Gestao de Projetos Lean Apostila

Sumário
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS PARA A MELHORIA ............................................ 5

O que é um projeto Lean? ................................................................................................. 6
Perfil do líder do Projeto ................................................................................................... 7
A importância das Pessoas ............................................................................................... 8
Papéis de pessoas na equipe de melhoria ....................................................................... 9
Gestão Eficiente de Projetos ........................................................................................... 10
Evolução da gestão de projetos ..................................................................................... 11
Gestão tradicional x adaptativa ...................................................................................... 12
Organizando o projeto ..................................................................................................... 14
CONTRATO DE MELHORIA E PLANILHA RACI .................................................................. 15

Contrato de projeto ......................................................................................................... 16
Contrato do Projeto de Melhoria .................................................................................... 17
Cuidados com metas ...................................................................................................... 21
Planilha RACI ................................................................................................................... 23
DIAGRAMA DE AFINIDADES .............................................................................................. 25

Porque usar o D.A. ........................................................................................................... 27
Diagrama de Afinidades (Como?) ................................................................................... 28
Construção do Diagrama de Afinidades ........................................................................ 30
Avaliacão do sucesso ...................................................................................................... 32
ANÁLISE DE RISCOS .......................................................................................................... 33

Gestão de riscos do projeto ............................................................................................ 34
ROTEIROS DE MELHORIA ................................................................................................. 37
Como você faz melhorias? .............................................................................................. 38
Diferentes roteiros .......................................................................................................... 39
Mudança e melhoria ....................................................................................................... 40
Modelo de melhoria ........................................................................................................ 41
Metodologia Científica .................................................................................................... 42
Modelo de melhoria: PDSA ............................................................................................. 43
Usando PDSA em sequência .......................................................................................... 44
Modelo de melhoria ........................................................................................................ 45
Roteiros ........................................................................................................................... 46
Roteiro DMAIC ................................................................................................................. 47
8Ds - As 8 disciplinas para resolução de problemas ..................................................... 48
PDSA vs. PDCA ................................................................................................................. 50
RELATÓRIO A3 ................................................................................................................... 53
Roteiro A3 de Projeto de Melhoria .................................................................................. 54
PLANO DE AÇÃO (5W2H) ................................................................................................... 57

5W2H ................................................................................................................................ 58
DIAGRAMA DIRECIONADOR .............................................................................................. 59

Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? ...................................... 60
Diagrama direcionador ................................................................................................... 61
Diagrama direcionador completo ................................................................................... 62
Conexão de resultados com o sistema ............................................................................ 63
Teoria para melhorar um sistema .................................................................................... 64
Uma teoria para perda de peso ....................................................................................... 65
Como construir um DD ..................................................................................................... 66
KAIZEN ............................................................................................................................... 67
Definição de Kaizen ........................................................................................................ 68
Semana Kaizen ................................................................................................................ 70
KAMISHIBAI ....................................................................................................................... 73
Definição de Kamishibai ................................................................................................. 74
CADEIA DE AJUDA E GEMBA WALK ................................................................................... 75

O que é cadeia de ajuda? ................................................................................................ 76
Sistemática da cadeia de ajuda ...................................................................................... 77
Sistemática da cadeia de ajuda ...................................................................................... 78
GANHOS FINANCEIROS .................................................................................................... 79
Benefícios econômicos do projeto ................................................................................. 80
KPI’s vs. economias ......................................................................................................... 81
Economia Real .................................................................................................................. 83

KPI’s vs economia - Cálculo .............................................................................................. 84
Envolvidos ......................................................................................................................... 85
ESTUDO DE CASO – LIDERANDO UM PROJETO KAIZEN ................................................. 87

Kaizen Gestão visual e cadeia de ajuda ......................................................................... 88
O que é a gestão visual .................................................................................................... 89
Objetivo do Projeto .......................................................................................................... 90
1° Semana Kaizen ............................................................................................................. 91
2° Semana Kaizen ............................................................................................................. 93
Resultados do Projeto Kaizen .......................................................................................... 99
INTRODUÇÃO
À GESTÃO
DE PROJETOS
PARA A
MELHORIA
O QUE É UM PROJETO LEAN?
UM PROJETO se caracteriza por um esforço temporário para realizar algo novo ou
modificar uma situação existente. Ele possui começo, meio e fim, por isso o projeto
deve ter escopo e objetivos muito bem definidos.
TIME DE PROJETO
Normalmente possui um líder ou Project Owner*
responsável por liderar o time de projeto. Tão
importante quanto o líder, é o time do projeto
ele deve ser composto por pessoas que possuem
conhecimento/domínio do tema, porém não
pode se limitar a esses. Muitas vezes incluímos
no time do projeto profissionais de outras áreas
de conhecimento ou que não possuam relação
com a atividade para que tragam novas ideias
“oxigenem o time”.
»» O projeto Lean possui as mesmas características comentadas acima, apenas com a

diferença que normalmente no seu escopo estarão a clara busca pela redução de custo
ou aumento da produtividade. Esses são os objetivos que norteiam um projeto lean, e
para atender a esses são utilizadas algumas ferramentas que veremos adiante. O formato
de evento Kaizen é uma forma de intensificar o senso de urgência para a realização de
um projeto.
»» Algo fundamental de ressaltar que o projeto é o meio para atingir o resultado, logo
precisamos estar focados em medir constantemente a evolução do projeto para ver se
estamos nos aproximando do alvo.
»» Proprietário do projeto
6
Introdução
Perfil do líder do Projeto
O LÍDER DO PROJETO
Tem o objetivo de coordenar as
atividades do time, além de fazer
a comunicação do projeto com a
direção e os demais stakeholders*.
»» É importante que o líder saiba fazer a tradução do resultados técnicos do projeto para a
linguagem da diretoria (normalmente é a financeira). Por exemplo, traduzir uma redução do
templo de ciclo de determinado produto, em quanto isso representa financeiramente, ou
quantos produtos a mais serão capazes de produzir.
»» Essa “tradução” na linguagem as vezes não é fácil, mas é de grande importância para validar
o projeto e conquistar recursos financeiros, se necessários. Indicadores como payback, são
fundamentais para suportar a conquista de investimentos.
»» Além de fazer a comunicação com a diretoria e coordenar as atividades, o líder de projeto deve
estar atento a motivação do time de projeto e a resistências a mudança dos membros do time
ou ainda outros impactados com o projeto. Criar coalisão com as partes interessadas, celebrar
os pequenos sucessos e manter uma comunicação ativa com os interessados do projeto são
algumas dicas para diminuir a resistência as mudanças
*Pessoas interessadas/impactadas pelo projeto. Podem ser clientes, fornecedores, outras áreas impactadas, sociedade.
7
A importância
das Pessoas
“Talento ganha jogos, mas trabalho em equipe e

inteligência ganham campeonatos.”
– Michael Jordan
CONHECIMENTO ESPECÍFICO – devemos

AS CARACTERÍSTICAS envolver as pessoas das áreas impactadas,
BÁSICAS QUE que possuam conhecimento do processo a ser

melhorado e cujo conhecimento específico seja
BUSCAMOS NA necessário para o projeto.
FORMAÇÃO DE
MOTIVAÇÃO – elas devem se convencer da
NOSSA EQUIPE SÃO: importância do projeto e desejar participar
porque acreditam no mesmo, não porque
a liderança as obrigou.
CONHECIMENTO DA CIÊNCIA DA MELHORIA – já

dizia Abraham Maslow: “Para quem só sabe usar
martelo, todo problema é um prego”. A equipe
precisa conhecer as ferramentas de melhoria
para poderem colaborar de forma mais eficiente.
ALGUMAS VEZES ESTES TIMES TAMBÉM

CONHECIDOS COMO CIRCULO DE CONTROLE
DE QUALIDADE (CCQ)
8
Introdução
Papéis de pessoas na
equipe de melhoria
PATROCINADOR
Entendemos por patrocinador aquele que ajuda a legitimar
o trabaho da equipe; fornece tempo para trabalhar no projeto
e recursos, quando necessário, e exerce o papel de revisor
objetivo do progresso da equipe.
LÍDER
Já por líder, entendemos que é aquele que conduz as iniciativas
de melhoria e dedica metade de seu tempo para o projeto.
Ele sempre é um gestor de projetos, especialista em processos,
sabe sobre melhoria.
PROPRIETÁRIO DO PROCESSO
O Proprietário do processo é aquele que atua diretamente no
processo; sabe como as coisas realmente funcionam no processo;
tem ideias de mudanças; teste as mudanças.
ESPECIALISTAS
O especialista domina o conhecimento específico; ajuda a

desenvolver protocólos e mudanças baseadas em evidências;
lidera mudança na cultura.
FACILITADOR
E o facilitador é o que possui o conhecimento de ciência da

melhoria, incluindo a medição. Presta consulta para a equipe.
Seu papel no projeto se reduz à medida que a equipe progride
com o projeto.
9
Gestão Eficiente
de Projetos
O QUE MAIS?
Muitas vezes são necessários treinamentos para os
membros do projeto.
DENTRO DO PRAZO
O conceito de sucesso para projetos deve ser considerado
como extremamente relevante no planejamento e
execução dos mesmos. Segundo alguns autores,
adicionalmente ao conceito de sucesso tradicionalmente
baseado no conjunto tempo, escopo e recursos dentro do
planejado, especialmente cinco fatores são sugeridos:

»» Sucesso do projeto medido em termos de atender

DENTRO DA metas de prazo e orçamento;
ESPECIFICAÇÃO »» Impacto no cliente em termos de satisfação,
benefícios e lealdade;
»» Impacto no time de projeto em termos de crescimento

pessoal, retenção e satisfação
dos membros;
»» Resultados do negócio, medidos em termos de

retorno do investimento, participação no mercado e
crescimento;
»» Antecipação para o futuro para capacitar a empresa

DENTRO DO
na análise e uso de novas tecnologias, atingir novos
ORÇAMENTO
mercados e oferecer novos recursos.
(Shenhar e Dvir, 2007)
10
Introdução
Evolução da gestão de
projetos
Características
Conceito Era Dominantes Impulso Metáfora Meios
Central de Projeto Principal
Agendar Tecnologia
Programação Simples, Coordenação voos regionais de informação,
1960s
(controle) pouca em uma especialistas
incerteza. companhia em
aérea planejamento
Complexo,
Trabalho alta Cooperação Conduzir uma Facilitação
1970s
em Equipe incerteza. entre orquestra de processo,
(integração) participantes definição de
papéis
Redução de Complexo, Tomar Explorar Busca por

1980s
Incertezas alta decisões um país informação,
(flexibilidade) incerteza. estáveis desconhecido redundância
seletiva
Dirigir um circo
Simultaneida-de Complexo, Orquestrar de 3 picadeiros Experiência,
1990s
(dinamismo) alta incerteza, demandas continuamente responsivida-
rápido levantadas alternando os de e
atos conforme adaptatividade
a resposta do
público
(adaptado de Shenhar e Dvir, 2007)
Por abordagens de gestão, entendemos como sendo a dinâmica proposta no planejamento e

execução das atividades de cada projeto. Existem diversas abordagens de gestão alternativas à
“gestão tradicional de projetos”, normalmente sequencialmente ordenados, com indicadores
padronizados e planejados da concepção à entrega do produto final.
Laufer, et. al (2013) compara a evolução dos perfis gerenciais com o tempo. A tabela acima traz uma tradução livre
desta comparação.
11
Gestão tradicional
x adaptativa
Característica Gestão Tradicional Gestão Adaptativa
Meta do projeto Fazer com que o trabalho seja feito Obter resultados de negócios,
no tempo programado, dentro do satisfazer critérios múltiplos.
orçamento e requisitos.
Plano do projeto Um conjunto de atividades que são Uma organização e um processo

executadas como planejadas para para alcançar as metas esperadas
satisfazer a restrição tripla. e os resultados de negócios.
Planejamento Planejar uma única vez, no início Planejar no início e replanejar

do projeto. quando necessário.
Abordagem gerencial Rígida, focada no plano inicial. Flexível, mutável, adaptativa.
Trabalho do projeto Previsível, certo, linear, simples. Imprevisível, incerto, não-linear,

complexo.
Efeito ambiental Mínimo, desvencilha-se após o Afeta o projeto durante toda sua
lançamento do projeto. execução.
Identifica os desvios do plano e Identifica as mudanças no

Controle do projeto coloca as atividades de volta nos ambiente e ajusta o plano de
trilhos. acordo com as mesmas.
Distinção Todos os projetos são iguais. Projetos diferem.
Estilo gerencial Tamanho único. Abordagem adaptativa.
(adaptado de Shenhar e Dvir, 2007)
A classificação de projetos também deverá definir o chamado perfil de gestão, aqui tratado como a
consolidação dos critérios de sucesso, nível de detalhamento, esforço, grau de flexibilidade e outros
fatores que se aplicam aos gestores de diferentes abordagens gerenciais.
Na tabela acima, adaptada de Shenhar e Dvir (2007), a abordagem tradicional é comparada com o que
estes autores nomeiam de Abordagem Adaptativa ao Gerenciamento de Projetos.
12
Introdução
EXEMPLOS QUE PODEMOS CITAR DE ABORDAGENS

ADAPTATIVAS:
»» Gestão de projetos em espiral, onde a cada espiral passamos por todas as etapas até que
nosso grau de convicção na melhoria esteja alto o suficiente para que passemos para a
implementação (último ciclo)
»» Gestão em ondas sucessivas que se baseia na definição de um plano básico menos detalhado
como uma referência fixa para planos detalhados em ondas, progressivamente elaborados
como resposta a condições de contorno dinâmicas (CARON, F., 2013). Diferentemente de
processos repetitivos como o em espiral ou incremental, as fases de um projeto em ondas
são interdependentes, permitindo um processo de decisão diferente da fase seguinte, como
resultado do aprendizado na fase anterior, normalmente com algum nível de sobreposição
entre as duas ondas.
»» Métodos Ágeis onde as etapas típicas de planejamento são repetidas em iterações com o
intuito de evitar as desvantagens típicas do desenvolvimento em cascata como, descoberta
tardia de falhas do produto do projeto, pouca flexibilidade em incorporar mudanças de
requisitos do cliente e outras que resultam em baixas taxas de sucesso dos projetos (Goyal,
2008). Os projetos são subdivididos em pacotes de trabalho que são designados a equipes
multidisciplinares com papéis específicos e que possuem intervalos regulares para cada
entrega. O monitoramento do andamento do projeto ocorre de forma natural conforme os
pacotes são entregues.
»» Plano de estudo (Learning Plans) que se baseia na identificação e priorização das incertezas
que precisam ser resolvidas, definir premissas para explorá-las e continuamente rever o
aprendizado acumulado comparado aos custos incorridos (Rice et. al). Os autores lembram
como times de técnicos tendem a focar somente nas incertezas tecnológicas e negligenciar
riscos no mercado, organização e recursos. Esta abordagem se assemelha bastante à dos
ciclos PDSAs, que trataremos com mais detalhe neste curso.
13
Organizando o projeto
PLANO
• CONTRATO
• CRONOGRAMA DE MARCOS – POR EXEMPLO, ATRAVÉS
DE UM DIAGRAMA DE AFINIDADES
• ANÁLISE DE RISCOS
EXECUÇÃO
• REVISÕES DO PLANO
• REAÇÕES ÀS ADVERSIDADES
»» Para uma organização adequada do projeto, estes cinco itens básicos nos auxiliam. Falaremos
nos próximos capítulos com mais detalhes sobre contrato e análise de risco.
»» Para o cronograma de marcos (milestones), busca-se resumir as principais entregas

necessárias dentro de seu projeto. Como em geral estamos buscando metas desafiadoras,
que nos levem a fazer uma mudança relevante em um indicador de desempenho, não
conseguimos normalmente em um projeto de melhoria definir com precisão todas as
atividades necessárias e seus prazos. Este documento é ,naturalmente, em qualquer projeto,
um documento vivo. Durante a execução do projeto é necessário revisitar sistematicamente
o plano e ajustá-lo conforme seu conhecimento sobre o processo evolui. Da mesma forma, é
necessário definir como serão tomadas as providências em caso de adversidades como, por
exemplo: escalar tópicos, forças tarefa, etc.
»» Em projetos de melhoria, conseguimos planejar os primeiros ciclos e temos em geral um prazo

máximo para alcançar a melhoria. Os ciclos seguintes são então mais bem definidos com
base nos ciclos anteriores. Uma ferramenta que pode nos auxiliar na definição das ações e
dos marcos em um projeto completamente novo e/ou desafiador, é o Diagrama de Afinidades.
O time de melhoria pode listar as atividades necessárias em post-its, agrupá-las conforme
a similaridade entre elas e definir títulos para os grupos criados. Estes títulos são então os
marcos do projeto.
14
CONTRATO
DE MELHORIA
E PLANILHA
RACI
Contrato
de projeto
O QUE É?
Contrato é um acordo Deve conter uma Tem o objetivo de Todo projeto Lean
entre o patrocinador descrição clara do alinhar o escopo Six-Sigma deve
e o time de melhoria incômodo que se do projeto. ter um contrato.
sobre o que é esperado pretende aliviar.
do projeto.
O contrato é um acordo entre o O contrato evolui. Lembre-se, poucos projetos

patrocinador e o time de melhoria sobre se encerram sem alterações no contrato.
o que é esperado do projeto. Ele deve
»» O escopo muda;
conter uma descrição clara do incômodo
que se pretende aliviar. »» Os recursos mudam;
O contrato ajuda nos seguintes aspectos: »» Relação custo/benefício se torna

aparente e ajuda a focar os esforços;
»» Esclarecer o que se espera de você,
da equipe, e, em última instância, do »» Eventos externos “acontecem”.
Gestor do Processo;
O contrato é importante para detalhar o
»» Manter a equipe focada; projeto estabelecendo claramente:
»» Abordar questões que são críticas »» Qual é o incômodo ou a oportunidade
para o sucesso do projeto; que o projeto deve atacar;
»» Levantar possíveis problemas ou »» Em quais indicadores se pretende
dificuldades; causar impacto e as respectivas metas;
»» Iniciar o diálogo sobre questões e »» As restrições;
responsabilidades compartilhadas;
»» O time de melhoria;
»» Transferir o projeto do patrocinador
para a equipe. »» Evita retrabalho, surpresas e
frustrações no meio do projeto.
16
Contrato de Melhoria e Planilha RACI
Contrato do Projeto
de Melhoria
Patrocinador: 1 por projeto. Traz a visão Problema: qual é o incômodo?
de negócios e ajuda na superação dos
obstáculos políticos organizacionais, Q1. O que estamos tentando realizar?
além de disponibilizar recursos para a O objetivo deve ser declarado da seguinte forma:
equipe. Geralmente é uma pessoa Verbo no infinitivo + complemento
da alta gerência. Exemplo: reduzir tempo de ciclo da operação X
em 50% em 3 meses a partir do início do projeto.
Líder da equipe: 1 por projeto. Alguém
Q2. Como sabemos que a mudança é uma
formado nas ferramentas de melhoria melhoria? Nessa etapa, colocamos nosso
(normalmente um Green Belt ou Black Belt). indicador, o seu desempenho atual e a meta que
queremos realizar.
Integrantes da equipe: entre 2 a 3
pessoas. Considere incluir pessoas com Business case: deve ser realizado o cálculo do
conhecimento sobre o problema. ganho esperado com este projeto. É o momento
de vender o projeto para a alta liderança.
Contexto: descreva o incômodo (ou
oportunidade) que existe na organização Atividades iniciais: liste as atividades que darão
e que motivou a escolha desse projeto. início ao projeto. Por exemplo: coletar dados do
Não deve conter causa ou indicador, mapear o processo, entrevistar um
solução do problema. cliente etc.
Restrições para as atividades: quais as fronteiras

a que o projeto deve se limitar. Fronteira de
pessoas, investimento, áreas, etc.
Apresentamos, a seguir, um formulário de contrato do projeto:
PATROCINADOR: BUSINESS CASE:

LÍDER DA EQUIPE: ATIVIDADES INICIAIS DO PROJETO:
DEMAIS INTEGRANTES: RESTRIÇÕES PARA AS ATIVIDADES:
CONTEXTO / DESCRIÇÃO:
PROBLEMA:
Q1. O que estamos Q2. Como sabemos que a

tentando realizar? mudança é uma melhoria?
Objetivos Indicadores Desempenho Meta

(O que, onde, quanto, quando) atual
17
Contrato do Projeto
Contrato
Contratodo
do
de MelhoriaProjeto
Projeto
de
deMelhoria
Melhoria
AQUI APRESENTAMOS COMO ESTRUTURAR O BUSINESS CASE, ALÉM
Aqui
Aqui
aPresentamos
DEaPresentamos como
como
UM EXEMPL O DE estruturar
estruturar
UM PROJETO oo
REAL: Business
Businesscase,
case,aLém
aLém
dede
umum
exemPLo
exemPLodede
umum
Projeto
ProjetoreaL:
reaL:
Descrição
Descrição
DoDo
Problema
Problema meta
meta business
business
case
case
(O que
(O que
está
está
errado?)
errado?)DO
DESCRIÇÃO (Quanto
(Quanto
deve
deve
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METAo impacto?)
o impacto?) (Qual
(Qual
é oébenefício
o benefício
BUSINESS CASE do do
PROBLEMA (Quanto deve ser o impacto
impacto
do do
negócio?)
negócio?)
(Qual é o benefício do
(O que está errado?) impacto?) impacto do negócio?)
ExemPLo:
ExemPLo:
A redução
A redução
dede
entregas
entregas
atrasadas
atrasadas
dede
15%
15%
para
para
3%3%
iráirá
aumentar
aumentar
a satisfação
a satisfação
dosdos
clientes
clientes
e reduzirá
e reduzirá
custos
custos
dede
multas
multas
contratuais
contratuais
emem
R$350.000,00
R$350.000,00
emem
umum
ano.
ano.
EXEMPLO: A redução de entregas atrasadas de 15% para 3% irá aumentar a satisfação
dos clientes e reduzirá custos de multas contratuais em R$350.000,00 em um ano.
18
6464
Contrato do Projeto
de Melhoria
APRESENTAREMOS, A SEGUIR, UM FORMULÁRIO DE CONTRATO DO PROJETO
Patrocinador: Roberto Meireles
Líder da Equipe: Paulo Eduardo Souza
Demais integrantes: Gabriel da Silva, Junior Rodrigues
Contexto / Descrição: Nossa empresa possui 42 máquinas injetoras que precisam realizar setup
para trocar o molde de injeção.
Problema: O tempo de máquina parada é considerado excessivamente alto.
Q1. O que estamos Q2. Como sabemos que a

tentando realizar? mudança é uma melhoria?
Objetivos Indicadores Desempenho Meta

(O que, onde, quanto, quando) atual
Reduzir o tempo de máquina Tempo (em horas por 500 horas 250 horas
parada para setup, na linha de semana) de máquina semanais semanais.
injeção plástica, em 50% até parada para setup. (média).
janeiro de 2015.
Business case: Q3. Atividades iniciais do projeto

Com um custo de R$ 140,00 • Preparar um SIPOC do processo de troca
por hora de máquina parada, de molde.
a redução desse tempo de 500 • Coletar dados de tempo de parada
horas semanais para 250 horas estratificados.
semanais irá reduzir os custos a (Aguardando liberação, aguardando equipe
aproximadamente R$ 35.000,00 de setup, aguardando OS etc.)
por semana ou R$ 140.000,000
por mês. Restrições para as atividades
Não será possível nenhum investimento
(máquinas novas, contratações etc.).
19
Contrato do Projeto
de Melhoria
CUIDADOS COM METAS
Estreitamento do foco Aumento de assunção

TENHA CUIDADO AO APL ICAR de riscos
METAS NA SUA ORGANIZAÇÃO!
Comportamento antiético Diminuição da cooperação
Diminuição da motivação
intrínseca.
Algumas possíveis Para estabelecer metas devemos considerar se elas

consequências do uso são DESAFIADORAS, mas POSSÍVEIS!
inadequado de metas É importante ter em mente que, para realizar um
numéricas são: projeto de melhoria com sucesso, a equipe deve
»» Falsificar dados ou distorcer o ter domínio de um método e a organização deve
sistema de medição. fornecer uma estrutura adequada (recursos).
»» Atingir a meta em detrimento Segundo Deming, “Atribuir uma meta para alguém
do sistema. sem fornecer um método é uma crueldade!”.
20
Cuidados
com metas
Uma questão também importante diz respeito A definição de objetivos arrojados e
a como erros ou falhas são tratados. A Toyota, aparentemente impossíveis funciona pari passu
por exemplo, baseia-se nos resultados da com a cultura da experimentação, em que a
experimentação para aprender o que funciona recompensa real não é o êxito ou o fracasso,
e o que não funciona, mas esse processo não mas sim o conhecimento acumulado a partir de
terá êxito se os funcionários sentirem que têm diversas experiências de aprendizagem
de ocultar notícias desfavoráveis ou fabricar de alta qualidade.
resultados positivos.
ALGUMAS FRASES INTERESSANTES SOBRE METAS DO Ex-CEO DA TOYOTA:
“Os funcionários podem melhorar facilmente de 5% a

10%. Por isso eu não gosto de objetivos que podem ser
medidos como 100%, tendo eles sido completos ou não.
Prefiro definir metas desafiadoras, em que as pessoas
atingem menos, e avaliar a estratégia utilizada, ainda que
eles não tenham conseguido realizá-las a tempo.”
“Desenvolver um carro dos sonhos, que limpa o ar, evita

acidentes, torna mais saudáveis e mais felizes todos os que o
dirigem e atravessa o globo com um tanque de combustível.”
KATSUAKI WATANABE, EX-CEO DA TOYOTA
21
Cuidado
com metas
ALGUMAS FORMAS DE ESTABELECER METAS:
Benchmark Ideias dos participantes
Observar outras organizações Os próprios participantes do projeto podem

que tenham realizado extrair perguntas, tais como: “O que seria
objetivos similares é uma necessário para obter uma redução de 50% no
forma de estabelecer metas. tempo de enviar uma encomenda?”
Isso auxilia na definição das metas.
22
Planilha
RACI
»» Em alguns projetos pode ser necessário esclarecer os papéis e as responsabilidades de todos os

envolvidos na iniciativa, incluindo os patrocinadores. A planilha RACI (Responsible-Accountable-
Must be Consulted-Must be Informed) ajuda a organizar este processo.
»» “Responsible” ou o “R” deste acrônimo representa a pessoa responsável pela execução da

atividade. Não há mais do que um responsável por ação.
»» “Accountable” é quem em última instância garante o resultado da ação. Normalmente é o gestor

de quem executa ou é alguém que certifica o resultado.
»» “Consulted” é quem deve ser consultado antes da realização da ação, seja por obter um
conhecimento necessário para sua realização adequada ou porque o impacto da mesma em sua
área de influência é relevante.
23
Planilha
RACI
»» “Informed” é quem deve ser informado após a decisão final da ação. Em geral são pessoas que
impactam ou são impactadas pela ação.
»» Em algumas organizações usa-se o RASIC, que adiciona um grupo de pessoas listadas como
“suporte” para a atividade em questão. Esta quinta dimensão é menos usada mas representa
pessoas que se comprometerão com recursos como seu tempo e esforço para que a atividade possa
ser realizada.
24
DIAGRAMA DE
AFINIDADES
Diagrama
de Afinidade
»» Usa a afinidade entre dados verbais para ajudar no entendimento da
estrutura de um problema.
»» Para criar um diagrama de afinidades, os membros da equipe

• geram um grande número de ideias sobre uma questão específica
• organizam as ideias em grupos e dão nomes aos grupos.
»» Durante o processo de colocar em ordem um conjunto de dados
aparentemente não relacionados a equipe poderá começar a identificar e
focar as áreas para melhoria.
Porque usar
o D.Averbais/escritos).
»» O diagrama de afinidades é uma »» Esses dados podem ser originados
ferramenta para organizar e resumir dados de uma variedade de fontes incluindo
qualitativos (geralmente verbais/escritos). brainstorming, feedback do cliente,
análise de reclamações, problemas de
produção e etc.
26
Diagrama de Afinidades
Porque
usar o D.A.
BENEFÍCIOS
»» Esclarece uma situação confusa

»» Incentiva conexões não-tradicionais entre ideias e questões
»» Incentiva a criatividade de todos da equipe
»» Quebra barreiras de comunicação e ideias pré-concebidas sobre um assunto
»» Permite o surgimento natural de tópicos a serem explorados
»» Facilita o conhecimento do contexto
»» Ajuda a superar a imobilidade da equipe, que pode ser gerada pela quantidade
excessiva de dados e pela existência de consenso
»» Ajuda a equipe a chegar a um consenso e oferece uma oportunidade de direcionar as
iniciativas da equipe de maneira mais eficaz.
27
Usos típicos
Obter apoio de
Analisar perguntas Esclarecer Elaborar um um grupo para a
abertas em temas ou situações Plano de Ações implementação
Pesquisas confusas
de mudanças
(Como?)
Coletar dados
qualitativos
Agrupar
dados afins
Dar nome aos

agrupamentos
28
Preparação
Antes de começar, você vai precisar de:
»» Um facilitador para a equipe. (Essa ferramenta é mais útil quando

for utilizada em grupo.)
»» Notas adesivas tipo post-it (2-3 pacotes)
»» Flip-chart ou quadro branco para fixar as notas
»» Marcadores
»» Fita adesiva transparente
Exemplo
fatores que prejudicam as vendas de café
Falta um local para Não fica aberto tempo Os preços não são Não há variedade
as pessoas santarem suficiente apropriados suficiente de
do lado de fora tipos de café
Café jogado fora Materiais de leitura Melhorar a aparência Fica sem suprimentos
porque não foi desatualizado da loja
vendido desmotiva os clientes
em ficar
29
Construção do
1. Identifique a questão Dicas:

»» Escreva a questão que está sendo discutida »» Todos os membros da equipe devem concordar
no flip-chart com a questão
Exemplo:
»» Fatores que prejudicam as vendas de café
2. Faça um brainstorming Dicas:

»» Obtenha pelo menos 20 ideias ou questões »» Evite usar uma palavra só, 4 a 7 palavras
funcionam bem.
»» Registre cada ideia em uma nota adesiva
»» Uma afinidade “típica” contém 40 a 60 itens
dependendo da questão
»» Sei lá existirem dados como feedback de

clientes ou problemas de produção, use os
dados em lugar de fazer um brainstorming de
novas ideias.
3. Agrupe os resultados Dicas:

»» Em silêncio, os membros da equipe »» Os blocos poderão conter qualquer número
classificam simultaneamente as ideias em de ideias - até uma só.
grupos relacionados, colocando as notas
adesivas em blocos distintos. Cada pessoa »» As notas adesivas poderão ser movidas
deverá mover as notas adesivas para o local tantas vezes quantas forem necessárias
que considera mais adequado. Não faça até que o grupo esteja satisfeito com o
perguntas, apenas mova as notas que, em resultado.
sua opinião, pertencem a um grupo diferente. »» O ritmo da classificaçnao diminuirá e,
em seguida, cessará, quando todos os
membros da equipe estiverem satisfeitos
com os agrupamentos.
30
Construção do
4. Analise os dados Dicas:

»» A equipe então discute o relacionamento »» Consiga um rápido consenso da equipe
entre os itens de cada bloco e escolhe um em relação a uma palavra ou frase capaz
título para cada um dos blocos. de capturar a iedia/tema central de cada
bloco.
»» Divida os blocos maiores em subgrupos, se

necessário
Exemplo
Planejamento Ambiente Recicl. Cliente
31
Avaliacão
do sucesso
Para medir o sucesso quanto à utilização desta
ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
»» Os membros da equipe compreenderam com clareza a questão em discussão?

»» Os membros conseguem definir com facilidade qual é o tema comum que relaciona
os itens em cada categoria?
»» O diagrama final exibe informações suficientes a serem utilizadas pela equipe na próxima
etapa?
32
ANÁLISE DE RISCOS
Gestão de riscos
do projeto
OS RISCOS DO PROJETO PRECISAM SER IDENTIFICADOS, AVALIADOS E GERENCIADOS PARA
MINIMIZAR SEU POSSÍVEL EFEITO NO PROJETO
OS RISCOS PODEM SER RELACIONADOS A:

• DE MARKETING
• TÉCNICOS
• FÍSICOS
»» Listas de verificação ajudam a identificar riscos potenciais

»» Opções para remover ou reduzir riscos devem ser identificadas e avaliadas
»» Devemos criar um registro de riscos e periodicamente revisá-lo
Avaliação do risco
Probabilidade
Severidade
Os riscos podem ser classificados, por exemplo, em probabilidade de ocorrência e severidade

/ impacto da ocorrência. Dependendo da combinação destas duas dimensões, uma matriz de
classificação de risco pode ser utilizada para definir a criticidade do risco.
34
Análise de Riscos
Gestão
fe do Risco
Severidade de ocorrência
o
tá str
Ca
a nte
lev
Re
a da
d er
Mo or
n
Me
a nte
n ific
ig
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do
l
Ins
el
ve
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mu
áv
ra
Ra
vá
de
Co
ov
ro
Pr
Mo
p
Im
Probabilidade de ocorrência
NÍVEL DE RISCO
MUITO ALTO: ação urgente para reduzir o nível
ALTO: planos de ação detalhados para reduzir o nível
TOLERÁVEL: gerencie por revisão
BAIXO: gerencie através de boas práticas
MUITO BAIXO: nenhuma ação
QUATRO OPÇÕES EM GERENCIAMENTO DE RISCOS

• ELIMINAR – remover completamente o risco através de melhorias
• CONTROLAR – reduzir o impacto do risco (severidade e/ou probabilidade)
• TRANSFERIR – transferir o risco para terceiros (ex. seguro)
• ASSUMIR – risco muito pequeno ou difícil de tratar
35
ROTEIROS DE
MELHORIA
Como você
faz melhorias?
TRABALHAR MAIS HORAS?
PRESTAR MAIS ATENÇÃO?
TER MAIS RECURSOS?
CONTRATAR MAIS PESSOAL?
PODER E CONTROLE?
ESPERANÇA & SORTE?
TRABALHAR DURO?
CRIAR MAIS REGRAS?
ATENÇÃO AOS DETALHES?
USAR UM MÉTODO
DESENVOLVER HABILIDADES EM MELHORIA?
AUMENTAR O CONHECIMENTO SOBRE O SISTEMA?
PROJETAR UM ESTUDO?
COLETAR DADOS?
REDESENHAR O SISTEMA
Existem diversas formas de trabalharmos para tentar realizar mudanças que resultarão em
melhorias. Algumas delas serão mais eficientes que outras.
Existem também métodos comprovadamente eficazes para organizar nossas atividades e

as diversas ferramentas que conhecemos para que possamos delas tirar o maior proveito,
complementando suas funções, informações e vantagens para aumentar as nossas oportunidades
de obter resultados mais relevantes.
38
Roteiros de Melhoria
Diferentes
roteiros
1 Define and Contain 5

the Problem of Improvement
2 Measure the 6 Standardize

Problem and Control
3 Perform Root 7 Realize and

Cause Analysis Reflect
4 Plan and Implement

Improvement
8.Close 1.Define
Control Define
7. Standardise 2. Measure
Measure
6. Control 3. Analyse
Improve
5.Check 4. Improve Analyse
Além do DMAIC, existem outros roteiros
para se realizar melhorias.
Todos com o mesmo objetivo: estruturar os
Define Map Define passos de projeto. Para o Seis Sigma, o roteiro
Process Process Process
et ss
DMAIC ficou estabelecido como padrão.

An Pr
Meas.
rg ce
al oce
Ta Pro
s
ys s
Alguns roteiros de projeto famosos geralmente

e s
t
Se
th
e
encontrados em empresas são:

• Roteiro de projetos PDCA (Plan, Do, Check,
es the
M Pr
an oc
oc e
Act), não confundir com PDSA!

ag es
Pr rov
s
e s
p
th
Im
• Roteiro Kaizen de acompanhamento e processos,8

e
passos da Toyota para resolver problemas.

• Roteiro EDTI.
39
Mudança e
melhoria
Conceito fundamental:
NEM SEMPRE
RESULTA EM:
MUDANÇA MELHORIA
REQUER
O primeiro passo para Com isso em mente, levantamos a seguir três considerações:
realizar melhorias é • Para propor qualquer mudança, precisamos ter um objetivo para o
reconhecer que nem projeto claramente definido (precisamos saber o que
toda mudança resulta queremos melhorar e por quê).
em melhoria. Apesar
disso, para melhorar, • Como nem toda mudança pode gerar uma melhoria, precisamos de
é necessário alterar o indicadores para comprovarmos quando nossa ação foi efetiva, é preciso
processo ou o sistema. estabelecer critérios (metas) para saber quando uma mudança é uma
melhoria para o propósito especificado.
• Como toda melhoria requer mudança, precisamos buscar por mudanças
durante a execução da iniciativa de melhoria, desenvolvê-las,
testá-las e implementá-las.
40
Modelo de
melhoria
Q1 Q2
Como saberemos
O que estamos
se uma mudança
tentando realizar?
é uma melhoria?
Que mudanças podemos

fazer que resultarão
em melhoria?
Q3
Sabemos que cada Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
consideração leva à formulação (INDICADORES)
de uma questão que deve ser Nem toda mudança resulta em melhoria. É preciso estabelecer
respondida pelo projeto critérios para saber quando atingimos o objetivo.
de melhoria.
Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre
Q1. O que estamos tentando necessitamos de dados, sejam eles observados ou formalmente
realizar? (OBJETIVO) coletados em pesquisa. O impacto das mudanças será medido
Todo esforço de melhoria deve baseado no indicador escolhido para o projeto.
ter um propósito bem definido. Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em
As pessoas se motivam e se melhoria? (MUDANÇAS)
comprometem com uma
iniciativa de melhoria se elas Toda melhoria requer mudança. Se estamos interessados em
têm um foco claro. Além disso, obter melhoria precisamos alterar o processo/sistema.
as pessoas devem entender Esta questão chama a atenção para a necessidade de se
a importância do trabalho desenvolver, testar e implementar mudanças para obter melhoria.
desenvolvido. A resposta à Devemos sempre usar as três questões fundamentais.
primeira questão estabelece
objetivos para uma iniciativa Em um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às
de melhoria. Os objetivos duas primeiras questões no início do projeto. A terceira questão é
devem ser declarados de forma respondida durante a realização do projeto, com novas propostas
breve e concisa, para orientar a de mudanças para serem testadas.
iniciativa e para manter o foco.
41
Metodologia Científica
A Metodologia Científica foi elaborado por Frederick Taylor. Esta metodologia é o berço dos ciclos
de melhoria, como PDCA, PDSA, DMAIC, entre outros:
Pode ser definido como a coordenação da teoria e de evidência, por meio da qual encontramos
novas informações, as interpretamos e, se necessário, revisamos nossa compreensão (interação e
reflexão com os resultados obtidos). É um processo que lida constantemente com incertezas. Na
verdade, aprendemos mais quando explicitamente declaramos o que esperamos e comparamos
com o que realmente acontece. Permite que haja uma melhoria sustentável, adaptabilidade e
inovação em uma organização. Visa o desenvolvimento de pessoas.
42
Roteiros de Melhoria em melhoria?
Modelo de melhoria:
PDSA
Executar ações em função dos Objetivo
resultados Questões e predições
Outro ciclo? Plano para coletar dados
(O que, Onde, Quando)
ACT PLAN
Completar a análise Executar o plano

dos dados
STUDY DO Observar e anotar eventos não
Comparar resultados com planejados
as predições Iniciar a análise dos dados
Resumir o aprendizado
Adaptado do livro The Improvement Guide
Para ajudar as pessoas a organizar essas No STUDY é a hora de analisar os dados e tirar
etapas nos estudos de melhoria dentro das conclusões do ciclo de acordo com as questões
organizações, é importante utilizar ciclos PDSAs. estruturadas no PLAN.
Em cada fase do ciclo, temos tarefas que nos No ACT é o momento de executar as ações
levam na direção do aprendizado. Essas tarefas aprendidas e planejar a partir destes resultados
estão descritas no ciclo PDSA acima. quais seriam os próximos ciclos de estudo.
No PLAN é o momento de definirmos o objetivo As formas mais comuns de se usar um ciclo
deste ciclo de estudo, quais questões queremos PDSA como parte de um esforço de melhoria são:
responder e para cada questão colocar uma • Coletar dados para construir conhecimento
predição. Essa predição é muito importante para para ajudar a responder qualquer uma das
aprender com as suposições que haviam antes três questões fundamentais. (Atenção: neste
do estudo. Neste momento também é a hora de caso garanta que a etapa A do ciclo seja feita. É
definir como será o plano de coleta de dados, preciso que alguma ação concreta ocorra após o
caso faça parte do plano. ganho de conhecimento.)
No DO é a hora de entrar em ação! Executar um • Testar uma mudança.
plano, a coleta de dados e observar eventos que
não eram planejados. • Implementar uma mudança.
43
Usando PDSA
em sequência
Em uma iniciativa de melhoria, ciclos Conforme os PDSAs são realizados, o conhecimento
PDSA são utilizados para entender a aumenta em direção às mudanças que resultam em
situação atual de um processo, além melhoria. A figura a seguir ilustra esse conceito.
de desenvolver, testar e implementar
mudanças (um ciclo “puxa” o outro).
Esse conceito é chamado de rampa de FERRAMENTAS BÁSICAS PARA MELHORIA:
PDSAs. »» Formulário de coleta de dados.
»» Definição operacional.
»» Histograma.
»» Gráfico de Pareto.
»» Gráfico de tendência.
»» Gráfico de controle.
»» Mapeamento de processos.
»» Diagrama de causa e efeito.
»» Planejamento de experimentos.
Ferramentas básicas para melhoria

Mudanças que
resultam em
melhoria
ACT PLAN
Aprendizado
STUDY DO
ACT PLAN
STUDY DO
ACT PLAN
STUDY DO
ACT PLAN
STUDY DO
Suposições
Teorias
Intuições
Tempo
44
Modelo
de melhoria

O que estamos
tentando realizar?
em melhoria?
ACT PLAN
Como saberemos STUDY DO

se uma mudança
é uma melhoria?
O modelo de melhoria é um método eficiente e eficaz de realizar melhorias nas organizações.

Ele é composto pelas três questões fundamentais e pelo ciclo PDSA.
FLEXIBILIDADE DO MODELO DE MELHORIA:

»» É adaptável para diferentes níveis de formalidade.
»» É útil tanto para melhoria de produtos e serviços quanto para melhoria de processo.
»» É aplicável em qualquer tipo de organização.
»» É aplicável em quaisquer processos ou sistemas de uma organização.
45
Roteiros
EDTI DMAIC PDCA A3 8Ds
Define Esclarecer o problema Formação de Equipe
Entender Decompor o problema Descrever o Problema

Measure
Definição de Causa
Plan Determinar a meta
Raiz
Analisar a causa raiz Análise de Causa Raiz

Desenvolver Analyze
Desenvolver ações de Definição das ações
contramedida Corretivas
Estabelecer ações
Testar Improve Do Planejar as ações
preventivas
Implementação do
Check Verificar resultados
Plano de Ação
Implementar Control Padronizar os Estabelecer um método
Act processos com base de reconhecimento à
nos resultados equipe
Os roteiros de projeto são estruturas que utilizamos para organizar as atividades de melhoria.
Eles são análogos e suas fases podem ser facilmente correlacionadas. Podemos ver que
todos seguem a mesma lógica da abordagem organizada com o início em planejamento
e entendimento do problema, passando por fases de análises e testes, e finalizando com
atividades para a garantia de que os resultados serão mantidos.
46
Roteiro
DMAIC
»» Contrato
»» VOC
»» Implementar mudanças »» SIPOC
»» Documentar
»» Monitorar
»» Treinar »» Mapear o processo atual
»» Quantificar o desempenho do processo
»» Avaliar o SM
»» Desenvolver e testar mudanças

»» Criticar o processo
»» Analisar os riscos
»» Identificar e analisar as causas
»» Selecionar mudanças
47
8Ds - As 8 disciplinas para
resolução de problemas
• Formação de Equipe
1D
• Descrever o Problema
2D
• Definição de Causa Raiz

3D
• Análise de Causa Raiz

4D
• Definição das ações Corretivas

5D
• Estabelecer ações preventivas

6D
• Implementação do Plano de Ação

7D
• Estabelecer um método de reconhecimento à equipe

8D
O ROTEIRO DOS 8D´S SEGUE A SEGUINTE ORDEM:
1D (Formação de Equipe):
É importante reunir pessoas que tenham conhecimento técnico e gerencial a respeito da área
onde o problema foi encontrado. Ou seja, tem por objetivo formar o time com todas as pessoas
capacitadas para resolver o problema.
2D (Descrever o Problema):
Definição do problema que deverá ser tratado. É importante enxergar o problema da mesma forma
que o cliente externo ou interno.
48
Modelo de Melhoria: PDSA
3D (Definição de Causa Raiz):

É necessário conter o problema. Desenvolvimento de uma ação provisória.
4D (Análise de Causa Raiz):

Análise da causa e efeito. Identificar as causas que impactam o processo.
5D (Definição das ações Corretivas):

Realização de Brainstorming em equipe. Determinar ações corretivas para o problema.
6D (Estabelecer ações preventivas):

Utilização de ferramentas para prevenção.
7D (Implementação do Plano de Ação):

Utilização de 5W2H e teste de mudança em campo. Avaliação do resultado.
8D (Estabelecer um método de reconhecimento à equipe):

Celebração dos resultados e reconhecimento da equipe além da formalização do encerramento
do projeto
49
PDSA vs. PDCA
FASE EDTI DMAIC PDCA
Define
1 Entender
Measure
Plan
2 Desenvolver Analyze
3 Testar Improve Do
Check
4 Implementar Control
Act
Devido à grande popularização do ciclo As etapas do PDCA são as seguintes:

PDCA, existem dúvidas em relação ao Plan: defina um problema e levante possíveis hipóteses
ciclo PDSA. para as causas e as soluções.
O PDSA é um roteiro de aprendizado. Do: implemente a solução.
Vários PDSAs são realizados durante
um projeto. Utilizado para organizar Check: avalie os resultados
as atividades (coleta de dados, teste e Act: volte à etapa de planejamento se os resultados
implementação de mudanças). forem insatisfatórios ou padronize a solução se os
O PDCA é um roteiro de projeto, resultados forem satisfatórios.
alternativo ao DMAIC e útil em projetos Muitas pessoas atribuem o desenvolvimento do PDCA
de baixa complexidade (solução de ao Deming, mas ele fazia questão de diferenciá-lo do
problemas). PDSA. Em uma carta a Ronal Moen, Deming disse “não
Geralmente o ciclo PDCA é utilizado em se esqueça de chamá-lo PDSA, não o corrompido PDCA”
um tipo de projeto chamado solução de (Moen & Norman, 2010).
problemas (problemas focados, impacto
de curto prazo), enquanto o DMAIC
é utilizado em projetos de melhoria
(mudanças sistêmicas, médio/ longo
prazo).
50
Modelo de Melhoria: PDSA
PDSA X PDCA
Há também outros ciclos com acrônimos similares ao PDCA e algumas vezes confundidos com
o mesmo. O SDCA, por exemplo, traz um ciclo muito útil para a padronização dos processos,
garantindo a estabilidade dos resultados obtidos através das melhorias.
51
RELATÓRIO A3
Roteiro A3 de Projeto
de Melhoria
Definição do Problema Mudanças Propostas
Análise
Resultados
»» O relatório A3 serve para difundir a melhoria e servir de base de registro do aprendizado.
»» Seu nome vem da folha de papel tamanho A3 (297 x 210) mm.
»» A ideia é sintetizar a comunicação e fazê-la de forma eficiente.

»» É um relatório completo que documenta um processo. Um relatório A3 para solução de um
problema aponta sucintamente a questão, documenta a situação atual, determina sua causa,
sugere alternativas de solução, indica a solução recomendada e apresenta uma análise de custos e
benefícios. Utiliza-se de gráficos e figuras.
»» Objetiva obter uma compreensão compartilhada de uma questão importante em análise.
»» Deve constar todas as etapas para análise e solução, desde a identificação do problema até a
definição da causa raiz. Representação gráfica resumida de todas as ações na execução de um ciclo
PDCA.
54
Relatório A3
»» O Relatório A3 é utilizado como suporte para todos os planejamentos estratégicos, por meio
de indicadores contidos no mesmo.
»» Caso não haja Relatório A3, não há onde a equipe possa basear suas decisões, contribuindo
para o surgimento de “achismos” ao invés de análises precisas.
»» Sem o Relatório A3, maior é o tempo gasto com reuniões e planejamentos
Carta I de H oras p aradas p or semana

900
LSC= 861, 2
800
700
Valor Indi vidual
600
_
500 X= 501, 0
400
300
200
LIC= 140, 8
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ob servação
Carta I de H oras p aradas p or semana incremento F ase

An tesD ep oi s
900 LSC= 861, 2
800
700
600
V alor Individ ual
_
X= 501, 0
500
LSC= 437, 0
400
_
300 X= 237, 5
200
100 LIC= 140, 8
0 LIC= 38, 1
1 3 5 7 9 11 13 15 17
Ob servação
55
Carta I de Estoque M ensal
16000
LSC= 1496 8
14000
12000
Va lor Indi vidual
10000
_
X= 8209
8000
6000
400 0
2000
LIC= 1451
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Observação
Carta I de Estoque M ensal incremento F ase

an tesd ep oi s
16000
LSC=1 4968
1400 0
12000
V alor I ndividual
10000
_
X= 8209
8000
LSC=7 042
_
600 0 X= 5429
4000
LIC=3 816
2000
LIC=1 451
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17
Ob servação
56
PLANO DE AÇÃO
(5W2H)
5W2H
Um método relativamente simples de gerenciamento de atividades de um projeto
O quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto?

(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How much)
»» O plano de implementação deve ser o custo de uma atividade.) A ideia é simplificar e

documentado de forma que toda a equipe saiba deixar claras as responsabilidades de cada pessoa
quais atividades devem ser realizadas para que as responsável por uma atividade; e não complicar e
mudanças ocorram e sejam controladas. gastar muito tempo pensando na melhor maneira de
preencher a tabela
»» A documentação pode ser escrita, feita em
uma planilha ou com outras ferramentas, como a »» O 5W2H, apresentado apenas na etapa Control,
mostrada no exemplo, o 5W2H. é uma ferramenta extremamente útil em diversos
contextos e pode auxiliar não só o plano de
»» O 5W2H apresenta sete informações que ajudam a implementação, mas também, por exemplo, o ínicio
organizar a atividade (0 “O quê?”). Uma boa prática de cada PDSA, principalmente nas etapas Do e
é colocar as atividades já em ordem cronológica, e, Study, deixando claro quem realizará as atividades
sempre que for finalizada, pode ser marcada como necessárias para que os dados sejam coletados e
tal. analisados.
»» Não é necessário forçar o preenchimento de todas »» O plano de implementação pode contemplar
as colunas, apenas as que mais importarem e forem etapas relacionadas com todas as seguintes do
capazae de ser preenchidas. (Ex: Por muitas vezes Control.
não é possível ou demandaria muito tempo analisar
58
DIAGRAMA
DIRECIONADOR
Que mudanças podemos fazer
que resultarão em melhoria?
Se queremos desenvolver mudanças fundamentais que

alterem positivamente o desempenho do nosso sistema atual,
precisamos enumerar as teorias-hipótese sobre o motivo pelo
qual pensamos que a nossa proposta será uma boa mudança.
Teorias que fundamentam a proposta de mudança
Teoria que
fundamenta
a proposta
Proposta de
Mudança Melhoria
Predição
Uma teoria representa o nosso conhecimento atual sobre

como alguns aspectos do sistema funcionam.
60
Diagrama Direcionador
Diagrama
direcionador
Como explicitar as teorias que fundamentam

as propostas de mudanças?
»» Sabemos que o diagrama direcionador comunica a todos as suas teorias sobre as mudanças
que conduzirão a uma melhoria. Ele é uma importante ferramenta que auxilia na tradução
das maiores metas de um projeto de melhoria em um subconjunto lógico de objetivos
subjacentes. O diagrama direcionador também nos mostra a teoria sobre o que deve ser feito
em um sistema para que se alcance o objetivo.
»» Em um projeto de melhoria, podemos utilizar um diagrama de árvore para organizar os
esforços da equipe. E esse tipo de comunicação é uma função importante de uma equipe de
melhoria efetiva. Sem uma compreensão comum, a equipe pode ter diferentes entendimentos
sobre o projeto. A explicitação da teoria ajuda todos a articularem os fundamentos da
predição de que a mudança resultará em melhoria.
Nível de detalhe
Problema ou
oportunidade
»» O diagrama de árvore é uma técnica que organiza a “teoria de mudança” para atingir um
objetivo específico, que é a melhoria. Ele conecta o objetivo com as intervenções no sistema
(estrutura, processos, cultura e normas) para criar uma estrutura de aprendizagem, além disso
fornece um modelo mental comum para a equipe e um documento vital para o trabalho de
melhoria que é continuamente atualizado e conta a história da melhoria (aliado aos gráficos).
61
Diagrama direcionador
completo
O diagrama direcionador pode ser composto por direcionadores primários e direcionadores
secundários, a seguir descritos.
»» Direcionadores primários
• Os direcionadores primários mostram as GRANDES categorias a serem trabalhadas para que se
alcance o objetivo. São elas: estruturas, processos, ou normas e culturas que contribuem com
os resultados desejados.
»» Direcionadores secundários
• Os direcionadores secundários apresentam-se em grupos com recursos compartilhados, gerência,
equipamentos, pacientes etc.
»» Conceitos de mudanças
• Noção geral e abstrata executada por meio de uma ideia específica.
»» Ideias de mudanças
• Aquilo que na verdade precisamos fazer para que as atingir o objetivo.
Direcionadores Direcionadores Conceitos de Ideias de

primários secundários mudança mudança
Ideia de
mudança
Conceito de
mudança
Ideia de
Direcionador mudança
Conceito de Ideia de
Direcionador mudança mudança
Direcionador Conceito de Ideia de

Objetivo mudança mudança
Ideia de
mudança
Conceito de
Direcionador Direcionador
mudança
Ideia de
mudança
Conceito de Ideia de
mudança mudança
62
Conexão de resultados
com o sistema
»» Os direcionadores estão associados às alterações na estrutura, nos processos, na cultura e
nas normas. Ele ilustra quais mudanças são exigidas no sistema, bem como a forma como elas
podem ser alteradas através da aplicação de ideias específicas de mudança.
Estrutura
Processos
+ = Resultado
Cultura
Normas
63
Teoria para melhorar
um sistema
Observamos que os drivers primários e secundários pretendem identificar os elementos dentro do
sistema que são necessários e suficientes para alcançar o resultado pretendido. Eles incluem quatro
elementos: estruturas que compõem o sistema, a cultura da organização, processos que representam
o trabalho do sistema, normas operacionais que demonstram a cultura explícita e tácita do sistema.
»» Os drivers primários são elementos de alto nível dentro do sistema que se acredita que precisa
mudar para alcançar o resultado desejado.
»» Abaixo deles, estão os drivers secundários, que são abordagens, lugares ou oportunidades
mais acionáveis dentro do sistema, onde uma mudança pode ocorrer. Por exemplo, um
processo abrangente é identificado no nível primário, e as etapas individuais desse processo
são descritas no nível secundário. O nível secundário articula os lugares físicos, os momentos
com limite de tempo e/ou as normas que podem ser usadas ao introduzir novas maneiras de
fazer as coisas, seja substituindo uma ferramenta, introduzindo uma nova etapa, reordenando
uma sequência de eventos ou mantendo um comportamento benéfico.
»» Os drivers podem ser vistos como os comutadores dentro do sistema que precisam ser
ativados ou desativados para atingir o resultado de interesse.
Normas, processos, estrutura, cultura

Ideia de
Direcionador mudança
S11 Ideia de
Direcionador
P1 mudança
Direcionador
S12 Ideia de
mudança
Direcionador Direcionador Ideia de
P2 S21 mudança
Objetivo Ideia de
mudança
Direcionador Ideia de
S31 mudança
Ideia de
Direcionador Direcionador mudança
P3 S32 Ideia de
mudança
Direcionador Ideia de
S33 mudança
64
Uma teoria para

perda de peso
Objetivo Direcionadores Ideias de Resultado
primários mudanças
Planejar
refeições
Reduzir
ingestão de
calorias
Não beber
refrigerante
Perder x kg
em x meses Exercício 5
dias/semana
Aumentar Ir de bike
gasto de para o
calorias trabalho
“Todo sistema é
Exercício no perfeitamente projetado
escritório para alcançar os resultados
que obtém.”
65
Como construir
um DD
Para criar diagrama direcionador:
objetivo inicial
Reduzir o custo
»» 1. Inicie com objetivos claramente definidos. com descarte de
resíduos em 50% até
Use a estrutura: dezembro de 2018
• O quê? • Quanto?
• Onde? • Quando?
»» 2. Faça um brainstorm com um grupo de pessoas

que entendam diferentes aspectos da mudança a Realizar campanha
ser alcançada, isto é, pessoas com conhecimentos de separação
distintos. Junte um conjunto de ideias para reciclagem.
• As ideias de mudança são tangíveis e específicas
por natureza. Elas articulam o modo como uma
mudança tangível e específica deve acontecer
dentro do sistema. A ideia de mudança precisa
Aproveitar retalhos
incorporar detalhes, como a descrição de um
de panos.
novo processo projetado para permitir que o
sistema complete a avaliação de uma determinada
ferramenta com segurança. Pode ser apropriado
incluir um link de apêndice a um mapa de processo
ou diagrama de fluxo que possa ser testado,
Utilizar secador
refinado e, finalmente, concluída uma parte
de mãos nos
permanente dos negócios como de costume.
banheiros.
»» 3. Agrupe esse conjunto de ideias para criar um

conjunto de direcionadores
Realizar campanha
de separação
para reciclagem.
Reciclagem
Aproveitar
Reduzir o custo retalhos de panos.
com descarte de
resíduos em 50% até
dezembro de 2018
Utilizar secador
Evitar produção
de mãos nos
de resíduos
banheiros.
66
KAIZEN
Definição
de Kaizen
»» Filosofia de Controle e Melhoria de Processos, que consiste em fazer melhorias simples, pequenas,
rápidas e contínuas em práticas já existentes (Quick Wins).
»» Ações diárias que fazem parte da cultura.
»» Não necessariamente precisa de muitos investimentos para gerar melhorias.
»» Contribui para motivação e geração de conhecimento dos colaboradores, que se sentem mais
produtivos e interessados em participar.
»» Desenvolve valores como união, determinação, parceria, compreensão e comprometimento.
»» Projetos com duração aproximada de 1 semana (entre 3 à 5 dias).
»» Incentiva Criatividade
Grupo Kaizen
»» Kaizen faz-se uso do trabalho em equipe para solução de problemas, documentando e
melhorando processos, coletando e analisando dados.
»» Metodologia de melhoria contínua de curto prazo e 100% focada.
»» Deve reunir pessoas, retirando-os de seus respectivos postos de trabalho, focando na
implementação de planos de ação de forma rápida.
»» Utilização de, no máximo, 15 pessoas.
Método Escopo Duração Exemplos

Kaizen dos
Problemas
Kaizen Pequeno Horas ou dias Uso de princípios 5S para reorganizar uma

pontual / de ferramentaria; resolvendo o problema de
processo tempos de parada de um equipamento
Eventos Médio Uma semana(algumas

Kaizen / vezes mais, incluindo Redução do tempo de setup; padronização de
Kaizen de planejamento) estoque automatizado entre unidades
fluxo
Kaizen de Grande 9-18 semanas Redesenho de layout e processo de um

sistema departamento, fábrica ou processo
de atendimento ao cliente
68
Kaizen
Kaikaku
»» São mudanças radicais e lentas, muitas vezes com a utilização de novos conceitos, tecnologias
ou práticas.
»» Utilizado quando for necessário eliminar desperdícios significativos.
»» Faz-se modificações substanciais no processo. Realização de grandes modificações. Metas
colocadas pelo mercado são tão desafiadores que não podem ser atingidas pelo processo
existente. Investimentos elevados.
Kaiaku
»» São mudanças realizadas que geram resultados piores. Se uma mudança resultar em Kaiaku,
retifique imediatamente. Não volte para o que era, mas tente alguma coisa diferente.
Kaizen
Melhoria disruptiva
Desempenho
Kaizen
Tempo
Comparação entre ciclos curtos de Melhoria (Kaizen) e ciclos drásticos de melhoria (Kaikaku).
A melhoria incremental é realizada durante atividades diárias de produção, através de eventos
Kaizen ou dentro de projetos de melhoria estruturados. Em projetos onde o indicador de resultado é
influenciado por um grande número de variáveis (ex. custos de produção, defeitos, produtividade, etc.),
implementamos normalmente diversos ciclos de melhoria incremental que geram diferentes ações e
podemos assim observar a evolução do indicador do projeto mesmo antes de sua conclusão.
69
Semana Kaizen
PRÉ KAIZEN:
»» Identificar possíveis melhorias por meio de Gemba Walk.
»» Definir claramente o escopo e determinar o ponto de partida que dará início ao projeto.
Determinar o produto final a ser entregue para o cliente.
»» Esclarecer o objetivo do projeto.
»» Elaborar um mapa preliminar do estado atual antes do evento.
»» Coletar todos os documentos relevantes.
»» Afixar o mapa do estado atual na sala de equipe.
INÍCIO DA SEMANA KAIZEN:

»» Convocar e reunir a equipe de trabalhadores, tirando-os de seus respectivos postos de trabalho,
focando na implementação de planos de ação de forma rápida. Ocorre uma cerimônia de
abertura.
PRIMEIRO DIA:
»» Tem por objetivo fazer com que todos estejam engajados na filosofia Lean. Treinamento de equipe
Kaizen para a utilização de ferramentas e equipamentos. Manter a produção alinhado com o Takt
Time.
SEGUNDO DIA:
»» Analisar o estado atual e desenvolver métricas (Cálculo do Takt Time, Tempo de Ciclo e
Produtividade). Utilização de Brainstorming para formalização de ideias de melhoria.
»» Os participantes caminham ao longo do processo (sempre que possível) para fins de Gemba.
Depois da caminhada, a equipe pode começar uma análise detalhada do mapa preliminar do
estado atual. Com base nos dados coletados na caminhada e no conhecimento da equipe, os
passos do processamento são modificados e/ou acrescentados como for necessário.
70
Kaizen
TERCEIRO DIA:
»» Delinear o mapa do estado futuro a partir das ideias de melhoria originada dos colaboradores.
Promover um Brainstorm entre os participantes.
»» Neste estágio, a visão do estado futuro é apresentado para a alta administração e para os
proprietários de outros processos afetados para aprovação imediata. Quando todos estiverem
concordando quanto a visão do estado futuro, a equipe pode prosseguir para a implementação.
»» Utilização de ferramentas para desenho do estado futuro: POP, 5S, SMED, Heijunka, Jidoka,
Kanban, Células Unitárias, entre outros.
QUARTO DIA:
»» O Mapa do Estado Futuro é dividido em segmentos e os participantes são distribuídos em
subgrupos para trabalhar em cada segmento.
»» Começar a tornar a visão do estado futuro em uma realidade.
QUINTO DIA:
»» Estabelecer mensurações que mapearam o progresso para o estado futuro e que garantirão
que os ganhos alcançados durante o seminário sejam de fato sustentados ao longo do tempo. É
necessário que implemente um sistema de mapeamento que idealmente deve ser baseado na
coleta de dados das mensurações atuais.
»» Estabelecer um plano de acompanhamento. Apresentar o resultado e comemorar com a equipe.
71
KAMISHIBAI
Definição
de Kamishibai
Ferramenta de gerenciamento para realizar auditorias dentro de um processo de fabricação. Como parte
do STP, as placas Kamishibai são usadas como controle visual para realizar auditorias dentro de um
processo de fabricação. Uma série de cartões são colocados em uma placa e selecionados aleatoriamente
ou de acordo com a programação por supervisores e gerentes da área. Isso garante que a segurança e a
limpeza do local de trabalho sejam mantidos e que sejam realizadas a verificação de qualidade.
74
CADEIA DE AJUDA
E GEMBA WALK
O que é cadeia
de ajuda?
»» A cadeia de ajuda é uma das ferramentas implementadas nesse kaizen, junto com a gestão
visual para tornar os problemas visíveis e terem uma rápida resolução, ela consiste em:
»» Ser uma rotina de interação e envolvimento entre as pessoas para se resolver um problema
quando ele surge.
»» Exige das pessoas a tolerância “zero”aos probelmas que geram desperdícios, num ambiente
onde não é “quem é o responsável”, e sim, “qual é o problema”.
»» Iniciando-se pelo líder da produção e que envolve as lideranças imediatas e os responsáveis de
todas as áreas de apoio, eliminando as instabilidades do processo.
76
Cadeia de Ajuda e Gemba Walk
Sistemática da
cadeia de ajuda
PARA A CADEIA DE AJUDA FUNCIONAR, BASICAMENTE SÃO NECESSÁRIOS 5 PASSOS, SÃO ELES:
1. O Problema é detectado – normalmente a detecção é feita pelo próprio operador ou colaborador

que está diretamente executando a atividade;
2. Aciona-se a sinalização (Andon) – Esse aciona o Andon local ou aciona a liderança através de algum
sinal visual ou sonoro;
3. A liderança chega rapidamente ao local – o líder ou responsável pela área chega rapidamente
para identificar o problema e dar o primeiro combate, não restabelecendo a linha e então passa ao
acionamento da cadeia de ajuda;
4. O Problema é anotado no quadro – quando se faz necessário acionar a cadeia de ajuda o problema é
registrado no quadro de gestão visual;
5. O líder convoca o pessoal dos setores de apoio para a resolução do problema – o líder convoca os
demais membros da cadeia de ajuda para realizar o combate. Normalmente esse acionamento é via
algum sistema de sonoro.
77
Sistemática da
cadeia de ajuda CADEIA DE AJUDA - 42B/L
QUALIDADE
SUSTAINING
ABASTECIMENTO MANUTENÇÃO
O principal fator para que a

PCP
Cadeia de Ajuda funcione é a
disciplina. Assim, garante-se a ENGENHARIA
INDUSTRIAL
estabilidade básica da cadeia
de ajuda. ENGENHARIA
PRODUÇÃO MASS
»» Algo fundamental para que a cadeia de ajude funcione é a disciplina dos participantes para que
quando chamados atendam com presteza a área solicitante.
»» Para tornar o acionamento padronizado e com regras claras, é definida a estrutura da cadeia de
ajuda, você pode ver um exemplo na figura a direita do slide. Onde são definidos os responsáveis de
cada área para atender, assim como o tempo o qual cada nível tem para solucionar o problema.
Gemba Walk
O GEMBA WALK QUE CONSISTE NA RONDA DIÁRIA DA GESTÃO NA FÁBRICA, TEM O OBJETIVO DE:
»» Auxiliar os líderes de produção a identificar e resolver os problemas que prejudicam o
desempenho da área rapidamente;
»» Aproximar a cadeia de ajuda (áreas de suporte) do chão-de-fábrica;
»» Incentivar a resolução de problemas no Gemba.
O GEMBA WALK DEVE SEGUIR OS PASSOS ABAIXO:

»» O responsável pela área deve “puxar” o Gemba walk;
»» Problemas que não afetam o atingimento da meta não devem ser tratados;
»» Todas as áreas que fazem parte da cadeia de ajuda devem estar presentes;
»» Não perdr foco, dispersar ..
»» Explicar não atingimento da meta com dados e fatos.
78
GANHOS
FINANCEIROS
Benefícios econômicos
do projeto
VAMOS DISCUTIR DE FORMA RESUMIDA ESTES ITENS..
»» Porque abordar este tema?

»» O que o indicador técnico tem a ver com o economia?
»» Economia Real X Economia Teórica;
»» Exemplos de cálculo;
»» Quem é o responsável pelo cálculo?
»» Quem é o responsável pela revisão?
»» Quem é o responsável por reportar os resultados?
»» Informações gerais.
»» Discussão de indicadores.
Origem
Todo projeto de melhoria, quando nasce é concebido com base em algumas premissas básicas,
tais como, aplicabilidade das ferramentas Lean e 6 Sigma, tempo para conclusão, entre outras.
Uma das principais premissas de um projeto de melhoria é a economia que o mesmo trará para
a empresa.
Nenhum projeto de melhoria nasce sem a estimativa de economia!!!
80
Ganhos Financeiros
KPI’s vs.
economias
Sem a estimativa de economia, não há razão em iniciar e/ou prosseguir com um projeto!!!
ENTÃO, O QUE FAZER!?
»» O primeiro passo, seria identificar o KPI (indicador) do seu projeto, junto ao seu Patrocinador.
»» Só com o KPI definido é que será possível esboçar o cálculo do economia.
»» Um detalhe importante é que o KPI esteja de acordo com a proposta do projeto, e ainda, que
sempre seja avaliado.
»» Este KPI está realmente refletindo o trabalho do meu projeto!? Caso o mesmo não esteja de
acordo com o projeto, sugira ao(s) Champion uma revisão do mesmo!!!
»» Uma das dificuldades encontrada no decorrer dos projetos é transformar KPI’s (Key Performance
Indicators ou Indicadores de Performance Chave) em economias (Economia).
»» Isso ocorre porque alguns indicadores (KPI’s) estão diretamente relacionados à informações
financeiras (ex. R$/pç, R$/ton, etc.), e outros indicadores são puramente técnicos (ex. PPM, tempo
de ciclo, etc.).
INDICADORES TÉCNICOS
A economia do projeto é calculada diretamente
sobre as ações que contribuíram para a
melhoria efetiva do Indicador técnico. Este tipo
de indicador facilita o acompanhamento da
economia do projeto.
INDICADORES FINANCEIROS
A economia do projeto é
calculada não apenas pela
Ajustes de baseline e meta evolução do indicador. Neste
neste tipo de indicador são caso temos que estar atentos
mais freqüentes. às flutuações que podem
ocorrer em função de variações
normais do mercado (ex. preço
de matéria-prima, variação
cambial, etc.).
81
KPI’s vs.
economias
Dessa forma, nos projetos onde o acompanhamento é feito através de um indicador financeiro, não
necessariamente a economia está em função da flutuação do mesmo (flutuação de valores do mercado).
O líder de projeto deve ter em mente que a economia do projeto está diretamente ligada as melhorias e
ações implementadas.
Sendo assim, sempre que possível o líder de projeto deve buscar uma forma de acompanhamento através
de indicadores técnicos.
KPI’s vs. economias - exemplos

1- PROJETO DE REDUÇÃO DE CUSTOS COM ÓLEOS/LUBRIFICANTES
Neste tipo de projeto o acompanhamento se dá com um indicador financeiro (ex. R$/pç, R$/ton, etc.),
porém, como já citado anteriormente este tipo de indicador sofre variações normais de mercado. Se
medirmos os ganhos das ações por um indicador técnico (ex. Lt/pç, Lt/ton, etc.), estas variações serão
minimizadas.
2- PROJETO DE AUMENTO DE RENTABILIDADE

Indicador Financeiro – RO (Resultado Operacional / Rentabilidade dos Produtos);
Indicadores Técnicos – Para obter uma melhora de rentabilidade, entre outras, podem ser trabalhadas
características que envolvem melhorias no processo (ex. produção horária, tempo de set-up, PPM, etc.)
3- PROJETO DE AUMENTO DE PRODUTIVIDADE

Os ganhos relacionados à produtividade são oriundos basicamente do:
»» OEE (Eficiência Global do Equipamento);
»» Tempo da Linha (Cycle time);
»» Mão-de-obra.
Desta forma, quanto maior for o OEE (ou seja, quanto mais eficiente for a máquina/equipamento), quanto
menor for o Tempo da Linha (ou seja, quanto mais rápido for o tempo de processamento); e quanto
menor for o custo com Mão-de-obra, melhor será a Produtividade.
82
Ganhos Financeiros
Economia Real
Muitas vezes dentro de projetos ações são implementadas, indicadores (KPI’s) são melhorados, porém
não há um ganho efetivo para a empresa, mas sim, ganhos potenciais... não há uma redução efetiva nos
custos!!!
PORQUE ISSO OCORRE!?

Porque estas ações são implementadas sem uma análise prévia dos pontos de atuação que
proporcionariam ganhos efetivos / economia real.
À seguir veremos alguns exemplos de indicadores (KPI’s) mais comuns, relacionados à Economia Real de
projetos.
Uma forma de aumento do OEE por exemplo, seria a implantação de ações relativas à diminuição de quebras,
diminuição de tempo e quantidade de set-ups, aumento de vida útil de ferramentas, entre outras. Basicamente,
trata-se de uma transformação de horas improdutivas em horas produtivas.
Porém algumas considerações devem ser feitas, antes da implementação de ações.
Se imaginamos uma redução no tempo e na quantidade de set-ups, o resultado seria um aumento da
quantidade de horas disponíveis. Porém o ganho efetivo seria o preenchimento destas horas com volume
adicional de produção e/ou diminuição do custo da mão-de-obra, ou seja, melhora com relação ao fator peça /
hora / homem.
Uma forma de aumento do OEE por exemplo, seria a implantação de ações relativas à diminuição de
quebras, diminuição de tempo e quantidade de set-ups, aumento de vida útil de ferramentas, entre outras.
Basicamente, trata-se de uma transformação de horas improdutivas em horas produtivas.
Porém algumas considerações devem ser feitas, antes da implementação de ações.
Se imaginamos uma redução no tempo e na quantidade de set-ups, o resultado seria um aumento da
quantidade de horas disponíveis. Porém o ganho efetivo seria o preenchimento destas horas com volume
adicional de produção e/ou diminuição do custo da mão-de-obra, ou seja, melhora com relação ao fator peça /
hora / homem.
83
KPI’s vs economia
- Cálculo
PROJETO PARA REDUÇÃO TEMPO DE SET-UP E OU AUMENTO DA PRODUÇÃO HORÁRIA
Como já comentado anteriormente este tipo de projeto irá gerar mais horas disponíveis para produzir. Se
houver um volume adicional de produção, o cálculo será diretamente sobre a margem de contribuição do
produto.
Considerando-se um ganho de 10 horas no mês, e um tempo de processamento de 1min/pç, estamos gerando
a oportunidade de produzir um volume adicional de 600 peças/mês.
Sendo assim, para um produto com MC=100,00 R$/pç o ganho seria de 60.000R$/Mês.
Porém neste caso, temos que lembrar dos conceitos de economia real.
Caso não haja volume adicional, o ganho poderá ocorrer através da redução de turnos de trabalho por
exemplo.
Se não forem identificados outros pontos de redução de custos, teremos o problema de não transformar
melhorias implementadas em ganhos reais.
Teremos apenas o que chamamos de ganhos potenciais.
PROJETO PARA MELHORIAS DOS ÍNDICES DE REFUGOS E RETRABALHOS:

Tomemos um projeto cuja meta seja baixar os índices de refugos de 10.000 para 5.000 PPM, o ganho
ocorrerá com 2 critérios diferentes:
1º- Se a linha opera entre 1 e 3 turnos, o ganho será calculado diretamente sobre o custo do produto,
ou seja;
Custo fabricação = 200 R$/pç
Ganho de 50 peças/mês no índice de refugos.
Ganho projeto = 10.000 R$/Mês.
2º - Se a linha está operando em regime de 4 turnos, cada produto que deixamos de refugar, será um
produto a mais vendido, neste caso o ganho será calculado sobre o preço de venda do produto.
Preço de venda = 400R$/pç
Ganho de 50 peças/mês no índice de refugos.
Ganho projeto = 20.000R$/Mês.
84
Ganhos Financeiros
Envolvidos
O grande responsável pela identificação e avaliação dos indicadores, pelas transformações de

indicadores financeiros em técnicos ou técnicos em financeiros, e ainda pelo cálculo do economia,
sempre será o responsável pelo projeto.
Porém, como a maioria dos responsáveis pelos projetos são normalmente oriundos de áreas técnicas,
uma revisão e aprovação dos cálculos deverá sempre ser efetuada pela área financeira.
Finalmente, também é função do responsável pelo projeto, reportar os resultados (técnicos e
principalmente financeiros) à todos os envolvidos e à organização.
Informações Gerais
»» Sempre procure indicadores que realmente expressam a realidade do seu processo;
»» Monitore outros indicadores (muitas vezes eles serão afetados por melhorias no processo, e os
ganhos não serão efetivos);
»» Sempre evidencie os ganhos efetivos;
»» Planeje sempre como e onde atuar com base nos potenciais financeiros;
»» Busque sempre a área financeira da sua empresa para consolidação dos ganhos;
»» Nunca deixe de reportar ganhos efetivos obtidos pelo seu projeto;
85
ESTUDO DE CASO –
LIDERANDO UM
PROJETO KAIZEN
Kaizen Gestão visual
e cadeia de ajuda
Para apresentarmos de forma
prática alguns temas que
falamos até o momento, vamos
abordar um caso prática de
aplicação de Kaizen para
melhorar a gestão da visual
de fábrica e intensificar a
comunicação para solução de
problemas através da Cadeia
de Ajuda, outra ferramentas do
Lean Manufacturing.
A gestão visual, assim como a

ação imediata/cadeia de ajuda
está dentro do pilar Jidoka do
Sistema Toyota de Produção, o
qual busca a maior qualidade
dos produtos/serviços.
A própria metodologia Kaizen

está inserida na casa da Toyota,
mas sustentando a base para as
demais ferramentas.
88
Estudo de Caso – Liderando um Projeto Kaizen
O que é a gestão
visual
A Gestão Visual desempenha um papel importante na manutenção e melhoria dos sistema de

produção/serviço. Ela muito mais que os diversos quadros presentes em uma fábrica. Ela tem por
objetivos:
»» Facilitar o cumprimentos dos padrões – isto é deixar visível para todos o que e como as coisas
devem ser feitas, além de esclarecer metas e apresentar os status dos resultados com base
nesses.
»» Facilitar a identificação de problemas – Como o padrão está claramente identificado e as metas
são visíveis e entendidas por todos, fica fácil identificar quando algo está errado. Por exemplo, se
tivermos o gráfico de sucata exposto no quadro de gestão a vista com a meta clara e o resultado
alcançado nas últimas semanas todos os colaboradores podem identificar o problema e dar
sugestões ou tomar ações para a redução de sucata e por consequência melhoria do indicador.
»» Tornar mais rápida a solução dos problemas – Uma característica dos quadros de gestão a vista
é além das metas, resultados e padrões estarem exposto os planos de ação para solucionar os
desvios, assim o acompanhamento das ações bem como o status delas ficam visíveis para todos
os envolvidos.
NESSE PROJETO OS MECANISMOS PARA A GESTÃO VISUAL UTILIZADOS FORAM:
»» Quadros de gestão – Onde são expostos os resultados dos indicadores de produção, qualidade,
saúde e segurança e gestão de pessoas;
»» Acompanhamento de produção hora à hora gráfico de acompanhamento da produção
preenchido pelos próprios operadores;
»» Genba Walk – Ações abertas durante a caminhada diária da gestão no chão de fábrica;
»» Cadeia de ajuda e a sistemática da cadeia de ajuda que será detalhada no próximo slide.
89
Objetivo do Projeto
CONTRATO DE MELHORIA
Patrocinador: José XYZ – Gerente de Manufatura
Líder da Equipe: Mariana ABC – Coordenadora de Melhoria Continua
Equipe: Coordenador de manufatura, Técnico de Segurança, Técnico de qualidade, Técnico de manutenção, Técnico da Engenharia
de Processo
CONTEXTO/DESCRIÇÃO:
A empresa XYZ estava sofrendo com alguns problemas relacionados a desinformação de seu time
de liderança, o que ocasionava diversas paradas de linha e por conseguência perda de produção ou
geração de horas-extras.
PROBLEMA:
Falta de comunicação entre a área de manufatura e as demais áreas de suporte, impactando perda de
produtiva, elevado número de problemas.
Q1. O que estamos tentando realizar? Q2. Como saberemos que a maudança é uma melhoria?
Objetivos Indicadores Desempenho atual Meta
Número de parada de Linha # Parada de Linha 100 Redução em 10%
Produtividade Quantidade Produzida/dia 1000 Aumento de 15%
BUSINESS CASE
Business Case
Custo Atual com Linha Parada 100*15,6 = R$ 1560
Custo após o Projeto = 85*15,6 = 1326
Retorno: R$ 234
Ganho Atual 1000 x 1500 = 1500000

Ganho Futuro = 1150 x 1500 = 1725000
Retorno: R$ 225000
Para implementar as melhorias na gestão visual e na cadeia de ajuda, foi estabelecido um projeto,
liderado para a área de melhoria continua no qual o patrocinador era o Gerente de Manufatura.
A primeira etapa do projeto foi estabelecer o contrato do projeto, designando o time de trabalho,
participaram pessoas da área da manufatura, qualidade, meio ambiente, saúde e segurança,
manutenção e engenharia de processo. Estabelecer o problema a ser resolvido e os indicadores que
mensurariam a efetividade do projeto.
Como foi constituído um time diverso com funções e experiências distintas, foi realizado um
treinamento com todos os envolvidos para nivelar os conhecimentos de lean, gestão visual e cadeia
de ajuda.
Depois foi estabelecido o cronograma, onde dois eventos Kaizens de 1 semana cada foram
planejados para fazer a implementação gradual dos novos mecanismos de gestão e diminuir a
resistência as mudanças.
90
1° Semana Kaizen
Resultado diferente
e melhor
Mapeamento
do estado
atual
Análise do
estado atual Revisões e Ajustes
Pilotagem
Geração Construção
do conceito
dos protótipos
A primeira semana kaizen iniciou com a participação de todo o time, inicialmente se mapeou
o estado atual da gestão visual, identificando as informações expostas e como essas
eram tratadas, na sequencia se fez a análise critica dessas e com o auxilio dos clientes do
processos, os quais expressavam o que estava bom e o que necessitava de mudança.
Na sequência foi apresentado um benchmarking realizado previamente com empresas de
relevância da região. O Benchmarking foi importante para a fase de geração do conceito da
nova gestão visual.
A próxima etapa da semana Kaizen, foi construir os protótipos que seriam utilizados por duas
semanas na produção para serem testados.
Após a construção dos protótipos foi realizado um teste de conceito chamado de pilotagem e
por fim, pequenos ajustes foram realizados nos protótipos.
91
1° Semana Kaizen
Indicadores Diários
1.  Ilhas de informação -  Absenteísmo Análise de Causa
-  Produção -  Espinha de Peixe
-  Rejeições -  5 Porquês
Indicadores Mensais
-  Qualidade Produção Horário
-  MASS Plano x Real
Cadeia de Ajuda
5S
-  Manutenção
A saída da primeira semana Kaizen foi a construção da ilha de informação. As quais, após as duas
semanas de testes, foram implementadas em definitivo em todas as linhas de produção.
A ilha era composta por dois quadros o primeiro da esquerda da foto era composto pelos
indicadores de produção, qualidade, MASS, 5S e manutenção. E o segundo quadro era composto
pelo apontamento hora a hora da produção, a espinha de peixe para tratamento dos problemas, o
espaço para o plano de ação e a cadeia de ajuda.
Após o estabelecimento das linhas, todos os envolvidos no processo foram treinados quanto ao
preenchimento e interpretação das informações.
92
2° Semana Kaizen
O foco da segunda semana Kaizen foi revisar e melhorar os mecanismos de gestão baseado nas
informações da ilha. Da mesma forma, que a primeira iniciou-se o trabalho com o mapeamento
das práticas atuais de gestão, na sequência foi realizada a análise crítica a geração do novo
conceito que contemplava a implementação de rondas diárias chamadas de Genba Walk, o
estabelecimento de um novo quadro geral de indicadores que resumia a performance de todas as
linhas da fábrica e a definição da cadeia de ajuda.
Nos próximos slides esses mecanismos serão detalhados.
93
2° Semana Kaizen
DEFINIÇÃO DO PADRÃO
CONDUÇÃO DA REUNIÃO
O GENBA WALK QUE CONSISTE NA RONDA DIÁRIA DA

GESTÃO NA FÁBRICA, TEM O OBJETIVO DE:
»» Auxiliar os líderes de produção a identificar
e resolver os problemas que prejudicam o
desempenho da área rapidamente;
»» Aproximar a cadeia de ajuda (áreas de suporte) do
chão-de-fábrica;
»» Incentivar a resolução de problemas no Genba.
O GENBA WALK DEVE SEGUIR OS PASSOS ABAIXO:

»» O responsável pela área deve “puxar” o genba walk;
»» Problemas que não afetam o atingimento da meta não devem ser tratados;
»» Todas as áreas que fazem parte da cadeia de ajuda devem estar presentes;
»» Não permitir conversas paralelas durante o genba walk;
»» Não tolerar atrasos;
»» Manter a atenção no assunto em pauta;
»» Levar um bloco para anotar pendências;
»» Não dispersar no caminho, o grupo deve manter-se unido;
»» Explicar não atingimento da meta com dados e fatos.
94
2° Semana Kaizen
2. GATILHO DO GENBA E REGISTRO DOS PROBLEMAS

»» - Quadro indicadores
»» - Registro de ocorrências
O quadro apresentado na foto acima, tem o objetivo de centralizar todas as informações de

performance das linhas de fábrica e é o gatilho para o Genba Walk.
Isto é, nesse quadro é verificado o desempenho de cada linha no dia anterior e caso esse esteja
abaixo da meta a linha ira receber a visita do time do Genba Walk para o responsável possa
apresentar os motivos pelos quais a linha não alcançou a meta.
95
2° Semana Kaizen
2.1 GATILHO DO GENBA
INDICADORES
Quantidade produzida
Horas extras
Horas produzidas
GESTÃO VISUAL
Cores que diferenciam resultados
Verde – Acima da meta
Vermelho – Abaixo da meta
Azul – Na meta
AS INFORMAÇÕES SÃO REGISTRADAS EM TRÊS CORRES:
Azul – performance na meta

Vermelho – Perfomance abaixo da meta
Verde – performance acima da meta
Com essa identificação de uma forma muito simples e visual é possível ter o
entendimento de como está a performance da manufatura.
96
2° Semana Kaizen
2.2 REGISTRO DOS PROBLEMAS
Post it para cada ocorrência

Data
Problema
“Gestão visual dos problemas”

Fácil identificação de áreas críticas
Outro ponto bastante importante do quadro, é o registro de problemas. Após o Genba

Walk todo o time retorna para a frente do quadro central e todos problemas que ocorreram
na produção, que impediram o alcance das metas são registrados em post-it e esses são
fixados na coluna da área responsável.
Assim de uma forma visual é possível identificar as áreas mais críticas e a área responsável
tem visualização de todas as pendências que precisam ser resolvidas.
97
2° Semana Kaizen
2.3 INDICADORES DE DESEMPENHO
INDICADORES MENSAIS DE PROCESSO

Lista de presença
Quantidade de ocorrências por área
Quantidade de ocorrências por motivo
Análise mensal da tendência

dos indicadores
Lista de Presença
Indicadores
Por fim, no quadro central ficam exposto os indicadores de desempenho do processo e a lista
de presença dos participantes do gemba walk. Os indicadores são analisados mensalmente
pelo gerente de produção, afim de assegurar a efetividade do processo.
98
Resultados do Projeto Kaizen

Business Case
Custo Atual com Linha Parada 100*15,6 = R$ 1560
Custo após o Projeto = 85*15,6 = 1326
Retorno: R$ 234
Ganho Atual 1000 x 1500 = 1500000

Ganho Futuro = 1150 x 1500 = 1725000
Retorno: R$ 225000
RETORNO TOTAL MENSAL = R$ 225.243

RETORNO ANUAL = R$ 2.702.808
OS GANHOS DO PROJETO KAIZEN PODEM SER DIVIDIDOS EM DOIS GRUPOS:

Não mensuráveis
»» Aumento de sinergia entre áreas;
»» Maior foco na produção – Importância;
»» Empowerment para o time de produção
»» Redução do tempo de solução de problemas;
Mensuráveis
»» Redução de 30% no número de ocorrências – o que gerou um retorno mensal de
R$ 234 reais
»» Aumento da produtividade em 15% - que gerou um retorno mensal de R$ 225.000
»» Totalizando um retorno de R$ 225243 por mês e no ano um retorno de R$ 2.702.808
»» Algo fundamental após um projeto como esse é a celebração. Na ocasião foi
realizada uma celebração com o time apresentando os resultados alcançados.
99
“Espere o melhor, planeje-se para o pior e prepare-se para
ser surpreendido”
Denis Waitley
100
A EDTI, com base em uma longa experiência de trabalho
de consultoria em diversas indústrias, está plenamente
capacitada para treinar e orientar equipes em atividades
de melhoria, desenvolver processos de inovação e dar
suporte à análise de dados (inteligência analítica) para
subsidiar decisões de negócios.
Para permanecer no negócio e crescer as organizações

precisam canalizar esforços para produzir produtos e
serviços que os clientes desejam e pelos quais estão
dispostos a pagar. Um desafio permanente da liderança
é identificar oportunidades para aumentar o valor de
seus produtos e serviços sob a ótica dos clientes e
envolver seus colaboradores em atividades que
transformem as oportunidades em realidade. Isso
requer o domínio por parte da organização de um
método eficiente e eficaz de realizar melhorias.
A EDTI acredita que a formação sólida de seus

consultores, aliada à experiência e conhecimento do
mercado, são fundamentais para ajudar a liderança
da organização na exploração de oportunidades
de crescimento.
Dr. Ademir José Petenate, Sócio fundador da Escola EDTI

e Professor da UNICAMP desde 1974

Gestao de Projetos Lean Apostila

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Gestao de Projetos Lean Apostila

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Sumário

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS PARA A MELHORIA ............................................ 5

CONTRATO DE MELHORIA E PLANILHA RACI .................................................................. 15

DIAGRAMA DE AFINIDADES .............................................................................................. 25

ANÁLISE DE RISCOS .......................................................................................................... 33

PLANO DE AÇÃO (5W2H) ................................................................................................... 57

DIAGRAMA DIRECIONADOR .............................................................................................. 59

CADEIA DE AJUDA E GEMBA WALK ................................................................................... 75

Economia Real .................................................................................................................. 83

ESTUDO DE CASO – LIDERANDO UM PROJETO KAIZEN ................................................. 87

»» O projeto Lean possui as mesmas características comentadas acima, apenas com a

Perfil do líder do Projeto

“Talento ganha jogos, mas trabalho em equipe e

CONHECIMENTO ESPECÍFICO – devemos

BÁSICAS QUE que possuam conhecimento do processo a ser

CONHECIMENTO DA CIÊNCIA DA MELHORIA – já

ALGUMAS VEZES ESTES TIMES TAMBÉM

O especialista domina o conhecimento específico; ajuda a

E o facilitador é o que possui o conhecimento de ciência da

»» Sucesso do projeto medido em termos de atender

»» Impacto no time de projeto em termos de crescimento

»» Resultados do negócio, medidos em termos de

»» Antecipação para o futuro para capacitar a empresa

Redução de Complexo, Tomar Explorar Busca por

(adaptado de Shenhar e Dvir, 2007)

Por abordagens de gestão, entendemos como sendo a dinâmica proposta no planejamento e

Plano do projeto Um conjunto de atividades que são Uma organização e um processo

Planejamento Planejar uma única vez, no início Planejar no início e replanejar

Abordagem gerencial Rígida, focada no plano inicial. Flexível, mutável, adaptativa.

Trabalho do projeto Previsível, certo, linear, simples. Imprevisível, incerto, não-linear,

Identifica os desvios do plano e Identifica as mudanças no

Distinção Todos os projetos são iguais. Projetos diferem.

Estilo gerencial Tamanho único. Abordagem adaptativa.

(adaptado de Shenhar e Dvir, 2007)

EXEMPLOS QUE PODEMOS CITAR DE ABORDAGENS

»» Para o cronograma de marcos (milestones), busca-se resumir as principais entregas

»» Em projetos de melhoria, conseguimos planejar os primeiros ciclos e temos em geral um prazo

O contrato é um acordo entre o O contrato evolui. Lembre-se, poucos projetos

O contrato ajuda nos seguintes aspectos: »» Relação custo/benefício se torna

Restrições para as atividades: quais as fronteiras

Apresentamos, a seguir, um formulário de contrato do projeto:

PATROCINADOR: BUSINESS CASE:

Q1. O que estamos Q2. Como sabemos que a

Objetivos Indicadores Desempenho Meta

Q1. O que estamos Q2. Como sabemos que a

Objetivos Indicadores Desempenho Meta

Business case: Q3. Atividades iniciais do projeto

CUIDADOS COM METAS

Estreitamento do foco Aumento de assunção

Comportamento antiético Diminuição da cooperação

Algumas possíveis Para estabelecer metas devemos considerar se elas

ALGUMAS FRASES INTERESSANTES SOBRE METAS DO Ex-CEO DA TOYOTA:

“Os funcionários podem melhorar facilmente de 5% a

“Desenvolver um carro dos sonhos, que limpa o ar, evita

KATSUAKI WATANABE, EX-CEO DA TOYOTA

ALGUMAS FORMAS DE ESTABELECER METAS:

Benchmark Ideias dos participantes

Observar outras organizações Os próprios participantes do projeto podem

»» Em alguns projetos pode ser necessário esclarecer os papéis e as responsabilidades de todos os

»» “Responsible” ou o “R” deste acrônimo representa a pessoa responsável pela execução da

»» “Accountable” é quem em última instância garante o resultado da ação. Normalmente é o gestor

»» Para criar um diagrama de afinidades, os membros da equipe

»» Esclarece uma situação confusa

Dar nome aos

• Definição de Causa Raiz

• Análise de Causa Raiz

• Definição das ações Corretivas

• Estabelecer ações preventivas

• Implementação do Plano de Ação

• Estabelecer um método de reconhecimento à equipe