UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

Instituto de Ciências Agrárias - ICA

Cesar Augusto Meira de Sampaio

João Antonio Rodrigues Mota
Mariana Andrade Santana
Flávio de Araújo Oliveira

Relatório de Integração Teoria-Pratica: Estudo de Caso

Empresarial da Cervejaria Empírica

Montes Claros

2023
 Lista de ilustrações

Figura 1 – Local do Estabelecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Figura 2 – Exemplo de Processo de Produção de Cervejas . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Figura 3 – Processo de Transformação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Figura 4 – Balcão de Retirada de Pedidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Figura 5 – Perfil das Operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
 Sumário

1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 REFERENCIAL TEÓRICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1 Administração da Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Papel estratégico e Objetivos da Produção . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3 Estratégia da Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1 Escolha do Negócio Local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2 Construção do Questionário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.3 Entrevistas e Abordagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.4 Coleta e Análise de Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.5 Ética nos Procedimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.6 Limitações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.1 A Função Produção na Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.2 Performance da Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.3 Estratégias Adotadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

5 CONCLUSÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

ANEXOS 17
 4

1 Introdução

O trabalho a seguir foi realizado com base no interesse de estabelecer uma comparação
entre a teoria apresentada por Slack (2009) e sua aplicação em um modelo de negócio local na
cidade de Montes Claros. O empreendimento selecionado foi uma cervejaria, a qual designaremos
como "Cervejaria B". Por meio de um convite cordialmente aceito por sua equipe, tivemos a
oportunidade de conhecer e analisar suas estratégias de produção de cerveja, bem como suas
perspectivas estratégicas para o futuro.
O convite foi direcionado ao proprietário, o Sr. Mauro, que nos encaminhou à gerente do
estabelecimento, a Sra. Patrícia. Esta última, prontamente, respondeu às perguntas formuladas
com base em um questionário qualitativo estruturado. A visita ocorreu no dia 19 de setembro de
2023, das 17:00 às 18:30. É relevante mencionar que, no momento da visita, a produção estava
interrompida. A responsável pela produção, a Sra. Maria, que também é uma das proprietárias da
cervejaria, não se encontrava presente. Devido à ausência da Sra. Maria, algumas das perguntas
formuladas não puderam ser respondidas, uma vez que ela desempenha um papel fundamental
na gestão da produção das cervejas.
Equipe
Cesar S.; João M.; Flávio O.; Mariana S.
 5

2 Referencial Teórico

2.1 Administração da Produção

A teoria de Taylor ficou conhecida por ser uma gestão mais eficiente onde se baseou
em um planejamento com movimentos de produção e os estudos dos tempos. Onde ele fez com
que o serviço fosse feito de maneira mais rápida com menor tempo utilizado e retirar esforço
desnecessário simplificando a função de cada trabalhador por meio de racionalização. Onde cada
trabalhador faria apenas uma única atividade.
A definição da administração de produção para (SLACK et al., 2009), de uma ma-
neira geral, diz respeito às atividades de gerenciamento de recursos destinados à produção e
disponibilização de bens e serviços.
A função produção é importante, porque gerar bens e serviços é essencial para a existência
de qualquer organização, mas não é a única. Slack, Chambers e Johnston divide em três as funções
centrais para qualquer organização;

A função marketing (que inclui vendas) – é responsável por comunicar os produtos

ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços
e produtos por consumidores. A função desenvolvimento de produto/serviço – que é
responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar
solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços. A função produção
– que é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da
produção e entrega de produtos e serviços. (SLACK et al., 2009).

Há também funções de apoio dentro da organização como função contábil-financeira e

recursos humanos, uma, apoia nos processos decisórios econômicos e administra os recursos da
organização, e outra, recruta e desenvolve os funcionários da organização respectivamente.
Verifica-se que as ferramentas da administração da produção e operações aplicam-se
também às pequenas e médias empresas, porém com um conjunto de problemas próprios, pois em
uma empresa de médio e grande porte existem funcionários em tarefas especializadas, o que não
ocorre em organizações de pequeno porte, uma vez que um trabalhador exerce diversas atividades.
Essa estrutura informal permite uma reação mais rápida conforme surgem as oportunidades ou
dificuldades, entretanto possui limitações ao permitir uma sobrecarga decisória.
Observa-se que para haver a produção de bens e serviços há um modelo de transforma-
ção. Esse modelo corresponde a input-transformação-output. O Input(entrada) diz respeito aos
recursos de entrada, que se dividem em dois:
Capítulo 2. Referencial Teórico 6

• Recursos de entrada a serem transformados: materiais, informação e consumidores;

• Recursos de entrada de transformação: Instalações e pessoal.

A transformação envolve recursos de mudança de estado ou condição de algo. E out-

put(saída) engloba os recursos de saída de bens e serviços.

2.2 Papel estratégico e Objetivos da Produção

A função da produção agrega competitividade na empresa. Uma vez que se dá pela
habilidade de resposta aos consumidores e desenvolve capacidade que dão vantagem à empresa
perante aos concorrentes. A produção tem parte de sua contribuição para a estratégia competitiva
na implantação de práticas, apoio em refinar os objetivos a serem trabalhados e no impulsio-
namento em dar vantagens competitivas. Os stakeholders são as pessoas que são influenciadas
pela organização de forma interna ou externa. Interna seria quando os trabalhadores são diretos
ou terceirizados. Externos são ligados aos acionistas, governos e consumidores. Dentro desse
estudo, existem objetivos básicos desenvolvidos para satisfazer as exigências dos consumidores
que são : qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.

• Qualidade: deverá ser produzida em conformidade com as exigências ou expectativas dos

consumidores;

• Velocidade: busca produzir com rapidez e disponibilidade de produtos. Entrega rapida e

dentro do prazo recomendável é esperado;

• Confiabilidade: tem a função de cumprir com os compromissos com seus clientes;

• Flexibilidade: tem a capacidade de adaptar-se ao inesperado de acordo com a demanda de

produção, na correção dos erros;

• Custo: O principal objetivo é colocar preços justos e baratos. Mesmo empresas que
concorrem em outros aspectos querem custos baixos para maiores lucros

2.3 Estratégia da Produção

A estratégia de produção tem como objetivo aprimorar a eficiência e o desempenho dos
processos produtivos. Ela utiliza planos estratégicos para expandir os recursos de uma empresa,
buscando melhorias na sua vantagem competitiva a longo prazo.
Além disso, pode ser vista como uma parte integrante do planejamento que alinha os
objetivos operacionais com os objetivos mais amplos da organização. Nesse contexto, são estabe-
lecidos critérios competitivos que permitem uma análise mais aprofundada do posicionamento
dos produtos e serviços da empresa no mercado.
Capítulo 2. Referencial Teórico 7

As decisões estratégicas podem ser estruturadas de forma que seus efeitos se estendam
ao longo do tempo, sendo difíceis de serem revertidas ou modificadas, muitas vezes exigindo
investimentos significativos de capital. Isso abrange decisões relacionadas à capacidade de
produção, instalações, tecnologia e integração vertical.
Por outro lado, as decisões de infraestrutura estão relacionadas a aspectos operacionais
e podem fornecer resultados em curto, médio e longo prazo. Embora envolvam investimentos
menores em comparação com as decisões estruturais, a reversão dessas decisões pode acarretar
perdas para a empresa. Essas decisões abrangem áreas como recursos humanos, qualidade,
planejamento e controle da produção/materiais, desenvolvimento de novos produtos, avaliação
de desempenho e organização.
No contexto das perspectivas das estratégias de produção, temos:

• De cima para baixo (top-down): Refere-se a definir o que a empresa deseja que as operações
realizem, estabelecendo metas e diretrizes de alto nível;

• De baixo para cima (bottom-up): Envolve identificar o que a experiência diária sugere
que as operações deveriam fazer, considerando as necessidades e insights das equipes de
operações;

• Das exigências do mercado: Relaciona-se ao que o mercado demanda que as operações

realizem para atender às expectativas dos clientes e permanecer competitivo;

• Dos recursos disponíveis: Trata-se de determinar o que os recursos de operações podem

efetivamente realizar, levando em consideração as capacidades e limitações dos recursos
disponíveis;
 8

3 Procedimentos Metodológicos

O presente estudo teve como desiderato primordial investigar e analisar as práticas de

produção de uma cervejaria local situada na urbe de Montes Claros. Com o fito de atingir tal de-
siderato, optou-se por empregar uma abordagem qualitativa, valendo-se de entrevistas orientadas
por um questionário qualitativo estruturado. Esta seção se presta a elucidar os procedimentos
metodológicos que foram adotados para a consecução da pesquisa.

3.1 Escolha do Negócio Local

A escolha da cervejaria objeto de estudo, denominada "Cervejaria B", fundamentou-se
em critérios de pertinência à pesquisa. Tal seleção considerou a relevância desta empresa no
contexto local, bem como a disponibilidade do proprietário e da gerência em colaborar com o
estudo. A "Cervejaria B"se destacou como um caso pertinente, dada a sua expressiva atuação na
produção de cervejas artesanais na região de Montes Claros.
Esta decisão foi pautada sobretudo pela adesão crescente do número de frequentadores
desta cervejaria, pela variedade de produtos produzidos in loco e pelo e pela margem de preços
adotadas.

3.2 Construção do Questionário

Com vistas à coleta de dados, desenvolveu-se um questionário qualitativo estruturado. A
construção desse instrumento pautou-se nos objetivos da pesquisa e nas teorias pertinentes ao
campo da produção e gestão de cervejarias. O questionário abarcou questões tanto abertas quanto
fechadas, versando sobre estratégias de produção, práticas operacionais, desafios enfrentados e
perspectivas estratégicas da "Cervejaria B".

3.3 Entrevistas e Abordagem

As entrevistas foram realizadas em colaboração com a gerente da "Cervejaria B", a Sra.
Patrícia. Previamente à efetivação das entrevistas, formulou-se um convite formal ao proprietário,
o Sr. Mauro, que gentilmente nos direcionou à gerente. As entrevistas foram previamente
agendadas e tiveram lugar nas instalações da própria cervejaria.
Capítulo 3. Procedimentos Metodológicos 9

3.4 Coleta e Análise de Dados

No decorrer das entrevistas, procedeu-se à apresentação das perguntas constantes no
questionário qualitativo estruturado à Sra. Patrícia. As respostas obtidas foram registradas de
maneira minuciosa e objetiva. Esmerou-se em criar um ambiente propício à comunicação aberta
e à obtenção de informações detalhadas.
As respostas obtidas nas entrevistas foram posteriormente transcritas e submetidas a uma
análise de natureza qualitativa. O procedimento de análise contemplou a identificação de temas
recorrentes, padrões e insights pertinentes relacionados às estratégias de produção da "Cervejaria
B".

3.5 Ética nos Procedimentos

A pesquisa foi conduzida pautando-se integralmente em considerações éticas. Adquiriu-
se a autorização formal da "Cervejaria B"para a realização do estudo, assegurando-se o anonimato
das informações fornecidas. Além disso, todos os participantes da pesquisa foram plenamente in-
formados quanto ao escopo da investigação e consentiram voluntariamente com sua participação.

3.6 Limitações
É crucial salientar que, em virtude da ausência da Sra. Maria, responsável pela produção,
durante o período das entrevistas, algumas informações de caráter fundamental acerca das
práticas de produção da cervejaria não puderam ser obtidas. Portanto, essa limitação deve ser
considerada na interpretação dos resultados.
Os procedimentos metodológicos delineados foram rigorosamente observados, visando
a assegurar a qualidade e confiabilidade dos dados coletados nesta pesquisa em relação à
"Cervejaria B"em Montes Claros. Tais procedimentos serviram como alicerce para a análise e
interpretação dos resultados, contribuindo decisivamente para a consecução dos objetivos deste
estudo.
 10

4 Resultados e Discussão

4.1 A Função Produção na Prática

A Cervejaria B foi estabelecida em março de 2020, no início do período da pandemia,
com o propósito de comercializar chopp e cervejas artesanais produzidas com base na experiência
dos proprietários. A iniciativa teve origem no seio da família dos proprietários e foi impulsionada
pela disponibilidade do imóvel de sua posse, levando-os a decidir estabelecer o empreendimento
em sua própria residência como ponto de partida para suas atividades.

Figura 1 – Local do Estabelecimento

Atualmente, a Cervejaria emprega sete funcionários, incluindo um gerente e seis atenden-

tes. As decisões relacionadas à produção e ao marketing são de responsabilidade dos proprietários.
Segundo a gerente, a produção é considerada volumosa, baseada em informações sobre os con-
correntes locais e também no substancial fluxo de consumidores de seus produtos durante os
dias de funcionamento.
A Cervejaria atualmente produz 11 tipos de chopp artesanal, além de oferecer o Xeque
Mate em seu cardápio, uma bebida produzida por um fornecedor externo cuja produção está
situada em Belo Horizonte, Minas Gerais, detentor da patente da referida bebida. A ampla
variedade de bebidas é uma estratégia para atrair diversos públicos, que diferem em suas
preferências de sabor e teor alcoólico.
Não há sazonalidade na produção ao longo do ano; portanto, a produção mantém certa
Capítulo 4. Resultados e Discussão 11

Figura 2 – Exemplo de Processo de Produção de Cervejas

uniformidade durante todo o período de funcionamento. No entanto, algumas cervejas têm maior
demanda, como as denominadas Session Ipa e Kolsch.

Figura 3 – Processo de Transformação

Para gerenciar suas atividades comerciais, a Cervejaria faz uso extensivo de ferramentas
de comunicação, como WhatsApp e Instagram. O WhatsApp é principalmente utilizado para
comunicação interna, enquanto o Instagram serve como meio de receber feedback dos clientes
e comunicar eventos específicos. Para eles, sem o uso dessas tecnologias, o negócio seria
Capítulo 4. Resultados e Discussão 12

inviável, uma vez que toda a comunicação direta com os envolvidos no negócio depende
dessas ferramentas. Sem esses recursos, dadas as demandas do mercado atual, as vendas e,
consequentemente, a produção seriam significativamente impactadas.

4.2 Performance da Produção

A empresa tem buscado alternativas sustentáveis para substituir os copos plásticos, uma
vez que os copos descartáveis utilizados causam um impacto significativo no meio ambiente.
A empresa considera seu principal stakeholder o cliente, seguido pelos atendentes, pois
reconhecem que um atendimento de qualidade tem um impacto direto nos resultados do negócio.
A estratégia adotada para a realização dos pedidos consiste na opção de retirada no
balcão, com o objetivo de agilizar o atendimento para aqueles que desejam mais rapidez.

Figura 4 – Balcão de Retirada de Pedidos

A quantidade de clientes varia ao longo da semana, e a empresa incluiu em sua estratégia

a abertura nos dias de terça-feira, quinta-feira e sexta-feira, no horário das 18:00 às 00:30.
Os funcionários comparecem apenas nos dias em que o bar está aberto, como medida para
economizar recursos, já que não é justificável manter uma equipe nos dias em que a cervejaria
está fechada.
Capítulo 4. Resultados e Discussão 13

Figura 5 – Perfil das Operações

4.3 Estratégias Adotadas

A empresa constatou que os consumidores das cervejas comercializadas apresentam
perfis diversos, e a frequência varia de acordo com os dias da semana, assim como a preferência
musical. Nas terças-feiras, um dia de menor movimento, observa-se uma maior presença de casais
que apreciam música do gênero MPB. Nas quintas-feiras, por sua vez, há uma predominância de
adultos entre 30 e 50 anos com preferência pelo Rock, enquanto nas sextas-feiras, o público é
mais jovem, situando-se na faixa etária de 18 a 30 anos.
Como estratégia, a empresa compreendeu que o estilo musical influencia o público a
frequentar o estabelecimento em determinados dias, atraindo assim uma clientela mais específica
e numerosa. O cardápio também varia ao longo da semana, mas essa variação não está diretamente
relacionada ao perfil dos clientes que frequentam o estabelecimento em cada dia.
Outra estratégia adotada pela empresa é atender eventos privados, como aniversários,
eventos corporativos e casamentos. Embora a empresa afirme não realizar nenhum planejamento
formal para a cobertura desses eventos, eles acreditam que conseguem atender tanto à produção
quanto à prestação de serviços para essas ocasiões sem a necessidade de um planejamento prévio.
Uma estratégia adicional é a comercialização da bebida Xeque Mate, originária de Belo
Horizonte e bastante popular na capital mineira, introduzida no cardápio da Cervejaria B. Essa
opção se tornou um incremento significativo e uma das bebidas mais procuradas durante a noite.
Atualmente, a empresa está buscando uma estratégia mais audaciosa, que envolve a
mudança para um local com maior capacidade de acomodação, afastado de áreas residenciais.
Capítulo 4. Resultados e Discussão 14

Isso se deve ao fato de que o local atual não comporta adequadamente o grande fluxo de pessoas,
o que gera problemas de tráfego e incomoda os vizinhos.
 15

5 Conclusões

A partir das perspectivas

Por fim, pode se concluir que a Cervejaria Empírica vem ganhando cada vez mais espaço
no mercado e se firmando com seus produtos. Dito isso, a organização segue os objetivos
básicos da produção, a qualidade do seu produto, a velocidade na produção, a confiabilidade
com a quantidade, a flexibilidade em oferecer diversos produtos e o custo justo da sua produção,
satisfazendo os consumidores. Desse modo, a produção vem atingindo patamares maiores
e buscando fabricar novos produtos, por exemplo o Xeque Mate, que é uma demanda dos
clientes. A sua estratégia é oferecer diversos tipos de cerveja que mudam durante as semanas,
conforme a produção e demanda, mas deixando alguns são produtos que são mais procurados
pelos consumidores. Além disso, a gerente tem autonomia na condução das operações do bar e
quando necessário, sugere algumas melhoras para o funcionamento e andamento. Dessa forma, a
Cervejaria utiliza diversas teorias da Administração da Produção e Operações e procura adaptar
da melhor forma conforme as características que o ambiente oferece.
 16

Referências

SLACK, N. et al. Administração da Produção. [S.l.]: Atlas São Paulo, 2009. v. 2. Citado na
página 5.
Anexos
 ANEXO A – Roteiro Estruturado
CAPÍTULO 1 – Administração da Produção
1. Introdução e Informações Gerais
• Nome da Cervejaria:

• Tempo de operação da cervejaria:

• Descreva brevemente os produtos que a cervejaria fabrica:

• Qual é o volume de produção médio por mês?

2. Processos de Transformação
• Como são os processos de transformação dos ingredientes em cerveja?
Quais são as etapas principais?
• Quais os principais insumos utilizados na produção da cerveja? (Exemplo:
malte, lúpulo, água, levedura)
• Como a cervejaria gerencia a qualidade dos insumos e do produto final?

3. Localização e Layout
• Como a localização da cervejaria afeta suas operações? Existem
vantagens específicas na escolha desse local?
• Como o layout da cervejaria foi projetado para otimizar os processos de
produção?
4. Staff de Apoio
• Quantos funcionários trabalham na cervejaria? Quais são as principais
funções desempenhadas?
• Como a equipe de apoio contribui para o sucesso das operações de
produção e marketing?
5. Volume, Variedade, Variação e Visibilidade do Produto
• Como você descreveria o volume de produção da cervejaria (pequeno,
médio, grande)?
• A cervejaria produz diferentes tipos ou estilos de cerveja? Se sim, como
você gerencia a variedade de produtos?
• Como a demanda por produtos varia ao longo do ano e como isso afeta
as operações?
• Como a cervejaria lida com a visibilidade do produto e sua exposição aos
clientes?

6. Materiais, Informações e Clientes

 • Como são gerenciados os estoques de materiais, como malte e lúpulo?

• Qual é o papel da tecnologia da informação nas operações da cervejaria?

• Como a cervejaria se comunica com seus clientes e obtém feedback

sobre seus produtos?
• Quais são os principais desafios relacionados à gestão de informações e
clientes nas operações?
7. Estratégias de Marketing e Produto
• Como a cervejaria promove seus produtos? Quais são suas estratégias de
marketing?
• Como as operações de marketing e produção estão alinhadas para
atender às demandas do mercado?
• Como a cervejaria busca inovar em seus produtos e processos de
produção?
8. Conclusão
• Qual é a maior realização da cervejaria em termos de operações de
produção e marketing até o momento?
• Quais são os principais desafios que a cervejaria enfrenta em suas
operações e como planeja superá-los?

CAPÍTULO 2 – Papel Estratégico e Objetivos da

Produção
1. Desempenho nos Pilares SAE (Social, Ambiental e Econômico)
• Como a cervejaria define e mensura seu desempenho nos pilares social,
ambiental e econômico?
• Quais são os principais objetivos e iniciativas da cervejaria relacionados a
cada um desses pilares?
• Como as operações da cervejaria afetam o desempenho nos pilares SAE?

2. Stakeholders e Perspectivas de Desempenho

• Quem são os principais stakeholders da cervejaria e qual é a sua
perspectiva em relação ao desempenho da empresa?
• Como a cervejaria comunica seus resultados e iniciativas relacionadas
aos pilares SAE para seus stakeholders?
 • Quais são as expectativas dos stakeholders em relação à cervejaria no
que diz respeito à responsabilidade social e ambiental?
3. Responsabilidade Social
• Quais são as práticas de responsabilidade social da cervejaria em relação
aos funcionários, comunidade local e outros stakeholders?
• Como as operações da cervejaria contribuem para o bem-estar da
comunidade local e dos funcionários?
4. Processo de Qualidade da Produção
• Como a cervejaria assegura a qualidade dos produtos fabricados?

• Quais são os principais critérios de qualidade aplicados nas operações de

produção?
• Como os processos de qualidade afetam a satisfação do cliente e a
reputação da cervejaria?
5. Velocidade e Agilidade nas Operações
• Como a velocidade das operações impacta o desempenho da cervejaria?

• Quais são os principais desafios e oportunidades relacionados à agilidade

nas operações?
6. Flexibilidade e Controle de Custos
• Como a cervejaria lida com a flexibilidade nas operações, mantendo os
custos sob controle?
• Quais estratégias são adotadas para equilibrar a necessidade de
adaptabilidade e eficiência?
7. Trade-Offs para o Desempenho

• Quais são os principais trade-offs que a cervejaria enfrenta ao buscar

um desempenho sólido nos pilares SAE?
• Como a cervejaria equilibra esses trade-offs para otimizar seus
resultados globais?
• Quais são as áreas em que a cervejaria está disposta a comprometer
para atingir seus objetivos de desempenho?
8.
Conclusão
• Como a cervejaria avalia o sucesso em termos de desempenho social,
ambiental e econômico?
 • Quais são os próximos passos e metas da cervejaria em relação ao
aprimoramento de seus resultados nos três pilares?

CAPÍTULO 3 – Estratégia da Produção

1. Perspectiva de Estratégia
• Como a cervejaria aborda a formulação de estratégias? Ela segue uma
abordagem "bottom-up", "top-down" ou outra?
• Como a estratégia de marketing influencia a estratégia de operações e
vice-versa?
• Como são identificados e alocados os recursos operacionais para apoiar
a estratégia da cervejaria?
2. Impacto dos Diferentes Clientes na Estratégia
• Quais são os diferentes segmentos de clientes da cervejaria?

• Como as necessidades e expectativas desses segmentos de clientes

impactam na estratégia da empresa?
• A cervejaria personaliza suas estratégias para atender a diferentes grupos
de clientes?
3. Ciclo de Vida do Produto e do Negócio
• Como a cervejaria avalia o ciclo de vida de seus produtos? Existem
produtos em diferentes estágios do ciclo de vida?
• Como a estratégia da empresa evolui à medida que seus produtos e o
negócio em si avançam pelo ciclo de vida?
• Quais são os desafios e oportunidades associados a produtos em
diferentes fases do ciclo de vida?
4. Planejamento Estratégico para a Implementação
• A cervejaria realiza planejamento estratégico formal para a
implementação de suas estratégias?
• Como o processo de planejamento estratégico é conduzido e quais são
as etapas envolvidas?
• Quais métricas e indicadores são usados para monitorar e avaliar o
progresso em relação à estratégia?
5. Elaboração e Aplicação da Estratégia
 • Quais são os principais desafios enfrentados ao elaborar e aplicar a
estratégia da cervejaria?
• Como a estratégia é comunicada e disseminada dentro da organização?

• Quais são os mecanismos de acompanhamento e ajuste da estratégia, se

necessário?
6. Conclusão
• Como a cervejaria avalia o sucesso de suas estratégias?

• Quais são os principais objetivos estratégicos da cervejaria para o futuro?

• Quais aprendizados a cervejaria tirou de suas experiências passadas com

estratégia e implementação?