Apostila Organização & Administração - Segurança V - 2022

Apostila de
Organização
&
Administração
Apostila de Organização & Administração
Apresentação
Este material possui caráter introdutório para a disciplina de Organização

do Trabalho do Centro de Ensino Técnico São Carlos. A apostila foi
elaborada com o objetivo de fornecer aos alunos um material acessível. O
material deve ser complementado com as notas de aula e exercícios
propostos a parte.
Elaborada por:
Samanta Angela Ferreira Peixoto
Bacharel em Administração
Centro de Ensino Técnico São Carlos – Itabirito - 2022
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CETESC - Técnico em Segurança do Trabalho – Organização e Administração – Módulo V
Sumário
1. INTRODUÇÃO............................................................................................ 5
2. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO E DA ORGANIZAÇÃO................. 6
2.1 Organização......................................................................................... 6
2.2 Empresa............................................................................................... 6
2.2.1 Classificação ................................................................................ 6
2.3 Administração....................................................................................... 8
2.4 Objetivos da Administração.................................................................. 9
2.5 Funções Administrativas ...................................................................... 9
2.5.1 Planejamento................................................................................ 9
2.5.2 Conceito Planejamento ................................................................ 10
2.5.3 Planos, Tipos e Fases................................................................. 11
2.5.4 Princípios Fundamentais do Planejamento................................. 12
2.6 Organização........................................................................................ 12
2.6.1 Conceito de Organização............................................................... 13
2.6.2 Princípios de Organização ............................................................ 13
2.6.3 Organograma.................................................................................. 15
2.6.4 Estrutura Organizacional................................................................ 16
2.7 Direção ................................................................................................ 16
2.7.1 Conceito de Direção...................................................................... 17
2.7.2 Princípios de Direção ................................................................... 17
2.7.3 Abrangência da Direção ............................................................... 18
2.8 Controle ........................................................................................... 19
2.8.1 Conceito de Controle .................................................................... 19
2.8.2 Processo de Controle ................................................................... 20
3. COMPLEXIDADE DAS ORGANIZAÇÕES ............................................... 22
3.1 Os Objetivos Organizacionais ............................................................ 24
3.2 Perfil da Organização......................................................................... 26
3.3 Níveis Organizacionais......................................................................... 28
3.4 Conflitos Organizacionais................................................................. 29
4 AS DIFERENTES ERAS DA ORGANIZAÇÃO...................................... 32
5. AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ................................................ 36
5.1 Tipos de Sistemas ........................ ..................................................... 38
6. GESTÃO ................................................................................................... 39
3
6.1 Gestão Ambiental ............................................................................... 39
6.2 Gestão da Informação ......................................................................... 39
6.3 Gestão da Qualidade ......................................................................... 40
6.4 Gestão de Projetos ............................................................................. 40
6.5 Gestão do Conhecimento ................................................................... 42
6.6 Gestão Flexível ................................................................................... 43
6.7 Gestão por Objetivos ........................................................................... 44
6.8 Gestão à Vista .................................................................................... 44
7. CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES................................................... 46
8. BRAINSTORMING IMAGINÁRIO .............................................................. 52
8.1 Aplicação e Uso da Ferramenta .......................................................... 52
9. LIDERANÇA ............................................................................................. 57
10. MOTIVAÇÃO ............................................................................................. 61
10.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow ......................................... 61
10.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ........................................... 63
11. TRABALHO EM EQUIPE.......................................................................... 66
11.1 Como Participar de um Trabalho em Equipe ..................................... 69
12. EMPREENDEDORISMO .......................................................................... 73
13. TERMINOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES ................................................. 76
14. MARKETING ............................. ........................................................... 81
15. MARKETING PESSOAL E TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO ............... 83
15.1 Como Preparar uma Boa Apresentação............................................ 84
15.1.1 Recursos Multissensoriais ........................................................ 86
15.2 Atributos de um Bom Comunicador.................................................... 88
16 PLANO DE NEGÓCIOS (PROJETO) ....................................................... 90
16.1 Elaboração de Projeto/ Plano de Negócios de uma Empresa no Setor 90
de Segurança do Trabalho ..............................................................
ANEXOS 92
ANEXO 1 EXERCÍCIOS DE ARTICULAÇÃO......................................... 95
ANEXO 2 MODELO DE CAPA .................................................................. 96
ANEXO 3 MODELO DE FOLHA DE ROSTO ........................................... 97
ANEXO 4 MODELO DE SUMÁRIOS ....................................................... 98
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1 INTRODUÇÃO
Com a globalização da economia, a abertura do nosso mercado e a
estabilização da nossa moeda, a competitividade em todos os ramos está muito
acirrada. A qualidade passou a ser piso e não mais diferencial competitivo.
Para sobreviver e crescer uma organização/empresa deve buscar a
satisfação total do cliente e gerenciar de forma competente os seus custos.
Aqueles que executam o trabalho, conforme Bravo (2003), sabem mais a
respeito dele do que qualquer outra pessoa. Eles podem não saber interpretar seu
conhecimento, mas sabem o que funciona e o que não funciona.
Desta forma, o aperfeiçoamento de qualquer função ou tarefa começa pelas
pessoas que, de fato, executam o trabalho.
Tanto o conhecimento como a informação, disponíveis para o ser humano,
são infinitos. Porém, a capacidade de reter, perceber ou sentir todas essas
sensações é finita. Eis aí um grande desafio para todos aqueles que estão
envolvidos com formas e conteúdos da transmissão de conhecimento e informação.
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2 VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO E DA ORGANIZAÇÃO
2.1 Organização
As organizações são entidades dinâmicas e altamente complexas, que
podem ser conceituadas de algumas diversas maneiras. Um de seus conceitos é:
É um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para
o atingimento de objetivos.
Existem 02 categorias:
-De caráter econômico: objetivam produzir e negociar bens materiais e serviços
úteis, obtendo sempre que possível, lucro nessa negociação;
-De caráter social: visam a prestação de serviços, sem sentido lucrativo.
2.2 Empresa
É uma organização social que utiliza recursos a fim de atingir determinados
objetivos. É uma organização social por ser uma associação de pessoas que
trabalham em conjunto para exploração de algum negócio. Cada empresa constitui
uma criação particular, uma invenção específica, pois tem suas próprias
características, seus recursos, seus objetivos, etc. Seus objetivos são geralmente
a produção de bens e/ ou de serviços a serem oferecidos ao mercado.
Empresa é todo empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos
humanos e não humanos (como recursos financeiros, físicos, tecnológicos,
mercadológicos, etc.) no sentido de alcançar objetivos de autossustentação e de
lucratividade, através da produção e comercialização de bens ou de serviços. A
autossustentação é um objetivo óbvio, pois trata-se de dar continuidade e
permanência ao empreendimento. A lucratividade representa a remuneração do
empreendimento em si. E é a lucratividade o estímulo básico capaz de assegurar
a livre iniciativa de manter ou de aumentar o empreendimento.
2.2.1 Classificação
A empresa pode ser classificada quanto à propriedade, tipo de produção ou
tamanho:
Quanto à propriedade, em:
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Empresas públicas – são as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo é
prestar serviços públicos fundamentais à coletividade (como saneamento básico,
segurança pública, entre outras), e por esta razão quase sempre não tem finalidade
lucrativa. São criadas por lei e são de responsabilidade do Estado.
Empresas Privadas – são as empresas de propriedade particular. Seu objetivo é

produzir bens (produtos) ou prestar serviços a fim de obter lucro suficiente para
remunerar o capital investido pelos investidores particulares. Daí, a sua finalidade
lucrativa.
Quanto ao tipo de produção, em:

Primárias ou extrativas – são empresas dedicadas às atividades agropecuárias e
extrativas (vegetais e minerais), como empresas agrícolas, de mineração, de
perfuração e extração de petróleo. Constituem o chamado setor primário, isto é, o
primeiro setor na cadeia do processo produtivo, que vai da sua extração à sua
posterior industrialização.
Secundárias ou de transformação – são as empresas que produzem bens físicos

por meio da transformação de matérias-primas, através do trabalho humano cm o
auxílio de máquinas, ferramentas e equipamentos. É o caso de indústrias,
construção civil e geração de energia. Seu objetivo é processar e transformar
matérias-primas em produtos acabados.
Terciárias ou prestadoras de serviços – são empresas especializadas em serviços

(como o comércio, bancos, financeiras, empresas de comunicações, de
propaganda, de consultoria legal, contábil, escolas, hospitais, entre outros), seu
objetivo é prestar serviços, seja para a comunidade (quando são empresas
estatais), seja para um determinado mercado, para obter lucro (quando são
particulares ou privadas).
Quanto ao tamanho, em:

Empresas grandes – são empresas que possuem muitos empregados e grandes
instalações físicas. As grandes empresas requerem uma estrutura organizacional
composta de vários níveis hierárquicos de administração (especialização vertical)
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e de vários departamentos (especialização horizontal). A sua direção é entregue a
administradores profissionais.
Empresas médias - Uma empresa de médio porte, no Brasil, segundo o IBGE, é

caracterizada pela quantidade de funcionários que ela possui. Se for indústria, é
considerada como média, empresas com 100 a 499 empregados. Caso ela seja
uma empresa comercial ou de serviços ele poderá ter de 50 a 99 empregados para
ser considerada uma empresa média.
Empresas pequenas – são empresas que possuem poucos empregados e

pequenas instalações. As empresas pequenas podem ser desdobradas em
miniempresas e em microempresas. O que determina o seu porte é sua receita
bruta anual cujo valor é estabelecido pelo governo.
Nas pequenas e médias empresas, os proprietários habitualmente dirigem seus

negócios. As pequenas e médias empresas organizam-se na forma de sociedade
por cotas com responsabilidade limitada ou não, ou sob a forma de sociedades
anônimas de capital fechado.
2.3 Administração
Administração é o conjunto de normas, princípios e funções por meio da qual
um grupo de pessoas cria, dirige, mantém e faz funcionar uma empresa ou
organização. Significa ainda uma função sob o comando de alguém, aquele que
presta serviço ao outro. Modernamente administração representa a condução de
uma empresa e as atividades relacionadas com a ação empresarial e
organizacional.
Considera - se a administração como um processo constituído de quatro funções
principais:
1 – Planejamento: visão de futuro com vistas a atingir um objetivo.
2 - Organização: é a constituição combinada dos elementos materiais e humanos
da empresa de forma a criar um agrupamento e estruturação das atividades.
3 - Direção: é o comando e a orientação para que se execute o que foi planejado
e organizado.
4 - Controle: trata-se da verificação, se os eventos transcorreram de acordo com
as ordens dadas e o planejamento.
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Assim, administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar. Vejamos cada um
desses componentes do processo administrativos:
2.4 Objetivos da Administração

A Administração tem dois objetivos : proporcionar eficiência e eficácia ás
organizações.
Eficiência: é a racionalização e a utilização adequada dos aspectos,
metodologias e recursos disponíveis sobre como as coisas devem ser feitas, a fim
de que os recursos sejam adequadamente utilizados, ou seja, fazer as coisas
direito. Tem foco nos processos internos que objetivam atingir eficácia.
Eficácia: é a capacidade de atingir objetivos e resultados desejados.
A tarefa da administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela
empresa e estabelecer as maneiras de alcançá-los.
Objetivo principal da empresa é produzir, combinando os elementos ou fatores
de produção natureza, capital e trabalho gerando bens ou serviços destinados a
troca , ou seja, a venda , objetivando o lucro.
Os fatores de produção são denominados recursos empresariais.
Recursos Materiais – Funções Técnicas Produção de bens e serviços
Recursos Financeiros - Funções Financeiras Capital e finanças
Recursos Humanos - Função Humana Pessoal
Recursos Mercadológicos- Funções Comerciais Venda e comercialização
Recursos Administrativos - Funções administrativas-
Planejamento, Organização, Direção e Controle
Recursos Administrativos: Os recursos administrativos constituem o esquema
administrativo da empresa, como a direção, a gerência e a supervisão. Sua
finalidade é integrar e coordenar todos os demais recursos empresariais. Para cada
um deles temos uma função administrativa a saber:
2.5 Funções Administrativas

2.5.1 Planejamento
As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base da
improvisação. Tudo nelas deve ser planejado. Isto significa que as empresas
precisam decidir antecipadamente o que pretendem e o que deve ser feito para
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atingir suas pretensões.
Na realidade, o planejamento é um fato muito comum em nossas vidas. A
todo o momento estamos planejando nosso comportamento em relação a certos
objetivos. Quando pretendemos ir a algum lugar, planejamos antecipadamente
qual o melhor percurso a ser percorrido. Qualquer viagem envolve algum
planejamento. As donas-de-casa planejam constantemente seu dia-a-dia, as
refeições da família, etc. Assim, o planejamento é uma necessidade imperiosa:
uma vez definido algum objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de
chegar lá.
2.5.2 Conceito de Planejamento

O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo e vem
antes da execução de qualquer atividade. Planejamento é a função administrativa
que determina antecipadamente quais os objetivos almejados e o que deve ser
feito para atingi-los da maneira adequada. No fundo, o planejamento é a diferença
entre uma situação almejada com o objetivo.
Situação Situação
Planejamento
Atual Desejada
(objetivos)
Figura - O planejamento como ponto de ligação entre uma situação atual e uma situação desejada.
O planejamento sempre visa a uma ação futura. Elaborado o planejamento,

o administrador pode organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, mas
sempre tendo em mente os objetivos a serem atingidos pela frente. Está voltado
para a continuidade da empresa e focaliza o futuro. Sua importância reside nisso:
sem o planejamento a empresa fica perdida no caos. O planejamento é vital para
as demais funções administrativas, isto é, sem o planejamento, a organização, a
direção e o controle perdem todo o seu efeito.
A necessidade do planejamento reside na racionalidade que imprime às
decisões. Por racionalidade entendemos a escolha dos meios mais adequados
para atingir determinados objetivos. Por meio do planejamento, as ações da
empresa tornam-se racionais, isto é, mais adequadas aos fins propostos.
2.5.3 Planos, Tipos e Fases

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Planejamento é a função administrativa que, partindo da fixação dos
objetivos a serem alcançados, determina, a priori, o que deve fazer, quando fazer,
quem deve fazê-lo e de que maneira. Assim, o planejamento é feito na base de
planos. Um plano é um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que
deve ser feito. Quando um plano é elaborado para alcançar um objetivo final da
empresa, ele é chamado plano-fim. Quando um plano é elaborado para alcançar
objetivos intermediários que, quando terminados e concluídos permitem a
execução de um plano-fim, ele é denominado plano-meio. Assim, os planos
relacionados com a seleção e treinamento de mão-de-obra, com a aquisição de
máquinas e equipamentos, com a compra de matéria-prima são plano-meios,
enquanto um plano que correlacione todos estes plano-meios para alcançar um
objetivo final de produção é um plano-fim. Existem vários tipos de planos, a saber:
a) Programas
São planos abrangentes que reúnem em si um conjunto integrado de vários
planos relacionados com assuntos diferentes entre si. Uma programação é um
tipo de plano que estabelece as vinculações entre diferentes planos. É o caso
da programação de produção que envolve os planos de suprimentos (compras e
almoxarifado), de manutenção (disponibilidade de máquinas e equipamentos), de
mão-de-obra (disponibilidade de pessoal) etc.
b) Procedimentos
São planos que prescrevem a sequência cronológica das tarefas a serem
executadas. Os procedimentos são mais utilizados em trabalhos repetitivos e
cíclicos para mostrar a sequência das rotinas. É o caso do procedimento de
requisição de materiais no almoxarifado, envolvendo uma rotina, cuja sequência
vai da emissão e preenchimento do formulário, assinatura do emitente, rubrica da
chefia, envio para o almoxarifado, verificação dos dados separação do material
requisitado, carimbo de expedição no formulário até a remessa do material
requisitado para o órgão requisitante.
c) Métodos
São planos que detalham como uma atividade deve ser executada em seus
mínimos detalhes. Sua amplitude é mais restrita que o procedimento. É o caso do
método de montagem de uma peça de máquina, no qual se detalha em
pormenores todas as tarefas a serem realizadas pelos operários.
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d) Normas
São regras ou regulamentos que servem para definir o que deve ser feito e
o que não deve ser feito. São guias para dar uniformidade de ação, mas não
estabelecem sequências como os procedimentos, nem detalham as atividades
como métodos. É o caso da proibição de fumar em certos lugares, a concessão
de descontos para certas compras, a exigência de crachás de identificação nas
portarias, etc.
2.5.4 Princípios Fundamentais de Planejamento

Vimos que os princípios gerais de administração são condições ou regras
que procuram orientar o comportamento do administrador. O planejamento
também está sujeito a dois princípios que servem para indicar a melhor maneira
de elaborar um bom planejamento.
a) Princípio da Definição do Objetivo
Seu enunciado é o seguinte: o objetivo deve ser definido de forma clara e
concisa, para que o planejamento seja adequado. O planejamento é feito em
função do objetivo que se pretende atingir. Como a finalidade do planejamento é
determinar como o objetivo deverá ser alcançado, se o objetivo não for claramente
definido, o planejamento será muito vago e dispersivo.
b) Princípio da Flexibilidade do Planejamento
Este princípio é enunciado da seguinte maneira: o planejamento deve ser
flexível e elástico a fim de poder se adaptar a situações imprevistas. Como o
planejamento se refere ao futuro, a sua execução deve permitir certa flexibilidade
às situações futuras que podem sofrer alterações imprevistas no decorrer do
tempo.
2.6 Organização
Normalmente em nossos lares, temos cada coisa no seu devido lugar, seja
na sala, na cozinha, em cada quarto: tudo é organizado de uma maneira lógica e
racional para que todas as coisas sejam utilizadas da melhor maneira. Também
nas empresas, as pessoas, os equipamentos, enfim todos os recursos
empresariais são alocados e arranjados de acordo com as funções, de uma
maneira lógica e racional.
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O papel da organização administrativa é exatamente alocar, arranjar,
agrupar, reunir, dividir o trabalho, especializar, para que as atividades sejam
executadas da melhor maneira possível.
2.6.1 Conceito de Organização

A organização constitui a segunda etapa do processo administrativo, vindo
logo após o planejamento e sendo seguida pela direção e controle. Ambas as
funções administrativas - o planejamento e a organização - constituem as duas
etapas que antecedem a execução dos trabalhos. Isto significa que antes que
alguma atividade seja executada na empresa, ela terá sido planejada e
organizada.
Organização é a função administrativa que se incube do agrupamento dos
órgãos e das atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa. O
agrupamento dos órgãos e das atividades envolve a reunião de pessoas e
recursos empresariais sob a autoridade de um chefe. Assim, a organização
precisa lidar com pessoas, órgãos e relações de autoridade e responsabilidade.
Para que os objetivos sejam alcançados, os planos sejam executados e as
pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser
adequadamente agrupadas e a autoridade convenientemente distribuída dentro
da empresa.
A organização administrativa serve para agrupar e estruturar todos os
recursos da empresa - órgãos, pessoas e equipamentos permitindo o alcance dos
objetivos almejados da melhor forma possível. Assim, o objetivo da organização é
agrupar as pessoas para que estas trabalhem melhor em conjunto. A organização
existe porque o trabalho empresarial a ser realizado é impossível para uma só
pessoa. Daí, a necessidade de muitas pessoas em conjunto executando
atividades diferentes, o que conduz a um novo problema: o da coordenação entre
as pessoas.
2.6.2 Princípios de Organização

A organização administrativa deve basear-se em cinco princípios de
organização:
a) Princípio da Especialização
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A organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a
especialização das pessoas em determinadas atividades. A especialização produz
um incremento da quantidade e qualidade do trabalho executado.
b) Princípio da Definição Funcional

O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações de
autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos
por escrito. As empresas geralmente utilizam o organograma, a descrição do
cargo para atender ao princípio da definição funcional. O importante é deixar clara
a posição de cada pessoa ou órgão dentro da estrutura organizacional da
empresa.
c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade

O princípio de paridade salienta que deve haver uma correspondência entre
o volume de autoridade e de responsabilidade atribuídos a cada pessoa ou órgão.
Essa equivalência é necessária para evitar que certas pessoas ou órgãos tenham
excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou em caso contrário,
demasiada autoridade para muito pouca responsabilidade. O enunciado deste
princípio é: a cada responsabilidade deve corresponder uma autoridade que
permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder uma responsabilidade
equivalente.
d) Princípio Escalar
É decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber exatamente a
quem prestar contas e sobre quem possui autoridade.
Refere-se à cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para
um subordinado em toda a organização, indo desde a sua base até a cúpula, onde
geralmente está o chefe principal como a autoridade máxima.
e) Princípio das Funções de Linha e de Staff

Deve-se definir, da maneira mais clara e possível, não só a quantidade de
autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa
autoridade. Este princípio leva à distinção entre autoridade de linha e autoridade
de staff, ou melhor, dizendo, as funções de linha e de staff dentro da empresa. As
funções de linha são aquelas atividades diretamente ligadas aos objetivos
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principais da empresa, enquanto as funções de staff são aquelas que não estão
diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério da distinção é o relacionamento
direto ou indireto com os objetivos empresariais a serem alcançados. Isto não
significa, em hipótese nenhuma que as funções de linha sejam mais importantes
do que as funções de staff, ou vice-versa, mas apenas que são os órgãos de linha
que perseguem diretamente o alcance dos objetivos empresariais.
Assim, as funções de linha trabalham diretamente para alcançar os objetivos
principais da empresa, enquanto as funções de staff servem para assessorar e
apoiar os órgãos de linha no alcance daqueles objetivos.
2.6.3 Organograma
Como o próprio nome indica, organograma é o gráfico que representa a
organização formal de uma empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional. O
organograma é composto de retângulos (que representam os cargos ou órgãos)
que são ligados entre si por linhas (que representam as relações de
comunicação). Quando são horizontais, as linhas representam relações laterais
de comunicação. Quando são verticais, as linhas representam relações de
autoridade (do superior sobre o subordinado) ou relações de responsabilidade (do
subordinado em relação ao superior). O que não está ligado por linha nenhuma
não tem relação entre si.
2.6.4 Estrutura Organizacional

A palavra estrutura significa a disposição ou o arranjo das partes que
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constituem um ser vivo, ou um edifício, ou um livro, etc. Significa também a
disposição ou o arranjo dos órgãos ou cargos que compõem uma empresa. Em
toda empresa existe uma estrutura formal e uma estrutura informal.
a) Estrutura Formal
A estrutura formal (ou estrutura organizacional) varia enormemente de uma
empresa para outra. Aliás, cada empresa tem a sua própria estrutura
organizacional, como tem a sua própria cultura, sua própria história, seu negócio,
sua individualidade. É a estrutura oficialmente aceita pela direção da empresa, e é
composta pelos órgãos e cargos. É também chamada estrutura organizacional,
representada pelo organograma da empresa.
b) Estrutura Informal
É a rede de relacionamentos humanos e sociais que existe
espontaneamente entre as pessoas que trabalham em uma empresa. Ao ocuparem
cargos e trabalharem em órgãos da empresa, as pessoas desenvolvem
relacionamentos de amizade (que facilitam as relações no trabalho) ou de
antagonismos (que dificultam as relações no trabalho). Esses relacionamentos
informais não constam do organograma, mas podem facilitar ou dificultar o
funcionamento da estrutura formal ou estrutura organizacional.
A estrutura organizacional, ou seja, a estrutura formal de uma empresa é a
maneira pela qual os órgãos estão distribuídos nos diversos níveis hierárquicos
(cadeia escalar) e nos diversos departamentos da empresa. A estrutura
organizacional é complexa e é geralmente representada graficamente por meio do
organograma, como já dissemos.
Cada órgão representa uma unidade de trabalho que agrupa pessoas e
unidades menores. Dependendo do nível hierárquico onde estão situados, os
órgãos podem ser denominados diretorias, divisões, departamentos, seções. Cada
cargo representa um conjunto de atividades desempenhada por um ocupante que
tem uma posição definida no organograma: isto é, posicionado em um nível
hierárquico e incluído em um determinado órgão. Os cargos podem ser
denominados diretores, gerentes, chefes, encarregados etc.
2.7 Direção
Para que funcione adequadamente, uma empresa precisa ser dirigida. Em
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outros termos, ela precisa ser governada e orientada para os objetivos
pretendidos. Sem a direção, a empresa fica à deriva, sem rumo certo, ao sabor
dos acontecimentos. A direção relaciona-se diretamente com a maneira pala qual
o objetivo deve ser alcançado por meio das atividades que devem ser realizadas.
Estabelecidos os objetivos, definido o planejamento, organizados os trabalhos,
cabe à direção fazer executar as coisas. Todo trabalho deve ser dirigido para o
alcance dos objetivos. Se as pessoas que trabalham em uma empresa não
conhecem os objetivos que elas devem alcançar, os seus esforços serão feitos ao
acaso. A administração baseia-se no trabalho de muitas pessoas em conjunto e
torna-se necessário orientar o comportamento dessas várias pessoas, integrá-las
e dirigi-las rumo aos objetivos empresariais.
2.7.1 Conceito de Direção

A direção constitui a terceira etapa do processo administrativo, após o
planejamento e a organização. Enquanto o planejamento e a organização são
etapas anteriores à execução dos trabalhos, a direção é a etapa concomitante ou
simultânea. Direção é a função administrativa que conduz e coordena o pessoal
na execução das atividades planejadas e organizadas. Significa orientar e
coordenar o trabalho dos subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os
objetivos e os planos para as outras pessoas e dar as instruções sobre corno
executá-los. Trata-se de atuar diretamente sobre pessoas para conseguir que
executem as suas atividades dentro do que foi planejado.
A importância da direção está em que de nada adianta um bom
planejamento e uma boa organização se as pessoas trabalham sem orientação e
coordenação adequadas. Daí a direção ser considerada a mais importante das
funções administrativas, a essência do trabalho do bom administrador.
2.7.2 Princípios de Direção

A direção deve basear-se em quatro princípios básicos, a saber:
a) Princípio da Unidade de Comando
Cada subordinado deve subordinar-se a um e a apenas um superior. A
recíproca deste princípio é a de que deve haver uma autoridade única sobre cada
pessoa na empresa, para evitar a duplicidade de ordens ou mais de uma chefia
para cada pessoa.
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b) Principio da delegação
A delegação significa a designação de tarefas, a transferência de autoridade
e a exigência de responsabilidade pela execução das tarefas. Delegar é transferir
responsabilidade para alguém, quem delega é superior, quando designa novas
tarefas ao subordinado.
c) Princípio da Amplitude de Controle
Também chamado Princípio de Âmbito de Controle, refere-se ao número
ideal de subordinados que cada chefe pode supervisionar diretamente. Seu
enunciado é o seguinte cada chefe deve ter um número adequado de subordinados
para poder supervisioná-los adequadamente. Assim, amplitude de controle é a
quantidade de pessoas subordinadas a um chefe. Quanto mais simples as
atividades dos subordinados tanto maior amplitude de controle poderá ter o chefe,
face à simplicidade de sua supervisão Quanto mais complexa, maior exigência de
atenção e detalhes sobre o trabalho dos subordinados e, portanto, menor a
amplitude de controle do chefe.
d) Princípio da Coordenação
Também chamado Princípio das Relações Funcionais. Significa que todas
as atividades devem ser coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo
comum. Nas empresas, os objetivos maiores submetem os objetivos menores.
Estes precisam ser coordenados e integrados para o alcance dos objetivos
maiores. A coordenação é um dos maiores desafios das grandes empresas, pois
visa sincronizar diferentes atividades e diferentes especialidades.
2.7.3 Abrangência da Direção

Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre
como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os
gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os
funcionários ou operários. A direção pode se dar em três níveis distintos:
a)Direção ao nível global: É a direção que abrange a organização em sua
totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada
diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização
b)Direção ao nível departamental: É a direção que abrange cada departamento
ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do
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campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático da
organização.
c)Direção ao nível operacional: É a direção que abrange cada grupo de pessoas
ou tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma.
Corresponde ao nível operacional da organização.
Os principais meios de direção que o administrador pode utilizar são: a

transmissão de ordens ou instruções, a comunicação, a motivação, a liderança e a
coordenação. O talento do bom administrador reside em saber utilizar
adequadamente todos estes meios de direção para lidar com as pessoas, isto é,
para orientá-las, motivá-las e coordená-las em direção aos objetivos da empresa.
2.8 Controle
2.8.1 Conceito de Controle

Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam
atingidos. A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo realizado em
conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens
dadas, para identificar os possíveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar a
sua repetição.
O controle é a quarta das funções administrativas, vindo depois do
planejamento, da organização e da direção. Geralmente, é colocado como a função
administrativa que se desenvolve após a execução dos trabalhos. Na realidade, o
controle acompanha todas as etapas do processo administrativo, desde o
planejamento, a organização e a direção. Simultaneamente, o administrador
planeja, organiza ou dirige, mas sempre utilizando o controle. Com o controle, o
administrador completa o ciclo do seu trabalho.
O controle tem dois objetivos principais:
a) Correção das Falhas ou Erros
O controle serve para detectar falhas ou erros, seja no planejamento, na
organização ou na direção, e apontar as medidas corretivas.
b) Prevenção de Novas Falhas ou Erros
Ao corrigir falhas ou erros, o controle aponta os meios de evitá-los no futuro.
19
Assim, funciona com o objetivo de melhorar gradativamente o processo
administrativo. .
2.8.2 Processo de controle
O controle é um processo cíclico e repetitivo composto de quatro etapas, a saber:
a) Estabelecimento de Padrões
A primeira etapa é a fixação dos padrões a serem obedecidos. Um padrão
é um resultado desejado, uma norma para estabelecer-se o que deverá ser feito,
um modelo previamente fixada e que servirá de marco para comparar o
desempenho futuro.
Há vários tipos de padrões, como por exemplo:
Padrões de quantidade: como quantidade de produção, estoque de matéria-prima,
volume de vendas, etc.
Padrões de qualidade: como no controle de qualidade dos produtos fabricados, na
especificação de medidas, etc.
Padrões de tempo: como os padrões de tempo das tarefas ou operações de
operários, duração do ciclo de produção, etc.
Padrões de custo: como o custo padrão para comparação dos custos de produção,
custo de matéria-prima, custo de mão de obra, etc.
Embora constitua a primeira etapa do controle, o estabelecimento de
padrões é geralmente feito no planejamento, isto é, no início do processo
administrativo, já como uma maneira de estabelecer os critérios que servirão de
base para avaliar os futuros resultados do trabalho a ser realizado.
b) Avaliação do Desempenho
A segunda etapa consiste em avaliar ou mensurar o que está sendo feito
ou o que já foi feito.
c) Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido
A terceira etapa do consiste em comparar o que está sendo feito ou o que já
foi feito com o padrão estabelecido a fim de verificar se há alguma diferença,
variação, erro ou falha. Quase sempre o padrão estabelecido admite alguma
tolerância quanto à variação. Quando o desempenho está dentro dos limites dessa
tolerância considera-se o desempenho como dentro do padrão estabelecido.
d) Ação Corretiva
É a última etapa, consiste na correção da variação, ou do erro ou da falha
20
localizada. Se o desempenho foi de acordo com o padrão, não há ação corretiva a
aplicar. O objetivo do controle é indicar quando, quanto, onde e como corrigir tudo
aquilo que esteja fora do padrão.
Estabelecimento Avaliação Comparação do Ação
de de Desempenho . Corretiva
Padrões Desempenho com
o Padrão
Figura Controle como um processo cíclico e repetitivo.
À medida que o processo se repete, o controle permite um gradativo

aperfeiçoamento, ou, em outros termos, uma gradativa aprendizagem do sistema,
que corrige seus erros e melhora seu desempenho.
21
3 COMPLEXIDADE DAS ORGANIZAÇÕES
Há uma enorme variedade de organizações: empresas industriais, empresas
comerciais, organizações de serviços (bancos, hospitais, universidades, trânsito
etc.), organizações militares, públicas (repartições) etc. Podem estar voltadas tanto
para a produção de bens ou produtos (artigos de consumo, máquinas e
equipamentos etc.) como para a produção ou prestação de serviços (atividades
especializadas como manuseio de dinheiro, medicina, divulgação ou
conhecimento, planejamento e controle do tráfego etc.). Assim, existem
organizações industriais, econômicas, comerciais, religiosas, militares, educa-
cionais, sociais, políticas etc. Todas elas passam a exercer um impacto sobre a
vida dos indivíduos. Fazem parte do ambiente onde o homem trabalha, recreia,
estuda, compra suas coisas, satisfaz suas necessidades etc. A influência das
organizações sobre a vida dos indivíduos é fundamental: a maneira pela qual as
pessoas vivem, se alimentam, se vestem, seus sistemas de valores, suas
expectativas e convicções são profundamente influenciados pelas organizações. E
vice-versa: as organizações são influenciadas pelas maneiras de pensar e sentir
dos seus participantes.
A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. As organizações
são sistemas extremamente complexos. Elas se revelam como um composto de
atividades humanas.
À medida que as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a crescer.
O seu crescimento se faz pelo aumento do número de pessoas. Para que esse
volume de pessoas possa ser administrado, há um acréscimo do número de níveis
hierárquicos. À medida que o número de níveis hierárquicos aumenta, ocorre um
gradativo distanciamento entre as pessoas com seus objetivos pessoais e a cúpula
da organização com seus objetivos organizacionais. Quase sempre esse
distanciamento conduz a um conflito entre os objetivos individuais dos participantes
e os objetivos organizacionais da cúpula.
As organizações constituem uma das mais admiráveis instituições sociais
que a criatividade e engenhosidade humana construíram. As organizações de hoje
são diferentes das de ontem e, provavelmente, amanhã e no futuro distante
apresentarão diferenças ainda maiores.
22
3.1 Os Objetivos Organizacionais
Toda organização precisa de alguma finalidade, de alguma noção sobre os
porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Sua missão, seus objetivos
e a espécie de ambiente interno que quer criar para os participantes, dos quais
depende para a consecução de seus fins, precisam ser definidos. Sem noções
sobre sua missão e direção, ela irá flutuar, ao sabor dos ventos, pois a organização
fará aquilo que for compelida a fazer pelas pressões transitórias da situação. Sua
vida e sua atitude serão determinadas não pelo que ela decidiu, mas pelo que os
outros decidiram.
Os objetivos são "os objetos em direção aos quais as organizações dirigem
suas energias e seus recursos. Se a organização é um meio de alcançar fins por
meio da capacidades dos indivíduos, os objetivos são fins coletivos transladados
em termo socialmente significantes. Muitas vezes representados como sendo
definidos pela ação os objetivos também influenciam a atividade organizada, urna
vez que objetivos estabelecidos servem como função vital de legitimar a ação.
As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos
específicos sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo de uma
organização é uma situação, desejada que ela deseja alcançar. Dentro dessa
colocação, os objetivos organizacionais têm muitas funções a saber:
Ao apresentarem uma situação futura os objetivos indicam uma orientação,
que a organização procura seguir e estabelecem linhas-mestras para a atividade
dos participantes.
Os objetivos servem como padrões através dos quais os participantes e os
estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização, ou seja, sua
eficiência e o seu rendimento.
Há uma variedade de palavras que expressam objetivos, como: metas, fins,
missões, propósitos, padrões, linhas-mestras, alvos, cotas etc. Geralmente, todas
estas palavras significam um estado de coisas que alguns membros julgam
desejáveis para sua organização. E procuram dotá-la dos meios e recursos
necessários para alcançá-las através de determinadas estratégias, táticas ou
operações.
Os objetivos oficialmente aceitos pelas organizações são geralmente
apresentados ou comunicados através de documentos oficiais da organização
23
como os estatutos, as assembleias, relatórios anuais etc., ou através de
pronunciamentos públicos de dirigentes, que ajudam a compreender o
comportamento e as decisões tomadas pelos membros da organização.
Os objetivos naturais de uma organização geralmente são:
I. Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
II - Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção.
III- Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos fatores e
recursos.
IV- Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada.
V- Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de
necessidades humanas normais.
Em algumas organizações, os objetivos são estabelecidos por votos dos
acionistas; em outras, pelo voto dos participantes; por um conselho deliberativo em
outras ou, ainda, por um indivíduo que possui e dirige a organização.
Podem ocorrer mudanças e substituições de objetivos para os quais a
organização não foi criada e para os quais os recursos não são adequados ou
suficientes.
Pode-se medir a eficácia de uma organização à medida que ela atinge os
seus objetivos. A eficiência é medida pela quantidade de recursos utilizados para
fazer uma unidade de produção: a eficiência aumenta à medida que os custos e os
recursos utilizados decrescem.
3.2 Cultura Organizacional / Perfil Organizacional

Assim como as pessoas, e como os países, as empresas possuem uma
cultura única. Trata-se dos valores que as organizações percebem como sendo
importantes e fundamentais para sua existência. Assim, é essencial que as
empresas divulguem de maneira clara e transparente, quais são os padrões de
comportamento, as crenças, os valores espirituais e materiais que as norteiam,
para que seus funcionários saibam qual o comportamento esperado deles. Quando
as empresas registram sua cultura em documentos escritos (formalizados), tais
documentos irão compor o Perfil Organizacional.
Autores, como Collins e Porras, por exemplo, afirmam que o motivo que leva
as organizações a serem longevas (sobreviverem por muito tempo) é, em essência,
24
sua cultura organizacional. Numa época de incertezas em que tudo deve ser
questionado, os valores que compõem a cultura organizacional devem ser
imutáveis.
Um perfil é um breve resumo sobre uma empresa, seus objetivos e metas, a
sua história e metas atingidas ao longo do caminho. É uma das melhores
ferramentas para mostrar o desempenho da empresa, e atua como um instrumento
de marketing, para obter novos investidores, empregados, clientes ou outros
interessados em negociar com ela.
Eis alguns itens que não podem faltar em um perfil:
a) Missão organizacional
A missão, pode ser entendida como o papel que a empresa terá perante a
sociedade, enfim, quais são os benefícios que a sua atividade produtiva - seja ela
industrial, comercial ou prestação de serviços - trará para a coletividade ou, pelo
menos, ao seus clientes.
Missão é, portanto, a função social da atividade da empresa dentro de um
contexto global.
Exemplo: CEPEL - CENTRO DE PESQUISAS DE ENERGIA ELÉTRICA
"Contribuir para o permanente aprimoramento e adequação do serviço de energia
elétrica, efetivando Novos padrões de qualidade, produtividade e economicidade,
mediante ações de pesquisa e desenvolvimento, promoção e transferência de
tecnologia para o setor elétrico brasileiro."
b) Visão organizacional
A Visão é composta pelos sonhos da empresa, ou seja, ela é a sua maior aspiração,
é aonde ela pretende chegar, o que pretende ser. Ou ainda, a forma como quer ser
reconhecida no seu nicho empresarial, no mercado ou na sociedade em que está
inserida.
Exemplo: Universidade Federal de Santa Maria
“Ser reconhecida como referência de excelência no ensino, pesquisa e extensão
pela comunidade científica e pela sociedade em geral ”.
c) Valores Organizacionais
Para a definição dos valores de uma empresa é necessária muita reflexão.
25
Estes valores devem permear a organização como um todo, comparados a
um traço marcante que cria a identidade da organização, perante seus
colaboradores, consumidores e visitantes.
Após a coleta de informações, a qual deverá ouvir o máximo de pessoas
possíveis de diferentes setores e de todos os níveis organizacionais, poderá ser
então elaborada uma lista com a síntese dos valores organizações.
Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou
princípios, que definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento
da missão, visão e dos próprios valores. Os valores ainda facilitam no
comprometimento entre os colaboradores e dos colaboradores com os clientes,
comunidade e com a sociedade. Resumidamente, os valores definem as regras
básicas que norteiam os comportamentos e atitudes dos colaboradores. São regras
para que, executando a missão, se alcance a visão. Os valores dão o suporte, é o
foco da moral e ética da empresa.
Os valores aprovados em reunião devem ser formalizados e documentados,
para que possam então, ser amplamente divulgados a todos os colaboradores da
empresa.
Exemplos de valores:
• Excelência, consciência ética, transparência, comprometimento social,
pluralidade, respeito pelo indivíduo, integração, igualdade, responsabilidade,
democracia, cidadania.
3.3 Níveis Organizacionais

Na realidade, não é toda a organização que se comporta como um sistema
aberto fazendo interação com o ambiente, mas apenas parte dela. Acontece que a
estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes, enquanto
o ambiente e a tecnologia são variáveis independentes. O ambiente impõe desafios
externos à organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos. Para se
defrontar com os desafios externos e com os desafios internos, as organizações se
diferenciam em três níveis organizacionais qualquer que seja sua natureza ou
tamanho. Esses três níveis são:
1- Nível Institucional Corresponde ao nível mais elevado da organização,
composto dos diretores, proprietários ou acionistas e altos executivos. É
26
denominado nível estratégico pois é o nível em que as decisões são tomadas e em
que são estabelecidos os objetivos da organização, bem como as estratégias
necessárias para alcançá-las. O nível institucional é o nível periférico e é
predominantemente extrovertido, pois mantém a interface com o ambiente.
Funciona como um sistema aberto e lida com a incerteza, pelo fato de não ter
nenhum poder ou controle sobre os eventos ambientais presentes e muito menos
capacidade de prever com razoável precisão os eventos ambientais futuros.
2- Nível Intermediário: Também chamado nível tático, mediador ou gerencial.
Nele estão os departamentos e as divisões da empresa. Está colocado entre o nível
institucional e o nível operacional e cuida da articulação interna entre estes dois
níveis. Cuida da adequação das decisões tomadas no nível institucional (no topo)
às operações realizadas no nível operacional (na base da organização).
Corresponde à linha do meio campo e é constituído da média administração, ou
seja, dos órgãos ou pessoas que transformam as estratégias elaboradas para
atingir os objetivos organizacionais em programas de ação. Defronta-se com dois
componentes completamente diferentes: um sujeito à incerteza e ao risco,
faceando um ambiente externo mutável e complexo (nível institucional), e outro
voltado à lógica e à certeza e ocupado com a programação e execução de tarefas
muito bem definidas e delimitadas (nível operacional). É o nível intermediário que
amortece os impactos e solavancos da incerteza trazida do ambiente pelo nível
institucional, absorvendo-os e digerindo-os para trazer ao nível operacional os
programas, rotinas e procedimentos de trabalho rigidamente estabelecidos que
este último deverá seguir para executar as tarefas básicas da organização com
eficiência.
3- Nível Operacional: Também denominado nível técnico ou núcleo técnico, é o
nível localizado nas áreas internas e inferiores da organização. É o nível
organizacional mais baixo, em que as tarefas são executadas e as operações são
realizadas. Envolve a programação e execução das atividades cotidianas da
empresa. É nele que estão as máquinas e equipamentos, as instalações físicas, as
linhas de montagem, os escritórios e os balcões de atendimento, que constituem a
tecnologia predominante da organização. Envolve o trabalho básico relacionado
diretamente com a produção dos produtos ou dos serviços da organização e cujo
funcionamento deve atender a determinadas rotinas e procedimentos programados
27
dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena dos
recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações. Está orientado para as
exigências impostas pela natureza da tarefa e com a tecnologia utilizada para
executá-la, funciona como um sistema fechado e determinístico no íntimo da
organização.
Assim, as organizações são, de um lado, sistemas abertos, defrontando-se
com a incerteza que provém das coações e contingências externas impostas pelo
ambiente e que nelas penetram através do nível institucional. Este busca a eficácia,
procurando tomar decisões que visem aproveitar as oportunidades ambientais,
defender-se das ameaças e neutralizar as coações e contingências vindas do
ambiente, buscando alcançar aspectos satisfatórios. Por outro lado, as
organizações são sistemas fechados, tendo em vista que o nível operacional
funciona em termos de certeza e de previsibilidade, operando a tecnologia de
acordo com critérios de racionalidade. O nível operacional busca a eficiência nas
operações executadas dentro de programas, rotinas e procedimentos
estandardizados, cíclicos, repetitivos, buscando alcançar aspectos otimizastes.
3.4 Conflitos Organizacionais

Ocorre conflito sempre que houver desacordos numa situação social com
relação a questões importantes, ou sempre que um antagonismo emocional cria
um atrito entre pessoas ou grupos. Os gerentes gastam 20% do tempo lidando com
conflitos, incluindo aqueles em que eles estão diretamente envolvidos. Em certas
situações, o gerente pode agir como mediador, ou terceira parte, cujo trabalho é
resolver os conflitos de outras pessoas. Em todos os casos, ele precisa ser um
participante habilidoso na dinâmica do conflito interpessoal. Também deve
conseguir reconhecer as situações que são potencialmente conflitantes e trabalhar
com elas da melhor maneira possível, atendendo os propósitos tanto da
organização como das pessoas envolvidas.
a ) Tipos :
▪ Conflitos construtivos – pode acarretar benefícios para as pessoas, grupo e /
ou organização. Oferece a chance de identificar problemas e oportunidades que
28
seriam negligenciados se ele não ocorresse => estimula a criatividade e
desempenho superior
▪ Conflitos destrutivos – pode prejudicar a pessoa, grupo e / ou organização =>
reduz a produtividade e a satisfação no trabalho
b ) Níveis de conflitos
▪ Conflito intrapessoal – ocorre dentro do indivíduo. Podem envolver pressões
reais ou percebidas:
✓ Conflito aproximação-aproximação: escolha entre duas opções positivas. Ex.:
um emprego novo ou promoção
✓ Conflito evitação-evitação: escolha entre duas opções negativas. Ex.: pedir
demissão ou mudar de local de trabalho
✓ Conflito aproximação-evitação: escolha que acarreta consequências positivas e
negativas. Ex.: ter uma oferta atraente de emprego, mas, para trabalhar bem
mais
▪ Conflito interpessoal - conflito que ocorre entre duas ou mais pessoas que
estão em lados opostos. Ex.: discussão de duas pessoas sobre a contratação de
uma terceira
▪ Conflito intergrupo – ocorre entre diferentes grupos, podendo ser departamentos
e gerências ou categorias profissionais. Ex.: discussão sobre a divisão
orçamentária entre departamentos
▪ Conflito interorganizacional – ocorre quando da competição ou concorrência
de mercado OU entre empresas e sindicatos, por ex.
c) Técnicas de administração de conflitos. Os resultados possíveis da

negociação:
Uma negociação termina com um destes resultados possíveis: Perde/perde;
Ganha/perde; Perde/ganha e Ganha/ganha
1. Resultado perde/perde
O resultado perde/perde acontece quando nenhuma das partes supre as suas
necessidades ou desejos e, então, ambas relutam em negociar novamente com a
contraparte.
Muitas vezes uma das partes tem a ilusão de ter ganhado na negociação.
29
2. Resultado perde/ganha e ganha/perde
O segundo e terceiro resultados possíveis em uma negociação são
perde/ganha e ganha/perde. A diferença entre os dois é o lado da mesa em que
você está.
O principal problema no caso de um resultado desse tipo é que uma parte
sai da negociação sem que suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos.
E o mais importante é que o perdedor se recusará a negociar novamente com o
vencedor.
Frequentemente, isto abre a possibilidade para um futuro resultado
perde/perde.
3. Resultado ganha/ganha
Em quase todas as negociações, você deve esforçar-se por alcançar um
resultado ganha/ganha, em que as necessidades e objetivos de ambas as partes
sejam atendidos.
Assim, os dois lados sairão da negociação com um sentimento positivo e
desejarão negociar novamente entre si.
Os quatro pontos-chave para alcançar um resultado ganha/ganha são:

I- Não restrinja sua negociação a um único ponto
II - Conscientize-se de que sua contraparte não tem as mesmas necessidades e
desejos que você
III - Não pressuponha que você conhece as necessidades da contraparte
IV - Você precisa realmente acreditar no segundo ponto
O bom negociador não é aquele que "arrasa" o oponente, derrota, supera,

impõe a sua posição, mas aquele que consegue vencer junto com o outro lado, tirar
o máximo de proveito da negociação sem esquecer de preservar o relacionamento,
ou até mesmo acrescentar mais confiança neste relacionamento, aumentando a
disposição das partes para negociações futuras.
30
4 AS DIFERENTES ERAS DA ORGANIZAÇÃO
Introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja modificando seus produtos
ou serviços, seja alterando o comportamento das pessoas, seja mudando seus
processos internos, as organizações estão apresentando diferentes características
em sua estrutura e em seus processos. Essas alterações provocam constantes
impactos na sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as
mudanças ambientais que veremos a seguir.
No decorrer do século XX, as organizações passaram por três fases
distintas: era da industrialização clássica, a da industrialização neoclássica e a era
da informação.
1- Era da Industrialização Clássica
Cobriu o período entre 1900 e 1950. Representa um período de meio século
de intensificação do fenômeno da industrialização, que se iniciou com a Revolução
Industrial. Nesse período, a estrutura organizacional típica caracterizou-se pelo
formato pirâmide e centralizador, departamentalização funcional, modelo
burocrático, centralização das decisões no topo, estabelecimento de regras e
regulamentos interno para disciplinar e padronizar o comportamento dos
participantes. A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e
para a conservação das tradições e valores tradicionais ao longo do tempo. As
pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros
recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, dentro da
concepção dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.
E por essa concepção, a administração das pessoas era tradicionalmente denotada
relações Industriais. Tempo para servir à tecnologia. O homem era ainda
considerado um apêndice da máquina. O mundo estava mudando, embora ainda
devagar: as mudanças eram relativamente lentas, suaves, progressivas,
paulatinas, previsíveis. O mundo estava mudando, mas as mudanças ainda eram
vagarosas.
2- Era da Industrialização Neoclássica
Durou de 1950 a 1990. Teve seu início com o final da Segunda Guerra
Mundial. foi quando o mundo começou a mudar mais intensamente. As mudanças
passaram a ser mais rápidas, mais intensas e pouco previsíveis. A velocidade da
mudança começou a aumentar. As transações comerciais passaram da amplitude
31
local para regional de regional para internacional e tornaram-se gradativamente
mais intensas. A competição entre as empresas ficou mais acentuada. as
mudanças que ocorriam no ambiente. A velha concepção de Relações Industriais
foi substituída por uma nova visão de Administração de Recursos Humanos. As
pessoas como recursos vivos e não como fatores inertes de produção. A tecnologia
passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar
poderosamente a vida nas organizações e as pessoas que delas participavam. O
mundo continuava mudando. E as mudanças já eram velozes e rápidas.
3 – Era da Informação
Teve seu início ao redor de 1990. É a época que estamos vivendo
atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que tornaram mais -
rápidas, imprevistas, inesperadas. A tecnologia trouxe desdobramentos
completamente imprevisíveis e transformou o mundo em uma aldeia global. A
informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da
informação provocou o surgimento da globalização da economia: a economia
internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade
tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado de capitais passou a
migrar volatilmente de um continente para outro em segundos, à procura de novas
oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. A cultura organizacional
anterior tornou-se insuficiente para dotar as organizações de agilidade, mobilidade,
inovação e mudanças necessárias para suportar as novas ameaças e
oportunidades dentro de um ambiente de intensa mudança e turbulência. Os
processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os órgãos que
constituem a organização. Os órgãos (sejam departamentos ou divisões) tornaram-
se provisórios e não definitivos, os cargos e funções passaram a ser
constantemente definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na
tecnologia, os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às
demandas e necessidades do cliente, agora dotados de hábitos mutáveis e
exigentes. Em organizações mais expostas às mudanças ambientais, estrutura
predominante passou a ser fundamentada, não mais em órgãos estáveis, mas em
equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para
missões específicas e com objetivos definidos. A organização do futuro vai
funcionar sem limites de tempo, espaço ou distância. Haverá um uso diferente do
32
espaço físico, escritórios com salas particulares darão lugar a locais coletivos de
trabalho, enquanto funções de retaguarda serão realizadas em casa pelos
funcionários. Haverá a organização virtual interligada eletronicamente e sem
papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e mais próxima do
cliente. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser
o conhecimento. O dinheiro continua a ser importante mas ainda mais importante
é o conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. E o emprego
começou a migrar intensamente do setor industrial para o setor de serviços, o
trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma
era da industrialização fundamentada no conhecimento e no setor terciário. As
pessoas e os conhecimentos e habilidades mentais passaram a ser a principal
base da nova organização. A Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a
uma nova, abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples
recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados
de inteligência, conhecimento, habilidades, personalidades, aspirações,
percepções etc. A cultura organizacional sofreu forte impacto do mundo exterior e
passou a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para o futuro e para o destino
da organização. As mudanças passaram a serem rápidas, velozes, sem
continuidade com o passado, trazendo um contexto ambiental de turbulência e de
imprevisibilidade.
Palavras chave da era da informação: atualização, conhecimento, pessoas e
equipes multifuncionais, inovação, criatividade, relacionamento de grupo,
tecnologia, globalização, etc.
ERAS
33
Era da Era da Era da
industrialização industrialização Informação
Clássica Neoclássica
1900 - 1950 Após 1990
1950 - 1990
Estrutura Burocrática, Mista, matricial, com Fluída, ágil e flexível,
organizacional funcional, piramidal, ênfase na totalmente
Predominante centralizadora, rígida departamentalização descentralizadora.
e inflexível. por produtos ou Ênfase nas redes de
Ênfase nos órgãos serviços ou unidades equipes
estratégicas de multifuncionais
negócios.
Cultura Teoria X. Foco no Transição. Foco no Teoria Y. Foco no
organizacional passado, nas presente e no atual. futuro e no destino.
predominante tradições e nos Ênfase na adaptação Ênfase na mudança e
valores ao ambiente. na inovação.
conservadores Valorização do
conhecimento e da
criatividade.
Ambiente Estático, previsível, Intensificação e Mutável, imprevisível,
organizacional poucas e gradativas aceleração das turbulento, com
mudanças. mudanças ambientais grandes e intensas
mudanças.
Modo de lidar com Pessoas como Pessoas como Pessoas como seres
as pessoas fatores de produtos recursos humanos proativos e
inertes e estáticas. organizacionais que inteligentes que
Ênfase nas regras e devem ser devem ser
controles rígidos administrados. Ênfase impulsionados.
para regular as nos objetivos Ênfase na liberdade e
pessoas organizacionais para no comprometimento
dirigir as pessoas. para motivar as
pessoas.
Administração de Relações industriais Administração de Gestão de pessoas
pessoas recursos humanos
Fonte: Idalberto Chiavenato, 1999
Centralização total Responsabilidade de Descentralização rumo
Formato do Trabalho das operações no linha e função de staff aos gerentes e suas
órgão de RH equipes
Decisões vindas da Decisões vindas da Decisões e ações do
cúpula da cúpula da área e ações gerente e de sua
Comando de ação organização e ações centralizadas no órgão equipe de trabalho.
centralizadas no de RH.
órgão de RH.
Admissão, demissão, Recrutamento, seleção, Como os gerentes e
controle de treinamento, suas equipes podem
frequência, legislação administração de escolher, treinar,
Principais Atividades do trabalho, salários, benefícios, liderar, motivar, avaliar
disciplina, relações higiene e segurança do e recompensar os seus
sindicais, ordem. trabalho, relações participantes
sindicais
Vigilância, coerção, Atrair e manter os Criar a melhor empresa
coação, punições, melhores funcionários e a melhor qualidade
Missão da Área
confinamento social do trabalho.
da pessoas
34
5 AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS
Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são unidades
sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e
reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Isto significa que as
organizações são propositada e planejadamente construídas e elaboradas para
atingir determinados objetivos, e também são reconstruídas, isto é, reestruturadas
e redefinidas, na medida em que os objetivos são atingidos ou na medida em que
se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço.
Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um
organismo social vivo e sujeito a mudanças.
Assim, as organizações podem perseguir objetivos lucrativos ou não
lucrativos. As empresas constituem exemplos típicos de organizações lucrativas.
Qualquer definição de empresa deve considerar necessariamente o objetivo de
lucro
Acima de tudo, porém, as organizações constituem sistemas abertos.
Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que
desenvolvem uma atividade para atingir determinado objetivo ou propósito.
Todo sistema opera sobre matéria, energia ou informação obtidas do ambiente, que
constituem os insumos ou entradas (inputs)de recursos necessários para que o
sistema possa operar. Esses recursos são processados pelas diversas partes do
sistema (subsistemas) e transformados em saídas ou resultados (outputs) para
serem devolvidos ao ambiente.
Um sistema pode ser definido como: um conjunto de elementos (que são as partes
ou órgãos componentes do sistema); dinamicamente relacionados, isto é, em
interação (formando uma rede de comunicações em decorrência de
interdependência entre os elementos); que desenvolvem uma atividade (que é a
operação ou processo do sistema); para atingir um objetivo ou propósito (que é a
própria finalidade do sistema); operando sobre dados/energia/matéria (que
constituem os insumos ou entradas de recursos necessários para o sistema
operar); colhidos no meio ambiente que circunda o sistema (e com o qual o sistema
interage dinamicamente); para fornecer informação/energia/matéria (que
constituem as saídas ou resultados da atividade do sistema).
Assim, um sistema é constituído por quatro elementos essenciais:
35
Entradas ou insumos: todo sistema recebe entradas ou insumos vindos do
ambiente externo. Através das entradas (inputs) o sistema importa os recursos e
insumos necessários a sua alimentação e nutrição.
Processamento ou operação: é o núcleo do sistema, onde as entradas são
processadas e transformadas em saídas ou resultados. Geralmente, é constituído
de subsistemas (ou órgãos ou partes) especializados no processamento de cada
tipo de recurso ou insumo importado pelo sistema.
Saídas ou resultados: constituem o resultado da operação do sistema.
Através das saídas (outputs) ou resultados o sistema exporta de volta ao ambiente
o produto de sua operação.
Retroação: significa o retorno ou influência que as saídas provocam sobre as
entradas a fim de balancear ou equilibrar o funcionamento do sistema. A retroação
feedback ou retroalimentação constitui, portanto, uma influência de retorno. A
retroação é positiva quando a saída (por ser maior) estimula e amplifica a entrada
para aumentar a operação do sistema. A retroação é negativa quando a saída (por
ser menor) inibe e reduz a entrada para diminuir a operação do sistema. Desta
maneira, a retroação procura manter o sistema funcionando dentro de
determinados parâmetros ou limites. Quando o sistema não alcança tais limites,
ocorre a retroação positiva; quando o sistema ultrapassa tais limites, ocorre a
retroação negativa.
Todo sistema existe e opera em um ambiente. Ambiente é tudo aquilo que
envolve extremamente um sistema. O ambiente proporciona os recursos de
que o sistema precisa para existir. E é no ambiente que o sistema coloca seus
resultados. Todavia, nem sempre o ambiente é uma fonte de recursos e insumos.
Muitas vezes, o ambiente é também uma fonte de ameaças e contingências ao
sistema.
5.1 Tipos de Sistemas

Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para
classificá-los, de acordo com certas características básicas.
Quanto a sua constituição:
a) Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e
de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware);
36
b) Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos,
hipóteses e ideias que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas
(conceitos, planos, ideias, software).
Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os
sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas
abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico.
Quanto a sua natureza:

a ) Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda,
sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não
influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja
enviado para fora.
b ) Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o
ambiente, por meio de entradas e saídas.
Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente
com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver
devem reajustar-se constantemente as condições do meio.
37
6 GESTÃO
É o gerenciamento do conjunto de ações e estratégias nas organizações, de
maneira holística, visando o atingimento dos objetivos.
6.1 Gestão Ambiental

A Gestão Ambiental também é chamada por alguns autores e organizações
de ECOGESTAO.
Trata-se de um modelo de gestão, implementado nas organizações que são
responsáveis com o meio ambiente.
A própria sociedade vem pressionando mercadologicamente para que a
gestão das empresas se adapte às diretrizes ecológicas. Em muitos países existe
a exigência do chamado "Selo Verde" ou "Selo Ecológico", para que as empresas
possam exportar seus produtos, e possibilitar a aceitação dos consumidores.
Vamos tratar a gestão ambiental, como o conjunto de fatores e funções
estratégicas, de acordo com os conceitos de gestão, voltados para o aspecto
ambiental e sua preservação.
Através de programas de apoio criados pelos órgãos governamentais, para
empresas ecologicamente responsáveis, são criadas legislações mais eficazes,
além de fiscalizações mais rigorosas.
Para iniciar qualquer estudo em gestão ambiental, faz-se necessário o
alinhamento de alguns conceitos, como, por exemplo, o conceito de
ecodesenvolvimento ou desenvolvimento sustentável.
Certificação Ambiental
O sistema de gestão ambiental ISO 14.001 é apenas um dos padrões de
gestão ambiental a ser seguido mundialmente. Este padrão porém, é o mais
difundido e empregado no mundo, o que o tornou implementável inclusive no Brasil.
6.2 Gestão da Informação

É o Conjunto de ações e estratégias, para administrar as informações
visando principalmente através de altos investimentos, extrair vantagem
competitiva e retorno financeiro para a organização.
38
Para isto, algumas ferramentas e tecnologias podem ser empregadas. como
a Tecnologia da Informação, Dataminings, Datawarehouses, "Inteligência Artificial",
e as "Redes Neurais", entre outras.
No processo mais abrangente de Gestão da Informação, existe um
tratamento minucioso da informação, para que a mesma seja utilizada de forma
eficiente e eficaz.
Compete ao profissional de gestão da informação estar muito mais voltado
para a arquitetura e gerenciamento do sistema, através da visão abrangente da
organização, enfocando os objetivos para qual o sistema foi arquitetado e a
resolução de problemas, do que o profissional da área de sistemas de informação,
o qual está mais voltado para a parte técnica e tecnológica, no sentido de como
fazer e executar o sistema.
6.3 Gestão da Qualidade

Existem inúmeros sistemas de gestão padronizados no mercado. Estes
sistemas de gestão promovem uma coletânea de documentos a serem seguidos
para obter-se a padronização internacional, de acordo com a norma a ser seguida.
Devido à grande flexibilidade, tanto para empresas prestadoras de serviços, como
para indústrias, o padrão Normativo ISO 9.001 tornou-se o mais difundido dentre
todos os padrões de certificação em Gestão da Qualidade.
6.4 Gestão de Projetos

A gestão de projetos é uma metodologia composta por diferentes fases, cada
uma relacionada ao momento do projeto, especificidade, segmento e necessidade.
Um projeto de execução para uma obra de engenharia civil não pode ser
visualizado com as mesmas etapas e metodologias de um projeto para implantação
de uma empresa. Existem variáveis, que de acordo com o projeto, exigem a escolha
da metodologia que melhor se adeque às necessidades específicas.
Os softwares comerciais, disponíveis no mercado, podem ser integrados
para alimentar os dados em um sistema mais complexo, como os ERP' s.
Em linhas gerais, as etapas que podem ser utilizadas na gestão de projetos,
de acordo com a necessidade específica e segmento, são: Planejamento,
Implantação ou Execução, Verificação e Finalização
39
Cada uma das etapas macro será brevemente comentada, tomando-se para
isso apenas dois exemplos, sendo o primeiro referente à criação de uma empresa,
e o segundo referente ao empreendimento de uma obra de construção civil.
Planejamento
A etapa de planejamento muitas vezes é suplantada, dando-se pro-
cedimento às ações práticas sem as devidas previsões, que conduzam o projeto
ao rumo certo e atinja os objetivos.
Para a criação de uma empresa, deve-se elaborar o Plano de Negócios.
Implantação ou Execução
Para a criação de uma empresa, na fase da execução deve-se retratá-la,
realizar a construção, locação ou aquisição de imóveis, mó' tecnologias e utensílios,
entre outros.
Para empreendimento na construção civil, na fase da implantação devem-se alocar
os materiais de consumo, terreno, registros, mão-de-obra máquinas, tecnologias e
iniciar-se o procedimento da construção.
Verificação
A verificação pode ser realizada quantas vezes necessária durante a
execução do Projeto.
Para a criação de uma empresa, na fase da verificação deve-se verificar se todos
os materiais alocados na fase anterior, estão à disposição, suprem as necessidades
para o fluxo correto do trabalho a ser executada
Caso o projeto seja a implantação de um serviço específico ou consultoria,
é nesta fase que deve ser verificada a satisfação do cliente no atingimento dos
objetivos e resultados, e se existe a necessidade de trabalhar alguma fase
novamente.
Para empreendimento na construção civil, nesta fase, a da verificação, deve-
se verificar se existem pendências de materiais, acabando resistência dos
materiais, entre outros.
Finalização
Para a criação de uma empresa, finalização é o momento em a empresa
começa a operar, finalizando assim a sua criação.
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Para empreendimento na construção civil, finalização é o momento em que
todas as verificações finais são realizadas, com a finalidade que a obra seja
aprovada e liberada para a devida aplicação, garantida, a segurança e o bem-estar
das pessoas que a utilizarão.
6.5 Gestão do Conhecimento

GC é a gestão dos ativos intangíveis, baseados sobretudo na competência
dos colaboradores da organização.
Esta estratégia é política; pode trazer inúmeros benefícios para a
organização, atentando-se sempre para a valorização dos colaboradores, e
promovendo-se o aprimoramento.
A GC pode ser visualizada de maneira formal ou informal dentro das organizações.
Informalmente não são efetuados registros em documentos, ao contrário do que
ocorre no processo formal.
Informalmente, um exemplo seria a troca de experiências que surtiram
efeitos positivos ou negativos, de acordo com as ações tomadas para cada
situação.
Formalmente, pode-se evidenciar as gincanas que premiam as melhores
ideias implementadas com sucesso, como uma maneira de incentivar a criatividade
e o aprimoramento dos colaboradores. Outro exemplo seria a disseminação do
conhecimento, onde qualquer colaborador que realizar um curso ou
aprimoramento, deverá repassar este conhecimento formalmente para os demais
colaboradores.
Formalmente pode-se também evidenciar a GC, através de documentações
de processos, planos de ação, atas de reunião, manuais, entre outros, como ocorre
em organizações que possuem um sistema de gestão da qualidade ou qualquer
outro sistema de gestão formalizado. vezes intangíveis, ou seja, habilidades e
atitudes comportamentais não são passíveis de serem mensuradas formalmente
através da análise de diplomas, certificados, currículo ou outras formas tradicionais;
habilidades e atitudes exigem outros mecanismos de avaliação.
A organização deve estimular um desenvolvimento contínuo, e proporcionar
condições favoráveis para que estas habilidades e atitudes comportamentais
possam emergir e serem destacadas.
41
Remuneração por Competências
O colaborador é remunerado de acordo com suas competências
desenvolvidas ou natas, e uma vez detectadas.
O mais importante de se entender sobre gestão por competências é que a
organização que a aplica, deve definir para cada tarefa ou atividade, as
competências necessárias para realizá-la, permitindo assim a escolha e ou
remanejamento dos seus colaboradores.
Neste caso, ficará mais fácil definir como os colaboradores deverão ser
remunerados, em relação às atividades e projetos que desempenham,
associando à sua bagagem de conhecimentos, habilidades, atitudes e currículo
profissional.
6.6 Gestão Flexível

Consiste na adaptação de teorias administrativas, de acordo com a
necessidade específica da organização, de maneira flexível ao serem im-
plementadas.
Pode ser estudada, reestruturada, modificada, ou até mesmo criar-se novas
alternativas que estejam de acordo com a política organizacional da empresa. Estes
aspectos estão em consonância com as raízes da gestão flexível, que foi defendida
desde os primórdios da Escola das Relações vezes intangíveis, ou seja, habilidades
e atitudes comportamentais não são passíveis de serem mensuradas formalmente
através da análise de diplomas, certificados, currículo ou outras formas tradicionais;
habilidades e atitudes exigem outros mecanismos de avaliação.
A organização deve estimular um desenvolvimento contínuo, e proporcionar
condições favoráveis para que estas habilidades e atitudes comportamentais
possam emergir e serem destacadas.
6.7 Gestão por Objetivos
O colaborador trabalha norteado por metas e objetivos preestabelecidos, o
que faz deste sistema de gestão, algo altamente planejado.
Alguns autores defendem que para este planejamento existirá a necessidade
de altas competências dentro da organização, para que sua eficácia não seja
comprometida.
42
Existem muitas vantagens com a adoção deste sistema de gestão, porém
deve-se atentar também para alguns contratempos que podem advir, como no caso
da falta de flexibilidade na eventual necessidade de adaptar-se a mudanças
bruscas no mercado, uma vez que sistemas de gestão por objetivos são planejados
com antecedência. Isto exigirá muita atenção para detectar a necessidade de
replanejamento, e que deste seja realizado em tempo hábil.
Na medida em que o colaborador vai atingindo os objetivos que lhe foram
estabelecidos, passa a ter uma remuneração adicional sob a forma de bônus ou
prêmios adicionados ao salário. A isso, denominou-se remuneração por objetivos.
6.8 Gestão à Vista

Este sistema de gestão, que podemos encarar como sendo uma filosofia
empresarial, é uma forte ferramenta de comunicação organizacional, pois transmite
a mensagem muitas vezes sem a necessidade de palavras, somente com a
utilização de símbolos, cores e luzes, de modo que todos conseguem receber a
mensagem, muitas vezes de uma forma lúdica.
A gestão à vista tem como objetivo disponibilizar as informações necessárias
de uma forma simples e de fácil assimilação, buscando tornar mais fácil o trabalho
diário e também a busca pela melhoria da qualidade. Ela torna possível a
divulgação de informações para um maior número de pessoas simultaneamente e
ajuda a estabelecer a prática de compartilhamento do conhecimento como parte da
cultura organizacional.
A prática de gestão à vista surgiu nas operações fabris, onde havia a
necessidade de se informar rapidamente e de uma forma simples os colaboradores
sobre o desempenho de seus processos. Atualmente esta forma de trabalho pode
ser encontrada nas mais diversas atividades e em várias áreas.
Entre as principais vantagens da utilização da gestão à vista, ela permite
uma maior facilidade de assimilação das informações por parte da força de
trabalho, pois estas estão sob a forma de gráficos, símbolos e diagramas. Uma
outra vantagem é o fato de todas as informações necessárias estão expostas a
todos, permitindo melhor comunicação e consequentemente mais integração. Por
meio da gestão à vista podemos expor os itens que são necessários serem
43
controlados, os planos de ação, e demais informações pertinentes a cada setor de
uma empresa.
A finalidade de termos as informações a vista de todos é principalmente,
buscar o envolvimento e participação, pois por meio dela os problemas são
expostos, e quando tomamos consciência de um problema já estamos no caminho
para a sua solução. Ela facilita o controle, uma vez que permite a comparação com
os padrões existentes de forma rápida.
44
7 CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Uma pessoa criativa é aquela capaz de processar, sob novas formas, as

informações de que dispõe, os dados sensoriais comuns em uma nova criação.
Memória: sua aliada ou rival?

Quando você esquece o nome de uma pessoa, o título de um filme, um
compromisso importante, o número de um documento seu, é provável que comente
em leve tom de gracejo: “Estou perdendo a memória. Meu cérebro começa a pifar”.
As mensagens e imagens dos meios de comunicação reforçam a sua crença de
que esses pequenos esquecimentos indicam os estágios iniciais do processo de
declínio mental.
Assinale abaixo quais das situações já lhe ocorreram?
( ) Não lembrar onde deixou as chaves.
( ) O que havia na lista de compras, que deixou em casa.
( ) Esquecer o nome de alguém importante.
( ) Não conseguir entender as instruções de um novo aparelho.
( ) Esquecer onde estacionou o carro no shopping.
Estes pequenos lapsos podem não interferir muito na sua vida cotidiana, mas
a ansiedade que provocam talvez atrapalhe. A boa notícia, no entanto, é que, além
dos pequenos esquecimentos não indicarem qualquer doença grave, é possível
45
tomar providências para combatê-los. Além disso, há numerosos mitos sobre o
envelhecimento do cérebro que os neurocientistas estão refutando todos os dias:
Mitos:
1º - Os neurônios não são repostos. Em 1998, uma equipe de cientistas americanos
e suecos comprovou pela primeira vez que novas células cerebrais são geradas
nos adultos.
2º - O declínio mental que as pessoas experimentam é decorrente da morte
constante de células nervosas. Em vez disso, resulta em geral da redução do
número de complexidade dos dendritos (ramificações das células nervosas,
responsáveis por receber e processar informações de outras células nervosas. A
este processo denomina-se sinapses). Os neurônios “velhos” podem desenvolver
dendritos para compensar as perdas.
3º - Ao idoso não é cabível muitas coisas. Apesar de envelhecer, o cérebro continua
a possuir uma capacidade extraordinária de crescer, adaptar e mudar padrões de
conexões.
Atenção
Feche os olhos e responda às perguntas:
Quem foi a primeira pessoa que viu hoje, assim que saiu de casa.
Lembre com detalhes seu almoço de hoje, sabor e cheiro.
Qual é a cor da porta, ou portão do seu vizinho de frente, do lado direito e do
esquerdo.
Qual foi a pessoa mais bem vestida que viu hoje, lembre-se com detalhes.
Qual foi seu primeiro brinquedo, qual a sua cor.
Existem dois tipos de atenção:
Tenaz e vigil. A tenaz depende da nossa vontade e intenção, a vigil não. É a nossa
capacidade de estar alerta e nos salvar de perigos. Sobre ambos, o estado de
humor e o cansaço influenciam. Porém, cada uma representa uma utilidade para o
ser humano.
Tenacidade: É a propriedade de manter a atenção orientada de modo permanente
em determinado sentido, focando um ponto definido e preciso
Vigilância: É a possibilidade de desviar a atenção para vários pontos e objetos ou
lugares.
Neuróbica
46
O que lhe vem à mente quando escuta: exercício aeróbico? Tente: Qual seria
o significado de exercício neuróbico? A Neuróbica é muito diferente de outros tipos
de exercícios cerebrais – como: quebra cabeças, palavras cruzadas, exercícios de
memória e várias espécies de testes. Em vez disso, os exercícios da Neuróbica
usam os cinco sentidos de novas maneiras, a fim de aumentar o impulso natural do
cérebro para formar associações entre diferentes tipos de informações.
As associações (juntar um nome a um rosto, ou um aroma a um alimento)
são os blocos que constroem a memória e a base da maneira como aprendemos.
Criar deliberadamente novos padrões associativos é uma parte fundamental do
programa da Neuróbica. Sem olhar, você irá identificar os objetos que estão dentro
da bolsa e escrever em seu caderno.
O óbvio é óbvio demais para exercitar o cérebro.
Leia a frase abaixo iniciando da direita para a esquerda.
“.odalumitse otium ecerap orberéc uem e avita etnatsab adiv amu oveL”
Que tal? Foi agradável? Deparar-se com algo novo e diferente, nem sempre é
agradável. Ainda que seja um alimento rico e nutritivo para o cérebro: a novidade.
Pense em sua semana média ou em sua vida no dia-a-dia. O café da manhã, a ida
e volta do trabalho, as funções na empresa, o almoço, o jantar, os estudos, os
programas que assiste de televisão. O que faz de diferente?
As rotinas não são necessariamente ruins. Porém, em consequência,
exploramos muito pouco a capacidade do cérebro de fazer novas associações. À
medida que ficamos mais velhos, descobrimos que a vida é mais fácil e menos
estressante quando é previsível. Por isso, tendemos a evitar novas experiências e
desenvolvemos rotinas em torno do que já sabemos e com o que nos sentimos à
vontade.
Fique atento às dicas:
A rotina pode embotar o cérebro.
O cérebro tem fome de novidade.
A porta de entrada para o cérebro são os órgãos dos sentidos. Imagine o
que um mundo cada vez mais dominado por embalagens de plástico e artigos
desodorizados, os esforços exigidos dos outros sentidos, como tato e olfato,
diminuem cada vez mais – muito mais do que temos consciência.
47
As informações baseadas no olfato já foram muito mais relevantes do que
são hoje, da mesma forma o tato e a audição. Um sentido de olfato aguçado era
vital para a sobrevivência. Os nativos americanos podiam seguir animais pelo
cheiro, os agricultores podiam sentir pelo olfato quando uma mudança no tempo
estava prestes a ocorrer, o cheiro era importante para se ter certeza que os
alimentos podiam ser ingeridos com segurança. Hoje buscamos na embalagem a
data de validade dos alimentos. Os médicos usavam o sentido do olfato para
diagnosticar doenças. É claro que não é necessário desfazer-se das praticidades
do mundo moderno, porém é importante lembrar que perdemos gradativamente os
sentidos que não usamos.
O olfato representa um importante papel na memória. As associações
baseadas em odores formam-se rapidamente e persistem por muito tempo, ao
contrário das que se baseiam nos outros sentidos. O sistema olfativo é o único
sentido que tem conexões diretas com o córtex, o hipocampo e outras partes do
sistema límbico envolvidas no processamento de emoções e armazenamento de
memórias. O comércio utiliza bem deste tipo de associação. Corretores imobiliários
aconselham às pessoas que querem vender suas casas a prepararem algum prato
saboroso no forno quando vão receber um comprador em potencial.
O sexto sentido: Emoção

Há provas incontestáveis hoje de que sair para o mundo real, onde você usa todos
os sentidos, inclusive os importantes “sentidos”: emocional e social, é essencial
para o cérebro saudável e uma memória ativa – especialmente quando
envelhecemos
Como ativar o cérebro neurobicamente?
Não há nada de mágico na Neuróbica. A simplicidade está em que faça duas coisas
que pode estar negligenciando em seu estilo de vida: experimentar o inesperado e
mobilizar a ajuda de todos os sentidos ao longo do dia.
1. Envolver um ou mais dos sentidos num novo contexto.
Ao reprimir o sentido que normalmente usa, obrigue-se a contar com os outros
sentidos para realizar uma tarefa comum.
- Vista-se para o trabalho com os olhos fechados.
- Faça uma refeição com a família em silêncio.
48
Ou combine dois ou mais sentidos de maneiras pouco usuais:
-Escute uma determinada música enquanto aspira uma fragrância específica.
- Estude uma matéria difícil com uma música que goste ou enquanto come
chocolate, ou qualquer outro alimento que aprecie.
2. Concentrar sua atenção.
Para se destacar dos eventos cotidianos normais e fazer seu cérebro entrar em
alerta, uma atividade deve ser excepcional, divertida, despertar suas emoções, ou
ter um significado pessoal.
- Leve seu filho, cônjuge, pai ou mãe para passar o dia no escritório com você.
3. Transforme uma atividade rotineira em algo inesperado e não trivial.
- Escolha um caminho diferente para chegar ao trabalho.
- Faça compra numa feira livre ou em um supermercado desconhecido.
Outras experiências:
Acorde e sinta um aroma diferente do habitual café.
Tome seu banho de olhos fechados.
Escove os dentes com a outra mão.
Busque achar sua roupa, no guarda roupa, pelo tato.
Use tampões nos ouvidos.
Propicie novidades em sua vida.
Crie uma sinfonia sensorial no banho.
Prazeres auditivos.
Veja como cheiros e cores podem influenciar sua vida:
Cheiros:
Alecrim – fortalece o sistema nervoso central. Vitaliza desperta. Excelente para ser
utilizado ao amanhecer. Estimula a circulação.
Bergamota – indicado nos casos em que há ansiedade, depressão ou tensão. Pode
ser utilizada esfregando-se algumas gotas diretamente nos pulsos.
Camomila – suaviza e acalma. Indicada no combate a insônia e à tensão nervosa.
É muito utilizado em banhos de imersão.
Dente-de-leão – eficaz no combate a tensão muscular. Excelente em massagens
para o relaxamento do corpo.
Flor-de-laranjeira – possui qualidades sedativas e antidepressivas. Indicada em
casos de insônia e ansiedade.
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Hortelã – Desperta a mente facilitando a clareza de pensamentos.
Tílea – utilizado para acalmar e aliviar tensões, além de ser muito efetiva nos
problemas cutâneos.
Hoje é simples encontrar as próprias plantas desidratadas, essência em
forma de óleo e velas com cheiros tanto em farmácias quanto em lojas
especializadas.
Cores:
Amarelo – tem a qualidade da alegria irradiante, favorecendo a inteligência e a
criatividade. Alivia as sensações de esgotamento mental.
Azul – possibilita tranquilidade e quietude interior. Ativa a capacidade intelectual
dos indivíduos. Auxilia a comunicação. Traz a compaixão e a intuição. Em excesso
pode causar sonolência.
Branco – traz qualidades de pureza e paz, receptividade, quietude interior,
inocência, leveza, graça e proteção.
Laranja – restabelece o amor pela vida, os ideais elevados. Alivia os sentimentos
de tristeza, trazendo alegria e entusiasmo. Auxilia aqueles que necessitam
amadurecer interiormente. Estimula a libido. Estimula o sistema respiratório.
Tonifica.
Rosa – toca o coração, trazendo leveza e suavidade. Traz conforto e aconchego à
alma. Ensina o amor incondicional e fraternidade entre os seres. Usada em excesso
pode levar a um comportamento infantilizado.
Verde – Possui efeito regenerativo. Nutre a força vital e auxilia nos processos de
cura física.
Vermelho – vitalizante e ajuda a despertar nossas energias vitais ( amor,
agressividade, etc). Auxilia nos períodos em que o espírito deve enfrentar provas
em curto prazo. Usada em excesso estimula a raiva e a agressividade.
Sons:
Uma boa música refaz o espírito cansado, transporta a mente para vários tipos de
lugares. É capaz de produzir alegria, concentração, tristeza, confusão, criatividade,
medo, etc. Experimente assistir a uma cena de um filme de terror sem o som.
50
8 BRAINSTORMING IMAGINÁRIO
O Brainstorming Imaginário faz uso de um certo artifício que irá
automaticamente mudar o pensamento de uma pessoa. O artifício consiste em
mudar um elemento de um problema substituindo-o por outro radicalmente novo.
8.1 Aplicação e Uso da Ferramenta

O Brainstorming Imaginário auxilia a equipe a romper com modelos de
pensamentos tradicionais profundamente enraizados, sendo de grande valia para
encontrar ideias inovadoras para problemas que foram sempre resolvidos da
mesma forma.
Pass Atividade
o
1. Definir o objetivo ou problema
2. Gerar e registrar ideias utilizando o Brainstorming Clássico
3. Definir os elementos essenciais do enunciado do problema ou do objetivo
4. Propor substituições imaginárias para cada elemento essencial
5. Fazer uma substituição significativamente diferente para um dos elementos
essenciais a fim de criar o enunciado de um problema imaginário
6. Gerar ideias para o problema imaginário.
7. Transformar as ideias geradas para o problema imaginário em ideias adequadas
para resolver o problema real
8. (Opcional) Criar um enunciado para um segundo problema imaginário e repetir os
passos 6 e 7
9. Combinar a lista de ideias produzida nos passos 2, 7 e 8. Explorar mais essas ideias.
Passo 1. Definir o objetivo ou problema.
Dedicar tempo à análise do problema real e sua definição.
Ex. de um problema: “ Meios de amenizar o medo de um paciente ao tomar uma
injeção.”.
Passo 2. Gerar e registrar ideias utilizando o Brainstorming Clássico.

Pode fixar as regras do Brainstorming na parede, ou utilizar flip-chart, ou ainda, o
facilitador e os membros façam uma revisão da teoria.
Ex.:
51
1. Distrair o paciente enquanto estiver lhe aplicando a injeção.
2. Utilizar uma seringa colorida e desenhada de maneira que pareça um
brinquedo.
3. Colocar um pirulito na boca do paciente para que ele não possa chorar.
Passo 3. Definir os elementos essenciais do enunciado do problema ou do

objetivo.
Quando a equipe define detalhadamente o problema, os elementos essenciais –
quem, o quê, quando e onde do problema – tornam-se claros.
Ex.: A equipe perguntou: “ Quais são os elementos essenciais do problema?”. Os
membros da equipe decidiram que três conceitos os levariam a melhores soluções
para reduzir o medo dos pacientes de tomar uma injeção.
1. Colocar-se no lugar do paciente.
2. O objetivo da equipe é reduzir medo.
3. O medo do paciente é gerado pela expectativa de dor.
A equipe, depois, simplificou os elementos essenciais do problema:
 pacientes
 reduzir o medo
 tomar uma injeção
 dor associada à injeção
Passo 4 . Propor substituições imaginárias para cada elemento essencial
A equipe deve propor substituições imaginárias que sejam totalmente diferentes
dos elementos essenciais do problema real. Uma “Broca dentária” não é uma boa
substituição para uma injeção. Ao fazer isso, é importante manter em mente a
intenção básica do método: romper com padrões fixos de pensamento na geração
de ideias para solucionar um dado problema.
Ex.: Substituir: Pacientes, por  cachorros
 alienígenas
Substituir: Tomar uma injeção, por  andar de montanha russa
 fazer rapel
 aprender a nadar
52
Passo 5. Fazer uma substituição significativamente diferente para um dos
elementos essenciais a fim de criar o enunciado de um problema imaginário.
A escolha do elemento que deve ser substituído deve ser feita levando-se em conta
as perguntas:
 o que faria a equipe ver o problema de forma totalmente diferente?
 o que produziria ideias diferentes para resolver o problema?
Ex.: Decide-se utilizar “ andar na montanha russa” em substituição a “tomar
injeção”.
Passo 6. Gerar ideias para o problema imaginário.
Todas as ideias devem ser registradas palavra por palavra. E o tempo adequado
de produção é de 15 a 20 minutos.
Ex.:
 oferecer o acompanhamento de meninos e meninas às pessoas que andam na
montanha russa para mostrar que não é necessária tanta coragem para isso.
 mostrar um vídeo de pessoas que se divertem andando na montanha russa.
 Utilizar pílulas de coragem
 Equipar os passageiros da montanha russa com capacetes com visores que
podem ser fechados para “evitar” visões assustadoras.
Passo 7. Transformar as ideias geradas para o problema imaginário em ideias
adequadas para resolver o problema real
Revisão das ideias do Brainstorming Imaginário e começa a transpor as soluções
de volta ao problema real. Para isto, três perguntas são úteis:
1. Uma ideia imaginária pode também servir como uma ideia para um problema
real, exatamente como ela é, sem mudar nada?
2. Uma ideia imaginária pode ser transformada, ajustada ou modificada de
maneira apropriada.
3. A ideia imaginária contém algum elemento – forma, função, material – nunca
usado antes como parte de soluções anteriores para o problema? Este elemento
consiste em algo com que uma mente criativa pode brincar para gerar uma nova
solução, ou pode apresentar um novo ponto de vista na abordagem do
problema?
Ex.:
53
 passar aos pacientes a sensação de que eles não estão à mercê da situação,
mas que podem controlá-la. Por ex. dar-lhes um interruptor e explicar que assim
que eles apertarem “ o botão vermelho”, todo o tratamento será interrompido.
 fazer com que os pacientes conversem sobre uma atividade que ele (a) gosta de
fazer.
não aplicar injeção enquanto o paciente estiver sozinho, esperar o momento em
que ele esteja na companhia de outra pessoa em quem confie ou na companhia de
outro paciente.
 chamar a atenção do paciente para outra coisa que não o procedimento da
injeção, oferecendo-lhe fones de ouvido ou exibindo vídeo.
Exemplos completos dos passos 5, 6 e 7:

Atenção: as substituições são feitas uma de cada vez. Por ex.: Pergunta principal:
Quais são os meios para diminuir o medo dos pacientes ao tomar injeção?
O grupo escolheu substituir: “tomar injeção” por “aprender a nadar”. A pergunta a
ser trabalhada seria: Quais são os meios para diminuir o medo dos pacientes ao
aprender a nadar?
As ideias geradas poderiam ser:
- Mostrar aos pacientes que através de utilização de técnicas adequadas, nadar é
seguro.
- Ensinar aos pacientes que nadar é divertido.
- Um professor bem bonito, etc.
Somente após estas ideias, deve-se fazer uma interação com a pergunta principal,
que era: Quais são os meios para diminuir o medo dos pacientes ao tomar injeção?
Interação com:
1º exemplo:
Mostrar aos pacientes que através de utilização de técnicas adequadas, nadar é
seguro.
Ideia nova: Todo paciente recebe orientação de como se procede a anestesia e
quais os recursos utilizados para diminuir a percepção da aplicação. Ou através de
uma cartilha mostrar como a anestesia diminui a dor, mas não a percepção. E é
exatamente por isto, que os pacientes têm medo.
2º exemplo:
54
Ensinar aos pacientes que nadar é divertido.
Ideia nova: Uso de cores diferenciadas, sabores, ganhar algum brinquedo após ser
bem corajoso, etc.
3º exemplo:
Um professor bem bonito.
Ideia nova: Trabalhar a aparência do profissional, para que o paciente se sinta
seguro, seja conquistado pelo profissional, identifique-o como conhecedor do que
faz.
Passo 8. ( Opcional ) Criar um enunciado para um segundo problema
imaginário e repetir os passos 6 e 7
Se houver tempo, e se valer à pena, a equipe pode selecionar outro problema
imaginário para gerar ideias adicionais. A equipe deve repetir os Passos 6 e 7. Por
ex.: Como pode ser amenizado o medo que um alienígena tem de tomar injeção?
Passo 9. Combinar a lista de ideias produzida nos passos 2, 7 e 8. Explorar
mais essas ideias
A equipe toma as ideias produzidas pelo brainstorming inicial em torno do problema
real e as acrescenta à lista de ideias geradas pelos Passos 7 e 8 , para que qualquer
uma dessas ideias possa ser mais amplamente explorada.
A aplicação do Brainstorming Imaginário é concluída quando todas as ideias
produzidas para o problema imaginário forem transformadas em ideias práticas
para o problema real. Esse processo leva mais tempo que o Brainstorming
Clássico, entretanto, pode resultar em ideias mais inovadoras.
Exercícios
1) Como melhorar os meios de comunicação entre os setores de trabalho ou
equipes?
2) Como conscientizar a participação em treinamentos.
55
9 LIDERANÇA
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é
essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer
a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A liderança pode
ser visualizada sob diversos ângulos, a saber:
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas,
transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar
e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e
da organização.
Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por
uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de
pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.
Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe,
mas principalmente as do líder. Para dirigir as pessoas, não basta apenas dar
ordens e instruções, comunicar e motivar. É preciso ainda liderar. E aí está outro
desafio para o administrador. Liderança é a capacidade de influenciar o
comportamento das pessoas. Para dirigir pessoas, deve-se influenciar os seus
comportamentos. Durante muito tempo, achava-se que a liderança era uma
qualidade pessoal determinada por características de personalidade. Atualmente,
aceita-se a existência de três fatores de liderança, isto é, três fatores que influem
na capacidade de liderar as pessoas: Os três fatores de liderança são:
Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos subordinados.
Quanto mais alta a posição hierárquica, maior a força de liderança oferecida pela
estrutura organizacional ao administrador.
Competência profissional: é resultante dos conhecimentos gerais (cultura geral)
e específicos (cultura técnica) que o administrador possui. Quanto maior a
competência profissional maior a força de liderança que o próprio administrador
possui.
Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador, como seu
temperamento, caráter, relacionamento humano, inteligência, compreensão, etc. A
personalidade constitui uma base importante para a liderança. Se não houver
56
habilidade no tratamento com as pessoas, de nada valem a posição hierárquica e
a competência profissional do administrador. Convém lembrar que liderar é,
sobretudo influenciar o comportamento das pessoas.
Quanto maior a presença dos três fatores de liderança - posição hierárquica,
competência profissional e personalidade tanto maior a possibilidade de que o líder
possa exercer efetiva influência sobre seus subordinados.
Existem quatro tipos de liderança, a saber:
Autocrática: é também chamada liderança autoritária. Sua principal característica
é a de que o líder é que toma as decisões e impõe as ordens aos subordinados,
sem sequer explicá-las ou justificá-las. Os subordinados não têm liberdade de
atuação, pois o líder autocrático controle rigidamente a sua atividade e não lhes
explica suficientemente o objetivo de seu trabalho. As pesquisas têm demonstrado
que a liderança autocrática cria sentimentos de insatisfação nas pessoas, alienação
quanto ao trabalho e falta de motivação. Isto faz com que este tipo de liderança
seja apenas utilizado em trabalhos simples, rotineiros e repetitivos.
Liberal: também chamada laissez-faire (do francês, deixar fazer). O líder omite-se
e não se impõe, enquanto os subordinados se tornam os donos da situação. Há
uma completa e total liberdade de atuação para os subordinados e nenhum controle
sobre o seu trabalho. Todavia, os objetivos do trabalho também não são explicados.
As pesquisas sugerem que a liderança liberal também cria sentimentos de
desorientação, de insatisfação e falta de cooperação entre as pessoas. Sua
utilização tem sido restrita a trabalhos altamente criativos e de inovação· pessoal,
onde a liberdade de atuação faz com que os outros tipos de liderança não sejam
bem-sucedidos.
Democrática: é o tipo de liderança que fica no meio-termo entre a autocrática e a
liberal, evitando as desvantagens de ambas. Também chamada de participativa ou
consultiva O trabalho é apresentado pelo líder aos subordinados, que lhes dá as
diversas alternativas de execução e os objetivos que devem ser alcançados. O
assunto é debatido com os subordinados que fazem sugestões, que, se viáveis,
são aceitas pelo líder. Os resultados das pesquisas mostram que a liderança
democrática conduz a sentimentos de participação, satisfação, envolvimento
pessoal, espírito de equipe e de colaboração, além de elevada motivação para
resultados. Daí sua utilização intensiva em quase todos os tipos de atividades,
57
principalmente naquelas que envolvam algum grau de especialização e
sofisticação. Um dos grandes problemas da direção é o de desenvolver liderança
democrática e participativa com os subordinados, para que passem a participar e a
sugerir formas de melhor atuação na empresa visando ao alcance de objetivos.
Patermalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua
equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança
paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o
modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o
mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação
profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela
equipe são mais importantes do que um indivíduo.
Tipos de Lideranças Aplicações

Autocrática Ideal para trabalhos simples, rotineiros e repetitivos.
Liberal Ideal para trabalhos altamente criativos e inovadores.
Democrática Ideal para trabalhos especializados e sofisticados.
Figura - Os três tipos de liderança.
Habilidades do Líder
O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter visão,
comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O líder é antes
de tudo um visionário, pois se permite prospectar o futuro e se compromete a
realizá-lo. O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo
com que as metas estabelecidas possam ser atingidas,
Outro fator importante na liderança é a comunicação, que significa manter
as pessoas informadas, dando e recebendo feedback: adequados, explicando
decisões e políticas com franqueza e transparência. A boa comunicação transmite
mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem produtivamente
e de forma harmoniosa, sem incompreensões e interpretações equivocadas. Por
isso, é preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o
levantamento de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar
decisões acertadas.
58
O processo de comunicação passa a ser um intercâmbio de ideias pelo qual
o líder cria uma visão e os colaboradores desenvolvem e compartilham ideias sobre
a melhor forma de efetivá-la.
A comunicação interpessoal depende da atuação direta das pessoas com as
pessoas. Por isso os líderes precisam fomentar a volta dos colaboradores
satisfeitos, inspirando ao pessoal confiança, respeito e espírito de equipe, sendo
receptivos e levando adiante as melhores ideias, promovendo maior
comprometimento e alcance dos objetivos.
Para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que
auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e ações
acertadas, tendo em mente, objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma
inteligência privilegiada não basta. É necessária a combinação com outras
qualidades pessoais, como espírito democrático, entusiasmo pelo trabalho em
equipe, habilidade em inspirar confiança, competência técnica, habilidade de
delegação, controle emocional, autenticidade, compreensão da natureza humana,
respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular ideias, habilidade em
ensinar e despertar melhores talentos.
59
10 MOTIVAÇÃO
Vimos que, para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens e
instruções, comunicar e motivar. A motivação é um poderoso instrumento de
direção. Um motivo é qualquer coisa que leva uma pessoa a praticar uma
determinada ação. Um motivo é a causa, a razão de algum comportamento. Como
as pessoas são diferentes entre si e reagem individualmente a uma mesma
situação, a direção deve levar em conta essas diferenças individuais e tratar as
pessoas levando em conta essas diferenças.
Ainda segundo Chiavenato (1987), não é possível compreender o
comportamento das
pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento.
A motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras,
traduzidas em palavras do “desejo” e “receio”. O indivíduo deseja poder, deseja
status, receia as ameaças a sua autoestima. É óbvio que as pessoas são diferentes
no que tange à motivação: as necessidades variam de indivíduo para indivíduo,
produzindo diferentes padrões de comportamento.
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. Toda
vez que surge
uma necessidade esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um
estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o
indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-
lo do desconforto e do desequilíbrio. Satisfeita a necessidade o organismo volta ao
equilíbrio, caso contrário ela pode ser frustrada. Outras vezes a necessidade não é
satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada, ou seja, quando o motivo
de uma promoção para um cargo superior é contornado por um bom aumento de
salário ou por uma nova sala de trabalho.
10.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância
e de influenciarão. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como
uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas
60
(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
necessidades de autorrealização).
1. Necessidades fisiológicas:
Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital
importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de
sono e repouso ( cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual, etc. As
necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e
com a preservação da espécie. São necessidades instintivas e que já nascem com
o indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas; quando
alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do
comportamento. O homem com o estômago vazio não tem outra preocupação
maior do que se alimentar. Porém, quando come regularmente e de maneira
adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as
necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das
necessidades fisiológicas e o comportamento do indivíduo terá a finalidade de
encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo.
2. Necessidade de segurança:
Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de
segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação,
a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas
estão relativamente satisfeitas. Quanto o indivíduo é dominado por necessidades
de segurança, o seu organismo no todo age como um mecanismo de procura de
segurança e as necessidades de segurança funcionam como elementos
organizadores quase exclusivos do comportamento. As necessidades de
segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que todo
empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, na qual ações
administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou
insegurança no emprego quanto à sua permanência no emprego. Se essas ações
ou decisões ret1etem discriminação ou favoritismo ou alguma política
administrativa imprevisível, podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança
em todos os níveis hierárquicos da empresa.
3 . Necessidades sociais:
Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de
61
segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais
estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades
sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente,
antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a
frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação
social e à solidão. A necessidade de dar e de receber afeto são importantes forças
motivadoras do comportamento humano.
4. Necessidade de estima:
São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se
avalia.
Envolvem a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social
e de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem ainda o desejo de força
e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A
satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de
valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir
sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua
vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.
5. Necessidade de autorrealização:
São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia.
Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do
autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa através do impulso de
a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode
ser. As necessidades humanas assumem formas e expressões que variam
conforme o indivíduo. Sua intensidade ou manifestação também são variadas,
obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas.
10.2 A Teoria Dos Dois Fatores de Herzberg

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes
necessidades humanas (abordagem intraorientada), Herzberg alicerça sua teoria
no ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extraorientada). Para
Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:
62
Fatores higiênicos: Referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto
trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido. o clima
de relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as
oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem
os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação
dos empregados. Contudo, os Fatores higiênicos são muito limitados em sua
capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. A
expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático
e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do
meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores
higiênicos são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua
influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial e
duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam
insatisfação. Por isso, são chamados fatores insatisfacientes.
Incluem: condições de trabalho e conforto; políticas da organização e
administração; relações com o supervisor; competência técnica do supervisor;
salários; segurança no cargo; e relações com colegas. Constituem o contexto do
cargo.
Fatores motivacionais. Referem-se conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de
aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis
normais. O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento, e
de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e
atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Quando
os fatores motivacionais são ótimos. elevam substancialmente a satisfação; quando
estão precários, provocam ausência de satisfação. Por isso, são chamados fatores
satisfacientes, constituem o próprio conteúdo do cargo. Incluem:
• delegação de responsabilidade;
• liberdade de decidir como executar o trabalho;
• promoção;
• uso pleno das habilidades pessoais;
• estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles;
63
• simplificação do cargo (pelo próprio ocupante); e
• ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).
Em essência, a teoria dos fatores afirma que:
- a satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores.
- a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do
contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.
Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela
satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores
responsáveis pela insatisfação profissional: "o oposto de satisfação profissional não
seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e, da mesma
maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação
profissional e não a satisfação".
64
11 TRABALHO EM EQUIPE
No passado, a empresa ou organização baseava-se nos princípios da

divisão do trabalho e a sua supervisão. As mudanças que estão ocorrendo, vem
revolucionando nossa cultura: a participação das pessoas na gestão. Participação
como o próprio nome diz, significa fazer parte de uma ação, no sentido de construí-
la.
As organizações precisam de pessoas participativas, mobilizadas para seus
objetivos. As pessoas, por sua vez, querem participar, construir objetivos e
influenciar as decisões que as afetam. Muitas empresas ainda teimam em tratar
seus empregados como meros executores de decisões e normas, não permitindo
que se expressem, assim verdades não são ditas, opiniões não são ouvidas ou são
silenciadas, dissidentes são demitidos, etc...
Quando sentimos que somos significativos e necessários à uma organização
e que podemos melhorá-la com nossa ação, com certeza empregamos mais vigor
e entusiasmo nas tarefas. Uma das formas mais utilizadas para operacionalização
desta participação é o trabalho em equipe.
Conceitos
Grupo: é um conjunto de pessoas com objetivos comuns; em geral se reúnem por
afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram em
geral, produzem resultados de aceitáveis a bons. Seus membros se interagem para
compartilhar de informações, práticas melhores, ou perspectivas, e para tomar
decisões visando melhor o desenvolvimento de cada um dentro de sua área de
responsabilidade.
Equipe: é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento
de metas específicas. A formação da equipe deve considerar as competências
individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades, devendo a
confiança ser aspecto fundamental entre os membros.
Existe uma confusão generalizada entre trabalho em equipe e em grupo. A
diferença básica é que no primeiro existe a definição da atuação de cada
componente, enquanto no segundo, há um corporativismo acentuado. Enquanto no
primeiro reina a importância da multidisciplinaridade, no segundo, é a clonagem.
Ou seja, os membros da equipe, em tese, são escolhidos por sua habilidade e
65
competência; já no grupo, os membros são aceitos muito mais por afinidades
pessoais.
O trabalho em equipe já é uma exigência de mercado. Desse modo, o
estímulo à utilização de técnicas de aprendizagem/treinamento deve ser
implementadas aos estudantes como parte formadora da pessoa tanto no aspecto
pessoal quanto no profissional, mesmo por que o mundo trabalha melhor quando
todos desempenham melhor suas habilidades.
A necessidade de desenvolvimento do trabalho em equipe passa por
diversos fatores de importância para a evolução profissional, como a definição de
prioridades, o ajuste de metas, otimismo e o estar aberto a mudanças. Todas estas
qualidades, quando são acrescidas ao ser individual (si próprio), podem significar
o sucesso nas relações pessoais, o que forma um círculo virtuoso, propiciando
assim as tarefas conjuntas.
É importante perceber que, quando se fala em trabalhar em equipe, fala-se
em maior volume de atividades, mais e maior responsabilidade, comprometimento,
flexibilidade, colaboração e esforço pessoal, detalhes que acabam sendo
descobertos a cada novo dia de trabalho. Entretanto, como benefício, um grupo
coeso aflora muitas características que até então passavam desapercebidas no
individual, como; a criatividade, a participação, visão de futuro, questionamento de
posições, colocações e senso crítico e a motivação que é um fator substancial.
O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e
especialmente o reconhecimento da interdependência entre seus membros para
atingir resultados da equipe, deve favorecer os resultados das outras equipes e da
organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro
trabalho em equipe.
No que diz respeito ao futuro profissional, no passado os dirigentes,
empresários e mesmo os professores não viam importância no trabalho em equipe,
e esses quando viam distribuíam tarefas para serem realizadas em grupos, sem
uma real preocupação pedagógica. Além do mais, tinham a visão paternalista de
assumir totalmente a responsabilidade pelos atos de seus "filhos", principalmente
quando as coisas não iam muito bem.
No caso da empresa ou organização, esta se baseava nos princípios da
divisão do trabalho e a sua supervisão (herança direta da Revolução Industrial).
66
Havia nítida separação entre empregados e supervisores. As limitações desse
modelo provocaram o surgimento de um novo conceito organizacional, que consiste
em substituir o trabalho individual, em partes e sequencial, por trabalho em equipe,
dentro do qual integram-se o trabalho operacional e a autogestão.
Quadro 1: Modelos tradicional e atual de organizações
Modelo tradicional Modelo atual
• Postos de trabalhos individualizados. • Indivíduos organizados em equipes.
• Trabalhadores especializados. • Trabalhadores polivalentes.

• Trabalhadores controlados por
• Trabalhadores autocontroladores.
supervisores.
• Linha de montagem. • Grupos autônomos, células, ilhas.
Quadro 2 Vantagens do trabalho em equipe

Vantagens Comentários
• Devido à formação, experiência e
aproveitamento da aprendizagem individual de
cada membro da equipe, esta -acaba tendo
• As equipes têm mais fontes de
mais fontes de informação, bem como de ideias
informação.
para o desenvolvimento de um produto ou
processo.
• Tendo em vista que cada membro tem o seu

ponto de vista sobre um determinado problema,
a diferença entre os pontos de vista acarreta
• A equipe é mais criativa.
forças motrizes para novas soluções para o
mesmo problema.
•Os membros absorvem, uns com os outros,

• O trabalho em equipe conceitos até então desconhecidos ou
incrementa a aprendizagem. conhecidos, mas não apreendidos.
• As pessoas carecem de sentirem -se

•Satisfação das pessoas quando
importantes, principalmente quando são
participam de um processo de
ouvidas e/ou têm suas opiniões acatadas.
decisão.
• A interação com a equipe permite ao indivíduo
•Os membros da equipe reavaliar seus pontos de vista, suas verdades,
aprendem mais sobre si próprios. comportamento pessoal, levando-o questionar e
mesmo modificar o seu estilo de comunicação.
Quadro 3: Desvantagens do trabalho em equipe
67
Desvantagens Comentários
• Os indivíduos que tiverem opiniões diferentes
da equipe podem ser pressionados a aceitar a
• A equipe pode pressionar o da maioria. Nesta situação, pode ocorrer que tais
indivíduo. indivíduos acatam a maioria apenas para evitar
conflitos.
• Um membro da equipe pode, devido às suas

características, dominar a discussão por,
• Alguém pode dominar a simplesmente, falar demais e não dando espaço
discussão. ao restante das pessoas para emitirem as suas
posições.
• Apesar de tarefas repartidas, compartilhadas e

• Alguém pode sobrecarregar-se de mesmo delegadas, alguns membros podem
tarefas. passá-las a um indivíduo, sobrecarregando-o.
• Devido as diferentes posições/opiniões dos

• O tempo para gasto para
membros da equipe, uma mesma atividade pode
trabalhar em equipe é maior
ter um tempo maior para ser concretizada se
quando comparado ao trabalho
comparada ao tempo caso a mesma atividade
individual.
fosse feita por um indivíduo.
Trabalho em Equipe: demanda colaboração e supõe, além da interdependência,

responsabilidade e comprometimento, resultados de ação coletiva e conjunta
conseguidos com coesão, cooperação, consenso, disciplina e empenho.
Trabalho em Grupo: confia no seu líder para a tarefa de atribuição de

responsabilidades e de integração dos resultados dos trabalhos individuais.
11.1 Como Participar De Um Trabalho em Equipe

Trabalhar em equipe é uma tarefa árdua, principalmente para os mais
maduros, que pertencem à geração que foi orientada para ser individualista.
As organizações de hoje e de amanhã buscam profissionais que saibam
somar e não somente "brilhar" sozinhos. Como, então, alguém normal, que foi
educado para ser herói, pode reconfigurar suas atitudes para trabalhar com as
pessoas, e não apesar das pessoas?
Todo trabalho em equipe é realizado em reuniões, reuniões e reuniões,
participe ativamente. Não existe trabalho em equipe que seja realizado
68
individualmente. Equipes que só sentam juntas para dividir o que fazer – há algo
errado com elas.
Durante cada reunião você deve participar ativamente e, sobretudo, deve
observar o grupo atentamente para ajudar a gerar sinergia. Como fazer isto? Siga
os princípios abaixo:
1 - Existem momentos em que você percebe que a discussão vai empacar por falta
de ideias. Prepare-se para suspender a discussão antecipadamente e sugerir que
se abra mais o leque de opções. Pense em algumas antes para contribuir
efetivamente.
2 - Às vezes a equipe fica pulando de posição - um discute as alternativas, outro o
problema, outro a implantação. Nestes casos, tenha preparada em uma folha de
papel uma estrutura do tipo: problema a ser discutido, causas prováveis,
alternativas de solução, premissas para a escolha, forma de implantação,
cronograma, participantes. Anote durante a reunião, junto a cada item acima, o que
cada participante falar. Dessa forma você saberá exatamente onde deve contribuir
mais.
3 - Em certos momentos o grupo caminha emocionalmente para uma única solução.
Neste caso haja como advogado do diabo e questione, faça as pessoas
argumentarem. Mas evite os desgastes. Se o grupo começar a patinar e você
perceber que a coisa não vai, diga às pessoas que vai juntar todo o material
produzido, e que na próxima reunião vocês darão continuidade. Assim, o grupo não
se desgasta.
4 - Para os momentos de tensão do trabalho em equipe esteja atento a:
➢ negociar posições antes que elas estourem. Não deixe o grupo chegar a
posições antagônicas - antecipe-se e negocie com as partes;
➢ colocar a equipe acima da crise quando, e se, ela acontecer. Nesse
momento, crie subgrupos, sugira uma parada para um cafezinho, dê um jeito.
Você estará ajudando a todos; e
➢ planejar e realizar comemorações pelos êxitos da equipe. O reconhecimento
é essencial
O trabalho em equipe começa dentro do ambiente organizacional, onde se divide
o espaço com profissionais de diversos ramos e qualificações. Para que se forme
uma equipe adequada é mister a comunicação e confiança entre seus membros
69
permitindo a compreensão mutua em benefício do usuário do serviço, a
comunicação que pode ser verbal ou escrita – em ambos os casos cheios de
clareza e singeleza, de modo a facilitar os seus objetivos.
Como formar equipes eficientes que consigam interagir bem e alcançar os
resultados com eficácia ?
Formar equipes não é uma tarefa fácil. É preciso educar continuamente as

pessoas na metodologia de construção e fortalecimento de equipe, desenvolvendo
principalmente a competência interpessoal, pois durante muito tempo as pessoas
foram educadas para o individualismo e a competição, e para trabalhar em conjunto
têm que cooperar, compartilhar, respeitar as individualidades e fortalecer relações
com os colegas, que muitas vezes não compactuam com suas crenças e valores.
O trabalho em equipe é uma atividade de doação e compromisso com o outro, é o
sentimento de querer contribuir e colaborar para o sucesso individual e grupal, por
isso precisa ser visto como um processo de desenvolvimento pessoal e profissional.
Algumas premissas são essenciais:
➢ Nunca forme um grupo de trabalho com mais de cinco pessoas. Mais gente
que isso, fica improdutivo;
➢ Constitua grupos ou pessoas que vão ajudar a equipe como satélites, ou seja,
vão ser chamados e utilizados na sua especialidade, na hora certa;
➢ Comece o trabalho com uma reunião de inventário de competências -
pergunte a cada membro da equipe quais as competências que ele traz para o
grupo. Seja rigoroso, as pessoas costumam disfarçar suas incompetências para
não se tornar vulneráveis;
➢ Avalie quais outras competências serão necessárias e que a equipe não tem.
Identifique que vai procurá-las e onde achá-las. Constitua um satélite a cada
competência necessária;
➢ Discuta na primeira reunião as regras de comportamento dos participantes -
o que acontece quando alguém faltar ou não fizer o trabalho combinado. Nunca
admitam substitutos, é erro fatal para uma equipe;
70
➢ Estabeleça, em conjunto com a equipe, o processo de comunicação externa,
ou seja, quem vai comunicar o andamento do trabalho a quem, de que forma e
com qual conteúdo; e
➢ Ainda nas primeiras reuniões, leve um caso prático, externo, à equipe e
resolva com ela. Trabalhar junto requer treinamento, portanto treine. Procurar
lembrar mais frequentemente de dar um "grasnado" de encorajamento e apoiar
uns aos outros com amizade e respeito.
- Algumas situações que não devem acontecer:
➢ Metas superdimensionadas - Objetivos e prazos devem ser realistas, para
que o trabalho não se transforme em uma sucessão de derrotas e o desânimo
não contamine a equipe;
➢ Composição equivocada - Equipes exigem habilidades complementares. Ter
profissionais com perfil parecido ajuda pouco e pode até gerar competição entre
eles;
➢ Liderança ditatorial - Quem comanda uma equipe tem a incumbência
principal de tomar decisões, mas isso não significa que as opiniões do grupo
devam ser ignoradas;
➢ Falta de motivação - O mero cumprimento de tarefas estabelecidas por outros
não motiva um profissional. É preciso envolvê-lo com o objetivo do trabalho;
➢ Reuniões improdutivas - Quando não há metas claras ou agenda, as reuniões
tendem a perder o rumo. Mas o excesso de rigor também leva a resultados
frustrantes;
➢ Subjetividade na avaliação - Os resultados do trabalho precisam ser medidos
de forma clara, com base em uma metodologia e em critérios conhecidos por
toda a equipe; e
71
12 EMPREENDEDORISMO
Empreendedores surgem em todos os lugares seja pela oportunidade ou por
necessidade, assim vivemos em um país cuja fama é de ser um dos maiores
empreendedores do mundo, de acordo com vários estudos e pesquisas realizadas.
O lado negativo do empreendedorismo no Brasil é que o índice de mortalidade de
Pequenas e Médias empresas é elevadíssimo, segundo o Sebrae. E as principais
razões são a falta de preparação do empreendedor para gerenciar com eficiência
a sua empresa, insuficiência de capital, e também dificuldades pessoais do
pretendente a empresário.
A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos
XVII e XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam
o progresso econômico, mediante novas e melhores formas de agir.
Existem muitas definições do termo empreendedor, isto por serem propostas
por pesquisadores de diferentes campos, que se utilizam dos princípios de seus
próprios interesses para construir este conceito. O conceito "empreendedorismo"
foi utilizado pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo uma pessoa
com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovações. Mais tarde, em 1967
com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de
risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negócio. E em 1985
com Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa
empreendedora mas dentro de uma organização.
Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de
empreendedorismo, Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo
ele, empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando
tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e
sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação
econômica e pessoal.
Empreendedorismo nada mais é que um atributo daquele que tem destreza
para criar, modificar, renovar, programar e conduzir empreendimentos inovadores.
Sendo o empreendedor parte fundamental do empreendedorismo, devendo estar
sempre à busca de oportunidades, tendo iniciativa, comprometimento, persistência,
busca de informações e procurando saber estabelecer metas atingíveis.
72
A concorrência no mundo globalizado é advinda diretamente da inovação
tecnológica, a capacitação de pessoas através do ensino de empreendedorismo, o
incentivo ao capital intelectual tornando capaz de criar e de incorporar tecnologia
aos produtos e processos inovadores, formando assim a base da busca pela
competitividade em todo o mundo.
Existem muitas formas de empreender, sendo assim cada indivíduo poderá
escolher qual a melhor forma para si e até mesmo mudar de uma pra outra. Cada
atividade tem sua singularidade e requer singularidade de conhecimento também,
ou até mesmo impõe a busca deste conhecimento.
Bolton destaca 3 tipos de empreendedores:
• Empreendedor de negócios : aquele que identifica oportunidades no
mercado, planeja e constrói novas empresas;
• Empreendedor interno: também chamado de intraempreendedor, o indivíduo
que promove as mudanças dentro da empresa em que trabalha; re- inventa
a emprese e os negócios, etc;
• Empreendedor Comunitário ou social: aquele que promove mudanças,
reúne recursos e constrói em benefício da comunidade – voluntariado;
terceiro setor
Assim o perfil do empreendedor pode variar de um lugar para outro, uma vez
que existem fatores do seu dia a dia que influenciam no comportamento e nas
atitudes do mesmo.
As características que fazem parte do perfil de uma pessoa empreendedora são
várias, de acordo com Pesquisas do Sebrae (2006), podemos citar algumas
importantes:
1. Autoconfiança: Ter segurança em relação aos seus propósitos e projetos,
procurando agir com firmeza e tranquilidade mesmo diante de adversidades,
manter-se determinado.
2. Automotivação: Busca se realizar no trabalho que faz com independência e
dedicação. Ainda que surjam fracassos descobre um motivo para
recomeçar.
3. Criatividade: Capacidade de criar novos produtos e serviços. Encontrando
soluções viáveis para resolução de problemas, novos caminhos e
processos.
73
4. Flexibilidade: Capacidade para compreender situações novas, estar
disponível para rever posições, aprender, assumir o novo, ceder quando
preciso. Ser flexível diante de novas ideias e situações mesmo que isso
modifique toda a situação.
5. Energia: Capacidade de trabalho, força vital que acompanha os indivíduos. É
preciso ter muita energia até o negócio poder caminhar sem necessitar de
acompanhamento.
6. Iniciativa: Capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre a
realidade, apresentando soluções, influenciando acontecimentos e se
antecipando às situações.
7. Perseverança: Capacidade de manter-se firme e constante em seus
propósitos, porém, sem perder a objetividade e clareza frente às situações
(saber perceber os limites).
8. Resistência à frustração: Capacidade de suportar situações de adversidades
e necessidades pessoais e /ou profissionais sem se deixar levar pela derrota
ou negativismo. Há sempre um recomeço. Este item está muito ligado à
perseverança e a motivação.
9. Disposição para assumir riscos: São muitos os riscos que o empreendedor
assume ao criar seu negócio. Risco do abandono do emprego, riscos
financeiros, riscos psicológicos pela possibilidade de fracassar.
10. Integridade: Qualidade do caráter, ligada à retidão de princípios,
imparcialidade, honestidade, coerência e comprometimento em todos os
âmbitos.
11. Negociação: Capacidade de fazer acordos com objetivo de ajustar os
interesses entra as partes envolvidas.
12. Persuasão: Habilidade para apresentar ideias e argumentos de maneira
convincente.
74
13 TERMINOLOGIAS DA ORGANIZAÇÃO
Ação corretiva - Ação tomada para eliminar as causas de uma não conformidade
ou problema existente atualmente, de modo a evitar ocorrências futuras.
Ação preventiva - Ação tomada para eliminar as causas de uma não conformidade
ou problema possível que ainda não aconteceu, de modo a evitar que se
manifestar.
Administração participativa - A administração participativa consiste em envolver
os trabalhadores nas decisões que afetam seu trabalho.
Ajuste - Processo de adaptação de um sistema seu ambiente.
Alto desempenho - Organizações de alto desempenho são aquelas que atingem
e conservam alta produtividade, qualidade e satisfação de seus membros.
Ambiente - Conjunto de elementos e suas propriedades relevantes que não fazem
parte do sistema mas cuja mudança pode produzir uma mudança no estado do
sistema.
Análise - Método de estudar um todo através de sua divisão em partes que possam
ser observadas e compreendidas separadamente com maior facilidade.
Auditoria - Processo de verificar os procedimentos utilizados por uma organização.
Benchmarking - Benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos,
serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes ou às empresas
reconhecidas como líderes em suas indústrias.
Brainstorming - Processo para estimular a produção de ideias por grupos de
pessoas, baseado na eliminação da crítica e na livre associação, sendo as ideias
selecionadas e classificadas numa etapa posterior.
CCQ - Círculos de Controle da Qualidade - Equipes para solução de problemas
de uma organização, cuja composição e objetivos são definidos pelos próprios
empregados, recebendo apoio da gerência através de um programa específico.
Certificação - Verificação, efetuada e atestada por uma entidade com credibilidade
pública, de que uma organização ou produto atende a um conjunto bem definido de
requisitos.
Ciclo da Qualidade - O mesmo que PDCA.
Competência - Requisitos pessoais necessários para a execução de um trabalho,
incluindo conhecimentos, habilidades e predisposições emocionais.
75
Comunicação - Ação através de uma linguagem verbal ou não verbal, visando
obter uma resposta ou mudança de comportamento de outra(s) pessoa(s) ou
organismo(s).
Conformidade - Correspondência entre uma especificação de requisitos ou
modelo e um produto ou processo que está sendo avaliado.
Criatividade - Qualidade dos pensamentos e ações que transcendem hábitos e
rotinas.
Cultura - Conjunto dos pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir, em relação a esses problemas.
Diagrama de causa e efeito - Gráfico mostrando as relações entre um efeito e
suas causas. Também chamado espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Pareto - Diagrama de barras, classificando grupos por ordem de
importância, de acordo com custo, número de ocorrência, vendas, ou outros
critérios.
Diretrizes - Conjuntos de metas e meios a serem usados para alcançá-las.
Diversidade - A diversidade consiste em aceitar características pessoais
diversificadas na força de trabalho. As oportunidades de trabalho, carreira e
promoção devem ser proporcionadas de forma equitativa evitando discriminar
mulheres, grupos raciais, deficientes físicos e mentais, pessoas com mais de 40
anos, homossexuais ou bissexuais, pessoas de diferentes religiões e línguas.
Empregabilidade - Conjunto de habilidades que permite a um trabalhador
encontrar trabalho com facilidade na própria empresa onde atua ou em outras
empresas, no caso de demissão. Cada trabalhador deve administrar sua carreira,
cuidar de seu desenvolvimento e procurar novas oportunidades, sem esperar que
a organização na qual esteja empregado cuide dessas coisas para ele.
Energização, envolvimento, "empowerment" - Processo de estimular
empregados a tomarem iniciativas que beneficiem a organização. Inicialmente é
preciso que as pessoas compreendam e estejam de acordo com os objetivos a
serem buscados, para então serem encorajados a buscar a melhor maneira de
concretizá-los.
76
Especificação - Documento contendo os requisitos aplicáveis a um determinado
produto, serviço ou processo.
Estratificação - Técnica de agrupar os membros de uma população em classes
(ou estratos), de acordo com seus atributos, para identificar diferenças de
comportamento e relações de causa e efeito.
Estrutura - Totalidade das relações entre as partes de um sistema.
Evento - Conjunto de mudanças simultâneas e inter-relacionadas no estado de um
sistema.
Fluxograma - Diagrama que descreve a sequência de passos de um processo.
Hipótese - Suposições adotadas como ponto de partida para uma investigação.
Histograma - Gráfico mostrando o número de ocorrências dentro de uma
população ordenada segundo uma característica mensurável. Por exemplo,
número de ataques cardíacos por idade.
Implementação - Processo através do qual os planos e decisões das pessoas e
organizações são colocados em prática.
Indução - Processo de raciocínio que extrai conclusões gerais a partir de casos
particulares.
Intuição - Conhecimento claro e imediato da verdade sem o auxílio do raciocínio.
ISO 9000 - Família de normas que estabelecem modelos para a gestão da
qualidade. A ISO ("International Organization for Standardization") é uma
organização internacional de normalização, que congrega órgãos normativos
nacionais (membros da ISO). O Brasil é representado na ISO pela ABNT.
Just-in-time - Sistema de gerenciamento de suprimentos que evita a formação de
estoques, demandando os insumos à medida que são necessários. Para isso é
necessário que a cadeia de suprimentos seja coordenada com perfeição e que a
qualidade seja impecável.
MASP - Método de Análise e Solução de Problemas - Método usado para
resolução de problemas em equipe, compreendendo (1) identificação do problema,
(2) obtenção de dados, (3) determinação das causas, (4) formulação da solução,
(5) teste prático solução, (6) avaliação dos resultados, (7) implementação definitiva,
(8) divulgação e encerramento.
77
Metas - Situações previstas no planejamento da organização como etapas na
busca de objetivos mais amplos. Servem para orientar esforços e para aferir o
progresso em relação aos objetivos finais.
Modelo - Representação de um sistema estudado, permitindo prever seu
desempenho e simular diferentes condições de funcionamento. Os modelos podem
ser teóricos, em escala reduzida, análogos ou computacionais.
Objetividade - Qualidade de dados, informações e conhecimentos que
independem dos observadores.
Objetivo - Resultado a ser obtido por uma organização, caracterizado por eventos
que devem ocorrer e índices numéricos a serem atingidos.
Paradigma - Modelo, padrão. O filósofo Thomas Kuhn concluiu que a ciência não
se desenvolve de forma contínua e sim por etapas. Cada etapa é caracterizada por
um paradigma, isto é, por um modelo de sucesso. Dentro de cada etapa, isto é, na
vigência de um paradigma, o conhecimento se desenvolve por acumulação, isto é,
de forma contínua. As mudanças de paradigma constituem as revoluções
científicas.
Partes interessadas ("stakeholders") - As partes interessadas de uma
organização são grupos que contribuem para seu funcionamento e são afetados
pelos resultados das atividades da organização. As principais partes interessadas
de uma empresa em geral são clientes, empregados, investidores, fornecedores e
comunidade.
Premissa - Proposição cuja validade é assumida como certa dentro de um sistema
conceitual.
Produtividade - Relação entre os resultados de um processo organizacional e os
recursos consumidos para produzi-los.
Produto - Resultado de atividades ou processos de negócios. Pode incluir bens,
serviços, materiais processados e informações.
Serviço - Resultados gerados por atividades na interface entre o fornecedor e o
cliente e por atividades internas do fornecedor, para atender necessidades do
cliente. Fornecer um serviço significa executar um processo para o cliente,
transformando entradas que pertencem ao próprio cliente (por exemplo, reparar um
computador do cliente).
78
Sistema - Sistemas são totalidades integradas visando o desempenho de funções
globais, cujas propriedades não podem ser reduzidas às de suas unidades
menores.
Terceirização - Processo de contratar junto a terceiros (terceirizar) atividades que
não constituem vantagens competitivas nem fazem parte das competências
essenciais de uma organização. Com a terceirização, as atividades de um negócio
passam a ser executadas por organizações que visam a excelência, contribuindo
para o desempenho do negócio como um todo. A terceirização radical, combinada
ao uso da telemática para integração dos sistemas de produção leva às empresas
virtuais.
Variabilidade - Todas as quantidades medidas são sujeitas a variações. O valor
real de um parâmetro existe apenas na teoria e não no mundo real.
Visão compartilhada - Imagem mental dotada de valor para um grupo de pessoas,
que serve de orientação e motivação para a ação coletiva.
79
14 MARKETING
Atividade corporativa criativa, que envolve o planejamento e a execução da

concepção, determinação de preço, promoção e distribuição de ideias, produtos e
serviços em uma troca que não apenas satisfaz às necessidades atuais dos
consumidores, mas também antecipa e cria suas necessidades futuras com
determinado lucro.
Processo de descoberta e interpretação das necessidades e desejos do
consumidor para as especificações de produto e serviço, criar a demanda para
esses produtos e serviços e continuar a expandir essa demanda.
Desejos: Necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas características
individuais.
Valores: Desejos relativamente permanentes que parecem ser bons em si.
Valor para o Cliente: Diferença entre os valores que ele ganha comprando e
usando um produto e os custos para obter esse produto.
Produto: Aquilo que é produzido pela natureza, resultado de qualquer atividade
humana, resultado, consequência.
Serviço: Qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte
pode oferecer a outra e que não resulte na posse de algo.
Marca: Identificação sob a forma de nome, símbolo, termo, desenho ou alguma
combinação de todos, que diferencia um produto de seus similares.
Propaganda: Apresentação de venda impessoal, estabelecida em um nível
predeterminado, visando a um público dentro de um período especificado de tempo.
Publicidade: Atividades de relações públicas diretamente relacionadas à
promoção de um produto ou serviço, envolvendo um investimento bem menor do
que o da propaganda.
Merchandising: Ação promocional ligada a presença física do produto.
Qualquer implementação feita no ponto de venda com o material de comunicação,
visando aumentar o rendimento da propaganda dirigida ao produto.
Design: Ferramenta de comunicação de marketing que trabalha com formas,
traços e cores.
Demanda: Quando os desejos podem ser comprados.
Troca: Transferência mútua e simultânea de coisas entre seus respectivos donos.
80
Promoção: Tarefa de informar, persuadir e influenciar os indivíduos na escolha de
certo produto ou serviço.
Mercado: Grupo identificável de consumidores com poder aquisitivo
que estão dispostos e têm capacidade de pagar por um produto ou serviço.
O Sistema de Marketing
• Os 4 Ps :
Produto: um produto ou serviço é dito certo ao consumo quando atende às
necessidades e desejos de seus consumidores-alvos (características,
desempenhos, acabamentos, modelos, tamanhos apresentação física,
embalagem, marca e serviço).
Ponto: o produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto ao seu mercado
consumidor (canal de distribuição).
Preço: o produto deve ser certo, deve estar no ponto certo e deve transferir a posse
no preço certo (posto na fábrica, posto no cliente, atacadista, varejista ou
distribuidor, líquido com desconto ou bruto sem desconto, etc).
Promoção: o composto promocional do produto ou serviço compreende a
publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda pessoal e o
merchandising.
81
15 MARKETING PESSOAL E TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO
Se quisermos construir uma marca pessoal positiva e forte, devemos aplicar

algumas estratégias de marketing à nossa vida. As pessoas são diferentes e
possuem competências e habilidades variadas, umas mais, outras menos. Porém
algumas vezes estas competências e habilidades não são reconhecidas facilmente,
daí surgiu o MARKETING PESSOAL, uma ferramenta de valorização do ser
humano em todos os aspectos. Trocando em miúdos, você é o produto, portanto
para sua carreira decolar você precisa aparecer. Para tal, você precisa ressaltar
suas habilidades, características, competências, visando fortalecer e aumentar a
sua imagem no ambiente onde estiver inserido.
A aplicação do marketing pessoal requer alguns cuidados especiais, como:

1º fator – é a própria pessoa, fazem parte desse fator, a personalidade, o caráter,
o conhecimento, a competência, as habilidades e a experiência de cada um.
2º fator – o posicionamento, ou seja, a forma com que as outras pessoas nos veem.
Como se porta com os seus contatos interpessoais, são eles que irão definir seu
posicionamento na mente de outras pessoas.
3º fator – a postura é fundamental para que possamos comunicar quem somos, é
ela que transmite a primeira impressão.
4º fator – a colocação em prática de todos os fatores anteriores. Faça destes uma
ação cotidiana de forma natural e honesta, sempre refletindo quem você realmente
é e quais suas habilidades. Solidariedade e sinceridade são características que
ajudam bastante.
Você faz seu marketing usando de forma estratégica a comunicação
interpessoal.
O que pode agregar de valor à sua imagem?
• Reforço de sua personalidade;
• Atenção dos ouvintes, que terão maior interesse em ouvir suas mensagens e o
conhecimento que você quer passar;
• Maximização de sua competência persuasiva;
• Contribui para o seu crescimento profissional;
• Reforço de sua identidade, autoestima e autoimagem;
82
• Proporciona um melhor relacionamento com as pessoas;
• Desenvolve habilidades de negociação;
• Qualifica na exposição de produtos e serviços;
• Valoriza a apresentação de relatórios;
• Destaca posicionamento em debates;
• Destaca a liderança de equipes.
Algumas dicas para a busca de seu sucesso...
Investir no autoconhecimento:
Maximizar o uso do espelho;
Falar na frente de um espelho nos permite ver a postura, a comunicação dos olhos,
fisionomia e outros detalhes da nossa expressão verbal.
Adotar o gravador
A maioria das pessoas se assusta quando ouve a própria voz: “Esse não sou
eu”, “Nossa! Que voz esquisita eu tenho”, etc. Na realidade a voz que nós ouvimos
é como as outras pessoas a ouvem. Por isso é importante gravar a própria voz e
depois escutá-la para nos familiarizarmos com o timbre, sonoridade e dicção. Assim
saberemos como somos ouvidos, corrigiremos possíveis defeitos e, depois de
aperfeiçoados, estaremos em condições de fazer um registro positivo em nossa
mente.
Usar filmadora
É o melhor e mais eficiente recurso para desenvolvermos o
autoconhecimento. No vídeo poderemos ver exatamente como as pessoas nos
veem. Depois de algumas experiências falando em vídeo, conseguimos um bom
nível de naturalidade a aprendemos a nos conhecer melhor.
Reforçar suas competências a partir do feedback (avaliações) de outras
pessoas.
Atualizar-se sempre.
Imaginar-se falando como uma pessoa especial.
15.1 Como Preparar Uma Boa Apresentação
O preparo de uma boa apresentação compreende em duas fases distintas:

Primeira fase:
83
• Planejamento, você levanta todos os dados que cercam o contexto. Um
planejamento adequado inclui a procura de informações apropriadas para as
circunstâncias de cada apresentação, de acordo com:
o O assunto
o Os objetivos
o O público que irá participar
• O local e as variáveis/recursos são extremamente importantes para a qualidade
da apresentação, por isso você deverá se informar sobre:
1. O tamanho da sala/auditório;
2. Recursos disponíveis;
3. Levantar o maior número possível de dados sobre os participantes, seu
perfil, suas expectativas, etc.
Segunda fase:
• Com base no planejamento feito, deve-se elaborar o roteiro do que se propõe a
falar e partir para a preparação propriamente dita, ou seja, colocar em prática
como se estivesse frente ao público. Lembre-se que uma boa preparação irá
garantir uma maior segurança e o sucesso de sua apresentação.
PARTES DE UMA APRESENTAÇÃO
Uma apresentação possui 3 partes principais:
1 - Introdução
2 - Estrutura Central
3 - Conclusão
1 - Introdução
A introdução é o momento que nos dedicamos a:
• Conquistar a atenção do ouvinte;
• Romper possíveis resistências.
Introduções mais comuns que devem ser evitadas:
• Contar piadas;
• Pedir desculpas por não ter se preparado para o evento;
• Explicar a falta de tempo para expor o que desejava;
• Criar expectativas que não possam ser cumpridas;
• Mostrar-se muito humilde diante de ouvintes importantes;
• Fazer perguntas quando não desejar respostas.
84
2 – Estrutura Central
É o tema propriamente dito, quando é narrado o assunto principal,
acompanhado de exposições, demonstrações, etc. é a parte mais longa tomando
em média 80% de duração total.
3 - Conclusão
Tão importante como as outras partes, a conclusão é quando você tem a
oportunidade de marcar sua mensagem aos ouvintes, fixando sua informação,
convencendo-o ou mobilizando – o. Deve ser breve.
É a única parte da apresentação que deve ser anunciada, fazendo com que
os ouvintes fiquem mais atentos.
Alguns cuidados especiais que devem ser tomados na conclusão:
• Evitar frases inconsistentes, como por exemplo. “Era isso que eu tinha para
dizer. Muito obrigado”.
• Não ficar parado diante do público, esperando que os aplausos cessem.
• Não revelar seus sentimentos negativos sobre a sua performance.
• Programar sua saída para não ficar parado em frente ao público, sem saber
para onde ir.
15.1.1 Recursos Multissensoriais

Os recursos multissensoriais ampliam a compreensão dos ouvintes e os
ajudam a reter as informações. O seu uso ordena e esquematiza melhor a
sequência de sua fala, auxiliando-o a esclarecer e reforçar as informações mais
importantes. Entretanto, nem sempre são necessários e, em alguns casos, até
dispensáveis.
Um recurso visual deve ter:
• Um título simples, esclarecedor e de poucas palavras;
• Legendas concisas e legíveis;
• Frases curtas e com poucas linhas;
• Cores, sem excesso, geralmente limitadas a três;
• Apenas uma ideia e um desenho em cada.
85
RECURSOS MULTISENSORIAIS MAIS USADOS E CUIDADOS COM O
MANUSEIO
Quadro negro, magnético ou flip-chart
• Usar somente informações que facilitem a compreensão;
• Escrever com letra legível e sem erros de grafia;
• Não ficar parado encobrindo o que foi escrito;
• Utilizar o recurso especifico para escrever:
• Quadro negro: giz
• Quadro magnético: caneta pilot WBW-7
• Flip-chart: pincel atômico.
Projetor Multimídia
• Certificar-se do domínio do equipamento / preparar e simular.
Transparência
• Não tocar no acetato. Pegar pela moldura;
• Guardar as transparências separadas por folha;
• Indicar os temas na própria transparência, com uma caneta, lápis, ou na tela.
Ficar de frente para o grupo.
Retroprojetor
• Ligar o parelho somente com a transparência na posição de projeção;
• Desligar para troca de transparência;
• Não passar na frente da luz do retroprojetor;
• Não movimentar o parelho ligado;
• Desligar da tomada somente após a paralização da ventilação.
Filme
• Preparar a fita, posicionando no local desejado.
Televisor /vídeo cassete / DVD
• Não conversar ou passar na frente do televisor enquanto a imagem estiver
sendo exibida.
• Testar e regular o aparelho previamente.
Projetor de slides
• Não passar na frente da projeção;
• Não movimentar o parelho ligado;
86
• Segurar o slide pela moldura para não danificar o recurso.
Tela
• Não tocar na tela.
Microfone
• Testar previamente.
Caneta indicativa
• utilizá-la discretamente.
15.2 Atributos de um bom comunicador

1 - Credibilidade
Como requisitos fundamentais para conquistar a credibilidade, você precisa
ter um comportamento natural, espontâneo e falar com emoção.
A emoção é renovada pelo seu entusiasmo com fala, pelo envolvimento que
demonstra na defesa de suas ideias pelo interesse que dedica ao assunto sobre o
qual escolheu falar.
Além disso, a credibilidade está intimamente relacionada ao conhecimento
que você demonstra possuir, sobre o assunto. O conteúdo de sua apresentação
precisa estar embasado nas informações que você adquiriu em sua atividade
profissional, experiência ou estudos realizados.
2 – A Voz
A boa voz depende fundamentalmente de uma respiração adequada.
Devemos pronunciar bem as palavras. A voz deve ser firme, segura e natural.
Dependendo do assunto que queira enfatizar, modifique o tom, timbre e pausa da
voz. Lembre-se que a voz no mesmo tom, de maneira constante, pode dar sono. É
aconselhável dar uma quebra quando perceber que isso estiver ocorrendo com os
ouvintes.
Para usar o microfone, é preciso deixá-lo numa altura correta. O mais
indicado é colocá-lo um pouco abaixo da boca mais ou menos na direção do queixo.
Para o bom uso do microfone fale sempre olhando sobre ele. Evite descarregar a
tensão enrolando o fio com as mãos todo mundo percebe.
87
3 – Vocabulário
O vocabulário deve ser amplo e alguns tipos de palavras devem ser evitadas,
como: O palavrão e a gíria; Termos incomuns; Palavreado técnico, diante de
pessoas que não estejam familiarizados com ele.
Além destes tipos de vocabulário, é preciso evitar os chavões e as frases
vulgares, assim como impedir que desenvolvam tiques e maneirismo como o “ né”,
“ta”, “hum hum”, etc.
4 – Expressão Corporal
São dois os maiores erros de gesticulação: a ausência e o excesso de
gestos. A gesticulação complementa a palavra, informação e reforça o sentimento.
5 – A Sua Aparência Também Fala
Lembre-se que roupas extravagantes podem distrair a atenção dos ouvintes.
Seja sóbrio em suas roupas e vista-se com elegância e distinção.
Está provado que a boa aparência tem grande efeito sobre o público,
predispondo-o a simpatizar com você, mesmo antes que você tenha tido a
oportunidade de dizer a primeira palavra. Ao contrário, a má aparência tem péssimo
efeito.
(ANEXO 1)
88
16 PLANO DE NEGÓCIOS (PROJETO)
Plano de negócios (do inglês Business Plan), também chamado "plano

empresarial", é um documento que especifica, em linguagem escrita, um negócio
que se quer iniciar ou que já está iniciado.
Geralmente é escrito por empreendedores, quando há intenção de se
iniciar um negócio, mas também pode ser utilizado como ferramenta de marketing
interno e gestão. Pode ser uma representação do modelo de negócios a ser
seguido. Reúne informações tabulares e escritas de como o negócio é ou deverá
ser.
O plano de negócios é composto por várias seções que se relacionam e
permitem um entendimento global do negócio. Elas são organizadas de forma a
manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor do plano de negócios
entender como funciona o empreendimento e o que se planeja.
O plano completo usualmente é visto como uma coleção de sub-planos,
incluindo "Plano financeiro", "Plano de marketing", "Plano de produção", e "Plano
de recursos humanos". Desse modo o leitor também espera compreender seus
produtos e serviços, seu mercado, sua situação financeira, sua estratégia de
marketing, e demais recursos.
Plano de Negócios é um conjunto de informações úteis e objetivas,
articuladas de forma organizada, formando um contexto harmônico e coerente para
fundamentar uma decisão sobre a viabilidade de um empreendimento.
16.1 Elaboração de projeto/ plano de negócios de uma empresa no

setor de Segurança do Trabalho
1ª parte : A empresa
Deverá conter:
1 - Capa (Anexo 2)
2- Folha de Rosto (Anexo 3)
3- Sumário (Anexo 4)
4 - Sumário Executivo /Resumo
89
Ex: O projeto da empresa Delta Uniformes tem como objetivo avaliar a viabilidade
operacional e econômica de um investimento de uma indústria de fabricação de
uniformes para atendimento de empresas de grande e médio porte e de uniformes
esportivos para o público em geral da região dos Inconfidentes como Ouro Preto,
Mariana, Itabirito e regiões afins.
A ideia da realização do projeto partiu da visão que as novas tendências de
mercado que dão ênfase na imagem da empresa como fator para impressionar
clientes e promover um status de organização, com isso os uniformes até então
rústicos e com caimento imperfeito deram lugar a novos desenhos, modelagens e
cores.
O mercado encontra-se aberto principalmente em função de projetos de
grande porte que demandaram empresas prestadoras de serviço e grandes
volumes de contratações.
5- Perfil da empresa/ Caracterização da empresa – deverá conter:

Obs: Algumas informações deverão ser criadas de forma fictícia.
Ex.: O presente projeto teve sua origem a partir da viabilidade da implantação de
uma nova modalidade de serviço, para atender uma deficiência
........................................
A empresa tem como razão social ....................., tendo como nome fantasia
............................e registro na junta comercial do Estado de Minas Gerais, iniciará
suas atividades em ................. A empresa estará situada ...................................
O capital da empresa será constituído de R$ .............................., sendo
distribuídos ...................................
Inicialmente a empresa contará com os seguintes funcionários:
...................................
O ramo de atividade da empresa será ................................., com o
faturamento bruto de R$ ................................
A princípio a empresa utilizará capital de próprio e de terceiros, pois o
investimento do mesmo é baixo proporcionando retorno em curto prazo.
A empresa contará com parcerias ..................
A ............................. tem a perspectiva em atender clientes com serviços de
qualidade, pontualidade, idoneidade, proporcionando a população de Itabirito mais
uma opção de minimizar as tarefas domiciliares.
6- Perfil Estratégico – deverá conter:

Os objetivos da empresa / Missão / Visão / Objetivo / Estratégia
Objetivo: Exemplo: Atender uma demanda de especialização em cursos voltados
para empresas locais, tendo como principal estratégia a promoção de parcerias
com estas organizações a fim de estreitar relações com o mercado de trabalho. Os
cursos oferecidos serão os de Mineração, Metalurgia e Segurança do trabalho. No
segundo momento a expansão dos números de cursos oferecidos em médio prazo
atendendo outras áreas de carência como área ambiental e edificações. O
crescimento da empresa será rigorosamente planejado, levando em conta a sua
visão em função dos inúmeros projetos de expansão das empresas locais.
90
Atendimento com qualidade, satisfação do cliente, oferecendo um serviço
diferenciado, atendendo as falhas no setor e minimizando o dispêndio de
tempo do cliente.
Estratégia: Ex.: Oferecer confiança, segurança e exclusividade.
Oportunidade Ex.: Primeira empresa no ramo da cidade de Itabirito.
Metas
1. Conquistar clientela que não utilizam desse serviço, passando assim a nos
contratar;
2. Obter faturamento que nos deixe estabilizados;
3. Aumentar a conscientização das pessoas da importância do nosso serviço.
2ª parte – O projeto
1- Introdução
Ex.: Hoje com a globalização, a necessidade de crescimento profissional, e,
aumento na renda familiar se tornou objetivo de cada indivíduo que pensa no futuro.
Para atender o mercado de forma competitiva, foi elaborada a estrutura de
uma empresa, bem como o funcionamento e os processos legais para implantação
do serviço na cidade, de forma que não haja algo similar, e sua viabilidade
econômica, determinando a sua sustentabilidade através de um projeto, contendo
pesquisa de mercado, identificando os concorrentes, clientes e fornecedores que
serão dimensionados economicamente no empreendimento.
Assim sendo, estruturamos um projeto para que o cliente encontre na nossa
empresa, .....................................
2- Estudo de Mercado
a) Mercado (verificar se o tipo de empresa é carente no mercado, e se não, qual
a insatisfação ou satisfação das pessoas)
Ex.: Em pesquisa realizada foi constatado que o serviço............................
b) Concorrentes /Fornecedores (falar dos possíveis concorrentes / fornecedores
e qual a vantagem competitiva da sua empresa)
c) Consumidor/ Cliente (falar da clientela que irá atender “público alvo”, que tipo
de tratamento terão, se os funcionários terão reciclagem)
3- Plano de Marketing
a) Produto: ( falar do tipo de serviço oferecido e detalhar o seu funcionamento.
Ex.: Os produtos que podem ser fornecidos como: elaboração de CIPA, cursos
e treinamentos, palestras na área de segurança, organização de workshop de
91
segurança, organização de SIPAT’s, projeto de estruturação e reestruturação de
ambientes industriais, consultorias, fabricação de produtos de segurança, loja de
produtos de segurança etc.
b) Logística de Mercado (não vou cobrar)
c) Marca (falar/ detalhar a marca, do slogan, como foi criada, o que significa)
d) Preço ( mencionar o preço dos serviços e explicar como chegou a esta
conclusão. Ex. através de pesquisa de mercado, questionários, entrevistas)
e) Praça ( informar o endereço da empresa, informar as características da
localidade e as vantagens do local e se existe alguma desvantagem) Como dica:
colocar foto do local
f) Promoção (informar data da inauguração, informar como vão divulgar a
empresa)
g) Pessoas (não vou cobrar)
h) Análise Macro-Ambientais (Oportunidades e ameaças – que se constitui na

análise do ambiente externo que são as forças ambientais como legislação,
economia, tecnologia, cultura, tudo aquilo que faz parte do ambiente externo e que
pode ser visto como fator de ajuda ou risco. i) Forças e fraquezas – é tudo aquilo
que pode atrapalhar ou ajudar a empresa internamente.)
4- Plano Operacional (deverá conter: Quem são os gestores da empresa – quem

são os responsáveis pelas áreas da empresa
Ex.:- área comercial, área de treinamento, área de recursos humanos, área
administrativa, etc.
Quem são os parceiros
Quem são os funcionários
Como são constituídas as instalações
Quais os materiais necessários
a) Localização: citar o endereço novamente, explicar tecnicamente o local da

empresa, quantos metros quadrados
b) Layout: mostrar o layout da empresa
c) Capacidade de prestação de serviço: capacidade de demanda da empresa
d) Processo de prestação de serviço: como será o processo/ contato cliente x
empresa
92
e) Necessidade de pessoal: exemplo
Cargo/Funçã Qtde Qualificação ATRIBUIÇÕES
o Necessária
Gerente 1 2.ºgrau completo, Responsável por todos os
Administrativ conhecimentos processos administrativos
o básicos em informática internos e externos da empresa.
5 -Conclusão
6 - Referências
7- Anexos - Questionários aplicados e modelo do contrato social da empresa,
entre outros
8- Bibliografia – o trabalho deverá ser enriquecido por pesquisas bibliográficas que
deverão ser identificadas ao final do trabalho. Dica: www.sebrae.org.br
OBS: O plano de negócio completo contempla o plano financeiro que não

será cobrado em nosso trabalho.
93
ANEXO 1
TRAVA-LÍNGUA:
1 – Tagarelarei
Tagarelarás
Tagarelará
Tagarelaremos
Tagarelareis
Tagarelarão
2 – Em três pratos de trigo comem três tristes tigres.
3 – Quando lhe fala da falha, falha –lhe a fala.
4 – Três papos de pato num prato de prata.
5 – Seiscentos e sessenta e seis sucessivos sucessos sociais sensacionais.
6 – Em rápido rapto, um rápido rato raptou três ratos sem deixar rastos.
7 – Luzia lustrava o lustre listrado: o lustre listrado luzia.
8 – Um pé de gabiroba “bem gabirobadinho”, quem bem o desengabirobasse bom
desengabirador seria.
9 – O peio do pé de Pedro, o preclaro preto de pedra preta, é preto, e preto o peito
do pé de Pedro, o preclaro preto de pedra preta.
10 – O céu está enladrilhado, quem o desenladrilhará? Quem o desenladrilhar, bom
desemladrilhador será.
11 – Um ninho de margarfagafa com cinco margarfagafinhos, quando margarfagafa
guincha, guincha os cinco margarfagafinhos. Quem os desmargarfagafizar, bom
desmargarfizador será.
LEITURA - RECOMENDAÇÕES
1. Datilografe / digite o discurso em tipos grandes, em espaços duplos ou triplos;
2. Faça várias leituras em voz alta;
3. Marque o texto, para facilitar a interpretação;
4. Inicie a leitura, usando o dedo polegar para seguir a linha a ser lida;
5. Utilize papel mais grosso ou coloque um suporte de cartolina na folha para não
aparecer tremores;
6. Misture números com palavras. Prefira 85 milhões ao invés de 85.000.000;
7. Posicione o discurso na parte superior do peito (mais elegante e facilita o contato
visual);
8. Se você estiver sentado, atrás de uma mesa, levante um pouco a parte superior;
9. Quando ler utilizando uma tribuna, não coloque as folhas lidas embaixo das
outras, utilize-as para o lado suavemente.
ANEXO 2
94
CENTRO DE ENSINO TECNICO SÃO CARLOS - CETESC
CURSO DE SEGURANÇA DO TRABALHO
PROJETO
“NOME DO PROJETO”
ABCD
EFGH
Itabirito/MG
Mês/ Ano
ANEXO 3
95
CENTRO DE ENSINO TECNICO SÃO CARLOS - CETESC
CURSO DE SEGURANÇA DO TRABALHO
PROJETO
“NOME DO PROJETO”
Projeto elaborado pelos alunos do

5º Módulo de Segurança do
Trabalho, para a disciplina de
Organização e Administração,
Professora Samanta Angela
Ferreira Peixoto.
Itabirito/MG
Mês/ Ano
96
ANEXO 4
SUMÁRIO
1ª PARTE: A EMPRESA xx
1. Caracterização da Empresa xx
2. Perfil Estratégico xx
2ª PARTE: O PROJETO xx
3. Introdução xx
4. Estudo de Mercado Xx
4.1. Mercado Xx
4.2 Concorrentes / Fornecedores Xx
8. CONCLUSÃO xx
REFERÊNCIAS xx
3ª PARTE - ANEXOS
Configuração do Trabalho
Tamanho do papel A4
Margens : superior 3 cm Esquerda: 3 cm
Inferior 2 cm Direita: 2 cm
Fonte: Time New Roman ou Arial, tamanho 12

Texto: Justificado
Espaçamentos: 1,5 cm (entre caracteres, palavras e linhas)
Espaçamento duplo entre parágrafos
A cada capitulo: caixa alta e em negrito,

Subcapitulo: em negrito e só as iniciais em caixa alta
A cada novo capítulo , uma nova página
O PROJETO DEFINITIVO DEVERÁ SER ENTREGUE COM ENCADERNAÇÃO

EM ESPIRAL
97

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Este material possui caráter introdutório para a disciplina de Organização

Centro de Ensino Técnico São Carlos – Itabirito - 2022

Empresas Privadas – são as empresas de propriedade particular. Seu objetivo é

Quanto ao tipo de produção, em:

Secundárias ou de transformação – são as empresas que produzem bens físicos

Terciárias ou prestadoras de serviços – são empresas especializadas em serviços

Quanto ao tamanho, em:

Empresas médias - Uma empresa de médio porte, no Brasil, segundo o IBGE, é

Empresas pequenas – são empresas que possuem poucos empregados e

Nas pequenas e médias empresas, os proprietários habitualmente dirigem seus

2.4 Objetivos da Administração

2.5 Funções Administrativas

2.5.2 Conceito de Planejamento

O planejamento sempre visa a uma ação futura. Elaborado o planejamento,

2.5.3 Planos, Tipos e Fases

2.5.4 Princípios Fundamentais de Planejamento

2.6.1 Conceito de Organização

2.6.2 Princípios de Organização

b) Princípio da Definição Funcional

c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade

e) Princípio das Funções de Linha e de Staff

2.6.4 Estrutura Organizacional

2.7.1 Conceito de Direção

2.7.2 Princípios de Direção

2.7.3 Abrangência da Direção

Os principais meios de direção que o administrador pode utilizar são: a

2.8.1 Conceito de Controle

À medida que o processo se repete, o controle permite um gradativo

3.2 Cultura Organizacional / Perfil Organizacional

3.3 Níveis Organizacionais

3.4 Conflitos Organizacionais

c) Técnicas de administração de conflitos. Os resultados possíveis da

Os quatro pontos-chave para alcançar um resultado ganha/ganha são:

O bom negociador não é aquele que "arrasa" o oponente, derrota, supera,

5.1 Tipos de Sistemas

Quanto a sua natureza:

6.1 Gestão Ambiental

6.2 Gestão da Informação

6.3 Gestão da Qualidade

6.4 Gestão de Projetos

6.5 Gestão do Conhecimento

6.6 Gestão Flexível

6.8 Gestão à Vista

Uma pessoa criativa é aquela capaz de processar, sob novas formas, as

Memória: sua aliada ou rival?

O sexto sentido: Emoção

8.1 Aplicação e Uso da Ferramenta

Passo 2. Gerar e registrar ideias utilizando o Brainstorming Clássico.

Passo 3. Definir os elementos essenciais do enunciado do problema ou do

Exemplos completos dos passos 5, 6 e 7:

Tipos de Lideranças Aplicações

10.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow

10.2 A Teoria Dos Dois Fatores de Herzberg

No passado, a empresa ou organização baseava-se nos princípios da

• Trabalhadores especializados. • Trabalhadores polivalentes.

Quadro 2 Vantagens do trabalho em equipe

• Tendo em vista que cada membro tem o seu

•Os membros absorvem, uns com os outros,

• As pessoas carecem de sentirem -se

Quadro 3: Desvantagens do trabalho em equipe

• Um membro da equipe pode, devido às suas

• Apesar de tarefas repartidas, compartilhadas e