1 Faculdades Santo Agostinho Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas - Facisa

Fabiane Aparecida Moreira Brant

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA TRANSPORTES WAMAG LTDA

Pirapora - MG 2008 Faculdades Santo Agostinho Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas - Facisa

Fabiane Aparecida Moreira Brant

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA TRANSPORTES WAMAG LTDA

Monografia apresentada Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas da Faculdade Santo Agostinho, para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, na rea de Planejamento Estratgico sob a orientao da Professora Nvea Almeida.

Pirapora - MG 2008 AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a DEUS por ter me dado foras sempre que preciso. Aos meus pais Nilda e Salvador, pela pacincia, compreenso e por tudo que fez e faz por mim e tambm a minha irm Janayne pela colaborao diria e pelos favores prestados e que me ajudaram muito com certeza. Aos funcionrios e scios da Wamag pela ajuda e compreenso que tiveram comigo durante a realizao deste trabalho e pela minha formao profissional. Aos colegas de curso, em especial Cleidiane, Joaquim, Lidyane e Tatiana pelo companheirismo.

4 A minha professora orientadora Nvea, pela oportunidade de ser uma de suas alunas e pelas palavras positivas proferidas ao longo de todo o curso.

Aquilo que sabes e guardas para ti, acabas perdendo um dia, mas o que passas adiante, com certeza, ficar para sempre na vida das pessoas. (Autor Desconhecido) RESUMO A presente monografia que tem como ttulo Planejamento Estratgico da Empresa Transportes Wamag Ltda teve como objetivo elaborar um planejamento estratgico para a empresa Transportes Wamag Ltda que visava desenvolver e melhorar as condies da empresa, adequando-a com seu momento empresarial e destaca as principais etapas para sua elaborao. Esse trabalho foi estruturado em um estudo de caso. A abordagem escolhida foi o levantamento bibliogrfico, com conceitos produzidos por diversos autores da rea para a sua construo. Os resultados podem ser aplicados empresa, objeto desse estudo que resultou, alm da elaborao do planejamento estratgico da Wamag, um roteiro para elaborao de um planejamento estratgico de fcil implementao. Palavras-Chave: Planejamento estratgico; ambiente interno; ambiente externo.

LISTA DE FIGURAS

9 FIGURA 1 Funo de Planejar no Processo Administrativo......................................... FIGURA 2 Misso da Empresa..................................................................................... FIGURA 3 Misso e propsitos da Empresa................................................................ FIGURA 4 Processo de anlise do ambiente de uma entidade...................................... 13 33 33 36

10 FIGURA 5 Passos para a anlise dos aspectos internos................................................ 38

11

LISTA DE QUADROS

12 QUADRO 1 A definio de Misso.............................................................................. QUADRO 2 Questes associadas definio da Viso................................................ QUADRO 3 Conceito de Misso e Conceito de Viso................................................. QUADRO 4 Impacto das oportunidades e das ameaas nas expectativas da empresa.. QUADRO 5 Os pontos fortes e os pontos fracos de uma organizao.......................... QUADRO 6 Matriz da Anlise SWOT.......................................................................... 31 34 35 37 39 42

13 QUADRO 7 Anlise SWOT.......................................................................................... 54

14

SUMRIO

15 1 INTRODUO......................................................................................................... 2 REFERENCIAL TERICO................................................................................... 2.1 Planejamento...................................................................................................... 2.2 Estratgia............................................................................................................ 2.3 Planejamento Estratgico................................................................................... 2.4 Anlise da Concorrncia.................................................................................... 2.5 Clientes e Mercados........................................................................................... 2.6 Produtos e Servios............................................................................................ 2.7 Cenrios............................................................................................................. 2.8 Misso................................................................................................................ 2.9 Viso.................................................................................................................. 2.10 Anlise do Ambiente........................................................................................ 2.10.1 Ameaas........................................................................................................ 2.10.2 Oportunidades............................................................................................... 2.10.3 Anlise dos Aspectos Internos...................................................................... 2.10.3.1 Anlise de Pontos Fortes e Fracos............................................................. 2.10.3.2 Pontos Fortes.............................................................................................. 2.10.3.3 Pontos Fracos............................................................................................. 2.10.3.4 Valores....................................................................................................... 2.10.3.5 Matriz SWOT............................................................................................. 2.10.3.6 Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas)...................................................... 2.10.3.7 - Foras....................................................................................................... 2.10.3.8 Fraquezas................................................................................................... 2.10.3.8.1 Oportunidades......................................................................................... 2.10.3.8.2 Ameaas................................................................................................. 2.10.3.8.3 Anlise SWOT e formulao de estratgias............................................ 3 METODOLOGIA..................................................................................................... 4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS..................................................... 4.1 Apresentao do Trabalho................................................................................. 4.2 Poltica............................................................................................................... 4.3 Misso................................................................................................................ 4.4 Viso.................................................................................................................. 4.5 Valores............................................................................................................... 4.6 Diretrizes Estratgicas........................................................................................ 4.7 Mercado............................................................................................................. 4.8 Clientes............................................................................................................... 4.9 Produtos e Servios............................................................................................ 4.10 Comercializao............................................................................................... 4.11 Fornecedores.................................................................................................... 4.12 Pessoal.............................................................................................................. 4.13 Comunidade..................................................................................................... 4.14 Lucro................................................................................................................ 4.15 Oportunidades.................................................................................................. 4.15.1 Pontos Fortes................................................................................................. 4.15.2 Pontos Fracos................................................................................................ 4.15.3 Ameaas - Principais Ameaas no Segmento de Terraplenagem, Construo e Manuteno de Estradas e Manuteno de Vias Florestais (aceiros, estradas, etc.)............................................................................................................ 4.15.4 Principais Ameaas no Segmento de Extrao e Comercializao de Areia 9 12 12 17 23 27 28 28 29 31 33 35 36 37 37 38 39 39 40 40 41 42 42 43 43 44 45 46 46 46 47 47 47 47 48 48 49 49 50 50 51 51 51 52 52 53 53

16 4.15.5 Estratgias a partir da Anlise SWOT.......................................................... 4.15.5.1 Foras e Oportunidades Capitalizar........................................................ 4.15.5.2 Ameaas e Foras Monitorar.................................................................. 4.15.5.3 Pontos Fracos e Oportunidades Melhorar............................................... 4.15.5.4 Pontos Fracos e Ameaas Eliminar......................................................... 5-CONSIDERAES FINAIS.................................................................................. REFERNCIAS........................................................................................................... 54 54 55 55 55 56 58

17 1-INTRODUO

No contexto do mundo atual se tem discutido muito acerca de planejamento estratgico, pois este um tema que est sendo usado como um novo vis dos administradores, uma vez que, atravs deste mecanismo, as grandes, mdias e pequenas corporaes vm antecipando as questes cruciais consideradas, at ento, grandes incgnitas administrativas. O planejamento estratgico requer mais que esforos; requer desenvolvimento na equipe de Administrao, da essncia de compartilhar um sentimento de valores, filosofia e prioridades corporativas, um profundo entendimento da coleo dos negcios da organizao e um conhecimento profissional anterior e competncia administrativa, conduzindo aos limites da criatividade a equipe formada. O tema planejamento estratgico foi abordado sem a pretenso de esgotar os estudos, sendo explorados os principais pontos relevantes para que as organizaes tenham sucesso, pois, quando as ferramentas dos planejamentos estratgicos so usadas corretamente e so entendidas e realizadas por todas as pessoas da organizao, resultar em vantagens competitivas. O presente trabalho teve por objetivo estudar as estratgias polticas e filosofias para ento elaborar um planejamento estratgico para a empresa TRANSPORTES WAMAG LTDA e, para tanto, foram levantadas as principais necessidades da empresa para eficcia da mesma com vistas ao alcance de seus objetivos globais.

18 A Empresa Transportes Wamag Ltda. est em funcionamento na cidade de Pirapora/MG desde o ano de 1988 e foi fundada pelos irmos Wanderley Garcia de Oliveira e Miguel Arcanjo Garcia de Oliveira, da a origem do nome. Posteriormente, no incio da dcada de 90, se juntaram sociedade mais trs irmos (urea Freitas de Oliveira, Jusclio Garcia de Oliveira e Indalcio Garcia de Oliveira). Inicialmente, a empresa operava apenas no ramo de transportes e revenda de materiais de construo, sendo que sua frota era constituda apenas de um nico caminho Basculante. Em 1992, deu incio s atividades de extrao prpria de areia e cascalho comercializados. Em 1993, comeou a operar com locao de equipamentos em contratos de terceirizao, perodo em que ocorreu significativa expanso dos seus negcios e expanso de sua frota. A partir de 1996, iniciou sua atuao no ramo de Terraplenagem, tendo atuado, inclusive, com pavimentao asfltica para diversos municpios da regio. A empresa se especializou, tambm, em operaes de manuteno de vias florestais (aceiros, estradas, etc.), ramo em que vem se consolidando como lder e referncia regional. Atividades essas que deram incio a partir do ano 2000. Com 20 anos de experincia, a Empresa Transportes Wamag Ltda. Atende, hoje, a uma grande variedade de clientes, desde pessoas fsicas at grandes conglomerados de atuao global. Seu ramo de atividade consiste em: Comrcio, Prestao de Servios de Transportes, Terraplenagem, Construo e Manuteno de Estradas, Pavimentao e Obras Complementares e Locao de Equipamentos.

19 Mas, tambm merece registro o atual momento da Wamag, uma empresa que atua em praticamente todas as cidades da micro-regio e mantm relaes harmoniosas com clientes e fornecedores. de se destacar, tambm, o respeito da empresa pelas questes ambientais, sendo que todo o material comercializado tem origem em processos que cumprem toda a legislao ambiental e mineral, uma vez que questes sociais, como apoio a projetos e iniciativas que beneficiem a comunidade tambm fazem parte do dia-a-dia da Wamag. Atualmente os setores de transportes, extrao e comrcio de areia e materiais de construo, locao de equipamentos e terraplenagem compem o pontifcio da atuao da empresa, que emprega mais de 90 funcionrios diretos e conta com uma frota diversificada de equipamentos para atendimento em suas diversas reas de atuao. O Objetivo da Wamag, desde sua criao, foi o atendimento com rapidez e qualidade, tendo em vista caractersticas prprias do setor da construo civil. Para tanto, a empresa investe, constantemente, em tecnologias e atualizao de sua frota. Foi atuando desta forma, sem perder de vista o compromisso com Pirapora/MG, que a Wamag conseguiu ser, hoje, a empresa lder do setor, conhecida por sua confiabilidade e segurana. Para auxiliar a empresa no cumprimento e manuteno desse objetivo que se fez necessria e pertinente a elaborao desse planejamento com vistas a uma melhor estruturao, com o fim de que esta desenvolva as tarefas com eficincia para enfrentar as ameaas, aproveitar as oportunidades e identificar os pontos fracos e fortes dentro da organizao em prol de sua progresso e desenvolvimento.

20

2 REFERENCIAL TERICO 2.1 Planejamento

Segundo Hermes (2008), planejar o ato de analisar condies presentes para determinar formas de atingir um futuro predeterminado. O planejamento geralmente considerado a funo principal desempenhada dentro do processo administrativo Planejamento um processo de decidir o que fazer, e como faz-lo, antes que se requeira uma ao. algo que fazemos antes de agir. No significa tomar decises que deveriam ser tomadas no futuro, hoje, mas sim, decidir hoje sobre assuntos que repercutiro no futuro. Quando a consecuo do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decises interdependentes. Um conjunto de decises forma um sistema, onde o efeito de cada deciso no resultado desejado depende de, pelo menos, outra deciso do conjunto. Segundo Chiavenato (2001) O planejamento representa a primeira funo administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que determina, antecipadamente, quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se, pois, de um modelo terico para a ao futura. Comea com a determinao dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel.

21 Assim, planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los, conforme o descrito na Figura 1 abaixo.

Figura 1 Funo de Planejar no Processo Administrativo

Fonte: Chiavenato (2001).

Com base no exposto acima, v-se que o planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia.

22 Chiavenato (2001) diz, ainda, que o planejamento envolve vrias maneiras de lidar com a incerteza e com a mudana. Em um extremo, o planejamento pode levar a um ponto em que as decises importantes so adiadas ou, simplesmente, no tomadas por algum estupor situao atitude denominada paralisia pela anlise; no outro extremo, os administradores podem ser levados preocupao quase exclusiva com problemas imediatos, tomando decises inadequadas ao futuro da organizao atitude denominada extino pelo instinto. Segundo Maximiano (2004), o processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio. Com base nesse conceito bsico, o processo de planejamento pode ser definido de vrias maneiras: Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir meios para possibilitar a realizao de resultados. interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a uma situao

desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. tomar no presente decises que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza. O processo de planejar compreende trs elementos principais: obteno ou identificao de dados de entrada, processamento dos dados de entrada (processo de planejamento, propriamente dito) e elaborao de um plano. Cada um desses trs elementos um processo decisrio em si: a deciso de reconhecer os dados de entrada como impulsionadores do processo de planejamento, a deciso de utiliz-los para planejar e as decises envolvidas na elaborao dos planos. Cada uma dessas decises comporta erros e acertos, que dependem das competncias do planejador.

23 Chiavenato (2001) escreveu que as principais caractersticas do planejamento so as seguintes: 1. O planejamento um processo permanente e contnuo: no se esgota em um nico plano de ao, mas realizado continuamente na empresa. Para alguns autores, o planejamento muito mais uma questo de mentalidade voltada para o futuro do que elenco de planos e programas de ao. 2. O planejamento sempre voltado para o futuro: o planejamento est relacionado intimamente com a previso, embora no se confunda com ela. Na prtica, o planejamento uma relao entre coisas a fazer e o tempo disponvel para tanto. O aspecto de temporalidade e de futuro est implcito no conceito de planejamento. Como o passado se foi e o presente est andando, com o futuro que o planejamento se preocupa. 3. O planejamento visa racionalidade da tomada de deciso: ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio para dar-lhe maior racionalidade e subtrair a incerteza inerente a qualquer tomada de deciso. Em certo sentido, o planejamento limita as alternativas de deciso e retina razovel parcela de liberdade para decidir, mas em compensao imprime maior dose de segurana e de consistncia nas escolhas feitas. 4. O planejamento visa selecionar um curso especfico de ao entre vrias alternativas: o planejamento constitui um curso de ao escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais. Quando se escolhe um curso de ao que prossegue no tempo, as demais alternativas so rejeitadas por algum motivo ou razo. O curso de ao selecionado pode ter uma durao imensamente varivel curto, mdio ou longo prazos e pode ter uma amplitude imensamente varivel abrangendo desde a empresa como um todo at uma especfica unidade de trabalho mas sempre a sua escolha deve ser baseada tanto em funo das conseqncias futuras como em funo das possibilidades de sua execuo e realizao.

24 5. O planejamento sistmico: o planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que compem. Deve abranger a organizao como um todo (se o planejamento for feito em nvel institucional) ou a unidade como um todo (se for feito em nvel intermedirio). Isso significa que o planejamento deve considerar a totalidade da empresa, do rgo ou da unidade para o qual foi feito, sem omitir as relaes internas e externas. 6. O planejamento iterativo: ele envolve passos ou fases que se sucedem. um processo que faz parte de um processo maior que o processo administrativo. Como o planejamento projeta-se para o futuro, ele deve ser suficientemente flexvel para aceitar ajustamentos e correes medida que for sendo executado. Em outros termos, o planejamento deve ser iterativo, pois pressupe avanos e recuos, alteraes e modificaes tendo em vista os eventos novos e inesperados que ocorrem tanto no ambiente interno como no ambiente externo da empresa ou da unidade. 7. O planejamento uma tcnica de alocao de recursos: pois visa definio, ao dimensionamento e alocao dos recursos humanos e no-humanos da empresa ou da unidade, de forma antecipadamente estudada e decidida. 8. O planejamento uma tcnica cclica: medida que o planejamento executado e realizado, ele passa a ser uma realidade. O planejamento passa a ser o realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, o planejamento permite condies de avaliao e de mensurao para novos planejamentos, com informaes e perspectivas mais seguras e corretas. Ele vai gradativamente reduzindo a incerteza e aumentando a informao disponvel 9. O planejamento uma funo administrativa que interage com as demais. Est intimamente relacionado com as outras funes administrativas, como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciado por todas elas.

25 10. O planejamento uma tcnica de coordenao e de integrao, pois permite o entrosamento das vrias atividades envolvidas no intuito da realizao dos objetivos desejados. Para tanto, necessrio que as diversas atividades dos diferentes rgos ou unidades sejam integradas, sincronizadas e coordenadas para a consecuo dos objetivos finais. O planejamento permite essa coordenao e integrao. 11. O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao: constitui uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudana e inovao em uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida, e devidamente programada para o futuro. 2.2 Estratgia

A idia de estratgia vem sendo utilizada h milhares de anos, e muito do que se conhece hoje se origina nos primrdios da evoluo humana. Chiavenato e Sapiro (2003) comentam que desde quando o homem das cavernas se ps a caar, pescar e lutar para poder sobreviver, a estratgia sempre esteve presente como plano antecipado do que fazer [...]. O conceito da palavra estratgia, utilizada nos tempos atuais, vem de pouco mais de 60 anos. Origina-se nos campos de batalhas planos para derrotar inimigos. Chiavenato e Sapiro (2003) comentam que a guerra foi o cenrio em que nasceu o conceito de estratgia, como usualmente entendido. A inteno estratgica representa a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades e competncias de uma organizao com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo. uma inteno estratgica que proporciona aos membros da organizao a meta que merece seu esforo, dedicao e compromisso pessoal de permanecer como o melhor no mercado ou derrubar a empresa que esta no pdio. (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003)

26 Segundo (HENRY, et al., 2006), uma estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncias de ao da organizao em um todo coeso. Uma estratgia bem-formulada ajuda a organizar e alocar os recursos de uma organizao em uma postura nica vivel, baseada em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por parte dos oponentes inteligentes. Ainda segundo (HENRY, et al., 2006), no h uma definio nica para a estratgia, universalmente aceita. Vrios autores e dirigentes usam o termo diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratgia, enquanto outros fazem distines claras entre elas. Cavalcanti (2007) diz que a palavra estratgia nasceu do uso militar. Vista como uma grande ttica, era centrada na fora. O alto comando decidia todos os passos que deveriam ser seguidos nas frentes de batalha. Grandes lderes tiveram brilhantes estratgias mal aplicadas ou erraram na estratgia quando possuam tudo para obter o triunfo. Muitos exemplos podem ser resgatados, entre eles, Amlcar Barca, Genghis Khan e Napoleo, para ficar em alguns generais. No sculo XX, novas e vrias definies de estratgia apareceram. O seu significado deixou de enfocar a fora e passou a ser a seleo de meios e objetivos que privilegiam os fatores psicolgicos dos envolvidos. A partir da dcada de 1960, surgiram outras tantas definies de estratgia. Em sntese, o que se deparou que a estratgia se caracteriza pela composio de planos e objetivos traados com uma finalidade predeterminada, para que a organizao atinja os resultados convencionados, comunicados e formalizados. A estratgia passou a configurar-se como um indicador dos negcios ambientais e aos diversos cenrios possveis, auferindo, de alguma maneira, o sentido sinrgico da organizao.

27 De acordo com Montgomery (1998) estratgia a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca um processo interativo que comea com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos so os que mais se parecem com voc. As diferenas entre voc e seus competidores so a base da sua vantagem. Se voc participa do mercado e auto-suficiente, pode j ter uma vantagem competitiva, no importa se pequena ou sutil. De outra forma, j estaria perdendo gradualmente os clientes mais rapidamente do que ganhando. O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que s pode acontecer se algum perder com isso. Montgomery (1998) explica que a estratgia envolve tudo e requer comprometimento e dedicao por parte de toda a organizao. A incapacidade de qualquer competidor em reagir, reorganizar e alocar seus prprios recursos contra um movimento estratgico de um rival pode virar todo o relacionamento competitivo de pernas para o ar. De acordo com Herrero (2005) o significado de estratgia tem evoludo ao longo da histria, em especial medida que a sociedade avanava da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento. Ao mesmo tempo, a responsabilidade pela formulao da estratgia deixou de ser responsabilidade do principal executivo para se tornar responsabilidade de todos na organizao. Na era do conhecimento, todos os colaboradores de uma empresa so considerados os novos estrategistas. A Arte de Guerra escrito pelo chins Sun Tzu talvez seja o texto mais antigo que se refere estratgia. Ainda de acordo com Herrero (2005) Sun Tzu, contemporneo de Confcio, viveu por volta do ano 400 a.C. e o autor do mais antigo tratado militar, intitulado Arte de Guerra, uma compilao de seu pensamento sobre como elaborar uma estratgia para obter sucesso na guerra.

28 Herrero (2005) diz que o texto: Arte de Guerra pode ser visto como um conjunto de conselhos para o lder sobre a importncia da inteligncia e da informao na formulao da estratgia sobre o campo de batalha, as tticas de guerra, a identificao dos pontos fortes e fracos do inimigo, os movimentos ofensivos e defensivos e o uso de estratagemas para vencer a guerra. Os ensinamentos de Arte de Guerra podem ser considerados como uma metfora para o melhor entendimento do atual mundo dos negcios, gerando inmeros insights criativos sobre estratgia, liderana, aprendizagem, conhecimento e como se prepara para sobreviver num ambiente hostil e competitivo. De acordo com Ansoff, (1993) basicamente, estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao. H quatro tipos distintos de regras: 1. Padres pelos qual o desempenho presente e futuro da empresa medido. Em termos qualitativos, esses padres so chamados de objetivos e, em seu aspecto quantitativo, so chamados de metas. 2. Regras para desenvolvimento da relao da empresa com seu ambiente externo: que produtos e tecnologias a empresa desenvolver, onde e para quem os produtos sero vendidos, como a empresa conquistar alguma vantagem sobre os concorrentes. Este conjunto de regras chamado de estratgia de produto e mercado, ou estratgica empresarial. 3. Regras para o estabelecimento das relaes e dos processos internos na organizao: isto frequentemente chamado de conceito organizacional. 4. As regras as quais a empresa conduzir suas atividades do dia-a-dia, chamadas de polticas operacionais. Ainda segundo Ansoff (1993) uma estratgia possui vrias caractersticas peculiares:

29 1. O processo de formulao de estratgias no resulta em nenhuma ao imediata. Em vez disso, estipula as direes gerais nas qual a posio da empresa crescer e se desenvolver. 2. Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratgicos atravs de um processo de busca. O papel da estratgia nessa busca , primeiramente, focalizar a ateno em reas por ela definidas e, em segundo lugar, identificar e eliminar possibilidades que com ela sejam incompatveis. 3. Portanto, a estratgia torna-se desnecessria sempre que a dinmica histrica de uma organizao a leve onde quer ir. Ou seja, quando o processo de busca j est orientando para as reas preferidas. 4. No momento em que se est formulando estratgias, no possvel enumerar todas as possibilidades de projetos que acabaro sendo descobertas. Portanto, a formulao de estratgias deve basear-se em informaes muito agregadas, incompletas e incertas a respeito das classes de alternativas. 5. Quando a busca identifica alternativas especficas, as informaes mais precisas e menos agregadas que se tornar disponvel poder lanar dvidas sobre a prudncia da escolha original de estratgia. Portanto, o uso apropriado da estratgia exige feedback estratgico. 6. Como tanto a estratgia quanto os objetivos so utilizados para filtrar projetos, eles parecem semelhantes. No entanto, so diferentes. Os objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia representa os meios para se atingir esses fins. Os objetivos so regras de deciso de nvel mais alto. Uma estratgia vlida dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organizao so modificados.

30 7. A estratgia e os objetivos so intercambiveis: tanto em momentos distintos quanto em nveis diferentes da organizao. Assim, alguns atributos de desempenho (como a participao no mercado) podem ser objetivos da empresa num momento e ser sua estratgia em outro. Alm disso, medida que os objetivos e a estratgia vo sendo mais detalhados nos diferentes nveis de uma organizao, acaba aparecendo uma relao hierrquica tpica: os elementos da estratgia num nvel gerencial mais alto transformam-se em objetivos num nvel inferior. Ansoff (1993) diz que estratgia uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com as condies de mudana que cercam a empresa hoje em dia; mas complexa, sua introduo dispendiosa e seu uso caro. No obstante, h indcios de que ela compensadora. Segundo Maximiano (2004) o conceito de estratgia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes de concorrncia, como o caso na guerra, nos jogos e nos negcios. A realizao do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do concorrente, especialmente quando se trata de inimigo ou adversrio que est atacando ou sendo atacado. A palavra estratgia tambm envolve certa conotao de astcia, de tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicao de algum procedimento inesperado, que provoca iluso ou que o faz agir no como deveria, mas segundo os interesses do estrategista. A histria da guerra est cheia de estratagemas famosos, como o Cavalo de Tria e os tanques de guerra de papelo construdos pelos aliados na Inglaterra, nos dias que antecederam a invaso da Europa, durante a Segunda Guerra Mundial. Esses so apenas dois exemplos da utilizao da inteligncia para superar a resistncia ou mesmo a superioridade do concorrente, ou desviar sua ateno.

31 De acordo com Oliveira (2001) O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da empresa a seu ambiente. E, nessa situao, a empresa procura definir e operacionalizar estratgias que maximizem os resultados da interao estabelecida. Numa empresa, a estratgia est relacionada arte de utilizar, adequadamente, os recursos tecnolgicos, fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas empresariais e a maximizao do uso das oportunidades identificadas no ambiente da empresa. Mas, segundo Mintzberg (2000), a palavra estratgia existe h muito tempo. Hoje os gerentes a usam livre e afetuosamente. Ela tambm considerada o ponto alto da atividade dos executivos. Por seu lado, os acadmicos vm estudando a estratgia extensamente, h duas dcadas, ao passo que as escolas de Administrao, geralmente, tm, como clmax final necessrio, cursos de administrao estratgica. A palavra estratgia muito influente. Mas o que significa realmente? Faz parte da natureza humana buscar uma definio para cada conceito. A maior parte dos livros-texto sobre estratgia oferece essa definio, normalmente apresentada no captulo introdutrio, mais ou menos assim: planos da alta administrao para atingir resultados consistentes com as misses e objetivos da organizao (WRIGHT et al., 1992, p. 3). Sem dvida, tais definies tm sido memorizadas por geraes de estudantes que, mais tarde, as usaram em milhares de relatrios corporativos. Aqui no oferecemos nenhuma definio fcil. Ao contrrio, afirmamos que a estratgia (para no mencionar dez escolas to diferentes a seu respeito) requer uma srie de definies, cinco em particular (com base em MINTZBERG, 1987).

32 Acontece que estratgia uma dessas palavras que, inevitavelmente, definida de uma forma, no entanto, frequentemente, usa-se de outra. Estratgia um padro, isto , consistncia em comportamento ao longo do tempo.

2.3 Planejamento Estratgico

33 Segundo Oliveira (2007), o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; o planejamento ainda um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa, independentemente da vontade especfica de seus executivos. A grande aceitao por parte dos administradores quanto ferramenta planejamento estratgico vem da antecipao de questes cruciais e resoluo de grandes incgnitas, consideradas, at ento, como grandes problemas. Segundo Montenegro (2007) o fator mais importante na elaborao do Planejamento Estratgico no propriamente a escolha de um modelo formalmente estruturado. O fator mais importante que haja aceitao e credibilidade na sua elaborao, que ele conte com o apoio de todas as lideranas da empresa, enquanto mecanismo que ir nortear as suas aes durante os prximos anos. Assim, as questes de mtodo, concepo e organizao do Plano, devem ser adequadas realidade da empresa, tanto no sentido de respeitar e incorporar processos de deciso e formas de estruturao j existentes, quanto de atuar sobre estes mesmos pontos. Segundo Portes (2000), o Planejamento Estratgico requer mais do que outros esforos, o desenvolvimento, na equipe de administrao, da essncia de compartilhar um sentimento de valores, filosofia e prioridades corporativas, um profundo entendimento da coleo dos negcios da organizao, um conhecimento profissional anterior e competncia administrativa, conduzindo aos limites da criatividade a equipe formada. De acordo com Hermes (2008), Planejamento Estratgico o planejamento global da organizao, que define os objetivos estratgicos, polticas e filosofias a serem seguidas por todos os setores da organizao, por um perodo relativamente longo.

34 Para Almeida (2007), Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir (estratgia). Depois de ordenar as idias, so ordenadas as aes, que a implementao do Plano Estratgico, para que, sem desperdcio de esforos, caminhe na direo pretendida. A seguir, ser discutido o processo de estabelecer a estratgia, seguindo os passos do modelo, alertando que existem muitas outras formas de desenvolver o PE, segundo a viso de outros autores, e que essas outras formas tambm iro levar ao estabelecimento da estratgia. O processo de desenvolvimento do plano estratgico que ser utilizado neste manual tem, inicialmente, quatro atividades para orientar a realizao da estratgia: Anlise dos aspectos internos: nessa atividade, ocorre a conscientizao sobre os pontos

fortes e fracos; essa a forma de maximizar a eficincia da entidade; Anlise do ambiente: essa a atividade mais complexa e, geralmente, mais importante do

PE, pois nela so indicadas as oportunidades e ameaas, que sero a base para se chegar eficcia da entidade; Comparao da orientao com o campo de atuao: nessa atividade, verificada a

coerncia entre aquilo a que a entidade se prope, ou vocacionada a fazer, e aquilo a que realmente est fazendo. A sintonia entre a misso ou vocao com o que realmente a entidade est fazendo (Campo de Atuao) contribui para o sucesso da entidade; Estabelecimento da estratgia vigente: preciso conhecer a estratgia que vem sendo

seguida pela entidade para que no acontea um prejuzo a ela, em funo da falta de continuidade das estratgias que vinham sendo desenvolvidas. Chiavenato (2001) diz que o Planejamento estratgico o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas principais caractersticas so:

35 - projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e conseqncias estendidos h vrios anos pela frente. - Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os seus recursos e reas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos globais da organizao. - definido pela cpula da organizao situada no nvel institucional e corresponde ao plano maior, ao qual todos os demais esto subordinados. - voltado para a eficcia da organizao no alcance de seus objetivos globais. Chiavenato (2001) Polticas: Referem-se a uma colocao dos objetivos ou intenes da organizao como guias orientadores da ao administrativa. Direcionam a execuo das aes e proporcionam marcos ou limitaes, embora flexveis e elsticos, para demarcar as reas nas quais a ao administrativa dever se desenvolver. So genricas e utilizam verbos como: manter, seguir, usar, prover, assistir etc. So comuns as polticas de recursos humanos (como tratar os funcionrios da organizao), as polticas de vendas (como tratar a clientela), as polticas de preos (como manejar os preos diante do mercado), etc. Chiavenato (2001) Diretrizes: So princpios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como os objetivos so fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para atingi-los e canalizar as decises. Existem diretrizes de pessoal (como recrutar e selecionar os futuros funcionrios, por exemplo), diretrizes de compras (como fazer concorrncias entre os fornecedores), etc. Chiavenato (2001) Metas: So alvos a atingir a curto prazo. Muitas vezes, podem ser confundidas com objetivos imediatos ou com objetivos departamentais. As metas mais comumente encontradas so: de produo mensal, metas de faturamento mensal, de cobrana diria etc.

36 Para Maximiano (2004) Planejamento estratgico o processo de desenvolver a estratgia a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises que afetam a empresa por longo prazo, especialmente decises sobre produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir. Toda organizao pratica o planejamento estratgico, de forma explcita ou implcita, com maior ou menor grau de formalizao. Do passado para o presente de qualquer organizao, sempre possvel identificar estratgias explcitas ou implcitas, formais ou informais. O processo de elaborao da estratgia, ou do plano estratgico, envolve trs procedimentos principais: (1) Anlise do ambiente externo (ameaas e oportunidades do ambiente). (2) Diagnstico interno da organizao (anlise do desempenho da organizao e dos pontos fortes e fracos de seus sistemas internos). (3) Preparao de um plano estratgico, que compreende um ou mais dos seguintes componentes: objetivos, misso, viso e vantagens competitivas.

2.4 Anlise da Concorrncia

Maximiano (2004) escreveu que a ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e, algumas vezes, oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrncia cria, so, por exemplo: Novas idias. Novos mercados. Novas necessidades. Novos conceitos de administrao.

37 A anlise da concorrncia pode ser iniciada pelo estudo do ramo de negcios. O roteiro a seguir apresenta as principais informaes de uma anlise do ramo de negcios: Estrutura (empresas que compem o ramo de negcios e sua participao nas vendas,

produo, faturamento, nmero de funcionrios, etc.). Linhas de produtos e vendas. Compradores e comportamento dos compradores (poder aquisitivo, sazonalidade, etc.). Crescimento das empresas e do mercado.

2.5 Clientes e Mercados

Maximiano (2004) diz que a organizao estuda seus clientes e mercados especficos e a evoluo de seus negcios. Clientes e mercados podem ser estudados, em primeiro lugar, quantitativamente. Para isso, preciso compilar informaes sobre quais e quantos so os clientes, que tipos e volumes de negcios eles tm com a organizao, e em que mercados se situam. No caso de uma empresa, isso significa saber qual a participao dos clientes no faturamento. A organizao precisa estar informada sobre os volumes de negcios que tem com cada um dos clientes de cada um de seus mercados. As tendncias e as flutuaes desses nmeros podem indicar ameaas ou oportunidades no ambiente, bem como debilidades potencialidades de organizao.

2.6 Produtos e Servios

38 Maximiano (2004) afirma que outro tpico para exame quantitativo so os produtos e servios. Neste item, a organizao deve produzir e manter informaes numricas sobre os produtos que vende e servios que presta para seus clientes. Para uma empresa, isso significa saber qual a participao dos produtos e servios nas vendas.

2.7 Cenrios

Segundo Oliveira (2001) os cenrios representam o primeiro momento do processo de planejamento estratgico em que os executivos devem-se preocupar em efetuar as interligaes com as estratgias empresariais. Mintzberg (2000) escreveu que os sete pecados capitais do planejamento estratgico so: (1) A assessoria assumiu o processo. Esta situao surgiu em parte porque os CEOS criaram novos componentes de assessoria para lidar com uma nova funo, em parte porque essa assessoria ocupou um vazio criado pela indiferena da gerncia intermediaria em relao a uma nova responsabilidade, e em parte devido arrogncia e construo de imprios. Em conseqncia disso, as equipes de planejamento, muitas vezes, afastaram executivos do processo de desenvolvimento de estratgias, transformando-os em pouco mais que carimbos de borracha... (2) O processo dominou a assessoria. As metodologias do processo tornaram-se cada vez mais elaboradas. A assessoria dava demasiada nfase anlise e nfase insuficiente aos verdadeiros critrios estratgicos [...]. O pensamento estratgico foi igualado ao planejamento estratgico [...] Jack Welch, presidente do conselho e CEO de GE, descreveu graficamente o resultado: Os livros ficaram mais grossos, a impresso mais sofisticada, as capas mais duras e os desenhos melhores.

39 (3) Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para no produzir resultados [...]. A principal falha em concepo estava em negar, ou diminuir, o papel no planejamento dos executivos que deveriam executar a estratgia [...] A atitude de muitos foi exemplificada pela resposta irritada de um executivo. A matriz escolheu a estratgia deixe que ela a implemente! A outra falha de concepo foi a incapacidade para integrar o sistema de planejamento estratgico com o sistema de operao, resultado em uma estratgia que no guiava a ao. (4) O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fuses, aquisies e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negcio bsico [...]. Este problema originou-se, em parte, da disposio da poca. Mas tambm resultou do uso inadequado das ferramentas de planejamento [...]. (5) Os processos de planejamento no conseguiram desenvolver opes estratgicas verdadeiras [...]. Planejadores e executivos apressavam-se para adotar a primeira estratgia que agradasse (isto , satisfizesse determinadas condies bsicas de forma aceitvel). Eles no faziam nenhum esforo real para buscar ou analisar uma gama de alternativas de estratgias antes de tomar uma deciso. Em conseqncia disso, as empresas frequentemente adotavam estratgias por omisso ao invs de por opo. (6) O planejamento negligenciava os requisitos organizacionais e culturais da estratgia [...] o processo focalizava, corretamente, o ambiente externo, mas fazia isso em detrimento do ambiente interno que crtico no estgio de implementao.

40 (7) A previso de ponto nico era uma base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturao e incerteza [...]. As empresas ainda tendiam a se basear em previses de ponto nico. O planejamento baseados em cenrios era a exceo, em vez da regra [...]. Planos baseados [na previso de ponto nico] eram cada vez mais vulnerveis a surpresas [...]. Como as hipteses do planejamento definiam um nico futuro, o qual era quase sempre uma variao ou extrapolao de tendncias passadas, havia uma propenso inerente em favor da continuao de uma estratgia por impulso [...].

2.8 Misso

Para Almeida (2007) a misso procura explicar a razo de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuao, como tambm para indicar as possibilidades de expanso de suas aes, vide Quadro 1. Quadro 1: A definio de Misso

Fonte: Almeida (2007)

41 Dentro do conceito de misso, podem-se acrescer os valores da organizao que tambm nortearo toda a estratgia da empresa. O conceito de misso mais aplicado a grandes empresas, podendo ser tambm utilizado para unidades ou pequenas empresas. Porm, no ter sentido o conceito aplicado a indivduos, j que a misso de um indivduo extrapola o campo profissional, estando este mais relacionado ao sustento e satisfao que, por sua vez, estar ligado ao conceito de vocao. Segundo Oliveira (2007) Misso a determinao do motivo central da existncia da empresa, ou seja, a determinao de quem a empresa atende. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. Portanto, a misso representa a razo de ser da empresa. Oliveira (2001) diz que misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir e de sua razo de ser. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. De acordo com Herrero (2005) A misso procura explicar a razo de ser de uma organizao e serve de guia geral aos executivos para orientar a escolha de negcios entre as vrias existentes em seu espao competitivo. Uma declarao de misso bem elaborada apresenta as seguintes caractersticas: Descreve o propsito da organizao. Identifica os negcios dos quais a organizao deve participar no presente e no futuro. Delineia a estratgia que dever ser seguida para gerar valor para os stakeholders. Define o que significa sucesso para os participantes da organizao.

42 Maximiano (2004) escreveu que a misso estabelece o propsito ou as razes para a existncia da organizao, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Identificar ou definir a misso significa entender a qual necessidade do mercado a organizao satisfaz. Portanto, para especificar a misso, preciso que os administradores faam um exerccio de auto-anlise e procurem dar respostas a diversas perguntas, tais como: O que organizao est fazendo agora? Qual sua utilidade para clientes? Em que negcios estamos? Quem so nossos clientes? A que necessidades estamos atendendo? Que papis estamos cumprindo?

Figura 2 Misso da Empresa

Fonte: Oliveira (2007).

Figura 3 Misso e propsitos da Empresa

43

Fonte: Oliveira (2007).

2.9 Viso

Para Almeida (2007) A viso no apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve, tambm, indicar como atingi-lo. Em uma organizao onde as pessoas tm a viso estratgica, no necessrio que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a viso orienta as aes, de acordo com o Quadro 2 que se segue.

Quadro 2 Questes associadas definio da viso

Fonte: Almeida (2007).

44 De acordo com Herrero (2005) a viso serve como referncia para a criao do mapa estratgico do balanced scorecarde. A viso desenvolve o senso de destino para os participantes da organizao e pode ser definida em diferentes dimenses. Segundo Maximiano (2004) a viso de uma organizao sua imagem, especialmente no futuro. A maneira como os funcionrios e dirigentes enxergam a organizao define sua viso. Por exemplo, um dirigente do greenpeace disse que, em sua viso do futuro, essa organizao ambientalista deixaria de existir, porque a conscincia ecolgica das pessoas faria do mundo um lugar melhor para viver e ela se tornaria desnecessria. Oliveira (2001) entende a viso da empresa, na qual se identifica os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ainda segundo Oliveira (2007), viso considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro prximo ou distante. Abordagem de Almeida (2007) para Misso e Viso, como mostra o Quadro 3.

Quadro 3 Conceito de Misso e Conceito de Viso

Fonte: Almeida (2007).

45

2.10 Anlise do Ambiente

Segundo Almeida (2007) a anlise do ambiente geralmente a etapa mais importante do plano estratgico, pois quando as entidades so levadas a alcanar a eficcia pela descoberta de oportunidades e ameaas. O ambiente de uma entidade tudo aquilo que influencia em seu desempenho sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variveis. Na anlise ambiental, so identificadas as oportunidades e ameaas, que so os principais condicionantes da eficcia organizacional, ou seja, para se ter sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Veja a Figura 4 que se segue:

Figura 4 Processo de anlise do ambiente de uma entidade

46

Fonte: Almeida (2007).

Maximiano (2004) diz que umas das bases para a formulao da estratgia a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente. Quanto mais instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistmico e do planejamento estratgico. O conceito de ambiente e os fatores a serem considerados numa anlise ambiental variam de organizao para organizao. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e oportunidades e ameaas. (OLIVEIRA, 2001).

2.10.1 Ameaas

Segundo Oliveira (2001) ameaas so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos a sua ao estratgica, mas que podem ou no ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hbil. 2.10.2 Oportunidades

47

Oliveira (2001) afirma que oportunidades so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem favorecer sua ao estratgica, desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. Veja o Quadro 4 que se segue:

Quadro 4 Impacto das oportunidades e das ameaas nas expectativas da empresa

Fonte: Oliveira (2001).

2.10.3 Anlise dos Aspectos Internos

Segundo Almeida (2007) nesta atividade de anlise dos aspectos internos so identificados, inicialmente, os fatores de sucesso de uma empresa em seu ramo de atividade, de uma unidade de empresa ou de um profissional, que levam a entidade ao cumprimento de sua misso (razo de ser) ou vocao. Esses fatores que levam uma entidade ao sucesso so chamados de fatores crticos de sucesso (FCS). Os FCS so os fatores considerados como chave, ou seja, cujo desenvolvimento ser determinante e principal responsvel para que uma entidade se sobressaia em relao a outras entidades.

2.10.3.1 Anlise de Pontos Fortes e Fracos

48

De acordo com Maximiano (2004) identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao parte importante de qualquer processo de formulao de estratgia. H vrias maneiras de identificar pontos fortes e fracos: (1) Primeiro, possvel identificar pontos fortes e fracos com base no estudo das informaes do diagnstico organizacional. As tendncias evidenciadas pelas informaes do diagnstico mostram direta ou indiretamente as potencialidades que se deve preservar e as debilidades a corrigir. (2) A sensibilidade e a experincia dos executivos, complementadas pela colaborao dos funcionrios, so teis para fazer julgamentos sobre os aspectos em que a organizao deve aprimorar-se. (3) Se possvel, os clientes devem ser consultados. Por meio de pesquisas eventuais ou peridicas, consultas informais, ou questionrios preenchidos por clientes, como fazem os hotis e companhias de aviao, a empresa pode montar um precioso arquivo, continuamente atualizado, sobre a imagem de seus produtos e servios no mercado. (4) A empresa pode fazer comparaes metdicas com a concorrncia. Esse processo chamado benchmarking, e consiste em usar uma empresa considerada modelo como base de comparao e, eventualmente, cpia. Conforme o expresso na Figura 6 que se segue:

Figura 5 Passos para a anlise dos aspectos internos

Fonte: Maximiano, 2004.

2.10.3.2 Pontos Fortes

49

Segundo Oliveira (2001) pontos fortes so vantagens estruturais controlveis pela empresa que a favorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente. Ainda segundo Oliveira (2007) ponto forte a diferenciao conseguida pela empresa varivel controlvel que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde esto os assuntos no controlveis pela empresa).

2.10.3.3 Pontos Fracos

Segundo Oliveira (2001) pontos fracos so desvantagens estruturais controlveis pela empresa que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente. Ainda Segundo Oliveira (2007) ponto fraco uma situao inadequada da empresa varivel controlvel que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. Quadro 5 Os pontos fortes e os pontos fracos de uma organizao

Fonte: Oliveira (2007).

2.10.3.4 Valores

50 Segundo Oliveira (2007) valores representam o conjunto dos princpios, crenas e questes ticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas as suas principais decises.

2.10.3.5 Matriz SWOT

Segundo Candeloro (2007) a matriz SWOT uma ferramenta usada no planejamento estratgico, que permite encontrar as foras e fraquezas de uma empresa bem como as oportunidades e ameaas de mercado. A sigla vem do ingls, j que o criador foi Albert Humphrey, professor de Stanford: S = strengths(fora) - anlise interna, dentro da empresa. W = weaknesses(fraquezas) - anlise interna, dentro da empresa. O = opportunities(oportunidades) - anlise externa, fora da empresa. T= threats(ameaas) - anlise externa, fora da empresa. Candeloro (2007) afirma que o que torna a matriz SWOT particularmente interessante que, ao organizar os esforos e discusses, voc pode descobrir as oportunidades de mercado que a sua empresa est preparada para aproveitar. Ao mesmo tempo, ao entender melhor as suas fraquezas, voc tambm pode se preparar para lidar de maneira proativa com as possveis ameaas. Uma boa matriz de priorizao comea, antes de mais nada, com a definio de um objetivo estratgico. Esse foco permite que a ferramenta seja melhor direcionada e fique bem mais prtica. Deste modo, fica bem mais fcil entender o porqu de SWOT: STRNGTHS - foras: atributos e caractersticas de sua empresa que podem ajud-lo a

atingir seus objetivos.

51 WEAKNESSES - fraqueza: atributos e caractersticas de sua empresa que podem

atrapalh-lo na busca de seus objetivos. OPPORTUNITIES - oportunidades: condies fora de empresa que podem ajud-lo a

atingir seus objetivos. THREATS: ameaas: condies fora de empresa que podem atrapalh-lo na busca dos

seus objetivos. Candeloro (2007) ainda enfatiza que o uso criativo e eficaz da SWOT tambm depende do que se chama de time multifuncional - ou seja, pessoas de diversas reas dentro da empresa, cada uma com seu ponto de vista, ajudando a cobrir todos os pontos importantes. Uma vez definido o objetivo, esse grupo se rene para ajudar a identificar os fatores internos (fora, e fraqueza) bem como os fatores externos (oportunidades e ameaas) que podem impactar a empresa na busca de resultados.

2.10.3.6 Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas)

Segundo Arajo (2008) trata-se de uma anlise do ambiente externo e interno de uma empresa, como ferramentas de apoio ao seu processo de planejamento estratgico. No eixo externo da anlise organizacional, encontram-se as Oportunidades e Ameaas, enquanto que no ambiente interno encontram-se as Foras e Fraquezas. Sua importncia no apoio formulao de estratgias, deriva de sua capacidade de promover um confronto entre as variveis externas e internas, facilitando a gerao de alternativas de escolhas estratgicas, bem como de possveis linhas de ao. Quadro 6 Matriz da Anlise SWOT

52 Estratgias de Foras e Oportunidades

Oportunidades

Estratgias de Oportunidades e Fraquezas

Foras

Misso da Empresa

Fraquezas

53

Estratgias de Foras e Ameaas

Ameaas

Estratgias de Ameaas e Fraquezas

54
Fonte: Arajo (2008).

2.10.3.7 Foras

Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com relao a seus competidores. Incluem:

Marcas de Produtos; Conceito da Empresa; Participao de Mercado; Vantagens de Custos; Localizao; Fontes Exclusivas de Matrias-Primas; Grau de Controle Sobre a Rede de Distribuio.

2.10.3.8 Fraquezas

Os pontos mais vulnerveis da empresa em comparao com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial:

Pouca Fora de Marca; Baixo Conceito Junto ao Mercado; Custos Elevados; Localizao No Favorvel; Falta de Acesso a Fontes de Matrias-Primas; Pouco Controle Sobre a Rede de Distribuio.

55 De qualquer modo, deve-se atentar que muitas vezes Foras e Fraquezas se confundem. Uma Fora atual pode se transformar em Fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudana que a mesma provoca.

2.10.3.8. 1 Oportunidades

Correspondem s oportunidades para crescimento, lucro e fortalecimento da empresa, tais como:

Necessidades No Satisfeitas do Consumidor; Aumento do Poder de Compra do Mercado; Disponibilidade de Linhas de Crdito.

2.10.3.8.2 Ameaas

Correspondem a mudanas no ambiente que apresentam ameaas sobrevivncia da empresa, tais como:

Mudanas nos Padres de Consumo; Lanamento de Produtos Substitutivos no Mercado; Reduo no Poder de Compra dos Consumidores.

2.10.3.8.3 Anlise SWOT e formulao de estratgias

Aps analisar o ambiente externo e os recursos internos, os tomadores de deciso estratgica possuem a informao de que necessitam para formular estratgias empresariais, de negcios e funcionais da organizao. Uma comparao das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas normalmente denominada Anlise SWOT.

56 A anlise SWOT ajuda os executivos a resumir os principais fatos e previses derivados das anlises externas. A partir da, os executivos podem extrair uma srie de declaraes que identificam as questes estratgicas primrias e secundrias com as quais a organizao se depara. A formulao de estratgias baseia-se na anlise SWOT para utilizar os pontos fortes da organizao para capitalizar as oportunidades, enfrentar as ameaas e aliviar os pontos fracos internos. Em suma, a formulao de estratgias parte de uma simples anlise para conceber um curso de ao coerente.

57 3 METODOLOGIA

O objeto de estudo deste trabalho foi elaborar um modelo de planejamento estratgico para a Empresa Transportes Wamag Ltda, universo da pesquisa desenvolvida dentro do setor administrativo, com vistas a desenvolver um trabalho que foi estruturado com base no estudo de caso. Segundo Acevedo e Nohara (2007) a pesquisa de estudo de caso caracteriza-se pela anlise em profundidade de um objeto ou um grupo de objetos, que podem ser indivduos ou organizaes. Segundo Acevedo e Nohara (2007, p. 50),

O estudo de caso como estratgia de pesquisa o mtodo que compreende o planejamento, as tcnicas de coleta de dados e as abordagens de anlise dos dados. Assim como outras estratgias de pesquisa, o estudo de caso uma forma de investigar um assunto seguindo-se um conjunto de procedimentos predeterminados.

A abordagem tcnica escolhida o levantamento bibliogrfico, que consistiu na busca de estudos anteriores que j foram produzidos por outros cientistas e que, geralmente, so publicados em livros ou artigos cientficos. Tambm foi utilizada a internet como fonte adicional, uma vez que, contm uma imensa base de dados e que auxiliou na execuo deste trabalho. A metodologia escolhida foi mais apropriada para o objeto de estudo que abordou de forma sucinta e clara os tpicos escolhidos.

58 4-APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

4.1 Apresentao do Trabalho

Os dados que se seguem foram elaborados com a ajuda dos scios da empresa, juntamente com o funcionrio Rogrio Ferreira Sena, no perodo de estgio de 02 de junho de 2008 10 de novembro de 2008. E foram elaborados atravs de reunies com funcionrios e scios, depois do trabalho pronto foi apresentado aos scios para eles verificarem o resultado do trabalho que poder auxiliar no futuro das atividades administrativas da empresa.

4.2 Poltica

Poltica da Empresa Transportes Wamag contribuir para o desenvolvimento do pas, atravs do fornecimento de servios de construo e manuteno viria (terraplenagem) que atendam integralmente aos prazos estipulados, condies tcnicas, ambientais e de segurana. Comprometendo-se em garantir a satisfao dos clientes da empresa:

Atendendo aos prazos, s especificaes e normas tcnicas aplicveis; Desenvolvendo e valorizando os funcionrios; Respeitando o meio ambiente; Participando na sociedade, como empresa cidad; Melhorando continuamente nosso sistema, processos, produtos e resultados.

4.3 Misso

59

A empresa, objeto desse estudo tem como misso planejar e executar os servios com qualidade e segurana, com vistas a preservar o Meio Ambiente, promover a integrao com a comunidade e atender as expectativas do cliente, scios, colaboradores e da sociedade.

4.4 Viso

Ser uma empresa eficaz, com pessoas capazes de garantir o crescimento sustentvel e a criao contnua de valores para os clientes, scios, funcionrios e comunidades onde atua.

4.5 Valores

Respeito e Desenvolvimento de Pessoas; Atendimento Diferenciado; Excelncia Operacional; Credibilidade e Segurana; Rentabilidade; Sustentabilidade.

4.6 Diretrizes Estratgicas

Diretrizes claras e bem definidas tornam a WAMAG uma empresa onde todos trabalham direcionados para o mesmo objetivo. 4.7 Mercado

60

Liderana acentuada deve marcar presena nos mercados que atuamos. O setor de silvicultura nosso foco prioritrio. O mercado de construo civil atendido pela Empresa, atravs de empresas integrantes

do Grupo WAMAG.

4.8 Clientes

O mercado de atuao da WAMAG formado pela populao das cidades de Pirapora, Buritizeiro e Montes Claros/MG, de produtos para construo e/ou reforma de casas, bem como por construtoras e empresas ligadas ao segmento da construo civil. No segmento de locao de mquinas e prestao de servios, os clientes so, em sua maioria, grandes empresas do setor de silvicultura. Devido a Wamag estar atendendo em vrias cidades, ela procura:

Entender as necessidades dos atuais e potenciais clientes, oferecendo excelncia em

produtos e servios, visando superar suas expectativas.

Comunicar ao mercado seus princpios ticos, de responsabilidade e transparncia,

transmitindo credibilidade e confiana atravs de seus produtos e servios, posicionando-se frente da concorrncia com a adoo de metodos inovadores, atendendo s necessidades dos nossos clientes.

Receber e tratar as solicitaes, reclamaes ou sugestes, dos seus clientes, visando

assegurar o pronto atendimento de suas demandas, na busca contnua de garantir a sua satisfao, criando valores para ampliar e sustentar uma imagem positiva da Empresa.

A relao com os seus clientes devem ser eficazes, evoluindo para a construo de

vnculos duradouros de relacionamento, criando fidelidade a partir dos seus valores empresariais.

61

O seu maior ativo so os clientes, eles so a razo de ser do negcio e foco de todas as

aes da Empresa.

4.9 Produtos e Servios

A busca da melhor combinao: qualidade e preo, sob o ponto de vista dos clientes da

Wamag.

A gama de produtos e servios da Wamag deve ser inovadora e criar demanda junto aos

nossos clientes.

A marca da Wamag o maior ativo da Empresa. Os servios que a Wamag presta devem refletir sua imagem.

4.10 Comercializao

Identidade e comprometimento com seus valores so requisitos imprescindveis

Empresa.

A estratgia da Empresa prev uma relao cooperativa de longo prazo com seus

clientes.

A qualificao e a dinmica do Setor Comercial da Empresa Wamag Transportes Ltda.

deve garantir a sustentao posio de mercado que esta objetiva.

4.11 Fornecedores

A cooperao e o esprito de co-responsabilidade norteam o relacionamento da Empresa.

62

A estratgia da Empresa Wamag Transportes Ltda. prev uma relao cooperativa de

longo prazo.

As aes conjuntas da Empresa so dirigidas para a complementao das atividades. Incentivo a que seus fornecedores se qualifiqueem continuamente.

4.12 Pessoal

Respeito pessoa acima de qualquer outro fator. A estabilidade fundamenta-se na performance do indivduo, orientada por resultados,

bem como, nas oportunidades de ascenso profissional.

A cooperao, comprometimento, trabalho em equipe e comprometimento com as metas

da empresa so valores bsicos para o relacionamento interpessoal.

A autonomia e a responsabilidade das pessoas so embasadas no treinamento,

desenvolvimento e na informao.

A remunerao adequada com o mercado de referncia, compondo-se com um

adicional varivel.

A estrutura obdece o mnimo de nveis hierrquicos, sendo voltada ao cliente e possui

comunicao interativa em todos os sentidos, difundindo a cultura organizacional da empresa.

4.13 Comunidade

63

norma inabalvel na conduta da empresa o comportamento pautado pela tica,

legislao e bons costumes.

Todos os esforos so empreendidos para que as atividades ali desenvolvidas no tenham

impactos negativos no contexto ambiental.

A busca da interao com a comunidade, notadamente, nas reas educacional e social,

buscando oferecer sua experincia como organizao, comprometida com a qualidade e a inovao constante.

4.14 Lucro

O lucro gerado pelo grupo, alm de ser a fonte bsica para investimentos, tambm o principal indicador de sua eficincia como organizao. A obteno do lucro necessrio para garantir e perpetuar a vida da empresa, a remunerao dos scios e a segurana e bem-estar das pessoas que dela fazem parte responsabilidade de todos.

4.15 Oportunidades

O setor de silvicultura composto, em grande parte, por grandes conglomerados de atuao global que possuem um grande nmero de requisitos de qualidade, segurana e responsabilidade scio ambiental. Neste contexto, poucas empresas esto habilidadas a atender este mercado, sendo que a WAMAG rene todas as condies exigidas pelo mercado, se constituindo em um excelente campo de atuao.

64 No mercado de extrao e comercializao de areia a WAMAG cumpre todos os requisitos legais para suas operaes, o que lhe confere um grande diferencial no mercado consumidor, como empresa socialmente legal, utilizando as mais modernas tecnologias de extrao.

4.15.1 Pontos Fortes

Pode-se destacar como pontos fortes da WAMAG, a qualidade de seus produtos e servios. Com um corpo tcnico qualificado, aliado moderna tecnologia de extrao e beneficiamento de seus produtos, consolidou-se junto a seu mercado consumidor. Outro importante diferencial oferecido pela WAMAG sua regularidade quanto aos requisitos ambientais. Na prestao de servios, a WAMAG oferece equipamentos modernos de autodesempenho o que resulta em uma melhor qualidade e rapidez na execuo dos servios. Ferramentas de gesto e acompanhamento constante de suas atividades tambm so destaques nos servios oferecidos, bem como o constante aperfeioamento das tcnicas empregadas.

4.15.2 Pontos Fracos

Sazonalidade do mercado (no perodo de chuva a empresa pra, praticamente, todas as

suas atividades);

Mo-de-obra operacional no qualificada (draguistas, motoristas e operadores de

mquinas).

65 4.15.3 Ameaas - Principais Ameaas no Segmento de Terraplenagem, Construo e Manuteno de Estradas e Manuteno de Vias Florestais (aceiros, estradas, etc.) Considerando que o mercado de atuao da WAMAG formado por um pequeno nmero de fornecedores que reune todos os requisitos solicitados pelos clientes, observa-se que alguns clientes optam por executar parte dos servios, chegando em alguns casos, totalidade de suas demandas. Devido a isto a WAMAG adota uma estratgia, visando assegurar a satisfao de seus clientes de forma a manter uma relao de longo prazo e ampliar, constantemente, seu mercado de atuao.

4.15.4 Principais Ameaas no Segmento de Extrao e Comercializao de Areia

A concorrncia desleal configura-se na principal ameaa do segmento de extrao e comercializao de areia. Na regio algumas pessoas e empresas fazem a extrao de seus produtos sem cumprir nenhuma das exigncias legais, principalmente as regulamentas pelos rgos ambientais. Desta forma cria-se uma variao considervel entre os custos de produo da concorrncia e da WAMAG, obrigando a empresa a operar com uma margem de lucro extremamente reduzida, criando um alto risco de gerar prejuzos. Os efeitos deste risco so minimizados com uma estratgia de extrao e venda em larga escala.

66 Quadro 7 Anlise SWOT

67
ANLISE SWOT

AMEAAS Os clientes podem deixar de terceirizar Possui todos os requisitos de qualidade, parte dos servios ou em alguns casos segurana e responsabilidade sciochegando a sua totalidade de suas ambiental; demandas; Est habilitada a atender qualquer mercado, pois rene todas as condies Concorrncia desleal; exigidas pelos clientes; Cumpre todos os requisitos legais para Margem de lucro extremamente reduzido suas operaes, o que lhe confere um para poder competir com os correntes grande diferencial no mercado desleais, criando um alto risco de gerar consumidor. prejuzo. Atingir novos clientes pela internet. PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Qualidade nos produtos e servios Sazonalidade do mercado (no perodo de Regularidade quanto aos requisitos chuva a empresa pra praticamente todas as suas atividades); ambientais; Equipamentos modernos de autoMo-de-obra operacional no qualificada desempenho; (draguistas, motoristas e operadores de Ferramentas de gesto e o mquinas); acompanhamento constante de atividades. Alto custo de Manuteno.

OPORTUNIDADES

Fatores Internos

Fatores Externos

68

POSITIVOS
Fonte: Dados levantados

NEGATIVOS

4.15.5 Estratgias a partir da Anlise SWOT

4.15.5.1 Foras e Oportunidades Capitalizar

Analisando os pontos fortes que a empresa apresenta, verificou-se que esta pode potencializar suas oportunidades com um projeto de marketing, divulgando a qualidade de seus produtos, servios e o cumprimento de todos os requisitos legais e scio-ambientais, aliados ao know-how da Wamag no seu segmento de atuao. Com metas bem definidas, o projeto busca aumentar a carteira de clientes da empresa, promovendo um crescimento sustentvel desta. 4.15.5.2 Ameaas e Foras Monitorar

As ameaas apresentadas podem ser minimizadas com a valorizao da qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, atravs da divulgao dos processos produtivos e da prtica constante do benchmarking aliado a uma gesto criteriosa do processo produtivo e dos custos de execuo, produo e comercializao. O estabelecimento de avaliaes peridicas junto aos clientes como forma de identificar e monitorar possveis desvios tambm se constitui em uma poderosa ferramenta de melhoria contnua.

4.15.5.3 Pontos Fracos e Oportunidades Melhorar

69 O estabelecimento de um programa de treinamento como forma de promover a capacitao dos novos e atuais colaboradores da empresa, resultar numa significativa melhoria no desempenho desta. O desenvolvimento de novos clientes em mercados ainda no atendidos pela Wamag tambm se constitui em uma tima oportunidade a ser explorada.

4.15.5.4 Pontos Fracos e Ameaas Eliminar

O estabelecimento de um programa de treinamento como forma de promover a capacitao dos novos e atuais colaboradores da empresa, resultar numa significativa melhoria no desempenho desta. As ameaas apresentadas podem ser minimizadas com a valorizao da qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa atravs da divulgao dos processos produtivos e da prtica constante do benchmarking aliado a uma gesto criteriosa do processo produtivo e dos custos de execuo, produo e comercializao. 5 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho teve por objetivo elaborar um planejamento estratgico para a empresa Transportes Wamag Ltda e, a partir das consideraes traadas ao longo desta monografia, podem ser destacadas algumas concluses. Na primeira parte, foram identificados os objetivos que consistiam em analisar o contexto atual da empresa no que se refere ao planejamento estratgico, identificar a existncia de algum tipo de esboo de planejamento estratgico na empresa, levantar os fatores dificultadores para a implantao e elaborar um modelo. E, para tanto, foi apresentado aos scios e funcionrios da empresa sua importncia dentro da organizao. Depois foi construdo um referencial terico com conceitos de vrios autores explanando suas opinies sobre o tema.

70 Foram apresentados neste trabalho conceitos atuais e fundamentais para a implantao do planejamento estratgico como misso, viso, valores, polticas e anlise do ambiente interno e externo, buscando a eficincia e eficcia da organizao ao alcance de seus objetivos. As concluses as quais se chegaram ao final desse trabalho foram que: Aumentaram as chances de que as atividades do dia-a-dia da empresa seguissem em

direo aos resultados desejados; A empresa conseguiu entender melhor sua situao; O planejamento estratgico mostrou uma direo para a empresa seguir, evitando riscos

futuros; Houve um comprometimento da empresa em prol da realizao deste trabalho; Os scios se mostraram dispostos mudana; O planejamento estratgico mostrou para a empresa os grandes problemas no ambiente

externo; Houve a participao de scios e funcionrios nas atividades desenvolvidas; Ao longo do desenvolvimento deste trabalho, constatou-se que planejamento estratgico um tema atual, que se for interpretado corretamente pelos administradores pode ajudar, e muito, a organizao como um todo. Mas preciso ser colocado em prtica para que o trabalho da sua elaborao no perca com o passar do tempo. Cabe empresa dar continuidade ao trabalho iniciado, uma vez que todos sairo ganhando, haja vista que, a partir de ento, estaro preparados para enfrentar o mercado do mundo globalizado. Todos os objetivos relatados neste trabalho foram realizados com sucesso, pois a empresa disponibilizou sua equipe para que todos contribussem em prol de sua realizao.

71 REFERNCIAS ACEVEDO, Claudia Rosa; NOHARA, Jouliana Jordan. Monografia no curso de administrao: guia completo de contedo e forma: inclui normas atualizadas da ABNT, TCC, TGI, trabalhos de estgio, MBA, dissertaes, teses. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007. ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratgico: desenvolvimento de um plano estratgico com a utilizao de planilhas Excel / Martinho Isnard Ribeiro de Almeida. -2. ed. 5. reimpr. So Paulo: Atlas, 2007. ANSOFF, H. Igor, 1918. Implantando a administrao estratgica / H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell; traduo de Antonio Zarotto Soratto, Guilherme Ary Plonky. 2. ed. - So Paulo: Atlas, 1993 ___. A nova estratgia empresarial / H. Igor Ansoff; traduo Antonio Zoratto, - So Paulo: Atlas, 1990. CANDELORO, Ral, A Matriz Swot. Disponvel em<http://www.vendamais.com.br/VendaMais/php/verMateria.php?cod=42213> Acesso em 21/10/2008. CAVALCANTI, Marly. Gesto estratgica de negcios: evoluo, Cenrios, diagnstico e ao / Marly Cavalcanti (organizadora). -- 2. ed. Rev. e ampl. So Paulo: Thomson Learning, 2007. CHIAVENATO, Idalberto, TGA. Vol 1/ Idalberto Chiavenato. 6. Ed. Rev. e Atualizada. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO Aro. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. HENRY, MINTZBERG. (et al.). O processo da estratgia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. HERRERO, Emlio. Balanced scorecard e a gesto estratgica: uma abordagem prtica / Emlio Herrero. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 8 Reimpresso. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo digital / Antonio Cesar Amaru Maximiano. 4.ed. So Paulo : Atlas, 2004.

72

MINTZBERG, Henry. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico / Henry Mintzberg, Bruce ahlstrand, Joseph Lampel; trad. Nivaldo Montingelli Jr,- Porto Alegre : Bookman, 2000. MONTENEGRO, Paulo Csar F. Planejamento estratgico e estratgia empresarial, 2007. Disponvel em http://www.sebraesp.com.br/principal/abrindo%20seu%20neg %C3%B3cio/produtos %20sebrae/artigos/listadeartigos/planejamento_estrategico_empresarial.aspx>. Acesso em: 21 abr. 2008. MONTGOMERY, Cynthia A. Estratgia: a busca da vantagem competitiva/ Cynthia A. ontgomery, Michael E. Porter; traduo de Bazan. Tecnologia e Lingstica. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998 15 reimpresso. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar / Djalma de pinho Rebouas de Oliveira. 3. ed. Ver., reestruturada e atual. So Paulo: Atlas, 2001s. OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas. Planejamento estratgico, metodologias e prticas. 24. ed. So Paulo: Atlas, 2007. ___. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 24 ed. So Paulo: Atlas, 2007. Planejamento: conceito, natureza e nveis. Disponvel em <http://hermes.ucs.br/ccea/dead/processoadm-planejestrategico.ppt>. Acesso em: 28 abr. 2008. PORTES, Waldyr Gutierrez. Planejamento Estratgico, 2000. Disponvel em http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Planejamento%20Estrategico.htm. Acesso em: 21 abr. 2008. PRAHALAD, C. K. e HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanh. Rio de janeiro, Elsever, 2005, 23 Edio.