua
vez, envolvem tarefas de natureza estratégica, MELHADO (2005), tais como:
• estudos de demanda ou de mercado;

• prospecção de terrenos;
• captação de investimento/ financiamento;
• definição de características do produto;
• formação das equipes de projeto;
• contratação de projetistas;
• prazos para etapas de projeto;
• gestão da interface com os clientes.
Ações relativas à gerência e coordenação de projetos podem ser resumidas no fluxogra-

ma apresentado na figura 10, a seguir.

Figura 10 - Ações relacionadas à coordenação de projetos.
Devem ser observados fatores externos ao processo de gestão e coordenação de proje-

tos, relevantes ao desenvolvimento da atividade, a saber:
I - fatores técnicos: objetivos, metas, tarefas, prazos, tecnologia, instalações, procedi-

mentos e controles, atribuições e responsabilidades;
II - fatores sociais: relações interpessoais, grupos informais, liderança, cultura, atitudes e
motivação, fatores ambientais.
4.2.3.2.2 - Qualidade do processo de projeto
Os produtos das etapas de projeto devem ter escopos pré-definidos e devem estar sub-
metidos a procedimentos de análise crítica e de verificação.
Fatores essenciais para a qualidade do processo de projeto:

• competência dos profissionais de projeto;
• profissionais especializados para solução de partes específicas;
• conteúdo das informações do projeto;
• padronização da apresentação do projeto;
• observância às necessidades e expectativas do empreendedor e dos usuários;
• consideração das necessidades da execução e controle;
• eficiência e eficácia da coordenação.
29
Fatores ambientais externos relativos à qualidade do projeto:
• qualidade dos processos de gestão do empreendimento;
• acesso ao conjunto de informações técnicas e especificações necessárias;
• normalização adequada – critérios de projeto e dimensionamento;
• conteúdo e apresentação dos projetos;
• orientação clara e eficiente, por parte dos órgãos de aprovação.
4.3 - Fases do desenvolvimento do processo de projeto
4.3.1 - Planejamento estratégico
Definem-se, nessa fase, as metas do empreendimento e sua tipologia de produto: co-

mercial, residencial, industrial (planejamento de longo prazo).
A etapa de planejamento estratégico também se responsabiliza pela determinação dos

desafios de cada segmento produtivo e as formas técnicas e economicamente viáveis
para a obtenção de cada uma.
Comentário: O estabelecimento de prazos, bonificações e reconhecimento para as

equipes produtivas que alcançam resultados positivos relacionados aos desafios de-
signados caracteriza-se como ferramenta logística de essencial importância para o
cumprimento de prazos e produção de elementos ou etapas de qualidade, os quais
devem estar em conformidade com especificações.
4.3.2 - Planejamento do empreendimento
Nessa etapa do processo, desenvolvem-se prospecções de terrenos disponíveis em fun-

ção das metas estabelecidas no planejamento estratégico.
Verificam-se os potenciais construtivos nos terrenos disponíveis (estudos analíticos e

legais), analisam-se aspectos relacionados à viabilidade técnica, econômica e comercial
do produto e, por fim, aprova-se ou não a aquisição do terreno.
4.3.3 - Concepção do produto
Caracterização completa do produto considerando-se as necessidades dos clientes; de-

senvolvimento pela arquitetura, a partir do modelo concebido pelas necessidades e exi-
gências dos clientes, de uma concepção preliminar para implantação do edifício no terre-
no. A partir das alternativas preliminares, estabelecem-se outras possibilidades capazes
de promover uma configuração macro para o empreendimento. Essas configurações
macro dizem respeito às unidades habitacionais (número de quartos, salas, tipos de aca-
bamento, vagas de garagem, elevadores ou escadas) e buscam definir a aprovação do
estudo preliminar para arquitetura. Esse estudo preliminar servirá como substrato para
o desenvolvimento dos projetos definitivos de arquitetura e todos os demais projetos. É
preciso, no entanto, que seja viabilizada compatibilização desses trabalhos de projetos,
estimulando-se as equipes ao desenvolvimento conjunto das etapas conceituais.

O processo de compatibilização de projetos evita o surgimento tardio de interferências as
quais necessitam de alterações na continuidade do fluxo produtivo, que implica prejuízos
logísticos ao empreendimento como um todo.
4.3.4 - Anteprojeto do empreendimento
O anteprojeto formaliza a composição arquitetônica e libera as frentes de trabalho para

os projetos ditos complementares. Nessa fase do processo, define-se de pronto qual
será a tecnologia construtiva e quais metodologias executivas serão adotadas. São defi-
nidas também as principais interfaces entre as definições assumidas.
Um estudo geral sobre os sistemas prediais deve ser conduzido nessa etapa, e sua in-
terface com os trabalhos relativos ao anteprojeto de estruturas.
Os projetos devem ser compatibilizados em suas várias especialidades, visando à con-

solidação técnica e econômica do produto, o que permite inicialmente inferências acerca
da qualidade dos projetos, preço de custo e de venda da obra, com significativa preci-
são.
4.4 - Projetos
4.4 1- Projeto Legal
Consiste da formatação do anteprojeto compatibilizado aos órgãos públicos competen-

tes e responsáveis por sua análise e aprovação.
O projeto legal, após aprovado, precisa ser registrado em cartório de registro de imóveis,
devendo estar seguido de memorial descritivo de materiais e especificações diversas,
que podem favorecer a produção de material relativo à divulgação e comercialização das
unidades.
O lançamento comercial do empreendimento também deve ser conduzido após a apro-

vação do projeto legal.
4.4.2 - Projeto executivo – projetos para produção
Nesta etapa, devem estar resolvidas e determinadas todas as interfaces entre os proje-
tistas, a partir da definição completa e detalhada de todas as tecnologias construtivas e
especificações, possibilitando o desenvolvimento individual e contínuo de cada uma das
especialidades tratadas nos projetos.
Significa a representação final dos produtos de projeto de cada especialidade para pro-
dução e entrega final dos projetos detalhados antes do início das atividades de produção
(obra).

31
4.5 - Estruturação das fases de desenvolvimento do projeto
Figura 11 - Estrutura de desenvolvimento de projeto.
4.5.1 - Etapa de pesquisa de mercado
Interface entre mercado e empreendedor. Essa etapa consiste de um pré-requisito para

a definição do produto imobiliário objetivando a definição e direcionamento da compra do
terreno. A aquisição do terreno pode se processar de duas formas distintas:
1 - situação ideal: a procura do terreno é direcionada pelos interesses da empresa-em-
preendimento;
2 - situação mais comum: produtos-empreendimentos são desenvolvidos em função de
terrenos ofertados ao empreendedor.
4.5.2 - Etapa de viabilidade para aquisição de terreno e incorporação
A verificação de aspectos legais deve certificar essa análise, a saber:
• código de zoneamento, parcelamento, uso e ocupação do solo;

• consulta à Secretaria de Meio Ambiente (movimentação de terra, interferências
com vegetação local);
• consulta à engenharia de tráfego municipal (previsão de mais de 500 vagas de
estacionamento para o empreendimento em questão);
• consulta ao plano de proteção de aeroportos e suas faixas de domínio, quando
terrenos estiverem em regiões aeroportuárias;
• consulta à secretaria do patrimônio histórico, arqueológico, artístico e turístico
quando em áreas próximas (300 m) de áreas de tombamento.
Outras verificações como restrições legais impetradas aos vendedores e condições fí-
sicas do terreno devem ser verificadas, uma vez que configuram também importantes
impedimentos ao desenvolvimento produtivo do empreendimento.

Aspectos técnicos relativos a programa de investigação de subsolo, levantamentos topo-
gráficos e interferências com edificações vizinhas também são relevantes nessa etapa.
Como forma de subsidiar as ações de incorporação do empreendimento e sua viabili-

dade, devem ser desenvolvidos memoriais prévios ligados à composição de ambientes,
seus pavimentos, acabamentos, instalações e equipamentos. Esse memoriais também
servirão de substrato para o desenvolvimento preciso dos projetos contratados.
Instrumentos de gestão de produção e qualidade também devem ser associados à in-

corporação, dando maior consistência à viabilidade do empreendimento. Informações
coletadas de profissionais especialistas e parceiros contribuem sobremaneira para a de-
finição das tecnologias adotadas e metodologias aplicáveis ao desenvolvimento lógico
do empreendimento.
4.5.3 - Etapa do desenvolvimento do projeto legal e lançamento do

empreendimento
Esta etapa inicia-se após a aquisição do terreno e necessita do envolvimento antecipado

dos profissionais de engenharia e arquitetura envolvidos. Essas equipes, trabalhando
de forma coordenada, executam atividades de intensa importância para o processo de
incorporação e lançamento do empreendimento, quais sejam:
1 - elaboração do projeto legal e sua aprovação;

2 - emissão do caderno de especificações do produto: conjunto de documentos
que consolida todas as informações do produto a ser comercializado e
descrição geral de todos os pavimentos e suas características;
3 - elaboração de plantas de vendas: definições de layouts das unidades que com
põem o produto;
4 - elaboração de material informativo do produto;
5 - elaboração do projeto do estande de vendas.
4.5.4 - Etapa dos projetos executivos e projetos para produção
Nesta etapa, são agrupadas e repassadas aos escritórios associados todas as informa-
ções necessárias para o início dos projetos executivos e para o início da produção.
De uma forma simplificada, podemos relacionar essas etapas e suas subetapas como:
• recolher e consolidar todas as informações existentes que estejam diretamente

ligadas à definição do empreendimento:
- folder para venda, memorial descritivo, sondagem e levantamento topo-
gráfico, projeto legal de aprovação, laudos e pareceres de técnicos e pres-
tadores de serviços e equipamentos (elevadores, centrais de gás, unidades
de tratamento de efluentes);
33
• elaborar memorial prévio para o projeto executivo e complementar:
- caderno de diretrizes do projeto;
- caderno de detalhes padrão;
- caderno de recomendações para deficientes físicos;
- caderno de ambientes;
- normas e procedimentos para apresentação dos projetos;
- check-list para conclusão e entrega dos trabalhos finais;
- projeto de arquitetura;
• cronograma preliminar de projetos:

- devem ser analisadas, pela equipe multidisciplinar de projetos, todas as
informações contidas no memorial prévio, verificando-se as prováveis in-
consistências e erros nesse documento, para que, caso seja necessário,
sejam revistas e adequadas.
• contratação de equipe de profissionais:

- é extremamente recomendável que sejam mantidas as equipes as quais
trabalharam nos estudos preliminares. A importância dessa ação logística
reside no fato de que as soluções e modelagens relativas ao empreendi-
mento já foram consolidadas de forma preliminar-qualitativa, o que pos-
sibilita redução de tempo e aumento da eficiência na interface entre os
trabalhos.
• tratamento comercial:
- cotações entre os diversos profissionais envolvidos;
- análise das propostas;
- formalização e início dos trabalhos.
É importante frisar, mais de uma vez, a necessidade das interações entre os profissio-
nais, a fim de reduzir ao máximo as interferências de projeto, que, certamente, caso
existam, implicarão fatores limitados aos processos produtivos e sua continuidade. Cabe
à figura do coordenador de projeto estimular esse contato e conduzir soluções para com-
patibilização.
Os projetos, então, passam a ser desenvolvidos em uma ordem crescente de detalha-

mentos e informações. Essa ordem pode ser definida hierarquicamente como projetos
pré-executivos, projetos executivos finais e detalhamentos. Os detalhamentos consistem
da formalização minuciosa de todas as informações que comporão os projetos finais
para produção.
Todas as sistemáticas do processo de projeto para execução e produção podem ser

modeladas de forma lógica, segundo fluxograma proposto por Arancibia (1997), apre-
sentado na figura 12, ilustrada a seguir.

Figura 12 - Fluxograma de processo de projeto. Fonte Arancibia (1997).

35
Comentário: O Objetivo Principal do desenvolvimento sistemático e coeso do processo
de projeto é proporcionar a compreensão global do empreendimento como um sistema
integrado, viabilizando a execução de cada etapa e subetapa desse empreendimento
da forma mais clara quanto possível. Essa postura reduz sensivelmente a possibilidade
do surgimento de dúvidas e contratempos extremamente prejudiciais à continuidade
executiva e produtiva, evidentemente.
4.6 - Planejamento logístico inicial do empreendimento
Comentário: Sendo um empreendimento de construção pertencente à classe de sis-

temas, dinâmico, complexo e constituído de vários componentes interdependentes e
intervenientes, é fundamental que seja efetuada uma análise de processos em estudos
e avaliações para melhorias produtivas.
Para que seja obtida a vantagem principal da aplicação da administração lógica no em-
preendimento da construção civil, é necessário que se formatem ações apoiadas em um
planejamento integrado, desde a fase inicial da concepção do sistema construtivo a ser
implementado.
Esse planejamento pode seguir uma ordenação lógica, que objetive a otimização de todo
o sistema, desde a cadeia de suprimentos, passando pela produção até o produto final.
Como itens importantes a serem observados na implementação da otimização do siste-
ma construtivo, podemos citar:
1 - Concepção estratégica da empresa:

a - ações planejadas de controle de qualidade do processo construtivo e produto
final;
b - ações de preservação aos recursos naturais e meio ambiente;
c - programas de redução da geração de resíduos e reciclagem.
2 - Planejamento do empreendimento:
a - adequação do empreendimento às necessidades do mercado consumidor e
exigências do cliente (padronização);
b - definição de processos construtivos e materiais (viabilidade técnico-econômica
e impactos de meio ambiente);
c - definição de prazo contratual compatível com porte do empreendimento e “poder
de fogo” instalado da cadeia produtiva;
d - definição de uma seqüência LÓGICA para desenvolvimento da produção,
evitando-se interferências e retrabalhos.
3 - Elaboração de projetos:
a - utilização de critérios técnicos para contratação de serviços em detrimento
apenas dos preços;
b - apresentação clara e objetiva do empreendimento aos projetistas, disponibili-
zando-se o máximo de informações quanto possível;
c - participação da equipe contratante no desenvolvimento dos trabalhos de
projeto, relativamente a filosofias de projeto, metodologias propostas,
características produtivas e geração de resíduos;

d - compatibilização dos trabalhos desenvolvidos pelas equipes multidisciplinares;
e - elaboração de detalhamento para produção.
4 - Programa de aquisição de materiais e componentes:

a - estabelecimento de parcerias com fornecedores;
b - controle de qualidade;
c - verificações fiscais (quantidades entregues conferem com específicas em nota)
d - otimização dos processos de manuseio de materiais a partir de compras progra-
madas e unitização de embalagens (redução de perdas e destinação de emba-
lagens);
e - programas de estocagem mínima e adequada dos materiais;
f - controle de estoque objetivando a compatibilização entre consumo e compras;
g - programa de gestão eficiente do canteiro de obras (transporte, armazenagem e
manuseio).
Tecnologias de informação associadas a sistemas de informação

eficientes são capazes de gerir com facilidade as demandas de ma-
teriais em uma obra, com investimentos reduzidos em tecnologia.
5 - Programa de contratação e valorização de efetivo de produção:

a - adoção de programas de treinamento, conscientização, motivação (processos,
metodologias e controle de qualidade) bem como valorização profissional;
b - apresentação das metodologias, procedimentos e exigências para execução
de trabalhos a equipes terceirizadas;
c - adoção de programas de redução da geração de resíduos no canteiro e sua
reciclagem.
6 - Estabelecimento de procedimentos e programas de controle para cada etapa do

processo de produção:
a - implementação de rotinas de consulta a projetos, especificações e metodologias
executivas para cada operação;
b - formalização das comunicações (processos produtivos, metodologias emprega-
das, qualidade de materiais e serviços) entre os diversos níveis envolvidos na
cadeia produtiva;
c - programas de minimização da geração de resíduos e reciclagem;
d - programas de racionalização no consumo de materiais, mão-de-obra e proces-
sos de produção.
7 - Condução de programas informativos para ocupação e utilização das

unidades

37
8 - Fixação de procedimentos para manutenção e reforma (interface com
clientes):
a - simplificação dos processos de reforma e retrabalhos (minimização);
b - apresentação prévia aos clientes dos processos de manutenção e reforma em
etapa prévia à intervenção.
Podemos detalhar cada um dos itens apresentados. Isso é importante para um plano de
implementação do planejamento logístico inicial do empreendimento
5 - Tecnologia da Informação na Construção
A informação pode ser considerada como elemento integrador e alimentador das ativi-
dades de uma organização, desde os níveis mais altos de decisão até a condução das
tarefas cotidianas e repetitivas do processo.
O setor de compras de sua empresa gera ou recebe informações como necessidade de

compras, orçamentos, cadastros de fornecedores... As atividades de engenharia e de
produção baseiam-se em informações sobre o produto e o processo para a fabricação.
Um montador realiza seu trabalho conforme instruções contidas nos manuais de monta-
gem.
Um projetista desenvolve projetos a partir das especificações técnicas e documenta seu

trabalho para que outros possam ter acesso à informação construída.
A disponibilidade da informação e a facilidade ao acesso através de sistemas de comu-

nicação usuais (papel, mídia impressa-digital-audiovisual) ou informatizados (redes de
informações, www) ainda enfrentam desafios consideráveis, quais sejam:
• consolidação de métodos e tecnologias para maior automação e integração da

informação, criando um fluxo ágil e confiável de transmissão, dinamizando os pro-
cessos;
• aperfeiçoamento e aplicação de técnicas de gerenciamento de informação (cria-
ção, implementação e manutenção de sistemas);
• avaliação do desempenho e impacto dos sistemas de informação sobre a estrutu-
ra formal da empresa e da estrutura da empresa sobre os sistemas.
5.1 - Conceitos básicos sobre sistemas de informação
5.1.1 - Informação
Informação não se limita a dados coletados... na verdade, a informação são dados cole-
tados, organizados, ordenados, aos quais são atribuídos significado e contexto... Burch
et all (1989).
Informação, dados colocados num contexto significativo e útil e comunicados para um

destinatário que os utiliza para tomar decisões... Feliciano et alii (1988).
As definições apresentadas acima relacionam principalmente os indivíduos que rece-

bem, interpretam e aplicam essas informações. Ao se projetar um sistema de informa-
ções, ou ao se criar um protocolo, é preciso que sejam considerados os parâmetros
quem, quando, qual contexto:
Quem é o usuário que recebe a informação?

A informação é tanto mais relevante e significativa quanto mais detalhada e orientada
para as necessidades deste usuário ela for...
Quando o usuário necessita obter a informação?

O tempo de disponibilização da informação é de extrema importância para a sua valida-
de e aproveitamento.
Em que contexto o usuário recebe a informação?
5.1.2 - Sistemas de informação
A abordagem de um sistema de informações deve ser sistêmica. As informações devem

satisfazer tanto as necessidades globais da empresa quanto as necessidades táticas e
operacionais. É preciso que o tratamento da informação se processe de forma holística,
e não unilateralmente.
O conceito de um sistema de informações (SI) pode ser entendido, de forma geral, como:
qualquer sistema utilizado para prover informações e seu processamento, qualquer que
seja sua aplicação.
No âmbito organizacional, em nível gerencial, ressaltamos o Sistema de Informações

Gerenciais (SIG), que engloba todos os componentes da organização e todos os seus
níveis de decisão.
5.2 - Administração da informação
A ferramenta informação determina o domínio dos parâmetros que regem a dinâmica do

processo fabril e de engenharia.
As características particulares do processo industrial devem formatar os procedimentos

necessários para a análise das informações coletadas e o desenvolvimento do sistema
de informações.
A implementação de novos sistemas de informação, com vistas à dinamização e ope-

racionalização dos procedimentos, deve passar invariavelmente pela reformulação de
sistemas já existentes. A implementação de novos sistemas que negligenciam a pré-
existência de sistemas já implantados implica fatalmente sua inviabilidade estrutural. Os
sistemas existentes devem ser abordados como importantes ferramentas impulsionado-
ras do processo de mudança, podendo ser modificados ou completamente alterados em
função das novas necessidades organizacionais e produtivas da empresa.
39
Um fator de elevada importância relacionado à implementação de novos sistemas de
informação consiste da necessidade de mudanças na estrutura organizacional da em-
presa. Isso se deve ao fato de o valor estratégico estar agregado à informação para as
empresas, relativamente à disponibilização das informações e a seu posicionamento de
mercado.
Estudos relativos à gerência e administração da informação evidenciam sintomas que

apontam problemas relativos aos sistemas de informação e organização. Walton (1993)
ressalta que as patologias desses sistemas relacionam-se objetivamente às pessoas, de
forma singular. Podemos ressaltar alguns aspectos que se relacionam às patologias do
sistema:
1 - os empregados ignoram o sistema: ocorre quando o sistema não resolve pro-

blemas dos usuários ou grupo de usuários, ou ainda não se implementaram me-
canismos de treinamento, remodelamento funcional e de responsabilidades que
asseguram a utilização do sistema;
2 - os funcionários apresentam-se desmotivados: ocorre quando da redistribuição

das funções pela implantação do novo sistema e mudanças na estrutura funcio-
nal, momento em que determinados funcionários ficam “órfãos” e não conse-
guem enquadrar-se;
3 - resultados desapontadores no uso do sistema: em função das expectativas ge-

radas pela implantação do novo sistema.
5.3 - As organizações e os sistemas de informação
Para que a gestão da informação não seja banalizada e caia em descrédito pelos usu-
ários, é preciso que sejam levados em consideração, quando do desenvolvimento de
uma metodologia ou mesmo um sistema de informações, fatores organizacionais chave.
Burch (1989):
1 - Natureza da organização
• necessidade da informação varia de acordo com o tipo da atividade empresarial.
2 - Categorias de organização
• maior ou menor centralização do gerenciamento estabelece parâmetros para a
modelagem das informações, sua disponibilidade e tratamento.
3 - Tamanho da organização
• quanto maior a organização, maiores e mais complexas são as necessidades de
informação.
4 - Estrutura da organização (conglomerados, multinacionais, franquias, consórcios, so-

ciedades anônimas, limitadas)
• as necessidades e as formas de comunicação alteram-se em função da estrutura
da empresa, e, conseqüentemente sua disponibilidade e teor.
5 - Estilo gerencial (maior ou menor planejamento)
• as informações relevantes são determinadas pelo estilo adotado pela empresa na
gestão de seus processos e suas ações.
A determinação minuciosa dos fatores relacionados acima, combinados com a análise

das necessidades de cada empresa e de seu processo produtivo, pode estabelecer uma
sólida base pra a definição do projeto de um SISTEMA DE INFORMAÇÕES (SI) eficiente
e adequado às necessidades organizacionais de cada empresa.
5.4 - Processamento de dados e sistemas de informações.
5.4.1 - Engenharia de software, engenharia de informação e tecnologia

da informação
Em alguns casos, desprezam-se fatores organizacionais de uma empresa, reduzindo-se

o trabalho de desenvolvimento de sistemas de informação, aplicando-se apenas recur-
sos relativos à Engenharia de Software. Essa prática pode reservar algumas surpresas,
relativamente aos aspectos operacionais desse sistema. A fim de que os trabalhos relati-
vos à coleta, tratamento e disponibilização de informações possam se processar de for-
ma adequada, duas novas áreas do conhecimento vêm se estabelecendo: a Engenharia
da Informação e a Tecnologia de Informação.
5.4.1.2 - Engenharia de software
A etapa que consiste do processo da engenharia de software relaciona-se com o esta-

belecimento e uso de sólidos princípios de engenharia para obter, economicamente, um
software o qual seja confiável e funcione de forma eficiente em máquinas reais. Polloni,
Cautela e Bernardo (1993).
• A principal contribuição que a engenharia de software pode oferecer é:

1 - estabelecimento de uma disciplina sistemática para trabalhos repetitivos;
2 - aplicação de Métodos (como fazer);
3 - disponibilização de ferramentas (apoio automatizado ou semi-automatizado aos
métodos aplicados – ferramentas CASE, Engenharia de Software Auxiliada por
Computador);
4 - fixação de procedimentos (seqüência de aplicação de métodos, controles, den-
tre outros).
A engenharia de software também se responsabiliza pelo desempenho do sistema no

tempo, contabilizado pela vida útil desse sistema ou pelo ciclo de vida do software (fases
e atividades de desenvolvimento).

41
5.4.1.3 - Engenharia de informação
Os processos englobados pela engenharia de informação não têm por finalidade focar
um projeto em particular, mas sim o desenvolvimento de sistemas de informação mais
abrangentes e complexos.
A engenharia de informação trata a empresa de uma forma global, sendo que todas as
necessidades de informação são estudadas a partir de um planejamento estratégico de
informações. Essas informações podem, por vezes, apresentar-se de forma complexa,
que gera um demanda de sistemas de informação também complexos. Martin (1989).
O processo desenvolvido para gerenciamento e disponibilização de informações em um

sistema deve guardar as razões de complexidade à distância do usuário final. Isso quer
dizer que a interface desse sistema deve ser o mais simplificada quanto possível, possi-
bilitando a realização de tarefas de forma direta e ainda alternativa.
5.4.1.4 - Tecnologia de informação
A tecnologia da informação, por sua vez, reúne as contribuições da tecnologia e da ad-

ministração para o estabelecimento de uma estratégia integrada.
Negócios + Organização + Tecnologia
Essa integração tem por objetivo projetar e instalar sistemas coerentes com as necessi-
dades organizacionais de uma empresa.
A tecnologia de informação ainda pode ser definida como sendo a utilização adequada
das ferramentas de informática, comunicação e automação juntamente com as técnicas
de organização e gestão, alinhadas com a estratégia de negócios com objetivo específi-
co de incrementar a competitividade de uma empresa.
Os caminhos para implantação de novas tecnologias bem como as mudanças estruturais

nas atividades organizacionais e de gestão das empresas são desenvolvidos e funda-
mentados a partir de processos de tecnologia de informações.
Para isso, aplica-se a metodologia do triângulo estratégico, envolvendo as seguintes

áreas:
• negócios;
• organização;
• tecnologia de informação.

Figura 13 - Triângulo estratégico. Walton (1993).
5.4.1.5 - Métodos para desenvolvimento e implantação (TI)
Apresentam-se, a seguir, as principais fases do processo para desenvolvimento e im-

plantação de um sistema de informações (SI):
1 - planejamento estratégico da empresa;

2 - planejamento estratégico da informação;
3 - análise da área do negócio;
4 - projeto do sistema;
5 - construção do sistema;
6 - implantação do sistema;
7 - manutenção do sistema.
5.4.1.5.1 – Fase 1 - Planejamento estratégico da empresa
- definições de alta hierarquia;

Missão: - planejamento de longo prazo;
- propósito amplo.
- desdobramentos para diversas áreas funcionais da
Objetivos estratégicos:
empresa.
- definição de metas para cada área funcional da em-
presa;
Planejamento tático: - estabelecimento de desafios, como elementos consti-
tuintes das metas (fragmentação de atividades e distri-
buição de tarefas).

43
É de extrema importância que sejam enunciados os fatores críticos de sucesso, como
forma de controle das operações relativas à implantação do processo de tecnologia de
informações.
Figura 14 - Processo de planejamento para implantação TI.
5.4.1.5.2 - Fase 2 - Planejamento estratégico da informação
Os profissionais de TI, fundamentados no planejamento estratégico da empresa (neces-

sidades x expectativas), estabelecem as diretrizes para o uso estratégico da informação
e da tecnologia, gerando possibilidades de contribuição para o desenvolvimento empre-
sarial.
Essa etapa de planejamento da informação pode ser iniciada a partir da construção de

diagramas que descrevam a estrutura organizacional da empresa, seus objetivos bási-
cos e disponibilidade para informação.
As prioridades da empresa em relação ao sistema de informações também são definidas

nesta etapa.

5.4.1.5.3 - Fase 3 – Análise da área de negócios
Essa etapa do processo define e modela as operações necessárias para uma área es-
pecífica de negócios, definindo-se um sistema para cada área, mas de forma integrada.
Nessa etapa, são definidos o que é e o que faz o sistema.
Recomenda-se a modelagem de um protótipo que possa ser disponibilizada à comuni-

dade de usuários, para que sejam coletadas informações relativas à interface, interativi-
dade, disponibilidade, dentre outros parâmetros de relevância.
5.4.1.5.4 - Fase 4 – Projeto do sistema
Nessa etapa, define-se a solução conceitual para o sistema: COMO SERÁ o sistema
em relação à arquitetura de dados, procedimentos... Destacam-se aqui os dados e in-
formações coletadas na etapa de prototipagem e disponibilização do sistema para os
usuários.
5.4.1.5.5 - Fase 5 – Construção do sistema
Implementação, em linguagem de programação, do pacote que será colocado em ope-

ração.
5.4.1.5.6 - Fase 6 – Implantação do sistema
Nessa etapa, reúnem-se equipamentos, software, pessoal... de maneira gradual e sis-

temática. É preciso que sejam estabelecidos passos seguros para a operacionalização
do ambiente ao usuário.
A implantação total do sistema surge como resultado do planejamento prévio das ativida-
des, executado preliminarmente no início dos trabalhos de desenvolvimento do sistema
de informações.
5.4.1.5.7 - Fase 7 – Manutenção do sistema
As atividades relacionadas à manutenção do sistema surgem em função de necessida-

des do próprio sistema e das necessidades dos usuários, a saber:
1 - correções de erros;
2 - adaptações (ambientes operacionais, legislação, critérios corporativos ou orga-
nizacionais);
3 - aperfeiçoamento (inclusão de funções, alterações em interfaces ou disponibili-
dades de acesso, dentre outras).

45
5.5 - Integração
As necessidades de implantação de sistemas e de tecnologias de informações nas em-

presas visam prioritariamente ao atendimento de demandas de competitividade cada vez
mais elaboradas.
O domínio dos parâmetros de produção implica uma maior flexibilidade para o processo,
maior capacidade de absorção das novas técnicas e tecnologias aplicadas, atendimento
a demandas de mercado e adaptabilidade.
No contexto apresentado, é essencial que sejam estabelecidas ações de integração en-

tre as várias etapas do processo, quaisquer que sejam.
E, finalmente, em um sistema em que as informações e atividades relativas às ações ro-

tineiras e cotidianas não estejam integradas ao sistema de gestão, por exemplo, ou onde
as diversas tecnologias não trabalham integradas e cooperativamente, não se aplicam
recursos de tecnologia de informação.
6 - Planejamento de Necessidades de Materiais, Recursos de Manufatura e

Recursos Empresariais
Os sistemas de planejamento e controle da produção (SPCP) mais utilizados para re-

cursos e manufaturas são aqueles baseados em modelos MRP (Material Requirements
Planning e Manufacturing Resources Planning).
Esses modelos de sistemas têm, como objetivo principal, o cálculo das necessidades
do empreendimento, de maneira que seja permitido cumprir os prazos de entrega dos
produtos (edificações) com mínima formação de estoques. Isso se torna possível a par-
tir do planejamento de compras e produção apenas nos momentos e nas quantidades
necessárias.
A discussão acerca dos principais objetivos dos modelos MRP é de extrema importância,
pois, dessa forma, podem ser discutidas ações relativas à adequação estratégica dos
sistemas/modelos requeridos pela empresa.
É inegável que, em geral, o cumprimento de prazos e a redução de estoques são dese-

jáveis. Entretanto serão esses os objetivos prioritários em todas as situações para todas
as empresas? É preciso que sejam consideradas as características da empresa, nichos
de mercado e produtos em questão.
A implantação de sistemas fundamentados em modelos MRP é mais adequada a empre-

sas cujos objetivos estratégicos prioritários sejam especificamente técnicos, na busca da
redução de prazos e estoques.
6.1 - O MRP – Material Requirements Planning
O princípio básico por trás do MRP é o cálculo de necessidades, uma técnica que per-
mite o cálculo informatizado das quantidades e tempos em que serão necessários os
recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos...) para que se efetivem os
prazos combinados com a menor formação de estoque possível.
O cálculo das necessidades é realizado a partir das necessidades do produto final.
Um exemplo simplificado dessa modelagem seria a produção de uma peça, em que se-
riam demandados: compra de materiais (2 dias), fabricação dos componentes (3 dias) e
montagem do produto (1 dia). Dado o pedido de fabricação de 2 unidades da peça para
“sexta-feira”, o sistema calcula as necessidades de todos os recursos que concorrem
para a produção da peça nos momentos em que serão necessários. Sabendo, portanto,
que a montagem da peça consome o prazo de 1 dia, é preciso que, na sexta-feira, es-
tejam disponíveis quantidades suficientes de componentes e montadores, para que, ao
final do dia, as 2 unidades estejam prontas.
Figura 15 - Modelo Sistema MRP.
Da mesma forma, para o período de fabricação dos componentes, devem estar disponí-
veis, pelo tempo de 3 dias, toda MDO, ferramental e matéria-prima necessária para essa
etapa. É preciso também contabilizar o tempo de 2 dias, necessário para a compra de
materiais.
Então, para que a peça esteja pronta no prazo, seria necessário que fosse dado início ao
processo na sexta-feira da semana anterior. Cabe aqui comentar que, supondo que os
prazos das etapas do processo não possam ser alterados, um planejamento adequado
da produção pode reduzir o prazo final de montagem das peças, a partir da observação
do desenvolvimento e integração entre essas etapas.
Mas como conseguir essa integração?
Como obter dados relativos as desenvolvimento de operações individualizadas como

compras e fabricação+montagem?
Tecnologia de Informação + Sistemas de Infomação =

Integração de Processos
Os benefícios que se podem proporcionar a partir da aplicação de modelos de sistemas

MRP podem ser relacionados:
1 - formação de preços mais próximos à realidade e mais competitivos;

2 - preços de venda mais baixos;
3 - níveis de estoques mais baixos;
4 - melhoria de serviços ao cliente;
47
5 - respostas mais rápidas às demandas de mercado;
6 - maior flexibilidade a mudanças no plano mestre de produção;
7 - custos de setup reduzidos;
8 - redução dos tempos ociosos (MDO e equipamentos).
6.2 - Definições
Programas de implantação de metodologias MRP em construção civil requerem, em

primeira mão, o estabelecimento de uma padronização mínima para o empreendimento,
uma vez que a variedade de projetos, itens e produtos possuem especificidades particu-
lares a cada empreendimento.
6.2.1 - MRP I
Programa que permite determinar, fundamentado na necessidade de se elaborar um

programa de produção contínuo e eficaz, o que, quando e quanto comprar de materiais
e conjuntos acabados. Softwares fundamentados nas metodologias MRP I simplificam
a gestão de estoques e a programação da produção a partir da otimização dos recursos
físicos necessários para o desenvolvimento de cada atividade dentro da cadeia produti-
va.
6.2.2 - MRP II
Programa que permite calcular os recursos da manufatura, como avaliação de capa-

cidades de equipes de produção, quantitativos de equipamentos, máquinas e pessoal
necessários para o desenvolvimento de cada atividade do processo produtivo bem como
a compatibilização desse universo com os cronogramas estabelecidos em curto, médio
e longo prazo.
6.3 - Objetivos
Os objetivos principais de um sistema MRP são:

• controlar níveis de estoque;
• planejar as prioridades de operação para itens;
• planejar capacidades de forma a alimentar a cadeia produtiva;
• melhorar níveis de atendimento ao cliente;
• minimizar investimentos imobilizados em estoques;
• maximizar eficiência da operação da produção.
Vejam bem!
Em relação a cada um dos itens relacionados como objetivos dos
sistemas MRP, podemos ainda estabelecer ações relacionadas:
Estoque: programa de aquisição ou compra de material/peça/com-
ponente certo, em quantidade apropriada com entrega programa-
da;
Prioridades: aquisição com datas planejadas e válidas;
Capacidade: aquisição de quantidades compatíveis com a capaci-
dade produtiva e provisionamento consistente de compras futuras.

Fundamentalmente, o sistema de controle e gestão de materiais deve possuir autonomia
para, inclusive, atrasar entregas e compras ou apressá-las conforme as necessidades
do processo de produção. Essa possibilidade viabiliza adequações de cronogramas e
continuidade da produção e ainda controle das variáveis envolvidas no processo. Dis-
ponibilização de material em oportunidade inadequada gera desvios de mão-de-obra
essencial ao término da etapa sob demanda, o que não favorece logisticamente, sob
qualquer hipótese, a continuidade das atividades do processo produtivo.
6.4 - Operacionalização de sistemas MRP (I e II)
Como já visto, o MRP I consiste de uma técnica capaz de determinar as necessidades de

compras dos materiais que serão utilizados em determinado produto. O sistema levanta
os quantitativos, faz uma checagem de estoque e, caso não haja disponibilidade da ma-
téria-prima ou componente, gera ordens de compras. O sistema objetiva prioritariamente
a geração de ordens de compras para fomentar a linha de produção, baseado em infor-
mações do sistema (retroalimentação) ou em uma previsão de consumo de materiais
– Plano Mestre de Produção (PMP).
A metodologia produtiva conhecida, no meio administrativo, como Push consiste de pro-

cessos em que a produção é estimulada em antecedência à necessidade efetiva, aten-
dendo a uma demanda fictícia ou estimada.
Outra metodologia executiva praticada é a tipo Pull, em que a ordem de compra é emitida
independentemente de uma demanda, ou seja, o processo de produção é executado por
uma exigência de atendimento a um pedido já consolidado - o pedido puxa a produção.
Na construção civil, a demanda é totalmente conhecida, uma vez que o projeto determina
os quantitativos a serem empregados, e o produto, com certeza, será fabricado. Então,
a aplicação de sistemas MRP é possível e viável, desde que, para isso, exista, como já
mencionado, uma padronização mínima a fim de que o sistema seja capaz de identificar
as demandas de materiais e serviços, bastando apenas adequar esses quantitativos
unitários às áreas e volumes desse empreendimento. Essa padronização viabiliza uma
previsão confiável por parte da metodologia aplicada.
A partir da determinação da lista de materiais, é possível que se obtenha a estrutura ana-

lítica dos produtos (árvore do produto ou produto explodido) em que se tornam possíveis
a compatibilização de atividades computacionais relacionadas à verificação de estoques
e emissão de ordens de compras.
6.5 - Benefícios proporcionados por um sistema MRP
É evidente e completamente desnecessário informar que sistemas informatizados são,

no mínimo, mais eficientes que sistemas manuais de gestão (comunicação, controle ou
qualquer outra atividade relacionada com o sistema produtivo). Apresentam-se, a seguir,
alguns benefícios relacionados à implementação de sistemas informatizados MRP para
49
empresas de construção civil:
• formação de preços mais competitivos, e, conseqüentemente, preços de venda
mais baixos;
• controle de níveis de estoque (redução);
• melhoria no atendimento às exigências do cliente e interface cliente-empresa-
produto;
• agilidade frente ao mercado consumidor;
• flexibilização para tomadas de decisão;
• redução dos custos operacionais para interfaces entre tarefas;
• redução do tempo ocioso de pessoal e equipamentos.
Sistemas MRP proporcionam visibilidade privilegiada aos gerentes de planejamento.

Além disso, sistemas MRP podem funcionar de forma integrada a outros sistemas de
gestão, como ERP. Essa integração possibilita total rastreabilidade de processos e pro-
dutos envolvidos na edificação, dentre outras possibilidades.
6.6 - Sistema ERP
A aplicação de um sistema ERP - Enterprise Resource Planning - gera, como dife-

rencial, a integração das diversas áreas da empresa, otimização e automatização de
processos de negociações. Além disso, aumenta agilidade na execução de tarefas, o
que reduz erros e retrabalhos, implicando invariavelmente a redução efetiva de custos e
aumento da produtividade.
A utilização de uma base de dados única proporciona integração dos dados originados
das diferentes áreas da organização, o que evita redundância e superposição de ordens
equivalentes.
Como conseqüência direta dessa integração, o emprego de sistemas ERP pode apre-
sentar, como vantagens:
1 - integração e padronização de processos: isso implica processos executivos pas-

siveis de controle de produção e qualidade em função de critérios pré-estabele-
cidos (metodologias e tecnologias);
2 - eliminação de redundâncias: informações repetitivas deixam de ser armazena-

das;
3 - redução do tempo das operações: sistema unificado de informações possibilita

visualização do empreendimento de forma global e pontual; por exemplo: lança-
mentos de materiais, quer seja inclusão de baixa ou solicitação de compra, são
visualizados por todos os setores, o que viabiliza a continuidade do processo
produtivo e o fortalecimento da cadeia de suprimentos;
4 - eficiência: redução de tempos de entrega, estoques, etc. além da diminuição de

custos da cadeia logística e simplificação, o que conduz a cadeias mais eficien-
tes;
5 - adaptabilidade a mudanças de processos: capacidade de responder rapida-

mente e de maneira satisfatória às necessidades de mercado, mesmo que isso
implique mudanças no sistema produtivo ou na cadeia.
Sistemas ERP são pacotes de softwares que têm por concepção

principal a integração entre os diversos setores da empresa a partir
de uma base de dados única.
7 - Estratégias do Sistema de Parcerias da Industrialização da Construção e da

Terceirização
O que podemos definir como um sistema de parcerias?
Um sistema de parceiras (ECR – Efficient Consumer Response) pode ser definido

como uma estratégia e uma iniciativa entre parceiros comerciais Cliente-Fornecedor.
Esses parceiros trabalham de forma conjunta, com o objetivo único de eliminar custos
(produtivos, administrativos, transportes, estoques) excedentes da cadeia de abasteci-
mentos. Assim, ambos obtêm vantagens comerciais e logísticas.
7.1 - Princípios básicos
Para que se obtenha sucesso em um sistema de parcerias, que conceitualmente con-

siste de um sistema de informações compartilhadas, é preciso que sejam observados
alguns princípios básicos:
1 - foco constante no melhor provimento, qualidade e sortimento para determinado

produto;
2 - foco constante no melhor serviço de ressuprimento, de forma conveniente ao

desenvolvimento contínuo das atividades da cadeia de suprimentos;
3 - comprometimento do negócio com a filosofia “ganha-ganha”. Negócio bom é

aquele em que todos ganham. “Ganha meu cliente, ganho também!”;
4 - disponibilização de informações precisas, confiáveis e a tempo para que sejam

utilizadas em apoio a decisões relacionadas às ações produtivas, logísticas e de
marketing;
5 - indicadores de desempenho confiáveis e sistema de bonificação e recompensa

das partes devido ao alcance de eficiência para o processo como um todo.
O emprego da iniciativa ECR transforma relações de negócios entre os integrantes da

cadeia logística, fundamentando-se em estratégias e ferramentas que permitem respos-
tas adequadas às necessidades crescentes e variadas do mercado consumidor. Entre
essas estratégias, podemos ressaltar a introdução eficiente de produtos no mercado
consumidor, oferta de um mix de produtos correlacionados, promoções eficientes que
51
sejam capazes de envolver o mercado nas relações de consumo e ainda a capacidade
de reposição eficiente de produtos em atendimento às demandas induzidas ou espontâ-
neas.
A exemplo das estratégias apresentadas anteriormente, a implementação de um sistema

ECR na indústria da construção civil pode representar uma grande revolução, em que
materiais possam ser recebidos eletronicamente, sendo sua entrada registrada com au-
xílio de softwares ou códigos de barras. Também há controle contínuo dos estoques pela
gerência de produção, uma vez que os quantitativos de consumo podem ser controlados
com auxílio de equipamentos wireless. Esses quantitativos devem ser repassados a uma
central em canteiro, que imediatamente atualiza dados em uma fonte de dados única
de acesso compartilhado, onde, a partir dos dados tratados, podem ser emitidas novas
ordens de compra segundo necessidades e demandas do processo construtivo.
1 - Compras racionalizadas, segundo demanda do canteiro de obras.
2 - Controle de tráfego no canteiro, programação de entregas (operações de carga e

descarga), redução do tempo de mão-de-obra ociosa, aumento da produtividade, valori-
zação pessoal.
3 - Sistema Wireless: controle de estoques, controle executivo material e mão-de-obra

(tarefas), controle de prazos, retro-alimentação sistema de compras, disponibilidade de
informações em tempo real.
7.2 - Vantagens e desvantagens dessas estratégias
7.2.1 - Vantagens do sistema
Dados coletados em empresas parceiras indicaram acréscimos significativos de ganhos

com a implementação de sistemas ECR (Efficient Consumer Response). A indústria ob-
servou ganhos da ordem de 60% com emprego do ECR, enquanto o varejo registrou
40%, aproximadamente.
Podem ser relacionados também outros benefícios, a saber:
• Clientes varejistas: aumento de opções de produtos e conveniências;
• Empresas construtoras: melhoria de relacionamento com fornecedores, ressu-

primento satisfatório.
Ainda em relação à construção civil, destacamos:
• empresas construtoras obtêm garantia de colocação de materiais e componen-

tes, no local solicitado, na quantidade e qualidade contratadas e ainda no prazo
acordado;
• relacionamento com projetistas facilitado: o projetista disponibiliza seus projetos
e detalhamentos na base de dados, sendo que as revisões podem se dar no pró-
prio sistema, implementando-se alterações e atualizações de forma integrada. As
partes podem ser comunicadas pelo sistema quando do cumprimento de cada
solicitação ou ainda notificadas em relação aos prazos;
• finalmente, aumento da eficiência dos processos produtivos nos canteiros, com
reflexos evidentes na redução dos custos das obras.
7.2.2 - Desvantagens do sistema
• Falta de liderança: para implementação de um sistema, qualquer que seja, é pre-

ciso firmeza, comprometimento e forte liderança por parte dos cargos superiores.
• Resistência às mudanças: modificações e implementação de novas tecnologias

encontram resistência ao seu desenvolvimento (característica do próprio ser hu-
mano), principalmente na indústria da construção civil.
• Falta de confiança: espírito de rivalidade entre empresas e ambiente de descon-

fiança são principais entraves ao desenvolvimento desse sistema.
• Aspectos tecnológicos: investimentos em tecnologia podem constituir entraves.
• Dificuldade em se focar o consumidor.
7.3 - Industrialização na construção civil
A industrialização na construção civil deve ser entendida como uma nova fase para as em-
presas. Ações de industrialização induzem a vantagens concretas quando comparadas
a processos convencionais de construção. A industrialização consiste de uma tendência,
que se dissemina gradativamente e que constituirá um marco importante na construção
civil. Essa mudança de comportamento indicará as empresas que foram capazes de se
adaptar a arrojados processos logísticos bem como novas concepções para processos
produtivos e metodologias de execução, que circulam desde a adoção de metodologias
não convencionais à imprescindível capacitação e treinamento para formação de mão-
de-obra.
Destacam-se como vantagens logísticas para industrialização da construção civil:

1 - eliminação de tarefas dispensáveis da cadeia produtiva, o que implica um enxu-
gamento da estrutura organizacional e conseqüente viabilidade das operações
de controle e redução de custos;
2 - maior agilidade e desempenho das atividades no empreendimento
(concretagem, pré-fabricações);
3 - redução dos cronogramas de produção e prazos finais;
4 - atendimento ao cronograma e planejamento passa a se tornar operação
tangível;
5 - organização e limpeza do canteiro;
6 - redução dos acidentes de trabalho;
7 - aumento da velocidade do fluxo de materiais e serviços;
8 - redução significativa de estoques;
53
9 - redução de perdas e desperdícios a níveis toleráveis ao processo industrial.
Ainda podem ser mencionadas vantagens relacionadas ao posicionamento em relação

ao mercado consumidor e concorrentes, a saber:
1 - diferencial de modernidade a partir da aplicação de soluções inovadoras e

criativas;
2 - versatilidade de soluções arquitetônicas personalizadas;
3 - obtenção de durabilidades superiores e redução de patologias e intervenções
no pós-venda;
4 - canteiros de obras limpos e organizados;
5 - redução dos tempos de elaboração de projetos e compatibilizações;
6 - normalizações de uniformidade e estruturais;
7 - qualidade através do desenvolvimento tecnológico contínuo;
8 - confiabilidade;
9 - regularidade dimensional e padronização;
10 - desenvolvimento sustentável, a partir da aplicação de materiais que possam
ser reciclados;
11 - ossibilidade de integração com vários sistemas construtivos;
12 - aspectos técnico-econômicos relevantes;
13 - redução de pendências trabalhistas e de incidências de encargos.
7.4 - Terceirização na construção civil
Basicamente, podemos nos referir à terceirização na construção civil como sendo a

transferência de parte do processo produtivo, tradicionalmente executado no canteiro de
obras, para o setor de suprimentos (fornecedor), seja de suprimento, seja de serviços
(terceirização de mão-de-obra).
7.4.1 - Pré-requisitos para terceirização
Vamos agora entender que nosso parceiro será responsável pela execução de deter-
minada tarefa componente de nossa cadeia produtiva, sendo atribuída a ele apenas a
responsabilidade de cumprimento do cronograma e do fornecimento de um produto com
a qualidade especificada. Mas não podemos esquecer que responsabilidades relativas
à conformidade, durabilidade e manutenção serão da empresa contratante. Para isso é
preciso que sejam analisadas, de forma consciente, as seguintes observações:
• a empresa conhece ou tem referências que abonem o terceiro?

• a empresa possui contrato formal de prestação de serviços e especificações ex-
tremamente acessíveis e de fácil entendimento com esse terceiro?
• existe um relacionamento de confiança e respeito entre o terceiro e sua empre-
sa?
• a empresa está preparada para dividir, com o terceiro, atribuições, responsabilida-
des, bem como informações consideradas confidenciais e estratégicas?
• a empresa tem total domínio dos custos, indicadores de produtividade e qualida-
de, operações e procedimentos que possibilitem o acompanhamento, avaliação,
orientação e controle dos trabalhos desenvolvidos pelo terceiro?

• a empresa possui estrutura para gerir pessoal efetivo e terceirizado de forma com-
petente, em função das interfaces pessoa-pessoa e processo de trabalho?
• a empresa possui capacidade de monitorar o trabalho terceirizado, bem como as
relações de segurança e saúde ocupacional do terceiro?
A fim de que o processo de terceirização não se configure problema ao invés de solu-

ção, é preciso que seja definida parceria com prestador de serviços competente, que
tenha sua relação comercial e profissional fundamentada na ética e profissionalismo e
que não forme custos em leilões, e sim relativamente à fidelidade e comprometimento.
Uma relação de mútua confiança pode representar o diferencial para o atendimento das
necessidades do contratante e terceirizado, culminando em negócios de qualidade e
lucrativo para as partes.
7.4.2 - Avaliação do prestador de serviços
O prestador de serviços deve apresentar características que devem ser levadas em con-
sideração para contratação. Ele deve:
1 - ser capaz de absorver as atividades terceirizadas com competência;

2 - disponibilizar recursos humanos e materiais em quantidade adequada;
3 - usar tecnologias compatíveis com atividade terceirizada;
4 - possuir pessoal qualificado e treinado para o desenvolvimento da atividade;
5 - apresentar comportamento adequado com contratante (respeito, comprometi-
mento e fidelidade);
6 - ser flexível a negociação de preços, prazos e formas de pagamento.
Uma avaliação adequada de um parceiro (terceirizado) pode significar a diferença entre

o sucesso e o desmantelamento de um empreendimento ou empresa. O processo deve
ser criterioso e abordar critérios técnicos de qualificação de pessoal e comportamento
gerencial, além de postura ética e profissional.
7.4.3 - Vantagens e desvantagens da terceirização
Vantagens:
• atividades estratégicas da empresa podem ser privilegiadas;

• viabiliza controle de qualidade do produto final;
• facilita controle de custos;
• reduz estoques e equipamentos no canteiro de obras;
• possibilita crescimento da empresa sem grandes investimentos;
• reduz custos fixos da empresa;
• possibilita absorção de tecnologia sem custos adicionais;
• reduz custos de manutenção e depreciação de equipamentos.

55
Desvantagens
• aumento da dependência de terceiros;

• possibilidade de fornecedores não qualificados e redução de qualidade do
produto;
• dificuldades na busca do parceiro ideal e na formulação de contratos.
8 - A Logística no Canteiro de Obras
8.1 - Aspectos a serem considerados na implantação de um canteiro de obras
O planejamento das atividades de um canteiro de obras:

• orientação dos trabalhos;
• fluxo de materiais.
Objetivo do planejamento de um canteiro de obras:

• minimizar percursos de transporte dentro do canteiro.
Apesar do caráter provisório de um canteiro de obras, é preciso que seja planejado e

dimensionado de forma adequada, para garantir a continuidade dos processos de exe-
cução dos trabalhos.
Um canteiro de obras subdimensionado ou planejado de forma insuficiente apresenta:

• recursos operacionais deficientes;
• custos adicionais relativos a correções onerosas no decorrer da obra.
O planejamento e dimensionamento das instalações de um canteiro de obras dependem

fundamentalmente dos seguintes fatores:
1 - condições locais da obra:

- possibilidades de abastecimento;
- disponibilidade de área;
- acesso;
2 - tipo e tamanho da obra:

- volume total e tipos de insumos utilizados;
3 - métodos de produção;
4 - técnicas de transporte:
- dimensão e peso dos materiais;
5 - tempo de construção e planejamento da execução da obra:

- distribuição no tempo dos maiores volumes de transporte;
- logística das operações;
6 - disponibilidade de recursos operacionais:

- operários;
- máquinas e equipamentos.
8.2 - Instalações de infra-estrutura
Pressuposto básico para o desenvolvimento racional da construção.
Além das áreas destinadas às operações produtivas, deve-se avaliar a necessidade de

instalação de uma instalação para plantão de vendas.
8.2.1 - Área de vivência
8.2.1.1 - Escritórios
Áreas disponibilizadas ao pessoal técnico e administrativo da obra.

Devem contemplar espaços para reuniões.
Aconselha-se a implantação dos escritórios preferencialmente nas laterais do canteiro,

próximo aos acessos da obra. Essas instalações devem favorecer:
• visão geral do canteiro;

• controle das atividades de carga e descarga, bem como trânsito de veículos e
pedestres;
• controle das funções operacionais, com vistas à identificação de áreas e
atividades de risco da obra;
• facilidade das operações de entrada e saída do pessoal administrativo sem
interferências com o processo construtivo operacional.
Figura 16 - Escritório de obra (com vista para canteiro).

57
8.2.1.2 - Refeitórios
Segundo normalização aplicável, deve-se projetar um local para refeições qualquer que
seja o número de operários no canteiro de obras.
Esse local deve ser adequado às refeições e também deve servir de abrigo para situa-
ções de tempo desfavoráveis.
As especificações para esse tipo de instalação compreendem:
1 - piso e paredes laváveis (concreto ou outro material compatível);

2 - cadeiras e mesas em número suficiente para atender a todos os trabalhadores
no horário de refeição;
3 - equipamentos de cozinha;
4 - área mínima de 1,25 m2 por operário.
8.2.1.3 - Vestiários
Todo canteiro de obras deve possuir um vestiário provido de armários individuais, com
chave e cabides.
Recomenda-se a instalação dos vestiários próxima à entrada da obra.
8.2.1.4 - Instalações sanitárias
Componente básico e essencial de um canteiro de obras.

As normalizações para condições de trabalho (NR-18) indicam parâmetros mínimos para
instalações sanitárias, segundo número de operários:
• 1 conjunto vaso sanitário e mictório para cada 20 operários ou fração;

• 1 chuveiro para cada 10 operários ou fração.
8.2.2 - Armazenagem e estocagem de materiais
8.2.2.1 - Almoxarifado
Local destinado ao depósito de materiais, ferramentas e equipamentos essenciais ao

bom andamento dos trabalhos da obra.
O espaço destinado ao almoxarifado deve apresentar:
• dimensões apropriadas ao tamanho da obra;

• localização privilegiada no layout do canteiro;
• facilidade de acesso;
• condições de estanqueidade e impermeabilidade do local de armazenamento;
• boa iluminação, piso regular e com capacidade de suporte.
Recomenda-se estudar as relações de custo e benefício para a implantação de almoxari-

fados modulares com utilização de containeres. Esse tipo de estrutura possibilita rapidez
de operações de montagem e desmontagem e reaproveitamento integral das estruturas
em outros empreendimentos.
Figura 17 - Utilização de containeres para instalações de obra.
8.2.2.2 - Depósito de agregados (materiais inertes)
Para obras que utilizam agregados a granel (areia, brita, tijolos), é de extrema impor-
tância que sejam construídos dispositivos de controle para o recebimento e consumo
desses materiais, além de viabilizar ações relativas ao controle de produtividade dos
serviços.
8.2.2.2.1 - Areia
Para o depósito de areia, recomenda-se construir uma caixa de volume conhecido, com
as paredes de madeira ou tijolos. O fundo da caixa também deve ser revestido para que
a areia não fique em contato direto com o solo. Esse depósito deve ter 6m3, volume
equivalente ao transportado por um caminhão, conforme apresentado na figura 18, a
seguir:
Figura 18 - Caixa de areia.

59
A caixa deve ter lados com 2m e 5m, com altura variável; 1m para o lado de descarga
do caminhão e 0,70m para o lado onde serão alimentadas a betoneira e a argamas-
sadeira. Dois cantos opostos devem ser graduados de 10cm em 10cm, para ações de
cubagem.
A mesma estrutura pode ser utilizada também para britas.
8.2.2.2.2 - Tijolos
Recomenda-se destinar espaços com dimensões conhecidas para armazenagem de tijo-

los, facilitando a inspeção visual pelo almoxarife. Os lotes recebidos em datas diferentes
devem ser identificados por um processo colorimétrico (cal ou qualquer outro proces-
so).
Estruturas de pallets facilitam armazenagem, conservação e transporte dos tijolos do
depósito ao ponto de consumo dentro do canteiro.
Figura 19 - Depósito de tijolos.
8.2.2.2.3 - Madeiras
Recomenda-se destinar espaços com dimensões conhecidas para armazenagem de tá-

buas e caibros (comprimento = 6m e área 1m2 para cada 1 m3 de madeira), facilitando
a inspeção visual pelo almoxarife e consumo pela carpintaria.
8.2.2.2.4 - Aço
O comprimento mínimo para depósito das barras de aço deve ser de 15m. Recomenda-
se base com área de 0,50m2 para 1ton de aço. A banca de corte, dobragem e montagem
deve ser instalada nas proximidades do depósito.
8.2.2.3 - Depósito de materiais não-inertes
A cal e o cimento devem ser acondicionados em espaços separados. Esse cuidado adi-
cional deve-se ao fato de que a cal trabalha como retardador da pega do cimento.
8.2.2.3.1 - Cimento
O saco de cimento possui dimensões 0,65 x 0,35 x 0,15m, com peso 50 kg. Deve-se des-
tinar área de 1 m2 para cada 1500kg de cimento, ou seja 30 sacos. Devem ser previstas
áreas para circulação e transporte.
8.2.2.3.2 - Cal
Destinar área de 1 m2 para cada m3 de cal. O saco de cal possui dimensões 0,55 x 0,30
x 0,10 m, com peso 20 kg, dessa forma podem ser acondicionados 35 sacos de cal por
m2. Devem ser previstas áreas para circulação e transporte.
8.2.2.4 - Galpões para depósito
O planejamento de estruturas de armazenagem cobertas deve ser adequado e precisa

contemplar as etapas de implantação do canteiro. Esse dimensionamento deve abranger
o depósito de barras de ferro, formas, material perecível como cimento, cal, argamassas
e outros ligantes, bem como tijolos.
A base dos galpões deve ser plana e firme.
8.2.3 - Central de carpintaria
A localização de uma central de fabricação ou pré-montagem de formas deve ser esco-

lhida de maneira a facilitar o fluxo do material:
• a pilha de tábuas ou barrotes deve estar localizada junto ao acesso da obra;

• a serra e a mesa de trabalho devem estar próximas à pilha;
• as peças de madeira devem ser retiradas da pilha longitudinalmente e posiciona-
das para o corte sem mudança de direção.
A pré-montagem das formas reduz o tempo das operações de montagem e requer equi-
pamento adequado para o transporte até o local de concretagem.

61
A instalação de uma serra circular no canteiro de obras é de extrema importância, inde-
pendentemente da fabricação ou não de formas no canteiro.
8.2.4 - Fornecimento de água
Deve atender às demandas de consumo do processo e de utilização pelos operários

para higiene e dessedentação. Recomenda-se desenvolvimento de um projeto dessas
instalações para o canteiro de forma racional. A tabela 1 apresenta dados relativos à
demanda de consumo de água segundo sua utilização.
Tabela 1 - Demanda de água para canteiro
Uso Demanda
Água para beber e higiene. 20 – 30 l/homem-dia
Água para preparar argamassa. 200 -250 l/m3
Água para preparar concreto. 100 – 200 l/m3
Água para o tratamento posterior do concreto. 30 l/m3
Outros fins de pequena demanda. Adicional 20 – 25%
8.2.5 - Esgoto da obra
Devem ser projetados e executados sistemas de esgotamento que sejam capazes de

destinar, de forma segura, os efluentes líquidos gerados no canteiro de obras.
Em conglomerados urbanos, o lançamento do esgoto da obra na rede pública coletora,

às vezes, consiste de solução única para os efluentes líquidos gerados no canteiro. É
preciso garantir que os efluentes líquidos gerados no canteiro de obras estejam isentos
de substâncias tóxicas não permitidas pelas concessionárias locais.
Os órgãos competentes devem ser consultados e, caso necessário, deve-se providen-

ciar licença para disposição mais adequada ao efluente.
8.2.6 - Instalações elétricas
Devem ser identificados com antecedência os pontos de consumo e sua demanda.
A determinação da demanda do canteiro e sua comparação com a demanda do edifício

possibilitam a eliminação das ligações provisórias e o requerimento da ligação de ener-
gia em caráter definitivo, o que representa economia significativa de recursos e tempo.
As instalações elétricas do canteiro devem receber tratamento diferenciado em relação

à segurança, uma vez que ficam expostas a manuseio severo, ações mecânicas e do
tempo.
Equipamentos seguros e duráveis, que possam ser reutilizados em outros empreendi-

mentos, devem ser preferidos.

Figura 20 - Quadro de distribuição e medição.
8.2.7 - Trânsito de pedestres e veículos
Por motivos de segurança, durante as etapas de planejamento do canteiro de obras, de-

vemos separar as vias de tráfego de veículos das vias de tráfego de pedestres, mesmo
que, na prática, essa segregação não seja tão viável.
O projeto ideal para o trânsito no canteiro de obras deve contemplar:
• deslocamento de veículos em mão única;

• proibição dos deslocamentos a ré;
• fluxo contínuo de veículos, com tempo de espera desprezível;
• pista permanentemente livre.
O traçado das ruas dentro do canteiro deve possibilitar o transporte de materiais de for-
ma continua e harmônica. Para isso:
1 - a entrada e saída de veículos deve ser projetada em local que possibilite boa
visibilidade da operação;
2 - as vias internas do canteiro devem possibilitar ligação direta entre os meios de
transporte horizontal e vertical;

63
3 - as vias devem possibilitar o acesso de veículos aos principais pontos de produ-
ção;
4 - as etapas de descarregamento não devem constituir impedimento ao fluxo de
veículos dentro do canteiro;
5 - não devem existir interferências entre as vias de trânsito e as diversas etapas
do processo (frentes de trabalho, depósitos de materiais, vias de pedestres, an-
daimes, alojamentos).
A figura 21 apresenta soluções para linhas de deslocamento dentro de um canteiro de

obras, permitindo a redução dos percursos internos para os materiais descarregados.
21 - Traçado circunda obra.
21 - Traçado corta obra.
21 - Traçado acesso-retorno.
Figura 21 - Traçados para vias internas.
Veículos pesados devem manter distância de segurança das escavações. As vias de

acesso devem ser revestidas de material granular. Essa providência possibilita a dispen-
sa de pessoal para limpeza dos pneumáticos, vias públicas e calçadas.

Figura 22 - Via de acesso com tapete de saibro.
8.2.8 - Equipamentos de transporte
As operações de transporte vertical e horizontal podem ser consideradas como elemen-

to-chave dentro da logística de um canteiro de obras.
Essas operações compreendem 80% das etapas de construção.
Ações relativas à racionalização dessa operação são emergentes e devem fundamentar

o planejamento físico e funcional do canteiro de obras.
Um planejamento ideal deve contemplar maior eficiência possível para as operações de

transporte do canteiro, considerando-se:
1 - montagem dos equipamentos de transporte;

2 - disposição ideal para os depósitos de materiais;
3 - fluxo de materiais, sem desvios (evitando-se depósitos intermediários).
A figura 23 apresenta duas seqüências de transporte possíveis para uma obra, compa-
rativamente.

65
23 a - Transporte horizontal (elevador).
23-b - Transporte vertical (grua).
Figura 23 - Comparação entre duas seqüências possíveis dos transportes em uma obra.
8.2.8.1 - Tipos de equipamento de transporte
8.2.8.1.1 - Gruas
Equipamentos de localização central nos canteiros, utilizados para todo o tipo de trans-
porte na obra.

Figura 24 - Posicionamento da grua em canteiro de obras.
• Disponibilização na obra por longos períodos de tempo.

• Desenvolvimento mais rápido da execução dos trabalhos.
• Maior produtividade para o processo.
• Implantação de processos de logística para o canteiro de obras.
Basicamente, dois tipos de gruas disponibilizam-se comercialmente, as de torre giratória

e as de lança giratória. Listam-se na tabela 2, a seguir, algumas características relativas
a cada uma das gruas relacionadas:
Tabela 2 - Tipos de gruas e suas características

67
Figura 25 - Grua móvel e seus componentes.

Figura 26 - Grua estacionária e seus componentes.

69
As gruas podem ser operadas de forma estacionária ou móvel.
Para os equipamentos móveis, torna-se necessária a construção de trilhos para seu

deslocamento.
Figura 27 - Esquema de montagem de uma grua.
Critérios básicos e requerimentos para utilização de gruas
• Espaço disponível no canteiro de obras.

• Tamanho e peso dos materiais a serem transportados.
• Metodologia empregada na execução da obra.

Figura 28 - Espaço no canteiro de obras.
Figura 29 - Materiais transportados.
Dimensionamento das gruas
As gruas são dimensionadas a partir do critério do momento máximo.
O carregamento equivale ao peso da carga útil transportada (concreto, tijolos, elementos

pré-moldados, estruturas metálicas, formas) mais o peso do dispositivo de transporte
(cubas para concreto, gaiolas, ganchos, paletes).

71
c arg amáxima
M = deslocamento .carregamento = CTE
Figura 30 - Momento de carga e alcance de uma grua.
O alcance máximo da grua pode ser determinado pela área a ser coberta pelo equipa-
mento, de forma que possam ser realizadas as operações de forma satisfatória e eficien-
te (produtividade).
As empresas de engenharia de fabricação ou locação de gruas fornecem dados relativos

a cada modelo de grua e o desenvolvimento dos momentos em relação aos carregamen-
tos, apresentados sob a forma de ábacos ou gráficos, conforme ilustrado nas figuras 30
e 31.

Figura 31 - Grua móvel de torre giratória GEMUNDE – Especificações www.guianet.pt/imac/

73
Um outro fator relevante para a escolha da grua é altura de gancho necessária:
Hg = He + Hc + Hs + 3 (m)
Hg = altura de gancho (m)

He = altura máxima da edificação na área de giro da torre (m)
Hc = altura de carga (m)
Hs = altura do suporte ou dispositivo de acondicionamento da carga
3 = afastamento de segurança (m)
Figura 32 - Dispositivos de transporte.
A utilização de gruas como elemento de transporte vertical depende fundamentalmente

do tamanho e geometria do canteiro de obras, dos sistemas construtivos utilizados, dos
prazos determinados para a execução das tarefas, dos índices de produtividade do sis-
tema produtivo e da qualificação da MDO.
Hoffman (1981) disponibiliza dados de referência para o desempenho mensal por grua
em função das quantidades de materiais utilizados, volume de trabalho a ser executado
e produção horária. Esses valores podem ser observados na tabela 3, apresentada a
seguir:
Tabela 3 - Desempenho máximo mensal por grua
Rendimento mensal Desempenho máximo

Materiais de construção (t) 1000
Volume de construção (m3) 2000
Relação homem//hora 4000
Outro parâmetro empregado para o dimensionamento e estudo de viabilidade do empre-

go de gruas como sistema de transporte no canteiro de obras é a relação entre operários
e equipamento em relação a determinada atividade na etapa de obra bruta.

Tabela 4
Pode-se ainda utilizar índices relativos ao rendimento das gruas por atividades, para o
dimensionamento adequado do equipamento.
Tabela 5 - Desempenho de gruas por atividade
A determinação do desempenho de uma grua como sistema de transporte vertical é cal-

culada em função do tempo de atividade da grua, sendo que:
Tempo de Atividade = tpegar + tsoltar + tlevantar + tbaixar + tdeslocamento-trolley + tgi-

ro
Considerando ainda a ocorrência simultânea desses movimentos, temos:
min
Q [unid ]. 6
0 [ ]
h
DN = .fN
T [min]

75
⎛s⎞
t var = ∑ ⎜ ⎟
⎝v⎠
Onde:
unid = unidade de medida do material (m3, kg, no elementos,...)
DN = desempenho
Q = quantidade a ser transportada (m3, kg, no elementos,...)
fN = fator de rendimento (0,8)
T = tempo total gasto
tfix = tempos fixos encher cuba: 0,7 a 0,8V (min)
esvaziar cuba: 0,6 a 0,8V (min)
pegar cuba: 0,7 a 2 min
soltar cuba: 0,4 a 1min
outros tempos: consultar fabricantes
V = volume da cuba;
tvar = soma dos tempos gastos para movimentação da grua (min);
tsob = tempo de sobreposição dos movimentos da grua (min), tempo de operações que
podem ser executadas simultaneamente, função geometria do canteiro de obras, plane-
jamento de atividades, controle e logística;
s = distância de transporte vertical e horizontal ou perímetro de rotação (m);
v = velocidade de movimentação da grua (m/min).
Importa ainda informar que o máximo aproveitamento da grua como equipamento de

transporte é função de sua adequação aos serviços da obra. Devem-se observar os se-
guintes fatores, segundo Spranz (1976), apud Gehbauer (2002):
• transportes muito abaixo da capacidade de transporte da grua são ineficientes;

• elementos que excedam muito ao peso médio das demais cargas implicam
dimensionamento inviável para gruas;
• 0,35 . tutil = tempo ocioso da grua;
• 0,14 . tutil = utilização em atividades não previstas e que não fazem parte
da obra bruta;
• 0,51 . tutil = utilização nos trabalhos de obra bruta.
Mesmo uma grua dimensionada adequadamente pode trabalhar com sobrecarga em

períodos de maior atividade da obra. Recomenda-se, portanto, otimizar transportes in-
termediários de materiais (paletes de tijolos, chapas de forma...) em seus respectivos
pavimentos, criando, assim, uma folga para os transportes do caminho crítico.
Para ações de curto prazo, tempo de deslocamento, montagem e desmontagem deve

ser considerado.
As condições de operação da grua relacionam-se também a:

• geometria do canteiro de obras;
• ações relativas à fixação e instalação da grua;
• necessidades de deslocamentos horizontais e verticais, giros, dentre outros.
Em relação à eficiência e segurança quanto à utilização da grua, devem apresentar-se

projetos em implantação, cortes e detalhes que indiquem a visualização dos desloca-
mentos máximos dos carregamentos horizontal e verticalmente.
Também são necessários procedimentos operacionais para segurança do transporte e

içamento de cargas, os quais se listam a seguir:
• utilização de caixas, garfos, containeres, ganchos, correntes, cabos ou cintas
adequadas ao tipo de material e peso a ser transportado;
• utilização de ganchos especializados (“C”) para o transporte de pré-fabricados;
• utilização de caçambas ou funis para lançamento de concreto;
• utilização de grades para transporte de materiais paletizados.
Aplicação
1 - A análise do desempenho de um dispositivo de transporte para utilização em

canteiro de obras constitui fator relevante para o desenvolvimento das atividades
da construção civil?
2 - Como os fatores relacionados abaixo influenciam ações de otimização e logísti-
ca para utilização de equipamentos de transporte em canteiros de obras?
a - planejamento para obra;
b - sistematização de trabalhos, processos e projetos;
c - condições de trabalhos adequadas no canteiro;
d - programa de logística para fluxo de materiais e mdo.
8.2.8.1.2 - Guindastes
Guindastes são meios de transporte utilizados mais freqüentemente para construções

pré-fabricadas com elementos de grandes dimensões, com atuações de curta duração.
Figura 33 – Guindastes.

77
Figura 34

Figura 35 - Especificações técnicas e operacionais – Guindaste.

79
As principais características relacionadas à utilização e dimensionamento de guindastes
apresentam:
I - velocidade média de 40-60km/h (deslocamento);

II - capacidade de carga;
III - rendimento/eficiência.
Guindastes operam mais lentamente sob condições de trabalho, em que as operações

de montagem necessitam grande exatidão.
Figura 36 - Utilização de gruas para montagem de elementos pré-fabricados de grande peso, sob condi-
ções extremas.
Um outro tipo de guindaste freqüentemente utilizado em obras urbanas de pequeno e

médio porte são aqueles chamados de “guindautos”, guindastes de menor porte e que
possuem maior mobilidade. Normalmente são constituídos por caminhões médios que
transportam dispositivo de transporte vertical acoplado em seu chassi. O dispositivo mais
conhecido e assim denominado é o “Munck”. As figuras 37 e 38, apresentadas a seguir,
indicam esse dispositivo e ábacos de utilização para dois modelos comercializados pela
empresa PHD - www.phd.com.br .

Figura 37 - Guindauto PHD (“munck”).

81
Figura 38 - Ábaco de utilização guindautos PHD modelos 25000 e 62000.
8.2.8.1.3 - Elevadores
Segundo Gehbauer (2002), o elevador é o dispositivo de transporte vertical mais ade-

quado para a mecanização de processos de transporte em obras brasileiras.
Características:
1 - podem ser montados sob andaimes ou diretamente na estrutura da obra;
2 - elevadores acionados por sistema de cremalheiras são de operação mais
simplificada e segura;
3 - capacidade de carga superior a 400kg;
4 - podem ser utilizados em concomitância com gruas quando houver:
a - absorção dos transportes de carga durante o período crítico da utilização
da grua;
b - transporte de pessoal (utilização do tempo improdutivo).

Figura 39 - Elevador de obra e seus componentes.
Apresentamos, a seguir, um modelo comercializado para transporte vertical de cargas e

passageiros em obras de construção civil, bem como suas especificações.

83
Figura 39 - Modelo comercial T1515 de elevadores para construção civil.
Modelo T1515
Especificação Modelo T1515 (freio automático centrífugo):
• cabina fechada construída sobre plataforma de perfis de chapa dobrada e piso

metálico antiderrapante, porta de cabina estruturada e teto basculável;
• sistemas de freio de emergência, sendo um automático e outro manual:
- freio automático centrífugo acionado por limitador de velocidade, que
entra em ação quando o limite máximo da velocidade normal de trabalho for
atingida;
• torre em estrutura metálica tubular constituída de elementos laterais e contraven-
tamento de fácil montagem, transporte e manuseio, guias laterais deslizantes;
• Capacidade: 10 pessoas/1200 kg, dimensões úteis: 1,90 (frente), 1,40 (profundi-
dade), 1,90 m (altura), Vmédia cabina: 45m/min, hmáxima torre : 120 m.

8.2.8.1.4 - Outros tipos de transporte
Podem também ser utilizados nas obras de construção civil, dispositivos de transporte
horizontal, com maior ou menor capacidade de carga, conforme apresentado a seguir:
Figura 40 - Empilhadeira de garfo (transporte mecanizado de paletes).
Figura 41 - Carros para transporte manual de paletes.

85
Figura 42 - Carros para transporte manual, sobre pneumáticos.
8.2.9 - Instalações de segurança
As instalações de proteção do trabalho em uma obra de construção civil devem contem-

plar, segundo a NR-18, os seguintes aspectos:
a - iluminações e sinalizações de alerta;
b - caminhos firmes, contínuos e com anteparos de proteção;
c - escadas firmadas nos pés e no alto;
d - coberturas para escavações e anteparos de proteção e sinalização;
e - passarelas, galerias e andaimes de proteção;
f - depósito seguro para materiais (empilhamento máximo).
Devem ainda ser disponibilizados, a todo pessoal operacional, equipamentos de prote-

ção individual;
1 - sapatos, capacetes e óculos;
2 - máscaras, proteção auricular, roupas de proteção;
3 - sinalizadores de corpo reflexivos.
As vias públicas de acesso de pedestre e veículos devem receber tratamento adequado

relativamente à segurança, de forma preventiva, como ação de inibição de acidentes e
incidentes relacionados ao canteiro de obras, à via pública e seus usuários.
As ações relativas ao controle de emissões (poeira, ruído, vibrações) devem ser eficien-
tes e estar de acordo com a legislação vigente (posturas e ambientais).
8.2.10 - Projeto de um canteiro de obras
Para a elaboração de um canteiro de obras, é importante que sejam consideradas as

metodologias executivas adotadas para a obra, assim como o contingente de pessoal e
as condições locais, bem como:
I - limites do terreno;
II - construções vizinhas;
III - ruas adjacentes;
IV - redes de abastecimento de água, esgoto, luz e telefone;
V - projetos de arquitetura e engenharia do empreendimento;

VI - projetos geotécnicos da movimentação de terra;
VII - projeto de topografia e locação;
VIII - pontos notáveis do terreno ou projeto.
As instalações do canteiro devem ser apresentadas em pranchas de engenharia, em

escala 1:100 ou 1:200. Devem ser claramente bem definidas e auto-explicativas, indican-
do-se, com simbologia, adequada os dispositivos projetados bem como chamadas para
suas funções e disponibilidades. Um exemplo simplificado para esse projeto apresenta-
se na figura 43, ilustrada a seguir.

87
Figura 43 - Projeto simplificado para canteiro de obras.

9 - Referências Bibliográficas
AZEREDO, Hélio Alves de. O edifício até sua cobertura.
CONTADOR, José Celso et. al. Gestão de processos.
GEHBAUER, Fritz et. al. Planejamento e gestão de obras.

___________________. Racionalização construção civil.
SLACK et al. Administração da produção.
VIEIRA, Hélio Flávio. Logística aplicada à construção civil.

89
Anotações

Anotações

91
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Logística Construção

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Nível Técnico

Logística da Produção da Obra

Logística da Produção da Obra

1 - A Tecnologia Logística .................................................................................... 07

2 - Cadeia de Suprimentos ................................................................................... 10

3 - Problemas Logísticos na Construção Civil ................................................... 17

4 - Planejamento Logístico Prévio do Empreendimento ................................... 23

5 - Tecnologia da Informação na Construção ..................................................... 38

2 Logística da Produção da Obra

7 - Estratégias do Sistema de Parcerias da Industrialização da Construção e

8 - A Logística no Canteiro de Obras .................................................................. 56

9 - Referências Bibliográficas .............................................................................. 89

Logística da Produção da Obra

O estudo de revisão apresentado tem por finalidade principal o estímulo ao questiona-

A abertura econômica, na era pós-militar em nosso país, que impulsionou o processo

Assim, as indústrias seriadas foram conduzidas a um processo espontâneo de transfor-

A principal transformação foi observada na cadeia de suprimentos (fluxo de materiais,

Veremos, então, no decorrer destes estudos, como identificar necessidades relacionadas

Logística da Produção da Obra

Aspectos relacionados à produção na indústria da construção civil sempre foram des-

Qualificação profissional, metodologias e tecnologias operacionais, treinamentos, es-

• índices de perda e desperdício inaceitáveis;

Apresenta-se, na figura 1 mostrada a seguir, proposta conceitual para organização das

Logística da Produção da Obra

“Mais adiante veremos, em detalhes, conceituações e outras infor-

1.2 - Conceituação e objetivos da logística

Atualmente, empresas de produção seriada passaram a enfatizar aspectos relacionados

Modelos e métodos mais avançados de gestão e suprimentos de materiais passaram

Nesse contexto, a logística relacionada ao conjunto de atividades dentro da administra-

Então... o que é mesmo logística?

Em meio a tantas atribuições e funções, surgem conceitos formais e aplicados, dentre

1 - Conceituação Formal: origem da palavra: Logistique (francês), parte da arte militar

Logística da Produção da Obra

2 - Daskim (1985): “planejamento e operações de sistemas físicos informacionais e ge-

3 - Christopher (1999): “processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimen-

4 - Conselho de Administração Logística – CLM: “processo de planejar, implementar e

Podemos, então, formular o entendimento a respeito da tecnologia logística, consideran-

Logística não se resume apenas aos aspectos físicos (arranjos, movimentações,

Finalmente, podemos afirmar, então, que:

A Logística, aplicada a processos industriais, de forma integrada, tem, por objetivo

Podemos ainda dizer que a cadeia de suprimentos é uma sucessão de processos, ou

10 Logística da Produção da Obra

ENTRADAS PROCESSO PRODUTO

Figura 2 – Modelo conceitual de uma cadeia de suprimentos.

Uma típica cadeia de suprimentos divide-se em três fases:

1ª fase (entradas): suprimento (fornecedor);

As atividades desenvolvidas pela Administração de Materiais relacionam-se com a

As atividades desenvolvidas pela Produção ou Manufatura relacionam-se com a admi-

As atividades desenvolvidas pela Distribuição física relacionam-se à administração dos

Alguns autores não relacionam a etapa de distribuição à indústria da construção civil,

Logística da Produção da Obra

1 - o cliente vai sempre ao encontro do produto da construção civil (edificações)?

A formação de um conceito mais abrangente, já que buscamos formatar uma indústria

2.1 - As grandes áreas da cadeia de suprimentos

2.1.1 - Administração de materiais ou Suprimentos

• Conjunto de operações relativas ao fluxo de materiais e informações associadas

2.1.2 - Produção ou manufatura

• Conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa;

12 Logística da Produção da Obra

• Conjunto de operações relativas ao fluxo de bens (origem – destino) e informa-

2.2 - A logística como um sistema

A otimização de um processo não é suficiente apenas do ponto de vista interno da cadeia

Como assim... Fábrica de Construção Civil?