Modulo Geatao Estrategica de Progectos - Final

Manual de:
GESTÃO
ESTRATEGICA DE
PROJECTOS
2º ANO
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

CENTRO DE ENSINO À DISTÂNCIA
Direitos de autor
Centro de Ensino à Distância
Av/Rua Correia de Brito

Nº 613, Beira
Moçambique
Fax:
E-mail: @
Website: www.
Agradecimentos
A UCM, a minha família, aos estudantes de curso de administração publicada, assim como a
todos que poderão usar este manual.
GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS i
Índice
Visão geral 1
Objectivos do curso ....................................................................................................... 2
Quem deve estudar este módulo .................................................................................... 3
Como está estruturado este módulo................................................................................ 4
Quem deveria estudar este módulo ................................ Erro! Marcador não definido.
Como está estruturado este módulo................................................................................ 4
Ícones de actividade ...................................................................................................... 5
Habilidades de estudo .................................................................................................... 5
Apoio ............................................................................................................................ 5
Tarefas: avaliação e auto-avaliação ................................................................................ 5
Avaliação ...................................................................................................................... 6
Unidade 01 Erro! Marcador não definido.

1. CONCEITO DE PROJECTO ............................................................................... 7
Introdução ............................................................................................................ 7
Unidade 02 15
2. CONCEITO DE PROJECTOS: Projectos Técnicos ........................................... 15
Introdução .......................................................................................................... 15
Unidade 03 19
3. CONCEITO DE PROJECTO: Ojectivos de um projecto .................................... 20
Introdução .......................................................................................................... 20
Unidade 04 28
4. NOCAO DE PROJECTOS: Fases de Um Projecto ............................................. 28
Introdução .......................................................................................................... 28
Unidade 05 38
5. GESTAO DE PROJECTOS TECNICOS............................................................ 38
Introdução .......................................................................................................... 38
Unidade 06 46
6. Gestão Estrategica de Projectos:Organização ...................................................... 46
Introdução .......................................................................................................... 46
ii Índice
Unidade 07 54
7. Gestão Estrategica de Projectos: Espaços de Intervenção ......................................... 54
Objectivos .......................................................................................................... 55
Unidade 08 58
8.Gestão Estrategica de Projectos: Estrutura Funcional ................................................ 58
Introdução .......................................................................................................... 58
Unidade 10 62
8.Gestão Estrategica de Projectos: Estrutura Funcional .. Erro! Marcador não definido.
Introdução .......................................................................................................... 62
2.3.5. Estrutura Funcional................................................................................... 62
Unidade 11 81
1. PROJECTOS: ÁREAS DE INVESTIMENTO ..... Erro! Marcador não definido.
Introdução .......................................................................................................... 81
Unidade 12 87
1. PROJECTOS: DEFINIÇÃO DE MEIOS .............. Erro! Marcador não definido.
Introdução .......................................................................................................... 87
Unidade 13 92
1. PROJECTOS: DEFINIÇÃO DE FUNÇÕES ........ Erro! Marcador não definido.
Introdução .......................................................................................................... 92
Unidade 14 97
1. PROJECTOS: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJECTOErro! Marcador não definido.
Introdução .......................................................................................................... 98
Unidade 15 103
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: ESTRUTURA EMPRESARIALErro! Marcador não d
Introdução ........................................................................................................ 103
Unidade 16 106
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: PROJECTOS DE
DESOLVIMENTO LOCAL ...................................................................................... 106
Introdução ........................................................................................................ 106
Objectivos ........................................................................................................ 106
GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS iii
Unidade 17 110
DESOLVIMENTO LOCAL ...................................................................................... 111
Introdução ........................................................................................................ 111
Objectivos ........................................................................................................ 111
CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................. 112
AS ETAPAS NA GESTÃO DE PROJECTOS SOCIAIS ............................................................ 113
CONHECIMENTO DA REALIDADE.................................................................................. 113
DECISÃO .................................................................................................................... 114
ACÇÃO....................................................................................................................... 116
Unidade 18 117
DESOLVIMENTO LOCAL: Relatórios gerenciais........ Erro! Marcador não definido.
Introdução ........................................................................................................ 118
Objectivos ........................................................................................................ 118
Relatórios gerenciais. 119
Unidade 19 123
DESOLVIMENTO LOCAL Indicadores de qualidade .............................................. 124
Introdução ........................................................................................................ 124
Indicadores de resultados de projectos sociais 124

TIPOS E CARACTERÍSTICAS DE INDICADORES ............................................................... 126
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, EFETIVIDADE E IMPACTO. ......................................................... 128
Unidade 20 130
DESOLVIMENTO LOCAL: Relatórios gerenciais.................................................... 130
Introdução ........................................................................................................ 130
Objectivos ........................................................................................................ 130
iv Índice
SISTEMA DE INDICADORES. ......................................................................................... 130

CARACTERÍSTICAS DE UM BOM SISTEMA DE INDICADORES ........................................... 134
Unidade 21 136
DESOLVIMENTO LOCAL Tipos de Relações nos Projectos de Desenvolvimento
Local 136
Introdução ........................................................................................................ 136
Filantrópica ............................................................................................................... 136
Transacional .............................................................................................................. 137
Integrativa ................................................................................................................. 137
Unidade 22 139
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: ETAPAS DE GESTÃO DE
PROJECTOS: VISÃO GERAL ................................................................................. 140
Introdução ........................................................................................................ 140
Objectivos ........................................................................................................ 140
Unidade 23 152
PROJECTOS: VISÃO GERAL ................................................................................. 152
Introdução ........................................................................................................ 152
Introdução ........................................................................................................ 152
Unidade 24 Erro! Marcador não definido.

PROJECTOS: VISÃO GERAL ..................................... Erro! Marcador não definido.
Introdução ............................................................ Erro! Marcador não definido.
Introdução ............................................................ Erro! Marcador não definido.
GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 1
Visão geral
O sucesso da Gestão Estratégica do Projectos (GEP), mais do que

técnicas e ferramentas evoluídas, exige um novo estilo de gestão
que deverá assentar em modelos organizacionais adequados à
simplicidade e flexibilidade exigida pelos projectos e deve inserir-
se numa cultura que permita o desenvolvimento da motivação, do
compromisso e da comunicação entre todos os intervenientes no
projecto, bem como uma equilibrada relação com as envolventes
interno e externa do projecto.
A Gestão de Projectos é vista pelas modernas Organizações como

uma competência estratégica que lhes permite diferenciarem-se dos
seus concorrentes e responder com eficácia aos desafios duma
economia em acelerado processo de mudança como a nossa.
O Curso de Gestão de Projectos promovido pela UCM,

Universidade Católica de Moçambique, está alinhado com as
melhores práticas internacionalmente aceites, nos modelos
estratégicos de gestão de projectos de todos tipos, técnicos e
sociais.
Esta forma de ver a gestão dos projectos como um incremento de

diferenciação, será abordada neste manual com mais detalhes onde
o estudante deverá fazer o melhor aproveitamento para futuras
aplicações.
Porquê este Manual
O presente manual foi elaborado especificamente para o

desenvolvimento do Módulo de Gestão Estratégica do Projecto,
que integra o curso mudular de formação em Administração
Pública, inserido no programa de actividades de formação e
2 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante
CED
aperfeiçoamento profissional para a área de especialização em
Gestão Estratégica de Projectos.
O manual está direcionado para responder às necessidades

específicas dos órgãos do decisão, de forma a assegurar que os
formandos desempenhem as suas funções com zelo,
profissionalismo, transparência, imparcialidade, responsabilidade e
sempre preocupados com o melhor servir ao cidadão; contribuindo
de forma efectiva no esforço patriotico de construção do bem-estar,
e da promoção do desenvolvimento económico e social de
Moçambique.
O material é escrito num contexto actual e em diferentes

perspectivas e visando diferentes grupos, daí que a principal ideia
desta iniciativa foi a de combinar metodologias e explorar
abordagens emergentes para responder às necessidades específicas
na Gestão Estratégica do Projecto quer para projectos técnicos quer
para projectos de desenvolvimento local.
Destinatários deste manual

Este manual foi preparado para os estudantes da UCM que
frequentam o curso a distância em Administração Pública.
No entanto, outros actores envolvidos em actividades equiparadas
ou interessados em compreender como estes processos devem ser
realizados, podem igualmente consultar o presente manual.
Objectivos do curso
No final do Módulo de Gestão Estratégica do Projecto o formandos

deverá:
Objectivos
 Ter um conhecimento estruturado dos conceitos
fundamentais relativos aos Métodos, Técnicas e Processos
de Planeamento e Controlo de Projectos assim como à

gestão da equipa de projecto.
 Reconhecer os diferentes elementos das competências
técnicas, contextuais e comportamentais que constituem o
perfil do profissional do gestor de projectos.
 Estar em condições de aplicar os conceitos adquiridos no

Módulo
 Utilizar as principais técnicas e ferramentas de Planeamento
e Controlo de Projectos, na resolução de caso práticas no
estudo gestão de projectos.
 Incorporar factores de contexto ao definir o Plano de

Riscos.
Integrar a estratégia da companhia, com a estratégia de

negócio, com o portfolio de desenvolvimento de
implementação de projectos, criar e implementar uma
estratégia apropriada para qualquer projecto.
Compreender a necessidade de comunicar a sua estratégia à

equipa do projecto, o cliente e outros interessados no
projecto, gerir as relações dos interessados eficazmente,
gerir múltiplos projectos relacionados.
Quem deve estudar este

módulo
Este manual foi preparado para os estudantes da UCM que

frequentam o curso a distância de Administração Publica.
No entanto, outros actores envolvidos em actividades equiparadas
ou interessados em compreender como estes processos devem ser
realizados, podem igualmente consultar o presente manual.
CED
Como está estruturado este

módulo
O módulo está estrutura em 24 capítulo e no fim de cada capitulo existe

uma serie de perguntas de consolidação para tornar mais compriensivel a
matéria tratada no módulo. Tratando-se de curso a distancia, as questões
deverão ser resolvidos e apresentados antes de inicio da sessão presencial
seguinte.
Como está apresentado este

módulo
Todos os módulos dos cursos produzidos por UCM-CED

encontram-se estruturados da seguinte maneira:
Páginas introdutórias
 Um índice completo.
 Uma visão geral detalhada do módulo, resumindo os aspectos-

chave que você precisa conhecer para completar o estudo.
Recomendamos vivamente que leia esta secção com atenção
antes de começar o seu estudo.
Conteúdo do módulo
O módulo está estruturado em vinte quatro unidades.
Cada unidade incluirá uma introdução, objectivos da unidade,

conteúdo da unidade incluindo actividades de aprendizagem.
Outros recursos
Para quem esteja interessado em aprender mais, apresentamos uma

lista de recursos adicionais para você explorar. Estes recursos que
inclui livros, artigos ou sites na internet podem ser encontrados na
página de referências bibliográficas.
Tarefas de avaliação e/ou Auto-avaliação
Tarefas de avaliação para este módulo encontram-se na última

unidade de cada capítulo. Sempre que necessário, inclui-se na
apresentação dos conteúdos algumas actividades auxiliares que irão
lhe ajudar a perceber a exposição dos restantes conteúdos.
Comentários e sugestões
Esta é a sua oportunidade para nos dar sugestões e fazer

comentários sobre a estrutura e o conteúdo do módulo. Os seus
comentários serão úteis para nos ajudar a avaliar e melhorar a
próxima edição deste módulo.
Ícones de actividade
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança
de actividade, etc.
Habilidades de estudo
Para suceder-se bem neste módulo precisará de um pouco mais da

sua dedicação e concentração. A maior dica para alcançar o sucesso
é não ignorar os textos que são apresentados como descrição para
obter as figuras assim como, tentar sempre que resolver uma tarefa
apresentar a descrição de todo o processo. Não ignore as
actividades auxiliares pois as restantes actividades podem depender
delas!
Apoio
Em caso de dúvidas ou mesmo dificuldades na percepção dos

conteúdos ou resolução das tarefas procure contactar o seu
professor/tutor da cadeira ou ainda a coordenação do curso
acessando a plataforma da UCM-CED Curso de Licenciatura
Administração Pública.
Tarefas: avaliação e auto-

avaliação
Tratando-se de um curso a distancia leccionado em módulos, e

duma cadeira de grande interesse e com especificações próprias, a
metodologia do acompanhamento e avaliação do processo de
CED
ensino aprendizagem de aquisição e aplicação dos conhecimentos
será:
O Professor orientador apresenta um projecto modelo, estudo de
caso, e na base deste projecto várias questões serão levantadas
para o debate, como forma de consolidar ou conciliar, a teoria
com a prática.
Serão elaborados entregues trabalhos práticos e em períodos
determinados cuja dilatação será de autorização previa de
coordenação do curso ou do docente da cadeira, segundo o
regulamento em vigor na UCM.
Consoante o trabalho, os dados obtidos deverão ser apresentados
resgatando os objectivos do trabalho.
Será obrigatório a apresentação da maneira como os dados foram
colectados, como forma de evitar cópias dos trabalhos anteriores
Avaliação
Consoante o trabalhoe dada a natureza do modulo, os dados

obtidos deverão ser apresentados resgatando os objectivos do
trabalho.
Unidade 01
1. CONCEITO DE PROJECTO
Introdução
Nesta unidade vamos dar uma visao geral sobre o conceito do

projecto
Vamos refrir que um projeto tem como objetivo criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo.
Será, duma forma exautstiva esclareceda ao estudante que um
projecto apresenta início e final definidos.
Sera referido nesta unidade que um projectico e implementado
progressivamente e desenvolvido por etapas e dando continuidade
de maneira incremental.
Serao apresentados segundo a sua natureza, varios tipos de
projectos e detalhado as características essenciais.
No fim da unidade o estudante deve ser capaz de:
Objectivos Adquirir noções sobre o conceito de projecto
1.1. Conceito do Projecto
Não faria sentido falar de gestão de projectos sem que previamente

nos tenhamos debruçado sobre o sujeito deste tipo de acção. Como
é sabido, o entendimento mais corrente deste conceito, aplica-se na
identificação dos elementos que representam essas soluções
técnicas das várias especialidades, no campo da arquitectura e da
engenharia (Desenhos, memoria descritiva, condições técnicas,
cálculos, etc.).
Um entendimento restritivo que não permite o conhecimento lato

CED
da sua verdadeira extensão quando aplicada em matéria de gestão.
Na língua inglesa este termo tem um significado mais consentâneo
com essa realidade, porquanto abrange os conceitos de
empreendimento ou investimento, mais corrente na língua
portuguesa. Mas a “globalização” impõe-se e pese embora algumas
relutâncias naturais, temos de aceitar o termo na sua acepção mais
universal.
No campo da gestão, a noção de projecto tem vindo a evoluir,

como tantas outras mas de um modo peculiar e aparentemente
inverso a tendência comum. Normalmente acontece que um
conceito inicialmente genérico se vai afinando, subdividindo e
particularizando ao longo do tempo, para dar lugar a conceitos
específicos. Neste caso, sucede um pouco ao contrário, pois
partindo de vários conceitos específicos, chega-se hoje em dia a
noção genérica muito mais abrangente do que quaisquer daqueles
que lhe deram origem.
Segundo o manual de gestão de projectos da Brown Boveri, “um

projecto e um trabalho não repetitivo, planificado e realizado de
acordo com especificações técnicas determinadas e com objectivos
de custo, investimento e prazos pré-fixados. Também se define
como um projecto como um trabalho de volume e complexidade
consideráveis, que se realiza com a participação de vários
departamentos de uma empresa e eventualmente com a
colaboração de terceiros”
A definição proposta por J. Brand em Direcção e Gestão de

Projectos concretiza mais, dizendo que:
“Projecto e uma operação de envergadura e complexidade

notáveis, de carácter não repetitivo, que se empreende para
realizar uma obra importante”.
Podemos dizer que o projecto é um percurso que vai desde uma

ideia, que constitui a sua génese, ate ao balanço final dos objectivos
pretendidos. Passa pela transformação dessa ideia, numa

formulação de objectivos precisos, segue-se uma escolha das
opções possíveis quanto aos caminhos a percorrer para os alcançar.
Vem depois a mobilização dos meios disponíveis e a aplicação
destas as opções tomadas, que correspondem a fase de execução e,
finalmente, a utilização ou exploração do produto resultante e a
avaliação dos resultados.
Resta acentuar que uma ideia, independentemente do fenómeno

que a produz, visto que pode surgir como consequência de uma
necessidade e nessa medida pode ser previsível, terá sempre um
carácter episódico. Como tal, o projecto dela decorrente, não esta
sujeito a uma planificação de actividades típicas dos processos
contínuos e consequentemente não obedece aos métodos de gestão
desses processos. Nesta conformidade e para concluir com a
expressão do nosso entendimento sobre o assunto, diremos que:
O projecto e um conjunto de operações de complexidades e

dinâmica notável, destinadas a materializar uma ideia
criadora, com objectivos precisos
Tentaremos aprofundar estes conceitos, analisando com maior

detalhe o seu conteúdo nas unidades seguintes.
1.2. Características dos projectos
Todos os projectos, apesar de apresentarem diferenças notáveis

entre eles, derivadas da sua especificidade, possuem algumas
características comuns que os situam num mesmo universo
perfeitamente identificável:
1.2.1. Descontinuidade
É a característica inerente ao próprio conceito de projectos, por se

tratar de uma actividade não repetitiva, com carácter episódico. A
existência de projectos muito semelhantes, não invalida esta
CED
situação, pois que se darão sempre circunstâncias de tempo, de
lugar ou de detalhe, que marcarão estas diferenças relativamente a
um processo de produção continua.
1.2.2. Objectivos Precisos.
São limitações no tempo e no custo, pelo facto de que qualquer

projecto tem um princípio e um fim pré-determinados e um
orçamento limitado.
1.2.3. Dinamismo.
Porque o projecto, com o seu carácter de actividade episódica e o

facto de estar limitado no tempo, exige um grande dinamismo a
todos os níveis de intervenção, tanto na tomada de decisão com no
desenvolvimento da execução.
1.2.4. Exposição aos factores externos.
Mais do que qualquer outra actividade, um projecto, pelo seu

carácter descontínuo, sofre de maneira muito específica a
influência dos factores externos: políticos, tecnológicos,
económicos ou sociais. Resultam destas características, um notável
incremento de factores de risco.
Estas características são efectivamente comuns a todos os projectos

e estão na base dos conceitos de universo que propiciado a
necessidade de desenvolver de uma metodologia genérica para a
sua gestão.
1.3. Tipos de Projecto
Embora sendo irrelevante proceder a uma classificação dos

projectos, atendendo a sua natureza, poderá ajudar a sua
compreensão, enumerar alguns exemplos dos campos em que eles
normalmente se produzem e nos quais irão provocar avanços ou
transformações importantes. Assim, podemos falar de projectos de:
 Construção - a construção de um hotel de quatro estrelas

em Nhamatanda;
 Engenharia o lançamento de um novo satélite de

comunicações;
 Investigação - a procura de uma Vacina contra a Sida;
 Organização - Informatização de uma rede bancária;
 Desenvolvimento - reconversão ao regadio de uma

agricultura de sequeiro;
 Comercialização lançamento de um brinquedo antes da

quadra natalícia.
Também podemos classificar os projectos, segundo os seus

próprios objectivos estratégicos, considerando:
1.3.1. Projecto de Melhoramento ou de Reforma
Aquela que se empreendem para modernizar uma unidade de

produção já existente.
1.3.2. Projecto de Inovação
Quando se pretende criar um novo produto ou implementar uma

nova tecnologia, processos ou equipamentos.
Mais importante e sem duvidas, o seu enquadramento numa

perspectiva de intervenção empresarial, segundo a qual podemos
distinguir três tipos diferenciados: Internos, Externos e Mistos.
1.3.3. Projectos Internos
Realizados dentro de uma empresa ou organismo, para a sua

própria expansão ou modernização, recorre a utilização intensiva
dos seus próprios recursos.
CED
1.3.4. Projectos Esternos
Lançamento por um promotor, Cliente, público ou privado

recorrendo, para o seu desenvolvimento, tanto em termos de gestão
como de execução, a recursos externos, mediante algum tipo de
contratação: directa ou por concurso.
1.3.5. Projectos Mistos
Quando o cliente se reserva a gestão ou a execução no todo ou em

parte, para ser desenvolvida ou directamente acompanhada pelos
seus próprios meios.
Esta classificação e importante na medida em que determina

posicionamento diferenciado em matéria de gestão.
No primeiro caso, dos projectos internos, a gestão é realizada pela

própria empresa e, por conseguinte, a estrutura e enquadramento da
equipa que a desenvolve esta intimamente ligada a própria estrutura
da empresa da qual depende. É o caso, por exemplo, do lançamento
de um novo produto ou da implementação de um programa de
informatização ou da instalação e desenvolvimento de uma sucursal
noutro país. Para a maioria das empresas cuja excessividade
desenvolve em termos de produção contínua, orientando nesse
sentido a sua gestão corrente, o aparecimento de um projecto
representa uma notável perturbação no seu funcionamento normal.
Desde logo, o tipo de gestão aplicável terá de ser encarado numa
perspectiva diferente do habitual. As relações existentes entre os
vários sectores chamados a participar no projecto, deverão ser
modificadas de forma a dinamizar a sua intervenção, criando novas
ligações e dependências em função das novas necessidades. A
fórmula mais usual consiste na criação de um “núcleo duro”, com
elementos responsáveis de capacidade provada e dirigido, de
preferência, por um elemento novo, recrutado para efeito, com
autoridade, autonomia e liberdade para mobilizar os restantes
sectores consoante as necessidades.
Os projectos externos entre os quais se encontram os

comummente conhecidos por projectos “ chaves na mão”, dão
lugar a uma explicação em pleno da filosofia de gestão de
projectos, tal como a entendemos, na medida em que torna possível
uma intervenção plena e responsável desde o inicio, pela
preparação, desenvolvimento e exploração. O cliente recorre, por
contratação directa ou pró curso, a prestação de serviços de uma
empresa especializada. Esta define os objectivos em sintonias com
o cliente, escolhe a metodologia de execução, mobiliza e aplica os
recursos e finalmente explora os recursos e os resultados. Tudo isto
implica, da parte do cliente, uma autonomia e um grau de confiança
elevados e da parte da empresa uma solidez e uma capacidade
notável, factores estes que naturalmente não abundam.
Os mais frequentes são, os projectos mistos em que as

intervenções e responsabilidades se repartem das formas mais
variadas. Geralmente, o promotor inicia o percurso, definido os
objectivos e aplicando os seus próprios meios, embora reduzidos,
numa primeira etapa de preparação que visa essencialmente
estabelecer as bases para um concurso de execução (que pode
incluir a concepção) e simultaneamente um controlo mais ou
menos definido e alargado dessa execução, (por exemplo, sob a
forma de fiscalização de obras). Durante esse percurso, o cliente
assume o papel de dono da obra e, como tal, exerce uma tutela
permanente, reservando-se as decisões mais importantes ou
funcionando como última instancia.
Posteriormente fará a exploração dos resultados por ele próprio ou

recorrendo a terceiros especializados, como por exemplo,
distribuidores, imobiliárias, convencionarmos, etc.
Exercicios de Consolidação
CED
1. A estimativa do projeto precisa ser baseada na arquitetura de
aplicação – ao fazer isso é possível ter uma ideia clara do
esforço necessário para a fase de desenvolvimento. Por outro
lado, uma previsão baseada na arquitetura fornece uma visão
macro de todos os recursos necessários para completar o
projeto.
a) Oque é um projecto
b) Argumenta esta afimação
c) Porque que na estimativa do projeto precisa envolver os

membros da equipe.
d) Que vantagens traz a divição de custos ajuda na priorização

dos projectos
Unidade 02
2. CONCEITO DE PROJECTOS: Projectos

Técnicos
Introdução
Nesta unidade serão definidas as noções básicas sobre o conceito
do projecto
No fim da unidade o estudante deve ser capaz de:
Objectivos Adquirir noções sobre o conceito de projecto e suas técnicas de

implentação e sua dmensão.
2.1. Projectos Técnicos
Os projectos, aqui tratados, são considerados numa perspectiva da

gestão. Mas, como já referimos, o entendimento mais corrente
deste conceito, aplicada na identificação dos elementos técnicos
que nos representam as soluções das várias especialidades
disciplinares, no campo da arquitectura e da engenharia.
Enquanto na língua inglesa existem termos próprios para cada uma

das acepções: design quando se trata de soluções técnicas e Project,
quando se pretende designar, no âmbito da gestão “…operações de
envergadura e complexidade notável, …”, enquanto na língua
portuguesa existe apenas o termo projecto, o que naturalmente da
azo a algumas confusões. Por esse facto, decidimos manter
projecto, com o significado que se lhe atribui em termos de gestão,
utilizando a expressão projecto técnico, para designar o trabalho
das especialidades técnicas.
CED
2.2. Elementos do Projecto Técnico
1- Os elementos dos projectos são suficientes para definir a obra,

incluindo a sua localização, a natureza e o volume dos trabalhos, o
valor para efeitos do concurso, a característica do terreno, o traçado
geral e os pormenores construtivos.
2- Dos elementos do projecto escrito devem constar, além de outros

elementos reportados necessários, os seguintes:
a)- Memoria ou nota descritiva, bem como os cálculos

justificativos.
b)- Mapa de medições contendo, com grau de decomposição

adequado, a quantidade dos trabalhos necessários para a execução
da obra.
c)- Programa de trabalhos, quando tiver carácter vinculativo.
3- Dos elementos desenhados devem constar, além de outras

elementos reputados necessários, a planta de localização, as
plantas, alçadas, cortes e pormenores indispensáveis para uma
exacta e pormenorizada definição da obra e, ainda, quando
existirem, os estudos geológicos ou geotécnicos, etc. …”)
Como se vê, são diferenciados aqui dois grupos de componentes:

pecas escritas e pecas desenhadas, cujo conteúdo podemos
generalizar com o seguinte exemplo:
Elementos escritos na Memoria descritiva e justificativa
Memória de cálculos - composição ou formação
Condições técnicas gerais e específicas
Mapa de medição
Planos de trabalho
Outros elementos
Plantas
Alçados
Cortes - perfis isométricos
Perspectivas, pormenores, detalhes, paleta de cores
Mapa de armadura, de vãos, de acabamento, etc.
Atendendo a sua evolução, os projectos técnicos, sequem uma

trajectória de progressão que esta caracterizada por fases sucessivas
de elaboração, cada uma das quais mais objectivas e minuciosa que
a anterior. Essas fases, apresentam ligeiras diferenças entre as
várias especialidades, como por exemplo:
ARQUITETURA ENGELHARIA ANIMAÇÃO
Programa Requisitos de Termo de

projecto referência
Estudo prévio Esboço
Anteprojecto Anteprojecto
Projecto base Guião
Projecto de execução Projecto de execução Desenvolvimento
Telas finais Telas finais
Mas todas elas guardam um singular paralelismo com aquelas do

projecto aqui tratadas, como
Adiante se vera:
2.3. Componentes de um Projecto
Em todos os projectos intervêm três componentes fundamentais,

CED
cuja dimensão e necessário conhecer, articular e harmonizar
criteriosamente para tornar a obtenção dos resultados com eles
pretendidos:
2.4. Dimensão Técnica.
Que é necessário conhecer e desenvolver adequadamente no prazo

previsto. Na dimensão técnica importa estar ao corrente aos
objectivos, dentro dos limites de custo e de prazo. Sendo
conveniente recorrer a aplicação de conceito derivados de diversas
ciências, e imprescindível dominar o Know-how nos seus diversos
aspectos de concepção, fabrico, montagem e operação.
2.5. Dimensão Técnica
Que condiciona a dimensão física, o lançamento, o

desenvolvimento e os próprios resultados. A dimensão económica,
estará sempre presente com carácter marcadamente restritivo, desde
a dimensão física do próprio projecto até ao nível dos resultados
pretendidos, passando pelas opções tecnológicas, pelo ritmo de
execução, pela determinação em termos contratuais das relações
entre as partes envolvidas e pelo próprio papel que a gestão possa
vir desempenhar.
2.6. Dimensão Humana.
Pela diversidade de intervenientes com posicionamento e interesse

por vezes contraditórios, cujas relações pessoais são
imprescindíveis transformar em sinergias, tornando-se necessário
dedicar-lhe a maior atenção. A dimensão humana envolve acções
tais como a selecção, a negociação, a formação, a integração e a
comunicação e a coordenação dos intervenientes, na procura de
uma motivação e potenciação dos valores individuais, para tirar o
maior proveito da respectiva participação no projecto. Os próprios
objectivos podem conter uma dimensão humana transcendente que
lhes imprimira especial carácter.
O papel da gestão, consiste em harmonizar estas três componentes

e orienta-las no sentido do seu melhor equilíbrio em proveito dos
objectivos
Exercicios de consolidação
1. O que é Gestão de Projectos?

Porque a maioria dos projetos falham ou são canceladas?
2. Que habilidades deve ter o candidato ideal a Gestor de
Projectos?
3. Caracterize cada tipo de projecto segundo a sua natureza
4. Quais os documentos recomendados pelas boas práticas
de Gestão de Projectos?
5. Afinal, o que é preciso saber para acertar mais nos meus
projectos?
6. O quão detalhado deve ser um plano de projecto?
7. Quando deve ser iniciada a confecção de um plano de
projecto?
8. Quem deve participar da confecção de um plano de
projecto?
9. Quem deve receber uma cópia do plano?
10. Quem é o responsável final pelo plano de projecto?
CED
Unidade 03
3. CONCEITO DE PROJECTO: Ojectivos de um

projecto
Introdução
Neste capítulo vamos mostrar ao estudante que ao perceber os

ojectivos de um projecto esta a saber fundamentar a pertinência,
relevância ou urgência do projecto como resposta a um problema
ou necessidade. Eles, os estudantes devem perceber que os
objectivos devem apresentar duas abordagens improtantes; a
generica e a especifica.
Sera referido que num projecto o texto deve ser objetivo, sucinto e
preciso, baseado em dados e pesquisas, diagnósticos e indicadores
sobre a questão onde a justificativa é a fundamentação da proposta,
mostrando, em uma sequência lógica, o impacto social na solução
dos problemas indicados.
No fim da unidade o estudante deve ser apto a descrever:
 A finilidade do projecto
Objectivos
 O local onde o projeto irá se inserir,
 As características da população a ser beneficiada.
 A demandas, potencialidades e deficiências,

correlacionando-as num espaco e num prazao determinado.
3.1. Objectivos de um Projecto
A condição sine qua non para que um projecto tenha sucessos ou

possa sequer ser desenvolvido, é a de que sejam definidos os seus
objectivos com maior precisão possível. De La Palisse mas na
realidade acontece com demasiada frequência que o cliente sabe
muito que pretende, mas não consegue definir os projectos
concretos e consequentemente desconhece os caminhos a percorrer
para atingir essa meta. A melhor garantia para o insucesso,
encontra-se justamente nesta situação. Pelo que é valida em
projectos afirmar que “não há ventos favoráveis para quem
desconhece o seu rumo”.
Dai que, grande parte dos projectos, como vimos, tem a sua origem
numa ideia, numa necessidade ou num desejo que alguém exprime.
Porem, essa ideia ou aquele desejo podem ser inicialmente vagos ou
até confusos.
Mesmo surgindo como consequência de uma necessidade, o leque

de solução para um problema, coloca sempre outro problema, que
consiste na decisão da escolha.
O objectivo genérico será naturalmente a concretização dessa ideia,

desejo, ou satisfação daquela necessidade. Mas, precisamente por
ser genérico, não basta para determinar as acções necessárias para o
conseguir.
E necessário um processo laborioso, do qual resulte uma definição

clara de objectivos concretos, para todos e cada um dos aspectos a
considerar.
Em qualquer caso, é preciso ter em conta alcançados em igualdade

de condições.
Poder-se-á dizer que qualquer projecto tem estes objectivos básicos,

representados pelo esquema seguinte:
Custo Projecto Prazo
Qualidad
e
3.2. O Objectivo Qualidade.

CED
Deve ser entendido, neste caso, como o resultado do produto final,
com as características desejadas e estabelecidas a partida. É sem
dúvida, a razão de ser do projecto, a sua própria justificação. Nessa
medida, podemos considerá-lo como o objectivo primordial.
3.3. O Objectivo Custo
Estará, na maioria dos casos, bastante bem definido ou quando

muito, susceptível de rectificação dentro de uma faixa de valores
prováveis, com um tecto limite. No caso dos projectos externos,
ficará estabelecido de forma contratual e consequentemente
consolidado nas relações entre as partes intervenientes. No caso dos
projectos internos, este objectivo costuma ser menos evidente,
embora a sua importância se mantenha, como de certo se
compreende.
3.4. O Objectivo Prazo
É o que geralmente representa as maiores dificuldades na sua

consecução e, por isso mesmo, deve ser perseguido com o maior
afinco. Para além da sua importância intrínseca, ao constituir um
compromisso relativamente as exigências do mercado, condições
económicas, sociopolítica ou operacionais, possuem, por ser o mais
visível, a condições de escaparate (montra) perante a opinião
pública. Nessa medida, constitui o melhor expoente da gestão, que
classificado segundo o grau de aproximação ao prazo previsto. Por
ambas razões, importância e relevância, deve ser este objectivo
criteriosamente definido, tendo em consideração todos os factores
internos e externos que condicionem o desenvolvimento do projecto
nas várias etapas. Mais adiante veremos em pormenor a forma de
equacionar este objectivo, mas, desde logo e, sempre que possível, e
aconselhável subdividi-lo em objectivos, parcelares, de controlo
mais fácil e menor risco para o conjunto.
Se um projecto visa a construção de uma ponte, o lançamento de um

detergente, ou a recuperação de uma região devastada por uma
catástrofe natural, o resultado qualitativo em cada caso deverá ser,

naturalmente, a ponte, o detergente ou a recuperação da região. No
entanto, não podemos ignorar que o prazo é realmente atingido e o
custo pelo qual se conseguiu, são igualmente importante. Fazer a
ponte pelo dobro do curso previsto, lançar o detergente com um ano
de atraso ou não conseguir recuperar a região afectada,
independentemente das consequências mais ou menos graves que
dai advenham, representam sem dúvida um fracasso no respectivo
projecto e, desde logo, na sua gestão.
A referência triangular do esquema anterior, pretende reforçar a

ideia de que tem de existir coerência e proporcionalidade entre os
três objectivos representados. Eles são inseparáveis e formam um
todo, no qual, a modificação de uma das partes, afecta
inevitavelmente as restantes e todas elas constituem o verdadeiro
objectivo integral do projecto. Só se pode falar de êxito na gestão de
um projecto, quando se conseguem os ter objectivos/ vértice do
sistema.
Temos, portanto, que considerar, para além dos objectivos básicos

que representam naturalmente uma finalidade universal, os
seguintes tipos de objectivos:
3.5. Objectivos Genéricos
Representados pela concretização da ideia generalizada inicial.
3.6. Objectivos Concretos
Resultantes de um processo laborioso, que culmina na definição

clara de todos e cada um dos aspectos a considerarem na sua
materialização.
3.7. Objectivos Específicos.
Que vão ao detalhe das acções de todos e cada um dos

intervenientes, estabelecendo as metas da sua respectiva
intervenção.
CED
Da leitura destes três enunciados, ressalta a noção de que a natureza
e a extensão destes objectivos não é comum a todos eles e tem um
conteúdo que não se limita a definir etapas de evolução do projecto,
principalmente a identificar instrumentos ou processos que devem
ser criados para conseguir que a evolução se faça na forma
adequada. Este facto é tanto mais importante, uma vez identificada a
natureza de cada um, teremos a noção mais clara do seu conteúdo e
de quem, ou em que nível de decisão deve ser determinado. No
quadro seguinte vamos identificar essas peculiares características
para cada um deles:
Objectivos Natureza
Estratégica Táctica Logística
Extensão Genéricos 
Concretos 
Específicos 
A primeira vista, o que se acaba de afirmar, ao assinalam que apenas

os objectivos genéricos possuem uma natureza estratégica, requer
uma explicação. De facto, qualquer definição de objectivos,
considerados de uma forma genérica, esta contemplada no campo da
estratégia.
Não obstante, e perfeitamente consensual aceitar que, apenas os

grandes objectivos, determinem as linhas gerais de uma qualquer
acção e devem ser considerados a esse nível de decisão. Os
restantes, tem um maior carácter de operacionalidade pelo que se
podem considerar objectivos instrumentais.
Deste modo podemos identificar como objectivos genéricos, cuja

definição corresponde a um nível estratégico, os seguintes níveis:
Nível Estratégico
Negociação dos recursos
Extensão e adequação de projecto
Tecnologia aplicável
Custo global (investimento)
Prazo de conclusão
Nível de qualidade
Nível Táctico
Especificações técnicas - requisitos
Projectos técnicos
Normas de regimento Interno
Metodologia de execução
Plano económico-financeiro
Plano orçamental
Planeamento de execução
Finalmente, o maior detalhe necessário a aplicação prática,

encontre-se a nível da logística, a saber:
Nível Logístico
Manual de procedimentos
Definição de metas parcelares
Programas de trabalho
Planos de aplicação de recursos

CED
Plano de aquisição
Cronograma financeiro
Com esta Classificação, não se pretende esgotar a matéria, alias

específica segundo a natureza de cada projecto, mais apenas alertar
para uma serie de situação que devem ser equacionadas e definidas,
em benefício de uma evolução sem sobressalto e com possibilidades
de poder ser controlada.
De facto, ficamos com a noção de que a definição dos objectivos e

um processo gradual, que começa pela formulação da ideia criadora,
expressa em termos de metas globais (objectivos genéricos), vai
progredindo em detalhes cada vez mais concretos e conclui com a
acústica definição de todos os pormenores específicos, necessários a
transformação dessa ideia inicial num produto, entendido a que
chamamos de preparação, mas cujas consequências se projectam
integralmente na fase seguinte ou de execução, na medida em que
essas condições vão pautar todo o desenvolvimento daquela
segunda etapa.
Exercios de Consolidação
1- Porque que no processo de gestão de projectos é necessário

conhecer os objectivos do projecto
2- Que firença existem entre objectivos específicos e objectivos

genéricos?
3- Defina os conceitos
a) Objectivos custo
b) Objectivos Prazo
c) Objectivos concretos
d) Objectivos específicos
e) Objectivos genéricos
4- Estabelaça a relação entre níveis estratégico, Tactico e

Logistico operacional
CED
Unidade 04
4. NOCAO DE PROJECTOS: Fases de Um

Projecto
Introdução
E objecto desta unidade mostrar que é neste espaço que deverão ser
expostos os argumentos, as considerações entre deficiências e
possibilidades de mudança.
Os argumentos devem concordar com os factos e os fatos devem
apoia-los, não confundindo justificativas com objetivos.
No fim desta unidade os estudnates devem estar aptos a explicar

como:
 As fases como um projecto podem ser desenvolvida.

Objectivos
 Planificadar as acções, atividades previstas, meios e modos
de realização.
 As diferentes etapas serão implementadas qual a inter-

relação dentre as mesmas.
 Deve ser caracterizada a participação das parcerias do

projeto.
 Deve ser defenido o cronograma de atividades.
 Estao descritas as atividades e suas etapas prováveis no

tempo.
4.1. Fases de um Projecto
Existem, como já referimos, três grandes etapas ou fases ao longo

da vida de um projecto, que se sucedem no tempo, na maioria das
vezes, com algumas sobreposição. Todos eles são essenciais a
consecução dos objectivos e por consequências, todas ser tratadas
com atenção, dentre elas se distinguem.
4.2. Fase de preparação
A natureza dos projectos faz que as acções, nesta fase, tenham um

carácter de etapa preliminar, naturalmente eivada de impressões.
Mas é necessário contrair este fenómeno, aprofundando a resolução
dos problemas e levadas as definições até as últimas consequências.
Por isso, é fundamental:
 Elaborar os Estudos de Base, survey, nos quais se

identificam o mercado, a adequação tecnológica, o impacto
ambiental, as características e especificações técnicas, de
espaços, de consolidações de lay-outs e se definam os
equipamentos, os materiais, os acabamentos, etc.
 Definir os objectivos e os seus limites, identificando o nível

de qualidade pretendido e as condições de desenvolvimento
económico-financeiro.
 Estabelecer as “regras do jogo” que tornem possível o

relacionamento e a coordenação entre os vários
intervenientes.
 Criar os modelos de planeamento, pondo em evidência as

metodologias de execução e os recursos humanos, materiais
e financeiros que tenham de ser utilizados.
Uma preparação cuidada, será certamente demorada e

provavelmente onerosa, mas ninguém duvida que a fase seguinte, a
execução, ira beneficiar integralmente desse maior esforço inicial,
compensando-o em larga medida. Em termos de gestão de projecto,
esta fase constitui a matéria sobre a qual se debruça a Engenharia
base, onde são tomados os seguintes modelos de planeamento.
• Planeamento estratégico: orientação a longo prazo e

definição de políticas, actividades e desenvolvimento da
organização. Implica uma capacidade para prever e preparar
uma mudança estrutural ou adaptações para um período
relativamente grande de tempo. O planeamento estratégico
afecta normalmente, ou tem em conta, as mudanças estruturais e
CED
infra--estruturais
• Planeamento táctico: muito semelhante ao planeamento do

projecto, o planeamento táctico refere-se essencialmente às
várias fases e processos realizados para alcançar os objectivos
do planeamento estratégico, ou de uma forma geral, à calma
navegação da organização num curto espaço de tempo, nomea-
damente com a adaptação ou a reacção a alterações ou
progressos imprevistos.
• Planeamento cíclico ou recorrente: gerir e lidar com

acontecimentos regulares ou normalmente previstos aqui inclui-
se actividades durante o período de férias, assembleias-gerais,
etc.
• Planeamento diário: lidar com as acções que precisam de ser

realizadas imediatamente ou num curto espaço de tempo.
• Planeamento de contingência: medidas ou acções tomadas ou

previstas de resposta a situações imprevistas, se e quando
ocorrem, por exemplo acidentes de trabalho.
4.3. Fase de execução
É que corresponde a materialização do projecto e que por meio das

condicionantes internas e externas a que esta sujeita, concita e
requer o maior esforço de todos os intervenientes. Trata-se de
materializar as ideias com a qualidade desejada, no prazo previsto e
dentro do curso orçamental. Para isso e necessário criar uma
organização capaz de motivar, dirigir e coordenar os esforços de
entidades, cujos interesses nem sempre serão coincidentes, no
sentido de alcançar em conjunto, os objectivos estabelecidos.
Podemos destacar quatro fazes ou aspectos fundamentais que terão

de coexistir nesta fase:
4.3.1. Organização
Que é fundamental a realização de qualquer empreendimento

humano, enquanto suporte das variadas intervenções que a ele
concorrem.
4.3.2. Planificação
Da execução que tratara de aplicação dos meios e recursos

disponíveis na forma mais conveniente para materializar os
projectos técnicos, com o nível de qualidade desejado, no prazo
previsto e pelo custo orçamental.
4.3.3. Coordenação
Que tratará de conciliar os interesses mais diversos e orientar todos

os esforços no sentido e em benefício dos objectivos comuns.
4.3.4. Controlo
Que permitira comparar o desenvolvimento da execução real com

a previsão e aferir em cada momento do grau de realização de cada
um dos objectivos, analisando os desvios, descobrindo as causas e
propondo as medidas correctivas.
Na gestão de projectos, esta fase contemplada pela Engenharia de

produção.
4.4. Fase de exploração
Que trata de “ fazer funcionar” o projecto, gerindo os meios e

recursos que necessita e assegura todas as acções para que se esse
“funcionamento” se desenvolva nas condições de melhor
rendimento.
Por exemplo, no caso de um empreendimento imobiliário, será

necessário assegurar a comercialização das parcelas, atender as
reclamações, proceder a alteração no prazo de garantia, etc.
Tratando/se de uma unidade de produção, será necessário recrutar e
instruir o pessoal operativo, fazer a manutenção dos equipamentos,
organizar a produção face as encomendas, gerir o stock de
materiais primas, distribuir os produtos acabados, etc.
Actualmente, começa a ganhar consistência a necessidade sentida

CED
pelos promotores de projectos, de Adjudicar a respectiva
exploração a entidade especializadas. Esta nova realidade não e
incompatível com a fase de gestão de projectos que acabamos de
caracterizar, embora a fronteira entre ambas possa parecer
indefinida. De uma forma geral, a execução do projecto termina
definitivamente com a sua recepção pelo promotor, no prazo
estabelecido para o efeito. Isto só poderá acontecer quando se tenha
concluído a sua materialização e estejam criadas todas as condições
necessárias para o seu bom funcionamento.
Para lá desta situação começa efectivamente um outro campo de

gestão que se denomina Gestão da Exploração, é para a qual, já
algumas empresas mais destacadas do sector se vão posicionando
em termos de mercados.
4.5. Intervenientes nos Projectos
Uma das características dos projectos e também a quantidade e

diversidade de intervenientes, que directa ou indirectamente
contribuem para a sua realização e nela são envolvidos,
Contrariamente ao que sucede no caso das actividades contínuas,
nas quais os intervenientes mantém um relacionamento habitual, no
caso dos projectos, as entidades, organismo ou mesmo pessoas
concitadas a intervir, podem não ter qualquer tipo de relação ou
contacto anterior que permita assegurar um diálogo facilitado, bem
pelo contrário. Na maioria dos casos, intervêm factores, elementos
e pessoas de natureza tão diferenciadas e com interesses por vezes
tão contraditórios, que si justificam a necessidade de uma gestão
especial.
Entre eles estarão, por exemplos: O cliente; o Ministério de tutela;

as Entidades financeiras; os consultores técnicos; os juristas; os
projectistas; o empreiteiro; subempreiteiro; fornecedores;
montadores, instaladores, etc.
Através de um esquema gráfico, procuraremos reproduzir as

intervenções mais correntes, situadas em cada uma das fases da

Evolução do projecto, segundo a natureza e o tipo do projecto.
4.6. O cliente
Assim chamado na perspectiva das entidades adjudicatárias ou

prestadoras de serviços, contributivas para o desenvolvimento do
projecto (Gestão de projectos, projectistas, empreiteiros, etc.), no
caso de projecto de construção civil e intitulado de dono da obra,
de acordo com a legislação de empreitadas vigentes, ou então,
escolhendo a designação mais generalista, de promotor.
Em todo o caso, pelo facto de estar na origem da ideia e de possuir

“ os cordoes da bolsa”, parece que a sua importância e
posicionamento relativamente ao contexto, não suscitam dúvidas.
O mesmo se não poderá dizer no que concerne ao seu papel, dado
que este poderá ser de índole e característica muito diversas,
segundo a sua própria natureza e o seu grau de envolvimento no
processo.
O promotor, segundo a sua natureza pode ser público ou privados.

No primeiro caso, tratar-se-á de uma entidade autárquica ou de um
organismo público, com maior ou menor grau de autonomia, criado
na dependência de uma tutela ministerial ou uma secretaria do
estado, autarquia, etc. Em qualquer caso, as suas características
mais acentuadas serão:
 Existirá um quadro legal supostamente definido para pautar

as relações entre as partes;
 A sua intervenção no processo será tendencialmente

passiva;
 Os recursos financeiros para os aprovados, terão cabimento

orçamental e consequentemente estarão teoricamente
assegurados, mas dependentes de processo burocráticos e
legais complexos;
CED
 Os objectivos estarão sempre condicionados pelas
circunstâncias políticas e sujeito as influências dos ciclos
eleitorais, quotas de poder dos partidos, ou ONG´s,
influências pessoais, etc.
No segundo caso, o promotor privado, muito menos frequentes,

pode ser uma empresa ou mesmo um particular com capacidade
económica e iniciativa suficiente, sendo as características mais
destacadas, as seguintes:
 O quadro legal para definir as relações entre partes, devera

ser criado ou adaptado e adoptado do existente para o sector
público.
 A sua intervenção no processo será tendencialmente muito

activa;
 A disponibilidade dos recursos financeiros deverá ser

criteriosamente acautelada;
 A exigência de obtenção dos objectos, será máxima.
4.7. Funções do Promotor
Sendo, como referimos, a figura proeminente do projecto, cabem-

lhe funções/ obrigações específicas que importa conhecer e que,
desde logo, deverá exercer iniludivelmente.
4.8. Definição dos objectivos e alteração dos limites
A ideia de génese do projecto, para que possa ter materialização,

tem de ser objectivada com limites concretos e precisos. Cabe ao
promotor a obrigação de estabelecer estes limites e a faculdade de
os alterar no decurso da realização, caso seja necessário.
4.9. Estabelecimento e Garantia
Quer seja público, quer privado, existirá sempre um quadro

normativo específico das relações entre as partes intervenientes.
Este regulamento ou regimento interno deverá ser estabelecido pelo
promotor, que simultaneamente se constitui em garante do seu
cumprimento e juiz de primeira instância dos ocasionais diferidos.
4.10. Escolha e designação dos intervenientes.
Seja por escolha directa ou por concurso público, o dono da obra

detém a potestade de escolher os intervenientes que irão
desenvolver o projecto, assumindo a responsabilidade dessa
escolha e reservando-se o direito de a alterar, caso se justifique.
4.11. Aprovação das soluções em projectos técnicos
A escolha e aceitação das soluções técnicas, bem como a

aprovação dos projectos de execução que as consubstancias, são da
exclusiva competência do cliente, que deve usar esta prerrogativa
como forma de garantir os seus objectivos.
4.12. Obtenção das autorizações e licenciamento
O dono da obra é proprietário do projecto e, portanto, responsável

perante a administração pública pela sua inserção no ordenamento
geral. Compete-lhe, por conseguinte, a obtenção das autorizações e
licenças exigíveis para sua materialização.
4.13. Cumprimento das responsabilidades financeiras
O pagamento dos cursos do projecto tem de ser suportados pelo

seu promotor, na medida em que constitui a sua origem. Para isso,
terá de assegurar o suporte financeiro mediante apartações
pessoais, recurso a financiamentos externos ou angariação de
fundos disponíveis da mais variada origem, assumindo a total
responsabilidade pela sua gestão liquidação.
CED
Na prática, estas funções podem ser exercidas por outrem, por
delegação expressa neste sentido.
A gestão de projecto dá resposta adequada a esta situação,

enquanto entidade executiva que assume a representação do dono
da obra, sem que essa condição, contudo, seja exigente das
respectivas.
Exercicio de consolidação
1- Durante a fase de planeamento, a empresa

requisitou outro gerente de projectos para tomar a
frente, uma vez que o projecto em questão era
muito complexo, envolvendo uma série de
fornecedores e o gerente actual não possua as
características necessárias para o andamento
esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a
características que o novo gerente deverá possuir?
Argumtamenta a sua resposta.
a) Técnico.
b) Proativo.
c) Expeditor.
d) Calmo.
2- Durante uma reunião de status do projecto junto ao cliente,

o gerente do projecto é surpreendido por uma solicitação de
alteração no escopo do projecto. O cliente quer incluir mais
uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema
de folha de pagamento que está sendo desenvolvido,
visando dar maior agilidade ao processo como um todo.
Qual a primeira coisa que o gerente do projecto
deve fazer? (a resposta deve ser argumentative).
3- Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projecto é

um documento “dinâmico”, à medida que é refinado e/ou
ajustado durante todo o ciclo de vida do projecto. Descreva
a diferença entre refinamento do Plano de Gerenciamento
do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projecto,
dando um exemplo prático para cada uma das situações.
CED
Unidade 05
5. GESTAO DE PROJECTOS TECNICOS
Introdução
 Com esta unidade, queremos mostrar ao nosso estudante
que nos ultimos dias, o processo de gerenciamento de
projecto tem se tornado vital para organizações a medida
em que mais e mais novos negócios vão se revestindo da
aura de projecto e passam a exigir um cabedal de técnicas
gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas.
 Que um projecto como referimos atras é um
empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo
objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço.
 Que gerenciar um projecto é actuar de forma a atingir os
objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade
determinados, obedecendo a um planeamento prévio de
prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas
as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao
gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos
propostos.
 Que nos mais diversos sectores, a abordagem de

gerenciamento de projetos está ganhando terreno por
permitir um melhor uso dos recursos para se atingir
objetivos bem definidos pela organização.
 Que sabendo da importância de se gerenciar bem um

projecto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar
nossas habilidades de gerenciamento de projeto.
 Que acima de tudo, gerenciar projectos é planear e
acompanhar a execução com "um olho no peixe e outro
gato". O gestor do projecto deve se manter alerta e flexível
com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre
se reportando ao plano inicial para não perder o controlo.
 Que a principal qualidade do gestor do projecto é saber se

comunicar bem com todos.
 Que ele, portanto o gestor, é o ponto focal das informações,
nele convergem as informações que ele depois deverá
processar e divulgar para toda restante da equipe.
 Que o segredo de boa gestao nos projectos consiste em
envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que
todos se sintam directamente responsáveis pelo sucesso do
projecto .
No fim desta unidade, o estudante deve ser apto na esxplicacao

sobre os seguintes conhecimentos:
Objectivos
 Definição precisa dos objectivos de gestao do projecto -
Para que seja possível focar a atenção nos objectivos ao
longo de todo o desenvolvimento do projecto
 Atribuição clara de papéis a todos os intervenientes -
Para que todo o esforço seja concentrado naquela que pode
ser a sua melhor contribuição para o projecto, e
responsabilizando cada um dos intervenientes
 Planeamento realista em termos de custo, tempo e riscos
- Para que o projecto possa decorrer de forma tranquila
desde o primeiro instante
 Controlo do projecto - Para garantir que, a cada momento,
tudo corre como planeado e para que seja possível tomar
medidas atempadamente quando tal não aconteça;
 Comunicação - Para que o cliente saiba, a cada momento,
qual o estado do projecto
 Formalização da abertura e do fecho dos projectos -
Para que tudo seja claro, do início ao fim do projecto;
5.1. Origem e Justificação
Gerir, do latim gerere, significa administrar, dirigir administrar, por

sua vez, implica conduzir os negócios, interpretando as condições
mais oportunas para alcançar determinados objectivos. Project
Management é a expressão anglo-saxónica com idêntico
significado, provavelmente mais vulgarizada mas, certamente
menos respeitosa na língua portuguesa, que possui alias sobejas
CED
capacidades para definir claramente os conceitos envolvidos.
O Promotor ou Dono da Obra, público ou privado foi referido na

unidade anterior, é geralmente, do ponto de vista dos meios
técnicos, uma entidade indefesa, quando intervém em áreas de
mercado de uma acentuada componente tecnológica e, por
conseguinte, eventualmente incapaz de garantir os seus próprios
objectivos.
Por esse facto, tanto as Entidades Oficiais do sector Público como

os Promotores Particulares do Sector Privado, que promovem a
execução de projectos, necessitam de meios técnicos específicos
para o seu desenvolvimento, razão pela qual são obrigados a
recorrer a implementação desses meios, criando complexas e
dispendiosas estruturas ad boc ou, pura e simplesmente abdicando
desta função, com resultados semelhantes em qualquer dos casos,
pois a complexidade de um projecto não se compadece com
soluções de improviso.
As Empresas Industriais (de produção de energia, de

transformação, de distribuição, ou subsidiarias da Construção, etc.)
que funcionam com processos de produção contínua, possuem
instrumentos de controlo integrados nos respectivos processos
produtivos (a modo de reguladores), e não estão vocacionadas nem
estruturalmente preparadas para encarar desafios de projectos, que
são processos essencialmente descontínuos, complexos e sujeitos a
fenómenos completamente alheios à rotina de uma linha de
produção.
As Empresas Construtoras, pelo facto de desenvolverem a sua

actividade na execução de Projectos específicos, com uma
produção muitos diversificada e sujeita a prazos limitados,
carecem, de forma indispensável, de gerir a sua actividade de uma
forma global e, ainda, cada projecto especifico em particular. Por
essa razão, a sua estrutura organizacional encontra-se, na maioria
dos casos, mais flexibilizada ou, pelo menos, mais receptiva à
compreensão dos fenómenos próprios da Gestão de Projectos.
Em todos os casos, essas condições de mercado, os abundantes

factores aleatórios, as interferências tão variadas e complexas, e a
competição tão renhida justificam e exigem uma gestão empresarial
tecnicamente avançada. Sem ela, não é possível garantir bons
resultados económicos, de tal forma que hoje em dia, toda
actividade industrial e comercial se posiciona uma clara tendência
para a gestão de custos controlados num horizonte de
desenvolvimento sustentado, contenção de custos.
A Gestão de Projectos surge, então, como resposta às dificuldades e

problemas específicos da gestão, que os projectos introduzem, e
nos quais a gestão corrente não consegue dar uma solução
integrada e satisfatória. Não se trata de aplicar métodos diferentes
aos que se utilizam nas actividades empresariais normais, de resto
das funções na gestão projectos são as mesmas que integram
qualquer organigrama empresarial. A diferença reside na sua
estruturação e filosofia de actuação, que lhe deve permitir, neste
caso, adaptar-se a natureza das actividades descontínuas que
caracterizam os projectos.
5.2. Fundamentos
A Estratégia é a ciência que nos permite os objectivos mais

adequados para uma campanha.
Se no campo militar essa actividade se destina a provocar a derrota

do inimigo, no campo industrial ou comercial significa buscar o
posicionamento mais vantajoso, dentro de cada sector,
relativamente aos parceiros com interesses semelhantes. Quando
nos referimos aos objectivos mais adequados, devemos pensar nas
circunstanciais de tempo e de lugar, na medida em que um
objectivo, se for alcançando no tempo certo, pode representar um
êxito para o projecto mas, se for atingido mais tarde, pode
representar um fracasso. Do mesmo modo as circunstâncias de
CED
mercado, politicas, sociais, etc., condicionam a oportunidade de
definir esta ou aquela meta/objectivo. Será oportuno lançar um
novo brinquedo na altura do Natal, mas não será aconselhável
construir uma urbanização de alto Standing (gama alta) numa zona
degradada da cidade. Em qualquer caso, uma vez escolhidos os
objectivos, torna-se necessário alcança-los e explorar os resultados.
A Táctica é a ciência que trata da organização dos meios de acção

dispondo o seu emprego mais oportuno e definindo a técnica de
aplicação para alcançar os objectivos estabelecidos.
Em termos industriais ou comerciais equivale a definir a

metodologia de execução. É, por assim dizer, a escolha do caminho
para chegar a uma meta pré-fixada, tendo em conta o veículo que
seja possível utilizar para o percorrer. Esta, neste caso, a ser feita
uma escolha importante entre todas as opções possível, dentro dos
limites da capacidade instalada (realmente instalada ou potencial, a
instalar num determinado prazo). Esta capacidade é contabilizada
em termos de meios (recursos) disponíveis ou mobilizáveis, tais
como os recursos económicos, humanos, técnicos, etc. Como
qualquer escolha, comporta um risco e, consequentemente, uma
responsabilidade que deve ser muito bem ponderada em função dos
benefícios esperados.
A Logística define-se como a ciência do cálculo prático e trata do

emprego dos meios e serviços provendo a satisfação das
necessidades da campanha.
No campo industrial e comercial, a acção homóloga traduz-se no

correcto enquadramento e gestão dos meios, em ordem a um
determinado programa de execução. Corresponde ao esforço de
preparação sistemática do trabalho que ira permitir, uma vez
decidida a metodologia de execução, distribuir esse esforço no
tempo previsto, com a maior economia dos recursos disponíveis,
para garantir o respectivo pleno emprego. Esta distribuição do
trabalho no tempo, traduz-se nas distintas fases de execução que
deverão suceder-se, relacionadas entre si de acordo com a

metodologia que se considerou mais conveniente.
A definição dos objectivos (Estratégia), o planeamento e a

Coordenação de projectos (Táctica), a Gestão de projectos face aos
restantes modelos de administração o seu carácter global e
integrador de todos os factores decisivos, para alcançar os
objectivos estrategicamente assumidos por qualquer organização
humana, numa perspectiva de instrumentação cientifica e técnica.
A Gestão de projectos parte de uma atitude positiva e claramente

orientada para a obtenção de resultados, mas com uma perspectiva
eminentemente humanística e participava do trabalho, para
conseguir que se alcancem objectivos mediante a intervenção de
pessoas. Nessa medida é um comportamento de actuação, no qual,
todos os conceitos e regras utilizados para desenvolver as suas
acções, são meros instrumentos. Considera o projecto e a equipa
envolvida, como uma unidade de elementos interactivos em
perfeita sintonia, capaz de canalizar as sinergias em benefício do
conjunto. Por isso, constitui um sistema de administração, cuja
configuração é necessariamente dinâmica, pela própria natureza do
sujeito ao qual se aplica.
Finalmente, estamos em presença de um processo directivo que

determina o que se deve fazer e como faze-lo, numa série de acções
internamente relacionadas entre si mediante uma sequência lógica,
capaz de imprimir a dinâmica necessária ao cumprimento dos
objectivos.
As acções aplicáveis ma marcação de projectivos e na sua posterior

exploração (Estratégia), escolhendo a metodologia mais adequada
para os alcançar (Táctica) e utilizando os meios disponíveis da
forma mais conveniente (Logística), são o esquema processual e
simultaneamente a delimitação do sistema. A filosofia é o
posicionamento comportamental das pessoas que deverão
desenvolver essas acções.
CED
Partindo da apreensão destes conceitos, estaremos em condições de
propor a seguinte definição possível:
Gestão de Projectos – Intervenção baseada na utilização de

processos dinâmicos de optimização dos meios e dos método,
sustentado por um sistema integrador das acções e destinado a
conseguir objectivos concretos.
Ou dito de uma forma mais concisa, intervenção especializada no

desenvolvimento eficaz dos projectos.
5.3. Tipos de Gestão de Projectos
MBO (Management by Objectives) – Gestão Por Objectivos:

uma abordagem à gestão por tarefas e equipas que consiste na
concentração nos objectivos a ser alcançados, que
frequentemente deixa espaço para que as equipas decidam a
melhor forma como os alcançar, embora por vezes também
deixe pouco espaço para a flexibilidade e adaptação.
Apresenta-se normalmente em contextos com um grau rela-
tivamente alto de autonomia dos empregados trabalhadores ou
voluntários e supostamente estimula a sua criatividade,
compromisso e produtividade, aqui assume-se que os objectivos
são concordados em conjunto.
• MBWA: uma abreviatura criada por Scott Adams, criador da

banda desenhada Dilbert sobre o absurdo da gestão e dos
negócios. MBWA (Management by Walking Around) que
significa Gestão por Andar às Voltas, à Espera que Algo
Aconteça. Provavelmente, representa a antítese da gestão, pois
esta implica algum tipo de acção ou, pelo menos, de
planeamento.
• Gestão de crise: lida com uma crise após a outra, o que tal como
o MBWA, não é a forma mais eficiente de gestão. Em última
análise, uma boa gestão deve permitir que as pessoas
responsáveis antecipem e previnam crises. A gestão de crises
tende a perder uma perspectiva a médio ou curto prazo e, por
isso, a influência no decurso dos acontecimentos. Num sentido
mais positivo, a gestão de crises refere-se também à forma como
lida com crises ou catástrofes excepcionais e invulgares
EXERCICIO

Porque a maioria dos projetos falham ou são canceladas?
Projectos?
13. Quais os documentos recomendados pelas boas práticas
de Gestão de Projectos?
14. Afinal, o que preciso saber para acertar mais nos meus
projectos?
projecto?
projecto?
CED
Unidade 06
6. Gestão Estrategica de Projectos:Organização
Introdução
Nesta unidade caro estudante deve tirar a seguinte licao:
É importante que o gestor do projecto conheça os interesses de
todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um
membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser
um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo
disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma
situação destas quando fui destacado para gerir um projeto onde
havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele é quem
deveria estar gerir. Eu não percebi seu ressentimento a princípio e à
medida que o projecto avançava esta pessoa se tornava um
problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não fazia a
sua parte, como minava os demais membros da equipe contra
minhas decisões. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele então me
explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: É claro que
manter um “profissional” com este tipo de atitude não é bom
negócio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele
vai acabar atirando contra a própria equipe novamente, só para
mostrar que as “coisas têm de ser feitas do jeito dele”. Caro
estudante eu vivi isso em carne e senti.
No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão
ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma
equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas
de actuação do projecto. Em projectos em que há muito
conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de
projecto", um profissional com grande conhecimento técnico e com
capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um
profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e
com muita bagagem. A experiência desse especialista pode
economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz activa,
cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só
assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar, os
factoes acima referido enquadra-se na organizacao e fazem
diferenxa no andamento do projecto. Quando a equipa é
desorganizada, todo a volta do projecto fica desorganizado.
Em suma, a organização DEFINE MÚLTIPLOS FLUXOS DE TRABALHO DE
MODO A SUBMETER CADA ACÇÃO AOS CONTROLOS DE ADMINISTRAÇÃO
ADEQUANDOS AO LONGO DO RESPECTIVO CICLO DE VIDA, AS PROPOSTA DE
ATÉ AO PERÍÓDO POSTERIOR À IMPLEMENTAÇÃO, RESULTANDO NUMA
REDUÇÃO DE CUSTOS, CICLOS DE VIDA MAIS RÁPIDOS E NUM AUMENTO DA
QUALIDADE
No fim da unidade o estudante dever ser apto a perceber que uma

organizacao efectiva na gestao do projecto permite:
 Melhorar a planificação
Objectivos
 Capturar todos os investimentos num repositório central
 Dar prioridade a estratégias empresariais e investimentos
concorrentes de forma objectiva
 Alinhar os portefólios seleccionados com a estratégia
empresarial
 Gerir recursos de forma eficaz
 Colaborar e coordenar facilmente
 Integrar na perfeição aplicações de linha de negócios
 Obter rapidamente o retorno do investimento
6.1. Organização da Gestão de Projecto
A Organização, como sabemos, é fundamental a realização

empreendimento humano, porque constitui o suporte estruturante
das várias intervenções que a ele concorrem. Quando dizemos que
a Gestão de projecto é um sistema integrador de intervenções,
estamos admitindo que a este conceito subjaz uma determinada
organização, sem a qual não poderíamos sequer falar de sistema.
Estamos falando na organização da própria gestão de projecto, ou

seja, daquela que permite criar um sistema ordenado de
intervenções, indecentemente da existência de funções de
organização que existam no seu interior, para serem aplicadas aos
projectos. E dizemos que este conjunto ordenado se pode
CED
configurar como um universo de espaços de intervenção e, como
tal pode ser analisado, interpretado e compreendido.
6.2. Estrutura conceptual
Quando se trata de organizar os conceitos para caracterizar a sua

aplicação prática, de forma a traduzir acções concretas, muitos
autores recorrem a fórmulas onde aparecem termos de natureza
diferente, misturados em conjuntos de elementos, supostamente
equivalentes, mas que na realidade são de natureza distinta e
correspondem a diversos níveis de aplicação. Por exemplo, ao
identificar as principais acções da gestão de projectos, alguns textos
utilizam conjuntos tais como:
Planear Planificar
Controlar Organizar
Coordenar Decidir
Ou ainda Dirigir
Motivar
Decidir Controlar
É certo que todos esses conceitos representam acções que a gestão

de projectos desenvolve e aplica. O que esta errado é a sua
equiparação em termos de valor e níveis de aplicação, dando azo a
interpretações menos correctas. Se não vejamos: a acção de decidir
esta subjacente a qualquer intervenção humana, por conseguinte,
quaisquer das outras acções conclua tais como: planear, controlar
ou coordenar, implicarão igualmente decisões na sua aplicação.
Assim, quando se trata de planificar, serão tomadas muitas decisões
acerca dos cenários possíveis, dos recursos disponíveis, dos tempos
necessários, etc. A acção de dirigir, supõe automaticamente
decisões de comando e a acção de controlar implicará
necessariamente opções sobre o sistema de controlo, o seu
momento mais oportuno, o seu nível, etc. Por conseguinte, a acção

de decidir, o muito importante que seja de facto é, não deve estar
equiparada em termos de valor, com as demais, nas quais está
implícita por inerência.
Do mesmo modo, a acção de motivar não pode ser considerada no

plano de intervenção, como uma acção independente e estudante,
visto que, embora sendo fundamental, será apenas uma qualidade
derivada das acções de direcção.
A acção de dirigir, por natureza, terá de ser considerada

sobrejacente a todas as acções que dela derivam e
consequentemente em planos de intervenção distintos. Aliás, a
acção de comandar serve apenas para consumo interno, porquanto
se aplica à estrutura da equipa de gestão e não ao Projecto, Não se
comanda o Dono da Obra, o Empreiteiro ou os Projectistas, quanto
muito poderão ser organizados e coordenados os respectivos
esforços, nas intervenções individuais.
Um dos contributos melhor sucedidos nesta matéria, pertence ainda

ao engenheiro de minas francês Henri Fayol, que em 1916 definia
gerir
Como sendo o conjunto das seguintes acções:
Planear Sinonimo de prever, significa visualizar o futuro e

traçar o programa de acção
Organizar Construir o duplo organismo social e material da

organização.
Coordenar Ligar, unir relacionar e harmonizar todos os

esforços.
Controlar Verificar a conformidade as ordens dadas.
Comecemos por identificar as quatro acções genéricas que, por

exclusão de partes, consideramos essenciais:
CED
Organizar Criar a estrutura funciona e regular as suas acções –
Analise da adequação e escolha da metodologia de execução.
Planear identificar objectivos e definir os caminhos para os

alcançar – Distribuir o esforço no tempo.
Coordenar Procurar o plano emprego (uso) dos meios

disponíveis – Resolver conflitos e conjugar os esforços.
Controlar Aferir da eficácia das acções face aos objectivos e

explorar os resultados.
Como se viu, a primeira dificuldade organizativa surge com a

necessidade de compartimentar matérias que, pela sua natureza
intrínseca, se encontrar intimamente ligadas. Trata-se de um
problema de limitar, mas pelo contrário, potenciando as acções das
áreas afins.
A abordagem do problema, deve entender-se como uma proposta

de estruturação conceptual, com a qual se pretende possibilitar uma
visão prática do universo da gestão de projectos.
Vejamos o que resultará se cruzarmos as acções genéricas, com os

objectivos fundamentais de qualquer projecto, como ficaram
anteriormente definidos. Para isso vamos construir uma tabela
cujos elementos característicos são: os Objectivos (nas colunas) e
as Acções (nas Linhas).
Objectivos
Quantidade (Q) Custos (C) Prazo (P)
Organizar Caderno de Angariação de Consultas ao

(O) Encargos Fundos Mercado
Termos de Financiamentos Plano de

Referência Aquisições
A locação de
Recursos
Planear (P) Metodologia de Recursos

Execução Financeiros
Plano de
Manual de Atribuição de Trabalhos
procedimentos Custos
Orçamento
Coordenar Compatibilização Disponibilidades Coordenação das

(Cr) de Financeiras
Intervenções
Projectos Plano de
Pagamentos
Controlar Selecção de Cronograma Seguimento

(Ct) Intervenientes Financeiro
Análise de
Aprovação de Revisões de Preços Desvios
Projectos
Autos de Medidas
Facturação Correctivas
Observamos que, na confluência destes dois básicos, objectivos

acções, se geram situações que, para além de possuir existência
real, se traduzem e materializam em documentos concretos de
extraordinária relevância na vida do projecto. Por outro lado, a
distribuição de tarefas dentro destas áreas, segue uma sequência
imposta pela lógica temporal que nos obriga a identificar três
CED
estádios de intervenção sucessivos, em consonância com as três
fases que anteriormente identificamos para a vida do projecto.
Assim, parece lógico organizar o tratamento das matérias, segundo

uma ordenação que decorresse da sua localização no tempo,
conforme se referiu anteriormente. Se destacam os três grandes
grupos que correspondem a esses estádios:
PREPARAÇÃO
1ª Fase
EXECUÇÃO
2ª Fase
EXLORAÇÃO 3ª Fase
Em cada uma dessas etapas, continuam sendo validos os objectivos

especificados, verificando-se igualmente a necessidade de actuar
nos termos das acções descritas. Então, vamos acrescentar uma
terceira dimensão a matriz anterior, para representar a projecção
das acções sobre os objectivos no tempo, isto é, nas três etapas
consideradas.
Teremos assim uma figura tridimensional que representa o espaço

conceptual em que se conjugam as quatro acções genéricas,
próprias da gestão, com os três objectivos fundamentais do
projecto, ao longo de cada uma das três etapas da sua evolução.
Fica assim materializada a ideia de universo que aqui se defende.
1. Pense nas seguintes situações em termos de tempo, tomada
de decisões, conflito, responsabilidade, conhecimentos,
apropriação, recursos e motivação:
a) Imagine um gerente em uma organização de

desenvolvimento e assistência em situações de
desastres.
b) Quais são as vantagens do gerente planear um projecto

sozinho?
c) Quais são as desvantagens?
2. Imagine alguns funcionários de uma organização de

desenvolvimento e assistência em situações de desastres
planeando um projecto junto.
a) Quais são as vantagens e desvantagens?
3. Imagine os funcionários de uma organização de

desenvolvimento e assistência em situações de desastres
planeando um projeto com os membros da comunidade.

b) Qual destas situações é a melhor? Por quê? Como
algumas das desvantagens daquela situação poderiam
ser superadas?
CED
Unidade 07
7. Gestão Estrategica de Projectos: Espaços de

Intervenção
Introdução
Aqui reside a questao de hieraquiaas e a definicao de tarefas, isto

e, todos devem saber quem devem fazer, é importante mitigar os
riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projecto.
A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada

risco e as opções de acções definidas para enfrentá-los, caso eles
venham a se tornar problemas reais.
A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de

ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do
projecto e como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada
tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um
exagero mas o gestor do projeto sabe que se algo acontecer nesta
área do projeto o impacto será grande no restante.
Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha

de que “quem tem um, não tem nenhum”.
Com a abordagem da unidade, vai notar que há uma seqüência de

tarefas que quando alinhadas compõem o prazo de duração do
projecto todo.
Referimos na unidade1, que o projecto tem o início e o final só

para que você perceba que se trata de uma série de processos que
devem ser gerenciados mais de perto uma vez que o atraso em
algum deles acarretará o atraso do projecto todo. Por isso é que se
chama atencao que cada intervineite no projecto esteja claro sobre
o seu espaco de intervencao dentro do projecto.
O controlo dos riscos é o processo de executar o plano de acções e

divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis
mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do
projecto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades
ou cronograma cujo fracasso afecta cada membro envolvido no
projecto. Os aspectos acima abordados sao o objecto de estudo

nesta unidade.
Objectivo
 Medir e controlar o desempenho do portefólio

 Tirar maior partido de investimentos tecnológicos existentes
7.1. Espaços de Intervenção
Os espaços de intervenção podem ser identificados como fatias do

cubo que correspondera a um espaço donde se conjugam entre si
ideias importantes, para cada fase da evolução ou etapa do projecto,
ondes todas as acções genéricas, visando todos os objectivos, para
produzir acções concretas de gestão. Estas acções concretas, podem
traduzir-se em actos e/ou documentos específicos, esses sim,
perfeitamente identificáveis em cada tipo de projecto.
Por exemplo, o orçamento previsional (OP) elaborado na Etapa de

preparação, visa fundamentalmente satisfazer o objectivo custo,
mas estará dependente da qualidade desejada, no prazo pretendido.
Nessa medida deverão contribuir nelas acções de controlo e de
planificação e, finalmente, estará integrado na organização do
conjunto.
O plano de Trabalho (PT), é um documento elaborado na Etapa de

execução (segunda fatia), destinado a assegurar o objectivo de
prazo. Porém, estará condicionado por razões de limitação
orçamental e critérios de qualidade, sendo todavia o instrumento de
coordenação e controlo por excelência.
Constatamos então que, em cada uma destas fatias, as Acções e os

Objectivos são sempre os mesmos, variando apenas a fase de
CED
evolução em que se encontrem. Por conseguinte, devemos concluir
que o estudo da gestão de projecto, devera incidir sobre as etapas
de desenvolvimento, no sentido de analisar o que nelas se passa,
isto é, quais as acções concretas que nelas se devem produzir,
analisando em cada uma delas quem as executa, o porque e o como.
7.2. Estrutura Orgânica
A sequencia lógica da exposição no sentido de completar a

estrutura conceptual, será a identificação imediata dos Órgãos de
intervenção, isto é, quem executa as acções. Mas, neste ponto,
recomendo aos leitores menos familiarizados com estas matérias
fazerem uma breve incursão nas teorias de organização, a nível de
conceitos básicos.
7.3. Órgãos de Intervenção
Retomando novamente o fio da meada, sobre a estrutura

conceptual, mas agora com o conhecimento acrescido pelas noções
de órgão e função, para ver quem desenvolve as tais acções
concretas sobre o projecto.
Começamos por identificar quatro acções concretas. Para isso,

provoca-se novamente o confronto entre essas acções e os
objectivos do projecto, com maior detalhe do que se anteriormente
na matriz atrás representada.
Numa nova matriz ampliada, procura-se identificar, com diferentes

cores, aquelas acções que obedecem a um padrão comum de
comportamento face ao projecto, isto é, que têm a sua origem
mesmo instrumento ou órgão operativo. Desta forma, consegue-se
o seguinte resultado:
Objectivos
Acção Qualidade (Q) Curso (C) Prazo (P)
Caderno de Recursos Plano de

Encargos Financeiros Compras
Organizar
(O) Plano da Consultas ao Distribuição
Qualidade Mercado de Recursos
Metodologia de Orçamento Planeamento

Execução
Planear
(P) Manual de Atribuição de Planificação
Procedimentos Custos
Compatibilização Disponibilidades Coordenação

de Projecto Financeiras das
Coordenar Intervenções
(Cr)
Qualidade nos Plano de Cargas de
Projectos Pagamentos Pessoal
Controlar Selecção de Cronograma Seguimento

(Ct) Intervenientes Financeiro
Aprovação de Autos de Analise de

Projectos Facturação Desvios
Controlo da Revisões de Medidas

Qualidade Preços Correctivas
1- Estabelece a diferença entre espaço de intervenção,

estrutura orgânica e órgão de intervenção
2- Qual é a função função de cada uma delas

CED
Unidade 08
8.Gestão Estrategica de Projectos: Estrutura

Funcional
Introdução
Em muitos casos, a posição do planeamento em termos

organizacionais é incorrecta, aparecendo em paralelo com os
demais posicionamento, a sua prestação foi muito reduzida ou
mesmo nua
No fim desta unidade deves ser capaz de:

Objectivos

 Analisar e interpretar os indicadores de qualidade na GEP
8.1. Engenharia de Gestão de Projectos Técnicos
 Para garantir as condições técnicas, no sentido de

estabelecer os seus parâmetros, definir as metodologias de
execução, consultar o mercado e seleccionar materiais,
equipamentos e os próprios executantes, compatibilizar os
diversos projectos técnicos e em definitivo, proceder a sua
análise e aprovação, não há duvida que se requer a
existência de um corpo técnico especializado. Teremos
então identificado um Órgão de Gestão Técnica (OGT).
 No sentido de dar cumprimento as normas actualmente em
vigor, para implementação de um sistema de qualidade, é
necessário criar e desenvolver o plano da qualidade, o
manual de processamentos, e controlar a sua aplicação. Será
necessário um instrumento específico, um Órgão de Gestão
da qualidade (OGQ).
 Para organizar, planear, coordenar e controlar tudo quanto a

prazos se refere, atendendo simultaneamente as razões de
custo, temos necessidade de um instrumento igualmente
específico, tanto pela sua natureza, como pelo tipo de
ferramentas que devera utilizar. Estamos em presença do
órgão de planeamento e controlo (OPC).
 A área administrativa, com maior ou menor componente de
intervenções ao nível económico-financeiro, torna-se
obviamente imprescindível neste contexto. Por conseguinte,
temos de considerar um órgão de gestão administrativa
(OGA).
 Finalmente, temos de considerar a existência de uma
entidade integradora deste conjunto de instrumentos, capaz
de dirigir e coordenar as suas acções, garantir o espírito de
equipa e representar os interesses do grupo. Será o Órgão de
Coordenação geral (OCG).
Os órgãos de intervenção e as respectivas funções são obviamente,

dependentes da especificidade de cada projecto. Por conseguinte o
objectivo deste capítulo é apenas o de estabelecer um padrão
tipológico dos órgãos que devem existir numa estrutura orgânica
genérica, identificando aqueles que realmente existem ao nível da
estrutura conceptual e, por isso mesmo, susceptíveis de adaptação a
realidade prática, segundo os casos.
Existirá sempre a necessidade de fazer com que as acções desses

órgãos se executem de forma coerente e complementar,
obedecendo a uma estratégia comum e a uma filosofia de actuação
que, além de permitir a sua coexistência, possibilite a condução do
processo em ordem aos objectivos estabelecidos, isto é, de uma
forma organizada.
No contexto operativo, o elemento fulcral é, sem dúvida, o órgão

de coordenação geral, pois a ele incumbe a dupla tarefa de
coordenar internamente os órgãos funcionais e externamente as
acções de todos os intervenientes no processo, incluindo o ciente.
CED
Na estrutura orgânica de gestão de projectos, veremos como se
consegue a conjugação de todos esses órgãos, numa estrutura
organizacional capaz de os situar na perspectiva da sua melhor
eficácia. As suas funções ficam definidas da seguinte forma.
8.2. Funções Genéricas Organização
Direcção
Coordenação
Controlo
Cada uma duas quais se devera analisar e consequentemente

aplicar, em duas vertentes distintas:
8.2.1. Vertente Interna
Atinente ao conjunto de órgãos e funções que constituem a equipe

de gestão de projectos.
8.2.2. Vertente Externa
Que diz respeito a sua aplicação no contexto do projecto em geral e

desta fase em particular.
1. Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si

que o gerente de projetos está solicitando uma série de
tarefas que eles não têm tempo de fazer devido às suas
funções técnicas na empresa. Um consultor, que naquele
local chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o
que ele achava desta situação. Ele achou estranho, porque
uma das funções do gerente de projetos é repassar as
atividades de maneira tal que todos possam realizá-las no
prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e
viu que estava tudo de acordo. Então, ele perguntou:

“Quem tem o poder nesta empresa para dar direções a
vocês sobre o que fazer?”, e um deles respondeu
prontamente: “O nosso gerente que está ali!”.
Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura organizacional
da empresa?
a) Matricial.
b) Projetizada.
c) Coordenação.
d)Funcional.
e) Justifique a sua resposta
2. Anacleto Pedro dos Santos tem pouca experiência, mas foi

admitido como gerente de projecto. Ele irá trabalhar numa
empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve
ser a expectativa dele quanto à comunicação?
a) Simples.
b) Aberta e exata.
c) Complexa.
d)De fácil gerência.
e) Justifique a sua resposta

CED
Unidade 09
9.Gestão Estrategica de Projectos: Estrutura

Funcional
Introdução

mesmo nua
No fim desta unidade deves ser capaz de:

Objectivos
 Analisar os princípios e politicas que devem ser adotadas
para uma gestão de qualidade

9.1. Estrutura Funcional
O princípio que deve reger a politica de gestão virada para dentro,

isto é para conseguir o objectivo da qualidade de gestão, encontra-
se consubstanciado num esquema organizacional aqui representado
com a incorporação dos fluxos de relacionamento entre os diversos
órgãos operativos, proporcionando deste modo, uma visão bastante
explícita do seu funcionamento.
As setas a cheio, representam o input de cada um dos órgãos, na

condução dos assuntos e supões o desempenho de cada um deles
relativamente aos seguintes aspectos:
OGA
OCG Gestão
OPC
Administrativa
Planeam
ento
Mesa
De
Coord
enador
Coordenad OGQ
or
OGT Gestão
Qualidad
Gestão e
Técnica
 Levantando e analisando os problemas;

 Detectando as implicações para cada sector;
 Dando as perspectivas segundo a respectiva posição;
 Aportando soluções;
 Avaliando os resultados.
As setas de retorno, a tracejado, representam o "output", e

traduzem-se em:
 Linhas de orientação;
 Instruções e procedimentos;
CED
 Distribuição de tarefas;
 Marcação de objectivos;
 Correcção de desvios.
Todavia, existirá sempre a necessidade de fazer com que as acções

desses órgãos se executem de forma coerente e permitir a sua
coexistência, multiplique e canalize as suas potencialidades,
possibilitando a condução do processo em ordem aos objectivos
estabelecidos, isto é, de uma forma organizada.
Considerando os órgãos atrás descritos como núcleos operativos

teremos uma composição estrutural do seguinte tipo:
OCG
Coordenação
OPC Secretariado
CONS
OGT OGQ
Contratação Contabilidade
Analise Recursos Humanos
Fiscalização Economato
Transportes
Prevenção e Segurança
Arquivo Técnico
 Situado no topo da hierarquia, órgão de Direcção ou,

propriamente, de coordenação gera (OCG).
 Deve ser assistido pelo planeamento e pelo secretariado como
órgão do staff, de forma directa e permanente, enquanto os
consultores externos contribuem apenas de uma forma pontual,
com idêntico posicionamento.
 O secretariado, embora sendo uma função hierarquicamente
dependente do núcleo de gestão administrativa, deve
posicionar-se para efeitos funcionais, como centro de triagem
dos circuitos de informação.
 Os órgãos operativos e as respectivas funções, aqui
representadas, são apenas os genéricos, pois a sua
caracterização depende da natureza de cada projecto. No
entanto, convém destacar o facto de todos eles se encontrarem
em paridade de importância e consequentemente no mesmo
nível hierárquico.
 As funções devem entender-se como estando situadas num
nível comum, sem que exista nenhuma subalternidade de umas
em relação as outras.
Órgão de Coordenação Geral (OCG) - é o núcleo aglutinador do

conjunto e constitui a cabeça visível da equipa de gestão.
Como qualquer processo humano, a gestão de projectos passou e

passará ainda por diferentes etapas, no seu desenvolvimento. Neste
caso, tal como se reflecte na maioria dos textos publicados sobre a
matéria, prevalece o conceito da existência de um líder gestor ou
Chefe de projecto, de cujas características pessoais se faz depender
o êxito ou fracasso do mesmo. Todavia, a experiência diz-nos que
concepção deste órgão, personalidade na figura de um Líder
detentor de poderes absolutos, por muita capacidade e perfil de
liderança que apresenta, não é a solução mais adequada.
CED
Segundo o conceito que apadrinha esta solução, o líder devera ter a
total responsabilidade e o poder de decisão absolutos. Mas se
tivermos em consideração a enorme carga de responsabilidade que
implica a assunção desta função, em tais circunstancias (de único
responsável), o risco da limitação das decisões a uma interpretação
pessoal dos problemas e a imposição unilateral de soluções,
assentes sobre as debilidades da condição humana, sujeita a todo
tipo de desvios comportamentais e condutas intolerantes, tais como
a prepotência, o abuso de poder, o nepotismo, o beneficio pessoal,
etc., apercebemo-nos claramente da perigosidade deste tipo de
solução.
De resto, estas situações de absolutismo, geram inevitavelmente um

estado de grande tensão e conflitualidade entre os componentes de
qualquer equipa, na medida em que as divisões e a
responsabilidade podem ser de uma só pessoa, mas repercussão dos
inevitáveis erros de percursos, recaem inevitavelmente sobre o
conjunto, cuja eficácia depende todavia da sua coesão. Todas as
razões práticas e o conhecimento básico do comportamento
humano, nos levam a desaconselhar esta fórmula.
Como já referiu, muitos autores perfilham a teoria da liderança,

como panaceia para enquadrar as acções que decorrem desta
necessidade funcional. Em todo o caso, a interpretação dos factos
reais, obrigam-nos a aconselhar outro tipo de soluções, mais
consentâneas com a própria índole dos conceitos básicos. Com
efeito, coordenar implica atender e respeitar a individualidade das
competências e interesses de cada intervenção para, com essa base,
conseguir a sua complementaridade e conjugação na direcção dos
interesses do projecto.
A liderança levada ao extremo da sua expressão funcional, significa

imposição unilateral, por parte de quem a exerce e obediência
submissa por parte de todos os liderados. Obviamente que em
processo desta natureza, dificilmente se poderá dar uma tal
circunstancia sem criar um clima de tensão e incompatibilidades,

totalmente desajustado e contrario a finalidade pretendida.
Mas no caso da gestão de projectos, a dimensão das intervenções

abrange um espaço muito mais vasto e complexo. O que no
primeiro caso podia ser uma solução adequada, pode, no segundo,
transformar-se em incompatível.
A coordenação do projecto significa conduzir as acções de todos os

intervenientes, ao longo de todas as fases, de modo a conseguir que
as suas acções se desenvolvam ordenada e conjuntamente, no
sentido de alcançar os objectivos previstos.
Não é, desde logo, tarefa fácil. Requer qualidades e características

muito especiais tais como: domínio técnico multidisciplinar;
capacidade de análise das situações mais variadas; capacidade de
diálogo; visão de conjunto; sentido da oportunidade; ponderação;
flexibilidade; discernimento objectividade; espírito de equipa.
Qualidades que dificilmente poderemos encontrar simultaneamente
ao nível individual.
Por isso, a solução mais adequada para corporizar este órgão, se

encontra numa representação colegial que aglutine os responsáveis
dos órgãos operativos, com poderes deliberativos e
responsabilidade conjunta pelas decisões tomadas, de tal modo que
os problemas sejam analisados em conjunto, as soluções
consensuais e a responsabilidade compartida, o que não invalida a
existência de um elemento representativo do conjunto, mas, neste
caso, com funções especificas de coordenador geral, aceite pelos
restantes membros e, na medida do possível, sujeitando essa função
a uma rotatividade periódica, consoante a extensão do projecto e do
prazo previsto.
O organograma seguinte, traduz o conceito que se acaba de expor:

CED
OCG
OPC OGA
Planeamento Gestão
Administrativa
Mesa
De
Coordenação
OGQ
OGT Gestão
Qualidade
Gestão Coordenação
Técnica Geral
Como vemos, a mesa ou conselho de coordenação é parte

integrante do órgão de coordenação geral e fica com autoridade
sobre o coordenador, que funciona como representante autorizado,
podendo ser um dos responsáveis por alguns dos órgãos
constitutivos, ou independente deles.
Este órgão deve, nomeadamente, assegurar as seguintes funções:
9.2. Funções genéricas Organização
Direcção
Coordenação
Representação
Cada uma das quais se devera aplicar e consequentemente analisar,

em duas vertentes distintas:
Vertente interna: Atinente ao conjunto de órgãos e funções

que constituem a equipa de Gestão de projectos.
Vertente externa: Que diz respeito a sua aplicação no contexto

do projecto em geral e desta fase em particular.
Órgão de planeamento e controlo (OPC) – é o instrumento cuja

filosofia e métodos de actuação asseguram a continuidade e a
coerência da gestão, ao longo das três fases do projecto.
Fazer planeamento não é produzir gráficos de barras com qualquer

dos programas existentes. Requer dos seus componentes, uma
sólida formação técnica e uma grande capacidade de apreensão e
interpretação de todos os fenómenos e factores que podem
condicionar a realidade. Os seus objectivos funcionais
compreendem a estrutura lógica e a coordenação das acções de uma
forma coerente e segundo uma metodologia de execução plausível,
o exacto controlo do seu desenvolvimento e a informação detalhada
e interpretativa dessa evolução, nos seus aspectos mais importantes.

mesmo nua.
Os órgãos operativos devem pautar as suas acções pelo ritmo

estabelecido no planeamento e prestar contas da respectiva
evolução. Por conseguinte, o seu enquadramento implica um
posicionamento sobrejacente, controlo e informação), o Órgão
encarregado de as executar, devera munir-se dos recursos que lhe
permitam propor e implementar um sistema de planeamento, com o
qual devera atender essas acções e desenvolver as seguintes
funções:
CED
9.3. Funções genéricas Organização
Direcção
Coordenação
Representação
Cada uma das quais se devera aplicar e consequentemente analisar,

em duas vertentes distintas:
Vertente interna: Atinente ao conjunto de órgãos e funções

que constituem a equipa de Gestão de projectos.
Vertente externa: Que diz respeito a sua aplicação no contexto

do projecto em gera e desta fase em particular.
Órgão de planeamento e controlo (OPC) – é o instrumento cuja

filosofia e métodos de actuação asseguram a continuidade e a
coerência da gestão, ao longo das três fases do projecto.
Fazer planeamento não é produzir gráficos de barras com qualquer

dos programas existentes. Requer dos seus componentes, uma
sólida formação técnica e uma grande capacidade de apreensão e
interpretação de todos os fenómenos e factores que podem
condicionar a realidade. Os seus objectivos funcionais
compreendem a estrutura lógica e a coordenação das acções de uma
forma coerente e segundo uma metodologia de execução plausível,
o exacto controlo do seu desenvolvimento e a informação detalhada
e interpretativa dessa evolução, nos seus aspectos mais importantes.

mesmo nua.
Os órgãos operativos devem pautar as suas acções pelo ritmo

estabelecido no planeamento e prestar contas da respectiva
evolução. Por conseguinte, o seu enquadramento implica um
posicionamento sobrejacente, controlo e informação), o Órgão
encarregado de as executar, devera munir-se dos recursos que lhe
permitam propor e implementar um sistema de planeamento, com o
qual devera atender essas acções e desenvolver as seguintes
funções
Exercicios de Consolidação – 9 e 10.
1- Expilca a necessidade de existência de uma estrutura

funcional na gestão de projectos.
2- Qual é a função principal de órgão de coordenação geral

na gestão de projectos.
3- Descreva o papel dos órgãos de gestão.
4- O que entendes por funções genéricas.
5- Descreva as funções gerenericas dos órgãos de

planeamento e controlo e caracterize cada uma das
funções
CED
Unidade 10
10. Estrutura Funcionasl: Funcoes Genericas
Introdução:

organizacionais é incorrecta, aparecendo em paralelo com os demais
posicionamento, a sua prestação foi muito reduzida ou mesmo nua
Objectivos:
 Defenir metodologias para transmissão de conhecimento na

abordagem dos projectos.
10.1. Funções Genéricas
 Analisam as metodologias de execução dos planos parcelas ou

planos de trabalho propostos pelos intervenientes em cada uma das
Unidades do plano Global;
 Integrar no plano Global todos planos parcelares ou planos de
trabalho das unidades de planeamento, bem como as respectivas
actualização e revisões, se a elas houver lugar;
 Controlar a evolução mediante a recolha e processamento dos
dados se seguimento ou acompanhamento da evolução, necessários
para manter permanentemente actualizado o planeamento Global
do projecto;
 Manter correcta e permanentemente informados: o Cliente e os
demais intervenientes da situação real de desenvolvimento, da sua
projecção e consequências.
Para os efeitos, entre outras, devera desenvolver uma serie de

acções que analisaremos em correspondência com cada uma das
principais tarefas, acima enunciado:
Tarefa a) que trata de analisar as metodologias de execução e os

panos de trabalho propostos pelos intervenientes contratados
(projectista, empreiteiros, etc), enquadrando as seguintes acções:
1. Analisar e dar parecer sobre a metodologia de execução

proposta pelos executantes ou empreiteiros e sobre a sua
interpretação e correcta representação nos panos de
trabalhos.
2. Analisar e dar parecer, em termos conclusivos, sobre o
plano de trabalhos proposto pelos executantes para
aprovação, relativo aos trabalhos contratuais e a eventuais
adicionais.
3. Analisar e dar parecer, em termos conclusivos, sobre
actualizações e revisões do pano de trabalhos aprovado,
visando garantir o cumprimento das datas limite acordadas.
Entre os dados considerados básicos que devera ser definidos para

que o processo se possa desenvolver com normalidade,
destacaremos genericamente os seguintes:
Que derivem de uma estratégia de gestão e estabeleçam os

objectivos temporais. Entre elas, designaremos as seguintes:
- Objectivos institucionais;
- Lançamento de concursos;
- Recepção de Projecto;
- Análise de propostas;
- Análise de Projectos Técnicos
- Adjudicação;
CED
- Aprovação de Projectos Técnicos;
- Consignação e Inicio dos trabalhos.
10.2. Prazos
Os prazos são os tempos definidos para a ocupação de recursos

internos ou externos, ou imposições legais ou funcionais para o
desenvolvimento de acções que consomem tempo, como sejam:
- Elaboração de Projectos Técnico (Arquitectura, Engenharia, etc);
- Elaboração de Processos de concursos;
- Elaboração de Propostas (externas ou internas);
- Análise de Propostas;
- Análise de Projectos Técnicos.
10.3. Quantidades
As quantidades são os volumes de trabalho a desenvolver nas

actividades a programar e os meios internos a elas afectados, tais
como:
- Recursos afectavam;
- Cargas de Mão-de-Obra e Equipamentos (externos);
- Estimativas volumétricas (dos Projectos base);
- Medições detalhadas.
Valores
Os valores definem os Custos previsionais e reais do projecto em

geral, e das actividades programadas em particular, como sejam:
 Previsionais
- Estimativas Orçamentais ou Investimento;

- Estimativa do valor das partes (constantes nos Projectos Técnicos

externos);
- Orçamento detalhado;
- Valor de adjudicação dos trabalhos contratados.
Reais
- Custos Directos:
 Autos de Medição;
 Adicionais;
 Revisão de preços.
- Custos Indirectos:
 Autos de Terrenos;
 Instalação, Equipamento;
 Promoção, Marketing;
 Juros do financiamento, etc.
Tarefa b) que trata de integrar os planos de Desenvolvimento

específicos da várias intervenções e de manter permanentemente
actualiza o planeamento Global ou plano de desenvolvimento do
projecto, como veremos adiante com mais detalhe.
Tarefa c) o controlo, exercido especialmente nas execução e

exploração dos projectos, requer fundamentalmente duas
condições:
Capacidade de É necessário que um fluxo de informação de

dados, convirja para este sector, ou Órgão, logo.
Recolha de dados que esses dados sejam conhecidos por

qualquer dos demais sectores Operativos da Gestão.
Capacidade de Programa ou packages de planeamento

capazes de tratar adequadamente a informação e
CED
Processamento técnicos com formação e experiência para
os utilizar. O desempenho ira consistir numa serie das acções tais
como:
1. Recolher, nos Boletins de progresso semanal, os dados de

seguimento e faze-los validar pelos executantes. Processar, analisar
e apresentar a situação mensal do desenvolvimento do projecto,
baseada nesse processamento e tendo como referencial o plano de
trabalhos e o Cronograma financeiro aprovados.
2. Actualizar o cronograma financeiro, em perfeitas consonância

com o progresso tal dos trabalhos e analisar o Casb-flow
previsional em cada situação.
3. Identificação e caracterização dos principais desvios verificados,

propondo, fundamentalmente as acções necessárias a sua
compensação – parcial ou total – ou a sua eliminação futura.
4. Implementar as medidas propostas e aprovadas pelos Clientes,

com o fim de recuperar eventuais atrasos e dar comprimento as
datas estabelecidas.
5. Actualizar as estimativas de tempos para os trabalhos ainda por

executar, tendo em conta a projecção dos dados de seguimento e as
estatísticas efectivamente verificadas no decurso dos trabalhos já
realizados.
6. Apreciar e informar acerca dos planos de mobilização dos

executantes, no que concerne a mão-de-obra, equipamento e
materiais.
7. Apreciar e informar acerca dos planos de aquisição e entrega em

obra dos executantes, no que diz respeitos aos equipamentos e
materiais.
8. Incluir, no relatório mensal, uma análise pormenorizada da

situação de evolução do projecto, documentada com informação do
processamento de seguimento, em formato tabular e ilustrada com
um gráfico de barras que permita a sua visualização comparativa

com o referencial.
Órgão de Gestão Técnica (OGT) - Todos os projectos assentam

sobre uma forte componente tecnológica que ira implicar a
intervenção das mais variada disciplinas. Consequentemente, a
Gestão de projecto devera estar preparada para lidar com esta
fundamental circunstancia, nos moldes adequados para que ela se
desenvolva com a maior eficácia. Isto quer dizer que na sua
estrutura deve existir um órgão com capacidade para encontrar e
desenvolver as soluções técnicas aplicáveis ou, no mínimo, para
poder servir de intérprete entre os especialistas das várias
disciplinas e os restantes órgãos e entidades do conjunto, para
acompanhar e controlar a sua aplicação.
As funções destes órgãos irão depender do tipo de projecto ao qual

se devem adaptar e também a fase ou etapa de desenvolvimento em
casa, embora se reconheça a existência de algumas delas com
carácter genérico, haverá outras mais específicas, como por
exemplo:
Funções Genéricas Analise de projecto
Contratação
Arquivo técnico
Fiscalização
Funções Especificas Compatibilização de Projectos Técnicos
Direcção de Obra
Medições e Orçamento
Arquivo e Reprografia
Topografia
CED
Geotecnia
...Etc...
Órgão de Gestão da Qualidade (OGQ) – é um órgão que

actualmente se assume com crescente relevância, como
consequência das normas comunitárias ISO 9000 e ISO 14000,
para atender a implementação dos sistemas de qualidade. Este
chamado a determinar a política da qualidade fazendo-a cumprir
através dum sistema de várias funções.
Entre as suas funções podemos destacar as seguintes:
Funções Genéricas Plano da Qualidade
Manual da Qualidade
Controlo da Qualidade
Funções Especificas Procedimentos
Auditorias Internas
Inspecções e Ensaios
Recepção de Materiais e equipamentos
Órgão de Gestão Administrativa (OGA) – comporta todos os

serviços de apoio logístico da organização e, consequentemente, é,
imprescindível ao bom funcionamento do conjunto. Entre as suas
funções podemos destacar as seguintes:
Funções Generosas Secretariado / Arquivo
Contabilidade e Tesouraria
Recursos humanos
Transportes
Economato
Secretariado (SEC) - A Gestão de projecto, pelo número e

diversidade dos intervenientes envolvidos e pela dinâmica do
processo, gera um grande volume de informação em todos os
sentidos, que tem de ser expedida ou recebida, seleccionada,
arquivada e encontrada com muita rapidez. Alias, os circuitos e
processamento da informação são matéria que requer atenção
especial, a desenvolver oportunamente. O secretariado ganho, neste
caso, uma especial relevância, sendo aconselhável situa-o na
dependência funciona da direcção, mantendo a natural
subordinação hierárquica relativamente ao órgão de gestão
administrativa.
Teremos de reforçar aqui a ideia, alias bem patentes nas normativas

aplicáveis, nomeadamente na ISO 10006, de que a complexidade
do trabalho requerido, só pode ter resultados positivos se for um
trabalho de equipa.
Só poderá existir espírito de equipa quando os seus componentes se

sintam confortáveis, num quando organizacional que lhe confira
níveis de responsabilidade, competência e estatuto, equivalentes,
sendo esta situação incompatível com enquadramentos
hierarquizados de forma piramidal, em cujo vértice se localiza um
único responsável. Por isso, o esquema organizacional proposto,
conte as virtualidades operativas que julgamos melhor qualificadas.
Exercicios de Consolidação capitulo - 9 e 10.
1- Expilca a necessidade de existência de uma estrutura

funcional na gestão de projectos.
2- Qual é a função principal de órgão de coordenação geral

na gestão de projectos.
3- Descreva o papel dos órgãos de gestão.

CED
4- O que entendes por funções genéricas.
5- Descreva as funções gerenericas dos órgãos de

planeamento e controlo e caracterize cada uma das
funções.
6- O que entendes prazo na gestão de orojectos?
7- Estabeleça a diferença entre quantidades e valores.

Unidade 11
11. PROJECTOS: ÁREAS DE INVESTIMENTO
Introdução
Nesta unidade vaom perceber como numa acepção mais tecnicista,

entende-se como conjunto de métodos e meios aplicáveis com uma
finalidade específica determinam o sucesso de investimento para
certos projectos.
Objectivo
 Defenir metodologias para transmissão de conhecimento na

abordagem dos projectos.
11.1. Áreas de Investimento
Tendo por base o princípio estrutural atrás referido, a metodologia

julgada mais conveniente para transmitir os conhecimentos
relativos a gestão estratégica de projectos, será seguramente uma
abordagem por áreas de intervenções, pelo facto de assim se
conseguir uma consonância com o exercício real deste tipo de
intervenções, embora tendo sempre em consideração que todas
essas áreas actuam simultaneamente no termo e são subsidiárias
umas das outras.
CED
Uma forma bastante sugestiva e de fácil aceitabilidade, consiste em
identificar o funcionamento dos diversos Órgãos de intervenção,
com áreas especificas onde a sua acção devera ter maior aplicação
e um significado operacional mais explicito.
Por outro lado, face ao ciente, importa evidenciar e dar uma

imagem clara do conteúdo da prestação de serviço que se lhe
oferece e do seu funcionamento. Essa demonstração deverá ser
feita em moldes tais que lhe seja possível aprender com facilidade a
sua diversidade e complexidades, a par de servir de justificação
para a quantificação dos meios, humanos e materiais, necessários
ao seu correcto desempenho. Essas áreas funcionais, também
chamadas com toda a propriedade, de intervenção, compõe um
quadro suficientemente abrangente como para dar cabimento a
todas as acções consideradas inerentes aos âmbitos da prestação em
causa. São, regra geral, as seguintes:
 Área da Informação;
 Área de Planeamento;
 Área da Qualidade;
 Área da Segurança;
 Área Técnica;
 Área Administrativa.
As zonas de influência de cada uma das áreas assinaladas

estabelecem, em medida, a sua importância relativamente ao
conjunto. Assim, vemos como todas as acções relacionadas com a
gestão da qualidade ou da informação, afectam todos e cada um dos
órgãos e funções da estrutura, imprimindo um carácter comum ao
seu desempenho.
Da mesma forma, o planeamento que interfere necessariamente nas

acções de todos, coordenando as respectivas intervenções no tempo
é também uma zona de abrangência plena. A área técnica comporta
uma subárea específica para a gestão de segurança, o que não
significa uma menor importância desta última, mas apenas uma

dependência funciona perfeitamente justificava.
Finamente a área administrativa, apresenta uma sobreposição com

as técnicas, porquanto delas recolhe os elementos necessários ao
seu próprio funcionamento e a justificação da sua existência.
Este esquema, aplicável a uma estrutura organizacional

direccionada para intervir na fase de execução, embora seja, por
isso mesmo, bastante imitativo, serve para demonstrar a
conveniência em definir as distintas áreas, nas quais se encontram
inseridos os órgãos que deverão gerir as actividades que nelas se
desenvolvem.
Dá-se assim justificação plena a sua existência e simultaneamente a

necessidade de mobilizar os meios humanos e materiais adequados
ao seu funcionamento.
No caso vertente, a diversidade disciplinar e o volume de trabalho

que comporta uma intervenção desta natureza, não são compatíveis
com a facilitação, nem na qualidade, nem na qualidade dos meios a
mobilizar. Uma equipa de gestão de projectos só funcionara
eficazmente se estiver minuciosa e criteriosamente estruturada e
dimensionada.
Vejamos o organograma genérico, desde esta nova perspectiva:

CED
Área da Qualidade
OCG
COORDENAÇÃO
PLAN SECRETARIADO Área Administrativa
OGQ OGT OGA
Contratação
Controlo da Qualidade
Analise de Projectos Recursos Humanos
Arquivo Técnico Economato

Contabilidade
Prevenção e Segurança
Fiscalização
Área Técnica
Área da Informação
A cada uma destas áreas correspondem comportamentos mediante

os quais se desenvolvem sistemas e procedimentos específicos,
correspondentes a uma gestão, de acordo com a definição que se
propunha no princípio deste manual. Quer dizer para cada destas
áreas, temos um sistema de gestão.
2.3.7. Sistemas de Gestão
Numa acepção mais tecnicista, entende-se como conjunto de

métodos e meios aplicáveis com uma finalidade específica.
Eles constituem as metodologias que, aplicadas a cada uma das

áreas disciplinares atrás representada, nos permitem uma
intervenção adequada ao tratamento das matérias que com elas se
identificam, isto é, cuja natureza se encontra dentro da campo de
influencia da área respectiva. Deste modo pudemos identificar
tantos sistemas quantas as áreas de intervenção referenciadas no
esquema anterior e concluir pela sua ordenação.
ÁREAS DE SISTEMAS DE GESTÃO

INTERVENÇÃO
Da Informação Sistema da Informação
Do Planeamento Sistema do Planeamento
Da Qualidade Sistema da Qualidade
Técnica Sistema da Gestão Técnica
Administrativa Sistema da Gestão

Administrativa
Para facilitar a compreensão e a utilização das matérias que

pretendemos desenvolver, julgo que será esta a metodologia mais
adequada e, assim se irá organizando a sua exposição,
nomeadamente na parte mais directamente aplicável na prática,
como é a fase de execução do projecto.
CED
Exercicios de Consolidsção
Caracterize as áreas funcionais, também chamadas propriedades de

intervenção que compõe um quadro suficientemente abrangente
como para dar cabimento a todas as acções consideradas inerentes
aos âmbitos da prestação e gestão de projectos.
Unidade 12
12. PROJECTOS: DEFINIÇÃO DE MEIOS
Introdução
Nesta unidade vamos fazer referência que ferramentas de trabalho

que devem ser dimensionadas a escala do projecto que se pretende
gerir.
Ojectivos
No Fim desta unidade, o estudante dever ser capaz de:criar e

implementar , definir e avaliar recursos que garantam o sucesso dos
projectos
12.1. Definição dos Meios
No aspecto organizacional, a equipa de gestão de projecto ou

Project Management, deverá ser dotada dos meios de organização,
humanos e materiais, adequados as funções que lhe são atribuídas.
No ponto anterior, propunha-se um organograma genérico para o
enquadramento dos órgãos de intervenção e neste ponto,
voltaremos a essa matéria, concretizando o seu tratamento numa
perspectiva de aplicação prática.
A gestão estratégica de projecto tem de criar e implementar

integralmente todos os sistemas que se consideram necessários
para realizar as tarefas que lhe competem, assegurando que o
projecto seja realizado com um nível máximo de qualidade, de
segurança nos prazos previstos, com as soluções técnicas
aprovadas e dentro dos limites orçamentais.
CED
Para isso, deverá anteriormente planificados se dar especial atenção
a todas as tarefas relacionadas com a qualidade e o seu controlo,
com o planeamento em geral, e com o seguimento da evolução em
especial. Terá de assegurar a condução dos assuntos de ordem
técnica, tanto a nível de projectos técnicos, como a nível da sua
execução, dando também resposta as questões administrativas e ao
controlo das quantidades associadas a execução, pelo que deverá
adoptar os meios de organização mais adequados a esta finalidade.
Deverá dar, também, especial atenção a definição e montagem de

todos os circuitos de informação, necessários a comunicação entre
os vários intervenientes e a transmissão de todas as suas acções, já
que são também objecto da sua intervenção, a constituição e gestão
de um sistema de informação que garanta a permanente ligação
entre todas as entidades envolvidas, governo e outras entidades
envolvidas.
Atendendo a que a gestão estratégica de projecto irá desempenhar

tarefas nas seis grandes áreas funcionais já apresentadas, é sua
obrigação propor para aprovação do Cliente, os organogramas
funcionais adequados, bem como a descrição dos sistemas, acções
e circuitos que adoptara para recolha, tratamento e registo da
informação. Deve ainda fundamentar, quantificar e definir a
concepção dessa estrutura organizativa, quer em meios humanos
quer em meios materiais, tendo em consideração o organograma
funcional que melhor se adapte as circunstâncias e especificidade
de cada projecto.
12.2. Meios Humanos
A selecção e mobilização dos meios humanos, necessários para a

implementação das acções que devem ser desenvolvidas por uma
equipa de gestão estratégica de projectos, constituem um problema
sério e delicado. Serio, pela escassez de meios, delicado porque se
trata de pessoas, em casos especificicos nos paises
subdesenvovidos, onde muito menos se tem escrito e publicado

sobre o perfil do gestor de projectos.
Regra geral fruto duma corrente de opinião que como se sabe,

centraliza todas as qualidades de formação, de carácter, de
personalidade, etc, numa só figura, na convicção de que uma vez
reunidas essas qualidades, tanto bastara para que todos os demais
sigam o ritmo e a performance de trabalho requeridos, esta forma
não tem dado bons resultados a muitos projectos, principalmente os
macros projectos.
Contudo, o problema subsiste e as soluções têm de ser encontradas.

Na verdade, até a data não existia uma formação académica
específica sobre estas matérias, recorrendo-se a pessoas com uma
formação superior e com uma experiência prática bem consolidada.
Em termos de formação, este trabalho poderá ajudar,
completamente o conhecimento racionalizado dos ensinamentos
teóricos específicos. É esse o seu principal objectivo.
Em termos de experiência prática, o panorama devera ser diferente

do actual, a medida que a formação de base for dando respostas
cada vez mais sólidas nesta direcção. Em termos gerais devemos
considerar que até a data, um técnico só estaria em condições de
desempenhar qualquer função no âmbito da gestão de projectos,
desde que tivesse passado pela experiência de exercer funções
executivas, isto é, que tenha tido oportunidade de projectar e de
materializar projectos técnicos. Nas condições actuais, não é
descabido, que as exigências do mercado procurem técnicos
qualificados no saber, para poder mandar fazer ou seja, gerir o
fazer dos outros, aqui o factor atitude associada a competência é
determinante.
Naturalmente que também são importantes algumas qualidades

pessoais para que o desempenho seja satisfatório. Como em
qualquer função, existe uma componente de atitudes naturais que
condicionam uma melhor ou pior aptidão de cada indivíduo a um
CED
determinado trabalho. Neste caso podemos dizer que as
características que em maior medida podem indiciar uma boa
adequação para a gestão de projectos, são: a capacidade de diálogo
e de trabalho em equipa, a ponderação, a capacidade de
relacionamento, o dinamismo e a lucidez.
Não quero incorrer nas mesmas faltas que critico mas, em abono da
verdade, devo dizer que há qualidades pessoais que são inerentes a
um perfil ideal para o exercício deste tipo de actividade, como
sejam, com absoluta equivalência de peso, as seguintes:
 Estatura e idoneidade moral;

 Sólida formação técnica.
 Aspectos culturais
12.3. Meios Materiais
São ferramentas de trabalho que devem ser dimensionadas a escala

do projecto que se pretende gerir.
Neste ponto quero acentuar a importância dos meios informáticos

em geral e na área do planeamento em particular. Como é sabido,
existem no mercado muitos programas que podem dar resposta as
questões que aqui se colocam, mas poucos são os que têm a
abrangência suficiente para serem verdadeiramente úteis. É preciso
ter em conta que a gestão deve atender simultaneamente a duas
vertentes de evolução do projecto: a vertente física e a vertente
económica. Se a ferramenta não for capaz de atender ao tratamento
destas duas realidades, com absoluta eficácia, não reúne as
condições necessárias a sua aplicação.
1. A gestão estratégica de projecto tem de criar e implementar

integralmente todos os sistemas que se consideram necessários
para realizar as tarefas que lhe competem, assegurando que o
projecto seja realizado com um nível máximo de qualidade, de
segurança nos prazos previstos, com as soluções técnicas
aprovadas e dentro dos limites orçamentais.
a) Como os meios materiais e humanos influenciam nesta

actividade
b) Duma forma detalhada caracterize a influência de cada.

CED
Unidade 13
13. PROJECTOS: DEFINIÇÃO DE FUNÇÕES
Introdução
…Traduz-se na obrigação de assumir as funções delegadas pelo

cliente, actuando em seu nome nos actos e situações para os quais
lhe tenham sido outorgados poderes suficientes
Objectivos
Nesta unidade o estudante deve ser capaz de identificar as varias

funções na implatação de projectos
13.1. Definição de Funções
As funções especificas do órgão de coordenação geral, deverão ser

exercidas atendendo as exigências da qualidade e ao ambiente em
que situa o seu desempenho. Sem dúvida, não é agradável partir
para qualquer missão, com o ânimo coagido pelas dificuldades.
Mas penso que é salutar e mais eficaz a médio prazo, considerar
que todas as acções se vão desenvolver num ambiente hostil e
assim ir preparado para todas as adversidades que, de certo, vão
aparecer. Vejamos cada delas com algum pormenor:
13.2. Vertente Interna
Organização: esta função destina-se a definir e fazer cumprir o

esquema organizacional do projecto, abrangendo todos e cada um
dos intervenientes e definindo as dependências hierárquicas e as
linhas de comunicação que devem existir entre eles. Tanto para a
vertente interna, como para a externa é suposto que os
organogramas funcionais sejam definidos a priori, na fase de

preparação. Por conseguinte, as acções que lhe competem na fase
de execução, dizem respeito apenas ao enquadramento e a
vigilância do seu cumprimento. Se assim não for, isto é, se a
intervenção da equipa de gestão de projecto se iniciar nesta fase é
obvio que os primeiros passos terão de ser dados no sentido de criar
uma estrutura organizacional adequada, nos moldes já definidos
anteriormente.
Na vertente interna, tem especial relevância a criação e manutenção

de um arquivo documental, adaptado a cada caso, mas que devera
manter-se permanentemente actualizado e perfeitamente acessível,
de modo a ser possível encontrar qualquer documento com
facilidade. Aprofundaremos este assunto no ponto dedicado a área
de gestão administrativa.
Direcção: Trata-se, neste caso, de uma função integrada na

organização, virada para o consumo interno. Esta sujeita as
limitações impostas pelo esquema organizacional preconizado, para
que a equipa possa funcionar como tal. As suas competências
situam-se no âmbito disciplinar que naturalmente deve ser
acautelado, privilegiando o sentido da responsabilidade. Neste
ponto, parece-me oportuno recordar que a rigidez é tão inimiga do
trabalho em equipa, como o desleixo. O equilíbrio baseado no
sentido da responsabilidade compartida deve pautar a conduta
comportamental de todos e cada um dos membros da equipa e
garantir o seu desempenho.
Coordenação: esta função tem, no plano interno, uma curiosa

expressão. Tratando-se de criar e manter as sinergias capazes de
motivar o trabalho em equipa, a coordenação não implica um
coordenador e uns coordenados, mas sim um espírito de grupo que
faça com que cada membro, coordene a sua acção com as acções
dos restantes de modo a conseguir objectivos comuns. Deve ser
entendida como um exercício permanente de colaboração recíproca
e em definitivo, de trabalho em equipa.
CED
Controlo: O desempenho da equipa, considerada no seu conjunto e
assim como o de cada um dos seus componentes, tem de ser aferido
permanentemente. O sistema para exercer esta função pode ser
simples e igualmente eficaz, mediante a marcação de tarefas
individuais ou acções conjuntas com prazos definidos. O facto de
se marcar um ritmo de trabalho intenso, quando ajustado as
capacidades reais, pode induzir a uma dinâmica muito eficaz e a
um clima de produtividade notáveis.
13.3. Vertente Externa
Neste caso, a politica de gestão devera ter como objectivo uma

Gestão Qualidade, como veremos adiante. Toda a intervenção
sobre o desenvolvimento na fase de materialização do projecto,
devera estar virada para a obtenção da qualidade que se pretende
nesse projecto, entendido como produto acabado. Nessa
perspectiva e de acordo com a filosofia de qualidade, não se poderá
garantir esse objectivo, sem que todas e cada uma das acções que
integram o processo de execução, estejam imbuídas do espírito de
perfeccionismo que obrigue a fazer bem a primeira.
Nesta vertente, adquirem especial relevo duas funções: a

Coordenação, no seu sentido mais amplo e o controlo, que
analisaremos a seguir.
Coordenação: coordenar significa criar uma ordenação superior

para um conjunto de entidades independentes, cada uma delas com
a sua própria ordenação, que neutralize as interferências e permita
uma imbricação das intervenções de cada uma no conjunto, sem
prejuízo de nenhuma das restantes. Trata-se pois de somar esforços
de desde logo é uma das funções que melhor podem contribuir para
o sucesso ou fracasso do Projecto.
Esta função encontra-se repartida pelos vários níveis de intervenção

em que se estratifica todo o processo, como veremos. Em
consequência, temos de considerar três níveis superiores de acção

correspondente a outros tantos tipos de coordenação:
Coordenação Estratégica – que afecta as hierarquias de níveis

superior na tomada de decisões. A acção coordenadora implica
principalmente conseguir o maior grau de aceitabilidade para as
decisões do Promotor, procurando compatibilizar essas posições
com as posições dos demais intervenientes e sempre no sentido dos
objectivos do Projecto.
 Competência – deve ser assumida e desempenhada pelo

coordenador geral.
 Instrumentos-dialogo, Reuniões de coordenação geral,
relatórios de situação, memorandos.
Coordenação Táctica - afecta aos órgãos operacionais e

desenvolve-se na esfera de influência de cada um deles em
particular e na do conjunto em geral. Tem a ver com a
compatibilização das intervenções entre as diversas disciplinas ou
especialidades e serve de suporte a programação dos trabalhos.
 Competência factor que visa a cada órgão operacional ou aos

seus responsáveis, com as funções de compatibilizar as
exigências dentro da sua área de influência e ao planeamento
conjugar o cenário operacional mais adequado.
 Instrumentos – fundamentalmente reuniões de coordenação e
de planeamento com periodicidade quinzenal e/ou mensal.
Coordenação Logística – que afecta as funções na sua acção

directa, no terreno. Diz respeito a organização das frentes de
trabalho, a distribuição das tarefas e dos meios recursos que hão –
de executa-las, as soluções pontuais de compatibilização de
projectos técnicos, etc.
 Competência – compete aos responsáveis directos pela

execução e pelo seu controlo.
 Instrumentos – reuniões de Obra com periodicidade semanal –
Acções directas nas frentes de trabalho.
CED
Como regra de orientação para este tipo de acções, convêm lembrar
que a coordenação não tem nada a ver com a imposição de um
determinado ponto de vista ou solução. Pelo contrário, supões antes
de mais, a auscultação das posições relativas de cada uma das
partes, procurando a sua compreensão e depois, o seu acoplamento
com as restantes, de forma a conseguir o menor grau de
perturbação para o conjunto.
Nas acções a desenvolver no âmbito da coordenação é igualmente

importante evitar a mistura dos vários níveis de intervenção, pois,
como se vê, cada um tem o seu destinatário e deve ter o seu
tratamento bem diferenciado. É fundamental acautelar,
compreender e respeitar as diferenças, para obter os resultados
pretendidos.
É totalmente desajustado que um chefe de frente interpele o cliente

sobre questões relativas ao enquadramento da sua equipa de
montadores, por exemplo. Mas é igualmente improcedente que o
Cliente peça contas do andamento dos trabalhos a um chefe de
frente. Ambas as situações estão erradas e devem ser evitadas.
Representação: Traduz-se na obrigação de assumir as funções

delegadas pelo cliente, actuando em seu nome nos actos e situações
para os quais lhe tenham sido outorgados poderes suficientes.
Como é sabido, agir em nome de outrem, implica sempre uma

responsabilidade e um risco acrescidos, razão pela qual, esta função
deve ser assumida com extrema cautela. Como medida orientadora
para a prática corrente, direi que convirá não tomar decisões sem
uma prévia auscultação da opinião do representado e, desde logo,
manter com ele uma relação tal que permita conhecer o seu parecer
e a sua possível reacção em cada caso.
Nos fluxogramas que definam os circuitos da informação, devem

constar os responsáveis pela sua produção, pelo seu visado e/ ou
despacho, sendo também estas, formas de representação
institucionais do sistema. Por princípio, quem produz um
documento, qualquer que seja a sua espécie ou natureza, deve
assumir a responsabilidade da sua autoria, apondo a sua assinatura

ou rubrica identificativa. Isto não obsta a que uma hierarquia
superior assuma, a outro nível, a produção desse documento, como
trabalho do conjunto e responda pelo seu conteúdo.
Na gestão estratégica de projectos, caracterize cada um das

seguintes funções e associe aos intervenientes do processo
1- Direcção
2- Organização
3- Coordenação
4- Coordenação técnica
5- Coordenação técnica
6- Monitoria e controlo
7- Competencias
8- Instrumentos
9- Representação
CED
Unidade 14
14. PROJECTOS: ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL DO PROJECTO
Introdução
É precisamente este quadro normativo que define uma estrutura

organizacional integradora da actuação de todos os participantes.
Consideremos como base, as quatro entidades com maior relevo e
simultaneamente mais comuns a qualquer tipo de projecto.
Objectivo
Nesta unidade o estudante dever ser capaz de:Enumerar e

caracterizar os niveis de decisão na gestão de projectos
14.1. Estrutura Organizacional do Projecto
A gestão de um projecto obriga a existência de uma estrutura

organizacional de ordem superior, que permita definir e estabelecer
as relações entre todos os intervenientes de forma clara e precisa,
com independência de que cada um deles, internamente, tenha a
sua própria organização.
É fundamental estabelecer os níveis de relacionamento e de

comunicação entre as diversas entidades, para que cada órgão de
um dado interveniente saiba qual é o seu interlocutor em cada um
dos restantes parceiros.
O problema de que cada entidade, goza da sua independência e

autonomia, rejeite uma integração estrutural que, em certa medida,
possa limitar a sua individualidade, pode ser ultrapassado criando

uma estrutura de tipo espacial que, tendo por base o princípio das
estruturas matriciais amplificadas, permita o grau de liberdade
suficiente para enquadrar estruturas individuais independentes,
próprias de cada interveniente, num sistema que propicie uma
orgânica integradora da acção conjunta.
Quando falávamos nas funções do promotor dissemos que entre

elas se encontrava o estabelecimento e garantia das regras do
jogo. Quer seja público, quer seja privado, existirá sempre um
quadro normativo específico das relações entre as partes
intervenientes. Este regulamento ou Regimento Interno deverá ser
estabelecido pela Gestão de projecto e validado pelo promotor, que
simultaneamente se constitui em garante do seu cumprimento e juiz
de primeira instância dos diferendos ocasionais.
É precisamente este quadro normativo que define uma estrutura

organizacional integradora da actuação de todos os participantes.
Consideremos como base, as quatro entidades com maior relevo e
simultaneamente mais comuns a qualquer tipo de projecto.
Imaginemos um paralelepípedo, em que cada uma das faces laterais

esta ocupada pela estrutura interna de cada uma das quatro
entidades que referimos. Se fizemos coincidir no mesmo nível de
cada uma das quatro faces (horizontalmente) todos os órgãos que
detêm o mesmo grau de responsabilidade ou valência hierárquica
semelhante, obteremos espaços de decisão equipotenciais onde é
possível e desejável que exista um relacionamento fluido entre os
elementos que o definem e a ele pertencem. Nesta ordem de ideias
podemos associar os estratos horizontais de um bloco estrutural a
níveis de decisão, como se apresenta na figura seguinte:
CED
PROMOTOR GESTÃO PROJECTISTA EMPREITEIRO
1 Administ Administ Administ Administ

ração ração ração ração
2 Órgãos Órgãos Órgãos Órgãos
3 Funções Funções Funções Funções
14.2. Níveis de Decisão
O enquadramento organizacional prende-se com os níveis de

decisão, tal modo que a existência dos mesmos, ira condicionar a
estrutura orgânica do conjunto. As decisões necessárias a condução
de qualquer processo devem ser tomadas pelo órgão competente
em tempo oportuno e transmitidas correctamente aos níveis
imediatamente inferiores para execução e aos órgãos do mesmo
nível para conhecimento. Na dinâmica dos projectos, estas
condições básicas são maximizadas na medida em que, a maioria
das decisões de cada uma das partes, afecta todo o conjunto.
Por conseguinte, as decisões devem ser rapidamente assumidas

pelos responsáveis equipotenciais de todas as partes e transmitidas
com a menor distorção possível aos níveis operativos. Esta
realidade necessita de um suporte estrutural que garanta um
relacionamento institucional, isto é, que seja estabelecido e aceite

por todos, como norma, para que a fluidez de contactos e a
transmissão da informação se processe no sentido correcto pelos
canais adequados.
14.3. Primeiro Nível de Ordem Estratégica:
Onde se situam os representantes das partes, ao mais alto nível de

responsabilidade, chamados a decidir sobre matéria disciplinar ou
que os próprios objectivos, como por exemplo:
 Definição de Objectivos;
 Incrementos Orçamentais;
 Prorrogação de Prazo;
 Alterações de forma ou função, etc.
Neste nível estão situadas as Administrações de cada um dos

intervenientes
14.4. Segundo Nível de Ordem Táctica:
Que depende dos responsáveis operativos, em matérias tais como:
 Planeamento e Coordenação;
 Metodologia de Execução;
 Soluções técnicas;
 Produção;
 Contratação, Gestão de empreitadas, etc.
Neste nível estão situados os Órgãos Operativos de cada um dos

intervenientes.
14.5. Terceiro Nível de Ordem Logístico:
Atinente aos responsáveis directos pela execução no terreno, tais

como:
 Atribuição ou reforço de recursos;

 Aquisição de materiais e Equipamentos;
CED
 Acções de controlo, etc.
Na prática, esta estrutura é formalizada com um organograma em

que figuram os representantes, por nomeação expressa, de cada
uma das partes intervenientes.
O Plano de Qualidade ou o Regimento Interno estabelecem, para

cada um dos níveis de decisão, as linhas de dependência funcional,
o tipo de relacionamento, os circuitos e veículos da informação que
devem fluir entre eles, a periodicidade dos contactos que devem
efectuar e o tipo de assuntos que devem ser tratados.
As decisões são necessárias na condução de qualquer processo

devem ser tomadas pelo órgão competente em tempo oportuno e
transmitidas correctamente aos níveis imediatamente inferiores
para execução das tarefas. Na dinâmica dos projectos, estas
condições básicas são maximizadas na medida em que, a maioria
das decisões de cada uma das partes, afecta todo o conjunto.
a) Enumere os níveis de decisão na gestão de projectos e

caracterize cada um deles
Unidade 15
15. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS:

ESTRUTURA EMPRESARIAL
Introdução
Os objectivos do projecto devem ser específicos, mensuráveis,

alcancáveis, relevantes e limitados no tempo. (Do ingles, SMART,
Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time terminated)
Objectivos
No fim da unidade o estudante deve ser capaz de compreender a

estrutura empresarial e a sua funcionalidade
15.1. Estrutura empresarial para a gestão de projectos
Depois, de termos analisado os aspectos mais relevantes da

organização na gestão de projectos, não será difícil deduzir qual
possa ser a forma mais adequada em que as empresas dedicadas a
prestar este tipo de serviço, deverão equacionar a sua própria
estrutura. Contudo, na prática nem sempre se recolhe com sentido
de eficiência de melhor aproveitamento dos meios, aquilo que
deveria ser uma consequência directa do conhecimento e da
reflexão. Talvez porque ambos os predicados andem geralmente
demasiado arredios, ou porque tensões internas de circunstância o
impeçam. Em todo caso, não deixarei de sugerir o esquema
organizacional que, a meu ver, comporta o maior grau de
adequabilidade para o desempenho da gestão de projectos. Para
facilitar a exposição e a compreensão, designaremos por EGP as
CED
empresas que se inserem no âmbito da gestão de projectos, como
prestadoras deste serviço.
Em primeiro lugar, deveremos ter conta que as EGP se há-de situar

face ao mercado e em função dele. Por conseguinte, a sua estrutura
devera reflectir as áreas de negócio nas quais pretenda
desempenhar a sua actividade, com a suficiente flexibilidade para
se adaptar as circunstâncias da procura em cada momento. Assim,
por exemplo, podemos considerar áreas de oportunidade tais como:
Agua; Transportes; Vias de Comunicação; Logística; Construção;
Telecomunicações; etc.
Este critério de sectorização, devera dar azo a Unidades de Negocio

(UN) com capacidade e autonomia de intervenção suficientes para
garantir uma posição substantiva no mercado.
De um modo genérico, podemos estabelecer os pontos principais

sobre os quais assentara uma estrutura orgânica matricial.
1. Cada uma das unidades de negócio (UN), deverá estar

orientada no sentido de garantir uma forte intervenção
comercial e de procurement (interpretação e pesquisa de
mercado) sob a tutela de um Director de Unidade (DU) que
possa maximizar essa vertente.
2. Contar com os meios específicos que respondam as
exigências e características do seu sector de intervenção,
como por exemplo especialistas de hidráulica, de
telecomunicações, de estruturas... que estarão integrados
num Órgão de Gestão Técnica (OGT) individualizado.
3. Os meios específicos deverão constituir núcleos de gestão
técnica (NGT) estáveis, para garantir o back ground, quer
dizer a acumulação do conhecimento da unidade, podendo
ser eventualmente reforçados com elementos contratados
Ad-boc para cada projecto em particular, que irão constituir
as equipas de gestão operativa ou equipas de campo (EGO).
4. Verificamos que determinado tipo de intervenções são
comuns a todas as unidades de negócio, independentemente
da sua especificada. Por conseguinte, uma gestão dos meios

que vise o seu plano emprego conduzirá a criação de
Órgãos com estabilidade e capacidade suficientes para
apoiar simultaneamente todas as Unidades. Temos neste
grupo o planeamento (OPC), A qualidade (OGQ), a
contratação e, em geral, todos os serviços de Administração
e Apoio (OGA).
5. Cada projecto específico, dentro de cada unidade, será
coordenado por Director de Projecto (DP), que mobiliza os
meios e assegura a coordenação das intervenções e as
relações com o Cliente.
Este sistema permite contar com uma base processual estável e

homogénea, que imprime carácter e assegura um controle eficaz
sobre o conjunto, sem prejuízo da dinâmica comercial, que fica
potenciada na medida em que os custos inerentes aos serviços
básicos, são repartidos por todas as frentes. De igual modo, uma
EGP que oriente a sua actividade num único sector, poderá fazer
corresponder a cada Unidade de Negócio, um Projecto específico.
Na na estrutura empresarial de gestão estratégica de projectos,

caracterize cada um das seguintes funções e associe aos
intervenientes do processo.
1- UN
2- DU
3- OGT
4- NGT
5- EGO
6- OPC
7- OGQ
8- OGA
9- DP
CED
Unidade 16

PROJECTOS DE DESOLVIMENTO LOCAL
Introdução

Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time terminated).
Objectivos
Ser capaz de identificar as vantanges de gestão eficiente de projectos
16.1. Vantagens da Gestão de Projectos

Apostamos na gestão de projectos porque acreditamos nos seus
benefícios, tanto para os nossos clientes e para os projectos que
construímos em conjunto, como para nós, como empresa de
prestação de serviços.
A nossa metodologia de Gestão de Projectos edifica-se nos
seguintes pontos:
 Definição precisa dos objectivos do projecto - Para que
seja possível focar a atenção nos objectivos ao longo de
todo o desenvolvimento do projecto;
 Atribuição clara de papéis a todos os intervenientes -
Para que todo o esforço seja concentrado naquela que pode
ser a sua melhor contribuição para o projecto, e
responsabilizando cada um dos intervenientes;
 Planeamento realista em termos de custo, tempo e
riscos- Para que o projecto possa decorrer de forma
tranquila desde o primeiro instante;
 Controlo do projecto - Para garantir que, a cada momento,

tudo corre como planeado e para que seja possível tomar
medidas atempadamente quando tal não aconteça;
 Comunicação - Para que o nosso cliente saiba, a cada
momento, qual o estado do projecto;
 Formalização da abertura e do fecho dos projectos- Para
que tudo seja claro, do início ao fim do projecto;
É assim que desenvolvemos os nossos projectos, de forma
transparente, profissional, e tentando sempre aprender e melhorar.
Para que seja possível perceber, em conjunto com os nossos
clientes, o que correu bem ou mal em cada projecto.Para que juntos
possamos fazer cada vez mais e melhor.
Para mais informação sobre Gestão de Projectos

Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time terminated)
16.2. Requisitos para o sucesso de um projecto
De um ponto de vista mais prático pode-se apontar estes requisitos:
1. Conhecer o objectivo - Sem saber onde se quer chegar

dificilmente lá se chega
2. Conhecer a equipa - A motivação, união e comunicação

dentro do grupo é fundamental
3. Conhecer os interessados - Os interessados podem

contribuir para o avanço do projecto.
4. Gastar tempo no planeamento e concepção
5. Prometer pouco e entregar mais
6. Interagir, incrementar e desenvolver gradualmente
7. Manter-se no planeado
8. Gerir a mudança
CED
9. Testar cedo e frequentemente
10. Manter uma mente aberta
11. Traçar metas claras para os beneficiários.
16.3. Estratégias de Gestão de projectos sociais
Dentro da metodologia utilizada na gestão de projectos de

desenvolvimento social deve se estruturar em três fases distintas:
Tem como objectivo fundamental estabelecer e concretizar o

âmbito, calendário, pressupostos, recursos, etc. do projecto até ao
nível que permita ao Responsável do projecto gerir eficazmente e
articular as actividades que conduzam ao êxito do projecto, eis as
três fases
16.4. Estratégia na fase de Início e Planificação
É nesta fase que compreende a gestão da mudança, o seguimento e

controlo do projecto, a análise e o reporting. Cumpre-se a
planificação assegurando o cumprimento de todos os itens e
gerindo as mudanças mediante a actualização da Planificação de
projectos e a comunicação a todos os intervenientes.
No final da fase de planificação, é importante rever os planos

definidos para assegurar que estes cobrem os objectivos fixados e
satisfazem o alcance definido. Obter a Aprovação Formal do
Plano de projecto e por conseguinte, a responsabilização da
equipa para a entrega dos produtos do projecto. Aprovação do
Plano de projecto Actividades Objectivos Aprovação do Plano de
projecto finalização das Actividades da Fase de Planificação
projecto desenvolvimento
16.5.Estratégias na fase de Execução e Controlo
Nesta fase do projecto as actividades centram-se na inclusão e

formação dos membros da equipa de projecto assim como na
assignação dos recursos físicos necessários. Trata-se de um
processo típico de preparação dos membros da equipa para os

dispor de forma efectiva no trabalho. Aqui, Os procedimentos
dividem-se em duas actividades principais.
A primeira centra-se no desenvolvimento de uma pasta orientativa

que se deverá distribuir aos membros da equipa do projecto, assim
como na criação de políticas, procedimentos e materiais de
formação.
A segunda actividade assegurará que os materiais sejam

distribuídos aos membros da equipa adequados e assegurará que os
membros que se vão juntando à equipa obtenham uma introdução
adequada ao projecto. Orientação e Preparação de Recursos. Os
membros da equipa necessitam uma orientação acerca do projecto
tanto de forma geral como específica (papel e responsabilidade),
assim como da sua relação com os demais membros da equipa,
tanto dentro como fora do contexto do projecto. Este procedimento
de orientação pode incluir informação do projecto assim como
informação complementar (metodologias empregadas, contexto de
trabalho utilizado no projecto) a orientação deve envolver
activamente os membros do equipa para que possam encarregar-se
do trabalho a realizar, é importante a, localização unificada para os
documentos chave de todos os projectos. Criação do Documento de
Controlo de Projecto.
16.6. Estratégias na fase de Fecho de Projecto
Nesta fase objectivo fundamental é formalizar a aceitação final do

projecto, assegurando-se uma correcta transmissão do
conhecimento aos utilizadores recopiando a documentação final,
assim como a organização da saída da equipa de trabalho de uma
maneira ordenada e sequenciada.
Durante este período se receberá toda a documentação final do

projecto, realizando-se uma análise final e reunindo-se com o
utilizador quando tenha decorrido um certo período de tempo desde
a saída da equipa de trabalho.
CED
É neste período que ocorre a Transferência do conhecimento e a
nível do pessoal interno envolvido ocorre um processo de
autoavaliação da prática.
O gestor do projecto elabora uma acta de conformidade que

incluirá perguntas relacionadas com os procedimentos internos de
qualidade. O feedback do utilizador é recolhido através do uso de
inquéritos de satisfação do utilizador ou através de entrevistas
pessoais. Nos contratos de duração superior a um ano, a avaliação
da satisfação do utilizador realiza-se após os primeiros seis.
Uma vez recebido o feedback, sobre a qualidade estabelecem-se

contractos finais sobre a aprovação definitiva do projecto.
1- Indica as metologias para onde se edificam a gestão de

projectos sociais
2- Diferencie as três fases estratégicas na gestão de

projectos sócias
3- Faça um esboço de projecto de desenvolvimento de um

dos bairros da sua sede distrital tomando em
consideração as fases tratatos nesta unidade.
Unidade 17
1. GESTAO ESTRATEGICA DE
PROJECTOS: PROJECTOS DE
DESOLVIMENTO LOCAL
Introdução
... não pretenda estar de posse de todas as informações possíveis

para tomar decisões, aprenda a buscar novas informações à medida
que o projecto caminhar...
Objectivos
Ao final desta, os estudantes estarão aptos a:
 Compreender as características de um projeto do Terceiro

Sector;
 Ccaptar e mobilizar recursos para projetos de forma

estruturada;
 Elaborar e planejar um projecto para o Terceiro Setor;
 Ttornar-se mais eficiente no gerenciamento de projectos do

Terceiro Setor;
 Compreender melhor os aspectos jurídicos e tributários;

administrar (executar, controlar) um projeto de Terceiro
Setor, Incluindo a equipe e a vertente financeira do
projecto
CED
17.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Os projectos de desenvolvimento local representam o âmago da

gestão das organizações do terceiro sector. É através deles que se
realiza e se actualiza a missão das organizações. Muitas vezes, o
projeto só toma corpo quando a equipe técnica passa a se relacionar
com o grupo com que vai trabalhar; é nesta relação que se revelam
necessidades, expectativas e valores, abrindo caminho para o
desenvolvimento do trabalho.
A valorização desta relação, que se caracteriza pela aprendizagem

mútua, estará presente durante toda a realização do projecto e
constituirá a principal referência para apontar erros, acertos e novas
direções.
Desta forma, na gestão de projectos de organizações do terceiro

setor, a utilização de elementos teóricos ou prescritivos pode
requerer adaptações. Muitas organizações têm sido capazes de
apropriar-se de instrumentos e técnicas gerenciais, transformando-
os de acordo com seus valores e conceitos. Tais experiências
indicam que os projectos de organizações do terceiro sector podem
ser aprimorados através do uso adequado destes instrumentos e
técnicas.
17.2. AS ETAPAS NA GESTÃO

DE PROJECTOS SOCIAIS
Como qualquer outro projecto, os projetos de desenvolvimento

local, tambem se evoluem basicamente em quatro etapas:
conhecimento da realidade, decisão, acção e crítica. As duas
primeiras, costumeiramente tratadas como planeamento, serão
abordadas aqui separadamente.
Estas quatro etapas, na verdade, interagem durante todo o

andamento do nada impede que, durante as actividades
programadas, os objectivos sejam revistos e adequados à realidade.
Isto não significa que o projecto perdeu o rumo traçado
inicialmente. Ao contrário, indica que a gestão precisa ser
entendida como um processo dinâmico: realiza a crítica do que está
sendo feito, incorpora o conhecimento obtido na relação com o
grupo alvo e transforma-se em indicador para os próximos passos.
Como se vê, o importante é o projecto gerar resultados e não,
simplesmente, seguir um plano estabelecido.
17.3. CONHECIMENTO DA
REALIDADE
Isto não quer dizer que não se deverá planear. A habilidade em

planeamento facilita muito a concretização de idéias, até porque é
através deste exercício que os parâmetros para a actuação da
organização serão delimitados. Quanto mais profundo for o
conhecimento sobre a realidade com que se trabalha, melhores as
chances de alocarmos os recursos que possuímos a serviço das
transformações pretendidas.
CED
17.3.1. Esta etapa abrange:
 Análise da situação
 Diagnósticos e prognósticos dos indicadores da situação
 Variáveis de influência
Estes três itens básicos devem fornecer dados e informações

capazes de produzir um conhecimento sobre a situação a ser
enfrentada. Nunca é demais lembrar que, em trabalhos no campo
social, há várias possibilidades de interpretação sobre esta
realidade. Portanto, tenha em vista que o grupo beneficiário do
projecto deve ser chamado a construir este conhecimento inicial.
17.3.2. Cuidados para esta etapa:
1. Informações x Imobilismo: não pretenda estar de posse de todas

as informações possíveis para tomar decisões, aprenda a buscar
novas informações à medida que o projecto caminhar. No entanto,
não negligencie o valor do conhecimento sobre realidade, pulando
imediatamente para a etapa de decisão.
2. Pergunte-se: o diagnóstico reflete a realidade?
17.4. DECISÃO
A partir do conhecimento da realidade que foi possível produzir, da

interpretação que se fez sobre todos os elementos levantados,
passa-se à etapa de decisão, que compreende:
 Diferentes alternativas para enfrentar a situação

 Uma estratégia política para sua realização
 Os recursos necessários/disponíveis à realização da estratégia
escolhida
Nesta etapa, é importante estabelecer objetivos, metas e prazos.

Objectivos são resultados esperados de alguma acção ou decisão.
Para defini-los com clareza, é necessário identificar as expectativas
a respeito dos resultados pretendidos, tanto por parte da equipe,
quanto do público-alvo.
Transforme necessidades em objetivos. Veja este exemplo:
ALTO ÍNDICE DE METODOLOGIAS E ALFABETIZAR DIMINUIR O

PROCESSOS JOVENS E ANALFABETISMO
ANALFABETISMO
ENTRE JOVENS E PEDAGÓGICOS ADULTOS
ADULTOS
Objectivo
Necessidades criadas Produtos que o Objectivos Final
por situação de
Imediato
analfabetismo projecto deve
Adaptado de Maximiano, Antonio Cesar. Administração de

projectos: Transformando idéias em resultados. São Paulo: Atlas,
1997. P.47.
Nesta etapa, também será decidido o planeamento operacional (as

atividades, prazos, estimativa de custos, as responsabilidades de
cada membro da equipe, indicadores de resultados e de avaliação,
elaboração de orçamento, responsabilidades de outras instituições
envolvidas).
17.4.1. Cuidados para esta etapa:
1. Concretize os objetivos: alfabetizar x jovens e adultos no

município y em um ano. É importante que a equipe saiba, ao longo
do projeto e ao final do mesmo, se o objectivo a que se propõe é
viável e que faça adequações a partir do que tiver aprendido.
2. O projecto atende à situação do problema?
3. A intervenção proposta é adequada ao contexto?

CED
17.5. ACÇÃO
Durante esta etapa, o importante na gestão do projecto é o controle:
 O projecto está sendo realizado?

 Da forma como está sendo realizado, o projecto atingirá seus
objectivos?
 Que modificações estão sendo solicitadas pelos participantes?
 O projecto está conforme o cronograma?
 O consumo de recursos está conforme o previsto?
 Que ações devem ser tomadas para assegurar que o projecto
atinja o resultado?
17.5.1. Crítica
Embora a crítica deva ser exercida durante todo o percurso, não se

deve dispensar esta etapa, em que o projeto será avaliado como um
todo. A avaliação deve servir, antes de tudo, para se obter
conhecimento: sobre o problema inicial, os processos utilizados, os
recursos, a gestão realizada. Desta forma, o aprendizado sobre a
realização de projectos deve servir para que novas decisões sejam
tomadas.
 O problema original foi resolvido? Por que?

 Como os participantes avaliam o projecto?
 Que dificuldades foram enfrentadas?
 Que lições foram aprendidas?
 Que novos conhecimentos o projecto produziu?
 Novos projectos são necessários?
 Quais as recomendações para os novos projetos?
1. Que tipo de instrumento de financiamento é mais adequado para
uma certa actividade?
2. Será o acordo para serviços ou bem específico (ao qual um sub-
contrato poderia ser adequado), ou será o acordo para financiar
actividades gerais de uma organização arceira (ao qual a sub-
doação seria adequada)?
3. Quais são as vantagens e desvantagens de cada um numa dada
situação?
4. Estarão as expectativas da terceira parte claramente definidas?
5. Como e quando é que a outra parte será paga?
6. Se o pagamento for feito em adiantado, como é que os
adiantamentos serão reconciliados ou liquidados?
CED
Unidade 18

PROJECTOS DE DESOLVIMENTO LOCAL:
Relatórios gerenciais.
Introdução
A elaboração de relatórios gerenciais é uma constante preocupação

de qualquer instituição, que freqüentemente tem que apresentar a
evolução dos seus projectos, actividades e resultados para vários
públicos distintos.
Exige-se uma grande humildade por parte do gestor de projecto

para este garantir sucessos.
Objectivos

Sector;

estruturada;
 Elaborar e planejar um projecto para o Terceiro Setor;

Terceiro Setor;

projecto
18.1. Relatórios gerenciais.
A elaboração de relatórios gerenciais é uma constante preocupação

de qualquer instituição, que freqüentemente tem que apresentar a
evolução dos seus projectos, actividades e resultados para vários
públicos distintos. No caso das instituições sem fins lucrativos, que
não possuem o elemento "lucro", e que, em geral actuam com
recursos oriundos de financiadores externos, a necessidade de
apresentar os resultados obtidos ao longo do tempo de diferentes
formas se torna mais freqüente e complexa, contudo deve ser feitas.
18.2. Relatório gerencial
Relatório gerencial é uma das formas objectivas utilizadas para

demonstrar o desempenho ao longo de um período e deve
possibilitar o planeamento e a tomada de decisões baseados nos
dados apresentados. Portanto, deve ter linguagem e conteúdo
adequados ao público ao qual se destina.
18.2.1. Importância de demonstrar o desempenho
A demonstração do desempenho é fundamental para o público

interno planear o futuro, efectuar correções de rumo pela análise
dos erros e acertos do passado e visualizar projeções futuras com
base em dados históricos ou estimativas de resultado. É também
necessário para o público externo (financiadores e beneficiários)
avaliar onde, como, quando e com que níveis de qualidade estão
sendo utilizados os recursos recebidos pelas instituições e sua
capacidade de execução de novos projectos.
18.2.2. Criando relatórios gerenciais
O primeiro passo para estabelecer as informações quantitativas ou

qualitativas que os relatórios devem conter é analisar as formas
pelas quais o desempenho da instituição pode ser avaliado; isto
CED
pode ser feito a partir da missão institucional e dos objetivos
estratégicos estabelecidos para a organização.
O segundo passo é a escolha dos indicadores, que podem ser

entendidos como formas quantificáveis e objetivas de medir a
quantidade e qualidade dos produtos, serviços e processos e,
conseqüentemente, o desempenho da instituição. O
acompanhamento da evolução dos indicadores é fundamental tanto
para o planeamento futuro como para a avaliação dos resultados
passados; eles devem possibilitar a análise de níveis (patamar
actual dos resultados no período avaliado), tendências (variação do
nível dos resultados em períodos consecutivos) e comparação (com
outros produtos/serviços ou com outras instituições). O
estabelecimento de indicadores deve ser feito cuidadosamente, de
modo a garantir a disponibilização dos dados e resultados mais
relevantes no menor tempo possível e com o menor custo. Alguns
critérios básicos devem ser utilizados na escolha dos indicadores:
importância (devem captar as principais características do que está
sendo avaliado), simplicidade (de fácil compreensão e aplicação
por todos os responsáveis e usuários), abrangência (devem ser
representativos do produto, serviço, processo ou resultado em
análise), acessibilidade (os dados devem ser fáceis de levantar,
registrar e armazenar), comparabilidade (fáceis de comparação
interna ou com instituições similares), estabilidade (devem
possibilitar a continuidade ao longo do tempo e baseados em
procedimentos padronizados) e baixo custo (utilizando-se formas
fáceis para o levantamento e tratamento).
O terceiro passo é definir o público-alvo e a utilização esperada

dos dados apresentados. É sempre importante consultar os
destinatários dos relatórios para saber que tipo de informações
esperam receber e de que forma preferem que sejam apresentados.
Os dados que serão analisados pelo Conselho devem ser objectivos
e simplificados (preferencialmente incluindo demonstração em
gráficos), pois servirão para a tomada de decisões estratégicas;
desta forma, não é solução entregar um grosso volume somente

com dados analíticos detalhados, que não facilitam a visão global
do desempenho da instituição e dificultam a tomada de decisões.
Para um determinado financiador talvez seja fundamental
visualizar a contrapartida dada pela instituição, para um outro o
importante pode ser o valor dos recursos utilizados para cada um
dos beneficiários do projeto patrocinado ou o número de pessoas
atendidas. Por outro lado, para os administradores internos, os
dados analíticos mensais são de importância fundamental, pois a
partir deles vão poder tomar decisões sobre atividades do dia-a-dia,
exigindo maior riqueza de detalhes.
Quarto passo, conhecendo as necessidades do público-alvo, o

próximo passo é selecionar o conteúdo que melhor pode satisfazê-
las. Se, por exemplo, está sendo preparado o relatório da instituição
para a Assembléia Anual, uma das informações que o relatório
deverá conter é a evolução financeira da instituição ao longo do
período, que pode ser demonstrada de forma extremamente
analítica ou simplificada e objectiva. Provavelmente, se forem
apresentados todos os lançamentos contábeis mensais, a análise
dessa evolução será muito mais extensa e complexa do que se for
apresentado um gráfico com o comportamento das receitas e
despesas da instituição e uma análise e justificativa das contas que
tiveram maior oscilação no período. No entanto, para o responsável
por um projecto, conhecer o detalhe de cada um dos pagamentos
que foram feitos com os recursos destinados ao mesmo projecto é
imprescindível para a avaliação da situação actual, para o
planeamento das demais etapas e para elaborar o orçamento de
projectos similares futuros.
Quinto Passo, a escolha da linguagem mais adequada ao público-

alvo é o quinto passo na elaboração de relatórios gerenciais. Existe
uma tendência natural dos técnicos a utilizarem palavras ou
expressões de uso comum em seu dia-a-dia, mas que são de difícil
entendimento para quem não actua na área. Lembre-se que as
CED
pessoas que irão utilizar as informações provavelmente não têm o
mesmo nível de conhecimento técnico do que as que geram os
dados. Facilite o entendimento das informações, evitando usar
termos técnicos e utilizando expressões de uso mais comum.
Imagine-se no lugar de quem receberá o relatório e como ele
poderá utilizar as informações para resolver seus próprios
problemas, que são diferentes dos seus, e utilize a linguagem mais
fácil possível para o entendimento do usuário da informação.
O sexto passo é a apresentação das informações, que deve ser

cuidadosamente estudada, tanto na seqüência como na forma. O
mais importante é o conteúdo, mas a forma também é muito
importante: utilize uma estrutura lógica que facilite o entendimento
do usuário. Utilize padrões que possam ser mantidos ao longo do
tempo, de modo a facilitar o entendimento da situação actual, as
projeções futuras e a comparação entre períodos. A visualização
gráfica das informações facilita o entendimento na maior parte dos
casos e deve ser utilizada sempre que possível, com cuidado
especial na escolha das cores e formas; por exemplo, um mapa
pode ser utilizado para demonstrar a posição geográfica das ações
da instituição, enquanto um gráfico em forma de barra pode
mostrar a evolução da quantidade de beneficiários atendidos ao
longo de um período e um gráfico em forma de pizza é mais
adequado para demonstrar a participação de cada tipo de
financiamento no total de receitas.
Setimo Passo, o último passo é a preparação do relatório

propriamente dito e, para isso, é necessário identificar previamente
quem serão as pessoas responsáveis pelo levantamento,
consolidação e análise dos dados, quem os fornecerá e qual a
periodicidade e formato com que eles deverão estar disponíveis
para a elaboração do documento.
Considerações finais em volta dos sete passos.
Após a elaboração do documento, é ideal verificar se as

informações estão adequadas ao público-alvo e uma das formas é
testar o relatório: antes de encaminhá-lo ao usuário final, peça para

que outra pessoa (preferencialmente alguém com perfil semelhante
ao destinatário) leia o documento e diga-lhe com detalhes o que
entendeu de cada uma das partes e o que acha que pode melhorar.
Exige-se uma grande humildade por parte do gestor de projecto

para este garantir sucessos.
1. Relacione os passos de elaboração dos relatórios gerenciais
2. Verificada as fases de elaboração do projecto camaniha-se para
os pagamentos e justificativos, qual é o órgão responsável pelos
pagamentos?
3. Que passos irão dar para verificar que a execução prevista do
terceiro é verificada antes da feitura do pagamento?
4. Serão vocês capazes de evitar pagamentos em dinheiro?
5. Os pagamentos em dinheiro sejam de que tipos devem ser feitos
somente para a parte contratante (não, por exemplo, a
empregados individuais)
6. Estará a pessoa responsável pelas tarefas em cima no Escritório
Nacional
CED
Unidade 19

Indicadores de qualidade
Introdução
A escolha dos indicadores em um projecto também ocorre em

função dos ângulos que se quer avaliar: sua eficiência, eficácia,
efetividade ou impacto é isto pretendemos desmonstratar nesta
unidade.
Objectivos:

Sector;

estruturada;
 Difinir indicadores que podem ser utilizados para medir ou

revelar aspectos relacionados a diversos planos da vida
social;

Terceiro Setor;

projecto
19.1. Indicadores de resultados de projectos sociais
A idéia da construção de indicadores de resultados para projetos

vem ganhado força entre dirigentes e técnicos dos vários tipos de
organizações do terceiro setor, seus financiadores e doadores, assim
como junto ao público beneficiado, órgãos governamentais,
parlamentares, imprensa etc. Principalmente a partir da
Conferência Rio 92, que deflagrou intenso debate sobre o impacto
do terceiro setor na sociedade, na esteira da visibilidade das Ongs e
do surgimento de inúmeras novas organizações.
Em grande parte, a motivação para a avaliação mais precisa de

resultados e impactos dos projectos teve origem nas agências
doadoras e financiadores da cooperação internacional. Além de
preocupadas em saber os efeitos e resultados de tantos anos de
apoio a organizações do Terceiro Mundo, se viram pressionadas
por seus governos e contribuintes a apresentar os resultados
efetivos da cooperação não governamental. As perguntas eram e
continuam sendo: a ajuda ao Terceiro Mundo está revertendo os
quadros de pobreza, miséria, desigualdade social e ausência de
direitos básicos?
A reação de muitas organizações a esta demanda se deu como

crítica à utilização das noções de eficiência e eficácia na
mensuração de processos complexos, por expressar uma visão
economicista e mecânica da realidade. Ou seja, que esta lógica já
trazia, de início, uma concepção discutível. Por exemplo,
estabelecer indicadores e avaliar se um projecto de facto contribui
para a democratização ou para a cidadania, para o fortalecimento
da sociedade civil ou para o combate à miséria e à pobreza implica
em clarear a noção que cada um tem destes conceitos e estabelecer
CED
a relevância de aspectos econômicos, políticos, culturais que
incidiriam e deveriam ser objecto da acção dos projectos. Na
prática, o que se gerou foi a recusa ou resistência a construir um
sistema de indicadores.
19.2. TIPOS E
CARACTERÍSTICAS DE
INDICADORES
Os indicadores podem ser utilizados para medir ou revelar aspectos

relacionados a diversos planos da vida social: individual e familiar,
coletivo e associativo, das relações sociais, políticas, econômicas e
culturais da sociedade. Podem, por exemplo, medir a
disponibilidade de bens, serviços e conhecimentos e o acesso que
determinados grupos têm a eles; a relevância que possuem na vida
das pessoas e instituições; a qualidade e o grau de utilização de
algo. Além disso, podem também captar processos, em termos de
intensidade e sentido de mudanças.
Dizemos, então, que os indicadores se referem a aspectos tangíveis

e intangíveis da realidade. Tangíveis são os facilmente observáveis
e aferíveis quantitativa ou qualitativamente, como renda,
escolaridade, saúde, organização, gestão, conhecimentos,
habilidades, formas de participação, legislação, direitos legais,
divulgação, oferta etc. Já os intangíveis são aqueles sobre os quais
só podemos captar parcial e indirectamente algumas manifestações:
consciência social, auto-estima, valores, atitudes, estilos de
comportamento, capacidade empreendedora, liderança, poder,
cidadania. Como são dimensões complexas da realidade, processos
não lineares ou progressivos, demandam um conjunto de
indicadores que apreendam algumas de suas manifestações
indirectas, "cercando" a complexidade do que pretendemos
observar.
Na construção de indicadores, considera-se a diferença e a

coerência que guardam entre si a variável a observar, o indicador
utilizado e o meio ou fonte de verificação. É comum tomar-se um
pelos outros. Se pretendo avaliar as mudanças na qualidade de vida
de um grupo geradas por meu projecto, posso escolher uma ou
muitas variáveis dentre diversas possibilidades: renda familiar,
posse de bens materiais, condições de moradia, saúde, escolaridade
etc. Após escolher a variável renda familiar, inicia-se o trabalho de
construção do indicador, como por exemplo:
 Porcentagem de famílias do grupo alvo cuja renda aumentou

nos últimos 24 meses;
 Porcentagem de famílias do grupo alvo com aumento de renda
superior ao daquelas não atingidas pelo projecto, nos últimos 24
meses.
Cada um fornece ângulos diferentes da realidade. O primeiro pode

ser enganador, pois se a porcentagem de famílias do grupo alvo
com aumento de renda for igual ou próxima da que ocorre com
famílias não atingidas pelo projecto, o indicador nos induziria a
pensar que o projecto contribuiu para isto, quando na realidade não
teria gerado mudança significativa. Portanto, além de construir os
indicadores de forma precisa e adequada ao que pretendemos
detectar, eles devem ser capazes de revelar mudanças efetivamente
atribuídas às ações do projecto.
O meio ou fonte de verificação também são muito importantes.

Além de definir entre uma pesquisa ou levantamento, qual a
freqüência e número de pessoas consultadas e se através de
pesquisa domiciliar, estatísticas existentes ou depoimentos de
famílias em reuniões. É fácil perceber que cada indicador e meio de
verificação exigirão do projecto procedimentos e quantidade de
recursos (humanos, materiais, financeiros e tempo) distintos.
Além disso, os indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos.

Quantitativos quando procuram focarem processos
CED
satisfatoriamente traduzíveis em termos numéricos, tais como
valores absolutos, médias, porcentagens, proporções etc.
Qualitativos quando relacionados a processos onde é preferível
utilizar referências de grandeza, intensidade ou estado, tais como
forte/fraco, amplo/restrito, frágil/estruturado, ágil/lento,
satisfatório/insatisfatório e assim por diante.
19.3. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA,

EFECTIVIDADE E IMPACTO.
A escolha dos indicadores em um projecto também ocorre em

função dos ângulos que se quer avaliar: sua eficiência, eficácia,
efetividade ou impacto.
 Eficiência diz respeito à boa utilização dos recursos

(financeiros, materiais e humanos) em relação às actividades e
resultados atingidos. Por exemplo, actividades planeadas X
realizadas, custo total X pessoas atingidas, quantidade de cursos
X pessoas capacitadas.
 Eficácia observa se as acções do projecto permitiram alcançar

os resultados previstos. Um programa de capacitação permitiu
aos seus participantes adquirir novas habilidades e
conhecimentos? A criação de uma cooperativa realmente
implicou em melhorias na produção e comercialização de
produtos?
 Efetividade examina em que medida os resultados do projecto,

em termos de benefícios ou mudanças gerados, estão
incorporados de modo permanente à realidade da população
atingida. Por exemplo, se um grupo mantém no tempo novos
comportamentos e atitudes ou se a assessoria a um grupo
permitiu que ele se mantenha por iniciativa e motivação

própria.
 Impacto diz respeito às mudanças em outras áreas não
directamente trabalhadas pelo projecto (temas, aspectos,
públicos, localidades, organizações etc.), em virtude de seus
resultados, demonstrando seu poder de influência e irradiação.
Por exemplo, se um programa de orientação de saúde gerou na
população acções de reivindicação e negociação com a
prefeitura para obras de saneamento básico na comunidade, se o
trabalho junto a um grupo portador de deficiência animou-os a
se organizarem e provocou mudanças no comportamento da
comunidade em relação a eles; se os resultados positivos de um
programa de capacitação de empreendedores fizeram com que o
seu modelo fosse adotado e reproduzido em outros locais.
1- O que são indicadores de qualidade, qual é a sua

utlidade na gestão de projectos
2- Como se caracterizam os indicadores de qualidade?
3- Defina os conceitos
a) Eficiencia
b) Eficacia
c) Efectividade
d) Impacto
4- Relaciene Efecacia com impacto

CED
Unidade 20

PROJECTOS DE DESOLVIMENTO LOCAL:
Relatórios gerenciais.
Introdução
Um sistema de indicadores é sempre resultado do processo de

diálogo e negociação entre os diferentes sujeitos envolvidos. Cada
organização tem uma leitura dos problemas sociais, de suas causas
e possíveis soluções; possui valores próprios e atribui para si uma
missão ou papel na resolução destes problemas este é o objectivo
desta unidade.
Objectivos

Sector;

estruturada;
 Elaborar e Relat´rios técnicos que espelhem objectivos de

um projecto para o Terceiro Setor;

Terceiro Setor;

projecto
20.1. SISTEMA DE
INDICADORES.
Qual a combinação mais adequada de indicadores quantitativos e

qualitativos, tangíveis e intangíveis, diretos e indiretos? Dar mais
ênfase à eficiência, eficácia ou efetividade? Quantos indicadores

são necessários para fornecer uma base confiável de informação
para o monitoramento e a avaliação? Um conjunto de fatores
interfere nestas decisões e por isso falamos, mais propriamente, de
sistema de indicadores. Dentre estes factores, destacamos:
a) Concepções, interesses e enfoques das organizações envolvidas
Um sistema de indicadores é sempre resultado do processo de

diálogo e negociação entre os diferentes sujeitos envolvidos. Cada
organização tem uma leitura dos problemas sociais, de suas causas
e possíveis soluções; possui valores próprios e atribui para si uma
missão ou papel na resolução destes problemas. Adota um enfoque
sobre que dimensões o projeto deve abordar e cria expectativas
sobre o ganho e o aprendizado que terá com ele.
Voltando ao exemplo utilizado, dentre as organizações

responsáveis pela implementação das acções, uma tem a visão de
que o projecto deve gerar maior grau de interesse e participação da
comunidade na solução de seus problemas mais gerais. Portanto,
prioriza indicadores qualitativos e indiretos que captem resultados
em termos de aumento da participação social e política na
comunidade. Outra organização considera que o projecto também
deve contribuir para mudar a divisão tradicional de papéis entre
homens e mulheres no cuidado com os filhos, priorizando
indicadores quantitativos e qualitativos que demonstrem em
quantas famílias os homens passaram a dividir as tarefas de
acompanhamento da saúde dos filhos. Uma terceira deseja testar a
metodologia de capacitação de agentes comunitários e quer
indicadores qualitativos de eficácia destas atividades. Um
financiador dá ênfase à eficiência e prefere avaliar a relação custo
do projecto X número de famílias atingidas. Outro valoriza o
objectivo de influenciar as políticas municipais de assistência à
saúde e, por isso, defende o uso de indicadores indiretos,
qualitativos e quantitativos, que captem que iniciativas do governo
e da sociedade foram estimuladas a partir do projecto. A associação
CED
de moradores, por sua vez, com interesse central na rápida redução
da mortalidade infantil, propõe indicadores quantitativos ligados à
efetividade do mesmo.
Na fase do planeamento do projecto, é fundamental explicitar

francamente as diferentes visões e expectativas envolvidas. Deve-
se considerar também que algumas agências e fundações já
possuem sistemas de indicadores estruturados, que guardam estreita
relação com a visão que possuem sobre os objetivos estratégicos de
um projeto social. Portanto, construir indicadores que traduzam
concretamente os objetivos e resultados do projeto, bem como
negociar a prioridade de cada um, ajudará a tornar mais nítidas as
posições em jogo, aumentando o consenso em torno do que se
pretende alcançar e diminuindo as chances de conflito no futuro,
pois estabelece previamente que parâmetros serão utilizados na
avaliação.
b) O contexto
Cada projecto requer um sistema de indicadores próprio. Mesmo

que o conjunto de variáveis utilizadas seja semelhante aos de outros
projetos, os indicadores deverão retratar as condições específicas
de cada realidade.
O grau de conhecimento sobre uma situação, bem como a

quantidade e qualidade de informações já existentes e disponíveis,
determinam se o projecto utilizará dados facilmente acessíveis ou
se deverá produzi-los por sua própria conta. Por isso, muitos
projectos iniciam pela realização de diagnósticos e pesquisas, para
obter informações mais precisas sobre a realidade, configurando a
situação inicial ou os pontos de partida para a construção dos
indicadores.
As características políticas, sociais, econômicas, históricas e

culturais podem determinar a possibilidade ou não do uso de alguns
indicadores. Em situações onde seja muito delicado, difícil e até
mesmo indesejável produzir informações a partir de levantamentos
e perguntas diretas, devido à resistência da população a esta

abordagem, poderá ser mais adequado um indicador indireto,
menos preciso e baseado em observações qualitativas.
A trajetória de cada grupo e região pode apontar a importância de

se valorizar pequenas mudanças – que nada significariam em outras
situações – mas que, naquele contexto particular, assumem outra
proporção e significado.
c) O modo de gestão
Um projecto cuja gestão prioriza a dimensão do controle tenderá

mais facilmente a enveredar para a produção de um sistema de
indicadores complexo, muito detalhado, apoiado em planilhas e
dados quantitativos enviados ao topo da hierarquia. Por outro lado,
uma gestão voltada para o aprendizado e o aperfeiçoamento poderá
estar apoiada em um sistema mais simples, com poucos, porém
relevantes, indicadores. Os limites dos indicadores podem ser
plenamente compensados por discussões envolvendo as várias
pessoas e organizações e pela utilização de outras fontes de
informação e análise da realidade que permitam ampliar a
compreensão sobre outros fatores e processos a considerar.
Um bom conjunto de indicadores pode valer muito pouco se não

estão bem definidas as responsabilidades pela produção e coleta
das informações, pela sua análise e pela tomada de decisões. É
comum produzirem-se montanhas de informação, os chamados
cemitérios de dados, que ninguém consegue aproveitar ou
analisadas por pessoas sem poder de decisão.
d) Recursos
O tempo estabelecido para a duração do projecto determina

também a possibilidade da utilização de indicadores. Alguns
indicadores de impacto muitas vezes só nos dizem alguma coisa
quando vistos em prazos longos. Por sua vez, a disponibilidade de
recursos humanos, materiais e financeiros também condiciona a
escolha dos indicadores: alguns parecem “perfeitos”, mas o tempo,
CED
recursos financeiros ou atividades exigidos superam as
possibilidades existentes. Grandes projectos, ao contrário, podem
requerer unidades especificamente orientadas para a colecta e
produção de informações do sistema de indicadores.
20.2. CARACTERÍSTICAS DE
UM BOM SISTEMA DE
INDICADORES
Um bom sistema de indicadores para monitoramento e avaliação de

resultados apresenta as seguintes características:
 É coerente com a visão e com a concepção que as organizações

envolvidas têm sobre os objectivos centrais e as dimensões que
um projecto deve considerar e resulta da negociação
transparente e não impositiva dos diferentes interesses e
expectativas;
 Considera as particularidades do contexto e foi desenvolvido a
partir de um bom conhecimento da realidade na qual se vai
intervir;
 Define indicadores que captam os efeitos atribuíveis às acções,
serviços e produtos gerados pelo próprio projecto;
 Tem indicadores bem definidos, precisos e representativos dos
aspectos centrais da estratégia do projecto, sem ter pretensão de
dar conta da totalidade;
 Está orientado para o aprendizado, estimulando novas reflexões
e a compreensão pelos vários envolvidos sobre a complexidade
dos factores que podem determinar ou não o alcance dos
objectivos;
 Prevê e especifica os meios de verificação que serão utilizados,
bem como os responsáveis pela colecta de informação, pela
análise e tomada de decisões;
 Combina, de modo adequado à natureza do projecto,
indicadores relativos à eficiência, eficácia e efetividade;
 É simples, capaz de ser compreendido por todos, e não apenas
por especialistas, sem ser simplista;
 É viável do ponto de vista operacional e financeiro;

 Fornece informações relevantes e em quantidade que permite a
análise e a tomada de decisão;
 Aproveita as fontes confiáveis de informação existentes,
poupando recursos, tempo e energia do projecto.
1 O que é um sistema de indicadores de qualidade, qual é

a sua utlidade na gestão de projectos
2- Como se caracterizam os seguintes paramentos de

avaliação de sistema de indicadores de qualidade?
a) Contexto
b) Modo de gestão
c) Recursos
d) Efectividade
e) Impacto
3- Como se caracteriza um bom sistema de gestão?

CED
Unidade 21

Tipos de Relações nos Projectos de Desenvolvimento
Local
Introdução
Nesta unidade terás a oportunidade de conhecer as noções básicas

da geometria projectiva assim como o problema da geometria
projectiva a partir da noção euclidiana.
Objectivos:

Sector;
 Captar e mobilizar recursos para projetos de forma

estruturada;
 Identificar e caracterizar projectos do terceiro Sector
Tipo de Relações nos Projectos de desenvolvimento local
21.1. Filantrópica
Uma das organizações assume o tradicional papel de doador

benevolente, que destina recursos para que a organização
realize suas atividades. Geralmente a ONG recebe recursos
financeiros, alimentos, produtos ou serviços da empresa, que
aumenta sua reputação ou melhora sua imagem junto à
sociedade. Uma relação de colaboração do tipo filantrópica

exige pouca dedicação ou compromisso por parte do
“doador”. Casa de (VISAO MUNDIAL.)
21.2. Transacional
Nesse tipo de relação, as organizações passam a se ver como

potenciais parceiras, buscando alcançar objectivos comuns,
geralmente relacionados ao aperfeiçoamento de algumas
acções que já realizam. A empresa percebe, por exemplo, que
pode contribuir de outras formas além de doar recursos,
como, por exemplo, transferindo competências ou
colaborando diretamente na execução de acções durante o
projecto. Gradualmente, as organizações podem passar a
desenvolver actividades conjuntas como, patrocínio de
eventos, franquias e troca de serviços.
21.3. Integrativa
Nesse tipo de colaboração as organizações traçam objectivos

comuns e delineiam acções, empregando, de forma integrada,
recursos oriundos das diferentes participantes. Quanto mais
próxima do tipo integrativo, a relação de colaboração torna-se
complexa e exige maior envolvimento e dedicação dos
participantes, além do comprometimento crescente de
recursos.
Apenas uma minoria das relações de colaboração alcança o

estágio integrativo e aproxima-se da “parceria ideal”. Essas
relações são difíceis de serem mantidas e exigem grande
empenho por parte dos envolvidos. Entre os factores que
podem facilitar o desgaste de uma parceria, pode-se destacar:
 falta de propósitos claros;

 objectivos e prazos irrealizáveis;
 Pouco envolvimento de líderes e gestores;
CED
 Existência de membros desconfortáveis com os
compromissos assumidos;
 Falta de percepção pelos participantes dos benefícios da
parceria;
 Desequilíbrio nos benefícios recebidos pelos diferentes
parceiros;
 Tempo e recursos financeiros investidos maiores do que os
benefícios potenciais;
 Existência de conflitos básicos sem que haja espaços
adequados para negociação.
 Que os mais “fracos” estabeleçam alianças com outros
actores, com o objectivo de equilibrar as forças.
 Todos os participantes precisam estar envolvidos desde o
início, sob o risco de que os ausentes descontinuem ou
prejudiquem a parceria no futuro. Ainda que a participação
possa significar mais tempo e custos investidos no processo,
a longo prazo tende a trazer melhores resultados.
 Os diferentes grupos podem ter pressupostos e visões
distintas sobre os fatos, empregando inclusive linguagens
diferentes, o que pode levar à incompreensão ou mesmo
inviabilizar um acordo. Em uma parceria, é fundamental
que os participantes se esforcem ao máximo para
compreender o pensamento e a linguagem dos demais.
 Um grupo que esteja com dificuldades para dialogar com

outros grupos ou sectores pode adotar a estratégia de
estabelecer inicialmente alianças com lideranças menos
resistentes, que em seguida podem facilitar o diálogo com
os seus pares.
 Relações informais e anteriores à parceria podem ter um
papel importante ao possibilitar o cruzamento de fronteiras
sociais e a criação de cadeias de confiança que extrapolam
as posições formais de cada um dos actores.
 Os mais afectados pelos problemas são as pessoas mais
interessadas em solucioná-los, que deveriam, sempre,
participar dos processos de discussão e das parcerias que se

propõem a solucionar seus problemas e se acham excluídos.
1- Como se caracterizam os projectos do terceiro sector
2- Caracterize cada uma das relações
3- Na implementação dos projectos, na sua analise qual

é a melhor relação? Justifique.
4- O que entendes por terceiro sector?
5- Qual é a importância de estabelecimentos de alianças

nos projectos do terceiro sector.
CED
Unidade 22

ETAPAS DE GESTÃO DE PROJECTOS: VISÃO
GERAL
Introdução
Aprenda os elementos Básicos de Monitoria e Avaliação (M&A) e
como Obter acesso à referência principal de M&A.
Objectivos
No final desta unidade o estudante dever vser apto:
De apresentar provas de prestação de contas
Informar e promover prática reflectiva conducente a uma boa
qualidade do programa.
Como Gestor de Projecto tem a responsabilidade de oferecer a
liderança geral deste processo.
22.1. ETAPAS NA IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO

ESTRATEGICA DE PROJECT UMA VISÃO GERAL
De forma geral, a implantação correcta da gestão do projecto

envolve as seguintes etapas:
 Definição do projecto,
 Planeamento da implantação,
 Treinamento,
 Implantação efectiva,
 Acompanhamento e consolidação.
Essas etapas são detalhadas nas secções que se seguem

22.2. DEFINIÇÃO DO PROJETO
22.2.1. DEFINIÇÃO DO ESCOPO E OBJETIVOS DO

PROJETO
Nessa etapa são definidos:
 Escopo do projecto,
 Objectivos gerais e específicos,
 Resultados esperados a partir da implantação da GEP,
 Custos estimados para a implantação, e
 Cronograma de implantação.
Também são definidos os indicadores de desempenho a serem

utilizados na avaliação dos resultados obtidos e metas a serem
alcançadas a partir da implantação do CIP.
22.3. DEFINIÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO
Consiste na definição da equipe que implementará a GEP. Essa

equipa deve ser formada por gerentes, engenheiros, supervisores e
operadores envolvidos com os processos a serem monitorados no
controle integrado.
A equipe deve conter um núcleo - base que participará de todas as

reuniões e decisões referentes ao projecto. Conforme a necessidade,
podem ser convidadas pessoas externas à equipe para auxiliar em
etapas específicas da implantação.
O núcleo - base da equipe deverá ser constituído pelo gerente de

qualidade, chefe do departamento de qualidade, gerente de
produção e pelo engenheiro de processo.
22.4. PALESTRA DE LANÇAMENTO DO PROJETO
A operacionalização do CIP é uma tarefa diária e continuada,

envolvendo diversas pessoas.
Assim, a equipe de projecto deve consciencializar a todos na

empresa de que o sucesso da GEP depende do comprometimento
de todas as pessoas envolvidas. Com vistas à divulgar a extensão da
CED
GEP e seus rendimentos operacionais, recomenda-se uma palestra
de apresentação do projecto a todos os funcionários da empresa. O
objectivo é proporcionar uma visão geral sobre a GEP (incluindo
seus objectivos e cronograma de implantação), motivar e estimular
o comprometimento das pessoas envolvidas no projecto.
22.5. PLANEAMENTO DA IMPLANTAÇÃO
A colecta de dados para utilização em cartas de controlo de

processo exige investimentos em tempo e recursos. Os seguintes
aspectos devem ser observados para uma boa utilização dessas
cartas:
 Utilizar um número racional de cartas de controlo; caso

contrário, esta actividade pode
transformar-se em gargalo na produção;
 Aplicar o controlo estatístico em variáveis pré

determinados.
 Associar o controlo a uma estratégia de acção; colectar
dados e não agir quando necessário implica em desperdício
de tempo e de recursos.
Na fase de planeamento, é importante a participação das pessoas

que operam a linha de produção na tomada de decisões,
aumentando-se, assim, o seu comprometimento com a implantação
da GEP.
Além disso, deve-se investir tempo suficiente no planeamento, para

minimizar a necessidade de alterações após a implantação, as quais
podem ter efeito desmotivante sobre os operadores.
No planeamento da implantação, definem-se as características de

qualidade (CQs) importantes sob a óptica dos clientes e os
processos onde tais características são construídas.
Os processos devem ser agrupados em postos de controlo

(utilizando como critério sua proximidade física ou similaridade).
As CQs a serem monitorados em cada posto de controlo devem ser

identificadas como atributos ou variáveis e ter seu “endereço”
definido (o endereço contém os critérios de classificação dos
atributos ou variáveis).
A capacidade do sistema de medição das características

seleccionadas para monitoramento deve ser verificada. Por fim,
devem ser definidos os responsáveis pelo registo dos dados e pela
acção quando o processo sair fora de controlo, bem como a acção a
ser tomada. As etapas descritas a seguir auxiliam na definição dos
itens listados acima.
22.6. DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE
O QFD é uma ferramenta de planeamento auxiliar na identificação

das demandas dos clientes e na determinação de seu grau de
relação com os processos de implementação. O objectivo final é
priorizar processos críticos para o atendimento da qualidade
demanda pelos clientes.
Na etapa de desdobramento da qualidade, levanta-se a demanda de

qualidade (voz do cliente) através de pesquisa de mercado. A
demanda manifestada pelos clientes diz respeito a produtos
manufacturados ou serviços prestados pela empresa. Itens de
demanda identificados na pesquisa de mercado são periodizados
através do estabelecimento de pesos relativos de importância.
22.7. DESDOBRAMENTO DOS PROCESSOS
O desdobramento dos processos permite associar CQs do produto

final a parâmetros de processo ou características avaliadas durante
o processo de manufactura. Este desdobramento, operacionalizado
usando a matriz de processos do QFD, resulta na identificação de
parâmetros (ou características) de processo críticos na composição
da qualidade percebida pelos clientes.
CED
22.8. DIRECIONAMENTO DAS ACÇÕES
Os parâmetros e CQs dos processos analisados na matriz dos

processos podem ser analisados
Individualmente quanto a possíveis acções visando a sua melhoria.

As acções de melhoria a serem consideradas pela equipe técnica
incluem o controlo estatístico (indicando um possível parâmetro a
ser monitorado pelo CIP), bem como acções relacionadas a
treinamento, desenvolvimento de fornecedor, projecto de
experimentos, estudos ergonómicos, melhoria tecnológica (via
aquisição de equipamentos), definição de procedimentos
padronizados de operação, definição de especificações, análise do
sistema de medição e auditoria.
A identificação de possíveis acções correctivas, bem como sua

aplicabilidade na melhoria dos processos em estudo são feitos
utilizando a matriz dos processos, descrita anteriormente.
22.9. IDENTIFICAÇÃO DOS POSTOS DE CONTROLE E

PARÂMETROS DOS
PROCESSOS A SEREM MONITORADOS NOS POSTOS
Os postos de controlo correspondem aos locais onde são

monitorados os diversos parâmetros dos processos na linha de
produção.
De uma maneira geral, parâmetros e CQs dos processos medidos

em localidades fisicamente próximas podem ser agrupados,
constituindo um posto de controlo. Além disso, consideram-se o
agrupamento de instrumentos de medição, pessoal capacitado para
realizar as medições, bem como facilidades computacionais para
registo de dados.
22.10. DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO

DO PROJECTO.
Nesta etapa são definidos critérios de classificação (também

denominados filtros) a serem utilizados na análise gerencial das
cartas de controlo da GEP. Combinações de critérios de
classificação compõem o “endereço” de entrada de pontos
amostrais no banco de dados da qualidade (pontos amostrais são
medições dos parâmetros e CQs dos processos). Critérios de
classificação são informações como tipo de projecto, dimensões do
projecto, comportamento dos turnos, a fiabilidade das máquinas
usadas, os operadores, os fornecedores, etc.
Estas informações são registadas em conjunto com os dados de

qualidade. Posteriormente, os dados da qualidade podem ser
agrupados segundo esses critérios para análise gerencial; em outras
palavras, dados da qualidade podem ser “filtrados” relativamente a
critérios de classificação. Dessa forma é possível avaliar, por
exemplo, a qualidade de todos intervenientes do projecto se estes
influenciaram no trabalho final.
1- Descreva de forma objectiva as etapas de

implementação de projecto
2- Segundo a descrição anterior elabore um projecto

hipotético (estudo de um caso a seu critério).
CED
Unidade 23

DESOLVIMENTO LOCAL: DESCRIÇÃO DOS PARÂMETROS
Introdução
Objectivos
No final desta unidade o estudante dever vser apto:
Conhecer os indicadores de qualidade no processos de gestão de
projecto.
23.1. E CQs DOS PROCESSOS
Nesta etapa são detalhadas as variáveis e atributos a serem

monitorados em cada posto de trabalho.
Primeiramente, separam-se avaliações referentes a parâmetros dos

processos (variáveis e atributos que qualificam o processo mas não
estão directamente ligadas à qualidade do projecto.
As cartas integradas para os postos de trabalho são geradas

separadamente; no geral, cada posto possui uma carta integrada
para parâmetros dos processos e uma carta integrada para CQs dos
produtos.
Numa carta integrada para parâmetros dos processos, um ponto

fora de especificação indica uma maior probabilidade de projecto
apresentar defeitos, devendo gerar acções correctivas.
Numa outra carta integrada para CQs, um ponto fora de

especificação representa directamente a ocorrência de defeituosos,
também devendo gerar acções correctivas.
Variáveis (ou atributos) a serem monitorados devem ser detalhados

quanto
(i) Ao tipo de valor-alvo apresentado (nominal-é-melhor,

maior-é-melhor ou menor-é-melhor),
(ii) Valor-alvo pretendido,
(iii) Unidade de medição e
(iv) Especificações operacionais ou de projecto.
Variáveis do tipo nominal-é-melhor possuem valor-alvo dado por

um número real diferente de zero.
Desvios do valor-alvo implicam em perdas de qualidade no

processo ou produto acabado. Associados a essas variáveis
definem-se limites inferiores e superior de especificação, além dos
quais as variáveis são consideradas não-conformista. Variáveis do
tipo maior-é-melhor possuem valor-alvo infinito.
Essas variáveis não possuem limite superior de especificação, mas

apenas um limite inferior a partir do qual as variáveis são
consideradas não-conformista. Variáveis do tipo menor-é-melhor
possuem valor-alvo igual a zero. Essas variáveis não possuem
limite inferior de especificação, mas apenas limite superior a partir
do qual as variáveis são consideradas não-conformista.
Na sequência, são estimados custos da má qualidade associados às

variáveis e atributos monitorados na GEP. A má qualidade das
CED
variáveis e atributos pode gerar três acções distintas e mutuamente
excludentes: retrabalho, reclassificação ou descarte do material.
Variáveis e atributos devem ser classificados quanto à acção
resultante da má qualidade.
Na sequência, estima-se uma proporção do custo total de

manufactura que represente o prejuízo incorrido pela não-
conformidade de cada variável ou atributo.
A partir da estimativa das proporções para todas as variáveis e

atributos monitorados na GEP, é possível estimar os custos da má
qualidade em linhas período de execução do projecto.
23.2. DEFINIÇÃO DO PROCEDIMENTO DE COLECTA DE

DADOS
A definição do procedimento de colecta de dados implica na

determinação dos seguintes itens para variáveis e atributos
monitorados na GEP:
 Tipo de carta de controlo,

 Tamanho da amostra,
 Frequência de amostragem,
 Forma de registo dos dados (registo electrónico em
computador ou analógico, em planilha de papel),
 Sistema de medição de qualidade.
23.3. AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
Nesta etapa, avalia-se a capacidade do sistema de medição das

variáveis e atributos a serem monitorados na GEP.
Um sistema de medição capaz apresenta uma variância de medição

com uma amplitude das especificações aceitáveis.
Sistemas de medição incapazes devem ser analisados através de

estudos de Repetibilidade e Reprodutibilidade [R&R;].
Sistemas de medição com capacidade insatisfatória podem ser

tornados capazes através de acções como de melhorias nos
equipamentos de medição, revisão de procedimentos e treinamento
de operadores.
A avaliação do sistema de medição é etapa crítica na implantação

da GEP, pois define a qualidade dos dados a serem utilizados no
controlo integrado.
23.4. DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
Nessa etapa é necessário definir os responsáveis pela colecta dos

dados e registo na planilha,
Digitação dos dados (no caso de uso do computador),

monitoramento das cartas integradas,
Monitoramento da carta de custos, monitoramento das cartas

individuais, cálculo dos limites de controlo e estudos de
capacidade.
Também definem-se responsáveis pelas acções correctivas, no caso

de o processo sair fora do controle e acções preventivas para evitar
a reincidência do problema.
Recomenda-se a criação de um grupo de apoio à qualidade (GAQ),

a ser consultado sempre que causas especiais não puderem ser
corrigidas por operadores e supervisores.
23.5. DEFINIÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO NECESSÁRIA
Nesta etapa, são elaboradas as planilhas de colecta de dados a

serem utilizadas em cada posto de controlo e as planilhas de registo
de ocorrência de causas especiais.
CED
As planilhas de colecta de dados devem conter todas as variáveis e
atributos monitorados em cada posto de trabalho e informações
sobre os critérios de classificação dos dados colectados.
Informações referentes a critérios de classificação são específicas

para cada posto de controlo (é possível que alguns critérios de
classificação não se apliquem a todos os postos de controle).
Nas planilhas de registo de ocorrência de causas especiais são

registadas:
(i) A data e hora de ocorrência da anomalia,
(ii) Sua provável origem (matéria-prima, mão-de-obra,

máquinas, etc.),
(iii) A acção tomada para a solução do problema e seu

responsável e
(iv) O tempo observado de anomalia.
Sugere se o desenvolvimento de uma matriz onde possíveis acções

a serem tomadas na presença de causas especiais é apresentado.
Tal matriz deve ser continuamente actualizada de forma a reflectir

as anomalias que incidem com maior frequência nos processos.
O objectivo dessa matriz é agilizar a identificação da origem do

problema causador da anomalia e sua solução por parte do
operador.
O monitoramento da qualidade através da GEP deve estar

associado a uma estratégia de acção, com procedimentos e
responsáveis bem definidos.
Colectar dados e não agir em resposta às causas especiais implica

em desperdício de tempo e recursos.
Antes do início da implantação da GEP, recomenda-se agir sobre

os processos com vistas a eliminar causas externas de variabilidade
de incidência corriqueira.
Ao gestor do projecto, GP, cabe a tarefa de identificação de causas

especiais não evidentes e ainda não identificadas.
1. Ao verificar os resultados de um processo em um diagrama

de controlo, o gerente do projeto observa que existe uma
causa especial, a qual está provocando instabilidade no
mesmo. Dentre as alternativas a seguir, qual seria a mais
indicada para analisar o problema?
a) Reunir-se com a gerência, elaborar um diagrama de causa-

efeito, analisar o relacionamento entre cada causa potencial
e o seu grau de influência na causa especial (problema
maior) e traçar um plano de ação para eliminar todas as
causas.
b) Reunir-se com a equipe de projeto, elaborar um diagrama

de causaefeito, analisar o relacionamento entre cada causa
potencial e o seu grau de influência na causa especial
(problema maior) e colocar as mesmas em um Gráfico de
Pareto, para identificar as “pouco vitais”, onde as ações
corretivas devem se concentrar.
c) Reunir-se com a gerência, elaborar um diagrama de causa-

efeito, analisar o relacionamento entre cada causa potencial
e o seu grau de influência na causa especial (problema
maior), e colocar a mesmas em um Gráfico de Pareto, para
identificar as “pouco vitais”, onde as açõescorretivas devem
se concentrar.
CED
Unidade 24

ETAPAS DE GESTÃO DE PROJECTOS: VISÃO
GERAL
Introdução
Objectivos
No final desta unidade o estudante dever ser apto:
Como Gestor de Projecto tem a responsabilidade de oferecer a
liderança geral deste processo.
24.1. TREINAMENTO EM CONTROLE

INTEGRADO DE PROCESSOS
O treinamento é uma etapa essencial dentro da implantação do

projecto. O treinamento deve capacitar o corpo técnico da empresa
na colecta e interpretação de dados da qualidade. O treinamento
deve ser realizado imediatamente antes da implantação efectiva da
do projecto, podendo compreender diferentes níveis de
detalhamento, de acordo com o público-alvo.
Para gerentes e directores, por exemplo, é suficiente apresentar

conteúdos relacionados à análise das cartas de controlo; estes
profissionais utilizam essa análise como subsídio à tomada de

decisões.
Assim, um treinamento para gerente e directores deve compreender

tópicos como estudo de estabilidade e estudo de capacidade.
Supervisores e engenheiros, por outro lado, devem receber um

treinamento integral em controlo
Estatístico de Processos; a estes profissionais caberá a tarefa de

definir tamanhos de amostra, frequência de amostragem, limites de
controlo, etc. Assim, um treinamento para supervisores e
engenheiros deve compreender tópicos como introdução ao
controlo estatístico do processo, cartas de controlo para variáveis,
cartas de controlo para atributos, estudos de estabilidade, estudos
de capacidade e estudos do sistema de medição.
Operadores, por fim, devem ser treinados no preenchimento de

planilhas e na análise das cartas de controlo resultantes, com o
objectivo de detectar a presença de causas especiais. Assim, um
treinamento para operadores deve compreender tópicos como
preenchimento de planilhas, entrada electrónica de dados em
computador, preenchimento de cartas de controlo (caso elas sejam
operacionalizadas em papel) e análise das cartas de controlo
resultantes.
24.2. IMPLANTAÇÃO EFECTIVA
A implantação efectiva compreende as etapas de início do

monitoramento e cálculo dos limites de controlo, descritas a seguir.
Na etapa de início do monitoramento, define-se a data de início da

colecta de dados a serem utilizados na GEP. Nesta etapa tem início
a utilização prática do software dedicado ao GEP, caso exista ou
mapas de controlo de actividades, sendo definida a frequência ideal
de entrada de dados registados nas planilhas no computador ou em
CED
cadernos próprios. Num primeiro momento, os dados colectados
são anotados em cartas de controlo sem limites de controlo.
Na etapa de cálculo dos limites de controlo, estes limites são

calculados e acrescentados às cartas de controlo. O cálculo dos
limites demanda uma quantidade mínima de dados colectados, o
que pode tomar alguns dias, conforme a frequência de amostragem
adoptada para as variáveis e atributos monitorados na GEP. Uma
vez calculados os limites, no caso de aparecimento de causas
especiais, esses devem ser recalculados, após identificação e
eliminação das causas de anomalia no processo.
Limites de controlo obtidos de dados representativos de um

processo sob controlo estatístico são utilizados no monitoramento
futuro dos processos.
O cálculo dos limites de controlo das cartas integradas para os

postos só pode ser efectuado após terem sido colectados dados
referentes a todas as variáveis e atributos do posto de controlo em
questão.
24.3. ACOMPANHAMENTO E CONSOLIDAÇÃO
O acompanhamento e consolidação na GEP compreendem as

etapas apresentadas a seguir:
(i) Análise da estabilidade dos processos - analisa-se a estabilidade

dos processos e, caso seja necessário, adoptam-se procedimentos de
identificação e eliminação de causas especiais.
(ii) Análise da capacidade do processo - analisa-se a capacidade

dos processos e, caso seja necessário, implementam-se estudos de
optimização de processos, através da acção de grupos de melhoria
da qualidade ou do uso de ferramentas específicas, como o projecto
estatístico de experimentos.
(iii) Avaliação da sistemática de acção - analisa-se o sistema

implantado, verificando a eficiência dos procedimentos de colecta
de dados, registo e ação. Identificam-se eventuais deficiências e

planeasse o aprimoramento do sistema. A análise do sistema deve
ser feita em conjunto com as pessoas envolvidas na implantação na
GEP (gerentes, engenheiros, supervisores e operadores).
Na etapa de acompanhamento e consolidação, avaliam-se os

resultados da implantação do GP através do indicador de
desempenho seleccionado para monitorar melhorias advindas da
implantação.
Recomendam-se também auditorias periódicas na GEP. As

auditorias têm por objectivo verificar a adequação das planilhas
para colecta de dados, o cumprimento do esquema de amostragem
seleccionado para cada variável ou atributo (isto é, tamanho da
amostra e frequência de amostragem), a perícia na colecta de dados
e a eficiência das acções correctivas adoptadas quando da
incidência de causas especiais nos processos, entre outros aspectos.
23. 4. Monitore os riscos e seja pró-activo.

Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os
riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projecto.
Desenvolva uma lista de factores de risco e um plano para lidar
com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a
monitoração do risco e controle do risco.
A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada

risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles
venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se
preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco,
qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo.
Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois
profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto
sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o impacto será
grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do
outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”.
CED
Voltando ao nosso projeto de exemplo, chamo a atenção para um
recurso que o MS Project tem e que deve ser usado para se
identificar riscos. Veja a tela do diagrama de Gantt que obtivemos a
partir da lista de tarefas que elaboramos acima:
Note que há uma seqüência de tarefas que quando alinhadas

compõem o prazo de duração do projeto todo. Destaquei o início e
o final só para que você perceba que se trata de uma série de
processos que devem ser gerenciados mais de perto uma vez que o
atraso em algum deles acarretará o atraso do projeto todo. Por isso
é que se chama este de “caminho crítico”. Os riscos que estão
embutidos nestas tarefas são os que se deve gerenciar mais de
perto, de forma mais pró-ativa.
O controlo dos riscos é o processo de executar o plano de ações e

divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis
mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do
projeto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades
ou cronograma
24.4. CONCLUSÃO
Duma forma geral neste trabalho foi apresentada uma abordagem
sistemática e moderna para a implantação do Controle Integrado de
Processos na gestão de projectos. O trabalho sublinha que as etapas
efectivas propostas para o sucesso na implementação do projecto
são: definição do projecto, planeamento da implantação,
treinamento, implantação efectiva e acompanhamento e
consolidação.
Refere que a etapa de definição do projecto envolve a definição dos

objectivos específicos e gerais, assim como o cronograma de
actividades, equipe de trabalho e lançamento do projecto. A etapa
de planeamento da implantação envolve o desdobramento da
qualidade, o desdobramento dos processos, o dimensionamento das
acções, a identificação dos postos de controlo e alocação dos
parâmetros e características de processo (variáveis ou atributos)
monitoradas em cada posto, a definição dos critérios de
classificação dos dados, o detalhamento dos parâmetros e
características de processo, a definição do procedimento de colecta
de dados, a avaliação do sistema de medição, a definição de
responsabilidades e a definição da documentação necessária. A
etapa de treinamento compreende o treinamento de gerentes,
supervisores e operadores em diferentes níveis, de acordo com suas
atribuições no CIP. A etapa de implantação electiva envolve o
início do monitoramento e cálculo dos limites de controlo. A etapa
de acompanhamento e consolidação envolve a identificação de
possíveis melhorias nos processos produtivos e no sistema de
garantia da qualidade.
As etapas para a implantação do CIP são ilustradas através de um

estudo de caso na indústria de transformação de borracha. O CIP
foi desenvolvido para utilização em ambientes produtivos onde um
grande número de variáveis deva ser monitoradas. Ele está baseado
CED
nos princípios do Controle Estatístico de Processo e utiliza índices
agregados de desempenho, que facilitam o controlo simultâneo de
muitas variáveis e atributos de produto e processo. Os primeiros
resultados obtidos com a implantação do CIP em empresas de
sectores diversos são promissores.
CED
a) Porque a maioria dos projetos falham ou são canceladas?
Projectos?
6. Quais os documentos recomendados pelas boas práticas de
Gestão de Projectos?
7. Afinal, o que preciso saber para acertar mais nos meus
projectos?
projecto?
projecto?
13. Pense nas seguintes situações em termos de tempo, tomada

de decisões, conflito, responsabilidade, conhecimentos,
apropriação, recursos e motivação:
d) Imagine um gerente em uma organização de

desastres.
e) Quais são as vantagens do gerente planejar um projeto

sozinho?
f) Quais são as desvantagens?
11.1. Imagine alguns funcionários de uma organização de

desastres planeando um projecto junto.

12.1. Imagine os funcionários de uma organização de

desastres tomando acções sem ter planeando um
projeto com os membros da comunidade.
c) Quais são as vantagens e desvantagens?

d) Qual destas situações é a melhor? Por quê? Como
algumas das desvantagens daquela situação poderiam
ser superadas?

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Manual de:

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

Centro de Ensino à Distância

Av/Rua Correia de Brito

Unidade 01 Erro! Marcador não definido.

Relatórios gerenciais. 119

Indicadores de resultados de projectos sociais 124

SISTEMA DE INDICADORES. ......................................................................................... 130

Unidade 24 Erro! Marcador não definido.

O sucesso da Gestão Estratégica do Projectos (GEP), mais do que

A Gestão de Projectos é vista pelas modernas Organizações como

O Curso de Gestão de Projectos promovido pela UCM,

Esta forma de ver a gestão dos projectos como um incremento de

Porquê este Manual

O presente manual foi elaborado especificamente para o

O manual está direcionado para responder às necessidades

O material é escrito num contexto actual e em diferentes

Destinatários deste manual

No final do Módulo de Gestão Estratégica do Projecto o formandos

de Planeamento e Controlo de Projectos assim como à

 Estar em condições de aplicar os conceitos adquiridos no

 Incorporar factores de contexto ao definir o Plano de

Integrar a estratégia da companhia, com a estratégia de

Compreender a necessidade de comunicar a sua estratégia à

Quem deve estudar este

Este manual foi preparado para os estudantes da UCM que

Como está estruturado este

O módulo está estrutura em 24 capítulo e no fim de cada capitulo existe

Como está apresentado este

Todos os módulos dos cursos produzidos por UCM-CED

 Uma visão geral detalhada do módulo, resumindo os aspectos-

O módulo está estruturado em vinte quatro unidades.

Cada unidade incluirá uma introdução, objectivos da unidade,

Para quem esteja interessado em aprender mais, apresentamos uma

Tarefas de avaliação e/ou Auto-avaliação

Tarefas de avaliação para este módulo encontram-se na última

Esta é a sua oportunidade para nos dar sugestões e fazer

Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas

Para suceder-se bem neste módulo precisará de um pouco mais da

Em caso de dúvidas ou mesmo dificuldades na percepção dos

Tarefas: avaliação e auto-

Tratando-se de um curso a distancia leccionado em módulos, e

Consoante o trabalhoe dada a natureza do modulo, os dados

Nesta unidade vamos dar uma visao geral sobre o conceito do

No fim da unidade o estudante deve ser capaz de:

Objectivos Adquirir noções sobre o conceito de projecto

1.1. Conceito do Projecto

Não faria sentido falar de gestão de projectos sem que previamente

Um entendimento restritivo que não permite o conhecimento lato

No campo da gestão, a noção de projecto tem vindo a evoluir,

Segundo o manual de gestão de projectos da Brown Boveri, “um

A definição proposta por J. Brand em Direcção e Gestão de

“Projecto e uma operação de envergadura e complexidade

Podemos dizer que o projecto é um percurso que vai desde uma

pretendidos. Passa pela transformação dessa ideia, numa

Resta acentuar que uma ideia, independentemente do fenómeno

O projecto e um conjunto de operações de complexidades e

Tentaremos aprofundar estes conceitos, analisando com maior

1.2. Características dos projectos

Todos os projectos, apesar de apresentarem diferenças notáveis

É a característica inerente ao próprio conceito de projectos, por se

1.2.2. Objectivos Precisos.

São limitações no tempo e no custo, pelo facto de que qualquer