Manual Gestao Projectos I AF

República de Moçambique
COREP
MÓDULO DE GESTÃO DE PROJECTOS I
Manual do Professor
Certificado Vocacional de Gestão

Nível 5
JULHO
2011
Mó dulo de Gestã o de Projectos I - Manual do Professor
INDICE
INDICE DE EXEMPLOS.................................................................................................................................................................... 3
INDICE DE CASOS PRATICOS....................................................................................................................................................... 3
INDICE DE PESQUISAS................................................................................................................................................................... 4
INDICE DE TABELAS....................................................................................................................................................................... 4
INDICE DE FIGURAS........................................................................................................................................................................ 5
INTRODUÇÂ O..................................................................................................................................................................................... 6
COMPREENDENDO A GESTÃ O DE PROJECTOS.................................................................................................................... 7
O que é um Projecto.................................................................................................................................................................. 7
Importâ ncia da Gestã o de Projectos................................................................................................................................... 9
O CICLO DE VIDA DO PROJECTO............................................................................................................................................. 12
A CONCEPÇÃ O DO PROJECTO................................................................................................................................................... 17
Importâ ncia da Fase de Concepçã o do Projecto......................................................................................................... 17
As sub-fases da Concepçã o do Projecto......................................................................................................................... 18
O Diagnó stico............................................................................................................................................................................ 21
Aná lise dos Problemas.......................................................................................................................................................... 22
DIAGNÓ STICO – ANÁ LISE DO CONTEXTO E SELECÇÃ O DO Â MBITO......................................................................33
Aná lise do Contexto do Projecto....................................................................................................................................... 33
A Definiçã o do Â mbito do Projecto.................................................................................................................................. 36
A Definiçã o dos Objectivos e Resultados Esperados................................................................................................. 38
ORÇAMENTO E DURAÇÃ O DO PROJECTO........................................................................................................................... 42
Quadro de Medidas................................................................................................................................................................ 43
A ORGANIZAÇÃ O DO PROJECTO.............................................................................................................................................. 50
Diferentes Tipos de Estrutura Organizacional............................................................................................................ 50
Passos para a Selecçã o Da estrutura............................................................................................................................... 53
A MATRIZ DO QUADRO LÓ GICO.............................................................................................................................................. 55
Regras para o Preenchimento da Matriz do Quadro Ló gico...................................................................................58
A PROPOSTA DO PROJECTO...................................................................................................................................................... 65
A estrutura da Proposta....................................................................................................................................................... 65
Os Termos de Referência..................................................................................................................................................... 67
A Apresentaçã o da Proposta............................................................................................................................................... 69
A Negociaçã o da Proposta................................................................................................................................................... 70
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................................................................ 77
2
INDICE DE EXEMPLOS
EXEMPLO 1 – Projectos Versus Actividades Rotineiras.............................................................................................................. 7

EXEMPLO 2 – Ciclo de vida do projecto.......................................................................................................................................... 14
EXEMPLO 3 - Idendificaçã o dos problemas................................................................................................................................... 23
EXEMPLO 4 – Os Problemas Têm que ser Concretos................................................................................................................. 24
EXEMPLO 5 – Os Problemas têm que ser Sustentados............................................................................................................. 24
EXEMPLO 6 – Formulaçã o do Problema – Negativa:................................................................................................................. 25
EXEMPLO 7 – Formulaçã o do Problema – Sintético................................................................................................................... 25
EXEMPLO 8 – Construçã o da Arvore de Problemas................................................................................................................... 26
EXEMPLO 9 – Falso Problema............................................................................................................................................................. 30
EXEMPLO 10 – Definiçã o dos Objectivos........................................................................................................................................ 38
EXEMPLO 11 – Construçã o do Quadro de Medidas.................................................................................................................... 43
EXEMPLO 12- Estratégia “Ganhar-Ganhar”:.................................................................................................................................. 74
INDICE DE CASOS PRATICOS
CASO PRÁ TICO 1 – Importâ ncia da Gestã o de Projectos.......................................................................................................... 11

CASO PRÁ TICO 2 – Ciclo e Vida do Projecto.................................................................................................................................. 15
CASO PRÁ TICO 3 – Resultados de cada Fase................................................................................................................................. 16
CASO PRÁ TICO 4 - ImportÂ Ncia da Fase de Concepçã o........................................................................................................... 17
CASO PRÁ TICO 5 – Subfases da Concepçã o do projecto........................................................................................................... 20
CASO PRÁ TICO 6 – Etapas para a Realizaçã o do Diagnó stico................................................................................................ 21
CASO PRÁ TICO 7 – Formulaçã o do Problema:............................................................................................................................. 25
CASO PRÁ TICO 8 – Aná lise dos Problemas................................................................................................................................... 31
CASO PRÁ TICO 9 – Construçã o da Arvore de Problemas........................................................................................................ 31
CASO PRÁ TICO 10- Aná lise do Contexto do Projecto............................................................................................................... 35
CASO PRÁ TICO 11 – Selecçã o do Â mbito do Projecto.............................................................................................................. 36
CASO PRÁ TICO 12 – Formulaçã o dos Objectivos (1)................................................................................................................. 40
CASO PRÁ TICO 13 – Formulaçã o de Objectivos (2)................................................................................................................... 41
CASO PRÁ TICO 14 – Identificaçã o das Actividades.................................................................................................................... 46
CASO PRÁ TICO 15 - Orçamento do Projecto................................................................................................................................. 48
CASO PRÁ TICO 16 – Duraçã o do Projecto...................................................................................................................................... 49
CASO PRÁ TICO 17 – Estruturas Organizacionais........................................................................................................................ 53
CASO PRÁ TICO 18 – Passos para a Selecçã o Estrutura do Projecto....................................................................................54
CASO PRÁ TICO 19 – Definiçã o dos Elementos da MQL............................................................................................................ 57
CASO PRÁ TICO 20 – Ló gica de Intervençã o.................................................................................................................................. 60
3

CASO PRÁ TICO 23 – Estrutura de Proposta de Projectos........................................................................................................ 66
CASO PRÁ TICO 24 – Termos de Referência................................................................................................................................... 68
CASO PRÁ TICO 25 – Elementos Chave da Negociaçã o.............................................................................................................. 73
CASO PRÁ TICO 26 – Tá cticas de Negociaçã o................................................................................................................................ 75
INDICE DE PESQUISA
PESQUISA 1 – Definiçã o de Projecto................................................................................................................................................... 9

PESQUISA 2 – Aná lise do Problema.................................................................................................................................................. 32
PESQUISA 3 – Estruturas Organizacionais..................................................................................................................................... 52
PESQUISA 4 – Estrutura da Proposta do Projecto...................................................................................................................... 66
PESQUISA 5 – A elaboraçã o dos Termos de Referencia............................................................................................................ 68
PESQUISA 6 – Negociaçã o..................................................................................................................................................................... 73
INDICE DE TABELAS
TABELA 1 – Resultados e Conteú dos do Mó dulo........................................................................................................................... 6

TABELA 2 – Estrutura da Proposta do Projecto.......................................................................................................................... 66
4
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 – O Projecto.............................................................................................................................................................................. 9
FIGURA 2 – Ciclo de Vida do Projecto.............................................................................................................................................. 12
FIGURA 3- Ciclo dinâ mico da Gestã o de Projectos...................................................................................................................... 15
FIGURA 4 – Resultados de Cada Fase do Ciclo de Vida do Projecto.....................................................................................16
FIGURA 5 – Subfases da Concepçã o do Projecto.......................................................................................................................... 18
FIGURA 6 – A Fase de Diagnó stico.................................................................................................................................................... 18
FIGURA 7 – DefIniçã o dos Objectivos............................................................................................................................................... 19
FIGURA 8 – A Arvore de Problemas.................................................................................................................................................. 23
FIGURA 9 – Arvore de Problemas – Os Níveis.............................................................................................................................. 28
FIGURA 10 – Regras da Construçã o da Arvore de Problemas – Bifurcaçã o......................................................................29
FIGURA 11 – Arvore de Problemas – Resoluçao de Conflito................................................................................................... 29
FIGURA 12 – Arvore de Problemas – Apenas uma Causa para um Efeito..........................................................................30
FIGURA 13 – Arvore de Problemas – Muitas Causas para um Efeito...................................................................................31
FIGURA 14 – A Aná lise Externa.......................................................................................................................................................... 34
FIGURA 15 - Aná lise SOWT.................................................................................................................................................................. 35
FIGURA 16 – Selecçã o da Estratégia – caso 1................................................................................................................................ 36
FIGURA 17 – Selecçã o da Estratégia – Caso 2............................................................................................................................... 36
FIGURA 18 – A Arvore de Objectivos é A Sombra da Arvore de Problemas.....................................................................39
FIGURA 19 – Arvore de Objectivos................................................................................................................................................... 40
FIGURA 20 – Os 5 Qs do Planeamento............................................................................................................................................. 42
FIGURA 21 – Construçã o do Quadro de Medidas........................................................................................................................ 43
FIGURA 22 – Quadro de Actividades por Medida........................................................................................................................ 45
FIGURA 23 – Cronograma do Projecto............................................................................................................................................ 46
FIGURA 24 – Estrutura Funcional..................................................................................................................................................... 51
FIGURA 25. Estrutura por Projecto................................................................................................................................................... 51
FIGURA 26 – Estrutura Matricial....................................................................................................................................................... 52
FIGURA 27 – Matriz do Quadro Ló gico............................................................................................................................................ 56
FIGURA 28 – Passos para o Preenchimento da MQL.................................................................................................................. 58
FIGURA 29 – Arvore de Objectivos e a MQL.................................................................................................................................. 59
FIGURA 30 – O Quadro de Actividades e a MQL.......................................................................................................................... 59
FIGURA 31 _ Ló gica de Intervençã o.................................................................................................................................................. 60
FIGURA 32 – Logica dos Pressupostos............................................................................................................................................ 63
FIGURA 33 – Definiçã o dos Pressupostos...................................................................................................................................... 63
5
INTRODUÇÂ O
O Presente Manual de Gestã o de Projectos I tem como objectivo fornecer alguns conteú dos bá sicos
e orientaçã o metodoló gica para o professor do Modulo de forma a facilitar o processo de ensino-
aprendizagem para o alcance dos seguintes Resultados de Aprendizagem e correspondentes
Critérios de Desempenho definidos para o efeito:
Resultados de
Critérios de Desempenho
Aprendizagem
1. Caracterizar a. Diferencia um projecto de uma actividade rotineira
um projecto e
b. Identifica a importâ ncia da gestã o de projectos numa organização
as suas
diferentes c. Identifica e caracteriza cada uma das fases do ciclo de vida do projecto
fases
d. Identifica os principais resultados de cada uma das fases do ciclo de vida dos projectos
2. Identificar as a. Identifica o objectivo e a importâ ncia da fase de concepçã o do projecto
metodologias e
b. Identifica as diferentes subfases da fase de concepçã o do projecto
instrumentos
de concepçã o c. Identifica as metodologias e instrumentos utilizados na fase de concepçã o de um projecto
de projectos
3. Seleccionar o a. Identifica as diversas etapas de diagnó stico
â mbito do
b. Aplica as metodologias adequadas para efectuar a aná lise externa e interna da organizaçã o
projecto
c. Aplica as metodologias para adequadas para analisar o problema
d. Selecciona o â mbito do projecto com base na aná lise externa
e. Aplica as normas e os conceitos na formulaçã o do objectivo geral, dos objectivos
específicos e dos resultados esperados
4. Determinar a a. Identifica as actividades necessá rias para o alcance dos resultados esperados
duração e o
b. Aplica correctamente conceitos de organizaçã o e métodos para a definição do organigrama
custo do
do projecto
projecto
c. Identifica os recursos necessá rios à sua realizaçã o
d. Identifica a duração e custos de cada uma das actividades
e. Elabora o orçamento do projecto
f. Apura a duraçã o do projecto através da elaboraçã o do cronograma
5. Elaborar e a. Identifica correctamente os elementos a incluir numa proposta de um projecto
negociar a
b. Identifica correctamente a estrutura de uma proposta
proposta de
um projecto c. Aplica os procedimentos adequado para a elaboração dos termos de referência do projecto
d. Elabora a proposta para a apresentaçã o de um projecto
e. Aplica as técnicas de negociaçã o para a negociaçã o da proposta
6. Elaborar a a. Identifica e caracteriza cada uma das colunas da matriz de quadro ló gico
matriz de
b. Verifica a ló gica de intervençã o
quadro ló gico
do projecto c. Identifica os indicadores e os meios/fontes de verificaçã o para os objectivos e resultados
de acordo com os critérios estabelecidos
d. Aplica as metodologias adequadas para a identificaçã o das hipó teses/Pressupostos do
projecto
TABELA 1 – RESULTADOS E CONTEÚDOS DO MÓDULO
6
COMPREENDENDO A GEST Ã O DE PROJECTOS
Resultado de Aprendizagem 1:
Caracterizar um projecto e as suas diferentes fases
Critério de Desempenho:
a. Diferencia um projecto de uma actividade rotineira

b. Identifica a importâ ncia da gestã o de projectos numa organizaçã o
(AULA 1 e 2)
A Gestã o de Projectos é uma actividade em prá tica há milhares de anos, no entanto apenas
recentemente foi reconhecida como uma disciplina.
Existem muitos tipos de projectos, desde o desenvolvimento de um produto, ao desenvolvimento

de um plano de marketing, à construçã o de uma casa ou ao simples projecto de remodelaçã o de um
escritó rio, As possibilidades sã o ilimitadas, tornando a gestã o de projectos uma prá tica universal.
Gestã o de Projectos surge assim da necessidade de enfrentar a competitividade desenfreada do séc.

XXI, através de uma prá tica mais inteligente, utilizando de forma eficaz e eficiente os recursos
disponíveis, de forma a atingir os objectivos propostos.
O QUE É UM PROJECTO
No nosso dia-a-dia estamos envolvidos em diversas actividades. Umas estã o integradas em

projectos e outras nã o. Se pensarmos em alguns projectos em que já estivemos envolvidos, iremos
nos deparar com projectos muito variados
EXEMPLO 1 – PROJECTOS VERSUS ACTIVIDADES ROTINEIRAS
Da seguinte lista quais as situaçõ es que podem constituir um projecto?
A. Obter a certificaçã o vocacional na á rea de Administraçã o e Gestã o de nível 5

B. Despachar o expediente diá rio
7
C. Recuperaçã o da Casa
D. Melhorar a comunicaçã o numa organizaçã o
E. Processamento mensal dos salá rios
F. Reuniõ es mensais de Coordenaçã o
G. Organizar uma cerimó nia casamento
RESPOSTA
As situaçõ es A), C), D) e G) podem ser consideradas projectos e as restantes actividades rotineiras
O que há em comum em cada uma das iniciativas seleccionadas?
• Sã o ÚNICAS - Têm um objectivo específico;

• Têm um CUSTO - Envolvem recursos (humanos, materiais e financeiros); e
• Sã o TEMPORÁRIAS - Têm uma duraçã o limitada (tem um inicio e um fim).
Desta forma, nã o serã o considerados projectos as iniciativas rotineiras, tais como B) Despachar o
expediente diá rio, a E) Processamento mensal dos salá rios e a F) Reuniõ es mensais de Coordenaçã o
com os activistas.
“um projecto é um empreendimento temporário com o objectivo de

criar um produto ou serviço único”
PMBOK (2000)
As características dos projectos sã o:
 É um instrumento de mudança;
 Tem um objectivo específico que deve ser alcançado acautelando um conjunto de
requisitos;
 É da responsabilidade de uma ú nica pessoa ou grupo de pessoas;
 Tem normalmente limitaçõ es de fundos;
 Emprega uma larga variedade de meios e apetências;
 Consome recursos humanos e materiais (dinheiro, pessoas, equipamento)
 É multifuncional (é horizontal à s diferentes á reas funcionais)
8
PROJECTO
FIGURA 1 – O PROJECTO
As características dos projectos, obrigam-no enquanto gestor de projectos a:
 Alcançar determinados resultados num prazo específico;

 Utilizar uma boa planificaçã o;
 Planear as tarefas adequadamente; e
 Aproveitar ao má ximo os recursos disponíveis (financeiros, os materiais, equipamentos e
recursos humanos).
A necessidade de separar esta prá tica da gestã o geral prende-se com a pró pria definiçã o de
projecto. Sendo um projecto caracterizado pelo seu objectivo claramente identificado, a ser
realizado face a um orçamente e um período de tempo preestabelecidos, considerando-se essencial
o desenvolvimento de metodologias que o permitam gerir com eficiência e eficá cia.
Assim, podemos considerar que a gestã o de projectos é um processo formal que recorre a
determinadas ferramentas, para assegurar que o objectivo específico seja alcançado, dentro do
custo e tempo definido.
PESQUISA 1 – DEFINIÇÃO DE PROJECTO
Consulte os Manuais disponíveis e a internet para pesquisar as diferentes definiçõ es de projecto e

identifique os termos comuns entre as vá rias definiçõ es.
IMPORTÂ NCIA DA GESTÃ O DE PROJECTOS
A gestã o de projectos tem uma relaçã o directa com a garantia de obtençã o de metas numa
organizaçã o. No inicio, podemos achar que o tema “gestã o de projectos” está muito distante das
actividades das empresas. Por exemplo, qual seria a relaçã o entre uma loja de materiais de
construçõ es com o assunto “Gestã o de Projectos”? Para tornar mais simples esta resposta veja a
evoluçã o da palavra “projectos”.
9
Na década de 80, quando se falava em projectos, estabelecíamos de imediato uma relaçã o com
grandes e longos projectos, tais como: desenvolvimento de um produto; com a construçã o de uma
fá brica; com o lançamento de um novo navio; com a construçã o de uma estrada; etc. Actualmente, o
conceito de “projectos” é muito mais amplo, como vimos anteriormente.
Apó s a década de 80, as empresas começaram a perceber que dentro de suas instalaçõ es ocorria a
todo o momento uma quantidade enorme de projectos. Por exemplo: seleccionar um executivo para
um posto de trabalho, comprar uma nova impressora, substituir um equipamento, reestruturar um
sector dentro de uma empresa, padronizar operaçõ es de rotina. Sã o todos um projecto. Assim, tanto
uma loja de materiais de construçõ es, como em outras organizaçõ es mais complexas, os projectos
vã o ocorrendo quase que constantemente e, muitas vezes, sem que nos apercebermos.
Mas, se em uma organizaçã o ocorrem projectos das mais diversas finalidades, como geri-los para
atingir as expectativas de cada uma das partes interessadas?
Existem ferramentas e técnicas para realizar estas actividades, para além do conhecimento e
experiência necessá rios para atingir esse fim. A aplicaçã o destas ferramentas, técnicas, experiências
e conhecimento, é o que se chama gestã o de projectos.
O que as organizaçõ es ganham em conhecer e aplicar as técnicas de gestã o de projectos?
O conhecimento e aplicaçã o destas técnicas têm uma relaçã o directa com a garantia de obtençã o
das metas das organizaçõ es.
Muitos sã o os motivos que levam as empresas a investirem nesta á rea. Pesquisas efectuadas
demonstraram que a ausência de aplicaçõ es das técnicas de gestã o de projectos leva a um aumento
até 50% nos prazos e aumento de até 10% nos custos. A garantia de cumprimento de prazos e
qualidade sã o o resultado obtido pela aplicaçã o dos conhecimentos de gestã o de projectos. Estas
conquistas podem levar à reduçã o de custos, aumento de vendas, aumento de receitas, satisfaçã o de
clientes, entre outros benefícios. A aplicaçã o destes conhecimentos também pode levar à melhoria
dos resultados operacionais e financeiros, com diminuiçã o de custos fixos e/ou variá veis,
eliminaçã o de perdas, aumento de receitas e vendas.
A gestã o de projectos nã o trabalha sozinha. Actua em parceria com outras técnicas. Entre os muitos
aliados, podemos citar: Qualidade total; Gestã o pelas Directrizes; Procedimentos de Engenharia;
Aná lise de Investimentos; Pesquisa Operacional.
Para finalizar, citemos Tom Peters, consultor norte-americano, que recomenda para a carreira de
executivos: “Se você nã o investe 70% do seu tempo com projectos, vocês vive no passado”.
10
Todas as organizaçõ es funcionam com base na definiçã o de objectivos, no levantamento de

necessidades, na implementaçã o de actividades, na sua monitorizaçã o e controlo e, na conclusã o
dos trabalhos e entrega do produto final a um cliente (interno ou externo). Sendo estas actividades
típicas da gestã o de projectos, existe actualmente uma preocupaçã o generalizada para a
capacitaçã o nesta á rea de gestã o. A difusã o dos conhecimentos da á rea de gestã o de projectos vem
ganhando espaço, actualmente, em um grande nú mero de empresas em todo o mundo e já existem
espalhados por todo o mundo Associaçõ es de Gestã o por Projectos para encorajar e profissionalizar
esta prá tica.
A necessidade de enfrentar a competitividade desenfreada leva à adopçã o da Gestã o de Projectos

como uma prá tica, de forma a actuar de forma mais inteligente, utilizando de forma eficaz e
eficiente os recursos disponíveis, de forma a atingir os objectivos propostos
Trata-se assim de uma questã o de sobrevivência:
 Diminui o desperdício (tempo, dinheiro, energia das pessoas,)

 Diminui as surpresas durante a execuçã o do trabalho
 Documenta o trabalho para referências em projectos futuros (liçõ es aprendidas)
 Melhora o controlo do trabalho
 Aumenta a probabilidade de sucesso do projecto
CASO PRÁTICO 1 – IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJECTOS
Todos os dias aparecem no jornal cursos de Gestã o de Projectos. Qual a razã o desta oferta de
formaçã o?
RESPOSTA
Devido à competitividade de mercado as organizaçõ es precisam actuar em termo oportuno, com

objectivos claros e com uma utilizam de recursos de forma eficaz., reduzindo assim o fracasso no
alcance dos resultados, dos prazos e dos custos A gestã o de projectos, como se baseia em alcançar
um objectivo, num determinado período de tempo e a um custo pré-determinado, constitui a
metodologia eficaz para enfrentar os desafios que se colocam à s empresas.
11
O CICLO DE VIDA DO PROJECTO
Caracterizar um projecto e as suas diferentes fases
c. Identifica e caracteriza cada uma das fases do ciclo de vida do projecto

d. Identifica os principais resultados de cada uma das fases do ciclo de vida dos projectos
(AULA 3 e 4)
Todo projecto se desenvolve através de um ciclo de vida que se constitui numa sequência de fases
que vã o desde a ideia inicial até o seu encerramento.
Concepção
Concepção
Avaliação
Avaliação Planeamento
Planeamento
Implementação
Implementação
FIGURA 2 – CICLO DE VIDA DO PROJECTO
Fase I – Concepção: Esta primeira fase tem como finalidade efectuar um diagnó stico de uma
determinada situaçã o e Identificar os objectivos do projecto, ou seja:
 Esta fase dá início ao projecto *
 É resposta a uma percepçã o de procura ou necessidade externa ou
 É resposta a uma oportunidade detectada pela organizaçã o ou o grupo do projecto
 Identifica melhor a necessidade / oportunidade e como supri-la
 É fase de uma primeira avaliaçã o de recursos e custos
 Precisa do comprometimento da organizaçã o para passar para as pró ximas fases
A aná lise da situaçã o actual é fundamental para o sucesso do Projecto. Este trabalho providenciará
informaçã o vital para o planeamento, para a monitoria e avaliaçã o durante e no final do projecto.
12
Fase II – Planeamento: Com base na situaçã o actual poderã o ser delineadas as diversas acçõ es
para o alcance dos objectivos. Nesta fase serã o identificadas as diversas actividades a realizar, os
recursos necessá rios (humanos, materiais, financeiros e temporais), bem como a forma de
monitorar e avaliar o projecto, ou seja:
 Usa as informaçõ es levantadas na fase de iniciaçã o
 Estabelece progressivamente o âmbito do projecto
 Planeamento preliminar (compreensã o)
o Definiçã o do produto (até o 2o ou 3o nível de subproduto)
o Forma de alcançá -lo
o Levantamento menos grosseiro de riscos, custos e recursos
 Planeamento detalhado (definiçã o)
o Detalha o produto
o Estabelece todas as actividades e “pacotes de trabalho”
o Define requisitos, entradas e saídas intermediá rias
o Define interfaces e procedimentos técnicos a utilizar
o Define o esquema de controlo
Fase III - Implementação: Esta fase contempla a execuçã o do projecto bem como a sua monitoria,
ou seja o acompanhamento para assegurar que a sua implementaçã o está a decorrer de acordo com
o planeado:
 Põ e em execuçã o todas as tarefas planejadas
 Caracteriza-se por um alto trabalho da equipe
 Coordenaçã o geral do gestor de projectos
 Acçõ es de gestã o descentralizadas
 Visa cumprir os objectivos: Prazos, Custos e Qualidade
 Nesta fase irá decorre também o controlo
o Dá origem a retoques e ajustes no planejamento original
o Procura manter o escopo do projeto
o É diluída nas diversas gerências específicas mas é coordenada pelo controle de
mudanças, processo importante da gestã o da integraçã o.
o Verifica o cumprimento dos objetivos de: Prazos, Custos e Qualidade
Só através deste acompanhamento se poderá medir o progresso do projecto, identificar possíveis

problemas e, tomar decisõ es com vista a proceder aos devidos ajustamentos.
13
Fase IV- Avaliação: Consiste em medir se os efeitos e impactos estã o a ser alcançados. A avaliaçã o
pode ser efectuada antes, durante ou no final do projecto. Nesta fase também se inclui as Lições
Aprendidas, um momento de reflexã o que permite identificar os pontos fortes e fracos do projecto,
para melhorar os pró ximos projectos.
 Objectivos atingidos, entrega do produto feita, produto aceite...
 Disposiçõ es adicionais
o Devoluçã o de excedentes
o Avaliaçã o geral dos resultados
o Registo das “liçõ es aprendidas”
o Dissoluçã o da equipe.
EXEMPLO 2 – CICLO DE VIDA DO PROJECTO
O director de uma empresa está preocupado com a quebra de vendas ocorrida nos ú ltimos tempos.
Para o efeito, decidiu efectuar uma pesquisa de mercado sobre a satisfaçã o dos seus clientes, para
identificar os seus pontos fortes e fracos e identificar novos produtos para lançar na FACIM. Para
ser bem sucedido, decidiu começar a trabalhar desde já .
Na fase de concepçã o, irá estudar o problema e as condiçõ es internas e externas para a sua
concretizaçã o. Existindo uma percepçã o favorá vel para a sua realizaçã o, seria necessá rio estimar o
custo e o tempo para a sua realizaçã o. Assim, torna-se necessá rio identificar as actividades que
pretende realizar e as respectivas tarefas. A data de início do projecto terá que ser adequada para
garantir que a iniciativa seja bem sucedida. Este estudo prévio irá permitir, elaborar um documento
para que possa mobilizar os recursos (financeiros, humanos e materiais) para a concretizaçã o da
sua iniciativa.
A finalizaçã o da fase de concepçã o termina com comprometimento dos seus colaboradores para a
concretizaçã o desta iniciativa.
Apó s aná lise de viabilidade e o comprometimento do pessoal, passa-se à programaçã o de todas as

actividades de forma mais detalhada e efectiva para mobilizar os recursos, atribuir
responsabilidades aos diversos membros da equipa, ou verificar na altura da implementaçã o se
estã o no bom caminho para alcançar os resultados estipulados. A elaboraçã o deste plano constitui a
fase de planeamento.
Agora está na hora de “meter mã os à obra” e começar a realizar todas as actividades, mobilizar os
fundos, para que tudo corra bem. Estamos na fase de implementaçã o. Nesta fase, terá que haver
14
muito cuidado para que as actividades e as tarefas sejam realizadas no tempo previsto. É muito
importante que se monitorize e avalie o progresso das actividades e os gastos, atempadamente,
para que se possam tomar medidas em tempo oportuno. Imagine que director comercial se esquece
de marcar o Stand da FACIM? É necessá rio relembrá -lo para que nã o ocorram falhas.
O fim do evento nã o é o final do projecto. Apenas representa o fim da fase de implementaçã o. É

necessá rio fechar o projecto e fazer uma avaliaçã o: o que correu bem, o que nã o correu; porquê? se
voltassem a fazer este evento o que mudariam? Esta avaliaçã o constitui uma aprendizagem muito
importante para a realizaçã o dos pró ximos projectos.
Este exemplo ilustra a complexidade de tarefas a realizar em cada uma das fases do ciclo de vida do
projecto. A gestã o de um projecto é um ciclo dinâ mico:
FIGURA 3- CICLO DINÂMICO DA GESTÃO DE PROJECTOS
O conhecimento das diversas actividades a realizar em cada uma das fases do ciclo de vida do
projecto é fundamental para que possa gerir o seu projecto de forma bem sucedida. Depois de cada
fase, deverá fazer uma avaliaçã o, e chegar a um acordo sobre como melhorar as fases posteriores
do projecto. É possível que a avaliaçã o o obrigue a modificar a sequência do desenvolvimento das
fases.
CASO PRÁTICO 2 – CICLO E VIDA DO PROJECTO
Identifique as fases do ciclo de vida do projecto e caracterize-as:
RESPOSTA
Existem 5 fases fundamentais no ciclo de vida de um projecto: Concepçã o, Planeamento, a

Implementaçã o, a Avaliaçã o e as Liçõ es Aprendidas.
15
A fase de Concepçã o: é a primeira fase do ciclo de vida do projecto e tem como finalidade efectuar
um diagnó stico e identificar os objectivos do projecto.
A fase de Planeamento, tem como objectivo identificar as diversas actividades a realizar, os

recursos necessá rios (humanos, materiais, financeiros e temporais), bem como a forma de
monitorar e avaliar o projecto.
A fase de Implementaçã o é a fase de execuçã o do projecto bem como a sua monitoria, ou seja o
acompanhamento para assegurar que a sua implementaçã o está a decorrer de acordo com o
planeado.
A Avaliaçã o é a ultima fase do processo do ciclo de vida do projecto e em medir se os efeitos e

impactos estã o a ser alcançados, bem como identificar as boas prá ticas e os erros a evitar nos
pró ximos projectos.
O inicio de cada actividade depende dos resultados da fase anterior. Os principais resultados de
cada uma das fases do ciclo de vida de um projecto podem ser vistos através da seguinte figura:
Concepção
Concepção Planeamento
Planeamento Implementação
Implementação Conclusão
Conclusão --
Avaliação
Avaliação
Definição clara do Programa de Relatórios de Libertar recursos
problema implementação avaliação Entrega do
Fixar Objectivos e Orçamento intercalares produto
Resultados Calendarização Produto Final Entrega relatório
Estudo de Aprovação do Concluido Final
Viabilidade Plano de do
Aprovação da Projecto
proposta
preliminar do
projecto
FIGURA 4 – RESULTADOS DE CADA FASE DO CICLO DE VIDA DO PROJECTO
CASO PRÁTICO 3 – RESULTADOS DE CADA FASE
Liste os outputs de cada fase do ciclo de vida de um projecto
RESPOSTA
 Fase 1- Concepçã o: Definiçã o clara do problema; Definiçã o dos Objectivos e Resultados;

Estudo de Viabilidade; Aprovaçã o da proposta preliminar do projecto
 Fase 2 – Planeamento: Programa de implementaçã o; Orçamento; Calendarizaçã o;
Aprovaçã o do Plano de do Projecto
 Fase 3 – Implementaçã o: Relató rios de avaliaçã o intercalares e produto final concluído
 Fase 4 – Conclusã o: Recursos libertos; Produto Final Entregue e Relató rio Final
16
17
A CONCEPÇÃ O DO PROJECTO
Identificar as metodologias e instrumentos de concepçã o de projectos
a) Identifica o objectivo e a importâ ncia da fase de concepçã o do projecto

b) Identifica as diferentes sub-fases da fase de concepçã o do projecto
c) Identifica as metodologias e instrumentos utilizados na fase de concepçã o de um projecto
(AULA 5 a 7)
IMPORTÂ NCIA DA FASE DE CONCEPÇÃ O DO PROJECTO
A Concepçã o do Projecto é a fase mais importante de um projecto. Se um projecto começa mal,

poucas hipó teses tem de ser bem sucedido. Nesta fase, temos que estudar o problema, definir os
assuntos gerais, os objectivos, acordar bases orçamentais e fazer aprovar o projecto pela gestã o de
topo. Esta aprovaçã o passará pela elaboraçã o de documentos, onde constem características tais
como a autoridade e o patrocínio do projecto, os seus objectivos, os alvos que se pretendem atingir,
uma previsã o dos obstá culos e riscos que poderã o surgir, bem como medidas de actuaçã o na caso
da sua ocorrência, as despesas ou orçamentos, os meios internos e externos necessá rios à execuçã o
do projecto, qual o produto final, quais as fases e os prazos para o projecto, quais as estratégias a
utilizar e quais as funçõ es e responsabilidades de cada interveniente.
O gestor está preocupado com “O QUÊ ?”. É fundamental garantir que os objectivos do projecto
coincidam com os objectivos da organizaçã o e que isso seja claro.
CASO PRÁTICO 4 - IMPORTÂNCIA DA FASE DE CONCEPÇÃO
Comente a seguinte frase, salientando a importâ ncia e os objectivos desta fase: “ A Fase de
Concepção de um Projecto é crucial para o seu sucesso”.
RESPOSTA
Como é fase onde se identificam e acordam os objectivos do projecto, o orçamento e os prazos de

execuçã o e a aprovaçã o da gestã o, esta é a fase mais importante do ciclo de vida de um projecto. Se
os objectivos e as metas, bem como a estratégia geral definida para os alcançar, nã o estiverem clara
18
e aprovada pela direcçã o corremos o risco de desenvolver um projecto que poderá nã o

corresponder aos objectivos da organizaçã o ou encontrar obstá culos à sua concretizaçã o.
AS SUB-FASES DA CONCEPÇÃ O DO PROJECTO
Dentro de cada fase do ciclo de vida de um projecto existe um conjunto de subfases, igualmente
com um ciclo:
Definição dos
Identificar a
Objectivos e Análise da Aprovação da
Diagnóstico estratégia geral
Resultados Viabilidade Gestão
de actuação
Esperados
FIGURA 5 – SUBFASES DA CONCEPÇÃO DO PROJECTO
Vejamos cada uma destas subfases individualmente, através da seguinte figura.
FIGURA 6 – A FASE DE DIAGNÓSTICO
Como podemos ver a primeira subfase da fase de Concepçã o inicia-se com o estudo do problema.
Um bom diagnó stico é fundamental, tanto para sabermos qual o real problema como para sabermos
as suas causas para definir uma estratégia. Tome como exemplo a ida ao médico. Quando temos
uma dor de cabeça, o médico tem que fazer um diagnó stico antes de receitar algum tratamento.
Um dos instrumentos utilizados para o diagnó stico é o brainsortimng com os beneficiá rios e
promotores e a á rvore de Problemas. O Brainstorming é uma técnica em que se parte de uma
reuniã o formal e estruturada, com o objectivo do brainstorming é criar condiçõ es para que surja
uma “tempestade de ideias”, isto é, criarem-se condiçõ es para que haja um ambiente sem
19
preconceitos e de à vontade para que surjam, neste caso, uma “tempestade de problemas”. A á rvore
de Problemas é um esquema onde se apresentam as causas do problema central.
Apó s o diagnó stico serã o definidos os objectivos. Os objectivos do projecto nã o devem padecer de
indefiniçã o ou de excessiva generalizaçã o. Se queremos saber se um projecto foi ou nã o bem
sucedido temos de saber se objectivos foram ou nã o atingidos. Esta é a principal razã o para
quantificarmos os objectivos, quer em termos de qualidade, tempo e custo. Por outro lado também
nos ajuda a orientar o trabalho a desenvolver e a obter o comprometimento de todos.
FIGURA 7 – DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS
Definidos os objectivos entã o podemos definir o produto final, ou seja os resultados esperados do
projecto. Geralmente para a identificaçã o dos problemas basta construir a á rvore de objectivos que
é a sombra da á rvore de objectivos
Apó s definidos os Objectivos e Resultados esperados, passamos entã o à fase de estudo de

alternativas de como atingir estas metas. – A estratégia de actuaçã o. Nesta etapa sã o definidos de
uma forma geral as actividades gerais a desenvolver, definir alternativas em termos de tempo,
custos, qualidade, recursos e tecnologias. Cada uma destas alternativas tem associado um impacto e
20
como tal é necessá rio avaliar do ponto de qualitativo e quantitativo o seu impacto. Esta constitui a
fase - Aná lise de Viabilidade
A aná lise de Viabilidade de um projecto que requer um investimento pode ser efectuada nas
seguintes etapas: Aná lise de Mercado e uma aná lise Financeira.
Como aprendido no mó dulo de Planeamento e Controlo Estratégico, a aná lise SWOT permite-nos
identificar a melhor estratégia tendo em conta as características internas da organizaçã o (pontos
fortes e fracos) e os condicionamentos externos (as oportunidades e ameaças que o mercado).
Depois desta aná lise irã o definir-se as acçõ es a desenvolver e os custos associados. A análise custo
benefício irá permitir analisar financeiramente as alternativas. Os instrumentos utilizados nesta
fase podem ser a orçamentaçã o e aná lise econó mico-financeira.
Apó s a conclusã o das fases seguintes deverá apresentar-se a proposta do projecto, com todos a
informaçã o obtidas nas etapas anteriores e obter a aprovaçã o da mesma. Esta etapa conclui a fase
da Concepçã o do projecto.
CASO PRÁTICO 5 – SUBFASES DA CONCEPÇÃO DO PROJECTO
1. Ordene as seguintes etapas da fase de Concepçã o de um projecto de investimento
Analise das alternativas para o alcance dos objectivos

Identificaçã o da estratégia
Diagnó stico
Aprovaçã o da proposta
Identificaçã o dos objectivos e resultados Esperados
2. Liste os instrumentos a utilizar em cada uma das subfases.
RESPOSTA
1) 4º Analise das alternativas para o alcance dos objectivos

3º Identificaçã o da estratégia
1º Diagnó stico
5º Aprovaçã o da proposta
2º Identificaçã o dos objectivos e resultados Esperados
2) Diagnó stico: Brainstorming; á rvore de Problemas; Identificaçã o dos Objectivos e Resultados
Esperados: Á rvore de Objectivos; Identificaçã o da Estratégia – aná lise SWOT ; Estudo das
alternativas: aná lise de mercado e estudo de viabilidade econó mica; Aprovaçã o da Proposta –
Documento do Projecto
21
O DIAGNÓ STICO
Seleccionar o âmbito do projecto
a) Identifica as diversas etapas de diagnó stico

c) Aplica as metodologias para adequadas para analisar o problema
(AULA 8 a 10)
Como vimos através da FIGURA 6, o diagnó stico do problema é a fase inicial de todo o processo de
concepçã o de um projecto.
O diagnóstico dos problemas de uma empresa divide-se em 3 componentes:
a) Aná lise do Problema;

b) Aná lise do Contexto Externo
c) Aná lise do Contexto Interno
A Aná lise do problema pretende avaliar das possibilidades de melhoria de todas as condiçõ es
técnicas e sociais do sistema organizacional em que a intervençã o vai decorrer numa empresa Para
o efeito utiliza-se a Árvore De Problemas que é uma componente da aplicaçã o da METODOLOGIA
DE PLANEAMENTO DE PROJECTOS POR OBJECTIVOS (MPPO) e pretende ser um DIAGNÓ STICO do
funcionamento da organizaçã o.
A ANÁ LISE CONTEXTO pretende relevar o enquadramento empresa relativamente a factores

característicos da sua envolvente (fornecedores, concorrentes, clientes e mercados, questõ es legais,
ambientais, sociais, etc.), bem como à sua aná lise interna, para avaliar a sua capacidade de
resoluçã o dos problemas encontradas na análise anterior.
CASO PRÁTICO 6 – ETAPAS PARA A REALIZAÇÃO DO DIAGNÓSTICO
Descreva as fases de diagnó stico
RESPOSTA
O diagnó stico é composto por duas fases distintas: a análise do Problema e a aná lise do contexto:
22
 A aná lise dos problemas consiste em saber quais os problemas que uma empresa enfrenta e
que podem ser passíveis de melhorar.
 A aná lise do contexto visa identificar todos os factores externos que podem gerar
oportunidades ou ameaças à empresa e como tal passíveis de ajudar ou a dificultar a
implementaçã o do projecto. Por outro lado na análise do contexto também de analisam as
capacidades internas (pontos fortes e fracos) que podem auxiliar a sua implementaçã o ou
criar constrangimentos.
ANÁ LISE DOS PROBLEMAS
Quando vamos a um médico porque temos uma dor de cabeça constante, o médico faz uma aná lise
de diagnó stico para apurar as suas verdadeiras causas. Se der apenas um panado, nã o vai curar a
doença, mas sim aliviar temporariamente e/ou agravar a doença. O mesmo se passa com os
projectos.
Já se iniciaram muitos projectos com as soluçõ es já dadas, sem se ter primeiro realizado uma
aná lise do problema e das suas causas, o que conduziu ao fracasso dos mesmos.
Os Passos para Análise do Problema:
 Analisar uma situaçã o existente;

 Identificar os problemas mais relevantes;
 Construir um diagrama (Á rvore de Problemas) visualizando as relaçõ es de causa - efeito.
A metodologia utilizada para analisar o problema é chamada ARVORE DE PROBLEMAS.
A Á RVORE DE PROBLEMAS é uma representaçã o grá fica da relaçã o de causalidade entre situaçõ es a
melhorar, problemas, expectativas e necessidades de formaçã o existentes no funcionamento da
PME de forma a ser compreensível que resolvendo determinadas situaçõ es problemá ticas podemos
esperar um impacto na resoluçã o de outras situaçõ es problemá ticas (ver Anexo). Para obter a
Á RVORE DE PROBLEMAS é necessá rio executar dois procedimentos: Levantamento de problemas,
Selecçã o do Problema e Estabelecimento das relaçõ es de causalidade entre problemas.
23
FIGURA 8 – A ARVORE DE PROBLEMAS
I – Levantamento de problemas;
O primeiro passo consiste em listar o maior nú mero possível de problemas que existem, ou seja
obter uma listagem de situaçõ es a melhorar/problemas da empresa. Para o efeito, deverá reunir as
pessoas com maior “conhecimento” e “saber” sobre a situaçã o. Este “saber” deve ser abrangente e
diversificado. Referimo-nos a “saber técnico”, “saber prá tico”, “saber formal”, “saber informal”,
“saber” independentemente da sua proveniência. A ideia é maximizar a participaçã o no
levantamento de problemas.
Entendemos como uma situaçã o problemá tica todas as situaçõ es que nã o estã o como desejado.
Podemos perfeitamente procurar as situaçõ es desejadas, isto é, que se pretendem melhoradas, e
considerar como problema o seu contrá rio.
No levantamento de problemas podem utilizar-se muitas ferramentas, nomeadamente:
 Brainstorming ;
 Reuniões formais ou informais
 Entrevistas estruturadas ou informais a elementos da empresa,
 Inquéritos aos elementos da empresa.
EXEMPLO 3 - IDENDIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
Numa reuniã o de brainstorming, os gestores de uma empresa e os chefes de secçã o encontraram

diversos problemas existentes na sua empresa:
24
 Absentismo do Pessoal;
 Baixa produtividade;
 Atrasos no fornecimento da matéria-prima;
 Falta de Controlo nas Cobranças por atraso na listagem de conta corrente de Clientes;
 Vendas Aquém do desejado;
 Falta de empenho dos vendedores;
II – Análise dos problemas;
Apó s a listagem dos problemas, torna-se necessá rio analisar os problemas e seleccionar o mais
relevante para actuar
Nem tudo o que aparece dito ou escrito é passível de ser considerado situaçã o problemá tica. Tem
que haver um filtro para que se evite conflitos e os problemas sem significado real.
Para o efeito usamos geralmente as seguintes questõ es: (1) problematizem conflitos e (2) que
sustentem indícios de problemas na empresa. Vejamos algumas questõ es que podem ser colocadas
para considerarmos se uma situaçã o relatada deve ou nã o ser incluída na listagem:
 As situaçõ es problemá ticas têm que ser CONCRETAS – têm que ser reais, isto é, nã o podem
estar relacionados com juízos de valor, suposiçõ es ou questõ es pessoais das realidades. Só
assim é possível partilhar e discutir o problema e procurar a uma soluçã o, pois irá focalizar-
se nas soluçõ es e nã o nos “culpados”.
EXEMPLO 4 – OS PROBLEMAS TÊM QUE SER CONCRETOS
“Falta de Empenho dos vendedores”. – Esta formulaçã o dificultar-lhe-á a partilha este

problema com os vendedores – correndo o risco dos mesmos boicotarem a intervençã o.
Uma alternativa seria: “Demora na realização das acções de acompanhamento aos clientes”.
 As situaçõ es problemá ticas têm que ser SUSTENTADAS – têm que ter relevâ ncia, impacto
na realidade da empresa. O ideal é que existam dados, estatísticas e taxas que confirmem a
sua sustentabilidade e sejam assim objectivados/quantificados. Se assim nã o for, nã o vamos
ignorar o problema e devemos procurar argumentos, indícios que demonstrem que se trata
de um problema relevante.
EXEMPLO 5 – OS PROBLEMAS TÊM QUE SER SUSTENTADOS
25
Se a demora na realizaçã o das acçõ es de acompanhamento apenas ocorreu com um dos

vendedores, ou se esta situaçã o aconteceu de forma isolada, nã o deve ser considerado
problema. No entanto deve discutir se esta situaçã o ocorre com frequência, ou se cria de
facto impacto significativo no desempenho da empresa.
Neste processo, devem ser ainda observadas as seguintes regras na formulaçã o dos problemas:
 As situaçõ es problemá ticas têm que ser formuladas na NEGATIVA – para que a situaçã o
problemá tica deve ser formulada como sendo passível de melhoria, isto é, na negativa;
EXEMPLO 6 – FORMULAÇÃO DO PROBLEMA – NEGATIVA:
“Absentismo do pessoal” – Aparentemente esta formulaçã o está na negativa. Mas nã o é

assim, pois “a reduçã o do absentismo” é a situaçã o desejada, devendo formular o problema
como “excesso de absentismo” ou “Elevado nível de Absentismo”.
 As situaçõ es problemá ticas têm que ser formuladas de forma SINTÉTICA – para que sejam
fá ceis de visualizar e para nã o corrermos o risco de haver dois problemas
EXEMPLO 7 – FORMULAÇÃO DO PROBLEMA – SINTÉTICO
A situaçã o problemá tica – “ Falta de Controlo nas Cobranças por atraso na listagem de conta
corrente de Clientes “. Existem aqui dois problemas: “Falta de Controlo das Cobranças” e
“Atraso na Listagem da conta corrente de Clientes”
CASO PRÁTICO 7 – FORMULAÇÃO DO PROBLEMA:
Perante a seguinte lista de possíveis redacçõ es de problemas qual no seu entender estarã o bem ou
mal estruturadas:
1. Muito tempo perdido a rectificar os relató rios;

2. Os vendedores nã o sabem explicar as especificaçõ es técnicas dos produtos;
3. Falta de Espírito de Equipa;
4. Desconfiamos que haja desvios na caixa;
5. Problemas de Comunicaçã o;
6. Falta de Transporte;
RESPOSTA
Apenas a 1) está correcta. Vejamos sugestõ es para redigir correctamente as restantes:
26
Formulação Original Proposta de Reformulação

Os vendedores nã o sabem explicar as
Falta de formaçã o sobre as especificaçõ es técnicas dos produtos.
especificaçõ es técnicas dos produtos;
Pouca colaboraçã o entre os membros da equipa na realizaçã o dos
Falta de Espírito de Equipa
trabalhos
Inconformidades entre os saldos de caixa e os movimentos
Desconfiamos que haja desvios na caixa
registados
A informaçã o nã o chega ao destino atempadamente; ou Ausência
Problemas de Comunicaçã o
de Informaçã o sobre o assunto
Falta de Transporte; Meios de Transporte Insuficientes para a deslocaçã o dos técnicos
III – Estabelecimento das relações de causalidade entre problemas.
Depois de ter concluído a tarefa de identificaçã o dos problemas, há que os relacionar e interpretar
de forma integrada, obtendo um esquema que vai definir os que sã o causas e os que sã o
consequências. O objectivo é chegar à raiz do problema, pois só assim poderá resolvê-lo da forma
mais apropriada.
Na construçã o da Á RVORE DE PROBLEMAS vamos procurar estabelecer relaçõ es de causalidade

entre as situaçõ es problemá ticas encontradas na empresa. Este trabalho só será possível se
conseguirmos analisar cuidadosamente a relaçã o entre cada dois problemas.
Existem diferentes metodologias para a construçã o da á rvore de problemas. Um deles é o exercício

dos PORQUÊ S? Este método consiste em perguntar sistematicamente o “porquê?” até chegar à raiz
do problema.
EXEMPLO 8 – CONSTRUÇÃO DA ARVORE DE PROBLEMAS
Para encontrar as causas de “Alta Frequência de Acidentes” numa empresa transportadora,

colocamos a questã o aos presentes ”Porquê? E sucessivamente surgem as respostas:
27
Depois voltamos a cima e tentamos completar até haver pelo menos 2 causas para cada problema,
Vejamos:
E assim sucessivamente até termos uma á rvore com raízes profundas.
Para cada “mas por quê?”, há um grande nú mero de respostas possíveis. Se repetir diversas vezes
exercício “por quê?”, para o mesmo problema, irá identificar muitas raízes do problema.
A ló gica é: na parte superior os problemas que resultam da existência dos problemas que estã o na
parte inferior. A ideia é esgotar todas as possibilidades de posicionamento dos problemas na
á rvore, para que no final se consiga fazer a leitura: (1) os problemas que estã o na parte superior
resultam directamente dos que estã o imediatamente abaixo ou (2) resolvendo os problemas abaixo,
podemos esperar um impacto na resoluçã o dos que estã o imediatamente acima.
A quantidade de níveis varia em funçã o do nú mero de problemas listados. Nã o há , a priori, um

nú mero limitado de níveis
Em funçã o da sua posiçã o na á rvore atribuímos as seguintes designaçõ es aos problemas:
28
 Problema central: problema para o qual todos os outros contribuem, isto é, cuja existência
resulta da existência de todos os outros;
 Problemas de primeiro nível: problemas que contribuem directamente para a existência
do problema central;
 Problemas de segundo nível: Problemas que contribuem directamente para a existência
dos problemas de primeiro nível.
 Problemas terminais: problema que, na posiçã o em que estã o na Á rvore de Problemas,
nã o têm nenhum problema a contribuir para a sua existência. Sã o os problemas que
resolvidos ou atenuados, implicam a resoluçã o dos que estã o no(s) nível (eis) acima;
FIGURA 9 – ARVORE DE PROBLEMAS – OS NÍVEIS
A construçã o da Á RVORE DE PROBLEMAS nã o será , tã o fácil como aqui é apresentado. Na sua

construçã o surgem situaçõ es em que temos dú vidas. No caso de estas surgirem podemos partilhar
as nossas hipó teses de construçã o com os elementos da empresa. Pode haver problemas nã o
detectados na fase de Levantamento de Problemas, que acrescentamos nesta altura á Á RVORE DE
PROBLEMAS.
Na construçã o da Á RVORE DE PROBLEMAS, como se recorre á ló gica no estabelecimento das

relaçõ es de causalidade entre problemas, a objectividade tem que se obter pela participaçã o de
vá rias pessoas que confirmem essa ló gica. No entanto, para evitar a prevalência de perspectivas
subjectivas que poderã o surgir, define-se uma regra na construçã o da á rvore tendente a evita-las,
 As bifurcações deverão existir no sentido descendente, nunca no sentido ascendente.
29
FIGURA 10 – REGRAS DA CONSTRUÇÃO DA ARVORE DE PROBLEMAS – BIFURCAÇÃO
Tal como as raízes das á rvores, que nunca se unem, aqui também, uma só causa nã o poderá
levar a dois efeitos para cada problema. É frequente encontrarmos uma situaçã o
problemá tica que contribui para a existência de vá rios problemas já colocados na Á RVORE
DE PROBLEMAS. Perante esta situaçã o teremos que optar por coloca-lo a contribuir apenas
para a existência de um deles. Importa que esteja claro que esta reduçã o é apenas
esquemá tica e visa ter um esquema em que é fácil partilhar a informaçã o sobre o
funcionamento interno da empresa.
FIGURA 11 – ARVORE DE PROBLEMAS – RESOLUÇAO DE CONFLITO
Para além de erros que nã o devemos cometer há situaçõ es que devemos evitar:
1. É de desconfiar sempre que aparecerem na Á RVORE DE PROBLEMAS situaçõ es

problemá ticas com APENAS UMA situaçã o problemá tica a contribuir para a sua existência.
Poderã o, neste caso, estar a acontecer três situaçõ es:
a. Poderemos ter formulado “falsos problemas”. Estes estã o, normalmente, na posiçã o
de problemas terminais e, na realidade, a sua formulaçã o indicia a ausência de
medidas para a resoluçã o do problema. É frequente que a postura analítica,
pretendida na fase de diagnó stico, seja substituída por uma postura resolutiva,
30
sendo indicado a falta de determinadas ferramentas de planeamento, medidas de

formaçã o, ou outras, como “problemas”. Nã o se pretende que se coloquem na
Á RVORE DE PROBLEMAS a “ausência dessas medidas” mas sim os “problemas” que
irã o solucionar.
EXEMPLO 9 – FALSO PROBLEMA
A “Falta de formação em informática” é um falso problema. Neste caso a formaçã o

em informá tica será uma medida para resolver um problema que, esse sim deve
aparecer na Á RVORE DE PROBLEMAS.
b. Poderemos ter que aprofundar o levantamento de problemas, partir para o campo

em que estamos a intervir e procurar outros problemas que contribuam para esse
outro que só tem um a contribuir para a sua existência.
FIGURA 12 – ARVORE DE PROBLEMAS – APENAS UMA CAUSA PARA UM EFEITO
c. Poderemos ter duas formulaçõ es distintas do mesmo problema.

2. Aparecerem cinco, seis ou mais problemas a contribuir para a existência de um só poderá
significar que estamos a colocar problemas pouco significativos no nível inferior. Devemos,
nesta situaçã o, SEMPRE QUE SEJA SUSTENTÁ VEL, retirar da á rvore os problemas pouco
relevantes. Geralmente, três a quatro problemas sã o o nú mero razoá vel de problemas que
contribuem para a existência de outro.
31
FIGURA 13 – ARVORE DE PROBLEMAS – MUITAS CAUSAS PARA UM EFEITO
A construçã o da ARVORE DE PROBLEMAS nã o é uma tarefa fácil, por isso deverá ser validada com
os elementos da empresa.
CASO PRÁTICO 8 – ANÁLISE DOS PROBLEMAS
1. Qual a metodologia que permite efectuar uma aná lise do problema?

2. Quais os passos para aplicar a metodologia?
3. Identifique o que está no exemplo 8:
RESPOSTA
1) A Á rvore de Problemas;
2) Primeiro identifica-se um problema central e depois apuram-se as causas, através do
exercício dos porquês.
3) Existem muitos problemas que tem apenas uma causa, o que demonstra que as causas nã o
foram bem analisadas
CASO PRÁTICO 9 – CONSTRUÇÃO DA ARVORE DE PROBLEMAS
Preencha a Á rvore de Problemas aplicando a metodologia adequada.
32
RESPOSTA
Para verificar a ló gica basta ler a á rvore de baixo para cima, ou seja se de facto essas causas levam
ou nã o ao efeito. Vejamos:
Cheiros desagradá veis, as “Temperatura desadequada” e o “Excesso de barulho exterior” levam

“Má s condiçõ es físicas da sala de formaçã o”, entã o está validado.
PESQUISA 2 – ANÁLISE DO PROBLEMA
Existem outras metodologias para a construçã o da á rvore de problemas. Pesquise na internet essas
metodologias através da frase exacta “ Construçã o da Á rvore de Problemas”
33
DIAGNÓ STICO – AN Á LISE DO CONTEXTO E SELECÇ Ã O DO Â MBITO
b) Aplica as metodologias adequadas para efectuar a aná lise externa e interna da organizaçã o
d) Selecciona o â mbito do projecto com base na aná lise externa
(AULA 11 a 13)
ANÁ LISE DO CONTEXTO DO PROJECTO
Um elemento-chave de uma gestã o de projecto bem sucedida passa pelo estudo do contexto em que
o seu projecto deve vir a ser executado. Quando nos referimos ao contexto, referimo-nos também
ao ambiente interno e ao ambiente externo.
ANÁLISE INTERNA
O ambiente interno refere-se à pró pria organizaçã o:

 O projecto enquadra-se na organizaçã o?
 Vai desviar os recursos dos outros projectos?
 O resto da organizaçã o concorda que o projecto é uma boa ideia?
 Possuímos capacidade para levar a cabo este projecto?
Esta aná lise tem como objectivo detectar os pontos fortes e os pontos fracos da nossa organizaçã o
para executar este projecto. Assim, os pontos fortes traduzem as vantagens da empresa para levar a
cabo um determinado projecto. Da mesma forma, os pontos fracos traduzem as fraquezas, ou seja,
as á reas em que a empresa terá mais dificuldades na implementaçã o.
ANÁLISE EXTERNA
Nesta fase do DIAGNÓ STICO vamos ampliar o campo ao qual a Á RVORE DE PROBLEMAS
corresponde: o funcionamento da empresa. Vamos procurar dados acerca de factores contingências
ao funcionamento da empresa:
 Clientes e mercados;
 Fornecedores;
 Envolvente legal, social, ambiental.
34
Estes dados devem ser passíveis de utilizaçã o na definiçã o das medidas a executar no PLANO DE
CURTO PRAZO e no PLANO DE MÉ DIO/LONGO PRAZO. Para isso convém que haja equilíbrio entre
informaçã o macroeconó mica e microeconó mica a apresentar nesta componente do DIAGNÓ STICO.
Para isso sugere-se uma lista de dados que pode, salvo situaçõ es inviá veis, ser considerado o seu
conteú do mínimo:
FIGURA 14 – A ANÁLISE EXTERNA
A aná lise externa irá permitir-lhe detectar as oportunidades e as ameaças. Poderá detectá -las
analisando todas as á reas que influenciam o projecto. As oportunidades sã o tendências ou factores
que poderã o ser aproveitados/a desenvolver pela instituiçã o. De forma aná loga, as tendências ou
factores que poderã o por em causa a sobrevivência do seu projecto constituem as ameaças.
Algumas perguntas frequentes para analisar o contexto:
 Que factores externos sã o importantes para a realizaçã o dos objectivos do projecto?

 Em que ambiente é que o projecto está situado?
 Quais sã o os problemas de desenvolvimento fundamentais do país?
 O projecto proposto é relevante neste contexto?
 Quais sã o os problemas no âmbito do sector do projecto?
ANÁLISE CONJUNTA
Um ambiente interno ou externo hostil pode resultar em que os objectivos do projecto nã o sejam
concretizados.
Pense agora num projecto que terá que realizar nos pró ximos tempos. Faça uma aná lise conjunta ao
contexto de um projecto que pretende realizar, utilizando matriz SWOT (Strenghts - Pontos Forte;
Weaknesses - Pontos Fracos; Opportunities – Oportunidades; Threats – Ameaças):
35
FIGURA 15 - ANÁLISE SOWT
Se reparar o cruzamento destas duas aná lises poderã o ajudá -lo a definir a estratégia de actuaçã o
num projecto.
CASO PRÁTICO 10- ANÁLISE DO CONTEXTO DO PROJECTO
Qual a metodologia utilizada para efectuar uma análise do contexto da organizaçã o? Em que
consiste.
RESPOSTA
Aná lise SWOT. Consiste em analisar as condicionantes externas (oportunidades e ameaças) e do

outro as internas (pontos fortes e pontos fracos), para verificar a possibilidade da empresa levar a
cabo a resoluçã o do problema que se propõ e.
Este ponto será discutido mais detalhadamente em outros mó dulos, nomeadamente no mó dulo de
Planeamento e Controlo Estratégico. Interessa apenas no âmbito deste mó dulo verificar que esta
aná lise – externa e interna – quais os aspectos que temos condiçõ es de actuar, isto é, a definiçã o do
â mbito do projecto.
36
A DEFINIÇÃ O DO Â MBITO DO PROJECTO
Muitas vezes os projectos sã o muito complexos e/ou a empresa nã o tem capacidade de intervençã o
numa determinada á rea, pelo que deverá seleccionar como estratégia apenas a(s) á rea(s) de
actuaçã o que estejam ao seu alcance. Vejamos os seguintes casos:
1. O seu projecto pode apresentar vá rios problemas de 1º nível mas a empresa apenas tem
capacidade para actuar em dois deles, por razõ es internas ou devido á á rea em que o
mesmo se insere.
FIGURA 16 – SELECÇÃO DA ESTRATÉGIA – CASO 1
2. Em outros casos, um dos Problemas de 1º Nível poderá ser demasiado complexo e fora das
nossas capacidades internas. Neste caso este Problema de 1º Nível passará a Problema
Central.
FIGURA 17 – SELECÇÃO DA ESTRATÉGIA – CASO 2
Escolhida a estratégia de intervençã o já podemos definir o objectivo geral, os objectivos específicos

e os resultados esperados, pois já temos definido o âmbito do projecto.
CASO PRÁTICO 11 – SELECÇÃO DO ÂMBITO DO PROJECTO
1) Diga com que base selecciona o â mbito de intervençã o?

2) Retome o Exemplo 8.
a) Quais as causas que iria eliminar pois a empresa nã o teria a priori capacidade de intervir?
b) Da aná lise SOWT, encontramos as seguintes situaçõ es:
i. Prevê-se um aumento do combustível,
37
ii. Prevê-se a melhoria das estradas apenas para o pró ximo ano;
iii. Vai sair uma nova lei para maior controlo das Escolas de Conduçã o
iv. A empresa vai recrutar um novo chefe de operaçõ es que já foi instrutor de uma escola
de conduçã o
Para cada uma delas assinale se é uma oportunidade, uma ameaça, um ponto forte ou um
ponto fraco.
c) Se a empresa nã o tivesse muita capacidade financeira qual poderia ser o âmbito do
projecto?
RESPOSTA
1) Com base na Análise SWOT, iremos seleccionar a á rea de actuaçã o da Á rvore de Problemas.
2) a)Eliminaria, por exemplo, Mau estado das vias, Escolas de Conduçã o pouco Exigentes.
b) i) para este problema concreto, nã o é um constrangimento, nem interno nem externo.
Se numa aná lise interna, houvesse falta de liquidez, este podia ser um constrangimento;
ii) uma ameaça, pois apesar do esforço nã o iria resolver o problema de imediato.
Poderia pensar-se em realizar o projecto mais tarde; iii) é uma oportunidade para o
projecto; iv) é um ponto forte, pois iria apoiar a implementaçã o do projecto.
c) Poderia tornar o Controlo da velocidade dos veículos como o problema central.
38
A DEFINIÇÃ O DOS OBJECTIVOS E RESULTADOS ESPERADOS
e) Aplica as normas e os conceitos na formulaçã o do objectivo geral, dos objectivos específicos

e dos resultados esperados.
(AULA 14 a 15)
Parece-nos importante salientar que ao obtermos a nossa Á RVORE DE PROBLEMAS devemos

considerar a existência de uma OUTRA á rvore: a Á RVORE DOS OBJECTIVOS. Se para cada situaçã o
problemá tica temos uma situaçã o desejada, uma melhoria possível, podemos perfeitamente
considerar a existência de um esquema de objectivos que, em cascata, permitem atingir outros
objectivos. Na empresa poderá nã o ser bem aceite a pesquisa de problemas, por razõ es que muitas
vezes estã o ligadas ao sentimento de brio profissional e à s vivências dos elementos que participam
nas actividades da empresa. Assim, desde já , com a Á RVORE DOS OBJECTIVOS, é possível ter um
esquema em que demonstramos que estamos a trabalhar para melhorar, para obter resultados, em
suma, para alcançar objectivos.
A ARVORE DE OBJECTIVOS
Basicamente, na Á RVORE DOS OBJECTIVOS estã o representadas as situaçõ es desejadas, relativas a

cada uma das situaçõ es problemá ticas que estã o apresentadas na Á rvore de Problemas. Logo, trata-
se de uma espécie de á rvore sombra, simétrica á Á RVORE DE PROBLEMAS.
EXEMPLO 10 – DEFINIÇÃO DOS OBJECTIVOS
Se o problema central é “Vendas Aquém do Possível” a situaçã o desejada é “Vendas acima do

Possível”. Aqui coloca-se a questã o de linguagem. Neste caso o mais adequado seria “Aumento das
Vendas”
39
FIGURA 18 – A ARVORE DE OBJECTIVOS É A SOMBRA DA ARVORE DE PROBLEMAS
Outra questã o a ter em atençã o é o termo dos verbos dos objectivos. Na formulaçã o dos objectivos
colamos a forma verbal no infinitivo. Por exemplo: diminui, aumento, desenvolve, fomento. Os
resultados geralmente sã o acçõ es realizadas. Por exemplo: criado; fomentado; diminuído;
aumentado; divulgado; sensibilizado.
Construída a ARVORE DE OBJECTIVOS podemos identificar claramente o OBJECTIVO GERAL, os

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS e os RESULTADOS ESPERADOS da nossa Intervençã o.
40
Aumento OBJECTIVO
OBJECTIVO
Aumentodas
das
Vendas
Vendas GERAL
GERAL
Melhoria
Melhoriadada Melhoria
Melhoriada
daImagem
Imagem OBJECTIVOS
OBJECTIVOS
Posição
Posiçãono
no da
daEmpresa
Empresano
no ESPECÍFICOS
mercado mercado ESPECÍFICOS
mercado mercado
Aparência
Aparência
Melhor
MelhorControlo
Controlo Produ
Produ vidade
vidade Melhorada Prestação
Prestaçãode
de Empresa
Empresacom
comNova
Nova RESULTADOS
RESULTADOS
de Melhoradadosdos
deGestão
Gestão Aumentada
Aumentada Distribuidores
Serviço
ServiçoMelhorada
Melhorada Imagem
Imagem ESPERADOS
ESPERADOS
Distribuidores
FIGURA 19 – ARVORE DE OBJECTIVOS
A utilidade desta Á RVORE DOS OBJECTIVOS revela-se em três dimensõ es:
1. Em termos psicoló gicos – permite visualizar os resultados/objectivos para os quais estamos

a trabalhar;
2. Permite “reler” o DIAGNÓ STICO patente na Á RVORE DE PROBLEMAS - e confirmar se tem
qualidade ou nã o;
3. Vai facilitar o trabalho de preenchimento da MATRIZ DE PLANEAMENTO DE PROJECTOS
CASO PRÁTICO 12 – FORMULAÇÃO DOS OBJECTIVOS (1)
Utilizando as regras de formulaçã o dos objectivos, transforme as seguintes situaçõ es problemá ticas
em objective Geral, Específico e Resultados Esperados:
Árvore Resposta demorada

ao cliente
Árvore
Problemas Objec vos
Fraco de registo de
solicitações … …
Registos nem sempre

Não sabe como fazer estão actualizados
RESPOSTA
 Objectivo Geral: Melhoria do Tempo de Resposta ao Cliente

 Objectivos Específicos: Melhoria do Registo de Solicitaçõ es
 Resultados Esperados: 1) Pessoal Formado em registo de solicitaçõ es; 2) Criado um sistema
de registos informatizado
41
CASO PRÁTICO 13 – FORMULAÇÃO DE OBJECTIVOS (2)
Tendo em conta as regras de formulaçã o dos objectivos e dos resultados esperados, responda à s
seguintes questõ es:
1. Das seguintes frases indique as que representam objectivos e as que representam

resultados esperados:
a. Trabalhadores Motivados
b. Aumento da produtividade
c. Melhoria das Condiçõ es de Higiene e Segurança no Trabalho
d. Eficiência melhorada
2. Os seguintes objectivos estã o redigidos de forma incorrecta. Corrija-os tendo em conta as
regras de formulaçã o aprendidas:
a. Melhorar as Vendas
b. Criar um sistema de controlo
c. Imagem renovada
RESPOSTA
1. Objectivos: b) e c); Resultados Esperados: a) e d)

2. a) Melhora das Vendas (ou Aumento das Vendas); b) Criaçã o de um sistema de Controlo (ou
Desenvolvimento de um sistema de Controlo); Renovaçã o da Imagem
42
ORÇAMENTO E DURAÇ Ã O DO PROJECTO
Determinar a duraçã o e o custo do projecto
Critérios de Desempenho:
a) Identifica as actividades necessá rias para o alcance dos resultados esperados

c) Identifica os recursos necessá rios à sua realizaçã o
d) Identifica a duraçã o e custos de cada uma das actividades
e) Elabora o orçamento do projecto
f) Apura a duraçã o do projecto através da elaboraçã o do cronograma
(AULA 17 a 23)
Como vimos no inicio deste mó dulo um projecto tem uma duraçã o e um custo especifico. Assim,
para os Objectivos e Resultados Esperados do Projecto é necessá rio efectuar um plano geral de
desenvolvimento do projecto respondendo aos 5Qs:
QUANTO
FIGURA 20 – OS 5 QS DO PLANEAMENTO
Já sabes “O QUÊ ?” através da definiçã o do â mbito do projecto, logo vamos concentrarmo-nos nos
restantes
Começando com “COMO?”. O plano de desenvolvimento estabelece as MEDIDAS para resolver os

problemas terminais da Á rvore de Problemas, aplicando os mesmos princípios da aná lise de
diagnó stico:
43
 Discutir com os elementos da empresa cada um dos problemas terminais e medidas a

sugerir para os resolver (QUADRO DE MEDIDAS);
 Sintetizar, estruturar e calendarizar as medidas a executar (QUADRO DE ACTIVIDADES POR
MEDIDAS);
QUADRO DE MEDIDAS
O QUADRO DE MEDIDAS é uma matriz de duas entradas, com os problemas terminais no topo e as
respectivas soluçõ es na coluna à esquerda. Num primeiro momento vamos partir dos problemas
terminais colocados no topo.
Arv o re d e P ro b le m a s
Problemas
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
Ac vidades
FIGURA 21 – CONSTRUÇÃO DO QUADRO DE MEDIDAS
Este quadro vai permitir-nos concentrar a nossa atençã o em cada uma das situaçõ es problemá ticas
a resolver. Depois deve recorrer-se:
1. Aos elementos da empresa, procurando ampliar o aproveitamento dos saberes que estes
detêm;
2. À s competências técnicas especializadas;
3. À criatividade, para arranjar as soluçõ es mais adequadas, mais diversificadas e
financeiramente mais viá veis.
EXEMPLO 11 – CONSTRUÇÃO DO QUADRO DE MEDIDAS
Relembre a Á rvore de Problemas apresentada no EXEMPLO 10
44
Podíamos construir o seguinte Quadro de Medidas:
45
Como podemos ver pelo mapa apresentado, apó s a identificaçã o das medidas a serem tomadas
temos que estabelecer uma ordem de prioridade pois os recursos sã o escassos. Apó s esta selecçã o
iremos construir o quadro de Actividades para cada uma das medidas seleccionadas:
FIGURA 22 – QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA
Com o QUADRO DE ACTIVIDADES POR MEDIDA pretende-se apresentar a informaçã o de forma

estruturada e objectiva, clarificando desde o princípio: a razã o de ser de cada uma das medidas, os
diversos passos a dar para as executar, o grau de participaçã o da empresa (que recursos humanos
vai disponibilizar, e por quanto tempo), o respectivo investimento financeiro que terá de realizar,
bem como a calendarizaçã o de cada uma das fases de execuçã o das medidas.
Através deste quadro conseguimos dar resposta ao COMO? QUEM; QUANDO? QUANTO?
Para a calendarizaçã o do projecto utiliza-se geralmente um cronograma - conhecido por

DIAGRAMA DE GANTT.
No DIAGRAMA DE GANTT sã o apresentadas as medidas com as diversas fases de execuçã o

sistematizadas e a respectiva calendarizaçã o.
46
FIGURA 23 – CRONOGRAMA DO PROJECTO
CASO PRÁTICO 14 – IDENTIFICAÇÃO DAS ACTIVIDADES
Retome o CASO PRÁ TICO 9, cuja á rvore de problemas era a seguinte:
1. Crie um quadro de medidas

2. Estabeleça as Prioridades
3. Crie um quadro de Actividades por medida
4. Elabore o Cronograma
5. Identifique a duraçã o e Custo do Projecto
RESPOSTA
1)
2)
3)
47
4)
O Cronograma permite-nos identificar qual a duraçã o total do projecto. O somató rio das actividades
nã o coincide com a duraçã o do projecto (7 semanas) pois algumas actividades podem ser realizadas
simultaneamente
O Quadro de Actividades por medida permite apurar o orçamento total do projecto somando todos
os custos das actividades, ou seja um total de 95.000 Meticais.
CASO PRÁTICO 15 - ORÇAMENTO DO PROJECTO
Considere que para a renovaçã o do equipamento, serã o realizadas as seguintes actividades e

respectivos recursos:
Actividades Recursos
A. Estudo das Especificaçõ es do Equipamento a 1 Técnico (3 dias)
adquirir
B. Solicitaçã o de cotaçõ es Telefone (tempo estimado 30 minutos)
C. Visita aos Fornecedores 1 Viagem, 1 técnico (3 dias); Hotel, - 2 noites, Perdiam
3 dias
D. Selecçã o do Fornecedor e do Equipamento 1 Técnico (1 dia)
E. Estabelecer a ordem de compra Técnico (0,25 dias) Internet (0,5 horas)
48
Para o efeito sabe os seguintes custos:
Recurso Custo Unitário

Técnico 700 MZN /dia (1 dia – 8 horas)
Telefone 5 MZN / minuto
Viagens 20.000 MZN
Hotel 5.000 MZN /noite
Perdiam 1.000 MZN
Internet 10 MZN / Minuto
Qual o Custo da Actividade?
RESPOSTA
Actividades Recursos Custo Unitário Custo Total

A. Estudo das Especificaçõ es do
1 Técnico (3 dias)
Equipamento a adquirir 700,00 2 100,00
B. Solicitação de cotaçõ es Telefone (tempo 30 minutos) 5,00 150,00
1 Viagem 20 000,00 20 000,00
3 Dias do Técnico 700,00 2 100,00
C. Visita aos Fornecedores
Hotel, - 2 noites 5 000,00 10 000,00
Perdiam 3 dias 1 000,00 3 000,00
G. Selecçã o do Fornecedor e do
1 Técnico (1 dia)
Equipamento 700,00 700,00
Técnico (0,25 dias) 700,00 175,00
H. Estabelecer a ordem de compra
Internet (0,5 Horas) 10,00 300,00
TOTAL 38 525,00
O Custo Total é de 38.525 meticais.
CASO PRÁTICO 16 – DURAÇÃO DO PROJECTO
Uma fá brica de metais tem que parar a produçã o por 16 semanas para a instalaçã o de um
equipamento de controlo de poluentes. Todas as actividades envolvidas no processo de instalaçã o
estã o no quadro abaixo:
DURAÇÃO
ATIVIDADE DESCRIÇÃO DEPENDE DE
semanas
A Construçã o dos componentes internos - 2
B Modificar chã o e teto - 3
C Construçã o da sala de colecta de poluentes A 2
D Concertar e colocar estrutura B 4
E Construçã o do forno de alta temperatura C 4
F Instalaçã o do sistema de controlo C 3
G Instalaçã o do sensor de poluiçã o do ar DeE 5
49
H Inspecçã o e teste FeG 2
Qual a Duraçã o do Projecto? Utilize o cronograma
RESPOSTA
SEMANAS
ACTIVIDADE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A Construção dos componentes internos
B Modificar chão e teto
C Construção da sala de coleta de poluentes
D Concretagem e estrutura
E Construção do forno de alta temperatura
F Instalação do sistema de controle
G Instalação do sensor de poluição do ar
H Inspeção e teste
O projecto tem uma duraçã o de 15 semanas.
50
A ORGANIZAÇÃ O DO PROJECTO
Determinar a duraçã o e o custo do projecto
b) Aplica correctamente conceitos de organizaçã o e métodos para a definiçã o do

organigrama do projecto
(AULA 24 e 25)
O organigrama é o desenho da estrutura organizacional de uma instituiçã o, por isso é importante

clarificar os dois termos:
 ESTRUTURA - Conjunto de relaçõ es entre os elementos de um sistema

 ORGANIZAR - Dispor as coisas para que elas concorram para determinado fim
Logo a Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas
actividades
DIFERENTES TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Como foi abordado no mó dulo de Introduçã o à Gestã o, cada organizaçã o possui um estilo e cultura
pró prios e, consequentemente vai influenciar o modo como o trabalho de projecto é conduzido.
Assim como os projectos sã o ú nicos, as organizaçõ es em que sã o executados também sã o.
O segredo para identificar o tipo de organizaçã o em que você trabalha é avaliar o nível de
autoridade que a direcçã o da empresa pretende delegar ao (s) gestor (s) de projecto. Embora a
singularidade seja regra nas culturas empresariais, todas as organizaçõ es sã o estruturadas segundo
uma destas três modalidades: funcional, projecto ou matricial.
É ú til conhecer e entender a estrutura organizacional e a cultura da entidade em que você trabalha.
O nível de autoridade de que o gerente de projecto vai usufruir é determinado pela estrutura
organizacional. Por exemplo, um gestor de projecto dentro de uma organizaçã o funcional tem
pouca ou nenhuma autoridade oficial. É possível que nem seja chamado como gestor de projecto,
mas sim de líder, coordenador ou até de executor de projecto.
51
Vamos rever cada uma dessas três modalidades de estrutura organizacional:
ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS
É o tipo mais comum de organizaçã o e provavelmente o estilo mais antigo. A organizaçã o funcional
é focalizada na especializaçã o e agrupada por funçã o, razã o pela qual sã o chamadas de
organizaçõ es funcionais. Por exemplo, pode ser organizada por sector, ou seja, de RH, Finanças,
Marketing, Produçã o etc. O trabalho nesses departamentos é especializado e exige que as pessoas
possuam um com conjunto de habilidades e experiências nessas funçõ es especializadas para
realizar tarefas específicas do departamento.
FIGURA 24 – ESTRUTURA FUNCIONAL
ORGANIZAÇÕES DVISIONAL/ PROJECTO
As organizaçõ es estruturadas divisõ es/projecto sã o praticamente o oposto das organizaçõ es

funcionais. O enfoque desse tipo de organizaçã o é o pró prio projecto. A ideia de uma organizaçã o
por projecto é cultivar a lealdade ao projecto, nã o a um gerente funcional.
FIGURA 25. ESTRUTURA POR PROJECTO
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS
As organizaçõ es matriciais surgiram para minimizar as diferenças entre os pontos fortes e fracos
das organizaçõ es funcionais e das organizaçõ es por projecto e para melhor explorá -los. A ideia é
obter o melhor dos dois mundos, combinando-os em um só . Os objectivos do projecto sã o
52
atendidos, técnicas eficientes de gestã o de projectos sã o aplicadas, ao mesmo tempo que também se
mantém a estrutura hierá rquica da organizaçã o.
Os funcioná rios de uma organizaçã o matricial reportam ao gestor funcional e a, no mínimo, um

gestor de projecto. Eles podem ser subordinados a vá rios gestores de projectos, caso trabalhem em
vá rios projectos simultâ neos. O gestor funcional responde por incumbências administrativas e
aloca funcioná rios para os projectos. Ele também monitora o trabalho de seus funcioná rios nos
diversos projectos.
FIGURA 26 – ESTRUTURA MATRICIAL
Hoje em dia, a maioria das organizaçõ es usa alguma combinaçã o das estruturas organizacionais
descrita acima. É raro uma organizaçã o ser estritamente funcional ou unicamente por projecto. Por
exemplo, estruturas que giram em torno de projectos podem coexistir dentro de organizaçõ es
funcionais. No caso de um projecto crítico e mais elaborado, a organizaçã o funcional pode designar
uma equipe especial para dedicar-se a ele com exclusividade. O grupo é estruturado fora dos limites
da organizaçã o funcional, e seu gestor detém autoridade má xima pelo projecto. Essa é uma
abordagem de gestã o viá vel, que assegura a comunicaçã o franca entre o gestor de projecto e os
membros da equipe. As organizaçõ es sã o ú nicas, assim como os projectos por elas empreendidos.
Conhecer a estrutura organizacional ajudará o gerente de projecto no que diz respeito à s
influências culturais e vias de comunicaçã o nela existentes, facilitando-lhe a obtençã o de
colaboraçã o e a conclusã o do projecto com êxito.
PESQUISA 3 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Reveja os conteú dos leccionados no mó dulo de Introduçã o à Gestã o para caracterizar as diferentes
estruturas organizacionais, vantagens e desvantagens de cada uma.
53
CASO PRÁTICO 17 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Identifique as principais estruturas organizacionais e caracterize cada uma delas, realçando o seu
impacto na gestã o de um projecto.
RESPOSTA
Existem 3 tipos de estrutura bá sica: Funcional, Divisional/Projecto e Matricial
Estrutura Funcional: sã o estruturas por funçõ es em geral, sã o hierá rquicas e burocrá ticas e a gestã o
de projectos é mais difícil pois os departamentos nã o estã o habituados a gerir projectos;
Estrutura Divisional/Por Projecto: Nã o tem á reas funcionais. Existem vá rios projectos com gerentes
e staff pró prio. Os Projectos grandes funcionam como entidades totalmente autó nomas, os
Projectos menores podem compartilhar um pool de recursos de infra-estrutura. A gestã o é
efectuada por projecto
Estrutura matricial: combina as anteriores
PASSOS PARA A SELECÇÃ O DA ESTRUTURA
Como foi dito anteriormente a selecçã o da estrutura depende do contexto e situaçã o. Por isso antes
de seleccionar uma estrutura temos que pensar:
a) Determinar o tipo de trabalho que será realizado

 Identificar resultados primá rios no projecto
 Listar as principais tarefas associadas com cada resultado e determinar seu responsá vel
b) Definir a melhor forma de integraçã o
c) Consideraçõ es importantes:
 Factores ambientais, de dentro ou de fora da organizaçã o
 Entendimento das vantagens e desvantagens das estruturas
Depois de termos presentes os pontos anteriores, podemos seguir os seguintes passos para a
selecçã o da estrutura adequada:
1. Definiçã o do projecto e dos objectivos, identificando os resultados principais desejados

2. Determinar as tarefas chaves associadas a cada objectivo e localizar as unidades funcionais
na organizaçã o
54
3. Organizar as tarefas de forma sequencial ou decompô -las em pacotes

4. Definir os subsistemas e como se integram uns aos outros
5. Listar as características especiais ou associar atribuiçõ es com o projecto
 Nível de tecnologia necessá ria
 Prová vel tamanho do projecto
 Problemas individuais e políticos entre funçõ es do projecto,
 Etc.
6. Levando em conta o anterior e conhecendo cada forma estrutural, escolher uma estrutura
CASO PRÁTICO 18 – PASSOS PARA A SELECÇÃO ESTRUTURA DO PROJECTO
Liste a sequência de passos para a selecçã o de uma estrutura para a organizaçã o do projecto de
investimento
RESPOSTA
1. Definiçã o do projecto e dos objectivos, identificando os resultados principais desejados

2. Determinar as tarefas chaves associadas a cada objectivo e localizar as unidades funcionais
na organizaçã o
3. Organizar as tarefas de forma sequencial ou decompô -las em pacotes
4. Definir os subsistemas e como se integram uns aos outros
5. Listar as características especiais ou associar atribuiçõ es com o projecto
6. Levando em conta o anterior e conhecendo cada forma estrutural, escolher uma estrutura
55
A MATRIZ DO QUADRO L Ó GICO
Elaborar a matriz de quadro ló gico do projecto
a. Identifica e caracteriza cada uma das colunas da matriz de quadro ló gico

b. Verifica a ló gica de intervençã o
c. Identifica os indicadores e os meios/fontes de verificaçã o para os objectivos e resultados de
acordo com os critérios estabelecidos
d. Aplica as metodologias adequadas para a identificaçã o das hipó teses/Pressupostos do
projecto
(AULA 27 a 31)
A MATRIZ DO QUADRO LÓ GICO foi desenvolvida durante os anos ‘70 e foi utilizado a partir deste
período por diferentes organismos. «Trata-se, ao mesmo tempo, de um exercício e de um método
de aná lise e também de uma apresentaçã o dos resultados deste exercício, que permite mostrar de
maneira sistemá tica e ló gica os objectivos de um projecto e suas ligaçõ es de causalidade, de indicar
os modos de verificaçã o do nível de realizaçã o dos objectivos e de definir as hipó teses, exteriores ao
projecto, que podem influenciar a sua concretizaçã o.» (Comissã o das Comunidades Europeias,
1993).
A MATRIZ DO QUADRO LÓ GICO é um instrumento de trabalho muito conveniente para se

apresentar de uma forma sistematizada e organizada todos os elementos relevantes de um
projecto. Aí figuram (na primeira coluna), os objectivos do projecto, os resultados a alcançar com a
sua implementaçã o, bem como as actividades a desenvolver para se alcançarem esses resultados.
56
FIGURA 27 – MATRIZ DO QUADRO LÓGICO
Cada um destes aspectos pode ser verificado através de um conjunto de indicadores (2a coluna),
relativamente aos quais se devem indicar as respectivas fontes (3a coluna). Finalmente, na 4a
coluna, descrevem-se os pressupostos que condicionam a verificaçã o de cada uma daqueles
domínios.
A matriz de planeamento irá incluir os seguintes elementos:
 O objectivo (que é a resoluçã o do problema central);

 As medidas a serem desenvolvidas;
 O orçamento necessá rio;
 Os meios da sua verificaçã o;
 Os resultados esperados;
 Os pressupostos que se devem verificar para os atingir; e
 Os indicadores usados para justificar o investimento.
A Matriz deverá definir todos os aspectos da análise de diagnó stico, quer os identificados através da
Á RVORE DE PROBLEMAS quer os que resultaram da ANÁ LISE INTERNA E EXTERNA.
A LÓ GICA DE INTERVENÇÃ O, como o pró prio nome indica, apresenta a justificaçã o do projecto:
com estas medidas vamos atingir estes resultados; se estes resultados forem alcançados entã o
conseguiremos atingir estes objectivos e cumprir desta forma com a finalidade ú ltima deste
projecto.
57
Os INDICADORES sã o os elementos que nos permitem medir a eficiência das medidas e o impacto
dos resultados, dos objectivos e da finalidade do projecto. Desta forma, os indicadores devem ser
claros, objectivos e mensurá veis. Para cada elemento da ló gica de intervençã o deverã o ser criados
indicadores
Os MEIOS/FONTES DE VERIFICAÇÃ O constituem os meios para recolher a informaçã o relativa aos

indicadores, isto é, a forma como posso ter acesso a esta informaçã o. Nã o adianta encontrar um
bom indicador se nã o temos uma forma de recolher a respectiva informaçã o.
Os PRESSUPOSTOS definem-se como “situaçõ es externas” ao projecto que poderã o impedir a sua
normal execuçã o”. Trata-se por isso de "salvaguardar" face a contingências que poderã o influenciar
a realizaçã o do projecto. Os Pressupostos dos Resultados sã o situaçõ es externas podem inviabilizar
o alcance dos resultados; Os Pressupostos do Objectivo os que podem inviabilizar o objectivo; Os
Pressupostos da Finalidade, os que podem inviabilizar a finalidade. Na prá tica estes pressupostos
sã o identificados na Análise de Risco.
CASO PRÁTICO 19 – DEFINIÇÃO DOS ELEMENTOS DA MQL
Em cada uma das quadrículas da matriz do Quadro Ló gico descreva a sua finalidade.
RESPOSTA:
58
REGRAS PARA O PREENCHIMENTO DA MATRIZ DO QUADRO L Ó GICO
Para que possa preencher correctamente esta matriz, deverá ter em atençã o as seguintes regras:
Matriz do Quadro Lógico
Meios/ Fontes de
Lógica de Intervenção Indicadores Pressupostos
Veri icação
Objectivo Geral
Objectivos Especí icos

1.
2.
Resultados Esperados
1.
2.
3.
Actividades Me ios Orçamento
1.1.
2.1.
2.2.
3.1
3.2.
…
FIGURA 28 – PASSOS PARA O PREENCHIMENTO DA MQL
Vejamos cada um desses passos:
1º PASSO: PREENCHIMENTO DA LÓGICA DE INTERVENÇÃO:
59
Preencher os campos da Ló gica de Intervençã o retirando o objectivo geral, os objectivos específicos

e os Resultados Esperados directamente da “Á rvore de Objectivos”:
FIGURA 29 – ARVORE DE OBJECTIVOS E A MQL
Utilizar o Quadro Actividades para preencher o campo das "Medidas/Actividades", dos "Meios" e
“orçamento”, de acordo com a informaçã o das rubricas de “recursos” e de “Custos”:
FIGURA 30 – O QUADRO DE ACTIVIDADES E A MQL
Apó s o preenchimento da 1ª coluna – Ló gica de Intervençã o à que validar mais uma vez a ló gica do
Projecto:
60
FIGURA 31 _ LÓGICA DE INTERVENÇÃO
CASO PRÁTICO 20 – LÓGICA DE INTERVENÇÃO
Retome o Caso Prá tico nº 14.
1. Preencha a Ló gica de Intervençã o com base na seguinte á rvore de Objectivos e no Quadro de

Actividades Identificado no ponto 4) do caso Prá tico:
2. Verifique a Ló gica de Intervençã o:
RESPOSTA:
1)
Lógica de Intervenção
Objectivo Geral
Melhoria da satisfação com as condições da sala de formação
61
Objectivos Específicos
1. Melhoria das condições físicas da sala de formação
2. Melhoria da funcionalidade da sala de formação
Resultados Esperados
1.1. Inexistência de Cheiros desagradáveis
1.2. Temperatura Adequada
1.3. Barulho exterior Reduzido
2.1. Utilização da luz da sala Optimizada
2.2. Facilidade de deslocação dos formandos na sala
2.3. Mesa do formador Arrumada
Actividades
1. Efectuar Obras de Manutenção:
2. Estudo de maior funcionalidade da sala de Formação:
3. Aquisição de Equipamento (armário e transporte equipamento)
2) Se fizermos as Obras de Manutençã o conseguimos: Obter Inexistência de Cheiros, uma

temperatura agradá vel, menos barulho do exterior e melhor iluminaçã o. Se fizermos um estudo
sobre a funcionalidade da sala conseguimos ter mais facilidade na deslocaçã o dentro da sala. Com a
compra de equipamento o formador terá espaço para arrumar as suas coisas, logo deixará de ter a
sua secretaria desarrumada.
Por Outro lado com os resultados “Inexistência de Cheiros”, “temperatura Adequada” e Barulho do
Exterior Reduzido” conseguimos uma melhoria das condiçõ es físicas da sala. Com uma “utilizaçã o
da luz optimizada”, “ Facilidade de deslocaçã o dos formandos na sala” e com “mesa do formador
arrumada” conseguimos uma “melhoria da funcionalidade da sala”.
Por fim se houver “melhoria das condiçõ es físicas da sala” e “melhoria da funcionalidade “ vamos
conseguir contribuir para “melhoria da satisfaçã o das condiçõ es da sala”.
Verifica-se assim a ló gica de intervençã o.
2º PASSO: PREENCHIMENTO DOS INDICADORES E FONTES DE VERIFICAÇÃO
Como vimos na sequência de preenchimento da MATRIZ DO QUADRO LÓ GICO, iniciamos a

identificaçã o dos indicadores e fontes de verificaçã o para os Resultados esperados, seguidamente
para os Objectivos Específicos e só depois para o Objectivo Geral.
Vimos igualmente na definiçã o dos INDICADORES que estes permitem medir a eficiência das
medidas e o impacto e por isso devem ser claros, objectivos e mensurá veis.
Por outro lado, os MEIOS/FONTES DE VERIFICAÇÃ O servem para recolher a informaçã o relativa
aos indicadores, que geralmente aparecem sobre a forma de estudos, relató rios, pesquisas,
inquéritos etc.
62
Retomando o Caso Prá tico anterior e complete os Indicadores e Fontes de Verificaçã o:
RESPOSTA:
63
3º PASSO: DEFINIÇÃO DOS PRESSUPOSTOS
Sã o condiçõ es importantes para a realizaçã o do projecto, mas que a gestã o do projecto nã o as pode
dominar completamente
FIGURA 32 – LOGICA DOS PRESSUPOSTOS
Para as identificar devemos colocar a seguinte questã o: “Quais os factores externos sobre os quais a
intervençã o nã o tem influência e que poderã o comprometer a intervençã o com efeitos
duradouros?”
FIGURA 33 – DEFINIÇÃO DOS PRESSUPOSTOS
Retomando o Caso Prá tico anterior e complete os Pressupostos
RESPOSTA:
64
65
A PROPOSTA DO PROJECTO
Elaborar e negociar a proposta de um projecto
a. Identifica correctamente os elementos a incluir numa proposta de um projecto

b. Identifica correctamente a estrutura de uma proposta
c. Aplica os procedimentos adequado para a elaboraçã o dos termos de referência do projecto
d. Elabora a proposta para a apresentaçã o de um projecto
e. Aplica as técnicas de negociaçã o para a negociaçã o da proposta
(AULA 33 e 37)
A apresentaçã o de um projecto empresarial deve ter duas características principais: um conteú do

interessante e uma apresentaçã o formal adequada. A possibilidade de que a proposta seja aceita
sem estes dois factores é pequena e a frustraçã o pode ser grande.
A ESTRUTURA DA PROPOSTA
Para que direcçã o da empresa possa tomar uma decisã o sobre a aceitaçã o de um projecto precisa
de ter os seguintes elementos:
 Razã o pela qual o projecto é importante – a Justificativa

 Quanto vai custar – O orçamento
 Quanto vai durar – Duraçã o
 Que recursos terá que disponibilizar para além dos meios financeiros – Recursos
envolvidos.
A redacçã o da proposta é crucial para a sua aceitaçã o. Assim deve ser redigida de forma clara e
objectiva. Normalmente uma proposta de projecto possui os seguintes elementos.
Capitulo Descrição
O. Sumá rio Executivo Este é um dos pontos mais importantes da proposta, pois terá que
aliciar os leitores para a leitura detalhada que se segue. Desta forma
deverá conter os seguintes elementos:
66
 Uma breve introduçã o ao projecto;

 Esclarecer qual o produto ou serviço gerado pelo projecto e sua
importâ ncia;
 A quem se destina;
 Quais as instituiçõ es/departamentos envolvidas no
projecto/iniciativa;
 Quem será o executante do projecto;
 O tempo estimado de execuçã o e os custos orçados.
I- Introduçã o Deverá descrever-se os Antecedentes do Projecto, a Justificaçã o e os
Objectivos e Resultados Esperados
II- Metodologia de Neste ponto deverá descrever-se as Actividades a desenvolver bem
Implementaçã o como o Cronograma de Implementaçã o
III- Orçamento O orçamento deve ser elaborado baseando-se nas actividades do

projecto
IV- Acompanhamento e Neste item deve-se descrever os eventos de controlo ou marcos de

Avaliaçã o controlo. Estes podem ser tanto uma entrega parcial do projecto, como
por exemplo o alcance de um resultado esperado, como uma actividade
que seja relevante para a continuidade da execuçã o do projecto.
ANEXOS
TABELA 2 – ESTRUTURA DA PROPOSTA DO PROJECTO
PESQUISA 4 – ESTRUTURA DA PROPOSTA DO PROJECTO
Consulte a internet e os livros de Gestã o de Projectos para identificar exemplos de estruturas de

propostas.
CASO PRÁTICO 23 – ESTRUTURA DE PROPOSTA DE PROJECTOS
Diga qual a sequência de assuntos a abordar num relató rio com a proposta de um projecto
explicando os objectivos de cada um deles.
RESPOSTA:
Um relató rio deve incluir 5 capítulos e os Anexos: Sumá rio Executivo; Introduçã o; Metodologia;
Orçamento; Acompanhamento e Avaliaçã o; Anexos.
O sumá rio executivo como o nome indica é um resumo de todo o projecto e por isso deverá incluir
os objectivos e resultados esperados, a pertinência, o custo, a duraçã o e benefício da sua
implementaçã o.
A Introduçã o é importante para enquadrar o projecto, os seus antecedentes e o que se espera obter
com a sua realizaçã o.
67
A metodologia tem com objectivo clarificar como o projecto será implementado, nomeadamente as
actividades a realizar, a sua sequência e a sua duraçã o.
O orçamento visa quantificar as acçõ es previstas e justificar desta forma o valor total do
investimento a realizar.
O Capitulo de monitoria e avaliaçã o visa dar a conhecer como será feito o seguimento do projecto
de forma a garantir que os resultados sejam alcançados.
Por ú ltimo o capítulo dos anexos, tem como objectivo apresentar informaçã o adicional que poderá
ser consultada para consubstanciar os dados apresentados ao longo do relató rio.
OS TERMOS DE REFERÊ NCIA
Os Termos de Referencia (TdR) sã o desenvolvidos para definir “balizas” para a realizaçã o de um

determinado serviço. Exemplos de aplicaçã o dos TdR sã o o procurement de um bem ou serviço.
Vejamos alguns aspectos a ter em atençã o na elaboraçã o dos TdR:
1) OBJECTO * - Descriçã o sucinta do bem/serviço a ser comprado/contratado.

2) MOTIVAÇÃO * - Expor as razõ es pelas quais a aquisiçã o/contrataçã o irá suprir a
necessidade da Administraçã o.
3) ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS * - Descriçã o detalhada e precisa de todos os elementos que
constituem o objecto. Aqui deverã o estar expressos, por exemplo, a medida, a capacidade, a
potência, o consumo, a composiçã o, a resistência, a precisã o, a quantidade, a qualidade, o
modelo, a forma, a embalagem, os requisitos de garantia, os de segurança, os acessó rios,
enfim, as características que propiciem tanto a formulaçã o de propostas de preços pelas
empresas como também o julgamento objectivo da melhor proposta e a conferência na
entrega da mesma, tarefas realizadas por parte da Administraçã o. Todo material que serviu
de base para a elaboraçã o das especificaçõ es – tais como por exemplo, catá logos, desenhos,
protó tipos, fotos, etc. – Deverá ser juntado ao termo de referência.
4) PRAZO, LOCAL E CONDIÇÕES DE ENTREGA OU EXECUÇÃO * - Especificar o(s) prazo(s),
o(s) local(is) e as condiçõ es de entrega ou execuçã o do objecto. Informar, por exemplo, se a
entrega será integral, parcelada, fraccionada, etc., quantidade específica ou conforme
necessidade. Deverã o ser observados os prazos médios do mercado para se obter uma
melhor satisfaçã o no resultado final.
68
5) PRAZO E CONDIÇÕ ES DE GARANTIA - Especificar o(s) prazo(s) e condiçõ es (se houver) de

garantia do objecto – como um todo ou dos seus componentes, conforme o caso
6) RESPONSÁVEL PELO RECEBIMENTO, TELEFONE E E-MAIL * - Informar o nome,
endereço electrónico e telefone do responsável pelo recebimento do bem ou pelo
acompanhamento da execução do serviço. Havendo gestão contratual específica,
mencionar a cargo de quem ficará a mesma.
7) CONDIÇÕ ES E PRAZOS DE PAGAMENTO - Contra nota de empenho de despesa, ou outra
forma, se formos o caso, e nú mero de parcelas ou outros critérios para pagamento
8) OBRIGAÇÕ ES DA CONTRATANTE - Informar as obrigaçõ es da Administraçã o –
normalmente sã o as de pagar o preço, as de fiscalizar e de gerir o contrato
9) OBRIGAÇÕ ES DA CONTRATADA - Informar as principais obrigaçõ es a serem atendidas pela
empresa para a execuçã o do objecto
10) QUALIFICAÇÃ O TÉ CNICA - Informar se há necessidade de apresentaçã o documento
demonstrativo de capacidade técnica, como por exemplo, atestado(s) de capacidade técnica
para que o licitante comprove o desempenho de actividade pertinente e compatível em
características, prazos e/ou quantidades com o objecto a ser licitado.
11) CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO DAS PROPOSTAS * - Informar o tipo de julgamento das
propostas: menor preço por item ou menor preço global. Cumpre esclarecer que, no caso de
item ú nico, o critério é o do menor preço.
12) RESULTADOS ESPERADOS - Informar quais os resultados pretendidos com a aquisiçã o do
bem/produto ou do serviço, instruído, se for o caso, com memó ria e metodologia de cálculo.
13) SANÇÕ ES - Indicar e justificar as penalidades a serem aplicadas por nã o cumprimento de
particularidades consideradas relevantes na entrega do bem ou na execuçã o do serviço.
14) CONDIÇÕ ES GERAIS - Informaçõ es que visem elucidar eventuais dú vidas sobre qualquer
dos tó picos acima, como por exemplo, solicitaçã o de amostra
Dos elementos acima descritos os pontos com * sã o os mais importantes.
PESQUISA 5 – A ELABORAÇÃO DOS TERMOS DE REFERENCIA
Consulte a Internet e os livros e materiais de Gestã o de Projectos para a identificaçã o de exemplos

de TdR aplicados a projectos.
CASO PRÁTICO 24 – TERMOS DE REFERÊNCIA
Quais os 6 aspectos mais relevantes a incluir nos TdR?
69
RESPOSTA:
 Objecto,
 Motivaçã o,
 Especificaçõ es Técnicas;
 Prazo, local e condiçõ es de entrega ou execuçã o;
 Responsá vel pelo recebimento;
 Critério de Avaliaçã o das Propostas
A APRESENTAÇÃ O DA PROPOSTA
Para garantir que uma proposta seja atractiva deve-se ter em atençã o algumas regras na sua
apresentaçã o:
1. Ser objectivo, precisa e mantenha o foco na necessidade do seu interlocutor.

2. Os dados devem ser suficientes para que a proposta ser entendida (nem mais nem menos). O
excesso de informaçã o dificultará a compreensã o do projecto como um todo.
3. A falta de informaçõ es deixará dú vidas e corre-se o risco de o interlocutor fazer suposiçõ es, o
que nem sempre é positivo.
4. Para apresentar um projecto a investidores, deve-se concentrar nos aspectos mais importantes.
5. Usar uma linguagem que os investidores querem ouvir. Mostrando que o projecto é factível e
destacando o retorno do investimento solicitado.
6. Enriquecer a apresentaçã o com exemplos e estatísticas que enfatizem a ideia.
7. Usar exemplos de referência do sector como padrã o e "comparar" os valores do projecto com
uma experiência bem-sucedida.
8. Preferir grá ficos a extensas colunas de nú meros.
9. Os dados apresentados graficamente, sã o captados e analisados com mais facilidade.
10. Destacar com cores e formas os conceitos a reter, para orientar a leitura, facilita a compreensã o
e a fixaçã o.
11. Garantir o dinamismo e o ritmo das explicaçõ es.
12. Rever o relató rio antes de apresentá -lo para identificar os possíveis pontos fracos. Corrigir até
conseguir uma estrutura de apresentaçã o só lida e convincente.
13. Nã o minimizar os problemas ou negá -los.
14. Apresentar o relató rio com clareza e organizaçã o. Uma fotografia com uma má definiçã o, uma
có pia ilegível ou um papel amassado, podem desvalorizar e estragar a melhor das propostas.
70
Estes elementos sã o o suporte material do projecto e afectarã o a aceitaçã o da ideia e da

capacidade de ser implementada.
15. Prestar atençã o aos detalhes. Eles fazem com que o projecto e nã o outro sejam o escolhido.
Importante
 O projecto é seu e por isso numa apresentaçã o deve mostrar que o domina perfeitamente.
 Durante a elaboraçã o e a apresentaçã o, evite riscos que possam deixar você exposto e sem
resposta, o que enfraqueceria a sua posiçã o.
A NEGOCIAÇÃ O DA PROPOSTA
O projecto tem como funçã o proporcionar o entendimento das intençõ es de todas as partes
envolvidas no desenvolvimento e implementaçã o (stakeholders). Em situaçõ es onde se envolve a
concorrência na obtençã o de verbas de investimento e financiamento, um projecto bem elaborado
pode fazer a diferença. Um projecto contempla a proposta do trabalho – que na maioria das vezes
explora as oportunidades de melhoria para uma organizaçã o já existente enfocando crescimento,
aumento da rentabilidade, expansã o através da abertura de filiais, acçõ es para incremento da
competitividade, modernizaçã o ou exploraçã o de novos mercados. De um lado tem-se a figura do
vendedor da ideia ou responsá vel pelo projecto e do outro lado a figura do investidor, quem de fato
é o comprador potencial, ou seja, quem pretende investir o capital responsá vel por viabilizar a ideia
a ser implantada.
Normalmente, os bons projectos nã o sã o implementados por falta de investimento. Muitas vezes ele
nã o ocorre por falhas na apresentaçã o e convencimento da parte investidora. Tal convencimento
funciona de forma semelhante aos processos de compra e venda de um produto. Um bom projecto
precisa ter viabilidade, consistência e potencial, do ponto de vista de mercado. Em outras palavras,
precisa ser vendido a partir de necessidades. Para isso, é necessá rio que o dono da ideia esteja
atento a alguns aspectos como:
 Como e onde vender a ideia para empresa?

 Como criar influências internas de forma que um departamento possa disseminar a
informaçã o envolvendo positivamente outros departamentos?
71
 Quais sã o as medias disponíveis ou canais para a disseminaçã o da ideia dentro da

organizaçã o (impressa, internet, intranet, memorandos, e-mails, reuniõ es, correio
electró nico interno)?
 O vendedor da ideia deve ser apaixonado pelo conteú do do projecto emanando entusiasmo
suficiente para convencer e influenciar. Nesse caso é importante estar atento à linguagem
verbal e nã o-verbal, utilizando de frases e postura positivas na apresentaçã o oral, seja com
a utilizaçã o de recursos audiovisuais, para um grupo pequeno numa mesa de reuniã o ou um
auditó rio.
 É bom pensar que um projecto de êxito que consiga criar aliados estratégicos na
organizaçã o tem maiores hipó teses de ser aceite, comprado e implementado pela empresa.
 Todo investimento requer um retorno para o investidor. Frases de efeito podem ser
utilizadas e complementados com nú meros, grá ficos e exemplos que ilustrem um retorno
desejado por parte dos investidores. O projecto deve gerar fluxo de caixa para cobrir o
investimento realizado, e além da sua auto-capacidade de pagamento, gerar rentabilidade.
Utilizando-se da contribuiçã o de Polito (2007), “é necessá rio dançar de acordo com a mú sica”. É
imprescindível analisar o grau de expectativa que as pessoas têm em relaçã o ao projecto
apresentado, bem como descobrir as vantagens que podem interessar a outra parte. Diante disso, é
importante direccionar a conduçã o da apresentaçã o e explanaçã o nesse sentido, descobrindo o que
os ouvintes desejam; revelar as vantagens do projecto em direcçã o aos desejos pré-existentes da
parte interessada; conquistar a atençã o e o interesse da outra parte logo no início da abordagem
(reuniã o ou apresentaçã o do projecto, seja oral ou escrita); resgatar e apresentar pontos em
comum e experiências compatíveis com as experiências dos investidores.
O vendedor de um projecto nã o deve mentir. É importante ganhar a atençã o do ouvinte, visto como
comprador potencial da ideia, porém é necessá rio ter atençã o para nã o prometer aquilo que nã o
poderá ser cumprido. Utilize as suas experiências e seu feeling na exposiçã o e negociaçã o dos
resultados. Paralelamente, nã o deixe de explorar os pontos fortes da sua reputaçã o. É importante
chamar atençã o da outra parte com argumentos que comprovem a sua capacidade técnica e
seriedade.
Como nos processos preconizados pelo Marketing, o processo de compra e venda de um projecto
passa por etapas:
1) A identificaçã o de uma necessidade do investidor ou empresa compradora,

2) O levantamento das informaçõ es existentes acerca da real necessidade,
72
3) A avaliaçã o das alternativas existentes (caminhos ofertados por consultores externos ou

sugestõ es de colaboradores internos, projectos disponíveis e empresas capazes de serem
prestadoras de serviços)
4) E por fim a decisã o de compra seguida do comportamento pó s-compra que envolve a
necessidade de acompanhamento - entendida como relato de desempenho pela perspectiva
do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) .
Negociar nã o é impor nada. Negociar trata-se de qualquer processo de decisã o que envolva mais de
uma pessoa, onde se busca obter um resultado melhor do que se nã o tivesse negociado. Em outras
palavras negociar pode ser visto como o processo de convencer pessoas/organizaçõ es a ceder o
que desejamos.
Dado o conceito de negociaçã o, começamos a visualizar algumas variá veis que podem ser utilizadas
neste processo. Algumas delas iremos discutir abaixo:
 PODER - Dado o poder que uma pessoa detém na negociaçã o em questã o é possível chegar a
resultados melhores do que caso nã o existisse. Algumas características importantes do poder:
o Devemos buscar sempre aumentar o nosso poder e reduzir o poder do outro,
principalmente em negociaçã o de competiçã o;
o Tende a mudar durante o processo de negociaçã o, podendo aumentar ou diminuir;
o Pode muitas vezes nã o ser verdade, dependendo apenas da percepçã o da outra parte
envolvida;
o Nã o é possível mensurar;
o Sempre é limitado.
 RISCO - Negociar é um processo contínuo de correr risco. Para isto, para aumentar a eficiência
da sua negociaçã o é sempre bom ser racional para correr os riscos, tendo estes calculados,
sabendo diferenciar coragem do bom senso, sabendo os impactos de ambas as partes caso o
objectivo da negociaçã o nã o seja atingido e nã o se deixar levar por emoçõ es.
 INFORMAÇÃO - Ter o maior nú mero de informaçõ es possíveis para o processo em questã o é de
extrema importâ ncia para o sucesso da negociaçã o. Logo, antes de começar qualquer fase de
negociaçã o recomenda-se aprofundar-se ao má ximo o assunto, realizando levantamentos como,
quais os poderes o outro detém ou qual a tradiçã o em negociaçã o da outra parte.
 TEMPO - Muitas vezes, na tentativa de chegar a acordos o mais rá pido possível, os negociadores
tendem a ter pressa no processo de negociaçã o e, com isto, tomar decisõ es equivocadas. Para
evitar este tipo de decisã o é sempre bom ter em mente que, na grande maioria das vezes, os
73
prazos sã o negociá veis e a paciência compensa. Logo, podemos fazer alguns levantamentos
baseado na variá vel tempo como, quais tipos de prazo as partes estã o envolvidas, identificar as
tá cticas do outro, etc.
Resumindo…Para se tornar um bom negociador:
 Aproveite o tempo que lhe é dado;

 Esteja preparado para correr riscos;
 Conheça as diversas fontes de poder de ambas as partes, lembrando que estas podem
mudar durante o processo;
 Seja mais ouvinte;
 Seja criativo.
PESQUISA 6 – NEGOCIAÇÃO
Faça o download gratuito na internet de um livro intitulado “O corpo fala” de Pierre Weil & Roland
Tompakow que apresenta algumas técnicas como: ouvir o má ximo possível, perceber informaçõ es
ocultas e comunicaçã o nã o verbal, etc., bastante relevantes para o processo de negociaçã o.
CASO PRÁTICO 25 – ELEMENTOS CHAVE DA NEGOCIAÇÃO
Identifique e caracterize os elementos-chave de uma negociaçã o.
RESPOSTA:
Os elementos sã o: Poder, Risco, Informaçã o e o Tempo.
O Poder porque define quem tem vantagem no processo de negociaçã o, por isso é importante
conhecer as diversas formas e intensidade desta variá vel nos diversos intervenientes. O Processo
de negociaçã o envolve sempre riscos por isso temos que estar preparados para os enfrentar ao
longo do processo, por isso a recolha de informaçã o é fundamental para a sua minimizaçã o. Por
ú ltimo o tempo é fundamental para uma boa negociaçã o quer para a preparaçã o da negociaçã o quer
para o tempo da realizaçã o da mesma.
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO:
74
A estratégia da negociaçã o define a maneira em que cada parte tenta conduzir o processo para
alcançar seus objectivos. Pode definir-se duas estratégias típicas:
 Estratégia de “ganhar-ganhar”, na qual se procura que ambas as partes ganhem,

compartilhando, assim, os benefícios.
 Estratégia de “ganhar-perder”, na qual cada parte tenta conseguir o má ximo benefício à
custa do oponente.
Na estratégia de “ganhar-ganhar”, tenta-se chegar a um acordo que seja mutuamente vantajoso.

Neste tipo de negociaçã o defendem-se os interesses pró prios, mas também sã o valorizados os do
oponente. A outra parte nã o é percebida como um adversá rio e sim como um colaborador com
quem é preciso trabalhar para encontrar uma soluçã o satisfató ria para todos. Este tipo de
negociaçã o gera um clima de confiança. Ambas as partes assumem que têm que realizar concessõ es,
que nã o podem obstinar-se em suas posiçõ es. Provavelmente nenhuma das partes obtenha um
resultado ó ptimo, mas sim é possível que consigam um acordo suficientemente vantajoso. Ambas as
partes se sentirã o satisfeitas com o resultado obtido, o que garante que cada um tente cumprir com
sua parte do acordo. Este clima de entendimento faz com que no percurso da negociaçã o possa
ampliar-se a á rea de colaboraçã o e com isso, finalmente, que o “bolo” a ser compartilhado seja
maior. Além disso, este tipo de negociaçã o permite estreitar as relaçõ es pessoais. As partes
quererã o manter viva esta relaçã o profissional e isto os levará a maximizar no longo prazo, o
benefício da colaboraçã o.
EXEMPLO 12- ESTRATÉGIA “GANHAR-GANHAR”:
Começa-se a negociar uma campanha publicitá ria para o lançamento de um produto e termina-se
incluindo também a publicidade de outras linhas de produtos.
Por outro lado, a estratégia de “ganhar-perder” caracteriza-se porque cada um procura alcançar o
maior benefício sem preocupar-se com a situaçã o em que possa ficar o outro. Enquanto na
estratégia de “ganhar-ganhar” impera um ambiente de colaboraçã o, nesta estratégia o ambiente é
de confrontaçã o. A outra parte nã o é vista como um colaborador e sim como um adversá rio que
deve ser derrotado. As partes desconfiam mutuamente e utilizam diferentes técnicas para
pressionar e fortalecer sua posiçã o. Um dos riscos desta estratégia é que embora possa sair-se
vitorioso depois de pressionar o oponente, este, convencido de que o resultado foi injusto, pode
resistir-se a cumprir com sua parte do contrato e o problema tenha que ser resolvido nos tribunais.
Para concluir, pode dizer-se que a estratégia de “ganhar-ganhar” é fundamental naqueles casos em
que se deseja manter uma relaçã o duradoura, o que contribui a fortalecer os laços comerciais e faz
mais difícil que um terceiro venha disputar o mesmo contrato. Esta estratégia pode aplicar-se na
75
maioria das negociaçõ es; precisa-se só da vontade das partes para colaborar. A estratégia de
“ganhar-perder” só deveria aplicar-se em uma negociaçã o isolada, já que o deterioro que sofre a
relaçã o pessoal diminui a probabilidade de que a parte perdedora queira negociar novamente.
CASO PRÁTICO 26 – TÁCTICAS DE NEGOCIAÇÃO
Caracterize as duas tácticas mais comuns da negociaçã o:
RESPOSTA:
As duas tá cticas sã o: Ganhar-ganhar e Ganhar Perder
Ganhar-ganhar implica. Tentar-se chegar a um acordo que seja mutuamente vantajoso. Neste tipo
de negociaçã o defendem-se os interesses pró prios, mas também sã o valorizados os do oponente,
pelo que a outra parte nã o é percebida como um adversá rio mas sim como um colaborador com
quem é preciso trabalhar para encontrar uma soluçã o satisfató ria para todos.
A estratégia “Ganhar-Perder” caracteriza-se pelo facto de cada uma das partes procurar alcançar o
maior benefício sem se preocupar com a situaçã o em que possa ficar o outro. Nesta estratégia o
ambiente é de confrontaçã o, comprometendo relaçõ es futuras.
Em suma, um projecto bom é um projecto vendido (ou aceite). É necessá rio que as acçõ es de
melhoria preconizadas em projectos de qualidade sejam sustentadas com o apoio para a sua
implementaçã o. Para que isso possa ocorrer é necessá rio vendê-lo com eficá cia. Para vender um
projecto é necessá rio planear incluindo questionamentos como: para quem, quando e como vender.
É essencial construir um conteú do convincente a partir da necessidade do comprador e nã o
somente do dono da ideia, preparando um ambiente compatível com material e recursos
alternativos. Ter persistência é importante, pois as objecçõ es estarã o presentes. Contar com o apoio
de outras pessoas na organizaçã o, como colaboradores e disseminadores estratégicos, pode
determinar o sucesso da aceitaçã o do projecto. Para tanto é necessá rio o entendimento acerca da
importâ ncia do projecto para a melhoria dos processos organizacionais de forma colectiva. Usar e
abusar de entusiasmo e desenvolver a capacidade de influenciar é fundamental para conquistar a
aceitaçã o do projecto. Muitas dessas habilidades serã o conseguidas a partir do momento em que
forem aplicadas ferramentas de marketing pessoal, explorando o relacionamento, a capacidade de
identificar necessidades, estabelecer sintonia para gerar contribuiçõ es a partir do conteú do e
conhecimento inerentes ao projecto.
76
77
BIBLIOGRAFIA
KERZNER, Harold, (2001), Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controlling, 7 th ed. ,Wiley
PMBOK – Project Management Body of Knowledge, (traduçã o livre através

www.widebiz.com.br/gente/delemos/pmbok.html )
Manual Gestã o do Ciclo de Vida de Projectos – Abordagem Integrada e Quadro Ló gico, Comissã o das
Comunidades Europeias, 1993
JAMES P.Lewis,(1999), Manual Prático da Gestão de Projectos Guia de Planificação,

Programação e Controlo de Projectos, Ediçõ es CETOP
ROLDÃ O, V.S., Gestão de Projectos (2000), Uma Perspectiva Integrada, Monitor
BROWN, Mark, (1993), A Gestão de Projectos com Sucesso, Editorial Presença, 1993
Manual para o Desenvolvimento e Gestão de Projectos a Nível Local – de uma boa ideia para
um projecto bem sucedido, SEACAM, 1999
78

Manual Gestao Projectos I AF

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual Gestao Projectos I AF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

República de Moçambique

MÓDULO DE GESTÃO DE PROJECTOS I

Certificado Vocacional de Gestão

EXEMPLO 1 – Projectos Versus Actividades Rotineiras.............................................................................................................. 7

INDICE DE CASOS PRATICOS

CASO PRÁ TICO 1 – Importâ ncia da Gestã o de Projectos.......................................................................................................... 11

CASO PRÁ TICO 22 – Ló gica de Intervençã o.................................................................................................................................. 63

PESQUISA 1 – Definiçã o de Projecto................................................................................................................................................... 9

TABELA 1 – Resultados e Conteú dos do Mó dulo........................................................................................................................... 6

TABELA 1 – RESULTADOS E CONTEÚDOS DO MÓDULO

COMPREENDENDO A GEST Ã O DE PROJECTOS

Caracterizar um projecto e as suas diferentes fases

a. Diferencia um projecto de uma actividade rotineira

Existem muitos tipos de projectos, desde o desenvolvimento de um produto, ao desenvolvimento

Gestã o de Projectos surge assim da necessidade de enfrentar a competitividade desenfreada do séc.

No nosso dia-a-dia estamos envolvidos em diversas actividades. Umas estã o integradas em

EXEMPLO 1 – PROJECTOS VERSUS ACTIVIDADES ROTINEIRAS

Da seguinte lista quais as situaçõ es que podem constituir um projecto?

A. Obter a certificaçã o vocacional na á rea de Administraçã o e Gestã o de nível 5

O que há em comum em cada uma das iniciativas seleccionadas?

• Sã o ÚNICAS - Têm um objectivo específico;

“um projecto é um empreendimento temporário com o objectivo de

As características dos projectos sã o:

As características dos projectos, obrigam-no enquanto gestor de projectos a:

 Alcançar determinados resultados num prazo específico;

PESQUISA 1 – DEFINIÇÃO DE PROJECTO

Consulte os Manuais disponíveis e a internet para pesquisar as diferentes definiçõ es de projecto e

IMPORTÂ NCIA DA GESTÃ O DE PROJECTOS

O que as organizaçõ es ganham em conhecer e aplicar as técnicas de gestã o de projectos?

Todas as organizaçõ es funcionam com base na definiçã o de objectivos, no levantamento de

A necessidade de enfrentar a competitividade desenfreada leva à adopçã o da Gestã o de Projectos

Trata-se assim de uma questã o de sobrevivência:

 Diminui o desperdício (tempo, dinheiro, energia das pessoas,)

CASO PRÁTICO 1 – IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJECTOS

Devido à competitividade de mercado as organizaçõ es precisam actuar em termo oportuno, com

O CICLO DE VIDA DO PROJECTO

Caracterizar um projecto e as suas diferentes fases

c. Identifica e caracteriza cada uma das fases do ciclo de vida do projecto

FIGURA 2 – CICLO DE VIDA DO PROJECTO

Só através deste acompanhamento se poderá medir o progresso do projecto, identificar possíveis

EXEMPLO 2 – CICLO DE VIDA DO PROJECTO

Apó s aná lise de viabilidade e o comprometimento do pessoal, passa-se à programaçã o de todas as

O fim do evento nã o é o final do projecto. Apenas representa o fim da fase de implementaçã o. É

FIGURA 3- CICLO DINÂMICO DA GESTÃO DE PROJECTOS

CASO PRÁTICO 2 – CICLO E VIDA DO PROJECTO

Identifique as fases do ciclo de vida do projecto e caracterize-as:

Existem 5 fases fundamentais no ciclo de vida de um projecto: Concepçã o, Planeamento, a

A fase de Planeamento, tem como objectivo identificar as diversas actividades a realizar, os

A Avaliaçã o é a ultima fase do processo do ciclo de vida do projecto e em medir se os efeitos e

FIGURA 4 – RESULTADOS DE CADA FASE DO CICLO DE VIDA DO PROJECTO

CASO PRÁTICO 3 – RESULTADOS DE CADA FASE

Liste os outputs de cada fase do ciclo de vida de um projecto

 Fase 1- Concepçã o: Definiçã o clara do problema; Definiçã o dos Objectivos e Resultados;

Identificar as metodologias e instrumentos de concepçã o de projectos

a) Identifica o objectivo e a importâ ncia da fase de concepçã o do projecto

IMPORTÂ NCIA DA FASE DE CONCEPÇÃ O DO PROJECTO

A Concepçã o do Projecto é a fase mais importante de um projecto. Se um projecto começa mal,

CASO PRÁTICO 4 - IMPORTÂNCIA DA FASE DE CONCEPÇÃO

Como é fase onde se identificam e acordam os objectivos do projecto, o orçamento e os prazos de

e aprovada pela direcçã o corremos o risco de desenvolver um projecto que poderá nã o

AS SUB-FASES DA CONCEPÇÃ O DO PROJECTO

Vejamos cada uma destas subfases individualmente, através da seguinte figura.

FIGURA 6 – A FASE DE DIAGNÓSTICO