Entrega 1

Universidade do Minho
2020/2021

Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação

 Equipa de trabalho

Catarina Braga Eduardo Ribeiro

A84434 A85422

Kevin Pereira Paulo Gomes

A84769 A85489

2
1 ÍNDICE
2 Sumário Executivo................................................................................................................5
3 Caraterização da Organização..............................................................................................6
3.1 Ideia de negócio...........................................................................................................6
3.2 Missão..........................................................................................................................7
3.3 Visão.............................................................................................................................7
3.4 Objetivos......................................................................................................................7
3.5 Organograma................................................................................................................7
4 Business Model Canvas........................................................................................................9
5 Protótipo............................................................................................................................10
6 Definição do negócio..........................................................................................................12
6.1 Descrição....................................................................................................................12
6.2 Produtos concorrentes/ substitutos/ complementares.............................................12
6.3 Vantagens/Desvantagens competitivas......................................................................13
7 Mercado - Definição dos clientes.......................................................................................14
7.1 Perfis dos clientes alvo...............................................................................................14
7.2 Dimensão e potencial e crescimento..........................................................................14
7.3 Pesquisa de mercado..................................................................................................15
8 Concorrentes......................................................................................................................21
8.1 Identificação e caracterização....................................................................................21
8.2 Vantagens/ Desvantagens face à concorrência..........................................................24
9 Meio Envolvente................................................................................................................25
9.1 Oportunidades / Ameaças (SWOT).............................................................................25
9.2 Cenários futuros / tendências....................................................................................26
9.3 Análise swot Cruzada..................................................................................................27
9.3.1 Matriz QSF..........................................................................................................28
10 Técnicas auxiliares na formulação de estratégias da organização..................................29
10.1 Matriz BCG..................................................................................................................29
10.2 Matriz de Ansoff.........................................................................................................30
11 Macroembiente - Análise PEST.......................................................................................32
11.1 Modelo das 5 forças de Porter...................................................................................35
12 Plano de Marketing........................................................................................................38
12.1 Posicionamento..........................................................................................................38
12.2 Marketing Mix............................................................................................................38
12.3 Produto.......................................................................................................................38

3
 12.4 Preço..........................................................................................................................39
12.5 Canais de distribuição.................................................................................................39
12.6 Comunicação..............................................................................................................39
12.7 Previsão de Vendas....................................................................................................39
13 Exequibilidade ao nível das operações...........................................................................40
13.1 Processos e capacidade/ Tecnologia..........................................................................40
13.2 Recursos humanos.....................................................................................................41
13.3 Localização das instalações........................................................................................42
13.4 Cadeia de valor...........................................................................................................42
14 Alianças estratégicas......................................................................................................44
15 Impacto social................................................................................................................45
16 Análise dos riscos...........................................................................................................46
17 Demonstrações financeiras............................................................................................47
17.1 Orçamentação............................................................................................................47
17.2 Projeções de médio e longo prazo.............................................................................48
18 Identificação dos promotores.........................................................................................49
18.1 Complementaridade dos promotores e formas de suprimento das competências em
falta 49
19 Conclusão.......................................................................................................................51
20 Declaração de compromisso..........................................................................................52

4
2 SUMÁRIO EXECUTIVO
Este projeto foi desenvolvido no âmbito da unidade curricular de Gestão Estratégica
Empresarial, do curso Mestrado Integrado de Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação,
do 4º ano, do 1º semestre do ano 2020/2021.

Relativamente à ideia de negócio esta surgiu devido ao momento em que atualmente vivemos.
Os nossos hábitos de consumo podem ter sido umas das razões para estarmos numa situação
de pandemia, pelo que nos sentimos mais inclinados a realizar um projeto sobre os nossos
hábitos de consumo sustentáveis, nomeadamente o consumo de água e de eletricidade.

Sendo esta uma aplicação sustentável, o maior problema que identificamos foi mesmo a
obtenção de lucro por parte da organização, pois somos uma empresa totalmente virada para
os interesses do consumidor, pelo que será difícil obtermos lucr.

5
3 CARATERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

3.1 IDEIA DE NEGÓCIO

A cada ano, a população mundial consume mais recursos naturais do que aqueles que a terra é
capaz de renovar. Segundo a Global Footprint Network, a humanidade utiliza atualmente mais
60% do que aquilo que pode ser renovado, onde a população mundial consome atualmente,
1,75 de Planeta Terra. Isto quer dizer que um só planeta não chega, face a tanto consumo. A
qualidade de vida da população da Terra está a diminuir significativamente. A verdadeira
sustentabilidade, a que possibilita que todos prosperem na Terra, apenas poderá ser alcançada
através da planificação. Atualmente mais do que nunca é importante reduzirmos o consumo
dos recursos naturais da terra.
Posto isto, a equipa de trabalho centrou-se nos objetivos de desenvolvimento sustentáveis da
ONU, nomeadamente no número seis” Água potável e saneamento”, sete “Energias
renováveis e acessíveis” e doze “Produção e consumo sustentáveis” e idealizou a CostControl.
O nosso projeto está assente na construção de uma aplicação que permite regular e avisar o
consumidor do seu consumo diário de água e eletricidade por mês, e por inerência reduzir o
consumo de energia.
O objetivo desta aplicação, passará então por incentivar os consumidores a reduzir o seu
consumo da água e da eletricidade. Isso será feito através do registo do consumo de água e
eletricidade por parte dos consumidores. Os consumidores vão ter acesso a um mapa do país,
onde poderão ver o consumo médio dos seus concelhos e das suas freguesias. Para além do
acesso ao mapa interativo, os clientes irão ver o seu registo de consumo comparado à média
portuguesa. Isto passará então por ser uma espécie de competição entre os consumidores,
onde estes irão sentir-se aliciados a gastar menos do que as outras pessoas, influenciados
também pelo bónus que irão receber no final do mês na sua fatura.
Deste modo, estaremos a dar o nosso contributo para alterar padrões de consumo, que por
consequência proporcionarão um desenvolvimento mais
sustentável nas comunidades e da sociedade.

Figura 1 Logotipo

6
3.2 MISSÃO
Idealização e comercialização de uma aplicação, que permita ao cliente criar hábitos de
consumo mais sustentáveis, marcando assim a diferença e o contributo para o mundo.

3.3 VISÃO
Ser uma empresa reconhecida pela inovação dos seus serviços, afirmando-se como uma
empresa de referência no que toca a sustentabilidade ambiental.

3.4 OBJETIVOS
A CostControl tem como foco os seus clientes, garantindo que que o serviço se adeque às
necessidades do cliente, focando também no seu papel ativo na sociedade e preservação do
meio ambiente. A organização pretende desenvolver um serviço de grande qualidade, de
maneira a que tenha o sucesso desejado. Foram definidos alguns objetivos:

 Diminuir os impactos ambientais que advém do fornecimento de bens essenciais,

nomeadamente o consumo de água e de eletricidade;
 Aumentar o número de utilizadores;
 Excelência na qualidade e segurança tecnológica, garantir que foi desenvolvido um
serviço onde o consumidor possa confiar.
 Inovar.

3.5 ORGANOGRAMA

Administração

Departamento
Departamento Departamento Departamento
de recursos
financeiro de TI de marketing
humanos

A nossa empresa divide-se em quatro departamentos; o departamento financeiro que trata da

parte monetária da organização documentando todos os pagamentos de serviços e salários,

7
bem como todas as receitas da mesma; o departamento de recursos humanos que gere todo o
capital humano presente na empresa; o departamento de vendas que trata de toda a logística
de vendas da empresa; e o departamento de marketing trata de toda a campanha publicitária
da empresa.

8
4 BUSINESS MODEL CANVAS

Figura 2 Business Model Canvas 9

5 PROTÓTIPO

10
11
6 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

6.1 DESCRIÇÃO
Atualmente as necessidades das pessoas são cada vez mais específicas e tudo o que lhes possa
tornar o dia-a-dia mais simples e com menos esforço é bem aceite. O nosso produto não irá
fugir à regra, sendo que este iria buscar os dados à empresa onde o cliente está fidelizado,
para que estes apareçam na plataforma, porém será necessária a inclusão das faturas do
cliente por forma a confirmar os dados.

O nosso produto poderá vir a ser útil a qualquer tipo de pessoas com facilidade no uso de um
smartphone ou até mesmo de um computador e a qualquer pessoa com vontade de ajudar o
planeta a melhorar.

Vamos supor que uma pessoa gostaria de começar a desenvolver ações de uma forma
sustentável, mas não saberia como gerir e nem saberia se estaria a ter impacto no seu país. É
precisamente aí que a nossa solução entraria dando a possibilidade de a pessoa conseguir ver
o seu consumo e ver um mapa do país podendo comparar-se com outras pessoas. Se a pessoa
gostar de competição será cativada a reduzir ao ver que o seu consumo de água ou
eletricidade é mais alto do que outra pessoa.

Neste momento a solução apresenta-se em fase de investigação, pois existe uma necessidade
de algum estudo por forma a verificar como poderá ser o funcionamento do mesmo, dado este
ser um produto novo no mercado. No entanto consideramos que tem muitas chances de
entrar no mercado do desenvolvimento sustentável já que qualquer pessoa tem acesso ao
mesmo.

6.2 PRODUTOS CONCORRENTES/ SUBSTITUTOS/ COMPLEMENTARES

Depois de estudarmos bem o mercado em que o nosso produto está inserido, definimos os
seguintes produtos concorrentes, substitutos e complementares:

 Produtos concorrentes: São todos os negócios que tenham gestão de recursos, ou

seja, produtos com funcionalidades similares;
 Produtos substitutos: São produtos que apresentam uma finalidade semelhante ou
que atendem as mesmas necessidades. Estes podem reduzir ou substituir o consumo
do nosso produto;
 Produtos complementares: consideramos como produtos complementares todos os
dispositivos móveis, como smartphone, computadores portáteis, entre outros, que

12
 possuam acesso à internet e que permitam o uso da nossa aplicação. Relativamente ao
produto em questão, existem produtos concorrentes referidos nos tópicos produtos
concorrentes

6.3 VANTAGENS/DESVANTAGENS COMPETITIVAS

Como vantagem competitiva é de destacar que o nosso produto incidirá de forma diferente no
mercado do que os apresentados em cima, pois terá funcionalidades muito mais inovadoras e
será uma aplicação com vista a ser user-friendly. Desta forma, pensamos que iremos cativar a
atenção e curiosidade das pessoas em geral. Se conseguirmos uma boa visão empresas de
topo irão se sentir atraídas pela nossa solução, porque assenta bem no desenvolvimento
sustentável de qualquer empresa e se essa empresa se quiser desenvolver nesse ramo terá
uma excelente oportunidade para se associar.

Como desvantagem competitiva conseguimos prever que seja o custo inicial do produto, já
que é necessário financiar a investigação e desenvolvimento para que esta tecnologia siga para
a frente. Por ser algo novo é em qualquer mercado difícil de ingressar e alcançar logo o
sucesso e para isso é preciso perceber o que fazer e como fazer para que a tecnologia seja
funcional. Para além disso, enquanto empresa em afirmação, se alguma empresa de maior
escala pensar em desenvolver um produto semelhante vamos ter uma clara desvantagem já
que não possuímos os mesmos recursos que elas.

13
7 MERCADO - DEFINIÇÃO DOS CLIENTES

7.1 PERFIS DOS CLIENTES ALVO

A empresa CostControl é uma empresa que aposta na sustentabilidade ambiental, e preocupa-
se com os seus utilizadores. Os perfis dos clientes são muito abrangentes, sendo compostos
por pessoas de várias faixas etárias. Qualquer pessoa pode usufruir do serviço que a
CostControl tem para oferecer, apesar de reconhecermos que este serviço terá mais impacto
nas pessoas mais velhas, já com casa própria. Será um bocado difícil encontrar jovens que
tenham de facto interesse e atenção em relação às faturas da luz e da água, por isso apesar de
não termos exatamente um tipo de cliente alvo, identificámos que este publico mais jovem
poderá não aderir muito ao serviço.

Apesar disso, qualquer pessoa pode usufruir do serviço no seu dia à dia, então determinamos
o nosso público alvo segundo uma regra “Quem são os utilizadores que estariam interessados
em reduzir o seu consumo de água e energia elétrica?”.

Perante esta questão surgiram dois clientes alvos:

 Utilizador comum;
 Empresas sustentáveis.

7.2 DIMENSÃO E POTENCIAL DE CRESCIMENTO

A CostControl está inserida no mercado das empresas sustentáveis. A sustentabilidade é cada
vez mais importante para as estratégias a longo prazo das empresas. Tanto, pelo resultado dos
desafios da crescente procura por recursos naturais finitos, e por outro lado pela perspetiva do
marketing e pela influência que isso vai ter no cliente.

Para além disso, o interesse dos consumidores, utilizadores comuns, pela sustentabilidade
também aumentou, o que poderá ser bastante benéfico para a nossa organização. O Covid-19
veio ainda agravar mais a situação económica de algumas famílias, e algumas aproveitaram
para mudar as suas práticas ambientais, estando mais atentos aos seus consumos diários e ás
repercussões que eles trazem.

Numa pesquisa realizada pela empresa de consultoria Kearney Management Consultants

demonstrou que as pessoas mudaram muito a sua opinião e os seus interesses em
sustentabilidade, devido ao Covid-19, onde 48% disseram que a pandemia os deixou mais
preocupados com o meio ambiente.

14
Noutro inquérito realizado pela equipa do ICS-ULisboa, parceiro estratégico na Missão
Continente neste projeto, podemos ter também uma ideia da mentalidade dos portugueses
quanto à questão da responsabilidade social.

Confirmamos que, os portugueses assumem na generalidade uma postura mais pró ecológica.
Relativamente às idades apresentam-se tendências diferenciadas, os grupos mais jovens (dos
18 aos 44 anos) exibem médias significativamente mais altas em termos de eco centrismo do
que os grupos mais velhos (maiores de 44 anos). Quando colocaram também a questão aos
portugueses sobre a sua disponibilidade para reduzir o consumo perante um planeta que não
aguentará os atuais níveis de pressão causados pelos excessos do consumismo ocidental, 60%
dos consumidores revelou estar disponível.

Disponibilidade para reduzir os padrões de consumo

para proteger o ambiente:
9%

31%

60%
Não, não estou disponível para mudar
Sim, estou disponível para mudar
Não sei

Figura 3 Estudo ICS-ULisboa

Como podemos verificar este mercado têm vindo a crescer imenso, devido à mudança da
mentalidade das pessoas. Isto é um indicador bastante favorável para o sucesso da
CostControl.

7.3 PESQUISA DE MERCADO

O estudo de mercado foi realizado através de um questionário elaborado pelos elementos da
equipa de trabalho. Este questionário é composto por seis perguntas, e todas elas são de
resposta fechada, para facilitar a resposta dos utilizadores. Foram realizadas ao todo 150
amostras.

15
Figura 4 Questionário
16
 Tem hábitos de consumo sustentável?
3%

29%

68%

Ás vezes Sim Não

Costuma estar atento à fatura da Seria vantajoso para si ter uma apli-
àgua e eletricidade? cação onde poderia ajudar a poupar
70% àgua e energia elétrica?
60% 100%
58% 90%
50% 80% 91%
40% 70%
42% 60%
30% 50%
40%
20% 30%
10% 20%
10%
0% 0% 9%
Sim Não Sim Não

Costuma estar atento à fatura da àgua e eletricidade? Costuma estar atento à fatura da àgua e eletricidade?

Usaria uma aplicação destas em sua

casa? Seria vantajoso essa mesma apli-
7% cação mostrar num mapa os pontos
do país onde se consome mais àgua e
eletricidade?

Não 18%

Sim 82%

93% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Sim Não
Costuma estar atento à fatura da àgua e eletricidade?

17
 Seria vantajoso essa mesma aplicação mostrar num
mapa os pontos do país onde se consome mais àgua
e eletricidade?
10 13%
9 24%
8 18%
7 22%
6 6%
5 6%
4 11%
0%3
0%2
0%1
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Quão importante seria para ti esta aplicação?

Para além das análises de mercado que a equipa fez através dos questionários, aprofundamos
mais e quisemos completar esta pesquisa com algumas análises sobre o impacto da
sustentabilidade no mundo, de modo a que consigamos perceber em que países este serviço
teria mais sucesso.

Segundo um relatório da ONU sobre desenvolvimento sustentável, feito por cientistas

independentes, Portugal está em 26º lugar num total de 162 países avaliados, onde se
encontrava com 76,4 pontos de um máximo de 100. Este relatório avalia o desempenho destes
países com base nos 17 objetivos de desenvolvimento sustentável (ODS) adotados na Agenda
2030. Segundo este relatório, o primeiro da lista é a Dinamarca, com 85,2 pontos. Suécia,
Finlândia, França e Áustria são os países que se seguem. Nos 10 melhores entram também
Alemanha, República Checa, Noruega, Holanda e Estónia.

Analisamos outro estudo, realizado pela Columbia University e Yale University, que
desenvolveu um sistema inédito de classificação, cujo índice mede o grau de sustentabilidade
dos países-alvo. O indicador neste gráfico é o índice EPI, que tem como objetivo medir,
anualmente, a situação de 178 países ao redor do mundo, e são levadas em consideração, as
políticas públicas e ambientais locais com relação à proteção do ecossistema e da saúde
humana.

18
 5 Países mais sustentáveis do Planeta Terra

Noroega 81%

Suécia 86%

Costa Rica 86%

Suiça 89%

Islândia 94%

70% 75% 80% 85% 90% 95%

Quão importante seria para ti esta aplicação?

De acordo com a Agência Europeia do Ambiente, o consumo mundial de água tem aumentado
a um ritmo anual de 1%, o que significa que o consumo global de água aumentou até à data
39%, acompanhando o aumento populacional e o desenvolvimento socioeconómico das
populações em geral, sendo que a Europa não foge à regra, assim como Portugal. Segundo
esta Agência, Portugal é o segundo país da Europa com maior taxa de consumo per capita de
água, a par da Grécia, só sendo ultrapassado pela Noruega, onde cada pessoa gasta em média
de 200 litros de água por dia.

A equipa decidiu proceder à análise também da média do preço de eletricidade na Europa.

Portugal teve no segundo semestre de 2018 a eletricidade para consumo doméstico mais cara
da União Europeia (UE) medida em paridade de poder de compra (PPC) e a terceira em euros,
divulga hoje o Eurostat.

De acordo com o gabinete estatístico europeu, os portugueses pagaram 28,2 PPC por 100 kWh
de eletricidade, o valor mais alto da UE, seguido pela Alemanha (28,0 PPC por 100 kWh), a
Espanha (27,4), a Bélgica (26,6), a Roménia (26,3) e Chipre (24,5 PPC por 100 kWh).

19
Figura 5 EuroStat- Preço eletricidade

Figura 6Eurosata- Preço eletricidade + impostos

20
8 CONCORRENTES

8.1 IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO

De maneira a conseguirmos obter uma vantagem competitiva, foi feita uma análise mais
intensiva em relação ao que o mercado oferece, e descobrir de que maneira é que se poderia
diferenciar e satisfazer da melhor forma os seus clientes.

Com esta análise realizada, a CostControl terá claramente uma vantagem competitiva, pois
aliou o conhecimento adquirido com esta pesquisa de mercado, com o que poderia faltar aos
respetivos serviços concorrentes, e interessar ao consumidor.

Desta forma, a equipa identificou como concorrentes as organizações, que possuam serviços,
que apesar de muito diferentes. possuam aspetos que de alguma forma sejam similares ao
serviço que a CostControl oferece, e que possam retirar alguma vantagem competitiva.

Identificamos os seguintes concorrentes:

 Dropcountr

Robb Barnitt fundou a Dropcountr para melhorar o acesso às informações pessoais sobre o uso
da água e capacitar os consumidores a aumentar seu QI sobre a água.

O programa ajuda na identificação do consumo de água em cada uma das tarefas do dia a dia e
faz comparações com o consumo de outras famílias. Permite ainda que se estabeleça uma
meta para o mês e informa quando esse limite estabelecido está a se aproximar.

O Dropcountr capacita seus clientes com informações e ferramentas, o que significa menos
consultas e perguntas sobre serviços.

21
  Controle

Esta ferramenta é feita via Web, através de um site onde “Cada morador da casa tem um login
e pode controlar, por meio dele, portas, janelas, som, ventilador, chuveiro, luzes etc. Pode até
controlar o tempo de funcionamento do chuveirxo. Todos podem conversar entre si e, no caso
de um usuário ligar uma luz e outro apagá-la, vai prevalecer sempre a última operação.”

 Mobii Minha Conta

Esta aplicação monitoriza o consumo de água de acordo com as informações

no hidrômetro. Conforme os valores diários que são preenchidos, a aplicação
exibe um gráfico e mostra quanto seu consumo poderia ter sido reduzido
durante o mês. Apenas está disponível em IOS.

 Energia

A aplicação “Energia” é um serviço que fornece uma perceção virtual do consumo

da energia elétrica em diversos equipamentos eletroeletrônicos distribuídos em
seis ambientes domésticos e soma-se a isso, a visualização do custo, referente ao
tempo em que os equipamentos ficaram ligados”.

Para medir os custos do consumo, são tomados como base os valores cobrados
por kWh pelas distribuidoras de energia.

 Consumo elétrico

O consumo elétrico, é uma aplicação gratuita, para Android, que ajuda o consumidor
a ter um maior controlo sobre a sua conta da luz, através da informação sobre
quanto cada eletrodoméstico consome.

22
Além disso, tendo em conta as dificuldades enfrentadas com a falta e o custo da energia
elétrica atualmente, esta aplicação é útil e seu uso resume-se em escolher o aparelho
desejado, enumerar a quantidade, escrever a potência (em watts), tempo de uso, e pronto. Em
seguida, é só clicar em “Calcular” para saber quantos quilowatts os seus dispositivos
consomem por mês e qual o seu custo mensal.

Este serviço conta também com dicas usuais de economia e utilização de energia, já que, nos
dias de hoje, o consumo consciente de água e energia se tornou uma necessidade no nosso
cotidiano.

 Energy tracker

Consideramos a energy tracker um concorrente porque faz também a gestão da fatura, e faz a
demonstração dos consumos em gráficos. Apesar de ser uma aplicação eficaz na realização dos
gráficos, pensamos que este aplicativo demonstra não ser um user friendly, porque os gráficos
são um bocado complexos para a compreensão de um consumidor normal.

EnergySaver

A enerygySaver apresenta como principais características o facto de ser abrangente em todas

as fontes de energia (eletricidade, gás, água).. Determina o consumo de energia através do
analise do consumo energético dos aparelhos, economiza dinheiro e elimina o desperdício

23
8.2 VANTAGENS/ DESVANTAGENS FACE À CONCORRÊNCIA
O serviço que a CostControl oferece é bastante inovador, pois para além de apresentar as
típicas características que os concorrentes oferecem, inovou em vários aspetos que não foram
vistos no mercado até ao momento. Para além de ser a típica aplicação que dá conselhos sobre
o consumo de água e de eletricidade, ou que consegue monitorizar ambas, esta oferece ainda
o mapa interativo. Consideramos que este mapa é uma mais valia, pois não se foca tanto no
consumo individual, mas sim no consumo da sociedade portuguesa. E é esta característica
particular que torna CostControl tão única, e tão diferente dos seus concorrentes.

Consideramos ser bastante importante para o consumidor, este ser capaz de conseguir
visualizar o consumo do “outro”, da sua freguesia, do seu concelho, do seu país, para ser
possível ser feita aqui uma comparação, e servir de incentivo a uma redução massiva do
consumo de eletricidade e de luz. O utilizador ao usufruir desta aplicação teria naturalmente
de fornecer os seus dados, e os dados do seu consumo, que seriam então comparados com os
dados do consumo da sociedade.

Uma desvantagem face á concorrência seria o facto de não ser uma aplicação de uso
individualizado. O nosso objetivo enquanto organização é reduzir o consumo, através da
sensibilização que será feita através dos dados dos outros concelhos. Ou seja, o ideal era
atingirmos um elevado número de utilizadores, e se não for o caso isso pode resultar numa
enorme ameaça. Outra desvantagem é o facto de pedir informações muito detalhadas, e as
pessoas devido a isso optem por preferir utilizar aplicações mais simples e fáceis de utilizar.
Por ultimo, o facto de ser uma aplicação que carece de várias informações em tempo real,
poderia causar um desinteresse por parte do público mais jovem, que se calhar não está tanto
a par das faturas e contas da luz e água, e que o leve a optar por outro tipo de aplicações, ou
meios diferentes de reduzir o seu consumo.

24
9 MEIO ENVOLVENTE

9.1 OPORTUNIDADES / AMEAÇAS (SWOT)

A análise SWOT representa uma análise reflexiva acerca de uma organização, tendo em conta
o ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (oportunidade e ameaças) que afetam a
mesma. A realização da análise SWOT é útil para as organizações na medida em que facilita a
deteção dos seus pontos críticos, de modo a serem definidos objetivos estratégicos para a sua
correção. Dado isto, a análise é constituída por quatro fatores:

 Pontos fortes (Strengths) – representam as valências internas da organização

face à concorrência. Podem ser competências, aptidões, recursos especiais,
ativos, ente outros;
 Pontos fracos (Weaknesses) – apresentam desvantagens internas da
organização em relação aos seus concorrentes, ou seja, representam
imperfeições ou algo em falta na empresa que a colocam numa posição de
vulnerabilidade face à concorrência.
 Oportunidades (Opportunities) – enumeram aspetos positivos para a empresa
na envolvente externa, que podem e devem ser convertidos em vantagens
competitivas para a mesma;
 Ameaças (Threats) – aspetos negativos para a organização na envolvente
externa que potenciam desvantagens competitivas para a mesma.

25
 Strengths Weaknesses

1. Experiência da equipa de 1. Falta de infraestruturas

trabalho no desenvolvimento tecnológicas para suportar o
de aplicações Web; produto;
(Organization)

2. Forte relacionamento entre os 2. Inexperiência da equipa na

membros da equipa; área de marketing;
Internal

3. Equipa de trabalho jovem e 3. Recursos financeiros

inovadora; escassos;
4. Produto grátis. 4. Equipa de trabalho pouco
estruturada.
Oportunities Threats

1. Campanhas de sensibilização 1. Resistência por parte das

da natureza; pessoas mais idosas à
(Environment)

2. Políticas a favor da natureza; tecnologia;

External

3. Facilidade de aceitação das 2. Falta de confiança na

tecnologias por parte dos privacidade oferecida pelo
jovens; produto;
4. Situação económica; 3. Falta de quota de mercado;
5. Aumento de hábitos 4. Dificuldade no
sustentáveis; estabelecimento de
parcerias.

9.2 CENÁRIOS FUTUROS / TENDÊNCIAS

A organização segue as tendências do mundo atual, pelo que muito provavelmente não
irá sofrer alterações significativas no futuro nas vertentes políticas, económicas, legais,
culturais e ambientais. Podemos afirmar isto tendo em conta o cenário político e
ambiental, dado que a empresa privilegiará a utilização de meios tecnológicos amigos do
ambiente, sempre que possível, em todos os seus processos. A nível económico será
sempre mais favorável o pior estado, uma vez que incentiva à poupança quer da água
quer da eletricidade. No entanto, o cenário contrário da economia influencia na mesma a
utilização do nosso produto, pois é do interesse de todos a sustentabilidade do nosso
planeta. Por fim, a organização respeita o regulamento geral de proteção de dados,
assegurando aos seus clientes a privacidade e consistência dos dados que fornecem. A
título ilustrativo, são especificados o porquê de cada um dos dados pedidos bem como os
direitos dos clientes.

26
 Apenas no cenário tecnológico conseguimos prever a utilização da emergente inteligência
artificial de modo a atrair o público mais jovem, proporcionando uma navegação no
produto através da voz e autenticação facilitada pelos sensores biométricos da impressão
digital e/ou íris.
9.3 ANÁLISE SWOT CRUZADA
Strengths
1. Experiência da equipa de
trabalho no
desenvolvimento de
aplicações Web;
2. Forte relacionamento
entre os membros da
equipa;
3. Equipa de trabalho jovem
e criativa;
4. Produto grátis.
Oportunities So Strategies
1. Campanhas de 1. Aproveitar a recessão
sensibilização da natureza; económica e o aumento de
2. Políticas a favor da hábitos sustentáveis,
natureza; trazendo o produto para o
3. Facilidade de aceitação mercado rapidamente. (O4,
das tecnologias por parte O5, S1)
dos jovens;
4. Situação económica;
5. Aumento de hábitos
sustentáveis;
Threats St Strategies
1. Resistência por parte das 1. Aproveitar o facto do
pessoas mais idosas à produto ser gratuito, de
tecnologia; modo a adquirir novos
2. Falta de confiança na clientes. (T3, S4)
privacidade oferecida pelo 2. Melhorar a estratégia de
produto; persuasão dos clientes (T3,
3. Falta de quota de T4, S3)
mercado;
4. Dificuldade no
Weaknesses
1. Falta de infraestruturas
tecnológicas para suportar o
produto;
2. Inexperiência da equipa
na área de marketing;
3. Recursos financeiros
escassos;
4. Equipa de trabalho pouco
estruturada.
Wo Strategies
1. Formar os elementos da
equipa em marketing para
publicitarem de forma eficaz
o produto. (O1, W2)
2. Selecionar os melhores
parceiros de negócio, de
modo a aumentar os
recursos financeiros e atrair
mais clientes. (O1, O2, O5,
W3)
Wt Strategies
1. Aumentar o
relacionamento com outras
organizações, por forma a
garantir infraestruturas
tecnológicas necessárias.
(T4, W1, W3)
27
 estabelecimento de
parcerias.

9.3.1 Matriz QSF

O QSPM (the quantitive strategic planning matrix) é realizado para determinar a atratividade
relativa de estratégias alternativas viáveis através da análise dos fatores externos e internos
que caraterizam ou tem impacto na organização.

Conceptualmente, a QSPM determina a atratividade relativa das várias estratégias baseadas na

medida em que as estratégias alternativas permitirão à empresa capitalizar sobre pontos
fortes e oportunidades, melhorar os pontos fracos e evitar ou mitigar ameaças. A atratividade
relativa de cada estratégia é calculada determinando a extensão cumulativa em que a
estratégia respetiva tira vantagem dos principais fatores externos e internos.

Sendo assim, o grupo de trabalho no step 1 (List key external and internal factos) do paper
“The quantitative strategic planning matrix: a new marketing tool” listamos as strengths e
weaknesses, relativas aos fatores internos, bem como as opportunities e threaths,
relacionadas com os fatores externos.

Seguidamente, o step 2 (Assign importance weights to external and internal factors) do paper
foi importante para a determinação dos weights, aliando a reunião de ideias da equipa.

No step 3 (List potential strategies) abordamos duas estratégias, “Selecionar os melhores

parceiros de negócio” e “Trazer o produto para o mercado rapidamente”, que derivaram da
análise SWOT realizada previamente.

Passamos para o step 4 (Assign attractiveness score to each strategy), onde delineamos para
cada fator externo e interno a sua attractiveness score (AS).

Por último, procedemos à realização do step 5 (Calculate total ASs) e 6 (Sum the attractiveness
and TAS), que consistem na multiplicação dos weights com os respetivos AS e dando no final
da tabela a soma total de cada métrica.

Através da realização da matriz em baixo, concluímos que, apesar da empresa poder

implementar ambas as estratégias, será mais vantajoso e atrativo para a organização priorizar
a estratégia “Trazer o produto para o mercado rapidamente”, uma vez que a soma total do
indicador TAS (2.7) é maior nesta estratégia.

28
 Alternative startegies
1 2
Selecionar os melhores Trazer o produto para o
parceiros de negócio mercado rapidamente
Weight AS TAS AS TAS
Key Internal Factors
Strengths
Experiência da equipa de 0.10 - - 1 0.10
trabalho no
desenvolvimento de
aplicações Web
Forte relacionamento entre 0.05 1 0.05 - -
os membros da equipa
Equipa de trabalho jovem e 0.15 3 0.45 - -
criativa
Produto grátis 0.30 - - 3 0.90
Fraquezas
Falta de infraestruturas 0.10 - - 1 0.10
tecnológicas para suportar o
produto
Inexperiência da equipa na 0.10 1 0.10 - -
área de marketing
Recursos financeiros 0.20 - - 2 0.40
escassos
Equipa de trabalho pouco 0.05 - - - -
estruturada
Total 1.0

Oportunidades
Campanhas de 0.10 2 0.20 2 0.20
sensibilização da natureza
Políticas a favor da natureza 0.10 - - 3 0.30
Facilidade de aceitação das 0.05 - - 1 0.05
tecnologias por parte dos
jovens
Situação económica 0.20 2 0.40 2 0.40
Aumento de hábitos 0.20 - - - -
sustentáveis

Threats
Resistência por parte das 0.10 - - 2 0.20
pessoas mais idosas à
tecnologia
Falta de confiança na 0.05 2 0.10 - -
privacidade oferecida pelo
produto
Falta de quota de mercado 0.15 1 0.15 - -

29
 Dificuldade no 0.05 3 0.15 1 0.05
estabelecimento de
parcerias
1.0
Total Sum of Attractiveness 2.0 15 1.6 19 2.7
Score

10 TÉCNICAS AUXILIARES NA FORMULAÇÃO DE

ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO

10.1 MATRIZ BCG

A matriz bcg é uma análise gráfica que é utilizada para fazer a gestão de recursos em
atividades de marketing, de planeamento estratégico ou da análise de portefólio. É baseada no
ciclo de vida do produto, e assenta em quatro dimensões: crescimento do mercado e quota
relativa de mercado, caraterísticas do produto e objetivo estratégico.
Para fazer essa análise, há que posicionar os produtos e classificá-los de acordo com os quatro
quadrantes da matriz.
Na tabela seguinte verifica-se o posicionamento e a classificação de acordo com os quatro
quadrantes da matriz, relativamente à costcontrol.

Tabela 1 Matriz BCG

Vaca Leiteira Cão Oportunidades/pontos de Estrela

interrogação

Crescimento Baixo Baixo Elevado Elevado

do mercado

Quota de Elevada Baixa Baixa Elevado

relativa de
mercado
Caraterísticas Criar rentabilidade Investimento Requer investimento Exige investimento
do produto

Objetivo Retirar recursos de Sair do Evoluir ou sair de mercado Manter

estratégico investimento mercado ou
reformular

30
 Apesar de a equipa reconhecer que a matriz BCG deveria ser aplicada na existência de mais
produtos, achamos por bem optar por fazer um estudo sobre esta matriz, para conseguir
entender melhor cada um destes quadrantes e onde incidíramos a CostControl.

Tabela 2 Matriz BCG CostControl

Participação relativa do mercado

Alta Baixo
Estrela Oportunidades/pontos de
interrogação
Alto
Crescimento do mercado

Vaca Leiteira Cão

Baixo

Após o estudo, a equipa refletiu e considerou mais relevante a inserção da CostControl no

quadrante ponto de interrogação, como se verifica na tabela anterior. A CostControl é um
produto/projeto altamente inovador e posiciona-se num mercado de alto crescimento. Em
contrapartida a sua cota de mercado é baixa, pois o produto ainda irá ser lançado. Aliando a
isto seria importante um grande investimento financeiro e obter poucos retornos, para poder
ansiar a chegada a estrela. A equipa acredita que com estas considerações, a CostControl terá
grande sucesso.

10.2 MATRIZ DE ANSOFF

31
Tabela 3 Matriz de Ansoff

De acordo com Igor Ansoff (1988), basicamente as empresas podem crescer:

 Com base no produto (novos ou atuais);

 Com base no mercado (novos ou atuais);
 Ou em ambos.

As quatro estratégias da Matriz Ansoff são:

 Penetração de mercado: concentra-se em aumentar as vendas de produtos existentes

para um mercado existente;
 Desenvolvimento de produtos: tem o foco na introdução de novos produtos em um
mercado existente;
 Desenvolvimento de mercado: sua estratégia se concentra em entrar num novo
mercado usando produtos existentes;
 Diversificação: tem como foco a entrada num novo mercado com a introdução de
novos produtos.

Após analisarmos todas as quatro estratégias acima referidas acima, concluímos que estamos
na estratégia “Desenvolvimento de produtos”, ou seja Produto novo + mercado existente. Isto
quer dizer que a
Produtos
Existentes Novos
Penetração do mercado Desenvolvimento de
Existent

Produtos
Mercados

es

Desenvolvimento do Diversificação
Novos

Mercado

CostControl encaixa-se neste quadrante pois é um produto novo, sem concorrência direta no
mercado, mas o mercado vai ser o mesmo, pois apesar de não existir nenhuma aplicação igual,
existem algumas com alguns aspetos semelhantes.

32
11 MICROAMBIENTE

11.1 ANÁLISE PEST

A análise PEST, Política (P), Economia (E), Social (S) e Tecnologia (T), é utilizada para estudar
mudanças políticas, económicas, socioculturais e tecnológicas no nosso ambiente de negócios.
Esta análise trabalha apenas com fatores externos, e por isso ajuda a trazer uma visão maior
das ameaças e oportunidades externas a que esta organização estará exposta. Deve ser uma
análise continua nas empresas, pois auxilia no planeamento de estratégias no processo de
estruturação de um novo negócio. O seu objetivo é o auxílio na tomada de decisões. Ajuda a
detetar ameaças que poderão interferir no nosso plano, a detetar oportunidades e a
desenvolver uma visão mais estratégica do ambiente onde a organização pensa inserir-se, Na
figura seguinte está apresentada uma tabela muito sintetizada com a análise PEST.

Tabela 4 Análise PEST

Fatores Político Legais Fatores económicos

33
  Leis de proteção ambiental:  Ambiente económico geral;
 Legislação de proteção do  Confiança do consumidor;
consumidor;  Crescimento da economia;
 Estabilidade do governo;
 Incentivos ao investimento;
 Legislação fiscal;
Fatores Socioculturais Fatores tecnológicos

 Estrutura etária;  Investimento em inovação;

 Crescimento populacional;  Grau de obsolescência tecnológica;
 Redes sociais;  Impacto na WEB;
 Mobilidade social

Na tabela seguinte iremos fazer uma análise PEST mais detalhada, e para isso classificamos
cada um dos fatores acima representados na seguinte forma:

 Classificação: Neutras (0), Ameaças (1), Oportunidades (2);

 Importância: 1 – 5, sendo o 1 muito reduzida e o 5 muito alta:
 Impacto na Empresa: 1 -5, sendo o 1 muito reduzida e o 5 muito alta
 Prioridade: Importância x Impacto na Empresa
 Tendência de Futuro: Muito Negativa (-2), Negativa (-1), Muito Estável (0), Positiva (1),
Muito Positiva (2

34
Tabela 5 Analise PESTEL

Análise PESTEL
Fatores Socio Culturais
Fatores Classificação Importância Impacto na Priorida Tendência de Observações
empresa de futuro
Leis da proteção 0 1 1 1 0 As leis ambientais são bastante
ambiental importantes, ainda mais para esta
organização, porém visto que não
possuímos qualquer tipo de espaço
físico e apenas oferecemos ao cliente
um serviço Web, estas não se aplicam
a nós.
Legislação de proteção 0 3 3 9 0 É um fator neutro pois aplicam-se a
do consumidor todas as organizações. São regras
impostas pelas autoridades
reguladoras que visam garantir que o
cliente é servido da melhor maneira.
Estabilidade do governo 1 3 4 12 1 Se houver instabilidade política é sinal
de insegurança. A segurança e
confiança são uma oportunidade de
negócio.
Incentivos ao 2 5 5 25 2 Contribuem para uma oportunidade de
investimento melhoria e expansão da empresa.

Legislação fiscal 1 3 3 9 -1 A legislação fiscal pode causar entraves

à organização, pelo que é considerada
uma ameaça.
Fatores económicos
Fatores Classificação Importância Impacto a Prioridade Tendência de Observações
empresa futuro
Taxa de desemprego 1 3 4 12 1 A taxa de desemprego está ligada à

35
 taxa de consumo, quanto maior o
desemprego menos vai ser o consumo
de eletricidade e água dos
portugueses.
Confiança do 2 4 4 16 1 A confiança do consumidor pode ser
consumidor um fator bastante importante, pois o
nosso serviço pode beneficiar muito.
Crescimento da 2 5 5 25 1 O crescimento económico é um fator
economia importante para qualquer organização
investir mais nela própria.
Fatores Socioculturais
Fatores Classificação Importância Impacto na Prioridade Tendência de Observações
empresa futuro
Estrutura etária 1 2 3 6 0 O facto de o serviço não ser adaptável
a todas as faixas etárias faz com que
possam surgir ameaças.
Crescimento 2 2 2 4 1 Com o aumento da população surgem
populacional mais potenciais clientes.
Redes sociais 2 3 3 9 2 Adesão em massa às redes sociais
onde têm acesso à comunicação.
Mobilidade social 1 2 3 6 0 A nossa aplicação como tem o
propósito de poupar água e luz,
enquadra-se maioritariamente nas
faixas etárias acima dos 18.
Fatores tecnológicos
Fatores Classificação Importância Impacto na Prioridade Tendência de Observações
empresa futuro
Investimento em 2 5 5 25 2 A possibilidade de inovar e de criar
inovação maneiras de controlar o consumo.
Grau de obsolescência 1 4 5 20 -1 O aumento constante de novas
tecnológica tecnologias pode tornar rapidamente a

36
 nossa aplicação obsoleta.
Impacto na WEB 2 5 5 25 2 Disponível em todo o território
português.

37
11.2 MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER
O modelo das 5 forças de Porter é um modelo que permite uma análise tanto interna como
externa da organização. Para a construção deste modelo é necessário definir a estratégia da
organização com o intuito de melhorar os seus processos.

Figura 7 5 forças de Porter

As 5 Forças de Porter são as seguintes:

 Rivalidade entre os concorrentes – Aqui analisamos o número e a força dos

concorrentes. Aborda-se a questão de quantos concorrentes a organização possui e
como a qualidade dos seus produtos e serviços se compara à nossa organização. Num
meio onde exista uma competição elevada, a empresa tem ao seu dispor a estratégia
de reduzir os preços de uma forma agressiva e para atrair clientes. Para além disso
num mercado com muitos concorrentes os seus fornecedores e compradores podem
procurar outras opções.
 Poder de negociação com fornecedores - Depende de quão fácil é para o seu
fornecedor aumentar o preço. Perceber quantos fornecedores potenciais a
organização possui e até que ponto os produtos ou serviços que fornecem são únicos e
qual será o custo associado com uma mudança de fornecedor. Ter alternativas deixa
em aberto a possibilidade para uma mudança caso se entenda vantajosa.
 Poder de negociação com clientes – Nesta força o objetivo é perceber quanto custaria
para os clientes trocarem os seus produtos e serviços pelos seus concorrentes e

38
 também entender o poder que eles têm sobre a organização. Quanto mais restritos e
experientes os compradores são, mais influencia terão sobre a organização.
 Ameaça de produtos substitutos - Nesta força tenta-se perceber a facilidade que os
clientes têm de arranjar um substituto para os serviços da organização. Uma
alternativa mais simples e barata pode enfraquecer a sua posição e ameaçar a sua
lucratividade.
 Ameaça de entrada de novos concorrentes - A posição da organização pode ser
afetada com a entrada de competitividade no mercado. Se a organização se encontra
num mercado não muito restrito e com baixos custos de entrada isto pode
enfraquecer a posição da empresa. Caso contrário, se a organização se enquadra num
mercado com barreiras altas isto irá constituir um benefício para a organização.

Após uma análise destas forças concluímos que a nossa organização apresenta uma enorme
força na rivalidade competitiva, visto que a organização apresenta uma qualidade no serviço
fornecido.

Tabela 6 5 forças de Porter CostControl

Ameaça de potenciais entrantes

Importância fator Classificação Score ajustado Observações/ Fundamentação
Exigências economias de 5% 1 0.05 O serviço fornecido pela
escala CostControl não terá custo de
produção nem será baseado
numa venda
Exigências recursos 15% 1 0.15 O serviço fornecido pela
financeiros CostControl não terá um custo
muito elevado.
Facilidade no acesso a 25% 4 1 O serviço fornecido pela
canais de CostControl tem um publico
distribuição/clientes alvo muito abrangente e pode
(quanto menor maiores as ser distribuído de várias
barreiras) formas.
Exigência de 10% 1 0.1 O serviço fornecido pela
conhecimento/experiênci CostControl será um serviço
a maioritariamente
automatizado e sistemático.

39
 Exigências legais
Retaliação potencial dos
Players da indústria
(histórico)
Nível de diferenciação
possível na indústria
(quanto menor maiores as
“barreiras”
Totais e médias
Importância fator
Existência de uma oferta
variada (quanto maior a
oferta, maior ameaça de
substitutos)
Nível de substituição
(quanto maior a
substituição, maior a
ameaça de substitutos)
Acesso a alternativas por
parte dos clientes (quanto
maior a facilidade de
acesso, maior a ameaça de
substitutos
Totais e médias
Importância fator
Concentração de compras
5% 2 0.1
10% 2 0.2 O serviço fornecido pela
CostControl será aliado a uma
poupança por parte dos
consumidores, pelo que não
deverá de receber nenhuma
retaliação por parte dos
mesmos.
30% 4 1.2 O serviço fornecido pela
CostControl é um serviço
inovador e pelo que ainda não
apresenta competidores.
100% 15.00 2.8
Ameaça de produtos substitutos
Classificação Score ajustado Observações/ Fundamentação
30% 4 1.2 O serviço fornecido pela
CostControl apresenta uma
enorme ameaça de
substitutos.
35% 4 1.4 O serviço fornecido pela
CostControl é único e traz
vantagens únicas para os seus
consumidores, pelo que ainda
não existem ameaças no
mercado
35% 4 1.4 O serviço fornecido pela
CostControl é único e tem
probabilidades muito
reduzidas de ser substituído
100% 12 3
Poder de negociação dos fornecedores
Classificação Score ajustado Observações/ Fundamentação
10% 2 0,2 Os fornecedores da
40
nos fornecedores (quanto
maior a concentração
maior o pode
fornecedores)
Quantidade de empresas
no mercado (quanto
maior, menor o poder)
Nível de especificações
dos fornecedores (quanto
maior, maior o poder)
Existência de alternativas
de fornecimento (quanto
maior, menor o poder dos
fornecedores)
Custos de transferência
para outros fornecedores
(custos elevados de
transferência, maior
poder)
Totais e médias
Importância fator
Concentração de vendas
nos clientes (quanto maior
a concentração maior o
poder dos clientes)
Quantidade de clientes no
mercado (quanto menor,
maior o poder)
Nível de especialização do
serviço providenciado pela
CostControl apenas fornecem
uma parte do serviço da
5% 1 0.05 Não existe um número
elevado de empresas dentro
da mesma área.
5% 1 0.05 Os fornecedores da
CostControl não necessitam
de qualquer tipo de
especialidade.
5% 1 0.05 Existe uma grande variedade
de oferta de fornecedores
capazes de prestar o serviço
necessário.
10% 1 1 A troca de fornecedores
poderia se manifestar numa
quebra de software durante o
período de transição.
35% 6 1.35
Poder de negociação dos clientes
Classificação Score ajustado Observações/ Fundamentação
30% 4 1.2 Os clientes estão diretamente
relacionados com a fonte de
rendimento da CostControl,
por tanto as vendas são
direcionadas para os clientes
10% 2 0,2 Existe uma grande
abrangência de clientes para o
serviço proporcionado sendo
que o objetivo seria atingir
toda a população.
30% 3 0.9 O serviço proporcionado é
onde se baseia toda a
41
n/empresa (quanto maior
menor o poder dos
clientes)
Existência de alternativas
de fornecimento (quanto
menor, menor o poder dos
clientes)
Custos de transferência
para outros fornecedores
na relação com os clientes
(custos elevados de
transferência, menor o
poder dos clientes)
Totais e médias
Importância fator
Crescimento do
mercado/segmentos em
que a empresa opera
(quanto maior, menor a
rivalidade
Custos fixos da indústria
(quanto mais elevados,
maior a rivalidade)
Barreiras à saída- custos
afundados/perdas
financeiras com saída do
negócio (quanto maiores
os custos afundados,
maior a rivalidade)
Diferenciação possível na
industria/mercado
(quanto maior, menor a
rivalidade competitiva)
Possibilidade de
estrutura da empresa, sendo
que tem de ser visto como
uma mais valia.
20% 4 0.8 Não existe atualmente no
mercado um alternativa ao
serviço proporcionado pela
CostControl.
10% 1 0.1 Os clientes da CostControl não
possuem qualquer tipo de
custos com o serviço, fazendo
com que não exista qualquer
tipo de custo de transferência
100% 14 3.2
Rivalidade competitiva
Classificação Score ajustado Observações/ Fundamentação
30% 3 0.9 Espera-se que o segmento em
que a organização opera entre
em desenvolvimento no
futuro.
5% 1 0.1 A organização não opera com
custos fixos.
10% 1 0.1 Como o serviço proporcionado
não consiste num produto
com necessidade de stock, os
as perdas não serão muito
acentuadas.
50% 4 2 A organização baseia-se num
serviço único pelo que se
espera uma grande
diferenciação no mercado.
5% 1 0.1 Os recursos poderão ter uma
42
reafectação de recursos reafectação no caso da venda
para outras atividades de conhecimento dos
(quanto maior, menor a colaboradores para outras
rivalidade) atividades.
Totais e médias 100% 10 3.2

11.3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Os Fatores críticos de sucesso consistem em recursos, capacidades e atributos que, numa

determinada indústria, as empresas devem possuir para conseguir obter sucesso e alcançar
uma vantagem competitiva. Para determinar os fatores críticos de sucesso é necessário
analisar áreas, sendo elas os Clientes, a Empresa e a concorrência, como demonstrado na
figura abaixo.

43
 Figura 8 Modelo dos 3 C’s de Kenichi Ohmae (1982)

Para determinar os fatores críticos de sucesso é importante perceber quais são as áreas a
analisar. Começando com a área dos clientes, a organização tem de se perguntar quem é que
eles são e quais as suas necessidades. A CostControl dirige-se a pessoas que queriam adquirir
hábitos de consumo sustentáveis e que usam tecnologia no seu dia-à-dia, mais
especificamente para qualquer pessoa com uma maturidade suficiente para conseguir acesso
às faturas de água e eletricidade. Logo as crianças estão automaticamente excluídas do grupo
de clientes.

Relativamente à concorrência está bastante bem posicionada, pois distingue-se dos seus rivais
pelo número de características que apresenta e também pela inovação e utilidade do produto.

Por último, ao nível da empresa, e comparando-se também com os outros concorrentes,

podemos afirmar que é uma posição bastante favorável pois para além do produto ser grátis,
utiliza tecnologia inovadora e com elevadas capacidades. O investimento no marketing no
início é sem dúvida um fator critico de sucesso, pois este terá de ser extremamente elevado
para atrair os potenciais clientes.

12 PLANO DE MARKETING

12.1 POSICIONAMENTO
O posicionamento é uma técnica na qual associamos um determinado produto ou serviço,
marca ou organização a uma identidade. Normalmente traduz o espaço ocupado por um
produto ou serviço, no nosso caso, na mente dos consumidores num determinado mercado.
Desta forma, a forma como os clientes veem os produtos ou serviços, comparativamente com
os concorrentes, também diz respeito ao posicionamento da organização.

O principal objetivo do CostControl é fazer com que os seus utilizadores beneficiem de uma
plataforma que os ajude a poupar dinheiro, através da poupança de eletricidade e água, o que

44
 contribui para um menor impacto ambiental e constitui também uma enorme vantagem para
a organização. Para além disso, trabalhamos de forma a melhorar o produto de tal forma a que
sejam atingidos os padrões de confiabilidade e precisão na deteção e execução dos requisitos
definidos pelo cliente. Como tal, comprometemo-nos a procurar a melhoria contínua dos
nossos produtos, lançando atualizações regulares que visem a estabilidade e a precisão na
utilização do produto.

Estamos, portanto, confiantes em afirmar que a CostControl se irá tornar numa mais valia para
os seus utilizadores, comprometendo-se a uma redução de custos enquanto também
garantem uma sustentabilidade acrescida.

De maneira a facilitar a visualização do posicionamento da organização, a equipa elaborou um

gráfico, onde podemos observar todos os concorrentes da CostControl que foram referidos
acima, bem como a diferença do nosso produto tendo em conta esse mercado em que está
inserido.

Inovação e utilidade do produto

Menor Nº Maior Nº Funcionalidades

Funcionalidades

Figura 9 Posicionamento CostControl

Legend
a
CostControl

Dropcounter
Consumo Elétrico

Energia
Mobii minha conta
Controle
EnergyTracker

EnergySaver

45
Após uma análise do gráfico podemos verificar que a CostControl se distancia dos outros
concorrentes, tanto em inovação e utilidade do produto, como também pela apresentação de
um dos maiores números de funcionalidades, perdendo só aqui terreno com a aplicação
Controle que apresenta um número mais considerável de funcionalidades.

É uma aplicação que é uma mais valia para o cliente, onde consegue transformar uma simples
tarefa do dia-adia, como colocar uma fatura de água e eletricidade na aplicação, num
excelente resultado. A CostControl apresenta um número muito grande de funcionalidades
comparando com as outras aplicações, como gráficos sobre o consumo da pessoa, comparação
entre os consumos de diferentes meses, compartilhar nas redes sociais o progresso que fez na
melhoria dos seus hábitos sustentáveis, competição entre os moradores da freguesia pelo
melhor consumo. Todas estas funcionalidades fazem com que a CostControl se distinga
consideravelmente dos outros concorrentes, e que não exista nenhuma concorrência direta
para a mesma. Para além disso, segundo o estudo que fizemos numa fase inicial do projeto,
podemos perceber que 93% dos inquiridos usaria a aplicação, sendo este um resultado
bastante favorável para a CostControl e bastante motivador.

12.2 MARKETING MIX

Quando uma empresa está a preparar o seu plano de
marketing há algo que é imprescindível no processo: a
aplicação da estratégia pré-definida às quatro variáveis que
compõem o ‘marketing mix’, sendo estas o produto, o preço,
a distribuição e comunicação.

Figura 10 Marketing mix – 4P’s

46
12.3 PRODUTO
A estratégia da organização a nível do produto, é a apresentação de uma aplicação para o
utilizador, onde este poderá controlar o seu consumo através da inserção da fatura de água e
eletricidade por mês. Para além disso será também capaz de observar o seu progresso ao
longo dos meses e fazer uma comparação com outras famílias da sua freguesia. Poderá ainda
compartilhar o seu progresso nas redes sociais. A aplicação destaca-se com as características:

Tabela 7 Requisitos do produto

Requisitos do produto
Características Descrição
Interatividade De forma a proporcionar uma boa
experiência utilizador, o grau de interação
com o mesmo deve ser elevado no sentido
de fornecer uma plataforma “user friendly”
Inovação : Com o sentido de atingirmos um maior
número de utilizadores a CostControl
pretende marcar pela diferença. Uma
aplicação que se irá focar na facilidade de
acesso e na constante melhoria de
informação
Suporte ao cliente A CostControl terá um serviço de apoio ao
cliente, onde estes poderão entrar em
contacto e receber o apoio e suporte que
precisam
Design O design da aplicação é bastante simples e
apelativo

12.4 PREÇO
Relativamente ao preço a nossa empresa fornece um serviço gratuito em prol da
sustentabilidade sendo que os benefícios serão baseados dos recursos utilizados por cada
utilizador

47
12.5 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
A distribuição será feita diretamente aos clientes. Sendo um produto informático e gratuito
não será necessário nenhum canal de distribuição. Contamos, porém, com as ajudas das
Camaras municipais para encorajar os cidadão a utilizarem a app.

12.6 COMUNICAÇÃO
A comunicação permite-nos criar relacionamentos com o cliente, e será também nesta fase de
lançamento para nos darmos a conhecer ao público. Assim será possível abordar o consumidor
e explicar as enumeras vantagens do nosso serviço. Numa fase inicial para chegar a mais
pessoas optaremos por introduzir publicidade online.

Estratégia de comunicação:

 Estratégia pull: com esta estratégia direcionamos as ações da CostControl diretamente

para o consumidor final, sendo que o objetivo passará por motivar o cliente através
de publicidade. Deste modo a estratégia deverá passar pela divulgação do nosso
produto através de influencers/ youtubers para a fazer chegar a mais pessoas.

12.7 PREVISÃO DE VENDAS

A CostControl ainda está em fase desenvolvimento da tecnologia. Logo não está por isso em
condições de prever a aderência , ou seja, não será possível estimar o volume de vendas que
irá ter. No entanto sendo que a principal vantagem da aplicação é uma redução de custos de
eletricidade e de água para o utilizador aguardamos por um número considerável de
utilizadores.

Cada vez as pessoas estão mais interessadas em adquirir hábitos de consumo sustentáveis e
mais informadas em relação ao ambiente. Segundo as previsões de mercado que elaboramos
anteriormente, 60% dos inquiridos estaria disponível a mudar os seus hábitos de consumo, de
maneira a proteger o ambiente, e 93% usaria a aplicação CostControl, logo isto poderá levar a
um crescimento exponencial no número de utilizadores.

13 EXEQUIBILIDADE AO NÍVEL DAS OPERAÇÕES

13.1 PROCESSOS E CAPACIDADE/ TECNOLOGIA

Sendo a CostControl uma empresa que apenas opera a nível informático, ou seja, não produz
qualquer tipo de produto físico, esta não irá necessitar de possuir processos para a produção

48
ou fornecimento de produtos físicos. Não será, portanto, necessário haver qualquer gestão de
stocks, matérias primas ou de produtos acabados. A aplicação vai estar disponível para cada
utilizador no serviço Play Store e conta com os apoios do marketing e da publicidade para
divulgarem a mesma.

Relativamente às tecnologias usadas, a equipa de trabalho, elaborou a seguinte tabela.

Tabela 8 Lista de tecnologias

Tecnologia Justificação

React native O  React Native é um framework baseado no

já aclamado React, que possibilita que a
nossa aplicação mobile, seja usada tanto
para Android, como para  iOS
Javascript O JavaScript é a linguagem de programação
escolhida para a nossa app. Com o JavaScript
podemos criar efeitos especiais para nossas
páginas na Web, além de podermos
proporcionar uma maior interatividade com
nossos utilizadores.
Css O css também é utilizado no
desenvolvimento da parte mais estética da
app, O css é utilizado para estilizar
elementos escritos numa linguagem de
marcação como o html, e separa o conteúdo
da representação visual do site.
Node.js O node.js foi o ambiente de execução do
javascript escolhido. Com ele é possível criar
aplicações Javascript para rodar como uma
aplicação standalone numa máquina, não
dependendo de um browser para a sua
execução.
mysql O mysql é um sistema de gerenciamento de
banco de dados, e será utilizado para
armazenar os dados dos utilizadores.

49
13.2 RECURSOS HUMANOS
A CostControl irá entrar agora no mercado, pelo que não necessita de muitos colaboradores. A
equipa irá apenas ser constituída por um número bastante reduzido de colaboradores,
nomeadamente 6 empregados, aproximadamente. Esses empregados para além de possuírem
todas as qualificações necessárias para o seu lugar, devem ir de encontro aos valores e
objetivos da empresa.

O trabalhador deve ter também como principais características o pensamento em forma

estratégica, ter iniciativa, ter noções amplas de liderança, ser capaz de trabalhar em equipa,
ser produtivo , ter uma boca capacidade de comunicação, vontade de aprender, entre muitas
outras. Deverá também ter alguma experiência na área, mas sem descartar os jovens, pois eles
são uma fonte de novas ideias e sem esquecer que são os jovens que acompanham a evolução
do mercado e da sociedade.

Relativamente à qualificação dos mesmos, estes devem ter experiências em Sistemas de

Informação e TI’s, devem ter também um enorme conhecimento em relação a leis ambientais,
pois este projeto resume-se muito a isso, formações em gestão, recursos humanos e
marketing, e por fim será necessário também um vasto conhecimento político, de modo a que
a organização consiga estabelecer parcerias, a fim de melhorar o seu produto.

Pretendemos realizar vários eventos de maneira a garantir que os colaboradores continuem

motivados, despertando também a produtividade e energia necessária para criar uma
excelente cultura empresarial.

Comparativamente ao tipo de liderança, esta será mais do tipo participativa, pois sendo o
número de colaboradores bastante reduzido é absolutamente possível manter todos
envolvidos na tomada de decisões da organização.

13.3 LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES

Por a CostControl ser uma empresa de tecnologia emergente, esta não precisa para já de ter
instalações, pois só opera a nível informático, portanto, nesta fase inicial, a organização apenas
necessita de um ambiente onde possa prosperar e se desenvolver, e criar alianças de valor. Se
numa fase posterior existir a necessidade de existir algum tipo de instalação física, a equipa irá
optar claramente por Portugal. Esta decisão vem fundamentada com o facto de em Portugal
ser um luxo de país para instalar empresas de base tecnológica, devido a ter uma mão de obra
de bastante barata, e bastante qualificada em comparação com outros países. Relativamente a
estratégia geográfica, a empresa optaria por ter as instalações a norte do país, nomeadamente

50
o Grande Porto, pois é uma boa localização em termos de transporte, proximidade ao
aeroporto, autoestradas, universidades…

Para acrescentar, abrir uma empresa em Portugal constituiu um bastante simplificado pois
basta aceder ao site Empresa Online e ter o cartão de cidadão.

13.4 CADEIA DE VALOR

Figura 11 Cadeia de valor de M.Porter

A cadeia de valor de M.Porter é uma ferramenta que pretende analisar de que forma as
diferentes atividades de uma empresa acrescentam valor aos seus produtos ou serviços,
comparando com os custos suportados. A análise da cadeia de valor de uma empresa não deve
ser realizada no abstrato, deverá ter como referência a cadeia de valor dos clientes, dos
fornecedores, dos concorrentes e dos canais de distribuição. A CostControl de entre todas as
atividades delineadas por M.Porter irá apenas escolher aquelas que se adequam mais ao tipo
de serviço que providencia.

Atividades primárias

As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, venda, manutenção, e

suporte de um produto ou serviço. São processos nucleares da empresa. As atividades
primárias na CostControl podem ser:

 Logística de entrada – Recolha e armazenamento de informação para construir a

aplicação;
 Operações – Produção de uma aplicação que visa reduzir os gastos de água e
energéticos;

51
  Logística de saída – A disponibilização do produto está apenas ao cargo da
organização, não sendo, portanto, necessárias atividades relacionadas à entrega dos
mesmos aos clientes;
 Marketing e vendas – Promoções, campanhas publicitarias e Influencers nas redes
sociais;
 Serviços – A CostControl irá disponibilizar um serviço de apoio ao cliente, de maneira a
garantir o relacionamento com os mesmos.

Atividades de apoio

As atividades de apoio, ou atividades secundárias contém todas as atividades relacionadas com

a industrialização, transformação de matérias primas produção ou venda de serviços. Elas vão
dar suporte às atividades primárias. Na CostControl as atividades secundárias são:

 Aquisição e compras – A organização não precisa de adquirir qualquer matéria prima

para o bom funcionamento da mesma, pois apenas vende um serviço. Será apenas
necessário a aquisição de material informático;
 Desenvolvimento tecnológico – Atualização e manutenção dos sistemas informáticos
dos colaboradores da empresa. Envolve também o investimento aplicado em
tecnologia, que irá contribuir para melhorar a aplicação;
 Gestão de Recursos Humanos – Atividades relacionadas com a gestão de recursos
humanos, ou seja, a contratação de funcionários, renumeração dos mesmos, criação
de horários e disponibilização de formação;
 Infra estrutura – A CostContol não possui para já qualquer tipo de infraestrutura, mas
conta com sistemas de apoio para manter as operações diárias, nomeadamente a
gestão geral, administrativa, legal e financeira. Inclui também a manutenção de toda a
infraestrutura operacional para garantir o funcionamento dos serviços e a segurança
dos ativos da empresa.

14 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
A CostControl ainda não tem nenhuma aliança estratégica atualmente, devido a ser uma
tecnologia bastante recente e nunca vista antes no mercado, logo poderá causar certos receios
a investidores. Porém seria extremamente valioso ter câmaras municipais como aliados.

A organização terá sede no Porto e, portanto, o apoio da camara municipal da Maia seria
extremamente importante. A Câmara Municipal da Maia tem apostado na divulgação da

52
Agenda 2030 para o desenvolvimento sustentável que conta com várias medidas que visam
alcançar a gestão sustentável e o uso eficiente dos recursos naturais, logo seria um aliado
muito poderoso para ajudar a divulgar e financiar a CostControl.

Para além disso a CostControl irá estabelecer parcerias com fornecedores de infraestruturas,
investidores e organizações sustentáveis.

Com este tipo de parcerias e alianças estratégicas, a CostControl para além de fortalecer este
projeto e captar mais recursos, pode também iniciar novos projetos, e abrir mais frentes de
atuação.

15 IMPACTO SOCIAL
A CostControl fomenta a adoção de hábitos sustentáveis por parte dos seus clientes, reduzindo
os seus custos de eletricidade e água e contribuindo para o aumento da sustentabilidade do
planeta. Este aumento é benéfico não só para os clientes da organização, mas também para o
resto da população que não usufrui o nosso produto.

53
A organização gera postos de trabalho qualificado, uma vez que para a criação e manutenção
do produto serão necessárias pessoas a trabalhar, tais como: CEO, programador, gestor de
marketing, técnico de suporte ao cliente, gestor de recursos humanos e financeiros. Dado que
o produto a desenvolver requer uma infraestrutura tecnológica para o suportar será crucial o
estabelecimento de parcerias tecnológicas.

Em relação a parcerias de negócio, é importante a empresa estabelecer parcerias com câmaras

municipais e possíveis investidores de modo a obter recursos financeiros. Também é
importante a existência de parcerias com organizações sustentáveis (participação em
palestras), para estabelecer um contacto mais próximo com as pessoas, podendo sensibilizá-
las a melhores hábitos de consumo e dar formações de como utilizar a plataforma
desenvolvida.

Por fim, o produto oferecido apresenta potencial de crescimento pelo que podemos concluir
que terá um impacto social claramente positivo.

16 ANÁLISE DOS RISCOS

Por ser uma empresa sem market share, a CostControl enfrentará sérios problemas ao
penetrar esse mercado, transformando esses problemas em riscos de negócios. Portanto, é
importante prever esses riscos formulando uma série de medidas que podem ser tomadas
quando os riscos ocorrem. A equipa elaborou uma lista dos potenciais riscos a que a
organização possa estar sujeita, bem como o seu plano de contingência.

54
 Tabela 9 Lista de riscos

ID Identificação do Probabilid Impac Seriedade Plano de contingência

Risc risco ade (1-5) to (1- (impacto x
o 5) probabilidade)
1 Clientes não 3 5 15 Fazer campanha
aderirem ao promocionais mais
produto atrativas e diferentes,
de maneira a atrair
mais clientes
2 Mau planeamento 1 2 2 Ter pontos de
de processos controlo ao longo do
processo de
desenvolvimento que
assegure que todos os
requisitos são
cumpridos
3 Elevada 1 3 3 Fazer inúmeras e
concorrência variadas pesquisas de
mercado, para estar a
par das necessidades
dos clientes e das
novas inovações
4 O cliente não 4 5 20 Obter certificações de
reconhecer a maneira a comprovar
qualidade do a qualidade do
produto produto.

5 O cliente não 4 5 20 Realizar workshops a

achar o produto explicar as vantagens
útil da utilização do
produto; desenvolver
novas campanhas
promocionais que
demonstrem o valor
da aplicação
6 A tecnologia 3 4 12 Avaliações
apresentar alguns mensalmente da
problemas aplicação; avaliar os
problemas que vão
surgindo e encontrar
soluções para os
mesmos.
7 Problemas 2 2 4 Pontos de controlo no
financeiros orçamento, de
maneira a perceber
onde é que este não
foi respeitado.

55
17 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
Uma demonstração financeira é um conjunto de relatório que apresentam a posição
patrimonial e os resultados de uma empresa num determinado momento. A elaboração de
uma demonstração financeira é a melhor maneira de fazer um diagnóstico real sobre a
situação económico- financeira da CostControl. Como é uma organização bastante recente, e
que nasceu deste projeto, obviamente não será possível apresentar nenhuma demonstração
financeira, sendo que optamos então por apresentar os orçamentos para o projeto, e as
nossas projeções a medio e longo prazo.

17.1 ORÇAMENTAÇÃO

Tabela 10 Orçamento das despesas de fornecimento e serviços externos

Descrição das despesas de Valor Mensal Valor Anual

fornecimentos e serviços externos
Desenvolvimento da plataforma 1000 € 12000 €
Manutenção da plataforma 50 € 600 €
Softwares 50 € 600 €
Servidores 30 € 360 €
Marketing 150 € 1800 €
Seguros 80 € 960 €
Despesas de comunicação 50 € 600 €
Total 1410 € 16920 €

Tabela 11 Orçamento custos de pessoal

Descrição das despesas de custos de Valor Mensal Valor Anual

pessoal
CEO 1200 € 14400 €
Programador 1000 € 12000 €
Gestor de Marketing 800 € 9600 €
Técnico de suporte ao cliente 800 € 9600 €
Gestor de Recursos Humanos 800 € 9600 €
Gestor de Recursos Financeiros 800 € 9600 €
Total 5400 € 64800 €

56
17.2 PROJEÇÕES DE MÉDIO E LONGO PRAZO
Este produto só entra no mercado a janeiro de 2022

Tabela 12 Fornecimentos e serviços externos a médio e longo prazo

Fornecimentos e serviços externos

Nº meses 12
Taxas de crescimento 5%

Valor mensal Valor anual 2025

Desenvolvimento da 1000 € 12000 € 13 891,5 €
plataforma
Manutenção da 50 € 600 € 694,575 €
plataforma
Softwares 50 € 600 € 694,575 €

Servidores 30 € 360 € 416,745 €

Marketing 150 € 1800 € 2 083,725 €

Seguros 80 € 960 € 1 111,32 €

Despesas de 50 € 600 € 694,575 €
comunicação

Tabela 13 Cistos de pessoal a médio e longo prazo

Custos de pessoal

Nº meses 12
Taxas de crescimento 5%

Valor mensal Valor anual 2023

CEO 1200 € 14400 € 16 669,8 €

Programador 1000 € 12000 € 13 891,5 €

Gestor de Marketing 800 € 9600 € 10 582,8975 €
Técnico de suporte ao 800 € 9600 € 10 582,8975 €
cliente
Gestor de Recursos 800 € 9600 € 10 582,8975 €
Humanos
Gestor de Recursos 800 € 9600 € 10 582,8975 €
Financeiros

57
18 IDENTIFICAÇÃO DOS PROMOTORES

18.1 COMPLEMENTARIDADE DOS PROMOTORES E FORMAS DE

SUPRIMENTO DAS COMPETÊNCIAS EM FALTA

Analisando a experiência profissional da equipa de trabalho na área, concluímos que toda a
equipa apresenta pouca experiência profissional na área, visto encontrarem-se ainda a meio
de um Mestrado Integrado e não terem surgido muitas oportunidades para o mesmo. Alguns
membros da equipa, nomeadamente o Paulo Gomes, realizou um estágio de verão na empresa
xdoc, tendo feito parte de uma equipa de desenvolvimento de software durante 2 meses.

Quanto ao grau de envolvimento na implementação e desenvolvimento das atividades do

projeto, o líder de projeto, distribuiu as tarefas pelos diversos elementos, para os quais foram
atribuídos prazos, no qual cada elemento entregou a sua parte no tempo estipulado e a tempo
de discussão para validação do trabalho realizado. Isto tudo foi importante para que o projeto
fosse bem conduzido e bem-sucedido, conseguido devido ao muito pelo interesse e empenho,
empregue pelos quatro elementos.

Na tabela seguinte, conseguimos identificar as principais competências de cada elemento,

após a realização deste projeto.

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Tabela 14 Tabela dos promotores

Promotor Competências

-Comunicativa
-Perfecionista
-Aplicada
-Organizada
-Responsável
-Persistente

- Espírito de equipa
-Trabalhador sob pressão
-Capacidade de resolver problemas
-Colaborador
-Flexibilidade

-Calmo
-Trabalhador sob pressão
-Pensamento criativo
-Carismático
-Otimista

-Focado
-Aplicado
-Espírito de equipa
-Capacidade de liderança
-Bom ouvinte

59
19 CONCLUSÃO

60
20 DECLARAÇÃO DE COMPROMISSO
Eu, abaixo assinado, declaro que sou co-autor do trabalho que o meu grupo submete neste
relatório; que conheço, compreendo e aprovo o material que aqui se apresenta; que as
informações aqui apresentadas são verdadeiras; 5 que as ideias ou os extratos de texto de
outros autores estão devidamente assinalados e as suas fontes claramente referenciadas; e
que conheço e compreendo as consequências da violação do Código de Conduta Ética da
Universidade do Minho. Assim, certifico que não há qualquer ação de plágio no presente
projeto, sendo que reconheço que tal prática punida por lei pode originar graves sanções
disciplinares e legais, assim como a expulsão do Curso de Licenciatura. Finalmente, declaro que
o presente relatório, em parte ou no todo, não foi previamente submetido para outra
finalidade ou para outras disciplinas.

Guimarães, 23 de janeiro de 2021

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