Guia The Open Group

Guia The Open Group
Planejamento Baseado em Capacidades
Suportando o Mapeamento de Projetos/Portfólios e

Capacidades Digitais Usando os Padrões TOGAF® e ArchiMate®
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Planejamento Baseado em Capacidades
Número do Documento: G193BP
Publicado pelo The Open Group, Agosto de 2021.
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ou por correio eletrônico para:
ogspecs@opengroup.org
ii Guia The Open Group (2019)

Conteúdo
1 Introdução ................................................................................................................. 1
1.1 Propósito deste Documento ............................................................................ 1
1.2 Como Usar este Documento ........................................................................... 1
2 O que é Planejamento Baseado em Capacidades? .................................................... 2

2.1 O que é uma Capacidade de Negócio? ........................................................... 2
3 As Etapas Genéricas do Planejamento Baseado em Capacidades ............................ 3
4 Planejamento Baseado em Capacidades como Parte de uma Arquitetura

Corporativa ............................................................................................................... 5
4.1 Mapeando Entidades do Metamodelo ............................................................ 6
4.2 Mapeamento para as Fases do ADM do TOGAF........................................... 6
4.3 Mapeando Entidades do Metamodelo do TOGAF para Entidades do
Metamodelo do ArchiMate............................................................................. 8
4.4 Artefatos do ADM DO TOGAF (Fases A a G) .............................................. 9
4.4.1 Fase A: Visão da Arquitetura .......................................................... 9
4.4.2 Fase B: Arquitetura de Negócio .................................................... 10
4.4.3 Fase C: Arquiteturas de Sistemas de Informação e Fase D:
Arquitetura de Tecnologia ............................................................ 11
4.4.4 Fase E: Oportunidades e Soluções e Fase F: Planejamento da
Migração ....................................................................................... 11
4.4.5 Fase G: Governança da Implementação........................................ 12
5 Exemplo de Planejamento Baseado em Capacidades Usando a Linguagem

ArchiMate ............................................................................................................... 13
5.1.1 Etapa 1: Mapear ............................................................................ 13
5.1.2 Etapa 2: Avaliar ............................................................................ 15
5.1.3 Etapa 3: Planejar ........................................................................... 18
5.1.4 Etapa 4: Controlar ......................................................................... 19
6 Avaliação de Capacidades Usando Métricas .......................................................... 22

6.1 Tipos de Métrica ........................................................................................... 22
6.2 Definição das Métricas ................................................................................. 23
6.3 Identificando Lacunas de Capacidade .......................................................... 23
6.4 Técnicas e Análises ...................................................................................... 24
6.4.1 Mapa de Calor ............................................................................... 24
6.4.2 Análise de Desempenho ................................................................ 24
6.4.3 Análise de Custos .......................................................................... 24
6.4.4 Gráfico de Aranha ......................................................................... 25
6.4.5 Visão Global, Regional e Local das Capacidades ......................... 26
7 Aplicando o Planejamento Baseado em Capacidades para a Transformação

Digital ..................................................................................................................... 28
7.1 Capacidade Digital ....................................................................................... 28
7.2 Mapeamento e Priorização de Capacidades ................................................. 29
7.2.1 Mapa de Capacidades Digitais ...................................................... 29
Planejamento Baseado em Capacidades iii

7.2.2 Orientação sobre Planejamento Baseado em Capacidades
Iterativo ......................................................................................... 29
7.3 Modelagem da Transformação Digital ......................................................... 30
7.3.1 Notação Digital no ArchiMate ...................................................... 30
7.3.2 Estratégia Digital .......................................................................... 31
7.3.3 Capacidades das Arquiteturas de Negócio, Dados, Aplicativo e
Tecnologia..................................................................................... 31
7.3.4 Incrementos de Capacidade e Entregáveis .................................... 32
8 Conclusão ............................................................................................................... 33
iv Guia The Open Group (2019)

Tabela de Figuras
Figura 1: Planejamento Baseado em Capacidades: Visão Geral das Etapas Genéricas ................. 3
Figura 2: Relacionamento entre Estratégia, Planejamento Baseado em Capacidade, Arquitetura
Corporativa e PPM .................................................................................................... 5
Figura 3: Roteiro de Capacidades com Mapas de Calor .............................................................. 12
Figura 4: Roteiro de Capacidades Incremental usando a Especificação ArchiMate .................... 12
Figura 5: Exemplo de uma Visão de Motivação .......................................................................... 13
Figura 6: Avaliação das Metas e sua Influência sobre os Motivadores ....................................... 14
Figura 7: Exemplo de um Mapa de Capacidade Nível 1-2 .......................................................... 14
Figura 8: Ligando a Capacidade aos Resultados na Realização das Metas ................................. 15
Figura 9: Matriz de Valor de Negócio versus Investimento Anual.............................................. 15
Figura 10: Avaliação de Capacidades usando Mapas de Calor Incorporando Métricas de
Prioridade de Investimento ...................................................................................... 16
Figura 11: Avaliação de Lacunas de Capacidade Usando Mapas de Calor ................................. 17
Figura 12: Visão da Maturidade Alvo da Capacidade ................................................................. 17
Figura 13: Visão da Fase de Implementação do Incremento de Capacidade ............................... 18
Figura 14: Pacotes de Trabalho na Realização de Capacidades por Fase .................................... 19
Figura 15: Acompanhamento do Progresso da Entrega da Capacidade em Junho, Mostrado
Usando Mapas de Calor........................................................................................... 20
Figura 16: Maturidade da Capacidade em Junho, em Relação ao Grau de Realização de Cada
Meta Naquele Momento .......................................................................................... 20
Figura 17: Avaliação da Realização das Metas............................................................................ 21
Figura 18: Exemplo de um Mapa de Calor para Desempenho da Capacidade usando a
Especificação ArchiMate......................................................................................... 24
Figura 19: Exemplo de Análise de Custo Visualizado com um Mapa de Calor Usando a
Especificação ArchiMate......................................................................................... 25
Figura 20: Exemplo de uma Análise de Custo de Capacidade baseada nos Custos de Arquitetura
Subjacentes usando a Especificação ArchiMate ..................................................... 25
Figura 21: Exemplo de uma Avaliação de Capacidade usando um Gráfico de Aranha .............. 26
Figura 22: Diagrama de Mapa de Calor da Consistência da Capacidade versus Execução ......... 26
Figura 23: Níveis de Consistência e Consolidação do Portfólio de Capacidades de Negócio ..... 27
Figura 24: Mapa de Capacidades Digitais ................................................................................... 29
Figura 25: Abordagem da Arquitetura Corporativa Iterativa para Transformação Digital .......... 30
Figura 26: Planejamento Baseado em Capacidades de Ciclo Fechado ........................................ 30
Figura 27: Capacidade Digital e Estratégia Digital...................................................................... 31
Figura 28: Estratégia Digital Corporativa .................................................................................... 31
Figura 29: Mapa de Capacidades Digitais Corporativo ............................................................... 32
Figura 30: Planejamento de Transição Digital Corporativo ........................................................ 32
Planejamento Baseado em Capacidades v

Prefácio
The Open Group
O The Open Group é um consórcio global que habilita a realização de objetivos de negócio por
meio de padrões de tecnologia. Nossa diversificada base de membros de mais de 800
organizações inclui clientes, fornecedores de sistemas e soluções, fornecedores de ferramentas,
integradores, acadêmicos e consultores em várias indústrias.
A missão do The Open Group é orientar a criação de um Boundaryless Information Flow™

(Fluxo de Informação sem Fronteiras), obtido por meio de:
 Trabalhar com os clientes para capturar, compreender e endereçar requisitos atuais e
emergentes, estabelecer políticas e compartilhar melhores práticas
 Trabalhar com fornecedores, consórcios e organismos padronizadores para desenvolver o
consenso e facilitar a interoperabilidade, para evoluir e integrar especificações e
tecnologias de código aberto
 Oferecer um conjunto abrangente de serviços para melhorar a eficiência operacional dos
consorciados
 Desenvolver e operar o serviço de certificação líder da indústria e incentivar a aquisição
de produtos certificados
Mais informações sobre o The Open Group estão disponíveis em www.opengroup.org.
O The Open Group publica uma vasta gama de documentação técnica, a maioria delas focada no
desenvolvimento dos Padrões e Guias, mas que também incluem artigos, estudos técnicos,
documentação de certificação e teste, e títulos de negócio. Detalhes completos e um catálogo
estão disponíveis em www.opengroup.org/library.
Este Documento
Este documento é o Guia The Open Group para o Planejamento Baseado em Capacidades. Ele
foi desenvolvido e aprovado pelo The Open Group.
Este documento se baseia no artigo técnico Capability-Based Planning, publicado pelo The
Open Group [4].
Este documento está estruturado como segue:

 O Capítulo 1 (Introdução) descreve os objetivos do presente documento; focar no uso de
capacidades no planejamento e na avaliação do ritmo de progresso em direção ao
cumprimento de metas e objetivos, identificar lacunas e permitir a sustentabilidade por
meio do Planejamento Baseado em Capacidades, um processo que pode ser usado
sozinho ou em conjunto com o padrão TOGAF® e/ou a especificação ArchiMate®
 O Capítulo 2 (O que é Planejamento Baseado em Capacidades?) fornece uma definição
de capacidades de negócio e seus papéis
 O Capítulo 3 (As Etapas Genéricas do Planejamento Baseado em Capacidades) apresenta
um resumo das etapas genéricas que formam o processo de Planejamento Baseado em
Capacidades
vi Guia The Open Group (2019)

 O Capítulo 4 (Planejamento Baseado em Capacidades ) demonstra como as funções de
cada uma das etapas genéricas do Planejamento Baseadas em Capacidades podem ser
aplicadas a cada uma das fases do ADM do padrão TOGAF
 O Capítulo 5 (Exemplo de Planejamento Baseado em Capacidades Usando a Linguagem
ArchiMate) usa um estudo de caso para mostrar como o Planejamento Baseado em
Capacidades pode ser modelado usando a linguagem ArchiMate
 O Capítulo 6 (Avaliação de Capacidades Usando Métricas) se concentra no
monitoramento e na avaliação das capacidades de negócio, mostrando como medir o
progresso, determinar os níveis de maturidade e identificar lacunas através da aplicação
de uma variedade de mapas, gráficos e matrizes
 O Capítulo 7 (Aplicando o Planejamento Baseado em Capacidades para a Transformação
Digital) procura fortalecer o Planejamento Baseado em Capacidades em sua aplicação
para a Transformação Digital, incentivando uma abordagem de baixo para cima, em
complemento à sua fórmula de cima para baixo, para criar uma abordagem de ciclo
fechado, permitindo assim a incorporação de estratégias digitais novas e inovadoras
Planejamento Baseado em Capacidades vii

Marcas Comerciais
ArchiMate®, DirecNet®, Making Standards Work®, logotipo Open O®, Open O e logotipo
Check® Certification, OpenPegasus®, Platform 3.0®, The Open Group®, TOGAF®, UNIX®,
UNIXWARE®, e o logotipo Open Brand X® são marcas registradas, e Boundaryless
Information Flow™, Build with Integrity Buy with Confidence™, Dependability Through
Assuredness™, Digital Practitioner Body of Knowledge™, DPBoK™, EMMM™, FACE™, o
logotipo FACE™, IT4IT™, o logotipo IT4IT™, O-DEF™, O-HERA™, O-PAS™, Open
FAIR™, Open Platform 3.0™, Open Process Automation™, Open Subsurface Data
Universe™, Open Trusted Technology Provider™, O-SDU™, Sensor Integration Simplified™,
SOSA™, e o logotipo SOSA™ são marcas comerciais do The Open Group.
Todas as outras marcas, empresas e nomes de produtos são utilizados apenas para fins de
identificação e podem ser marcas comerciais que são da exclusiva propriedade de seus
respectivos proprietários.
viii Guia The Open Group (2019)

Agradecimentos
O The Open Group reconhece com gratidão os autores deste documento:
 Adina Aldea, University of Twente
 Iyad Hindi, CC&C Solutions, America
 Eugene Moses, Oracle
 Paul Prout, Sinag Solutions
 Gururaman Subramanian, Oracle
 Francis Uy, Sinag Solutions
Por sua vez, os autores gostariam de agradecer e reconhecer os seguintes contribuintes deste
documento:
 Stuart McGregor
 Bill Wimsatt
Tradução para o Português Brasileiro:

 Antonio Plais, Centus Consultoria (revisado por Roberto Severo)
Planejamento Baseado em Capacidades ix

Documentos Referenciados
Os seguintes documentos são referenciados neste Guia.
(Observe que as ligações abaixo eram boas no momento em que este documento foi escrito, mas
não podem ser garantidas para o futuro.)
[1] TOGAF® Series Guide: Business Capabilities (G189), junho de 2018, publicado
por The Open Group; consulte: www.opengroup.org/library/g189
[2] TOGAF® Series Guide: Value Streams (G178), outubro de 2017, publicado por
The Open Group; consulte: www.opengroup.org/library/g178
[3] The TOGAF® Standard, Version 9.2, um padrão do The Open Group (C182),
publicado por The Open Group, abril de 2018; consulte:
www.opengroup.org/library/c182
[4] Capability-Based Planning, White Paper (W16C), novembro de 2016, publicado

por The Open Group; consulte: www.opengroup.org/library/w16c
[5] Estudo de Caso ArchSurance, Versão 2 (Y163BP), setembro de 2017, publicado

por The Open Group; consulte: www.opengroup.org/library/y163BP
[6] Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business

Execution, Jeanne W. Ross, Peter Weil, David C. Robertson, agosto de 2006,
publicado por Harvard Business Review Press
[7] Especificação ArchiMate® 3.0.1, um padrão do The Open Group (C179BP), agosto
de 2017, publicado por The Open Group; consulte:
www.opengroup.org/library/c179BP
x Guia The Open Group (2019)

1 Introdução
1.1 Propósito deste Documento

Este documento descreve o Planejamento Baseado em Capacidades, uma maneira de criar
uma linha de visão entre seus objetivos e metas e as capacidades da sua organização, bem
como as iniciativas de mudança.
Ele permite medir não apenas os resultados alcançados de programas e projetos na

organização, mas também uma forma de medir o aumento da maturidade dos vários aspectos
das capacidades da organização. Dessa forma, a organização que usa os conceitos do artigo
técnico Capability-Based Planning [4] e deste documento será capaz de sustentar a mudança
e a maturidade da organização ao longo do tempo.
Planejamento orientado pelo desempenho da capacidade significa que você considera

aqueles aspectos importantes para que sua empresa atinja e exceda as metas de curto, médio
ou longo prazo, ao mesmo tempo em que busca a sustentabilidade e a excelência
operacional.
Isso também permite que você tenha um processo de melhoria contínua que se apoia nas
melhorias fundamentais das iterações anteriores.
1.2 Como Usar este Documento

Este documento começa pela introdução do Planejamento Baseado em Capacidades, e depois
o explica em termos de etapas genéricas [4]. Existem duas técnicas de modelagem usadas
neste documento, como segue:
 O Planejamento Baseado em Capacidades usando o metamodelo do TOGAF® com
artefatos (modelos arquiteturais) usando a notação ArchiMate®, conforme mostrado no
Capítulo 4
 O Planejamento Baseado em Capacidades usando a modelagem ArchiMate, mostrado
no Capítulo 5
Para esta última abordagem, embora você ainda precise seguir as orientações mencionadas
no ponto anterior para entender o mapeamento para as fases do Método de Desenvolvimento
da Arquitetura (ADM), a linguagem de modelagem usada para criar e manter a descrição da
arquitetura é conforme com a especificação ArchiMate.
Portanto, o leitor tem a opção de qual metamodelo e artefatos usar; o Padrão TOGAF, versão
9.2 ou a Especificação ArchiMate 3.0.1.
Planejamento Baseado em Capacidades 1

2 O que é Planejamento Baseado em Capacidades?
O Planejamento Baseado em Capacidades é uma abordagem que se concentra no

planejamento, engenharia e entrega de capacidades para a empresa [3]. Como tal, ele pode
ser usado para focar os investimentos que uma organização faz no desenvolvimento das
capacidades que são cruciais para atingir sua intenção estratégica.
Ele exige que a organização se concentre no alinhamento das intervenções (projetos e

programas) com as capacidades específicas que a organização está criando, desenhando ou
melhorando. Isso reforça o processo de focar as iniciativas para entregar benefícios de
negócio, e vincula diretamente essas iniciativas ao valor entregue.
Embora essa abordagem tenha uma rica história no setor de defesa, ela tem tido menor
aplicação na indústria. Um dos exemplos mais conhecidos de uma implementação de
Planejamento Baseado em Capacidades vem do Departamento de Defesa dos EUA (DoD).
Neste caso, ele é utilizado como um meio para planejar o fornecimento de determinadas
capacidades em situações de incerteza, com base em determinados objetivos e requisitos [3].
No entanto, essa abordagem, embora adequada para o setor de defesa, não é diretamente
aplicável na indústria. De qualquer forma, o aspecto central do Planejamento Baseado em
Capacidades, como o nome também sugere, é a capacidade.
Usar o Planejamento Baseado em Capacidades para ajudar a direcionar o foco de um esforço

de planejamento de negócio é importante, pois garante que os Arquitetos Corporativos
tenham um ponto de vista comum para iniciar discussões com os líderes de negócio em
termos de resultados de negócio, enquanto mantém um vínculo entre o que uma organização
pode fazer com a forma como ela faz [4]. Isso é especialmente útil à medida que
transformações mais frequentes acontecem hoje nas organizações.
Este documento tem como objetivo compartilhar processos, métodos e exemplos sobre como
implementar um Planejamento Baseado em Capacidades na sua organização.
2.1 O que é uma Capacidade de Negócio?

Uma capacidade de negócio é uma habilidade ou capacidade específica que uma empresa
pode possuir ou trocar para alcançar um objetivo ou resultado específico. Ela descreve o que
uma empresa precisa fazer para criar valor para seus clientes e partes interessadas, mas não
define detalhes sobre como alcançá-lo. Uma capacidade de negócio encapsula pessoas,
processos, tecnologia e informação.
Para uma definição mais detalhada de uma capacidade de negócio, seus componentes e
exemplos, consulte o TOGAF Series Guide: Business Capabilities [1].
2 Guia The Open Group (2019)

3 As Etapas Genéricas do Planejamento Baseado em
Capacidades
Com base no artigo técnico Capability-Based Planning [4], há quatro etapas genéricas que
podem ser aplicadas para o Planejamento Baseado em Capacidades e que qualquer
framework e processo precisa incluir. O Capítulo 4 especifica como aplicar as etapas
genéricas especificamente no processo do ADM do TOGAF em apoio ao gerenciamento de
projetos/portfólios, e como isso é feito usando exemplos de modelagem ArchiMate.
A Figura 1 mostra as quatro etapas genéricas.
Figura 1: Planejamento Baseado em Capacidades: Visão Geral das Etapas Genéricas
Em resumo, as quatro etapas genéricas são descritas abaixo:

1. Mapear:
— Definir, agrupar e relacionar as capacidades de uma organização, em diferentes
níveis de agregação/decomposição
— Ligar as capacidades à sua motivação (metas estratégicas) e à sua implementação
(recursos, competências, informações, processos etc., como representado pelos
modelos de Arquitetura Corporativa)
2. Avaliar:
— Definir métricas de desempenho relevantes para avaliar as capacidades; essas
métricas podem ser derivadas dos indicadores-chave de desempenho (KPI-Key
Performance Indicators) da organização
— Identificar as capacidades com desempenho insuficiente ou excessivo, ou faltantes,
com base nas métricas definidas e na sua contribuição para realizar a intenção
estratégica da organização

3. Planejar:
— Desenvolver um roteiro de maturidade para cada capacidade, que orientará a
definição dos incrementos de capacidade
— Definir o desenvolvimento das capacidades ao longo do tempo com a ajuda de
incrementos de capacidade (referenciando o roteiro de maturidade)
— Alocar os recursos necessários para realizar essa transformação
— Agrupar as intervenções em programas ou projetos para maximizar os recursos e o
controle de gerenciamento posterior
4. Controlar:
— Monitorar o desenvolvimento das capacidades e comparar com o planejamento
— Revisar e avaliar a transformação das capacidades em relação ao uso de recursos e
etapas do procedimento
— Medir o impacto das melhorias durante a execução do trabalho
— Atualizar as métricas de desempenho relevantes e revisar a intenção estratégica da
organização realizada até o momento
— Atualizar o incremento de capacidade com base no que foi alcançado

4 Planejamento Baseado em Capacidades como Parte
de uma Arquitetura Corporativa
O Planejamento Baseado em Capacidades pode ser usado como uma técnica autônoma para
alinhar tanto com a estratégia de negócio quanto com o gerenciamento de projetos/portfólios.
As etapas autônomas são descritas no Capítulo 3.
Ele também pode ser usado como parte de uma Arquitetura Corporativa por meio da
aplicação do padrão TOGAF e do padrão ArchiMate para modelagem, levando à definição
de portfólios e projetos – Gerenciamento do Portfólio de Projetos (PPM-Project Portfolio
Management). Neste capítulo, destacaremos como aplicar o Planejamento Baseado em
Capacidades por meio do ADM do TOGAF com ênfase na modelagem ArchiMate. No
próximo capítulo, fornecemos um exemplo completo de Planejamento Baseado em
Capacidades usando a especificação ArchiMate.
O padrão TOGAF define o Planejamento Baseado em Capacidades como focado em:
"… o planejamento, engenharia e entrega de capacidades estratégicas de negócio para a

empresa. Ele é orientado ao negócio e liderado pelo negócio, e combina os esforços
necessários de todas as linhas de negócio para alcançar a capacidade desejada." (Padrão
TOGAF, Versão 9.2, Capítulo 28, Seção 28.1 [3]
Dessa forma, ele afeta toda a abordagem da Arquitetura Corporativa, onde o ponto focal é a
entrega de capacidade, que é medida em valor entregue (consulte o Capítulo 6 para obter
mais informações sobre como avaliar capacidades usando métricas).
O Padrão TOGAF, Versão 9.2, Seção 28.4 [3] descreve o relacionamento entre Estratégia,
Planejamento Baseado em Capacidades, Arquitetura Corporativa e PPM, e sumariza isso na
Figura 28-4 (copiada abaixo para fins de clareza).
Figura 2: Relacionamento entre Estratégia, Planejamento Baseado em Capacidade, Arquitetura

Corporativa e PPM

Consequentemente, e como o Capítulo 3 descreve em mais detalhes, e é resumido aqui, a
técnica de Planejamento Baseado em Capacidades é implementada executando as quatro
etapas genéricas a seguir:
1. Mapear
2. Avaliar
3. Planejar
4. Controlar
É importante observar que enquanto são considerados os objetivos estratégicos da

organização, as capacidades devem ser revisadas e avaliadas para mapeá-los para o lado
operacional da organização visando a implementação. Descrições da arquitetura (de acordo
com os padrões TOGAF ou ArchiMate) servem para descrever e esclarecer essa ligação da
estratégia até a implementação. No planejamento dessa implementação das capacidades,
diferentes cenários podem se apresentar, conforme listado abaixo.
1. Criar/fornecer uma nova capacidade
2. Atualizar uma capacidade existente em termos de maturidade, desempenho etc.
3. Capacidades que não são mais necessárias e deveriam ser removidas
A discussão no restante deste capítulo pode destacar um ou mais dos casos/cenários de uso
descritos acima, ao mesmo tempo em que adiciona notas relevantes para os outros cenários,
conforme apropriado.
Observe que este documento não diferencia entre cenários de uma capacidade de negócio
“geral" e uma "instância de capacidade" (implementar uma capacidade de negócio específica
para uma área de negócio específica).
4.1 Mapeando Entidades do Metamodelo

Nesta seção, mostraremos como as etapas genéricas (explicadas no Capítulo 3) podem ser
mapeadas para o ADM do TOGAF. Considerando que outros documentos da Biblioteca
TOGAF detalham como usar as diferentes entidades do metamodelo e artefatos sugeridos do
TOGAF que se relacionam com as capacidades de negócio, esta seção apresenta uma lista de
referências a essas entidades do metamodelo e artefatos. O leitor interessado em aprender
mais pode consultar esses documentos. No entanto, aqui vamos ampliar nossa discussão
mais sobre como a modelagem ArchiMate pode ser usada para mapear essas entidades do
metamodelo e artefatos do TOGAF usando suas próprias técnicas de modelagem, para
suportar o Planejamento Baseado em Capacidades e para definir portfólios e projetos que
fornecem as capacidades (ou alterações nas capacidades) necessárias.
4.2 Mapeamento para as Fases do ADM do TOGAF

As quatro etapas genéricas do processo de Planejamento Baseado em Capacidades podem
ser mapeadas desde a estratégia corporativa até a Arquitetura Corporativa (usando o ADM
do TOGAF) e para o gerenciamento de projetos/portfólios, como resumido na Tabela 1. Esse
esboço amplia a Figura 28-4 do padrão TOGAF [3] (mostrada acima na Figura 2) e será
explicado mais adiante. A orientação fornecida abaixo é consistente tanto para iniciativas e
contextos de TI quanto não-TI.

Tabela 1: Mapeamento resumido da estratégia para a arquitetura corporativa
Arquitetura Corporativa
Etapa genérica Capacidade de

do processo de Abordagem para a criação de Gerenciamento de
Função de Planejamento entregáveis em diferentes fases do Projeto/Portfólio
Estratégia Baseado em ADM para suportar o Planejamento (PPM)
Corporativa Fase do ADM Capacidades Baseado em Capacidades
A estratégia A Etapa 1: Mapear Documentação de alto nível das Base para o

corporativa é capacidades de negócio planejamento de
entrada para a portfólios
Arquitetura corporativo
Corporativa
A definição das B Etapa 2: Avaliar Criação de modelos de arquitetura mais Base para projetos
capacidades é detalhados que retratam as capacidades corporativos
fornecida pela de negócio, com base em avaliações e
Arquitetura métricas
Corporativa Também a ligação das capacidades com
as estratégias, unidades organizacionais e
fluxos de valor
A definição das CeD Etapa 2: Avaliar Criação de visões de dados, aplicativos e Base para projetos
capacidades é tecnologia alinhando mudanças com corporativos
entregável da capacidades (adicionando novas,
Arquitetura melhorando o desempenho das existentes
Corporativa etc.) que podem ser realizadas usando
componentes de TI
Incrementos de EeF Etapa 3: Planejar Roteiros, Plano de Implementação e Incrementos de

capacidades são Migração que podem incluir Arquiteturas projetos
entregáveis da de Transição que mapeiam para corporativos
Arquitetura capacidades incrementais
Corporativa
Entrega de soluções G Etapa 4: Controlar Revisão de conformidade da arquitetura Entrega dos

que mapeiam a implementada incrementos de
partir de solução
incrementos de
capacidade
H Etapa 4: Controlar Análise das revisões de conformidade

para avaliar o impacto da mudança nas
capacidades
Gerenciamento Inclui todos os requisitos relevantes para

de Requisitos os blocos de construção identificados
durante o ciclo ADM
Observe que, embora a Fase Preliminar do ADM não apareça na tabela acima, vale a pena
discutir – em resumo – sua relação com o Planejamento Baseado em Capacidades. A Fase
Preliminar cria a base para estabelecer uma prática de Arquitetura Corporativa (e evolui-la)
em uma empresa. Como tal, quando uma empresa incorpora o Planejamento Baseado em
Capacidades como parte de seu planejamento para criar e amadurecer as capacidades, pode
ser recomendado o seguinte como parte das etapas na Fase Preliminar:

 Ao personalizar o framework TOGAF – e o ADM em particular – incorporar a técnica
de Planejamento Baseado em Capacidades como parte dessa adaptação
 A personalização do Metamodelo de Conteúdo pode ser definida de tal forma que
garanta que todos os blocos de construção necessários para representar as capacidades
fazem parte dele
A personalização pode ser estendida à terminologia para padronizar como as
capacidades são descritas e referidas. Essa personalização de terminologia deve levar
em consideração o contexto da empresa
 O processo de governança também pode incluir uma avaliação da capacidade criada
como um fator de conformidade a ser avaliado na "Reunião de Revisão de
Conformidade" na fase G, bem como uma avaliação do impacto sobre as capacidades
afetadas pelas soluções implementadas; no entanto, na Fase Preliminar, nós
estabelecemos o mecanismo para abordar a avaliação de capacidade como um dos
itens da lista de verificação que estão incluídos no processo de revisão de
conformidade
 Ao considerar a estratégia de ferramentas (Etapa 6 da Fase Preliminar, Seção 5.3.6
[3]), pode-se considerar a escolha de ferramentas de modelagem (por exemplo) que
possam representar adequadamente a avaliação de capacidades, maturidade,
mapeamento de calor etc.
4.3 Mapeando Entidades do Metamodelo do TOGAF para

Entidades do Metamodelo do ArchiMate
A Fase A modela as capacidades gerais da empresa, com ênfase na capacidade específica a
entregar (ou amadurecer), e sua ligação com os elementos de estratégia, enquanto a Fase B
desenvolve ainda mais a definição das capacidades e estabelece uma descrição mais
detalhada (modelagem) dessas capacidades em relação a outras entidades da Arquitetura de
Negócio. Portanto, há uma sobreposição do uso de entidades específicas do metamodelo
compartilhadas entre as Fases A e B.
A seguir está um catálogo de blocos de construção que são úteis para descrever e modelar as
capacidades necessárias. Os relacionamentos entre os blocos de construção mostram como
estabelecer a ligação entre as capacidades de negócio, a estratégia e outros elementos da
Arquitetura de Negócio.
Essas entidades do metamodelo são tiradas do padrão TOGAF e mapeadas para a

especificação ArchiMate. Observe que o foco aqui está nas Fases A e B do ADM do
TOGAF, e que outros mapeamentos entre os padrões TOGAF e ArchiMate no restante das
Fases (C a G) não estão listados. Observe também que, se você estiver interessado no tópico
de mapeamento de entidades do metamodelo (e artefatos) entre os padrões TOGAF e
ArchiMate, há um esforço contínuo de harmonização que deve resultar em publicações
adicionais (artigos e guias) na Biblioteca TOGAF.

Tabela 2: Mapeamento de Entidades do Metamodelo entre os Padrões TOGAF e ArchiMate
Entidades do
Metamodelo do Entidades do Metamodelo do
TOGAF Descrição do TOGAF ArchiMate
Estratégia Uma descrição geral de estratégia é: "Um Na linguagem ArchiMate, Estratégia é

(representada por plano de ação destinado a alcançar um uma camada inteira contendo três
entidades do objetivo a longo prazo ou global". conceitos do metamodelo: Capacidade,
metamodelo: Curso de Ação e Recurso.
motivador, meta e
objetivo)
Meta Uma declaração de alto nível de intenção Meta, na Camada de Motivação.

ou direção de uma organização.
Normalmente é usada para medir o
sucesso de uma organização.
Capacidade de Uma habilidade específica que uma Capacidade, na Camada de Estratégia;

Negócio empresa pode possuir ou trocar para capacidade de negócio pode ser
alcançar um propósito específico. considerada uma especialização de
capacidade.
Curso de Ação Direção e foco fornecidos por metas e Curso de ação, na Camada de Estratégia.
objetivos estratégicos, muitas vezes para
entregar a proposta de valor caracterizada
no modelo de negócio.
Fluxo de Valor Uma representação de um conjunto de Processo de negócio

atividades de valor agregado de ponta a
ponta, que cria um resultado geral para
um cliente, parte interessada ou usuário
final.
Estágio de Valor Atividades de valor agregado que Processo de negócio

formam um fluxo de valor. Os estágios
de valor não fazem parte do metamodelo
do TOGAF, mas serão muito úteis para
uso na modelagem de capacidades na
Arquitetura de Negócio.
4.4 Artefatos do ADM DO TOGAF (Fases A a G)

4.4.1 Fase A: Visão da Arquitetura
A Fase A é uma fase importante no processo do ADM, pois estabelece o contexto, o escopo
e as restrições do projeto de arquitetura que entregará a mudança de capacidade sendo
solicitada, dependendo do cenário de Planejamento Baseado em Capacidades (tal como
estabelecer uma nova capacidade ou amadurecer uma existente). Uma "Solicitação de
Trabalho de Arquitetura" geralmente aciona a entrada na Fase A para iniciar esse esforço de
arquitetura.
Na realização do Planejamento Baseado em Capacidades, a Fase A estabelece a ligação entre

a estratégia e a identificação das capacidades necessárias; e a Fase B elabora a avaliação
dessas capacidades necessárias como parte da Arquitetura de Negócio geral a ser definida (a
Arquitetura de Negócio Alvo).

Na Fase A, o padrão TOGAF especifica uma etapa (Etapa 4) que considera as capacidades.
Ela é chamada "avaliar capacidades". A descrição desta etapa declara, em parte:
"… para identificar as capacidades de negócio necessárias que a empresa deve possuir
para agir de acordo com as prioridades estratégicas." (Padrão TOGAF, Versão 9.2,
Capítulo 6, Seção 6.3.4 [3]
Esta é a etapa que estabelece a ligação entre a estratégia de uma empresa e as capacidades
necessárias que alcançarão essa estratégia.
Em termos do processo de Planejamento Baseado em Capacidades genérico descrito acima, a

Etapa 4 na Fase A mapeia para a Etapa 1 (Mapear).
Ao considerar as capacidades na Fase A, precisamos começar com o plano estratégico

corporativo como uma entrada importante para modelar as capacidades. O plano estratégico
define elementos de "estratégia" que são relacionados com as capacidades. Em geral, ao
considerar estratégias existentes ou novas, precisamos considerar quais capacidades são
necessárias para suportar quais estratégias.
À medida que consideramos novas estratégias que afetam as capacidades (criando novas
estratégias ou amadurecendo as existentes), uma avaliação do impacto dessas estratégias nas
capacidades existentes precisa ser estabelecida, para garantir que nenhuma mudança súbita e
de alto impacto esteja sendo planejada em resposta a estratégias focadas no curto prazo e que
não considere o impacto de longo prazo sobre as capacidades existentes.
O objetivo da Fase A é criar um mapa de capacidades de alto nível (capacidades de negócio)

ou atualizar o mapa de capacidades, se houver, mostrando o relacionamento com o plano
estratégico. Há três atividades gerais que podem ser realizadas para implementar essa
modelagem das capacidades, como segue:
 Reunir/documentar as estratégias
 Mapear as capacidades (ou atualizar as capacidades existentes)
 Definir lacunas de capacidade
Gostaríamos de encaminhar o leitor para o padrão TOGAF, Versão 9.2 [3] e para o TOGAF
Series Guide: Business Capabilities [1] para obter detalhes sobre como criar os seguintes
artefatos na Fase A do ADM do TOGAF:
 Diagrama da Cadeia de Valor
 Mapa de Capacidades de Negócio
 Catálogo de Capacidades de Negócio
4.4.2 Fase B: Arquitetura de Negócio

A Fase B é onde modelamos o estado atual (linha de base) e o estado futuro (alvo) da
Arquitetura de Negócio. Nesta fase, tomamos as descobertas, descrições e modelos criados
na Fase A que se relacionam às capacidades e as detalhamos e vinculamos a outros
elementos da Arquitetura de Negócio que serão posteriormente mapeados para a Arquitetura
de Dados e de Aplicativos (Fase C).

Ao aplicar o Planejamento Baseado em Capacidades em um ciclo do ADM, a Fase B
representa a Etapa 2 das etapas genéricas do Planejamento Baseado em Capacidades, ou seja,
"avaliar capacidades". Como na Fase A, há várias atividades que podemos definir
relacionadas à avaliação de capacidades, como segue:
 Decomposição das capacidades
 Métricas e avaliações das capacidades
 Definir fluxos de valor e estágios de valor
 Ligar as capacidades às unidades organizacionais
Novamente, gostaríamos de encaminhar o leitor para o padrão TOGAF, Versão 9.2 [3] e os
artigos técnicos TOGAF Series Guides: Business Capabilities [1] e Value Streams [3] para
obter detalhes sobre como criar os seguintes artefatos na Fase B do ADM do TOGAF:
 Catálogo de Capacidades de Negócio
 Catálogo de Estágios de Fluxo de Valor
 Matriz de Estratégia/Capacidade
 Matriz de Capacidade/Organização
 Matriz de Fluxo de Valor/Capacidade
 Diagrama do Mapa de Capacidades de Negócio (detalhado e incluindo níveis)
 Diagrama do Mapa de Fluxo de Valor
4.4.3 Fase C: Arquiteturas de Sistemas de Informação e Fase D: Arquitetura

de Tecnologia
As Fases C e D podem ser resumidas – em termos da aplicação do Planejamento Baseado em
Capacidades – pela modelagem da linha de base, alvo, lacunas etc. que se relacionam aos
aplicativos, dados e tecnologia das capacidades especificadas na Fase B. Em outras palavras,
a Arquitetura de Negócios (Fase B), que se concentrou nas capacidades, será vinculada às
três camadas abaixo dela (arquiteturas de dados, aplicativo e tecnologia) mostrando quais
blocos de construção dessas três camadas contribuem para a realização das capacidades
definidas na Fase A e refinadas na Fase B.
4.4.4 Fase E: Oportunidades e Soluções e Fase F: Planejamento da Migração

As Fases E e F representam a transição da definição do que precisa ser construído (conforme
especificado pelas Fases B, C e D) para como essa arquitetura será implementada para
entregar as capacidades necessárias.
As Fases E e F representam a transição – nas etapas genéricas do Planejamento Baseado em

Capacidades – de avaliar (Etapa 2) para planejar (Etapa 3) os portfólios e projetos.
A principal tarefa nas Fases E e F é construir o roteiro que implementará as mudanças e que,
por sua vez, entregará as capacidades necessárias (ou mudanças nas capacidades).
A seguir é mostrado um exemplo de um roteiro desse tipo obtido do artigo técnico

Capability-Based Planning [4]. Observe o uso de mapas de calor, que adicionam métricas
úteis ao roteiro.

Figura 3: Roteiro de Capacidades com Mapas de Calor
Além disso, as Fases E e F planejam uma abordagem incremental; ou seja, criar uma
Arquitetura de Transição que irá preencher a lacuna entre a linha de base e o alvo. A Figura
4 fornece um exemplo.
O mapeamento de capacidades para a Arquitetura de Transição e para os projetos é fornecido

em detalhes no modelo ArchiMate (consulte a Seção 5.1.3.1).
Figura 4: Roteiro de Capacidades Incremental usando a Especificação ArchiMate
A próxima fase, Fase G, discute a quarta etapa genérica do Planejamento Baseado em

Capacidades, "Controlar", como explicado na próxima seção.
4.4.5 Fase G: Governança da Implementação

À medida que fazemos a transição para a Fase G, também estamos fazendo a transição para a
quarta e última etapa do processo de Planejamento Baseado em Capacidades genérico; ou
seja, a etapa de controle. O controle da implementação das novas capacidades é realizado
nessa fase.
As etapas comuns de revisão – durante revisões de fase e marcos semelhantes – e a execução

do processo de revisão de Conformidade da Arquitetura garantem que os Princípios da
Arquitetura, os Requisitos da Arquitetura, o Roteiro da Arquitetura (incluindo o uso de uma
abordagem incremental), os padrões necessários, os requisitos de segurança, e assim por
diante, são seguidos pelas equipes de implementação. Consulte o padrão TOGAF, Versão
9.2, Seção 42.3 (Revisões de Conformidade da Arquitetura) [3].

5 Exemplo de Planejamento Baseado em Capacidades
Usando a Linguagem ArchiMate
Este capítulo fornece um exemplo completo de Planejamento Baseado em Capacidades

usando a linguagem ArchiMate, seguindo as etapas genéricas descritas no Capítulo 3 e
mapeando para as fases do ADM descritas no Capítulo 4. Para isso, usaremos o exemplo do
Estudo de Caso ArchiSurance [5] complementado com cenários adicionais para completar as
etapas. Presume-se que o leitor já tenha algum conhecimento da linguagem ArchiMate; caso
contrário, solicitamos que você consulte a Especificação ArchiMate 3.0.1 [7] e Estudo de
Caso ArchiSurance [5] para obter informações básicas.
A linguagem ArchiMate, como descrito na Especificação ArchiMate, complementa o

framework TOGAF [3] fornecendo um conjunto de conceitos e relacionamentos
independentes de fornecedor, incluindo uma representação gráfica que ajuda a criar um
modelo integrado e consistente, o qual pode ser representado na forma de visões. Embora a
linguagem ArchiMate defina seus próprios pontos de vista de exemplo, que servem como
modelos para um amplo espectro de visões, a linguagem também pode ser usada para
construir os diagramas definidos no Framework de Conteúdo da Arquitetura (ACF-
Architecture Content Framework) do TOGAF [7].
5.1.1 Etapa 1: Mapear

Mapear se refere a definir, agrupar e relacionar as capacidades de uma organização. Esta
etapa é mapeada para a Fase A do ADM do TOGAF, conforme descrito acima.
Começaremos entendendo as metas e estratégias em nosso exemplo com a ArchiSurance [5].

O ponto de vista das partes interessadas, mostrado na Figura 5, mostra as preocupações de
duas partes interessadas principais – a Diretoria e o Cliente.
Isso é detalhado ainda mais em outros motivadores.
Figura 5: Exemplo de uma Visão de Motivação

A Figura 6 detalha ainda mais o motivador desejado para a lucratividade e as metas de
negócio associadas.
Figura 6: Avaliação das Metas e sua Influência sobre os Motivadores
Lembre-se que uma capacidade é uma habilidade ou capacidade específica que uma empresa
pode possuir ou trocar para alcançar um objetivo ou resultado específico [1]. Nosso exemplo
também contém capacidades no Nível 0.
Cada uma dessas capacidades no Nível 0 pode ir além até os Níveis 3 ou 4, e o Arquiteto
Corporativo deve buscar o equilíbrio correto em relação a qual nível irá orientar o nível
adequado de tomada de decisão para os programas e projetos que implementarão o
incremento de capacidade.
Para o nosso propósito, faremos a avaliação no Nível 1, conforme mostrado na Figura 7.
Figura 7: Exemplo de um Mapa de Capacidade Nível 1-2
Além disso, é importante relacionar essas capacidades com a intenção estratégica da

organização.

A Figura 8 detalha ainda mais o que influencia a lucratividade usando um modelo ArchiMate.
Neste modelo, o motivador da Lucratividade é positivamente influenciado pela meta de
Aumento das receitas que, por sua vez, é positivamente influenciada por uma meta de
Aumento da participação de mercado. Para aumentar a participação no mercado, foi observado
que uma meta estratégica de Determinação de prêmio competitiva deve ser alcançada e para
realizar isso devemos ser capazes de ter Percepções detalhadas sobre o comportamento do
cliente.
Analisando as capacidades existentes, precisamos ter uma capacidade de Seguro Orientado

por Dados [5].
Figura 8: Ligando a Capacidade aos Resultados na Realização das Metas
5.1.2 Etapa 2: Avaliar

Nesta etapa, que mapeia para as Fases B, C e D do ADM DO TOGAF, usaremos os métodos
apropriados destacados no Capítulo 6 para avaliar adequadamente o estado das capacidades
em relação às metas correspondentes. Por exemplo, ao aumentar a lucratividade, precisamos
impulsionar a redução dos custos com pessoal. Dessa forma, uma combinação de um mapa
de calor de análise de custos com o valor de negócio pode fornecer uma visão para suportar a
tomada de decisões.
5.1.2.1 Usando Métricas de Prioridade de Investimento
Usaremos a matriz de Prioridade de Investimento como inicialmente descrita no artigo

técnico Capability-Based Planning [4], onde analisamos as áreas de valor de negócio versus
o investimento anual.
Figura 9: Matriz de Valor de Negócio versus Investimento Anual

5.1.2.2 Modelo de Capacidade Usando Prioridade de Investimento e Exemplo de Mapa de Calor
Neste exemplo, como mostrado na Figura 9, criamos uma avaliação da linha de base em
relação ao valor de negócio e ao investimento anual. Esta é uma avaliação das prioridades de
investimento na linha de base.
Neste ponto, ainda não identificamos quais são as lacunas.
Em seguida, precisamos sobrepor um mapa de capacidade de linha de base com as

prioridades de investimento, conforme definido na Figura 9, e apresentar o resultado em um
mapa de calor, como o mostrado na Figura 10.
Figura 10: Avaliação de Capacidades usando Mapas de Calor Incorporando Métricas de

Prioridade de Investimento
Depois que esse modelo é criado, teríamos nossas métricas de linha de base e adquirido a
compreensão sobre onde estão as prioridades de investimento nas nossas capacidades atuais,
mas ainda não sabemos quais capacidades são necessárias para atingir nossa meta.
5.1.2.3 Modelagem de Lacunas de Capacidade Usando Métricas
Com base em uma avaliação das capacidades necessárias, neste exemplo em particular,
descobrimos duas capacidades adicionais que não existem atualmente. Usando mapas de
calor, elas estão mostradas em cinza. Essas são as capacidades do estado-alvo que precisam
ser desenvolvidas.
Temos espaço para melhorias em nossas capacidades atuais porque estamos investindo em
excesso, mas também temos áreas onde não estamos investindo e precisamos fazê-lo. Podemos
criar um modelo ArchiMate para representar esse cenário, como mostra a Figura 11.

Figura 11: Avaliação de Lacunas de Capacidade Usando Mapas de Calor
A próxima etapa é definir essas lacunas e garantir que não estamos investindo demais.
Medir o nível de maturidade da linha de base de uma capacidade é fundamental, pois fornece
uma compreensão clara dos pontos fracos e das necessidades de cada capacidade para
realizar o estado-alvo, o qual, da mesma forma, também tem um nível de maturidade.
As capacidades que exigem um nível de maturidade alvo maior são aquelas que foram
priorizadas mais alto por meio das diferentes técnicas de classificação. Por exemplo,
priorizando capacidades que habilitam os fluxos de valor que suportam a geração de receita
ou os pontos de contato do cliente.
Além disso, usamos a visão anterior onde identificamos as lacunas e dizemos que estamos no
Nível 0, porque elas são capacidades novas e precisamos dedicar uma grande quantidade de
trabalho para mover o Seguro Orientado por Dados até o Nível 5.
Figura 12: Visão da Maturidade Alvo da Capacidade
Observe que, na realidade, passar de uma capacidade inexistente para um nível mais alto de
maturidade demandará vários incrementos.

5.1.3 Etapa 3: Planejar
Esta etapa mapeia para as Fases E e F do ADM do TOGAF. No próximo exemplo, vamos
nos concentrar na capacidade de Seguro Orientado por Dados. (Observe que neste
documento estamos nos concentrando na capacidade de Seguro Orientado por Dados e não
na avaliação do Gerenciamento Digital do Cliente, pois ela não é relevante para este
exemplo/meta em particular)
A próxima pergunta agora é, em que período e qual segmentação lógica podemos fazer isso.
O diagrama seguinte, Figura 13, é um diagrama de incremento de capacidade que mostra
uma reutilização de cores. Este diagrama em particular atribui vermelho para a Fase 1 e
verde para a Fase 2. (Observe que as cores usadas na Figura 11 não estão relacionadas às
usadas na Figura 12.)
No planejamento da entrega de capacidades, alinhamos o aumento da capacidade com os

incrementos específicos.
Estamos assumindo aqui que qualquer que seja o incremento, ele nos levará do Nível 0 ao
Nível 5 gradualmente ao longo do tempo.
5.1.3.1 Incrementos de Capacidade e Roteiros
A Figura 13 é um modelo ArchiMate 3.0.1 de um mapa de capacidade no qual o

mapeamento de calor é usado para indicar fases de implementação que entregarão as
capacidades ausentes.
Figura 13: Visão da Fase de Implementação do Incremento de Capacidade
Outra técnica de modelagem do ArchiMate que pode representar a terceira das etapas genéricas
do Planejamento Baseado em Capacidades utiliza a modelagem da transformação mostrando
conceitos de camada de Implementação e Migração [7], como mostrado na Figura 14.

Figura 14: Pacotes de Trabalho na Realização de Capacidades por Fase
Neste modelo, nos concentramos em quatro capacidades (Gerenciamento de Contas,

Gerenciamento de Canais de Distribuição, Gerenciamento de Dados do Cliente e Seguro
Orientado por Dados) e as reunimos em dois agrupamentos lógicos: Fase 1 e Fase 2. De
janeiro a maio, iniciaremos um projeto de integração do sistema de Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente (CRM), que ajudará a realizar duas das quatro capacidades. O
projeto Armazém de Dados (Data Warehouse) e inteligência de negócios (BI-Business
Intelligence) ajudará a concretizar duas das quatro capacidades da Fase 2, de março a
dezembro.
As pessoas internas que trabalharão na entrega desses projetos serão, predominantemente,

nossa equipe de retaguarda e a equipe do Centro de Serviços Compartilhado.
O Centro de Serviços Compartilhado é responsável pelo gerenciamento de dados do cliente e

pelo seguro orientado por dados e tem responsabilidade compartilhada pelas quatro
capacidades.
5.1.4 Etapa 4: Controlar

Nesta etapa, que mapeia para a Fase G do ADM DO TOGAF, nós criamos um instantâneo
no tempo para monitorar o progresso em direção à entrega dessa capacidade. A entrega da
capacidade é feita por meio de implementações e pacotes de trabalho. Esse instantâneo no
tempo é o que chamamos de "platô" na linguagem ArchiMate. A partir do acompanhamento
do progresso, ele mostra onde estamos e quanto realizamos ao longo do projeto. Estamos no
caminho certo? Estamos atrasados?
Podemos criar um mapa de calor de revisão para rastrear onde estamos. Este modelo pode
ser criado mensalmente e alterado de acordo com a fase de entrega do projeto e a fase dos
projetos que você está atingindo.
Isso não está relacionado à fase de maturidade da capacidade – ele simplesmente reflete a
entrega do projeto em comparação com a capacidade.

Nós criamos as quatro fases de entrega do projeto – planejar, desenhar, construir e
implementar (você pode escolher as fases de entrega relevantes para sua organização).
Figura 15: Acompanhamento do Progresso da Entrega da Capacidade em Junho, Mostrado

Usando Mapas de Calor
Agora, perguntamos em que fase estamos e como isso se relaciona com a maturidade da
capacidade naquele momento em junho. Este modelo ArchiMate mostra que estamos ficando
para trás e precisamos acelerar. Normalmente, um projeto precisa ser analisado por meio de
um entregável tradicional do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO-Project
Management Office), como um gráfico de Gantt, para mostrar como acelerar.
Sabemos que precisamos alcançar o Nível 4 ou 5 em junho, mas, como vemos, ainda não
estamos concretizando isso. A mensagem aqui é que a Fase 1 está atrasada, pois queríamos
terminar isso no mês de maio.
Figura 16: Maturidade da Capacidade em Junho, em Relação ao Grau de Realização de Cada

Meta Naquele Momento

Na avaliação de capacidade, estamos avaliando onde as metas se encontram em relação à
onde estamos na capacidade. Então, até junho, realizamos parcial, totalmente ou de alguma
forma as metas com base no trabalho do projeto por trás do aumento da capacidade.
Figura 17: Avaliação da Realização das Metas

6 Avaliação de Capacidades Usando Métricas
Na etapa anterior, as capacidades que podem ajudar uma organização a atingir suas metas e
estratégias foram identificadas. Essa informação é usada para identificar em quais
capacidades se concentrar ao determinar onde os investimentos precisam ser feitos para
atingir as metas e estratégias da organização. Medir e avaliar as capacidades estratégicas de
uma organização pode ajudar a determinar o tamanho necessário do investimento para cada
capacidade.
O tamanho desse investimento depende da lacuna entre o desempenho ou a maturidade atual

de uma capacidade e o nível em que ela precisa estar para ajudar a atingir as metas e
estratégias de uma organização.
Essa também é uma boa maneira de definir expectativas em termos do que é uma meta
realista para uma determinada capacidade. Geralmente, você esperaria que um determinado
nível de melhoria exija tempo em torno de 12 meses ou mais.
O desempenho e a maturidade de uma organização são exemplos de avaliações que podem

ser realizadas para as capacidades. Uma maneira de realizar essas avaliações é com a ajuda
de métricas.
6.1 Tipos de Métrica

Uma métrica pode ser definida como a medida, quantidade, valor ou grau de algo,
determinada por medição ou cálculo. As métricas podem ser qualitativas e quantitativas por
natureza, e podem ser usadas para avaliar, monitorar e acompanhar as mudanças no
desempenho ou maturidade das capacidades [4].
No caso de métricas qualitativas, é comum usar escalas que representam uma classificação
de valores, do menor para o maior valor. Um exemplo disso é a escala usada para criar
avaliações qualitativas de alto nível da maturidade das capacidades. A métrica neste caso
pode ser denominada "Maturidade", e seus cinco valores podem incluir (do menor para o
maior): Inicial; Repetível; Definida; Gerenciada Quantitativamente; e Otimizada.
Outro exemplo popular do uso de métricas qualitativas é a avaliação de desempenho de alto

nível das capacidades. Para isso, podem ser utilizadas várias escalas de cinco ou três pontos.
Alguns exemplos disso incluem:
 Baixa, média, alta
 Muito baixa, baixa, média, alta, muito alta
 Abaixo da média, média, acima da média (para benchmarking)
 Inaceitável, abaixo da média, média, acima da média, excelente
 Ruim, razoável, médio, bom, excelente

No caso de uma avaliação quantitativa das capacidades, os valores da métrica são obtidos
através do cálculo ou da medição da quantidade ou valor de alguns critérios. Uma métrica
quantitativa comumente usada é o custo, e pode ser avaliada em termos de pessoas; por
exemplo, o número de Equivalentes em Tempo Integral (FTE-Full-Time Equivalent), um
valor monetário, ou o número de etapas necessárias para executá-la. Nesse caso, o valor da
métrica pode ser qualquer número inteiro ou real. O cálculo do custo de uma métrica pode
ser feito com base em estimativas ou nos custos dos elementos arquiteturais subjacentes que
ajudam a realizar a capacidade. Em muitos casos, o custo da capacidade pode ser calculado
como a soma dos custos dos elementos que a realizam. No caso em que o mesmo elemento
arquitetural contribui para a realização de várias capacidades, os custos desse elemento
podem ser distribuídos entre as capacidades.
6.2 Definição das Métricas

Escolher as métricas certas para avaliar as capacidades é um aspecto crucial para determinar
onde uma organização deve fazer investimentos. As métricas erradas podem fazer com que
as organizações gastem seus recursos limitados no aprimoramento de aspectos de
capacidades que não são relevantes para atingir suas metas e estratégias.
Por exemplo, se o objetivo de uma organização é "melhorar a satisfação do cliente", uma boa
métrica para medir a capacidade de gerenciamento do cliente seria "reclamações do cliente",
medida pelo "número de reclamações do cliente". Nesta situação, uma métrica que seria
menos relevante e que talvez tivesse um impacto negativo seria o "custo". A principal razão
para isso é que melhorar a satisfação do cliente poderia exigir um alto investimento
monetário em muitos aspectos relacionados à capacidade de gerenciamento do cliente.
Usando as Métricas de Desempenho do Negócio você pode definir um método mais genérico
para coletar métricas de modo que elas sejam comparáveis internamente e por meio de
referências externas. Por exemplo, se você gostaria de saber a produtividade da capacidade
em termos de FTE como seu ponto de dados, medir o FTE por meio do "número de pessoas"
e "habilidades das pessoas" na entrega do trabalho, para mostrar o número de pessoas
proficientes com experiência no assunto, ajudará a avaliar a prontidão das pessoas nas
capacidades.
Por exemplo, observando as competências das pessoas em entregar o trabalho sujeito às

Métricas de Desempenho do Negócio, se hoje essas competências são monitoradas ad hoc,
então a maturidade dessa capacidade nesse aspecto estará no Nível 2. Se as competências das
pessoas forem rastreadas e aprimoradas regularmente, você pode dizer que a maturidade
dessa capacidade está no Nível 4.
6.3 Identificando Lacunas de Capacidade

As lacunas de capacidade são uma função do estado-alvo necessário para a organização com
base em suas metas.
Você pode optar por começar a medir o estado atual e, em seguida, definir as metas do
estado-alvo ou o contrário. Embora o estado atual seja baseado no desempenho existente da
capacidade e nos outros subconjuntos dessa capacidade, o estado-alvo geralmente é baseado
no nível de desempenho necessário pela organização para que ela possa cumprir sua missão,
visão e metas.
Depois de medir o estado atual e identificar o estado-alvo, as lacunas de capacidade

derivadas da observação da diferença entre o estado-alvo e o atual fornecerão uma
priorização das capacidades que precisam de maior intervenção para melhorar.

Como mencionado na Seção 5.1.2.3, existem várias maneiras de avaliar as lacunas de
capacidade. As lacunas identificadas têm de ser avaliadas utilizando técnicas semelhantes às
que se seguem na seção seguinte, para dar prioridade às lacunas que precisam ser
urgentemente enfrentadas, por exemplo, devido ao seu maior impacto. A avaliação dessas
prioridades deve considerar o contexto da empresa, incluindo seu ambiente de negócio, seus
motivadores e sua visão, metas e estratégias.
6.4 Técnicas e Análises

6.4.1 Mapa de Calor
O mapa de calor pode ser usado para representar visualmente os resultados da avaliação de
uma capacidade. É uma técnica adequada para visualizar avaliações qualitativas e
quantitativas. Um uso comum para o mapa de calor é representar o desempenho ou
maturidade de uma capacidade com base em uma avaliação qualitativa de alto nível. Nesse
caso, cada nível de desempenho ou maturidade da capacidade é representado com uma cor
diferente.
6.4.2 Análise de Desempenho

Ao avaliar o desempenho das capacidades, uma escala simples de cinco etapas pode ser
usada, o que inclui valores que variam de muito baixo a muito alto. Cada um desses valores
pode ser representado usando um esquema de cores padrão de vermelho (para muito baixo) a
verde escuro (para muito alto). A Figura 18 ilustra como pode se parecer um mapa de calor
para avaliar o desempenho das capacidades.
Figura 18: Exemplo de um Mapa de Calor para Desempenho da Capacidade usando a

Especificação ArchiMate
Essa escala de cinco pontos também pode ser vinculada a uma métrica chamada
"Desempenho". Neste caso, os cinco valores, de muito baixo até muito alto, são os únicos
permitidos para avaliar essa métrica de uma capacidade.
6.4.3 Análise de Custos

Da mesma forma, no caso do uso de métricas quantitativas, como "custo", o resultado do
cálculo pode ser visualizado com a ajuda de um mapa de calor. Para simplificar o esquema
de cores usado para o mapa de calor, os resultados do cálculo de custos podem ser agrupados
em intervalos. A Figura 19 ilustra como uma análise de custos pode ser visualizada com a
ajuda de um mapa de calor. Neste exemplo, as cores representam faixas de custos, como
segue: Baixo custo – entre 0 e 30,000; Custo médio – entre 30,001 e 70,000; Alto custo –
entre 70,001 e 100,000. Os valores de custos reais podem ser vistos acima de cada
capacidade.

Figura 19: Exemplo de Análise de Custo Visualizado com um Mapa de Calor Usando a
Especificação ArchiMate
Os custos de cada capacidade podem ser determinados com base nos custos subjacentes dos
elementos arquiteturais que ajudam a realizar a capacidade. Como exemplo, o custo da
capacidade de "Gerenciamento de faturamento e cobrança do Cliente", conforme mostrado
na Figura 20, é determinado pelos processos de negócio, serviços de aplicativo e funções de
tecnologia que ajudam a realizar isso. O custo total da capacidade é calculado como uma
soma de todos os custos dos elementos arquiteturais que ajudam a realizá-la.
Figura 20: Exemplo de uma Análise de Custo de Capacidade baseada nos Custos de Arquitetura
Subjacentes usando a Especificação ArchiMate
6.4.4 Gráfico de Aranha

Outra técnica útil que pode ser usada para analisar uma capacidade é o gráfico de aranha. O
principal benefício de usar um gráfico de aranha é que, em vez de avaliar uma capacidade
com base em apenas uma métrica, como é o caso de um mapa de calor, um gráfico de aranha
permite que várias métricas sejam usadas.

No entanto, ao contrário do mapa de calor, o gráfico de aranha não deveria ser usado para
analisar todas as capacidades de uma organização em um único gráfico. Em vez disso, um
melhor uso de um gráfico de aranha seria analisar o desempenho atual de uma única
capacidade, com o uso de pelo menos três métricas. Além disso, o desempenho planejado da
capacidade pode ser sobreposto ao desempenho atual da capacidade para destacar a
defasagem existente entre o desempenho planejado e o realizado.
A Figura 21 ilustra um exemplo de um gráfico de aranha usado para analisar o desempenho

do recurso de "Gerenciamento do Cliente" a partir da perspectiva de cinco métricas:
precisão, custo, confiabilidade, tempo de tarefa e uniformidade.
Figura 21: Exemplo de uma Avaliação de Capacidade usando um Gráfico de Aranha
6.4.5 Visão Global, Regional e Local das Capacidades

A Figura 22 fornece outro exemplo de como usar mapas de calor que fornecem uma visão
sobre as capacidades executadas em diferentes níveis da organização (local, regional ou
global).
Figura 22: Diagrama de Mapa de Calor da Consistência da Capacidade versus Execução

A Figura 23 mostra um mapa de capacidades de negócio que fornece uma definição do
conjunto de referência de capacidades de negócio existentes na organização. Ele permite que
a organização analise sua habilidade para fornecer resultados de negócio bem-sucedidos com
base nas capacidades de negócio de referência.
Figura 23: Níveis de Consistência e Consolidação do Portfólio de Capacidades de Negócio

7 Aplicando o Planejamento Baseado em Capacidades
para a Transformação Digital
Este capítulo trata da definição das capacidades de negócio para a transformação digital e
propõe uma abordagem de arquitetura corporativa que permite que uma empresa responda à
disrupção digital realizando uma estratégia de Transformação Digital.
Inovações em Redes sociais, Dispositivos móveis, Análises, Nuvem e Internet das Coisas
(SMACIT - Social, Mobile, Analytics, Cloud and Internet of Things) [6], Big Data,
Blockchain, e Inteligência Artificial, tem trazido a disrupção digital, que provoca a
necessidade de as empresas adotarem uma estratégia digital. Essas inovações tecnológicas
resultaram na criação de novos modelos de negócio, novos canais de vendas e capacidades
tecnológicas digitais prontamente disponíveis.
Do ponto de vista da arquitetura corporativa e da TI, o Planejamento Baseado em

Capacidades é um mecanismo poderoso para garantir que o plano de negócios estratégico
conduza a empresa a partir de uma abordagem de cima para baixo. Ele também é adaptável,
com a engenharia das capacidades sendo capaz de aproveitar as inovações emergentes de
baixo para cima [3].
Este capítulo fornece orientação sobre como adaptar a técnica do Planejamento Baseado em
Capacidades de sua abordagem padrão de aplicação de cima para baixo a uma que incorpore
uma capacidade de Transformação Digital aplicando uma abordagem iterativa.
A proposta é ter uma abordagem de Planejamento Baseado em Capacidades de ciclo

fechado, na qual a estratégia de TI habilite o programa de Arquitetura Corporativa,
considerando capacidades digitais estratégicas inovadoras e integrando capacidades de TI e
de negócios usando uma plataforma digital.
Uma plataforma digital organiza a "paleta de capacidades digitais" em categorias e coloca

capacidades não-funcionais ao seu redor, tais como segurança e governança. Uma dessas
categorizações de uma capacidade de serviços de plataforma é: gerenciamento de informações
e big data, integração e gerenciamento de serviços, e ambiente de inovação. Essa abordagem
fortalece a fundação do Planejamento Baseado em Capacidades detalhando como incorporar
uma abordagem de baixo para cima, e está alinhada com a definição acima [3].
7.1 Capacidade Digital

As estratégias digitais são inspiradas nas capacidades de poderosas tecnologias prontamente
disponíveis, incluindo SMACIT [6]. Embora as capacidades tecnológicas estejam
prontamente disponíveis, a vantagem competitiva hoje exige a execução de capacidades
integradas.
Capacidade digital é a capacidade estratégica que fornece uma vantagem competitiva para
que a empresa realize uma estratégia digital por meio de desenvolvimentos tecnológicos
independentes e transferência de tecnologia bem-sucedida. Isso difere muito da capacidade
tradicional de TI que suporta o negócio mobilizando e implantando recursos relacionados à
TI, incluindo habilidades e conhecimento.

7.2 Mapeamento e Priorização de Capacidades
7.2.1 Mapa de Capacidades Digitais
Como as inovações tecnológicas têm resultado na criação de novos modelos de negócio, é
evidente que essas capacidades estratégicas estão ausentes quando as capacidades de TI são
derivadas por meio da estratégia de negócio. Portanto, é essencial preparar um mapa de
capacidade digital para realizar a estratégia de Transformação Digital. A Figura 24 mostra as
principais capacidades necessárias para suportar projetos digitais em diferentes setores e
diferentes tamanhos de organizações.
Figura 24: Mapa de Capacidades Digitais
7.2.2 Orientação sobre Planejamento Baseado em Capacidades Iterativo

É melhor ter uma abordagem em fases começando com as "capacidades mínimas viáveis"
necessárias para suportar um ponto de contato específico do cliente ao longo da jornada
digital.
Um mapa de capacidade digital é obtido pela aplicação da abordagem de iterações ao

tradicional Planejamento Baseado em Capacidades de cima para baixo, para um
Planejamento Baseado em Capacidades iterativo de cima para baixo e de baixo para cima
para identificar as capacidades estratégicas necessárias para suportar tanto a estratégia de
negócio deliberada quanto a estratégia de TI emergente. Isso permite que uma organização
modele a Arquitetura Corporativa para uma estratégia de Transformação Digital a fim de
obter uma vantagem competitiva usando capacidades integradas de TI e de negócio,
conforme explicado na Figura 25.

Figura 25: Abordagem da Arquitetura Corporativa Iterativa para Transformação Digital
A Figura 26 ilustra as relações entre Planejamento Baseado em Capacidades, Arquitetura

Corporativa e o Gerenciamento de Projetos/Portfólios. No lado esquerdo, capacidade está
alinhada com Arquitetura Corporativa. A chave é que todas as arquiteturas serão expressas
em termos de resultados e valor de negócio, e não em termos de TI, para garantir o
alinhamento da TI com o negócio.
Figura 26: Planejamento Baseado em Capacidades de Ciclo Fechado
A abordagem proposta é uma abordagem iterativa de Planejamento Baseado em Capacidades

de cima para baixo combinada com uma abordagem de baixo para cima, na qual a estratégia
digital habilita um programa de Arquitetura Corporativa usando capacidades digitais
estratégicas inovadoras, tais como blocos de construção.
7.3 Modelagem da Transformação Digital

7.3.1 Notação Digital no ArchiMate
O mecanismo de personalização da linguagem ArchiMate foi usado para modelar os
conceitos digitais. Isso permite o alinhamento entre estratégia, Arquitetura Corporativa,
planejamento e realização. Os modelos fornecem rastreabilidade para suportar a tomada de
decisões.

Figura 27: Capacidade Digital e Estratégia Digital
7.3.2 Estratégia Digital

A abordagem sugerida para chegar a uma estratégia digital é começar com a Fase A (Visão
da Arquitetura), antes de iterar por meio do Planejamento Baseado em Capacidades de cima
para baixo e de baixo para cima para capturar capacidades estratégicas e a estratégia digital
emergente, identificando o valor e as prioridades do negócio. Uma estratégia combinada de
TI e de negócio é habilitada por um bloco de recursos tecnológicos, que é a base para a
implementação técnica da Transformação Digital.
Ao aplicar o framework TOGAF, a estratégia digital e a abordagem de Planejamento Baseado

em Capacidades iterativa provavelmente podem ser mais aplicadas quando envolvidas no nível
de arquitetura da "empresa/estratégia" (e, em menor grau, quando envolvidas em um
"segmento"), definido como dois dos três níveis de profundidade que definem um Panorama da
Arquitetura abrangente; consulte o Capítulo 19 do padrão TOGAF [3].
Figura 28: Estratégia Digital Corporativa
7.3.3 Capacidades das Arquiteturas de Negócio, Dados, Aplicativo e

Tecnologia
As capacidades de linha de base em cada domínio da arquitetura (negócio, dados, aplicativo
e tecnologia) usam uma abordagem de "solução mínima viável" para entregar novos
produtos e serviços o mais rápido possível, de modo que o valor possa ser realizado o mais
cedo possível para a organização e para o cliente.

A próxima etapa é criar os artefatos em cada domínio que realizarão a "plataforma digital",
para integrar a capacidade com segurança e governança herdadas para construir a arquitetura
de projeto conceitual para a empresa digital, juntamente com uma análise de lacunas entre as
capacidades "como está" e "como será".
Figura 29: Mapa de Capacidades Digitais Corporativo
A arquitetura da plataforma digital não só oferece a amplitude de funcionalidades necessária

para suportar uma estratégia digital, como também a profundidade da pilha, desde o negócio,
aplicativos, serviços de plataforma, até a infraestrutura. A plataforma permite processos de
negócio de ponta a ponta e componentes de negócio e tecnologia ‘plug-and-pay’.
7.3.4 Incrementos de Capacidade e Entregáveis

A etapa final é dividir a capacidade em incrementos de capacidade digital que fornecem
resultados discretos, visíveis e quantificáveis, além de fornecer o foco para Arquiteturas de
Transição e os entregáveis dos vários projetos interdependentes.
O incremento de capacidade precisa fornecer valor de negócio real aos interessados no curto
prazo e manter o impulso para alcançar a Arquitetura Alvo, bem como o suporte executivo e
o financiamento corporativo associados.
A etapa é crucial para um programa de Transformação Digital suave sem interrupção dos
negócios e, também, para priorizar os incrementos de capacidade dentro dos programas digitais.
Consulte a Seção 5.1.3.1 deste documento para obter mais informações sobre a Etapa 3 do
Planejamento Baseado em Capacidades, que detalha o planejamento incremental de capacidades.
Figura 30: Planejamento de Transição Digital Corporativo

8 Conclusão
O Planejamento Baseado em Capacidades é uma abordagem poderosa que conecta a direção

estratégica de uma organização à Arquitetura Corporativa e ao Gerenciamento de
Projetos/Portfólios, para prover as capacidades ausentes necessárias.
As quatro etapas genéricas do Planejamento Baseado em Capacidades podem ser usadas em

conjunto com o ADM do TOGAF por si só, ou por meio da modelagem na linguagem
ArchiMate apenas, ou usando o padrão TOGAF e a especificação ArchiMate, como os
capítulos acima descrevem.
Com o Planejamento Baseado em Capacidades, uma avaliação consistente da maturidade e

do incremento dos vários aspectos das capacidades da organização são medidos e
governados. O impacto dos resultados alcançados por programas e projetos é igualmente
medido e rastreado. A rastreabilidade que ele fornece será poderosa na compreensão de quais
iniciativas fizeram a maior melhoria para o negócio e quais não fizeram. Dessa forma, a
maturidade da organização pode ser sustentada ao longo do tempo.
A comunicação com as partes interessadas ao longo da implementação do Planejamento

Baseado em Capacidades é uma atividade primária, e o uso da linguagem de modelagem
ArchiMate torna essa comunicação muito mais expressiva e precisa.

Acrônimos
ADM Método de Desenvolvimento da Arquitetura (Architecture Development
Method)
BI Inteligência de Negócio (Business Intelligence)
CRM Gestão de Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship Management)
FTE Equivalentes de Tempo Integral (Full-Time Equivalents)
KPI Indicador-Chave de Desempenho (Key Performance Indicator)
PMO Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office)
PPM Gerenciamento do Portfólio de Projetos (Project Portfolio Management)
PPO Escritório de Portfólio de Projetos (Project Portfolio Office)
SMACIT Redes sociais, Dispositivos móveis, Análises, Nuvem e Internet das Coisas
(Social, Mobile, Analytics, Cloud, and Internet of Things)

Índice
ADM do TOGAF ....................... 6 mapa de capacidades ................ 10
capacidade ............................ 2, 14 mapa de capacidades digitais ... 29
capacidade de negócio ................ 2 Mapear ..................................... 13
capacidade digital ..................... 28 métrica ...................................... 22
capacidades............................... 22 métricas .................................... 23
gráfico de aranha ...................... 25 plano estratégico corporativo ... 10
incremento de capacidade ........ 32 plataforma digital ...................... 28
instância de capacidade .............. 6 PPM ........................................... 5
KPIs ............................................ 3 Transformação Digital ............. 28
lacunas de capacidade .............. 23 US DoD ...................................... 2
mapa de calor............................ 24

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Planejamento Baseado em Capacidades

Suportando o Mapeamento de Projetos/Portfólios e

Guia The Open Group

Publicado pelo The Open Group, Agosto de 2021.

ii Guia The Open Group (2019)

2 O que é Planejamento Baseado em Capacidades? .................................................... 2

3 As Etapas Genéricas do Planejamento Baseado em Capacidades ............................ 3

4 Planejamento Baseado em Capacidades como Parte de uma Arquitetura

5 Exemplo de Planejamento Baseado em Capacidades Usando a Linguagem

6 Avaliação de Capacidades Usando Métricas .......................................................... 22

7 Aplicando o Planejamento Baseado em Capacidades para a Transformação

Planejamento Baseado em Capacidades iii

iv Guia The Open Group (2019)

Planejamento Baseado em Capacidades v

A missão do The Open Group é orientar a criação de um Boundaryless Information Flow™

Mais informações sobre o The Open Group estão disponíveis em www.opengroup.org.

Este documento está estruturado como segue:

vi Guia The Open Group (2019)

Planejamento Baseado em Capacidades vii

viii Guia The Open Group (2019)

Tradução para o Português Brasileiro:

Planejamento Baseado em Capacidades ix

[4] Capability-Based Planning, White Paper (W16C), novembro de 2016, publicado

[5] Estudo de Caso ArchSurance, Versão 2 (Y163BP), setembro de 2017, publicado

[6] Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business

x Guia The Open Group (2019)

1.1 Propósito deste Documento

Ele permite medir não apenas os resultados alcançados de programas e projetos na

Planejamento orientado pelo desempenho da capacidade significa que você considera

1.2 Como Usar este Documento

Planejamento Baseado em Capacidades 1

O Planejamento Baseado em Capacidades é uma abordagem que se concentra no

Ele exige que a organização se concentre no alinhamento das intervenções (projetos e

Usar o Planejamento Baseado em Capacidades para ajudar a direcionar o foco de um esforço

2.1 O que é uma Capacidade de Negócio?

2 Guia The Open Group (2019)

A Figura 1 mostra as quatro etapas genéricas.

Figura 1: Planejamento Baseado em Capacidades: Visão Geral das Etapas Genéricas

Em resumo, as quatro etapas genéricas são descritas abaixo:

Planejamento Baseado em Capacidades 3

4 Guia The Open Group (2019)

O padrão TOGAF define o Planejamento Baseado em Capacidades como focado em:

"… o planejamento, engenharia e entrega de capacidades estratégicas de negócio para a

Figura 2: Relacionamento entre Estratégia, Planejamento Baseado em Capacidade, Arquitetura

Planejamento Baseado em Capacidades 5

É importante observar que enquanto são considerados os objetivos estratégicos da

4.1 Mapeando Entidades do Metamodelo

4.2 Mapeamento para as Fases do ADM do TOGAF

6 Guia The Open Group (2019)

Etapa genérica Capacidade de

A estratégia A Etapa 1: Mapear Documentação de alto nível das Base para o

Incrementos de EeF Etapa 3: Planejar Roteiros, Plano de Implementação e Incrementos de

Entrega de soluções G Etapa 4: Controlar Revisão de conformidade da arquitetura Entrega dos

H Etapa 4: Controlar Análise das revisões de conformidade

Gerenciamento Inclui todos os requisitos relevantes para

Planejamento Baseado em Capacidades 7

4.3 Mapeando Entidades do Metamodelo do TOGAF para

Essas entidades do metamodelo são tiradas do padrão TOGAF e mapeadas para a

8 Guia The Open Group (2019)

Estratégia Uma descrição geral de estratégia é: "Um Na linguagem ArchiMate, Estratégia é

Meta Uma declaração de alto nível de intenção Meta, na Camada de Motivação.

Capacidade de Uma habilidade específica que uma Capacidade, na Camada de Estratégia;