O QUE UM GERENTE DE PLANEJAMENTO

PRECISA SABER SOBRE PROJETOS

O PMBOK 7ª Ed.

Portifólio

Programas

Projetos

Metodologia FEL

Earned Value

Termo de Abertura

Escopo

Bownfields

Greenfields

Sérgio Magalhães
 Pág.2

Prefácio

Fazer a ponte entre a teoria e a prática sempre foi um desafio no mundo dos negócios,
principalmente quando se trata de gerenciamento e planejamento de projetos. Este livro - "O
Que Um Gerente de Planejamento Precisa Saber Sobre Projetos" - foi criado com o propósito de
unir esses dois universos e oferecer um recurso prático e informativo não apenas para os novos
gerentes de planejamento, mas também para todos os profissionais que operam na área de
planejamento.

Com o crescimento exponencial da complexidade e escala dos projetos na era moderna, a

necessidade de gestão eficiente e eficaz nunca foi tão crítica. Este livro é uma coletânea de
lições e orientações baseadas na realidade do dia a dia de um gerente - nos procedimentos, nas
reuniões de planejamento e, principalmente, nas dicas de vários profissionais experientes em
gerenciamento de projetos.

Desde a introdução ao gerenciamento de projetos até as sutilezas dos projetos Brownfields e

Greenfields, passando pelo valor agregado e a essencialidade do PMBOK, este livro é uma
verdadeira viagem pela paisagem do planejamento e gestão de projetos. Ele oferece insights
valiosos, conselhos práticos e o conhecimento teórico essencial para os profissionais que
desejam dominar a arte e a ciência do gerenciamento de projetos.

Em última análise, este livro se propõe a capacitar você - o leitor - a navegar pelos desafios do
gerenciamento de projetos com maior confiança e habilidade. Ele se destina a ser um recurso ao
qual você pode voltar repetidamente à medida que avança em sua jornada profissional,
proporcionando uma fonte de orientação, inspiração e sabedoria. Que você encontre nele o
conhecimento e a inspiração para transformar os projetos em que trabalha em exemplos
brilhantes de sucesso no gerenciamento de projetos. Boa leitura!

Sérgio Magalhães

sergio@academiadoplanejamento.com.br
 Pág.3

Capítulo 1 – Introdução ao Gerenciamento de Projetos ......................................................................................... 5

Introdução ................................................................................................................................................................................. 6
Definições de Gerenciamento de Projetos .............................................................................................................. 6
O Coração do Gerenciamento de Projetos: Restrições do Projeto ........................................................... 7
A Importância do Gerenciamento de Projetos ....................................................................................................... 8
Capítulo 2 - Papel e Responsabilidades de um Gerente de Projetos ............................................................ 10
O Papel de um Gerente de Projetos .......................................................................................................................... 10
Responsabilidades de um Gerente de Projetos ................................................................................................... 11
Capítulo 3 - O PMBOK: Uma Ferramenta Essencial no Gerenciamento de Projetos .......................... 12
Visão Geral do PMBOK .................................................................................................................................................... 12
Compreendendo o PMBOK ........................................................................................................................................... 13
A Evolução do PMBOK ..................................................................................................................................................... 13
Importância do PMBOK para o Gerenciamento de Projetos ........................................................................ 14
Entendendo os Princípios da 7ª Edição do PMBOK ......................................................................................... 15
Os 12 Princípios da 7ª Edição do PMBOK .............................................................................................................. 15
Importância dos Princípios do PMBOK 7ª Edição .............................................................................................. 17
Métodos e Modelos de Entrega ................................................................................................................................... 19
Foco em Resultados .......................................................................................................................................................... 21
Relevância e Aplicações Práticas .............................................................................................................................. 22
Conclusão .............................................................................................................................................................................. 23
Capítulo 4 - Portfólio, Programa e Projetos ............................................................................................................... 25
Gerenciamento de Portfólio de Projetos ................................................................................................................ 26
Gerenciamento de Programas..................................................................................................................................... 29
Gerenciamento de Projetos ........................................................................................................................................... 31
Diferenças entre Portfólio, Programa e Projetos ............................................................................................... 35
Capítulo 5 - Front-End Loading: Um Guia Essencial ............................................................................................ 37
O que é Front-End Loading (FEL)? ........................................................................................................................... 39
Os Três Gates de Validação .........................................................................................................................................40
As três possibilidades para cada Gate são: ........................................................................................................... 41
FEL na prática ....................................................................................................................................................................... 41
Capítulo 6 - Valor Agregado .............................................................................................................................................. 42
Introdução ao Earned Value Management (Gerenciamento de Valor Agregado) ............................. 42
Elementos-Chave do Earned Value Management (Gerenciamento de Valor Agregado) .............. 43
Curva “S” do Earned Value ............................................................................................................................................ 44
Variações no Earned Value Management (EVM) ............................................................................................... 44
 Pág.4

Índices de Desempenho no Earned Value Management (EVM) ................................................................. 46

Resumo dos Elementos-chave do EVM .................................................................................................................. 47
Benefícios do Earned Value Management (Gerenciamento de Valor Agregado) ............................. 48
A Análise de Valor Agregado (Earned Value) na 7ª Edição do PMBOK ................................................ 49
Capítulo 7 - O Que o Gerente Precisa Saber sobre Projetos ........................................................................... 50
O que é um Projeto? ......................................................................................................................................................... 50
Etapas de um Projeto ........................................................................................................................................................ 51
Capítulo 8 - Os Papéis na Gestão de Projetos: ........................................................................................................ 52
Contratara e Contratante ............................................................................................................................................... 52
Gerenciadora e Executora ............................................................................................................................................ 52
Capítulo 9 - Termo de Abertura de Projeto (TAP) ou Project Charter ......................................................... 54
Definição do TAP ................................................................................................................................................................ 54
A Importância do TAP ...................................................................................................................................................... 55
O Project Charter na 7ª Edição do PMBOK ......................................................................................................... 58
Capítulo 10 - Declaração de Escopo do Projeto: Uma Aula Essencial ......................................................... 59
O Que é uma Declaração de Escopo do Projeto? ............................................................................................. 59
Elementos-Chave de uma Declaração de Escopo do Projeto .................................................................... 59
A Declaração de Escopo do Projeto na 7ª Edição do PMBOK ................................................................... 61
Capítulo 11 - Projeto Básico, Detalhado e Conceitual: Uma Aula Abrangente .......................................... 62
O Que são Projetos Conceituais, Básicos e Detalhados? ............................................................................. 62
Projeto Conceitual ............................................................................................................................................................. 63
Projeto Básico ...................................................................................................................................................................... 63
Projeto Detalhado .............................................................................................................................................................. 63
A Importância de Cada Fase do Projeto ................................................................................................................. 64
Entendendo o Projeto Conceitual, Projeto Básico e Projeto Detalhado na Metodologia FEL .... 65
Capítulo 12 - Brownfields e Greenfields: Uma Aula Informativa ....................................................................... 66
O que são Brownfields e Greenfields? .................................................................................................................... 66
Brownfields ....................................................................................................................................................................... 66
Greenfields ....................................................................................................................................................................... 67
A escolha entre Brownfields e Greenfields ........................................................................................................... 67
Final da Parte 1 ......................................................................................................................................................................... 68
Outro Livros ............................................................................................................................................................................... 68
 Pág.5

Capítulo 1 – Introdução ao
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de projetos, como um campo de prática e estudo, tem suas raízes profundas na
realização de metas e objetivos específicos. No mundo dos negócios e além, tudo, desde a
construção de arranha-céus até o lançamento de uma campanha de marketing, pode ser
considerado um projeto. E onde há projetos, há a necessidade de gerenciamento de projetos.
Neste capítulo, iremos desvendar o que é o gerenciamento de projetos e por que é vital para
organizações em todos os setores e de todos os tamanhos. O gerenciamento de projetos não é
apenas uma questão de manter um projeto no prazo e dentro do orçamento, mas também
envolve a coordenação de equipes, a gestão de riscos, a comunicação eficaz e a capacidade de
adaptar-se a mudanças imprevistas.
Exploraremos as responsabilidades centrais de um gerente de projetos e como esse papel
evoluiu ao longo do tempo. O gerente de projetos moderno é mais do que apenas um planejador;
ele ou ela deve ser um líder, um comunicador, um solucionador de problemas e um agente de
mudanças.
Ao longo deste capítulo, nossa meta é fornecer uma base sólida sobre a qual você possa
construir seu entendimento do gerenciamento de projetos. Vamos analisar o papel vital que o
gerenciamento de projetos desempenha no mundo dos negócios moderno e como, ao dominar
os princípios e práticas fundamentais de gerenciamento de projetos, você pode ajudar a
impulsionar o sucesso de qualquer empreendimento.
Seja você um gerente de projetos experiente buscando aprimorar suas habilidades ou um novato
desejoso de se familiarizar com o campo, este capítulo servirá como seu ponto de partida para
uma compreensão mais profunda do fascinante mundo do gerenciamento de projetos. Então,
sem mais delongas, vamos começar nossa jornada.
 Pág.6

Introdução
O gerenciamento de projetos é um termo amplamente utilizado, mas nem sempre é
compreendido completamente. Entender o que é o gerenciamento de projetos é o primeiro
passo para explorar a vastidão e a profundidade desta disciplina essencial que ajuda as
organizações a atingirem seus objetivos estratégicos.

Definições de Gerenciamento de Projetos

"A gestão de projetos é a disciplina de planejar, organizar, motivar e controlar
recursos para alcançar metas específicas dentro de um determinado prazo.
Trata-se, basicamente, da arte de gerenciar um projeto desde o seu início até
o seu término, incluindo todas as etapas desde o planejamento, execução e
controle de pessoas e recursos destinados."
https://www.totvs.com/gestao-de-projetos-o-que-e-ferramentas-e-metodos/

"A gestão de projetos é o conjunto de conhecimentos, habilidades, técnicas e

ferramentas utilizadas para planejar, executar e monitorar um projeto. Ela está
diretamente ligada à execução e controle do projeto, gerenciamento de
mudanças, alterações no escopo etc."
https://www.artia.com/o-que-e-gestao-de-projetos-importancia-e-como-fazer/

"O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas para planejar, executar e controlar atividades com o
objetivo de atingir os objetivos estabelecidos dentro de restrições específicas,
como prazo, custo, qualidade e recursos."
https://www.voitto.com.br/entenda-o-que-e-gerenciamento-de-projetos-e-qual-a-sua-
importancia/
 Pág.7

O Coração do Gerenciamento de Projetos:

Restrições do Projeto
Conhecido como a "tríade do gerenciamento de projetos", o escopo, o tempo e o custo formam
as restrições clássicas que todos os gerentes de projetos devem aprender a balancear.
Nenhuma discussão sobre o gerenciamento de projetos estaria completa sem mencionar estes
elementos críticos:
• Escopo: O que precisa ser feito? Esta é a primeira pergunta que todo gerente de
projetos deve responder. O escopo refere-se ao trabalho específico que deve ser feito
para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas.
• Tempo: Quando o projeto precisa ser concluído? Uma vez definido o escopo, o tempo é
a próxima restrição. Todos os projetos operam em um cronograma que determina
quando cada parte do escopo do projeto deve ser concluída.
• Custo: Quanto dinheiro será necessário para concluir o projeto? O custo é uma função
do escopo e do tempo, formando a terceira restrição do projeto. O gerenciamento de
projetos eficaz sempre mantém um olho no orçamento.

Escopo

Tríade do
gerencia
mento de
projetos

Tempo Custo

Figura 1 - Tríade do gerenciamento de projetos

É essencial para um gerente de projetos entender e equilibrar estas restrições. Alterar uma
restrição geralmente impacta as outras, e um bom gerente de projetos sabe como fazer esse
equilíbrio.
 Pág.8

A Importância do Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos não é apenas uma série de ferramentas e técnicas, mas uma
estrutura para o sucesso. Ele permite que organizações planejem, executem e controlem
projetos de todos os tamanhos e complexidades.

Através do gerenciamento eficaz de projetos, as organizações podem:

Alcançar os objetivos do projeto no

prazo e dentro do orçamento

Melhorar a alocação e o uso dos

recursos

Controlar riscos e aumentar a

probabilidade de sucesso

Melhorar a satisfação dos clientes e

stakeholders

O gerenciamento de projetos é mais do que simplesmente executar uma lista de tarefas. É sobre
gerenciar e balancear recursos, riscos, qualidade e escopo em relação ao tempo e ao custo de
um projeto. No mundo de negócios acelerado de hoje, onde os projetos são os motores que
impulsionam a inovação, entender a importância do gerenciamento de projetos é crucial.

1. Realização dos Objetivos do Negócio.

2. Eficiência na Entrega

3. Gerenciamento de Riscos

4.Satisfação do Cliente

Figura 2 - Além das tarefas: Gerenciando projetos com sucesso

 Pág.9

1. Realização dos Objetivos do Negócio

• O gerenciamento de projetos é vital para assegurar que os objetivos definidos de um projeto
se alinhem aos objetivos estratégicos de um negócio. Os gerentes de projetos funcionam
como uma ponte entre a estratégia de negócios e a execução.
Por exemplo, uma empresa de software pode ter o objetivo estratégico de
entrar em um novo mercado. Um projeto poderia ser iniciado para desenvolver
um software adaptado a esse mercado. O gerente de projetos irá assegurar
que o projeto atinja seus objetivos, alinhando-os ao objetivo estratégico da
empresa.
2. Eficiência na Entrega
• Um dos principais benefícios do gerenciamento de projetos é que ele fornece uma estrutura
que pode ajudar as empresas a entregar produtos e serviços de forma mais eficiente e
efetiva.
3. Gerenciamento de Riscos
• Uma parte fundamental do gerenciamento de projetos é identificar, gerenciar e mitigar
riscos.
4. Satisfação do Cliente
• Projetos bem gerenciados resultam em produtos de alta qualidade, que, por sua vez, levam à
satisfação do cliente.

Como se pode ver, o gerenciamento de projetos desempenha um papel vital na realização dos
objetivos do negócio, na entrega eficiente, no gerenciamento de riscos e na satisfação do
cliente. Compreender a importância do gerenciamento de projetos é fundamental para o sucesso
em um ambiente de negócios cada vez mais baseado em projetos.

"Uma coisa importante a lembrar é que o gerenciamento

de projetos não é uma opção, mas um imperativo para a
sobrevivência e o sucesso das organizações no século
XXI."
 Pág.10

Capítulo 2 - Papel e Responsabilidades

de um Gerente de Projetos
Gerenciar projetos é como dirigir um navio em meio a uma tempestade: é necessário habilidade,
determinação e uma visão clara para navegar com sucesso. O capitão deste navio é o gerente
de projetos, a pessoa que deve garantir que a tempestade seja superada e que o navio chegue
ao seu destino conforme planejado. Nesta seção, vamos explorar o papel e as responsabilidades
de um gerente de projetos.

Figura 3 - O gerente de projetos, como um capitão na tempestade, usa habilidade, determinação e visão clara para garantir
que o projeto supere os desafios e atinja seus objetivos.

O Papel de um Gerente de Projetos

O gerente de projetos é a figura central que coordena e gerencia todas as atividades do projeto.
Ele é responsável por garantir que o projeto seja concluído a tempo, dentro do orçamento e que
atenda às expectativas de qualidade.
Por exemplo, em um projeto de construção, o gerente de projetos poderia ser
responsável por coordenar a equipe de construção, gerenciar o orçamento,
lidar com fornecedores, monitorar o cronograma e assegurar que todas as
regulamentações de segurança estejam sendo seguidas.
 Pág.11

Responsabilidades de um Gerente de Projetos

As responsabilidades de um gerente de projetos podem ser divididas em várias áreas:
• Definindo o escopo do projeto: O gerente de projetos precisa definir claramente o que está
incluído no projeto e o que não está.
• Planejamento do projeto: O gerente de projetos cria um plano detalhado que define as
tarefas, cronogramas, recursos necessários e possíveis riscos.
• Execução e controle do projeto: O gerente de projetos é responsável por manter a equipe
do projeto focada e motivada, monitorar o progresso, fazer ajustes conforme necessário e
manter todas as partes interessadas informadas.
• Encerramento do projeto: Uma vez que o projeto esteja completo, o gerente de projetos
deve garantir que todos os resultados sejam entregues conforme especificado e que todas
as lições aprendidas sejam documentadas para projetos futuros.

Responsabilidade Descrição

Definir o escopo do projeto Determina o que está incluído no projeto

Planejar o projeto Cria um plano detalhado do projeto

Executar e controlar o projeto Mantém a equipe focada, monitora o

progresso e faz ajustes conforme necessário

Encerrar o projeto Garante a entrega dos resultados e

documenta as lições aprendidas

Um gerente de projetos é a pessoa que tem a visão geral do projeto e a responsabilidade de

levá-lo à conclusão com sucesso.

"A chave para ser um gerente de projetos bem-sucedido

é a habilidade de balancear as demandas de qualidade,
escopo, tempo e custo e manter todas as partes
interessadas informadas e engajadas durante todo o
projeto."
 Pág.12

Capítulo 3 - O PMBOK:
Uma Ferramenta Essencial no
Gerenciamento de Projetos
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um conjunto de práticas recomendadas
na área de gerenciamento de projetos. Publicado pelo Project Management Institute¹ (PMI), que
significa "Instituto de Gerenciamento de Projetos", o PMBOK é reconhecido globalmente como
um padrão em gerenciamento de projetos.
¹ O Project Management Institute (PMI) é uma renomada associação profissional global dedicada ao campo do
gerenciamento de projetos. O PMI oferece recursos, certificações, eventos e comunidades para profissionais de
gerenciamento de projetos em todo o mundo.
- O site oficial do PMI nos Estados Unidos é: https://www.pmi.org/
- O site oficial do PMI no Brasil é: https://www.pmisp.org.br/

Visão Geral do PMBOK

O Project Management Institute (PMI) tem sido um marco para a profissão de gerenciamento de
projetos, fornecendo valiosos recursos e padrões para profissionais e organizações ao redor do
mundo. Entre esses recursos, o mais influente é o Guia PMBOK, um recurso abrangente que se
tornou um padrão global para o gerenciamento de projetos.
PMI e PMBOK: Definindo o Padrão
O PMI, fundado em 1969, é uma das maiores associações profissionais para gerentes de projeto,
com mais de meio milhão de membros e titulares de certificação em 185 países. O PMI publicou a
primeira edição do Guia PMBOK em 1987 e tem revisado e atualizado regularmente desde então
para refletir as melhores práticas atuais no campo do gerenciamento de projetos.
Por exemplo, a versão mais recente do PMBOK, a 7ª edição, foi lançada em
2021 e incorpora abordagens ágeis e híbridas ao lado das práticas tradicionais
de gerenciamento de projetos, refletindo as mudanças e os desenvolvimentos
no campo.
Certificações PMP: O Selo de Ouro em Gerenciamento de Projetos
A certificação Project Management Professional (PMP) do PMI é uma das mais respeitadas no
campo do gerenciamento de projetos. A certificação PMP baseia-se nos princípios e práticas
encontrados no Guia PMBOK, fazendo da certificação uma maneira eficaz de demonstrar a
compreensão e a proficiência dessas práticas.

Figura 4 - Certificação PMP

 Pág.13

Compreendendo o PMBOK
O PMBOK não é uma metodologia, mas um guia que estabelece práticas eficientes, diretrizes e
definições para a gestão de projetos. Ele visa esclarecer conceitos sobre o orçamento,
qualidade, aquisição, cronograma e outras competências essenciais em um projeto.

“O PMBOK não é uma metodologia, mas um guia que

estabelece práticas eficientes, diretrizes e definições
para a gestão de projetos”

Além disso, o PMBOK traz um padrão para o gerenciamento de projetos, aprovado pelo
American National Standards Institute (ANSI), que proporciona uma linguagem comum na área,
ajudando a padronizar conceitos e terminologias.

A Evolução do PMBOK
O PMBOK é atualizado periodicamente para acompanhar as tendências do mercado e da
profissão. A última edição, a sétima, lançada em agosto de 2021, traz uma mudança significativa,
com a adoção de uma estrutura baseada em princípios e domínios de desempenho, substituindo
os grupos de processos e áreas de conhecimento. Esta mudança objetiva refletir a flexibilidade e
a diversidade das abordagens de entrega de projetos, seja de forma preditiva, adaptativa ou
híbrida.
 Pág.14

Importância do PMBOK para o Gerenciamento de

Projetos
A importância do PMBOK reside na referência confiável e amplamente reconhecida que oferece
aos profissionais e organizações que trabalham na área de gerenciamento de projetos. O
PMBOK proporciona:

Padronização

Orientação

Contribuição
Figura 5 - O que o PMBOK oferece

• Padronização da linguagem e dos conceitos de gerenciamento de projetos, facilitando a

comunicação e colaboração entre as partes interessadas.
• Orientação para as decisões e ações dos gerentes de projeto, baseadas em princípios e
domínios que abrangem os aspectos essenciais do gerenciamento de projetos.
• Contribuição para o desenvolvimento profissional e para a certificação dos gerentes de
projeto, uma vez que é a base de conhecimento para os exames do PMI.
Por exemplo, no caso de um projeto de construção de uma ponte, o gerente
do projeto pode recorrer ao domínio de desempenho "Ciclo de vida do projeto"
do PMBOK. Isso forneceria processos, modelos, métodos e artefatos que
poderiam auxiliar na criação e atualização do cronograma do projeto.

"O PMBOK não é um manual de instruções, mas um guia

que deve ser adaptado de acordo com o contexto e as
características de cada projeto. Ele encoraja os
gerentes de projetos a serem flexíveis, inovadores e
ágeis em resposta à mudança."

Figura 6 - O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é crucial para o gerenciamento de projetos, pois fornece
um conjunto de práticas e padrões reconhecidos internacionalmente
 Pág.15

Entendendo os Princípios da 7ª Edição do PMBOK

Os princípios da 7ª Edição do PMBOK são as orientações centrais que guiam a gestão de
projetos nesta nova versão do guia. Substituindo os processos previamente apresentados em
edições anteriores, que detalhavam ações e ferramentas para gerenciamento de projetos, os
princípios encapsulam o "o quê" e o "porquê" da gestão de projetos. Eles sublinham os valores e
crenças que devem orientar o comportamento e as decisões dos gerentes de projeto.

3. Envolver
2. Criar um
1. Ser um bom efetivamente as 4. Concentrar-se
ambiente
administrador. partes no valor.
colaborativo.
interessadas.

5. Reconhecer, 8. Construir
6. Demonstrar
avaliar e 7. Adaptar-se com qualidade nos
liderança
responder à base no contexto. processos e nos
comportamental.
incerteza. resultados.

11. Melhorar e 12. Capacitar a

9. Navegar na 10. Otimizar o
inovar equipe e as partes
complexidade. fluxo de trabalho.
continuamente. interessadas.

Figura 7 - Princípios da 7ª Edição do PMBOK

Os 12 Princípios da 7ª Edição do PMBOK

• Princípio 1: Ser um bom administrador - Este princípio envolve agir de maneira
responsável, ética e profissional, respeitando leis, regulamentos, acordos e os direitos
das partes interessadas.
• Princípio 2: Criar um ambiente colaborativo - Este princípio foca em promover uma
cultura de confiança, abertura, respeito e inclusão entre os membros da equipe e as
partes interessadas, incentivando a comunicação, cooperação e aprendizado contínuo.
• Princípio 3: Envolver efetivamente as partes interessadas - Este princípio orienta a
identificar, envolver e gerenciar as expectativas das partes interessadas que podem
afetar ou ser afetadas pelo projeto, buscando compreender suas necessidades,
interesses e preocupações.
• Princípio 4: Concentrar-se no valor - Este princípio direciona a definir e entregar
resultados que atendam aos objetivos do projeto e às necessidades das partes
interessadas, gerando benefícios para a organização e a sociedade.
• Princípio 5: Reconhecer, avaliar e responder à incerteza - Este princípio envolve
identificar e avaliar os riscos e oportunidades que podem impactar o projeto, planejando
e implementando ações para reduzir as ameaças e aumentar as chances de sucesso.
 Pág.16

• Princípio 6: Demonstrar liderança comportamental - Este princípio incentiva a liderar

pelo exemplo, inspirando, motivando e influenciando positivamente os outros para
alcançar os objetivos do projeto, demonstrando integridade, confiança, coragem e
adaptabilidade.
• Princípio 7: Adaptar-se com base no contexto - Este princípio sugere considerar o
ambiente interno e externo do projeto, incluindo fatores culturais, sociais, políticos,
econômicos, tecnológicos e ambientais, para escolher a abordagem de entrega mais
adequada (preditiva, adaptativa ou híbrida) e ajustá-la conforme necessário.
• Princípio 8: Construir qualidade nos processos e nos resultados - Este princípio
direciona a planejar e implementar atividades que garantam que os requisitos sejam
atendidos e que os defeitos sejam prevenidos ou corrigidos, buscando a melhoria
contínua dos processos e dos resultados do projeto.
• Princípio 9: Navegar na complexidade - Este princípio abrange o reconhecimento e
manejo de situações complexas que envolvem ambiguidade, incerteza, interdependência,
divergência ou emergência no projeto, aplicando técnicas de pensamento sistêmico,
criativo e crítico para resolver problemas.
• Princípio 10: Otimizar o fluxo de trabalho - Este princípio visa organizar e coordenar as
atividades do projeto de forma eficiente e eficaz, eliminando desperdícios, reduzindo
gargalos e maximizando o valor entregue ao longo do ciclo de vida do projeto.
• Princípio 11: Melhorar e inovar continuamente - Este princípio orienta a busca por
oportunidades de aprimorar e inovar nos processos e nos resultados do projeto,
aplicando métodos e ferramentas para gerar novas ideias, testar hipóteses e
implementar soluções.
• Princípio 12: Capacitar a equipe e as partes interessadas - Este princípio envolve
fornecer as condições, os recursos e o suporte necessários para que a equipe e as
partes interessadas possam realizar suas tarefas, desenvolver suas competências e
alcançar seu potencial.

"Os princípios do PMBOK 7ª Edição proporcionam uma

abordagem dinâmica e flexível para o gerenciamento de
projetos, permitindo adaptações baseadas em
contextos específicos."
 Pág.17

Importância dos Princípios do PMBOK 7ª Edição

Uma parte fundamental sobre os princípios da 7ª Edição do PMBOK é que eles são universais,
ou seja, aplicáveis a qualquer tipo, tamanho ou natureza de projeto. Além disso, eles são inter-
relacionados, ou seja, devem ser considerados em conjunto, não isoladamente. Por fim, eles são
orientativos, ou seja, devem ser interpretados e adaptados de acordo com o contexto e as
características de cada projeto.

Uma Visão Sobre os Domínios de Desempenho

Os Domínios de Desempenho surgem como inovação na 7ª edição do PMBOK, substituindo as
áreas de conhecimento e os grupos de processos que descreviam as áreas temáticas e as fases
do gerenciamento de projetos nas edições anteriores. Os Domínios de Desempenho consistem
em grupos de atividades relacionadas que são fundamentais para a entrega efetiva dos
resultados de um projeto. Eles são focos interativos, inter-relacionados e interdependentes que
operam em uníssono para alcançar os objetivos do projeto.

Domínio 1: Ciclo de Vida do Projeto

Domínio 2: Stakeholders

Domínio 3: Equipe

Domínio 4: Desenvolvimento

Domínio 5: Planejamento

Domínio 6: Monitoramento e Controle

Domínio 7: Integração

Figura 8 - Domínios de Desempenho

 Pág.18

Desdobramento dos Domínios de Desempenho

Abaixo, temos os oito Domínios de Desempenho descritos:
• Domínio 1: Ciclo de Vida do Projeto: Este domínio envolve os processos necessários para
definir, planejar, executar e encerrar um projeto, adotando uma abordagem de entrega
adequada ao contexto e às características do projeto (preditiva, adaptativa ou híbrida).
• Domínio 2: Stakeholders: Este domínio engloba os processos necessários para identificar,
analisar, envolver e gerenciar as partes interessadas que podem ser impactadas ou que
podem impactar o projeto, visando entender suas necessidades, interesses e preocupações.
• Domínio 3: Equipe: Este domínio cobre os processos necessários para definir, desenvolver e
gerenciar a equipe do projeto, promovendo um ambiente colaborativo, inclusivo e motivador,
estimulando o desempenho, o aprendizado e a satisfação da equipe.
• Domínio 4: Desenvolvimento: Este domínio envolve os processos necessários para gerar as
entregas do projeto, seguindo práticas e padrões estabelecidos para a criação de produtos,
serviços ou resultados do projeto.
• Domínio 5: Planejamento: Este domínio abrange os processos necessários para estabelecer
o escopo, o cronograma, o orçamento e os planos auxiliares do projeto, alinhando-os com os
objetivos estratégicos da organização e com as expectativas das partes interessadas.
• Domínio 6: Monitoramento e Controle: Este domínio engloba os processos necessários
para acompanhar, medir e controlar o desempenho do projeto em relação aos planos
estabelecidos, identificando e implementando ações corretivas ou preventivas quando
necessário.
• Domínio 7: Integração: Este domínio engloba os processos necessários para coordenar e
integrar os demais domínios de desempenho do projeto, garantindo a consistência e a
coerência entre eles e com a visão geral do projeto.
• Domínio 8: Riscos: Este domínio abrange os processos necessários para identificar, analisar,
planejar e implementar respostas aos riscos que podem impactar positiva ou negativamente
o projeto, buscando ampliar as oportunidades e reduzir as ameaças.

“Cada Domínio de Desempenho do PMBOK é

fundamental para a realização bem-sucedida de um
projeto, oferecendo um foco específico que auxilia na
organização e execução do trabalho do projeto.”
 Pág.19

Métodos e Modelos de Entrega

A 7ª Edição do PMBOK amplia o foco do gerenciamento de projetos além das abordagens
preditivas, ou "tradicionais", para abranger também abordagens ágeis e híbridas. Isso reflete o
reconhecimento de que diferentes tipos de projetos podem exigir diferentes abordagens de
gerenciamento para serem efetivamente executados.

Abordagens Abordagens Abordagens

Preditivas Ágeis Híbridas

Figura 9 - Abordagens diferentes para diferentes tipos de projeto

Abordagens Preditivas
Também conhecidas como "waterfall" ("cascata"), as abordagens preditivas são caracterizadas
por uma sequência linear de fases de projeto. Cada fase deve ser concluída antes que a próxima
comece, e não há retorno para fases anteriores. As abordagens preditivas são úteis quando os
requisitos do projeto são bem compreendidos e não mudam significativamente ao longo do
tempo.
Exemplo: A construção de um edifício, onde o projeto deve seguir uma ordem
específica, desde a fundação até o acabamento.
Abordagens Ágeis
As abordagens ágeis se caracterizam por sua flexibilidade e adaptabilidade. Essas abordagens
permitem a revisão e a modificação de tarefas com base em feedback contínuo, tornando-as
mais adequadas para projetos com requisitos menos definidos ou que podem mudar ao longo do
tempo.
Exemplo: O desenvolvimento de um novo software, onde a necessidade de
mudança rápida é essencial para acomodar novas funcionalidades ou
alterações de requisitos.
Abordagens Híbridas
As abordagens híbridas combinam elementos das abordagens preditivas e ágeis. Elas oferecem
uma estrutura geral para o projeto, mas permitem flexibilidade e adaptação dentro dessa
estrutura. As abordagens híbridas são úteis para projetos que possuem partes com requisitos
bem definidos e outras partes que exigem maior flexibilidade.
Exemplo: O desenvolvimento de um novo produto de hardware de tecnologia,
onde a produção do hardware pode seguir uma abordagem preditiva e o
desenvolvimento do software associado pode usar uma abordagem ágil.
 Pág.20

Nome da Descrição Resumida

Abordagem

Abordagens Também conhecidas como "waterfall" ("cascata"), são caracterizadas por

Preditivas uma sequência linear de fases de projeto, onde cada fase deve ser
concluída antes que a próxima comece, sem retorno para fases anteriores.
São úteis quando os requisitos do projeto são bem compreendidos e não
mudam significativamente ao longo do tempo. Exemplo: construção de um
edifício.

Abordagens Se caracterizam por sua flexibilidade e adaptabilidade, permitindo a

Ágeis revisão e a modificação de tarefas com base em feedback contínuo. São
mais adequadas para projetos com requisitos menos definidos ou que
podem mudar ao longo do tempo. Exemplo: desenvolvimento de um novo
software.

Abordagens Combinam elementos das abordagens preditivas e ágeis. Oferecem uma

Híbridas estrutura geral para o projeto, mas permitem flexibilidade e adaptação
dentro dessa estrutura. São úteis para projetos que possuem partes com
requisitos bem definidos e outras partes que exigem maior flexibilidade.
Exemplo: desenvolvimento de um novo produto de hardware de
tecnologia.

Uma parte importante que é destaque na 7a. Edição do PMBOK é que "a abordagem escolhida
para a entrega de um projeto deve ser baseada na natureza do trabalho, nas necessidades do
cliente e no ambiente no qual o projeto está sendo realizado".

“As abordagens ágeis são caracterizadas por sua

adaptabilidade e flexibilidade, permitindo a revisão e a
modificação de tarefas com base em feedback
contínuo, o que as torna ideais para projetos com
requisitos menos definidos ou que podem mudar ao
longo do tempo.”
 Pág.21

Foco em Resultados
A 7ª edição do PMBOK introduz uma importante mudança de paradigma na gestão de projetos: a
transição do foco em "entregas" para o foco em "resultados". Essa mudança tem profundas
implicações para como os projetos são planejados, executados e avaliados.
De Entregas a Resultados
Historicamente, a gestão de projetos tem estado centrada na produção de "entregas"
específicas. Estas são os produtos, serviços ou funcionalidades tangíveis que são o resultado
direto do trabalho do projeto. No entanto, a realização de uma entrega nem sempre leva ao
alcance dos objetivos estratégicos desejados.
Exemplo: Um projeto para desenvolver um novo website pode entregar um site
funcional (a "entrega"), mas se o site não atrair visitantes ou gerar vendas (os
"resultados"), o projeto pode não ser considerado um sucesso.
Com o foco em resultados, o sucesso do projeto é avaliado não apenas com base nas entregas
produzidas, mas também no impacto dessas entregas. Isto exige uma abordagem mais holística
da gestão de projetos, que inclui uma compreensão clara dos objetivos estratégicos e a
mensuração contínua do progresso em direção a esses objetivos.

"É fundamental que os gerentes de projeto entendam

que a entrega de produtos ou serviços é apenas uma
parte do que eles devem entregar; o impacto positivo e
os benefícios resultantes são o que realmente importa."

Glossário
• Entregas: Refere-se aos produtos, serviços ou funcionalidades tangíveis que resultam do
trabalho do projeto. Em inglês, "deliverables".
• Resultados: Refere-se ao impacto ou aos benefícios que as entregas do projeto produzem. É
a diferença positiva que o projeto faz para os stakeholders ou para a organização como um
todo. Em inglês, "outcomes".

Entrega vs Resultados: Uma Tabela Comparativa

Entregas Resultados

Definição Produtos ou serviços Impacto ou benefícios

tangíveis produzidos pelo resultantes das entregas
projeto

Foco Sobre o que é produzido pelo Sobre a diferença que o

projeto projeto faz

Exemplo Um novo site Aumento das vendas através

do novo site
 Pág.22

Relevância e Aplicações Práticas

A 7ª edição do PMBOK não só apresenta novos conceitos e práticas, mas também oferece
orientações aplicáveis a uma ampla gama de projetos em diversas indústrias. Vamos explorar
alguns exemplos de como esses conceitos podem ser aplicados no mundo real.

1. Foco em Resultados

2. Métodos e Modelos de Entrega

3. Domínios de Desempenho

1. Foco em Resultados
Exemplo: No setor de TI, uma equipe poderia estar trabalhando em um projeto para desenvolver
uma nova funcionalidade em um software. Em vez de simplesmente se concentrar na entrega do
recurso (como seria o caso em abordagens de gerenciamento de projetos mais tradicionais), a
equipe poderia se concentrar no resultado desejado, como melhorar a experiência do usuário ou
aumentar a eficiência operacional. O sucesso do projeto seria então medido com base na
realização desses objetivos, e não apenas na entrega do recurso.

2. Métodos e Modelos de Entrega

Exemplo: Na construção, um projeto pode usar uma abordagem de entrega preditiva para o
planejamento geral e a estrutura do projeto, enquanto emprega métodos ágeis em componentes
específicos do projeto, como design e aprovação de mudanças, para melhor acomodar feedback
e mudanças. Isso demonstra uma abordagem híbrida de entrega de projeto.

3. Domínios de Desempenho
Exemplo: No setor de saúde, um projeto para implementar um novo sistema de registro
eletrônico de pacientes pode se concentrar no domínio de desempenho do "stakeholder" para
garantir que todas as partes interessadas (médicos, enfermeiros, administração, pacientes)
sejam identificadas e que suas necessidades e preocupações sejam consideradas.

"A aplicação prática dos conceitos do PMBOK 7ª edição

não só melhora a execução do projeto, mas também
assegura que o projeto ofereça valor real e benefícios a
longo prazo para os stakeholders."
 Pág.23

Glossário
• Stakeholders: Em português, partes interessadas. São todas as pessoas ou entidades que
têm um interesse direto ou indireto no projeto.
• Abordagem Híbrida: É a combinação de diferentes métodos de gerenciamento de projetos
(como preditivo e ágil) no mesmo projeto.
• Desempenho do projeto: Se refere ao nível de sucesso que um projeto alcança em relação
aos seus objetivos planejados.

Relevância e Aplicações Práticas em Diferentes Setores

Setor Aplicação dos conceitos da 7ª edição do PMBOK

TI Foco no resultado desejado, como a melhoria da experiência do usuário.

Construção Uso de abordagens de entrega híbridas para combinar o melhor do

planejamento preditivo e da adaptabilidade ágil.

Saúde Foco no domínio de desempenho do "stakeholder" para garantir que as

necessidades de todas as partes interessadas sejam consideradas.

Uma parte importante sobre as aplicações práticas é que elas devem ser feitas de forma
personalizada e contextualizada, levando em conta as especificidades de cada projeto,
organização e ambiente. Elas também devem ser feitas de forma integrada e alinhada com os
demais componentes dos domínios de desempenho do projeto

Conclusão
A 7ª edição do PMBOK representa uma mudança paradigmática na maneira como pensamos
sobre a gestão de projetos. Esta edição reconhece a importância de se adaptar às mudanças e
oferece uma estrutura que pode ser aplicada a uma ampla gama de projetos,
independentemente de sua complexidade ou setor.
Aqui estão os pontos chave que discutimos neste artigo:
• Os Princípios do Gerenciamento de Projetos: Esta nova edição se moveu de um foco
processual para um foco baseado em princípios. Esses 12 princípios fundamentais
fornecem uma orientação que pode ser adaptada a diversos contextos de projeto.
• Domínios de Desempenho: As tradicionais áreas de conhecimento e grupos de
processos foram substituídas por oito domínios de desempenho. Estes são áreas de foco
críticas para a entrega eficaz dos resultados do projeto.
• Métodos e Modelos de Entrega: A 7ª edição aborda várias abordagens de entrega,
incluindo abordagens preditivas, ágeis e híbridas.
• Foco em Resultados: A nova edição enfatiza a importância de se concentrar nos
resultados desejados em vez de simplesmente entregar saídas.
• Relevância e Aplicações Práticas: A 7ª edição do PMBOK oferece orientações que
podem ser aplicadas a uma ampla gama de projetos em diversas indústrias.
 Pág.24

"A 7ª edição do PMBOK fornece aos gestores de

projetos uma estrutura adaptável e robusta que os
capacita a entregar resultados eficazes que realmente
fazem a diferença."

Resumo dos Principais Pontos do Artigo

Tópico Resumo

Princípios do Orientações baseadas em princípios substituem um foco

Gerenciamento de Projetos processual.

Domínios de Desempenho Substituem as tradicionais áreas de conhecimento e grupos

de processos.

Métodos e Modelos de A abordagem pode ser preditiva, ágil ou híbrida.

Entrega

Foco em Resultados A importância de se concentrar nos resultados desejados ao

invés de apenas entregar saídas.

Relevância e Aplicações Aplicações possíveis em uma ampla gama de projetos e

Práticas indústrias.

A 7ª edição do PMBOK se
concentra em entregar valor,
encorajando a tomada de
decisão baseada em resultados.
 Pág.25

Capítulo 4 - Portfólio, Programa e

Projetos
No universo do gerenciamento de projetos, existem várias maneiras de categorizar e estruturar
os esforços realizados para alcançar objetivos específicos. Três termos comumente usados são
portfólio, programa e projeto.
Portfólios, programas e projetos têm propósitos diferentes, requerem níveis de gerenciamento
diferentes e contribuem para a realização dos objetivos organizacionais de maneiras distintas.
Embora esses termos possam parecer semelhantes à primeira vista, eles têm significados
diferentes e servem a propósitos diferentes no gerenciamento de projetos.
Este capítulo vai fornecer uma compreensão clara desses três conceitos, detalhando o que cada
um significa, como eles se relacionam uns com os outros, e como cada um pode ser gerenciado
de forma eficaz.
Vamos explorar as características distintas, os benefícios e os desafios de cada um, e analisar
exemplos de situações do mundo real para ilustrar como esses conceitos se aplicam na prática.
Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de diferenciar entre portfólios, programas e
projetos e entender como eles são usados no gerenciamento de projetos.

Portifólio

Programa

Projeto

Figura 10 - Um portfólio bem estruturado permite uma gestão mais eficiente dos programas e projetos, maximizando os
resultados organizacionais.
 Pág.26

Gerenciamento de Portfólio de Projetos

O Gerenciamento de Portfólio de Projetos é uma disciplina que proporciona uma visão
estratégica e tática de todos os projetos de uma organização, permitindo uma gestão integrada
e alinhada aos objetivos estratégicos.
O que é o Gerenciamento de Portfólio de Projetos?
O gerenciamento de portfólio envolve a seleção, priorização, autorização, modificação e revisão
dos projetos e programas que uma organização decidiu empreender. A ideia principal é gerenciar
coletivamente um conjunto de projetos de forma a maximizar o valor do portfólio como um todo.
Por exemplo, uma empresa de software pode ter um portfólio de projetos que
inclui o desenvolvimento de novos produtos, a manutenção de produtos
existentes e a atualização de sistemas internos.
Principais Atividades do Gerenciamento de Portfólio
O gerenciamento de portfólio de projetos envolve diversas atividades-chave, tais como:

Seleção de Projetos

Priorização de Projetos

Balanceamento do Portfólio

Revisão e Ajuste

Figura 11 - Principais Atividades do Gerenciamento de Portfólio

• Seleção de Projetos: Identificação e avaliação de projetos e programas propostos com base

em sua relevância para os objetivos estratégicos da organização.
• Priorização de Projetos: Classificação dos projetos e programas com base em sua
importância estratégica, retorno potencial sobre o investimento e outros critérios relevantes.
• Balanceamento do Portfólio: Garantia de que o portfólio como um todo tenha uma mistura
apropriada de projetos em termos de risco, retorno, duração, e que utilize de forma eficaz os
recursos disponíveis.
• Revisão e Ajuste: Monitoramento do desempenho do portfólio e realização de ajustes
conforme necessário para responder a mudanças nas condições ou prioridades da
organização.
 Pág.27

Benefícios do Gerenciamento de Portfólio

O gerenciamento de portfólio de projetos oferece vários benefícios para uma organização,
incluindo:

Maior alinhamento com os objetivos estratégicos

Otimização do uso de recursos

Gestão eficaz de riscos

Figura 12 - Benefícios do Gerenciamento de Portfólio

• Maior alinhamento com os objetivos estratégicos: Ao selecionar e priorizar projetos com

base em sua contribuição para os objetivos estratégicos, o gerenciamento de portfólio ajuda
a garantir que os recursos da organização sejam utilizados de forma mais eficaz.
• Otimização do uso de recursos: O gerenciamento de portfólio permite a alocação e
realocação de recursos entre projetos de forma a maximizar o retorno do portfólio como um
todo.
• Gestão eficaz de riscos: Ao considerar o portfólio como um todo, o gerenciamento de
portfólio pode ajudar a identificar e gerenciar riscos que poderiam não ser evidentes ao se
olhar para os projetos individualmente.

“Lembrando que, enquanto o gerenciamento de

portfólio pode fornecer uma série de benefícios, ele
também apresenta desafios, como a necessidade de
uma visão estratégica clara, uma avaliação rigorosa dos
projetos e a flexibilidade para se adaptar às mudanças
nas condições ou prioridades da organização.”
 Pág.28

Desafios do Gerenciamento de Portfólio

Embora ofereça muitos benefícios, o gerenciamento de portfólio de projetos também apresenta
seus próprios desafios:

Tomada de decisão complexa.

Mudanças constantes.

Governança.
Figura 13 - Desafios do Gerenciamento de Portfólio

• Tomada de decisão complexa: Priorizar projetos requer a avaliação de múltiplos critérios,

muitas vezes conflitantes, como risco, retorno, alinhamento estratégico e utilização de
recursos.
• Mudanças constantes: As prioridades estratégicas da organização, a disponibilidade de
recursos e o ambiente externo podem mudar, exigindo revisões e ajustes regulares do
portfólio.
• Governança: O gerenciamento de portfólio requer mecanismos eficazes de governança para
tomar decisões, resolver conflitos e garantir que os projetos selecionados estejam de fato
contribuindo para os objetivos estratégicos da organização.

“Gerenciamento de Portfólio de Projetos é uma prática

valiosa que ajuda as organizações a maximizarem o
valor de seus investimentos em projetos. Por meio de
um cuidadoso processo de seleção, priorização e
revisão de projetos, as organizações podem garantir
que estão empreendendo os projetos certos, na ordem
certa, para atingir seus objetivos estratégicos”.
 Pág.29

Gerenciamento de Programas
O Gerenciamento de Programas representa um passo além no gerenciamento de projetos,
organizando um conjunto de projetos relacionados para alcançar benefícios que não seriam
possíveis se os projetos fossem gerenciados individualmente.
O que é Gerenciamento de Programas?
O Gerenciamento de Programas é a prática de gerenciar vários projetos relacionados de
maneira coordenada para obter benefícios e controle que não seriam possíveis gerenciando os
projetos individualmente. Normalmente, os projetos dentro de um programa estão interligados,
com dependências e impactos mútuos.
Por exemplo, uma empresa pode ter um programa para a construção de uma
nova sede, que pode incluir projetos para o projeto arquitetônico, construção,
decoração de interiores, e migração de funcionários e equipamentos para o
novo local.
Principais Atividades do Gerenciamento de Programas
O gerenciamento de programas envolve uma série de atividades-chave, tais como:

Definição do Programa.

Planejamento do Programa.

Execução e Controle.

Encerramento do Programa.

Figura 14 - Principais Atividades do Gerenciamento de Programas

• Definição do Programa: Estabelecimento dos objetivos, escopo e estrutura do programa.

• Planejamento do Programa: Desenvolvimento de um plano abrangente que coordene os
diversos projetos para entregar os benefícios esperados do programa.
• Execução e Controle: Coordenação dos projetos dentro do programa, gerenciamento das
dependências e resolução dos problemas que surgem.
• Encerramento do Programa: Conclusão dos projetos, avaliação dos resultados e realização
dos benefícios do programa.
 Pág.30

Benefícios do Gerenciamento de Programas

O gerenciamento de programas pode trazer vários benefícios para uma organização, incluindo:

Entrega coordenada.

Visão unificada.

Realização de benefícios.

Figura 15 - Benefícios do Gerenciamento de Programas

• Entrega coordenada: A coordenação entre projetos pode resultar em uma entrega mais
eficiente e eficaz, evitando a duplicação de esforços e gerenciando as dependências de
maneira mais efetiva.
• Visão unificada: Um programa proporciona uma visão unificada de um conjunto de
projetos, facilitando a tomada de decisões e a comunicação com as partes interessadas.
• Realização de benefícios: Ao focar na realização de benefícios ao invés de apenas na
entrega de resultados de projetos, o gerenciamento de programas pode ajudar a garantir
que os esforços da organização estejam alinhados com seus objetivos estratégicos.

"É importante lembrar que, apesar dos benefícios, o

gerenciamento de programas também apresenta seus
desafios. Requer habilidades de liderança, capacidade
de lidar com complexidade e incerteza, e a habilidade de
coordenar e comunicar-se efetivamente com uma ampla
gama de partes interessadas."
 Pág.31

Desafios do Gerenciamento de Programas

Assim como qualquer outra prática de gestão, o gerenciamento de programas vem com seus
próprios desafios:

Complexidade e Incerteza

Gestão de Stakeholders

Liderança e Governança

Figura 16 - Desafios do Gerenciamento de Programas

• Complexidade e Incerteza: Os programas, por sua natureza, são mais complexos e incertos
do que projetos individuais. Isso requer gerenciamento de riscos efetivo
• Gestão de Stakeholders: Um programa normalmente envolve uma ampla gama de partes
interessadas com diferentes expectativas e necessidades. Gerenciar essas expectativas e
comunicar-se efetivamente com todos os envolvidos é crucial para o sucesso do programa.
• Liderança e Governança: Gerir um programa requer habilidades de liderança para
coordenar as equipes de projeto, gerir conflitos e tomar decisões. Além disso, uma estrutura
de governança eficaz é necessária para orientar a tomada de decisões e garantir que o
programa esteja alinhado com os objetivos estratégicos da organização.

Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento Individual de Projetos é a arte e a ciência de planejar, executar e controlar
projetos de maneira eficaz e eficiente. Neste capítulo, vamos explorar os aspectos fundamentais
do gerenciamento individual de projetos.
O que é Gerenciamento Individual de Projetos?
O gerenciamento individual de projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas para planejar, executar e controlar todas as atividades de um único
projeto, desde a concepção até a conclusão. O objetivo é alcançar os objetivos do projeto dentro
das restrições de escopo, tempo, custo e qualidade, atendendo às expectativas dos
stakeholders.
Por exemplo, um projeto de construção de uma casa envolverá várias tarefas
individuais, como projeto arquitetônico, obtenção de permissões, contratação
de trabalhadores, compra de materiais, construção, pintura, entre outras. O
gerenciamento individual desse projeto envolverá o planejamento e
coordenação de todas essas tarefas para garantir que a casa seja construída
conforme planejado, dentro do prazo e do orçamento.
 Pág.32

Principais Atividades do Gerenciamento Individual de Projetos

O gerenciamento de projetos individuais envolve uma série de atividades-chave, incluindo:

Definição do Projeto

Planejamento do Projeto

Execução do Projeto

Monitoramento e Controle

Encerramento do Projeto

Figura 17 - Principais Atividades do Gerenciamento Individual de Projetos

• Definição do Projeto: Identificação dos objetivos, requisitos e partes interessadas do

projeto.
• Planejamento do Projeto: Desenvolvimento de um plano detalhado que define o escopo,
cronograma, orçamento e planos de gerenciamento de riscos, qualidade, recursos,
comunicações, entre outros.
• Execução do Projeto: Implementação do plano do projeto, coordenação das atividades e
gerenciamento dos recursos.
• Monitoramento e Controle: Acompanhamento do progresso do projeto, identificação e
resolução de problemas e realização de ajustes necessários ao plano.
• Encerramento do Projeto: Conclusão das atividades do projeto, entrega dos resultados,
realização de uma revisão pós-projeto e documentação das lições aprendidas.

Em todas essas atividades, desde a definição dos

objetivos e planejamento detalhado, até a execução
prática, o acompanhamento contínuo e o encerramento
estratégico, é essencial uma abordagem cuidadosa e
meticulosa para garantir que os objetivos do projeto
sejam alcançados de maneira eficiente, eficaz e dentro
dos parâmetros definidos de tempo, custo e qualidade.
 Pág.33

Benefícios do Gerenciamento Individual de Projetos

Quando um projeto é gerenciado individualmente, ele recebe a atenção focada que merece,
resultando em benefícios substanciais em termos de eficiência, controle e flexibilidade.
Gerenciar projetos individualmente pode trazer uma série de benefícios:

Eficiência

Controle

Flexibilidade

Figura 18 - Benefícios do Gerenciamento Individual de Projetos

• Eficiência: Ao focar em um projeto por vez, o gerente de projetos pode dedicar toda a sua
atenção e recursos para garantir o sucesso do projeto.
• Controle: O gerenciamento individual de projetos proporciona muito controle sobre cada
aspecto do projeto, desde o planejamento até a execução.
• Flexibilidade: Projetos individuais podem ser mais facilmente adaptados e ajustados em
resposta a mudanças nas condições ou requisitos.

"Entender que cada projeto é único e requer sua própria

estratégia de gerenciamento é fundamental para o
sucesso do gerenciamento individual de projetos."
 Pág.34

Desafios do Gerenciamento Individual de Projetos

Apesar dos muitos benefícios que pode oferecer, como maior eficiência, controle e flexibilidade,
essa abordagem não está isenta de obstáculos e dificuldades. Com o foco em um único projeto
por vez, questões como a alocação de recursos, a gestão do tempo e a resposta a mudanças
imprevistas podem se tornar particularmente pronunciadas. A compreensão desses desafios é
crucial para que os gerentes de projeto possam implementar estratégias eficazes para superá-
los. São esses:

Complexidade

Recursos Limitados

Risco

Figura 19 - Desafios do Gerenciamento Individual de Projetos

• Complexidade: Cada projeto possui seu próprio conjunto de tarefas, stakeholders,

restrições e riscos. Gerenciar todos esses aspectos pode ser uma tarefa complexa e exigir
uma grande quantidade de tempo e esforço.
• Recursos Limitados: No gerenciamento individual de projetos, o gerente de projetos pode
ter recursos limitados (tempo, pessoal, dinheiro etc.) para dedicar a cada tarefa. Isso pode
exigir priorização cuidadosa e gestão eficiente de recursos.
• Riscos: Cada projeto tem seus próprios riscos, que devem ser identificados, avaliados e
gerenciados de maneira eficaz para garantir o sucesso do projeto.

O gerenciamento individual de projetos é uma parte

fundamental do gerenciamento de projetos em geral.
Embora possa apresentar desafios, com planejamento
cuidadoso, habilidades de gerenciamento eficazes e a
utilização de ferramentas e técnicas apropriadas, é
possível gerenciar com sucesso projetos individuais e
alcançar os objetivos propostos.
 Pág.35

Diferenças entre Portfólio, Programa e Projetos

Na gestão moderna, as organizações muitas vezes falam em termos de portfólios, programas e
projetos. Embora esses termos possam parecer semelhantes, eles representam conceitos
distintos com implicações diferentes para a gestão. Nesta lição, vamos explorar as diferenças
entre portfólio, programa e projetos.
Definição de Projetos, Programas e Portfólios
Vamos começar com algumas definições básicas:

Projeto

Programa

Portfólio
Figura 20 - Definição de Projetos, Programas e Portfólios

• Projeto: Um projeto é um esforço temporário com um início e um fim definidos, realizado

para criar um produto, serviço ou resultado único. Por exemplo, o desenvolvimento de um
novo produto de software é um projeto.
• Programa: Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de maneira
coordenada para obter benefícios e controle que não seriam possíveis se gerenciados
individualmente. Por exemplo, uma empresa de software pode ter um programa que inclui
projetos para desenvolver diferentes recursos do software.
• Portfólio: Um portfólio é uma coleção de projetos, programas, subportfólios e operações
gerenciadas como um grupo para alcançar os objetivos estratégicos da organização. Por
exemplo, a empresa de software pode ter um portfólio que inclui todos os seus programas e
projetos.

Enquanto projetos são frequentemente focados em

criar entregas únicas, programas são focados em
alcançar benefícios mais amplos e mudanças
organizacionais, e portfólios são usados para priorizar e
coordenar recursos entre diferentes projetos e
programas para atender aos objetivos estratégicos da
organização.
 Pág.36

Principais Diferenças
Embora essas definições forneçam uma visão geral, as diferenças reais entre projetos,
programas e portfólios estão em como eles são gerenciados e como se relacionam com os
objetivos estratégicos da organização.

Projeto Programa Portfólio

Objetivo Entrega de um Entrega de Alinhamento dos

produto, serviço ou benefícios por meio projetos e programas
resultado único. da gestão com as estratégias e
coordenada de um objetivos
conjunto de projetos. organizacionais.

Gerenciamento Focado na execução Focado na Focado na seleção,

e controle de coordenação e priorização e
atividades do projeto. integração de vários supervisão de todos
projetos. os projetos e
programas.

Benefícios Benefícios Benefícios sinérgicos Benefícios

específicos e obtidos pela gestão estratégicos
mensuráveis coordenada dos derivados do
vinculados ao projetos. alinhamento dos
resultado do projeto. projetos e programas
com as estratégias
organizacionais.

"Lembrar que o projeto é sobre a execução, o programa

é sobre coordenação e o portfólio é sobre a estratégia
ajudará a diferenciar esses conceitos importantes."

Entender as diferenças entre projetos, programas e portfólios é crucial para uma gestão eficaz.
Embora todos sejam importantes, eles têm diferentes objetivos, estilos de gerenciamento e
benefícios. Saber quando e como utilizar cada um pode fazer uma grande diferença para o
sucesso de uma organização. Em particular, entender essa distinção é vital para alinhar os
esforços do projeto com os objetivos estratégicos da organização.
 Pág.37

Capítulo 5 - Front-End Loading:

Um Guia Essencial
O processo de desenvolvimento de projetos é complexo e envolve várias fases. Uma abordagem
estratégica para esta tarefa é o método conhecido como "Front-End Loading" (FEL). Vamos
explorar em detalhes o que é o FEL e como ele é aplicado no ciclo de vida de um projeto.
Segundo algumas fontes, o termo Front-End Loading começou a ser empregado pela empresa
DuPont, em 1970, para o desenvolvimento de seus projetos. Foi o IPA (Instituto especializado em
benchmarking quantitativo e análise da competitividade de projetos de capital) que criou o que
hoje conhecemos por FEL Index¹
O FEL Index® é uma ferramenta que avalia o quão bem os processos de Front-End Loading (FEL) foram implementados
em um projeto. Este índice foi desenvolvido pela Independent Project Analysis (IPA), uma organização que se concentra na
análise de benchmarking e melhores práticas para a indústria de capital de projetos. O índice é calculado com base em
uma série de critérios e é usado para prever o sucesso de um projeto.

Depois de avaliar quão bem essas fases foram implementadas, um índice FEL é calculado, o qual pode variar de 0 a 100.
Um projeto com um índice de 100 é considerado bem-preparado para a execução.

"As fases da Metodologia FEL representam um esforço

proativo para identificar e tratar de problemas e
oportunidades no início de um projeto. Ao fazê-lo, as
organizações podem minimizar o risco, otimizar a
eficiência e aumentar as chances de sucesso do
projeto."

Nome do FEL Descrição

FEL-1: Estudo Conceitual Nesta fase, a oportunidade de negócio é

desenvolvida e avaliada. A ideia do projeto é
definida e o valor do negócio é criado.

FEL-2: Análise Pré-Viabilidade Nesta fase, são necessários novos relatórios

que apresentam as especificações técnicas e
protótipos para teste. O valor do projeto é
adicionado ao verificar a viabilidade técnica e
econômica.

FEL-3: Plano de Implantação do Nesta fase, o projeto é executado e

Empreendimento monitorado para garantir que cumpra todas
as especificações técnicas e requisitos de
qualidade e segurança. A alternativa
selecionada é construída através do
desenvolvimento do projeto básico.
Pág.38
 Pág.39

O que é Front-End Loading (FEL)?

O Front-End Loading (FEL), também conhecido como planejamento front-end ou projeto de
pré-projeto, é um processo de desenvolvimento de conceito que envolve aspectos-chave do
planejamento de projetos durante as fases iniciais, ou "front-end", de um projeto.
O "Front-End Loading" é um processo que visa estruturar o desenvolvimento da implantação do
empreendimento, conferindo ao projeto a maturidade para a tomada de decisão executiva. Este
método divide o processo de desenvolvimento do projeto em fases bem definidas, cada uma
com um objetivo específico.
A estrutura do FEL é a seguinte:

Plano de
Estudo Conceitual Análise Pré- Implantação do
(FEL-1) Viabilidade (FEL-2) Empreendimento
(FEL-3)

Implantação do
Startup e Operação
Projeto

Figura 21 - Fases do FEL

• Estudo Conceitual (FEL-1)

• Análise Pré-Viabilidade (FEL-2)
• Plano de Implantação do Empreendimento (FEL-3)
• Implantação do Projeto
• Startup e Operação
Esta abordagem é crucial para gerenciar riscos e incertezas, e permite que as empresas validem
seus projetos em diferentes pontos, chamados de "Gates" ou "Portões".

Figura 22 - Ciclo de Empreendimento

 Pág.40

Os Três Gates de Validação

Ao final de cada fase FEL, existe um "Gate" que serve para validar o progresso do projeto e
decidir se ele deve continuar, ser revisado ou cancelado. Vamos explorar cada "Gate" em
detalhes:
• Gate 1: Na fase FEL-1, a ideia do projeto é desenvolvida e a oportunidade de negócio é
avaliada. Neste ponto, há muitas incertezas e poucos detalhes sobre o projeto.
Estatisticamente, cerca de 75% dos projetos são rejeitados no Gate 1.
• Gate 2: Para os projetos que avançam para a fase FEL-2, são necessários novos relatórios
que apresentam as especificações técnicas e protótipos para teste.
Aproximadamente 50% dos projetos são rejeitados no Gate 2.
• Gate 3: Na fase FEL-3, o projeto é executado e monitorado para garantir que cumpra todas
as especificações técnicas e requisitos de qualidade e segurança.
Apenas 1% dos projetos que chegam a esta fase são rejeitados no Gate 3.

Fase Percentagem de Projetos Rejeitados

Gate 1 75%

Gate 2 50%

Gate 3 1%

Figura 23 - Os Três Gates de Validação

 Pág.41

As três possibilidades para cada Gate são:

• Retorno para uma melhor definição
• Avançar para a fase seguinte
• Cancelar ou arquivar

Figura 24 - As três possibilidades para cada Gate

FEL na prática
Para exemplificar o uso do FEL, imagine uma empresa de construção planejando construir um
novo edifício de escritórios.
FEL-1: Estudo Conceitual
No primeiro estágio, a empresa avalia a viabilidade do projeto. Eles pesquisam
o mercado, analisam o custo potencial, e avaliam a demanda por novos
espaços de escritório na área.
FEL-2: Análise Pré-Viabilidade
Em seguida, a empresa seleciona a melhor alternativa de projeto e realiza uma
análise detalhada da viabilidade técnica e econômica do projeto.
FEL-3: Plano de Implantação do Empreendimento
Finalmente, a empresa desenvolve o projeto básico, incluindo todos os
detalhes técnicos e logísticos. Depois de obter todas as aprovações
necessárias, o projeto passa para a fase de execução.

"O FEL é uma abordagem que maximiza a eficiência do

projeto ao identificar e mitigar os riscos no início do
processo de desenvolvimento do projeto. Isso resulta
em uma melhor qualidade do projeto, uma redução nos
custos e uma maior probabilidade de sucesso do
projeto."
Para concluir, o "Front-End Loading" (FEL) é uma abordagem estratégica para o
desenvolvimento de projetos que busca maximizar a eficiência e a eficácia, ao mesmo tempo em
que minimiza os riscos. Através da aplicação eficaz do FEL, as empresas podem garantir que
seus projetos são bem-sucedidos, rentáveis e entregues no prazo.
 Pág.42

Capítulo 6 - Valor Agregado

Introdução ao Earned Value Management (Gerenciamento
de Valor Agregado)
Earned Value Management (EVM), ou Gerenciamento de Valor Agregado (GVA), é uma técnica
comprovada de gerenciamento de projetos que tem resistido ao teste do tempo. Ela permite que
os gerentes de projetos entendam o verdadeiro estado de seus projetos, o que facilita a tomada
de decisões eficazes. Mas de onde vem essa técnica poderosa? Para responder a essa
pergunta, precisamos fazer uma viagem no tempo.
Origens do Earned Value Management (EVM)
O EVM tem suas raízes nos procedimentos de gestão usados pelo exército dos EUA durante a
Segunda Guerra Mundial. Na época, era essencial ter um controle rigoroso dos custos e do
cronograma dos projetos, principalmente aqueles relacionados ao desenvolvimento e fabricação
de armas.
Porém, foi durante os anos 60 que o EVM realmente começou a ganhar forma, com o programa
de aquisição de armamentos do Departamento de Defesa dos EUA. Este programa introduziu o
conceito de "Valor Planejado" (Planned Value), que era o valor do trabalho que deveria ter sido
concluído em um determinado momento. Isso era então comparado ao "Custo Real" (Actual
Cost) do trabalho para determinar se o projeto estava dentro do orçamento.
Por exemplo, suponha que o Departamento de Defesa tivesse planejado gastar
$100.000 em um projeto até uma certa data. Se o custo real do trabalho até
essa data fosse de $120.000, então o projeto estaria acima do orçamento.
No entanto, isso ainda não era suficiente para dar uma imagem completa do desempenho do
projeto. O que faltava era uma maneira de medir o valor real do trabalho realizado,
independentemente do que havia sido planejado ou do que havia custado. Assim, o conceito de
"Valor Agregado" (Earned Value) foi introduzido.
Continuando com o exemplo acima, suponha que o valor do trabalho realmente
concluído até a data especificada fosse de $80.000. Mesmo que o projeto
estivesse acima do orçamento, ele também estaria atrasado, já que o valor do
trabalho realizado era menor do que o planejado.
Desenvolvimento e Adoção do Earned Value Management (EVM)
Na década de 1970, a técnica foi refinada e formalizada no que é agora conhecido como EVM.
Ao longo dos anos, o EVM foi adotado por vários outros departamentos governamentais nos
EUA e em outros países. Também começou a ser usado na indústria privada, particularmente em
setores como construção, TI e aeroespacial.
Em 1996, o Escritório de Gerenciamento de Programas do Departamento de Defesa dos EUA
publicou um guia para a implementação do EVM, que incluía 32 critérios a serem atendidos. Esse
guia, conhecido como o "Padrão ANSI 748", é amplamente reconhecido e usado em todo o
mundo.

"O EVM se tornou uma técnica essencial para o

gerenciamento de projetos em todo o mundo, ajudando
gerentes de projetos a entender melhor o desempenho
de seus projetos e tomar decisões mais informadas."
 Pág.43

Elementos-Chave do Earned Value Management

(Gerenciamento de Valor Agregado)
O Earned Value Management (EVM), ou Gerenciamento de Valor Agregado (GVA), é uma
técnica de gerenciamento de projetos que fornece uma representação quantitativa do
desempenho e progresso de um projeto. Para entender como o EVM funciona, é crucial
familiarizar-se com seus elementos-chave. Vamos explorar esses elementos em detalhes.
Componentes Principais do Earned Value Management (EVM)
Existem três componentes principais no EVM:

Planned Value (PV)

Actual Cost (AC)

Earned Value (EV)

• Planned Value (PV) ou Valor Planejado (VP): O valor monetário do trabalho que deveria ter
sido concluído até o momento atual do projeto.
• Actual Cost (AC) ou Custo Real (CR): O valor monetário do trabalho que realmente foi
realizado até o momento atual do projeto.
• Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA): O valor monetário do trabalho que realmente foi
concluído até o momento atual do projeto.
Esses componentes são usados para calcular outros elementos-chave no EVM, que fornecem
uma visão mais detalhada do desempenho do projeto. Esses elementos incluem variações de
custo e prazo e índices de desempenho.
 Pág.44

Curva “S” do Earned Value

Figura 25 - Elementos-Chave do Earned Value

Na figura acima, você pode perceber que, uma vez que o projeto ainda não começou, possuímos
apenas o Valor Previsto (Planned Value ou PV), que está distribuído ao longo do tempo.
Destaca-se que essa curva possui um formato de "S", motivo pelo qual recebe a denominação de
"curva S". Adicionalmente, é relevante frisar que o valor total planejado para o projeto é
conhecido como BAC (Budget at Completion, ou Orçamento no Término), e o tempo final
previsto recebe a denominação de PAC (Planned at Completion, ou Planejado no Término).

Variações no Earned Value Management (EVM)

As variações no Earned Value Management (EVM), ou Gerenciamento do Valor Agregado, são
medidas que ajudam a identificar a diferença entre o desempenho planejado e o desempenho
real de um projeto. Elas são fundamentais para avaliar se um projeto está sendo executado
conforme o planejado, tanto em termos de custos quanto de prazos. Existem duas variações
principais no EVM:

Schedule Variance (SV)

Cost Variance (CV)

Figura 26 - Variações no Earned

• Schedule Variance (SV) ou Variação de Prazo (VP): Isso indica o quanto o projeto está à
frente ou atrás do cronograma. É calculado como EV - PV.
Por exemplo, se o Valor Agregado (VA) de um projeto for de $8.000 e o Valor
Planejado (VP) for de $10.000, a Variação de Prazo (VP) será de $8.000 -
$10.000 = -$2.000. Isso significa que o projeto está atrasado.
• Cost Variance (CV) ou Variação de Custo (VC): Isso indica o quanto o projeto está acima ou
abaixo do orçamento. É calculado como EV - AC.
Continuando com o exemplo acima, se o Custo Real (CR) do projeto for de
$9.000, a Variação de Custo (VC) será de $8.000 - $9.000 = -$1.000. Isso
significa que o projeto está acima do orçamento.
 Pág.45

Nesta imagem, é possível notar que o projeto já teve início, e que foi efetuado um levantamento
em julho. Após esta avaliação, identificou-se um Valor Agregado (Earned Value ou EV) inferior
ao Valor Previsto (Planned Value ou PV). Simultaneamente, registrou-se um Valor de Custo
Realizado (Actual Cost ou AC), que superou o valor previsto (PV). Essa situação ocorre quando
há realização de um valor que não estava inicialmente previsto, ou seja, um custo que não trouxe
qualquer agregação de valor ao projeto.

Nesta imagem, foram incorporados detalhes adicionais. Note que, ao subtrairmos o Valor
Agregado (EV) do Valor Previsto (PV), obtemos a Variação de Prazo (Schedule Variance ou SV).
Da mesma forma, quando subtraímos o Valor Agregado (EV) do Custo Realizado (AC), chegamos
à Variação de Custo (Cost Variance ou CV). Estas medidas nos permitem monitorar as
divergências entre o que foi planejado e o que foi efetivamente realizado no projeto.
Nesta mesma imagem, ao projetarmos as curvas do Custo Realizado (AC) e do Valor Agregado
(EV) - representadas pelas linhas tracejadas, podemos visualizar a tendência de conclusão do
projeto. A projeção da curva AC nos proporciona o Custo Estimado no Final (Estimate at
Completion ou EAC), enquanto a projeção da curva EV nos fornece a Estimativa de Término
(Time at Completion ou TAC). Esses valores são ferramentas fundamentais para o gerente do
projeto, permitindo a identificação de possíveis atrasos ou antecipações e a avaliação de se há
orçamento suficiente para a conclusão da obra.
 Pág.46

Índices de Desempenho no Earned Value Management

(EVM)
Os índices de desempenho no Earned Value Management (EVM), ou Gerenciamento do Valor
Agregado, são ferramentas cruciais usadas para avaliar o desempenho e o progresso de um
projeto. Eles fornecem uma representação quantitativa da eficiência do custo e do tempo, e
ajudam a identificar variações no projeto em relação ao que foi planejado.

Schedule Performance Index (SPI)

Cost Performance Index (CPI)

Figura 27 – Índices de Desempenho

• Schedule Performance Index (SPI) ou Índice de Desempenho do Cronograma (IDC): Este

índice indica a eficiência do tempo no projeto. É calculado como EV / PV.
• Cost Performance Index (CPI) ou Índice de Desempenho de Custo (IDC): Este índice indica
a eficiência do custo no projeto. É calculado como EV / AC.
•
Para ambos os índices, um valor maior que 1 é bom, enquanto um valor menor que 1 é ruim.

“Os Índices de Desempenho são particularmente úteis

para prever o desempenho futuro do projeto. Eles
oferecem uma visão mais 'granular' do desempenho do
projeto, permitindo que você identifique e corrija
problemas específicos."
 Pág.47

Resumo dos Elementos-chave do EVM

Aqui está um resumo dos elementos-chave do EVM e suas abreviações em inglês e português:

Inglês Abreviação em Português Abreviação em Fórmula

Inglês Português
Planned Value PV Valor Planejado VP -
Actual Cost AC Custo Real CR -
Earned Value EV Valor Agregado VA -
Schedule SV Variação de VP SV = EV - PV
Variance Prazo
Cost Variance CV Variação de VC CV = EV - AC
Custo
Schedule SPI Índice de IDC SPI = EV / PV
Performance Desempenho do
Index Cronograma

Cost CPI Índice de IDC CPI = EV / AC

Performance Desempenho de
Index Custo

Quadro de Métricas de Desempenho e Variações do EVM (Earned Value Management)

Índices e Variações no Fórmula Indicador de Desempenho

Earned Value
Management
Índice de Desempenho CPI = EV / AC Se CPI < 1, o projeto está acima do orçamento.
de Custo (CPI) Se CPI > 1, o projeto está abaixo do orçamento.
Índice de Desempenho SPI = EV / PV Se SPI < 1, o projeto está atrasado. Se SPI > 1, o
de Prazo (SPI) projeto está adiantado em relação ao planejado.
Variação de Custo (CV) CV = EV - AC Se CV < 0, o projeto está custando mais do que
o previsto. Se CV > 0, o projeto está dentro ou
abaixo do orçamento.
Variação de Prazo (SV) SV = EV - PV Se SV < 0, o projeto está atrasado em relação
ao planejado. Se SV > 0, o projeto está
adiantado.

Com uma compreensão clara desses elementos-chave, você está bem equipado para aplicar o
EVM em seus próprios projetos.
 Pág.48

Benefícios do Earned Value Management (Gerenciamento

de Valor Agregado)
O Earned Value Management (EVM), ou Gerenciamento de Valor Agregado (GVA), é uma
técnica de gerenciamento de projetos que fornece uma representação quantitativa do
desempenho e progresso de um projeto. Evidentemente, há muitos benefícios em usar o EVM.
Vamos explorar alguns deles.
Visibilidade do Desempenho do Projeto
O EVM fornece uma imagem clara e quantitativa do desempenho do projeto. Ele permite aos
gerentes de projeto verem exatamente onde o projeto está em relação ao orçamento e ao
cronograma, e identificar rapidamente qualquer problema que possa surgir.
Por exemplo, se um projeto tem uma Variação de Custo (VC) negativa, isso
indica que o projeto está acima do orçamento. Isso permite ao gerente de
projeto tomar medidas para controlar os custos e trazer o projeto de volta ao
orçamento.
Previsão de Desempenho Futuro
O EVM não só fornece uma visão do desempenho atual do projeto, mas também pode ser usado
para prever o desempenho futuro. Isso é possível graças aos índices de desempenho de custo e
cronograma, que fornecem uma medida da eficiência do projeto.

"A capacidade do EVM de prever o desempenho futuro

é uma de suas características mais valiosas. Isso
permite aos gerentes de projeto ajustarem
proativamente seus planos e tomar decisões
informadas para garantir o sucesso do projeto."
Comparação Entre Projetos
O EVM permite comparar facilmente o desempenho entre diferentes projetos. Isso é útil para
organizações que gerenciam múltiplos projetos simultaneamente, pois permite identificar quais
projetos estão indo bem e quais precisam de atenção.
Comunicação Eficaz
Os relatórios do EVM fornecem uma maneira simples e eficaz de comunicar o status do projeto
para todas as partes interessadas. Eles fornecem uma representação visual do progresso do
projeto, tornando mais fácil para todos entenderem o status atual do projeto.
Resumo dos Benefícios do EVM
Aqui estão os principais benefícios do EVM resumidos:
• Visibilidade do desempenho do projeto
• Previsão de desempenho futuro
• Comparação entre projetos
• Comunicação eficaz
 Pág.49

A Análise de Valor Agregado (Earned Value) na 7ª Edição

do PMBOK
Na 7ª edição do PMBOK, o conceito de Earned Value, ou Valor Agregado, é tratado com
destaque no capítulo 6, que é dedicado ao domínio de desempenho de "Monitoramento e
Controle"¹. Este domínio abrange as atividades essenciais para acompanhar o progresso do
projeto, identificar desvios e tomar as ações corretivas ou preventivas necessárias. O Earned
Value é uma das principais ferramentas usadas neste contexto, pois fornece uma medida
quantitativa do desempenho do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto².
Porém, a aplicação e a utilidade do Earned Value não se limitam ao capítulo 6. O conceito
também é mencionado e aplicado em outros capítulos do PMBOK 7ª edição. Veja a tabela abaixo
para mais detalhes:

Capítulo do PMBOK Aplicação do Earned Value

Capítulo 4 (Planejamento) O Earned Value é usado durante o planejamento

para estabelecer uma linha de base de
desempenho que será usada para comparação com
os resultados reais.

Capítulo 5 (Execução) O Earned Value ajuda a avaliar a eficácia das ações

de execução.

Capítulo 7 (Encerramento) O Earned Value é usado para avaliar a eficácia

geral do projeto e contribuir para a análise final de
encerramento.

A análise de Valor Agregado é, portanto, uma

ferramenta de gestão de projetos extremamente
versátil e útil, que permite aos gestores de projetos
monitorarem o desempenho do projeto, identificar
desvios e tomar decisões informadas para manter o
projeto no caminho certo.
 Pág.50

Capítulo 7 - O Que o Gerente Precisa

Saber sobre Projetos
O que é um Projeto?
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
único. Cada projeto é distinto e tem um começo e um fim claramente definidos, bem como metas
e objetivos específicos a serem alcançados. Vamos explorar mais detalhadamente essa
definição e as características-chave de um projeto.
Características-chave de um Projeto:
• Temporário: Cada projeto tem um início e um fim definidos. A duração pode variar de
algumas semanas a vários anos, mas há sempre um fim em vista. A natureza temporária de
projetos indica que há um início e um fim definidos. O fim é alcançado quando os objetivos do
projeto são atingidos, ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não
poderão ser atingidos, ou quando a necessidade do projeto não existe mais e o projeto é
encerrado.
Por exemplo, a construção de uma ponte é um projeto porque tem um início
claro (quando a construção começa) e um fim claro (quando a ponte está
completa e pronta para uso).
• Único: Cada projeto é único; não se trata de operações de rotina, mas de um conjunto
específico de operações destinadas a alcançar um objetivo singular. A singularidade dos
projetos é definida pelo conjunto de circunstâncias de cada projeto, que sempre são
diferentes de algum modo.
• Objetivo: Cada projeto tem um objetivo específico a ser atingido. Esses objetivos são
definidos antecipadamente e indicam o que se espera alcançar ao final do projeto.
 Pág.51

Etapas de um Projeto
Embora cada projeto seja único, a maioria dos projetos segue uma série de etapas comuns,
conhecidas como ciclo de vida do projeto. Essas etapas incluem:

Iniciação

Planejamento

Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento
Figura 28 - Etapas de um Projeto

• Iniciação: Esta é a fase em que a necessidade ou o problema é identificado e uma solução é

proposta. Isso pode ser um projeto para criar um produto ou serviço, ou para melhorar um
processo existente.
• Planejamento: Durante esta fase, o projeto é planejado em detalhes. Isso inclui a definição
de metas e objetivos, a identificação de riscos e a preparação de um plano de projeto
detalhado.
• Execução: Esta é a fase em que o trabalho do projeto é realizado para criar os entregáveis
do projeto.
• Monitoramento e Controle: Durante esta fase, o progresso do projeto é monitorado e
ajustado conforme necessário para garantir que ele esteja no caminho certo.
• Encerramento: Esta é a fase final do projeto, onde os entregáveis são aceitos, o projeto é
avaliado e qualquer trabalho restante é concluído.

“Um projeto é uma iniciativa temporária com um objetivo específico,

que pode variar de algumas semanas a vários anos, e se caracteriza
por seu início e fim claramente definidos.”
 Pág.52

Capítulo 8 - Os Papéis na Gestão de

Projetos:
Nos dinâmicos universos dos negócios e da gestão de projetos, diversos papéis executam
funções distintas. Essas funções, incluindo as de "Contratante", "Contratada", "Gerenciadora" e
"Executora", têm responsabilidades e deveres específicos, que são vitais para o sucesso de um
projeto ou operação de negócios.

Contratara e Contratante
A "Contratante" é a entidade que contrata a "Contratada" para fornecer bens ou serviços.
Por exemplo, poderia ser uma empresa contratando um empreiteiro para
construir um edifício.
A Contratante é responsável por definir o escopo do trabalho¹, os prazos e os termos do
contrato.
¹ O escopo do trabalho (ou "scope of work" em inglês) é um documento crucial na gestão de projetos que delineia os
aspectos específicos do trabalho a ser realizado. É uma parte fundamental do contrato de um projeto, e serve como um
guia para as atividades, entregas e cronogramas do projeto.

Em contraste, a "Contratada" é a entidade contratada para fornecer os bens ou serviços. Sua

responsabilidade é cumprir os termos do contrato, que inclui a entrega dos bens ou serviços
conforme especificados, dentro do prazo e do orçamento acordados.

Gerenciadora e Executora
A "Gerenciadora" é a parte que supervisiona e coordena a execução de um projeto ou operação.
Ela é responsável por planejar, organizar e gerenciar recursos, bem como garantir que o projeto
esteja em conformidade com os padrões de qualidade e prazos estipulados.
A "Executora", por outro lado, é a parte que realiza o trabalho físico do projeto. Ela é responsável
por executar as tarefas e atividades específicas que foram delegadas a ela pela Gerenciadora.
 Pág.53

A seguir, temos uma tabela resumindo as responsabilidades de cada papel:

Papel Responsabilidades

Contratante Define o escopo do trabalho, os prazos e os termos do contrato

Contratada Fornece bens ou serviços conforme especificados no contrato, dentro

do prazo e do orçamento acordados

Gerenciadora Supervisiona e coordena a execução de um projeto ou operação,

planeja, organiza e gerencia recursos

Executora Realiza o trabalho físico do projeto, executa tarefas e atividades

específicas

"É fundamental para o sucesso do projeto que todos os

envolvidos - Contratante, Contratada, Gerenciadora e
Executora - compreendam plenamente seus papéis e
responsabilidades e estejam dispostos a trabalhar em
conjunto para assegurar que o projeto seja concluído de
maneira eficaz e eficiente."

A compreensão da distinção e interação entre esses papéis é essencial para garantir a execução
eficaz de qualquer projeto. A comunicação aberta e eficaz entre todas as partes envolvidas é a
chave para o sucesso.
 Pág.54

Capítulo 9 - Termo de Abertura de

Projeto (TAP) ou Project Charter
O Termo de Abertura de Projeto (TAP), também conhecido como Project Charter, é um dos
documentos mais importantes na gestão de projetos. Ele formaliza o início de um projeto e
fornece uma visão clara do escopo, objetivos e partes interessadas envolvidas.

Definição do TAP
O TAP é um documento de autorização para o projeto que concede ao gerente de projeto a
autoridade para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. Ele define os limites
do projeto, estabelece os principais stakeholders e formaliza a existência do projeto dentro da
organização.

Por exemplo, um TAP pode autorizar o desenvolvimento de um novo software

ou a construção de um novo edifício.

Componentes Chave do TAP

Existem vários componentes chave que geralmente são incluídos no TAP. Aqui estão alguns dos
mais comuns:

Objetivos do Projeto:

Escopo do Projeto:

Entregáveis do Projeto:

Recursos do Projeto:

Riscos e Suposições do Projeto:

Cronograma do Projeto:
 Pág.55

• Objetivos do Projeto: Esta seção define o que o projeto se propõe a alcançar. Os objetivos
devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e limitados no tempo (SMART).
• Escopo do Projeto: O escopo do projeto descreve o trabalho que precisa ser feito para
entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
• Entregáveis do Projeto: Os entregáveis são os produtos tangíveis que serão fornecidos ao
final do projeto.
• Recursos do Projeto: Esta seção lista os recursos que serão necessários para o projeto,
incluindo pessoal, equipamentos, materiais e orçamento.
• Riscos e Suposições do Projeto: Aqui são identificados os potenciais riscos e suposições
que podem impactar o projeto.
• Cronograma do Projeto: Esta seção fornece uma visão geral do cronograma do projeto,
incluindo as principais fases e marcos.

A Importância do TAP
O TAP é crucial para o sucesso do projeto por uma série de razões:
• Fornece uma compreensão clara do projeto para todas as partes interessadas.
• Ajuda a definir o escopo do projeto para evitar o escopo de "inchaço" ou "creep" no
futuro.
• Serve como uma referência para futuras decisões do projeto.
• Ajuda a garantir que todos estejam na mesma página sobre o que o projeto envolve.

O Termo de Abertura de Projeto (TAP) é um documento essencial que fornece uma base sólida
para o planejamento e execução de um projeto. Ele define os limites do projeto, estabelece as
partes interessadas e fornece uma visão clara dos objetivos do projeto. Ao dedicar tempo para
criar um TAP completo e detalhado, os gerentes de projeto podem garantir que todos os
membros da equipe entendam o escopo do projeto e o que se espera deles.
 Pág.56

Exemplo de um possível TAP:

Seção Detalhes

Nome do Projeto Desenvolvimento de um novo aplicativo de delivery

Patrocinador Nome do patrocinador

Gerente do Projeto Nome do gerente do projeto

Data de Início 01/07/2023

Data de Término 01/07/2024

Estimada

Objetivo do Projeto Desenvolver e lançar um aplicativo de delivery eficiente, seguro e de

fácil utilização, para melhorar a experiência do usuário e aumentar a
participação de mercado da empresa.

Justificativa do Necessidade de expansão no mercado de delivery, melhoria na

Projeto experiência do usuário e crescimento da receita da empresa.

Escopo Inclui: Desenvolvimento do aplicativo, testes de usabilidade,

lançamento e divulgação. <br> Não inclui: Manutenção pós-
lançamento.

Restrições Orçamento limitado, prazo apertado, equipe com experiência limitada

em desenvolvimento de aplicativos.

Premissas Disponibilidade de recursos financeiros, apoio da alta administração,

colaboração entre as equipes envolvidas.

Riscos Iniciais Pode haver atrasos no cronograma devido a possíveis problemas

técnicos, a equipe pode precisar de treinamento adicional, possíveis
problemas legais relacionados à privacidade dos usuários.

Stakeholders Patrocinador do projeto, gerente do projeto, equipe de

desenvolvimento, equipe de marketing, clientes, investidores.

Orçamento R$ 1.000.000,00.

Métricas de Sucesso Lançamento do aplicativo até a data prevista, aumento de 20% na

participação de mercado no primeiro ano após o lançamento,
avaliação média do aplicativo de 4,5 em 5 estrelas pelos usuários.

Aprovações Nome, Cargo e Data das assinaturas de todas as partes envolvidas na

aprovação do projeto.

Lembre-se que o Termo de Abertura do Projeto é um documento altamente

detalhado e este é apenas um exemplo simplificado. O conteúdo e formato
podem variar de acordo com as necessidades específicas de cada projeto ou
da metodologia de gestão de projetos utilizada pela organização.
 Pág.57

"O TAP é a base sobre a qual todo o projeto é

construído. Ele fornece uma compreensão clara dos
objetivos, escopo, entregáveis, recursos, riscos e
cronograma do projeto."
 Pág.58

O Project Charter na 7ª Edição do PMBOK

Na 7ª edição do PMBOK, o Project Charter é tratado com destaque especial no capítulo 3,
dedicado ao domínio de desempenho de "Iniciação". Este domínio envolve as atividades cruciais
para definir o escopo do projeto e obter a autorização formal para iniciá-lo. Nesse contexto, o
Project Charter surge como um dos principais artefatos produzidos, pois estabelece a base para
o planejamento, a execução e o monitoramento do projeto¹.
Porém, o Project Charter não se limita ao capítulo 3. Ele é mencionado e utilizado em diversos
outros capítulos do PMBOK 7ª edição, servindo como um documento guia para as decisões e
ações relacionadas à gestão do projeto. A tabela abaixo resume onde e como o Project Charter
é aplicado em outros capítulos:

Capítulo do PMBOK Aplicação do Project Charter

Capítulo 4 (Planejamento) O Project Charter é usado como referência para orientar

o planejamento das atividades do projeto.

Capítulo 5 (Execução) O Project Charter fornece a direção para a execução das

atividades do projeto.

Capítulo 6 (Monitoramento e O Project Charter serve como ponto de referência para

Controle) monitorar e controlar o desempenho do projeto.

Capítulo 7 (Encerramento) O Project Charter ajuda a avaliar se os objetivos do

projeto foram alcançados no encerramento.

Figura 29 - O Project Charter na 7ª Edição do PMBOK

Portanto, entender o Project Charter e sua função dentro da estrutura de gerenciamento de

projetos apresentada no PMBOK 7ª edição é fundamental para qualquer profissional que deseja
ter sucesso na gestão de projetos. É um documento vital que ajuda a garantir que todos os
membros da equipe de projeto estejam alinhados em relação aos objetivos do projeto e ao
caminho a ser seguido para alcançá-los.
 Pág.59

Capítulo 10 - Declaração de Escopo do

Projeto: Uma Aula Essencial
A declaração de escopo do projeto é um componente crucial no gerenciamento de projetos, que
serve como uma bússola para orientar todas as atividades do projeto. Ela detalha os objetivos,
metas, entregáveis e limites de um projeto, ajudando a evitar a ameaça do "escopo creep", uma
expansão não planejada do escopo do projeto que pode levar a atrasos e custos excessivos.

O Que é uma Declaração de Escopo do Projeto?

A declaração de escopo do projeto é um documento que define o que está incluído no projeto e
o que não está. Ela descreve o trabalho necessário para entregar um produto, serviço ou
resultado com recursos específicos e funções.
Por exemplo, se estivéssemos construindo um novo site para uma empresa, a
declaração de escopo poderia incluir detalhes sobre o número de páginas
necessárias, o conteúdo que elas devem conter, os recursos de design e
funcionalidade necessários e os prazos para a conclusão do projeto.

Elementos-Chave de uma Declaração de Escopo do

Projeto
Uma declaração de escopo eficaz contém vários elementos chave, que são:

Justificativa do projeto:

Objetivos do projeto:

Entregáveis do projeto:

Escopo do trabalho:

Critérios de aceitação:

Restrições e suposições:

Figura 30 - Elementos-Chave de uma Declaração de Escopo do Projeto

 Pág.60

• Justificativa do projeto: Porque o projeto está sendo realizado.

• Objetivos do projeto: Os resultados esperados do projeto.
• Entregáveis do projeto: Os produtos ou resultados tangíveis que o projeto produzirá.
• Escopo do trabalho: O trabalho que deve ser feito para entregar os entregáveis.
• Critérios de aceitação: O que o cliente usará para determinar se o projeto foi bem-sucedido.
• Restrições e suposições: Fatores que limitam o que pode ser feito e suposições feitas
durante o planejamento do projeto.

"Uma declaração de escopo do projeto clara e precisa é

fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Ela
serve como um contrato entre as partes interessadas,
definindo o que será entregue e quando, e ajuda a
gerenciar as expectativas durante todo o processo do
projeto."

Essa declaração é um guia que permite que todos os membros da equipe estejam na mesma
página e entendam completamente o que é esperado. Sem uma declaração de escopo bem
definida, é provável que ocorram mal-entendidos que podem causar atrasos, aumentar os custos
e, em última análise, levar ao fracasso do projeto.
Tabela de Exemplo de Declaração de Escopo
Aqui está um exemplo de tabela que pode ser usada para criar uma declaração de escopo do
projeto:

Elemento Descrição
Justificativa A empresa precisa de um site mais moderno e funcional
Objetivos Construir um site responsivo com 10 páginas
Entregáveis Um website totalmente funcional e testado
Escopo do Trabalho Design, desenvolvimento, teste e lançamento do site
Critérios de Aceitação O site deve funcionar corretamente em todos os dispositivos e
navegadores
Restrições O projeto deve ser concluído em três meses
Suposições A empresa fornecerá todo o conteúdo necessário
 Pág.61

A Declaração de Escopo do Projeto na 7ª Edição do

PMBOK
A Declaração de Escopo do Projeto é um documento que define o que está incluído e o que está
excluído do projeto. Descreve os objetivos, requisitos, premissas, restrições e critérios de
aceitação do projeto, sendo um dos principais entregáveis do processo de planejamento do
projeto.
Na 7ª edição do PMBOK, a Declaração de Escopo do Projeto é tratada com destaque no
capítulo 4, que aborda o domínio de desempenho de Planejamento. Este domínio envolve as
atividades necessárias para definir como o projeto será executado e controlado. A Declaração
de Escopo do Projeto emerge como um dos principais resultados desse domínio, pois fornece a
base para o desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e dos planos auxiliares do
projeto².
Além disso, a Declaração de Escopo do Projeto é mencionada em outros capítulos do PMBOK 7ª
edição, usada como uma referência para orientar as decisões e ações relacionadas ao
gerenciamento do escopo do projeto.
A tabela abaixo resume as aplicações da Declaração de Escopo do Projeto em diferentes
capítulos:

Capítulo do PMBOK Aplicação da Declaração de Escopo do Projeto

Capítulo 3 (Iniciação) A Declaração de Escopo do Projeto é usada para definir o

escopo inicial do projeto.

Capítulo 5 (Execução) A Declaração de Escopo do Projeto serve como

referência para a execução das atividades do projeto de
acordo com o escopo definido.

Capítulo 6 (Monitoramento e A Declaração de Escopo do Projeto é usada para

Controle) monitorar e controlar as mudanças no escopo do projeto.

Capítulo 7 (Encerramento) A Declaração de Escopo do Projeto é utilizada para

avaliar se o escopo do projeto foi totalmente atendido no
encerramento.

Portanto, entender a Declaração de Escopo do Projeto e sua função dentro da estrutura de

gerenciamento de projetos apresentada no PMBOK 7ª edição é fundamental para qualquer
profissional que deseja ter sucesso na gestão de projetos. É um instrumento essencial que ajuda
a definir e controlar o que está dentro e fora do escopo do projeto.
 Pág.62

Capítulo 11 - Projeto Básico, Detalhado

e Conceitual: Uma Aula Abrangente
No mundo do design e da engenharia, o desenvolvimento de um projeto passa por várias fases
antes de sua implementação final. Essas fases incluem o projeto conceitual, básico e detalhado.
Cada fase tem seu próprio propósito, requisitos e nível de detalhe. Entender essas fases e suas
diferenças é crucial para garantir um processo de desenvolvimento de projeto eficiente e eficaz.

O Que são Projetos Conceituais, Básicos e Detalhados?

Os projetos conceituais, básicos e detalhados representam três fases distintas no ciclo de vida
do desenvolvimento de um projeto.

Projeto Projeto Projeto

Conceitual: Básico: Detalhado:

Figura 31 - Três fases distintas no ciclo de vida do desenvolvimento de um projeto.

• Projeto Conceitual: Esta é a primeira fase do projeto, onde a ideia é formada e esboçada. O
objetivo principal é definir a visão geral do projeto, identificando seus requisitos e possíveis
soluções.
• Projeto Básico: A fase do projeto básico fornece mais detalhes sobre o projeto. Ela envolve
uma análise mais aprofundada das soluções propostas na fase conceitual e inclui cálculos
preliminares, layouts e esquemas.
• Projeto Detalhado: Esta é a fase final do projeto, onde todos os detalhes são finalizados. Ele
fornece instruções completas para a construção ou implementação do projeto.
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Projeto Conceitual
O projeto conceitual é a primeira fase do processo de design. Nele, a ideia do projeto é formada
e as soluções possíveis são identificadas.
Por exemplo, suponha que estamos projetando um novo parque em uma
cidade. Nesta fase, identificamos a necessidade do parque, suas possíveis
localizações, o tipo de atividades que poderá suportar e as soluções possíveis
para a criação do parque.
Os principais elementos de um projeto conceitual incluem:
• Identificação do problema ou necessidade
• Definição de requisitos
• Pesquisa e geração de ideias
• Proposição de soluções possíveis
• Avaliação preliminar das soluções propostas

Projeto Básico
A fase do projeto básico fornece uma descrição mais detalhada da solução escolhida. Ele
envolve a realização de cálculos preliminares, a criação de layouts e esquemas e a identificação
de possíveis problemas e restrições.
Por exemplo, na fase do projeto básico para o nosso parque, escolheríamos
uma solução, criaríamos um layout do parque, incluindo onde as diferentes
atividades ocorreriam, e identificaríamos possíveis problemas, como questões
de segurança ou restrições ambientais.
Os principais elementos de um projeto básico incluem:
• Seleção da solução
• Cálculos e análises preliminares
• Criação de layouts e esquemas
• Identificação de problemas e restrições

Projeto Detalhado
O projeto detalhado é a fase final do processo de design. Ele fornece instruções detalhadas para
a construção ou implementação do projeto, incluindo desenhos detalhados, especificações de
materiais e instruções de montagem.
Por exemplo, na fase do projeto detalhado para o nosso parque, criaríamos
desenhos detalhados de todas as partes do parque, especificaríamos os
materiais a serem usados e forneceríamos instruções detalhadas para a
construção do parque.
Os principais elementos de um projeto detalhado incluem:
• Desenhos detalhados
• Especificações de materiais
• Instruções de montagem ou construção
• Lista de peças
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A Importância de Cada Fase do Projeto

"Cada fase do projeto - conceitual, básico e detalhado - tem seu próprio
propósito e nível de detalhe. É importante realizar cada fase adequadamente
para garantir um processo de desenvolvimento de projeto eficiente e eficaz."
Tabela Comparativa entre Projeto Conceitual, Básico e Detalhado

Fase do Projeto Propósito Nível de Detalhe

Conceitual Definir a visão geral do projeto e Baixo

identificar soluções possíveis

Básico Fornecer mais detalhes sobre a Médio

solução escolhida e identificar
possíveis problemas e restrições

Detalhado Fornecer instruções completas para Alto

a construção ou implementação do
projeto

Compreender as diferenças entre projeto conceitual,

básico e detalhado é fundamental para qualquer pessoa
envolvida no desenvolvimento de projetos. Cada fase
tem seu próprio propósito e nível de detalhe, e cada
uma constrói a base para a próxima. Ao seguir
cuidadosamente cada fase, você pode garantir um
processo de desenvolvimento de projeto mais eficiente
e eficaz.
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Entendendo o Projeto Conceitual, Projeto Básico e

Projeto Detalhado na Metodologia FEL
Na gestão de projetos, é crucial definir corretamente o escopo e os detalhes do projeto desde o
início. A metodologia Front-End Loading (FEL) oferece uma estrutura robusta para fazer
exatamente isso, por meio de três principais entregas: o Projeto Conceitual, o Projeto Básico e o
Projeto Detalhado.
O Projeto Conceitual, elaborado durante a FEL 1, estabelece a base do projeto, delineando uma
visão geral, identificando possíveis riscos e requisitos e apresentando um plano de alto nível.
Em seguida, na FEL 2, desenvolve-se o Projeto Básico, que aprofunda o escopo do projeto,
realiza uma análise de riscos mais detalhada e define um cronograma e um orçamento
preliminares.
Por fim, na FEL 3, é criado o Projeto Detalhado, que serve como o plano mestre para a
execução do projeto, incluindo um detalhamento completo dos requisitos técnicos e de
negócios, um cronograma e orçamento detalhados e um plano de gestão de riscos.

Fase FEL Tipo de Projeto Descrição

FEL 1 Projeto Nesta fase, é criado um conceito básico para o projeto,

Conceitual identificando o escopo do projeto, as oportunidades e as
ameaças. O Projeto Conceitual inclui uma descrição geral
do projeto, uma análise preliminar dos requisitos e riscos e
um plano de alto nível para a execução do projeto.

FEL 2 Projeto Básico Com base no Projeto Conceitual, a Fase FEL 2 envolve o
desenvolvimento do Projeto Básico. Este inclui uma
definição mais detalhada do escopo do projeto, uma
análise mais aprofundada dos requisitos e riscos, um
plano mais detalhado para a execução do projeto, e um
orçamento e um cronograma preliminar.

FEL 3 Projeto Esta é a fase final, na qual um plano de projeto detalhado

Detalhado é desenvolvido. O Projeto Detalhado inclui todos os
requisitos técnicos e de negócios, um cronograma
detalhado, um orçamento detalhado e um plano de gestão
de riscos.
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Capítulo 12 - Brownfields e
Greenfields: Uma Aula Informativa
No desenvolvimento urbano e de infraestrutura, os termos "Brownfield" e "Greenfield" são
frequentemente utilizados para descrever os diferentes tipos de locais de construção. A
compreensão destes termos e as implicações de escolher um em relação ao outro é vital para o
planejamento e a execução eficazes de um projeto.

O que são Brownfields e Greenfields?

Os termos "Brownfield" e "Greenfield" referem-se a locais de construção com diferentes
características e desafios:

Brownfield

Greenfield
Figura 32 - Três fases distintas no ciclo de vida do desenvolvimento de um projeto.

• Brownfield: São terrenos que foram anteriormente desenvolvidos e que estão ou estiveram
envolvidos em atividades comerciais ou industriais. Esses locais podem estar contaminados
por substâncias perigosas ou poluentes devido ao seu uso anterior.
• Greenfield: São terrenos que nunca foram desenvolvidos ou que têm sido usados para
atividades agrícolas ou de lazer. Esses locais são geralmente preferidos para o
desenvolvimento, pois não têm os problemas de contaminação que os locais Brownfield
podem ter.

Brownfields
Os locais Brownfield são geralmente encontrados em áreas urbanas onde a terra é escassa.
Apesar de suas possíveis contaminações, eles oferecem oportunidades para o desenvolvimento
sustentável e a revitalização urbana.
Por exemplo, um terreno onde uma fábrica desativada foi localizada pode ser
classificado como um Brownfield. A terra pode estar contaminada com
produtos químicos industriais, mas com a devida limpeza e reabilitação, pode
ser transformada em um próspero centro comercial ou residencial.
Os principais pontos a considerar ao trabalhar com Brownfields incluem:
• Possível contaminação do solo e da água
• Necessidade de avaliação ambiental e limpeza
• Oportunidades para a revitalização urbana
• Possível existência de infraestrutura útil, como estradas e utilidades
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Greenfields
Os locais Greenfield são geralmente encontrados na periferia das cidades ou em áreas rurais.
Eles são preferidos para o desenvolvimento devido à ausência de contaminação e às reduzidas
necessidades de limpeza.
Por exemplo, um terreno em uma área rural que nunca foi desenvolvido seria
classificado como um Greenfield. Embora possa requerer mais infraestrutura,
como estradas e serviços públicos, a terra é ideal para o desenvolvimento por
estar livre de contaminação.
Os principais pontos a considerar ao trabalhar com Greenfields incluem:
• Ausência de contaminação
• Necessidade de construção de infraestrutura
• Impacto potencial no ambiente natural
• Possíveis restrições de uso da terra

A escolha entre Brownfields e Greenfields

"Escolher entre um Brownfield e um Greenfield para um projeto de desenvolvimento requer uma
consideração cuidadosa das vantagens e desvantagens de cada um. Embora os Greenfields
possam ser mais fáceis de desenvolver, os Brownfields oferecem oportunidades para a
revitalização urbana e a reutilização sustentável da terra".

Tabela Comparativa entre Brownfields e Greenfields

Tipo de Campo Características Considerações

Brownfield Terrenos previamente desenvolvidos, Avaliação ambiental e

possivelmente contaminados limpeza, revitalização urbana

Greenfield Terrenos nunca desenvolvidos, sem Construção de infraestrutura,

contaminação impacto ambiental

Entender as diferenças entre Brownfields e Greenfields é crucial para qualquer pessoa envolvida
no desenvolvimento urbano ou de infraestrutura. Cada tipo de local tem suas próprias
características, desafios e oportunidades, e a escolha entre um ou outro pode ter um grande
impacto no sucesso de um projeto.

Figura 33 - Greenfields x Browfields

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Final da Parte 1
Concluímos a primeira etapa desta nossa jornada literária. Exploramos vários conceitos cruciais
que todo engenheiro de planejamento deve compreender profundamente quando se trata de
projetos. No entanto, nossa exploração deste vasto universo está longe de terminar. Em breve,
lançaremos a segunda parte do nosso livro, onde aprofundaremos ainda mais nosso
conhecimento.
Nesta continuação, falaremos sobre os indicadores de desempenho-chave (KPIs),
monitoramento e controle de projetos, como conduzir reuniões de planejamento eficazes, e a
elaboração de relatórios de projetos. Além disso, abordaremos o significado e a importância do
CAPEX, a gestão de riscos, a medição de serviços, e a gestão ágil. Também faremos uma
introdução a conceitos como EWP (Engineering Work Package) e BIM (Building Information
Modeling), entre outros tópicos relevantes.
Esperamos que você continue conosco nesta jornada de aprendizado, na busca por um maior
entendimento sobre a complexidade e a beleza da engenharia de planejamento.

Sérgio Magalhães
sergio@academiadoplanejamento.com.br

Outro Livros
Descubra mais livros disponíveis em nossa plataforma de cursos na Academia do Planejamento.
• 201 - Livro - Primavera P6 na Prática
• 202 - Livro - Resumão do Primavera P6
• 205 - Livro - Conceitos de Gerenciamento de Projetos
• 212 - Livro - Metodologia BIM
• 213 - Livro - O Que Um Gerente de Planejamento Precisa Saber Sobre Projetos I
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