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Sumário
1.0 HISTÓRIA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL ............................................. 5
1.1 Outros percussores ........................................................................................ 7
1.2 Fortes influências internacionais na história da Psicologia Organizacional ... 17
2.0 HISTÓRIA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO NO BRASIL
20
1.3 Produção científica em Psicologia ................................................................ 22
2.0 O PAPEL DO PSICOLOGO NAS ORGANIZAÇÕES........................................ 32
2.1 O Papel do Psicólogo Organizacional na Promoção da Qualidade de Vida no
Trabalho .................................................................................................................. 33
2.2 Produtividade no Ambiente de Trabalho ....................................................... 39
3.0 ÁREAS DE ATUAÇÃO – PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL DE ACORDO COM
CRP. 39
4.0 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ...................................................................... 41
4.1 Recrutamento ............................................................................................... 41
4.2 Seleção ........................................................................................................ 50
5.0 O PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL E AS TÉCNICAS DE SELEÇÃO ............ 54
5.1 Entrevista ..................................................................................................... 55
5.2 Testes de conhecimento ou de capacidades ................................................ 57
5.3 Técnicas vivenciais ....................................................................................... 57
6.4 Testes psicológicos ...................................................................................... 59
6.0 DESLIGAMENTO DE FUNCIONÁRIOS ........................................................... 64
6.1 Qual é a importância da entrevista de desligamento para a organização? ... 66
7.1 Modelo de entrevista de desligamento: ............................................................. 72
7.2 Outplacement ............................................................................................... 73
7.2.1 Objetivo (Vantagens) ............................................................................. 74
8. ANALISAR E DESENVOLVER CARGOS ........................................................ 75
8.1 Objetivos ...................................................................................................... 76
8.2 Modalidades do Crescimento Profissional na Carreira .................................. 76
9.0 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS ................................................................... 77
9.1 Objetivos ...................................................................................................... 78
9.2 Tipos de Benefícios ...................................................................................... 78
10.0 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – T&D ............................................ 79
10.1 Objetivos ...................................................................................................... 80
10.2 Finalidade ..................................................................................................... 81
10.3 Tipos de treinamentos e desenvolvimento de pessoas ................................. 82
10.3.1 Treinamento de integração .................................................................... 82
10.3.2 Comunicação assertiva ......................................................................... 83

2
 10.3.3 Liderança eficaz .................................................................................... 84
10.3.4 Para manter a motivação ....................................................................... 84
10.3.5 Desenvolvimento de competências e habilidades .................................. 86
10.3.6 Treinamento comportamental ................................................................ 88
10.3.7 Treinamento técnico .............................................................................. 88
10.3.8 Treinamento de equipe .......................................................................... 89
11.0 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................... 90
11.1 O que é a cultura organizacional? ................................................................... 91
11.2 O que é clima organizacional? ........................................................................ 91
11.3 Cultura e clima, qual a diferença entre eles? ................................................... 92
11.4 Aplicando a Pesquisa de Clima Organizacional............................................... 93
11.4.1 Como a pesquisa de clima organizacional pode ajudar a sua empresa? .. 95
11.4.2 Como aplicar uma pesquisa de clima organizacional? .............................. 97
12. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................................................... 98
12.1 Como conduzir um processo de avaliação de desempenho? ........................ 100
12.1.1 Saiba as responsabilidades de cada funcionário..................................... 101
12.1.2 Defina o método...................................................................................... 101
12.1.3 Escolha os fatores de avaliação.............................................................. 102
12.1.4 Dê feedbacks .......................................................................................... 102
12.2 Quais os melhores tipos de questionários para avaliação de desempenho? . 102
12.2.1 Modelo de desempenho tradicional......................................................... 102
12.1.2 Avaliação da liderança ............................................................................ 103
12.2.3 Avaliação por competências ................................................................... 103
12.3 Como estruturar os questionários para avaliação de desempenho?.............. 104
12.3.1 Definição dos objetivos ........................................................................... 104
12.3.2 Estruturação do questionário .................................................................. 104
12.3.3 Definição da escala de avaliação ............................................................ 105
12.4 Quais as formas mais comuns de avaliação? ................................................ 105
12.4.1 Avaliação 180 graus ............................................................................... 105
12.4.2 Avaliação 360 graus ............................................................................... 106
12.4.3 Autoavaliação ......................................................................................... 106
12.4.4 Avaliação por indicadores ....................................................................... 107
12.4.5 Avaliação comportamental ...................................................................... 108
12.4.6 Avaliação por metas e objetivos.............................................................. 108
12.4.7 Avaliação baseada no custo ................................................................... 109
12.4.8 Avaliação por distribuição forçada........................................................... 109
12.4.9 Incidentes críticos ................................................................................... 109

3
 12.5 Quais são os erros mais comuns na avaliação de desempenho?.................. 109
12.5.1 Falta de equipe qualificada ..................................................................... 110
12.5.2 Feedback mal aplicado ........................................................................... 110
12.5.3 Falta de memória .................................................................................... 110
12.5.4 Receio ao pontuar problemas ................................................................. 110
12.5.5 Não abordar o plano de carreira ............................................................. 111
12.6 Quais são os principais indicadores para avaliação de desempenho? .......... 111
12.6.1 Nível de assiduidade dos profissionais ................................................... 112
12.6.2 Percentual de clientes promotores .......................................................... 113
12.6.3 Nível de produtividade diária ................................................................... 113
12.6.4 Nível de satisfação no trabalho ............................................................... 114
12.6.5 Número de erros e acidentes no expediente ........................................... 114
12.6.6 Como definir os melhores indicadores para a empresa?......................... 115
12.7 Por que avaliar? ............................................................................................ 115
13.0 SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO ........................................................ 116
13.1 O psicólogo e a saúde no trabalho ................................................................ 118
13.1.1 A importância da psicologia na segurança do trabalho ........................... 119
13.1.2 Benefícios da psicologia para a segurança do trabalho .............................. 120
13.2 Avaliação psicossocial................................................................................... 121
14.4 Sintomas, Causas e Consequências .......................................................... 130

4
1.0 HISTÓRIA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Sena e Silva (2004) remonta a história da Psicologia Organizacional, de

como ela se formou e quais foram seus passos antes de se tornar
a Psicologia Organizacional que conhecemos hoje em dia.

5
 Duas revoluções mudaram o mundo, principalmente no tocante as relações
de trabalho, foram elas a Revolução Industrial e a Revolução Francesa, uma
para firmar o modo capitalista e a segunda por questões políticas. Nesse
momento também estava começando a desestruturação do sistema feudal e
assim surgindo trabalhadores independentes, que criavam seus trabalhos com
suas ferramentas. Entretanto foi necessário que alguém fizesse a ponte entre o
trabalho e o mercado, ou seja, que alguém pudesse vender o produto no
mercado. Assim o trabalhador, tido como independente, começa lentamente a
sumir.

Com o surgimento da industrialização, os trabalhadores agora começam a

ser empregados, eles ainda “tinham” certo controle sobre o produto, que só
surgiria dependendo do ritmo de trabalho desse trabalhador. Entretanto com o
surgimento das máquinas, essas interferências foram acabando, já que não era
mais o homem que ditava o ritmo de trabalho, mas agora era a máquina. O
homem tinha agora que obedecer ao ritmo da produção maquinal.

Antes do surgimento da Psicologia Industrial, os trabalhadores também

estavam se tornando mecânicos, uma vez que as empresas detinham o
conhecimento científico e o utilizava de uma forma que controlasse os
trabalhadores. Eles, por sua vez, deixavam de pensar e agiam como se fossem
máquinas também.

6
 Sena e Silva (2004) mostra que assim como muitos saberes psicológicos,
a psicologia industrial se forma no período das duas grandes guerras mundiais.
Ela começa a obter seu reconhecimento no ano de 1924. Neste mesmo período
foram feitas pesquisas para saber as condições de trabalho e foi nesse ínterim
que começou a se pensar em novas formas de se trabalhar.

A partir dos anos 50 a denominação de Psicologia Organizacional começa

tomar corpo, a junção dos saberes da sociologia e a antropologia com o da
psicologia, influenciaram para o crescimento da psicologia social.

Antigamente a Psicologia Industrial se preocupava com a seleção e

recrutamento de trabalhadores e soldados e hoje em dia ela também tem esse
papel na instituição, todavia, agora, se busca dar consciência ao trabalhador,
que ele tenha noção da sua força de trabalho e quanto ela vale. Tenta acabar
com essa visão de que o trabalhador é mecânico, que vem desde a revolução
industrial.

1.1 Outros percussores

Segundo Sector (2005, p. 7) “psicologia é a ciência do comportamento

humano (e não humano), da cognição, da emoção e da motivação”. Ela pode ser
dividida em várias especializações, algumas delas se preocupam somente com
o próprio conhecimento da psicologia como ciência, enquanto outras se voltam
também para a aplicação daquela ciência. A psicologia organizacional está
inserida nesta última categoria ocupando-se tanto da ciência psicológica como
com a sua aplicação aos problemas das pessoas nas organizações.

O campo da Psicologia Organizacional possui duas divisões principais: a

industrial (de recursos humanos) e a organizacional. Apesar destes dois
conteúdos se sobreporem e não poderem ser facilmente separados,
tradicionalmente eles têm origens diferentes.

7
 A parte industrial, que deu início a este campo de atuação é a mais antiga
e busca gerenciar a eficácia organizacional por meio do uso adequado dos
recursos humanos. Ela se preocupa com a questão de eficiência no projeto de
tarefas, seleção e treinamento de funcionários e avaliação de desempenho.

A parte organizacional se desenvolveu a partir do movimento das relações

humanas nas empresas. Seu foco no trabalhador como indivíduo é maior do que
a existente na parte industrial. Ela se preocupa em entender e compreender o
comportamento individual e aumentar o bem-estar dos colaboradores no
ambiente de trabalho. Os aspectos organizacionais abordam o comportamento
e as atitudes dos funcionários, o estresse no trabalho e práticas de supervisão.

Como podemos observar a área industrial e organizacional não podem

ser distinguidas com clareza, e juntas elas sugerem toda a amplitude da
psicologia organizacional (SPECTOR, 2005).

Aguiar (2002) coloca que “a psicologia organizacional no seu processo de

desenvolvimento histórico enquanto ciência aplicada, tem se dedicado à
adequação dos indivíduos membros da organização aos fins por ela definidos”.
Isto caracteriza uma razão técnica identificada pela utilização dos indivíduos
como meio para atingir objetivos determinados pela organização.

A psicologia organizacional utiliza técnicas e instrumentos que atuam

desde a seleção a partir de critérios pré-determinados pela empresa como
características de personalidade, valores e sentimentos. O verdadeiro papel da
8
seleção é atender a demanda da organização, admitindo pessoas que se
moldem a ela e que se integrem à sua cultura e filosofia, sem questionamentos.

O desenvolvimento da psicologia organizacional e o do trabalho no Brasil

acompanharam as ocorrências mundiais relativas à área. Seu aparecimento está
associado a crescente industrialização que ocorreu nos principais países do
cenário Ocidental, no fim do século XIX e início do século XX (ZANELLI &
BASTOS, 2004).

Segundo Zanella & Bastos (2004) a busca de critérios e procedimentos

para atender as demandas de avaliação e seleção de pessoal para as indústrias
em grande expansão e de militares para o exército fez com que os métodos e
teorias tivessem seus primórdios na área. O desempenho e eficiência no trabalho
constituíram, desde o começo, preocupações que orientam as atividades dos
psicólogos nas organizações.

Dois psicólogos são considerados os principais fundadores da área: Hugo

Munsterberg e Walter Dill Scott eram psicólogos experimentais e professores
universitários que se envolveram na aplicação de técnicas da psicologia para
resolver problemas em organizações.

Munsterberg estava mais interessado na seleção de pessoal e no uso de

novos testes psicológicos, mas por falta de apoio dos colegas da universidade

9
ele acabou mudando para a nova área da psicologia industrial. Scott também
tinha os mesmos interesses de Munsterberg, assim como na Psicologia da
Publicidade.

Cada um deles escreveu um livro sobre esses tópicos, incluindo The

Theory of Advertising, de Scott, e Munsterberg escreveu o primeiro compêndio
sobre Psicologia Organizacional, com o título Psychology and Industrial
Efficiency (SPECTOR, 2005).

De acordo com Spector (2005, p. 14):

A principal influência sobre o campo foi o trabalho de Frederick Winslow Taylor,
um engenheiro que estudou longamente a produtividade de funcionários em sua
carreira. Taylor desenvolveu o que ele chamava de administração científica
como uma abordagem para manejar os operários de produção em fábricas.
(Spector, 2005, p.14).

Ainda segundo este autor, a administração científica inclui diversos

princípios para orientar as práticas organizacionais.

Em seus escritos Taylor sugeriu o seguinte:

1. Cada trabalho deve ser análise com atenção, para que o modo otimizado de
executar as tarefas possa ser especificado;

2. Os colaboradores devem ser contratados de acordo com as características

relacionadas ao desempenho do trabalho. Os gerentes devem estudar os
funcionários para descobrir quais características pessoais são importantes;

3. Os funcionários devem ser treinados para executar suas tarefas;

4. Os funcionários devem ser recompensados por sua produtividade para

incentivar melhor desempenho.

10
 Podemos observar que apesar de mudanças e ajustes ocorridos ao longo
dos anos, estas ideias ainda são consideradas importantes nas organizações até
hoje.

Para Zanelli & Bastos (2004) as raízes que vinculam a Psicologia com o
trabalho, são encontradas no final do século XIX, fora dos Estados Unidos da
América. Em 1889, Patrizi fundou o Laboratório da Psicologia do Trabalho em
Moderna, Itália. Kraeplin, na Alemanha e Mosso, na Itália, nos anos 90,
investigaram aspectos psicofisiológicos ligados à fadiga e a carga de trabalho.

Partindo das ideias de Taylor, Frank e Lilian Gilbreth passaram a

investigar a forma pela qual as tarefas são realizadas pelas pessoas,
desenvolvendo o que veio a ser chamado estudo do tempo e movimento.

Estes estudos, cerne de uma perspectiva taylorista para potencializar a

eficiência do desempenho no trabalho, estiveram na base do campo denominado
Fatores Humanos, voltado para analisar e projetar ambientes de trabalho e
tecnologias que levassem em consideração as características humanas.

Depois o avanço desta área ocorreu de modo tão rápido quantos as

exigências dos acontecimentos do mundo impuseram, como nas grandes
guerras na primeira metade do século XX, quando os testes psicológicos tiveram
longo uso e desenvolvimento, para atender as seleções de recursos humanos
(ZANELLI & BASTOS, 2004).

Durante as décadas entre as duas guerras mundiais, a psicologia

organizacional cresceu para a maioria das áreas nas quais é utilizada hoje. À
medida que as organizações foram ficando maiores, elas começaram a contratar
psicólogos organizacionais para atender a muitos de seus inúmeros problemas
funcionais, principalmente aqueles que eram relevantes para a produtividade.

11
 Em 1921, a Penn State University concedeu o que muitos consideravam
o primeiro título de Ph.D chamado naquele tempo de Psicologia Industrial, a
Bruce V. Moore.

Os psicólogos organizacionais começaram a montar empresas de

consultoria que podiam oferecer serviços às empresas mediante remuneração.
A mais conhecida destas consultorias foi a Psychological Corporation, fundada
em 1921 por James Mckeen Cattell, e que se mantêm ativa até hoje.

Um dos mais importantes eventos desse período foram os estudos de

Hawthorne, que duraram por mais de dez anos na Western Eletric Company, nos
Estados Unidos (SPECTOR, 2005)

Segundo Zanelli & Bastos (2004, p 468) “as investigações de Elton Mayo
na Western Eletric Company, marcaram as décadas de 20 e 30 e revelaram a
importância de considerar fatores sociais ligados às situações de trabalho”. As
ciências do comportamento atingiram relevância no mundo dos negócios.

Mayo divulgou The human problems of industrial civilization, em 1933, um

livro que sintetizou as descobertas daqueles estudos e deu impulso à Era das
Relações Humanas.

O campo de aplicação até meados da década de 30 estava direcionado a

estudos e intervenções juntos aos incentivos financeiros, como treinamento,
fadiga e monotonia, luminosidade e ventilação, testes de admissão, estudos de
tempo e movimentos, turnos de trabalho, segurança e disciplina.

Nas décadas seguintes, cresceu também para outros países

industrializados, além dos EUA, as atividades dos psicólogos e de outros

12
profissionais ligados à Ciência do Comportamento, dirigiram-se para os
incentivos financeiros como liderança e supervisão, relações interpessoais,
comportamentos e atitudes, moral, avaliação de executivos, relação homem-
máquina, entrevistas e aconselhamentos (ZANELLI & BASTOS, 2004).

A segunda guerra mundial provocou um efeito estimulador sobre o

desenvolvimento da disciplina, com muitos psicólogos de todas as áreas e
especialidades contribuindo para o esforço de guerra.

Com o resultado da guerra, as portas da psicologia aplicada se abriram,

e criou uma divisão para a Psicologia Comercial e Industrial em 1944 e hoje
conhecida com SIOP (Sociedade de Psicologia Industrial e Organizacional).

Com o final da guerra, as duas áreas da Psicologia Organizacional continuaram

a crescer, e por demonstrar seu valor à sociedade, as empresas privadas
passaram a ter interesse cada vez maior no campo, implantando muitos
procedimentos como os testes psicológicos (SPECTOR, 2005).

Segundo Spector (2005) outro acontecimento que ajudou a formar o

campo da psicologia organizacional foi a aprovação de da Lei dos Direitos Civis
de 1964 nos Estados Unidos, colocando em movimento as forças que causaram
um grande impacto na forma das organizações contratarem e lidarem com seus
colaboradores, sendo necessário a mudança de muitas práticas antes
discriminatórias.

13
 Os psicólogos foram chamados a elaborar procedimentos que pudessem
eliminar a discriminação no ambiente de trabalho. Em 1991, houve a criação da
lei que beneficia as pessoas inválidas e deficientes e outra vez os psicólogos
foram chamados para encontrar meios de eliminar mais este problema
envolvendo a discriminação.

Até agora estudamos a Evolução Histórica da Psicologia Organizacional

nos Estados Unidos que é onde foi iniciada. Agora falaremos um pouco sobre
este processo no Brasil e nos demais países do mundo.

Segundo Zanelli & Bastos (2004, p. 473):

Até quase o final do século XIX, a economia brasileira era essencialmente
escravocrata. Com o aumento do fluxo migratório e a chegada dos imigrantes
europeus, deu-se início ao cultivo do café foram incrementadas as manufaturas
e pequenos negócios, sobretudo nas regiões sul e sudeste. (Zanelli & Bastos,
2004, p. 473).

Uma figura importante neste período foi o Visconde de Mauá, cuja

diversidade nos setores de atuação e sucesso nos negócios fez atrair o capital
estrangeiro. Mais estrangeiros buscaram o país nas primeiras décadas do século
XX.

Antunes (1998, apud ZANELLI & BASTOS, 2004 p. 473) coloca que
psicologia aplicada ao trabalho surge nesta época, ligada às tentativas de
racionalização e à procura de um caráter científico e inovador no controle dos
processos de produção, exigindo assim maior eficiência econômica sob o
argumento de melhoria das condições de trabalho dos operários.

Nesta mesma época Léon Walther trouxe a psicotécnica para o país que
foi colhido como um instrumento para colocar em práticas as teorias de Taylor.
Posteriormente Henri Piéron iniciou os estudos dos testes psicológicos, também
em curso sobre Psicotécnica, ministrado na Escola Normal de São Paulo. As
primeiras aplicações de testes foram em 1924, no Liceu de Artes e Ofícios de
São Paulo, sob direção do Roberto Mange.

14
 A partir daí houve a expansão da aplicação de testes psicológicos na
seleção de pessoas. Em 1930 foi criado o Instituto de Organização Racional do
Trabalho (IDORT) para atender as expectativas dos empresários, treinando
profissionais para a aplicação do Psicotécnico, que passou a ter considerável
penetração nas empresas. O IDORT teve grande participação e importância para
a aplicação da Psicologia do Trabalho no Brasil (ZANELLI & BASTOS, 2004).

Podemos observar que a inserção da psicologia no mundo do trabalho

acompanhou as mudanças industriais e veio se tornando uma necessidade
dentro das grandes empresas, um trabalho que tinha um foco inicial somente na
seleção de funcionários foi se expandindo e ganhando seu espaço o que a tornou
essencial para as organizações do mundo moderno.

Segundo Zanelli & Bastos (2004) em um estudo importante realizado na

década de 80 o Conselho Federal de Psicologia traçou uma descrição da
atuação do psicólogo no Brasil, pontuando dificuldades que envolviam a atuação
profissional e sinais de que as transformações ocorridas estavam começando a
traçar novos afazeres ou novas práticas nos diversos campos da psicologia.

15
 A este núcleo também se agregam outras funções clássicas da gestão de
pessoas: treinamento e avaliação de desempenho. É perceptível também o
aparecimento de algumas atividades que podem ser consideradas modernas e
não vinculadas tão estritamente ao modelo tradicional do psicólogo
organizacional, entre elas: planejamento e execução de projetos, os diagnósticos
situacionais e as funções de assessoria e consultoria.

Tais atividades mostram um tipo de inserção profissional diferente por

ampliarem o nível de intervenção frente aos problemas organizacionais, levando
o psicólogo a lidar com problemas mais complexos e globais das organizações.

A pesquisa mostra ainda, o aumento de psicólogos em atividades

administrativas, de planejamento, consultoria, supervisão e assessoria.

A crítica de diversos autores e profissionais da área sobre o modelo

clássico de atuação do psicólogo organizacional ajudou a consolidar linhas de
atuação inovadoras. Linhas estas que nascem das transformações no mundo do
trabalho decorrentes do aumento do mercado interno e da competitividade entre
as empresas que passam a exigir novas competências e formas de trabalho.

16
 Com relação à prática da psicologia organizacional, podemos dizer que
ela muda de acordo com o país e região. Nos Estados Unidos a psicologia
organizacional dedica sua atenção para a parte industrial e menos para parte
organizacional.

No Canadá e na Europa, a prática concentra-se um pouco mais na direção

organizacional. Em partes isso ocorre devido ao forte movimento dos sindicatos
nesses lugares, que depositam mais atenção nos direitos dos funcionários.

Desse modo, boa parte da pesquisa sobre atitudes dos funcionários,

saúde, segurança e bem-estar vem do Canadá e da Europa.

1.2 Fortes influências internacionais na história da Psicologia

Organizacional

17
 Segundo as ideias de Peiró (2011), não é simples demarcar a data inicial
de um campo profissional e/ou de uma disciplina. Ao decorrer dos anos,
encontram-se inúmeros estudiosos interessados com o mundo do trabalho e
com as pessoas nele envolvidas. Deste modo, nomes importantes merecem ser
destacados, como, Patrizi, em Modena, que em 1899 criou um laboratório para
pesquisar a fadiga; Kraeplin, na Alemanha e Mosso, na Itália, que nos anos 90
estudaram aspectos psicofisiológicos relacionados à carga de trabalho; Lahy, na
França, que foi um dos precursores na utilização de testes na seleção de
trabalhadores e Scott que, em 1903, publicou o livro The teory of Advertising,
sobre a psicologia da publicidade (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS,
2014).

Entretanto, está no trabalho Psychology and Industrial Efficiency, em

1913, de Münsterberg o marco principiante mais reconhecido. Este marca o
nascimento da psicologia industrial e traz as principais preocupações centrais da
época e do novo campo, como a seleção de trabalhadores, os fatores que afetam
a eficiência do trabalhador e as técnicas de venda, publicidade e marketing,

18
representando, respectivamente, a busca pelo melhor sujeito para o trabalho, o
melhor trabalho e o melhor efeito possível, onde, neste sentido, elaboraram-se
testes psicológicos com o intuito de ajustar as pessoas aos cargos
(MÜNSTERBERG, 1913).

Em 1933, Mayo divulgou, em The Human Problems of Industrial

Civilization. Os resultados de seus estudos, em 1920 na Western Electric
Company, revelaram a importância de se considerar os fatores sociais
implicados em uma situação de trabalho. Essa pesquisa ficou muito conhecida
pelo nome Hawthorne (bairro da cidade de Chicago) e deu impulso à era das
relações humanas (MAYO, 1933).

Na sequência, elementos do contexto macrossocial, político, econômico

e cultural impuseram desafios e oportunidades para o surgimento de respostas
neste meio, tais como: o processo de industrialização no período da Segunda
Revolução Industrial, com a criação de máquinas novas, requisitando
padronização no trabalho; a coação por reformas sociais e contra a exploração
do trabalho em 1998; a Primeira Grande Guerra, demandando a solução de
problemas derivados da sobrecarga de trabalho; a grande depressão na década
de 1930 e a Segunda Grande Guerra. Cabe ressaltar que o binômio avaliação
psicológica e ajuste homem/máquina/trabalho instituiu o grande componente
definidor desse período inicial (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS,
2014).

De acordo com as ideias de Shimmim e Strein (1998), as respostas aos

desafios que surgiram nesse período que perdurou até 1945, foram o surgimento
de psicotécnicas, testes psicológicos como ferramenta para a seleção de
pessoas e o humano que se refere à elaboração de equipamentos para o uso.
Por este viés, abordagens e métodos também surgiram, como a já citada
psicologia industrial, a psicometria, os processos seletivos, análise e intervenção
com foco em pequenos grupos e métodos de treinamento. Por conseguinte, de
1945 a 1960 instaura-se o período denominado “expansão e consolidação pós-
guerra”. Este caracterizou-se pela reconstrução da economia, das cidades e da
vida social em geral, sendo uma fase de expansão e crescimento. Assim, na
Europa e nos Estados Unidos emergem as entidades específicas e o psicólogo
passa a trabalhar com uma gama de problemas organizacionais, como
19
elaboração de postos de trabalho, seleção, treinamento, inserção de novas
tecnologias, aquisição de habilidades, motivação e desenvolvimento
organizacional. Dessa forma, a psicologia industrial é substituída pela
organizacional (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2014).

Além disso, a Teoria X (tradicional) e a Teoria Y (emergente) de

McGregor, divulgada em 1960, na obra The Human Side of Enterprise, merece
relevância. Neste estudo vê-se dois modos divergentes de encarar o trabalhador.
Na Teoria X, a ênfase é dirigida às metas da organização, administrando seus
recursos humanos de modo autoritário. Por outro lado, na Teoria Y a atenção é
dirigida à valorização do empregado, estimulando-o a alcançar suas metas e
satisfazer suas necessidades (PÉREZ-RAMOS, 1990).

Conforme Shimmim e Strein (1998), dentre os anos de 1960 e 1970 surge

uma temporada de incertezas, onde a Guerra Fria espalhou conflitos em todo o
mundo. Um modelo novo de relações de trabalho surge, ampliando-se a
competição devido aos avanços na tecnologia, a busca de lucros e os conflitos
nas organizações, apesar do nascimento do discurso da qualidade de vida no
trabalho (QVT). No que diz respeito à psicologia, cresceram as críticas aos testes
psicológicos e o desafio de ir além do âmbito individual da análise. Em
contrapartida, manifesta-se a concretização de programas de QVT, a mudança
de modelos de gestão de controle para compromisso e envolvimento, o foco não
mais em pequenos grupos e cresce o debate sobre questões éticas.

Fenômenos como o aumento do estresse, assédio moral ou violência

psicológica têm sido foco de investigação de diversos autores, como Bernal
(2010) e Zanelli et al. (2010). Ademais, com o aumento do desejo de equilibrar a
vida profissional e familiar, embasado sob ética, transparência, justiça e
refletindo a aposentadoria, houve um acentuado interesse de inúmeros
profissionais por questões referentes à saúde do trabalhador (SILVA, 2007).

2.0 HISTÓRIA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO NO

BRASIL

20
 O desenvolvimento da psicologia organizacional e do trabalho no Brasil
acompanhou as mudanças mundiais, destacando-se inicialmente em um nível
mais genérico, a psicologia geral. Seu aparecimento está associado à crescente
industrialização dos principais países do cenário ocidental, no fim do século XIX
e início do século XX. A partir do processo de regulamentação da profissão de
psicologia na década de 1960, foi possível incluir fatos, eventos e estudos, os
quais mencionam a POT (BORGES, 2010).

Apesar do ingresso da psicologia organizacional nos estudos de

psicologia, essa passava uma visão de compromisso com setores
ideologicamente conservadores, fazendo com que pesquisadores criassem certa
distância de pesquisas voltadas para a área. Contudo, com o crescente e visível
aparecimento de indústrias passou-se a questionar a ação da POT, e de que
maneira essa poderia auxiliar nos processos funcionais das empresas
(BORGES, 2010).

Diante desse processo, foi nas universidades, principalmente em São

Paulo, no Rio de Janeiro e em Pernambuco, que aconteceram as primeiras

21
experiências em psicologia organizacional, no que se refere à psicometria
(WELL, 2005). A partir desse contexto iniciou-se a utilização dos testes,
nomeados psicotécnicos, tendo sido destinados à área do trabalho, a fim de
realizar seleção profissional.

Com o avanço das tecnologias, a mudança de contexto cultural e social,

as pesquisas apresentaram aumento significativo. O âmbito empresarial mostra
a necessidade da presença de psicólogos para o desenvolvimento corporativo.
Somando-se, vale registrar que aliados ao crescimento da psicologia
organizacional e ao surgimento de pesquisadores, estão ações institucionais de
associações científicas como a SBPOT (Associação Brasileira de Psicologia
Organizacional e do Trabalho) e a ANPEPP (Associação Nacional de Pesquisa
e Pós-graduação em Psicologia) (BORGES-ANDRADE; PAGOTTO, 2010).

Em decorrência da necessidade de se construir caminhos inovadores e

saudáveis para o exercício do trabalho e responder às exigências do mercado
brasileiro, a POT atualmente, ocupa importante espaço como atividade
profissional. É válido salientar que as demandas se modificam junto com a
sociedade e a cultura, desse modo, o psicólogo deve estar aberto à incorporação
de novas intervenções e ampliação dos objetivos de seu trabalho.

1.3 Produção científica em Psicologia

Do ponto de vista hist6rico, a produção científica na área da psicologia

organizacional sofre uma defasagem semelhante, mas não proporcional às
demais área~ da psicologia no Brasil. Até meados de 1960, segundo Matos

22
(1988), esta produção, isolada e radical ,relacionando-se principalmente a
relatos de atividades clinicas e à aferições de testes e escalas, só se solidificando
a partir de 1980 com a criação dos diferentes cursos de pós- graduação no Brasil.

A prática profissional, não tendo este respaldo da produção científica até

então se limitava à aplicação ou repetição de instrumentos e à viabilização de
teorias oriundas de países desenvolvidos, onde muitas vezes resultava urna
adaptação grosseira deste material carente de um redimensionamento face às
idiossincrasias culturais etc.

A .SBPC (Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência), entidade

que Visa a aglutinar os esforços dos diversos centros produtores de ciência no
País e que pode servir de termômetro para a situação da ciência no Brasil, pode
nos dar uma Idéia da evolução desta produção científica no âmbito da Psicologia
'nos anos mais recentes. Observa-se a produção científica por vezes
insignificante ou mesmo inexistente, no que diz respeito à psicologia
organizacional:

Existe um fenômeno paralelo à produção científica nesta área quando se

consideram os trabalhos no contexto organizacional. Os profissionais da área se
esforçam em criar instrumentos, manuais, adaptar os já existentes, pesquisar e
escrever sobre novas formas de intervenção organizacional, teorizar sobre
fenômenos organizacionais etc., sendo que esta produção muitas vezes foge
aos padrões científicos estabelecidos ou é inacabada quanto a estes critérios

23
científicos tradicionais, tendo em vista os objetivos limitados às fronteiras da
organização, omitindo por vezes uma produção que poderia contribuir para o
avanço ou novas descobertas neste campo do conhecimento. A nível dos cursos
de graduação, naqueles cursos onde existe a disciplina de "Monografia", esta
produção não-cadastrada, exceto quando transcende os limites do próprio curso
e passam a compor anais de reuniões científicas, nos impede de calcular a
quantidade e qualidade destes trabalhos. No caso específico do Curso de
Psicologia da UFC, identificamos uma afluência mínima de trabalhos que versem
sobre temas de psicologia organizacional. No ano de 1989, das 52 monografias
aprovadas, duas foram formalmente registradas e apresentadas na SBPC,
ambas na área clínica e apenas 03 estavam diretamente voltadas para a área
em questão. A "Revista de Psicologia" da Universidade Federal do Ceará, nos
seus seis anos de existência, tem três artigos que podem ser considerados corno
pertinentes ao nosso tema, sendo que dois destes artigos já foram publicados e
um terceiro está no prelo. Somem-se a estes fatores a existência de poucos
cursos de pós-graduação que tenham explícito o seu direcionamento para a
psicologia organizacional em específico, ainda o fato de que no mercado de
trabalho onde estes profissionais se encontram inseridos a correlação entre
sucesso profissional e produção científica é duvidosa; o pragmatismo e o teor
eminentemente técnico do seu, desempenho profissional desestimulam ou
distanciam-no deste tipo de produção. E estabelecida uma contradição entre a
demanda organizacional contra a entropia e a exigência da performance do
psicólogo.

2.3 As quatro fases da psicologia organizacional no Brasil.

A descaracterização da psicologia organizacional se intensifica a partir do

"cliniquíssimo" que permeia a formação e os currículos de psicologia nas
universidades brasileiras 1O. Para compreender esta afirmação, é necessário
que se leve em conta a inserção deste psicólogo a ser formado num mercado de
trabalho e, do ponto de vista "sistêmico", numa sociedade que pressupõe
valorações gradativas e status diferenciados às diferentes áreas de atuação
profissional. Tampouco podemos negligenciar questões de ordem político-

24
econômicas no desenvolvimento da sociedade brasileira, que acompanham e de
certa forma determinam a estrutura e o conteúdo dos currículos acadêmicos.

Grosso modo, podem-se detectar estas diferenças ainda hoje quando se faz
uma comparação dos diferentes currículos e suas filosofias subjacentes entre as
diferentes universidades. Some-se a este fato o escasso avanço da produção
científica específica, especialmente quando se compara com as demais áreas
da psicologia. Como vimos anteriormente, a psicologia industrial/organizacional
iniciou a sua participação nos currículos dos cursos de graduação com o estudo
e desenvolvimento de atividades na área psicométrica, o que é constatável, por
exemplo, nos cursos de psicologia da USP, UFRJ e UFPE.

Podemos observar que a formação do psicólogo foi precedida pela prática

profissional que desta forma influenciava sobremodo os futuros currículos.
Bastos (1988) questiona o modelo de atuação do psicólogo em função do
contexto histórico-social em que a profissão surgiu e se desenvolveu,
relacionando ainda este modelo à própria origem social destes profissionais.
Este modelo de atuação é reproduzido pelas instituições de ensino, o que
significa um reforço na manutenção desta práxis. Isto resulta numa prática
questionável quanto a sua adequação à realidade social ou às possibilidades de
contribuir na superação dos cruciais problemas do homem brasileiro.

25
 A promoção de urna identidade básica dos profissionais é intenção dos
cursos de formação. Bastos (1988) concorda com a existência desta identidade
e mostra a dificuldade para o estabelecimento de critérios que sejam divisores
das diferentes áreas de atuação. Neste "gerneralisrno" da graduação, é possível
defmir a nível formal, através de grupos de disciplinas e estágios, o
encaminhamento do profissional para diferentes áreas de estudo e de atuação.
Podemos observar a nível da UFC, tomando como exemplo o curso de
graduação em psicologia, certas tendências na formação do psicólogo
organizacional, mais especificamente no que diz respeito à prática do estágio,
em semelhança ao caminho seguido pela própria psicologia organizacional no
Brasil. Transcrevemos a seguir os "divisores da psicologia organizacional" no
Brasil conforme a concepção de Pierre Weil (1974), traçando um paralelo entre
o desenvolvimento geral da psicologia organizacional no Brasil e a experiência
da UFC:

I - Fase preliminar: as bases científicas e universitárias

A Psicologia Experimental penetra nos domínios da Filosofia, Educação e

Psiquiatria, sendo ensinada nas universidades, sobretudo quanto à aplicação de
testes psicológicos na educação e na clínica. Nesta fase, as primeiras gerações
de futuros psicólogos industriais adquiriram os fundamentos científicos, mas sob
um prisma de diagnóstico presquitivel, com predominância da psicometria. Isto
explica a Psicologia Industrial e Orgaruzaciona ter começado por urna fase
predominantemente psicométrica.

II e III - Fase psicotécnica e fase educacional do treinamento nas organizações

Fase bastante técnica, objetivando a aplicação da psicologia experimental

no âmbito do trabalho, predominando trabalhos de seleção profissional,
visando adaptar o homem ao trabalho, segundo conceitos tayloristas.

26
 Tendo sido constatado que a seleção com os recursos psicotécnicos não
era suficiente para a alocação adequada e rendimento do empregado, outros
fatores foram detectados dentro da organização que podem contribuir para este
trabalho. Houve desta forma urna expansão do papel do psicólogo neste setor.
Podemos considerar aqui um rudimento do que seja uma abordagem sistêmica
da orgamzaçao.

Esta terceira fase continua, contudo, caracterizando uma expansão dos

métodos anteriores; novas técnicas serão aplicadas em outros setores da
organização.

Podemos traçar um paralelo entre estas fases e o início de supervisão de

estágio em psicologia organizacional do curso de psicologia da UFC no ano de
1977, quando a preocupação principal seria a de capacitação dos estagiários
para transferir técnicas para o contexto das empresas. A própria denominação
das disciplinas básicas e de apoio ao futuro estágio: Psicologia do Trabalho e
Psicologia da Indústria, juntamente com a bibliografia sugerida, dão margem a
esta concepção do trabalho desenvolvido neste período.

A área de psicologia organizacional ganha ainda nesta mesma época, um

impulso "politizador" no que tange à concepção do papel do psicólogo
organizacional. Desenvolvem-se então preconcepções do que se deve: e se
pode .atingir com o trabalho desenvolvido nesta área O caráter ideológico
atribuído à Psicologia como reforçadora das relações de exploração .no interior

27
empresa esse compromisso com a manutenção do status quo organizacional,
aliados a distanciamento das técnicas até então desenvolvidas e aplicadas,
ferramentas consideradas imprescindíveis para a atuação na época, acentuaram
as dificuldades na conciliação entre potencialidades do mercado de trabalho e
ideologia dos novos estagiários.

IV - Fase psicológica:

Problemas da fase anterior que foram sendo sentidos no Brasil, EUA e

Europa: a) eficientes métodos de recrutamento, seleção e treinamento
ineficientes se não houver na orgamzaçao um clima organizacional! . resultante
de uma "cultura organizacional", favorecendo e apoiando as mudanças
propostas;

b) o treinador pode funcionar como agente de evolução (ou mesmo de

revolução), mas também como agente catalisador e de estagnação; c) o homem
de recrutamento, seleção e treinamento deve ser na realidade um agente de
mudanças, de evolução; d) é necessário que o psicólogo industrial se
conscientize deste seu papel; e) o problema é saber como fazer evoluir o homem
e a organização ao mesmo tempo.

28
 Trabalhos de psicólogos organizacionais (McGregor, Argyris, Blake e
Mouton, nos EUA, e Max Pagês, na França) levaram às seguintes experiências:
1)todas as operações de uma organização são influenciadas pela cultura
organizacional; 2) os diferentes tipos de cultura organizacional (autoritária,
paternalista, diplomática, participante etc. ...) exigem diferentes maneiras de
recrutar, selecionar e treinar; 3) para que uma organização evolua, é necessário
agir sobre a cultura organizacional; 4)s6 se consegue o item 3 acima por meio
de estratégias de D.O. (Desenvolvimento Organizacional), em que os próprios
dirigentes se empenham na mudança; 5) as operações de recrutamento, seleção
e treinamento têm de adaptar-se ao estilo cultural escolhido. . Podemos destacar
nesta 4! fase duas variantes que serão denominadas respectivamente de
Subfase de sensibilização e Subfase de D.O., com as seguintes características:

Subfase de sensibilização (década de 60) - adoção de processos de TGroup. Os

métodos clássicos de discussão dos casos só mudam opiniões, mas não
comportamentos efetivos.

Subfase de D.O. (década de 70) - reconhecimento de que os métodos de

sensibilização necessitam inserir-se numa estratégia de D.O. que envolvesse os
próprios dirigentes das organizações.

Passada a fase da Administração de Recursos Humanos, o psicólogo

formado curso de psicologia da UFC deveria se preocupar com o
Desenvolvimento Organizacional; a visão macroscópica e sistêmica deveria
nortear sua prática. Conceber a organização Como um sistema e interferir nesta
organização a nível de D.O. era a principal meta neste segundo período da UFC.

Surgem neste momento certas incompatibilidades entre o mercado de

trabalho existente e as novas perspectivas de trabalho do novo estagiário.
Preocupações com assuntos como ':motivação e satisfação no trabalho"
poderiam ser geradoras de conflitos com as ideias preconcebidas do psicólogo
"psicometrista" por parte das empresas.

Acompanhando estas mudanças, as disciplinas ganham nova

denominação conteúdo, passando a se chamar "psicologia organizacional". O
estágio é enriquecido? com novos recursos teóricos e metodológicos como, por
exemplo, as supervisões grupais seminários integrados.

29
 O último período aqui considerado se caracteriza basicamente por uma
conciliação dos dois períodos anteriores. A preocupação agora é resgatar o
estudo das técnicas de trabalho do psicólogo organizacional para integrá-las
numa concepção de organização que faltava à primeira fase que poderíamos, a
partir de Pierre Weil (1974), denominar de "psicotécnica e fase educacional de
treinamento nas organizações”.

O Brasil tem um polo industrial e empresarial que, seguindo as suas

características de país dos extremos, se localiza num continuam de artesanal ou
pré-industrial (veja, por exemplo, as indústrias de redes, as fiações, as fábricas
beneficiadoras, as usinas etc.) até a informatização e robotização (veja, por
exemplo, as indústrias automobilísticas, os bancos, os polos petroquímicos, o
desenvolvimento de tecnologia de ponta etc.).

Neste universo organizacional heterodoxo, podem a qualquer nível

permear as questões das relações de trabalho e grosso modo a interferência da
psicologia organizacional. Não é nosso intuito neste momento qualificar ou
graduar a participação de diferentes conhecimentos na manutenção e
desenvolvimento organizacional. O que nos compete é abstrair deste universo
multifacetário aquele elemento componente desta organização que, sob uma
"lupa", pode ser analisado em suas funções ou consequências.

No sentido inverso, isto é, vendo da "sala de espera" ou do "galpão da

produção", não é difícil acompanhar ao longo da estrutura organizacional a
impregnação de ações diferentes (aqui considerando também políticas e
filosofias subjacentes) na vida do trabalhador, nas relações de trabalho e no
sistema organizacional. As quatro fases aqui compreendidas que caracterizam
a formação e a prática da psicologia organizacional no Brasil ainda servem de
parâmetro para caracterizar diversas possibilidades e modelos acadêmicos e de
prática profissional.

As universidades primam pela formação de profissionais que respaldem

as necessidades do mercado, ainda que paralelamente funcione como um dos
poucos ambientes propícios ao questionamento e revisão destes princípios e
modelos de ação. A demanda organizacional muitas vezes corrobora com a

30
entropia do conhecimento da psicologia organizacional, freando sua evolução ou
transformação. Limitando-se à execução e inserção de "tecnologia psicológica"
no âmbito da organização, a psicologia funcionaria de "cara-metade" da
engenharia industrial. "A fábrica, como se vê, prescinde da intervenção do
psicólogo na escolha de seus funcionários e na manutenção de um bom
andamento da produção. Isto é possível devido a dois mecanismos básicos:
primeiro, através da intervenção da Engenharia Industrial, que se dedica ao
estudo pormenorizado do trabalho, visando à maximização dos lucros por meio
da simplificação ad extremum da atividade do operário, o que não só agiliza, pela
divisão do trabalho na linha de montagem, a consecução do produto [mal, como
também, e não menos importante, torna o operário fascinante substituível (eis
aqui o verdadeiro agente de controle do comportamento dentro da fábrica); e,
segundo, por um exército industrial de reserva farto e acotovelado às portas da
fábrica à espera de demissões que possibilitem ao trabalhador o acesso cada
vez mais raro ao emprego." (CODO, 1989, p. 199)

A hipótese de que é possível fazer evoluir o homem e a organização

concomitantemente é muitas vezes inviabilizada por fatores que também se
originam na própria ação empresarial. A ação do psicólogo organizacional será
incorporada à estrutura e sentida no sistema organizacional somente se

31
localizada no nível do "fazer política", no estabelecimento da conduta
organizacional. Katz e Kahn (1987) consideram está a "expressão mais
significativa de liderança" e afirma que "o estabelecimento de política fica no
âmbito da tomada de decisão. Esta perspectiva de ação do psicólogo
organizacional já ganha mais espaço na sociedade organizacional brasileira e
encontra correspondência no âmbito da formação acadêmica de certas
universidades, como seria o caso da "quarta fase" por nós presentemente
perseguida no curso de psicologia da UFC.

2.0 O PAPEL DO PSICOLOGO NAS ORGANIZAÇÕES

A psicologia organizacional é a psicologia que atua nas organizações:

empresas, ONGs, instituições, governo. O papel do psicólogo nas organizações
é o de um profissional que desenvolve estratégias para melhorar o ambiente de
trabalho, em geral.
Se ele atua em uma empresa por exemplo, ele pode contribuir com a
estruturação ou reestruturação da empresa como um todo: desde o número de
funcionários até a faixa salarial de cada um deles.
Cabe ao psicólogo organizacional entender os fenômenos relacionados à
vida do sujeito e seu contexto. Do colaborador com a organização.
Um exemplo simples: em um determinado supermercado os funcionários que
trabalham no caixa ficam em pé o dia todo. Provocar uma mudança simples
como comprar cadeiras adequadas ao desempenho na ocupação pode ser uma
das funções do psicologia dentro das organizações.
Outro função, já mais comum, é o da recrutamento e seleção de pessoal.
Imaginemos o mesmo supermercado, que está se expandindo. Com a expansão
cem novos empregos serão oferecidos.
Como contratar as pessoas para cada uma das vagas disponíveis?

32
O psicólogo vai recrutrar os candidatos. Recrutar ou fazer o recrutamento quer
dizer chamar, oferecer, divulgar as vagas que estão em aberto. A divulgação
pode ser em jornais, internet, rádio, entre outros meios.
A partir do recrutamento, aparecem os candidatos que querem trabalhar.
Agora temos uma outra questão: como selecionar, escolher o melhor
funcionário?
Em suma, o papel da psicologia dentro das organizações é atuar como
ponto facilitador e conscientizador entre os grupos que compõem a empresa,
considerando os fatores de importância ao indivíduo como saúde, conforto,
satisfação pessoal e profissional. As atividades exercidas pelo profissional da
psicologia organizacional são fundamentadas em técnicas relacionadas ao
homem e à organização a qual pertence, trazendo desenvolvimento para
empresa, para o trabalhador e para a sociedade a qual ambos estão inseridos
(Campos, 2008). Durante toda a vida útil de uma organização, esta deve sempre
estar adepta à psicologia como forma de acompanhamento dos indivíduos que
integram este conjunto, evitando distúrbios e contratempos indesejados. Assim,
os líderes devem ter uma visão clara dos objetivos que norteiam uma
organização, sendo necessário contar com profissionais treinados capazes de
exercer funções de diversos níveis de complexidade (Spector, 2002). Neste
contexto, a psicologia organizacional se faz de grande valia, uma vez que
abordados por avanços tecnológicos diários e estressantes, pode-se contar com
os treinamentos constantes e apoio psicológico aos indivíduos que fazem parte
do time. Sendo assim, pode-se afirmar que é incontestável e altamente relevante
a necessidade de aplicar a psicologia em todos os setores de uma organização.

2.1 O Papel do Psicólogo Organizacional na Promoção da Qualidade de

Vida no Trabalho

33
 Segundo (SILVA, 2009), para haver a participação de todos os
colaboradores nos processos produtivos para a organização, e a satisfação dos
demais integrantes, é necessário a colaboração de todos. Colocar em prática os
conhecimentos, capacidades e habilidades são atitudes que proporcionará ativa
a corporação. E como consequência produzirá benefícios intrínsecos para os
funcionários, em gerar a satisfação para se empenhar nas suas atribuições.

Qualidade de vida no trabalho, ou também conhecida pela sigla QVT, é

um termo frequentemente utilizado no ambiente corporativo quando a questão é
a qualidade de vida do trabalhador em seu local de trabalho. Há muito anos, as
indústrias e seus dirigentes deixaram de lado algumas questões importantes
como valorização humana e ambiental, focando apenas no avanço tecnológico,
na produtividade e no crescimento econômico. Tal medida fez com que
aumentasse consideravelmente a quantidade de trabalhadores estressados e
desmotivados, a rotatividade de pessoal e a quantidade de afastamentos por
doenças e acidentes.

34
 Tannhauser (1994) define que a Qualidade de Vida no Trabalho estuda o
impacto das atividades laborais na vida das pessoas, bem como sobre a eficácia
organizacional, além de analisar a participação dos funcionários na busca de
resoluções dos problemas que a empresa enfrenta. Em uma definição atual,
Fernandes (1996) afirma que QVT

É um conjunto de fatores que, quando presentes numa situação de

trabalho, tornam os cargos mais satisfatórios e produtivos. Na prática,
QVT consiste na reformulação do desenho dos cargos/postos de trabalho,
na criação de grupos de trabalho autônomos ou semi-autônomos,
melhorias no ambiente com reflexos na produtividade e na satisfação dos
empregados da empresa. (p. 12).

Assim, o conceito de qualidade de vida no trabalho não se resume apenas

a bons salários ou alguns benefícios, e sim relacionada à satisfação de um
indivíduo em desenvolver sua carreira profissional e vida pessoal através de
recursos que um ambiente de trabalho bem elaborado oferece. Tal satisfação é
percebida por meio da compreensão das necessidades de cada colaborador,
criando oportunidades de desenvolvimento e oferecendo ferramentas
adequadas para o alcance dos objetivos almejados. Em 1943, o psicólogo
Abraham Maslow exibiu um estudo no qual é demonstrada a importância do
suprimento de várias necessidades do homem, entre elas algumas ligadas à
carreira profissional.

Neste estudo Maslow diz que todo ser humano possui cinco necessidades
que se sobrepõe umas às outras hierarquicamente, de forma que são
impulsionados a sanar tais urgências até que estejam completamente satisfeitas.
A começar pelas fisiológicas, passando para as necessidades de segurança, a
seguir as sociais, seguidos pela estima e, por fim, a realização pessoal
(Tannhauser, 1994).

Percebe-se que tais necessidades de realização pessoal é o mais difícil

de ser alcançado e por este motivo é imprescindível que as organizações atuais
e futuras estejam atentas em liderar uma equipe na qual a criatividade, a
autonomia e o pensamento estratégico estejam em constante presença. Este
último nível citado por Maslow está diretamente ligado à qualidade de vida no

35
trabalho, pois esta deixa de ser uma necessidade fisiológica ou social e passar
a ser um objetivo pessoal do colaborador em atingir as metas e ser reconhecido
como um profissional eficiente.

Visto que a Psicologia Organizacional e do Trabalho tem como função

melhorar a qualidade de vida presente na relação entre os indivíduos com a
organização a qual pertence, o psicólogo organizacional é convocado a propor
e implementar soluções para os problemas oriundos de tal relação, intervindo de
forma prática e rápida frente aos desafios que surgem no cotidiano da
organização.

Ferreira (2008) salienta que existem diferentes formas de se definir

qualidade de vida no trabalho, mas o conceito básico se refere a satisfazer as
necessidades dos trabalhadores através da inserção dos mesmos na gestão e
no desenvolvimento da empresa. Os principais aspectos que circundam a
qualidade de vida no trabalho incluem condições físicas favoráveis e a
experiência vivida pelo trabalhador no que diz respeito às suas atividades
laborais.

Em uma revisão de literatura publicada na Revista Eletrônica Psicologia e

Saúde em Debate, Soares & Moura (2016) salientam que:

36
 O comportamento que as pessoas têm, indicam se estão satisfeitas ou
insatisfeitas, estatísticas relacionadas ao absenteísmo e a rotatividade
altos a insatisfação com o trabalho. QVT envolve vários fatores como
satisfação do trabalho, reconhecimento de resultados, salário, benefícios,
relacionamentos, ambiente psicológico e físico, poder de decisão,
motivação, aceitação de mudanças, inovação e criatividade (p. 43).

É imprescindível ter em mente que, conforme citado por Ferreira & Dias (2017)
em um artigo publicado na mesma revista:

Uma empresa que se preocupa com a QVT, com a satisfação de seus

funcionários e tem um clima organizacional motivador, sempre tende a
elaborar planos de ações para suprir as necessidades de seus
funcionários, para uma melhor eficácia organizacional. A satisfação e a
motivação não se resume somente no salário auferido, mas também
pelo respeito e reconhecimento de sua importância dentro da
organização (p. 40).
O psicólogo voltado para o ambiente organizacional opera de forma
interventiva, como um agente de mediação individual e coletiva, onde busca
compreender as diversidades no contexto laboral, analisando a fundo as
possíveis variáveis que resultam nos problemas da organização. Nesta
conjuntura, este profissional possui por propósito superar e transformar as
referências negativas da situação em vivências de bem-estar no trabalho, de
forma a assegurar a integridade física, psicológica e social do trabalhador
(Ferreira, 2008).

Em se tratando dos desafios enfrentados pelo psicólogo organizacional,

existem alguns conflitos entre este e outros profissionais como, por exemplo, os
administradores e gestores de recursos humanos, no quesito de como treinar e
desenvolver as habilidades dos funcionários. Por se tratar de uma área muito
específica, os psicólogos sucumbem a represálias no contexto organizacional,
por final ocupando a condição de consultor, impedido de qualquer possibilidade
de uma posição estratégica ou de tomar decisões acerca do desenvolvimento
dos funcionários.

Fica evidente que neste processo de transformação é crucial o

engajamento tanto do psicólogo organizacional ou do departamento de Recursos
Humanos, como também de todos os colaboradores, para que seja possível um

37
ambiente saudável e suscetível ao desenvolvimento pessoal e profissional dos
indivíduos envolvidos. Portanto, para os profissionais da psicologia aplicada ao
trabalho, “é necessário ampliar a capacidade de cada colaborador para trabalhar
com mais assertividade e em equipe, sabendo lidar com os conflitos que podem
causar sofrimento” (Ferreira, 2008, p. 87).

No que tange ao tema do presente trabalho, sabendo da importância da

qualidade de vida no contexto do trabalho, muitos profissionais da psicologia têm
optado pelas áreas de saúde mental no trabalho, olhando mais atentamente à
questão da satisfação que o ofício acarreta no trabalhador. Neste contexto, o
psicólogo organizacional volta-se para aspectos como o sentido do trabalho na
construção da identidade do indivíduo, a proteção da saúde do trabalhador,
formulação de práticas e políticas adotadas pela empresa, bem como o estilo de
gestão utilizado para atuar junto aos funcionários (Tosi & Batomé, 2013).

Uma vez que o clima organizacional está estritamente ligado à relação

que os indivíduos mantêm com a empresa e a cultura da organização, este
influencia no desenvolvimento dos funcionários. Diante disso, o psicólogo deverá
moldar o clima organizacional objetivando o fortalecimento da saúde do
trabalhador e, consequentemente, o fortalecimento da empresa, através de
estratégias que promovam a qualidade de vida (Santos & Caldeira, 2014).

Em suma, o psicólogo organizacional possui um dever e compromisso ético

com a saúde dentro das empresas, desenvolvendo atividades para o bem-estar

38
dos funcionários, deixando de atentar-se somente com o trabalho mecanicista
ao se voltar para as relações de trabalho, o ambiente, as equipes e a saúde
psíquica de todos os envolvidos, evidenciando o quão fundamental é o papel do
psicólogo como agente promovedor de saúde.

2.2 Produtividade no Ambiente de Trabalho

Se adaptar às políticas e normas desenvolvidas pela corporação, têm deixado

os colaboradores inflexíveis e improdutivos com às tarefas que são impostas aos
mesmos. São poucos os funcionários que se apropria das regras e mudanças
que é passado para os mesmos. Implantar ações de melhorias para a
organização e para os funcionários, irá promover um impacto positivo, e ambas
as partes sairão ganhando. (LIMONGI-FRANÇA, 2010).

3.0 ÁREAS DE ATUAÇÃO – PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL DE ACORDO

COM CRP.

Atua em atividades relacionadas a análise e desenvolvimento organizacional,

ação humana nas organizações, desenvolvimento de equipes, consultoria
organizacional, seleção, acompanhamento e desenvolvimento de pessoal,

39
estudo e planejamento de condições de trabalho, estudo e intervenção dirigidos
à saúde do trabalhador. Desenvolve, analisa, diagnostica e orienta casos na área
da saúde do trabalhador, observando níveis de prevenção, reabilitação e
promoção de saúde. Participa de programas e/ou atividades na área da saúde e
segurança de trabalho, subsidiando os quanto a aspectos psicossociais para
proporcionar melhores condições ao trabalhador. Atua como consultor
interno/externo, participando do desenvolvimento das organizações sociais, para
facilitar processos de grupo e de intervenção psicossocial nos diferentes níveis
hierárquicos de organizações.

Planeja e desenvolve ações destinadas a equacionar as relações de trabalho,

o sentido de maior produtividade e da realização pessoal dos indivíduos e grupos
inseridos nas organizações, estimulando a criatividade, para buscar melhor
qualidade de vida no trabalho. Participa do processo de desligamento de
funcionários de organizações, em processos de demissões e na preparação para
aposentadorias, a fim de colaborar com os indivíduos na elaboração de novos
projetos de vida. Elabora, executa e avalia, em equipe multiprofissional,
programas de desenvolvimento de recursos humanos. Participa dos serviços
técnicos da empresa, colaborando em projetos de construção e adaptação dos
instrumentos e equipamentos de trabalho ao homem, bem como de outras
iniciativas relacionadas a ergonomia. Realiza pesquisas e ações relacionadas à
saúde do trabalhador e suas condições de trabalho.

Participa da elaboração, implementação e acompanhamento das políticas de

recursos humanos. Elaborar programas de melhoria de desempenho,
aproveitando o potencial e considerando os aspectos motivacionais relacionados
ao trabalho. Atua na relação capital/trabalho no sentido de equacionar e dar
encaminhamento a conflitos organizacionais. Desempenha atividades
relacionadas ao recrutamento, seleção, orientação e treinamento, análise de
ocupações e profissiográficas e no acompanhamento de avaliação de
desempenho de pessoal, atuando em equipes multiprofissionais. Utiliza métodos
e técnicas da psicologia aplicada ao trabalho, como entrevistas, testes, provas,
dinâmicas de grupo, etc. para subsidiar as decisões na área de recursos
humanos como: promoção, movimentação de pessoal, incentivo, remuneração

40
de carreira, capacitação e integração funcional e promover, em conseqüência, a
auto-realização no trabalho.

4.0 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

4.1 Recrutamento

Quando surge uma vaga de trabalho, o psicólogo pode procurar por um

profissional dentro ou fora da empresa para preenchê-la. Se nenhum funcionário
da organização estiver apto para o trabalho, ou se a intenção for realmente trazer
alguém de fora, será elaborado e publicado o anúncio de vagas disponíveis.
Muitos currículos chegarão às mãos do psicólogo. Porém, apesar de eles
trazerem informações sobre a formação acadêmica e a experiência profissional
dos candidatos, não trazem informações concretas sobre o perfil daqueles
profissionais.

41
 Por meio de testes psicológicos, dinâmicas de grupo e entrevistas
individuais, o psicólogo identificará quais os candidatos estão mais qualificados
para ocupar o cargo, de forma a atender às necessidades da empresa. Em
trabalho conjunto com o gerente da área, ele orientará e ajudará na escolha do
melhor profissional.
O recrutamento de pessoal, segundo Marras (2011), é de
responsabilidade do RH e tem como objetivo a organização e a seleção de
pessoal no atendimento ao público interno e externo da empresa. Assim, pode-
se dizer que o recrutamento é o conjunto de técnicas que visam atrair candidatos
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma

necessidade da organização e deve ser encaminhada pelo gestor requisitante
ao departamento de recursos humanos. Esse processo é formalizado, segundo
Marras (2000), através de um documento denominado requisição de pessoal
(RP). Na RP são registradas as características essenciais exigidas pelo cargo,
juntamente com a descrição da função e perfil desejável.

Assim, em posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o

recrutador dará início ao processo de recrutamento e seleção.

42
 Uma área de R&S atuando de forma mais estratégica pode, a partir
do entendimento do plano estratégico da empresa e do acompanhamento dos
indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as demandas em relação ao
preenchimento de vagas.

Chiavenato (2008), afirma que o intuito geral do recrutamento é

divulgar as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas
que possuam determinadas características desejáveis, funcionando como uma
ponte entre o mercado de trabalho e a organização.

Existem “duas fontes de recrutamento: a interna e a externa. Por meio

da interna, os candidatos são recrutados na própria empresa e, mediante
externa, os candidatos são recrutados no mercado de trabalho” (PONTES, 2004,
p 87).

Segundo Chiavenato (2002), o recrutamento interno procura

preencher vagas em aberto na empresa, através do remanejamento de
funcionários, oferecendo oportunidades para algumas promoções, gerando
assim uma valorização do funcionário promovido e motivação para os demais.
Já o recrutamento externo de acordo com Chiavenato (2002, p. 212) “funciona
com candidatos vindos de fora”. Caso exista uma vaga aberta, a empresa busca
o melhor meio de preencher essa lacuna buscando atingir seus objetivos.

As organizações ao optarem pelo tipo de recrutamento interno ou

externo, devem analisar as vantagens e desvantagens existente em cada caso,
conforme quadro 1, a seguir:

RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO

VANTAGENS

• Aproveita melhor o potencial • Introduz sangue novo na

humano da organização; organização: talentos habilidades, e
• Motiva e encoraja o expectativas;
desenvolvimento profissional dos
atuais funcionários;

43
 • Incentiva a permanência do • Enriquece o patrimônio
funcionário e a sua fidelidade; humano pelo aporte de novos talentos
• Ideal para situações de e habilidades;
estabilidade e pouca mudança • Aumenta o capital intelectual
ambiental; ao incluir novos conhecimentos e
• Não requer socialização destrezas;
organizacional de novos membros; • Renova a cultura
• Probabilidade de uma melhor organizacional e a enriquece com
seleção, pois os candidatos são bem novas aspirações;
conhecidos; • Incentiva a interação da
• Custo financeiramente menos organização com mercado de
do que fazer recrutamento externo; Recursos Humanos;
• Indicado para enriquecer
intensa e rapidamente o capital
intelectual;
DESVANTAGENS

• Pode bloquear a entrada • Afeta negativamente a

de novas ideias, experiências e motivação dos atuais funcionários da
expectativas; organização;
• Facilita o • Reduz a fidelidade dos
conservadorismo e favorece a rotina funcionários ao oferecer
atual; oportunidades a estranhos;
• Mantém quase • Requer a aplicação de
inalterado o atual patrimônio humano técnicas seletivas para escolha dos
na organização; candidatos externos – custo
• Mantem e conserva a operacional;
cultura organizacional existente; • Exige esquema de
• Funciona como um socialização organizacional para os
sistema fechado de reciclagem novos funcionários;
continua; • É mais custoso,
oneroso, demorado , e inseguro que o
recrutamento interno;
Quadro 1: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno e Externo

44
Fonte: França, et al, 2007, p.33

- FUNÇÕES
• Preenchimento de novas posições

• Substituição de Pessoas

- PASSOS

• Planejar as necessidades;

• Atrair pessoas;

• Escolher pessoas

• Contratar

RECRUTAMENTO

• Subsistema Agregar Pessoas

• Divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer

para as pessoas que possuam determinadas características desejadas.

• Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização;

• É um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece

ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende
preencher;

• Gera um conjunto de candidatos para um cargo específico;

• Anuncia a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados

para disputá–lo;

TIPOS DE RECRUTAMENTO

45
⚫ Interno: O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão
trabalhando dentro da organização, isto é, funcionários, para promovê-los ou
transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.

⚫ Prós: ❖ Aproveita melhor o potencial humano da organização, ❖ Motiva e

encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários, ❖ Incentiva a

permanência e a fidelidade dos funcionários à organização, ❖ Não requer

socialização organizacional de novos membros, ❖ Probabilidade de melhor

seleção, pois os candidatos são bem conhecidos, ❖ Custa financeiramente

menos do que fazer recrutamento externo.

⚫ Contras: ❖ Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e

expectativas, ❖ Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual. ❖ Mantém

quase inalterado o atual patrimônio humano da organização, ❖ Mantém e

conserva a cultura organizacional existente, ❖ Funciona como um sistema

fechado de reciclagem contínua.

⚫ Externo: O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão fora da

organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal

TECNICAS DE RECRUTAMENTO

Anúncios em jornais e revistas especializadas;

46
Agências de recrutamento;

Contatos com escolas, universidades e agremiações;

47
Intercâmbios com outras empresas;

Cartazes ou anúncios em locais visíveis;

48
Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;

Consulta aos arquivos de candidatos;

49
Empresas de headhunting.

4.2 Seleção

Ivancevich (1995, p. 777), apresenta a seleção como “processo pelo qual

uma organização escolhe em uma lista de candidatos, a pessoa que melhor
alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais
condições de mercado“. O que cabe considerar, entretanto, é que, se num
sistema descentralizado, todas as gerências e chefias passam a ter atribuições
referentes à seleção, deverá haver, como contrapartida, a competência técnica
nessa área.

50
 “A tomada de decisão em relação à contratação é tarefa que se
reveste de grande responsabilidade. Envolve, naturalmente, muito
pessoal” (IVANCEVICH, 1995, p.777).

A seleção funciona como um filtro que permite as pessoas que

apresentam características desejáveis à organização possam ingressar na
mesma. É, sem dúvida uma importante ferramenta de gestão de pessoas, com
a finalidade de identificar as pessoas que possuam o perfil desejado pela analise
e descrição de cargos (CHIAVENATO, 2005).

Gil (1994, p. 61) afirma que:

[...] pode se dizer que avaliar significa prever o comportamento

futuro de candidatos pouco conhecidos numa situação de trabalho. [...]
esse processo requer algo a mais que a simples análise de dados. Requer
sua interpretação, ou seja, o tratamento desses dados de forma tal que
ao final do processo seja possível, com certa margem de segurança,
definir vantagens e desvantagens da contratação do candidato.

Chiavenato (2008), visa caracterizar a seleção de pessoal

fundamentando-se em dados e informações a respeito de um determinado cargo
a ser preenchido. Ou seja, as exigências de seleção devem basear-se nas
especificações do cargo cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão ao
processo de seleção de pessoal, cruzando posteriormente, informações do
ambiente (que compõe o cargo a exercer) x informações psicológicas de
candidatos (chamado de personalidade, comportamentos, cognições,
características pessoas, a depender da escola / abordagem teórica) para coleta
de dados e finalmente, a escolha do candidato certo para o cargo certo.

A melhor maneira de conceituar seleção é representa-la como uma

comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige do ocupante) e, de outro lado, o perfil
das características dos candidatos que se apresentam para disputa-lo
(CHIAVENATO, 2008, p.134).

51
 Sendo assim, a ideia de que as pessoas influenciam o funcionamento da
organização, hoje não é mais posta em dúvida, levando as empresas a saírem
de um modelo de centralização e autoritarismo para gestões que envolvem os
conceitos de competências e profissionalismo.

De acordo com Rodrigues (2009) atualmente, podemos encontrar no

Brasil, empresas nos mais variados níveis de desenvolvimento, e
consequentemente uma mescla de modelos administrativos. As corporações
burocráticas e hierarquizadas ainda existem, mas vão dando lugar a empresas
com poucos níveis hierárquicos e consequentemente mais flexíveis. Este cenário
exige que o processo seletivo atual deva estar alinhado com os paradigmas
empresariais e com a cultura organizacional, procurando funcionários que
possuam comportamentos e atitudes adequadas a missão, a visão e aos
objetivos organizacionais.

Após cientistas das escolas da administração terem descoberto a

importância e contribuições dos psicólogos no suporte, auxílio e consultoria em
processos de gestão de Recursos Humanos, conforme apontado por Santos,
Franco e Miguel (2003), tivemos a partir 1930, investimentos consideráveis em
pesquisas que discutiam a utilização de ferramentas de avaliação psicológicas
inicialmente de uso clínico (como por exemplo, os testes Quati, IFP, IAT,
Wartegg, dentre outros), sendo direcionadas ao ambiente organizacional,
conforme afirma Alencar e Gomes (2005).

Segundo Miguel (2001), atualmente, a maior demanda de serviços

psicológicos aplicados a seleção de pessoal voltam-se a organizações de
natureza privada, uma vez que sua administração se fundamenta em estratégias
que levam a multiplicação de lucros e capitais financeiros, diferente de
organizações sem fins lucrativos cujo a administração prioriza outros objetivos.
Neste sentido, estas organizações representam grande porcentagem de
empregabilidade de psicólogos e profissionais voltados a atividade de R&S de
pessoal.

SELEÇÃO

• Subsistema Aplicar Pessoas

52
 • Estabelecer critérios de desempenho

• Elaborar perfil

• Relacionar os critérios com o perfil desejado

• Planejar o processo seletivo

• Estabelecer critérios de seleção

• Processo de escolha do melhor candidato para o cargo (Robbins);

• Processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de

candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando-se as condições de mercado (Ivancevich);

PROCESSO SELETIVO

⚫ Prós:

➢ Introduz sangue novo na organização: talentos habilidades e

expectativas;

➢ Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e

habilidades;

➢ Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e

destrezas;

➢ Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;

➢ Incentiva a interação da organização com o MRH;

➢ Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital;

⚫ Contras:

➢ Pode afetar negativamente a motivação dos atuais funcionários da

organização;

53
 ➢ Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a
estranhos;

➢ Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos

externos. Isso significa custos operacionais;

➢ Exige esquemas de socialização organizacional para os novos

funcionários;

➢ É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento

interno.

⚫ Entrevistas

⚫ Provas

⚫ Testes Situacionais

⚫ Testes psicológicos

⚫ Testes físicos

⚫ Dinâmica de grupo

⚫ Exame médico

5.0 O PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL E AS TÉCNICAS DE SELEÇÃO

A seleção de pessoal não pode ser feita apenas com a avaliação da

experiência e do conhecimento do trabalho realizado. Deve-se conhecer os
aspectos relacionados à personalidade do candidato, pois assim o setor de
recrutamento e seleção pode avaliar melhor o perfil do candidato e verificar se
ele possui os requisitos exigidos pelo cargo. (FRANÇA, et al, 2002)

Assim, o psicólogo organizacional tem um papel fundamental, pois

deve focar, no processo de seleção, a personalidade do candidato somada às
necessidades para o cargo, ou seja, deve considerar os requisitos exigidos pala
empresa para a função, bem como as características pessoais dos candidatos.
Esse trabalho exerce sobre o psicólogo uma grande pressão, pois “quando a

54
administração fracassa na adequação correta, tanto o desempenho como a
satisfação dos funcionários são prejudicadas”. (ROBBINS, 2005, p. 24)

Nesse sentido, o processo de seleção é muito mais que uma simples

contratação. Por isso conhecer a adequação de um teste para seleção de
pessoal é fundamental para ter uma contratação assertiva, evitando desperdício
financeiro e de tempo numa escolha inadequada (PEREIRA, et al, 2003).

Para que o psicólogo realize um R&S eficaz é necessário ter bem

definido os requisitos exigidos para o preenchimento do cargo e a partir dessas
informações o profissional dará início ao processo. De acordo com os critérios a
serem avaliados, o psicólogo deve escolher a técnica mais adequada para
realizar a seleção dos candidatos. Ivancevich (2008) destaca algumas técnicas
que podem ser utilizadas na seleção de candidatos, entre elas: entrevistas,
testes psicológicos de aptidão e personalidade, testes situacionais, testes
médicos e físicos e dinâmica de grupo entre outros.

Abaixo segue o conceito de algumas técnicas mais utilizadas pelos

profissionais de Recrutamento e Seleção.

5.1 Entrevista

A entrevista é a técnica mais utilizada na seleção de pessoal. Sua

finalidade no processo de R&S segundo Marras (2000), é “detectar dados e
informações dos candidatos a emprego subsidiando a avaliação do processo
seletivo” (p.80).
55
 França (et al, 2002), diz que a entrevista deve pesquisar aspectos de
conteúdo profissional e pessoal, tanto os relacionados a vida pregressa quanto
aspirações futuras do candidato. Investigar hobbies e hábitos do candidato,
também pode trazer revelações importantes sobre sobres suas preferencias e
realizações. A linguagem corporal, ou seja, gestos, postura, aparência, também
devem ser analisados na entrevista, pois, esses comportamentos demonstram o
interesse do candidato na empresa e no cargo em questão.

Para Gil (1994, p117) entrevista é quando “o investigador se

apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas com o objetivo de
obtenção dos dados que interessam a investigação”.

Para Chiavenato (2005, p. 161)

A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber

entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento que sejam
válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade,
contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as
gerencias e suas equipes no processo de escolher
candidatos etc. A eficácia reside em alcançar resultados e
atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a
empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor
com as novas aquisições de pessoal.

Santos (et al, 2009), também ressalta a importância da participação

ativa dos gestores na entrevista, tendo em vista que o psicólogo se encarrega
de investigar o que tange as competências enquanto os gestores realizam uma
entrevista mais técnica, visando a experiência e capacidade para a realização
da função.

56
 5.2 Testes de conhecimento ou de capacidades

Uma técnica de seleção bastante utilizada e que possui resultados

satisfatórios são os testes de conhecimento ou de capacidade. Dentro deste
contexto, analisa-se o conhecimento do candidato, são também aplicados testes
para analisar o seu desemprenho. De acordo com Chiavenato (2000) as provas
de conhecimento ou capacidade funcionam como instrumentos que possibilitam
medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo
assim como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas.

França (et al, 2002, p. 69), que afirma que as provas de conhecimento
podem ser gerais ou especificas, ou seja, as provas gerais “visam avaliar o grau
de cultura geral do candidato”, já as provas especificas “visam avaliar os
conhecimentos profissionais que o candidato possui, imprescindíveis para o bom
desempenho da função´”. É importante que esses instrumentos sejam
desenvolvidos e validados internamente na empresa para não eliminar bons
candidatos.

5.3 Técnicas vivenciais

57
 De acordo com França (et al, 2002, p.70), as técnicas vivenciais
“exigem respostas a situações de forma que os candidatos interajam e
participem ativamente delas. Por serem atividades de atuação e/ou simulação
de determinada circunstância, o candidato perde o controle da situação, assim
os resultados se tornam mais espontâneos e verdadeiros. Essas técnicas
necessitam de planejamento e devem ser aplicadas por profissionais
qualificados, os quais consigam controlar a situação e evitar possíveis conflitos
dos participantes.

As técnicas vivenciais podem ser classificadas segundo França (et al,

2002, p. 70) em:

• Provas situacionais: relacionadas às tarefas do

cargo. Podem ser, por exemplo, um teste de digitação e a
operação de uma empilhadeira.
• Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com
situações estruturadas, relativas ou não ao cargo, nas
quais os integrantes interagem. É uma técnica muito
utilizada, pois permite observar problemas de
relacionamento, integração social, liderança etc.
• Psicodrama: tem como pressuposto a expressão da
personalidade através de um papel social atribuído, no qual
o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem
e as dimensões desse papel. Por se tratar de uma

58
 representação, o candidato fica livre para expressar
sentimentos, valores e emoções.

6.4 Testes psicológicos

Outro recurso muito utilizado no processo de seleção, são os testes

psicológicos.

França (et al, 2002, p.69), conceitua os testes como “instrumentos

padronizados que servem de estímulo a determinado comportamento do
examinado. Visam predizer o comportamento humano com base no que foi
revelado na situação teste”.

De acordo com a resolução do CFP 002/2003:

Os testes psicológicos são instrumentos de avaliação ou

mensuração de características psicológicas, constituindo-
se um método ou uma técnica de uso privativo do
psicólogo, em decorrência do que dispõe o § 1° do art. 13

59
 da lei no 4.119/62. [...] são procedimentos sistemáticos de
observação e registro de amostras de comportamentos e
respostas de indivíduos com o objetivo de descrever e/ou
mensurar características e processos psicológicos,
compreendidos tradicionalmente nas áreas emoção/afeto,
cognição/inteligência, motivação, personalidade,
psicomotricidade, atenção, memória, percepção, dentre
outras, nas suas mais diversas formas de expressão,
segundo padrões definidos pela construção dos
instrumentos (MACHADO, 2007, p. 19).

Os testes psicológicos utilizados no processo seletivo focalizam

principalmente as aptidões. Servem para determinar quanto elas estão
presentes em cada candidato, com o objetivo de prever o seu comportamento
em determinadas formas de trabalho, ou seja, “baseiam-se nas diferenças
individuais e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação
às estatísticas de resultados de amostra” (CHIAVENATO, 2008, p.152).

Pasquali (1999), afirma que o psicólogo deve fazer a escolha do teste

psicológico após definir os atributos e características a serem avaliados,
investigar na literatura especializada os melhores instrumentos disponíveis para
cada objetivo desejado e, principalmente, avaliar as características
psicométricas dos instrumentos a serem utilizados, como sensibilidade, validade,
precisão e existência de normas especificas e atualizadas para a população
brasileira.

60
 Machado (2007), afirma que a função do teste é medir as diferenças
entre os indivíduos ou entre as relações do mesmo individuo em diferentes
ocasiões. A autora ressalta que os testes psicológicos devem ser entendidos
como instrumentos auxiliares na coleta de dados e que, juntamente com as
demais informações organizadas pelo psicólogo, auxiliam na compreensão do
todo, facilitando assim a tomada de decisão.

Chiavenato (2008) diz que os testes psicológicos constituem uma

medida objetiva e estandartizada de uma amostra do comportamento, no que se
refere a aptidão das pessoas, eles “são utilizados como medida de desempenho
e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob
condições padronizadas” (p.151). Ainda conforme Chiavanato (2008), os testes
psicológicos apresentam três características que as entrevistas e provas
tradicionais ou objetivas não têm:

• Preditor: é a capacidade de um teste oferecer resultados

prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo.
• Validade: é a capacidade do teste de aferir exatamente aquela
variável humana que se pretende medir.
• Precisão: é a capacidade do teste apresentar resultados
semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. É a consistência da
mensuração e ausência de discrepância de medida.

61
 Ainda segundo o autor todo instrumento de seleção deve possuir
características de validade e de precisão.

Os testes psicológicos são divididos em duas categorias segundo

Marras (2000), sendo:

• Testes de aptidão: que avaliam as características

naturais dos candidatos e possíveis capacidade para
realização de determinadas tarefas.
• Testes de personalidade: são utilizados para
conhecer o sistema endógeno dos indivíduos, formado por
características unas que determinam o perfil
comportamental de cada um.

“Testes são ferramentas. São um meio para alcançar um fim. Podem

ser mal aplicados, o que limita ou anula sua utilidade. A responsabilidade última
pelo uso e interpretação apropriados dos testes é do psicólogo” (MACHADO,
2007, p. 20).

Machado (2007), pontua alguns cuidados que devem ser tomados na

aplicação dos testes psicológicos, são eles:

• Observação dos aspectos físicos do(s) avaliando(s): medicações,

estado de cansaço, problemas visuais e auditivos, alimentação etc.
• Condições psicológicas: problemas situacionais, alterações
comportamentais, a fim de identificar possíveis situações que possam influenciar
na qualidade do desempenho do sujeito.
• Rapport: no início da avaliação é importante salientar os objetivos
da mesma, procurando esclarecer todas as dúvidas.
• Princípios de padronização do teste: durante a aplicação é de
responsabilidade do psicólogo observar se não há instruções diferentes do que
estabelece o manual.
• Seguir rigorosamente as orientações do manual: o psicólogo deve
seguir todas as orientações de aplicação descritas no manual, porém não precisa
adotar postura estereotipada e rígida para tal função.

62
 • Utilizar material original: é proibido o uso de materiais fotocopiados,
pois podem acarretar em problemas futuros.
• Postura do psicólogo: na hora da aplicação o psicólogo deve ser
claro e objetivo, inspirar tranquilidade evitando a acentuação da ansiedade
situacional típica da avaliação.
• Registros da aplicação: o trabalho pode ser facilitado se o psicólogo
registrar os eventos de forma pormenorizada da aplicação, ou seja, os
comportamentos do candidato durante a aplicação. Isso facilitará na hora da
sistematização dos dados e auxiliará o profissional na conclusão de seu trabalho.

•
Após a aplicação dos testes, a próxima etapa segundo Machado
(2007), é a avaliação dos mesmos. O manual do teste aplicado deve ser
consultado e o psicólogo deve segui-lo rigorosamente. O sigilo das informações
deve ser assegurado pelo profissional, os materiais devem ser guardados em
local adequado, cabendo ao psicólogo a confecção do laudo de avaliação e
devida divulgação das informações coletadas.

França (et al, 2008, p.69), afirma que “o uso dos testes e provas
psicológicas, conjugados com outros recursos, é o procedimento de maior
segurança de que se dispões”, pois, vários estudos indicam que o emprego
desse instrumento supera os índices alcançados pelos processos tradicionais ou
pelo recrutamento ocasional.

63
 Deste modo, somando os testes com as demais ferramentas de
seleção teremos um processo de seleção rico em informações, proporcionando
uma visão global dos candidatos, facilitando assim, a escolha do melhor
profissional para o cargo.

6.0 DESLIGAMENTO DE FUNCIONÁRIOS

De acordo com Chiavaneto (2009) nas organizações acontecem dois

processos, a contratação e demissão de funcionários que ocorre de tempos em
tempos. Essas demissões são chamadas rotatividade, e essa rotatividade é
parte do mundo corporativo, porém, um nível elevado de rotatividade pode
significar uma perda de produtividade, saúde organizacional, lucratividade e
podendo a impactar na motivação e comprometimento das pessoas, inclusive
afetar diretamente no relacionamento da empresa e clientes. Muitas vezes essa
rotatividade se dá também pelos pedidos de demissão de funcionários que, além
de perder bom talento, precisará ir buscar outro no mercado de trabalho,
demandando tempo, dinheiro e desgaste.

Rigotti, 2005 (apud Chiavenato, 2009 pg 66) existem

dois tipos de desligamentos: aquele por iniciativa do
funcionário, que decide encerrar a relação de trabalho com
o empregador seja por motivos pessoais ou profissionais.
Ou então por iniciativa da organização, quando a mesma
64
 decide demitir seu funcionário por motivos diversos, entre
eles: a substituição de outros que sejam mais adequados
às necessidades da empresa, ou para corrigir problemas
de seleção inadequada, ou ainda para reduzir sua força de
trabalho.

Tentar entender o que pensam as pessoas ao serem desligada/ demitidas

no processo de pedido de demissão da organização é de extrema importância
para esclarecimentos a respeito de como elas se sentem em relação à
organização, ao ambiente de trabalho para tentar corrigir problemas e fazer
modificações positivas no ambiente de trabalho.

De acordo com Pires & Macêdo (2006), a entrevista de desligamento é

uma ferramenta de gestão de pessoas utilizada pelas empresas, pode ser
realizada pelo setor próprio da empresa que muitas vezes é um funcionário de
RH ou um (a) psicólogo (a) ou mesmo um serviço terceirizado. Funcionários em
processo de desligamentos são submetidos. Seu objetivo é compreender as
causas que levaram a esse afastamento e propiciar à organização uma
oportunidade de avaliar seus processos, ouvindo o que o empregado desligado
tem a dizer, reforçar pontos positivos que o colaborador trouxe a empresa, o
preparar para a vida sem aquele emprego e mostrar que existem outras
oportunidades. Este processo é de muita importância para o funcionário pois se
desligar da organização é desligar-se de um grupo que muitas vezes é uma rede

65
para o cooperador. Quando a ruptura com a empresa é planejada pode ser um
processo menos doloroso, traumático e ajudar com que a pessoa siga em frente
com mais facilidade em frente.

6.1 Qual é a importância da entrevista de desligamento para a organização?

A entrevista de desligamento representa um grande potencial para gerar

dados relevantes sobre a cultura empresarial e também de melhoria de
processos da organização. Ela deve ser adotada tanto para casos de demissão
quanto para pedidos de demissão.

Uma atividade que complementa o desligamento é a entrevista de

desligamento ou a entrevista de saída. Poucas organizações a realizam de forma
sistemática, mas elas podem trazer contribuições importantes. A entrevista de
desligamento consiste numa conversa com um empregado cuja saída, por
iniciativa dele ou da empresa, já foi decidida. É feita pelo psicólogo de
recrutamento e seleção, sem a presença de nenhuma outra pessoa. Como a
organização tem dez dias para homologar a saída do empregado depois de feita
a comunicação, a entrevista é quase sempre realizada entre a comunicação e a
homologação (Lacombe, 2005).

Uma entrevista de desligamento vai permitir coletar dados que

proporcionarão o aperfeiçoamento da função de Recursos Humanos ou a
identificação de outros tipos de problemas que a organização deve e pode

66
examinar. Essa entrevista também aperfeiçoa a política de pessoal da empresa,
pois permite que se obtenham dados sobre a qualidade dos serviços. Favorece,
ainda, a identificação de possíveis problemas administrativos, de produção, de
liderança, controla a qualidade da seleção de pessoal, entre outros. (Ribeiro,
2005)

Basicamente, o objetivo desse tipo de entrevista é identificar o que

motivou o pedido de demissão. Por exemplo, aparentemente, não há nada de
errado, se um funcionário pediu demissão para ganhar um salário maior em outra
empresa, desempenhando as mesmas funções. Contudo, se esse motivo passa
a ser alegado, com freqüência, por outros demissionários, isso talvez indique a
necessidade de revisão da tabela salarial. No entanto, se ele pediu demissão
para receber o mesmo salário no novo emprego, pode ser indicativo de que se
deva procurar saber o motivo real de seu desligamento. (Ribeiro, 2005).

A tendência, para Lacombe (2005), é de uma avaliação negativa da

organização e das chefias no momento da demissão. O empregado que está
saindo quase sempre está descontente e isto se reflete de forma clara nessas
entrevistas. Portanto, uma entrevista de desligamento isolada não significa
quase nada. No entanto, se várias entrevistas apontam, de forma consistente,
na direção de problemas em determinada área ou determinado tipo, é provável
que sejam necessárias algumas providências para resolvê-los. Para emitir
comparações e conclusões, a entrevista deve ser estruturada ou, pelo menos,
semi-estruturada, isto é, com perguntas previamente estabelecidas e respostas
livres. Uma vantagem da entrevista é que o empregado diz tudo o que pensa,
embora com viés negativo, mas não esconde nada, pois nada tem a perder.

Ribeiro (2005) aponta que de modo geral, a entrevista de desligamento

não deve ser conduzida pelo gerente imediato do funcionário demissionário, que
pode se deixar influenciar por aspectos subjetivos do seu relacionamento com o
subordinado.

67
 A razão pela qual essa entrevista costuma ser feita pelo serviço de
recrutamento e seleção é que nessa unidade estão os psicólogos com
experiência para conduzir uma entrevista deste tipo e, também, porque as
conclusões encontradas podem ser úteis como feedback para futuras seleções.
Além disso, o desligamento é o complemento da admissão, seu objetivo é o
mesmo, embora no sentido inverso, ou seja, determinar quem deve ficar na
organização. Em caso de empregados de alto nível, a entrevista pode ser
conduzida pelo próprio diretor de recursos humanos. Essas entrevistas devem
ser estruturadas, uma vez que terão de ser comparadas com outras e tabuladas
(Lacombe, 2005).

Segundo Lacombe (2005), o entrevistador deve preparar

cuidadosamente a entrevista, deve ser conciso e colocar os assuntos de forma
clara e definitiva. Deve evitar debates e discussões sobre fatos que ocorreram
no passado que levaram à decisão da dispensa. Deve evitar humilhar o
funcionário demitido e mesmo evitar comentários sobre desempenhos negativos.
Deve ouvir o demitido e procurar mostrar que compreende seu ponto de vista,
porém sem lhe dar razão. Além disso, deve se manter calmo e focado na
entrevista.

Ribeiro (2005) explica que o profissional responsável pela entrevista,

deve procurar deixar uma boa imagem da organização. Pois ela faz parte da vida
profissional do ex-funcionário. Além disso, ele ressalta que não será nada
agradável saber que um ex-funcionário tem feito propaganda negativa da
organização. Por fim diz que o entrevistador deve aproveitar a oportunidade para
agradecer ao funcionário pelo trabalho prestado a organização.

Para Bispo (2009), o profissional tem a liberdade de aceitar ou não

participar dessa entrevista. É importante que a entrevista seja mais informal,
como um bate-papo, porém em caráter confidencial e em local reservado. Como
a entrevista de desligamento é um documento, deverá ser preenchida
obrigatoriamente em todos os campos, com exceção no caso em que o ex-
colaborador se recusar a responder as questões. Neste sentido, o documento

68
deverá conter o parecer da entrevista, o parecer do superior imediato e ainda ser
arquivada.

A entrevista deve abranger aspectos, como o motivo que levou ao

desligamento, opinião sobre a empresa, chefe imediato e colegas, opinião a
respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho, opinião sobre
salário, benefícios e oportunidades de carreira na empresa e a opinião sobre as
oportunidades existentes no mercado de trabalho. (Dutra, 2006).

Em caráter complementar, Bispo (2009) ressalta que a entrevista de

desligamento é uma ferramenta fundamental para as empresas que valorizam a
prática do feedback. A entrevista pode incluir questões, como a imagem da
empresa que o funcionário levará ao se desligar, se a empresa ofereceu as
oportunidades necessárias para o desenvolvimento profissional, se houve algum
fator específico que dificultou a ascensão da sua carreira na organização, qual
sua opinião sobre o ambiente físico, se há alguma sugestão para melhorar as
instalações físicas, dos programas desenvolvidos pela organização, qual mais
atendeu suas expectativas e qual precisa ser revisto, qual a sua opinião em
relação aos canais de comunicação interna, se tem algum comentário a fazer
69
sobre o trabalho desenvolvido pela área de recursos humanos, se voltaria a
trabalhar na organização e porquê e, por fim, se gostaria de falar algo sobre o
qual não foi perguntado durante a entrevista.

Antes de tudo, o atendimento aos dispensados deve ser traduzido em

apoio humano. Ao ser dispensado, o indivíduo terá a sua auto-estima abalada e
precisará voltar a acreditar em si mesmo. Ele vai ter de elaborar a situação e
tornar a agir com eficiência na busca de novo emprego. O demitido deve ter a
oportunidade de falar. É um impulso natural querer desabafar, extravasar. A
disposição para escutar, ouvir queixas, dar explicações, para consolar e
estimular a pessoa, é uma demonstração de consideração. O efeito de apoio ao
ex-funcionário ajuda-o no sentido de que este poderá mostrar-se mais confiante
na solução do problema. O ajuda também durante o processo seletivo em outras
organizações, enfrenta a situação mais bem preparado, sabendo como organizar
um currículo, como se apresentar para as entrevistas e como negociar salários
e condições de trabalho. (Ribeiro 2005)

70
 No plano social as implicações podem afetar os remanescentes, que
permaneceram no trabalho, pois “são comuns as menções à perda de
referências sociais provocadas pelo afastamento de colegas” (Machado
2004 apud Silva e Vergara, 2002). Ainda, para Machado (2004 apud Caldas,
2000), o agravamento pode ser maior se houver sobrecarga de trabalho para os
remanescentes, comprometendo o clima organizacional, as relações de trabalho
e até mesmo a qualidade dos produtos.

Segundo Holllenbeck (2006), muitos empregadores receiam que as

políticas de redução de quadro pessoal que adotaram nos anos oitenta podem
ter matado a lealdade à empresa na década de noventa. A satisfação no
trabalho é um sentimento agradável que resulta da percepção de que o trabalho
realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio
trabalho. A insatisfação é um indicativo do declínio do compromisso
organizacional, o grau com que as pessoas se identificam com a organização
que as emprega. Compromisso implica vontade de investir uma grande dose de
esforço em favor da organização e intenção de ficar muito tempo na empresa.

Uma maneira relevante de auxiliar o ex-funcionário nessa nova jornada é

a carta de referência. Segundo Machado (2004) a demissão produz também uma
idéia associada de que é preciso iniciar um novo trabalho em outro lugar. Assim,
a tristeza do aparente fracasso mistura-se ao medo da nova situação. Nesse
contexto, torna-se imposição ao indivíduo não viver sua tristeza, mas sim buscar

71
 coragem para começar novamente. Ribeiro (2005) defende que a organização
precisa recompensar o demitido. Os empregados que deram uma contribuição
significativa, que ajudaram a organização a crescer, que demonstram fidelidade
e dedicação em comuns, por sua participação positiva, merecem uma
recompensa com ocasião da sua saída.

A carta de referência pode ser traduzida em motivação ao restante da

organização. Para ter direito a carta de recomendação o ex-funcionário não deve
ter faltas e deve atingir uma pontuação mínima na avaliação de desempenho, de
acordo com seu RT (Regime de Trabalho), conforme a resolução da instituição.

Desta forma, a carta de referência poderá transmitir ao ex-funcionário e

aos remanescentes, lealdade, motivação e produtividade, além de confortar o
ex-colaborador ao facilitar-lhe um novo emprego, aprovando assim a imagem da
instituição junto à sociedade e mantendo a sua confiança diante desta.

7.1 Modelo de entrevista de desligamento:

Nome: Colaborador L.

Cargo: Recepcionista

Data da admissão: 02 de fevereiro, 2019

Data da demissão: 25 setembro, 2019

Motivo do desligamento: demissão

Como você enxerga a empresa mediante o seu afastamento?

Agradeço a oportunidade de aprendizado, sinto muito por não ter dado certo e lamento
pelos meus erros. A clínica é um bom lugar para trabalhar e espero que cresça.

72
 1. Você se sente valorizado pela empresa?

Sim, sinto que meus esforços foram reconhecidos e agradeço pela preocupação
comigo. Aprendi sobre cuidados com animais, medicações, aprendi coisas que talvez
me sirvam um dia.

2. Você voltaria a trabalhar na empresa caso houve a possibilidade?

Sim, claro.

3. Como era seu relacionamento com seus colegas de trabalho?

Era bom, nos damos muito bem. Quando um precisava sair ou chegar mais cedo
sempre era possível, nos ajudávamos.

4. Quais atividades você mais gostou de exercer na empresa?

Gostei de acompanhar cirurgias.

5. Qual é a sua opinião sobre o salário que lhe foi pago na empresa?

Compatível com o mercado, o vale alimentação é muito bom.

6. Qual sua área de experiencia?

Curso de vigilante, segurança e recepção.

7. Suas habilidades?

Educado, atencioso, receptivo, presto muita atenção no ambiente a minha volta, gosto
de aprender, comunicativo

7.2 Outplacement

Conceito Outplacement é uma solução profissional, elaborada com o

objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas
organizações. É um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os
envolvidos.
73
 No Brasil, em meados da década de 80, as soluções de outplacement
passaram a ser mais conhecidas, com o surgimento das primeiras empresas
nacionais prestadoras deste tipo de serviço. Em meados da década de 90
começaram a chegar ao Brasil as primeiras empresas multinacionais do ramo,
aumentando a competitividade deste mercado.

Hoje, no Brasil, este tipo de serviço conta com diversas empresas,

nacionais e multinacionais, além de profissionais e consultores autônomos, que
dentre outros serviços, oferecem soluções diversas de gestão de talentos, dentre
elas o outplacement.

7.2.1 Objetivo (Vantagens)

Qual funcionário não ficaria satisfeito em saber que a empresa que ele
está se desligando, contratou uma empresa para fazer a sua recolocação no
mercado? A satisfação é geral, além de causar um aspecto positivo nos que
estão saindo, motiva os atuais funcionários e também os que desejam trabalhar
na empresa. Além de ser uma forma responsável, também é a maneira da
organização fazer seu marketing pessoal.

O outplacement auxilia a empresa a manter uma boa imagem junto aos

colaboradores e à comunidade, pois os colaboradores sempre ficam satisfeitos
quando sentem que a empresa dá valor e se preocupa diretamente com eles. A
comunidade valoriza ações de empresas que respeitam seus colaboradores.

Planejar melhoria, planos de carreira e fazer com que os colaboradores

sintam-se funcionais nas empresas é essencial. O serviço de outplacement,
nesse caso, entra como uma atividade que abrange e tem como objetivo
aumentar as chances de planos, estudar a solução para a carreira, levando em

74
conta as realidades e as tendências do mercado, a experiência e o objetivo da
pessoa e da empresa em questão.

8. ANALISAR E DESENVOLVER CARGOS

Outra tarefa que cabe a esse psicólogo é definir quais são as

responsabilidades e exigências de cada cargo dentro da organização. Além
disso, ele também identificará se há a necessidade da criação de novos cargos.
Os benefícios concedidos e o valor dos salários exigem uma atenção especial.
Eles são a recompensa que o trabalhador recebe pelo seu trabalho e, junto com
a realização profissional, são considerados os principais agentes de motivação
e satisfação dos funcionários.
O Plano de Cargos e de Carreira está calcado na premissa de que o
desenvolvimento do profissional é o resultado da conjugação de dois fatores
principais: disposição para se qualificar e oportunidades que lhe são oferecidas.
O dinamismo das mudanças organizacionais e as exigências crescentes
quanto às competências dos colaboradores devem ser levados em consideração
no desenho dos cargos.

75
 8.1 Objetivos

- Possibilitar a efetivação dos princípios da igualdade (salários iguais para

trabalhos iguais) e da correspondência salarial (relação entre as dificuldades e
as responsabilidades do trabalho);
- Fornecer subsídios para o sistema de transferência, ajustamento de pessoal e
de melhoria por merecimento;
- Facilitar a elaboração do orçamento de salários;
- Evidenciar falhas na delegação da autoridade, identificando os defeitos da
organização e possibilitando medidas corretivas;
- Definir os segmentos de carreira com seus respectivos níveis, compatíveis com
a realidade e as necessidades da empresa;
- Estabelecer trajetória de carreira que possibilite ao profissional ter perspectiva
de desenvolvimento e ascensão profissional;
- Incentivar e encorajar o profissional a buscar maior conhecimento e
desenvolvimento, explorando suas potencialidades;
-Tornar claras as possibilidades de carreira, para que os profissionais, com base
nessas possibilidades, planejem seu crescimento profissional na entidade

8.2 Modalidades do Crescimento Profissional na Carreira

As modalidades de crescimento são as seguintes:

a) Promoção vertical no segmento de carreira. É o crescimento do profissional
para o nível imediatamente superior ao que ocupa no seu segmento de carreira.
b) Reclassificação com mudança de classe. É o crescimento do profissional para
outro segmento de carreira que lhe assegure elevação de classe, ou seja,
quando o profissional estiver enquadrado numa classe anterior à classe
imediatamente superior a do segmento de carreira a ser atingido.
c) Reclassificação sem mudança de classe. É o crescimento do profissional para
um determinado nível de outro segmento de carreira que não lhe propicie
mudança de classe. Esta modalidade se aplica quando o profissional está
situado numa classe igual ou superior ao do nível inicial do novo segmento.
Estando em classe igual a do nível inicial do novo segmento, fica o profissional
enquadrado nesse nível. Estando em classe superior a do nível inicial do novo

76
segmento, enquadra-se no nível correspondente à classe atualmente ocupada.
Nesta modalidade de crescimento, o profissional permanece, portanto, na
mesma classe em que se situava.

9.0 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

Conceito Remuneração é a denominação à totalidade da retribuição que os

colaboradores recebem pelas atividades desenvolvidas, conforme
especificações da análise do trabalho e integrantes do Plano de Cargos.
Compreende o salário, que são os valores em moeda corrente do país, e os
benefícios, um conjunto de iniciativas, de caráter permanente, que visam motivar
e reter talentos nas empresas. Série Técnica - Manual de Psicologia
Organizacional 23 24 Coletânea ConexãoPsi.

Algumas empresas adotam salário composto de uma parte fixa e outra

variável por julgarem ser mais atraente para determinados cargos ou para
estimular a produtividade. Para garantir a competitividade da remuneração, as
empresas realizam freqüentemente pesquisas junto aos concorrentes que
também possuem políticas de remuneração atrativas perante o mercado.

77
 9.1 Objetivos

✓ Motivar os colaboradores;
✓ Atrair e reter talentos;
✓ Demonstrar responsabilidade social para com seus colaboradores.

9.2 Tipos de Benefícios

✓ Plano de previdência privada complementar;
✓ Alimentação e transporte;
✓ Assistência médica e odontológica;
✓ Cooperativa de crédito;
✓ Programa de apoio pessoal;
✓ Bônus e prêmios;
✓ Seguro de Vida;
✓ Academia de ginástica;
✓ Programa de participação nos lucros e stock options;
✓ Creche ou reembolso de creche;
✓ Investimentos na educação dos colaboradores;
✓ Outplacement.

A concessão de alguns benefícios atende à legislação vigente, por isso é

importante que o psicólogo mantenha-se informado através da mídia à sua
disposição (internet, jornais, sindicatos). Outros, no entanto, atendem à visão de
mercado, na qual a competitividade por talentos é bastante intensa. Ressalta-se,
aqui, a importância de observar, pesquisar e analisar a região onde se localiza a
empresa, a necessidade de especialização do trabalho, rotatividade da mão-de-
obra (quantitativa e qualitativamente), dificuldades de reposição de pessoal, grau
de satisfação dos colaboradores, entre outros fatores situacionais.

78
10.0 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – T&D

O programa de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) tem a finalidade de

explicitar as diretrizes, as políticas e as ações de preparação e aperfeiçoamento
do pessoal que contribui para a melhoria da qualificação e para o alcance dos
resultados esperados pela empresa. A principal característica do T&D é
contribuir para o desenvolvimento dos funcionários tanto no alcance das metas
pessoais e profissionais propostas, quanto nos respectivos segmentos de
carreira, ajudando-os a crescer, considerando o quadro de oportunidades
oferecidas pela empresa. Especial atenção deve ser dada ao desenvolvimento
de pessoas e equipes, a fim de torná-las, simultaneamente, excelentes para as
atividades empresariais e plenas na realização pessoal.

Pessoas possuem diferentes expectativas, competências, experiências,

valores, crenças e posturas. A organização deve considerar estes aspectos,
proporcionando ambiente para o desenvolvimento e a realização pessoais
enquanto agrega valor aos negócios e realiza os objetivos organizacionais
estratégicos. Assim, é imperativo considerar o colaborador sob dois aspectos:
individual e social. No primeiro, individual, visto como potencial a ser
desenvolvido, um profissional com plano de carreira e projeto de vida. No
aspecto social, visto como um sistema aberto que interage horizontal e

79
verticalmente; influencia e é influenciado. Comunicação, coesão, congruência,
liderança, integração, comprometimento, confiança, entre outros, constituem
fatores a serem enfatizados nos programas de desenvolvimento de equipes, na
medida em que contribuem para o sucesso dos negócios e criam um ambiente
de trabalho propício ao bem-estar, motivação e sinergia dos membros das
equipes. Especial atenção também deve ser dada aos temas que trabalham no
aspecto preventivo e de melhoria do ambiente de trabalho. Assim, assuntos
relacionados ao combate do Stress e Qualidade de Vida devem ser abordados
em ações de T&D.

As atividades de T&D são estratégicas na criação de diferencial

competitivo das empresas, pois promovem mudanças culturais e
comportamentais. Trazem retornos altamente valiosos para as empresas, para
as pessoas envolvidas, e, principalmente, para os fornecedores e clientes.

Idalberto Chiavenato, em “Como Transformar RH (de um centro de

despesa) em um Centro de Lucro”, assinala que “criar valor adicional é uma
questão de saber lidar com as pessoas e obter delas o máximo e proporcionar
satisfação e envolvimento no sentido de obter resultados e alcançar a
excelência, seja em produtividade como em qualidade”. O desenvolvimento de
pessoal pressupõe o emprego de múltiplas ações, realizadas dentro ou fora da
organização. Cursos, estágios, workshops, convenções, congressos, feiras,
entre outras iniciativas, aumentam o comprometimento dos colaboradores e
propicia a retenção de talentos.

10.1 Objetivos

✓ Contribuir para o desenvolvimento dos funcionários no alcance das metas

propostas, nos respectivos segmentos de carreira;
✓ promover a integração entre funcionários;
✓ melhorar as relações entre líderes e subordinados;
✓ superar conflitos e limitações;
✓ incentivar o suprimento das necessidades identificadas no contexto das
próprias equipes;
✓ fortalecer o trabalho coletivo e facilitar o estabelecimento de objetivos
claros e comuns, dentre outros.
80
 As ações de T&D atendem a todos os níveis funcionais e estão voltadas para
o alcance dos resultados esperados pela empresa. Estas ações devem estar
embasadas sempre pelo processo de levantamento de necessidades de
treinamento, devendo, portanto, serem justificadas.

10.2 Finalidade

De modo geral, as ações de T&D são voltadas para o atendimento de

necessidades decorrentes de:

✓ Processos de mudança da entidade e dos setores por ela atendidos;

✓ Desenvolvimento de projetos e atividades;
✓ Implantação de novas tecnologias e metodologias de trabalho;
✓ Incorporação de novas tecnologias;
✓ Implantação de novas formas de organização do trabalho e de sistemas
operacionais;
✓ Aperfeiçoamento das relações de trabalho: interpessoais, hierárquicas e
funcionais;
✓ Aperfeiçoamento das formas de gestão;
✓ Consecução dos resultados esperados em nível organizacional, de
equipe e individual;
✓ Correção de discrepâncias de desempenho;
✓ Adaptabilidade às novas funções, novos segmentos de carreira e à
própria entidade, dentre outras.

81
 Act – Agir para solucionar os desvios apresentados na fase anterior
Check – Checar se a ação escolhida atendeu as necessidades apontadas
Plan - Planejar – fase do levantamento de necessidades de treinamento
ou outras ações Do – Fazer – Realização do Treinamento ou outra ação
escolhida

10.3 Tipos de treinamentos e desenvolvimento de pessoas

Existem, à disposição das empresas, inúmeros treinamentos que podem ser

aplicados com o objetivo de desenvolver seus profissionais. Conheça, a seguir,
os 8 principais exemplos:

10.3.1 Treinamento de integração

É considerado o treinamento inicial de um novo membro da equipe, com

intuito de que ele inicie seu trabalho da forma mais coesa possível com o restante
da equipe.

Importante também que o novo colaborador seja integrado sobre a

missão, a visão e os valores da organização. Ainda, deve-se repassar os
documentos formais da empresa sobre regras e procedimentos internos. Isso

82
também objetiva que desde o início, o novo participante execute suas funções e
responsabilidades de maneira mais sinérgica possível.

Ainda, é um momento de adaptação, tanto da empresa como da nova pessoa

que chegou, por isso deve-se dar atenção a esse momento, para que a novo
colaborador não comece já destoando da cultura organizacional da empresa,
já que isso pode dar abertura para prováveis problemas nessa nova relação,
como erros de execução, conflitos entre a equipe, entre outros.

10.3.2 Comunicação assertiva

Você pode achar que este tipo de treinamento já está batido, entretanto,
falhas na comunicação dentro das organizações são um dos principais gaps e
um dos que mais atrapalham o bom andamento dos processos organizacionais.
Dessa forma, a empresa que opta por este tipo de treinamento está à frente das
demais, uma vez que dá importância a algo que certamente vai transformar
positivamente a sua realidade.

O treinamento é voltado para desenvolver e aprimorar as habilidades de

comunicação dos colaboradores, para que, com uma melhor oratória, eles
consigam se comunicar de forma clara e objetiva em reuniões, apresentações,
mensagens instantâneas, e-mails, entre outros meios. Além disso, existe
também a possibilidade de criarem um bom relacionamento interpessoal e
networking.

83
 Ainda, a comunicação assertiva traz grandes benefícios para a convivência
e integração da equipe, quando se trata dos aspectos internos da organização.
Desenvolver uma cultura eficaz e constante de feedbacks, aumenta o
comportamento colaborativo da equipe e pode evitar que pequenas desavenças
se tornem grandes problemas em alguns níveis irreversíveis.

10.3.3 Liderança eficaz

Com o objetivo de explorar ainda mais as habilidades de liderança dos

colaboradores, principalmente daqueles que ocupam cargos de gestão, as
empresas têm a possibilidade de fomentar este tipo de treinamento. Formações
como estas são essenciais, pois garantem, não só ao profissional, mas também
à organização como um todo, maior capacidade de gerir e administrar pessoas
e processos com a maestria necessária para que se alcance bons resultados.

Assim, as empresas que desejam obter a melhor performance de seus

colaboradores, precisam investir neste tipo de treinamento, uma vez que a
liderança tem impacto direto no clima e cultura organizacional, motivando e
incentivando cada colaborador a dar o melhor de si, em prol de objetivos em
comum compartilhados todos.

É importante ressaltar que não apenas os cargos gerenciais devem

desenvolver a liderança, mas em todos os níveis da hierarquia da empresa se
deve estimular este espírito. Esse aspecto de que todos colaboradores sejam
líderes de suas responsabilidades tende a tornar mais eficazes a execução de
tarefas e projetos. Assim como, aumenta o engajamento das pessoas em relação
à empresa.

10.3.4 Para manter a motivação

84
 É importante que os profissionais que trabalham com desenvolvimento
pessoal saibam que empresas são feitas de pessoas, ou seja, nenhum bom
resultado é alcançado se não houver indivíduos devidamente motivados para
trabalharem em prol disso.

Sendo assim, é essencial realizar um investimento em treinamentos

voltados para motivar constantemente os colaboradores, visto que, com o passar
do tempo, estes podem acabar se sentindo desconectados da empresa e,
consequentemente, desmotivados. Dessa forma, nada mais natural do que
lembrá-los, com frequência, do valor que cada um tem para os negócios.

Essa motivação dos profissionais da empresa pode ser dada através de

palestras motivacionais, dinâmicas em grupo com intuito motivacional, estimular
os colaboradores a participar de congressos, ter espaço no dia-a-dia da empresa
voltados para confraternizações, entre outros exercícios. Essas práticas podem
parecer pequenas, mas têm um impacto muito grande na motivação da equipe
da sua empresa.

Vale lembrar que a motivação dos colaboradores deve acontecer em

todos os níveis hierárquicos, mesmo nos mais altos escalões da hierarquia da
empresa. Isso quer dizer que profissionais do alto nível operacional da
organização estão sempre motivados justamente por estarem ocupando altos
cargos.

85
 A posição hierárquica de um profissional não significa necessariamente
que ele esteja motivado para performar seu trabalho e inspirar os demais
colaboradores. Os cargos gerencias merecem atenção no quesito motivação
justamente pelo fato de possuírem outras pessoas diretamente ligadas a eles e
são muitas vezes fontes de motivação para os demais colaboradores.

Tenha certeza de que com isso eles vão acabar se empenhando ainda mais
para ajudar a organização a alcançar sempre seus objetivos.

10.3.5 Desenvolvimento de competências e habilidades

É também papel das empresas ajudar seus colaboradores a aprimorarem

suas principais competências e habilidades, bem como a desenvolverem melhor
aquelas que eles têm mais dificuldades no dia a dia.

Segundo Durand (1998 e 1999) apud Vieira (2002) a competência é baseada

em três dimensões – Knowledge, Know-How and Attitudes (conhecimento,
habilidade e atitude), englobando não somente as questões técnicas, mas
também de cognição, necessárias à execução de um determinado trabalho. A
junção das três iniciais (CHA) é tudo o que uma função/cargo de uma empresa
exige para que o serviço/produto seja bem administrado e de boa qualidade. No
entanto, estas atribuições precisam estar bem definidas e atualizadas. Rabaglio
(2001), define significados para essas letras, assim como segue:

86
 • C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas,
universidades, cursos etc, ex: Conhecimento da concorrência e técnicas de
negociação);

• H = Saber fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, física ou

mental, ex: Análise da concorrência e negociação);

• A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso

cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia, ex: Participar da
concorrência e fazer negociações)

Assim, investir em formações voltadas para o aumento da produtividade, para

torná-los mais proativos, para organizar melhor a rotina e o dia a dia de trabalho,
entre outras, fará com que os ganhos sejam altamente significativos para os
negócios como um todo.

87
 10.3.6 Treinamento comportamental

O objetivo desse tipo de treinamento é capilarizar os valores e a cultura

organizacional da empresa para a sua equipe. Além disso, a expectativa é
aperfeiçoar as aptidões dos integrantes da organização em concordância com a
cultura da empresa.

Isso não significa padronizar as ações dos profissionais da equipe, pelo

contrário a expectativa é que as habilidades pessoais de destaque de cada
pessoa estejam em concordância com os valores da empresa, a fim de que não
haja dissonância entre a organização e o colaborador.

Nesse tipo de treinamento, deve-se primar pelo desenvolvimento e

melhoria de aspectos comunicativos e trabalhar a empatia, para que, assim, haja
maior sinergia entre os membros da equipe.

10.3.7 Treinamento técnico

88
 O treinamento técnico objetiva justamente aprimorar os conhecimentos
relacionados às hard skills dos profissionais da empresa. Ou seja, serão voltados
para o conhecimento de ferramentas e técnicas que sejam novas no mercado e
tenham o potencial de melhoria da produtividade da equipe. É desejável que
esses novos conhecimentos trazidos sejam diretamente relacionados às
atividades que os profissionais realizem na rotina da empresa, para que
justamente melhorem suas performances e produtividade.

Os treinamentos técnicos são extremamente importantes para motivar a

equipe e aprimorar suas habilidades, mas são igualmente importantes os
treinamentos comportamentais. Não adianta priorizar um tipo de treinamento em
detrimento de outro, pois se não houver o alinhamento comportamental se
mostra inútil um conhecimento técnico avançado, já que é bastante provável que
esse profissional não se sinta realizado dentro de seu ambiente de trabalho.

10.3.8 Treinamento de equipe

Como diz o próprio nome, esse treinamento é especialmente realizado

para profissionais que trabalham juntos em equipe. O objetivo aqui não está
voltado para o desenvolvimento do indivíduo, mas sim para melhorar o time
como um todo.

89
 Nesse tipo de treinamento, procura-se aprimorar a sinergia da equipe,
através de técnicas que a tornam mais integrativa e comunicativa. O melhor
entrosamento possibilita melhor execução de trabalhos e projetos.

Outro princípio primordial é trazer o valor da colaboração para o trabalho

em equipe, uma vez que a partir dela os indivíduos conseguem enxergar que a
ajuda mútua resulta em uma maior facilidade de performance. Ainda, é
importante ressaltar que isso não significa a transferência de responsabilidades,
pelo contrário significa que os membros possuem responsabilidades individuais,
mas que não impedem que se ajudem entre si para obter um melhor resultado.

No treinamento de equipe pode ser trazido como exemplos de melhorias

situações que simulam a prática diária da equipe, trabalhar melhor o
relacionamento entre os participantes do time, reuniões que discutam mais
profundamente sobre os serviços ou produtos da empresa, entre outras
técnicas.

11.0 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

90
 A cultura e o clima organizacional, apesar de possuírem conceitos
diferentes, se encontram diretamente relacionados dentro de uma empresa. A
cultura organizacional está diretamente ligada aos valores da empresa. Já o
clima se relaciona ao dia a dia da empresa. Porém muitas pessoas ainda não
entendem a real diferença entre esses dois conceitos e, em alguns casos,
pensam que possuem o mesmo significado. Esse é um engano muito comum
dentro do mercado de trabalho.

Vamos nos aprofundar um pouco sobre o assunto e abordar aqui as

diferenças entre clima e cultura organizacional

11.1 O que é a cultura organizacional?

A cultura organizacional são os valores, crenças, regras morais e éticas

que ditam os comportamentos dos colaboradores e dos gestores da
organização. Assim sendo, o código de conduta da companhia, fazendo com que
o funcionário entenda como se comportar e agir dentro da organização. Além de
se encontrar diretamente ligada à identidade de uma organização, podendo esta,
ser positiva ou negativa.

Por se tratar de valores e crenças, a cultura organizacional não pode ser

mudada do dia para a noite. As mudanças que acontecerem devem ser lentas
para que todos que fazem parte da instituição se adequem a nova forma de
trabalho.

Como uma empresa fazer uma mudança radical de colocar distrações

como video game, mesa de “ping pong” e dizer que a partir desse momento vai
contribuir com o rendimento de seus funcionários. Deve ser feito um estudo para
analisar se tal mudança irá contribuir para a melhora da organização.

11.2 O que é clima organizacional?

O clima organizacional é caracterizado pelo o que acontece no dia a dia

da empresa. É o que os colaboradores pensam da instituição, se acham ela boa
ou ruim em diversos aspectos, como condições de trabalho, estrutura do
escritório, a comunicação entre funcionários e gestores.

91
 Logo é o que influencia diretamente na motivação dos indivíduos na
organização e na forma com que os processos acontecem. Por se tratar da
percepção momentânea, diferentemente da cultura organizacional, o clima
passa por constantes mudanças. Assim, é necessário que periodicamente seja
feito uma avaliação com os colaboradores para tomar atitudes que passam a
motivar, cada vez mais, eles dentro da organização.

Portanto, como foi dito por Idalberto Chiavenato, um dos principais nomes
de gestão de pessoas do Brasil: “O clima organizacional representa o conjunto
de sentimentos predominantes numa determinada empresa e envolve a
satisfação dos profissionais tanto com os aspectos mais técnicos de suas
carreiras e trabalho quanto aspectos afetivos/emocionais, refletindo em suas
relações com os colegas de trabalho, com os superiores e com os clientes de
modo geral”.

11.3 Cultura e clima, qual a diferença entre eles?

As diferenças entre cultura organizacional e clima organizacional podem

ser identificadas a partir do exemplo de uma empresa de tecnologia. O primeiro
é caracterizado por inovação, satisfação do cliente, funcionários pró ativos,

92
companheirismo, transparência, ética e respeito, o que é fundamental para a
organização seguir de uma forma harmônica.

Já o segundo se dá pelos horários flexíveis, ambiente mais despojado

onde os funcionários podem ir da maneira que se sentem mais confortáveis,
Happy Hour sempre que possível, comemoração após cada venda realizada.
Assim, motivando cada vez mais os colaboradores da organização por se
sentirem em um ambiente mais familiar e serem mais autônomos dentro da
empresa.

Mesmo possuindo conceitos diferentes, esse dois princípios possuem

uma relação de interdependência entre eles. O clima está ligado às ações no dia
a dia e a cultura se refere aos assuntos mais perenes e que acabam sendo
institucionalizados na organização. Com isso, investindo em uma melhora do
clima organizacional, consequentemente haverá uma melhora da cultura
organizacional ao longo prazo.

11.4 Aplicando a Pesquisa de Clima Organizacional

A empresa depende diretamente da satisfação dos funcionários para

obter sucesso. Afinal, colaboradores desmotivados produzem menos e com
pouca qualidade.

93
 Quando se trata de atendimento ao cliente, a questão é ainda mais
preocupante. Pois esse descontentamento é passado ao consumidor e pode
acabar com a reputação da empresa.

O clima organizacional tem papel fundamental no engajamento dos

colaboradores.

Apenas em um ambiente agradável e de incentivo é possível ter

empregados contentes e dispostos a fazer o melhor possível.

A melhor estratégia para avaliar esse clima é fazer pesquisas constantes,

capazes de mensurar como está a satisfação dos seus funcionários.

Mas para que elas tragam os resultados necessários, devem obedecer a

alguns métodos. Entenda melhor.

94
11.4.1 Como a pesquisa de clima organizacional pode ajudar a sua empresa?

Não há como definir o momento ideal ou um problema específico que exija

a aplicação da pesquisa de clima na sua empresa.

O mais indicado é que ela seja feita periodicamente, principalmente se

levarmos em consideração as taxas de turnover.

Sua aplicação também é indicada quando o RH perceber problemas

na motivação dos funcionários e na queda da produtividade.

Essa recomendação é válida porque um bom diagnóstico do clima

organizacional traz uma série de benefícios.

Ele ajuda a evitar a saída em debandada dos seus melhores funcionários,

mostrando tendências de insatisfação com antecedência. Assim, o Recursos
Humanos consegue tomar as devidas providências.

A pesquisa de clima também aponta problemas nos relacionamentos

internos e falhas de gestão, como uma liderança autoritária ou que desrespeita

95
as equipes. Trata-se de um problema crítico e que pode levar até a processos
por assédio moral.

Com as pesquisas, a corporação consegue treinar ou demitir esses

líderes, garantindo um ambiente de valorização dos seus colaboradores.

A organização consegue ainda identificar se o salário é satisfatório, o que

pode ser usado para atrair outros talentos no mercado que façam a diferença no
processo produtivo.

A pesquisa organizacional é uma excelente ferramenta para a construção

de um employer branding robusto.

O diagnóstico completo fornecido pela pesquisa de clima dá espaço para

uma tomada de decisões mais sólida. Desta forma, é possível desenvolver
estratégias positivas que vão trazer mais engajamento, produtividade
e retenção.

Com as estruturas internas funcionando perfeitamente, é

possível determinar metas agressivas e tomar decisões maduras e mais
acertadas para o negócio.

96
11.4.2 Como aplicar uma pesquisa de clima organizacional?

Para uma boa aplicação da pesquisa de clima, é importante seguir alguns

passos que vão ajudar a estruturar o processo. São eles:

1. Preparação

Você pode definir um problema específico para abordar durante a

pesquisa ou decidir por uma avaliação geral.

Outra abordagem interessante é fazer uma primeira pesquisa e depois

algumas menores para acompanhamento, até fechar um ciclo pré-determinado
para a solução daquela questão.

2. Planejamento e escolha da metodologia

Nessa fase, é escolhido o tipo de questionário e como ele será

aplicado entre os funcionários.

Também são definidas como serão as respostas (múltipla escolha, escala

etc.), como os resultados vão ser coletados e tratados e quais instrumentos
serão usados durante a avaliação.

Determine também se a pesquisa vai ser aplicada online e o cronograma

para aplicação ― quando será feita a distribuição do questionário, prazo para
devolução, período para mensuração e data para divulgação dos resultados.

3. Execução

Nessa etapa é feita a aplicação da pesquisa. Faça um comunicado

prévio explicando como e quais são os objetivos de sua realização.

Deixe claro que o intuito é de melhorar as condições de trabalho e, por

isso, as respostas devem ser honestas.

Afirme aos colaboradores que a pesquisa é totalmente anônima, para que

eles se sintam à vontade para participar sem temer represálias.

97
4. Mensuração e avaliação

Após a realização da pesquisa, é hora de coletar todos os resultados.

Lembre-se do objetivo inicial definido na etapa de preparação e das ferramentas
escolhidas durante o planejamento.

Mensure todos os dados, passe-os para gráficos e tire conclusões

qualitativas, não só quantitativas. Faça uma interpretação cuidadosa dos dados
e extraia todas as informações possíveis, para que possa retirar insights e ideias
para melhorias.

5. Publicação dos resultados

Não deixe de publicar os resultados da pesquisa após o seu término.

Os funcionários precisam saber quais foram as conclusões e entender o que vai
ser feito com essas informações.

Você pode publicar os gráficos por meio de um comunicado interno ou

afixá-los no mural de avisos.

Essa prestação de contas é importante para garantir a participação das

equipes em uma nova pesquisa.

Faça reuniões com RH e gestores para planejar as correções internas e

transformar os dados da pesquisa em ações concretas de melhoria.

A pesquisa de clima organizacional ajuda a gestão de pessoas a

transformar a empresa um local muito melhor para trabalhar, ajudando a
construir uma imagem positiva no mercado de trabalho e em relação à
concorrência.

12. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

98
 É uma ferramenta para conhecer e medir a performance dos indivíduos
em uma organização, por meio do confronto entre o que se espera do
profissional e o que foi alcançado por ele. Essa avaliação é um dos recursos
mais valiosos para a gestão de pessoas, já que permite diagnosticar e analisar
o comportamento de um funcionário pelo tempo que for necessário.

Uma análise detalhada do que a equipe está produzindo (e de que forma)

é fundamental para alcançar as metas e fornecer ao setor de recursos
humanos dados importantes sobre a atuação de cada profissional, subsidiando
decisões importantes junto aos gestores.

Independentemente do resultado (positivo ou negativo), é esse exame

que vai ajudar o desenvolvimento dos colaboradores de uma organização. Com
essa avaliação de desempenho, é possível identificar os pontos de melhoria em
uma empresa e exemplos a serem seguidos ou alterados, estimulando um
trabalho cada vez melhor por parte de seus integrantes.

Portanto, é importante destacar que a avaliação de desempenho é muito

mais do que analisar planilhas de resultados, pois envolve um trabalho conjunto
do RH com funcionários para entender pontos positivos e negativos da atuação

99
de cada um deles e, a partir disso, criar um plano para desenvolver esses
quesitos e melhorar os resultados.

O baixo desempenho pode ser ocasionado por problemas no ambiente de

trabalho. Para prevenir, é essencial saber o que os colaboradores pensam, como
estão se sentindo, e o que pode ser mudado para que a situação melhore.

Por isso, ter uma política de avaliação de desempenho dentro da empresa

evidencia a preocupação da companhia com seus colaboradores. E, além disso,
essa prática pode fornecer diversos indicadores para a área, permitindo a criação
de estratégias para impulsionar o desempenho dos colaboradores.

Por isso, é importante que esses indicadores sejam acompanhados

periodicamente. Para te ajudar nessa tarefa, faça o download gratuito da
nossa apresentação mensal de indicadores de RH!

12.1 Como conduzir um processo de avaliação de desempenho?

A avaliação pode deve ser feita periodicamente, de modo que seja

possível acompanhar a evolução da equipe. Algumas dicas podem tornar esse
processo mais fácil. Veja:

100
12.1.1 Saiba as responsabilidades de cada funcionário

Para iniciar uma avaliação, é preciso entender o que as empresas

esperam de seus funcionários e saber se existe transparência sobre o que é a
atribuição de cada membro. Afinal, como avaliar algo se não há a certeza das
funções de cada um? É bem possível que o gestor ouça um “mas isso não é meu
papel” do colaborador, caso não haja um registro das responsabilidades.

12.1.2 Defina o método

Diversos são os métodos que podem ser aplicados nesse processo,

portanto, é preciso verificar quais vão ajudar a atingir o objetivo da empresa.
Existe, por exemplo, a avaliação por objetivos, que passa por uma definição de
metas a serem atingidas e um confronto com o que foi realizado. Essa é uma
tática tradicional e fácil de ser implantada.

Entre outras opções, estão a pesquisa de campo, que acompanha como

os funcionários se comportam diante dos desafios colocados no dia a dia, a
autoavaliação e a análise dos comportamentos críticos, em que são verificadas
situações extremas nas quais o colaborador agiu negativa ou positivamente.

Basta escolher aquela que melhor atenda aos seus objetivos! A definição
de por onde começar o processo de avaliação de desempenho deve ser uma

101
decisão bastante pensada, que afetará o sucesso da prática por um longo
período de tempo.

12.1.3 Escolha os fatores de avaliação

Após a escolha dos métodos que vão conduzir a verificação do

desempenho, é preciso escolher quais fatores serão observados durante a
análise. Quanto maior for a quantidade deles, mais completa será a avaliação.

São alguns desses aspectos: as competências e as habilidades técnicas

do profissional, a produtividade (o quanto ele entrega de resultados em um
determinado período), a postura no ambiente de trabalho e a iniciativa.

12.1.4 Dê feedbacks

A análise da performance gera um material rico, que pode ajudar na

melhoria do trabalho do colaborador. Por isso, é importante que ela não se perca
em registros físicos e burocracias, dando sempre um retorno para que o
profissional possa ajustar a sua atuação.

No entanto, esteja atento. O feedback não deve ser encarado (pelo

funcionário e pelo profissional de Recursos Humanos) como o momento em que
o gestor dá a bronca. É preciso trabalhar para que não haja uma postura
defensiva e para que o profissional entenda a importância daquele momento
para a sua evolução.

12.2 Quais os melhores tipos de questionários para avaliação de desempenho?

Como uma empresa não se restringe a apenas um setor, é fato que a

avaliação de desempenho também não poderia ser limitada: há questionários
para diferentes tipos de situações. Por isso, é importante escolhê-los com
cuidado, para garantir mais chances de acertos e os melhores insights!

12.2.1 Modelo de desempenho tradicional

Os questionários podem ser aplicados tanto em grupos quanto

individualmente. O modelo tradicional é composto por perguntas sobre

102
comportamentos cotidianos diante de clientes, colegas e superiores. Entre as
questões, podemos destacar:

• De que maneira o colaborador lida com a sua equipe de trabalho?

• Como os clientes enxergam o atendimento oferecido por esse
profissional?
• Como o funcionário expressa a sua opinião? Ele tem facilidade de aceitar
as decisões tomadas pela maioria?

12.1.2 Avaliação da liderança

Os colaboradores também devem fazer avaliações das lideranças da

empresa. Assim, elas podem rever pontos que precisam ser melhorados, além
de ajudar a organização na hora de identificar os próximos gestores que
ocuparão cargos estratégicos. Como exemplo de perguntas, podemos citar:

• O gestor tem dado feedbacks claros?

• Como tem sido a liderança do gestor da sua área? Ele é aberto a
conversas?
• Ele está preocupado em desenvolver a equipe?

12.2.3 Avaliação por competências

103
 Uma organização precisa de determinadas competências para alcançar
um nível de excelência. Logo, para suprir as lacunas, é preciso que os
colaboradores estejam alinhados a essas demandas.

Por isso, uma das possíveis formas de se estruturar o processo é com

uma avaliação de competências. Descubra algumas questões que podem ser
feitas aos colaboradores em geral (incluindo gestores):

• Quais as principais competências necessárias para a execução das

atividades do seu cargo?
• O colaborador assume um papel de conciliador diante de situações
complicadas?
• O profissional colabora com os colegas quando eles precisam?

12.3 Como estruturar os questionários para avaliação de desempenho?

Independentemente do modelo de avaliação que vai ser aplicado, a

construção de um questionário de qualidade é o que vai fazer a diferença na
obtenção de resultados. Para isso, é necessário considerar alguns aspectos:

12.3.1 Definição dos objetivos

Uma boa análise deve ter os objetivos claros e bem definidos, e esse
conceito tem que estar na mente de todos os envolvidos na aplicação dos
questionários. Saber exatamente aonde quer chegar é o primeiro passo para
fazer as perguntas certas e conduzir a avaliação.

Os objetivos podem levar em consideração as metas da empresa, o

comportamento e o desenvolvimento individual dos funcionários.

12.3.2 Estruturação do questionário

Algumas empresas optam por questionários prontos, mas adaptar o

formulário às próprias necessidades e desafios traz resultados mais palpáveis,
que podem ser considerados para o alcance dos objetivos corporativos.

104
12.3.3 Definição da escala de avaliação

Para que a análise de desempenho possa ser mensurada e sirva de base

para ações de melhoria, é essencial definir uma escala que indique a
performance dos profissionais.

Podem ser usadas pontuações quantitativas (de 1 a 10, por exemplo) ou

qualitativas (insatisfatório, regular, bom, muito bom etc.).

A definição dessas escalas é de extrema importância para que o RH

possa demonstrar por meio de gráficos e apresentações como está o
desenvolvimento da equipe. Além disso, é importante ter um parâmetro para que,
na próxima avaliação, os resultados sejam comparados e identificados os pontos
de melhora.

12.4 Quais as formas mais comuns de avaliação?

Depois de conhecer os modelos de questionários, chegou a hora de

entender melhor sobre os tipos mais comuns de avaliação. Vamos lá?

12.4.1 Avaliação 180 graus

105
 Na avaliação 180°, o colaborador é analisado apenas por seus superiores,
com base em metas da organização. Esse modelo é mais tradicional e usado,
principalmente, por empresas de grande porte e com perfil mais burocrático.

Apesar de ser uma excelente ferramenta para os gestores — que podem

estudar cada pessoa do time —, o funcionário, por sua vez, não tem
oportunidade de fazer a retórica. Além disso, caso superior e subordinado não
tenham um bom relacionamento, é possível que a avaliação seja comprometida
e não represente a realidade.

12.4.2 Avaliação 360 graus

Já na avaliação 360°, o profissional é analisado por diferentes pessoas

ligadas à empresa. Entre elas, estão: colegas da mesma função, clientes,
gestores de outras, subordinados (se tiver) e superiores imediatos.

Isso traz muito mais riqueza de detalhes ao estudo de desempenho. É

possível identificar como o profissional é visto pelas mais diversas pessoas.
Nesse caso, também é considerada a autoavaliação, como explicaremos melhor
a seguir.

12.4.3 Autoavaliação

106
 Na autoavaliação, o próprio funcionário é responsável por fazer uma
análise do seu papel e do desempenho no cargo que exerce. Ela deve ser
utilizada em conjunto com outros modelos, proporcionando ao gestor uma visão
mais ampla do colaborador.

Apesar de muitas organizações a subestimarem, a autoavaliação é o

primeiro passo para o sucesso do profissional, visto que ele precisará
desenvolver a sua capacidade de autoconhecimento. Por esse motivo, é
importantíssimo aplicá-la.

12.4.4 Avaliação por indicadores

Existem muitos indicadores que podem ser usados na avaliação de um

profissional, como nível de assiduidade ou satisfação dos clientes. É preciso, no
entanto, que o profissional de RH determine os melhores indicadores, de
preferência em parceria com o superior imediato do colaborador que está sendo
avaliado.

107
 O interessante da avaliação por indicadores é que ela é mais consistente,
baseada em informações reais, não apenas na opinião de outras pessoas.
Assim, torna-se mais fácil criar feedbacks úteis de qualidades ao crescimento do
profissional.

12.4.5 Avaliação comportamental

Além de avaliar as competências e a performance de um indivíduo na

empresa, também é possível diagnosticar seu perfil comportamental. Se antes
essa tarefa dependia de um psicólogo e um amontoado de papéis a serem
preenchidos, hoje existem sistemas que facilitam todo o processo.

Geralmente, o perfil comportamental do colaborador é avaliado com base

em quatro principais variáveis: dominância, influência, cautela e estabilidade —
itens que integram a metodologia DISC de avaliação.

12.4.6 Avaliação por metas e objetivos

108
 Nesse último caso, há uma espécie de revisão do cumprimento das metas
e objetivos determinados, considerando os profissionais que têm apresentado
uma boa performance e aqueles que estão abaixo da meta.

É uma das formas mais simples de avaliação de desempenho, geralmente

aplicada pelos próprios gerentes de linha. Para tanto, é preciso de metas e
objetivos bem definidos e compartilhados com todo o time de trabalho.

12.4.7 Avaliação baseada no custo

Nesse modelo, o funcionário é avaliado de acordo com o custo benefício

que traz para a empresa. Isso significa que se levam em consideração o quanto
ele produz e o quanto é investido nele.

Pode ser uma boa alternativa para organizações preocupadas com o corte
de gastos, mas trata-se de um modelo de avaliação que não estimula o
desenvolvimento do funcionário e que não colabora para a gestão de pessoas.

12.4.8 Avaliação por distribuição forçada

Dentro dessa avaliação, há o uso de uma categorização para os

funcionários. Dentro disso, os indivíduos são encaixados em grupos, que aponta
quem será promovido ou demitido.

O problema desse modelo de avaliação é a comparação entre os

funcionários, sem levar em consideração suas características individuais.

12.4.9 Incidentes críticos

A avaliação por incidentes críticos destaca situações extremas, sejam

elas positivas ou negativas. É um método simples, mas que ignora o
desempenho do profissional dentro da rotina diária. Devemos lembrar que o
trabalho de um colaborador é construído no dia a dia.

12.5 Quais são os erros mais comuns na avaliação de desempenho?

109
 A realização das avaliações de desempenho também traz uma série de
detalhes que podem prejudicar o seu andamento. Destacamos aqui os principais
erros na hora de analisar a performance dos funcionários.

12.5.1 Falta de equipe qualificada

Para uma boa avaliação, a equipe de Recursos Humanos responsável

pelo trabalho precisa ter uma boa experiência e conhecimento no assunto. Sem
isso, as avaliações serão superficiais e provavelmente vão desmotivar os
empregados.

12.5.2 Feedback mal aplicado

A chave para uma boa avaliação de desempenho é a qualidade do

feedback. É preciso ter uma abordagem clara, empática e aberta a sugestões.
Um bom diálogo é essencial para o feedback, no qual o gestor vai expor todas
as características do profissional — positivas e negativas — e orientar sobre
como melhorar sua performance.

12.5.3 Falta de memória

A avaliação deve levar em consideração toda a contribuição do

profissional no período. Destacar apenas os últimos acontecimentos vai
prejudicar totalmente os resultados da análise.

Por isso, o ideal é que as avaliações sejam realizadas em espaços curtos

de tempo, para que possam cobrir tudo o que foi realizado no período e permitir
um acompanhamento mais preciso.

12.5.4 Receio ao pontuar problemas

Muitas vezes, por medo de criar um problema, o avaliador evita dar

pontuações ruins em aspectos nos quais o colaborador realmente apresentou
um desempenho muito abaixo da média.

110
 Esse comportamento invalida a análise e prejudica o trabalhador e a
empresa, pois se trata de uma avaliação que não retrata a realidade. Se os
resultados não foram bons o suficiente, é necessário dar a pontuação adequada.
O que vai tornar o funcionário receptivo a essa informação é a qualidade do
feedback.

12.5.5 Não abordar o plano de carreira

Para o funcionário, a avaliação de desempenho tem como principal função

indicar o seu desenvolvimento individual. Falar sobre o plano de carreira e o que
deve ser melhorado para que o colaborador seja promovido é essencial para
promover o engajamento.

12.6 Quais são os principais indicadores para avaliação de desempenho?

De maneira simplista, indicadores são termômetros dentro da empresa,

apontando o que tem dado certo e o que precisa de novas estratégias. Eles
podem estar ligados às várias áreas da empresa, especialmente ao setor de
Recursos Humanos.

Os indicadores usados podem variar bastante de acordo com cada

avaliação. Se o intuito é avaliar a perspicácia da equipe em atender o cliente, os

111
indicadores serão diferentes dos usados no intuito de mensurar o entusiasmo do
time, por exemplo.

Por esse motivo, o primeiro passo é definir o objetivo da avaliação, isto é,

o que realmente se deseja saber com a análise dos profissionais. Assim, será
mais fácil definir os indicadores. Confira, agora, os principais:

12.6.1 Nível de assiduidade dos profissionais

Esse indicador se refere ao quanto os profissionais são comprometidos

com horários e jornada de trabalho. Quando não há assiduidade, refletindo em
altos níveis de absenteísmo, significa que eles estão pouco motivados e
comprometidos.

O cálculo da assiduidade é muito simples: basta relacionar o número de

horas de faltas com as horas efetivamente trabalhadas, seja de um profissional
individual ou de toda a equipe. Com os modernos sistemas de controle de ponto,
isso fica ainda mais fácil.

112
12.6.2 Percentual de clientes promotores

Pode não parecer, mas medir a satisfação e a lealdade dos clientes é um

importante reflexo do nível de engajamento da equipe. Um profissional motivado
preza pela excelência no atendimento, o que resulta no encantamento dos
clientes.

Com base no Net Promoter Score (NPS), avalie a quantidade de clientes

promotores, neutros ou detratores da empresa. Assim, “por tabela”, será possível
determinar a qualidade do atendimento e comprometimento dos próprios
empregados.

12.6.3 Nível de produtividade diária

Se uma equipe tem se mantido produtiva, é um ótimo sinal. A maioria dos

gestores mensura essa produtividade com base nas metas que foram atingidas,
porém, existe um cálculo que torna o processo ainda mais simples. Confira:

113
 Produtividade = produtos ou serviços gerados / recursos utilizados

Imagine que uma equipe na linha de produção encaixotou 1.500 pedidos

em 2 horas. Isso significa uma produção de 750 produtos-hora. Acompanhe o
aumento ou a redução da produtividade mês a mês, assim, você terá uma visão
clara do assunto.

12.6.4 Nível de satisfação no trabalho

Há muito tempo se sabe que profissionais satisfeitos trabalham com maior

qualidade e empenho. Pesquisas indicam que pequenas e médias empresas que
oferecem qualidade de vida aos empregados são, em média, 86% mais
produtivas. Mas como mensurar?

Aqui, mais uma vez, o NPS ganha destaque. Ele pode ser aplicado com
foco nos profissionais, avaliando seu grau de satisfação e lealdade à empresa.
Dessa maneira, eles poderão ser classificados como promotores ou detratores
da empresa.

12.6.5 Número de erros e acidentes no expediente

Esse indicador reflete a dedicação e atenção dos profissionais, por isso

deve ser considerado na avaliação de desempenho. Cada profissional deve ter
a menor taxa possível de erros e acidentes ao longo do expediente,

114
demonstrando que está atento e adequado às normas de segurança e qualidade
da empresa.

As informações acerca dos erros e acidentes podem ser obtidas com os

superiores imediatos ou, em empresas maiores, com a área de segurança no
trabalho.

12.6.6 Como definir os melhores indicadores para a empresa?

Os indicadores citados são apenas uma pequena ponta do “iceberg”, pois existe
quase que uma infinidade de itens que podem ser mensurados. Então, é
fundamental que o profissional de RH foque nos que realmente importam para a
avaliação.

Para tanto, é preciso levar algumas coisas em consideração, como:

• o grau de relação com os objetivos da avaliação de desempenho;

• a facilidade de acesso a dados volumosos, verídicos e variados;
• o comprometimento dos demais líderes/gestores com o levantamento;
• a compatibilidade com os valores e cultura da organização.

Escolher os melhores indicadores não é um processo difícil, basta levar em

consideração as dicas anteriores. O mais importante é que gerem informações
relevantes, claras e relacionadas ao objetivo da avaliação de desempenho.

Também é preciso destacar que o levantamento de bons indicadores

depende da qualidade do tratamento dos dados, então é interessante conversar
com o setor de TI. Ele saberá como extrair dados de sistemas, planilhas e
relatórios com diligência.

12.7 Por que avaliar?

Para responder a essa pergunta, a companhia deve ficar atenta, pois toda
avaliação de desempenho trará consequências e será preciso agir diante delas.
Portanto, esse é um processo importante para que a empresa realize a
orientação e a promoção de seus profissionais.

115
 Mas, para isso, é necessário definir de forma prévia os critérios de
julgamento e os objetivos da avaliação de desempenho (de acordo com o cenário
e o momento corporativo) e, ainda, estabelecer como fará a análise objetiva.

Vale destacar que o porquê da avaliação de desempenho não tem a ver

com a busca por culpados ou mesmo com a repreensão dos funcionários. Os
motivos dessa análise envolvem a necessidade de reavaliar a política de pessoal
da organização e as características dos cargos e das funções.

Saber como fazer uma avaliação de desempenho é essencial para

qualquer empresa, seja ela pequena ou de grande porte. A satisfação dos
funcionários, uma orientação correta sobre seu trabalho e a tomada de decisão
pelos gestores dependem do feedback resultante da análise.

Dados divulgados pela Willis Towers Watson, empresa global líder em

consultoria, mostram que, dos 31 mil funcionários consultados em 2016, menos
da metade acredita que as avaliações ajudem a melhorar o desempenho ou que
exista uma ligação entre elas e a remuneração daqueles avaliados. E metade
dos colaboradores ouvidos disse que seu desempenho foi medido de forma
precisa.

Por essa razão, também é importante que os resultados da avaliação

sejam usados como feedback aos próprios talentos, indicando quais seus pontos
fortes (que devem ser mantidos e otimizados) e pontos fracos (que devem ser
neutralizados ou eliminados). Assim, empresa e profissionais podem crescer
com sinergia.

13.0 SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Os locais de trabalho, pela própria natureza da atividade desenvolvida e

pelas características de organização, relações interpessoais, manipulação ou
exposição a agentes físicos, químicos, biológicos, situações de deficiência
ergonômica ou riscos de acidentes, podem comprometer a saúde e a segurança
do trabalhador em curto, médio e longo prazo, provocando lesões imediatas,
doenças ou a morte.

116
Os riscos podem ser classificados como: ambientais, ergonômicos e de
acidentes.

Riscos ambientais:
- físicos: são representados por fatores ou agentes existentes no ambiente de
trabalho que podem afetar a saúde dos trabalhadores, como: ruídos, vibrações,
radiações, frio, calor, pressões anormais e umidade;
- químicos: são identificados pelo grande número de substâncias que podem
contaminar o ambiente de trabalho e provocar danos à integridade física e mental
dos trabalhadores, a exemplo de poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases,
vapores, substâncias, compostos ou outros produtos químicos;
- biológicos: estão associados ao contato do homem com vírus, bactérias,
protozoários, fungos, parasitas, bacilos e outras espécies de microrganismos.
Riscos ergonômicos: estão ligados à execução de tarefas, à organização e às
relações de trabalho, ao esforço físico intenso, levantamento e transporte
manual de peso, mobiliário inadequado, posturas incorretas, controle rígido de
tempo para produtividade, imposição de ritmos excessivos, trabalho em turno e
noturno, jornadas de trabalho prolongadas, monotonia, repetitividade e situações
causadoras de estresse.
Riscos de acidentes: são muito diversificados e estão presentes no
arranjo físico inadequado, pisos pouco resistentes ou irregulares, material ou
matéria-prima fora de especificação, utilização de máquinas e equipamentos
sem proteção, ferramentas impróprias ou defeituosas, iluminação excessiva ou
insuficiente, instalações elétricas defeituosas, probabilidade de incêndio ou

117
explosão, armazenamento inadequado, animais peçonhentos e outras situações
de risco que poderão contribuir para a ocorrência de acidentes.

Proteção coletiva e individual

Para prevenir os acidentes e as doenças decorrentes do trabalho, a
ciência e as tecnologias colocam à nossa disposição uma série de medidas e
equipamentos de proteção coletiva e individual, visando, além de proteger
muitos trabalhadores ao mesmo tempo, à otimização dos ambientes de trabalho,
destacando-se por serem mais rentáveis e duráveis para a empresa.

- Equipamento de proteção coletiva é toda medida ou dispositivo, sinal,

imagem, som, instrumento ou equipamento destinado à proteção de uma ou
mais pessoas. Ex.: escadas de emergência, extintor de incêndio.
- Equipamento de Proteção Individual (EPI): é todo dispositivo de uso
individual, destinado à proteção de uma pessoa. Ex.: botas, luvas, capacetes.
Acidente de trabalho: é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da
empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a
morte, perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade do trabalho.

13.1 O psicólogo e a saúde no trabalho

A segurança do trabalho envolve a prevenção de acidentes, a

preservação do bem-estar, a saúde do trabalhador e a provisão de estabilidade.

118
 Em outras palavras, o ser humano para se sentir seguro no trabalho precisa de
condições favoráveis que protejam o seu bem-estar físico e emocional.
Além disso, o trabalho seguro é um trabalho estável, sem risco ou
ameaças de demissão. A psicologia enquanto uma ciência que estuda e se
aplica às questões humanas, deve abranger também a segurança no trabalho.
A psicologia se divide em segmentos específicos, esta divisão é
necessária, pois se trata de direcionamento para diferentes âmbitos da vida
humana, uma vez que a psicologia seja uma ciência que abarca as questões
humanas, esta deve se fazer presente em todos os contextos nos quais o homem
vive suas experiências.

Um destes contextos é o trabalho, no qual a psicologia se dedica também

em diversos assuntos, desde o momento da seleção de pessoal até o
desligamento, desta forma abarca as questões do cotidiano do trabalho sempre
visando ao bem-estar e saúde do colaborador.

Dessa forma, a relação entre psicologia e segurança do trabalho é que a

segurança trata-se de um dos aspectos ao qual a psicologia se dedica, a
segurança é uma preocupação constante para a psicologia, pois se não houver
segurança no trabalho, o bem-estar do trabalhador fica prejudicado.

Para garantir que haja segurança no trabalho, a psicologia atua

diretamente com os colaboradores, com os gestores e com a organização,
através das seguintes ações:

• Orientação: um psicólogo pode ser convidado à empresa para palestrar aos

empregados e empregadores;
• Consultoria: o psicólogo pode ainda realizar consultoria à empresa a fim de
promover conhecimentos aos gestores;
• Diagnóstico: avaliar aspectos relacionados a saúde e segurança do trabalhador
através de instrumentos psicológicos e a partir disso, estipular intervenções
que tragam benefícios.

13.1.1 A importância da psicologia na segurança do trabalho

119
 É comum que algumas empresas menosprezem a atuação do psicólogo
organizacional e pior, que menosprezem ações de segurança do trabalho. As
duas atitudes urgem por mudança de concepção, pois para que haja melhora na
qualidade de vida no trabalho e externamente, é preciso que haja medidas de
segurança.

Psicologia e segurança no trabalho são, portanto, dois aspectos muitas

vezes negligenciados, porém quando recebem a devida atenção é sinal de que
a empresa preocupa-se com seus trabalhadores e com isso, possui uma imagem
positiva perante o mercado.

Outra importância da psicologia é o conhecimento que esta ciência

oferece no embasamento das ações de segurança, pois não há como direcionar
medidas de segurança ao ser humano sem conhecer a dinâmica biopsicossocial.

Os instrumentos, técnicas e métodos de trabalho constituem em outra

importância da psicologia nas ações de prevenção, avaliação e intervenção na
segurança do trabalho.

13.1.2 Benefícios da psicologia para a segurança do trabalho

Sabemos da importância que a psicologia tem na questão da segurança

do trabalho, agora verifique os benefícios percebidos quando há na cultura da
empresa a atuação da psicologia e segurança do trabalho:

• Rápida detecção de problemas na segurança;

120
• Intervenção precisa, evitando declínio no bem-estar;

• Maior conscientização, reduzindo os acidentes;

• Maior satisfação e estabilidade;

• Gratidão dos colaboradores à empresa;

• Maior reconhecimento;

• Redução de gastos com provimentos médicos ao colaborador;

• Redução do índice de desligamento.

Em síntese, a psicologia e segurança do trabalho estão totalmente

relacionadas, pois o conhecimento desta ciência torna a segurança do trabalho
mais atuante e com isso, a saúde e o bem-estar dos colaboradores são
igualmente respeitados.

13.2 Avaliação psicossocial

Não é exigida por lei, em nosso país, a presença do Psicólogo

da Saúde Ocupacional nas equipes de Segurança do Trabalho nas
empresas. Estas equipes são compostas pelos seguintes
profissionais: Técnico de Segurança do Trabalho, Engenheiro de
Segurança do Trabalho, Médico do Trabalho e Enfermeiro do Trabalho.
Estes profissionais formam o que se denomina SESMT - Serviço
Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho.
Sequer a Psicologia da Saúde Ocupacional (PSO) é reconhecida como
especialidade pelo CFP, em nosso país.

A transformação dos processos de trabalho em seus diversos

aspectos, apontam na direção da eliminação de riscos que podem
ocasionar agravos à saúde. A PSO apresenta -se como um campo
emergente que busca integrar investigação e prática com um foco
voltado para os riscos psicossociais, cada vez mais presentes nos
diferentes contextos de trabalho.

Segundo o National Institute for Occupational Safety and Health

(NIOSH) a PSO é a aplicação da Psicologia para prover qualidade de
vida no trabalho e proteger a segurança, a saúde e o bem estar do

121
trabalhador, A PSO é um campo interdis ciplinar emergente focado nos
fatores psicossociais contribuintes para o bem -estar, saúde e
segurança no trabalho. O diálogo interdisciplinar é fundamental para
um bom desempenho profissional na área da PSO. O campo faz
interface com diferentes áreas do co nhecimento. Os empregados da
empresa constituem a CIPA - Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes, que tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças
decorrentes do trabalho, tornando compatível permanentemente o
trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do
trabalhador.

Do que se ocupa a PSO? Da pesquisa e intervenção em questões

de segurança e saúde ocupacional, estresse e fatores de risco
organizacionais, intervenções organizacionais, programas de
assistência ao trabalhador e práticas em saúde pública, segundo o
NIOSH.

Quem melhor do que o psicólogo para fazer uma avaliação

psicossocial? Esta ausência se faz sentir, também quando o psicólogo
não tem modelos que o oriente para a prática desta especificidade. A
disciplina PSO teria que ser inserida nos curricula das faculdades em
Psicologia. No Brasil, agora começam a acontecer iniciativas de se
incluir a PSO nos níveis de pós graduação lato sensu. Uma única
universidade do centro-oeste brasileiro tem em seu curso de graduação
a disciplina PSO, há cinco anos, experiência esta que pode -se dizer
bem sucedida, porque no último ano do curso os alunos estagiam no
referido campo saem aptos a enfrentar as “novidades” de um mundo
trabalho em franca transição.

A avaliação psicossocial engloba tod os os fatores de risco

psicossociais, que podem ser as características do cargo (conteúdo e
processo de execução), qualidade das relações interpessoais (colegas,
chefias, clientes) até clima, cultura e questões ambientais (tempo e
qualidade do deslocamento). Uma questão que também tem sido
bastante destacada pela PSO é a relação trabalho -família e uso do
tempo livre e ações para recuperação do desgaste laboral. No país, já
122
se pode contar com serviços importantes, como é o caso dos Centros
de Referência em Saúde do Trabalhador (CEREST) e de serviços
municipais de atenção à saúde do trabalhador.

Evidentemente, o aprofundamento da discussão depende do(s)

pesquisador(s) que conduz (em) essa(s) atividade(s), do real interesse
da empresa em abrir este espaço e qu erer modificar as condições e
processos de trabalho e, do grau de mobilização dos trabalhadores e
do contexto político econômico da atual conjuntura, desfavorável aos
assalariados.

Ainda que existam algumas iniciativas importantes com relação

à avaliação e valorização dos riscos psicossociais, há muito que ser
feito e estas atuações supõem um período de tempo para que se
chegue a um objetivo comum: o de melhorar a saúde e a qualidade de
vida no trabalho.

Os Fatores Psicossociais de Risco no Trabalho (FPRT) podem

ser entendidos como aquelas características do trabalho que são
“estressoras”, isto é, que implicam em grande exigência e são
combinadas com recursos insuficientes para seu enfrentamento.
Adicionalmente, também podem ser entendidos como as percepções
subjetivas dos fatores de organização do trabalho, resultantes das
características físicas da carga, da personalidade do indivíduo, das
experiências anteriores e da situação social do trabalho.

O termo risco psicossocial é um conceito unitário que cabe em

um amplo conjunto de situações potencialmente negativas para a
saúde dos trabalhadores, e para a dignidade do trabalhador. Pode-se
esperar para o futuro, os principais riscos psicossociais
emergentes? Acreditamos que sim: (I) novas formas de relações
contratuais e a insegurança no trabalho; (ii) o envelhecimento da
mão-de-obra; (iii) a intensificação do trabalho; (iv) elevadas
exigências emocionais no trabalho, e (v) precária relação de equilíbrio
trabalho – casa, o que na verdade já vem ocorrendo tem algum tempo.

123
As práticas no campo da PSO, devem se basear na intervenção aos
fatores de riscos psicossociais, em um enfoque coletivo sobre a saúde
dos trabalhadores, o foco de preocupação e investigação deveria ser
estendido para a qualidade de vida no trabalho, uma vez que as “boas
práticas das empresas” incluem ambientes de trabalho salubres e,
políticas organizacionais e de gestão compatíveis com as
necessidades dos trabalhadores, principais sujeitos e protagonistas
desse processo. O alinhamento entre investigação e prática é um de
seus principais diferenciais. Há uma forte preocupação nesse hiato
entre a produção do conhecimento e sua aplicabilidade.

O futuro da Psicologia da Saúde Ocupacional poderia envolver

alguns aspectos fundamentais, contando c om a participação do
Psicólogo da Saúde Ocupacional na equipe de Segurança no Trabalho:

1)- Vigilância às características do ambiente de trabalho;

2)- Pesquisa sobre efeitos das práticas organizacionais; Pesquisas de

intervenção: a- Pesquisa explicativa (e.g., desenvolvimento de
modelos conceituais de estresse no trabalho;

b- Pesquisa descritiva (e.g., estudos epidemiológicos, relações com

parâmetros das metas e objetivos organizacionais, avaliação de custo -
efetividade);

c- Desenvolvimento de instrumentos (e.g., estandardização de

questionários de mensuração do nível de estresse no trabalho)

e- Mudanças organizacionais (e.g., medições sistemáticas de projetos

de mudança e mais atenção à implementação de projetos).

14 ESTRESSE OCUPACIONAL E SÍNDROME DE BURNOUT

14.1 O que é burnout?

Para Codo e Vasques-Menezes (1999), burnout consiste na síndrome da

desistência, pois o indivíduo, nessa situação, deixa de investir em seu trabalho

124
e nas relações afetivas que dele decorrem e, aparentemente, torna-se incapaz
de se envolver emocionalmente com o mesmo. No entanto, autores discutem a
possibilidade de males como fadiga, depressão, estresse e falta de motivação
também apresentarem a desistência como característica marcante. Dessa
forma, pode-se pensar que estudos sobre desistência e, conseqüentemente,
sobre burnout se iniciaram juntamente com os estudos de Pavlov. Este
pesquisador constatou que cães submetidos a uma tarefa progressivamente
difícil de realizar, como por exemplo, diferenciar um círculo de uma elipse,
apresentavam um rompimento no comportamento e esse rompimento foi
denominado, por Pavlov, de “neurose experimental” (Codo & Vasques-Menezes,
1999). Essa ruptura no comportamento não seria uma resposta frente a uma
dificuldade tão grande que só restaria ao cão desistir da atividade e entrar em
neurose experimental? Por analogia, os seres humanos poderiam entrar
em burnout ao se sentirem incapazes de investir em seu trabalho, em
conseqüência da incapacidade de lidar com o mesmo (Codo & Vasques-
Menezes, 1999).

O termo burnout, no sentido que se está estudando, foi empregado na

década de 70 pelo psicólogo clínico Freudenberger. Entretanto, é possível
considerar a hipótese de que ele apenas nomeou um sentimento que já existia
e havia sido experimentado por muitos (Codo & Vasques-Menezes, 1999).

125
Freudenberger e Richelson (1991) descreveram um indivíduo com burnout como
estando frustrado ou com fadiga desencadeada pelo investimento em
determinada causa, modo de vida ou relacionamento que não correspondeu às
expectativas. Em 1977, Maslach empregou o termo publicamente para referir-se
a uma situação que afeta, com maior freqüência, aquelas pessoas que, em
decorrência de sua profissão, mantêm um contato direto e contínuo com outros
seres humanos.

Para Cherniss (citado em Roazzi, Carvalho, & Guimarães,

2000) burnout é uma forma de adaptação que pode resultar em efeitos negativos
tanto para a própria pessoa quanto para seu local de trabalho. Portanto, é
conseqüência de uma tentativa de adaptação própria das pessoas que não
dispõem de recursos para lidar com o estresse no trabalho. Essa falta de
habilidade para enfrentar o estresse é determinada tanto por fatores pessoais
como por variáveis relativas ao trabalho em si e à organização. Entretanto, a
mais influente definição de burnout foi desenvolvida por Maslach e Jackson em
1986. Sua definição multidimensional inclui três componentes: exaustão
emocional, despersonalização e redução da realização pessoal (Mills &
Huebner, 1998; Codo & Vasques-Menezes, 1999).

A exaustão emocional é caracterizada por um sentimento muito forte de

tensão emocional que produz uma sensação de esgotamento, de falta de energia
e de recursos emocionais próprios para lidar com as rotinas da prática
profissional e representa a dimensão individual da síndrome. A
despersonalização é o resultado do desenvolvimento de sentimentos e atitudes
negativas, por vezes indiferentes e cínicas em torno daquelas pessoas que
entram em contato direto com o profissional, que são sua demanda e objeto de
trabalho. Num primeiro momento, é um fator de proteção, mas pode representar
um risco de desumanização, constituindo a dimensão interpessoal de burnout.
Por último, a falta de realização pessoal no trabalho caracteriza-se como uma
tendência que afeta as habilidades interpessoais relacionadas com a prática
profissional, o que influi diretamente na forma de atendimento e contato com as
pessoas usuárias do trabalho, bem como com a organização (Maslach, 1998).
Trata-se de uma síndrome na qual o trabalhador perde o sentido da sua relação

126
com o trabalho, de forma que as coisas não lhe importam mais e qualquer
esforço lhe parece inútil. Finalmente, a síndrome de burnout tem sido
negativamente relacionada com saúde, performance e satisfação no trabalho,
qualidade de vida e bem-estar psicológico (Rabin, Feldman, & Kaplan, 1999).

14.2 Estresse

O conceito de estresse foi primeiramente descrito por Selye, em 1936

(Helman, 1994; Gasparini & Rodrigues, 1992). Selye (1959) definiu estresse
como sendo, essencialmente, o grau de desgaste total causado pela vida.
Contudo, no século XVII, o termo foi utilizado por Robert Hooke, no campo da
Física, para designar uma pesada carga que afeta uma determinada estrutura
física (Lazarus, 1993). Etimologicamente, estresse deriva do latim stringere,
significando apertar, cerrar, comprimir (Houaiss, Villar, & Franco, 2001).

Não há um consenso sobre o termo estresse. Alguns autores entendem que

representa uma adaptação inadequada à mudança imposta pela situação
externa, uma tentativa frustrada de lidar com os problemas (Helman, 1994), mas
estresse também pode ser definido como um referente, tanto para descrever
uma situação de muita tensão quanto para definir a tensão a tal situação (Lipp &
Rocha, 1994).

Considerando as diferentes definições da palavra estresse, Lazarus (1993)

descreve quatro pressupostos essenciais que devem ser observados: 1) um
agente causal interno ou externo que pode ser denominado de estressor; 2) uma
avaliação que diferencia tipos de estresse (dano, ameaça e desafio); 3) os
processos de coping1 utilizados para lidar com os estressores e 4) um padrão
complexo de efeitos na mente ou no corpo, freqüentemente referido como reação
de estresse.

Apesar do estudo dos eventos estressores contar com um considerável

desenvolvimento histórico, a maior parte da literatura empiricamente validada
surgiu somente nas últimas duas décadas (Briere, 1997). Nas formulações
iniciais preponderava o foco sobre o evento estressor per se, mas atualmente
existe grande consideração nas diferenças individuais e nas variáveis cognitivas

127
e motivacionais (Lazarus, 1993). Sendo assim, é importante considerar não só a
imensa quantidade de fatores potencializadores de estresse mas, também, os
aspectos individuais, a maneira como cada um reage às pressões cotidianas,
bem como os aspectos culturais e sociais aos quais os sujeitos estão
submetidos. Fatos como problemas familiares, acidentes, doenças, mortes,
conflitos pessoais, dificuldade financeira, desemprego, aposentadoria,
problemas no ambiente de trabalho, guerras e inúmeros outros podem ser
experienciados de maneira diversa por dois indivíduos diferentes, em um mesmo
contexto histórico, cultural e social, por exemplo, assim como problemas críticos
na ordem social de um país podem potencializar o estresse patológico em
diversos indivíduos (Helman, 1994; Ladeira, 1996).

Em suas sociedades, os indivíduos tentam atingir metas definidas, níveis de

prestígio e padrões de comportamento que o grupo cultural impõe e espera de
seus integrantes (Helman, 1994), de maneira que uma frustração na realização
desses aspectos pode desencadear o estresse. Cardoso (1999) afirma que, para
a Organização Mundial de Saúde (OMS), a saúde pode ser lesada não apenas
pela presença de fatores agressivos (fatores de risco, de “sobrecarga“), mas
também pela ausência de fatores ambientais (fatores de “subcarga” como a falta
de suficiente atividade muscular, falta de comunicação com outras pessoas, falta
de diversificação em tarefas de trabalho que causam monotonia, falta de
responsabilidade individual ou de desafios intelectuais). Portanto, pode-se
verificar que algum estresse é importante para a realização de qualquer atividade
e que sua total ausência, assim como seu excesso, podem ser prejudiciais à
saúde. Entretanto, o prolongamento de situações de estresse pode repercutir
num quadro patológico, originando distúrbios transitórios ou mesmo doenças
graves, como o estresse ocupacional.

14.3 Burnout e Estresse Ocupacional

128
 Devido ao fato de essas síndromes serem ocasionadas a partir de situações
relacionadas ao trabalho, há quem desconsidere suas diferenças. No entanto,
embora não haja na literatura um consenso em relação à gênese das
mesmas, burnout não é o mesmo que estresse ocupacional. burnout é o
resultado de um prolongado processo de tentativas de lidar com determinadas
condições de estresse (Rabin, Feldman, & Kaplan, 1999). O estresse pode ser
visto como seu determinante, mas não coincide com o mesmo. Farber (citado
em Roazzi, Carvalho, & Guimarães, 2000) explora a idéia de que burnout não
resulta só do estresse em si (que pode ser inevitável em profissões
assistenciais), mas do “estresse não mediado, do estresse não moderado, sem
possibilidade de solução. Assim, burnout não é um evento, mas sim um
processo e, apesar de compartilharem duas características - esgotamento
emocional e escassa realização pessoal - burnout e estresse ocupacional
diferem pelo fator despersonalização (Cherniss, citado em Roazzi, Carvalho, &
Guimarães, 2000). León e Iguti (1999) consideram burnout como um quadro
clínico mental extremo do estresse ocupacional.

Através de pesquisa longitudinal, realizada com psicólogos escolares dos

EUA, Mills e Huebner (1998) observaram a natureza transacional do
relacionamento entre burnout e experiências ocupacionais estressantes. Os
dados sugerem que, não somente estas experiências podem predispor os
129
indivíduos a experienciar burnout, mas também que elevados níveis
de burnout podem levá-los a desenvolver estresse ocupacional adicional.

Parece haver um consenso em torno da síndrome poder ser caracterizada

como uma resposta ao estresse laboral crônico, mas é importante que seus
conceitos sejam mantidos distintos. burnout tem como conseqüência uma
dessensibilização dirigida às pessoas com quem se trabalha, incluindo usuários,
clientes e a própria organização, e o estresse é um esgotamento diverso que, de
modo geral, interfere na vida pessoal do indivíduo, além de seu trabalho (Codo
& Vasques-Menezes, 1999). Entretanto, apesar de suas particularidades, as
diferenças entre os dois não são claras, em função dos fatores desencadeadores
serem muito, o que dificulta o estabelecimento de um diagnóstico preciso e de
uma relação de comorbidade.

14.4 Sintomas, Causas e Consequências

Considerando a evolução da síndrome de burnout, que afeta de maneira
significativa a relação do indivíduo em suas atividades laborais a síndrome
de burnout apresenta sintomas, físicos, psíquicos, comportamentais e
defensivos. Existe na literatura uma extensa lista de sintomas associados a essa
síndrome. A tabela utilizada a seguir, faz parte dos estudos de Benevides-Pereira
(2004), que foi mencionada por trazer uma melhor e mais completa compreensão
dos sintomas da síndrome de burnout.

Sintomatologia de Burnout

FÍSICOS COMPORTAMENTAIS

Fadiga constante e Negligência ou excesso de

progressiva escrúpulos

Distúrbios do sono Irritabilidade

130
Dores musculares ou osteo- Incremento de agressividade
musculares

Cefaleias, enxaquecas Incapacidade de relaxar

Perturbações Dificuldade na aceitação de

gastrointestinais mudanças

Imunodeficiência Perda de iniciativa

Transtornos cardiovasculares Aumento do consumo de

substâncias

Distúrbios do sistema Comportamento de alto-risco

respiratório

Disfunções sexuais Suicídio

Alterações menstruais nas

mulheres

PSIQUICOS DEFENSIVOS

Falta de atenção, de Tendência ao isolamento

concentração

Alterações do pensamento Sentimento de onipotência

Lentificação do pensamento Perda de interesse pelo

trabalho (até pelo lazer)

131
 Sentimento de alienação Absenteísmo

Sentimento de solidão Ironia, cinismo

Impaciência

Sentimento de insuficiência

Baixa autoestima

Labilidade emocional

Dificuldades de
autoaceitação

Astenia, desânimo, disforia,

depressão

Desconfiança, paranoia

Segundo Carlotto (2002) há uma preocupação em identificar as causas

do burnout. Faber (1991 apud CARLOTTO, 2002), considera que as causas
podem ser uma combinação entre fatores individuais, organizacionais e sociais,
pois esta interação produziria uma percepção de baixa valorização profissional.
Benevides-Pereira (2004) ressalta que as causas são multifatoriais, tratando das
características pessoais, tipo de função realizada e também da constelação de
variáveis advindas da organização/instituição onde o trabalho é desenvolvido.
Afirma ainda que esses fatores podem mediar ou facilitar o processo de estresse
ocupacional, que futuramente irá dar lugar ao burnout. As variáveis de
personalidade, assim como as sócio- demográficas, não são em si deflagradoras

132
do burnout, mas diante de uma instituição comprometida, podem facilitar o
desencadeamento da mesma.

Soares e Cunha (2007) destacam que as consequências da síndrome

de burnout podem ser graves, como por exemplo, a desmotivação, frustração,
depressão e até a dependência de drogas, refletindo nas relações interpessoais
e familiares do indivíduo.

Faz-se necessário salientar que nem todos os sintomas devem estar

necessariamente presente em todos os casos, esses dependerão dos fatores
individuais, ambientais e o estágio que o indivíduo se encontra na síndrome
de burnout. Nesse sentido, Lopes (2009), faz menção ao trabalho de Benevides-
Pereira, em que a autora enfatiza que as manifestações dos sintomas
de burnout referem-se às características individuais e às circunstâncias em que
se encontram, ou seja, o grau de manifestação é diferente, no qual se deparam
com a frequência e a intensidade em que ocorrem, podendo ser num processo
gradual e cumulativo. Assinala ainda uma referência quanto à frequência, que
quando esporádico, os sintomas podem ser classificados em menor grau, no
entanto, se o sintoma é permanente pode ser considerado em grau maior. Com
relação à intensidade, esta pode ser considerada em níveis baixo e alto, que
pode ser desde as irritações à presença de doenças e somatizações

133
 14.5 Tratamento

De acordo com Jbeili (2008), o tratamento da síndrome de burnout, é

essencialmente psicoterapêutico com psicólogo. Para os casos que o indivíduo
apresenta problemas biofisiológicos, é necessário ser acompanhado da
administração de medicamentos. Menciona ainda entre os métodos
psicoterápicos não há uma abordagem melhor que a outra, deve-se considera a
melhor adaptação individual para cada método disponível. Em relação à
medicação, também deve ser levado em consideração que cada caso é
específico e pode alternar entre analgésicos e complementos minerais até
ansiolíticos e antidepressivos.

Quando o assunto é o tratamento em conjunto com a instituição que o

indivíduo trabalha, Carlotto (2009) coloca que é importante o tratamento
juntamente com a empresa em que o trabalhador atua, para que assim, possa
haver a diminuição dos fatores de estresse que acarretam na doença.

134
 Projeto de lei

A esse respeito, em meados de 2009 a Câmera dos Deputados de São

Paulo, aprovou o Projeto de Lei nº 15.206, de autoria do então Vereador Penna,
sendo tal medida responsável pela criação da semana de conscientização sobre
a síndrome de burnout. Destaque-se que ainda no referido ano, foi apresentado
em Brasília, outro projeto com o mesmo escopo, qual seja, o de criar uma
semana referente a tal síndrome, contudo a nível nacional. Assim, tal iniciativa
tem o intuito de conscientizar a população acerca dos males que acometem
muitos trabalhadores das mais diversas áreas, precavendo assim a sociedade,
sobre os danos causados pela síndrome laboral.

Diante de tal exposição hoje o principal desafio é que a síndrome

de burnout seja reconhecida como uma doença, pois desta forma, será possível
realizar os diagnósticos necessários, a fim de se identificar a síndrome em
questão ainda em seu estágio inicial, fato este que, poderá impedir que tal mau
se agrave.

Neste contexto, fora realizado um estudo epidemiológico com professores

segundo (Carlotto & Palazzo, 2006) apud Levy (2009), com objetivo final

135
identificar a existência de síndrome de burnout em relação a tais profissionais. O
referido estudo consistiu-se na aplicação de questionário sócio demográfico
(Maslach Burnout Inventory) em relação a 217 professores de uma escola
particular da região metropolitana de Rio Grande do Sul/RS. Dessa forma,
apurou-se que o mau comportamento dos alunos, as expectativas geradas por
seus familiares e a precária participação dos professores nas decisões
institucionais, foram os fatores que acarretaram em uma associação direta com
a síndrome em questão.

Nessa acepção, alguns estados já adotaram as medidas necessárias em

relação aos professores que por ventura venham apresentar sinais da síndrome,
tendo como exemplo a Cidade de Cuiabá, que segundo a iniciativa do Vereador
Washington Barbosa (2009), líder do PRB no Legislativo da Capital de Mato
Grosso, dispõe que os profissionais que ingressam na educação, devem ser
avaliados por uma equipe multidisciplinar de médicos, psicólogos e assistentes
sociais, os quais anualmente deveriam submeter-se a realização de tais
acompanhamentos, a fim de se avaliar a saúde mental e emocional dos
docentes.

Com base nas pesquisas acima citadas nos deixa claro que temos
subsídios o suficiente para sabermos que a síndrome de Burnout se não tratada
pode trazer sérios danos a saúde física e mental do trabalhador, sendo
imprescindível a constante avaliação dos mesmos.

136
REFERENCIA

- https://contratedesenvolvedor.com.br/clima-organizacional-cultura-
organizacional/
- https://www.xerpa.com.br/blog/como-aplicar-uma-pesquisa-de-clima-
organizacional/
- https://kenoby.com/blog/avaliacao-de-desempenho/
- https://bvsms.saude.gov.br/dicas-em-saude/2323-saude-e-seguranca-no-
trabalho
- https://www.blogsegurancadotrabalho.com.br/psicologia-e-seguranca-do-
trabalho-qual-a-relacao/
- https://www.sbpot.org.br/publicacoes/artigos/a-falta-do-psicologo-da-saude-
ocupacional-na-equipe-de-seguranca-do-
trabalho/#:~:text=Segundo%20o%20National%20Institute%20for,contribuintes
%20para%20o%20bem%2Destar%2C
- SENA e SILVA, M. de F. e BRAZ DE AQUINO, C. A. (org.). Psicologia social:
desdobramentos e aplicações. São Paulo: Escrituras Editora, 2004 – Coleção
Ensaios Transversais, cap. 4, p. 93-113.
- https://psicologado.com.br/atuacao/psicologia-organizacional/historia-da-
psicologia-organizacional
- https://soac.imed.edu.br/index.php/mic/ixmic/paper/viewFile/60/33
- https://siteantigo.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/psicologia/evolucao-
historica-da-psicologia-organizacional/15647
-
http://www.repositorio.ufc.br/bitstream/riufc/10888/1/1987_art_acrtupinamba.pdf
- file:///C:/Users/Ana%20Paula/Downloads/292-Manuscrito%20do%20artigo-
723-1-10-20180718.pdf
- ALENCAR, E.T.S; GOMES, A. A. (2005) Recursos Humanos e a aplicação de
testes psicológicos para seleção de pessoal. Apresentação de pesquisa e
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Paulo/SP.
- BONIFACIO, Claudia Maria. Importância do recrutamento e seleção.
Disponível em: <http://www.webartigos.com>. Acesso em: 07 set. 2013
.- Bernabe Soares, Mayara Heloise e Mendes Cardoso, Jorge Manoel. O
PAPEL DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL NO RECRUTAMENTO E
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