Apostila Bacen Tecnico Gestao de Pessoas Rafael Ravazolo PDF

Técnico Administrativo
Gestão de Pessoas
Prof. Rafael Ravazolo

Gestão de Pessoas
Professor Rafael Ravazolo
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Edital
GESTÃO DE PESSOAS: Principais modelos de administração pública: patrimonialista, burocráti-

co, nova gestão pública e papéis do Estado. O papel da área de recursos humanos. Recrutamen-
to e seleção – formas de recrutamento, perfil do candidato, perfil do posto, técnicas seletivas.
Benefícios, higiene, segurança e qualidade de vida. Planos de carreira. Gestão de desempenho:
avaliação de desempenho, feedback, reconhecimento, elementos que favorecem desempenho
de equipes. Gestão por competências: mapeamento e avaliação. Gestão de pessoas com foco
em resultados. Educação corporativa. Treinamento, Desenvolvimento e Educação: conceitos e
importância, operacionalização e rotinas. Benefícios e serviços. Bancos de dados e sistemas de
informações de recursos humanos. Comportamento organizacional: clima e cultura organiza-
cional, comunicação organizacional, liderança, equipes de trabalho.
BANCA: CESPE
CARGO: Técnico Administrativo
SUMÁRIO
1. MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1. MODELO PATRIMONIALISTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2. ABORDAGEM BUROCRÁTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.2.1. A Burocracia Weberiana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.2.2. Crítica: as Disfunções da Burocracia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.2.3. Resumo – Sistema Burocrático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.3. MODELO GERENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.3.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos . . . . . . . . . . . . . . 24
1.3.2. Consumerismo: fazer melhor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.3.3. Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.3.4. Princípios da administração pública gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.3.5. Empreendedorismo governamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.3.6. Governabilidade, Governança e Accountability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1.4. EVOLUÇÃO DOS MODELOS NO BRASIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.4.1. Setores do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.4.2. Estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
1.4.3. Alguns resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1.5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2. GESTÃO DE PESSOAS: PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.1. O MACROPROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.2. GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.1. RECRUTAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.1.1. Recrutamento interno (in house) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.1.2. Recrutamento externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.1.3. Fontes de recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.2. SELEÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.2.1. Modelos básicos de seleção de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.2.2. Informações sobre o cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.2.3. Mapeamento das competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.2.4. Perfil do candidato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.2.5. Técnicas de seleção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.2.6. Avaliação e Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.1. FEEDBACK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.2. QUEM AVALIA O DESEMPENHO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
4.3. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.3.1. Métodos tradicionais de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.3.2. Métodos modernos de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.4. FALHAS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.5. PUNIÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

5.1. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.2. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS (HUMANAS, PROFISSIONAIS, PESSOAIS) . . . . . . . . . . 100
5.3. PROCESSO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
5.4. DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105
5.5. TÉCNICAS PARA O MAPEAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5.6. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
6. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

6.1. TREINAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
6.1.1. Diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
6.1.2. Desenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.1.3. Implementação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.1.4. Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
6.2. DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
6.2.1. Métodos para o desenvolvimento de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
6.2.2. Gestão da Carreira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
6.2.3. Desenvolvimento Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
6.3. EDUCAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
6.3.1. Educação corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
7. BENEFÍCIOS, HIGIENE, SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

7.1. BENEFÍCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
7.1.1. Quanto à exigibilidade legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7.1.2. Quanto à natureza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7.1.3. Quanto aos objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7.1.4. Plano de benefícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7.2. SAÚDE E HIGIENE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
7.2.1. Fatores que geram danos à saúde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
7.3. SEGURANÇA NO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
7.3.1. Acidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
7.4. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
7.4.1. Modelos de QVT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
7.4.2. Modelo de Nadler e Lawler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
7.4.3. Modelo de Hackman e Oldhan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
7.4.4. O modelo de Walton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
8. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE RH (SIG-RH) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
9. CULTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

9.1. PRINCIPAIS DEFINIÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
9.2. CARACTERÍSTICAS GERAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
9.3. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
9.3.1. Criação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
9.3.2. Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
9.3.3. A Fábula dos Macacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
9.4. COMPONENTES (ELEMENTOS, DIMENSÕES, NÍVEIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.4.1. Modelo do Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.4.2. Modelo de Schein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
9.4.3. Modelo de Hofstede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
9.4.4. Modelo de Maximiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
9.4.5. Modelo de Alves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
9.4.6. Resumo dos Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
9.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
9.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
9.5.2. Culturas Fortes e Fracas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
9.5.3. Outros tipos de cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
9.6. INDICADORES (ATRIBUTOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
9.7. APLICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
9.8. MUDANÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
9.9. CLIMA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
9.9.1. Principais definições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
9.9.2. Implicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
9.9.3. Pesquisa de Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
10. COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

10.1. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
10.2. FORMAS DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
10.3. FLUXO DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
10.3.1. Redes formais em pequenos grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
10.3.2. Rede de Rumores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
10.4. CANAIS DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
10.5. BARREIRAS À COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
10.6. CARACTERÍSTICAS DE UMA BOA COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
10.7. COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
11. LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

11.1. PODERES, ATIVIDADES, HABILIDADES E PAPÉIS DOS LÍDERES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
11.1.1. Poderes (French e Raven) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
11.1.2. Atividades (Fred Luthans) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
11.1.3. Papéis (Mintzberg) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
11.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
11.2. TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
11.2.1. Teoria dos Traços de Personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
11.2.2. Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
11.2.2.1. Teoria X e Y (McGregor) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
11.2.2.2. Três Estilos (White e Lippitt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
11.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan (Likert) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
11.2.2.4. Estudos da Universidade de Ohio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
11.2.2.5. Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton) . . . . . . . . . . 195
11.2.3. Teorias Situacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
11.2.3.1. Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt) . . . . . . . . . . . . . . . . 196
11.2.3.2. Modelo de Fiedler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
11.2.3.3. Modelo de Hersey & Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
11.2.3.4. Teoria 3D (Reddin) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
11.2.3.5. Teoria do Caminho–Meta (House) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
11.2.3.6. Liderança Transacional x Transformacional x Carismática . . . . . . . . . . . 203
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
12. TRABALHO EM EQUIPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

12.1. TIPOS DE EQUIPES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
12.2. EQUIPES EFICAZES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
12.3. COMPETÊNCIA INTERPESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
12.4. EMPOWERMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Gestão de Pessoas
1. MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A administração evoluiu por meio de três modelos básicos: a administração pública patrimo-
nialista, a burocrática e a gerencial.
Estas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteira-
mente abandonada.
No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do sobe-
rano, e os seus auxiliares possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados favores
pessoais, a res publica (coisa pública) não é diferenciada da res principis (bens do governante),
em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.
A administração pública burocrática surgiu no século XIX como uma forma de defender a coisa
pública contra o patrimonialismo, por meio do controle rígido dos processos, da impessoalida-
de, da legalidade e da profissionalização.
Na medida em que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa da legalidade e dos direi-
tos sociais e crescia em dimensão, os custos da máquina pública também cresciam (tornando-
-se maiores que os benefícios do controle) e surgiam uma série de disfunções (excesso de trâ-
mites, ineficiência, etc.). Por isso, a partir do século XX, as práticas burocráticas passaram a ser
substituídas pela administração gerencial, a qual tem foco nos resultados, busca reduzir custos,
descentralizar a autoridade e aumentar a qualidade dos serviços ofertados aos cidadãos.
1.1. Modelo Patrimonialista
Foi o primeiro modelo de administração dos Estados Nacionais modernos. O Estado era uma
extensão do poder do soberano – não havia diferenciação entre os bens do governante (res
principis) e os bens públicos (res publica); os empregos públicos eram concessões individuais e
os servidores possuíam status de nobreza real.
Max Weber usou a palavra “patrimonial” para descrever governos que servem ou favorecem
os interesses de uma rede de amigos, familiares, apadrinhados e afiliados políticos que de-
monstram lealdade aos donos do poder. O inverso – o estado não patrimonialista – defende os
interesses da sociedade como um todo de forma impessoal; as instituições e cargos públicos
existem para servir a nação e não podem ser usados para ganhos privados.
A base do Patrimonialismo está no tipo de dominação legitimado pela tradição (Dominação
Tradicional, segundo Max Weber), ou seja, aquela que tem respaldo nos costumes, nas tradi-
ções que legitimam a autoridade. Nessa forma de dominação Tradicional, não se obedece aos
estatutos e à ordem impessoal, objetiva e legal (o que caracterizaria a dominação racional-
-legal, ou burocrática), tampouco se obedece ao líder devido ao seu carisma ou “poder divino”
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(dominação carismática); na dominação Tradicional, se obedece à pessoa nomeada pela tradi-
ção e, em virtude da devoção aos hábitos costumeiros.
Weber define o patrimonialismo como uma forma específica da Dominação Tradicional, que
acorre quando surge um quadro administrativo. O funcionalismo patrimonial, com a progres-
siva divisão das funções, pode assumir traços burocráticos. No entanto, ao cargo patrimonial
falta, sobretudo, a racionalidade, a legalidade e a distinção burocrática entre a esfera “privada”
e a “oficial”; na dominação patrimonial, a administração é tratada como assunto puramente
pessoal do senhor (os comandos proferidos pela autoridade são de características eminente-
mente voltadas a valores, opiniões e posições pessoais do senhor) e a propriedade e o exercício
de seu poder, como partes de seu patrimônio pessoal. O governante domina e tem total liber-
dade para emitir ordens, ficando apenas limitado pelos costumes e hábitos de seu grupo social.
Esse tipo de dominação não possui características como: competência fixa segundo regras ob-
jetivas, hierarquia racional fixa (burocracia), nomeação e promoção regulada por contrato, for-
mação profissional e salário fixo.
No patrimonialismo, o governante trata toda a administração política como seu assunto pes-
soal, ao mesmo modo como explora a posse do poder político como sua propriedade privada.
Ele confere poderes a seus funcionários, caso a caso, selecionando-os e atribuindo-lhes tarefas
específicas com base na confiança pessoal que neles deposita e sem estabelecer nenhuma di-
visão de trabalho entre eles. Os funcionários, por sua vez tratam o trabalho administrativo, que
executam para o governante como um serviço pessoal, baseado em seu dever de obediência e
respeito. Em suas relações com a população, eles podem agir de maneira tão arbitrária quan-
to aquela adotada pelo governante em relação a eles, contanto que não violem a tradição e o
interesse do mesmo na manutenção da obediência e da capacidade produtiva de seus súditos.
Entre as fontes de sustento dos "servidores" no modelo de administração patrimonialista in-
cluem-se tanto a apropriação individual privada de bens e oportunidades quanto a degenera-
ção do direito a taxas não regulamentado.
Em suma, o patrimonialismo caracteriza-se: pela ausência de uma clara demarcação entre as
esferas pública e privada e entre a política e a administração; pelo amplo espaço à arbitrarieda-
de material e pela vontade puramente pessoal do senhor.
Características:
•• Estado = extensão do poder e do patrimônio do soberano.
•• Não havia diferenciação entre os bens do governante (res principis) e os bens públicos (res
publica).
•• Captura da Administração Pública por entes privados.
•• Falta de regras universais – predominância de situações casuísticas e personalistas.
As consequências inevitáveis são:
•• Nepotismo – emprego e favorecimento de parentes.
•• Prebendas e sinecuras – emprego de amigos e protegidos; criação de "cargos sem função",
mas com salário.
•• Clientelismo – utilização dos órgãos da administração pública com a finalidade de prestar
serviços em troca de apoio político.
14 www.acasadoconcurseiro.com.br
Bacen (Técnico) – Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
•• Corrupção.
•• Fisiologismo – troca de favores.
As mudanças ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do século XVIII (liberalismo, demo-
cratização, revolução industrial, emergência de novas classes sociais, etc.) fizeram o mercado
e a sociedade civil se distinguirem do Estado, tornando o modelo Patrimonialista incompatível
com a realidade.
O modelo de administração pública burocrática surgiu na segunda metade do século XIX como
forma de combater o patrimonialismo, buscando proporcionar maior controle e eficiência da
coisa pública, além de propiciar justiça e tratamento igualitário para servidores e para cidadãos.
1.2. Abordagem Burocrática
Hoje em dia, a Burocracia tem ao menos dois sentidos: um científico (seu tipo puro, estudado
dentro da sociologia weberiana) e um popular (que acabou se disseminando por causa das dis-
funções da burocracia – papelada, morosidade, ineficiência etc.).
Inicialmente será abordada a visão sociológica, que vai definir as características “puras” da bu-
rocracia. Após, serão mostradas suas disfunções.
Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na
adequação dos meios aos objetivos, a fim de garantir a máxima eficiência.
O conceito de Burocracia teria sido usado pela primeira vez em meados do século XVIII pelo
economista Vincent de Gournay para designar o poder exercido pelos funcionários da adminis-
tração estatal sob a monarquia absolutista francesa.
Bureau = escritório + Krátos = poder, força
A burocracia remonta à época da Antiguidade, quando o ser humano elaborou e registrou suas
primeiras normas estatais e sociais. Contudo, a burocracia, tal como existe hoje, teve sua ori-
gem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento – séc. XV.
O grande teórico da Burocracia é o sociólogo alemão Max Weber.
Importante ressaltar que Weber não inventou a burocracia, tam-
pouco a defendia. Ele relacionou suas características ao estudar
a modernização* da sociedade alemã no século XIX. Em outras
palavras, a administração burocrática já era praticada na socie-
dade, mas não era conhecida em detalhes porque ninguém a
tinha estudado a fundo e conceituado suas principais caracterís-
ticas.
*Modernização, no contexto do autor, representa as mudanças
ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do século XVIII, que
fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado:
liberalismo, democratização, iluminismo, reforma protestante,
revolução industrial, emergência de novas classes sociais etc.
1.2.1. A Burocracia Weberiana
Primeiramente, cabe destacar que Weber não estudou a administração de empresas, ele es-
tudou a sociedade. A administração burocrática para ele, portanto, não é uma forma ideal de
administração de empresas, tampouco um modelo a ser seguido, mas uma forma de poder
exercida na sociedade.
No livro A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, Weber busca compreender quais foram
as especificidades que levaram algumas sociedades ocidentais ao desenvolvimento do capi-
talismo, enquanto outras sociedades não desenvolveram (ou demoraram a desenvolver) este
pensamento. O sociólogo tinha a convicção de que as concepções religiosas exerciam um papel
preponderante na condução e nas transformações econômicas que ocorriam nas sociedades.
Comparando as diversas sociedades ocidentais (local de origem do capitalismo) e as sociedades
orientais (onde nenhum sistema econômico parecido havia se desenvolvido), ele concluiu que
o protestantismo, mais especificamente o calvinismo, foi o fator principal do desenvolvimento
do capitalismo.
Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três
formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmen-
te em países protestantes – como Inglaterra e Holanda – e não em países católicos.
Segundo ele, nas sociedades católicas o lucro era pecado (sendo a pobreza uma das chaves
para entrar no céu); porém, as sociedades que adotaram os valores do protestantismo acredi-
tavam que por meio do trabalho o homem alcançaria Deus e, como o trabalho gerava lucros, a
riqueza não seria um impeditivo para alcançar o Senhor.
A diferença entre as sociedades está, portanto, na ética protestante: conjunto de normas so-
ciais e morais que pregam o trabalho árduo, a poupança e o ascetismo (desapego aos prazeres
mundanos). Essa ética proporcionava a reaplicação das rendas excedentes no próprio negócio,
em vez de seu consumo em símbolos materiais e improdutivos de vaidade e de prestígio.
Dessa forma, as religiões protestantes contribuíram para a ascensão do capitalismo, enquanto
as sociedades católicas conservaram os valores da idade média.
E onde está a burocracia nisso tudo?
O capitalismo é definido pela existência de empresas cujo objetivo é produzir o maior lucro
possível, e cujo meio é a organização racional do trabalho e da produção. Nesse contexto, a
burocracia entra mais fortemente nas sociedades protestantes como uma tentativa de raciona-
lizar a evolução do capitalismo, organizando as pessoas e o crescimento econômico, político e
social.
Weber, no livro Economia e Sociedade, define:
“Poder significa toda probabilidade de impor sua própria vontade numa relação social, mesmo
contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade”.
Dentre os tipos de poder, ele cita a disciplina e a dominação.
•• Disciplina é a “[...] probabilidade de encontrar obediência pronta, automática e esquemá-
tica a uma ordem, entre uma pluralidade indicável de pessoas, em virtude de atividades
treinadas”.
•• Dominação é a “[...] probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado

conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis”.
1.2.1.1. Tipos de Dominação

Dentre os fundamentos da dominação está a crença na legitimidade, portanto, quem é domi-
nado crê que tal dominação é legítima.
Existem três tipos puros de dominação legítima, que se distinguem pelo objeto de sua crença:
carismática, tradicional e racional-legal.
Importante: “tipo puro” ou “tipo ideal” mostra como se desenrolaria uma ação humana se es-
tivesse orientada para o fim de maneira estritamente racional, pura, sem perturbações ou des-
vios irracionais. É uma construção conceitual, abstrata, formada a partir de elementos empí-
ricos e, portanto, não é encontrada nessa forma pura na vida real, mas sim misturada com as
demais e influenciada por fatores irracionais.
1. Dominação Carismática: baseada na veneração, nas características pessoais que tornam
uma pessoa “alguém a ser seguido” (profeta, líder etc.); o líder carismático é assim reco-
nhecido por possuir poderes, senão sobrenaturais, ao menos um comportamento exem-
plar, ímpar.
2. Dominação Tradicional: tem respaldo nos costumes, nas tradições que legitimam a auto-
ridade; não se obedece a estatutos, mas à pessoa indicada pela tradição; o governante
domina com ou sem um quadro administrativo e tem total liberdade para emitir ordens,
ficando apenas limitado pelos costumes e hábitos de seu grupo social. Durante o período
do Estado Absolutista na Europa, a dominação tradicional redundou em um forte Patrimo-
nialismo: o Estado era uma extensão do patrimônio do soberano, não havia diferenciação
entre os bens do governante – res principis – e os bens públicos – res publica –; os empre-
gos públicos eram concessões individuais e os servidores possuíam status de nobreza.
3. Dominação Racional (legal): baseada nas regras e no direito de mando daqueles que, em
virtude dessas ordens, estão nomeados para exercer a dominação (autoridade legal e fun-
cional).
Segundo Weber, a forma de legitimidade mais corrente na sociedade é justamente a crença na
legalidade, a submissão a estatutos e a procedimentos formalmente corretos.
Ao explorar a questão da dominação racional-legal, o autor aborda que o Estado Moderno é
formado por um conjunto de normas e regras, de origem impessoal e pré-determinada, que
limita o poder de dominação, mas, ao mesmo tempo, o legitima. Como exemplos dessa domi-
nação legal tem-se a burocracia e o exercício, pelo Estado, do monopólio da violência institucio-
nalizada.
Para Weber, a dominação legal com quadro administrativo burocrático (Administração Buro-
crática) está mais adaptada às mudanças sociais de sua época – surgimento da sociedade in-
dustrial, desenvolvimento da economia monetária, crescimento quantitativo e qualitativo das
tarefas administrativas. Por ser a forma mais racional do ponto de vista técnico e formal, ela
seria inevitável para as necessidades de administração de massas.
O grande instrumento de superioridade da administração burocrática em relação às outras de
sua época é o conhecimento profissional, ou seja, é o exercício da dominação baseado no
saber. No Estado Moderno, portanto, a administração burocrática representa uma forma de
profissionalização, um contraponto ao patrimonialismo.
1.2.1.2. Características
A Burocracia é definida como o conjunto de regulamentos, leis e normas que os funcionários
devem cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia. Em outras palavras, ela
traduz uma organização legal, formal e racional por excelência.
Segundo Weber, a burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e duradoura,
a cooperação de um grande número de pessoas, cada qual detendo uma função especializada.
O homem organizacional é um ser que age racionalmente (racionalidade funcional) com base
nas regras formais que lhe estabelecem um papel na organização (função). Separa-se a esfera
privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista como a esfera pública do indivíduo.
A racionalidade da burocracia permite adequar os meios da melhor forma possível para o al-
cance dos fins, ou, em outras palavras, alcançar a máxima eficiência da organização.
Para o Estado, ela representa uma forma de profissionalização, a qual preconiza o controle a
priori das ações, o formalismo, a racionalidade, o atendimento fiel às regras, a impessoalidade,
a divisão do trabalho, a hierarquia funcional e a competência técnica baseada no mérito.
Pode-se dizer, também, que ela parte de uma desconfiança prévia nos administradores públi-
cos e nos cidadãos que buscam serviços e que, por isso, são sempre necessários controles rígi-
dos dos processos.
Segundo Chiavenato, as principais características da burocracia são:
1. Caráter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos são estabelecidos pre-
viamente, por escrito, determinando todo o funcionamento – define competências, fun-
ções, autoridade, sansões etc. Predomínio da lógica científica e racional sobre a lógica "má-
gica", "mística" ou "intuitiva".
2. Caráter formal das comunicações: comunicações são escritas, gerando comprovação e in-
terpretação unívoca. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a
quem deve recebê-la.
3. Racionalidade e divisão do trabalho: divisão racional do trabalho, limitando as tarefas a
serem realizadas por cada cargo, buscando maior eficiência. Cada função é específica, com
competências, poderes e responsabilidades bem definidas. Isso reduz o atrito entre as pes-
soas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais os limites entre suas res-
ponsabilidades e as dos outros.
4. Impessoalidade nas relações: o poder e a responsabilidade de cada pessoa são impesso-
ais, não pertencem a ela, mas derivam da função que ela exerce. As relações são baseadas
nos cargos/funções e não nas pessoas.
5. Hierarquização da autoridade: a estrutura é hierárquica e cada cargo inferior está sob con-
trole e supervisão do superior. A autoridade burocrática ocorre quando os subordinados
aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto
de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando.
6. Rotinas e procedimentos padronizados: as atividades de cada função são definidas e pa-

dronizadas pelos regulamentos. A pessoa não faz o que quer, e sim que deve fazer de acor-
do com as regras. Há aprimoramento dos processos de trabalho em função dos objetivos.
7. Competência técnica e meritocracia: profissionalização das relações de trabalho, visando à
garantia da igualdade de tratamento perante regras e à redução do clientelismo. Da mesma
forma, a escolha da pessoa (seleção, transferência, promoção etc.) para exercer uma fun-
ção é feita de forma técnica e baseada no mérito e na qualificação profissional. Somente
o chefe supremo da organização ocupa sua posição de autoridade em virtude de apropria-
ção, eleição ou designação para a sucessão, mas mesmo sua autoridade consiste num âm-
bito de competência legal.
8. Especialização da administração: separação entre propriedade e administração. As pesso-
as não são donas do cargo ou dos bens a ele ligados.
9. Profissionalização dos participantes: o cargo é uma profissão e as pessoas devem ter in-
tensa instrução para assumir a função. As pessoas em uma estrutura burocrática tornam-se
profissionais especialistas, ocupam um cargo por tempo indeterminado, são assalariadas,
nomeadas por instâncias superiores dentro das regras definidas, devem ser fiéis ao cargo,
podem ser promovidas pelo mérito e seguem carreira dentro da instituição.
10. Completa previsibilidade do funcionamento: esta é a consequência desejada. A previsi-
bilidade do comportamento das pessoas, de acordo com as normas, gera rapidez nas de-
cisões, univocidade nas tarefas, confiabilidade, redução de falhas e maior eficiência, pois
cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de
canais pré-estabelecidos.
1.2.1.3. Vantagens
Diversas razões explicavam o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. Essas
chamadas “vantagens” da Burocracia são:
•• Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
•• Precisão na definição dos cargos e operações.
•• Rapidez nas decisões – cada um conhece as regras e os canais de comunicação.
•• Univocidade de interpretação – regulamentação específica e escrita, transmitida para
quem deve recebê-la.
•• Uniformidade de rotinas e procedimentos – favorece a padronização e a redução de erros.
•• Continuidade da organização, mesmo com a substituição do pessoal.
•• Redução do atrito entre as pessoas – cada funcionário sabe seu papel e responsabilidades.
•• Constância – os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.
•• Confiabilidade – regras conhecidas, processos previsíveis (gerando os mesmos resultados).
•• Benefícios para as pessoas – hierarquia formalizada, trabalho ordenado, treinamento, car-
reira e meritocracia.
1.2.2. Crítica: as Disfunções da Burocracia
O próprio Weber era um crítico à burocratização, que, para ele, constituía a maior ameaça à
liberdade individual e às instituições democráticas e, por isso, deveria ser controlada pelo Par-
lamento: “É horrível pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado por homenzinhos
colados a pequenos cargos, lutando por maiores [...]”.
A teorização de Weber foi empobrecida pela reinterpretação cultural, principalmente na obra
do americano Talcott Parsons, que traduziu Weber para o inglês. Parsons usou diversos con-
ceitos weberianos de forma equivocada e fomentou o chamado Funcionalismo Estrutural
(posteriormente adotado na Administração como Teoria Estruturalista). O estruturalismo vê a
sociedade como um organismo unívoco e funcional. Dentro desse sistema, o indivíduo é sim-
plesmente um reflexo da vida social, se adaptando e cumprindo uma função (um papel), como
uma formiga em um formigueiro.
Essa mesma interpretação errada fez alguns autores incluírem Weber na Escola Clássica.
Não se pode esquecer que o ponto central da obra de Weber era a dominação burocrática, não
a estrutura burocrática em si como um modelo a ser seguido para organizações. As críticas à
burocracia “tipo puro” de Weber são, portanto, oriundas de um erro de interpretação, pois ele
não tinha a intenção de tornar a burocracia um modelo administrativo para as organizações
modernas, ele apenas descreveu as características mais básicas de algo que já existia na socie-
dade.
As críticas a seguir são de autores que consideravam a burocracia como uma teoria da adminis-
tração defendida por Weber. Para eles, existe uma discrepância entre o modelo burocrático ofi-
cial e a vida real, na qual as práticas informais, sentimentos e demais ações humanas gerariam
uma série de disfunções. Alguns autores chegam a propor modelos próprios de burocracia, os
quais prezam principalmente pela “humanização” e necessidade de adaptação ao ambiente.
Um desses autores foi Robert K. Merton. Segundo ele, o homem foi excluído dos estudos de
Max Weber – o qual descreveu um sistema social desumano e mecanicista. Quando participa
da burocracia, o homem passa por transformações que fazem com que toda a previsibilidade,
que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Mer-
ton diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunções:
1. Internalização das normas.
2. Excesso de formalismo e papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização do processo decisório – excesso de hierarquia.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos – maior importância ao modo de fazer do
que ao resultado.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldades com clientes.
Crozier mostrou em sua investigação sobre poder e burocracia como as regras estruturam as
relações entre os grupos, reforçando a impessoalidade na organização. A situação de fragmen-
tação e subordinação que o modelo burocrático implica, paralisa as comunicações e a inova-
ção. Além disso, a centralização do poder de decisão, a estratificação dos indivíduos em grupos
homogêneos e fechados induziriam comportamentos nos grupos organizacionais que reforça-
riam ainda mais essas mesmas regras e estruturas, em um círculo vicioso.
De acordo com Crozier, é impossível conceber nas organizações burocráticas uma política de
mudança gradual e permanente. Isso porque a busca pela impessoalidade exige que as deci-
sões sejam tomadas por níveis centralizados, afastados daqueles que serão afetados por suas
consequências. Assim, os dirigentes não podem receber informações antecipadas e, quando
são finalmente informados, o nível de disfunção existente atingiu um nível elevado de gravida-
de que pode ameaçar a própria sobrevivência da organização, requerendo medidas extremas.
A mudança de burocracias é causada por crises. A crise é, efetivamente, um dos elementos
distintivos de qualquer sistema de organização burocrática. Ela constitui o meio para chegar a
operar os reajustes necessários. O ritmo essencial que caracteriza uma organização burocrática
é, particularmente, a alternância de longos períodos de estabilidade e curtos espaços de crise
e mudança.
Outros autores citam diversas disfunções:
•• Individualismo: consequência da disputa pelo poder.
•• Defesa de interesses particulares e corporativismo
•• A burocracia não assimila as novas tecnologias adotadas pela organização.
•• Mecanicismo: o ponto de vista de Weber é puramente mecânico e não político, no qual
as pessoas são vistas como seguidoras de regras em um sentido mecanicista e não como
criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais. Em outras palavras, não
considerou os aspectos subjetivos e informais, como a aceitação das normas e a legitima-
ção da autoridade, nem a reação formal da organização perante a falta de consentimento
dos subordinados.
•• Os recursos humanos não são plenamente utilizados por causa da desconfiança, do medo
de represálias etc. Ela modifica a personalidade das pessoas que se tornam obtusas, limita-
das e obscuras: o "homem organizacional" (funcional) condicionado.
•• As distinções de Weber entre tipos de autoridade são exageradas, embora tenha discutido
a "combinação de diferentes tipos de autoridade".
•• Ao formular o modelo burocrático de organização, Weber não previu a possibilidade de
flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstâncias: a adaptação da burocracia
às exigências externas dos clientes; a adaptação da burocracia às exigências internas dos
participantes.
•• O modelo "racional" de organização adota a lógica de sistema fechado em busca de certeza
e previsão exata; não considera a natureza organizacional e nem as condições circunjacentes
do ambiente; em resumo, a teoria weberiana se assemelha à Teoria Clássica da organização
quanto à ênfase na eficiência técnica e na estrutura hierárquica da organização.
•• Dentro da organização formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes es-
pontâneas das pessoas e grupos para controlarem as condições de sua existência. Assim, a
burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional e não sob o ponto
de vista de um sistema fechado e estável, como no modelo weberiano. Essa análise deve
refletir os aspectos do comportamento organizacional interno e d o sistema de manuten-
ção da organização formal.
•• O caminho moderno consiste em utilizar o modelo burocrático de Weber como ponto de
partida, mas reconhecendo as suas limitações e consequências disfuncionais. A forma bu-
rocrática é mais apropriada para atividades rotineiras e repetitivas da organização em que
a eficiência e a produtividade constituem o objetivo mais importante; mas não é adequada
às organizações flexíveis que se veem à frente de atividades não rotineiras, em que a criati-
vidade e a inovação são mais importantes.
•• Para Gouldner, não há um tipo único de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro
de um continuum, que vai desde o excesso de burocratização (em um extremo) até a au-
sência de burocracia (no extremo oposto), ou seja, há graus de burocratização. Ele também
cita 3 tipos de estruturas burocráticas: falsa – formada por regras que não representam
ninguém e, por isso, são frequentemente desobedecidas; autocrática – representa os in-
teresses de um grupo dominante; representativa – respeita interesses de todos os grupos
organizacionais.
Perrow, um defensor da burocracia, a chama de visão “instrumental" das organizações: essas
são vistas como arranjos conscientes e racionais dos meios para alcançar fins particulares. Para
Perrow a burocratização envolve: especialização; necessidade de controlar as influências dos
fatores externos sobre os componentes internos; um ambiente externo imutável e estável.
Por fim, há uma terceira visão sobre Burocracia (além da weberiana e da popular). Alguns au-
tores enxergam a burocracia (mais especificamente os burocratas) como uma classe social, a
qual assume várias formas: burocracia estatal, burocracia empresarial, partidária, sindical etc.
Os burocratas teriam a tendência a se unir como um segmento social diferenciado da popu-
lação em geral, buscando privilégios e poder. No caso dos burocratas do serviço público, por
exemplo, entrar nessa classe exige certo nível de instrução, que na maioria dos casos só está
amplamente disponível a uma minoria da população, e dessa forma a Burocracia se torna mais
uma fonte de captação de segmentos sociais privilegiados.
Há diversos exemplos de países que possuíram, ou ainda possuem, uma classe burocrata do-
minante, como por exemplo, a Rússia da época comunista e a China (até hoje, com o partido
comunista no poder). Nesses casos, o burocrata administra diretamente o Estado, tem acesso
aos poderes de execução e de veto e muitas vezes é suscetível à corrupção. Assim, tal classe
consegue privilégios, do mesmo modo diversas classes dominantes foram privilegiadas ao lon-
go da história.
1.2.3. Resumo – Sistema Burocrático
1.3. Modelo Gerencial

Também chamado de Administração Pública Gerencial, Modelo Gerencialista, ou Pós-Buro-
crático, o movimento da Nova Gestão Pública (New Public Management) iniciou-se no Reino
Unido, na década de 70, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo
mundo, atingindo a América Latina, principalmente na década de 90.
Esse modelo é uma resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais dos Es-
tados, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma
vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo burocrático.
O propósito da NPM era diminuir o tamanho do Estado, em particular, promover a redução do
tamanho da máquina administrativa, aumentar sua eficiência e criar mecanismos voltados à
responsabilização dos atores políticos.
O nome Gerencial advém da incorporação, pelo serviço público, de alguns pressupostos e ino-
vações da administração gerencial – privada -, como:
•• diminuição de níveis hierárquicos (downsizing);
•• valorização e o maior poder aos funcionários (empowerment);
•• descentralização administrativa;
•• foco nos resultados e nos clientes (serviços públicos voltados para o consumidor);
•• administração por objetivos
•• pagamento por desempenho
•• qualidade total etc.
Buscava-se a substituição do Modelo Burocrático (ineficiente) pelo Modelo Gerencial. Matias
Pereira explicita as diferenças entre os dois modelos:
1. Enquanto a administração pública burocrática é autorreferente, a administração pública
gerencial é orientada para o cidadão. A administração burocrática concentra-se no processo,
em suas próprias necessidades e perspectivas, sem considerar a alta ineficiência envolvida.
Administração gerencial, voltada para o consumidor, concentra-se nas necessidades e
perspectivas desse consumidor, o cliente-cidadão. No gerencialismo, o administrador
público preocupa-se em oferecer serviços, e não em gerir programas; preocupa-se em
atender aos cidadãos e não às necessidades da burocracia.
2. Enquanto a administração pública burocrática acredita em uma racionalidade absoluta,
que a burocracia está encarregada de garantir, a administração pública gerencial pensa
na sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza, na qual os cidadãos
defendem seus interesses e afirmam suas posições ideológicas.
3. A administração pública burocrática acredita que o modo mais seguro de evitar o nepotismo
e a corrupção seja pelo controle rígido dos processos, com o controle de procedimentos. A
administração pública gerencial parte do princípio de que é preciso combater o nepotismo
e a corrupção, mas que, para isso, não são necessários procedimentos rígidos, e sim por
outros meios: indicadores de desempenho, controle de resultados etc.
4. Na administração gerencial, a confiança é limitada, permanentemente controlada por
resultados, mas ainda assim suficiente para permitir a delegação, para que o gestor público
possa ter liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas
prefixadas. Na administração burocrática essa confiança não existe.
5. A administração burocrática é centralizadora, autoritária. A administração gerencial prega
a descentralização, com delegação de poderes, atribuições e responsabilidades para os
escalões inferiores.
6. Enfim, a administração gerencial preza pelos princípios de confiança e descentralização da
decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização
de funções e incentivos à criatividade e inovação. Em contraposição, a administração
burocrática prega o formalismo, rigidez e o rigor técnico.
A administração pública gerencial constitui, portanto, um avanço e um rompimento com os
padrões da administração pública burocrática, apesar de não negar todos os princípios da
burocracia. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na burocrática,
da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como
a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e
universal de remuneração, as carreiras, etc.
Pode-se dizer que a Nova Gestão Pública passou por três fases, ou movimentos: Gerencialismo,
Consumerismo e Serviço Orientado ao Cidadão.
1.3.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos

Corresponde à primeira etapa da reforma no Reino Unido e também nos Estados Unidos e tem
seu foco na produtividade. Nasceu como estratégia da visão neoliberal para reduzir os custos e
tornar a administração pública mais eficiente.
Busca “fazer mais com menos” através do aumento da eficiência, melhorando a qualidade
do gasto público, reduzindo custos, evitando o desperdício e aumentando a produtividade na
prestação de serviços públicos.
Enxerga o cidadão como um mero taxpayer (contribuinte).
As ações dos governos desses países resumiu-se apenas em ajustar os contornos da
administração pública com medidas como: limitações das dimensões do setor público;
privatização; comercialização ou corporativização de órgãos públicos; descentralização para
governos subnacionais; desconcentração no governo central; uso de mecanismos típicos
de mercado; novas atribuições aos órgãos da administração central; outras iniciativas de
reestruturação ou racionalização.
Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como: técnicas de planejamento e
racionalização orçamentária, para possibilitar a incorporação de uma maior consciência dos
custos no serviço público; instrumentos de avaliação de desempenho organizacional, para
alcançar maior eficiência, usando mecanismos objetivos de mensuração da performance
governamental; adoção da Administração por Objetivos, pela qual se procura traçar linhas
claras de ação às agências, o que tornaria possível uma avaliação de desempenho baseada
na comparação entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado;
descentralização administrativa e delegação de poder, com o objetivo de aumentar a autonomia
das agências e dos departamentos.
1.3.2. Consumerismo: fazer melhor

O foco na eficiência (gerencialismo puro) por si só não foi suficiente. A lógica de Plano (o qual
estabelece, a partir de uma racionalidade técnica, o melhor programa a ser cumprido) foi
substituída por uma lógica de estratégia, na qual são levadas em conta as relações entre os
atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a flexibilidade
necessária para eventuais alterações nos programas governamentais.
Surge, então, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestação dos serviços
para o cliente direto a partir da flexibilidade de gestão. É o chamado Paradigma do Consumidor/
Cliente: procura dar ao cidadão-usuário atendimento semelhante ao que ele teria como cliente
em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas pelos
próprios cidadãos-usuários, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.
Três medidas faziam parte da estratégia para tornar o poder público mais leve, ágil e competi-
tivo:
•• Descentralização administrativa com grande delegação de autoridade, partindo do princí-
pio de quanto mais próximo estiver o serviço público do consumidor, mais fiscalizado pela
população ele o será;
•• Competição entre as organizações do setor público;
•• Adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos, em contraposição ao mo-
nopólio estatal – a extensão do fornecimento de serviços públicos entre o setor público, o
setor privado e o voluntário/não lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa situação de fal-
ta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações contratuais
de competição e de controle.
•• A visão do cidadão como simples consumidor está vinculada à tradição liberal, que dá, na
maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que à partici-
pação política.
1.3.3. Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito

O termo em inglês é PSO (Public Service Orientation).
As críticas à visão do cidadão como cliente fizeram o modelo evoluir para o Serviço Orientado
ao Público/Cidadão, que se baseia em conceitos ignorados até então pela visão gerencial: ac-
countability, transparência, participação política, equidade e justiça.
O cidadão passa a ser tratado efetivamente como um agente (ativo) a ser ouvido, alguém com
direitos e deveres – cidadania.
Aqui, não se busca apenas descobrir como fazer/organizar o serviço público para agradar aos
cidadãos. A pergunta verdadeira é “o que deve ser feito?”, demonstrando para o cidadão os
benefícios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exercício da atividade pública (efetivida-
de).
Entende-se que, a partir da nova gestão pública, o Estado ganha dinamismo e reduz seu papel
de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador,
provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que
são essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses serviços, o Estado continua a
subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da socieda-
de.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação
do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os
níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais
e de infraestrutura.
1.3.4. Princípios da administração pública gerencial

Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se para:
•• a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unida-
de (com foco nos resultados e nos clientes);
•• a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e
financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos con-
tratados;
•• a reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrática (a prio-
ri) representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do possível, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados.
O Prof. Dr. Humberto Falcão Martins define as seguintes características:
a) caráter estratégico ou orientado por resultado das decisões;
b) descentralização;
c) flexibilidade;
d) desempenho crescente e pagamento por produtividade;
e) competitividade interna e externa;
f) direcionamento estratégico;
g) transparência e cobrança de resultados (accountability);
h) padrões diferenciados de delegação decisória;
i) separação da política de sua gestão;
j) desenvolvimento de habilidades gerenciais;
k) terceirização;
l) limitação da estabilidade de servidores e regimes temporários de emprego;
m) estruturas diferenciadas.
Bresser-Pereira delineia a Nova Administração Pública da seguinte forma:
1. descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os ní-
veis políticos regionais e locais;
2. descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administrado-
res públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos;
3. organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal;
4. organizações flexíveis ao invés de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplici-
dade, de competição administrada e de conflito tenham lugar;
5. pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total;
6. definição dos objetivos a serem atingidos na forma de indicadores de desempenho sempre
que possível quantitativos, que constituirão o centro do contrato de gestão entre o minis-
tro e o responsável pelo órgão que está sendo transformado em agência;
7. controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos proces-
sos administrativos; e
8. administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de autorreferida.
Quanto aos princípios, são:
a) Reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrática (a prio-
ri) representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do possível, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura e
as práticas gerais da administração pública, focada primordialmente nos meios e nos recur-
sos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do rito
burocrático, é a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados.
b) Foco na racionalização de recursos – eficiência: o Estado não dispõe de recursos infinitos
para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo, por
isso, através da busca da eficiência, melhorar a qualidade do gasto público. Para isso, é ne-
cessário aumentar a produtividade e construir uma consciência de custos na administração
pública.
c) Focalização da ação do Estado no cidadão: o Estado tem o dever de buscar melhorar a
qualidade da prestação do serviço público na perspectiva de quem o usa (cidadão), am-
pliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e aumentan-
do a satisfação do cidadão-usuário (excelência no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessário o aumento de autonomia – e consequente
descentralização – que permita às organizações públicas e aos servidores alcançarem os
resultados esperados.
e) Controle social: é preciso ampliar os mecanismos de transparência através da prestação
social de contas e da avaliação de desempenho, permitindo à sociedade um melhor con-
trole da administração pública (accountability). A cobrança da sociedade é um fator funda-
mental para a melhoria da prestação dos serviços públicos.
f) Valorização do servidor: é condição essencial para que o processo de modernização ad-
ministrativa tenha êxito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivação são
condições necessárias para se alcançar todos os outros objetivos. É indispensável descen-
tralizar as atividades, dando empowerment (poder de decisão) para os indivíduos e para as
equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.
A seguir, um quadro comparativo entre a gestão burocrática e a gerencial, conforme Matias-
-Pereira.
Administração pública burocrática Administração pública gerencial

1. Apoia-se na noção geral de interesse público. 1. Procura obter resultados valorizados pelos
cidadãos.
2. Garante cumprimento de responsabilidade. 2. Gera accountability. Eleva as relações de tra-
balho.
3. Obedece às regras e aos procedimentos. 3. Compreende e aplica normas. Identifica e re-
solve problemas. Melhora continuamente os pro-
cessos.
4. Opera sistemas administrativos. 4. Separa serviços e controle. Cria apoio para nor-
mas. Amplia a escolha do usuário. Encoraja ação
coletiva. Cria incentivos. Define, mede e analisa
resultados.
5. Concentra-se no processo. 5. Orienta-se para resultados.
6. É autorreferente. 6. Foca o cidadão.
7. Define procedimentos para contratação de 7. Luta contra o nepotismo e a corrupção.
pessoal, compra de bens e serviços.
8. Satisfaz às demandas dos cidadãos. 8. Evita adotar procedimentos rígidos.
9. Controla procedimentos. 9. Define indicadores de desempenho – utiliza

contratos de gestão.
10. Define cargos rígida e fragmentadamente. 10. É multifuncional. Flexibiliza as relações de
Tem alta especialização. trabalho.
1.3.5. Empreendedorismo governamental

Empreender significa fazer acontecer. É planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos dispo-
níveis da melhor maneira, de forma a alcançar os resultados da organização.
O empreendedorismo governamental ocorre quando os gestores públicos aproveitam os re-
cursos disponíveis de formas novas e melhores (planejamento, tecnologia, etc.), buscando a
satisfação e o benefício dos cidadãos.
O conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o livro Reinventando o Governo
– como o espírito empreendedor está transformando o setor público, de Osborne e Gaebler.
O contexto (anos 1980 nos EUA) era de grande descrença da população nas capacidades da
Administração Pública de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens públicos e de
vencer os desafios que apareciam.
Osborne e Gaebler basearam-se em estudos de caso de órgãos e setores governamentais que
estavam buscando superar o modelo burocrático então em voga. Mostraram que o governo
americano estava longe de oferecer eficiência, pois ainda centralizava muitas operações que já
poderiam estar nas mãos da comunidade. Em função disso, os autores descreveram o governo
empreendedor como um estilo pragmático de gestão pública. Segundo eles, na ânsia de com-
bater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantas amarras para o gestor público que se
tornou cada vez mais difícil fornecer serviços eficientes e de qualidade para a população. A bu-
rocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos, pois tornava a máquina estatal lenta,
ineficiente e pouco responsiva às necessidades e às opiniões de seus “clientes”.
O governo empreendedor caracteriza-se, diferentemente da burocracia, como um governo que
pertence à comunidade, dando responsabilidade ao cidadão em vez de servi-lo, e visa atender
aos cidadãos (no papel de clientes) e não aos interesses da burocracia.
O governo empreendedor não pretende controlar a economia, possuir empresas ou concen-
trar-se no “fazer” em ampla escala, mas sim estimular a ação e a parceria com a sociedade. Ao
contrário do controle burocrático (voltado para o processo e não para os resultados), o controle
do governo empreendedor está orientado por missões, metas e objetivos.
Osborne e Gaebler não pregavam o desaparecimento do estado, mas a substituição de um go-
verno extenso e impotente por um governo que é forte porque se limita a decidir e a dirigir
(administrar), deixando o “fazer” para outros agentes. Por estar focada nos resultados que me-
lhor respondam às demandas dos cidadãos como clientes, a gestão pública empreendedora é
baseada em avaliações contínuas da sociedade para ajustar suas estratégias, planos e metas,
bem como sua ação implementadora.
Os autores sugerem dez princípios que poderiam servir de base para um novo modelo de go-
verno, o empreendedor:
1. Governo catalisador: “navegar e não remar”, pois não compete a ele, sozinho, assumir o
papel de executor, de implementador de políticas públicas. O governo deve ser o indutor
da sociedade, o regulador, harmonizando a ação de diferentes agentes sociais na solução
de problemas coletivos.
2. Governo que pertence à comunidade: abrir-se à participação dos cidadãos no momento da
tomada de decisão; dar poder ao cidadão, ao invés de servi‐lo, pois as comunidades locais
são mais flexíveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. Cabe ao governo
apenas a responsabilidade final de que esses serviços sejam prestados.
3. Governo competitivo: criar mecanismos de competição dentro das organizações públicas e
entre organizações públicas e privadas. Quebrando o monopólio da prestação dos serviços
públicos, criar-se necessidade de aprimoramento, aumento da eficiência, inovação e me-
lhoria da qualidade dos serviços prestados.
4. Governo orientado por missões: deixar de lado a orientação por normas e migrar a aten-
ção na direção da sua verdadeira missão. A administração burocrática leva à desmotivação,
pois define de antemão o que e como se deve fazer cada trabalho. Dando mais liberdade e
flexibilidade, pode-se utilizar a criatividade e o poder de inovação para alcançar os objeti-
vos e cumprir a missão da organização de forma mais efetiva.
5. Governo de resultados: substituir o foco no controle dos inputs para o controle dos outputs
e dos impactos de suas ações (preocupação com resultados, e não com recursos). Como os
governos não sabem medir resultados, remuneram por outros critérios (tempo de serviço,
volume de recursos, quantidade de subordinados, etc.), de modo que os servidores não
buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seus cargos.
Ex.: um hospital deveria ser remunerado não pelo número de atendimentos, mas pela re-
dução do número de casos de doença em sua localidade.
6. Governo orientado ao cliente: ter como razão da existência dos órgãos e entidades públi-
cos o cidadão; criar mecanismos para atender às necessidades dos clientes, e não aos da
burocracia. Os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente dos seus clientes
(cidadãos), mas sim do Legislativo/Executivo, então, muitas vezes, há maior preocupação
em agradar ao fomentador do que em atender e saber as necessidades dos cidadãos.
7. Governo empreendedor: elaborar estratégias de modo a gerar receitas e não despesas;
ampliar a prestação de serviços e considerar os gastos sob uma perspectiva de investimen-
to, ou seja, considerando o benefício futuro de cada despesa.
8. Governo preventivo: ter a proatividade e o planejamento como forma de evitar problemas
– prevenção em vez de cura. Concentrar-se nas causas dos problemas ao invés de tratar os
sintomas.
9. Governo descentralizado: envolver os funcionários nos processos deliberativos, aprovei-
tando seus conhecimentos e sua capacidade inovadora, elevando a flexibilidade, a eficiên-
cia e o comprometimento dos servidores envolvidos.
10. Governo orientado para o mercado: induzir mudanças através do mercado, estabelecendo
regras, fornecendo informações aos consumidores, criando ou aumentando a demanda,
catalisando os fornecedores do setor privado, criando instituições que atuem no mercado
para preencher vazios, mudando a política de investimentos públicos, etc.
Outros fatores de destaque são:

•• Realização de parcerias intragovernamentais, com organizações não governamentais
(ONGs) e com a iniciativa privada, visando a vantagens para o setor público, tais como am-
pliação do acesso aos clientes, à tecnologia e ao capital, diminuição de risco e uso de infra-
estruturas compartilhadas.
•• Mudança do estilo de liderança, de controlador de resultados para motivador, facilitador.
•• Preocupação com o cliente – os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e finan-
ceiro merecem atenção especial quando do contato com o cliente.
1.3.6. Governabilidade, Governança e Accountability

A governabilidade diz respeito ao exercício do poder e de legitimidade* do Estado e do seu
governo com a sociedade, é a capacidade política de governar.
*Legitimidade é o reconhecimento que tem uma ordem política.
O termo governabilidade refere-se às condições sistêmicas mais gerais, sob as quais se dá o
exercício do poder em uma sociedade, como a forma de governo, as relações entre os poderes,
os sistemas partidários, etc. Em sentido amplo, pode-se sustentar que a governabilidade refe-
re-se às próprias condições substantivas e materiais de exercício do poder e de legitimidade do
Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado (em
um regime democrático). Nesse sentido, pode ser aceita como a autoridade política do Estado
em si, entendida como a capacidade que este tem para agregar os múltiplos interesses disper-
sos pela sociedade e apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, médio e longo prazo
(Matias-Pereira).
Governança é a forma com que os recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados
(capacidade de gestão e técnica), com vistas a promover o desenvolvimento. É a capacidade
(financeira e administrativa, em sentido amplo) que determinado governo tem para formular
e implementar as suas políticas. O conceito de governança possui um caráter mais amplo que
o conceito de governabilidade, pois envolve a capacidade da ação estatal na implantação das
políticas e na consecução das metas coletivas, incluindo o conjunto de mecanismos e procedi-
mentos para lidar com a dimensão participativa e plural da sociedade.
O termo accountability pode ser aceito como o conjunto de mecanismos e procedimentos que
induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas ações à socieda-
de, garantindo-se, dessa forma, maior nível de transparência e exposição pública das políticas
públicas. Trata-se de um conceito fortemente relacionado ao universo político administrativo
anglo-saxão e diz respeito à responsabilização dos agentes públicos pelos atos praticados e sua
obrigação ética de prestar contas. Quanto maior a possibilidade de os cidadãos poderem dis-
cernir se os governantes estão agindo em função do interesse da coletividade e sancioná-lo
apropriadamente, mais accountable é um governo. Pode ser vertical ou horizontal:
•• Accountability Horizontal: exercido por instituições do Estado devidamente encarregadas
da prevenção, reparação e punição de ações ilegais cometidas por agentes públicos. É feita
pelos mecanismos institucionalizados, abrangendo os Poderes e também agências gover-
namentais que tenham como finalidade a fiscalização do poder público e de outros órgãos
estatais, como, por exemplo, os Tribunais de Contas.
•• Accountability Vertical: são as atividades de fiscalização feitas pela sociedade procurando
estabelecer formas de controle sobre o poder público. Para grande parte dos autores, ela
é exercida “de baixo para cima”, por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente
sob a forma de voto ou de mobilizações. Certo autor separou a vertical em duas: a) Elei-
toral – os eleitores avaliam governos e fazem suas escolhas; b) Societal – especificamente
para o controle exercido por agentes ou entidades de representatividade social (conselhos,
associações, etc.), ou seja, grupos se mobilizam para impor suas demandas em relação à
prevenção, à reparação ou à punição de ilegalidades. Outro autor aventou a possibilidade
de uma accountability vertical “de cima para baixo”, quando há direito de sanção a partir
de uma relação de hierarquia, ou seja, entre chefia e subordinados.
Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gestão Pública é modernizar o aparelho do
Estado, tornando a administração pública mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o
cidadão, buscando maior governança, controle por resultados e accountability.
•• Eficiência refere-se ao bom uso dos recursos disponíveis. É a relação entre os insumos utili-
zados e os produtos/serviços gerados.
•• Eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos. É a relação entre os resultados obtidos e
os resultados esperados.
•• Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.
1.3.6.1. Governança Pública

O termo “governança” busca expandir e superar o atual paradigma de administração pública.
O termo “administração pública” está associado a um papel preponderante do Estado como
executor direto no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de ser-
viços. O modelo de gestão alinhava-se principalmente com modelos burocráticos ortodoxos,
espelhados em modelos organizacionais mecanicistas, dotados de características de hierarquia,
verticalização, rigidez, isolamento.
A governança pública, por sua vez, baseia-se em múltiplos arranjos com a participação de di-
versos atores (estado, terceiro setor, mercado, etc.) no desenvolvimento, na gestão de políticas
públicas e no provimento de serviços. Governança é capacidade administrativa do Estado de
formular e implementar políticas públicas, é a forma com que os recursos econômicos e sociais
são gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento.
Esse modelo não diminui a importância do Estado, mas qualifica-o com o papel de orquestra-
dor, coordenador, direcionador estratégico, indutor e fomentador absolutamente essencial dos
vários agentes (governamentais ou não) para atingir resultados de interesse público.
Esse paradigma promove a adoção de modelos de gestão pós ou neoburocráticos, tais como:
redes, modelos de gestão orgânicos (flexíveis, orientados para resultados, foco no beneficiá-
rio), mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade.
A orientação para resultados é uma fixação desse novo paradigma, ou seja, o que está em foco
são as novas formas de geração de resultados em um contexto contemporâneo complexo e
diversificado.
Nesse contexto, uma boa gestão é aquela que alcança resultados, independentemente de me-
ritórios esforços e intenções. E, alcançar resultados, no setor público, é atender às demandas,
aos interesses e às expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou organizações, criando va-
lor público.
A função principal do Estado-nação no mundo contemporâneo – realizada por meio do gover-
no e da administração pública – é a de ampliar, de forma sistemática, as oportunidades indi-
viduais, institucionais e regionais. Deve preocupar-se, também, em gerar estímulos para faci-
litar a incorporação de novas tecnologias e inovações no setor público que proporcionem as
condições exigidas para atender às demandas da sociedade contemporânea.
Em relação aos pilares do modelo da nova gestão pública, destacam-se a participação cidadã, a
transparência e a medição de resultados.
Essas tarefas são permanentes e exigem participação proativa de todos os atores envolvidos –
dirigentes, políticos, órgãos de controle – e, especialmente, da sociedade organizada.
O termo “governança”, em sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de
tomada de decisão que antecipa e ultrapassa o governo.
Uma boa governança pública, à semelhança da corporativa, está apoiada em quatro princípios:
relações éticas; conformidade, em todas as suas dimensões; transparência; e prestação
responsável de contas. A ausência desses princípios requer mudança na forma de gestão.
Os aspectos frequentemente evidenciados na literatura sobre a governança estão relaciona-
dos: à legitimidade do espaço público em constituição; à repartição do poder entre aqueles que
governam e aqueles que são governados; aos processos de negociação entre os atores sociais
(os procedimentos e as práticas, a gestão das interações e das interdependências, o estabele-
cimento de redes e os mecanismos de coordenação); à descentralização da autoridade e das
funções ligadas ao ato de governar; à responsabilidade em atender a sociedade; à supervisão;
ao controle; e à assistência social.
Existe um ponto em comum entre os inúmeros autores que tratam do tema que envolve os
princípios da boa governança: a responsabilidade do gestor público em prestar contas (accoun-
tability) e a necessidade de promover o controle social.
Os princípios mais relevantes a que as entidades do setor público devem aderir para efetiva-
mente aplicarem os elementos de governança corporativa e alcançarem as melhores práticas
são: liderança, integridade e compromisso (relativos a qualidades pessoais) e responsabilidade
em prestar contas, integração e transparência (são principalmente o produto de estratégias,
sistemas, políticas e processos).
1.4. Evolução dos Modelos no Brasil
Durante a maior parte do século XX, o Brasil empreendeu uma continuada tentativa de moder-
nização das estruturas e dos processos do aparelho de Estado.
Respondendo a transformações mundiais econômicas e sociais, esse esforço se desenvolveu
ora de forma assistemática (ações pontuais), ora de forma mais sistêmica, por meio das refor-
mas realizadas pelo governo federal.
Apesar de não haver unanimidade na literatura especializada, pode-se dizer, de maneira geral,
que o Brasil passou por duas principais reformas administrativas, caracterizadas pela forte ten-
tativa de mudança na forma de administração pública:
•• A primeira buscou a transição do modelo patrimonialista para o burocrático.
•• A segunda procurou evoluir do modelo burocrático-patrimonialista para o gerencial.
Bresser-Pereira resume muito bem os sobressaltos das reformas administrativas brasileiras. A
crise da administração pública burocrática começou ainda no regime militar, não apenas por-
que este não foi capaz de extirpar o patrimonialismo que sempre a vitimou, mas também por-
que esse regime, ao invés de consolidar uma burocracia profissional no país, mediante a redefi-
nição das carreiras e de um processo sistemático de abertura de concursos públicos para a alta
administração, preferiu o caminho mais curto do recrutamento de administradores através das
empresas estatais.
Essa estratégia oportunista do regime militar, que resolveu adotar o caminho mais fácil da con-
tratação de altos administradores pelas empresas, inviabilizou a construção, no país, de uma
burocracia civil forte, nos moldes que a reforma de 1936 propunha. A crise agravou-se, entre-
tanto, a partir da Constituição de 1988, quando se saltou para o extremo oposto e a adminis-
tração pública brasileira passou a sofrer do mal oposto: o enrijecimento burocrático extremo.
As consequências da sobrevivência do patrimonialismo e do enrijecimento burocrático, muitas
vezes perversamente entrelaçados, são o alto custo e a baixa qualidade da administração públi-
ca brasileira.
O período a partir de 1930 marca a implantação do modelo burocrático no Brasil, em meio a
um ambiente de forte intervenção do Estado nos setores produtivo e de serviços, nacionalismo
econômico e desenvolvimento (econômico, social, incipiente capitalismo industrial).
Entender as transformações do Estado brasileiro exige, previamente, saber o contexto geral do
período pré-1930:
•• Economia mercantil-agrária (produtos primários para exportação);
•• Política oligárquica (política dos governadores, coronelismo);
•• Administração patrimonialista (nepotismo, clientelismo, prebendas, etc.) com alguns tra-
ços liberais.
Esse modelo patrimonialista de Estado começou a ruir devido a uma sucessão de acontecimen-
tos no final da década de 1920:
•• A crise de 1929 arruinou a maioria dos fazendeiros de café, fazendo-os perder força e, por
consequência, diminuir seu apoio ao governo;
•• A quebra de lógica da “Política Café com Leite”;
•• O assassinato do Presidente da Paraíba, João Pessoa;
•• A Revolução de 1930, que levou Getúlio Vargas ao poder.
A Revolução de 1930 quebrou o paradigma das oligarquias regionais e
teve como desdobramento o início da implantação de um quadro ad-
ministrativo burocrático pelo governo ditatorial de Vargas.
A criação desse Estado Administrativo deu-se por dois mecanismos típicos da administração
racional-legal: estatutos e órgãos (normativos e fiscalizadores). Ex.: em 1930 foi criada a Comis-
são Permanente de Padronização, com atribuições voltadas para a área de material e, no ano
seguinte, a Comissão Permanente de Compras.
Esses estatutos e órgãos criados por Vargas incluíam três áreas temáticas que até hoje estrutu-
ram a organização pública: materiais, finanças e pessoas (servidores).
Áreas objeto de intervenção governamental:
•• Administração de pessoal (criação das primeiras carreiras burocráticas);
•• Administração de materiais;
•• Orçamento como plano de administração;
•• Revisão de estruturas administrativas;
•• Racionalização de métodos.
Os primeiros anos de Vargas no poder foram, portanto, voltados para estabelecer princípios e
regras e padronizar os procedimentos a serem adotados.
Ao mesmo tempo, Vargas procurou aproximar-se do proletariado urbano com sua legislação
trabalhista, que incorporava antigas reivindicações operárias. A Constituição de 1934 represen-
tou grandes e importantes novidades: o direito de voto das mulheres, a legislação trabalhista, o
salário-mínimo, a criação da Justiça Eleitoral, etc.
Somente em 1936, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil e de Comissões
de Eficiência em cada ministério, houve a primeira reforma significativa na busca por sair do
modelo patrimonialista, que perdurava desde os tempos do Brasil Colônia.
Seguindo as tendências europeias e americanas (que já haviam feito suas reformas no século
anterior – civil service reform), o modelo de administração estatal pretendido pela reforma de
1936 foi a burocracia, nos moldes weberianos.
Em 1937, Getúlio instituiu o Estado Novo: fechou o Congresso; dissolveu os partidos políticos;
outorgou nova Constituição e passou a governar de modo ditatorial até o final da Segunda
Guerra Mundial, em 1945. A ditadura de Vargas foi um período de grande expansão, com refor-
mas impostas “de cima para baixo”.
O grande marco dessa reforma administrativa foi a criação do Departamento Administrativo
do Serviço Público (DASP), pelo Decreto-lei nº 579, de 1938. As principais atribuições eram:
•• Realizar estudos detalhados de repartições, departamentos e estabelecimentos públicos
para determinar as modificações a serem feitas em vários campos: dotação orçamentária,
distribuição, processos de trabalho, relações entre os órgãos e relações com o público;
•• Fiscalizar a execução do orçamento, juntamente com o presidente da República;
•• Organizar anualmente a proposta orçamentária a ser enviada à Câmara dos Deputados;
•• Cuidar da organização dos concursos públicos para cargos federais do Poder Executivo;
•• Aperfeiçoar os servidores civis da União;
•• Auxiliar o presidente no exame dos projetos de lei submetidos à sanção;
•• Fixar padrões para os materiais usados no serviço público.
O Departamento Administrativo do Serviço Público (Dasp) deveria ser um órgão normativo, de
coordenação e controle, encarregado de universalizar procedimentos, mas enfrentou proble-
mas; entre eles, o fato de o Estado ser visto como oportunidade de empregos com vagas preen-
chidas por meio de indicações pessoais.
Apesar dos esforços de Vargas e de diversas melhorias implantadas, a lógica clientelista dos em-
pregos públicos nunca foi totalmente erradicada. Em suma, o Estado brasileiro modernizava-se
administrativamente, mas continuava carregando antigas práticas patrimonialistas.
Ao longo do período entre 1930 e 1945, fortaleceu-se a tendência de centralização na adminis-
tração do país (poder da União sobre os estados). Após 1937, o Estado passou a assumir feições
ainda mais intervencionistas (Estado interventor). Além de sua expansão e ação centralizadora,
houve a criação de autarquias* (Institutos de Aposentadoria e Pensões – IAPs) e de empresas
que definiram a base futura para o estado desenvolvimentista.
* Pode parecer um paradoxo, mas alguns autores consideram a criação dessa autarquia um
primeiro sinal de administração gerencial, em pleno período de reforma burocrática, pois uma
autarquia representa a descentralização do poder do Estado.
Em suma, a reforma administrativa do Estado Novo foi o primeiro esforço sistemático de su-
peração do patrimonialismo. Foi uma ação deliberada e ambiciosa para burocratizar o Estado
brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a impes-
soalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a separação entre o público e o privado. Visava
constituir uma administração pública mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel
na condução do processo de desenvolvimento.
É importante ressaltar, no entanto, que a implementação dos princípios do modelo burocrático
nunca foi completa. A burocracia cumpriu o papel de frear a lógica patrimonialista, porém, não
conseguiu acabar de vez com suas práticas.
Os dois modelos passaram a coexistir, pois o Estado ainda fazia concessões ao velho patrimo-
nialismo, que, na democracia nascente, assumia a forma de clientelismo.
Desde o final do governo Vargas havia, o entendimento de que a utilização dos princípios rí-
gidos da administração pública burocrática constituía um empecilho ao desenvolvimento do
país. Juscelino Kubitschek criou a Comissão de Simplificação Burocrática (Cosb) e a Comissão
de Estudos e Projetos Administrativos (Cepa), em
1956, buscando realizar reformas globais para mo-
dernizar o Estado brasileiro. Esse período do go-
verno de JK se caracteriza por uma crescente cisão
entre a administração direta – rígida e clientelista
– e a administração descentralizada – autarquias,
empresas, institutos e grupos especiais – dotada
de maior autonomia gerencial e que podia recrutar
seus quadros sem concursos, remunerando-os em
termos compatíveis com o mercado. Constituíram-
-se, assim, ilhas de excelência no setor público.
Após o golpe militar de 1964, o governo Castelo Branco instituiu a Comissão Especial de Estu-
dos da Reforma Administrativa (Comestra), com o objetivo de proceder ao exame e à prepara-
ção de projetos para aumentar o rendimento e a produtividade da administração federal.
Do trabalho dessa comissão, resultou a edição do Decreto-lei
nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, até então o mais sistemá-
tico e ambicioso empreendimento para a reforma da adminis-
tração federal, conduzido pela Subsecretaria de Modernização
e Reforma Administrativa (Semor).
Reconhecendo que a burocracia rígida constituía um obstácu-
lo ao desenvolvimento quase tão grande quanto as distorções
patrimonialistas e populistas, a reforma procurou substituir a
administração pública burocrática por uma “administração para o desenvolvimento”.
Bresser-Pereira afirma que a reforma operada em 1967 pelo Decreto-lei nº 200 constitui um
marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um pri-
meiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-
-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades
de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentraliza-
ção funcional.
Os cinco princípios fundamentais previstos no Decreto-lei nº 200 são:
I – Planejamento.
II – Coordenação.
III – Descentralização.
IV – Delegação de Competência.
V – Controle.
O Decreto-lei nº 200/67 era uma espécie de lei orgânica da administração pública, fixando prin-
cípios, estabelecendo conceitos, balizando estruturas, determinando providências e definindo
preceitos claros de organização e funcionamento da máquina administrativa.
Os principais pontos do Decreto-lei nº 200/67 são:
•• Instituição dos princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização, da dele-
gação de competência e do controle;
•• Definição de programas de duração plurianual e do orçamento-programa anual como ba-
ses para a atividade do Estado
Art. 15. A ação administrativa do Poder Executivo obedecerá a programas gerais, seto-
riais e regionais de duração plurianual, elaborados através dos órgãos de planejamen-
to, sob a orientação e a coordenação superiores do Presidente da República.
Art. 16. Em cada ano, será elaborado um orçamento-programa, que pormenorizará a
etapa do programa plurianual a ser realizada no exercício seguinte e que servirá de ro-
teiro à execução coordenada do programa anual.
Art. 18. Toda atividade deverá ajustar-se à programação governamental e ao orçamen-
to-programa e os compromissos financeiros só poderão ser assumidos em consonância
com a programação financeira de desembolso.
•• Distinção entre a administração direta (os ministérios e os demais órgãos diretamente su-
bordinados ao presidente da República) e a indireta, constituída pelos órgãos descentrali-
zados (autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista);
•• Garantia de autonomia para as autarquias, sociedades de economia mista, fundações e
empresas públicas;
•• Fortalecimento e flexibilização do sistema do mérito – nas unidades descentralizadas foram
utilizados empregados celetistas, submetidos ao regime privado de contratação de traba-
lho (sem concurso);
•• Fixação da estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência imedia-
ta do Presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, eco-
nômico, social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns
aos diversos ministérios – reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16
ministérios;
•• Definição das bases do controle externo e interno;
•• Estabelecimento de normas mais flexíveis de aquisição e contratação de bens e serviços;
•• Desenho dos sistemas de atividades auxiliares – pessoal, orçamento, estatística, adminis-
tração financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais.
Embora tenha se verificado um crescimento na administração direta, sobretudo com o aumen-
to do número de ministérios que foram desmembrados de outros, a marca maior do modelo foi
a expansão da administração indireta.
Essa expansão buscava maior agilidade e flexibilidade de atuação dessas entidades, melhor
atendimento às demandas do Estado e da sociedade, facilidade de aporte de recursos e, natu-
ralmente, facilidade de recrutamento, seleção e remuneração.
Isso resultou no fenômeno da dicotomia entre o “Estado tecnocrático e moderno” das instân-
cias da administração indireta e o “Estado burocrático, formal e defasado” da administração
direta.
Com a crise política e econômica de meados dos anos 1970 e a transição democrática de 1984,
a reforma ficou inacabada e, com isso, o Decreto-Lei nº 200/67 deixou sequelas negativas.
Em primeiro lugar, o ingresso de funcionários sem concurso público permitiu a reprodução de
velhas práticas patrimonialistas. Surgiu uma elite burocrática pública de alta qualidade – con-
tratada principalmente por meiode empresas estatais –, bem preparada e bem paga, que teve
um papel fundamental na execução dos projetos de desenvolvimento industrial.
Em segundo lugar, a negligência com a administração direta – rígida – que não sofreu mudan-
ças significativas na vigência do decreto, deixou de realizar concursos e de desenvolver carrei-
ras de altos administradores e, por consequência, enfraqueceu o núcleo estratégico do Estado.
Os militares abandonaram o poder deixando como saldo um país em crise.
Em setembro de 1985, é lançado o primeiro programa de reformas do governo Sarney, que ti-
nha três objetivos principais: racionali-
zação das estruturas administrativas,
formulação de uma política de recur-
sos humanos e contenção de gastos
públicos.
Quanto à estrutura, o que se pretendia
era fortalecer a administração direta
com base na assertiva de que ela tinha
sido negligenciada em detrimento
da administração indireta. Foi criada,
por exemplo, a Escola Nacional de
Administração Pública (Enap), com o intuito de formar novos dirigentes.
Houve a tentativa de resgatar o sistema de mérito, mediante a elaboração um novo plano de
carreira, uma revisão do estatuto do funcionalismo e um plano de retribuições. O governo,
porém, fracassou em tais tentativas.
A Constituição de 1988 produziu avanços significativos, particularmente no que se refere
à democratização da esfera pública e aos avanços sociais. Atendendo aos clamores de
participação nas decisões públicas, foram institucionalizados mecanismos de democracia
direta, favorecendo um maior controle social da gestão estatal, incentivou-se a descentralização
político-administrativa e resgatou-se a importância da função de planejamento.
Outro grande mérito foi a exigência de concurso público para entrada no serviço público,
reduzindo substancialmente o empreguismo que tradicionalmente caracterizou o Estado.
Apesar dos propalados avanços democráticos, autores consideram a Constituição de 1988 um
retrocesso em termos de Administração Pública. O termo “novo populismo patrimonialista”
descreve bem esse contexto.
Desde a década de 1980, o modelo de Estado Burocrático já se encontrava completamente
arcaico. Chamada, economicamente, de “década perdida”, o crescimento econômico estagnou.
Surgiu a consciência (neoliberal) de que este Estado deveria se tornar mínimo, mantendo
apenas a ordem através da educação, da saúde, da segurança e da justiça. Deveria, ainda,
adaptar-se às tendências competitivas globais, evidenciadas pela rápida abertura aos capitais e
ao comércio internacionais, associada à privatização das empresas estatais e à redução do peso
do Estado na economia.
A transição democrática brasileira, porém, havia ocorrido graças a uma aliança da burguesia
(mais especificamente dos empresários industriais) com os grupos democráticos e de esquerda
da classe média burocrática. Por exemplo: por pressão de interesses corporativos, as leis
relativas aos funcionários públicos estabeleciam mais de 100 direitos, uns dois ou três deveres
e alguns poucos dispositivos sobre o processo disciplinar e as sanções cabíveis em caso de falta
grave.
A ideologia dominante, além de nacional-desenvolvimentista, protecionista e estatista,
pretendia ser keynesiana (de bem-estar social). Mediante o déficit público seriam combinados
magicamente desenvolvimento e distribuição de renda.
No anseio de reduzir as disparidades entre a administração central e a descentralizada, acabou
por eliminar a flexibilidade da administração indireta que constituía o setor dinâmico da
administração pública (apesar de casos de ineficiência, de excesso de autonomia às empresas
estatais e de alguns abusos em termos de remuneração e empreguismo). Ela foi equiparada,
para efeito de mecanismos de controle e procedimentos, à administração direta.
A aplicação de um regime jurídico único (RJU) a todos os servidores públicos abruptamente
transformou milhares de empregados celetistas em estatutários, gerando um problema
ainda não solucionado para a gestão da previdência dos servidores públicos, pois
assegurou aposentadorias com salário integral para todos aqueles que foram incorporados
compulsoriamente ao novo regime sem que nunca tivessem contribuído para esse sistema.
O RJU institucionalizou vantagens e benefícios que permitiram um crescimento fora de controle
das despesas com pessoal, criando sérios obstáculos ao equilíbrio das contas públicas e aos
esforços de modernização administrativa em todos os níveis de governo.
Em síntese, o retrocesso burocrático ocorrido no país entre 1985 e 1989 foi uma reação ao
clientelismo que dominou o país naqueles anos, mas também foi uma afirmação de privilégios
corporativistas e patrimonialistas.
Em vez de perceber que estava na hora de abrir a economia para torná-la mais competitiva
e de reformar o Estado para reconstruí-lo, insistiu-se em lutar contra a abertura comercial e
em se defender o estabelecimento de uma política industrial protecionista. Essa estratégia
não fazia sentido para a nação, dada a crise do Estado e a dimensão da dívida externa. Como
consequência do agravamento da crise, abriu-se espaço para que as ideias neoliberais e
entrassem fortemente no país.
A crise do Estado pode ser vista sob distintas óticas:
1. Crise fiscal – devido ao excesso de gastos, o Estado passa a ser devedor e perde continuamente
crédito; consequentemente, falta dinheiro para investir em serviços.
2. Falência do modelo intervencionista do Estado, que deixa de atender às demandas sociais;
3. Ineficácia do sistema (burocrático) da Administração do Estado.
As reformas econômicas e o ajuste fiscal ganharam impulso no governo Collor. Esse governo foi
contraditório: ao mesmo tempo que iniciou as necessárias
reformas orientadas para o mercado, foi equivocado na
Administração Pública, ao confundir reforma do Estado
com corte de funcionários, redução dos salários reais e
diminuição do tamanho do Estado a qualquer custo.
Porém, na década de 1990, as propostas de ajuste oriun-
das do modelo neoliberal de Estado mínimo mostraram-se
irrealistas e houve a percepção de que a estagnação econô-
mica era provocada pela crise do Estado. Nesse momento,
ganhou força o tema da reforma do Estado, ou então da sua
reconstrução de forma que ele não apenas garantisse a pro-
priedade e os contratos, mas também exercesse seu papel
complementar ao mercado na coordenação da economia e
na busca da redução das desigualdades sociais.
Segundo Bresser Pereira, se a proposta de um Estado mínimo não é realista e se o fator básico
subjacente à desaceleração econômica e ao aumento dos níveis de desemprego é a crise do
Estado, a conclusão só pode ser uma: o caminho para resolver a crise não é provocar o definha-
mento do Estado, enfraquecê-lo ainda mais do que já está enfraquecido, mas reconstruí-lo, re-
formá-lo.
Em 1995, no primeiro governo de Fernando Henrique Car-
doso, houve aprofundamento dessa crise do Estado (princi-
palmente fiscal e política) e emergência por reformas estru-
turais.
Em janeiro do mesmo ano. foi criado o Ministério da Ad-
ministração Federal e Reforma do Estado (Mare), sob a
responsabilidade do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, e
instalada a Câmara da Reforma do Estado, instância intermi-
nisterial deliberativa sobre planos e projetos de implemen-
tação da reforma. O resultado foi a elaboração do Plano Di-
retor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE).
O PDRAE foi o documento orientador dos projetos de refor-
ma. A partir de um diagnóstico que apontou os principais
problemas da administração pública brasileira nas dimen-
sões institucional-legal, cultural e de gestão, ele propôs um novo modelo conceitual apoiado no
Modelo Gerencial.
1.4.1. Setores do Estado

O PDRAE distinguia os quatro segmentos fundamentais da ação do Estado:
NÚCLEO ESTRATÉGICO: corresponde ao governo propriamente dito. É o setor que define as leis
e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor em que as decisões es-
tratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público
e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e asses-
sores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS: é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode rea-
lizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado – o poder de regulamentar,
fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrança e a fiscalização dos impostos, a polícia,
a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas
sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio
ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes, etc.
SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS: é o setor n qual o Estado atua simultaneamente com outras orga-
nizações públicas não estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de
Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços possuem alta relevância e envolvem
direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde. São exemplos desse setor:
as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO: corresponde à área de atuação das em-
presas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permane-
cem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado
seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são ativida-
des naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se
necessária, no caso de privatização, a regulamentação rígida.
Cada um desses quatro setores apresenta características peculiares, tanto no que se refere às
suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados. A seguir, uma tabela com o
resumo dessas características, conforme a proposição do PDRAE.
1.4.2. Estratégias
O PDRAE abordava três dimensões estratégicas, as quais deveriam ser levadas em consideração
simultaneamente para o sucesso da implantação do Modelo Gerencial:
1. Dimensão institucional-legal: alterar e/ou criar leis e instituições para adequar o Estado ao
modelo gerencial. A operacionalização das mudanças pretendidas exige, a priori, o aper-
feiçoamento do sistema jurídico-legal, notadamente de ordem constitucional, de maneira
a remover os constrangimentos existentes que impedem a adoção de uma administração
ágil e com maior grau de autonomia. Nesse sentido, a reforma contempla a proposição de
emendas constitucionais, como a reforma tributária e a reforma da previdência.
2. Dimensão cultural: sepultar de vez o patrimonialismo e passar por uma transição burocrá-
tica–gerencial.
3. Dimensão gestão: colocar em prática as novas ideias gerenciais e oferecer à comunidade
um serviço público mais barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade (exce-
lência no serviço público).
1.4.3. Alguns resultados

O Plano Diretor como um todo não foi implantado, uma vez que contou com a resistência dos
servidores públicos, da população e dos partidos da oposição. No entanto, a essência do plano
foi absorvida e gerou alguns frutos:
•• quebra do monopólio no setor de energia, fundamental para a expansão dos investimentos
em prospecção de petróleo, o que acabou permitindo ao Brasil alcançar a autossuficiência
em produção petrolífera;
•• dentro do Plano Nacional de Desestatização, foram vendidos diversos ativos de proprieda-
de da União e outros com participação minoritária do Estado. Foram arrecadados US$ 78
bilhões com a venda e transferidos US$ 15 bilhões de dívidas das empresas;
•• para regular e fiscalizar as diversas empresas privatizadas, o governo criou as Agências Re-
guladoras, como a Agência Nacional de Energia Elétrica (Anell), a Agência Nacional de Tele-
comunicações (Anatel), a Agência Nacional de Petróleo e Gás (ANP), e a Agência Nacional
de Águas (ANA);
•• no campo macroeconômico, o controle da inflação assumiu caráter estratégico – sistema
de metas de inflação, acompanhado pelo Banco Central;
•• lei de responsabilidade fiscal – fixou limites para gastos com pessoal e para o volume de
endividamento e criou mecanismos de responsabilização penal para os administradores
públicos que infringem a lei;
•• Emenda Constitucional nº 19/98;
•• incluiu a Eficiência como princípio da Administração Pública no artigo 37 da Constituição
Federal;
•• avaliação e possibilidade de perda do cargo por insuficiência de desempenho;
•• reforma da Previdência – substituição da aposentadoria por tempo de serviço pela apo-
sentadoria por tempo de contribuição; instituição de limite de idade para a aposentadoria
integral dos servidores públicos; aumento da idade mínima para aposentadoria dos traba-
lhadores do setor privado; instituição do fator previdenciário. Assim, o valor do benefício
passou a depender da idade, do tempo de contribuição e da expectativa de vida;
•• no campo social, foram criados o Bolsa-escola, o Auxílio-gás, etc. Era um sistema de trans-
ferência direta de renda condicionada à frequência escolar das crianças das famílias dos
beneficiários. Posteriormente, os programas de proteção social foram unificados e amplia-
dos por meio do programa Bolsa-família.
1.5. Referências Bibliográficas
José Matias Pereira – Reforma do Estado, transparência e democracia no Brasil. Revista Aca-
démica de Economía, [Málaga], n. 26, jun. 2004. Disponível em https://bvc.cgu.gov.br/hand-
le/123456789/3066
José Matias Pereira – Manual de gestão pública contemporânea, 4ª edição. Atlas, 2012.
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Disponível em http://www.bresserpereira.
org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf
Luiz Carlos Bresser-Pereira – A Reforma da Administração Pública. Disponível em http://www.
bresserpereira.org.br/papers/1996/96.ReformaDaAdministracaoPublica.pdf
Questões
1. (14473) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO 4. (90388) CESPE – 2007 – ADMINISTRAÇÃO

GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias GERAL – Nova Gestão Pública
Administrativas
A administração pública gerencial
O modelo racional-legal tem como caracte-
rística limitar o número de regras e normas a) é uma resposta, de um lado, à expansão
de modo a deixar a organização desenvolver das funções econômicas e sociais do Es-
suas atividades de forma mais racional e oti- tado e, de outro, ao desenvolvimento
mizada. tecnológico e à globalização da econo-
mia mundial.
( ) Certo ( ) Errado b) surge na época do Estado liberal, como
forma de combater a corrupção e o ne-
potismo patrimonialista.
2. (79196) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO c) é baseada no efetivo controle dos abu-
GERAL – Modelo Burocrático, Modelo Patri- sos mas possui defeitos como ineficiên-
monialista, Modelos de Gestão Pública cia, auto-referência e incapacidade de
Julgue o item seguinte, referente à evolução voltar-se para o serviço aos cidadãos,
dos modelos de administração pública. vistos como clientes.
d) permite que o aparelho do Estado fun-
O modelo burocrático foi adotado por diver- cione como uma extensão do poder do
sos países em substituição ao modelo pa- soberano, e os seus auxiliares, servido-
trimonialista de administração pública, no res, possuam status de nobreza real. A
qual o patrimônio público não se distinguia corrupção e o nepotismo são inerentes
do privado. a esse tipo de administração.
( ) Certo ( ) Errado
5. (90385) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Gestão Estratégica, Nova Gestão
3. (98744) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO Pública
GERAL – Abordagem Burocrática
No que se refere à excelência na prestação
Considerando as diversas escolas e teorias de serviços e à gestão estratégica e de resul-
da administração, julgue o item que se se- tados no âmbito da administração pública,
gue. julgue o item subsequente.
A teoria da burocracia, proposta por Max No setor público, a noção de gestão para re-
Weber, sustentada pelo tripé racionalida- sultados relaciona-se ao atendimento das
de, impessoalidade e profissionalismo, tem demandas dos cidadãos e à criação de valor
como principais objetivos a eficiência, a efi- público por meio de um gerenciamento in-
cácia e a efetividade dos processos organi- tegrado e eficiente de políticas, programas e
zacionais. projetos públicos.
( ) Certo ( ) Errado ( ) Certo ( ) Errado
6. (82739) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO Julgue o item a seguir, referente à avaliação
GERAL – Governança, Governabilidade e Ac- de políticas públicas.
countability, Nova Gestão Pública, Modelos
de Gestão Pública, Modelo Gerencial A avaliação de políticas públicas inclui, en-
tre as suas finalidades, a accountability, que
Julgue o item subsequente, relativo à gestão estabelece critérios para julgar e aprovar
pública. ações, decisões e resultados referentes a es-
sas políticas.
Relações éticas, conformidade com suas di-
mensões, transparência e prestação respon- ( ) Certo ( ) Errado
sável de contas são princípios associados à
governança pública.
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias
Administrativas
7. (82736) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO A respeito das funções da administração e
GERAL – Governança, Governabilidade e Ac- do processo de planejamento, julgue o item
countability, Nova Gestão Pública, Modelos a seguir.
de Gestão Pública, Modelo Gerencial
A administração burocrática proposta por
Com relação às práticas recentes da admi- Weber é fundamentada em métodos e pro-
nistração pública no Brasil, julgue o item cessos bem descritos, autorreferentes e
que se segue. com mecanismos de controle a posteriori.
A prestação de contas dos resultados das ( ) Certo ( ) Errado
ações pela administração pública diz respei-
to ao conceito de governança.
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Governança, Governabilidade e
Accountability, Nova Gestão Pública, Admi-
nistração Pública x Privada, Controle Orga-
8. (82728) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO nizacional – Visão Geral, Governo Eletrônico
GERAL – Modelo Patrimonialista, Modelos e Transparência na Administração Pública,
de Gestão Pública Indicadores, Processo Organizacional, Con-
Acerca da evolução da administração públi- trole, Modelos de Gestão Pública, Modelo
ca no Brasil, julgue o item a seguir. Gerencial
No Estado patrimonial, a estrutura pública é Em relação à avaliação do desempenho e

tida como extensão do poder do soberano, ao controle organizacional em organizações
de modo que seus servidores possuem sta- públicas, assinale a opção correta.
tus de nobreza. a) Accountability refere-se à capacidade
( ) Certo ( ) Errado de administração de um governo.
b) A transparência consiste em um meca-
nismo de controle social que permite ao
9. (82711) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO cidadão avaliar a efetividade da admi-
GERAL – Nova Gestão Pública, Governança, nistração pública.
Governabilidade e Accountability, Modelos c) O controle do desempenho organizacio-
de Gestão Pública, Modelo Gerencial nal é de responsabilidade exclusiva dos
níveis estratégicos das organizações.
d) O controle financeiro é admitido como Para a administração pública, governabili-

objetivo principal tanto nas organiza- dade e governança são sinônimos e se refe-
ções públicas quanto nas privadas. rem, como conceito, às condições e à legiti-
e) Os conceitos de eficácia e eficiência midade do governo perante a sociedade.
aplicam-se, de forma indistinta, às orga-
nizações públicas e privadas. ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Governança, Governabilidade e Ac- GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge-
countability, Nova Gestão Pública, Modelos rencial, Modelos de Gestão Pública
de Gestão Pública, Modelo Gerencial
Com referência à administração pública do
Julgue o item a seguir, relativo à evolução da modelo racional-legal ao paradigma pós-bu-
administração pública. rocrático, julgue o item a seguir.
O modelo gerencial da administração públi- No modelo de administração pública geren-
ca é dinamizado por meio da concessão de cial, o aparelho de Estado deve ser respon-
liberdade gerencial aos gestores públicos, sável apenas pela execução das políticas pú-
aspecto essencial para que seja garantida a blicas.
cobrança de resultados e para o estabeleci-
mento de metas e condições de accounta- ( ) Certo ( ) Errado
bility.
( ) Certo ( ) Errado 16. (14474) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias
Administrativas
GERAL – Abordagem Burocrática, Empreen- Em seu sentido original, burocracia repre-
dedorismo Governamental, Teorias Admi- senta um sistema de execução da adminis-
nistrativas, Modelos de Gestão Pública, Mo- tração pública caracterizada pelo excesso
delo Gerencial de papéis e de regulamentos e pela demora
dos atendimentos.
Julgue o item a seguir, relativo à evolução da
administração pública. ( ) Certo ( ) Errado
O modelo de governo empreendedor se

aproxima do modelo tradicional burocrático 17. (46065) CESPE – 2008 – ADMINISTRAÇÃO
quando aquele pretende controlar a econo- GERAL – Excelência no Serviço Público, Mo-
mia, possuir empresas e, ao mesmo tempo, delo Gerencial, Modelo Burocrático, Mode-
estimular a ação e a parceria da sociedade. los de Gestão Pública
( ) Certo ( ) Errado Acerca da evolução da gestão pública na

busca da excelência dos serviços públicos,
assinale a opção correta.
GERAL – Nova Gestão Pública, Governança, a) A excelência na gestão pública está cen-
Governabilidade e Accountability, Modelos trada no modelo de administração pú-
de Gestão Pública, Modelo Gerencial blica patrimonialista, no qual a preser-
vação do patrimônio público deve ser a
Julgue o item a seguir, relativo à evolução da finalidade precípua.
administração pública. b) O modelo de administração pública
burocrática apresenta, originalmente,
como vantagem em relação a outros cionando a ação dos serviços de Estado para
modelos, a busca do controle de abusos o atendimento dos cidadãos.
e do fim do nepotismo.
c) O modelo de administração pública ge- ( ) Certo ( ) Errado
rencial, por se inspirar no modelo ado-
tado na administração privada, é con- 20. (14517) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
fundido com ele. GERAL – Empreendedorismo Governamen-
d) Uma das políticas formuladas na busca tal, Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial,
da excelência nos serviços públicos é Modelos de Gestão Pública
o GesPública, elaborado com base na
premissa de que a gestão de órgãos e De acordo com a visão empreendedora da
entidades públicos pode e deve ser ex- gestão pública pautada em pressupostos da
celente, mas não pode ser comparada administração pública gerencial, os resulta-
com padrões internacionais de qualida- dos da ação do Estado só serão considera-
de em gestão, devido às especificidades dos bons se atenderem às necessidades do
de cada país. cidadão-cliente.
e) A qualidade da gestão pública deve ser
orientada para o Estado e desenvolver-
-se no âmbito de valores demarcados
por princípios similares àqueles preco- 21. (14516) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
nizados em empresas de classe mundial GERAL – Modelo Patrimonialista, Modelos
de Gestão Pública
GERAL – Modelo Gerencial, Modelo Buro- O gestor público que se pauta pelo modelo
crático, Modelos de Gestão Pública patrimonialista age de acordo com o princí-
pio que preconiza ser o Estado aparelho que
Considerando a evolução da administração, funciona em prol da sociedade.
suas principais abordagens e o desenvolvi-
mento da administração pública no Brasil, ( ) Certo ( ) Errado
julgue os itens a seguir.
A administração pública gerencial é autorre- 22. (14514) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
ferente, assim como a administração públi- GERAL – Modelo Patrimonialista, Modelos
ca burocrática, visto que ambas reafirmam o de Gestão Pública
poder do Estado sobre o cidadão. O modelo patrimonialista é caracterizado
( ) Certo ( ) Errado pela confusão entre o interesse público e o
interesse privado, em que prevalece a no-
ção de que o Estado é uma extensão da fa-
19. (14521) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO mília real.
GERAL – Modelo Burocrático, Governança,
Governabilidade e Accountability, Modelo ( ) Certo ( ) Errado
Gerencial, Modelos de Gestão Pública
A administração pública burocrática susten- 23. (14507) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO
ta, entre seus objetivos globais, a necessi- GERAL – Administração Pública Brasileira
dade de aumentar a governança do Estado, Pós-1930, Nova Gestão Pública, Modelo Ge-
ou seja, sua capacidade administrativa de rencial, Modelos de Gestão Pública
governar com efetividade e eficiência, dire-
A reforma do Estado brasileiro rumo à ad- Evolução da Administração Pública no Bra-

ministração gerencial baseou-se no modelo sil; Nova Gestão Pública; Empreendedoris-
britânico de reforma, em que as ilusões ro- mo Governamental
mânticas do liberalismo foram deixadas de
lado em favor do pragmatismo. Aproximando-se do modelo tradicional bu-
rocrático, o governo empreendedor visa
( ) Certo ( ) Errado estimular a ação e a parceria da sociedade,
exercendo forte controle sobre a economia.
24. (14505) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO ( ) Certo ( ) Errado
GERAL – Modelo Burocrático, Modelos de
Gestão Pública, Administração Pública Brasi-
leira Pós-1930 28. (14485) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
GERAL – Empreendedorismo Governamen-
A reforma burocrática mais recente da ad- tal, Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial,
ministração pública seguiu um modelo cujos Modelos de Gestão Pública
pilares envolvem conceitos de impessoali-
dade, profissionalismo e formalidade. A gestão pública empreendedora implica
a busca por resultados, visando atender às
( ) Certo ( ) Errado necessidades dos cidadãos e não aos inte-
resses da burocracia mediante o estímulo
da sua parceria com sociedade.
GERAL – Modelo Burocrático, Modelos de ( ) Certo ( ) Errado
Gestão Pública
A administração pública burocrática adota 29. (14484) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO
sistemas de controle e gestão centrados em GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge-
resultados e não em procedimentos. rencial, Modelos de Gestão Pública
( ) Certo ( ) Errado Preservando a ideologia do formalismo e do
rigor técnico da burocracia tradicional, a ad-
ministração pública gerencial proporcionou
26. (14488) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO um sistema de gestão e controle centrado
GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge- em resultados.
rencial, Modelos de Gestão Pública, Exce-
lência no Serviço Público ( ) Certo ( ) Errado
Por visar atender o interesse público, a ad-
ministração pública tem de alinhar suas 30. (102406) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO
ações e resultados às necessidades e expec- GERAL – Governo Eletrônico e Transparên-
tativas dos cidadãos, mediante a assunção cia na Administração Pública, Nova Gestão
do compromisso de fazer o melhor no cum- Pública, Governança, Governabilidade e Ac-
primento da sua missão. countability, Administração Pública x Priva-
da
Em relação à avaliação do desempenho e
ao controle organizacional em organizações
27. (14486) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO públicas, assinale a opção correta.
GERAL – Empreendedorismo Governamen-
tal, Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial, a) Accountability refere-se à capacidade
Modelos de Gestão Pública de administração de um governo.
b) A transparência consiste em um meca- d) O controle financeiro é admitido como
nismo de controle social que permite ao objetivo principal tanto nas organiza-
cidadão avaliar a efetividade da admi- ções públicas quanto nas privadas.
nistração pública. e) Os conceitos de eficácia e eficiência
c) O controle do desempenho organizacio- aplicam-se, de forma indistinta, às orga-
nal é de responsabilidade exclusiva dos nizações públicas e privadas.
níveis estratégicos das organizações.
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Gabarito: 1. (14473) Errado 2. (79196) Certo 3. (98744) Errado 4. (90388) A 5. (90385) Certo 6. (82739) Certo
7. (82736) Errado 8. (82728) Certo 9. (82711) Certo 10. (90233) Errado 11. (82652) B 12. (82611) Certo
13. (82608) Errado 14. (82610) Errado 15. (46097) Errado 16. (14474) Errado 17. (46065) B 18. (14712) Errado
19. (14521) Errado 20. (14517) Certo 21. (14516) Errado 22. (14514) Certo 23. (14507) Certo 24. (14505) Certo
25. (14502) Errado 26. (14488) Certo 27. (14486) Errado 28. (14485) Certo 29. (14484) Errado 30. (102406) B
2. GESTÃO DE PESSOAS: PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
A gestão de pessoas é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus profis-
sionais. Enquanto as formas tradicionais de gestão de recursos humanos são burocratizadas,
centralizadas e focadas no controle, a moderna gestão de pessoas é focada na estratégia, carac-
terizando-se pela flexibilidade, pela descentralização e pela autonomia dos profissionais.
Há pouco tempo, um departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista: con-
tratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento
e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a
obediência dos funcionários e os resultados esperados.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-
mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades

são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, também,
que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a
partir da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou
custos) e assumiram uma posição estratégica de parceiros.
Nesse novo contexto, as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como:
•• Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares;
conhecimentos, habilidades e competências distintas.
•• Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organiza-
ção, de mudá-la, renová-la e torná-la competitiva.
•• Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas
são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
•• Talentos fornecedores de competências: portadoras de competências essenciais ao suces-
so organizacional.
•• Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligência ao negócio.
A gestão de pessoas também evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanças so-
ciais e empresariais. Essa evolução é vista de forma diferente por diversos autores:
•• Visão funcionalista – três fases:
1. Operacional (até a década de 1960) – funções tradicionais de recursos humanos;
2. Gerencial (de 190 a 1980) passa a interferir nos diferentes processos da organização;
3. Estratégica (a partir dos anos 1980) – pessoas geram valor para a organização.
•• Fischer (2002) – as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupa-
das em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal (até década de
1920) – foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo;
2. Como gestão do comportamento humano (a partir da década de 1920) – uso da psico-
logia, behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gestão estratégica (a partir da década de 1970/1980) – vincula gestão de pesso-
as às estratégias, pessoas colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gestão por competência e vantagem competitiva (a partir dos anos 1980) – core
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o
estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
•• Antônio Carlos Gil: cinco fases
1. Administração científica (1900) – Taylor, Fayol, Ford; proporcionar fundamentação
científica às atividades, substituir improvisação pelo empirismo.
2. Escola das relações humanas (1927) – Elton Mayo; demonstrou a influência de fatores
sociais e psicológicos no trabalho (comunicação, motivação, liderança, tipos de super-
visão.
3. Relações industriais – pós-guerra; aumento do poder dos sindicatos; necessidade de
negociar com entidades e ampliar benefícios.
4. Administração de recursos humanos: (década de 1960) – introdução de conceitos da
Teoria de Sistemas; integração das áreas.
5. Gestão de pessoas (década de 1980): pessoas não são recursos, são parceiras; têm
competências distintas e inteligência.
•• As cinco fases evolutivas da gestão de pessoas no Brasil:
1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organiza-
ção. Os trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.
2. Fase legal (1930-1950): preocupação com o acompanhamento e a manutenção das re-
cém-criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950-1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pes-
soas e alavancou a função de recursos humanos ao status orgânico de gerência.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profissão Técnico de Administra-
ção. Após o começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalha-
dores no final da década de 1970, formando a base que implementou o movimento
denominado "novo sindicalismo".
5. Fase estratégica (1985-atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de
gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.
De forma geral, a evolução da gestão de pessoas pode ser resumida conforme a figura ao lado.
A gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital

humano da organização, o qual contribui com seus conhecimentos, suas habilidades e suas
capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Capital humano é o patrimônio (inestimável) que uma organização pode reunir para alcançar
vantagens competitivas. Possui dois aspectos principais:
•• Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber), habili-
dade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
•• Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam.
•• Arquitetura organizacional: desenho da organização e divisão do trabalho – deve ser
flexível, integrador e facilitador da comunicação entre as pessoas.
•• Cultura: conjunto de características que difere uma organização das outras. Deve inspi-
rar confiança, comprometimento e satisfação.
•• Estilo de gestão: liderança, coaching, delegação, empowerment.
As políticas de gestão de pessoas referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende li-
dar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo,
também, o alcance dos objetivos individuais. Tais políticas são, portanto, como guias de ação
que orientam os processos de gestão de pessoas.
Entre os objetivos da gestão de pessoas, destacam-se:

•• Atuar nesse ambiente moderno complexo, ajudando a organização a realizar sua missão;
•• Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos ob-
jetivos organizacionais e individuais;
•• Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização;
•• Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas
de forma integrada para concretizar a missão e visão;
•• Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders,
gerando vantagem competitiva.
A gestão de pessoas também gera competitividade à organização, proporciona pessoas bem
treinadas e motivadas, aumenta a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho, man-
tém a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudança, mantém políticas
éticas e comportamento socialmente responsável.
As múltiplas faces de atuação da gestão de pessoas convergem para quatro grandes papéis,
conforme figura ao lado.
No passado, as de-
cisões de recursos
humanos eram to-
talmente centrali-
zadas no órgão de
RH e os gerentes de
linha tinham pouca
ou nenhuma parti-
cipação.
A tendência moder-
na é descentralizar
as decisões e ações
de gestão de pesso-
as rumo aos geren-
tes, que se tornam
os gestores de pes-
soas.
Gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha (do gestor do funcionário) e uma função
de staff (da área de GP).
Por fim, em uma visão estratégica, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve
possuir as seguintes propriedades:
•• Integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa
à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa
salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais
aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;
•• Integração com a estratégia organizacional: é fundamental que as políticas e as práticas de
gestão de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organização, seus valores e sua
missão;
•• Integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas
e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade.
2.1. O Macroprocesso de gestão de pessoas
A gestão de pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos.
Tais processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização rea-
liza para gerenciar as pessoas:
•• Agregar pessoas/talentos à organização;
•• Integrar e orientar;
•• Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torná-lo significativo;
•• Avaliar o desempenho e melhorá-lo continuamente;
•• Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;
•• Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;
•• Treinar e desenvolver;
•• Proporcionar boas condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida;
Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de pesso-
as. Dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.
Modelo 1 - Dutra: três processos
1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorização: remunerar e premiar.
Modelo 2: Chiavenato: seis processos
1. Agregar: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Têm início com o plane-
jamento de recursos humanos e incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organiza-
ção, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desem-
penho. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar
na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação às pessoas e avaliação do de-
sempenho.
3. Recompensar: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas ne-
cessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e
serviços sociais.
4. Desenvolver: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras
e programas de comunicações e consonância.
5. Manter: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfa-
tórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, cli-
ma, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Monitorar: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pes-
soas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Resumindo: a gestão de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituição se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princípios,
estratégias, políticas e práticas de gestão. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes
e orienta os estilos de atuação dos gestores e das pessoas.
A seguir, um modelo de diagnóstico de gestão de pessoas, conforme Chiavenato.
2.2. Gestão de pessoas no Serviço Público
Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação

de demandas. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje
aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração
pública.
Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as
esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam
a abordagem por meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da flexibilida-
de, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de no-
vas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura
normativa, organizacional e de pessoal.
Segundo a Escola Nacional de Administração Pública (Enap), em seu famoso livro “gestão de
pessoas: bases teóricas e experiências no setor público”, as organizações públicas criaram um
arranjo mecanicista, com barreiras à mobilidade funcional e estruturas organizacionais rígidas,
nas quais os funcionários que realizam atividades operacionais pouco são estimulados a pen-
sar formas alternativas de gestão. Além disso, a forma como a gestão dos recursos humanos
é realizada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações
públicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças;
b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas or-
ganizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organiza-
ção;
c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realiza-
ção do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realização
do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor for-
ma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e das metas da organização, atingin-
do os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o traba-
lho é realizado);
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os fun-
cionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remu-
neração independe desse fator.
e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação
estimula a inércia gerencial, pois muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase
no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a
dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, mé-
dio e longo prazo.
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de
chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou
do órgão.
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é uti-
lizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal
fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para
contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos
previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.
Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ain-
da se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios da
aposentadoria e afins, proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas
ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação.
Essas características descritas correspondem ao perfil de uma área denominada “departamen-
to de pessoal”, na qual se destacam características prejudiciais, como: a utilização do tempo
de serviço como critério prioritário para a progressão; a utilização da gratificação como forma
improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial; a descrição de cargos, da
forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos funcionários, desestimulando a multi-
funcionalidade e a visão sistêmica, e configura, com frequência, os desvios de função que são
muito comuns nos diversos órgãos públicos em todos os âmbitos; o recrutamento e a seleção
realizados por concursos têm foco baseado em cargos, e não em competências; a forma genéri-
ca como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas com características
muito diferentes, e não supre as reais necessidades em relação às competências necessárias

para a realização de suas atividades típicas.
A forma de atuação da área de Departamento Pessoal é geralmente reativa, respondendo
quando acionadas pelas demandas das outras áreas da organização e dos funcionários, indican-
do que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade.
A substituição da administração de pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira gestão de pes-
soas (visão moderna) implica a implementação de mudanças em busca de uma gestão estraté-
gica de pessoas. O conceito de gestão estratégica refere-se a um tipo de gestão que se preocu-
pa com os objetivos e as metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação
mais adequados para concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco
é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu
alcance.
Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:
a) Planejamento de recursos humanos;
b) Gestão de competências;
c) Capacitação continuada com base em competências; e
d) Avaliação de desempenho e de competências.
O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais necessá-
rios para atuar na organização, além do estabelecimento de uma política que ofereça o respal-
do adequado para a sustentabilidade da gestão. Os principais aspectos a serem contemplados
por essa política incluem:
•• • A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências ne-
cessárias à organização;
•• • O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que pos-
sibilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;
•• • A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progres-
são do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;
•• • A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento pro-
fissional e o desempenho;
•• • O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários
que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.
A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resulta-
dos pressupõe, portanto, a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo
repensar de outros. Essa mudança vem ocorrendo desde o final da década de 1990 e, mais re-
centemente, por meio do Decreto nº 5.707/2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Questões
1. (14602) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS posteriormente, investir no desenvolvimen-

- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de to de competências desses profissionais.
Pessoas
As grandes correntes teóricas sobre gestão
de pessoas podem ser agrupadas em qua-
tro categorias principais: modelo articulado 4. (108419) CESPE - 2016 - GESTÃO DE PESSO-
de gestão de pessoas como departamento AS - Evolução, Papéis e Processos de Gestão
pessoal, como gestão do comportamento de Pessoas
humano, como gestão estratégica e como A respeito da gestão de pessoas nas organi-
gestão por competência e vantagem com- zações, julgue o item a seguir.
petitiva.
A percepção de que os indivíduos são in-
( ) Certo ( ) Errado vestimentos e fonte de valor e a gestão de
pessoas como parceiras estratégicas das or-
ganizações são exemplos de premissas da
2. (70508) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS visão tradicional ainda presentes na área de
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de gestão de pessoas.
Pessoas
Com relação à administração de recursos
humanos (RH) nas organizações, julgue o
item que se segue. 5. (94074) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
No planejamento de RH nas organizações, Pessoas
deve-se considerar como principal fonte o No que se refere ao gerenciamento estraté-
contexto interno da estrutura organizacio- gico de pessoas, julgue o item subsequente.
nal, haja vista que o fornecimento de pesso-
al qualificado é o resultado de maior valor Organizações que competem com base em
para o setor de RH. produtividade e em eficiência necessitam
de políticas de recursos humanos que prio-
( ) Certo ( ) Errado rizem a redução dos custos com mão de
obra, a exemplo de terceirizações e de redu-
3. (108420) CESPE - 2016 - GESTÃO DE PESSO- ções salariais.
AS - Evolução, Papéis e Processos de Gestão ( ) Certo ( ) Errado
de Pessoas
A respeito da gestão de pessoas nas organi- 6. (94073) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS
zações, julgue o item a seguir. - Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
Pessoas
Quanto menor for a quantidade de pesso-
as qualificadas na organização, maior será a No que se refere ao gerenciamento estraté-
responsabilidade da gestão de pessoas de gico de pessoas, julgue o item subsequente.
priorizar o estímulo às relações de confian- Na formulação de políticas de gestão de
ça e às alianças com os empregados para, pessoas, devem-se considerar tanto as ca-
racterísticas dos ambientes organizacionais lários e demais benefícios percebidos pelas
— o mercado de trabalho, por exemplo — pessoas nas organizações.
quanto os aspectos inerentes ao contexto
organizacional, como, por exemplo, as es- ( ) Certo ( ) Errado
tratégias competitivas.
( ) Certo ( ) Errado 10. (70522) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS
Pessoas
7. (94071) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Acerca das atribuições tradicionais e estra-
Pessoas tégicas da área de gestão de pessoas, julgue
o seguinte item.
Acerca das funções e dos objetivos básicos
da gestão de pessoas, julgue o item que se Os modelos tradicionais de gestão de pes-
segue. soas estabelecem que as políticas de recur-
sos humanos devam se ajustar às decisões
Na moderna gestão de pessoas, para evitar organizacionais, ao passo que os modelos
a recorrência de conflitos entre os geren- estratégicos de gestão de pessoas propõem
tes de recursos humanos e os gerentes de que tais decisões devam ser tomadas em ra-
linha, as atividades e as decisões devem ser zão dos recursos humanos à disposição na
centralizadas em uma unidade organizacio- organização.
nal especializada.

8. (94069) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS - Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas
Pessoas
A gestão de pessoas tem caráter multidis-
Acerca das funções e dos objetivos básicos ciplinar e abrange diversas áreas do conhe-
da gestão de pessoas, julgue o item que se cimento, como aprendizagem individual,
segue. mudança, cultura e clima organizacional e
satisfação no trabalho. Com relação ao ca-
As unidades de gestão de pessoas contri- ráter multidisciplinar da gestão de pessoas,
buem diretamente para que as organiza- julgue o próximo item.
ções alcancem suas metas econômico-fi-
nanceiras. O indivíduo, no âmbito organizacional, terá
um comportamento proativo, proposital e
( ) Certo ( ) Errado cognitivamente ativo, selecionando suas
ações a fim de alcançar seus objetivos pes-
soais.
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de ( ) Certo ( ) Errado
Pessoas
Com relação à administração de recursos 12. (70520) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS
humanos (RH) nas organizações, julgue o - Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
item que se segue. Pessoas
A auditoria de RH visa identificar e propor Acerca das atribuições tradicionais e estra-
a mitigação de inconformidades nas ações tégicas da área de gestão de pessoas, julgue
e procedimentos financeiros acerca de sa- o seguinte item.
É função estratégica das unidades de gestão 16. (71593) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS
de pessoas a participação de suas lideran- - Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
ças nas reuniões de planejamento organiza- Pessoas
cional. Na administração pública, as atividades de
( ) Certo ( ) Errado gestão de pessoas incluem tanto funções
típicas de departamentos de pessoal como
de unidades de administração de recursos
13. (42504) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS humanos. Com referência aos objetivos, aos
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de desafios e às características da gestão de
Pessoas pessoas, julgue o item seguinte.
Julgue o item a seguir, relativo a administra- Os especialistas das unidades de adminis-
ção e gestão de pessoas nas organizações. tração de recursos humanos são respon-
A gestão de pessoas nas organizações deve sáveis pela formulação, avaliação e revisão
priorizar a realização dos objetivos individu- das políticas e das práticas de gestão de
ais dos empregados e, em seguida, orientar pessoas, ao passo que os gestores organiza-
esforços para o alcance dos objetivos orga- cionais são responsáveis pela implementa-
nizacionais. ção de soluções delineadas nessas unidades
de administração de recursos humanos.
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 17. (42425) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS
Pessoas - Evolução, Papéis e Processos de Gestão de
Pessoas
Acerca da área de recursos humanos, julgue
o item a seguir. Julgue o item a seguir, referente à gestão de
pessoas nas organizações.
A literatura atual preconiza que os recursos
humanos devem ser considerados tão im- Os departamentos de gestão de pessoas, na
portantes para o alcance dos objetivos or- atualidade, procuram manter relações es-
ganizacionais como outros insumos, como treitas ou parcerias com outras unidades, a
os recursos materiais e financeiros. fim de que suas políticas e práticas de ges-
tão possam ser formuladas e implementa-
das de modo adequado nas organizações.
Pessoas 18. (42468) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS
Com relação ao conceito e às funções do
Pessoas
profissional de recursos humanos, julgue o
item a seguir. Com relação ao conceito e às funções do
profissional de recursos humanos, julgue o
Orientação e aconselhamento, prestação
item a seguir.
de serviços e defesa dos funcionários são
responsabilidades tanto das unidades de A função de recursos humanos não é res-
gestão de pessoas quanto dos gestores de ponsabilidade exclusiva dos profissionais da
outras unidades da organização. área de gestão de pessoas.
19. (42530) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS 20. (108422) CESPE - 2016 - GESTÃO DE PESSO-
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de AS - Evolução, Papéis e Processos de Gestão
Pessoas de Pessoas
A gestão de pessoas tem caráter multidis- A respeito da gestão de pessoas nas organi-
ciplinar e abrange diversas áreas do conhe- zações, julgue o item a seguir.
cimento, como aprendizagem individual,
mudança, cultura e clima organizacional e Ao identificar que a empresa conta com
satisfação no trabalho. Com relação ao ca- muitas pessoas qualificadas e menor valor
ráter multidisciplinar da gestão de pessoas, do capital humano disponível na organi-
julgue o próximo item. zação, a gestão de pessoas deve priorizar
maior retenção das pessoas por meio de
A gestão de pessoas é contingencial, ou melhores benefícios e salário.
seja, sua atuação depende do ambiente
organizacional e se refere a cada situação ( ) Certo ( ) Errado
particular, sendo, contudo, sempre centra-
lizada.
Gabarito: 1. (14602) Certo 2. (70508) Errado 3. (108420) Errado 4. (108419) Errado 5. (94074) Errado
6. (94073) Certo 7. (94071) Errado 8. (94069) Errado 9. (70511) Errado 10. (70522) Certo 11. (42531) Certo
12. (70520) Certo 13. (42504) Errado 14. (42495) Errado 15. (42469) Errado 16. (71593) Certo 17. (42425) Certo
18. (42468) Certo 19. (42530) Errado 20. (108422) Errado
3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
São as atividades relacionadas à provisão de pessoas para a organização, ou, em outras

palavras, os métodos utilizados para se preencher uma vaga em aberto.
Envolve pesquisa de mercado, descrição dos cargos, entrevistas, testes, etc. Espera-se que, ao
final do processo, a organização esteja abastecida dos talentos humanos necessários.
O mercado de trabalho é o espaço em que ocorre a relação entre empregadores e pessoas.
Nele, os empregadores concorrem em termos de salário, oportunidades, benefícios, etc.;
enquanto as pessoas concorrem em termos de qualificação – habilidades, conhecimentos,
personalidade, etc.
A conjuntura social e econômica condiciona as relações do mercado de trabalho. Por exemplo:
se há excesso de vagas e escassez de pessoas, aqueles profissionais melhor qualificados poderão
escolher organizações que ofereçam mais benefícios, ou então fazer reivindicações na própria
empresa. Porém, se há escassez de vagas, aumenta a concorrência entre os profissionais e as
pessoas passam a valorizar mais seus próprios empregos.
3.1. Recrutamento
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa divulgar as oportunidades de emprego e

atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização.
O recrutamento pode ser feito de duas formas básicas:
3.1.1. Recrutamento interno (in house)

Utiliza o pessoal da própria organização para o preenchimento de uma vaga. Há um
remanejamento de funcionários, os quais podem ser promovidos e/ou transferidos.
Vantagens Desvantagens
•• Aproveita melhor o potencial humano da •• Pode bloquear a entrada de novas ideias,
organização; experiências e expectativas;
•• É mais econômico e mais rápido; •• Se a organização não oferecer oportuni-
•• Probabilidade de melhor seleção, pois os dades de crescimento no momento ade-
candidatos são bem conhecidos; quado, corre o risco de frustrar os em-
•• Incentiva o aperfeiçoamento dos empre- pregados em suas ambições;
gados. •• Conflito de interesses e descontenta-
•• Facilita a permanência e a fidelidade dos mento dos preteridos.
funcionários.
3.1.2. Recrutamento externo
Utiliza candidatos de fora da empresa.
•• Agrega novas experiências e conheci- •• É, geralmente, mais demorado;
mentos à organização; •• É mais caro – despesas com anúncios,
•• Renova a equipe de trabalho; jornais, empresas de recrutamento;
•• Facilita a mudança do status quo; •• Em princípio, é menos seguro que o in-
•• Aumenta o capital intelectual. terno;
•• Reduz a fidelidade e a motivação interna
ao oferecer oportunidades a estranhos.
3.1.3. Fontes de recrutamento

São os meios mais utilizados para encontrar candidatos e atraí-los para a seleção.
•• Cadastro de candidatos (internos ou externos) da própria empresa;
•• Universidades, escolas, cursos técnicos e profissionalizantes;
•• Anúncios em jornais e revistas especializadas;
•• Agências de emprego, de outplacement, ou headhunters (caça-talentos);
•• Entidades de classe – sindicatos, associações, conselhos, etc.
•• Recomendações, indicações (networking);
•• Sites especializados (virtual).
3.2. Seleção
É um processo de comparação e decisão: escolha

da pessoa certa para o cargo certo. Tem por
objetivo básico escolher o(s) candidato(s) mais
adequado(s) às necessidades da organização
entre aqueles recrutados e, para isso, utiliza
instrumentos de análise, avaliação e comparação
de dados.
3.2.1. Modelos básicos de seleção de pessoal

Conforme tratamento dado aos candidatos, o processo seletivo pode envolver quatro tipos de
decisões:
1. Colocação: um candidato para uma vaga.
2. Seleção: vários candidatos para uma vaga.
3. Classificação: vários candidatos para várias

vagas.
4. Agregação de valor: busca ampliar o conjun-

to de competências da organização.
Cada candidato é analisado do ponto de
vista das competências que oferece para in-
crementar as competências da organização.
Caso as competências interessem à organi-
zação, ele é contratado.
A base para a seleção de pessoas está na coleta de informações sobre o cargo a ser preenchido
ou sobre as competências desejadas pela organização.
3.2.2. Informações sobre o cargo

Cargo é um conjunto de funções – tarefas e atribuições – com uma posição definida na estrutura
organizacional. É a menor unidade de trabalho de uma organização.
Existem diversas formas de se definir as características de um cargo:
•• Descrição do cargo: revela o que o funcionário faz, quando faz, como faz, onde faz e por
que faz. Em suma, relaciona as tarefas e os deveres do cargo.
•• Análise do cargo: revela os requisitos necessários ao ocupante – aptidões, conhecimentos,
habilidades e responsabilidades, bem como os riscos e as condições de trabalho.
•• Técnica dos incidentes críticos: supervisores fazem anotações sobre fatos e
comportamentos das equipes, revelando características desejáveis – que melhoram o
desempenho – e indesejáveis nos futuros contratados.
•• Requisição de pessoal: é o documento emitido pela chefia, solicitando a contratação de
uma pessoa e informando os requisitos para se ocupar o cargo.
•• Análise no mercado: ocorre geralmente quando o cargo é novo na organização e, assim,
por não se saberem as características essenciais, faz-se uma pesquisa no mercado.
•• Hipótese de trabalho: quando nenhuma das demais alternativas pode ser aplicada, resta
estimar/simular o conteúdo do cargo e suas características essenciais.
Em suma, as características advêm do mapeamento do trabalho. Assim, produz-se subsídios
para o recrutamento e a seleção das pessoas, a identificação das necessidades de treinamento,
o planejamento da força de trabalho, a avaliação de cargos e salários, promoções, benefícios,
etc.
3.2.3. Mapeamento das competências

Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as
pessoas possam exercer suas funções, gerando resultados positivos para a organização.
As competências podem ser hierarquizadas da seguinte forma:
•• Competências essenciais da organização (core competences) – diferenciam a organização
ante seus competidores.
•• Competências funcionais – cada unidade deve possuir para apoiar as competências
essenciais.
•• Competências gerenciais – cada gestor deve ter para lidar com pessoas.
•• Competências individuais – cada indivíduo aprende e desenvolve suas atividades pessoais.
3.2.4. Perfil do candidato

O perfil "profissiográfico" representa o somatório do perfil psicológico desejado com as
competências gerais, as específicas e o potencial de desempenho do candidato.
Quase sempre, as características individuais estão relacionadas a quatro aspectos principais:
•• As tarefas que serão executadas: cada tipo de tarefa exige um diferente conjunto de
aptidões (fala, escrita, cálculos, força, etc.);
•• A interdependência com outras tarefas: organização, concentração, coordenação, etc.
•• A interdependência com outras pessoas: relação interpessoal, iniciativa, liderança,
subordinação, comunicação, etc.
•• A interdependência com a organização: compatibilidade com objetivos organizacionais,
competências requeridas vs. oferecidas.
Com esses dados em mãos, o selecionador faz um desenho do perfil do "candidato modelo".
3.2.5. Técnicas de seleção

Servem para traçar o perfil do candidato avaliado. Entre os candidatos, será contratado aquele
cujo perfil mais se assemelhe ao “candidato modelo”.
As técnicas de seleção podem ser agrupadas em cinco categorias:
•• Entrevistas;
•• Provas de conhecimentos/capacidade;
•• Testes psicológicos;
•• Testes de personalidade;
•• Técnicas de simulação.
3.2.5.1. Entrevistas
É a técnica mais utilizada e permite que o selecionador tenha contato direto com candidato.
Nela, de um lado fica(m) o(s) entrevistador(es) – tomador(es) de decisões –, e de outro, o
candidato.
A técnica consiste em fazer perguntas de forma a aplicar determinados estímulos (verbais,
visuais, etc.) para verificar as reações (verbais, gestuais, etc.) do candidato e, com isso,
estabelecer as possíveis relações de causa e efeito, ou verificar seu comportamento diante de
determinadas situações.
A entrevista distingue-se de uma simples conversação, pois possui um objetivo definido –
conhecer o candidato. Sendo assim, o melhor aproveitamento da entrevista requer que ela
seja conduzida de maneira previamente determinada, com planejamento de todos os passos, e
submetida a controle e avaliação.
•• Permite o contato face a face com o can- •• Grande subjetividade, margem de erro e
didato; variação;
•• É mais humana; •• Alguns candidatos (capazes) ficam ner-
•• Proporciona interação direta; vosos;
•• Permite avaliar como o candidato se •• Dificuldade de comparar vários candida-
comporta e ver suas reações. tos entre si;
•• Exigência de um entrevistador muito
bem treinado e centrado.
Tipos de entrevista
Totalmente padronizada: é estruturada, possui roteiro preestabelecido. O entrevistador faz
perguntas padronizadas e previamente elaboradas, solicitando respostas definidas e fechadas
– verdadeiro ou falso, sim ou não, múltipla escolha, etc. Ao mesmo tempo em que supera as
limitações de um mau entrevistador, ela limita as ações e a flexibilidade.
Padronizada apenas nas perguntas: as perguntas são previamente elaboradas (como uma
espécie de check list), mas as respostas dos candidatos são abertas – livres.
Diretiva: é uma entrevista de resultados. Determina o tipo de resposta desejada, mas não
especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador.
Não diretiva: é a entrevista totalmente livre (exploratória, informal, não estruturada), que
não especifica as questões nem as respostas requeridas. Permite alcançar um maior nível de
profundidade, mas pode ocorrer a omissão ou o esquecimento de abordar algum tema.
Situacional: solicita aos candidatos a indicação de como responderiam a vários cenários
hipotéticos do cargo.
Comportamental: exige que os candidatos narrem histórias reais sobre seus trabalhos
anteriores ou experiências relevantes para a função.
De Triagem: verifica as informações constantes do currículo, tirando dúvidas e confirmando
dados imprescindíveis para que o candidato prossiga no processo seletivo.
3.2.5.2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidade

As provas procuram medir o grau de conhecimento profissional e técnico dos candidatos em
relação aos requisitos do cargo. Pode medir conhecimentos e/ou capacidades (desempenho).
Quanto à maneira como são aplicadas, as provas podem ser orais, escritas, ou de realização
(solicitam a execução de um trabalho/tarefa).
Quanto à abrangência, as provas podem ser gerais (aferem noções de cultura geral ou
generalidades de conhecimento), ou específicas (aferem os conhecimentos técnicos e
específicos diretamente relacionados ao cargo).
Quanto à organização, podem ser tradicionais (dissertativa e expositiva), objetivas (múltipla
escolha, lacunas, escala de concordância/importância, etc.) ou mistas.
3.2.5.3. Testes Psicológicos

Enquanto provas e entrevistas buscam medir a capacidade atual e as habilidades do candidato,
os testes psicológicos medem as aptidões individuais, oferecendo um prognóstico sobre o
futuro do profissional.
A aptidão representa a predisposição em aprender determinada habilidade de comportamento.
Assim, a aptidão é uma habilidade em estado latente na pessoa e que pode ser desenvolvida ou
não por meio do exercício ou da prática.
O resultado do teste geralmente é um índice que é comparado a escalas ponderadas. Um
exemplo conhecido são os "testes de inteligência".
Os testes psicológicos têm três características que as entrevistas e provas não possuem:
1. Preditor – é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo.
2. Válido – é capaz de medir exatamente aquela variável humana que se propõe a medir.
3. Preciso – quando aplicado várias vezes a uma mesma pessoa, não apresenta distorções
consideráveis em seus resultados.
A Teoria Multifatorial de Thurstone (de Louis L. Thurstone) é uma abordagem conhecida
a respeito das aptidões. Ele definiu sete habilidades mentais primárias (relativamente
independentes e que compõem a estrutura mental das pessoas) e criou um conjunto de testes
para medi-las:
•• V (Verbal comprehension/Compreensão verbal) – leitura, analogias verbais, vocabulário.
•• W (Word fluency/Fluência de palavras) – fala, fluência, domínio do vocabulário.
•• N (Numerical ability/Habilidade numérica) – rapidez e exatidão em cálculos aritméticos.
•• S (Spatial visualization/Relações espaciais): visualizar relações em duas e três dimensões.
•• M (Associative memory/Memória associativa): capacidade de memorização e associação.
•• P (Perceptual speed/Percepção rápida) – rapidez em identificar diferenças e semelhanças.
•• R (Reasoning/Raciocínio) – capacidade de raciocinar indutivamente e dedutivamente.
Além dos fatores específicos, há o Fator G – Inteligência Geral – que condiciona e complementa
todas aptidões.
Howard Gardner, por sua vez, criou a Teoria das Múltiplas Inteligências, que define sete tipos de
inteligências que determinam distintas habilidades: lógico-matemática; verbal e comunicativo-
linguística; musical; espacial; corporal-cenestésica; interpessoal; intrapessoal. Posteriormente
foram incluídas duas inteligências: pictográfica e naturalista (existencialista).
3.2.5.4. Testes de Personalidade

Personalidade é a integração das distintas características pessoais (um todo).
Apesar da grande variedade de teorias, há um certo consenso sobre cinco fatores básicos da
personalidade (big five):
•• Extrovertido: energia positiva, sociável, gregário, ativo;
•• Agradável: solidário, cooperativo, flexível, confiável, franco;
•• Consciente: rigoroso, autodisciplina, responsabilidade, planejamento e perseverança;
•• Neurótico: emoções negativas como ansiedade, raiva, depressão e vulnerabilidade;
•• Aberto a experiências: aventura, imaginação, originalidade e curiosidade.
Os testes de personalidade são, portanto, psicodiagnósticos que analisam os diversos traços de
personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios.
Embora não permitam inferências precisas sobre o sucesso profissional do avaliado, tais
testes indicam estados temperamentais, conflitos emocionais, necessidades ou pressões que
impactam na sua vida.
Os testes podem ser genéricos – quando revelam traços gerais de personalidade –, ou
específicos – quando pesquisam determinados traços, como equilíbrio emocional, frustrações,
interesses, motivação, etc.
Exemplos: teste grafológico – análise da escrita do indivíduo (tamanho da letra, inclinação,
direção, altura, pressão, etc.) para verificar traços da personalidade; teste de predominância
cerebral (verifica qual dos dois hemisférios cerebrais é predominante no comportamento do
indivíduo – esquerdo, que controla a racionalidade, ou direito, que controla as emoções).
3.2.5.5. Técnicas de Simulação

Criam situações para os candidatos interagirem e participarem ativamente e, dessa forma,
permitem avaliar seu comportamento em situações predeterminadas. Exemplos:
•• Provas situacionais: simulam tarefas do cargo, como digitação, operação de equipamentos,
etc.
•• Dinâmicas de grupo: deixam de lado a avaliação individual (isolada) e passam a verificar
a ação social. Envolvem jogos e atividades que obrigam os participantes a interagirem,
permitindo que se observe o relacionamento, a integração social, a liderança, etc.
•• Psicodrama: busca a expressão da personalidade a partir da representação de um papel.
Dessa forma, o candidato fica livre para expressar seus sentimentos, seus valores e suas
emoções.
3.2.6. Avaliação e Resultados

Geralmente, escolhe-se mais de uma técnica para cada processo seletivo. Cada técnica auxilia
as demais, fornecendo amplo conjunto de informações sobre os candidatos e facilitando a
escolha do mais adequado à organização.
Cada processo deve ser avaliado em termos de eficiência – insumos utilizados – e de eficácia –
resultados alcançados.
Questões
1. (26366) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- 4. (42496) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção AS – Recrutamento e Seleção
A respeito dos aspectos relacionados à fun- Julgue o item a seguir, relativo a recruta-
ção de gestão de pessoas, julgue o item se- mento interno e externo.
guinte. Promover a criatividade e a inovação por
A escolha final das pessoas que devem meio do aporte de novos talentos e habili-
constituir uma equipe de trabalho é respon- dades constitui um aspecto positivo do re-
sabilidade pessoal do executivo, de caráter crutamento externo.
intransferível; sendo assim, os serviços de ( ) Certo ( ) Errado
recrutamento e de seleção da empresa ou
terceirizados devem ser acionados apenas
subsidiariamente. 5. (42497) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
Julgue o item a seguir, relativo a recruta-
mento interno e externo.
2. (26369) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção O recrutamento interno, comparativamente
ao externo, tem a desvantagem de ser um
Acerca das atribuições e dos objetivos do processo mais demorado e mais oneroso
órgão de recursos humanos (RH), julgue o para a empresa.
item seguinte. ( ) Certo ( ) Errado
No contexto dos processos de agregar pes-
soas, percebe-se que as organizações pú- 6. (42498) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
blicas sempre desconsideram o perfil pro- AS – Recrutamento e Seleção
fissional e a formação acadêmica durante a
alocação de novos servidores em seus pos- A respeito da seleção de pessoal, julgue o
tos de trabalho. item seguinte.
A seleção de pessoal é um processo de com-
( ) Certo ( ) Errado paração entre os critérios da organização e
o perfil das características dos candidatos.
3. (42499) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- ( ) Certo ( ) Errado
AS – Recrutamento e Seleção, Treinamento,
Desenvolvimento e Educação
A respeito da seleção de pessoal, julgue o AS – Recrutamento e Seleção
item seguinte.
Acerca da área de recursos humanos, julgue
Preparar as pessoas para executar as tarefas o item a seguir.
do cargo e motivá-las para o exercício desse
cargo são os principais objetivos da seleção Os processos básicos na gestão de pessoas
de pessoal. incluem a etapa de provisão, na qual ocor-
rem o recrutamento e a seleção.
AS – Recrutamento e Seleção AS – Recrutamento e Seleção, Evolução, Pa-
péis e Processos de Gestão de Pessoas
Tendo em vista que uma das funções mais
tradicionais de recursos humanos é o recru- No que se refere a gestão de pessoas e ges-
tamento e seleção, cujo objetivo consiste tão da qualidade, julgue o próximo item.
em atrair e reter profissionais competentes Nesse sentido, considere que a sigla GES-
para o exercício laboral, julgue o item se- PUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a
guinte. Programa Nacional de Gestão Pública e Des-
burocratização.
Entrevistas situacionais são úteis porque
fornecem aos avaliadores informações so- O recrutamento e a seleção são tarefas típi-
bre como os candidatos reagiram em situ- cas da área de gestão de pessoas, ao passo
ações profissionais anteriores ao processo que a retenção de pessoas na organização
seletivo. compete aos executivos encarregados de
definir estratégias organizacionais.
AS – Recrutamento e Seleção AS – Recrutamento e Seleção
Com relação às diferentes formas e técnicas Com relação a recrutamento, seleção, trei-
de recrutamento e seleção, julgue o item namento e desenvolvimento de pessoas e
seguinte. benefícios sociais, julgue o item
Contratação de head hunters, utilização de A busca por profissionais qualificados
currículos pré-cadastrados na empresa e que atuam em cargos ou postos de traba-
consideração de indicações feitas por pes- lho mais sofisticados e especializados no
soas da organização são técnicas de recru- mercado, por meio de sítios de empregos,
tamento. anúncios em jornais, headhunter, entre ou-
tras estratégias, exemplifica como as orga-
( ) Certo ( ) Errado nizações fazem uso do recrutamento geral
de pessoas.
Com relação às diferentes formas e técnicas 13. (70517) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
de recrutamento e seleção, julgue o item AS – Recrutamento e Seleção
seguinte.
Com relação a recrutamento, seleção, trei-
A aplicação do teste grafológico, nos pro- namento e desenvolvimento de pessoas e
cessos seletivos, é útil para detectar qual benefícios sociais, julgue o item
dos dois hemisférios do cérebro humano é
predominante sobre o comportamento do Durante o processo de seleção de pessoas,
indivíduo. o profissional de RH utiliza a entrevista de
triagem inicial para mensurar as habilida-
( ) Certo ( ) Errado des de um candidato para o trabalho, bem
como a capacidade que ele tem de apren-
der trabalhando.

Julgue o próximo item, referentes a plane-
jamento, técnicas, avaliação e controle de
resultados do processo seletivo.
Quando alinhado à estratégia organizacio-
nal, o processo de seleção de pessoas deve-
rá primar pela agilidade, pela centralização
e pela rigidez, cabendo ao departamento
de recursos humanos da empresa a respon-
sabilidade pelo processo, desde o planeja-
mento até os resultados.
Gabarito: 1. (26366) Errado 2. (26369) Errado 3. (42499) Errado 4. (42496) Certo 5. (42497) Errado 6. (42498) Certo
7. (42493) Certo 8. (42477) Errado 9. (42449) Certo 10. (42450) Errado 11. (82641) Errado 12. (70516) Errado
13. (70517) Errado 14. (98815) Errado
4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Dutra (2012) define desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada

pessoa para a empresa. Ele afirma que o desempenho de uma pessoa se divide em três dimen-
sões que interagem entre si:
•• Desenvolvimento (grau de desenvolvimento pessoal, potencial alcançado);
•• Esforço (vontade de entrega, vinculada à motivação e a condições favoráveis na empresa);
•• Comportamento (atitudes).
Essa visão é corroborada por Bergamini e Beraldo, os quais afirmam que as pessoas utilizam
sua qualificação pessoal para atuar na organização, abrangendo três dimensões: desempenho
orientado para resultados (fazer), competência comportamental (querer fazer); habilidades
técnico-operacionais e atributos pessoais (saber fazer).
Para Vera Souza (2009), desempenho pode ser definido como sendo "uma ação intencional,
decorrente da aplicação de potenciais e competências, que permite o alcance de resultados
desejados".
No contexto do Comportamento Organizacional, diz-se que o desempenho é o resultado do
somatório da capacidade pessoal (competências – conhecimentos, habilidades e atitudes) com
a motivação e o suporte organizacional. Em outras palavras, essas três determinantes – capa-
cidade, motivação e suporte organizacional – são primordiais e, na ausência de qualquer uma
delas, o desempenho é prejudicado (ou inexiste).
a) Não basta a pessoa saber fazer e estar motivada se a organização não fornece uma boa es-
trutura de trabalho – que vai desde as condições do ambiente de trabalho à adequação das
políticas da empresa;
b) Também tão adianta a pessoa saber fazer e ter uma boa estrutura de trabalho se ela não
está motivada;
c) Por fim, não basta a pessoa estar motivada e receber toda estrutura necessária da empresa
se ela não souber fazer.
A figura a seguir mostra essas condições necessárias para um desempenho competente.
Uma avaliação de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e gru-

pal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o desempenho das próprias pessoas e
da organização. A avaliação deve, portanto, ser vista como uma aliada dos funcionários e não
como uma ameaça. É um processo de redução da incerteza do colaborador (por meio do feed-
back sobre seu desempenho) e de consonância (troca de ideias e concordância com a visão de
outras pessoas).
Araújo (2006) defende haver quatro motivos para a utilização da avaliação de desempenho: ali-
cerçar a ação do gestor; nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento; fa-
cilitar o feedback do desempenho para as pessoas; e facilitar o progresso das organizações por
meio do conhecimento de seu pessoal, da identificação de seus pontos negativos e positivos a
fim de obter um diagnóstico para elaboração de sua estratégia.
Schermerhorn, Hunt e Osborn concebem a avaliação do desempenho como fundamental para
as atividades de gestão de recursos humanos. Para esses autores, ela tem como propósitos:
definir os critérios específicos de medição do desempenho; medir com precisão o desempenho
anterior; justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo, assim, um alto e
um baixo desempenho; definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para
melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades.
O resultado da avaliação, portanto, gera vantagens para o próprio avaliado, que pode melhorar
seu desempenho no trabalho, e para a organização, que usa as informações como subsídio para
outros subsistemas da gestão de pessoas: salário, bonificações, promoções, punições, necessi-
dades de capacitação, planejamento da carreira, etc. Brandão (2008) relaciona a avaliação de
desempenho com a gestão por competências, afirmando que os resultados alcançados na ava-
liação são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar
o processo de gestão por competências. O autor afirma que qualquer que seja o modelo de
avaliação de desempenho adotado em uma organização, é imprescindível a descrição do perfil
de competências básicas que sirvam de modelo para uma comparação com as existentes.
A avaliação também é um excelente meio para se identificar problemas de supervisão, gerên-
cia, integração, adequação aos cargos, estrutura, etc. Para isso, deve atender às seguintes pre-
missas:
•• Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos (indi-
viduais, grupais, organizacionais);
•• Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos e características
pessoais);
•• Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização;
•• Os critérios de avaliação devem ser amplamente comunicados às partes interessadas. Além
disso, devem ser negociados e aceitos por ambas as partes (avaliador e avaliado), demons-
trando seus benefícios mútuos.
Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:
1. Resultados concretos e finais que se pretende alcançar em um certo período.
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou os meios que se pretende pôr em prática.
3. Competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.
4. Fatores críticos de sucesso, que são aspectos fundamentais para que a organização seja
bem-sucedida.
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:
•• de produção: informações objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro, etc.
•• pessoais: rotatividade, absenteísmo, reclamações, elogios, etc.
•• subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa, lide-
rança.
•• administração por objetivos: se o funcionário atingiu as metas e os objetivos traçados dire-
tamente com seu superior.
Uma das principais características é a de que a avaliação do desempenho é um processo siste-
mático. Isso significa dizer que a avaliação não é um evento aleatório, descontínuo ou isolado.
Ela somente poderá ser caracterizada e reconhecida como avaliação do desempenho quando
existir feedback dos seus resultados para aquele cujo desempenho foi avaliado, ou seja, as pes-
soas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informações geradas na
avaliação. A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliação do desempenho é uma das mais
frequentes causas de seu insucesso.
Vera Souza (2009) aborda as seguintes questões centrais ao delineamento, à implementação e
à sustentação de sistemas efetivos de gerenciamento do desempenho humano:
•• Na atualidade, o desempenho é o alicerce na tomada de decisão vinculada ao gerencia-
mento de pessoas. Apesar de nem sempre ser possível decidir com base na melhor medida
de desempenho, ainda assim, as informações produzidas por sistemas integrados de de-
sempenho asseguram a vinculação entre o desempenho do indivíduo, da equipe, da unida-
de de negócio e da organização.
•• O processo cíclico da gestão do desempenho direciona-se aos fatores críticos de suces-
so e à mensuração contínua do desempenho que agrega valor ao negócio. A atividade de
avaliação não constitui um evento isolado, focado no controle do trabalho executado em
um período específico. É uma ferramenta de melhoria que subsidia feedbacks sistemáticos
úteis ao desenvolvimento.
•• O foco da gestão do desempenho desloca-se dos aspectos instrumentais, dos fatores gené-
ricos e burocráticos para a mensuração contínua do desempenho que agrega valor e para
a sustentação do processo. As formas de captação e de avaliação das contribuições ao ne-
gócio, o desenvolvimento das pessoas e a alocação de recompensas orientam os esforços
empreendidos pela liderança e pelas equipes.
•• Sistemas com essa finalidade descrevem o que é relevante ao negócio. A estratégia do ne-
gócio é traduzida em expectativas de desempenho que, aliadas aos valores priorizados pela
organização, definem o que será avaliado e orientam a escolha das formas de realização do
trabalho, da metodologia de avaliação, da lógica entre objetivos e resultados, das expecta-
tivas de desempenho, das formas de comunicação de resultados, das alternativas de moni-
toração, dos critérios da vinculação entre resultados e das recompensas.
•• O foco do gerenciamento do desempenho desloca-se do indivíduo para a equipe. Práticas
alinhadas à nova economia consideram o gerenciamento da equipe um aspecto crítico do
sucesso organizacional. Em decorrência, demandam sistemas de desempenho capazes de
captar e mensurar a contribuição da equipe ao negócio. Apesar do fortalecimento do de-

sempenho individual, a ausência do gerenciamento da convergência de esforços estimula
a competição.
•• A sustentação do comprometimento com patamares crescentes de desempenho excelente
é uma exigência gerencial contemporânea que requer preparação. Esse é o papel gerencial
mais desafiador e que torna a liderança responsável pelo êxito do programa.
4.1. Feedback
Dar e receber feedback (retorno, realimentação) constitui uma das habilidades interpessoais
imprescindíveis ao funcionamento produtivo de uma equipe.
No relacionamento interpessoal, oferecer feedback a alguém significa disponibilizar informa-
ções sobre um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro,
com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades.
Feedback, portanto, é a informação que se dá a uma pessoa sobre como o comportamento
dela está sendo percebido e como isso afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele
pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está afetando um ou
mais de seus integrantes.
Tanto o feedback positivo como o negativo devem ser exercitados, com o objetivo de fazer com
que as pessoas entendam como estão em relação ao seu trabalho ou ao seu comportamento,
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuação e adotem ações de melhoria.
Um feedback possui maior eficácia quando é:
•• Descritivo em vez de avaliativo – sem julgamentos, apenas fatos;
•• Específico em vez de genérico;
•• Compatível com as necessidades de ambos, comunicador e receptor;
•• Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar;
•• Solicitado em vez de imposto;
•• Oportuno: logo após o comportamento;
•• Esclarecido para assegurar comunicação precisa.
Dentro do conceito de feedback, uma das habilidades requeridas em uma comunicação inter-
pessoal é a verificação de percepção, que consiste em dizer sua percepção sobre o que o outro
está sentindo, a fim de verificar se você está compreendendo também seus sentimentos, além
do conteúdo das palavras. Como a comunicação se realiza por meio de vários canais concomi-
tantes cujos sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham significado total, é
importante preocupar-se com o modo como o outro está se sentindo ao enviar as mensagens.
Muitas vezes, o emissor não está consciente dos sinais não verbais que emite e que transmitem
mensagens emocionais que podem perturbar ou contradizer a mensagem verbal principal.
4.2. Quem avalia o desempenho?
Autoavaliação: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o respon-
sável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior, que fornece os
parâmetros.
Superior: na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação
dos resultados. O órgão de recursos humanos entra com a função de staff de montar, acompa-
nhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade avaliando o traba-
lho dos subordinados.
Indivíduo e gerência: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados
do funcionário. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o próprio desempenho em
função da retroação recebida.
Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa metas e ações de melhoria.
Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comissão: uma comissão (geralmente multifuncional) é designada para realizar as avaliações. É
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A área de recursos humanos/gestão de pessoas faz a avaliação. Também é criticada pelo
aspecto centralizador.
Avaliação 180°: além da avaliação pela chefia imediata, há autoavaliação e avaliação pelos pa-
res. Obs.: não há consenso sobre os participantes da avaliação 180°. Alguns autores incluem
clientes e equipe de trabalho.
Avaliação 360°: conta com a participação do funcionário (autoavaliação) e de todas as pessoas
que fazem parte do seu círculo de atuação – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado –
em uma abrangência de 360 graus.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionário e o seu
gestor.
4.3. Métodos de Avaliação

Existem vários métodos de avaliação de desempenho. Schermerhorn, Hunt e Osborn dividem
os métodos em duas abordagens: comparativas e absolutas.
•• Abordagens comparativas: procuram identificar um padrão relativo da pessoa em
comparação aos outros avaliados. Podem indicar que uma pessoa é melhor que outra
numa determinada dimensão, mas não o quanto ela é melhor. Elas também não indicam se
a pessoa que tem a melhor pontuação é suficientemente boa para o trabalho num sentido
absoluto. Os três métodos comparativos são:
1. Classificação (listar do melhor até o pior);
2. Comparação aos pares (comparar cada pessoa com cada colega);
3. Distribuição forçada (criar um pequeno número de categorias de desempenho

– Ex.: bom, adequado, ruim – e obrigar o avaliador a enquadrar uma proporção de
funcionários em cada uma delas – Ex.: 20% bons, 60% adequados e 20% ruins).
•• Abordagem absolutas: especificam padrões exatos (absolutos) de medição. Os quatro tipos
mais comuns são:
1. Escalas gráficas (atribuição de notas para uma série de dimensões de avaliação);
2. Diário de incidentes críticos (os supervisores registram os incidentes de comportamento
de cada subordinado que resultaram em sucesso ou fracasso inusitado num
determinado aspecto do desempenho);
3. Escalas de classificação com base em comportamentos (uma equipe especializada
coleta uma grande amostra de descrições de comportamentos observáveis no trabalho;
avalia-se cada comportamento descrito para determinar até que ponto é bom ou
mau para o trabalho; desenvolve-se uma escala desses comportamentos; tal escala é
utilizada para avaliar os comportamentos dos funcionários).
4. Administração por objetivos (os funcionários definem, juntamente com a chefia, os
objetivos, gerando comprometimento mútuo).
Chiavenato divide os métodos de avaliação em tradicionais e modernos, conforme veremos a
seguir.
4.3.1. Métodos tradicionais de avaliação

4.3.1.1. Relatórios
São procedimentos simples, nos quais os chefes são solicitados a dar um parecer sobre o
desempenho de seus subordinados. São rápidos e favorecem a livre expressão, porém são
incompletos e subjetivos, tornando difícil compilar os dados e gerar resultados mensuráveis.
4.3.1.2. Escalas gráficas

É um formulário no qual as linhas são fatores de avaliação e as colunas os graus.
São fáceis de planejar e de compreender, permitem uma visão gráfica e global dos fatores de
avaliação envolvidos, permitem a comparação de resultados de vários funcionários.
Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalização das notas
– Halo), limitam os fatores de avaliação (sistema fechado, rígido), não permitem participação
ativa do funcionário e apenas o desempenho passado é analisado. Necessita de procedimentos
matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores (desvio
padrão, média, etc.)
4.3.1.3. Escolha forçada

O avaliador recebe formulários organizados em blocos com duas ou quatro frases e é obrigado
a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou então uma que
melhor explique e outra que mais se distancie.
Seu objetivo é eliminar a superficialidade, a generalização (efeito Halo) e a subjetividade, tirando

a influência pessoal do avaliador. Além disso, não requer treinamento para sua aplicação.
Seus pontos fracos são a complexidade no planejamento e na construção do instrumento; além
do fato de não proporcionar uma visão global dos resultados; não provocar retroação nem
permitir comparações, ser pouco conclusiva e não haver participação ativa do avaliado.
4.3.1.4. Pesquisa de campo

Um especialista em avaliação faz entrevistas padronizadas com a gerência imediata dos
avaliados. Nesses contatos, obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do
empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado
desempenho. Além de possibilitar um diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa
de campo permite programar o desenvolvimento do funcionário em termos de carreira.
Costuma ser realizada em quatro etapas: 1) entrevista inicial para avaliar o desempenho e
os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; 2) entrevista de análise
complementar para obter novas informações pertinentes; 3) planejamento das providências
necessárias e 4) acompanhamento posterior dos resultados.
Suas vantagens são o envolvimento da chefia de linha e da função de staff na avaliação,
proporcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de ações
para o futuro (treinamento, orientação). Porém, seu custo operacional é elevado (por exigir
assessoria de especialistas), é um processo lento e há pouca participação da avaliado.
4.3.1.5. Incidentes críticos

O avaliador faz registros do chamado comportamento crítico do avaliado, ou seja, das atitudes
extremas. Assim, toda vez que o funcionário realiza um trabalho – ou toma uma atitude – que
pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.
Concentra-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado,
apontando comportamentos extremos, sem analisar especificamente traços de personalidade.
São três fases de aplicação deste método:
1. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do
avaliado.
2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário.
3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.
Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes, seja positivamente,
seja negativamente), além de ser um método de fácil montagem e aplicação. Porém, não se
preocupa com aspectos normais do desempenho e fixa-se em poucos pontos, tendendo à
parcialidade. Como o método utiliza frases qualitativas e não informações quantitativas, fica
difícil usá-lo em decisões de avaliação.
4.3.1.6. Listas de verificação ou check lists

É uma simplificação da escala gráfica. É feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos
quais o superior atribui uma nota.
1 2 3 4 5
Acata ordens X
Obedece a regras X
Aceita críticas construtivas X
Coopera com os colegas X
Produtividade X
Conhecimento técnico X
Comunicação X
É uma forma simples de avaliar, porém burocratizada, e trata as pessoas como homogêneas.
4.3.1.7. Método de comparação aos pares (comparação binária)

Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que é considerado
o melhor, conforme exemplo abaixo.
Comparação dos empregados

A B C D
quanto à produtividade:
AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X
Pontuação 2 3 1 0
4.3.2. Métodos modernos de avaliação

O foco da avaliação deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.
4.3.2.1. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

Participam ativamente o funcionário e o seu gestor. Esse método:
•• Oferece autonomia para definir metas;
•• Dá clareza às expectativas e aos critérios;
•• Melhora a comunicação;
•• Facilita o alinhamento entre os objetivos individuais e os estratégicos da organização.

Ele segue seis etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitação plena dos objetivos –celebra-se uma espécie de contrato formal ou psicológico.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e dos meios necessários para o
alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.
4. Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para
alcançar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sem-
pre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, deverá saber
monitorar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, so-
bretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
4.3.2.2. Avaliação 360°

Também conhecido como Mapeamento 360°, esse sistema é mais compreensivo e as avalia-
ções provêm de múltiplas perspectivas, melhorando a qualidade da informação. É, portanto,
um feedback com múltiplas fontes. Participam o próprio avaliado (autoavaliação) e todos que
o circundam (clientes internos e externos, gerente, outros gerentes, subordinados, colegas de
mesmo nível, colegas de outras áreas).
A Avaliação 360° permite uma visão sistêmica do desempenho individual, pois, baseando-se
em diferentes opiniões, o colaborador terá uma visão mais abrangente de suas realizações, a
começar pela própria autoavaliação.
Entretanto, é administrativamente complexo combinar todas as avaliações, requer treinamen-
to, pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliações conflitivas
sob diferentes pontos de vista.
4.4. Falhas no processo de Avaliação
As falhas de avaliação acontecem quando há diferença entre o desempenho real do avaliado e

o julgamento feito pelo avaliador.
A avaliação deve ter por objetivo o desempenho da pessoa e não uma análise dos hábitos pes-
soais, entretanto, o problema da subjetividade do avaliador está presente na maioria dos mé-
todos de avaliação.
Alguns comportamentos que podem levar a erros são resultantes de julgamentos e de obser-
vações equivocadas, ou seja, erros de percepção. Podem causar, além de resultados injustos e
desconectados da realidade, desmotivação, queda dos níveis de produtividade e fracasso do
modelo de avaliação de desempenho. Na concepção de Pontes (2008), a avaliação é sujeita a
certas propensões do avaliador, motivadas pela dificuldade em separar, no momento da avalia-
ção, a pessoa do seu comportamento.
Segundo Marras, são efeitos que, sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no
processo de duas maneiras distintas:
1. Conscientemente: quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um resultado, preme-
ditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o
avaliado (por exemplo, efeito halo e tendência central).
2. Inconscientemente: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porém sem
a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no resultado original (por
exemplo, julgar sob a impressão de apenas uma qualidade da pessoa, basear-se em acon-
tecimentos recentes, levar em conta características pessoais extracargo e supervalorizar as
qualidades potenciais).
As principais distorções das avaliações são:
a) Efeito complacência (indulgência, leniência): o avaliador nivela desempenhos desiguais e
caracteriza-os sempre de forma positiva, atribuindo notas máximas indiscriminadamente,
ignorando as características, as habilidades e as dificuldades individuais.
b) Efeito rigor (severidade): também ignora características individuais, mas credita a todos
somente aspectos negativos. Resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar dife-
renças de desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de
forma negativa.
c) Efeito tendência central: o avaliador prefere dar notas médias para tudo e para todos, por
medo de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos avaliados como exce-
lentes. É comum quando o avaliador não quer caracterizar os comportamentos como óti-
mos ou péssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos médios da escala.
Deixa, assim, de valorizar as melhores ações.
d) Efeito halo (generalização): certo atributo da pessoa é usado para formar a impressão geral
sobre ela – é uma generalização. O avaliador descreve o desempenho do servidor basean-
do-se em impressões prévias favoráveis ou desfavoráveis (antipatia ou simpatia), sem se
deter efetivamente aos fatores da avaliação. O efeito halo é altamente influenciado pela
“primeira impressão” sobre alguém (tal impressão “contamina” a avaliação). Por exemplo:
numa ocasião, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competên-
cia, e esse desempenho foi tão marcante que, a partir de então, tudo o que o servidor fez
foi considerado excelente pelo chefe. Também pode ocorrer de uma característica do ava-
liado se sobressair sobre as demais, influenciando positiva ou negativamente a análise do
avaliador em relação aos demais fatores.
e) Efeito Recenticidade (novidade): o avaliador é influenciado pelas ações mais recentes do
avaliado e não considera as ações ocorridas durante todo o período correspondente à ava-
liação. Um exemplo é quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quan-
do a avaliação já está próxima.
f) Critério único: avaliar com base, apenas, em um critério

g) Erro de Falsidade: é a ocultação ou distorção de informações, propositalmente, sobre o
julgamento do avaliado, com o objetivo de prejudicá-lo ou beneficiá-lo. Por exemplo, o ava-
lidor distorce a avaliação por algum interesse político.
h) Falta de técnica: desconhecimento das técnicas e dos objetivos da avaliação de desempe-
nho. O avaliador emite julgamentos baseados no seu “bom senso” pessoal.
i) Subjetivismo (unilateralidade): avaliar em função de valores pessoais e não com base nos
valores e objetivos da organização.
j) Supervalorização da avaliação: acreditar que a avaliação por si só irá corrigir os defeitos
das pessoas. Ou, no outro extremo, a Desvalorização da avaliação (acreditar que não serve
para nada).
k) Contraste: esse efeito tem duas distintas visões na literatura. 1) As características de uma
pessoa são contrastadas com as de outra, em vez de comparadas aos padrões de desem-
penho estabelecidos. Exemplo: o chefe acaba de fazer a avaliação de um funcionário muito
bem quisto. O próximo a ser avaliado será prejudicado, pois o anterior foi excelente. 2) O
chefe usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o
desempenho dos servidores. Se os funcionários são diferentes dele (contraste), serão mal
avaliados; se forem parecidos com ele (semelhança), serão bem avaliados.,
l) Efeito preconceito pessoal: o preconceito de etnia, sexo, religião, etc. É parecido com o uso
de estereótipos, no qual o avaliado é “encaixado” em um grupo/categoria e, a partir disso,
as características do grupo lhe são atribuídas. Ex.: “japoneses são inteligentes”, “velhos são
lentos para aprender”. É uma espécie de discriminação que esconde as diferenças entre
indivíduos.
Lacombe e Heilborn (2003) apresentam uma classificação considerando os seguintes erros:
•• subjetividade/unilateralidade (avaliar conforme critérios pessoais e não conforme definido
pelo instrumento de avaliação);
•• tendência central (atribuir conceito sempre médio);
•• efeito halo (avaliar todos os aspectos da mesma forma, reproduzindo a média da percep-
ção);
•• falta de memória (avaliar conforme apenas os eventos mais recentes);
•• supervalorização da avaliação/desvalorização da avaliação;
•• falta de técnica (avaliar com base no “bom senso” pessoal, sem considerar critérios técni-
cos);
•• força do hábito (não considerar mudanças no comportamento desde a última avaliação);
•• posições contrárias (assumir uma postura contrária, independente de quaisquer argumen-
tos).
A melhor maneira de evitar esses problemas é submeter os avaliadores a um treinamento pré-
vio, explicando-lhes os critérios a serem utilizados no processo de avaliação e mostrando-lhes
as distorções mais comuns. A comissão de avaliação contribui, também, para minorar tais pro-
blemas, mediante o monitoramento constante dos especialistas em recursos humanos e a tro-
ca de experiências entre os avaliadores
4.5. Punições
Conforme dito anteriormente, a avaliação de desempenho pode servir, em casos extremos,

para aplicar sanções disciplinares aos funcionários. É notório que algumas pessoas, em deter-
minados momentos, apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolvê-los.
O termo disciplina refere-se à atuação de acordo com as regras de um comportamento acei-
tável pela organização. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, será necessária
uma ação disciplinar – punição.
A disciplina leva em conta vários fatores, como: gravidade do problema, duração do problema,
frequência e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situação), grau
de socialização (grau de formalização e divulgação das regras), histórico das ações disciplinares
na organização (busca por equidade) e o apoio gerencial às ações.
As ações de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
1. Comunicação das regras e critérios de desempenho;
2. Documentação dos fatos;
3. Resposta consistente a violações das regras.
Há três princípios que guiam as ações disciplinares:
1. A ação corretiva é preferível à ação punitiva;
2. A ação disciplinar deve ser progressiva – depende da gravidade do fato, mas, de forma
geral, segue a sequência advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão;
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
A disciplina deve, também, ser positiva. Há alguns casos em que a punição, em vez de melhorar
o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punição pode ser substituída por sessões de
aconselhamento entre empregado e supervisor.
Questões
1. (14683) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- permite que estes verbalizem o que lhes pa-
AS – Gestão do Desempenho reça mais importante, independentemente
de um roteiro predefinido pelo pesquisador.
A respeito da política de avaliação de de-
sempenho individual e institucional das or- ( ) Certo ( ) Errado
ganizações, julgue os itens seguintes.
As falhas identificadas nas organizações por 4. (102164) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-
meio da avaliação de desempenho indivi- SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De-
dual devem fundamentar um plano de ca- sempenho
pacitação elaborado para a correção dessas
deficiências. Julgue os itens a seguir, relativos a instru-
mentos de levantamento de dados para
( ) Certo ( ) Errado uma análise organizacional e documentos
normativos da organização.
2. (98729) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- A entrevista é um instrumento de coleta de
AS – Gestão do Desempenho dados organizacionais cujos resultados não
podem ser considerados conclusivos sem a
Julgue o próximo item, referente a adminis- confirmação dos dados de outro instrumen-
tração geral e pública to de análise.
Um gestor que se utiliza da administração ( ) Certo ( ) Errado
por objetivos deve fixar as metas organi-
zacionais em conjunto com seus subor-
dinados, buscando interligar os objetivos 5. (98862) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
departamentais, mesmo que vários desses AS – Gestão do Desempenho
objetivos estejam apoiados em princípios
básicos diferentes entre si. Julgue o próximo item, acerca de gestão e
avaliação de desempenho. Nas modernas
( ) Certo ( ) Errado técnicas de avaliação de desempenho e a
formulação de objetivos mantêm caracte-
rísticas da antiga administração por obje-
3. (102165) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES- tivos (APO), uma vez que os objetivos são
SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De- pré-determinados pelo gerente imediato do
sempenho empregado a ser avaliado.
Julgue os itens a seguir, relativos a instru- ( ) Certo ( ) Errado
mentos de levantamento de dados para
uma análise organizacional e documentos
normativos da organização. 6. (98861) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
A entrevista, quando aplicada em forma de
conversa informal não sistematizada, é o Julgue o próximo item, acerca de gestão e
instrumento de levantamento de dados or- avaliação de desempenho. O desenvolvi-
ganizacionais mais indicado para minimizar mento pessoal e profissional e as oportuni-
possíveis resistências dos pesquisados, pois dades de aprendizagem e crescimento são
fatores que promovem a adequada implan- 10. (98717) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
tação de um processo de avaliação de de- AS – Gestão do Desempenho
sempenho.
Acerca do processo administrativo, julgue o
( ) Certo ( ) Errado próximo item.
Definir, por parte dos superiores hierár-
7. (98860) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- quicos, os objetivos de desempenho dos
AS – Gestão do Desempenho subordinados, interligar os objetivos de-
partamentais, dar ênfase ao controle dos
Julgue o próximo item, acerca de gestão e resultados e avaliar permanentemente os
avaliação de desempenho. Situação hipoté- planos de trabalho são etapas específicas
tica: A comunicação dos resultados da ava- da administração por objetivos.
liação de uma equipe foi fornecida por um
gerente recém-contratado no mercado, que ( ) Certo ( ) Errado
não participou do ciclo de avaliação. Asser-
tiva: Nessa situação, embora o gerente não
tenha participado desse ciclo, os resultados 11. (26317) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
da avaliação são considerados efetivos. AS – Gestão do Desempenho
( ) Certo ( ) Errado Acerca de noções de administração, julgue

o item seguinte.
8. (98858) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- O desempenho humano no trabalho está

AS – Gestão do Desempenho relacionado a motivação, conhecimentos,
habilidades e atitudes, bem como à existên-
Julgue o próximo item, acerca de gestão e cia de suporte organizacional para que as
avaliação de desempenho. É correto afir- atividades, tarefas e responsabilidades se-
mar que o processo de avaliação demonstra jam realizadas de maneira adequada e con-
ser prejudicial à organização quando essa forme os padrões esperados.
avaliação verifica a necessidade de aperfei-
çoamento ou transferência de área de al- ( ) Certo ( ) Errado
guns empregados a partir dos resultados da
avaliação de desempenho. 12. (94079) CESPE – 2015 GESTÃO DE PESSO-
( ) Certo ( ) Errado AS – Gestão do Desempenho, Conceitos
Básicos de Comportamento Organizacional,
Comportamento Organizacional
AS – Gestão do Desempenho Os diversos modelos de políticas e de práti-
cas de gestão de pessoas visam tornar mais
Acerca das tendências na gestão de pessoas eficientes o desempenho humano e o orga-
e na gestão de desempenho, julgue o item nizacional. A esse respeito, julgue o seguin-
subsequente. te item.
A capacidade de influenciar o comporta- O desempenho profissional eficiente resul-
mento dos indivíduos é a ideia central que ta da combinação das características pes-
sustenta um programa de avaliação de de- soais do indivíduo, do tipo de atividade que
sempenho. ele exerce e do ambiente de trabalho onde
ele se encontra inserido.
AS – Gestão do Desempenho AS – Gestão do Desempenho
Julgue o próximo item, acerca da gestão de Considerando que o desenvolvimento das
desempenho e do gerenciamento de confli- pessoas é fundamental para a manutenção
tos. ou a ampliação do diferencial competitivo
da organização, julgue o item seguinte, re-
A avaliação de desempenho deve ser enten- lativo a gestão de desempenho e planos de
dida como resultado de um entendimento carreira.
entre o gerente e o colaborador, e não de
um ato de julgamento definitivo e superior Segundo Dutra (2002), o desempenho de
do primeiro a respeito do comportamento uma pessoa divide-se em três dimensões —
do segundo. desenvolvimento, esforço e comportamen-
to —, que interagem entre si e que devem
( ) Certo ( ) Errado ser avaliadas de maneiras diferenciadas.
AS – Gestão do Desempenho
Julgue o item seguinte, referentes aos pro- AS – Gestão do Desempenho
cessos de recrutamento, seleção, avaliação
de desempenho e desenvolvimento de pes- Julgue o próximo item, a respeito do desen-
soal nas organizações. volvimento de pessoas nas organizações
públicas e privadas.
As avaliações de desempenho dos emprega-
dos, além de contribuírem para identificar Atualmente expandem-se as atividades
talentos para promoção, orientam a adoção de avaliação de desempenho e sua abran-
de melhores estratégias de recrutamento gência dentro do contexto organizacional.
externo nas organizações públicas. Nesse sentido, as empresas buscam o que
se pode chamar de gestão do desempenho
( ) Certo ( ) Errado humano, ou seja, o valor mensurável que
a força de trabalho da organização traz em
15. (70523) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PES- termos de habilidades ou competências co-
SOAS – Gestão do Desempenho, Conceitos letivas e a motivação das pessoas.
Básicos de Comportamento Organizacional, ( ) Certo ( ) Errado
Comportamento Organizacional
Acerca da gestão de pessoas nas organiza- 18. (26383) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
ções, julgue o item a seguir. AS – Gestão do Desempenho, Gestão por
Os bons desempenhos individuais estão di- Competências
retamente relacionados às habilidades de- No que diz respeito à gestão de pessoas e
senvolvidas na realização das tarefas, e não aos seus processos constituintes, julgue o
à motivação para o trabalho. item a seguir.
( ) Certo ( ) Errado De acordo com a gestão de desempenho, as
tarefas e atividades de uma organização de-
vem ser realizadas com base nas competên-
cias e nos resultados dessa entidade.
AS – Gestão do Desempenho AS – Gestão do Desempenho
Em relação às técnicas e instrumentos da Tema central da gestão de pessoas, a gestão
gestão por competências e da gestão de de- do desempenho é definida como um pro-
sempenho, julgue o item seguinte. cesso contínuo de identificação, medição e
desenvolvimento dos indivíduos e equipes
A implantação da avaliação em rede tem e de alinhamento do respectivo desempe-
enfrentado resistência das pessoas, uma nho com os objetivos estratégicos da orga-
vez que expõe os avaliados aos colegas, nização.
fornecedores e clientes durante o processo
de avaliação, inibindo as possibilidades de ( ) Certo ( ) Errado
crescimento pessoal do empregado dentro
da empresa.
Gabarito: 1. (14683) Certo 2. (98729) Certo 3. (102165) Errado 4. (102164) Errado 5. (98862) Errado 6. (98861) Certo
7. (98860) Errado 8. (98858) Errado 9. (98823) Certo 10. (98717) Errado 11. (26317) Certo 12. (94079) Certo
13. (70542) Certo 14. (70536) Errado 15. (70523) Errado 16. (42451) Certo 17. (26356) Certo 18. (26383) Certo
19. (26322) Errado 20. (102803) Certo
5. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
No Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplica-
do os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, de forma a permitir que
o gestor avalie os riscos e acompanhe os resultados de suas decisões.
Segundo Dutra (2013), o espaço ocupacional surgiu inicialmente como expressão para designar
o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um con-
ceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega.
Se uma pessoa agrega va-
lor a medida que assume
responsabilidades e atribui-
ções mais complexas, não é
necessário promovê-la para
que possa agregar valor. A
pessoa pode ampliar o nível
de complexidade de suas
atribuições e responsabili-
dades sem mudar de car-
go ou posição na empresa.
Esse processo de amplia-
ção do espaço ocupacional
ocorre em função de duas
variáveis: as necessidades
das empresas, negócios ou
meio e a competência da
pessoa em atendê-las.
A gestão por competência surge como resposta a uma série de novas exigências do mercado:
superar a concorrência globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratégias e
pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc.
Essa gestão figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais (focados no controle e
nos cargos). É uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios (mercado), nos clien-
tes e no desenvolvimento profissional permanente (carreira de longo prazo). Propõe-se a orien-
tar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos.
A proposta da gestão por competências é compreender quais são as competências organi-
zacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.
A noção de competência apresenta duas perspectivas conceituais:
•• A perspectiva estratégica enfatiza a competência como um atributo da organização, que
a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos estratégicos. As competências or-
ganizacionais sustentam de vantagem competitiva, assumindo uma dimensão mais ampla
de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas às demandas e às oportunidades do
ambiente externo.
•• A perspectiva da gestão de pessoas enfatiza as competências dos funcionários (individu-
ais) para o alcance dos objetivos. As competências profissionais e/ou humanas assumem
uma posição central nas práticas de seleção, treinamento, avaliação e remuneração.
A partir dessas duas perspectivas, o papel da gestão por competências é alinhar esforços para
que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais ne-
cessárias à consecução dos objetivos estratégicos.
5.1. Competências Organizacionais

O conceito de competência organizacional está relacionado, de alguma forma, com a articu-
lação de recursos que geram vantagem competitiva. As competências organizacionais susten-
tam-se em recursos, entre os quais os mais importantes são as competências das pessoas.
Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais e mais que
simplesmente alguns recursos. Fortes competências sempre resultam da combinação de recur-
sos. Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmen-
te imitada ou adquirida pelos concorrentes.
Competência organizacional é a harmonização de múltiplos recursos em rotinas que contri-
buam para o alcance dos objetivos estratégicos.
Mills (2002) define cinco tipos de recursos: os recursos físicos e os procedimentos e sistemas
são de natureza tangível; as competências individuais, o network e os valores e cultura são in-
tangíveis e ligados a pessoas.
Fernandes (2013) defende que competência organizacional é o conjunto de recursos articula-

dos que geram valor para a organização; são difíceis de imitar; podem ser transferidos a outras
áreas, produtos ou serviços da organização; e impactam o desempenho organizacional em um
fator-chave de sucesso (FCS).
O autor define outras características do conceito de competências organizacionais:

•• As competências organizacionais são a “caixa de ressonância” da estratégia: estratégias ali-
nhadas com as competências instaladas “ecoam” (espalham-se, multiplicam-se, funcionam
melhor).
•• As competências organizacionais “iluminam” os recursos a serem monitorados e alimenta-
dos pela organização: Alguns recursos têm mais forte contribuição à competência do que
outros. A organização poderia identificar tais recursos de forte impacto, monitorá-los e de-
senvolvê-los.
•• As competências organizacionais estão relacionadas a processos críticos na cadeia de valor
de uma empresa. A cadeia de valor consiste na sequência de atividades que uma empresa
executa de forma a gerar valor em seus produtos e serviços.
A partir dos conceitos anteriores, Fernandes (2013) define os passos para se mapear e avaliar
as competências organizacionais:
1. Analisar o negócio e os fatores-chave de sucesso no setor;
2. Verificar o nível de desempenho da empresa nesse fator em relação a outros players;
3. Escolher os FCS que serão tomados como competências e descrevê-los.
4. Avaliar:
a) Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem competitiva
valiosa para o cliente;
b) Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou durável;
c) Versatilidade: essa competência deve ser versátil e, portanto, útil para várias áreas de
produtos e mesmos mercados.
5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competência.
Distintos autores descrevem diferentes tipos de competências organizacionais.
Prahalad e Hamel escreveram, em 1990, o famoso artigo “The Core Competence of the Corpo-
ration”, no qual trouxeram a importante definição de competências essenciais (core competen-
ces). Para eles, há dois tipos de competências:
•• Essenciais (core competences): servem para a sobrevivência na empresa e são centrais para
sua estratégia. Há três características que permitem identificar uma core competence: 1)
provê acesso a uma grande variedade de mercados; 2) contribui significativamente para
os benefícios percebidos pelo consumidor do produto final; 3) é difícil de ser imitada pelos
concorrentes.
•• Básicas: também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com a
gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domínio dessas com-
petências básicas, a organização não consegue alcançar níveis elevados de excelência.
Ruas (2001) distingue três categorias: diferenciadoras, essenciais e básicas
•• Diferenciadoras ou seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição em que
atua, contribuindo para uma posição de liderança nesse mercado;
•• Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuin-
do para uma posição de pioneirismo nesse mercado;
•• Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo.
Sparrow e Bognanno propõem a classificação das competências organizacionais de acordo com
sua relevância ao longo do tempo. Eles levam em consideração as alterações que estão ocor-
rendo no cenário tecnológico e nas estratégias organizacionais e sua relação com as exigências
de qualificação profissional e com a empregabilidade.
A abordagem do ciclo de vida permite uma vinculação entre os processos de mudança organi-
zacional e o desenvolvimento de competências, sendo possível classificá-las em quatro catego-
rias:
•• Emergentes – o grau de importância tende a crescer no futuro. Apesar de não serem rele-
vantes no presente, serão enfatizadas no futuro, a partir da estratégia definida pela organi-
zação; surgem com mudanças significativas no mercado de trabalho e estão relacionadas,
por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecnologias, à autogestão,
etc.
•• Declinantes – o grau de importância tente a diminuir no futuro. Tiveram importância na
vida organizacional em um passado recente, mas estão se tornando cada vez menos rele-
vantes, devido a mudanças na estratégia da organização, na tecnologia ou na natureza do
trabalho. Ex.: datilografia.
•• Estáveis, perenes ou essenciais – são aquelas que permanecem relevantes ao longo do
tempo (tanto hoje quanto no futuro), pois são fundamentais para o negócio. Devem ser
mantidas para assegurar a continuidade da organização.
•• Transitórias – são importantes apenas por determinado momento (em momentos críticos,
de transição, crise, etc.). Embora essenciais nesses momentos críticos, não estão direta-
mente relacionadas ao negócio. Ex.: capacidade de trabalhar sob pressão.
Outros tipos:
•• Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de
seus concorrentes e que gera vantagens competitivas;
•• Específicas: associadas a determinada função, profissão, emprego;
•• Transversais: não contextuais, genéricas, comuns e transferíveis para diferentes contextos;
•• Funcionais: especializadas: cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve
de base para as competências essenciais;
•• Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência;
•• Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências ao ambiente.
5.2. Competências Individuais (Humanas, Profissionais, Pessoais)

São as competências relativas às pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, apren-
der, ou desenvolver para atuar na organização.
Fernandes (2013) define competências individuais como um conjunto de conhecimentos, ha-

bilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro
de um contexto profissional, agregando valor à organização e a si mesmo.
Carbone (2006) tem uma visão semelhante: combinações sinérgicas de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em
determinada estratégia organizacional.
Essas definições esclarecem algumas características importantes das competências individuais:
•• As competências devem necessariamente agregar valor: entrega é a marca distintiva da
competência. Por isso, a competência é expressa por verbos de ação. Verbos como “conhe-
cer”, “entender” ou mesmo “ser capaz de” não são adequados para traduzir competências
segundo essa acepção.
•• As competências são contextualizadas: toda competência se expressa numa agregação de
valor dentro de um espaço organizacional. Assim, a organização deve, de alguma forma,
prover ao profissional o espaço necessário para praticar suas competências – o que Dutra
(2013) chama de “espaço ocupacional".
•• Níveis de Complexidade (work levels): ao longo do tempo, é natural que um profissional ad-
quira novas experiências, aprenda novos conceitos e habilidades, assuma novos desafios,
desempenhe trabalhos cada vez mais complexos e agregue mais valor ao negócio. Esse
desenvolvimento de um profissional corresponde a um aumento no nível de complexidade
em que exerce seu trabalho, indo dos mais simples e rotineiros, nas posições mais iniciais,
aos mais sofisticados e complexos, nas posições finais da organização.
•• As competências sinalizam comportamentos reiterados, habituais: alguém que fizesse uma
entrega excepcional, porém única, ou muito esporádica, não evidenciaria uma competên-
cia. É distintivo da competência estar incorporada ao indivíduo e manifestar-se habitual-
mente em suas ações e entregas.
Em suma, a competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacida-

de de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos organizacionais. Essa ca-
pacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
(CHA) necessários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto
as futuras, ampliando o espaço ocupacional), gerando resultados positivos para a or-
ganização.
No contexto geral apresentado, a gestão por competências tem como objetivo detectar, medir
e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos proces-
sos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma importante
ferramenta de apoio à gestão de pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e
planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.
Assim, para avaliar a competência de alguém, temos de examinar:
1. Capacidades: o profissional tem os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e os valores
necessários para agregar valor?
2. Entregas: o profissional aplica/entrega essas capacidades em seu trabalho?
As capacidades, que, com frequência, são utilizadas como sinônimo de competências, incluem
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (alguns autores incluem os Valores).
•• Conhecimentos (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou. “O que conheço

ou sei sobre isso?”
•• Habilidades (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento; proficiência para rea-
lizar operações físicas ou mentais; é adquirida pelo exercício e pela prática. “Sou capaz de
fazer?”
•• Atitudes (querer fazer) – uma predisposição em relação a algo. “Estou disposto a fazer?”
•• *Valores (acreditar): concepções conscientes que orientam as escolhas dos indivíduos e
que estão na base das atitudes; aquilo em que a pessoa acredita influencia a predisposição
a fazer algo. “Eu acredito de fato nisso?”
Fleury e Fleury (2001) propõem a classificação das competências individuais em três catego-
rias: de negócio, técnico-profissionais e sociais.
•• de Negócio: ênfase no resultado. Estão relacionadas à interação da empresa em seu am-
biente, mercado, competidores, entre outros. Ex.: orientação para cliente.
•• Técnicas: ênfase nos insumos. Ex.: conhecimentos técnicos (logística, pesquisa operacional,
etc.).
•• Sociais: ênfase na interação com as pessoas. Ex.: trabalho em equipe, liderança.
Outras classificações:
•• Técnica: relaciona-se com a atividade específica, os conhecimentos, os métodos e os equi-
pamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua especialidade.
•• Humana: relaciona-se à compreensão das pessoas e de suas necessidades, interesses e

atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
•• Gerencial: desejados em cada gestor.
•• Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.
•• Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.
Importante: como as classificações apresentadas (tanto organizacionais quanto humanas) ad-
vêm de distintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões
sobre um mesmo tema.
5.3. Processo de Gestão por Competências

A gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a for-
mulação da estratégia organizacional. Em seguida, definem-se indicadores de desempenho e
metas no nível corporativo e identificam-se as competências necessárias para concretizar o de-
sempenho esperado.
Depois, por meio de ferramentas gerenciais, a organização pode identificar o seu gap de com-
petências, isto é, a lacuna entre as competências necessárias para concretizar a estratégia cor-
porativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização
pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como
estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.
Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com
os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.
O processo pode ser visualizado na figura a seguir:
Etapa 1) A primeira etapa da gestão por competências é a formulação da estratégia
organizacional na qual se define a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos, bem
como se estabelecem os indicadores de desempenho e metas.
Etapa 2) Mapeamento das competências necessárias à consecução da estratégia organizacional.
Em ambientes turbulentos, instáveis e complexos, a realização periódica do mapeamento de
competências é de fundamental importância para o planejamento e a execução de ações de
captação e desenvolvimento.
2.1) Identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais
constitui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente
é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão,
da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organização.
Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais dados
sejam cotejados com a análise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e
técnicas de pesquisa que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não apenas
a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações de
recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional.
2.2) A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por
meio de instrumentos de avaliação de desempenho (balanced scorecard, avaliação 360°, etc.)
Etapa 3) A captação (3a) refere-se à seleção de competências externas e à sua integração
ao ambiente organizacional por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoas
(competências individuais) e de parcerias ou alianças estratégicas (competências
organizacionais). O desenvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competências
disponíveis na organização e ocorre por meio da aprendizagem (nível individual) e de
investimentos em pesquisa (nível organizacional).
Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas
para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas
na trajetória profissional.
O desenvolvimento de pessoas ajustado às competências apresenta as seguintes vantagens:
•• permite assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade;
•• possibilita acoplar os conceitos de competência e complexidade à trajetória profissional;
•• cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da organização;
•• possibilita preparar as pessoas para o processo sucessório conforme suas competências;
•• aprimora a forma de avaliação das pessoas na
organização, uma vez que distingue aspectos como
desenvolvimento, esforço e comportamento.
É importante ressaltar que, na ausência de ações de
captação ou desenvolvimento de competências, por parte
da organização, a lacuna tende a crescer. Isso porque a
complexidade do ambiente no qual as organizações estão
inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais e novas
competências.
Etapa 4) O acompanhamento e a avaliação referem-se ao monitoramento da execução de

planos operacionais e de gestão e os respectivos indicadores de desempenho, à apuração dos
resultados alcançados e à comparação com os resultados esperados.
Etapa 5) A retribuição refere-se às ações de valorização das pessoas, de forma diferenciada,
para que haja estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais
desvios, propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competências, ou seja,
a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos
objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.
5.4. Descrição de Competências
Para Carbone (2006), a competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades

e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho ex-
presso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto. O desem-
penho da pessoa representa, portanto, uma expressão de suas competências.
Fernandes (2013) afirma que uma competência expressa um conjunto de capacidades aplica-
das e salienta que existe uma grande confusão (teórica e prática) entre competências e con-
ceitos próximos, como conhecimentos, habilidades, atitudes e valores. É comum os autores
cometerem o equívoco de chamar de competência a simples “habilidade de apresentação”, a
“perseverança”, a “ética”, a “integridade”, a “confiança” e o “comprometimento”.
Brandão e Bahry (2005) salientam alguns cuidados metodológicos que devem ser considerados
para a descrição de competências. O mais indicado, segundo Carbone (2006), é descrever as
competências profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de compor-
tamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição
não é clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes con-
vém.
A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou comporta-
mento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento
deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sem-
pre que possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra.
Pode incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade considerado satisfatório,
conforme exemplos a seguir:
•• Realiza análises financeiras (comportamento) com acurácia (critério), utilizando diferentes
modelos para estimar o retorno de investimentos (condição).
•• Atende aos cidadãos (comportamento) com presteza e cordialidade (critério), levando em
consideração as suas expectativas e necessidades (condição).
Na descrição de competências, deve-se evitar:
a) a construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultem a
compreensão das pessoas;
b) ambiguidades, como, por exemplo, “implementa modelos de gestão bem-sucedidos em
outras organizações”.
c) irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que são marcadas”.
Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;
d) duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e original”;
e) abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo ideias que resolvam divergên-
cias”;
f) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não represen-
tem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como, por exemplo, saber,
apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
Para obter boas descrições de competências, Bruno-Faria e Brandão (2003) sugerem:
a) utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comporta-
mentos observáveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comu-
nicar, avaliar e formular;
b) submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar pos-
síveis inconsistências e inadequações; e
c) realizar a validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos os
funcionários compreendam o comportamento descrito. Esse procedimento consiste em
entrevistar servidores com diferentes características (gênero, idade, nível de escolaridade,
cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorreções, falhas, itens
sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descrições dos comportamentos sejam
bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam.
5.5. Técnicas para o mapeamento
O mapeamento de competências (Etapa 2) tem como propósito identificar a lacuna de compe-

tências (conhecimento, habilidades e atitudes), ou seja, a discrepância entre o que é necessário
para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.
Deve-se, portanto, identificar as competências – organizacionais e profissionais – necessárias à
consecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.
Para essa identificação são utilizadas diversas técnicas:
Pesquisa documental: inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos
e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.
Entrevista individual: seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da organização e faz-se
um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às competências de relevância para a or-
ganização.
Entrevista coletiva ou grupo focal: o entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e
atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Nesse
caso, o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e registro de dados.
Observação: consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que é
preciso para alcançá-los.
Simulações: a partir de análises de tendências do mercado, faz-se suposições sobre o futuro do

trabalho e do ambiente de trabalho.
Questionários estruturados: é a técnica mais utilizada no mapeamento de competências nas
organizações. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competências
apresentadas.
5.6. Avaliação por competências
A avaliação por competências (Etapa 4) é uma maneira de estimar o aproveitamento do po-

tencial individual de cada pessoa na organização. Em função do trabalho de mapeamento e
mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas
se fundamenta nos perfis ideais para a organização.
Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados demais os instru-
mentos vistos no capítulo de gestão de desempenho. A partir desse instrumento, é possível ve-
rificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de que forma e
em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competências técnicas
e comportamentais que precisam ser melhoradas.
Questões
AS – Gestão por Competências AS – Trabalho em Equipe, Comportamento
Organizacional, Gestão por Competências
O modelo de gestão estratégica com base
em competências é considerado uma prá- No contexto de trabalho, ao se buscar aper-
tica cuja finalidade é melhorar o desem- feiçoar habilidades interpessoais, a com-
penho global da organização por meio do petência nos relacionamentos pode ser al-
incremento do desempenho individual dos cançada e os membros dos grupos podem
empregados. dispor-se a trabalhar de maneira eficaz em
conjunto. À luz desses princípios, julgue o
( ) Certo ( ) Errado item seguinte, acerca de relações humanas.
A revelação dos próprios pensamentos e
2. (26361) CESPE – 2008 – GESTÃO DE PESSO- sentimentos de como o comportamento do
AS – Gestão por Competências outro nos afeta, em detrimento de solicitar
Julgue os próximos itens, que versam sobre informações sobre o próprio comportamen-
processo de gestão de pessoas. to, favorece as relações e a produtividade,
minimizando ressentimentos, devido a pos-
O modelo de gestão estratégica com base síveis críticas negativas.
em competências é considerado uma prá-
tica cuja finalidade é melhorar o desem- ( ) Certo ( ) Errado
penho global da organização por meio do
incremento do desempenho individual dos 5. (43236) CESPE – 2010 – GESTÃO DE PESSO-
empregados. AS – Gestão por Competências, Trabalho
( ) Certo ( ) Errado em Equipe, Comportamento Organizacional
Em situações de trabalho compartilhadas
3. (26362) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- por duas ou mais pessoas, há atividades a
AS – Gestão por Competências serem executadas, interações e sentimen-
tos envolvidos. Acerca das relações huma-
O setor público tem investido consideravel- nas no trabalho, julgue o próximo item.
mente na capacitação de seus servidores.
No que se refere à capacitação, julgue os Competência interpessoal é a habilidade
itens que se seguem. de lidar eficazmente com outras pessoas de
forma adequada às necessidades de cada
A gestão por competências tem sido utili- uma e à exigência da situação.
zada como instrumento para aperfeiçoar os
investimentos públicos na capacitação de ( ) Certo ( ) Errado
servidores.
6. (43241) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO- O trabalho pode ser compreendido como a
AS – Trabalho em Equipe, Comportamento forma pela qual o homem interage com o
Organizacional, Gestão por Competências meio ambiente e o transforma, asseguran-
do a sobrevivência e a construção de rela-
Considere que determinado gerente, perce- ções interpessoais que reforcem sua identi-
bendo que todas as suas ideias eram rece- dade e seu senso de contribuição.
bidas com irritação por seus subordinados,
tenha, em uma reunião de trabalho com ( ) Certo ( ) Errado
sua equipe, anunciado que tomaria, a partir
de então, decisões de cima para baixo, pois
estava desapontado com a equipe de traba- 9. (43244) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO-
lho. Com base nessa situação, julgue o item AS – Gestão por Competências, Trabalho
a seguir. em Equipe, Comportamento Organizacional
A postura adotada pelo gerente não pode Acerca de relacionamento interpessoal e

ser percebida como um problema de rela- trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
cionamento interpessoal com sua equipe, Aquele que reclama de seu salário e não se
visto que seus subordinados demonstraram capacita para desafios futuros na organiza-
resistência a suas ideias. ção em que trabalha pode apresentar difi-
( ) Certo ( ) Errado culdade em priorizar ações no trabalho, o
que prejudica suas relações interpessoais.

AS – Trabalho em Equipe, Liderança, Com-
portamento Organizacional, Gestão por 10. (43246) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO-
Competências AS – Gestão por Competências, Trabalho
Considere que determinado gerente, perce- em Equipe, Comportamento Organizacional
bendo que todas as suas ideias eram rece- Acerca de relacionamento interpessoal e
bidas com irritação por seus subordinados, trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
tenha, em uma reunião de trabalho com
sua equipe, anunciado que tomaria, a partir A competência interpessoal é revelada na
de então, decisões de cima para baixo, pois relação indivíduo- indivíduo e nas relações
estava desapontado com a equipe de traba- indivíduo-grupo, englobando, assim, atitu-
lho. Com base nessa situação, julgue o item des individuais e coletivas que jamais são
a seguir. indissociáveis.
Os objetivos pessoais e profissionais do ge- ( ) Certo ( ) Errado

rente, nesse caso, não se alinham nem aos
objetivos pessoais de seus subordinados
nem aos objetivos organizacionais.
AS – Gestão por Competências
O desenvolvimento de competências exi-
ge uma fase prévia de mapeamento, que
8. (43243) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO- pode ser operacionalizada com o auxílio de
AS – Trabalho em Equipe, Comportamento sistemas de informação de recursos huma-
Organizacional, Gestão por Competências nos (RH). A respeito desse assunto, julgue o
item a seguir.
Acerca de relacionamento interpessoal e
trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
Entre as técnicas utilizadas para identifica- O modelo de gestão por competências, que
ção de competências está o grupo focal, que privilegia o espaço ocupacional em detri-
caracteriza-se por ser uma pesquisa feita mento do cargo dos colaboradores, é ade-
por um grupo de colaboradores que focam quado para as unidades de gestão de pes-
seus esforços de mapeamento em material soas das organizações que competem por
documental registrado nos sistemas de in- meio de estratégias de diferenciação.
formação gerencial e em outros documen-
tos oficiais da empresa. ( ) Certo ( ) Errado
AS – Gestão por Competências Julgue o item seguinte, a respeito de gestão
de pessoas.
Acerca da gestão de pessoas nas organiza-
ções, julgue o item a seguir. A gestão por competências refere-se ao
conjunto de mecanismos utilizados para
Na gestão por competências, a implementa- gerir as competências dos servidores, ao
ção de estratégias depende essencialmente passo que a gestão de competências refere-
de aspectos relativos ao ambiente político, -se à estruturação de atividades das áreas e
tecnológico, econômico e social em que a das equipes da organização de acordo com
organização se insere. os tipos de competências necessárias para
realizá-las.
Com relação à administração de recursos
humanos (RH) nas organizações, julgue o
item que se segue.
As competências mobilizadas pelas pesso-
as nas organizações agregam valor social e
econômico a indivíduos, equipes e organi-
zação, já que os conhecimentos, as habili-
dades e as atitudes, incorporados às expe-
riências profissionais, são os elementos que
garantem o bom desempenho de tarefas,
atividades e processos.

No que se refere ao gerenciamento estraté-
gico de pessoas, julgue o item subsequente.
Gabarito: 1. (14616) Certo 2. (26361) Certo 3. (26362) Certo 4. (43226) Errado 5. (43236) Certo 6. (43241) Errado
7. (43242) Errado 8. (43243) Certo 9. (43244) Errado 10. (43246) Certo 11. (42458) Errado 12. (70526) Errado
13. (70509) Certo 14. (94075) Certo 15. (100092) Errado
6. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO
Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados à educação. Qualquer

modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar
ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potenciali-
dades, inatas ou adquiridas.
Há três estratos que são atingidos pelos processos de desenvolvimento. Treinamento e De-
senvolvimento de Pessoas são estratos individuais, preocupados em como os indivíduos se
desenvolvem. O Desenvolvimento Organizacional é o estrato amplo, abrangente, preocupado
em como a organização aprende e inova.
O objetivo final do desenvolvimento de um colaborador é prepará-lo tanto para sua área de
atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, por meio de processos de
aprendizagem.
A aprendizagem no ambiente de trabalho ocorre de diversas maneiras. As mais comuns são
informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e educação.
1. Informação: unidades ou módulos de aprendizagem disponibilizados em diferentes meios,
como links, portais, bancos de dados, folhetos e similares;
2. Instrução: ações educacionais de estrutura simples, montadas para atender aos objetivos
específicos. Exemplos são: manuais, cartilhas, roteiros, etc;
3. Treinamento: eventos de curta e média duração, planejados e avaliados visando à melho-
ria do desempenho e à criação de situações que facilitem o aprendizado para o trabalho.
Geralmente possui programa de atividades, exercícios, provas, textos e materiais comple-
mentares. Ex.: cursos e oficinas;
4. Desenvolvimento: refere-se ao conjunto de oportunidades de aprendizagem que apoia o
crescimento pessoal e profissional, sem direcionar a uma carreira específica. Ex.: progra-
mas de qualidade de vida no trabalho, orientação profissional e autogestão de carreira,
treinamentos, etc.; e
5. Educação: programas ou conjunto
de ações de médio e longo prazo
que visam à formação e à qualifi-
cação profissional contínua, como
cursos profissionalizantes, gradua-
ção e pós-graduação.
A figura ao lado demonstra a relação
entre essas cinco definições. Quanto
mais externamente posicionado no
diagrama, mais complexo e abrangente
é o conceito. As linhas tracejadas trazem a ideia de permeabilidade, ou seja, algumas defini-
ções não são estanques e podem ser comuns a dois ou mais itens.
6.1. Treinamento
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou re-
ciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas
ou à otimização do trabalho presente. Em outras palavras, o treinamento busca a aquisição de
atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades por um indivíduo que resultam no
aumento da performance no cargo atual.
O treinamento é visto como meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de co-
nhecimento, habilidades e atitudes, para que estes desempenhem as tarefas necessárias para
alcançar os objetivos da organização.
Geralmente, divide-se o processo de treinamento em quatro etapas: diagnóstico, desenho (pla-
nejamento ou programação), implementação (execução) e avaliação.
6.1.1. Diagnóstico
Visa identificar as carências de indivíduos e de grupos na execução de tarefas.
O método mais comum de diagnóstico é o Levantamento de Necessidades de Treinamento
(LNT). As necessidades (passadas, presentes e futuras) são verificadas por meio da análise
da organização (missão, visão, objetivos), dos recursos humanos (perfil e competências
necessárias), da estrutura de cargos (requisitos) e dos treinamentos (objetivos e metas para
avaliar a eficiência dos treinamentos).
O LNT pode ocorrer mediante a aplicação de questionários ou entrevistas com trabalhadores
e chefias, aplicação de testes, observação, ou mesmo por solicitação direta dos interessados.
Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes trabalhadas geralmente possuem cunho:

•• Técnico ou de tarefa – aquisição de conhecimento específico para a execução de tarefas,
como, por exemplo, uso apropriado de equipamentos, sistemas ou ferramentas;
•• Organizacional – comportamento no ambiente de trabalho, papéis e responsabilidades;
•• Pessoal – auto-organização, autogestão, comunicação e habilidades interpessoais.
6.1.2. Desenho
Visa criar, a partir das necessidades levantadas, as condições de aprendizagem que possibilitarão
o desenvolvimento das competências nos funcionários.
Desenhar um treinamento é planejar; definir os parâmetros para maximizar a aprendizagem
com menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro; decidir quem, como, em que, por quem,
onde, quando e para que treinar.
O treinamento pode ser realizado no cargo ou utilizando técnicas de classe (sala de aula e
instrutor). Há diversas técnicas de treinamento:
Leitura: usada para transmitir informações. Envolve uma situação de mão única, na qual um
instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes, que participa ouvindo e
não falando.
Instrução programada: transmite informações sem utilizar um instrutor humano. Pequenas
partes da informação são apresentadas individualmente (geralmente por meio de questões de
múltipla escolha ou verdadeiro e falso) e o treinando deve escolher sua resposta para mostrar
que compreendeu a informação. Pode ser computadorizada, mostra imediatamente se estão
certos ou errados e permite o estudo a distância, mas não apresenta as respostas corretas.
Treinamento em classe: é o método mais usado, sendo realizado fora do ambiente de trabalho,
em uma sala de aula com um instrutor.
Computer-based training: usa a tecnologia da informação (DVD, CD, disquete e multimídia –
gráficos, animações, vídeos, etc.).
E-learning: chamado de Web-based training, utiliza a internet para transmitir conhecimentos e
interagir com os participantes.
6.1.3. Implementação
É a aplicação prática do que foi planejado.
O sucesso de um treinamento passa pela didática e pelo preparo técnico dos instrutores, pela
lógica da apresentação dos assuntos, pela qualidade e pelo uso correto dos recursos didáticos,
bem como pelo uso da técnica adequada de ensino.
Muitas vezes, a execução do treinamento centra-se na relação instrutor-treinando. Os
instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes
em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira organizada.
6.1.4. Avaliação
A avaliação, último componente, é a verificação da eficiência, eficácia e efetividade do
treinamento. Significa avaliar se o resultado obtido convergiu para o que foi planejado e supriu
as necessidades levantadas para aquele grupo, gerando resultados práticos.
O modelo de Kirkpatrick é um dos mais conhecidos em termos de avaliação. Ele a divide em
quatro níveis: reação, aprendizado, desempenho e resultado.
a) Reação: é medida imediatamente após o curso; mensura a satisfação e percepção do aluno
quanto à experiência de treinamento – conteúdo, metodologia, instalações, etc.;
b) Aprendizado: é realizado por meio de testes e avalia se o aluno aprendeu o que foi proposto,
se adquiriu os conhecimentos e as habilidades;
c) Desempenho: avalia o impacto do treinamento no comportamento e nas atitudes no
trabalho;
d) Resultado: mede se houve impacto positivo na organização. Resultados podem incluir
aumento da produção e da qualidade, diminuição de custos, redução de acidentes, etc.
Posteriormente, foi incluído um quinto nível, chamado Retorno do Investimento (Return on
Investment – ROI), que mede o valor que o treinamento agregou à organização em comparação
com o que foi investido.
Procurando resumir o que foi abordado até o momento sobre o sistema de treinamento, pode-
se dizer que ele fornece suporte aos objetivos da organização, a fim de suprir as necessidades
estratégicas dos projetos e das pessoas. Um programa de capacitação envolve atividades
como: identificação das necessidades de treinamento da organização, alinhadas às estratégias;
planejamento das ações; uso da metodologia e das ferramentas apropriadas (apostilas,
softwares etc); estabelecimento e manutenção da capacidade de treinamento, da estrutura e
de seus registros; e avaliação da efetividade do treinamento.
6.2. Desenvolvimento
O desenvolvimento é o conjunto de experiências de aprendizagem proporcionadas

intencionalmente pela organização para gerar crescimento pessoal e profissional do funcionário.
Seu foco não é no cargo atual, mas sim o futuro do trabalhador.
As organizações procuram desenvolver seus funcionários a fim de torná-los membros valiosos
e capazes de garantir ótimos resultados a médio e longo prazo.
O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras
experiências. Em teoria, um profissional bem desenvolvido possui: formação, experiência,
riqueza de contatos (network), perfil educador e pesquisador, além do conhecimento e respeito
a culturas diversas.
A Gestão do Conhecimento possui um grande papel no desenvolvimento. Ela identifica o que
se sabe e o que se deve saber dentro da organização, buscando priorizar o conhecimento que
é crítico, que possui maior relevância. O conhecimento é a base do capital intelectual, que
envolve tecnologia, informação, habilidades e solução de problemas.
O conhecimento, quando bem aplicado, conduz à inovação e a mudanças positivas. A mudança
é um processo composto por três fases:
DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO

É a percepção da necessidade Novas ideias e práticas são Novas ideias e práticas são in-
de mudança, quando velhas experimentadas e aprendidas. corporadas definitivamente no
ideias e práticas são abandona- •• Identificação – processo comportamento.
das e desaprendidas. pelo qual as pessoas perce- •• Apoio – suporte por meio
bem a eficácia da nova ati- de recompensas que man-
tude ou comportamento; tém a mudança;
•• Internalizarão – processo •• Reforço positivo – prática
pelo qual as pessoas pas- proveitosa que torna a mu-
sam a ter novas atitudes dança bem-sucedida.
como parte de seu padrão
normal de comportamen-
to.
Tarefa do gerente: criar a Tarefa do gerente: implementar Tarefa do gerente: estabilizar a
necessidade de mudança. a mudança. mudança.
Como: Como: Como:
Incentivo à criatividade e à ino- Identificação de comportamen- Criação da aceitação e de con-
vação, a riscos e erros; tos novos e mais eficazes; tinuidade dos novos comporta-
Boas relações com as pessoas Escolha de mudanças adequa- mentos;
envolvidas; das em tarefas, pessoas, cultu- Estímulo e apoio necessário às
Ajuda as pessoas com compor- ra, tecnologia e/ou estrutura; mudanças;
tamento pouco eficaz; Ação para colocar as mudanças Uso de recompensas contingen-
Minimização das resistências na prática. ciais de desempenho e de refor-
manifestadas a mudança. ço positivo.
6.2.1. Métodos para o desenvolvimento de pessoas

Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo atual e fora de cargo.
No cargo:
Rotação de cargos: também chamado job rotation, significa a movimentação (vertical e hori-
zontal) de pessoas por várias posições na organização com o intuito de expandir suas habilida-
des, conhecimentos, atitudes e capacidades. Em suma, ela gera uma visão sistêmica e transfor-
ma especialistas em generalistas.
Posições de Assessoria: significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial
trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas
da organização, ou seja, a pessoa realiza diferentes tarefas com o apoio de um gerente.
Aprendizagem prática: a pessoa se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e
resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos.
Atribuição de comissões: dá oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho
e, dessa forma, compartilhar da tomada de decisões, apreender pela observação e pesquisar
problemas específicos da organização.
Participação em treinamentos e seminários externos (outdoor): oferece a oportunidade de
adquirir novos conhecimentos (que não existem na organização) e desenvolver habilidades
conceituais e analíticas.
Exercícios de simulação: busca criar um ambiente similar às situações reais em que a pessoa
trabalha, porém, sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Ex.: jogos de
empresas (competições internas) e estudos de caso (analisar um problema descrito).
Coaching: Coach é, em suma, um treinador que tem a missão de ajudar o seu cliente a atingir
objetivos e corrigir eventuais falhas no comportamento. Algumas organizações contratam uma
pessoa externa à organização – coach – para assessorar determinado funcionário e orientar seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
Fora do cargo:
Mentoring (tutoria): um funcionário sênior (geralmente executivo da cúpula) atua como
tutor. Dessa forma, ele patrocina e apoia um funcionário menos experiente, seja servindo de
exemplo, seja orientando a pessoa em sua carreira.
Aconselhamento de funcionários: é semelhante à tutoria, mas difere em um aspecto: ocorre
quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o
processo de disciplina.
Responsabilidade socioambiental: algumas organizações estimulam a participação de
funcionários em atividades socioambientais para que estes tenham maior compreensão da
sociedade em que vivem, dos problemas e das possíveis soluções. Nesse sentido, desenvolve-
se não só o profissional, mas também o caráter e a participação como cidadão, colaborando
para a construção de uma sociedade mais justa.
6.2.2. Gestão da Carreira

Carreira é a sequência de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma
pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e de transições que refletem necessidades,
motivos e aspirações individuais, além de expectativas e de imposições da organização e da
sociedade.
Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência
profissional, enquanto da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e
decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de
pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante
ajuste, desenvolvimento e mudança.
Um plano de carreira, portanto, orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de
uma pessoa em um processo contínuo de interação com a organização, visando atender aos
objetivos e aos interesses de ambas as partes.
6.2.2.1. Finalidades de um plano de carreira

•• Permitir a visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização;
•• Facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas;
•• Proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de
forma global;
•• Funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como
Recrutamento, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento;
•• Assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências de um
dado plano de carreira.
6.2.2.2. Papel da pessoa na gestão da carreira

Quando as pessoas não possuem um projeto profissional, correm o risco de enfrentar:
•• Desconforto profissional: desmotivação, desinteresse e insatisfação com a própria carreira,
embora não tenha havido autodesenvolvimento para mudanças;
•• Visão limitada das alternativas: pois nunca pararam para pensar em caminhos;
•• Armadilhas profissionais: opção por funções que fazem pouco uso de seus pontos fortes e
muito de seus pontos fracos, gerando desgastes e estresse.
Um projeto profissional minimiza tais riscos, pois parte de um autodiagnóstico, ou seja, a
pessoa analisa seus pontos fortes e os utiliza como base para decisões na carreira. Portanto,
cabe à própria pessoa no planejamento da carreira:
•• fazer constante autoavaliação, analisando qualidades, interesses e potencial;
•• estabelecer objetivos de carreira e traçar um plano realista para alcançá-lo;
•• implementar o plano, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as
metas.
6.2.2.3. Papel da organização na gestão da carreira

A fim de manter funcionários úteis e satisfeitos, a organização deve facilitar o planejamento de
suas carreiras por meio de um sistema composto por diretrizes, estruturas e instrumentos de
gestão.
As diretrizes representam princípios, compromissos entre a empresa e as pessoas, de forma
que a cultura e a estabilidade garantam consistência ao sistema.
A estrutura molda o sistema, define posições e formas de acesso. Os principais tipos de
estrutura são as carreiras em linha, paralelas e em rede.
Os instrumentos de gestão garantem o fluxo de informações entre pessoas e empresa. Os
mais comuns são: instrumentos de autoavaliação, aconselhamentos profissionais, feedbacks,
programas de desenvolvimento, divulgação das oportunidades e das demandas por pessoal.
6.2.2.4. Estruturas de carreira

Existem três formatos principais de carreira: em linha, em rede e paralela – sendo que estas
últimas podem apresentar variações.
Estruturas em linha
A sequência de posições está alinhada em uma única direção e não há alternativas para as
pessoas. Dá mais importância aos cargos gerenciais e, uma vez que as posições gerenciais são
em número menor, torna-se um fator inibidor do desenvolvimento profissional do indivíduo.
Estruturas em rede
Oferecem várias opções para cada posição na empresa. Propiciam o crescimento do profissional
pelo conhecimento profundo em áreas diferentes. Nesse caso, as promoções verticais são mais
lentas e a integração entre as diversas áreas é maior.
6.2.2.5. Estruturas paralelas

Procura valorizar o trabalho do espe-
cialista e satisfazer às necessidades
individuais dos profissionais. Permite
remuneração igual a cada grau, tanto
pela ascensão gerencial, como pela li-
nha de especialização técnica.
É totalmente paralela (ou por linha de
especialização).
É uma forma amplamente empregada.
A opção pelo tipo de carreira por linha
de especialização fornece ao funcioná-
rio um plano de desenvolvimento em
sua área de atuação. Ele inicia o trabalho em certa área e nela vai se especializando até chegar
ao topo.
Paralela em Y
A carreira em “Y” permite um crescimento, em
termos de cargo e de remuneração, paralelo à es-
trutura hierárquica tradicional, abrindo para um
especialista a possibilidade de ter remuneração
básica, benefícios e outras vantagens em níveis
equivalentes aos de um gerente, e até um diretor.
Os níveis iniciais são básicos, e, a partir de certo
patamar da estrutura da carreira, o profissional
pode optar por seguir cargos gerenciais ou tipica-
mente técnicos.
6.2.2.6. Vantagens de utilização de um plano de carreira

•• Retenção de talentos: as pessoas sentem-se motivadas a prosseguir na própria organização,
gerando uma diminuição da rotatividade (turnover).
•• Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão
remanejadas ou promovidas.
•• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da
organização, como também para as futuras necessidades.
Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira: pré-requisitos muito rigorosos
podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das exigências; aqueles
que não se enquadrarem à nova realidade deverão procurar outra organização que melhor se
adapte a suas competências; necessidade de permanente atualização do processo como forma
de garantir a adaptação à realidade externa mutante.
6.2.3. Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem especial de mudança organizacional
na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam.
Funciona como um processo planejado e negociado de mudança organizacional, buscando
incrementar a eficácia organizacional e o bem-estar das pessoas.
O DO faz um diagnóstico da situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação
(ação), ou, em outras palavras, aplica conhecimentos das ciências comportamentais para
mudar atitudes, valores e crenças dos funcionários a fim de melhorar a qualidade do trabalho
e dos resultados.
Percebe-se, portanto, três fases: diagnóstico – pesquisa sobre a situação atual; intervenção –
ação para alterar a situação atual; e reforço – incentivo para estabilizar a nova situação.
O DO utiliza variadas técnicas, como treinamento da sensitividade (habilidades interpessoais
do grupo), análise transacional (autodiagnóstico dos relacionamentos), desenvolvimento
de equipes, consultoria de procedimentos, reunião de confrontação, feedback (retroação de
dados).
6.3. Educação
Conforme dito anteriormente, a educação é o conceito mais amplo entre aqueles relacionados
ao aprendizado e ao crescimento. Ela é obtida por meio de programas ou conjuntos de ações
de médio e longo prazo que visam à formação e à qualificação profissional contínua.
No ambiente organizacional, tem-se a chamada educação corporativa.
6.3.1. Educação corporativa

Educação corporativa é mais do que treinamento ou qualificação.
Ela pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do
conhecimento, tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.
Trata-se de articular as competências – individuais e organizacionais – com uma cultura de
aprendizado contínuo, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às
estratégias. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão relacionadas ao processo de
inovação e ao aumento da competitividade das organizações.
A educação corporativa procura desenvolver um "novo trabalhador", que enfatiza as

competências, soluciona problemas, trabalha em equipe, pensa e age em sistemas interligados,
e assume responsabilidades no trabalho.
Segundo a literatura, a educação corporativa é justificada pela incapacidade do Estado em
fornecer para o mercado mão de obra adequada. As empresas, ao invés de esperarem que as
escolas tornassem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram
percorrer o caminho inverso e levaram a escola para dentro da empresa. Dessa forma, houve
mudanças globais no mercado de educação, fazendo com que organizações chamassem para si
essa responsabilidade na direção de projetos educacionais.
Esse modelo educativo oferecido pelas empresas abrange várias modalidades de ensino,
tais como: cursos técnicos (inglês, informática, etc.), educação básica (ensino fundamental e
médio), pós-graduação lato sensu, entre outros.
As novas tecnologias representam valiosas ferramentas para a educação corporativa.
Com o auxílio das ferramentas tecnológicas, o trabalhador pode aprender por meio de
videoconferências, de cursos ministrados pela internet, ou até mesmo pela intranet da
empresa. Nesse contexto, não existe mais a necessidade de o trabalhador ausentar-se para
fazer a capacitação, uma vez que o conhecimento “vai a ele”.
Para gerir esse sistema complexo de educação corporativa, algumas instituições criaram
universidades corporativas. Existem instituições que contam com espaços físicos próprios,
enquanto outras atuam apenas em espaços virtuais, através da modalidade da educação a
distância. Algumas capacitam apenas os funcionários, outras ampliam suas vagas a familiares
dos funcionários, fornecedores, clientes e à comunidade em geral.
Uma grande dificuldade encontrada pelas empresas está na certificação dos cursos de educação
formal. Somente instituições acadêmicas credenciadas pelo Ministério da Educação (MEC) ou
secretarias de educação (no caso da Educação Básica) podem emitir diplomas. A estratégia
encontrada pelas empresas foi realizar parcerias com escolas e universidades acadêmicas
(tradicionais). Essas parcerias podem ser para validar a certificação dos cursos, como também
para formatar um curso de acordo com a encomenda da empresa.
Questões
1. (14611) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- ao desempenho e a melhoria do relaciona-

AS – Treinamento, Desenvolvimento e Edu- mento entre os membros das equipes.
cação
Com relação a treinamento, desenvolvi-
mento e educação (TD&E), julgue os itens
que se seguem. 4. (26377) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Treinamento, Desenvolvimento e Edu-
Durante a seleção da modalidade de en- cação
sino-aprendizagem adequada às ações de
treinamento não se deve considerar as ca- Com relação à cultura organizacional e ao
racterísticas sóciodemográficas dos treinan- desenvolvimento organizacional, julgue o
dos. próximo item.
( ) Certo ( ) Errado A análise transacional é uma técnica de de-

senvolvimento organizacional por meio da
qual um indivíduo pode modificar seus sis-
2. (14612) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- temas de valores e mudar seu comporta-
AS – Treinamento, Desenvolvimento e Edu- mento no trabalho.
cação
Com relação a treinamento, desenvolvi-
mento e educação (TD&E), julgue os itens
que se seguem. 5. (42499) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção, Treinamento,
As ações de treinamento devem ser dire- Desenvolvimento e Educação
cionadas para as atividades atualmente
desempenhadas na instituição, sendo re- A respeito da seleção de pessoal, julgue o
alizadas no intuito de eliminar deficiências item seguinte.
previamente identificadas. Preparar as pessoas para executar as tarefas
( ) Certo ( ) Errado do cargo e motivá-las para o exercício desse
cargo são os principais objetivos da seleção
de pessoal.
AS Treinamento, Desenvolvimento e Educa- ( ) Certo ( ) Errado
ção
Com relação à cultura organizacional e ao 6. (42476) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
desenvolvimento organizacional, julgue o AS – Treinamento, Treinamento, Desenvol-
próximo item. vimento e Educação
Ao nível da organização, a formação de Tendo em vista que a função de pessoal de-

equipes, uma técnica de desenvolvimento nominada treinamento e desenvolvimento
organizacional, contribui para o aumento da é responsável por qualificar os funcionários
eficácia dos processos de trabalho, possibi- para os desafios presentes e futuros por
litando o rápido diagnóstico das barreiras
que respondem as organizações, julgue o recursos humanos é a área de treinamento,
item seguinte. desenvolvimento e educação (TDE), julgue
o próximo item.
Ações de treinamento e desenvolvimento
devem ser utilizadas para corrigir falhas no A educação corporativa é uma prática co-
desempenho atual dos funcionários. ordenada de gestão de pessoas, orientada
para o curto prazo, com o objetivo de arti-
( ) Certo ( ) Errado cular as competências com uma cultura de
aprendizagem, concorrendo com a edu-
7. (42446) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- cação oferecida pelo Estado, que tem de-
AS – Visão Geral de Treinamento, Desenvol- monstrado capacidade de fornecer mão de
vimento e Educação, Treinamento, Treina- obra adequada ao mercado.
mento, Desenvolvimento e Educação ( ) Certo ( ) Errado
Com relação a treinamento, julgue o item
seguinte. 10. (42460) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
Redução do número de empregados, mu- AS – Visão Geral de Treinamento, Desenvol-
dança de métodos e processos de trabalho, vimento e Educação, Treinamento, Desen-
avaria frequente em equipamentos e baixa volvimento e Educação
produtividade constituem exemplos de in- Com base no fato de que um dos subsiste-
dicadores que apontam para necessidades mas mais importantes da administração de
futuras ou passadas de treinamento. recursos humanos é a área de treinamento,
( ) Certo ( ) Errado desenvolvimento e educação (TDE), julgue
o próximo item.
8. (42452) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- Incluem-se entre as finalidades do processo

AS – Desenvolvimento – Planos de Carreira, de TDE a adequação do colaborador à cul-
Treinamento, Desenvolvimento e Educação tura da empresa e a redução de custos na
busca por objetivos empresariais.
Considerando que o desenvolvimento das
pessoas é fundamental para a manutenção ( ) Certo ( ) Errado
ou a ampliação do diferencial competitivo
da organização, julgue o item seguinte, re- 11. (70515) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
lativo a gestão de desempenho e planos de AS – Treinamento, Treinamento, Desenvol-
carreira. vimento e Educação
Os pré-requisitos para elaboração dos pla- Com relação a recrutamento, seleção, trei-
nos de carreira incluem a retenção de talen- namento e desenvolvimento de pessoas e
tos e a diminuição de rotatividade (turno- benefícios sociais, julgue o item
ver) de pessoas.
Durante a execução de programas de trei-
( ) Certo ( ) Errado namento nas organizações, devem ser apre-
sentados os objetivos instrucionais e de
9. (42459) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- aprendizagem, que nortearão a motivação
AS – Educação Corporativa, Treinamento, dos treinandos, desde a definição de metas
Desenvolvimento e Educação de aprendizagem até a modelagem de com-
portamentos no trabalho.
Com base no fato de que um dos subsiste-
mas mais importantes da administração de ( ) Certo ( ) Errado

AS – Desenvolvimento – Planos de Carreira,
Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Com relação à administração de recursos AS – Treinamento, Desenvolvimento e Edu-
humanos (RH) nas organizações, julgue o cação
item que se segue.
Julgue o item que se segue, referente a edu-
Planos de carreira são resultados da função cação, treinamento e desenvolvimento. An-
estratégica de administradores de RH nas tes da definição de um modelo pedagógico
organizações e visam à composição de me- para a criação de um curso a distância, é
lhores quadros profissionais no futuro das essencial que se realize uma avaliação diag-
empresas. nóstica dos cursos presenciais da organiza-
ção, de forma a evitarem-se discrepâncias
( ) Certo ( ) Errado entre os modelos que possam desqualificar
as ações educacionais.
AS – Treinamento, Treinamento, Desenvol-
vimento e Educação
Com relação a recrutamento, seleção, trei- AS – Treinamento, Desenvolvimento e Edu-
namento e desenvolvimento de pessoas e cação
benefícios sociais, julgue o item
Julgue o item que se segue, referente a edu-
A avaliação de aprendizagem será empre- cação, treinamento e desenvolvimento. O
gada em uma organização caso os profissio- ensino a distância, como opção de aperfei-
nais de RH realizem avaliações periódicas çoamento educacional, surgiu com o uso de
dos programas de treinamento, utilizando equipamentos tecnológicos, como o com-
instrumentos que medem como as condi- putador e a Internet.
ções disponibilizadas para realização das
ações foram percebidas por treinandos. ( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: 1. (14611) Errado 2. (14612) Certo 3. (26375) Errado 4. (26377) Errado

5. (42499) Errado 6. (42476) Errado 7. (42446) Certo 8. (42452) Errado 9. (42459) Errado
10. (42460) Certo 11. (70515) Certo 12. (70510) Certo 13. (70518) Errado 14. (100096) Certo
15. (100095) Errado
7. BENEFÍCIOS, HIGIENE, SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
7.1. Benefícios
Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas

dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego.
A remuneração total é constituída de três componentes principais, mas a proporção relativa a
cada um varia de organização para organização.
1. Remuneração básica – pagamento fixo que o empregado recebe de forma regular (salário
mensal ou salário-hora);
2. Incentivos salariais – programas desenvolvidos para recompensar aqueles funcionários
que tiveram bom desempenho e alcançaram os objetivos traçados (bônus, participação
nos lucros, etc.)
3. Benefícios – adicionais que buscam dar ao funcionário maior facilidade e conveniência
(seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas, etc.).
Políticas salariais representam o conjunto de decisões tomadas a respeito da remuneração e
dos benefícios concedidos aos colaboradores.
O objetivo principal é criar um sistema de recompensas que seja justo tanto para a organização
como para os funcionários.
Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos (por meio de recompensas, serviços,
ou vantagens) e buscam satisfazer objetivos individuais, econômicos e sociais. Individualmente,
procuram atender às necessidades das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e
profissional mais tranquila e produtiva; economicamente, devem funcionar como um elemento
de atração e de retenção de pessoal; socialmente, procuram preencher deficiências, lacunas ou
carências das pessoas.
Essas facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais, além do seu aspecto pecuniário
ou financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos e para tornar
sua vida mais fácil. Ex.: assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada,
transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria,
automóvel, clubes, viagens, etc.
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social
da organização e procuram ajudar o funcionário no cargo (gratificações, prêmios, etc.); fora
do cargo, mas dentro da empresa (refeitório, transporte, etc.), e fora da empresa (atividades
comunitárias).
De modo geral, os benefícios podem ser classificados quanto à exigência legal, à natureza e aos
objetivos.
7.1.1. Quanto à exigibilidade legal
Os benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou por
convenções coletivas com sindicatos. Exemplos: férias, 13º salário, aposentadoria, salário-
maternidade, etc.
Já os benefícios espontâneos (voluntários ou marginais) são aqueles concedidos por mera
vontade da empresa. Exemplos: gratificações, transporte subsidiado, empréstimos aos
funcionários, assistência médico-hospitalar, complementação previdenciária, etc.
7.1.2. Quanto à natureza

Benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro e que geralmente geram encargos
sociais. Exemplos: férias, 13º salário, gratificações, etc.
Benefícios não monetários são oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades.
Exemplos: refeitório, assistência médica e odontológica, serviço social, clube, horário flexível,
etc.
7.1.3. Quanto aos objetivos

Benefícios assistenciais visam prover o funcionário e sua família de segurança e previdência.
Exemplo: assistência médico-hospitalar, complementação da previdência, creche, serviço de
orientação e psicologia, etc.
Benefícios recreativos visam proporcionar condições físicas e psicológicas de repouso ou lazer.
Exemplos: clubes, música, atividades esportivas, passeios, etc.
Planos supletivos proporcionam aos funcionários facilidades e conveniências. Exemplos:
transporte, restaurante, estacionamento privativo, horário flexível, etc.
7.1.4. Plano de benefícios

O desenho de um plano de benefícios deve levar em conta o retorno sobre o investimento
(aumento da produtividade, da qualidade, etc.) e a mútua responsabilidade (custeio
compartilhado).
Suas etapas envolvem:
1. Estabelecer objetivos e estratégias de benefícios: definir o que se pretende alcançar;
2. Envolver todos os participantes e sindicatos: a participação é necessária para saber o que
realmente os funcionários desejam e do que necessitam;
3. Comunicar os benefícios: os funcionários devem conhecer os planos e suas condições;
4. Monitorar os custos.
Os pacotes tradicionais de benefícios fornecem pacotes fechados aos funcionários, porém existe
uma tendência moderna em fornecer planos flexíveis, nos quais os funcionários selecionam as
próprias opções de benefícios, até esgotarem sua cota orçamentária.
7.2. Saúde e Higiene
O trabalho é um dos elementos que mais interferem nas condições e na qualidade de vida do
ser humano e, portanto, na sua saúde. A existência de doenças ligadas à atividade produtiva
já era reconhecida pela Organização Internacional do Trabalho desde o início do século XX e
muitas das lutas travadas por direitos trabalhistas no último século estão ligadas às demandas
dos trabalhadores por um ambiente de trabalho saudável.
Higiene do trabalho pode ser definida como sendo a ciência dedicada à antecipação, ao
reconhecimento, à avaliação e ao controle de fatores e riscos ambientais originados nos postos
de trabalho e que podem causar enfermidade, prejuízos para a saúde dos trabalhadores,
também tendo em vista o possível impacto nas comunidades vizinhas e no meio ambiente em
geral.
Higiene no trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram
a saúde física e mental das pessoas. Os principais itens da higiene do trabalho são:
1. Ambiente físico: iluminação, ventilação, temperatura, ruídos;
2. Ambiente psicológico: relacionamentos humanos agradáveis, atividade motivadora,
gerência democrática e participativa, eliminação de fontes de estresse, envolvimento
emocional;
3. Princípios de ergonomia*: máquinas, equipamentos, móveis, instalações e ferramentas
adequados às características humanas; ferramentas que reduzam a necessidade de esforço
físico;
* Ergonomia é a aplicação das ciências biológicas humanas em conjunto com os recursos e
as técnicas da engenharia para alcançar o ajustamento mútuo ideal entre o homem e o seu
trabalho e cujos resultados se medem em termos de eficiência humana e bem-estar no trabalho.
4. Saúde ocupacional: é o estado de bem-estar físico, mental e social, e não meramente a
ausência de doenças ou enfermidades (Organização Mundial da Saúde – OMS).
Um programa de saúde ocupacional tem as seguintes etapas:
•• Estabelecer um sistema de indicadores de saúde (afastamentos, acompanhamento de
saúde, etc.);
•• Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos;
•• Criação de regras e procedimentos para prevenção médica;
•• Recompensas aos gestores pela eficácia na administração da saúde ocupacional.
Os principais problemas de saúde nas organizações envolvem: dependência química (álcool,
drogas, medicamentos, etc.), estresse, hábitos alimentares inadequados, sedentarismo,
automedicação, exposição a produtos perigosos e a ambientes insalubres.
Obs.: o estresse não é necessariamente disfuncional. Algumas pessoas trabalham bem sob
pequena pressão e são mais produtivas e criativas em uma abordagem de cobrança de metas.
7.2.1. Fatores que geram danos à saúde
7.2.1.1. Aspectos ligados à dimensão corporal e a movimentos do corpo

Referem-se a quando locais, espaços e instrumentos não são adequados e não respeitam as
necessidades físicas do trabalhador, ou então quando trabalhos exigem força ou movimentos
repetitivos.
Os chamados riscos ergonômicos envolvem: esforço físico, levantamento de peso, postura
inadequada, controle rígido de produtividade, situação de estresse, trabalhos em período
noturno, jornada de trabalho prolongada, monotonia e repetitividade, imposição de rotina
intensa.
Problemas ergonômicos podem gerar distúrbios psicológicos e fisiológicos que comprometem
a produtividade, a saúde e a segurança, tais como: Lesão por Esforços Repetidos / Doenças
Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho (LER/DORT), cansaço físico, dores musculares,
hipertensão arterial, alteração do sono, diabetes, doenças nervosas, taquicardia, doenças do
aparelho digestivo (gastrite e úlcera), tensão, ansiedade, problemas de coluna, etc.
•• LER/DORT –– a manutenção de posturas inadequadas e os movimentos repetidos de
qualquer parte do corpo podem provocar lesões em tendões, músculos e articulações.
Isso ocorre principalmente nos membros superiores, ombros e pescoço, resultando no
declínio do desempenho profissional. As vítimas mais comuns são digitadores, datilógrafos,
bancários, telefonistas, secretárias e trabalhadores de linhas de montagem.
7.2.1.2. Aspectos químicos, físicos e biológicos

Referem-se ao contato com substâncias químicas prejudiciais à saúde sem a devida proteção,
exposição a ruídos muito altos, temperaturas extremas (muito altas ou muito baixas), vibração
e radiação, ou ainda a contaminação por fungos, bactérias e vírus presentes no ambiente.
Tais fatores podem provocar efeitos tóxicos e prejudiciais à saúde, desencadeando doenças
agudas e crônicas, tais como:
•• Dermatoses ocupacionais – lesões que afligem a pele dos trabalhadores que durante suas
atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que causam irritação e
alergia, mas não têm acesso à proteção adequada. Comuns em indústrias e também no
trabalho doméstico (por meio dos produtos de limpeza).
•• Intoxicação por metais pesados.
•• Asma ocupacional – acontece com trabalhadores que entram em contato com produtos
químicos ou agentes biológicos que causam alergia ou irritação no aparelho respiratório.
•• Perda Auditiva Induzida por Ruído (PAIR) – é a diminuição gradual da capacidade de ouvir
em razão de uma longa exposição a ruídos sem a devida proteção. A exposição repetida ao
ruído excessivo pode levar, ao cabo de alguns anos, à perda irreversível da audição. Como
sua instalação é lenta e progressiva, a pessoa só se dá conta da deficiência quando as lesões
já estão avançadas.
Nos casos de trabalhos realizados em locais onde há exposição a agentes que podem prejudicar
a saúde, a empresa é obrigada, por lei, a fornecer gratuitamente Equipamentos de Proteção
Individual (EPIs) adequados (como capacetes, protetores de ouvido, luvas, máscaras, etc.),
orientar e fiscalizar para que os trabalhadores os utilizem corretamente e adotar medidas que
diminuam os riscos.
Além disso, no caso de funções que são realizadas em condições que expõem o trabalhador a
agentes nocivos à saúde acima dos limites tolerados, o empregador deve pagar um adicional
sobre o salário, que pode ser o adicional de insalubridade ou adicional de periculosidade,
dependendo do trabalho.
7.2.1.3. Aspectos mecânicos

Referem-se a máquinas, ferramentas e demais equipamentos que não oferecem condições de
manuseio ou de segurança adequada, podendo causar acidentes de trabalho ou LER/DORT.
Acidentes de trabalho podem ser evitados com o uso de EPIs, com a manutenção correta dos
equipamentos e com a devida atenção a instruções e a protocolos de segurança.
7.2.1.4. Aspectos ligados ao planejamento e à execução de tarefas

Referem-se à pressão muito grande por parte da chefia, ao ritmo de trabalho muito acelerado,
às exigências irreais de produtividade, à jornada de trabalho longa, aos trabalhos noturnos,
à proibição de ir ao banheiro, à falta de intervalos e pausas para descanso, ao prejuízo das
relações entre colegas de trabalho, à capacitação inadequada, etc. A combinação desses fatores
pode levar as pessoas para muito além dos limites saudáveis, provocando distúrbios psíquicos.
Podem ser sinais de distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho: modificação do humor,
fadiga, irritabilidade, cansaço por esgotamento, isolamento, distúrbio do sono (falta ou
excesso), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerância, descontrole emocional,
agressividade, tristeza, alcoolismo e falta ao trabalho. Esses sinais podem vir acompanhados
de sintomas físicos como: dores (de cabeça ou no corpo todo), perda do apetite, mal-estar
geral, tonturas, náuseas, sudorese, taquicardia, etc. As tensões, as angústias e os conflitos
presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar também a acidentes
e contribuir para agravar outras doenças profissionais. A forma de evitar tais distúrbios é
respeitar os próprios limites psíquicos.
7.3. Segurança no Trabalho
É o conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica utilizada para

prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo e
convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
7.3.1. Acidentes
Em todo acidente no trabalho, estão presentes os seguintes elementos:
1. Agente – objeto ou substância (a máquina, o local, o equipamento, etc.) diretamente
relacionado com a lesão;
2. Parte do agente – é a parte do agente que está diretamente associada com a lesão (pé da
mesa, cabo do martelo, o piso, etc.);
3. Condição insegura – condição que leva à ocorrência do acidente (piso escorregadio, buraco,
máquina desprotegida, iluminação inadequada, etc.);
4. Tipo de acidente – modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado, ou ainda, o
resultado desse contato (batidas, quedas, choques, etc.);
5. Ato inseguro – violação de procedimento seguro (não usar equipamento, distrair-se, etc.);
6. Fator pessoal de insegurança – qualquer característica, deficiência ou alteração mental,
psíquica ou física que ocasiona atos inseguros (problemas de visão, fadiga, desconhecimento
das normas de segurança, etc.).
7.3.1.1. Causas de acidentes

Há duas causas básicas de acidentes de trabalho: condições inseguras e atos inseguros.
•• Condições inseguras: constituem as principais causas dos acidentes no trabalho. É a
condição física ou mecânica existente no local, na máquina, no equipamento ou na
instalação (que poderia ter sido protegida ou corrigida) e que leva à ocorrência do acidente,
como piso escorregadio, oleoso, molhado, com saliência ou buraco, máquina desprovida
de proteção ou com polias ou partes móveis desprotegidas, instalação elétrica com fios
descascados, motores sem fio terra, iluminação deficiente ou inadequada. Exemplos:
•• Equipamento sem proteção;
•• Equipamento defeituoso;
•• Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos;
•• Armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado;
•• Iluminação deficiente ou imprópria;
•• Ventilação imprópria, mudança insuficiente de ar ou fonte de ar impuro;
•• Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho;
•• Condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo.
As providências, nesses casos, são eliminar ou minimizar as condições inseguras. Há outros
fatores que são considerados condições inseguras: o cargo em si, a programação de trabalho
prolongado e o clima psicológico do local de trabalho.
•• Atos inseguros: ocorre quando as pessoas violam procedimentos aceitos como seguro,
ou seja, deixam de usar equipamento de proteção individual, distraem-se ou conversam
durante o serviço, fumam em área proibida, lubrificam ou limpam máquina ligada ou em
movimento. Exemplos:
•• Carregar materiais pesados de maneira inadequada;
•• Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou lentas;
•• Utilizar esquemas de segurança que não funcionam;
•• Usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente;
•• Não usar procedimentos seguros;
•• Assumir posições inseguras;
•• Subir escadas ou degraus depressa;
•• Distrair-se, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, etc.
7.3.1.2. Como prevenir acidentes

Programas de prevenção de acidentes focalizam duas atividades básicas: eliminar as condições
inseguras e reduzir os atos inseguros.
•• Eliminação das condições inseguras:
•• Mapeamento de áreas de risco: avaliação constante das condições ambientais que
podem provocar acidentes dentro da empresa;
•• Análise profunda dos acidentes: todo relatório de acidente, com ou sem afastamento
do trabalho, deve ser submetido a uma profunda análise para descobrir possíveis
causas;
•• Apoio irrestrito da alta administração: todo programa bem-sucedido de prevenção de
acidentes repousa no compromisso da alta direção.
•• Redução dos atos inseguros:
•• Processos de seleção de pessoal: as técnicas de seleção procuram identificar certos
traços humanos (como habilidade visual ou coordenação motora) relacionados com
acidentes em certos cargos: estabilidade emocional e testes de personalidade, medidas
de coordenação muscular, testes de habilidade visual, testes de maturidade emocional,
etc.;
•• Comunicação interna: propaganda e cartazes sobre segurança no trabalho podem
ajudar a reduzir atos inseguros;
•• Treinamento: treinamento de segurança reduz acidentes;
•• Reforço positivo: reuniões periódicas com grupos de empregados para discussão de
casos e exemplos, encorajando que façam distinção entre comportamentos certos e
errados em situações de perigo, além de demonstração de gráficos de frequência e
localização de acidentes, bem como uma listagem de regras de segurança pessoal.
7.4. Qualidade de Vida no Trabalho
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) visa aproveitar as habilidades mais exímias

dos funcionários, buscando um ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados,
proporcionando a estes um ambiente mais agradável, humanizado e saudável para o
desenvolvimento de suas atividades laborais. Visa também desenvolver um ambiente de
trabalho que seja tão bom para as pessoas quanto para saúde a econômica da organização.
O termo foi cunhado por Louis Davis, na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre
desenho de cargos. Para ele, o conceito de QVT referia-se à preocupação com o bem-estar geral
e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.
Atualmente, o conceito de QVT envolve os aspectos físicos, ambientais e psicológicos do local
de trabalho. Esses fatores são importantes, pois podem definir a permanência das pessoas na
organização e, mais do que isso, a sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos
organizacionais.
Outro ponto importante discutido diz respeito ao modo como os programas de QVT são vistos
pelas organizações, que, de certa forma, está relacionada à discussão sobre a legislação. Os
programas podem assumir, em geral, três visões diferenciadas no que diz respeito aos objetivos
e aos resultados esperados: legalista, paternalista e estratégica.
Alguns programas podem ser enquadrados em uma perspectiva legalista na medida em que
seus objetivos são, simplesmente, seguir as regras impostas pela legislação vigente ou por
obrigação em situações específicas, tais como exigências feitas por grandes clientes, exigências
de programas de certificação de qualidade. Nesse sentido, tais programas de qualidade são
vistos como obrigação e as empresas procuram cumprir o mínimo exigido, não crendo que
haja, necessariamente, um retorno positivo de tais investimentos.
Outros programas podem ser enquadrados em uma preocupação paternalista em relação aos
funcionários. Dessa forma, os programas de QVT são realizados no intuito de fazer com que o
indivíduo se sinta bem em seu ambiente laboral. A preocupação e o objetivo principal, nesse
sentido, é exclusivamente o indivíduo e não há, necessariamente, uma interligação destes
programas com as estratégias da organização.
A terceira visão sobre os programas de QVT pode ser denominada de visão estratégica. Nesse
tipo, os programas são percebidos como parte integrante da visão estratégica organizacional,
atrelados ao resultado planejado pela organização. Em geral, tais programas visam objetivos e
resultados específicos bem como estão vinculados a metas e a orçamentos dentro da proposta
e da estrutura organizacional.
A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, as reivindicações dos empregados quanto
ao bem-estar e à satisfação no trabalho; de outro, o interesse das organizações quanto aos seus
efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. A competitividade organizacional passa
pela QVT: para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer do cliente
interno: o trabalhador. Isso significa que, para satisfazer o cliente externo, torna-se relevante
satisfazer os funcionários responsáveis pelos produtos e/ou serviços oferecidos.
O conceito de QVT implica um profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados
de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem
ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas
suas contribuições. A QVT envolve os aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo, afetando

atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal,
tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho,
criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.
As práticas de QVT podem ser classificadas em duas grandes categorias: paliativas e preventivas.
•• Clássica ou assistencialista (paliativa): é a predominante (hegemônico) e consiste na
implementação de ações de natureza compensatória, ou seja, de ações voltadas para
corrigir/compensar um problema que já ocorreu. Elas apenas amenizam os desgastes do
trabalho, atuando de forma indireta. Os colaboradores recebem uma série de "benefícios"
por conta de seu desgaste físico e psicológico. Exemplos: ginástica laboral, palestras diversas
(antitabagismo, antissedentarismo), programas esportivos, festas, massagens, coral, etc.
•• Preventivas (contra-hegemônica): atua antecipadamente para prevenir a ocorrência de
problemas. São modificadas diretamente as condições de trabalho, as relações, o contexto.
Exemplos: ergonomia no mobiliário, comissão de prevenção de acidentes, mapas de risco,
etc.
Apesar de ter maior inserção e presença no setor privado, observa-se que, no cenário brasileiro,
existem diversas práticas realizadas no setor público. Estudos realizados em organizações
públicas apresentaram, em sua grande maioria, a linha temática “Ergonomia aplicada em
QVT”, em uma perspectiva de viés preventivo. Há, também, descompasso entre problemas
e práticas gerenciais. As práticas gerenciais de QVT têm como foco o indivíduo, porém, o
servidor é visto como uma “peça da engrenagem” que necessita ser ajustada para gerar os
resultados esperados. Ações desenvolvidas pela QVT (atividades físico-corporais, como danças,
atividades coletivas, como o coral, e de suporte psicossocial, referentes aos grupos de apoio)
possuem um forte caráter compensatório aos desgastes vivenciados pelos servidores, ou seja,
desempenham um papel de “medicamento que cura os males do trabalho”, preconizando,
deste modo, o bem-estar como assessório para garantir a produtividade, adotando, assim, uma
postura assistencialista com relação à QVT.
7.4.1. Modelos de QVT

A QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores,
expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas,
políticas internas), mas também, e sobretudo, pela atuação sistêmica dessas características
individuais e organizacionais.
A QVT, portanto, é um construto complexo que envolve uma séria de fatores: a satisfação com
o trabalho executado, as possibilidades de futuro na organização, o reconhecimento pelos
resultados alcançados, o salário percebido, os benefícios auferidos, o relacionamento humano
dentro do grupo e da organização, o ambiente psicológico e físico de trabalho, a liberdade e
responsabilidade de decidir, as possibilidades de participar, etc.
Para demonstrar esses fatores que afetam a QVT, foram desenvolvidos diversos modelos de
indicadores de qualidade de vida. Os modelos mais conhecidos são de Nadler e Lawler, de
Hackman e Oldhan e de Walton.
7.4.2. Modelo de Nadler e Lawler
Conforme Nadler e Lawler, os fatores que determinam o sucesso nos projetos de qualidade de
vida no trabalho são:
•• Perceber a necessidade: todas as partes envolvidas devem perceber a existência de
problemas e a oportunidade de resolver tais problemas;
•• Enfocar um problema saliente na organização: o foco principal do programa deve ser a
resolução de um problema que afeta a organização como um todo;
•• Estruturar para a identificação e resolução de problemas: deve ser desenvolvida uma
estratégia para se identificar todos os problemas emergentes da organização e delinear
corretamente estratégias para a resolução de tais problemas; por fim, deve haver um
treinamento dos envolvidos para a minimização ou extinção do problema;
•• Recompensar resultados positivos: ideias promissoras, projetos bem-sucedidos e trabalhos
bem realizados devem ser recompensados para motivar as pessoas a continuar participando
de tais atividades;
•• Motivar pessoas ligadas a atividades de longo prazo: algumas tarefas na empresa são
seccionadas em diversas etapas e envolvem grande investimento de tempo, esforço e
dinheiro, para resultados que não surgem de imediato; por isso, os esforços despendidos
com tais tarefas devem ser devidamente reconhecidos em cada uma de suas etapas, para
motivar os envolvidos a continuar realizando o trabalho de forma satisfatória;
•• Envolver a organização como um todo: as atividades de qualidade de vida no trabalho não
devem se limitar a grupos específicos, mas se estender a toda a organização
A QVT, conforme os autores, está fundamentada em quatro aspectos:
1. Participação dos funcionários nas decisões;
2. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional;
3. Reestruturação do trabalho por meio do enriquecimento das tarefas e de grupos autônomos
de trabalho;
4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, horário de
trabalho, etc.
Esses aspectos demonstram que o ser humano passa a ser parte integrante das organizações
e mostra a evolução da importância destes. Por exemplo: a tendência da participação nas
decisões toma lugar da ideia predominante até pouco tempo de que alguns funcionários deviam
ser simples executores e outros, com mais capacidades, os planejadores e “pensadores”.
7.4.3. Modelo de Hackman e Oldhan

Para Hackman e Oldhan, as dimensões do cargo são fundamentais na QVT, pois produzem
estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam
diretamente a qualidade de vida no trabalho.
Os aspectos baseados nos cargos são:

•• Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir várias e diferentes habilidades e
conhecimento;
•• Identidade da tarefa: ressalta a importância do indivíduo sobre as suas tarefas, o trabalho
deve ser realizado do início ao fim, para que este perceba que produz um resultado
palpável;
•• Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção sobre de que forma o seu
trabalho produz consequência e impactos no trabalho dos demais;
•• Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas e
independência para desempenhá-las;
•• Feedback: a ideia do feedback é simples, mas de grande importância para as pessoas no
trabalho, pois através desse retorno é que o trabalhador poderá fazer uma autoanálise,
visando a melhorias em sua conduta profissional;
•• Inter-relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou clientes
deve ser estimulado.
7.4.4. O modelo de Walton

O modelo proposto por Walton é divido em oito fatores:
1. Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de compensação depende da
adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna
(equilibro entre remuneração dentro da organização) e da equidade externa (equilíbrio
com as remunerações do mercado de trabalho);
2. Condição de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as dimensões jornada de trabalho
e ambiente físico adequado à saúde e ao bem-estar da pessoa;
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades: proporcionar oportunidades de satisfazer as
necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver
autonomia, autocontrole e obter informações sobre o processo total do trabalho, bem
como retroinformação quanto ao seu desempenho;
4. Oportunidade de crescimento contínua e segurança: no sentido de proporcionar
possibilidades de carreira na organização, crescimento e desenvolvimento pessoal e
segurança no emprego de forma duradoura;
5. Integração social na organização, eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio
mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito;
6. Constitucionalismo: estabelecimento de normas e regras da organização, direita e deveres
do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e um clima democrático dentro da
organização;
7. Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absolver todo o tempo e energia de
trabalhador em detrimento de sua vida familiar ou particular, de seu lazer e das atividades
comunitárias;
8. Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social que traga
orgulho para as pessoas em participar de uma organização. A organização deve ter uma
atuação e uma imagem perante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade
pelos produtos e serviços oferecidos, prática de emprego, regras bem definidas de
funcionamento e de administração eficiente.
Quadro resumo
Fatores de QVT Dimensões
1. Compensação justa e adequada •• Salário adequado ao trabalhador
•• Equidade ou compatibilidade interna
•• Equidade e compatibilidade externa
2. Condições de segurança e saúde no trabalho •• Jornada de trabalho adequada
•• Ambiente físico (seguro e saudável)
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades •• Autonomia
•• Significado da tarefa
•• Identidade da tarefa
•• Variedade de habilidades
•• Retroação e retroinformação
4. Oportunidades de crescimento contínuo e •• Possibilidade de carreira
segurança •• Crescimento profissional
•• Segurança do emprego
5. Integração social na organização •• Igualdade de oportunidades
•• Relacionamentos interpessoais e grupais
•• Senso comunitário
6. Constitucionalismo •• Respeito às leis e direitos trabalhista
•• Privacidade pessoal
•• Liberdade de expressão
•• Normas e rotinas claras da organização
7. Trabalho e espaço total de vida •• Papel balanceado do trabalho na vida
pessoal
8. Relevância social da vida no trabalho •• Imagem da empresa
•• Responsabilidade social pelos produtos/
serviços
•• Responsabilidade social pelos empregados
Questões
AS – Saúde, Segurança e Qualidade de Vida AS – Saúde, Segurança e Qualidade de Vida
no Trabalho no Trabalho
Acerca das atribuições e dos objetivos do O ambiente de trabalho, mesmo com dife-
órgão de recursos humanos (RH), julgue os rentes modelos gerenciais de organização,
itens seguintes. possui riscos inerentes aos processos. Com
relação a esse tema, cada item a seguir
Ações voltadas para a promoção da quali- apresenta uma situação hipotética, seguida
dade de vida no trabalho, tais como ginás- de uma assertiva a ser julgada.
tica laboral, programas de vacinação e rea-
lização de exames médicos periódicos, têm Os empregados que trabalham no escritó-
sido empreendidas por várias organizações rio de uma grande indústria produtora de
públicas tintas e solventes têm reclamado, constan-
temente, de forte dor de cabeça e ardência
( ) Certo ( ) Errado nos olhos, durante o expediente. Nessa situ-
ação, é correto que a empresa providencie,
2. (46059) CESPE – 2008 – GESTÃO DE PESSO- com urgência, a inspeção no sistema de fil-
AS – Saúde, Segurança e Qualidade de Vida tros e o aperfeiçoamento dos mecanismos
no Trabalho de ventilação da sala, de modo a melhorar a
qualidade do ar no escritório.
O ambiente de trabalho, mesmo com dife-
rentes modelos gerenciais de organização, ( ) Certo ( ) Errado
possui riscos inerentes aos processos. Com
relação a esse tema, cada item a seguir 4. (42521) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
apresenta uma situação hipotética, seguida AS – Cultura Organizacional, Qualidade de
de uma assertiva a ser julgada. Vida no Trabalho, Comportamento Organi-
Cláudio, que trabalha no setor de contabili- zacional, Saúde, Segurança e Qualidade de
dade de uma grande organização, é respon- Vida no Trabalho
sável pela digitação e montagem de pro- Julgue o item a seguir, relativo a qualidade
cessos de licitação para aquisição de bens de vida no trabalho.
e serviços. Ele tem reclamado, freqüente-
mente, de fadiga e lombalgia. Nesse caso, a A cultura e a mentalidade da organização
condição de Cláudio pode estar relacionada não são relevantes na implementação de
a postura inadequada causada por erros er- programas de qualidade de vida no traba-
gonômicos do mobiliário do setor em que lho.
trabalha.
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, AS – Higiene, Saúde e Segurança do Traba-
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho lho, Saúde, Segurança e Qualidade de Vida
no Trabalho
Com relação à gestão de pessoas, à função
do órgão de recursos humanos e às teorias No que diz respeito a segurança e qualidade
da administração ligadas a esses aspectos, de vida no trabalho, julgue o item a seguir.
julgue o item seguinte.
As causas do acidente de trabalho incluem
Práticas preventivas de qualidade de vida a condição insegura, que é provocada pelo
no trabalho, como ginástica laboral e mas- trabalhador.
sagens, intervêm diretamente nos indivídu-
os para que esses não sofram os desgastes ( ) Certo ( ) Errado
físicos e psíquicos decorrentes do trabalho.
( ) Certo ( ) Errado 9. (42520) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde,
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, Julgue o item a seguir, relativo a qualidade
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho de vida no trabalho.
Julgue o item a seguir, com relação a gestão A qualidade de vida no trabalho consiste
de pessoas em aproveitar as habilidades mais refina-
das dos trabalhadores, buscando assim um
Uma organização que busque instituir um ajustamento entre tecnologia, tarefas e em-
programa de qualidade de vida no trabalho pregados.
deverá promover, entre outras adequações,
modificações ergonômicas no mobiliário, na ( ) Certo ( ) Errado
iluminação e na temperatura do ambiente.
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde,
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, Julgue o item a seguir, relativo a qualidade
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho de vida no trabalho.
No que diz respeito a segurança e qualidade Ações de qualidade de vida no trabalho pro-
de vida no trabalho, julgue o item a seguir. movidas por uma organização e que visem
melhorias salariais para seus funcionários
De acordo com o modelo de Nadler e La- tendem a gerar resultados negativos a lon-
wler, a qualidade de vida no trabalho está go prazo, pois acarretam altos custos para
fundamentada, entre outros aspectos, na essa organização.
participação dos funcionários nas decisões
e na melhoria no ambiente de trabalho ( ) Certo ( ) Errado
quanto às condições físicas e psicológicas.
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, AS – Higiene, Saúde e Segurança do Traba-
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho lho
Julgue o item a seguir, relativo a qualidade Acerca de qualidade de vida, saúde, higie-
de vida no trabalho. ne, segurança no trabalho, julgue o item
subsecutivo.
Qualidade de vida no trabalho restringe-se
às melhorias nos aspectos físicos e ambien- Os principais itens do programa de higiene
tais do local de trabalho. do trabalho estão relacionados com o am-
biente físico, o ambiente psicológico, a apli-
( ) Certo ( ) Errado cação de princípios de ergonomia e saúde
ocupacional.
AS – Higiene, Saúde e Segurança do Traba-
lho
A respeito da rotatividade de pessoal e ab- AS – Higiene, Saúde e Segurança do Traba-
senteísmo, julgue o item subsecutivo. lho, Qualidade de Vida no Trabalho
Investimentos em higiene do trabalho e em Acerca de qualidade de vida, saúde, higie-
saúde ocupacional auxiliam na diminuição ne, segurança no trabalho, julgue o item
dos índices de rotatividade e influenciam subsecutivo.
diretamente no controle dos índices de ab-
senteísmo. Transformar o ambiente de trabalho em um
lugar agradável tornou-se meta questioná-
( ) Certo ( ) Errado vel para as empresas, pois um ambiente de
trabalho mais agradável não altera os níveis
13. (98843) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- de
AS – Qualidade de Vida no Trabalho acidentes e absenteísmo, além de não gerar
Acerca de qualidade de vida, saúde, higie- aumento na produtividade.
ne, segurança no trabalho, julgue o item ( ) Certo ( ) Errado
subsecutivo.
Os programas de qualidade de vida no tra-
balho (QVT) são de fácil implantação, têm
baixo custo e possui como alvo os emprega-
dos. Estes aderem aos programas sem hesi-
tação por
serem programas que possibilitam maior
envolvimento nas decisões nos setores de
suas respectivas áreas de atuação.
Gabarito: 1. (26364) Certo 2. (46059) Certo 3. (46058) Certo 4. (42521) Errado 5. (71559) Errado 6. (71567) Certo
7. (42453) Certo 8. (42454) Errado 9. (42520) Certo 10. (42522) Errado 11. (42523) Errado 12. (98819) Certo
13. (98843) Errado 14. (98844) Certo 15. (98845) Errado
8. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE RH (SIG-RH)
Os Sistema de Informações Gerenciais de Recursos Humanos (SIG-RH) são os processos

utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Dados são índices, registros de alguma coisa, elementos identificados em sua forma bruta.
Sozinhos, não permitem inferências ou análises completas. Ex.: número de funcionários,
quantidade produzida, etc. Um banco de dados é um local de armazenamento de dados
devidamente codificados. É um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente,
organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados.
No caso da área de Recursos Humanos, diversos subsistemas fornecem dados que alimentam
os cadastros dos bancos – recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos e
salários, benefícios, higiene e segurança, avaliação de desempenho, registros e controles de
pessoal, etc.
Para terem valor, os dados precisam ser processados e analisados. Dessa forma, transformam-
se em informação. Ex.: produtividade dos funcionários, custo médio de produção, etc.
O que diferencia um dado de uma informação é o conhecimento que esta última propicia.
As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a
produtividade, a lucratividade e as decisões estratégicas das empresas.
Existem três formas de processamento:
Manual: por meio de fichas, talões, etc., sem auxílio de máquinas.
Semiautomático: ainda apresenta características dos sistemas manuais, porém já existem
máquinas para auxiliar as operações.
Automático: o processo é totalmente automatizado, auxiliado por máquinas, sem a necessidade
da intervenção humana.
Um sistema de RH, portanto, é aquele que acessa o banco, processa os dados e gera informações
que são utilizadas no processo decisório da organização.
Um SIG de RH geralmente possui as seguintes funcionalidades:
•• Total alinhamento do planejamento estratégico de RH;
•• Registros e controles de pessoal – cargos, remuneração, férias, ponto, treinamentos,
disciplina, etc.;
•• Relatórios operacionais e gerenciais;
•• Acesso facilitado e interface amigável com os usuários (gestores e funcionários).
Os SIG podem trazer os seguintes benefícios:
•• Redução de custos nas operações;
•• Melhoria no acesso às informações – relatórios mais rápidos e fáceis;
•• Melhoria na produtividade e nos serviços oferecidos;
•• Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações precisas;
•• Estímulo à maior interação entre os tomadores de decisão;
•• Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
•• Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;
•• Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem
e controlam o sistema;
•• Redução do grau de centralização de decisões na empresa;
•• Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
A seguir, um exemplo de fluxo de trabalho de um SIG de RH.
Questões
1. (42402) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS 3. (42457) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS
- Sistemas de Informações Gerenciais de RH - Sistemas de Informações Gerenciais de RH
A respeito da gestão de pessoas nas O desenvolvimento de competências exige
organizações, uma fase prévia de mapeamento, que
pode ser operacionalizada com o auxílio
Um sistema de informações em gestão de sistemas de informação de recursos
de pessoas requer análise e avaliação da humanos (RH). A respeito desse assunto,
organização, de seus subsistemas e de suas julgue o item a seguir.
necessidades informacionais para a tomada
de decisão gerencial acerca das pessoas e O uso dos sistemas de informações
equipes de trabalho. gerenciais (SIG) permite acessar o banco,
processar os dados e gerar informações
( ) Certo ( ) Errado importantes para o processo decisório
da organização. Especificamente, o SIG
2. (71563) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS de RH põe em foco o alinhamento do
- Sistemas de Informações Gerenciais de RH planejamento estratégico de RH e os
registros e controles de pessoal, além dos
Julgue o item a seguir, com relação a gestão relatórios operacionais.
de pessoas
Uma área de gestão de pessoas que utilize
o sistema de informações gerenciais ERP
(enterprise resource planning) terá como
vantagem a otimização do processo de
tomada de decisão na organização.
Gabarito: 1. (42402) Certo 2. (71563) Certo 3. (42457) Certo
9. CULTURA ORGANIZACIONAL
Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcan-

çar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e, para que esta
seja executada com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as estraté-
gias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis.
Sabe-se que as atividades variam de uma organização para outra. Também é notório que há
relações espontâneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo deter-
minado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, engloba
essas duas faces das organizações: as relações formais e as informais.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema social comple-
xo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de
pessoas. Isso é a “cultura organizacional”.
Todas as organizações desenvolvem uma cultura (sua própria cultura, sua identidade).
O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é a lingua-
gem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.
Exemplo: estudantes de Administração lidam com palavras como feedback, benchmark, empo-
werment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, está aculturado em Administra-
ção. Para um estudante de Direito, porém, essas palavras podem não ter significado algum, o
que exemplifica o contraste entre as culturas.
As pessoas que integram um grupo nem sempre têm consciência de seus próprios valores cul-
turais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores são evidentes.
É importante ressaltar que cultura organizacional é um conceito descritivo, ou seja, é um con-
ceito que se refere à forma como os funcionários percebem as características da organização, e
não ao fato de eles gostarem ou não delas. Isso diferencia o conceito de cultura do conceito de
satisfação no trabalho (que é avaliativo).
9.1. Principais Definições
Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas visões do que é cultura e qual seu impacto
nas organizações.
As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou visões):
Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional.
Ele acredita que a
“[…] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou
na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração
interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir em relação àqueles problemas.”
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita
a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a
adaptação for bem-sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a
tendência será a correção para outra direção.
É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou
impedem os seus objetivos e as suas estratégias.
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
“[...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os
membros de uma organização dos de outra”.
Para ele, a cultura organizacional é:
•• Holística: uma visão do todo – o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a
cultura é um conjunto riquíssimo, fruto das relações, dos conhecimentos, das experiências,
etc. das pessoas da organização;
•• Determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até
os dias atuais;
•• Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos;
•• Construída socialmente: é criada e preservada pelas pessoas que, em grupo, formam a
organização;
•• Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade.
Outros autores trazem as seguintes definições sobre a Cultura Organizacional:
•• O repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são
transmitidos aos novos integrantes;
•• Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o
funcionamento organizacional e, além disso, proporciona normas de comportamento a
serem seguidas na organização;
•• Representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente.
•• Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais,
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os
membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta
o comportamento de seus membros;
•• Conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de

um sistema, sendo composta de três elementos: a tecnologia, os preceitos e o caráter.
•• Tecnologia é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho
organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente externo, incluindo:
máquinas, equipamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, layout,
racionalização do trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicações,
linguagem, etc.;
•• Preceitos são os regulamentos e os valores, explícitos e implícitos, que regem a vida
organizacional, incluindo: política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência,
rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, padrões de conduta esperada, etc.;
•• Caráter é o conjunto das manifestações espontâneas dos indivíduos que compõem a
organização: alegria, agressividade, medo, tensão, entusiasmo, carinho, apatia, etc.
A cultura é algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organização,
interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura
muito difícil de sofrer mudanças – mas não é impossível mudá-la.
No processo de análise da cultura organizacional, é importante destacar que nenhuma
organização é igual à outra, isto é, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por
exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas
adaptativas, que são flexíveis.
9.2. Características Gerais
Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes características:
•• Estabilidade estrutural – para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável;
•• Profundidade – é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível
que outros aspectos desse grupo;
•• Largura – é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com
suas atividades, seus vários ambientes e operações internas;
•• Padrão ou integração – sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos
formam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura;
•• Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes);
•• Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização;
•• Cada organização forma a sua própria cultura;
•• Não é inata, é aprendida;
•• Não é estática, é dinâmica;
•• É composta por normas formais e informais;
•• Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar;
•• Orienta o comportamento das pessoas – padrão(ões);
•• Interfere no desempenho;
•• Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.
Importante: não existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada – é necessário avaliar se a
cultura de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e as suas estratégias.
9.3. Formação e Desenvolvimento
A cultura permeia toda a organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até os

estilos de gestão e as decisões estratégicas.
Ela é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida por meio
de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo
com sua influência sobre os integrantes da instituição.
9.3.1. Criação
Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão daquilo
que a organização deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionários;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas.
9.3.2. Desenvolvimento
São as práticas da organização que visam manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais
(atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos
verbais), entre outras formas.
Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente para a disseminação da cultura.
Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o processo
pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou
organização. Pode ser dividida em três estágios:
1. Pré-chegada (expectativa e preparação) – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega
com um conjunto de valores, atitudes e expectativas;
2. Encontro (ingresso) – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a
possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização
de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas;
3. Metamorfose (ajustamento e integração) – ele resolve os possíveis problemas surgidos no

estágio do encontro e as mudanças acontecem para se adaptar aos valores e ÀS normas de
seu grupo.
Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de três aspectos:
a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da
organização;
b) pelo alinhamento das várias subculturas;
c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as condições
do ambiente externo mudam (dinamismo).
9.3.2.1. Opções de socialização

•• Formal – diferenciação explícita dos novatos (ex.: programas de integração e orientação)
ou Informal – coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial;
•• Coletiva (processados por um conjunto idêntico de experiências - serviço militar) ou
Individual;
•• Uniforme (fixa – estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de
funcionário) ou variável.
•• Seriada (papéis de encorajamento – programas de aprendizagem, tutoria) ou randômica
(aleatória – os novos funcionários ficam à vontade para atuar por própria conta).
•• Reforço (investidura – reforça certas características e atitudes) ou eliminação (despojamento
– neutraliza características indesejáveis.
Os métodos de socialização mais comuns são: processo seletivo, conteúdo do cargo, supervisor
como tutor, equipe de trabalho e programa de integração (indução).
9.3.3. A Fábula dos Macacos

A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona a criação e o
desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula,
colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado
nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo, quando
um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam
e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a
escada, apesar da tentação das bananas.
Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo não subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu.
Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores
então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato
de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza, entre as respostas, a mais frequente seria: “Não sei, mas as coisas sempre foram
assim por aqui".
9.4. Componentes (Elementos, Dimensões, Níveis)
A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa, porque nem todos os seus
elementos são visíveis. Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo
com os diferentes níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é
visível ao observador. Os componentes que se situam no nível mais externo são os que se
podem observar diretamente. Os componentes que se situam nos níveis mais profundos não se
revelam diretamente à observação e são mais difíceis de analisar.
De forma semelhante, pode-se dizer que a cultura possui uma dimensão objetiva e uma
subjetiva.
9.4.1. Modelo do Iceberg

Chiavenato afirma que uma das formas de expressar os níveis da cultura é pela figura do
iceberg: a parte na superfície da água é facilmente visível; já a parte inferior, oculta sob a água,
está fora da visão e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada.
Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são

ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: missão,
visão, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos,
tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc.
Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou intangíveis
de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais,
tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores
muito específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. Entre esses
componentes, pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência
e poder, expectativas, interações informais, normas grupais, etc.
Alguns autores estimam que o nível externo (visível – formal) corresponde a apenas de 10% a
20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal.
Chiavenato também relaciona seis elementos da cultura:
1. Cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e
gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns;
2. Normas: regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de
lazer, nas refeições, nos dias informais;
3. Valores dominantes: valores defendidos pelas empresas, como a ética, o respeito pelas
pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos;
4. Filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos
funcionários, clientes e acionistas;
5. Regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para
se sair bem e ser aceito como membro de um grupo;
6. Clima organizacional: sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si,
com os clientes ou elementos externos.
9.4.2. Modelo de Schein
Artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas são os três níveis definidos por
Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível.
9.4.2.1. Artefatos (superficial, observável)

Esse primeiro nível da cul-
tura é composto pelos fe-
nômenos que são vistos,
sentidos e ouvidos ao se
deparar com um novo gru-
po. São os sintomas da cul-
tura desse grupo.
São considerados artefa-
tos: organização do am-
biente físico, arquitetura,
linguagem, tecnologia,
produtos, criações artísti-
cas, modos de vestir, dis-
cursos, maneiras de de-
monstrar emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento
visíveis, processos organizacionais, entre outros.
É interessante saber que, apesar de ser fácil de ser observar, às vezes são difíceis de interpretar
por um observador externo que não conhece o histórico da organização.
9.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organização)

É o segundo nível, um pouco menos perceptível. São os processos conscientes de pensamento
que justificam as decisões e as ações. Funcionam como justificativas aceitas por todos os mem-
bros e definem por que as pessoas fazem o que fazem.
Este nível já não é tão visível e, para identificá-lo, é necessário maior tempo de convívio, ou en-
trevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos.
Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados
originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar com
uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se funcionar e se o grupo
compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará num valor compartilhado. Na
sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transfor-
mará em um pressuposto compartilhado (nível 3).
São conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando são automá-
ticos/inconscientes, passam ao terceiro nível.
9.4.2.3. Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente)

É o nível mais profundo, íntimo e oculto, em que reside a essência da cultura.
São as crenças inconscientes, as verdades implícitas, as percepções e os sentimentos nos quais
as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, resultam nos
mitos e nas crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise.
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais
confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros
pressupostos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erro-
neamente).
9.4.3. Modelo de Hofstede

É composto por quatro elementos.
Os símbolos, os heróis e os rituais constituem as
práticas da organização, as manifestações visíveis
que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura
(que explica as ações) é formado pelos valores.
Tanto Hofstede como Schein afirmam que há ele-
mentos na cultura que só podem ser decifrados a
partir da convivência com os grupos.
•• Símbolos –palavras, gestos, ações e objetos que
têm significado especial dentro da organização;
•• Heróis – personagens vivas ou mortas, reais ou
imaginárias, revestidas de prestígio na cultura,
frequentemente lembradas e que servem de
modelo (positivo ou negativo) de comportamento para seus membros.
•• Rituais – atividades coletivas, muitas vezes supérfluas do ponto de vista técnico, mas so-
cialmente indispensáveis;
•• Valores – sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não direta-
mente observáveis, mas revelados por comportamentos alternativos.
9.4.4. Modelo de Maximiano

Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o
nível mais externo (facilmente visível) é compos-
to pelos artefatos, pela linguagem e pelos hábi-
tos comuns das pessoas.
O nível mais profundo (que não se revelam facil-
mente e são difíceis de analisar) são os valores e
as crenças.
Os elementos da cultura, segundo o autor, são:
1. Artefatos: componentes mais visíveis da uma cultura (arquitetura, veículos, roupas,
produtos, etc.);
2. Tecnologia: as organizações transformam o conhecimento e a experiência em recursos,
produtos e serviços. Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e
pelas organizações para resolver problemas;
3. Símbolos: comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados
dentro de uma cultura organizacional (cerimônias, rituais, histórias, mitos, imagens,
hábitos, linguagem, arquitetura, vestuário, etc.);
4. Valores: estão no íntimo da cultura organizacional – crenças, preconceitos, ideologia,
atitudes e julgamentos compartilhados nas organizações.
9.4.5. Modelo de Alves

A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três dimensões
interdependentes: a material, a psicossocial e a ideológica.
9.4.6. Resumo dos Elementos

Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura
estão descritos a seguir.
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Tudo aquilo que a organização considera importante para preservar, realizar
Valores
e manter a imagem e o sucesso.
Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos,
Cerimônias
os heróis e os símbolos da empresa.
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar

Ritos* determinados propósitos (de passagem, de degradação, de confirmação, de
reprodução, para redução de conflitos, de integração).
Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
Histórias / Estórias
culturais mais profundos.
Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças e que ajudam a
Mitos
explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos.
Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que
Heróis corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode
ser o fundador, um gerente marcante, etc.
Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem
Símbolos aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens
emocionais.
Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da
Linguagem
organização.
Questões proibidas pela organização, inquestionáveis. Estão presentes, mas
Tabus
nem sempre explicitadas.
Etiqueta O que é de “bom tom”. Ex.: pronomes de tratamento, roupas, etc.
Cânones Preceitos eclesiásticos. Ex.: missão, visão, regulamentos, etc.
Presentes em todas as organizações, definem os limites entre o
Normas comportamento esperado/aceito e o não aceito/punível. Podem ser formais
ou informais.
Processo de troca de informações que é essencial na vida da organização.
Comunicação Pode ser formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos,
transações simbólicas.
A seguir, os tipos de ritos e suas definições:

•• Ritos de passagem: são utilizados, principalmente, na entrada e na inserção do indivíduo
no meio organizacional, quando esse passa pela fase primária de socialização. Também
são adequadamente empregados na mudança de papéis e status profissional, facilitando a
transição dos indivíduos. Exemplo: o processo de introdução e treinamento básico em uma
empresa.
•• Ritos de degradação: estão associados à dissolução de identidades sociais e à perda de
poder de um indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem denegrida e associada a
algum fracasso, é excluído do cargo ou status que ocupa. Exemplo: o processo de despedir
e substituir um alto executivo.
•• Ritos de reforço ou confirmação: ao contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades sociais
e seu poder. Dessa forma, estimulam a motivação dos membros da organização. Exemplo:
seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão.
•• Ritos de renovação ou reprodução: são os que se relacionam ao fortalecimento das
atividades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido à
instabilidade do contexto organizacional, esses ritos vêm sendo utilizados de forma intensa
pelas empresas. Exemplo: atividades de desenvolvimento organizacíonal.
•• Ritos de redução de conflitos: são vistos como uma forma de criar meios para a convergência
de opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e agressões.
Exemplo: processos de negociação coletiva.
•• Ritos de integração: encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando
criar espaço para uma integração de diversas correntes distintas, em torno de um objetivo
único, de acordo com as necessidades e expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega
e mantém os indivíduos em um sistema social. Exemplo: festas de Natal nas organizações.
9.5. Tipos / Modelos de Cultura
9.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organização – é a cultura organizacional.
As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, à medida que cres-
cem, as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos, de lo-
calização, de produtos, de tipos de pessoas empregadas, etc. (exemplo: marketing, contabilida-
de e gestão de pessoas são áreas diferentes, com perfis de especialistas diferentes).
As subculturas referem-se à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma organiza-
ção. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situações
ou experiências específicos de certos grupos.
As subculturas, portanto, são
formadas por membros de um
grupo particular que possuem
valores específicos – mesmos
ideais, funções similares, conhe-
cimentos étnicos e religiosos,
etc. –, podendo enfraquecer a
organização caso haja conflitos
com a cultura dominante e seus
objetivos.
Geralmente, uma subcultura
incluirá os valores essenciais
da cultura dominante, além de
valores específicos da sua área
(ocupacional) e da cultura local (regional, nacional).
Há também o conceito de contracultura, que é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à

cultura mais ampla, contestando seus padrões.
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas
de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente redu-
zida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento
adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresa e o foco nos
objetivos principais.
Geert Hofstede estudou a culturas de
países (nacionais) e as culturas organi-
zacionais (de empresas), acreditando
que as duas se relacionam fortemente.
A nacionalidade é o critério possível
de classificação atribuindo-se caracte-
rísticas coletivas aos cidadãos de dife-
rentes países e, portanto, utilizado do
ponto de vista prático para o estudo de
fatores culturais.
Para Hofstede, no nível nacional, as
diferenças culturais residem mais nos
valores e menos nas práticas; no nível
organizacional, as diferenças culturais
residem mais nas práticas e menos nos
valores.
9.5.2. Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre.
Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais
forte será a cultura. Uma cultura forte, portanto, é homogênea – os valores essenciais são
intensamente acatados e amplamente compartilhados.
A cultura fraca é heterogênea – há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados.
9.5.2.1. Vantagens
Uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:
•• Define fronteiras: diferencia uma organização da outra;
•• Gera um senso de união, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e
percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior
que o interesse individual;
•• Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da maneira
como as coisas são feitas;
•• Tem influência maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle
comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns
para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem;
•• Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos
para orientar o comportamento dos funcionários, pois essa orientação é assimilada por
eles à medida que aceitam a cultura organizacional;
•• Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho: a alta concordância em
relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento
organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a
deixar a organização;
•• Constitui tradições: gera a memória histórica da organização;
•• Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento.
9.5.2.2. Desvantagens
As desvantagens são as chamadas disfunções da cultura, que prejudicam a capacidade de
resolver os problemas de convivência interna e a adaptação externa. Nesse caso, a cultura é
considerada um passivo.
Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo (degenerações
que, muitas vezes, não são percebidas pelos membros do grupo).
Elas acontecem quando os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar
a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente
(interno e externo). Ex.: em um mercado estático, a consistência do comportamento é um valor
positivo. Caso o mercado se torne dinâmico, essa mesma consistência passaria a ser um fator
negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira às mudanças, quando não é adequada
para lidar com as novidades em seus ambientes.
A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza comportamentos
e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. Ex.: em
uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser rapidamente socializados,
mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização.
Outro problema é quando ocorre a institucionalização, ou seja, quando a organização passa a
ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços.
Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são:
•• dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;
•• resistência generalizada à necessidade de mudança interna;
•• dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
•• tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;
•• uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação
com outros grupos.
9.5.3. Outros tipos de cultura

•• Ética: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar,
desestímulo à competição;
•• Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionários, recompensa mais que pune, privilegia a
vitalidade e o desenvolvimento pessoal;
•• Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma consciência espiritual, buscam
propósito no trabalho, confiança, respeito e práticas humanistas;
•• Adaptativa: foca na inovação, cuidado com clientes, mudanças, criatividade;
•• Conservadora (não adaptativa): é burocrática e foca no conservadorismo, nas tradições,
nos costumes e nos valores já existentes.
9.6. Indicadores (atributos)
Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um desem-
penho).
Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma régua mede o tamanho de um objeto (pe-
queno ou grande), o indicador mede a presença ou a ausência de uma característica na cultura.
Ex.: Inovação/propensão
ao risco x Aversão ao ris-
co, Orientação para os
resultados x Orientação
para os processos, Orien-
tação para o ambiente
(adaptação) x Orientação
interna (conservadorismo), Foco nas pessoas x Foco nas atividades, Foco na equipe x Foco no
indivíduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo (das regras) x Particularismo, Coletivismo
x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo, etc.
Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma
organização ou, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da cultura presente(s) na or-
ganização. Também são chamados de atributos da cultura.
Robbins afirma que há sete características (indicadores) que capturam a essência da cultura:
1. Inovação – assumir riscos;
2. Atenção aos detalhes – precisão, análise;
3. Orientação para resultados (em vez de processos);
4. Foco na pessoa – decisões levam em conta impacto nas pessoas;
5. Foco na equipe – atividades organizadas em equipes;
6. Agressividade – competitividade;
7. Estabilidade – manutenção do status quo.
Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos:
6 Dimensões Nacionais
Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos
Distância do poder (hierárquica) poder nas instituições e organizações de um país, de uma
repartição desigual do poder.
Força dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preocupação
Grau de individualismo ou de
do indivíduo ocorre consigo próprio (individualismo) ou com o
coletivismo
grupo (integração, coesão do grupo).
Serão ditas masculinas as sociedades em que os papéis são
nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-
se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher
Grau de masculinidade ou de deve ser mais recatada, terna e preocupada com a qualidade
feminilidade de vida); são femininas aquelas em que os papéis sociais dos
sexos se sobrepõem (tanto os homens quanto as mulheres
devem ser recatados, ternos e preocupados com a qualidade
de vida).
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situações
desconhecidas ou incertas (tolerância a incertezas e a
Controle da incerteza
ambiguidades), podendo ser visualizado em forma de estresse
e de necessidade de previsibilidade.
A orientação para o longo prazo é mais dinâmica e possui uma
atitude proativa que impulsiona as mudanças com base nos
objetivos e na mobilização dos recursos. A orientação para o
Orientação a longo prazo curto prazo é mais estática e representa uma atitude reativa e
deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez,
respeito pela tradição e reciprocidade de favores, oferendas e
gentilezas, etc.).
Relacionado com a extensão da gratificação de desejos
humanos para gozar a vida. Uma sociedade indulgente permite
Indulgência vs. Restrições maior liberdade para aproveitar a vida e se divertir. Uma
sociedade restritiva suprime a satisfação de necessidades e as
regula por meio de normas sociais rígidas.
Existem dezenas de indicadores, seno os mais comuns:

1. Inovação/propensão ao risco: grau em que as pessoas são incentivadas a inovar, a aceitar
desafios. As culturas inovativas são orientadas para incerteza (ambientes instáveis),
possuem alta tolerância à ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios,
os riscos, as mudanças e as situações de resultados duvidosos. Geralmente, organizações
com essa cultura possuem estrutura orgânica (cujas relações dinâmicas e altamente
interdependentes se assemelham aos organismos vivos, como, por exemplo a relação
entre as células do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interação com
o ambiente externo). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista)
são pouco tolerantes à ambiguidade e fazem as pessoas preferirem a acomodação, a
rotina e as situações estruturadas. É uma cultura com pouca capacidade de adaptação,
pois o comportamento das pessoas é mecânico, cada uma possui tarefas especializadas e a
hierarquia e o controle são valorizados.
2. Atenção aos detalhes: grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão,
análise e atenção aos detalhes no trabalho.
3. Orientação para os resultados (realização, desempenho): grau em que se focam os
resultados mais do que as técnicas ou os processos empregados para o seu alcance.
Incentiva, reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados para a
qualidade, o desenvolvimento, o cumprimento de metas, a excelência e as realizações.
4. Foco nas pessoas: grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resultados
sobre as pessoas na organização.
5. Foco na equipe: grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais em
termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade: grau em que as pessoas são competitivas, agressivas, em vez de dóceis ou
acomodadas.
7. Estabilidade: grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status
quo em contraste ao crescimento.
8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos básicos: as de alto contexto baseiam-se na
confiança pessoal e na palavra falada, e ass de baixo contexto dão mais valor à palavra
escrita e à formalidade.
9. Universalismo: mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes, ou então se
podem ser mudadas para se ajustar a situações particulares (particularismo).
10. Orientação para o ambiente (adaptação): as culturas adaptativas (orientadas pra fora,
sistemas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, os acionistas e os empregados.
As culturas não adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo
mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
11. Coletivismo: verifica se as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e se há sinergia
no grupo, ou seja, se há confiança mútua entre os membros, foco no bem coletivo e nos
objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle é a externa
(clientes, sociedade, etc.). O inverso da cultura coletivista é a individualista, na qual há
desconfiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação no trabalho. Nessas
culturas, é necessário um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e
garantir o alcance dos objetivos da organização.
12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego à tradição, alto controle e uso
de processos corretivos e negativos (punições, etc.)
13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que
com seu grupo imediato ou colegas de profissão.
14. Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.
15. Espiritualidade: (não tem a ver com práticas religiosas) esse indicador reconhece que as
pessoas possuem uma consciência espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma
cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propósito
(que dê inspiração), que gere confiança e respeito mútuo entre as pessoas e que seja
baseado em práticas humanistas (horários flexíveis, recompensas coletivas, autonomia,
etc.).
16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmática, os
resultados são mais importantes que os procedimentos. O inverso é a cultura normativa:
preocupação acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais,
meios (processos) considerados mais importantes que os resultados.
17. Orientação para afiliação ou humanista: refere-se ao nível de incentivo proporcionado
pela organização para que as pessoas se comportem de maneira justa, gentil, amigável,
cuidadosa, generosa, altruísta para com os outros, buscando a construção de um ambiente
de trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande família, em
que há proteção aos mais fracos e as decisões agradem a todos os envolvidos.
18. Assertividade: nível existente na organização entre a passividade e a agressividade nas
relações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria
opinião, na prática de se abordar os assuntos de forma direta.
9.7. Aplicação
O interesse pelo assunto cultura organizacional deve-se à tentativa de entender as diferenças

de desempenho entre as empresas.
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e
irracionais que ocorrem em um grupo ou organização – os indivíduos incorporam maneiras de
fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações.
Vários estudos têm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando
uma associação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte com o
desempenho – em outras palavras, organizações que adotam comportamentos cooperativos
tendem a ser mais efetivas.
Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, políticas e normas, ou
implicitamente, por meio de práticas e decisões. É um poderoso recurso para determinar a
forma como a estratégia do negócio é executada e a natureza da conduta com clientes, governo,
comunidade, meios de comunicação, acionistas, prestadores de serviços, etc.
A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas
cujo perfil é compatível com a cultura da organização), como devem ser desenvolvidas, os
critérios que determinam a excelência do desempenho e as promoções de plano de carreira.
A cultura de certas organizações é tão forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores
profissionais do mercado (ex.: Google).
Os pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em
um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o
desempenho e os resultados que os aspectos físicos das estruturas, sistemas e estratégias
organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo
sobre o desempenho econômico de longo prazo de uma empresa.
9.8. Mudanças
A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, representa o aprendizado acumulado
de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso.
As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificações
por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando,
há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e
valores mais profundos.
Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.
Schein enfatiza que, durante um processo de mudança, o indivíduo pode sentir-se ansioso
por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e
formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários
medos, como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo de ser punido pela
incompetência, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de
desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
o seguintes estágios:
a) Negação – não acredita que a mudança seja válida;
b) Indicação de um bode expiatório – jogando o problema para outro membro e negando–se
a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele);
c) Manobrar e negociar – requer uma compensação especial pelo esforço de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurança psicológica, é necessário seguir etapas que devem ser
realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las.
São elas:
•• Criação de uma visão positiva – a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os
indivíduos e a organização estarão em melhor situação;
•• Aplicação de treinamento formal – é necessária para que os indivíduos aprendam novas
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades;
•• Envolvimento do aprendiz – cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia de
aprendizado;
•• Treinamento informal ou grupos familiares – criar treinamentos informais e em grupo, para
estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo;
•• Exercícios, instrutores e feedback – aplicar exercícios, para que os indivíduos possam
aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da organização;
•• Modelos de comportamento positivo – buscar enxergar os novos comportamentos e
atitudes, antes da implementação;
•• Grupos de apoio – criar grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos;
•• Sistemas e estruturas coerentes – desenvolver sistemas de recompensas e disciplina e uma
estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir.
9.9. Clima Organizacional
9.9.1. Principais definições

Para Toro (2001), consiste nas percepções compartilhadas que os membros desenvolvem
mediante as suas relações com as políticas, as práticas e os procedimentos organizacionais
tanto formais quanto informais.
Pra Robbins (2011), percepções compartilhadas que os membros da organização possuem
sobre ela e sobre o ambiente de trabalho.
Para Tamayo (1999), envolve alguns elementos da cultura, mas é mais superficial e opera
somente no nível de atitudes e valores. Pode-se afirmar que clima é parte da cultura e diz
respeito ao nível que pode ser experimentado de modo mais imediato.
Para Maximiano (2012), é o produto dos sentimentos. Em essência, o clima é uma medida de
como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores. É o conjunto
de sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus
integrantes.
9.9.2. Implicações
O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em uma organização
e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está intimamente ligado ao moral e à
satisfação das necessidades humanas dos funcionários.
Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização em determinada
época, o clima pode ser positivo e favorável – quando é receptivo e agradável –, ou negativo e
desfavorável – quando é frio e desagradável. O clima organizacional é a causa e a consequência
do comportamento dos participantes de uma organização.
Ele influencia direta e indiretamente as atitudes, a motivação, a produtividade do trabalho e a
satisfação dos funcionários e das demais pessoas envolvidas com a organização.
•• Satisfação: ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho – julgamento avaliativo,
positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho.
Tem natureza afetiva.
O clima organizacional é, de certa forma, o reflexo da cultura da organização ou, melhor
dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo, mas clima e cultura
são conceitos bem diferentes.
•• Cultura é conjunto de valores e crenças que orientam o comportamento humano na

organização.
•• Clima é a percepção compartilhada pelas pessoas quanto a valores, políticas e práticas
de gestão (tem natureza cognitiva – processo de adquirir e assimilar percepções,
conhecimentos).
•• Cultura trata de valores muitas vezes inconscientes.
•• Clima trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relações
existentes na organização.
Quando se assiste à previsão do tempo na televisão, o apresentador fala que "o clima está
bom", ou "o clima está ruim, mas pode melhorar nos próximos dias". O clima organizacional
segue o mesmo princípio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) é a satisfação das pessoas
que trabalham na organização. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de
acontecimentos que agradem ou desagradem às pessoas), enquanto a cultura é mais perene.
Além da cultura, alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento,
lideranças formais e informais, atuação da concorrência e influências governamentais também
podem alterar o clima.
9.9.3. Pesquisa de Clima Organizacional

Por que as organizações avaliam o clima?
•• As percepções compartilhadas alimentam a formação de opiniões/juízos acerca do
trabalho.
•• As opiniões determinam as ações, as reações e s decisões das pessoas (as pessoas se
comportam com base naquilo que percebem, de acordo com suas crenças a respeito da
realidade e não pela realidade).
•• Por meio dessa avaliação, é possível diagnosticar o clima organizacional, portanto, é
possível melhorar o comportamento humano no trabalho.
Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepção das pessoas sobre a
organização, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual é o nível de satisfação e
de motivação. Sendo assim, pode-se dizer que ela é um canal de comunicação entre a direção e
os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários, mantendo o foco
voltado para suas necessidades.
Em uma pesquisa, cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos
individuais. Por isso, para se obter uma amostra confiável do clima da organização – e saber
em que áreas agir –, é necessário aplicar questionários com o maior número possível de
funcionários e “somar” suas percepções.
Geralmente, analisa-se o clima a partir de quatro dimensões que influenciam o ambiente da
organização, conforme o quadro a seguir.
Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona as
categorias de análise com seus devidos componentes.
Categorias Componentes
Satisfação dos usuários; Percepção figurativa da organização;
Sentimento de identidade; percepção dos objetivos
Imagem e avaliação institucional
organizacionais; Prestígio perante a comunidade; Valorização
profissional dos servidores.
Condições de progressão funcional; Reconhecimento
Desenvolvimento de recursos
proporcionado; Justiça predominante; Comprometimento/
humanos, benefícios e incentivos
Interesse pelo trabalho; Qualidade dos benefícios.
Adequação da estrutura; Clareza organizacional; Apoio logístico;
Organização e condições de
terceirização; Justiça predominante; Comprometimento e
trabalho
interesse pelo trabalho; Utilização do tempo.
Relacionamento individual e grupal; Cooperação entre os
Relacionamento interpessoal
seguimentos; Consideração humana.
Sucessão administrativa; Credibilidade das chefias;
Sucessão político-administrativa e Competência e qualificação das chefias; Delegação de
comportamento das chefias competências; Clareza das chefias; Ênfase na participação;
Consideração humana
Satisfação no trabalho; Jornada de trabalho; Prestígio junto à
Satisfação pessoal
instituição; Reconhecimento proporcionado.
Exemplos de clima:
•• Desumano – é dada excessiva importância à tecnologia;
•• Tenso – há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os
resultados podem levar a punições e/ou demissões;
•• Tranquilidade e confiança – existe plena aceitação dos afetos, sem descuido de preceitos e
do trabalho.
Questões
1. (14637) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- uma manifestação de cultura. Acerca desse
AS Cultura Organizacional, Comportamento assunto, assinale a opção correta.
Organizacional
a) Os rituais, situados na camada mais pe-
Considerando as funções de administração, riférica da cultura, são palavras, gestos,
julgue os itens a seguir. figuras ou objetos que carregam um sig-
nificado particular e que são reconhe-
As organizações são compreendidas a par- cidos por aqueles que compartilham
tir das dimensões subjetiva e objetiva da aquela cultura.
cultura organizacional, a qual descreve os b) As diferentes camadas da cultura va-
elementos culturais tangíveis e intangíveis riam de forma contínua, iniciando-se
que caracterizam o modo de ser e agir das em um nível inconsciente e de difícil
organizações. acesso (camadas mais profundas), até
( ) Certo ( ) Errado alcançar um nível consciente e de fácil
acesso (camadas periféricas).
c) Os símbolos, situados na camada mais
2. (70549) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- profunda e visível da cultura, corres-
AS Clima Organizacional, Comportamento pondem a atividades coletivas realiza-
Organizacional das para atingir determinados fins que
são supérfluos fora de contexto, mas
Acerca de clima e cultura organizacional,
que, dentro da cultura, são considera-
julgue o item subsecutivo.
dos essenciais.
O gerente de uma organização não é capaz d) Os heróis, que compõem a camada
de intervir, por intermédio da avaliação de mais superficial da cultura, são pessoas,
desempenho ou do sistema de remunera- vivas ou mortas, reais ou imaginárias,
ção, na melhoria ou piora do clima organiza- que possuem características altamente
cional, a despeito de este impactar sobre o valorizadas pela cultura e que servem
desempenho da organização. de modelo de comportamento.
e) Os valores, situados na camada mais
profunda e invisível da cultura, são
um modo específico de conduta ou de
3. (107706) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO- condição de existência que é individu-
AS – Cultura Organizacional almente ou socialmente preferível a
outro modo, contrário ou oposto, de
A cultura é um fenômeno coletivo, pois é conduta ou de existência.
compartilhada pelas pessoas que vivem ou
viveram no mesmo ambiente social onde 4. (102169) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
ela foi aprendida. Portanto, ela deriva do AS – Cultura Organizacional
ambiente social e não dos nossos genes.
Um dos modelos utilizados para ilustrar o Em relação a organizações e seus conceitos,
construto cultura tem a forma de anéis con- os itens subsequentes.
cêntricos, em que cada anel corresponde a
Em uma cultura inerente, a capacidade de
inovação da estrutura administrativa go-
vernamental é comprometida, a ponto de 7. (100097) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
prejudicar sua eficiência quando se obser- AS – Cultura Organizacional
va que a estrutura hierárquica legalmente
estabelecida para órgãos da administração Julgue o item que se segue, referente a edu-
pública resulta em um modelo caracteriza- cação, treinamento e desenvolvimento. A
do pela baixa valorização de gestores de ní- cultura de uma organização pode ser res-
vel inferior e o intermediário. ponsável pelo baixo impacto de treinamen-
tos dos servidores.
5. (102165) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-

SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De- 8. (98772) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
sempenho AS – Estrutura Organizacional, Cultura Orga-
nizacional
Julgue os itens a seguir, relativos a instru-
mentos de levantamento de dados para Em relação ao controle nas organizações,
uma análise organizacional e documentos julgue o item que se segue.
normativos da organização. Nas organizações caracterizadas por possu-
A entrevista, quando aplicada em forma de írem culturas hierárquicas fortes, com alto
conversa informal não sistematizada, é o nível de obediência às normas e ao coman-
instrumento de levantamento de dados or- do, muitas pessoas participam das decisões.
ganizacionais mais indicado para minimizar ( ) Certo ( ) Errado
possíveis resistências dos pesquisados, pois
permite que estes verbalizem o que lhes pa-
reça mais importante, independentemente 9. (98749) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
de um roteiro predefinido pelo pesquisador. AS Cultura Organizacional
( ) Certo ( ) Errado Tendo em vista que a mudança, a inovação

e a cultura são variáveis importantes para o
desenvolvimento organizacional, julgue o
6. (102164) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES- seguinte item.
SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De-
sempenho A cultura define a missão da organização
e seu papel em relação ao meio ambiente,
Julgue os itens a seguir, relativos a instru- projetando uma imagem para os clientes,
mentos de levantamento de dados para fornecedores e outras partes interessadas,
uma análise organizacional e documentos mas também podendo criar disfunções que
normativos da organização. prejudiquem a capacidade de resolver pro-
A entrevista é um instrumento de coleta de blemas de convivência interna e adaptação
dados organizacionais cujos resultados não externa.
podem ser considerados conclusivos sem a ( ) Certo ( ) Errado
confirmação dos dados de outro instrumen-
to de análise.
( ) Certo ( ) Errado AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
Com relação ao desenvolvimento organiza-
cional, julgue o item seguinte.
Constitui pressuposto básico do desenvol- 14. (27383) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
vimento organizacional a interação entre a AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
organização e o ambiente no qual está in- to Organizacional
serida.
Julgue o item subsequente, referente à cul-
( ) Certo ( ) Errado tura e ao clima organizacionais.
As culturas organizacionais podem caracte-
11. (26376) CESPE – 2013 -GESTÃO DE PESSO- rizar-se por regularidade nacional, influên-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- cia histórica, alcance coletivo, dinamismo,
to Organizacional aprendizado, partilha, tangibilidade e intan-
gibilidade.
Com relação à cultura organizacional e ao
desenvolvimento organizacional, julgue o ( ) Certo ( ) Errado
próximo item.
A cultura organizacional inicia-se com a se- 15. (27381) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
leção dos empregados que comporão a es- AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
trutura organizacional. to Organizacional
( ) Certo ( ) Errado Acerca da cultura organizacional, julgue o
item abaixo.
12. (79201) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- A singularidade cultural manifesta-se não
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- apenas nas especificidades de cada organi-
to Organizacional zação, mas também dentro de cada grupo e
profissão.
Acerca das características das organizações
formais modernas e da cultura organizacio- ( ) Certo ( ) Errado
nal, julgue o item subsequente.
A cultura organizacional é altamente subje- 16. (27378) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
tiva, razão por que, em regra, ela não é ca- AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
paz de impedir a introdução de nova tecno- to Organizacional
logia na administração pública.
No que se refere à cultura organizacional,
( ) Certo ( ) Errado Certo julgue o item seguinte.
Promover a adaptação da organização, nos
13. (42398) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- seus ambientes interno e externo, é uma
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- das funções da cultura organizacional.
to Organizacional
Acerca de comportamento organizacional,
O processo de socialização organizacional 17. (27377) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
implica a preparação do indivíduo para o AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
desempenho de suas funções e a conse- to Organizacional
quente compreensão por parte desse indi-
víduo relativamente ao seu próprio papel No que se refere à cultura organizacional,
no ambiente organizacional e ao funciona- julgue o item seguinte.
mento da empresa.
Considerando os níveis de manifestação
( ) Certo ( ) Errado da cultura organizacional, os rituais encon-
tram-se em nível mais profundo que os va- a) Culturas com alto grau de tolerância à
lores e representam certos gestos, palavras, incerteza buscam limitar a ambiguida-
cerimônias sociais e figuras facilmente reco- de de opiniões por meio de leis, regras,
nhecidos pelos membros da organização. pressupostos filosóficos e religiosos.
b) O índice de distanciamento do poder é
( ) Certo ( ) Errado a medida pela qual os membros menos
poderosos nas instituições e organiza-
18. (26344) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- ções dentro de um país esperam e por
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- meio da qual aceitam que o poder seja
to Organizacional distribuído de forma desigual. .
c) Em sociedades consideradas individua-
Quanto mais o novo funcionário for segre- listas, apesar de os laços entre os indi-
gado do ambiente normal do trabalho e víduos serem fracos, as pessoas cuidam
diferenciado para que sua condição de re- umas das outras em troca de lealdade.
cém-chegado seja evidenciada, mais infor- d) Universalismo é a tendência cultural se-
mal será a sua socialização na organização. gundo a qual o indivíduo trata as pesso-
( ) Certo ( ) Errado Certo as com base em seus grupos de afiliação
e preserva favores, serviços, privilégios
e sacrifícios para amigos, parentes ou
19. (26378) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- outros grupos com os quais ele se iden-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen- tifica.
to Organizacional e) Sociedades situadas no polo masculino
Com relação à cultura organizacional e ao caracterizam-se pela busca por um bom
desenvolvimento organizacional, julgue o relacionamento com o superior imedia-
próximo item. to e por segurança de poder trabalhar
para a mesma organização durante um
Os sistemas de valores de uma organização longo período
exprimem as características básicas que as
pessoas compartilham nesse ambiente, tais
como inovação e assunção de risco, atenção
aos detalhes e orientação para resultados.

AS – Cultura Organizacional
Tendo o texto acima como referência inicial,

assinale a opção correta no que diz respeito
às dimensões da cultura.
Gabarito: 1. (14637) Certo 2. (70549) Errado 3. (107706) E 4. (102169) Certo 5. (102165) Errado 6. (102164) Errado
7. (100097) Certo 8. (98772) Errado 9. (98749) Certo 10. (42525) Certo 11. (26376) Errado 12. (79201) Errado
13. (42398) Certo 14. (27383) Certo 15. (27381) Certo 16. (27378) Certo 17. (27377) Errado 18. (26344) Errado
19. (26378) Certo 20. (107707) B
10. COMUNICAÇÃO
Comunicação é, de uma forma sucinta, a troca de informações: envolve a transferência e a

compreensão do significado.
É um processo interpessoal de envio, recebimento e compreensão de símbolos com mensa-
gens atreladas a eles.
Conforme Chiavenato, a comunicação proporciona consonância e reduz a dissonância.
•• Consonância: o significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao significado
da mensagem percebida pelo destino – a mensagem enviada e a mensagem percebida são
perfeitamente iguais.
•• Dissonância: o significado percebido pelo destino é diferente do significado transmitido
pela fonte.
É considerado um processo de mão dupla, pois não depende exclusivamente da pessoa que
envia, mas também da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta
(feedback – retorno do recebedor, confirmando o entendimento).
Essa troca de informações pode se dar de maneira direta (utilizando a conversação e o reforço
por elementos não verbais, como gestos, sinais, símbolos), ou então a distância, por meio da
escrita, de impressos, do telefone, da internet, etc.
As quatro funções básicas da comunicação são: controle, motivação, expressão emocional e
informação.
Em uma organização, existem canais de comunicação formais e informais.
•• Formais: são os instrumentos oficiais pelos quais passam as informações com o intuito de
assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatórios, instruções, manuais,
ofícios, intranet, etc.).
•• Informais: são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores, oriundas de rela-
ções pessoais e sociais, ou seja, aquilo que não é controlado pela empresa (ex: conversas
paralelas, troca de e-mails pessoais, etc.).
Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações ca-
paz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem receber um feedba-
ck do que está acontecendo.
10.1. Processo de Comunicação
Há duas visões distintas na literatura:

1. Segundo a Teoria da Informação, é composto por seis componentes: fonte, transmissor,
canal, receptor, destino e ruído.
Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a mensagem em si e o fee-
dback, ou retroação.
•• Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do
sistema.
•• Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte
ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la.
É o caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são transformados e codificados
em impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro te-
lefone (receptor) distante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens.
•• Mensagem: aquilo que se quer comunicar.
•• Canal: equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.
•• Receptor: processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor decodi-
fica a mensagem para colocá-la à disposição do destino. Todo receptor é um decodificador
de mensagem.
•• Destino: pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sis-
tema de comunicação.
•• Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de ma-
neira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda fon-
te de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Ex.: uma informação ambígua
ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.
•• Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.
2. Conforme Stephen Robbins, o processo de comunicação interpessoal envolve: o emissor

(fonte), que codifica uma mensagem e a transmite por meio de um canal para um receptor,
que a decodifica e envia um feedback ao emissor.
•• Fonte: pessoa que codifica um pensamento e o transmite por intermédio do sistema.
•• Mensagem: produto codificado, aquilo que se quer comunicar.
•• Canal: equipamento, espaço ou mídia por onde a mensagem viaja. É selecionado pela fon-
te e pode ser formal ou informal.
•• Receptor: sujeito a quem a mensagem se dirige. Ele decodifica a mensagem para compre-
endê-la.
•• Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de ma-
neira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda fon-
te de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Ex.: uma informação ambígua
ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.
•• Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.
Outras expressões:
Redundância: é a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais garantida.
A redundância é incentivada, pois introduz no sistema de comunicação certa capacidade de
eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.
Entropia: é um processo natural em que partes de um sistema perdem sua integração
e comunicação entre si, tendendo à exaustão, à desorganização e à desintegração. Para
sobreviver, o sistema precisa abrir-se (interagir com o ambiente) para se reabastecer de energia
e de informação e, assim, manter a sua estrutura – processo chamado de entropia negativa ou
negentropia.
Obs.: a informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isso significa que todo sistema
de informação possui uma tendência entrópica – daí decorre o conceito de ruído.
Sinergia: significa basicamente "trabalho conjunto". Ocorre quando duas ou mais causas pro-
duzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam
atuando individualmente. A sinergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma característica
do sistema que não é encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente.
10.2. Formas de Comunicação
1. Verbal: subdivide-se em:

1. Oral: A comunicação oral é a que ocorre pela palavra, com interação face a face, por
telefone, rádio, televisão, etc. É a mais rápida e permite o entendimento de modo mais
imediato. Os canais orais são mais pessoais e funcionam melhor para mensagens com-
plexas e difíceis de transmitir, em que o feedback é muito valioso para o remetente. A
principal desvantagem ocorre quando uma mensagem tiver de ser transmitida para
várias pessoas, pois quanto maior o número de receptores, maior a probabilidade de
distorções potenciais.
2. Escrita: envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para comunicar as
informações. Para ser efetiva, é necessário um alto nível de competência em redação.
A escrita é importante, pois permite o registro, a comprovação e o armazenamento fí-
sico das informações. Existe uma diversidade de mensagens que demandam tais regis-
tros: relatórios, propostas clientes, memorandos, informativos internos, e-mails, etc.
2. Não verbal: é a comunicação não falada e não escrita, a qual o comunicador envia
juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques,
expressões faciais e corporais, mímicas, postura, símbolos (roupas, joias sobrenome,
hierarquia).
10.3. Fluxo de Comunicação

Os fluxos mais comumente estudados são:
1. Descendente – informações da cúpula diretiva da organização para os subalternos, isto é,
a comunicação de cima para baixo. Relaciona-se, muitas vezes, com ordens, atribuição de
tarefas, orientações, controle/avaliação do desempenho, feedback.
2. Ascendente – contrário ao descendente. São as informações enviadas pelas pessoas
situadas na posição inferior da estrutura para a cúpula. Permite aos membros dos níveis
hierárquicos inferiores: informar o progresso de metas, dar opiniões, propor melhorias,
relatar problemas, dar feedback aos chefes, demonstrar suas necessidades e seus
sentimentos, etc.
3. Horizontal ou lateral – é a comunicação que ocorre no mesmo nível hierárquico, entre
as pessoas situadas em posições semelhantes nos diferentes departamentos (grupos,
equipes). O fluxo lateral economiza tempo e facilita a coordenação do trabalho e a resolução
de problemas.
Outros nomes encontrados na literatura:
1. Transversal, diagonal ou longitudinal – as informações são trocadas em várias direções, ou
seja, entre superiores e funcionários de diversas áreas.
2. Circular (todos conectados) – abarca todos os níveis e não se ajusta às direções tradicionais.
As informações circulam indistintamente entre todos os níveis da sua estrutura funcional.
É mais comum em organizações informais, pois favorece as relações diretas e a efetividade
no trabalho.
3. Colateral – ocorre em paralelo à comunicação direta.
Obs.: tais fluxos podem ser tanto formais quanto informais.
10.3.1. Redes formais em pequenos grupos
As redes formais de comunicação mais comuns são: em cadeia, em roda e circular (todos os
canais).
1. Cadeia: segue a cadeia de comando e reflete um relacionamento entre gerentes e seus

subordinados de forma hierárquica. O indivíduo comunica apenas com o que o antecede e
o precede. Ex.: exército.
2. Roda: existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da rede, e os
outros só podem se comunicar com aquela pessoa central. É uma rede extremamente
centralizadora e necessita de um líder para atuar como condutor central. Ex.: pilotos e um
controlador de voo.
3. Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir entre si, sem
necessidade de uma chefia ativa. Ex.: time de futebol.
10.3.2. Rede de Rumores

É o sistema de comunicação informal dentro de um grupo ou organização.
Suas três principais características são:
•• não é controlada pela empresa;
•• é muito usada para atingir interesses pessoais dos integrantes;
•• é considerada pela maioria das pessoas como mais confiável do que a rede formal.
A rede de rumores geralmente emerge quando há situações importantes, ambiguidade e ansie-
dade. É importante ressaltar que ela nem sempre é negativa, pois fornece feedback do clima,
cria sentimento de grupo, etc.
10.4. Canais de Comunicação
A escolha do canal de comunicação correto é importante, afinal, os canais diferem em sua ca-
pacidade de transmitir informação.
Cada tipo de canal possui vantagens e desvantagens, cabendo ao emissor a escolha da melhor
alternativa.
A riqueza de um canal é influenciada por três características: quantidade de informação que o
canal consegue transmitir ao mesmo tempo (inclusive informações múltiplas); facilidade e agi-
lidade em fornecer e receber feedback; habilidade de criar um foco pessoal para a comunica-
ção.
Canal Rico
Vantagens: ver reações, tirar dúvidas e
receber feedback instantaneamente.
Desvantagens: não deixa registro for-
mal; espontaneidade dá margem a
erros; difícil disseminação para várias
pessoas.
Canal Pobre
Vantagens: fica registrada; pode ser
planejada antecipadamente; fácil repli-
car.
Desvantagens: impessoal; canal de via
única; dificulta o feedback.
10.5. Barreiras à Comunicação
Encontra-se na bibliografia quatro diferentes níveis de análise dos problemas da comunicação:

o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnológico.
•• Intrapessoal – a preocupação maior é o estudo do que se passa com o indivíduo enquanto
este adquire, processa e consome informações. Requer um conhecimento maior sobre a
sua formação profissional, social e cultural.
•• Interpessoal – analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam
mutuamente e, assim, regulam-se e controlam-se uns aos outros.
•• Organizacional – trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organização entre
si e com o meio ambiente. Analisa a comunicação entre cliente interno e externo, assim
como a comunicação utilizada para fornecedores, clientes, etc.
•• Tecnológico – verifica a utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos para produzir,
armazenar, processar, traduzir e distribuir informações.
Nas relações interpessoais, as barreiras podem ser:
•• Mecânica ou física – barulho, ambiente e equipamentos inadequados;
•• Fisiológicas – problemas como fala, motricidade, etc.;
•• Semântica – uso inadequado da linguagem – falar errado ou usar termos não comuns ao
receptor (siglas, outras línguas, jargões);
•• Psicológicas – preconceitos, estereótipos, emoções (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste).
Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras são:
•• Pessoais – as pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação, dependendo da
personalidade, dos valores, das motivações, etc.;
•• Administrativas/burocráticas – decorrente do tipo de estrutura adotada pela organização,
as linhas de comunicação podem gerar excesso de formalismo e lentidão nas decisões;
•• Excesso de informações – sobrecarga de informações, papelada, reuniões longas e inúteis,
falta de prioridades, etc.;
•• Comunicações incompletas – informações fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando
dúvidas de interpretação.
Outras:
•• Filtragem – manipulação da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista
favoravelmente pelo recebedor;
•• Percepção seletiva – as pessoas que recebem a mensagem a interpretam baseadas em suas
necessidades, suas experiências, suas motivações e em outras características pessoais;
•• Defensividade – as pessoas se sentem ameaçadas, tendendo a reagir de uma forma que
dificulta a comunicação. Ex.: interrogatório.
•• Medo – ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta porque
são tímidas ou ansiosas. Ex.: falar em público.
•• Emoção – a forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicação
influencia a interpretação.
10.6. Características de uma boa comunicação
Para uma boa comunicação, deve-se utilizar todo um repertório de informações, ou seja,
uma rede de referências, valores e conhecimentos históricos, afetivos, culturais, religiosos,
profissionais, científicos, etc. que mudam de indivíduo para indivíduo e de comunidade para
comunidade.
Deve-se, também, avaliar periodicamente o repertório utilizado, seja como emissor, seja como
receptor, com o objetivo de alcançar sempre melhores resultados.
Outras características:
•• Objetividade e assertividade;
•• Simetria: é um processo de mão dupla;
•• Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no
receptor);
•• Compreensão pelo interlocutor (saber ouvir);
•• Redundância ou repetição: usar canais múltiplos;
•• Linguagem adequada: clara e simples;
•• Preferência pela voz ativa;
•• Correção e concisão;
•• Fidelidade ao pensamento original;
•• Dar e buscar feedback (retroação).
10.7. Competências de Comunicação
Aplicam-se tanto ao emissor quanto ao recebedor.

Habilidades: afetam diretamente a análise dos objetivos e a forma de codificá-los de uma
maneira simples e clara para que sejam entendidos.
Existem cinco habilidades verbais: a escrita e a palavra (codificadoras); a leitura e a audição
(decodificadoras); e o raciocínio, que engloba ambas as funções.
Atitudes: afetam os meios pelos quais a fonte se comunica.
a) Atitude para consigo – a personalidade do indivíduo. Ex.: insegurança, autoestima.
b) Atitude para com o assunto – é a crença e/ou opinião sobre determinado tema. Ex.: política,
futebol, religião.
c) Atitude para com o recebedor – é um julgamento favorável ou não do emissor em relação
ao recebedor. Ex.: preconceitos, empatia.
Conhecimento: é o quanto a fonte domina um assunto.
Sistema sociocultural: é o grupo social juntamente com o significado que cada cultura dá aos
hábitos e as crenças de cada indivíduo.
Questões

GERAL – Comunicação GERAL – Comunicação
Com relação à ferramenta de gestão deno- Com relação ao processo organizacional,
minada balanced scorecard, julgue os itens julgue o seguinte item.
subsequentes. Um dos obstáculos à comunicação no pro-
Existem duas formas de comunicação or- cesso organizacional é a avaliação prematu-
ganizacional: a oral e a escrita, que podem ra da mensagem pelo receptor.
ser auxiliadas por recursos visuais, e podem ( ) Certo ( ) Errado
ocorrer de cima para baixo, de baixo para
cima e lateralmente.
( ) Certo ( ) Errado GERAL – Comunicação
Com relação ao processo organizacional,
2. (26339) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO julgue o seguinte item.
GERAL – Comunicação
A comunicação constitui atividade que de-
A respeito de ocorrências em ambientes or- manda grande parte da atenção de quem
ganizacionais, julgue o item subsequente. ocupa cargo gerencial.
Nas organizações, as mensagens devem al- ( ) Certo ( ) Errado
cançar seu receptor de maneira correta e
compreensível, portanto as organizações
devem estar atentas às possíveis barreiras 6. (43275) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO
que possam afetar o sistema de comunica- GERAL – Comunicação
ção.

Acerca da comunicação institucional, julgue
o item a seguir.
A comunicação institucional propõe-se a
tornar pública a instituição, agregando va- A partir das ideias apresentadas no texto
lores e projetando-a junto ao público de- acima, julgue o item a seguir.
sejado, com o intuito direto e específico de
Dentro da organização, a eficiência da comu-
vender os produtos e serviços existentes na
nicação interpessoal independe da capacida-
organização.
de de cada indivíduo, sendo influenciada por
( ) Certo ( ) Errado regras, normas e outros múltiplos fatores.
GERAL Comunicação GERAL Comunicação
O comportamento organizacional, campo Acerca do comportamento grupal e inter-
que investiga o impacto de indivíduos, gru- grupal e do processo de desenvolvimento
pos e estrutura sobre o comportamento de grupos, julgue o item que se segue.
interno das organizações, envolve temas
como clima e cultura organizacional, lide- Entre os comportamentos grupais e inter-
rança e equipes de trabalho e comunicação grupais, é possível que se observe reações
organizacional. No que se refere a esse as- positivas e negativas a respeito do proces-
sunto, julgue o item seguinte. so de comunicação, bem como a existência
de um processo de interlocução que ocorre
Nas relações de trabalho interpessoais, a por meio de perguntas e respostas.
comunicação organizacional pode enfrentar
barreiras físicas, fisiológicas, semânticas e ( ) Certo ( ) Errado
psicológicas. No ambiente organizacional,
são encontradas, ainda, barreiras que en-
volvem processos administrativos e buro-
cráticos, decorrentes do excesso de infor-
mações e de comunicações fragmentadas
ou distorcidas.

As mensagens verbais são os elementos
mais complexos da comunicação nas orga-
nizações visto que os vários significados dos
gestos e dos comportamentos contribuem
para a geração de conflitos e desentendi-
mentos no trabalho.

Com relação aos processos de comunicação
organizacional, julgue o item subsecutivo.
No sistema formal da comunicação organi-
zacional do tipo “todos os canais”, os mem-
bros se comunicam ativamente uns com os
outros e há um líder forte que age como
condutor central do processo.
Gabarito: 1. (14720) Certo 2. (26339) Certo 3. (46019) Errado 4. (46079) Certo 5. (46081) Certo 6. (43275) Errado
7. (42466) Certo 8. (71611) Errado 9. (71586) Errado 10. (98856) Certo
11. LIDERANÇA
Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa por meio da adesão

desta a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão.
Em outras palavras, é a capacidade de influenciar as pessoas a alcançar objetivos, portanto,
envolve competências interpessoais, inerentes às relações humanas.
A liderança é diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advém da posição
ou do cargo ocupado na hierarquia – quando um funcionário obedece ao chefe, ele o faz por
que é obrigado –; a liderança advém do consentimento, ou seja, não depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanções (coerção) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um líder, porém, nem todo líder é um chefe.
Para não ser confundida com manipulação, uma liderança autêntica deve ter como fundamen-
tos a ética e a confiança.
A liderança não é uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes, o líder emerge naturalmente,
outras ele é escolhido devido à necessidade de liderança em um grupo. Ao mesmo tempo, as
características que levam uma pessoa a ser aceita como líder em um grupo são limitadas a este
grupo.
A liderança, portanto, é um fenômeno tipicamente social, um tipo de influência entre pessoas,
realizada por meio de um processo de comunicação, que ocorre em determinada situação e
busca alcançar objetivos específicos. Nesse contexto, liderança envolve relações, comunicação
e metas.
Segundo McGregor, a liderança é um processo social complexo, no qual interagem quatro
variáveis ou componentes:
1. as motivações dos liderados – ela é legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo
de liderados;
2. a tarefa ou missão – o que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão. Sem missão,
não há liderança; apenas influência ou popularidade;
3. o líder – pessoa com certos traços de personalidade, motivações e habilidades;
4. a conjuntura – contexto, meio organizacional no qual ocorre a relação líder-liderados. Esse
meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança a
ser seguido (ex.: ser líder em uma organização militar X ser líder de uma equipe esportiva).
11.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes
Diversos estudos, conduzidos ao longo do século XX, procuraram identificar distintas habilida-
des, atividades, papéis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes, líderes)
das organizações.
11.1.1. Poderes (French e Raven)

Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir:
•• Legítimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
•• Coerção: poder de punição, temor;
•• Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
•• Referência: carisma, identificação com o líder;
•• Perito/Conhecimento/Competência: baseado na competência técnica, especialidade, ap-
tidão.
11.1.2. Atividades (Fred Luthans)

1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.
2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir.
11.1.3. Papéis (Mintzberg)

Henry Mintzberg criou uma classificação dos dez papéis dos gestores, dividindo-os em três ca-
tegorias: interpessoais (relacionamento), de informação e de decisão.
1. Papéis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa – símbolo, representante, o relações-públicas;
b) Líder – relação de influência e motivação;
c) Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.
2. Papéis de informação:
a) Monitor – receber e lidar com informações de diversas fontes;
b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organiza-
ção e também entre pessoas e áreas;
c) Porta-voz – transmissão de informações para fora (ambiente).
3. Papéis de decisão:
a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador e planejador de mudanças;
b) Solucionador de problemas – gerenciador de turbulências e de distúrbios;
c) Negociador – com pessoas ou outras organizações;
d) Administrador (alocador) de recursos – tempo, pessoas, materiais. etc.
11.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:
Habilidade técnica – capacidade de aplicação de conhecimentos e habilidades específicas. Os

conhecimentos, os métodos e os equipamentos necessários para a realização das tarefas que
estão dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana – capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas, compreenden-
do as pessoas, suas necessidades, seus interesses e seus atitudes.
Habilidade conceitual – capacidade cognitiva de analisar informações, compreender e lidar
com a complexidade da organização como um todo, além de usar o intelecto para formular
estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são
manifestações da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg também definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos papéis
gerenciais que criou: relacionamento com colegas, liderança, resolução de conflitos, processa-
mento de informações, tomada de decisões em condições de ambiguidade, alocação de recur-
sos, empreendedorismo e capacidade de introspecção.
11.2. Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderança. Há três abordagens mais
comuns:
1. Traços de personalidade: foco nas características pessoais do líder.
2. Comportamentais: foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores. Essa abordagem
surgiu na década de 1940 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de comportamento
adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para serem
líderes, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a ser algo que
pudesse ser adquirido, construído. Exemplos: Teoria X e Y (McGregor), Três Estilos (White
e Lippitt), Estudos da Universidade de Michigan (Likert), Estudos da Universidade de Ohio,
Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton).
3. Contingenciais (situacionais): foco na adaptação do líder às diferentes situações/contextos.
O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas
sob condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
Exemplos: Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt), Modelo de Fiedler, Modelo
de Hersey & Blanchard, Transacional x Transformacional x Carismática, Teoria 3D (Reddin),
Teoria do Caminho–Meta (House).
11.2.1. Teoria dos Traços de Personalidade

Essa abordagem teve grande força na década de 1930. Segundo ela, o líder “nasce feito” e
apresenta características marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas.
Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem
ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes. Alguns exemplos de traços de
personalidade:
•• Físicos: energia, aparência, altura, etc.;
•• Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiança;
•• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas;
•• Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Estudos mais recentes mostraram que os traços pessoais poderiam prever o surgimento da
liderança, mas não indicam qual tipo de líder é mais eficaz ou ineficaz.
11.2.2. Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)

Esta abordagem surgiu na década de 1940 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de
comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas para
serem líderes, ou seja, que a liderança não é uma característica inata, mas algo que pode ser
adquirido, construído. Há inúmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais
são:
11.2.2.1. Teoria X e Y (McGregor)
É considerada, por alguns, uma teoria de liderança; por outros, uma teoria de motivação.
Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relação com a motivação dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
•• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes,
evitam o trabalho, evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras, precisam ser
controladas e dirigidas, são ingênuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático e a não delegar responsabilidades.
•• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de fazer o que fazer, procuram
e aceitam responsabilidades e desafios, podem ser automotivadas e autodirigidas e são
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega
poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
11.2.2.2. Três Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
três estilos diferentes de liderança: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire).
I – Liderança autocrática: apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações e as técnicas para
a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.
II – Liderança democrática: as diretrizes e tarefas são debatidas pelo grupo, o qual é estimulado,
assistido e mediado pelo líder.
III – Liderança liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões grupais ou
individuais, com participação mínima do líder.
A pesquisa verificou que:

•• Grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de trabalho, mas
também maior tensão, frustração e agressividade;
•• Sob liderança democrática, o nível de produção foi menor, porém com maior qualidade,
satisfação e comprometimento das pessoas;
•• Sob liderança liberal, houve mau desempenho qualitativo e quantitativo, com forte
individualismo, insatisfação e desrespeito ao líder.
11.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam
comparar a eficácia dos grupos de acordo com o comportamento do líder. Os pesquisadores
identificaram dois tipos de comportamento, denominados orientação para o empregado (foco
nos funcionários, nas pessoas) e orientação para a produção (foco no trabalho, nas tarefas).
•• Líder orientado para a produção: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando
seus aspectos técnicos, metódicos e práticos, caracterizado por forte pressão e supervisão
da produção.
•• Líder orientado para o funcionário: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho,
com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o
desenvolvimento eficaz da equipe.
Os resultados da pesquisa foram favoráveis aos líderes orientados para os funcionários. Este
tipo de liderança obteve índices maiores de produtividade e de satisfação com o trabalho.
Likert também analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e, com base nos resulta-
dos, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:
1. Autoritário coercitivo: típico da chefia tradicional – hierárquica, centralizadora, autocrática
(baseada na punição e no medo).
2. Autoritário benevolente: também típico da chefia tradicional, ainda centralizador de deci-
sões, porém com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas e outras ocor-
rem no topo, mas há consulta aos funcionários – comunicação vertical descendente e as-
cendente.
4. Participativo: é o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e incentivo ao
trabalho e ao relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e horizontalmente.
Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerência intermediária como pinos de ligação
de uma camada hierárquica para outra – pessoas com capacidade de representar um grupo, fa-
zendo a integração das pessoas e destas com a organização. Para ele, a liderança é a capacidade
de exercer influência, seja como líder (para baixo), seja como subordinado (para cima).
11.2.2.4. Estudos da Universidade de Ohio

Na mesma época do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,
pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram várias dimensões interdependentes do
comportamento do líder e, ao final do estudo, caracterizara somente duas dimensões: a estru-
tura de iniciação e a de consideração.
Estrutura de iniciação: refere-se à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o
seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. É focada nas tarefas,
no estabelecimento de padrões detalhados e de rotinas. Como o próprio nome traduz, o líder
define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam realiza-
das da melhor forma pelos subordinados.
Consideração: descrita como a extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado
com os sentimentos deles. O líder preocupa-se mais em estabelecer bons relacionamentos en-
tre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreço, confiança e consideração
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperação e o consenso de to-
dos para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimensões do comportamento do líder, foram desmembrados quatro tipos de es-
tilos, conforme a combinação entre o grau de estrutura e de consideração.
11.2.2.5. Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)

A origem deste trabalho teve
como base as pesquisas re-
alizadas pelas Universidades
de Ohio e Michigan, que de-
monstravam duas dimensões
do comportamento do líder
que eram considerados estilos
opostos (foco nas pessoas X
foco nas tarefas). Porém, com o
desenvolvimento das pesquisas
sobre a liderança, verificou-se
que as tarefas e as pessoas não
são polos opostos, mas limites
(dimensões) de um mesmo ter-
ritório: o líder pode combinar
os dois estilos em seu compor-
tamento, ou enfatizá-los simul-
taneamente, podendo ser efi-
caz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na dimensão das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da Grade Gerencial (managerial grid, ou grade da lide-
rança) de acordo com esse modelo explicativo de liderança. A grade gerencial pressupõe que
o administrador está sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos
esforços) e pessoas (colegas e/ou subordinados).
A grade é um diagrama que apresenta uma variável relacionada à produção (eixo x), e outra
variável relacionada às pessoas (eixo y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 é a menor inten-
sidade; 9 a maior; 5 é um grau intermediário). A matriz bidimensional comporta 81 posições
(nove por nove) ao longo da qual estão distribuídos os tipos de gerenciamento identificados
pelos pesquisadores.
11.2.3. Teorias Situacionais

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
11.2.3.1. Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

Obs.: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem comportamental, outros,
dentro da abordagem contingencial.
Para criar este modelo, os autores basearam-se no pressuposto de que a escolha de um estilo
de liderança eficaz está intimamente ligada a três fatores: forças no líder (sua experiência,
personalidade e conhecimento); forças nos subordinados (sua responsabilidade, educação e
habilidades); e forças na situação (a organização, a complexidade do ambiente e as situações
gerais).
Os líderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidência as forças que são
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interação com os subordinados, a organização e as pressões do ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderança (uma espécie de régua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possíveis para um gerente.
As atitudes de um líder
variam conforme a
situação. No extremo
esquerdo da régua,
o administrador (ou
líder) toma as decisões
e apenas as anuncia;
no extremo direito, o
administrador toma
decisões em acordo
com os subordinados.
O Continuum de
Comportamento
de Liderança (ou
do Administrador),
portanto, estabelece sete estilos que a liderança pode seguir, de acordo com o grau de
centralização ou descentralização de poder decisório nas mãos do líder.
11.2.3.2. Modelo de Fiedler
O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir
do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e poder de influência
ao líder.
Fiedler dividiu seu modelo em três etapas:
1. Identificando o modelo de liderança: é feito por meio do questionário do colega de quem
menos gosto (tradução do inglês Least Prefered Coworker – LPC). Os respondentes são
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionário,
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex.: agradável/desagradável, eficiente/ineficiente,
aberto/fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as características. Se a pontuação for alta
(focada nos termos favoráveis), então a pessoa é orientada para relacionamento. Se a
pontuação for baixa (predominância de termos desfavoráveis), então a pessoa é orientada
para a tarefa.
Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é
único.
2. Definindo a situação: de acordo com o autor, três fatores situacionais determinam a

eficácia da liderança:
a) Relações líder-liderado: grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm
por seu líder;
b) Estrutura da tarefa: grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é,
estruturadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posição: grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Cada uma dessas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco
respectivamente), gerando oito combinações.
3. Combinando os lideres com a situação: nessa etapa, combinam-se os estilos de liderança

(etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identificaram os líderes orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes orientados para
relacionamentos se saíam melhor em situações moderadamente favoráveis.
Teoria do Recurso Cognitivo (TRC)

É uma evolução dos pressupostos do modelo de Fiedler.
Pressupõe que, além das variáveis estudadas no modelo (relacionamento entre líder e lidera-
dos, grau de estruturação de tarefa e poder de posição), existe também um importante compo-
nente que impacta no estilo de liderança do líder: o grau de estresse da situação.
Segundo os autores da teoria, a inteligência e a experiência influem no gerenciamento do es-
tresse:
•• Em situações de alta tensão, indivíduos experientes têm maior desempenho que indivídu-
os inteligentes;
•• Em situações de baixa tensão, os indivíduos inteligentes têm maior sucesso que indivíduos
experientes.
11.2.3.3. Modelo de Hersey & Blanchard

O modelo faz uma relação en-
tre a maturidade do funcioná-
rio e a necessidade de ação
por parte do líder. O sucesso
da liderança é alcançado por
meio da escolha do estilo ade-
quado, o qual depende do ní-
vel de maturidade (prontidão)
do funcionário.
A maturidade é definida como
o desejo de realização, a von-
tade de aceitar responsabili-
dade e a capacidade/experi-
ência relacionada ao trabalho
dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderança, caracterizados pela
representação da letra “E” e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda),
compartilhar (participação) e delegar. Esses estilos correspondem ao nível de maturidade dos
subordinados, que variam do nível de pouca maturidade (M1) ao nível em que os subordinados
são capazes de assumir responsabilidades (M4).
A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas ta-
refas, com pouca ênfase no relacionamento (dar ordens - E1).
M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca
experiência ou conhecimento. Nesse caso, o líder precisa, ao mesmo tempo, ser diretivo e ofe-
recer o apoio emocional (E2).
Em M3, as pessoas têm grande competência, mas pouco interesse em assumir responsabilida-
des, devido a sentimentos de insegurança ou desmotivação, por isso, o líder orienta-se forte-
mente para o relacionamento, com pouca ênfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o segui-
dor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o
relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), não é necessário comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois esse tipo de funcionário altamente maduro possui as
condições ideais para assumir responsabilidades – competência e motivação.
11.2.3.4. Teoria 3D (Reddin)

Os modelos bidimensionais não vinham explicando a contento o processo de liderança. Alguns
pesquisadores, então, passaram a acrescentar uma terceira dimensão, ou variável de análise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficácia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma terceira dimensão, a eficácia.
Segundo o autor, a principal função do administrador é ser eficaz (ou seja, atingir os resulta-
dos). O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situações e a sua eficácia poder ser
medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situação de mudança.
As três habilidades gerencias básicas são:
•• Sensitividade situacional – É a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que jo-
gam na situação;
•• Flexibilidade de estilo – É habilidade de se adequar às forças em jogo, devidamente analisa-
das e diagnosticadas;
•• Destreza de gerência situacional – É a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacida-
de de modificar a situação que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientação para Tarefa e Orientação para Rela-
cionamentos) para definir quatro estilos gerenciais básicos:
•• Relacionado: orienta-se exclusivamente para as relações que estabelece entre as pessoas;
•• Dedicado: dá ênfase às tarefas a serem realizadas;
•• Separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às inter-relações, quanto
à realização das tarefas.
•• Integrado: consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz tanto voltada
para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.
Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigência da situação, de forma a ser eficaz. Percebe-se,
portanto, que a Teoria 3D não dá uma direção (não propõe um estilo ideal), ela apenas ressalta
que o gerente deve buscar a eficácia.
Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
Eficaz Não eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equi-
Líder Integrado
pessoas, é desafiador. pe, correndo riscos de assumir atitudes
ambíguas, sem transmitir confiança.
Promotor: enfatiza comunicações li- Missionário: tende a evitar conflitos,
Líder vres, desenvolvimento de talentos, postura agradável e sociável, depen-
Relacionado trabalho eficaz em equipe e transmis- dente dos outros, não tem o foco na
são irrestrita de confiança. produção e nos resultados.
Autocrata benevolente: age com ener-
Autocrata: agressividade, independên-
gia, autoridade, comprometido com
Líder Dedicado cia, ambição, iniciador - fixa tarefas e
qualidade, demonstra iniciativa e ati-
cobra resultados.
tudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, é confiável,
Desertor: segue regulamentos, sem
lógico, com autocontrole, imparcial e
envolvimentos, não emite opiniões ou
Líder Separado justo em suas análises e decisões, efi-
expressa posições, não coopera, não se
ciente na manutenção de sistemas e
comunica com a equipe.
rotinas.
11.2.3.5. Teoria do Caminho–Meta (House)

A expressão caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o líder deve ajudar os liderados
a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária (caminho) e recompensas para
assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.
Robert House defende que o líder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direção
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fácil ao reduzir os obstáculos e barreiras.
A responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos funcionários para atingir objetivos
individuais e organizacionais.
Os líderes são flexíveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situação:
•• Apoiador (suportivo): preocupa-se com as pessoas, é atento às necessidades dos
subordinados, amigável e acessível; seu comportamento é aberto, busca criar um clima de
equipe e tratar os subordinados com iguais.
•• Diretivo: dá a direção, organiza o trabalho e fornece instruções sobre a execução; seu
comportamento inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de
objetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de aderência às regras e aos
procedimentos.
•• Participativo: consulta e utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; encoraja
debates em grupos.
•• Orientado para realizações (conquistas, metas): formula objetivos claros e desafiadores
aos subordinados. Seu comportamento enfatiza desempenho de alta qualidade e
melhorias. Mostra confiança nos subordinados e ajuda-os a alcançar elevados objetivos
para melhorar continuamente o desempenho.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos líderes com dois fatores
contingenciais (características ambientais e dos funcionários), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar qual a realidade da situação. O desempenho
e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece
algo que falte ao funcionário ou ao ambiente de trabalho. O líder será aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Caso o líder seja redundante
em relação às fontes ambientais ou incongruente com as características dos funcionários, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o líder ineficaz.
11.2.3.6. Liderança Transacional x Transformacional x Carismática

James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderança como uma relação
com troca de influências, em que a energia básica é o poder. O autor aborda dois grandes
conceitos sobre liderança: a transformacional e a transacional.
O líder transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades
básicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicológicas) para conseguir
que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus
seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e
fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho. Seu
comprometimento é dito de curto prazo e há prevalência de características do estereótipo
masculino: competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica
de problemas, determinação de objetivos e processos racionais de troca.
O líder transforma-
cional age influen-
ciando, inspirando,
estimulando e consi-
derando individual-
mente as pessoas. É
um agente da mudan-
ça, utiliza técnicas de
empowerment, incita e transforma atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os
conscientes das suas necessidades e das estratégias organizacionais. O comprometimento é de
longo prazo e as características femininas predominam: cooperação, colaboração, baixo contro-
le e soluções baseadas em intuição e racionalidade, ênfase no desenvolvimento de seguidores,
empowerment e criação de ligações emocionais.
Estudos apontam que
o estilo transforma-
cional é superior ao
transacional.
Por fim, a Teoria Ca-
rismática afirma que
os seguidores do líder
atribuem a ele capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam deter-
minados comportamentos. As características principais deste comportamento são: visão, dis-
posição para correr riscos por essa visão, sensibilidade às limitações ambientais e às necessida-
des de seus liderados.
A liderança transformacional, embora possua a característica do carisma, tem um escopo
maior: a liderança transformacional gera um processo de transformação ou de mudança nos
seguidores, buscando capacitá-los para questionar as visões estabelecidas (inclusive as do lí-
der).
Questões
AS Liderança, Comportamento Organizacio- AS Liderança, Comportamento Organizacio-
nal nal
Julgue o item subsequente, relativo a lide- Postula a teoria da liderança pautada nos
rança, motivação e desempenho. recursos cognitivos que, em situações de
baixo estresse, líderes e liderados, para con-
Nas organizações públicas, lideranças efi- seguirem um desempenho mais eficaz, de-
cazes decorrem diretamente de atribuições pendem mais da experiência que da inteli-
regimentais e de uma estrutura organizacio- gência.
nal rígida e com muitos níveis hierárquicos.

2. (43268) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSO- AS Liderança, Comportamento Organizacio-
AS Liderança, Comportamento Organizacio- nal
nal
Com referência ao comportamento organi-
Acerca de objetivos, desafios e caracterís- zacional, julgue o item seguinte.
ticas da gestão de pessoas e de compor-
tamento organizacional, julgue o próximo Líderes contribuem para o bom desempe-
item. nho de pessoas e equipes de trabalho ao
adotarem ações orientadas às tarefas e às
A liderança contemporânea é caracterizada atividades, bem como ações orientadas aos
pela capacidade de o líder conduzir a equi- relacionamentos interpessoais, o que ca-
pe na direção de objetivos sob a autoridade racteriza um estilo integrador, conforme as
do cargo. abordagens comportamentais.
nal nal
Acerca de comportamento organizacional, Com referência ao comportamento organi-
De acordo com a abordagem de traços e zacional, julgue o item seguinte.
competências de líderes, a eficácia da lide- Quando um líder consulta seus liderados
rança depende, entre outras variáveis, da acerca de suas opiniões, sugestões e per-
capacidade do líder de tolerar o estresse, cepções para a tomada de decisão, tem-se
lidando com ele, bem como da sua autocon- um exemplo de liderança de suporte, pois a
fiança para influenciar as pessoas na busca decisão compartilhada cria um ambiente de
de objetivos comuns. respeito e consideração.
nal nal
O comportamento organizacional, campo Acerca da gestão de pessoas nas organiza-
que investiga o impacto de indivíduos, gru- ções, julgue o item a seguir.
pos e estrutura sobre o comportamento
interno das organizações, envolve temas O líder que busca criar uma cultura favorá-
como clima e cultura organizacional, lide- vel ao sucesso da organização e encontrar
rança e equipes de trabalho e comunicação caminhos para a realização de metas de-
organizacional. No que se refere a esse as- monstra comportamento orientado para a
sunto, julgue o item seguinte. macroliderança e a visão de futuro.
O estilo de liderança autocrático, que enfo- ( ) Certo ( ) Errado

ca as relações humanas em detrimento da
produção e permite a participação das pes- 10. (94076) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
soas na tomada de decisões, é próprio de AS Liderança, Comportamento Organizacio-
empresas em que há pessoas mais qualifi- nal
cadas que necessitam de precisão nas tare-
fas executadas. Julgue o item a seguir, referentes a compor-
tamento organizacional.
Liderança é a capacidade de uma pessoa,
designada para um cargo de direção na or-
8. (42464) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- ganização, influenciar outra para alcançar
AS Liderança, Comportamento Organizacio- metas e objetivos.
nal
O comportamento organizacional, campo
que investiga o impacto de indivíduos, gru-
pos e estrutura sobre o comportamento 11. (94080) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
interno das organizações, envolve temas AS Liderança, Comportamento Organizacio-
como clima e cultura organizacional, lide- nal
rança e equipes de trabalho e comunicação
Os diversos modelos de políticas e de práti-
organizacional. No que se refere a esse as-
cas de gestão de pessoas visam tornar mais
sunto, julgue o item seguinte.
eficientes o desempenho humano e o orga-
De acordo com a abordagem comporta- nizacional. A esse respeito, julgue o seguin-
mental de liderança, o comportamento do te item.
líder vem do berço, ou seja, está intrinseca-
Lideranças focadas no controle das tarefas,
mente ligado aos traços de personalidade;
das atividades e dos processos de trabalho
nessa perspectiva, as características e com-
tendem a ser mais prejudiciais à eficiência
petências de uma pessoa são o que a torna
dos trabalhos desenvolvidos pelos seus li-
líder.
derados se comparadas àquelas lideranças
( ) Certo ( ) Errado orientadas para as relações interpessoais e
grupais.
12. (100094) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES- 15. (108426) CESPE – 2016 – GESTÃO DE PES-
SOAS – Motivação, Liderança SOAS – Liderança
Julgue o item seguinte, a respeito de gestão Acerca de comportamento organizacional,
de pessoas. julgue o item que se segue.
A escassez de recursos no setor público Se o chefe e as regras organizacionais são
tende a conferir importância ao papel do percebidos de forma positiva, a liderança é
líder na motivação do servidor. considerada adequada, tendendo as pesso-
as a demonstrarem lealdade à equipe e à
( ) Certo ( ) Errado organização.
13 (107708) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-
SOAS – Liderança
As novas lideranças no setor público pas- SOAS – Liderança
saram a lidar, devido ao realce do empre-
endedorismo governamental, com mais si- Acerca de comportamento organizacional,
tuações-problema adaptativas e, para lidar julgue o item que se segue.
com tais situações, os líderes devem lançar
mão de alguns princípios, entre os quais se Atualmente, a liderança que contribui para
inclui o princípio que consiste em o desempenho eficaz da equipe ampara-se
em características ou qualidades pessoais
a) manter a atenção disciplinada. como carisma, propósito e realização, o
b) definir problemas e fornecer soluções. que leva as pessoas a perceberem a influ-
c) restaurar a ordem. ência do líder em situações de maior ou
d) esclarecer os papéis e responsabilidades. menor estabilidade.
e) proteger a organização de ameaças ex-
ternas ( ) Certo ( ) Errado

SOAS – Liderança
Acerca de comportamento organizacional,
julgue o item que se segue.
Segundo as abordagens de traços e com-
petências de liderança, a presença de com-
portamentos orientados ao trabalho e ao
relacionamento interpessoal no modo de
agir do líder favorece eficazmente o alcance
dos resultados de equipes e organizações.
Gabarito: 1. (26371) Errado 2. (43268) Errado 3. (42394) Certo 4. (42399) Errado 5. (42428) Certo 6. (42429) Errado
7. (42462) Errado 8. (42464) Errado 9. (70524) Certo 10. (94076) Errado 11. (94080) Errado 12. (100094) Certo
13. (107708) A 14. (108425) Errado 15. (108426) Certo 16. (108427) Errado
12. TRABALHO EM EQUIPE
Grupo é um conjunto de pessoas que podem ou não ter objetivos comuns, e que, em geral,
reúnem-se por afinidades. No entanto, o grupo não é uma equipe.
A equipe é mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus papéis e estão
engajadas para alcançar os objetivos de forma compartilhada. Além disso, a comunicação entre
os membros é verdadeira, as opiniões diferentes são estimuladas e há alto grau de participação
e interação dos componentes.
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
•• Clareza de objetivos e metas;
•• Percepção integrada e decisões conjuntas – desempenho coletivo;
•• Habilidades complementares;
•• Divisão de papéis, funções e liderança compartilhada – responsabilidades individuais e
mútuas;
•• Definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia;
•• Relações efetivas entre si e com o líder (ajustes interpessoais, resolução de conflitos);
•• Comunicação efetiva, diversidade, engajamento;
•• Sinergia positiva.
A equipe não é a simples soma de indivíduos e comportamentos, ela assume configuração
própria que influencia as ações e os sentimentos de cada um, proporcionando sinergia, coesão,
cooperação e coordenação, simpatia, carinho, harmonia, satisfação.
O trabalho em equipe é valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o
trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informação,
conhecimentos, criatividade e experiências. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem
e a satisfação das pessoas.
12.1. Tipos de Equipes
Segundo Robbins, há quatro tipos básicos de equipes:
Chiavenato cita cinco tipos de equipes:

EQUIPES FUNCIONAIS CRUZADAS – são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da
empresa (Marketing, RH, Finanças, Engenharia, etc.), são formadas para alcançar um objetivo
específico por meio de um mix de competências. Quase sempre são designadas pela empresa.
EQUIPES DE PROJETOS – são formadas especialmente para desenhar um novo produto ou
serviço. Os participantes são designados com base na sua habilidade para contribuir para o
sucesso. O grupo geralmente é desfeito após o projeto.
EQUIPES AUTODIRIGIDAS – são compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar
um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Usa-se o
consenso para tomada de decisão, resolver problemas e lidar com clientes.
EQUIPES DE FORÇA-TAREFA – uma força-tarefa é designada para resolver imediatamente um
problema. O grupo pode ficar responsável por desenvolver um plano de longo prazo para
resolver o problema e implementar a solução.
EQUIPES DE MELHORIA DE PROCESSOS – é um grupo de pessoas experientes de diferentes
departamentos ou funções encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar
a produtividade em processos que afetam todos os departamentos ou funções envolvidas.
12.2. Equipes Eficazes
Uma equipe eficaz é resultado da combinação de três fatores: o contexto (recursos, estrutura,
clima, recompensas), a composição (personalidade dos membros, capacidade, diversidade,
tamanho, flexibilidade, preferências) e os processos de trabalho e de relacionamento (metas,
propósitos comuns, autoconfiança, nível de conflito).
As equipes devem ser estruturadas levando em consideração os perfis ou as tendências
pessoais e personalidade dos indivíduos – uma equipe de líderes não pode progredir, pois onde
todos quiserem liderar, a administração de conflitos ocupará a maior parte do tempo disponível
para o trabalho em equipe.
Diversos fatores interferem trabalho em equipe. Entre os fatores positivos estão:
comportamento receptivo, empatia, cooperação, comunicação eficiente, visão estratégica,
relações ganha-ganha, assertividade*, etc.
*Assertividade – conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou adquiridos, que
permitem ao indivíduo afirmar-se social e profissionalmente sem desrespeitar os direitos de
outrem.
Entre os fatores negativos, estão: inclinação individualista ou excessivamente competitiva,
gerenciamento baseado em modelos hierárquicos e autoritários (liderança autocrática), falta
de objetivos definidos, sobreposição de ações, indefinição de atribuições, falta de tolerância
e cortesia, ausência de comunicação e de liderança eficaz, arrogância e soberba, falta de
disciplina, dificuldades de relacionamento interpessoal, etc.
Percebe-se, portanto, que é necessário um conjunto de competências para o trabalho em
equipe. São elas:
•• Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte;
•• Compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos;
•• Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a
racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;
•• Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar
dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
•• Encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
•• Construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;
•• Resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
solução construtiva para a equipe. Não esconder o problema, mas tentar resolvê-lo da
forma nas rápida possível.
Essas competências geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance:
•• Participação – todos estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda;
•• Responsabilidade – todos se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho;
•• Clareza – todos compreendem e apoiam o propósito da equipe;
•• Interação – todos se comunicam em um clima aberto e confiante;
•• Flexibilidade – todos desejam mudar para melhorar o desempenho;
•• Foco – todos estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho;
•• Criatividade – todos os talentos e ideias dos membros são usados para beneficiar a equipe;
•• Velocidade – todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades.
Chiavenato aborda a Roda de Equipe (Margerison e McCann), com nove fatores de desempenho
fundamentais em toda equipe:
1. Assessoria: coletar e fornecer informações para toda equipe – o reportador faz com que
todos fiquem bem informados.
2. Inovação: criar e experimentar novas ideias – o inovador dá criatividade à equipe.
3. Promoção: identificar e explorar oportunidades – o promotor/explorador defende as
mudanças e as novas oportunidades.
4. Desenvolvimento: avaliar e verificar a aplicabilidade de novas abordagens.
5. Organização: estabelecer e implementar maneiras de fazer as coisas – faz com que as coisas
aconteçam.
6. Produção: concluir e entregar os resultados – o produtor é uma pessoa prática que conduz
as coisas até o fim (alcança metas, resultados).
7. Inspeção: controlar e auditar os sistemas de trabalho – controlador das ações para evitar
erros.
8. Manutenção: defender e preservar padrões e procedimentos – o mantenedor assegura
revisões regulares dos processos de qualidade, em busca de maior eficiência.
9. Ligação: coordenar e integrar todos os membros da equipe – o relacionador assegura que
todos trabalhem em conjunto.
12.3. Competência interpessoal
Toda e qualquer organização que queira obter êxito não admite mais o profissional individualista.
Competência interpessoal é a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. É a capacidade de trabalhar
com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos na direção
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira
harmônica e produtiva.
A habilidade interpessoal é fundamental para liderar, negociar e solucionar divergências, para
a cooperação e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade são mais eficazes nas
situações de interação. Para utilizar essa habilidade em alto desempenho, é necessário dar e
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir
positivamente às críticas.
No relacionamento interpessoal, feedback é a informação que se dá a uma pessoa sobre como
o comportamento dela está sendo percebido e como isso afeta a postura dos demais membros
de um grupo. Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está
afetando um ou mais de seus integrantes.
Competência interpessoal leva em conta três critérios: a percepção acurada da situação
interpessoal, das variáveis relevantes e da sua respectiva inter-relação; a habilidade de resolver
realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões; as soluções alcançadas de forma
que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos,
como quando começaram a resolver seus problemas.
12.4. Empowerment
Sua tradução seria algo como “empoderamento” e é basicamente uma delegação de autoridade.
É uma mudança organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisório até o nível
hierárquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
Significa, em última análise, o fortalecimento das pessoas com: responsabilidade por metas
e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decisões, busca pela melhoria
contínua, foco no cliente.
O empowerment geralmente aumenta a satisfação dos funcionários no trabalho porque dá
a eles um sentimento de realização por dominar várias atividades, de reconhecimento dos
usuários de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment assenta-se em quatro bases principais:
1. Poder – dar poder às pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os níveis da
organização, confiar, dar liberdade e autonomia de ação;
2. Motivação – incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados;
3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento
pessoal e profissional, treinar, proporcionar informações e compartilhar conhecimentos;
4. Liderança – orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e
abrir horizontes, proporcionar retroação.
Questões
1. (57459) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- A eficácia no comportamento interpessoal

AS – Trabalho em Equipe, Comportamento relaciona-se à habilidade para resolver os
Organizacional problemas sem retrocessos.
A mudança de opinião com vistas à manu- ( ) Certo ( ) Errado
tenção da harmonia da equipe constitui
exemplo de comportamento conciliatório
na equipe de trabalho. 5. (42519) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Trabalho em Equipe, Comportamento
( ) Certo ( ) Errado Organizacional
No que se refere a trabalho em equipe, mo-
2. (57460) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO- tivação, liderança e relações indivíduo/or-
AS – Trabalho em Equipe, Comportamento ganização, julgue o item a seguir.
Organizacional
Como sistemas abertos, os grupos precisam
A eficácia do resultado do trabalho em ter uma interação bem-sucedida com seu
equipe pode ser mensurada pela influên- ambiente para obter recursos que serão
cia desse resultado sobre o negócio da or- transformados em produtos por meio do
ganização, de modo que evidencie, funda- trabalho do próprio grupo.
mentalmente, a contribuição individual dos
membros da equipe. ( ) Certo ( ) Errado
AS – Trabalho em Equipe, Gestão de Confli-
3. (57463) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO- tos, Comportamento Organizacional
Organizacional Acerca do trabalho em equipe nas organiza-
ções, julgue o item seguinte.
Senso de responsabilidade e autonomia de
membros de uma equipe motivam os de- A mudança de opinião com vistas à manu-
mais componentes da equipe, uma vez que, tenção da harmonia da equipe constitui
por meio de tais características, criam-se exemplo de comportamento conciliatório
condições para a realização de um trabalho na equipe de trabalho.
desafiador com oportunidade de aplicação ( ) Certo ( ) Errado
de habilidades e talentos mais complexos.
4. (57467) CESPE – 2012 – GESTÃO DE PESSO- Organizacional
AS – Trabalho em Equipe, Comportamento Acerca do trabalho em equipe nas organiza-
Organizacional ções, julgue o item seguinte.
Julgue os itens seguintes, relacionados ao
trabalho em equipe.
No trabalho em equipe, duas ou mais pes-
soas interagem e coordenam o trabalho
para atingir uma meta específica que bene-
ficiará a todos os envolvidos.

AS – Trabalho em Equipe, Motivação, Com-
portamento Organizacional
Acerca do trabalho em equipe nas organiza-
ções, julgue o item seguinte.
A efetividade das equipes informais com-
postas por pessoas altamente qualificadas e
que atuam em um ambiente estável de uma
organização com sistema de recompensa
motivador é aumentada direta e proporcio-
nalmente à recompensa recebida.

AS – Trabalho em Equipe
Acerca do trabalho em equipe, julgue o
item subsecutivo.
Ao criar equipes, o órgão se beneficia por-
que, nelas, há maior número de perspecti-
vas das demandas, bem como de diferentes
abordagens que podem estar disponíveis
para se resolver determinado problema.

AS – Trabalho em Equipe
Acerca do trabalho em equipe, julgue o
item subsecutivo.
Em uma equipe de trabalho existem mais
informações disponíveis para a tomada de
decisão do que em uma área em que as
pessoas tenham sido reunidas para execu-
tar determinadas tarefas.
Gabarito: 1. (57459) Certo 2. (57460) Errado 3. (57463) Certo 4. (57467) Certo 5. (42519) Certo 6. (42439) Certo
7. (42441) Certo 8. (42443) Errado 9. (108413) Certo 10. (108415) Certo

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Técnico Administrativo

Prof. Rafael Ravazolo

Professor Rafael Ravazolo

GESTÃO DE PESSOAS: Principais modelos de administração pública: patrimonialista, burocráti-

1. MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2. GESTÃO DE PESSOAS: PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

6. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

7. BENEFÍCIOS, HIGIENE, SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

8. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE RH (SIG-RH) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

9. CULTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

10. COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

11. LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

12. TRABALHO EM EQUIPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

1. MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

1.1. Modelo Patrimonialista

1.2. Abordagem Burocrática

•• Dominação é a “[...] probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado

1.2.1.1. Tipos de Dominação

6. Rotinas e procedimentos padronizados: as atividades de cada função são definidas e pa-

1.2.3. Resumo – Sistema Burocrático

1.3. Modelo Gerencial

1.3.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos

1.3.2. Consumerismo: fazer melhor

1.3.3. Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito

1.3.4. Princípios da administração pública gerencial

Administração pública burocrática Administração pública gerencial

9. Controla procedimentos. 9. Define indicadores de desempenho – utiliza

1.3.5. Empreendedorismo governamental

Outros fatores de destaque são:

1.3.6. Governabilidade, Governança e Accountability

1.3.6.1. Governança Pública

1.4. Evolução dos Modelos no Brasil

1.4.1. Setores do Estado

1.4.3. Alguns resultados

1.5. Referências Bibliográficas

1. (14473) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO 4. (90388) CESPE – 2007 – ADMINISTRAÇÃO

No Estado patrimonial, a estrutura pública é Em relação à avaliação do desempenho e

d) O controle financeiro é admitido como Para a administração pública, governabili-

O modelo de governo empreendedor se

( ) Certo ( ) Errado Acerca da evolução da gestão pública na

A reforma do Estado brasileiro rumo à ad- Evolução da Administração Pública no Bra-

2. GESTÃO DE PESSOAS: PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades

A gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital

Entre os objetivos da gestão de pessoas, destacam-se:

2.1. O Macroprocesso de gestão de pessoas

2.2. Gestão de pessoas no Serviço Público

Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação

muito diferentes, e não supre as reais necessidades em relação às competências necessárias

1. (14602) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS posteriormente, investir no desenvolvimen-

11. (42531) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS

São as atividades relacionadas à provisão de pessoas para a organização, ou, em outras

É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa divulgar as oportunidades de emprego e

3.1.1. Recrutamento interno (in house)

3.1.3. Fontes de recrutamento

É um processo de comparação e decisão: escolha

3.2.1. Modelos básicos de seleção de pessoal

1. Colocação: um candidato para uma vaga.

2. Seleção: vários candidatos para uma vaga.

3. Classificação: vários candidatos para várias

4. Agregação de valor: busca ampliar o conjun-

3.2.2. Informações sobre o cargo