Apostila ESAB

MDULO DE:
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
AUTORIA:
Msc. Natrcia Guimares Gomide
Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: Comportamento Organizacional Autoria: Msc. Natrcia Guimares Gomide
Primeira edio: 2008
CITAO DE MARCAS NOTRIAS Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos. Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao e direitos autorais. E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.
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presentao
Compreender o comportamento de uma organizao um desafio necessrio nos dias atuais. Da mesma forma que cada ser humano tem uma personalidade que se forma ao longo de seu desenvolvimento e que se expressa atravs de seus comportamentos, as organizaes tambm apresentam uma cultura que conduz os indivduos que ali trabalham, a se manifestarem dentro de alguns padres de condutas comportamentais, as quais demonstram em linhas gerais os princpios, as normas e os valores delineados pela alta administrao. Atravs deste mdulo iremos aprofundar este contedo, que amplo e diversificado e que compe o conhecimento sobre o comportamento organizacional, trazendo uma face organizacional ainda no muito explorada, contudo, necessria para a compreenso da realidade empresarial. O comportamento organizacional se constitui em uma vantagem competitiva aos gestores e administradores, lhes permitindo prever, explicar, e intervir no comportamento das pessoas e das equipes de trabalho no contexto das organizaes. O desenvolvimento deste contedo ainda recente nos meios acadmicos e com certeza h muito a ser descoberto, pesquisado e explorado. Este mdulo tem, assim, por propsito discutir uma gama de temas pertinentes formao e compreenso do comportamento organizacional, fazendo com que o curso seja atrativo e dinmico. Quaisquer dvidas, acerca do contedo, devem ser encaminhadas ao tutor para que possam ser sanadas, atravs das ferramentas disponveis no ambiente virtual.
bjetivo
Aprofundar o conhecimento sobre o comportamento organizacional e discutir uma gama de temas pertinentes formao e compreenso do comportamento organizacional, para melhor compreenso da realidade empresarial.
menta
Comportamento organizacional: histria, importncia e dimenso; dinmica organizacional; concepes sobre o trabalho; o individuo; percepo e tomada de deciso; motivao; grupos; "feedback"; comunicao; conflito; liderana; a organizao; clima organizacional.
obre o Autor
Mestre em Administrao; especialista em Filosofia e Administrao e Desenvolvimento de Recursos Humanos; graduada em Psicologia. Professora de cursos superiores.
UMRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................... 8 Histrico e evoluo do estudo de comportamento organizacional .................. 8 UNIDADE 2 ......................................................................................................... 10 O que comportamento organizacional .......................................................... 10 UNIDADE 3 ......................................................................................................... 13 Importncia do estudo do comportamento organizacional .............................. 13 UNIDADE 4 ......................................................................................................... 15 Compreendendo a dinmica organizacional ................................................... 15 UNIDADE 5 ......................................................................................................... 18 Concepes sobre o trabalho. ......................................................................... 18 UNIDADE 6 ......................................................................................................... 22 O indivduo ....................................................................................................... 22 UNIDADE 7 ......................................................................................................... 25 Concepo do Ser ........................................................................................... 25 UNIDADE 8 ......................................................................................................... 33 Percepo ........................................................................................................ 33 UNIDADE 9 ......................................................................................................... 38 Atribuio de causalidade ................................................................................ 38 UNIDADE 10 ....................................................................................................... 42 Atribuio de causalidade (Hiptese do mundo justo e atribuio defensiva) 42 UNIDADE 11 ....................................................................................................... 47 Lcus de controle .......................................................................................... 47 UNIDADE 12 ....................................................................................................... 53 Tomada de deciso .......................................................................................... 53 UNIDADE 13 ....................................................................................................... 60
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Motivao ......................................................................................................... 60 UNIDADE 14 ....................................................................................................... 65 Teorias de Motivao ....................................................................................... 65 UNIDADE 15 ....................................................................................................... 72 Os grupos ......................................................................................................... 72 UNIDADE 16 ....................................................................................................... 78 Formao, desenvolvimento e participao de grupos. .................................. 78 UNIDADE 17 ....................................................................................................... 85 Relaes interpessoais .................................................................................... 85 UNIDADE 18 ....................................................................................................... 89 Feedback .......................................................................................................... 89 UNIDADE 19 ....................................................................................................... 94 Comunicao ................................................................................................... 94 UNIDADE 20 ..................................................................................................... 100 Conflito ........................................................................................................... 100 UNIDADE 21 ..................................................................................................... 107 Liderana ........................................................................................................ 107 UNIDADE 22 ..................................................................................................... 116 Poder .............................................................................................................. 116 UNIDADE 23 ..................................................................................................... 121 A organizao ................................................................................................ 121 UNIDADE 24 ..................................................................................................... 126 Continuando sobre A organizao................................................................. 126 UNIDADE 25 ..................................................................................................... 131 Arquitetura organizacional ............................................................................. 131 UNIDADE 26 ..................................................................................................... 136 Cultura organizacional ................................................................................... 136 UNIDADE 27 ..................................................................................................... 139
Elementos da cultura ..................................................................................... 139 UNIDADE 28 ..................................................................................................... 148 Qualidade de vida no trabalho ....................................................................... 148 UNIDADE 29 ..................................................................................................... 154 Clima organizacional ...................................................................................... 154 UNIDADE 30 ..................................................................................................... 158 Reflexo Final ................................................................................................ 158 GLOSSRIO ..................................................................................................... 165 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 166
NIDADE
Histrico e evoluo do estudo de comportamento organizacional Somos o que repetidamente fazemos. Portanto, a excelncia no um feito, mas um hbito. Aristteles. Objetivo: Compreender as mudanas e transformaes que impactaram nas relaes de trabalho Desde a revoluo industrial as sociedades reorganizaram seu modelo produtivo, abandonando gradualmente os princpios artesanais para os industriais. As empresas foram constitudas para a produo de bens ou servios, e estas apresentavam os mais diversos tamanhos e arquitetura organizacional. A diversidade empresarial no uma simples decorrncia da estrutura ou dimenso organizacional, e muitos so os fatores que influenciam seu desempenho e produtividade. A evoluo do mundo e do mercado promoveu vrias transformaes nas formas administrativas, na tentativa de adapt-las aos novos tempos e demandas. A histria e o tempo demonstraram que algumas empresas sobressaem s outras, e esta determinao ocorre por fenmenos internos e/ou externos, sendo muitos os fatores que conduzem uma organizao ao crescimento, estagnao ou fracasso. Compreender o movimento e as mudanas que refletem no comportamento organizacional vital para que se possa intervir de forma inteligente em suas aes. Uma empresa no se constri apenas de nmeros, produo, balanos e patrimnio, que so dados tangveis, mais do que isso, uma organizao se forma a partir dos lderes que a conduzem, das pessoas que l trabalham, dos comportamentos explcitos e implcitos, das normas, polticas, misso, viso, valores e princpios organizacionais, que representam os fatores intangveis. Entender essas dinmicas requer percepo, viso e sagacidade.
As organizaes so formadas por pessoas, que por sua vez formam os grupos que compem a empresa. Atravs desta leitura possvel traar uma analogia entre o comportamento dos indivduos e da organizao, pois tal qual o Ser Humano, as Organizaes apresentam um comportamento que lhe peculiar, no existindo duas que apresentem as mesmas aes e reaes, posto que o comportamento organizacional representa a expresso do homem dentro das fronteiras institucionais. Desta forma, o comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional.
NIDADE
O que comportamento organizacional Objetivo: Analisar o conceito e a dimenso do comportamento organizacional. A anlise do comportamento organizacional foi concebida na dcada de 60 por pesquisadores britnicos como disciplina emergente e quase independente. As primeiras delimitaes do campo de estudo do comportamento organizacional, tentavam compreender a estrutura e o funcionamento das empresas, bem como, o comportamento dos grupos e dos indivduos dentro delas. Posteriormente percebeu-se que este estudo era apoiado em outras disciplinas, nascendo assim um campo de estudo, ou seja, uma rea com um corpo comum de conhecimentos. Por ser de cunho interdisciplinar, se apoia em outras cincias j estabelecidas como: Psicologia, Antropologia, Sociologia, Cincias Polticas, dentre outras. A Psicologia do Trabalho contribuiu com suas proposies tericas sobre variveis como satisfao no trabalho e comprometimento organizacional; a Psicologia Social com os estudos sobre as atitudes, valores e relaes de grupos; a Antropologia analisa a cultura organizacional e o ambiente organizacional; a Sociologia analisa o comportamento intergrupal, as relaes de poder e a dinmica de grupo; da Cincia Poltica foram incorporados os conhecimentos sobre as polticas organizacionais e as questes relativas ao conflito. Esta diviso mais didtica considerando que estas cincias se mesclam na anlise destes temas, contudo certo, que todas estas cincias humanas contriburam para ampliar este horizonte terico, tornando-se um segmento que suscita pesquisas, dado o volume de questionamentos a serem analisados e resolvidos.
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Assim sendo, constitui-se em uma rea de teorizao e pesquisa em que as atividades organizacionais so o objeto de estudo e no um contexto para onde conhecimentos so simplesmente transferidos e aplicados. O comportamento organizacional um campo de estudo sobre os indivduos e os grupos, e sua interao dentro da estrutura e contexto organizacional, e tem por objetivo promover a melhoria e eficcia do negcio. A preocupao bsica como esses comportamentos afetam o desempenho da empresa, impactando em fatores como: absentesmo, turn over, produtividade, qualidade dentre outros fatores essenciais para a determinao do sucesso ou fracasso da empresa. Ao se investigar o impacto do comportamento dos indivduos, grupos e estrutura cria-se a possibilidade de prever, explicar, compreender e intervir na dinmica organizacional, promovendo a melhoria e eficcia organizacional, aumentando sua produtividade e o desempenho de seus colaboradores, dentro de uma perspectiva de qualidade de vida (no trabalho) e satisfao do indivduo no trabalho. Podemos dizer que os determinantes do comportamento nas organizaes so os indivduos, os grupos e a estrutura, que se influenciam mtua e reciprocamente. Para retratar esta realidade importante observar os comportamentos individuais e grupais, bem como, as normas e regras que regem as condutas; as polticas e prticas adotadas; as linhas de autoridade e as responsabilidades institudas. Tambm importante analisar o ciclo de vida em que a organizao se encontra e sua arquitetura organizacional, a tecnologia adotada, enfim, todos os elementos que influenciam a dinmica da empresa. Todas essas percepes permitem visualizar o comportamento organizacional com seus pontos fortes e fracos, possibilitando intervenes que venham a favorecer o
desenvolvimento da empresa e o aumento do desempenho dos colaboradores.
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O estudo do comportamento organizacional tem sofrido modificaes significativas, nas ltimas dcadas, no apenas pequenas evolues, mais do que isso, rupturas paradigmticas em relao s variveis envolvidas como: estilo de lideranas, processos decisrios, cultura organizacional, e outras variveis dependentes e independentes que passam a ser visualizadas e tratadas de forma diferente. Um dos fatores que merece maior destaque refere-se s mudanas sobre a percepo do homem no contexto organizacional, quando o mesmo deixa de ser um simples recurso para ser considerado como um capital intelectual dotado de competncias e potencial criativo. Isto rompe com a inrcia das empresas que abandonam os princpios de controle e coordenao para adotarem modelos de delegao, acreditando e apostando no potencial de seus colaboradores, a partir da compreenso de que o Ser Humano na organizao se constitui em um grande diferencial competitivo para o sucesso.
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NIDADE
Importncia do estudo do comportamento organizacional Objetivo: Compreender a importncia do estudo do comportamento organizacional e o quanto este pode contribuir para o desenvolvimento organizacional. As drsticas mudanas no mundo corporativo desenvolveram acentuada preocupao com aspectos relativos ao servio de atendimento ao cliente, reduo de custos, melhoria dos desempenhos individuais e grupais na busca incessante pela excelncia. Compreender este ambiente fundamental para a sobrevivncia, crescimento e perpetuao empresarial, sendo necessria uma gesto atenta aos dados e informaes objetivas, tangveis e observveis, mas que tambm se interesse pela compreenso dos aspectos subjetivos e intangveis, considerando que apesar de sua difcil observao no podem ser negados ou classificados como inexistentes, pelo contrrio, so influenciadores vitais do comportamento das organizaes. Dentre os aspectos visveis podemos considerar os objetivos e as estratgias empresariais; as prticas, as polticas e os procedimentos aplicados; a arquitetura organizacional que delineiam a estrutura da organizao; as relaes de autoridade e responsabilidade, assim como, as tecnologias empregadas. Por outro lado, os aspectos invisveis, so configurados a partir das relaes de poder; dos valores e atitudes das pessoas; a formao e a dinmica dos grupos; a estrutura de comunicao estabelecida; as relaes interpessoais; e conflitos gerados a partir das interaes. Estes e outros fatores determinam o comportamento organizacional. Desta forma, o comportamento organizacional composto pelo estudo dos indivduos e grupos da organizao, por isso, compreender os seus fundamentos possibilita intervir na produtividade da empresa, atravs da potencializao das competncias de cada
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colaborador, considerando sua personalidade, emoes e motivaes, sendo extremamente significativo nesta relao o papel dos lderes e a cultura organizacional. Reconhecer e considerar o comportamento organizacional como um fenmeno real, o primeiro passo para compreender a dinmica da empresa, estabelecendo um diagnstico para a ao. O comportamento organizacional pode ser analisado de forma qualitativa e
quantitativamente, atravs de indicadores de absentesmo, turn over, ndices de acidentes de trabalho, alm dos indicadores contbeis, representados pelo desempenho econmicofinanceiro. Outros aspectos, tambm relevantes, so os atributos psicossociais dos indivduos, os movimentos dos grupos sociais dentro das empresas, que se manifestam atravs do comprometimento organizacional, clima e satisfao no trabalho. O diagnstico obtido a partir das informaes quantitativas e qualitativas possibilita o redirecionamento organizacional, atravs do estabelecimento de estratgias, correes de polticas e prticas, reorganizao dos grupos de trabalho, formao de equipes de alto desempenho, dentre outras aes que viabilizaro as vantagens competitivas da empresa.
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NIDADE
Compreendendo a dinmica organizacional Objetivo: Compreender que cada organizao apresenta uma dinmica diferenciada, a partir dos trs nveis de comportamento que determinam o seu movimento organizacional. A dinmica organizacional deve ser analisada sob trs aspectos: o indivduo, o grupo e a organizao. Estes aspectos podem ser considerados como sendo os nveis de interao entre os elementos influenciadores do comportamento organizacional. O indivduo o nvel de estudo micro-organizacional que focaliza os aspectos psicossociais do indivduo e suas dimenses de atuao no contexto organizacional. Sua investigao preocupa-se principalmente com o comportamento do indivduo no trabalho. Trs reas da psicologia so as principais vertentes do comportamento micro-organizacional para este estudo: a Psicologia Experimental, com suas teorias sobre aprendizagem, motivao, percepo e stress no trabalho; a Psicologia Clnica, com seus modelos de personalidade e desenvolvimento humano; e a Psicologia Industrial, com suas teorias sobre seleo de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliao de desempenho. A investigao se inicia no estudo da concepo do Ser desde a formao da personalidade at a consolidao das diferenas individuais; a percepo de si e do mundo que configuram a construo da realidade e determinam as tomadas de deciso; os aspectos motivacionais, que direcionam e impulsiona o indivduo rumo determinada direo; e, as atitudes e os valores que norteiam o comportamento como expresso do indivduo. O grupo constitui o nvel de estudo meso-organizacional, que est voltado para questes relativas aos processos de grupos e equipes de trabalho, fazendo uma ponte entre outras duas reas do comportamento organizacional. Desenvolveu-se a partir de pesquisas nos campos da Comunicao, da Psicologia Social e da Sociologia Interacionista.
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A preocupao com a formao e dinmica dos grupos; as relaes interpessoais estabelecidas; os modelos de comunicao e os problemas advindos dos rudos de comunicao; a liderana como o fundamento para o desenvolvimento dos grupos e das organizaes; as bases do poder e o efeito exercido sobre os grupos; relaes interpessoais podendo ser um gerador de conflitos; a administrao de conflitos; aspectos relativos s negociaes necessrias sobrevivncia e manuteno dos grupos. A organizao se constitui no nvel de estudo macro-organizacional. Para este estudo quatro disciplinas so fundamentais: a Sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relaes institucionais; a Cincia Poltica, com suas teorias sobre polticas organizacionais; a Antropologia, com suas teorias sobre simbolismo, influncia cultural e anlise comparativa; e a Economia, com suas teorias sobre competio e eficincia. Pressupe ainda a compreenso da arquitetura organizacional e o seu impacto nos indivduos e grupos; a cultura organizacional instituda e sua influncia tanto no clima quanto na satisfao no trabalho; a qualidade de vida no trabalho como resultante de todas estas variveis; e por consequncia, o desenvolvimento organizacional. Desta forma estes trs nveis micro, meso e macro-organizacional, determinaro o comportamento das pessoas e da empresa, ao mesmo tempo em que se influenciam mutuamente. Os resultados desta relao podem ser visualizados e explicados e utilizados como base para intervenes que provoquem mudanas no contexto vivencial da empresa, bem como nos rumos organizacionais. A interao dos indivduos em grupos formais e/ou informais constitui o todo organizacional e tem resultantes comportamentais expressas na cultura e clima da empresa.
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Atividade Dissertativa A misso, a viso e os valores organizacional demonstram parte da cultura e do propsito organizacional. Pesquisar estes elementos elencando-os, para que possa fazer uma anlise da empresa.
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NIDADE
Concepes sobre o trabalho. Objetivo: Realizar uma retrospectiva histrica sobre as concepes de trabalho e seu impacto nas relaes entre empresas e empregados. O trabalho existe desde que existe o homem. Trabalho no mercadoria, forma universal assumida com o capitalismo, potencial de troca. Nunca foi exclusivamente emprego e cada vez menos o ser. O trabalho uma relao que se estabelece entre o homem e uma organizao, quando em negociao se institui a troca de um conhecimento ou habilidade, por um valor estabelecido a partir do poder de entrega e valor agregado.
Na sociedade do conhecimento, quanto maior o capital intelectual, tanto maior ser o poder de barganha, no que se refere ao valor apropriado e devido como remunerao pela contribuio e agregao de valor aos resultados do negcio. A concepo sobre o trabalho varia de acordo com o caminhar da humanidade e as formas de organizao social do homem. O trabalho recebeu de economistas e filsofos algumas das definies abaixo: C. Colson: O trabalho o emprego, que faz o homem dar suas foras fsicas e morais, para a produo de riquezas ou servios.. Eric Fromm: No processo de moldar a natureza exterior a ele, o homem molda e modifica a si mesmo. Francis Bacon: O homem se acrescentando natureza..
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Henri Bergson: O trabalho humano consiste em criar utilidade.. Jean Paul Sartre: Por meio do trabalho dominamos o meio. H dispndio de energia, ao sobre a natureza, produo, destruio e, portanto, trabalho.
Karl Marx: Trabalho antes de tudo, um ato que se passa entre o homem e a natureza... Ao mesmo tempo em que age, por esse movimento, pela natureza exterior, modifica a sua prpria natureza e desenvolve faculdades que nela dormitavam.
O trabalho pode ser considerado ento, o processo entre a natureza e o homem, atravs do qual este realiza, regula e controla, mediante sua prpria ao, o intercmbio de matrias com a natureza. Desta forma trabalho uma relao de dupla transformao entre o homem e a natureza, geradora de significado. De forma mais sinttica trabalho o ato de transmitir significado natureza. O homem produto e produtor da sociedade na qual se insere, produzindo-a e transformando-a.
Vejamos como as cincias veem e analisam esta situao: Antropologia o trabalho se d a partir da interao do fator humano e suas relaes, em um processo que contribui para a construo das identidades individuais e dos grupos, lidando com as diferenas socioculturais e com as reaes dos indivduos. Economia o trabalho est vinculado a uma srie de fenmenos econmicos que afetam os trabalhadores, tais como, a renda salarial, as condies de emprego, a distribuio socioprofissional da populao ativa, o comportamento de grupos e as intervenes dos poderes pblicos e as reaes monetrias. Psicologia o trabalho provoca diferentes graus de motivao e de satisfao no trabalhador, principalmente quanto forma e ao meio no qual desempenha sua tarefa.
As diversas abordagens sobre a motivao humana destacam o conceito de expectativa. No basta considerar as necessidades como determinantes do comportamento do trabalhador, preciso considerar tambm em que grau o mesmo percebe as condies existentes no ambiente organizacional, como facilitadoras ou no, para o alcance de seus objetivos e de suas necessidades. Sociologia o trabalho o elemento chave na formao de coletividades humanas muito diversas por seu tamanho e suas funes. As atividades de trabalho modificadas pelo progresso tcnico tm implicado mudanas significativas nas condutas e reaes dos grupos e dos indivduos que os compem. O trabalho fator fundamental na estratificao social e mobilidade social. A responsabilidade do homem no trabalho corresponde ao conjunto de valores introjetados pelo indivduo e disseminados a partir de condutas compromissadas com o processo de trabalho. H uma relao entre autonomia concedida e dominao exercida, sendo estes mecanismos reguladores de comportamento individual e grupal. O indivduo responsvel por seus atos, tendo a capacidade de discriminar entre as condies prescritas pela organizao e o compromisso assumido, tendo a possibilidade de intervir e posicionar-se como ator e autor do processo de trabalho, representando os respectivos papis profissionais. O trabalho permite que o homem modifique o seu meio e a si mesmo, medida que pode exercer sua capacidade criativa de atuar como partcipe do processo de construo das relaes de trabalho e da comunidade na qual se insere. A interdependncia entre o homem e seu trabalho intermediada por vetores administrativos, tecnolgicos, sociais, polticos, ideolgicos, comportamentais, etc. O processo de transformao da sociedade a partir das aes dos indivduos e grupos requer um movimento constante entre ao e a reao dos envolvidos, o que equivale a dizer que todo o movimento humano se propaga em ondas simtricas e no simtricas. O
constante dinamismo das interaes sociais denota as respectivas mudanas que dirigem o comportamento humano para contextos especficos. O conceito e a forma para a realizao do trabalho tm sofrido modificaes frequentes e contnuas, dadas s transformaes na estrutura e organizao do trabalho, como as novas exigncias de mercado relativas s habilidades e competncias do trabalhador; as mudanas nas relaes de trabalho, como a terceirizao; a formao de grupos de trabalho, associaes e cooperativas para o desenvolvimento de projetos; o trabalho desenvolvido fora do local de trabalho devido s grandes facilidades geradas pelas novas tecnologias; a diversidade e enriquecimento dos cargos, dentre muitas outras alteraes que podem ser sentidas ao longo do tempo.
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NIDADE
O indivduo No existem pessoas perfeitas. Todas as pessoas possuem qualidades, mas tambm defeitos. A perfeio humana uma busca, no um encontro. Barros. Objetivo: Entender que a dimenso humana na organizao pode ser determinante do sucesso ou fracasso da mesma. O indivduo um ser ao mesmo tempo genrico e singular, pois acima da diversidade das cincias que o estuda, ele uno, nico enquanto espcie, e o igualmente enquanto indivduo. S uma concepo unitria pode faz-lo, mesmo sabendo que esta representao permanecer sempre uma construo imperfeita e inacabada; s uma concepo que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente. O ser humano como acabamos de ver, um ser genrico, isto , uma pessoa que se define por pertencer espcie humana, pelas caractersticas que so sua consequncia bpede, tem pensamento, linguagem, liberao das mos, etc. e pelo fato de que cada indivduo carrega consigo o formato inteiro da humanidade. Toda pessoa tem, assim, ao mesmo tempo, o genrico e o especfico. Um dos traos caractersticos de espcie, e de todo o ser humano, pensar e agir, sendo um ser ativo e reflexivo, e a reflexo e a ao so duas das dimenses fundamentais da humanidade concreta. Negar a reflexibilidade do ser humano jogar o homem no mundo onde os reflexos condicionados exercero a tarefa de socializao.
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O aprendizado mobiliza nos humanos um segundo sistema de sinalizao: a linguagem e o pensamento consciente. Este sistema muito mais complexo que o primeiro, estabelece nossa singularidade enquanto espcie e enquanto indivduo que atravs de seus atos constri a prpria realidade social partindo de uma trama j existente. Porm, no se trata jamais de uma reconstruo completa e total, mas sempre de uma transformao parcial da realidade. Em todo sistema social, o ser humano dispe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspiraes e suas possibilidades, ele dispe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preo estar disposto a pagar para consegui-lo no plano social. O universo organizacional um dos campos em que se pode observar ao mesmo tempo esta subjetividade em ao e esta atividade da reflexo que sustenta o mundo vivenciado da humanidade concreta. Na atual conjuntura faz-se necessrio compreender o ser humano, desde a sua formao at as suas aes, visto que o homem se constitui na pedra fundamental de toda organizao. As empresas so compostas por pessoas que atravs do desempenho de seus papis permitem que estas cresam e se desenvolvam, ou entrem em estado de estagnao, deteriorao e morte organizacional. O Ser Humano , em essncia, o determinante do sucesso ou fracasso organizacional, pois atravs de sua competncia e suas atitudes que as empresas criam diferenciais que lhes concede vantagem competitiva. o homem que com seu talento e potencial, sua diversidade e sua motivao que faz com que as empresas desenvolvam seus planejamentos, implementem suas estratgias e consigam atingir seus objetivos rumo ao xito. Nas empresas, os indivduos no se comportam apenas como eles mesmos, mas tambm como membros do grupo no qual esto inseridos, desta forma, compreender o trabalhador e
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suas aes uma necessidade para qualquer gestor, pois atravs deste que se consegue compreender o movimento dos grupos e a dinmica organizacional. O comportamento micro-organizacional tem uma orientao claramente psicolgica, posto que estuda a concepo do ser, a formao de sua personalidade, o que determina as diferenas individuais, sendo importante ressaltar que essa diversidade uma decorrncia da percepo de cada uma das pessoas. Outro aspecto relevante se deve ao fato das tomadas de deciso ser orientadas por toda esta diversidade e pelas motivaes do indivduo.
Leitura recomendada: CHANLAT, J. F. Por uma antropologia das condies humanas nas organizaes, In: O indivduo na organizao dimenses esquecidas I, So Paulo: Atlas, 1996. Este trecho acima so alguns dos pensamentos de Chanlat, que com brilhantismo mostra algumas caractersticas do Ser Humano na organizao, a partir de uma viso antropolgica.
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NIDADE
Concepo do Ser Objetivo: Analisar as variveis que interferem na concepo do Ser. Para compreender o Ser, primeiro necessrio compreender a formao da personalidade e as diferenas inerentes a cada indivduo. A personalidade do indivduo o resultante de sua formao e histria, e isto nos permite concluir que no existem duas pessoas iguais, pois no existem duas trajetria idnticas; por isso, cada qual nico, indivisvel e singular, desde sua concepo. No nos possvel visualizar a personalidade de uma pessoa a no ser pela sua expresso e manifestao, que uma decorrncia do comportamento manifesto. A personalidade a resultante psicofsica da interao da hereditariedade com o meio, ou seja, geneticamente o indivduo herda algumas caractersticas que so determinadas pelos genes dos pais, que fazem a composio do temperamento, e o carter que se configura a partir das experincias humanas advindas da relao do indivduo com o meio no qual ele est inserido. A interao e dinmica entre estes dois fatores determinam a constituio da personalidade. Como dito anteriormente, a personalidade uma abstrao que pode ser visualizada atravs da manifestao do comportamento que a expresso do indivduo. a resposta observvel de um estmulo. A personalidade responde ao meio no qual procura adaptar-se e, por pertencer a um ser vivo, sofre um processo de desenvolvimento e ajuste, por isso podemos dizer que as pessoas se modificam ao longo do tempo, se reestruturam e se reconstroem continuamente.
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Cada indivduo tem sua histria pessoal que se baseia tanto nos dados biolgicos e psicolgicos herdados; quanto no meio em que o indivduo vive e se desenvolve, ou seja, recebe influncia das condies ambientais, sociais e culturais. O temperamento se refere maneira de ser e de reagir, e o carter essencialmente formado pelas experincias das pessoas, pelos insights e experincias vividas. A personalidade define os padres de comportamento caracterstico do SER, considerando que o comportamento definido como o conjunto de reaes de um sistema dinmico em face s interaes e realimentaes propiciadas pelo meio onde est inserido. Isto delineia a individualidade, que pode ser definida como o conjunto de reaes e atitudes do indivduo ou grupo face ao meio social. O temperamento a combinao de caractersticas congnitas que subconscientemente afetam o procedimento da pessoa e que envolve os genes recebidos dos avs e pais, ou seja, a natureza original do homem, que formada por fatores hereditrios, que se encontram profundamente enraizados na pessoa. Temperamento aquilo que chamamos de meu jeito de ser. E este jeito muitas vezes traz deficincias, como: reagir de modo diferente do desejado, dificuldade de entender as pessoas e a si prprio. Da, importante entender o que temperamento, para ser melhor pra si mesmo e para os outros.
Sugesto de pesquisa na internet: Os tipos psicolgicos definidos originalmente por Jung foram estudados por Myers-Briggs e David Keirsey que aprofundaram o tema e o adaptaram para o estudo do temperamento, com foco na organizao.
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O carter por sua vez, o aspecto da personalidade responsvel pela forma habitual e constante de agir que peculiar a cada indivduo. uma qualidade inerente somente pessoa, pois um conjunto dos traos particulares que sofre a influncia do meio no qual submetido. O carter no tem apenas a funo de permitir ao indivduo agir coerentemente e razoavelmente sendo tambm a sua base de ajustamento sociedade. A formao do carter individual determinada pelo impacto das experincias vitais individuais, oriundas da cultura sobre o temperamento e a constituio fsica. O ambiente nunca exatamente o mesmo para duas pessoas, pois suas diferenas de constituio fazem-na sentir de maneira mais ou menos distinta a influncia desse ambiente. Podemos ainda considerar o carter social, que representa a essncia de uma estrutura comum maior parte das pessoas de uma dada cultura. O SER adquire o carter que o far querer fazer aquilo que tem que fazer, e cuja essncia por ele compartilhado com a maior parte dos membros da mesma classe social ou da mesma cultura. O comportamento direcionado pela capacidade do homem de usar suas foras para realizar as potencialidades a ele inerentes. Ao se dizer que ele tem de usar suas foras, subentende-se que o mesmo livre e no depende de outro que controle essas foras. Compreende-se ainda, que guiado por sua razo, e s utilizar suas foras se as conhecer e souber como e para que us-las. A corrente fenomenolgica diz que o indivduo essencialmente livre para fazer suas escolhas, e estas sero resultantes de sua relao consigo mesmo e com o mundo. importante que o homem aceite a responsabilidade por si prprio e tambm o fato de que s empregando sua energia vital que dar um significado sua vida, e isso s se ocorrer atravs da expanso de sua fora produtiva. Pode-se dizer que o Ser o resultado de si mesmo e de sua trajetria, ou seja, somos frutos de nossas prprias escolhas.
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Sendo resultante de si mesmo, o Ser deve ter cincia de que apenas de si depende sua trajetria. Sendo sua tarefa a de impedir que sua existncia seja um acidente irrefletido. Desta forma o Ser uma generalizao de sua concepo de vida, de seu arbtrio, suas vontades e desejos que o conduzem ao e transformao de seu meio. As caractersticas e condies de funcionamento do indivduo nessa interao possibilitam previses a respeito do seu comportamento em situaes futuras, no sendo possvel determinar o comportamento humano apenas prev-lo. As diferenas individuais que precisam ser respeitadas, no desejando que as pessoas tenham comportamentos iguais. Mesmo que o carter social determine possibilidades comportamentais ainda assim, no se pode ter certeza ou preciso quanto ao comportamento futuro. No existe desgnio eterno, o homem aquilo que determina e decide ser, uma autodeterminao, uma busca contnua para a definio de si mesmo, que uma decorrncia de suas escolhas e aes, ele aquilo que se torna, ou seja, um projeto de si mesmo, transcendendo o poder ser. O homem deve ser, pois um constante florescimento. A histria pessoal uma consequncia das opes que so feitas, e que tem origem na constituio biogentica e na interao com o ambiente, formando a personalidade e suas manifestaes atravs dos comportamentos expressos, e criando a histria pessoal. Ao construir a si mesmo, o Ser toma conscincia de si, de sua identidade social, na medida em que define e definido pelos grupos que participa, os quais muitos deles so tambm escolhas. Nestes grupos os papis so questionados quanto sua determinao e definio de papis, que o homem vai assumindo no decorrer de sua trajetria. Quanto mais compreende a si, mais ter possibilidade de compreender o mundo que o rodeia. O autoconceito advindo da ideia que se forma a respeito de si mesmo, atravs da autopercepo e do seu contexto dentro dos grupos que frequenta.
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O ser humano tende a categorizar o seu ambiente, classificando-o e rotulando-o segundo os seus valores e princpios aprendidos em sua estrada, comparando umas pessoas s outras e a si mesmo com os demais. Assim, se forma uma imagem pessoal, da mesma maneira que so formadas as imagens dos outros para si. Cada dia no contato com outras pessoas, impresses e atitudes so geradas nas relaes estabelecidas, atravs de um incessante intercmbio de estmulos sociais, onde informaes so coletadas, processadas e transformadas em julgamentos. Essas impresses formam as atitudes, que emergem do processo de socializao, e de forma simplista podem ser traduzidas como sentimentos favorveis ou desfavorveis sobre pessoas e coisas, predispondo aes coerentes com as cognies e afetos relativos a pessoas ou objetos. Atitudes se formam durante o processo de socializao e so sentimentos pr ou contra pessoas e coisas com as quais entramos em contato. A estima que um indivduo sente por si mesmo extremamente importante para seu desenvolvimento e crescimento biopsicossocial. O conceito sobre sua prpria pessoa tem uma influncia decisiva em como percebe os acontecimentos, os objetos e as outras pessoas em seu meio ambiente. O autoconceito exerce influncia no comportamento dos indivduos e na sua relao com os outros ou a mera expectativa provocada por essa relao. A autoestima a atitude valorativa emocional que uma pessoa tem de si mesma, ou seja, a percepo do prprio valor pessoal, proveniente da experincia do meio ambiente e do contato com os outros. uma avaliao subjetiva que a pessoa faz de si mesma como sendo intrinsecamente positiva ou negativa em algum grau. Envolve crenas auto-significantes do tipo Eu sou
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competente/incompetente, e tambm emoes autosignificantes, como por exemplo, orgulho/vergonha. A autoestima pode ser construda como uma caracterstica permanente da personalidade (trao de autoestima) ou como uma condio psicolgica temporria (estado de autoestima). Finalmente, a autoestima pode ser especfica de uma dimenso particular, como por exemplo, estou orgulhoso disso ou de uma extenso global acredito que sou uma boa pessoa. A partir de muitas pesquisas foi deduzida a importncia da autoestima para um comportamento social, afetivo e intelectual adequado. Uma pessoa com baixa autoestima tende a no se mostrar como frente aos outros, e sim representa para eles os papis que considera oportunos em cada momento; a falta de autoestima influi de forma notvel no bem estar espiritual, no prprio nvel de satisfao e, acima de tudo, na prpria sade e capacidade psquica. Por outro lado existe tambm o autoconceito, que por sua vez, a atitude valorativa que um indivduo tem sobre si mesmo, sobre sua prpria pessoa. Trata-se da estima, dos sentimentos, experincias ou atitudes que o indivduo desenvolve sobre seu prprio eu. O autoconceito desempenha um papel central no psiquismo do indivduo. de grande importncia para sua experincia vital, sua sade psquica, sua atitude para consigo mesmo e para com os demais, por fim, para com o desenvolvimento construtivo de sua personalidade. necessrio ter um autoconceito positivo para que o indivduo consiga uma adaptao adequada, para a felicidade pessoal e para um desenvolvimento eficaz. formado com base em elementos de vrios campos de existncia como: a imagem corporal, a sensibilidade sinestsica e ttil, a cultura, e religio, dentre outros. composto por imagens acerca do que ns prprios pensamos que somos o que pensamos que conseguimos realizar e que pensamos que os outros pensam de ns e tambm como gostaramos de ser.
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O autoconceito consiste em todas as maneiras como uma pessoa pensa que nos seus julgamentos, nas avaliaes e tendncias do comportamento, ou seja, um conjunto de vrias atitudes de eu e nicas de cada pessoa. Observou-se ainda que, quando no se possui um autoconceito adequado, uma pessoa pode no estar aberta s suas prprias experincias afetivas, e principalmente aos aspectos desfavorveis de seu carter. O autoconceito no estruturado, ou mal desenvolvido pode afetar negativamente aspectos como a autodeterminao ou a independncia afetiva. Trs idias esto embutidas no autoconceito: Cognitivo: o que o indivduo v ao se olhar, como se descreve; Afetivo: so os afetos, emoes e sentimentos que cultivo por mim mesmo; Comportamental: o comportamento do indivduo est intimamente relacionado com as qualidades, valores e crenas que tem de si mesmo. O autoconceito exerce efeito no s sobre o indivduo, mas tambm na sua relao com as outras pessoas e na forma como capta e interpreta os estmulos do meio ambiente. Uma ateno especial deve ser dada percepo seletiva e distoro da mesma, alm dos preconceitos e esteretipos individuais. O autoconceito no inato, ele se desenvolve e evolui a partir das experincias e vivncias de sucesso ou de fracasso de cada indivduo, bem como da cultural social na qual ele est inserido. As pessoas significativas, do ambiente familiar, escolar, social e de trabalho, tm grande influncia no desenvolvimento do autoconceito. O autoconceito pode ser desenvolvido pelo indivduo a partir de uma imagem que os outros oferecem de si mesmo, ou seja, o indivduo acaba sendo como os outros pensam que ele . Ou ento, a partir do processo de imitao, onde o indivduo incorpora em seus prprios esquemas as condutas e as atitudes das pessoas que so importantes para ele. Os dois processos podem estar presentes, de sua importncia que os outros percebam o quanto so significativos na vida de uma pessoa. So os outros que nos dizem quem somos. Endossamos a definio que fazem de ns, ou tentamos nos desvencilhar dela. difcil no aceitar a
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verso dos outros. Podemos nos esforar para no sermos aquilo que, no fundo de ns mesmos, sabemos que somos. Ns aprendemos a ser aquilo que nos disseram que somos. Ronald Laing
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Percepo A percepo define-se como processo de organizar e interpretar dados sensoriais recebidos para desenvolver a conscincia do ambiente que nos cerca e de ns mesmos. Linda L. Davidoff Objetivo: Identificar o processo perceptivo como uma decodificao individual pertencente a cada percebedor, e que a percepo influenciada por vrios fatores. A concepo do Ser pode ser traduzida a partir da percepo que o indivduo tem de si mesmo e do seu meio ambiente. Para que se possa entender este fato, necessrio compreender alguns conceitos sobre sensao e percepo, e como esses fatores influenciam na interpretao e construo da realidade. Tambm necessrio compreender o quanto essas relaes so subjetivas, e pessoais. H que se distinguir a priori sensao e percepo, posto que as informaes e estmulos relativos aos fenmenos do ambiente externo e, inerentes ao estado do organismo, so processadas em ambos os nveis. As impresses sensoriais conduzem ao crebro informaes relativas a fenmenos externos ou estados do organismo, sem a qual nenhuma atividade (mental ou fsica) seria possvel. A sensao principia atravs dos rgos dos sentidos, o que permite ao homem se relacionar com o ambiente externo, assimilar a si mesmo e se posicionar em relao ao meio. A percepo por sua vez, o processo de decodificao das sensaes, atravs de um processo de transferncia dos estmulos em informaes psicolgicas, ou seja, atravs da percepo o indivduo pode interpretar e organizar suas impresses sensoriais, dando significado ao seu ambiente.
O ser humano interage com o seu ambiente atravs de sua percepo, isto , a partir desta que percebe o mundo ao seu redor, para isso, conta com 5(cinco) canais de entrada, que so os rgo dos sentidos (tato, olfato paladar, viso e audio) os quais permitem ao homem saber que est aqui e agora. A partir da percepo so captadas as informaes do ambiente externo, processando-as e internalizando-as. De forma objetiva e simples, pode-se dizer que a percepo pode ser definida como: o processo pelo qual os indivduos interpretam e organizam suas impresses sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu meio. O que voc v nesta figura?
Uma jovem ou uma senhora idosa? Ambas as imagens podem ser visualizadas, depende apenas da forma como a imagem enviada at o crebro e como voc a percebe.
Pesquisa Internet: Pesquise sites que apresentam imagens sobre iluso de tica, pois so muito interessantes e nos permite perceber com mais clareza, como peculiar a nossa percepo.
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Qual seria ento a importncia da percepo para o mundo administrativo? Se por percepo compreendemos o processo pelo qual os indivduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam informaes, estas servem de base para as tomadas de deciso, posto que, deciso o processo pelo qual as informaes percebidas so usadas para avaliar e escolher entre as vrias alternativas geradas aquela mais adequada para a situao vivenciada. Nas empresas as tomadas de deciso so uma constante. Um fator relevante se deve ao fato de aceitar e entender que as pessoas no veem as coisas ou fatos de forma similar, da as grandes divergncias e discordncia entre as mesmas. A aceitao das diferenas j constitui o primeiro passo para a compreenso do outro. Primeiramente precisamos entender que existem alguns fatores que influenciam a percepo, sendo eles: o observador, o alvo e a situao. Quando vrias pessoas observam o mesmo objeto ou fato, cada uma delas ter uma percepo diferenciada do ocorrido, visto que cada observador recebe estmulos diferentes, que geram sensaes diferenciadas e, alm disso, ao decodificar fazem uso de suas histrias pessoais que sem dvida, no so iguais. As pessoas veem as coisas de formas diferentes, o mesmo fato pode se percebido e analisado de forma muito diversificada, de acordo com as pessoas que os veem. O percebido pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva. Os fatos fazem referncia s nossas necessidades, que por sua vez, determinam a nossa concepo pessoal do mundo. As coisas que parecem ajudar-nos a satisfazer nossas necessidades logo so vistas, contudo, as que parecem obstculos ou so negadas pelo observador, por serem ameaadoras, podem ser visualizadas de imediato, como podem ser negadas em sua essncia.
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Ignorar as diferenas de percepo ignorar um determinante do comportamento. Nem sempre fcil aceitar que nem todas as pessoas encaram o mundo pelo mesmo prisma, contudo, o tempo gasto na tentativa de chegar a uma concepo comum no perdido, necessrio tentar decodificar e aceitar o que o outro v. O indivduo como um processador de informaes recebe a influncia dos fatores externos ou ambientais, fatores diretivos internos e ainda, dos fatores dinmicos internos. Os fatores externos so foras que envolvem o indivduo influenciando-o e por ele sendo influenciado. Os fatores diretivos internos fazem aluso s caractersticas da personalidade, que canalizam as informaes de acordo com suas experincias pregressas, e tambm das relaes que este tem com o ambiente exterior. Os fatores dinmicos internos so referentes s foras motivadoras que iniciam e mantm a absoro e registro das informaes. Alguns aspectos so relevantes e devem ser destacados na percepo do observador. Quando um indivduo olha um alvo e tenta interpretar o que ele v, a interpretao fortemente influenciada pelas caractersticas pessoais do indivduo que a percebe. Entre as caractersticas pessoais mais relevantes que afetam a percepo esto s atitudes, as motivaes, os interesses, as experincias passadas e as expectativas. Primeiramente podemos destacar a ateno que o observador concede a um determinado objeto ou fato e se este o colocar ou no em foco. Embora sejamos bombardeados por informaes o tempo inteiro, algumas destas chamam mais a nossa ateno, isso est diretamente ligado ao interesse que o indivduo o concede ao fato, devendo ser analisado os valores internalizados pelo indivduo. Outro aspecto a se analisar, se deve ao fato de existir ou no motivao relativa ao acontecido, quais so as expectativas desenvolvidas, e ainda uma associao com as experincias passadas.
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Alm dos fatores ligados ao observador, tambm podemos destacar os fatores referentes ao objeto observado, ou seja, as caractersticas do alvo que est sendo observado podem afetar o que percebido. Como os alvos no so vistos isoladamente, a relao de um alvo com seu pano de fundo influencia a percepo, assim como o faz nossa tendncia de agrupar coisas prximas ou parecidas. O que vemos depende de como separamos a figura de seu pano de fundo. A forma como o percebedor julga um objeto ou fato, depende de como ele processa as informaes por ele recebidas. O alvo influencia o observador, tambm, atravs de sua intensidade, tamanho, contrastes, movimento, proximidade, dentre outros fatores. A situao tambm um fator interveniente, isto , o contexto no qual vemos os objetos ou eventos importante. Os elementos no ambiente em volta influenciam a nossa percepo. O ambiente um forte influenciador da percepo, por exemplo, ver uma pessoa no ambiente de trabalho diferente de perceb-la em um ambiente social. Outro destaque se deve ao fato de que perceber pessoas, diferente de perceber objetos inanimados. Quando observamos as pessoas, tentamos desenvolver explicaes de por que elas se comportam de certa maneira, sendo que, nossa percepo e julgamento das aes de uma determinada pessoa sero significativamente influenciados pelas suposies que fazemos sobre o estado interno da pessoa. A percepo muitas vezes nos enganadora, muitas vezes vemos o que desejamos e queremos ver, e no como a realidade se mostra. As distores da percepo podem muitas vezes ser fundamentalmente diferente da realidade objetiva, sendo que o comportamento das pessoas se baseia na sua percepo da realidade, e no na realidade em si, embora devamos considerar que no existam verdades absolutas, sempre importante lembrar que o que representa a realidade uma srie de estabelecimentos criados pelo prprio homem.
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Atribuio de causalidade Objetivo: Esclarecer que existem fatores que influenciam a percepo e que induzem a atribuio de causalidade, na tentativa de estabelecer o relacionamento entre causa e efeito. A percepo social se apresenta como uma espcie de pr-condio do processo de interao social, exatamente porque ela permite uma anlise recproca e inicial dos sujeitos. A percepo social comea no instante que a estimulao sensorial chega ao percebedor e tem seu fim em uma tomada de conscincia. O processo psicolgico tem papel preponderante no juzo que as pessoas fazem sobre suas percepes, e que por sua vez, podem gerar atribuies de causalidade. A causalidade pessoal tem por caractersticas a causalidade local, que se refere percepo do observador frente a uma ao, tentando compreender a intencionalidade e a equifinalidade, isto , a ao foi realizada porque tinha em mente determinado fim. As pesquisas sobre atribuio de causalidade tm envolvido os mais variados temas tradicionalmente estudados pela Psicologia Social. A teoria de atribuio da causalidade se apresenta como uma espcie de pr-condio do processo de interao social, e sugere que o ser humano envia todos os esforos necessrios para explicar os acontecimentos aos quais presencia e para tal estabelece uma diferenciao entre as causas que podem ser atribudas pessoa, as chamadas causas disposicionais, como por exemplo, os fatores de personalidade, a motivao para realizar alguma coisa, e aquelas que podem ser imputadas situao. A teoria da atribuio da causalidade sustenta-se no entendimento de que as pessoas usam os objetos e eventos presentes no seu universo psicolgico para construrem modelos
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causais, indutivos ou dedutivos, nos quais so estabelecidos relacionamentos entre causa e efeito. A percepo social comea no instante em que a estimulao sensorial chega ao percebedor e tem seu fim em uma tomada de conscincia, apresentando uma srie de variveis e interferncias cognitivas que vo influenciar a finalizao do processo. O ser humano busca sempre definir as origens dos eventos que lhes ocorrem ou que observa, na medida em que deseja conhecer as fontes de suas experincias, saber de onde vem, saber como surgem, no apenas por curiosidade intelectual, mas tambm porque essa atribuio lhe permite compreender o seu mundo e predizer e controlar acontecimentos referentes a ele e aos outros. Neste sentido as pessoas buscam encontrar as invarincias entre causas e efeitos, operando quase como cientistas, considerando a tarefa principal o estabelecimento de elos entre eventos causais e seus efeitos. importante ressaltar que na ausncia de definio desses elos entre as causas e os efeitos, tornaria impossvel entender o comportamento das pessoas, prediz-los, modific-los e de certa forma control-los. Assim, a atribuio de causalidade a busca de explicaes acerca do por que das ocorrncias, sendo um elemento poderoso ao ser humano para que possa compreender e controlar o seu comportamento, o comportamento de seu semelhante e o seu prprio mundo. Neste sentido, definem-se dois fatores bsicos aos quais as pessoas dirigiriam a atribuio de causalidade dos fenmenos que observassem: as foras do ambiente (atribuio externa ao sujeito envolvido na ao, causas impessoais) e s caractersticas das pessoas (atribuio interna ao sujeito envolvido na ao, causas pessoais). Pode-se dizer que os nveis de atribuio so: a associao, a causalidade, a previsibilidade, a justificabilidade e a intencionalidade.
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Na associao a pessoa considerada responsvel por qualquer efeito que esteja de qualquer forma ligado a ela, ou parea de alguma forma ter esta relao. Por exemplo, quando um time ganha e o torcedor parabenizado pelo feito, quando na verdade qual foi a contribuio efetiva do torcedor no fato do time ganhar o campeonato? Na causalidade o indivduo responsvel por tudo que tenha feito. Sendo a pessoa a condio necessria ao acontecimento do evento, isto j basta para lhe ser atribuda a origem da ocorrncia, sendo julgada no por suas intenes, mas pelos efeitos que causou. Isto pode ser ilustrado quando algum pede uma carona e no trajeto o motorista e dono do carro envolvido em um acidente, e atribui ao carona o fato de ter batido o carro, simplesmente pelo fato de ter dado carona ao colega. Se for o motorista quem conduzia o carro qual a influncia do carona no acidente? Na previsibilidade o sujeito considerado responsvel pela ocorrncia do evento no qual est diretamente engajado, na medida em que a consequncia deste ato poderia ser prevista, e lhe faltou capacidade ou esforo para exercer o controle e evitar a ocorrncia do fato. Mesmo no sendo seu objetivo, e deste modo no havendo inteno, o que descaracteriza a causalidade pessoal, o sujeito responsabilizado pelo evento porque no decorrer da ao poderia ter previsto o efeito e tentado control-lo. Por exemplo, um indivduo atira um toco de cigarro pela janela de um apartamento e atinge algum queimando-o . Mesmo no tendo a inteno de queimar o outro, existia alta
probabilidade de acertar algum. A pessoa responsabilizada pela ocorrncia porque deveria ter previsto que isto poderia acontecer. Na justificabilidade, as atribuies de responsabilidade efetuadas a este nvel, consideram que os motivos que levaram o sujeito a executar o ato no so inteiramente seus, mas podem ser entendidos como decorrente da ao do meio exterior sobre ele. O sujeito realmente agiu deste modo, mas ele no assim to responsvel por este fato, na medida em que havia motivos para agir assim, ele foi provocado, foi obrigado, foi compelido,
foi mandado agir desta maneira, e assim a sua responsabilidade no total, mas sim dividida com o mandante, com o provocador, com o elemento que o obriga a agir, ou seja, o meio ambiente. Por exemplo, um indivduo esbarra acidentalmente em outro, o qual por sua vez se volta e o agride verbalmente, iniciando assim uma discusso. No houve inteno inicial, mas um ato conduziu a outro. A intencionalidade se caracteriza totalmente a causalidade pessoal, onde o sujeito tem a inteno de provocar o efeito e pode mesmo persegui-lo, sendo atribudo este nvel somente nos casos onde claramente se detecta a inteno de que o sujeito pretendeu realizar o ato. Por exemplo, o sujeito que responsabilizado porque deliberadamente decidiu e executou a derrubada de uma rvore no quintal de sua casa, uma vez que este era o seu desejo. Os indivduos efetuam atribuies de causalidade como uma forma subjetiva, entre outras, de percepo do exerccio de controle sobre os eventos com os quais est envolvido em sua vida diria. Essas atribuies de causalidade como forma certa de promover o controle dos fenmenos acontece mesmo nos casos onde esto envolvidos fatos de ocorrncia completamente ocasional, acidental, para os quais nenhuma forma de controle real exercida ou mesmo possvel.
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Atribuio de causalidade (Hiptese do mundo justo e atribuio defensiva) Objetivo: Descrever as maneiras nas quais os indivduos atribuem responsabilidades pelos eventos que ocorrem em suas vidas. notrio que os julgamentos das pessoas sobre o que acontece a si mesmas e aos outros, bem como sobre as circunstncias e condutas que o provocam, assumem um papel de especial relevncia em suas relaes com a vida e com as demais pessoas que as cercam. Tais julgamentos costumam ser desferidos principalmente diante de eventos inesperados e negativos, na tentativa de entender o porqu de sua ocorrncia. Talvez a primeira pergunta que nos ocorra seja: quem o responsvel?. As pessoas quando postas frente de fenmenos dessa natureza tendem a encontrar alguma explicao pessoal para os fatos e no raro diante de um cenrio de acidente perguntam: Quem o culpado?, Quem foi o responsvel por isto?. Essa uma explicao calcada na busca de controle. Questes sobre as causas dos eventos e a responsabilidade por sua ocorrncia constituem o foco de interesse da teoria psicossocial de atribuio de causalidade cujos pressupostos bsicos dizem respeito necessidade que as pessoas tm de compreender as origens de suas experincias e de buscar explicaes para os eventos que lhes ocorrem ou que observam em seu dia-a-dia. Esta tendncia natural de conhecer as causas dos acontecimentos uma tentativa do homem de exercer um controle ilusrio sobre o mundo que o cerca, tornando-o mais estvel e previsvel. Nos fatos acidentais com consequncias leves as pessoas tendem a creditar essas ocorrncias ao acaso, a qualquer causa, demonstrando mesmo s vezes certa simpatia para com o sujeito envolvido, em afirmaes do tipo: isto acontece com todo mundo, no liga no, so coisas da vida, e todos sofrem uma coisinha um dia ou outro.
A causalidade pessoal (interna) e causalidade impessoal (externa) constituem as duas formas bsicas de atribuio causal aos eventos. A primeira reside nas prprias intenes da pessoa e esto sob seu controle; a segunda decorre de foras externas pessoa, de foras do ambiente, e, portanto, fora de seu controle. Nos casos de eventos acidentais com consequncias graves muito desconfortvel saber e admitir que esses fatos foram causados por variveis que ns no podemos controlar e muito menos conhec-las. Por esse motivo, na medida em que as consequncias dos eventos se tornam mais graves verifica-se um crescimento na tendncia de encontrar responsveis pela ocorrncia desses fatos. Se um acidente grave visto como consequncia de um conjunto de circunstncias imprevisveis, a pessoa forada a conceber que a catstrofe pode acontecer com ela. Se, entretanto, ela acredita que o evento previsvel, controlvel, e se decide que algum foi responsvel por esse evento infeliz, ela pode sentir-se como algum capaz de evitar esse desastre. Ela pode proteger-se colocando outra pessoa como responsvel pelo fato. Ns ento simplesmente temos que assegurar que somos um tipo diferente de pessoa daquela vtima (do acidente), ou que podemos nos comportar diferentemente em circunstncias similares, e nos sentirmos protegidos da catstrofe. Quanto mais grave a consequncia de um evento imprevisvel maior a tendncia manifestada pelas pessoas em atribuir responsabilidade pessoa potencialmente causadora desse evento. Outra abordagem importante na atribuio a eventos acidentais a hiptese do mundo justo, segundo a qual as pessoas desenvolvem a crena de que todos tm o que merecem ou merecem o que tm. Como sabemos, h condies situacionais (do ambiente) e disposicionais (da pessoa) influenciando, significativamente, o processo atributivo. Quando os fenmenos so causados por fatores aparentemente acidentais, torna-se muito confuso para o observador atribuir-lhes uma causa. A prpria ideia de acidente conota a
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ocorrncia de fatos imprevistos e incontrolveis, o que confronta o homem com o sentimento de impotncia e a falta de controle, deixando-o merc das foras do impondervel. Para justificar a ocorrncia de fatos dessa natureza, que o homem desenvolve a crena de que bons eventos acontecem a pessoas boas (os cumpridores das normas sociais, por exemplo) e maus eventos, a pessoas ruins (todos os que infringem as normas sociais). Assim, acreditar no mundo justo tirar das ocorrncias imprevistas seu carter de aleatoriedade. uma funo adaptativa da crena no mundo justo na medida em que, tambm atende ao desejo do ser humano de tornar o mundo a sua volta estvel e previsvel. Na hiptese do mundo justo para o processo de atribuio de responsabilidade aos eventos acidentais, as pessoas so motivadas a crer que vivem em um mundo justo, onde as outras pessoas tm o que merecem, e merecem o que tm. Justamente por ser muito desconfortvel crer que se vive em um mundo onde os reforos e punies so distribudos ao caso, sem nenhuma regra ou princpio, e, por conseguinte, sem possibilidade de controlar os reforos e punies de seus atos, que as pessoas tendem a acreditar que vivem em um mundo onde deveria haver relaes de unio entre o que as pessoas fazem e o que conseguem com seus atos. Deste modo, se a premissa bsica verdadeira, e deve ser verdadeira para que a situao de vida seja cognitivamente agradvel, a consequncia natural da anlise causal de uma ocorrncia a atribuio a algum comportamento que a pessoa emitiu, e, ao fato de ela possuir caractersticas que fazem com que merea tal consequncia. Cognitivamente no se pode admitir que uma pessoa tenha um final negativo ao acaso, pois assim a mesma ocorrncia poder advir para todas as pessoas e por isto que se tende a encontrar correlato a um final negativo no comportamento ou nas disposies das pessoas, mesmo no as conhecendo. Assim, no caso de vtima de uma situao acidental, onde parea suficientemente claro que o evento no ocorreu por outras causas objetivamente observveis e determinveis, as pessoas tendem, quando expostas desgraa alheia, a culpar as vtimas ou a desmerecer
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suas qualidades e ainda, a encontrar defeitos entre suas caractersticas mais estveis, para explicar o ocorrido. Condicionantes culturais tambm reforam a premiao quando se pratica o bem e a punio quando se abraa o caminho do mal, por exemplo: histrias infantis, religio, etc. Outra explicao para essa tendncia em atribuir causas ao evento acidental seria uma reao defensiva. As pessoas fariam atribuies defensivas fazendo atribuies causais externas. A atribuio defensiva a atribuio de responsabilidade e da vitimao. Um observador de um acidente, para controlar a possibilidade de que ele possa causar tal desgraa, atribuir a responsabilidade desta ocorrncia pessoa potencialmente responsvel, e tentar se diferenciar desta pessoa: ademais esta tendncia aumentar com a probabilidade de ocorrncia e a gravidade das consequncias do acidente. O aumento da similaridade dos personagens com seus sujeitos fazem com que se diminuam os nveis da responsabilidade atribuda aos atores das ocorrncias, sendo os julgamentos mais tolerantes e brandos com sujeitos similares do que com sujeitos muito diferentes dos observadores. As pessoas evitam que um evento venha a ocorrer consigo algum dia, culpando um sujeito muito diferente de si prprio pela ocorrncia, e depois fazem valer a diferenciao com este culpado. Este aumento da possibilidade de que o sujeito venha a estar nesta situao de vtima ou de causador, enfim, de envolvido em um acidente, determina a tendncia de diminuio da responsabilidade atribuda aos personagens, numa forma clara de se proteger da ocorrncia de eventos negativos. Os sujeitos tendem a atribuir mais ao acaso a ocorrncia dos eventos quanto mais acredita que um dia possa estar no lugar do causador ou da vtima deste evento. Estes dados do a clara impresso que parece ser mais importante s pessoas evitar a culpa pelo envolvimento em um ato, caso venha a acontecer consigo, do que a prpria preveno da ocorrncia deste ato.
A atribuio defensiva, explica a reao das pessoas frente a uma situao de infortnio, quando estas tendem a efetuar atribuio de causalidade e responsabilidade aos elementos destas situaes de maneira a manter ou a elevar os seus nveis pessoais de autoestima, e de evitar o seu envolvimento futuro nestas situaes, bem como a culpa pelas suas ocorrncias. Os indivduos sentem-se mais seguros, com as coisas sob controle, quando faz atribuies a causas externas e a eventos que ele prprio causou, ou atribui ao personagem os eventos causados por outros. As pessoas acreditam que agindo desta forma estariam evitando que os fatos negativos ocorressem, e, portanto, estariam exercendo controle, ainda que indireto e psicolgico sobre os mesmos.
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Lcus de controle Objetivo: Discutir a forma como o processo de atribuio se diferencia de acordo com o lcus de controle. No processo de atribuio de causalidade so observadas diferenas significativas entre os sujeitos com lcus de controle predominantemente interno daqueles que apresentam maior externalidade. O lcus de controle descreve as maneiras nas quais os indivduos atribuem responsabilidade pelos eventos que ocorrem em suas vidas. O lcus de controle um construto que pretende explicar a percepo das pessoas a respeito da fonte de controle dos eventos, se prpria do sujeito interno ou pertencente a algum elemento fora de si prprio externo. O lcus interno de controle se refere queles que acreditam que podem moldar seus destinos atravs de suas prprias capacidades e esforos. Buscam analisar qual foi a sua contribuio para tudo o que lhes acontece. A partir desta anlise, definem como agiro da prxima vez, para evitar acontecimentos no desejados. Como se veem sendo responsveis pelos problemas que enfrentam, acreditam tambm que a soluo destes esto em si prprios. Agindo desta forma, sentem-se potentes para mudar situaes vivenciadas. O lcus externo de controle se refere queles que acreditam que o sucesso depende de fatores tais como: chance, poltica, condies da comunidade, ambiente econmico e sorte. Tendem a sempre buscar um fator externo responsvel pelo o que lhe aconteceu.
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Como atribuem a responsabilidade pelo que lhes acontecem a fatores externos, tambm acreditam que a soluo de seus problemas esteja fora de si, ou seja, dependem dos outros para que as situaes sejam transformadas. Assim, livram-se da frustrao pelo fracasso, mas tambm ficam impotentes diante dos problemas. As pessoas com maior lcus de controle interno so menos pr-dispostas que os externos a empregar comportamentos de culpa para explicar o fracasso em uma condio comum, neutra. De acordo com esse construto, as pessoas tenderiam a perceber o exerccio de controle sobre as ocorrncias do mundo de maneira geral como, num extremo, dependentes de suas prprias capacidades ou esforos ou, no outro extremo, como dependentes de outras pessoas, de entidades, do acaso, todas fora de seu prprio controle. importante ressaltar aqui que os indivduos posicionam-se a respeito do lcus de controle em um contnuo, que variaria desde a internalidade extrema at a externalidade total. Caractersticas de sujeitos com lcus de controle predominantemente interno: So mais inquisitivos, curiosos e eficientes processadores de informao; Demonstram menos medo de estmulo aversivo que pode ser suspenso; Apresentam-se mais ativos e alertas; So mais resistentes coero; So mais persistentes para solucionar problemas lgicos; So mais acostumados aos planos de longo prazo; So mais capazes de adiar esforos para obter maiores resultados; So mais educados; So menos pessimistas e possuem mais habilidades para vencer adversidades;
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So mais flexveis na indicao de causas a fracassos; Culpam-se mais que os externos por suas falhas; Manifestam menos perturbaes por experincia fracassada; Apresentam maior fora do ego; Idade cronolgica e mental, positivamente relacionadas internalidade; So mais resistentes s influncias sociais; Apresentam maior influncia verbal; A internalidade est relacionada com o tempo gasto no estudo e desenvolvimento pessoal.
Caractersticas de sujeitos com lcus de controle predominantemente externo: Apresentam tendncia ao conformismo; Pessoas que vivem em circunstncias adversas -, a vida parece no ser sujeita ao controle de seus esforos; No percebem corretamente as contingncias entre ao e consequncia; Se percebem que o desempenho depende do acaso, os sujeitos esto mais propensos a ignorar o feedback; Possuem menos conhecimento a respeito de sua doena, quando a tm; So mais imediatistas; Apresentam viso do futuro negativa Sentem mais insatisfao durante a interao social; Apresentam menor necessidade de se defenderem do fracasso;
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So menos hbeis para aceitar as implicaes do fracasso.
No que tange a cognio, os sujeitos externos no percebem corretamente as contingncias entre os comportamentos emitidos e as consequncias advindas com os mesmos, eles tm menos informaes sobre os eventos do que os sujeitos mais internalizados. Ao mesmo tempo eles as buscam com menor intensidade, porque acreditam no precisar delas para agir, uma vez que a determinao dos eventos vem de fora, e nada adianta fazer para tanto. Esses procedimentos tm implicaes profundas no desenvolvimento cognitivo dos indivduos e, mais ainda, podem determinar futuramente a atitude geral do sujeito, perante os fatos da vida diria, pois a manuteno da internalidade uma poderosa fora contra a submisso s influncias de toda natureza. Como extenso desses princpios, a percepo do lcus de controle pelo sujeito pode vir a ser o mediador na realizao pessoal do sujeito, uma vez que as pessoas precisam necessariamente perceber que seus atos so relevantes determinao dos eventos para que venham a se engajar nessas atividades. Neste sentido, o sacrifcio, o empenho do sujeito em realizar algo superior ao que j dispe no momento funo direta da percepo que este sujeito tem de que capaz de determinar ocorrncias, sendo muito duvidosa a participao das pessoas em
empreendimentos que elas mesmas no acreditem que venham a ocorrer. As atitudes dizem respeito ao que as pessoas sentem e pensam, e da forma, como gostariam de se comportar em relao a um objeto atitudinal. Desta forma, o comportamento no uma consequncia apenas do que as pessoas gostariam de fazer, mas tambm influenciado pelo que estas pensam que devem fazer o que reflete sobre a sua interpretao do meio em que vive e do seu espao social. Estes fatores formam os hbitos e costumes, na tentativa de tentar se enquadrar e ajustar em seu ambiente pessoal e de trabalho. Assim surgem as regras, os hbitos e os costumes
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individuais e de grupo, gerando normas sociais, e delineando os papis de cada qual dentro de sua realidade, configurando os valores que regero as escolhas e passos individuais, em uma tomada de deciso pessoal ou em funo do grupo. Os valores contm uma infinidade de atitudes, predispondo o comportamento a um tipo ou outro de ao. Valores so gnero, e atitudes so espcies contidas nos mesmos. Isso torna as pessoas nicas, indivisveis e complexas, com identidade prpria. Desta forma se faz necessrio compreender as carncias dificuldades e motivaes individuais no aqui e agora de uma vivncia. Assim sendo, dentro do contexto organizacional faz-se necessrio, ter abordagens estimulantes e produtivas, no sentido de explorar todo o potencial criativo e produtivo do homem, o que promove equipes de alto desempenho. As empresas devem aprender a utilizar a capacidade de discernimento e o potencial intelectual humano, extraindo o seu melhor, levando as pessoas a transcender o seu potencial produtivo com incentivos e estmulos.
Anteriormente se buscava a igualdade nas organizaes, hoje se procura apenas a identidade com o grupo social institucionalizado, partindo da premissa de que as diferenas promovem o crescimento pessoal e grupal. importante aproveitar o potencial proativo do homem, somando-se vontade de criar, inovar e transformar a sua realidade, construindo a sua estrada. O Ser explora seus cenrios e possibilidades futuras, redimensionando e redirecionando seus interesses, ambies e desejos, para o qual dirigem suas aes. Com isso podemos afirmar que esta ao dialtica mantm o crescimento individual como uma constante, o que determina que no exista um Ser acabado, estando sempre em constante fase de desenvolvimento e mutao.
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Vale ainda lembrar que ao intervir em seu prprio destino o homem o faz por si e pelo seu grupo, ou seja, aqueles que esto ao seu redor, por isso a necessidade de se compreender os comportamentos individuais, grupais e organizacionais, administrando com sabedoria na busca de se instaurar relacionamentos produtivos e sadios.
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Tomada de deciso Objetivo: Descrever os modelos de tomada de deciso e as caractersticas de estilos de tomada de deciso. com base em nossa percepo que decodificamos o mundo e tomamos as nossas decises. Nossa vida pessoal e profissional permeada pelas muitas decises que assumimos desde o momento que acordamos at o momento em que nos deitamos. A vida um caminho cheio de encruzilhadas e bifurcaes, que apresentam duas ou mais alternativas dentre as quais precisamos sempre escolher uma em restrio das demais, por consequncia, assumimos as consequncias destas escolhas. As tomadas de deciso se baseiam nas consideraes e percepes que o indivduo tem dos fatos e/ou situaes, considerando aqueles que so mais adequados ou pertinentes. A tomada de deciso nem sempre ocorre de uma forma exclusivamente racional, permeando-se um misto de aspectos racionais e emocionais. Contudo, h que se considerar que as normas sociais minimizam uma srie de decises triviais, estabelecendo regras relativamente fixas, s quais nos submetemos, e que de uma ou outra forma nos poupa um grande nmero de decises cotidianas. O processo decisrio uma ao individual, que recebe algumas influncias do meio. Com frequncia as decises so influenciadas pela antecipao do que os outros pensam a respeito dela, ou ainda, pelas expectativas das consequncias que elas tero para as outras pessoas. Portanto, pode-se dizer que as decises muitas vezes so influenciadas pela expectativa da reao dos outros. Deve-se ainda considerar que o impacto das decises tomadas em grupo difere das decises tomadas individualmente. Os grupos tendem a tomar decises que envolvem
maiores riscos que os indivduos quando decidem sozinhos, isto pelo fato de que as pessoas em grupo sentem-se menos responsveis por tomar decises arriscadas, mesmo que tenha maior probabilidade de no dar certo. A tendncia no sentido de buscar uma recompensa maior, ou se diluir as responsabilidades pelo fracasso, caso a deciso no seja acertada. O processo decisrio tem seu incio a partir de um conflito, e assim permanece at que uma das alternativas receba mais peso e, consequentemente ser a opo escolhida. A tomada de deciso ocorre como uma reao a um problema, por discrepncias entre as ocorrncias atuais e um estado desejado ou ideal, ou ainda, por uma necessidade de modificao da realidade. Algumas decises podem ser mais simples e de consequncias mais brandas, outras por sua vez, demandam mais cautela e vagar para a escolha da deciso a ser tomada, posto que as consequncias possam ser mais complexas. Toda deciso se embasa na percepo, que por sua vez interpretada e avaliada, com base nas informaes concedidas, informaes estas provenientes das mais diversas fontes, precisando, portanto, serem filtradas, processadas e interpretadas. De acordo com alguns tericos, as tomadas de deciso podem seguir um processo racional ou um modelo gerencial. A tomada de deciso pelo processo racional busca escolhas coerentes, maximizando valores, e aceitando as restries inerentes ao processo de escolha. O modelo parte do princpio que a primeira etapa se d na definio do problema, ou seja, a princpio h que se determinar efetivamente o que constitui o cerne da dvida ou problema. Isto posto, deve-se decidir quais sero os critrios de deciso, e estes por sua vez, dependero dos princpios, valores e preferncias daquele que decide de acordo com as referncias mentais de cada sujeito decisor, e tambm de seus paradigmas. Os paradigmas so modelos mentais que fazem com que os indivduos mantenham modelos padronizados de comportamentos, tendendo a repetir no presente, decises tomadas no passado, visto serem estas aparentemente mais seguras, com riscos mais calculados e
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resultados mais previsveis, contudo, isso faz com que a criatividade e a busca de novas alternativas sejam relegadas a um segundo plano. Feita a escolha dos critrios decisrios, realiza-se a ponderao destes fatores escolhidos, atribuindo maior peso queles que coincidem com os princpios e valores de cada indivduo. A partir deste momento, desenvolvem-se alternativas para a soluo do problema, quanto maior o nmero de alternativas geradas, maiores as possibilidades de escolha e conseqentemente de acerto. Passa-se ento a avaliao das opes geradas para que dentre estas se possam escolher a que melhor se configura como sendo a ideal para a resoluo do problema original. A seleo da melhor alternativa se dar de acordo com as expectativas e princpios do indivduo, sendo que o mesmo provavelmente far sua escolha de acordo com a anlise de ao e conseqncias. As escolhas so determinadas muitas vezes atravs de um processo de maximizao de utilidade, onde a alternativa avaliada na anlise dos prs e contras de cada uma delas, ou seja, a relao custo/benefcio. Um fator relevante se deve ao fato, das pessoas optarem muitas vezes por caminhos j conhecidos, evitando se arriscar em escolhas que poderiam demandar certo risco. As pessoas de forma geral odeiam perder, o que compreensvel, por isso precisam se sentir mais seguras quanto aos resultados desejados, isto denominado como vis de averso perda. Desta forma, tendem mais a acomodao do que a otimizao, realizando suas escolhas como repetio de escolhas j empreendidas no passado, visto que essas concedem um prenncio das possveis conseqncias. Muitas vezes, a escolha do caminho mais fcil e conhecido, pode ser um reflexo da racionalidade restrita. Solues timas pressupem decises inovadoras que trazem realizaes diferenciadas das do passado, desta feita, quando em dificuldade ou sem tempo para gerar novas alternativas, empenhando-se nesta meta a opo mais simples a da repetio na busca do alcance do sucesso.
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Acomodao significa conformar-se com a primeira alternativa que se vislumbra, e que parea ter um mnimo de aceitabilidade. Outro fator que merece ser destacado, que muitas vezes o arbtrio sobre as escolhas delimitado, fazendo com que nmero de opes seja reduzido, e a lista de alternativas geradas se restrinja por normas sociais, legais e/ou morais. As pessoas so diferentes e apresentam estas diferenas em seus estilos de tomada de deciso. Ao colocarmos duas pessoas em situao decisria similar, teremos tempo de processamento distinto e quase sempre teremos respostas e escolhas diferentes. Alm destes fatores importante ressaltar que a opo por assumir riscos sempre ser diferenciada para cada tomador de deciso, bem como, o nmero de opes e o tipo de anlise feita a estas. Teoricamente identificam-se 4 (quatro) abordagens diferentes para as tomadas de deciso. Para gerar estes diferentes estilos de tomadores de deciso consideram-se duas dimenses. A primeira se refere maneira de pensar, ou seja, algumas pessoas so lgicas e racionais, processando informaes em srie, ao passo que outras so mais intuitivas e criativas, percebendo o problema como um todo. A outra dimenso referente tolerncia do indivduo ambiguidade, o que significa que algumas pessoas no suportam a dvida e a incerteza, o que as leva a se precipitar na resoluo do problema para eliminar o sentimento de irresoluo. Alguns indivduos tm a necessidade de estruturar a informao minimizando a ambiguidade, enquanto outros tm a habilidade de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo, sem se incomodar demasiadamente com as pendncias. Ao se cruzar estas duas dimenses podemos visualizar os 4 estilos para a tomada de deciso: diretivo, analtico, conceitual e comportamental.
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O tomador de deciso com estilo diretivo tem baixa tolerncia ambigidade e busca a racionalidade. Normalmente so rpidos, eficientes e lgicos, contudo, correm o risco de na busca da eficincia, tomar decises com um mnimo de informaes, gerando poucas alternativas. Tende a ser uma pessoa com foco a curto prazo. Isto acontece pelo seu modelo mental mais racional e baixa tolerncia ambiguidade. O decisor com estilo analtico tambm pensa de forma racional, contudo, tem maior tolerncia ambiguidade e, anseia por um maior nmero de informaes gerando um maior leque de alternativas para a tomada de deciso, sendo mais cuidadoso. Adaptam-se e lidam melhor com novas situaes, o que reflete o seu modelo de anlise, pois tm sempre mais alternativas geradas, dando-lhes mais opes ao inusitado. Este estilo pode ser comparado ao perfil de um enxadrista que faz as suas jogadas pensando nas dificuldades e possibilidades futuras. O estilo conceitual tende a ser amplo em seu ponto de vista e considera sempre muitas alternativas, tem um modelo de processamento mental intuitivo e alta tolerncia ambiguidade.
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Tem viso a longo prazo e so sempre criativos nas solues de seus problemas. Algumas vezes podem demandar mais tempo que o necessrio para tomar as decises, o que pode gerar problemas de outra ordem. O tomador de deciso comportamental por sua vez trabalha muito bem na coletividade, estando sempre preocupado e interessado em formar parcerias e coligaes para a tomada de deciso, consultando vrias pessoas para gerar possibilidades, e s posteriormente com base nas informaes colhidas decide. Costuma ser bom na lida com as pessoas, apostando em reunies para comunicao, se mostrando receptivo s idias alheias. Este modelo tende a evitar conflitos e buscar aceitao. As pessoas no apresentam um nico estilo para a tomada de deciso, mas trabalham preferencialmente em um deles, mas isto depender da flexibilidade do indivduo e da situao. No existem modelos ideais, todos os estilos so interessantes e aplicveis, o importante verificar a situao problema e a relao de tempo que existente para a tomada de deciso, pois os estilos com maior tolerncia ambiguidade costumam levar mais tempo para a escolha do caminho a seguir. Com relao tica na tomada de deciso, podemos considerar 3 (trs) aspectos ou critrios: o utilitarismo, a justia e o direito. Quando a tomada de deciso se baseia no utilitarismo, a meta fornecer o maior bem ao maior nmero de pessoas, pensa-se no bem coletivo. Este modelo muito utilizado nos meios empresariais, na tentativa de agradar ao maior pblico possvel. Outro critrio tico dar nfase na justia, ou seja, a busca de regras justas e imparciais, na tentativa de fazer uma distribuio equitativa de custos e benefcios. Outra abordagem tica pode ser a que privilegia os direitos, tentando fazer com que os indivduos tomem decises compatveis com liberdade e privilgios fundamentais dispostos
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em documentos como a Declarao de Direitos do Homem, tais como: a liberdade de expresso, a privacidade e o julgamento justo.
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Motivao Objetivo: Definir e conceituar motivao, e sua importncia para ambiente organizacional. As pessoas agem e reagem de forma diferente, porque so nicas, exclusivas e singulares, sendo que sua formao se d a partir da integrao dos dados biolgicos e psicolgicos herdados e o meio, que se constitui das condies ambientais, sociais e culturais nas quais o indivduo se desenvolve. Estes agentes determinam os motivos intrnsecos que norteiam a manifestao do comportamento e o direcionam na emisso das aes, baseando-se na realidade subjetiva de cada qual, o que faz com que aes similares tenham motivos diferentes em sua origem. Teoricamente muito se tem discutido quanto origem da motivao, alguns tericos procuram reduzir a motivao a um nico motivo, por outro lado, outros tericos colocam o problema da motivao e de sua consequncia no comportamento, considerando uma amplitude de motivos a gerarem as aes. Contudo, importante considerar que o homem fonte de todos os seus atos, sendo essencialmente livre para fazer escolha em cada situao. Esta liberdade norteada pela conscincia humana, e o comportamento apenas a expresso observvel e a consequncia do mundo internalizado do homem, ou seja, todos os comportamentos so motivados e expressam o ser em sua essncia. Por essa razo, no existe previsibilidade no comportamento humano e, portanto, no se pode esperar um padro de respostas a um dado conjunto de estmulos. No intuito de estudar o desempenho do ser humano e poder inclusive buscar meios de aumentar a sua produtividade, a motivao foi e ainda tema de muitos estudiosos que
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pesquisaram no s os mecanismos que a geram, mas tambm a direo de seus comportamentos, a fora que propele rumo a tal direo, e ainda a persistncia com que se comportam em tal rumo. Acreditava-se, a princpio, que a motivao tivesse a sua origem em fatores extrnsecos ao homem, que pudessem ser condicionados ou manipulados por outro. Concluses posteriores demonstraram que a motivao um fator intrnseco baseado nas necessidades humanas, sendo o meio um facilitador do desencadeamento deste processo. O princpio dos estudos sobre a motivao tinha o intuito de estudar o desempenho do ser humano e poder inclusive, buscar meios de aumentar a sua produtividade. Tentou se entender no s os mecanismos que a geram, em relao direo de seus comportamentos. Entretanto, o termo motivao j foi empregado indevidamente confundindo-se com condicionamento ou manipulao e, muitas vezes, foi alvo de alguns erros que geraram mitos e crenas. Uma grande interpretao errnea se d pela crena de que uma pessoa possa literalmente motivar outra, o que no reflete a realidade. Para isso, importante diferenciar alguns conceitos. Primeiramente precisamos compreender que a motivao surge a partir de uma necessidade que interna ao indivduo. O motivo intrnseco, uma necessidade que atua sobre o intelecto, fazendo a pessoa movimentar-se ou agir. Motivao definida como uma inclinao para a ao que tem origem em um motivo ou necessidade. A necessidade pode ser de gua, segurana, amor, reconhecimento, enfim, no importa. Quando se tem sede (necessidade) procura-se algo para beber (objeto de satisfao). Assim, se percebe que a necessidade um fator interno e a satisfao um fator externo. fundamental diferenciar necessidade de satisfao. A motivao vem das necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem essas necessidades. Satisfao o atendimento de uma necessidade ou a sua eliminao. Na realidade, quanto mais intensamente motivada estiver a pessoa, mais baixo ser o nvel de satisfao
associado com a necessidade em questo. Desta forma pode-se dizer que satisfao a anttese do fator de motivao. Com isso pode-se concluir que ningum motiva ningum, podendo apenas estimular. De uma forma mais popular e coloquial, podemos dizer que a motivao uma porta que s se abre por dentro, visto que a motivao nasce somente das necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem a estas necessidades. Mas a motivao no se direciona apenas na busca da satisfao, algumas vezes evita a contra satisfao, melhor dizendo, evita-se algo negativo. Se o indivduo tem sede (necessidade) busca gua para beber (satisfao), porm, em algumas situaes pode no ter sede, mas procura beber muita gua para evitar problemas renais (contra-satisfao). Outro exemplo, o indivduo estuda pelo desejo de saber (necessidade) faz cursos, l (satisfao), etc. Por outro lado, este pode estar estudando para evitar ficar fora de mercado de trabalho e perder o emprego (contra-satisfao). Desta forma, se pode dizer que as necessidades humanas no so a consequncia direta nem da satisfao e nem da contra-satisfao, mas sim da natureza intrnseca da pessoa, a motivao vem do interior do indivduo e como conseqncia das necessidades intrnsecas. Fatores de motivao so os energizadores do comportamento, mas no so os reais determinantes da direo do comportamento, pois o objetivo da necessidade assegurar satisfao, mas o intelecto (e no a necessidade) que garante a direo. A fonte de uma necessidade o processo somtico interno do corpo, do qual resulta um estmulo, representado na vida mental como uma necessidade. A compreenso da verdadeira natureza da motivao mostra que os administradores no induzem seus empregados a comportamentos positivos atravs de fatores de motivao ou ento na tentativa de motiv-los, uma vez que so os fatores de satisfao e de contra-
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satisfao os verdadeiros determinantes dos comportamentos humanos positivos ou negativos. As razes pelas quais os conceitos motivacionais foram ambiguamente interpretados se devem ao fato de que muitas vezes as necessidades humanas foram confundidas com aquilo que as satisfaz. Muitas teorias motivadoras renem conceitos que procuram explicar os mecanismos da motivao, buscando definir quais so as variveis que a afetam e tentando explicar como e por quais processos estas variveis se inter-relacionam. O modelo contingencial de motivao parte do princpio de que as pessoas so diferentes e reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que se encontrem, rejeitando assim noes preconcebidas e reconhecendo as diferenas individuais. A questo da satisfao no trabalho deve ser encarada como resultante das relaes entre as expectativas desenvolvidas e os resultados esperados. Isso faz com que a motivao seja um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivduo. Faz-se necessrio, portanto, apreciar e empreender escolhas sobre as probabilidades e chances de cada caminho, ressaltando que a expectativa subjetiva, ou seja, corresponde avaliao pessoal que cada indivduo faz a respeito de suas escolhas. Motivao uma fora interna responsvel pelo nvel, direo e persistncia do esforo despendido no trabalho. Ter indivduos sempre motivados talvez seja o maior desafio de um lder de equipe. Se considerarmos que a motivao uma necessidade interna e no permite que o lder gere necessidade nos seus colaboradores, quais alternativas seriam ento possveis para criar um clima estimulador nas organizaes.
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Os verdadeiros motivadores so intrnsecos como o sentimento de realizao, autoestima e de competncia, por outro lado existem estimuladores e fatores de satisfao que podem criar a necessidade interna como remunerao e reconhecimento entre outros. importante compreender o que os indivduos querem de seus locais de trabalho e o papel central que as diferenas individuais tm em determinar as prticas de planejamento organizacional e de sistemas de recompensas. importante considerar a percepo das pessoas sobre at que ponto seus esforos conduziro a um desempenho eficaz e sobre a conexo existente entre desempenho e recompensa. As expectativas do indivduo sobre seu esforo/desempenho e que, suas crenas sobre desempenho recompensa, nem sempre so influenciadas por amplo nmero de fatores, que incluem a cultura organizacional e as experincias passadas do indivduo. Isto demonstra que as crenas cognitivas do indivduo sobre as consequncias de suas aes e a probabilidade de que essas aes deem resultados, so os determinantes principais tanto em ambientes de trabalho quanto em outros. A satisfao no trabalho influencia as decises das pessoas sobre trabalharem e permanecerem no atual emprego.
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Teorias de Motivao Objetivo: Conhecer algumas das principais teorias sobre o estudo da motivao. As teorias sobre motivao renem conceitos que procuram explicar a substncia ou parte intrnseca da motivao humana, no se atendo aos mecanismos existentes para a articulao das muitas variveis, direcionando seu interesse s variveis propriamente ditas. Muitas teorias contriburam para uma melhor compreenso do indivduo no ambiente de trabalho. Abraham Maslow (1954) talvez seja o mais conhecido pesquisador. Na hierarquia das necessidades bsicas, o indivduo um ente organizado e integrado, que possui necessidades componentes do todo e no apenas das suas partes. A sua teoria identifica cinco nveis distintos de necessidades individuais, como demonstrado na figura abaixo:
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As necessidades fisiolgicas so as mais bsicas, constituindo as necessidades de alimento, gua, etc. As necessidades de segurana envolvem segurana, proteo e estabilidade. As necessidades sociais so de relacionamento, participao e sentimento de pertencimento. As necessidades de estima e reconhecimento por parte dos outros, e as necessidades de realizao pessoal esto no nvel mais alto, consistindo desejo de atingir a auto-realizao atravs da criao e do uso total de talentos da pessoa. Maslow prope algumas ideias acerca das condies motivacionais internas. Para ele uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento, mas apenas as necessidades no satisfeitas que influenciaro o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais. Expe, ainda, que uma vez insatisfeitas, elas determinaro e regularo o comportamento, constituindo-se em motivadores. Os desejos e necessidades manifestam-se em uma sucesso de meios e fins, de tal forma que o atendimento de um desejo ou necessidade sempre acaba mostrando que outros igualmente importantes ainda tero que ser alcanados. Afirma, ainda, que somente se relacionar uma necessidade de maior ordem hierrquica, quando se alcana satisfao em nveis mais baixos, ou seja, os nveis mais elevados de necessidade somente surgem quando os nveis mais baixos esto relativamente controlados e alcanados pelo indivduo. As necessidades mais elevadas no somente surgem medida que as necessidades mais baixas vo sendo satisfeitas, mas estas predominam de acordo com uma hierarquia das necessidades. Segundo ele, nem todos os indivduos conseguem chegar ao nvel das necessidades de auto-realizao, ou mesmo ao nvel das necessidades de estima, sendo estas sempre uma questo de conquista individual, lembrando que o comportamento de cada indivduo influenciado simultaneamente por um grande nmero de necessidades concomitantes. As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rpido, enquanto que as necessidades mais elevadas podem requerer um ciclo motivacional mais prolongado,
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considerando-se que a privao de uma necessidade mais baixa faz com que as energias do indivduo se desviem para a luta pela sua satisfao. Herzberg (1959) outro terico de grande repercusso, centra sua ateno nas condies de trabalho, mencionando um conjunto de variveis externas que tm efeitos sobre a motivao e satisfao do homem no trabalho. O conceito da Teoria da Higiene-Motivao surgiu de uma pesquisa que se baseava em dois conjuntos distintos de necessidades. O primeiro, no qual suas aes tm uma origem instintiva e visam evitar o desconforto e a dor; o segundo, no qual as atitudes so geradas com base em suas necessidades de crescer psicologicamente como ser humano. Para Herzberg, no trabalho, a melhoria de certas condies, que chama de fatores higinicos, no garantem e no levam necessariamente a maiores nveis de satisfao. Em sua proposta, os fatores intrnsecos ao trabalho, como o completar uma tarefa com xito, a liberdade e autonomia para o desenvolvimento da tarefa, o reconhecimento recebido de outros e o progresso alcanado so fatores motivacionais porque estimulam o bom rendimento do indivduo. Por outro lado, fatores extrnsecos como salrio, as circunstncias fsicas e sociais do trabalho, a superviso, a segurana no emprego e as polticas empresariais, so agentes de satisfao, porm no de motivao, sendo, portanto, considerados fatores higinicos, por evitar a presena ou apario da insatisfao. Com isto, Herzberg diferencia que no so os mesmos fatores que geram satisfao e insatisfao. Satisfao e insatisfao no so dimenses opostas de uma s escala, mas sim dimenses de duas escalas diferentes. Assim, existem os fatores positivos, atuando apenas em uma direo, na escala de satisfao, e os fatores negativos, atuando na outra escala a da insatisfao. Para ele, motivao envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, compondo um sistema de necessidades que busca atender ao desenvolvimento
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pessoal e ao amadurecimento psicolgico. Outros fatores estariam associados insatisfao e representam o ambiente ao qual o homem constantemente busca seu ajustamento. A Teoria da Realizao desenvolvida por David McClelland e seus colaboradores apresentam uma abordagem mais ampla ao considerar que o comportamento um resultante das caractersticas tanto do meio quanto das peculiaridades da pessoa. A preocupao central de seus estudos era o motivo de realizao, definido como a expectativa de satisfao, enfrentando desafios ou tarefas complexas, o qual pode ser entendido como o desejo de alcanar o sucesso. A abordagem de McClelland envolve vrios fatores da personalidade, interessando-se pelo sistema de necessidades e sua mensurao. Para ele, os motivos so os determinantes do por que as pessoas se comportam da forma como se comportam,sendo assim, so considerados os gentipos do comportamento; as caractersticas, por sua vez, descrevem a compatibilidade do comportamento, o modo de ajustamento que o sujeito habitualmente adota para encontrar a renovao das situaes. As caractersticas ainda explicam a edificao do modo como o comportamento se d. A estrutura se refere concepo pessoal e atitudes atravs do mundo e de si mesmo. A estrutura envolve ideias, valores, atitudes e atribuies. Em suma, os motivos so as causas do comportamento, as caractersticas so os mtodos da expresso do motivo e a estrutura a cognio sobre si e sobre os outros. Segundo McClelland, os motivos so os princpios da ao, sendo o construto central da anlise do comportamento, constituindo-se pela reintegrao do instinto de mudana da situao afetiva. Afirma, ainda, que, durante toda a vida, as situaes sempre se associaro aos estados afetivos e que emoes no so os motivos, contudo servem como base para a motivao. Os motivos envolvem dois pontos de um mesmo continuum afetivo: o estado presente, que pode ser positivo, negativo ou neutro; a reintegrao atravs do aprendizado do passado
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que, em um segundo momento, aumenta ou reduz o prazer ou a dor sobre o presente estado. A discrepncia entre o estado afetivo do presente e do futuro conduz a aproximao ou distanciamento de um determinado comportamento. A expectativa afetiva aprendida atravs das experincias e automaticamente reproduzida no presente diante de estmulos similares aos aprendidos no passado. Para este autor, cada pessoa de acordo com sua maneira particular de pensar possui um processo interno que lhe peculiar e que a faz agir em uma dada situao de uma forma, e em outra circunstncia de outra maneira. A Teoria da Realizao, desenvolvida por David McClelland e seus colaboradores apresenta uma abordagem ampla ao considerar que o comportamento um resultante das caractersticas tanto do meio quanto das peculiaridades da pessoa. A preocupao central de seus estudos era o motivo de realizao, definido como a expectativa de satisfao, enfrentando desafios ou tarefas complexas, o qual pode ser entendido como o desejo de alcanar o sucesso. McClelland decide-se por investigar indcios de outros motivos, valores ou aspectos da estrutura social e, mediante tcnicas estatsticas apropriadas, identifica outras variveis como a necessidade de afiliao e a necessidade de poder. Estas necessidades tm a sua intensidade diferenciada de indivduo para indivduo, sendo que a presena de uma no exclui a presena de outra, porm uma provavelmente se mostrar evidenciada em relao s outras em determinadas situaes., A necessidade de realizao expressa atravs de desejos ou vontades de xito. Estas metas comparar-se-o com a imagem ou padro de excelncia que cada indivduo tem para consigo mesmo, varivel de pessoa para pessoa, uma vez que sua formao se d atravs de percepes pessoais acumuladas durante o percurso j vivido at aquele instante.
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O indivduo, por sua vez, orienta-se para a realizao quando existe um nvel de dificuldade para se alcanar os resultados desejados. O comportamento aqui caracterizado pela busca de metas, pelo desejo de inventar, realizar ou criar algo excepcional que o destaque entre os outros. Os padres de realizao apresentam diferenas qualitativas, existindo graus de intensidade desta expresso de realizao. McClelland formula uma hiptese sobre este fator, atribuindolhe responsabilidade parcial pelo crescimento econmico de um pas. McClelland aborda, ainda, a questo da fora empreendedora, como sendo uma qualidade que constitui uma medida diferente para cada pessoa, alguns possuem um nvel elevado, outros mdio e outros baixo. A necessidade de poder manifesta-se atravs dos desejos ou aes que buscam exercer domnio, controle e influncia sobre pessoas e/ou sistemas organizacionais formais ou informais. So medidas relativas dos motivos que dizem respeito ao controle e influncia sobre o meio, expressa atravs da vontade do indivduo em manter controle e influncia sobre outros indivduos, coisas ou sistemas. Vale ressaltar que esta propriedade tambm pode variar de intensidade de pessoa para pessoa. Contudo, no h a especificao da busca do poder, pressupondo-se que os motivos tenham suas bases assentadas sobre fantasias remotas oriundas da infncia e de outras fases de vida do indivduo. A necessidade de afiliao apresenta-se a partir de um comportamento manifesto que busca, de alguma maneira, obter, conservar ou restaurar uma relao afetiva satisfatria com o outro, exprimindo um conjunto de impulsos para estabelecer e desenvolver essa relao de forma positiva, levando o indivduo a procurar e a manter um conjunto de interaes com outras pessoas atravs da amizade, festas, reunies, visitas, conversas, dentre outras formas de interao, considerando todas como impulsos emocionais que implicam diretamente no desejo de obter ou dar afeto, ou seja, ter prazer em se relacionar com algum.
Suas pesquisas consideram que as necessidades se modificam, de acordo com o potencial de adaptao de cada civilizao. Isto o levou a concluir que o crescimento econmico do passado foi de ordem inteiramente diferente e pode ter requerido um diferente padro de motivao. As trs necessidades expostas levam ao alcance de resultados. H, contudo, indicadores de que a necessidade de realizao talvez seja a mais eficaz aos moldes e valores organizacionais, na busca do cumprimento dos objetivos empresariais. O sentido da realizao para se atingir o resultado em cada uma das dimenses de necessidade diferente. Estes fatores, entretanto, ainda no nos permitem concluir quais as aes que conduzem a resultados efetivos. Para McClelland a motivao seria ento um fenmeno que extravasa os limites do comportamento individual para situar-se num terreno mais amplo. Cada motivo representa, por sua vez, aspectos positivos e negativos para o crescimento psicolgico, tanto na dimenso interior como na exterior, e este valor dos aspectos est determinado pela presena exagerada ou diminuda de um ou vrios componentes.
Pesquisa Recomendada: Muitos so os estudos sobre a motivao, tanto de teorias de processo quanto de contedo. Investigue outros autores. Teorias de Processo: Clarck Hull, B. F. Skinner, Victor Vroom, G. Graen Teorias de Contedo: H. Murray, S. Adams, E. A. Locke, Romero Garcia
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armadilhadas no tempo e tendem a desaparecer,
Os grupos A essncia do sucesso de toda organizao est em sua capacidade de transforma-se ao longo do tempo. Organizaes incapazes de mudar/evoluir permanecem
independentemente de quo bem-sucedidas sejam hoje. Nada to perigoso para o futuro quanto o sucesso do presente. Nesse sentido, a principal contribuio que os lderes podem dar s suas organizaes pavimentar os caminhos para que as transformaes ocorram de forma natural e contnua. Amana. Objetivo: Compreender a formao e a dinmica dos grupos. O comportamento meso-organizacional estabelece uma ponte entre o comportamento microorganizacional e o macro-organizacional, sendo esta a rea na qual se busca respostas para questes que principiam no comportamento individual gerando o comportamento organizacional global. As pessoas dentro do contexto organizacional formam grupos que se relacionam dentro de uma estrutura formal ou informal. A dinmica dos grupos instalados dentro da organizao estabelece o movimento organizacional a partir das relaes interpessoais estabelecidas, tendo como pano de fundo os modelos de comunicao consequentes da estrutura e dos valores preconizados pela cultura. Os conflitos interpessoais promovem a dinmica do grupo, conduzindo a empresa a uma maior ou menor sinergia entre as pessoas e objetivos organizacionais, podendo provocar uma melhoria ou decrscimo na produtividade da empresa.
As lideranas so as almas das organizaes, da a grande importncia de se escolher lderes que representem as necessidades e realidade organizacional, lderes que atravs do prestgio consigam conduzir o seu grupo de forma que estes doem o seu melhor potencial contribuindo para o crescimento da empresa, e esta por sua vez oportunize o crescimento pessoal. Um cuidado especial se deve ter com as relaes de poder vigente, pois quando o poder exercido de forma indevida, corre-se o risco de tornar os grupos improdutivos. Estes fatores podem intermediar as relaes entre as pessoas e as empresas para o alcance do sucesso ou ainda uma ruptura que conduz ao fracasso ou estagnao. Para se compreender a formao e a dinmica dos grupos, primeiramente preciso compreender que o ser humano gregrio por natureza, portanto no pode evitar ser membro de um grupo. Em nossas vidas pertencemos a vrios tipos de grupos, seja este familiar, social, trabalho, lazer, religioso, dentre outras formaes grupais que o indivduo ir interagir. Para compreender ou aperfeioar sobre o comportamento humano, h que se conhecer a natureza dos grupos. No possvel ter uma viso coerente do homem, sem respostas seguras a uma srie de questes referentes ao funcionamento dos grupos, ligao dos indivduos com os grupos e relao entre estes e a sociedade mais ampla. Para se compreender a formao de um grupo, necessrio entender que este composto por vrias personalidades individuais e uma estrutura formal que possibilitar sua dinmica. Cada grupo cria uma identidade prpria definida a partir dos membros que o compe. A interao, os sentimentos e a atividade determinam algumas regras explcitas ou implcitas para o funcionamento do grupo, estabelecendo assim o clima do grupo. A organizao formada por grupos que precisam ser compreendidos em seu funcionamento e desenvolvimento para que possam ser administrados. Um grupo pode ser analisado atravs de sua composio, estrutura, ambiente e dinmica. Estes elementos
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permitem uma visualizao da formao, contexto e a dinmica estabelecida entre as pessoas que o compe o grupo. Composio - A composio estuda as pessoas que compem o grupo. Ao se considerar que os grupos so criados para satisfazer os objetivos pessoais, podemos analisar sua composio pelas categorias sociais, bem como, seus objetivos, finalidades e metas. Ao procurar um grupo para integrar, o indivduo primeiramente procura as categorias sociais que lhe so semelhantes, ou que permitem uma integrao mais fcil, at mesmo por identificao. Isto feito tentar conjugar com os objetivos, finalidades e metas institudas pelo grupo. Os objetivos tendem sempre a ser iguais, ou seja, o que se pretende alcanar, contudo, nem sempre a finalidade para a qual se deseja este fim, ou nem sempre as metas para atingi-lo sero as mesmas. Nos grupos existe sempre o objetivo maior, em torno do qual as pessoas se agrupam, por exemplo, a defesa de uma causa ou interesse, a diverso, a f, o esporte, etc. Estrutura - A estrutura define as posies relativas que as pessoas ocupam no grupo. A estrutura do grupo decorre da funo a ser desempenhada por cada um. Todos os grupos mesmo os informais apresentam uma hierarquizao, e uma definio de papis, bem como, uma expectativa com relao ao comportamento do outro. As funes so definidas dentro da perspectiva de uma dimenso tecnolgica, que divide as atividades, para levar adiante as tarefas necessrias s funes. At no ambiente familiar h uma estruturao com papis pr-estabelecidos, e expectativas de desempenho. Ainda dentro da anlise da estrutura, a dimenso institucional, averigua os estilos de liderana, posto que todos os grupos inclusive os informais apresentem lideranas, ainda que emergentes, podendo passar de uma liderana para outra de acordo com a situao. Outro aspecto desta dimenso verifica a estrutura de prestgio e poder, identificando os que mais contribuem para as metas do grupo, e com isso conquistam o prestgio e o respeito dos
outros membros do grupo, enquanto que por outro lado, pode existir tambm uma relao de poder e autoridade, quando em um grupo formal o posto ocupado concede ao chefe posio de poder legtimo e certo domnio sobre os outros membros. Na estrutura de papis, se analisa a expectativa do grupo com relao ao comportamento do outro, na organizao isso de vital importncia, at mesmo para acompanhar se o desempenho real corresponde ou no ao desempenho esperado. Ao se estudar a estrutura, pode-se ainda visualizar a sua dimenso expressiva, que composta pelo sociograma institudo, que define as aceitaes ou rejeies das pessoas dentro do grupo, e ainda a estrutura de comunicao, que permite compreender como as pessoas se comunicam e quais so os meios mais comuns utilizados pelo grupo. Os modelos de comunicao impactam significativamente o funcionamento do grupo. Os grupos de trabalho se delineiam em torno de uma estrutura que modela o comportamento de seus elementos. As principais variveis estruturais so: liderana, papis, normas, status e grau de coeso. Quase sempre o grupo apresenta uma liderana, formal ou informal. As lideranas formais so identificadas pelos ttulos concedidos. De certa forma o sucesso do grupo pode ser atribudo a esta liderana, pois a esta cabe o papel de orientao, direcionamento e conduo do grupo. Uma vez dentro de um grupo cada um dos elementos tem um papel a desempenhar. Este papel constitudo das atribuies e responsabilidades inerentes a cada pessoa, sendo vital que todos saibam a razo de pertencer ao grupo e qual a contribuio que esperada. Fazer esta definio na maior parte das vezes uma atribuio da liderana. medida que o grupo se desenvolve, normas e padres de comportamento vo sendo determinados. As normas determinam o que se deve ou no, fazer em determinadas situaes.
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Em grupos informais essas normalmente so de comum acordo, porm, nas organizaes muitas vezes so impostas e agem como meio de influenciar o comportamento das pessoas exercendo uma forma de controle. O status a posio social definida ou atribuda pelas pessoas a um grupo ou elementos deste, apesar de esforos igualitrios os membros possuem status diferente, o que formam as classes sociais. E finalmente a coeso refere-se ao grau em que os membros so atrados entre si e motivados a permanecer no grupo. A coeso importante porque est relacionada com a produtividade grupal. Esta pode ser fortalecida quando os seus elementos despendem algum tempo juntos e tambm quando so grupos que permitem maior proximidade, ou seja, grupos menores. As ameaas externas tambm provocam muitas vezes a aproximao entre as pessoas gerando cumplicidade. Ambiente - A anlise do ambiente serve como referncia sobre as relaes entre si e o espao fsico e psicossocial do grupo, podendo verificar o sentimento de pertencimento o que define se so grupos pessoais ou externos. Analisa-se que mesmo dentro de grupos formais surgem as panelinhas e associaes entre amigos, ou seja, a formao de grupos por afinidade. As organizaes devem favorecer o surgimento de grupos primrios como equipes, pois assim se evita a formao de grupos informais que so menos controlveis. Os grupos secundrios lidam com relacionamentos impessoais baseados em contratos psicolgicos de troca, sendo a dimenso tecnolgica maior que a expressiva. A composio, a estrutura e o ambiente demonstram e analisam a formao do grupo, restando ainda compreender sua dinmica. Dinmica - A dinmica institui o funcionamento do grupo atravs dos componentes que constituem foras de ao, que por sua vez determinam os processos de grupo, ou seja, campos de fora que concorrem para movimentos de progresso ou retrocesso do grupo.
Para analisar a dinmica deve-se perceber que existem dois lados, de um os produtos individuais de cada um dos elementos que compe o grupo, devendo considerar os valores, normas e sentimentos de cada uma das pessoas. Esses produtos individuais geram a cultura e definem o clima grupal. Por outro lado, existem os componentes principais do funcionamento do grupo, que so os objetivos almejados, a motivao instaurada, os modelos de comunicao, a forma de tomada de deciso, os modelos de relacionamentos estabelecidos, os estilos de liderana vigente, dentre outros fatores. Os produtos individuais e estes fatores determinaro o comportamento do grupo e a sinergia estabelecida. A partir deste mix se poder averiguar se o desempenho do grupo vai gerar, ou no, produtividade e satisfao.
Pesquise na internet: Moreno, psiquiatra americano criou o sociograma para mapear as relaes de um grupo, avaliando suas relaes interpessoais e emotivas. Verifique como ser faz um sociograma.
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Formao, desenvolvimento e participao de grupos. Objetivo: Compreender a formao e o desenvolvimento dos grupos. O desenvolvimento do grupo se d em um processo contnuo e dinmico, sendo que o grupo nunca alcana a completa estabilidade. Normalmente os grupos passam por um padro sequencial de 5 (cinco) estgios, que so caracterizados em: formao, tormenta, normalizao, desempenho e interrupo. A formao o estgio inicial da formao e construo de um grupo. Em um primeiro momento as pessoas integram o grupo devido a sua atribuio ou trabalho, posteriormente a tarefa que vai definir os propsitos do grupo, sua estrutura e liderana. Nesta fase a incerteza sempre se caracteriza, posto que os elementos do grupo estejam testando os demais, para determinar o que ou no aceitvel no grupo. Esta fase termina quando os elementos do grupo sentem pertencer ao grupo, e comeam a pensar em si mesmos como parte deste. No estgio posterior, a tormenta, surge o conflito intergrupal. Os componentes do grupo aceitam a sua existncia, mas resistem ao controle que imposta sua individualidade, se estendendo para quem controla o grupo. Nesta fase surge uma hierarquizao relativa dentro do grupo, determinando uma liderana emergente, um consenso e aceitao, mesmo que no integral, deste lder. Na normalizao, desenvolve-se um estreito relacionamento e o grupo se torna coeso gradativamente. Desenvolve-se a identidade grupal e o companheirismo aflora. A estrutura do grupo se solidifica e o grupo passa a assimilar um conjunto comum de expectativas que definem o comportamento atual dos membros.
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Na fase do desempenho, a estrutura do grupo j funcional e aceita por todos. A sinergia do grupo o movimenta do conhecimento para a compreenso de cada um dos membros para o desempenho da tarefa a ser realizada. Esta a ltima fase do desenvolvimento de grupos permanentes de trabalho. Contudo, vale lembrar que este nunca chega plenitude, mesmo porque muitas so as variveis intervenientes no processo grupal. A interrupo ocorre em grupos temporrios, que tem uma atividade limitada, finita. Nesta fase, o grupo se prepara para a ruptura, quando o grupo deixar de existir. Aps ter conhecido a formao e dinmica dos grupos necessrio compreender que cargos e indivduos esto unidos entre si, sendo que grande parte do sucesso competitivo de uma organizao pode ser explicada pelo grau de sucesso na administrao das relaes entre cargos e indivduos. A formao dos grupos dentro da organizao pode ser formal ou informal. Nos grupos formais os comportamentos so estipulados pelo trabalho e objetivos a serem alcanados. Os grupos formais podem ser de comando, de tarefa ou temporrios (ad hoc). Os grupos de comando so determinados pelas relaes formais de autoridade e comando, sendo definidos a partir do organograma. Normalmente incluem os gerentes, coordenadores e/ou supervisores e seus subordinados. Os grupos de tarefa se formam a partir da necessidade de se executar uma determinada tarefa ou funo, no se limitando hierarquia propriamente dita. Os grupos temporrios so formados para a execuo de certas atribuies ou responsabilidades organizacionais com prazos pr-definidos de durao. Gerentes e lderes precisam compreender os vrios fatores que afetam as pessoas quando estas trabalham juntas. O trabalho conjunto desenvolve uma interdependncia entre as pessoas, apesar de cada uma delas ocupar um papel especfico, todas esto ligadas por uma estrutura organizacional e processos que encadeados conduzem aos resultados do negcio.
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O compartilhamento de vivncias cria uma rede de interdependncia e comparao entre as pessoas, desta forma, a teoria da equidade pode ser um referencial para avaliar e melhorar a qualidade das relaes entre os indivduos e empresas em termos de justia e percepo entre as pessoas. A teoria da equidade mostra que as pessoas, raramente so observadoras passivas dos eventos que acontecem ao seu redor e que, na maior parte das vezes, avaliam os eventos que observam. H uma tendncia das pessoas exigirem justia nas suas interaes sociais e essa percepo sobre o que ou no justo se baseia na observao do que as outras pessoas obtm nas relaes. Quando h igualdade relativa entre os resultados e contribuies da troca entre as partes, provvel que haja satisfao no ambiente de trabalho. A contribuio dada e o resultado recebido variam a partir da percepo individual, ou seja, cada um avalia o valor colocado nas contribuies concedidas ao grupo, e a partir destas geram expectativas em relao aos resultados. Muitas vezes se tem a sensao que o grau de contribuio maior do que o de resultado, contudo, nem sempre, esta percepo corresponde aos fatos. Isto ocorre frequentemente nas organizaes gerando a percepo de iniquidade. Esta ocorrncia gera uma srie de reveses no clima organizacional e nas relaes interpessoais. Alguns dos principais postulados da Teoria da Eqidade: A percepo da no eqidade cria tenso no indivduo; A quantidade de tenso proporcional magnitude da percepo de no equidade; A tenso criada no indivduo ir motiv-lo a reduzir esta no equidade; A fora da motivao para reduzir a no equidade proporcional percepo dessa no equidade.
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O conceito de equidade frequentemente interpretado como uma associao positiva entre o esforo de um empregado no trabalho e o pagamento que eles recebem. esperado que quem apresente o maior grau de contribuio, receber mais. Esta afirmao pode ser chamada de a norma de equidade. importante que nos grupos impere o senso de justia, pois este que conceder a qualidade das relaes e as organizaes sero recompensadas pela confiana e esforos bem coordenados; em compensao quando essa confiana violada por atos de injustia, o prejuzo muitas vezes transpassa das relaes com os empregados para as relaes com os acionistas e clientes prejudicando severamente a capacidade competitiva da organizao, pela desestabilizao das relaes interpessoais internas. Desta forma, importante compreender a interao entre as pessoas, bem como, os padres de interdependncia estabelecidos. Dentro das organizaes as pessoas compartilham uma grande variedade de inter-relaes que por consequncia geram emoes e sentimentos. As atividades de trabalho muitas vezes exigem que sejam feitas associaes entre as vrias pessoas para conseguir o desempenho de seus cargos. No cotidiano organizacional a interao acontece dentro da formalidade da disposio dos cargos, ou pode ocorrer informalmente, quando os indivduos compartilham ideias na medida em que formam opinies sobre seu trabalho e ambiente. Estas relaes interpessoais so aspectos muito importante da vida organizacional, posto que essas ligaes assumem a forma de padres ou redes de interdependncia. A interdependncia normalmente assume quatro formas que podem ser analisadas: agrupada, sequencial, recproca ou inclusiva. A interdependncia agrupada acontece entre pessoas que buscam recursos de uma fonte comum, mas que tm pouca coisa em comum. Os recursos agrupados nessa interdependncia podem incluir dinheiro, equipamento, matrias-primas, informaes ou experincia. A interdependncia agrupada a mais simples
dos quatro tipos. Sendo a forma mais simples, a interdependncia agrupada, requer pouca ou nenhuma interao pessoal. A interdependncia sequencial uma cadeia unidirecional de interaes nas quais as pessoas dependem daquelas que as antecedem. As relaes seqencialmente
interdependentes so assimtricas, ou seja, as pessoas envolvidas dependem de outras que no dependem delas. A interdependncia sequencial normalmente envolve alguma forma de interao direta, e embora a interdependncia seqencial seja mais complexa do que a agrupada, sua assimetria unidirecional torna-a menos complexa do que os outros tipos de interdependncia. Na interdependncia recproca ou inclusiva, um grupo de pessoas unido por uma cadeia de relaes bidirecionais. Um bom exemplo desse tipo de interdependncia encontrado na relao entre a equipe de vendas e o pessoal administrativo. A interdependncia recproca sempre envolve um tipo ou outro de interao direta, como a comunicao face a face, conversa telefnicas ou instrues por escrito. Consequentemente, as pessoas reciprocamente interdependentes esto mais estreitamente interligadas do que os indivduos que so interligados por interdependncia agrupada ou sequencial. Alm disso, a interdependncia recproca significativamente mais complexa, pois incorpora interaes simtricas e bidirecionais nas quais as pessoas dependem de outras que dependem delas. A forma como se cria a interdependncia entre pessoas a partir das relaes interpessoais provocam vrias e importantes implicaes gerenciais. H um maior potencial para conflito quando a interdependncia cresce em complexidade, quando se compartilha um nmero maior de interligaes, aumentando a probabilidade de que as diferenas de opinies, metas ou resultados sejam percebidos e discutidos. Outro fator muitas vezes no visualizado uma conseqncia da rotatividade de pessoal, sendo que, a sada de uma pessoa exige a reconstruo das interaes, e muitas outras relaes precisam ser desenvolvidas novamente com a entrada de um novo indivduo.
Em algumas situaes caracterizadas por extrema interdependncia, at a perda de uma nica pessoa pode fazer com que todas as demais apresentem um desempenho abaixo da mdia. As distribuies de papis so de importncia crucial para as empresas, e o processo pelo qual so desenvolvidos representam uma preocupao central para aqueles que esto a cargo da administrao do comportamento organizacional. O ser humano existe em funo dos grupos que convive, posto que suas atividades so realizadas a maior parte das vezes em grupo, desta forma, as empresas precisam ser criativas, inovadoras, para formar equipes com alto desempenho. Para que isto acontea, deve-se valorizar a importncia de se trabalhar em equipe, dando aos indivduos na organizao o sentido de pertencimento, permitindo-lhes dar ideias, opinies, promovendo o surgimento da criatividade, provocando a sinergia grupal. Quanto mais se conseguir fazer da empresa grupos de trabalho integrados e sinrgicos, maior a tendncia de sucesso organizacional. O coordenador precisa comandar e no mandar no grupo. Devendo garantir a participao de todos do grupo, do mais tmido ao mais arrojado, nas horas apropriadas, no tempo prprio e fazer com que todos se sintam participando e que ningum se sinta excludo. Para se organizar equipes de trabalho, importante saber se as equipes devero ser homogneas ou heterogneas, e para tanto, depender do objetivo que se deseja obter com o grupo. Os heterogneos so mais interessantes, pela diversidade apresentada, posto que tendem a ampliar a viso das dos participantes que compem cada grupo e, s vezes trazem ideias e uma viso mais rica para o grupo. O princpio do senso de conjunto pressupe o respeito e a participao de todos. Um grupo se transforma em equipe, quando se verifica que cada indivduo est afetado por cada um dos outros indivduos que compe a equipe. Dessa forma, os indivduos reagem com relao aos outros, por meio da interao.
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A interao, complexo de aes e reaes, compreende os meios pelos quais os indivduos se relacionam uns com os outros, levando a efeito tarefas de desenvolvimento, manuteno, crescimento e coeso grupal. Assim, a interao refere-se s modificaes de comportamento que se do, quando duas ou mais pessoas se encontram e entram em contato. H diversas razes pelas quais os indivduos passam a pertencer a vrios grupos. Todo ser humano sente a necessidade de estabelecer relaes interpessoais, de criar laos e afinidades. Fazer parte de, sentir-se pertencente, envolver-se, uma das necessidades bsicas de todos os indivduos. Identificar um termo que significa ser semelhante, parecerse. Compreender possuir juntamente com outros a estima e o apoio de que necessitamos. Quando temos a compreenso dos companheiros ou oferecemos-lhes nosso apoio, isso leva a consolidar mais o grupo a que pertencemos. O grupo coeso, identificado, compreensivo, preenche essas funes como um guia para o comportamento mais adequado na soluo de um problema. Quando se fala em apoio, dizse originalmente que ele se refere proteo.
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Relaes interpessoais Objetivo: Demonstrar a importncia das relaes interpessoais na vida pessoal e profissional, e identificar como estas relaes se estabelecem. Relao a expectativa de um sobre o comportamento do outro, e so essas expectativas de comportamento que passam a constituir os papis relacionados ao trabalho. No dia-a-dia fcil perceber que as relaes interpessoais compem um dos quadros mais crticos de soluo dentro das organizaes. Os problemas de comunicao e de relacionamento se fazem presentes criando impasses na vida cotidiana. Entender e aceitar as pessoas como elas so; valorizar o homem por seus dons e pela sua diversidade o princpio para a interao. As diferenas entre as pessoas criam a possibilidade de se extrair o que cada um tem de melhor, propiciando o crescimento comum, contudo, no esta a realidade diria vivenciada. Embora a natureza humana seja gregria, o homem parece no ter descoberto maneiras simples e objetivas de se relacionar. Os sentimentos ambguos gerados pela dualidade eu outro so pouco compreendidos, trabalhados e aceitos nas interaes. A interao um processo contnuo e constante que se apresenta sob a forma de comportamentos manifestos e no manifestos, de palavras ditas de forma objetiva ou subjetiva, reaes mentais e corporais, que envolvem contedos de cunho intelectual e/ou emocional expresso atravs dos comportamentos, em sua extenso global ou em fragmentos menores. Nem sempre as manifestaes interativas revelam um comportamento socialmente habilidoso, ou seja, um conjunto de comportamentos emitidos por um indivduo no contexto
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interpessoal, que expresse sentimentos, atitudes, desejos, opinies ou direitos desta pessoa em relao ao outro, fazendo com que o comportamento de um, no seja invasivo ao outro. Importante lembrar que o direito de um termina quando inicia o direito do outro. Quando mais se preserva o respeito ao prximo nas relaes de grupo, mais se minimiza a probabilidade de problemas interpessoais. fundamental compreender a alteridade, que significa o carter do que outro, a diversidade, a diferena. Alteridade a capacidade de apreender o outro na plenitude de sua dignidade, dos seus direitos e, sobretudo, da sua diferena. Se voc no quer o que eu quero, por favor, no me diga, que o que eu quero errado. Ou se eu penso diferente de voc, ao menos pare e oua antes de tentar corrigir o meu ponto de vista. Ou se a minha reao diferente da sua, para mais ou para menos, dadas as mesmas circunstncias, tente no pedir para que eu seja mais ou menos forte, procure no dizer que sinto mais ou menos que voc. Ou ainda, se eu ajo ou deixo de agir, da maneira como voc agiria, por favor, considere que eu tenho um modo diferente do seu plano de ao, e respeite o meu. No momento no te peo que me entenda. Isso s acontecer quando voc desistir de querer me fazer copiar de voc. Keirsey e Bates preciso contemplar a diferena em todas as suas nuances. Quanto menos alteridade existir nas relaes interpessoais, maior a tendncia a ocorrncia de conflitos. Respeitar o outro querer respeito consigo. Somos todos uns em funo do outro.
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As habilidades sociais so importantes tanto nas interaes cotidianas, como nas interaes profissionais. Ser socialmente habilidoso tem sido um dos requisitos mais exigidos no mundo corporativo. A interao em qualquer ambiente nasce da aceitao, desprendimento e acolhimento, e no mundo atribulado em que vivemos s vezes no nos damos conta disto. Para a maioria das pessoas, muitos dos momentos de suas vidas so gastos em interaes sociais nas quais ns aprendemos sobre ns mesmos, sobre outras pessoas, e sobre o mundo. Relacionar-se dar e receber, e ao mesmo tempo abrir-se para o novo. A origem do eu para est dentro do contexto de interaes sociais, com as respostas de outras pessoas para nossas aes provendo um pouco de compreenso de quem somos ns. Nos contextos sociais as interaes tendem a influenciar os procedimentos e
comportamentos das pessoas, sendo que, a combinao de regras de interao, a personalidade das pessoas que esto interagindo, as colocaes e o propsito das interaes no s afetam a percepo do eu e do outro, mas tambm os resultados da interao. Na vida pessoal e profissional estabelecemos e desenvolvemos relaes interpessoais o tempo todo, somos seres de relao, mas mesmo assim, nem sempre nos damos conta do quanto importante estar em um ambiente saudvel e o quanto contribumos ou no na gerao deste ambiente agradvel e adequado. As pessoas tendem a atribuir estas relaes sempre aos outros, nem sempre tomando conscincia do seu poder de influncia sobre o seu meio. A dificuldade de relacionamento interpessoal observada no cotidiano das empresas, destacando-se as dificuldades de comunicao e a interao entre as pessoas. Desta forma, a maturidade interpessoal passa a ser uma preocupao organizacional e social, pois as pessoas constituem o principal subsistema da empresa. O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado para trs nveis de consequncias: o individual, o grupal e o organizacional.
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Em nvel individual, o princpio predominante intrapessoal e interpessoal, na forma de dade; onde se trabalham as motivaes, os objetivos pessoais, a problemtica da interrelao, procurando-se obter autoconhecimento e conscientizao, habilidade de percepo, diagnose e comunicao para expresso verbal e emocional, para que se possa dar e receber feedback. No nvel de grupo, o enfoque interpessoal e grupal, examinando-se os eventos da relao subgrupo e grupo total; trabalham-se as motivaes e objetivos comuns ao conjunto e aos vrios subconjuntos, bem como a problemtica do poder, da autoridade e do controle. Neste nvel importante aperfeioar as habilidades de comunicao efetiva atravs da solicitao e concesso de feedback, no intuito de diagnosticar e administrar conflitos de liderana e de participao em grupo No nvel organizacional, o objetivo essencial o sistema, isto , a organizao como um todo; sendo necessrio se trabalhar as motivaes e objetivos do indivduo, do grupo e da empresa, bem como, a problemtica de diferenciao e integrao dos vrios subsistemas. Busca-se ampliar e aperfeioar a capacidade de trabalho em equipe, diagnosticando-se e administrando os conflitos intergrupais, a competncia interpessoal de comunicao, a interdependncia e a integrao das partes. O desenvolvimento interpessoal, portanto, no se esgota no plano individual de crescimento da pessoa que se relaciona com as demais pessoas de forma eficaz, pois a competncia interpessoal um processo de qualificao profissional primordial para as funes de liderana. Muitas vezes difcil compreender a complexidade do indivduo, principalmente quando em relao com os outros. A relao eu - outro pode ser complexa facilitando ou dificultando a interao e comunicao entre as partes.
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Feedback Objetivo: Compreender a dinmica e importncia do feedback nas relaes interpessoais. No processo de interao, a comunicao interpessoal se constitui a partir do dar e receber feedback. Neste processo dois fatores devem ser considerados: a busca de feedback que consiste em solicitar e receber reaes dos outros, em termos verbais ou no, a fim de se conhecer e saber como o seu comportamento est sendo percebido, ou influenciando os outros, para que se possa desenvolver uma relao de empatia. Por outro lado, a autoexposio consiste em conceder feedback aos outros, demonstrando suas prprias percepes, pensamentos e sentimentos de como o comportamento alheio o est influenciando e afetando. A troca de feedback propicia o desenvolvimento individual e o aprimoramento da competncia interpessoal. Mas para isso, os dois processos, tanto o de conceder, como o de receber feedback devem ser utilizados equilibradamente, pois quando em desequilbrio permitem o surgimento de manifestaes de tenses, hostilidades e ressentimentos entre as partes, o que pode prejudicar os relacionamentos e a produtividade no trabalho. Dar e receber feedback no to simples como parece, pois nem sempre as pessoas esto preparadas e abertas para esta relao j que preciso ter maturidade e disposio para encarar o processo de troca como uma oportunidade de crescimento. Contudo, essas aes devem ser estimuladas na empresa, buscando a aproximao e a comunicao linear e fluida entre as pessoas. Para compreender a relao do conceder e receber o feedback e como objetivo de mapear a abertura do indivduo nas suas relaes, Joseph Luft e Harrington Ingham construram uma
ferramenta conceitual a qual chamaram de Janela de Jorahi, que auxilia o entendimento da comunicao interpessoal nos relacionamentos com o grupo. O conceito tem um modelo de representao, que permite, revelar o grau de lucidez nas relaes interpessoais, relativamente a um dado ego, classificando os elementos que as dominam, num grfico de duas entradas (janela): busca de feedback versus auto-exposio, subdividido em quatro reas: rea livre ou eu aberto - zona que integra conhecimento do ego e tambm dos outros; rea cega ou eu cego zona de conhecimento apenas detido pelos outros e portanto desconhecido pelo ego; rea secreta ou eu secreto zona de conhecimento pertencente ao ego e que no partilha com os outros; rea inconsciente ou eu desconhecido zona que detm os elementos de uma relao em que nem o ego, nem os outros tem conscincia ou conhecimento.
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Quanto maior o eu aberto maior o grau de interao da pessoa com outro indivduo ou grupo. Partindo da viso apresentada por Joseph Luft e Harry Ingham das reas de personalidade, importante se dar conta de como agimos, para que a melhora dos relacionamentos seja encontrada a partir de novos comportamentos emitidos. No eu aberto, encontram-se as experincias e dados conhecidos pela prpria pessoa e pelos que com ela mantm contato. a rea caracterizada pela troca livre de informaes entre o eu e os outros. Esta rea se amplia conforme o nvel de confiana entre os indivduos que esto interagindo aumenta, estimulando abertura e partilha de informaes de carter pessoal. O eu cego, contm informaes a respeito do eu que no temos conscincia, mas que os outros conhecem. Comunicamos estas informaes, contudo, no as percebemos, enquanto os outros as percebem e no nos manifestam, ou seja, no nos do feedback. O eu oculto, diz respeito s informaes que sabemos a nosso respeito e que no transmitimos aos demais. O que nos leva a agir assim o medo de que, ao saberem dessas informaes, nos rejeitem, ou nos atinjam de alguma forma. Este medo de revelar nossos sentimentos, pensamentos e reaes aos membros do grupo dificultam nosso contato. No temos como saber qual a reao do grupo ao tomar conhecimento dessas informaes, se ser positiva ou negativa, a menos que assumamos o risco. Outro fator que nos leva a guardar segredo se nossa motivao para isso de controle ou de manipulao dos outros. O eu desconhecido, consiste de caractersticas que no temos conscincia, assim como os membros do grupo tambm no as tm. So nossas motivaes inconscientes; compreendem coisas como nossa dinmica pessoal, experincias da primeira infncia, potencialidades latentes e habilidades a serem descobertas. O relacionamento interpessoal fundamental para a vida de uma pessoa. O ser humano um ser social e no se relacionar no se conhecer, pois s me conheo a partir do contato
com o outro, a partir dos feedbacks que me so manifestados. Conhecer-se, propicia estar aberto para o contato, melhorando-o e enriquecendo o outro com nossas habilidades, ampliando a fronteira de contato. O feedback um processo de ajuda para mudana de comportamento; o processo de comunicao para uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. O feedback eficaz ajuda o indivduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcanar seus objetivos. No entanto, para ser realmente um processo til e vlido, o feedback precisa oferecer algumas condies, como as especificadas abaixo. Deve ser descritivo ao invs de avaliativo. O feedback deve descrever uma situao ocorrida ou o impacto desta situao para quem o est fornecendo, no um julgamento sobre as atitudes e aes do outro. Quando no h julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivduo pode ouvir e sentir-se vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente. Precisa ser especfico ao invs de geral. Quando se diz a algum que ele dominador, isto tem menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada situao, alm do que, quando se fala de forma genrica, h uma tendncia a generalizao e muitas vezes rotulao. Tem que ser compatvel com as necessidades de ambos (comunicador e receptor). O feedback pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente s necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor. Precisa ser dirigido para um comportamento que o receptor possa modificar. Se o feedback for emitido em relao a pontos que no esto sobre o controle do receptor modificar, sua frustrao ser muito grande e poder despertar nele um elevado nvel de ansiedade e o resultado final ser negativo.
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Quando solicitados, os resultados so melhores do que quando impostos. O feedback ser mais til quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam podem responder. Quando o feedback forado, seu resultado pode ser oposto ao esperado. importante ser oportuno. Em geral, o feedback mais til quando ocorre o mais prximo possvel aps o comportamento em questo, dependendo, naturalmente, da prontido da pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros, etc. Precisa ser esclarecido, para assegurar comunicao precisa. Um modo de proceder fazer com que o receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Muitas vezes difcil receber o feedback, porque se difcil aceitar nossa ineficincia, mais difcil ainda admiti-la para os outros. Alm disso, ele pode nos levar a descobrir ou reconhecer algumas facetas da nossa personalidade que temos evitado pensar a respeito, no entanto, trata-se de um processo rico para o nosso autoconhecimento e assim para o nosso autodesenvolvimento. Por outro lado, tambm difcil conceder o feedback, porque podemos temer as reaes do outro sua mgoa, agresso, etc., ou seja, podemos recear que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura o feedback ainda percebido como crtica e tem implicaes emocionais e sociais muito fortes. No outro extremo, podemos apontar o fato de que gostamos de dar conselhos e com isto nos sentimos competentes e importantes. Da o perigo de pensar o feedback como forma de demonstrar nossa inteligncia, ao invs de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Neste contexto, pode acontecer ainda de que o receptor se torne defensivo, onde podemos tentar argumentar mais para convenc-lo ou pression-lo, gerando ainda mais reatividade por parte do outro indivduo. Deste modo, podemos dizer que para o feedback ser adequado, tambm importante que o emissor, do mesmo, possua um razovel autoconhecimento, evitando assim esta armadilha.
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Comunicao Objetivo: Analisar o impacto da comunicao nas relaes interpessoais e nas organizaes. A comunicao essencial vida pessoal e profissional, podendo ser considerada como arte. O homem emite e recebe mensagens o tempo inteiro, sendo que este se comunica com o seu meio, com outros homens e consigo mesmo. Oferecemos e recebemos estmulos visuais, auditivos ou sinestsicos que so traduzidos como informaes internas e/ou externas. Comunicar tornar algo comum, socializar um pensamento, expor ideias, transferindo experincias e compartilhando palavras, emoes, smbolos. Em contrapartida se recebe, tambm, neste processo de interao, o feedback do receptor em relao ao emissor. O processo de comunicao pode ser dividido em trs fases: a codificao da informao em uma mensagem, transmisso da mensagem, por algum canal e a decodificao da informao da mensagem recebida. A codificao da informao o processo pelo qual a ideia abstrata de um comunicador traduzida nos smbolos da lngua e, consequentemente, numa mensagem que pode ser transmitida para outra pessoa. A ideia subjetiva e conhecida apenas pelo comunicador. Na medida em que emprega um sistema comum de smbolos, a mensagem pode se entendida por outras pessoas que conheam a lngua do comunicador, mas mesmo assim sempre apresentaro diferenciais perceptivos. O canal o portador da mensagem; existe fora do comunicador e pode ser percebido por todos, podemos caracterizar ainda o veculo pelos sentidos humanos que utilizam: discurso
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oral, que utiliza a audio; documentao escrita, que utiliza a viso ou o tato (Braille); e a comunicao no verbal, que pode utilizar pelo menos quatro dos cinco sentidos bsicos. Para compreender o processo de comunicao, a mensagem transmitida submetida a um processo de decodificao, no qual a mensagem traduzida pelo receptor. A ideia ou a imagem mental transmitida recebida pelo receptor, contudo, nem sempre se consegue transmitir ou receber a mensagem adequadamente, tornando a comunicao ineficaz. O termo rudo refere-se aos fatores que podem distorcer uma mensagem. O rudo pode ocorrer em qualquer etapa do processo. Outro problema de comunicao pode residir na escolha do veculo. Devido possibilidade de surgirem problemas em qualquer dessas etapas, importante compreender o que acontece em cada uma e como isso pode representar barreiras comunicao eficaz. Algumas situaes podem ser barreiras comunicao eficaz destacando os fatores organizacionais, interpessoais e individuais, que dificultam a comunicao no interior dos grupos ou organizaes. Entre a emisso e a recepo da mensagem a filtragem, os rudos e o bloqueio prejudicam a compreenso entre emissor e receptor. Quando ocorre a filtragem a mensagem recebida apenas em parte pelo receptor, que muitas vezes ouve o que deseja e no o que foi dito. Os rudos distorcem a mensagem fazendo com que haja m interpretao, ou seja, a decodificao fica prejudicada por contedos ditos ou no ditos. O bloqueio quando a mensagem no captada ou interrompida. Isso acontece porque a comunicao interpessoal ocorre tanto de maneira consciente quanto por manifestaes involuntrias.
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Um desequilbrio de poder entre um emissor e um ocupante do papel tambm pode impedir a comunicao. A comunicao ascendente, por exemplo, emana de pessoas em posio inferior na hierarquia organizacional para pessoas acima delas. Uma vez que as pessoas em nveis superiores da hierarquia tm muito poder para recompensar e punir as dos nveis inferiores, s vezes estas ltimas ficam inibidas em sua comunicao ascendente. Finalmente, a distoro tambm pode acontecer devido ao jargo, que uma linguagem tcnica formal ou informal compartilhada por membros de uma equipe ou organizao. O jargo pode ser extremamente til, maximiza a compreenso na troca de informaes com um dispndio no mnimo de tempo e smbolos, aproveitando-se do treinamento e experincia compartilhados por seus usurios. Por outro lado, o jargo pode confundir aquele que carece do mesmo treinamento e/ou experincia, podendo representar uma barreira a comunicao com novos membros ou entre grupos diferentes. Um dos problemas bsicos em comunicao que o significado que se capta de uma mensagem, pode no ser exatamente aquele que o emissor quis transmitir. Nossas necessidades e experincias tendem a colorir o que vemos e ouvimos, dourando ou enegrecendo a mensagem, reprimindo ou exortando. Na verdade, na maioria das vezes ouvimos o que queremos ouvir. A comunicao um processo contnuo, que ocorre de forma consciente ou inconsciente. A utilizao da fala se constri a si e ao outro, pois cada vez que uma pessoa toma a palavra, procura exprimir uma imagem de si mesma, tentando fazer com que o outro reconhea a imagem daquilo que est sendo transferido. A expresso corporal tambm um grande indicador e tradutor daquilo que as palavras esto expressando. Em cada manifestao existe o dito e o no dito, ou seja, aquilo que foi expresso e as razes da expresso que nem sempre se traduzem em palavras, assim sendo, podemos dizer que a objetividade informativa mais complexa, e que comunicar mais do que passar a informao, acima de tudo significa ser entendido.
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Muitas vezes se sabe que o outro compreendeu aquilo que pensou que um disse, mas nada garante que realmente tenha captado a informao em sua essncia, ou seja, que a mensagem foi compreendida na ntegra, surgindo assim os muitos problemas relativos aos processos de comunicao. Mesmo que os princpios bsicos da comunicao paream simples, importante considerar que h uma complexidade maior pelo fato de existirem contedos objetivos e subjetivos na comunicao. Na tentativa de explicar as vrias nuances da comunicao, podemos dizer que existem dois elementos indissociveis no processo que so: o significado, que o conceito e o significante, que a imagem acstica, porm, o que une o significado ao significante arbitrrio, fazendo com que as palavras ao se encadearem possam ter configuraes diferentes para aquele que fala e para aquele que ouve. Podemos ainda dizer que a fala e a escrita transmitem um contedo lgico e um contedo psicolgico. O lgico significa linearmente o que foi dito, enquanto que o psicolgico representa as nuances da fala, que podem gerar dubiedade compreensiva, assim sendo, o contedo manifesto a expresso em si e o contedo latente fica na inteno do que foi dito. Nos procedimentos da comunicao pode-se destacar a linguagem verbal e a no verbal. A verbal se traduz no tom da voz, que pode ser alto ou baixo, no seu ritmo que caracterizado pela rapidez ou lentido da expresso e, ainda pela entonao, que seriam as inflexes colocadas nas frases. Todos estes procedimentos verbais do o tom da manifestao. Acompanhando a linguagem verbal e linguagem no verbal, d significados e sentido ainda mais diferenciados a partir dos gestos e postura adotados pelo locutor, passando mil idias ao seu interlocutor. Por isso se faz necessrio escolher bem o que se diz e prestar ateno forma como se diz.
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Como se pode perceber, a comunicao interpessoal realmente uma arte. Alguns elementos crticos podem auxiliar ou dificultar a sua eficcia. Primeiramente h que se considerar a autoimagem do emissor e receptor, posto ser este o quadro referencial da pessoa. Uma auto-imagem forte ou fraca determina o quadro referencial da pessoa, sendo que um autoconceito forte e positivo auxilia em interaes satisfatrias, e o seu contrrio frequentemente distorce a percepo do indivduo. Saber ouvir uma capacidade de poucos, considerando que as pessoas ouvem o que querem e no o que lhes dito. Ouvem, mas no escutam. Escutar pressupe querer escutar, estar aberto comunicao, prestar ateno s ideias, atendo-se aos fatos, e no s consideraes paralelas, para isso necessrio deixar de lado os preconceitos, no julgando antecipadamente. Outro fator fundamental permitir que o outro se expresse no o interrompendo, prestando ateno aos argumentos, evitando julgamentos precipitados. A clareza de expresso um fator que facilita a relao da comunicao, evitando erros e distores. Muitas vezes parte-se do pressuposto de que o que claro e evidente para mim, tambm o para o outro. No se podem fazer pressuposies sobre o conhecimento ou entendimento que outro ter, deve-se assegurar que houve a compreenso, solicitando o feedback sempre que necessrio. Estar aberto ao processo da comunicao interpessoal implica na autoabertura, isso , na capacidade de falar francamente, e de receber a percepo do outro assim, estando aberto ao feedback, trazendo e dando informaes at se assegurar que o que foi dito foi compreendido por uma ou outra parte. At aqui tratamos da comunicao interpessoal, agora necessrio analisar a comunicao organizacional, que o processo pelo qual a informao se movimenta e socializada dentro da organizao. Alguns so os veculos mais comuns para se estabelecer a comunicao formal e direta como: memorandos, reunies, mural, informativos, dentre outros.
As inovaes tecnolgicas desempenham importante papel na forma como a informao compartilhada, e utilizada na empresa pela velocidade e acessibilidade. Nenhum outro setor da tecnologia est produzindo maior impacto no local de trabalho do que na rea dos meios de comunicao, com os aparelhos de fax, correio eletrnico (e-mail), internet e celular. Isso permite s pessoas estabelecer contatos sincrnicos com qualquer parte do um mundo, aproximando as pessoas e dando fluidez aos fatos. A internet, a intranet, os e-mails, videoconferncia, etc., so exemplos das novas tecnologias da comunicao que permitem que a informao seja distribuda com rapidez, oferecendo alta acessibilidade pela amplitude e imediatismo. Por outro lado, so meios muitas vezes massificados que acabam por ter um cunho impessoal induzindo algumas vezes insensibilidade. A comunicao deve ser sempre considerada como o mais forte canal de interao entre as pessoas, por isso vital nas empresas para o seu desenvolvimento. O problema de comunicao na maioria das vezes conduz a conflitos interpessoais que se refletem diretamente no negcio.
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Conflito Objetivo: Identificar a origem dos conflitos e decidir a melhor forma de administr-lo. O conflito um processo de oposio e confronto que pode ocorrer entre indivduos e grupos quando surge a necessidade de escolha entre situaes que podem ser consideradas antagnicas ou incompatveis. As situaes de conflito perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte de pessoas ou grupos. um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difcil percepo, e tem origem na maioria das vezes em um choque de motivos ou informaes desencontradas. H vrias teorias tentando explicar o que conflito e suas origens. No entanto, sempre haver a necessidade de pelo menos duas pessoas para que se instale o conflito, contudo, pode haver mais de duas pessoas em conflito. Sempre que aparecem interesses diferentes surge o conflito, que pode ser pessoal, interpessoal e ainda, entre grupos rivais ou coalizes. A reao eminente ao conflito dentro da organizao perceb-lo comumente como uma fora disfuncional que pode ser atribuda a um conjunto de circunstncias ou causas no desejadas. O termo conflito, que antes eliciava uma percepo de confronto e ruptura, na atual viso pode demonstrar oportunidade, podendo representar uma ruptura com a acomodao, gerando novas idias, ou novas sadas para problemas muitas vezes antigos. As teorias da administrao mais modernas, percebem o conflito como algo que pode ser benfico, posto que a partir da disfuno e da inconformidade que surgem novas ideias, ou novas propostas de ao.
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O conflito no necessariamente ruim, podendo muitas vezes amenizar tenses sociais, auxiliando a estabilizar e a integrar as relaes. Muitas vezes permite s partes expressarem suas reivindicaes, alm de manter o nvel de estmulo ou ativao necessria para operar de modo inovador. O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependncias e tambm sobre a distribuio do poder nas estruturas. Por esclarecer diferenas e fronteiras entre indivduos, ajuda a construir um senso de identidade e propsito. O que se torna relevante a forma como administrado ou conduzido, podendo trazer resultados destrutivos, conciliatrios ou amistosos, por isso, quando bem conduzido pode ser construtivo. A situao de conflito normalmente tem origem em 3 dimenses: Percepo - quando voc percebe que suas necessidades, desejos ou interesses tornam-se incompatveis pela presena ou atitude de outra pessoa; Sensao - quando voc tem uma reao emocional frente a uma situao ou interao que aponta para um sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva, etc.; Ao - quando voc torna explcito para a outra parte, ou outras partes, as suas percepes, os seus sentimentos ou age no sentido de ter sua necessidade satisfeita, mas essa sua ao interfere na satisfao das necessidades de outras pessoas. Quase sempre um conflito uma decorrncia de mais de uma dimenso, envolvendo muitas vezes as trs, o que varia, somente, a intensidade de cada dimenso durante o processo de conflito. Independente da origem do conflito ou dos estilos adotados para administr-lo, as pessoas envolvidas no conflito necessitam expor suas razes e desejam ter suas necessidades atendidas. O conflito interpessoal pode ter diversas causas e suas solues variam de acordo com a natureza e a situao que provocou o conflito.
As causas clssicas so: falhas na comunicao, opinies divergentes, conflitos de interesse, presso temporal, expectativas diferentes, conflito de personalidades e problemas pessoais. Estas causas podem conduzir os resultados dos conflitos a 3 tipos de conotao. A conotao negativa que destrutiva, e pode refletir em situaes extremas de agresso e violncia. A neutra que gera tenso, competio e necessita de negociao, e a conotao positiva que gera oportunidade, e acaba refletindo em uma oportunidade de crescimento e desenvolvimento. Os conflitos podem ocorrer de forma direta entre as partes ou ter o envolvimento de uma terceira pessoa que considerada o mediador ou moderador. As solues das situaes de conflito dependem, em grande parte, do desejo e disponibilidade das partes em negociar, ou do papel exercido por aquele que ocupa o papel de moderador. Os conflitos podem ter fontes tangveis (aspectos tcnicos), como fontes intangveis (aspectos comportamentais), e suas solues podem ser definitivas ou situacionais e devem ser aplicadas de acordo com o poder relativo e as consequncias negativas do conflito. As etapas na constituio de um conflito ou confronto so: a sua fase inicial, a decisiva e a de manuteno. Os conflitos devem ser administrados em suas fases iniciais, atravs da identificao das possveis diferenas. Antes de tratar um conflito importante saber se as pessoas envolvidas esto conscientes do problema e dispostas a despender os esforos necessrios na busca da soluo. Nesta fase fundamental conseguir a adeso, desfazendo as defesas e reduzindo as resistncias, pois s assim se sabe que o problema est amadurecido e pronto para ser tratado. Na fase decisiva importante explicitar os termos do conflito, identificar os fatos, averiguar as divergncias, ou seja, fazer um diagnstico da situao estabelecendo as causas, fontes, implicaes e alternativas de ao.
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Nesta fase surgem as informaes divergentes que originaram o conflito, e aparecem os valores e interesses de cada parte, e o jogo de poder envolvido, mostrando ainda o estado dos envolvidos. A fase de manuteno requer o controle das medidas acertadas entre as partes, verificando os resultados alcanados, redefinindo e corrigindo o rumo sempre que necessrio. importante que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades para a administrao do conflito. Alguns so os mtodos mais comuns para se administrar de forma eficaz o conflito dentro da empresa. O planejamento tcnico prev o estabelecimento de uma cronologia de ao,
estabelecimento de prioridades para as aes, que muitas vezes representam fonte de conflito dentro da organizao. Se as funes de planejamento e programao forem bem executadas, aumenta a possibilidade de cumprir as metas e por consequncia h a reduo dos nveis de conflito. Outra forma eficaz de se gerenciar o conflito eficazmente se estabelecer um planejamento de integrao. O processo de planejamento to importante quanto o prprio desenvolvimento do plano. Os conflitos devem ser administrados e eliminados sempre que se detectar os primeiros sinais, e quando persistem se devem aplicar modalidades de soluo, para isso, o primeiro passo diagnosticar cada situao, para se decidir quando e como aplicar uma resoluo de conflito, compreendendo que tirar proveito de situaes conflitantes exige habilidade. A teoria de Blake e Mouton preconiza 5 mtodos para o gerenciamento de conflitos: retirada estratgica, fora, negociao, panos quentes e, colaborao ou confronto objetivo. A retirada estratgica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como ttica de curto prazo para ganhar tempo, ou como abordagem estratgica para perodos mais prolongados.
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A retirada uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente no se consegue resolver o problema; sendo antes de qualquer coisa, uma soluo temporria. Muitas vezes, por no resolver o problema o conflito volta a aparecer e precisar de outra medida para administr-lo. A retirada estratgica deve ser aplicada em algumas situaes especficas. Quando se percebe que voc no pode vencer, ou quando os riscos so baixos e o assunto no importante, ou ainda, quando os riscos so altos e voc no est preparado e precisa ganhar tempo para analisar. Pode ainda ser utilizado como estratgia para irritar o oponente, ou para preservar a neutralidade ou a reputao. Outra medida para a administrao do conflito pode ser pela fora, o que significa utilizar o recurso do poder para resolver um conflito. O resultado desta abordagem a situao onde necessariamente se tem um vencedor e um vencido, e sempre uma das partes superar outra. A fora normalmente requer menos tempo do que a colaborao e a negociao, mas tem o efeito no desejado de deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido a base da fora pode voltar, sob forma de sombra posterior. A despeito deste aspecto, a fora uma maneira de resolver muitos conflitos em carter definitivo. Esta medida deve ser utilizada sempre que voc tem certeza absoluta de estar com a razo, ou ainda, quando no se tem muita opo na deciso. Outra necessidade aparece quando se est diante de altos riscos, e h escassez de tempo para deciso. A negociao significa barganha, e o seu objetivo o de atingir um acordo aceitvel, mesmo quando o acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento que se pode atingir. So discusses baseadas no princpio toma l - d c.
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Quando se chega a um acordo aceitvel pelas partes, a negociao proporciona solues definitivas para situaes de conflito. Negociar importante sempre que as duas partes precisam vencer, tendo ambas as partes a mesma fora ou poder. Pode ainda ser estratgico para manter os relacionamentos, ou mesmo quando no se tem a certeza de com quem est a razo, levando-se sempre em conta que os riscos devem ser apenas moderados. Aplicar panos quentes uma abordagem de apaziguamento. a tentativa de encontrar pontos comuns para um acordo, ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. A tcnica de panos quentes pretende manter a paz e evitar situaes de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisria, tambm no proporciona uma soluo duradoura. E se no est resolvido pode voltar ainda com mais fora no futuro, pois muitas vezes uma medida provisria. Este mtodo de administrao do conflito uma tentativa de manter a harmonia, ou quando qualquer soluo serve, pois o assunto no to importante. Com essa medida muitas vezes voc deixa uma obrigao por parte do outro para usar mais tarde. tambm utilizado para ganhar mais tempo para analisar a questo. A colaborao ou confronto objetivo uma abordagem que busca uma soluo objetiva dos problemas para resolver conflitos. Aqui a filosofia que predomina resolver o conflito de maneira objetiva. Este mtodo exige que haja confiana entre as partes. O confronto requer dilogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista tcnico e administrativo. O confronto proporciona solues definitivas para situaes de conflito e em ltima anlise, resolve o problema em questo. Deve ser aplicado sempre que for possvel as duas partes ganharem pelo menos o que queriam e talvez at um pouco mais. Algumas vezes pode ser interessante criar uma base
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comum de poder. O confronto objetivo tem cunho definitivo, portanto, mantm relacionamentos futuros e evitando que o conflito reaparea. A administrao de conflitos consiste na escolha e das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao e, por isso, as empresas devem sempre buscar fazer, da gesto dos conflitos e da prtica da soluo por acordo, um aprendizado.
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Liderana Objetivo: Conhecer as correntes tericas sobre liderana, bem como, a importncia do papel do lder no contexto organizacional. Liderar requer conhecimento e discernimento sobre a natureza humana. A liderana compreendida como a capacidade e a habilidade em inspirar confiana e conquistar o apoio das pessoas, equilibrando as funes de autoridade, poder e influncia exercida sobre as pessoas. A essncia da liderana no se traduz apenas por um conjunto de habilidades pessoais ou uma relao de comportamentos e atividades que possam ser previstas na enunciao do comportamento por meio de regras. A sua arte compreende o desenvolvimento de competncias essencial que reflitam uma conduta tica e justa. Muitas so as pesquisas que buscam compreender por que atividades iguais conduzem renovao em algumas empresas e estagnao ou deteriorao em outras, fazendo da arte de liderar uma contingncia. Uma das respostas encontradas para essa questo que a diferena se deve existncia de pessoas com capacidade e habilidade em inspirar confiana e conquistar o apoio de outras, exercendo a liderana com equilbrio entre as funes de responsabilidade por processos, autoridade, poder e influncia sobre os demais. Mesmo que intuitivamente identifiquemos um lder, muitas vezes, complexo definir o seu perfil, pois a essncia da liderana no apenas um conjunto de habilidades pessoais ou uma relao de comportamentos e atividades que possam ser previstas na enunciao do comportamento por meio de regras.
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A liderana, ao contrrio do que se imagina, pode ser desenvolvida atravs de algumas habilidades que conduzam o lder ao sucesso de suas aes. A arte de liderar e sua importncia compreendem: competncia, justia e tica, o que refletir sem dvida no clima e cultura organizacional. As noes de lder e liderana comearam a ser exploradas com rigor cientfico a partir da dcada de 30, com uma abordagem funcional que consistia em descobrir quais as aes necessrias para que grupos em situaes distintas alcanassem seus objetivos e quais eram as formas de atuao de cada membro. Ao longo da histria, as teorias sobre liderana se pautaram em enfoques distintos, formando grandes correntes tericas. No princpio do sculo, surgiram as primeiras teorias sobre liderana, sobre os traos de personalidade, acreditando que caractersticas inatas do indivduo erigissem o seu perfil de liderana. A segunda linha de estudo, estabeleceu como foco de observao os estilos de liderana, definindo como sendo duas as orientaes: uma relacionada tarefa ou processos de trabalho e outra relacionada pessoa e suas relaes. Posteriormente os estudos consideraram o ambiente atravs de uma abordagem contingencial que analisava os diversos tipos de situaes ou circunstncias. Estudos contemporneos tratam o lder como um possvel transformador, atravs de sua viso pessoal e de sua energia, inspirando seus seguidores e impactando os resultados das organizaes. Estudos foram desenvolvidos na tentativa de estabelecer uma correlao de traos de lderes e liderados, dentre os mais diversificados tipos de grupos. Estes trabalhos, em sua maioria, se mostram inconclusivos, no conseguindo estabelecer relaes consistentes entre os traos pessoais do lder e a caracterizao da liderana, fracassando na revelao de quaisquer traos que distinguissem de forma clara e concisa as lideranas e seus liderados. Muitos tericos e pesquisadores realizam esforos na busca do entendimento cientfico do comportamento de liderana, desenvolvendo vrias correntes tericas que se pautam por enfoques distintos, na nsia de identificar traos, habilidades, estilos, focos de atuao ou motivos que determinam uma liderana eficaz.
Tudo isto contribuiu para que um sem nmero de anlises de observao e experimentos fosse realizado, gerando inumerveis conceitos. Aspectos da liderana foram explorados sob as mais variadas luzes, sem, contudo chegar a concluses definitivas, a um significado especfico, a um conceito nico ou uma teoria sistemtica bsica que delineie caractersticas universais de liderana. A evoluo histrica do conceito de liderana, talvez permita a compreenso da complexidade do tema e das muitas variveis independentes e intervenientes, demonstrando a amplitude do tema, justificando o fato de se ater posteriormente a dois autores contemporneos, com os quais se trabalhar mais detidamente. A definio de liderana varia de autor para autor, de acordo com o enfoque ou a linha de pensamento desenvolvida pelo mesmo, referindo-se em princpio capacidade de comandar, esprito de chefia ou ainda como forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. A ampla definio do conceito no se restringe ao papel em exerccio ou ao cargo que determinam a liderana, e sim ao composto da influncia pessoal exercida pelo lder sobre o grupo e situao vivenciada por estes, de acordo com as diretrizes a serem atingidas. Percebe-se que muitas so as definies sobre liderana, porm a maior parte delas versa sobre a relao de influncia exercida por uma pessoa sobre outra ou sobre um grupo, o que se caracteriza como um fenmeno social, pois o lder se destaca em relao ao grupo, em um dado ambiente e em uma determinada situao. O papel do lder no o de conduo e controle de um grupo, mas sim o de orientao e superviso, propiciando ao seu colaborador a possibilidade de crescimento e aprimoramento contnuo na busca da autonomia para o seu crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, estabelecendo um vnculo de comprometimento entre as partes.
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A influncia do grupo sobre o indivduo havia sido observada, mensurada e avaliada de forma sistematizada. Posteriormente, porm, surge a necessidade de avaliar a influncia do indivduo sobre o grupo. Em princpio enfocou-se o chamado lder carismtico, ou seja, aquele que conduzia multides - o manipulador de homens - que despertou o interesse dos psiclogos sociais que procuravam compreender em termos de dons inatos, de predisposio dominao e de apetites instintivos de poder. Alguns tericos investigaram os conceitos de liderana que procuraram ver o lder dentro de um contexto mais amplamente definido, permitindo considerar conflito e escolha como elementos cruciais de sua atuao. Alguns viram o conflito e a escolha como qualidades que podem ser objetivamente determinadas, enquanto outros deram maior ateno ao processo pelo qual os lderes constroem e interpretam o sentido dos eventos que ocorrem sua volta. Em lugar de focalizar o indivduo em si no papel de lder, outros pesquisadores olharam mais de perto as funes exercidas pelos lderes, fizeram uma anlise da forma como os lderes procuram administrar eventos, as formas pelas quais as interaes ocorrem e os sentidos so comunicados entre os diferentes membros de uma organizao. Estudos mais recentes exploram as implicaes de se estudar liderana em seus contextos culturais e organizacionais, colocando em evidncia o fato de a liderana visar o atendimento de todos os membros pertencentes ao conjunto de papis de um indivduo e no simplesmente do subordinado, envolvendo assim os processos de influncia descendente, lateral e ascendente, e ainda distinguindo entre os objetivos gerais dos lderes e os significados especficos que fazem sentido nos seus ambientes culturais particulares. O lder deve oferecer ao grupo metas que atendam e representem as necessidades compartilhadas de todos, estabelecendo os meios para se alcanar os fins, e para tanto se faz necessrio que este seja compreensivo e flexvel, uma pessoa em contnuo crescimento sem, contudo, lev-lo a aceitar tudo e modificar-se ao extremo de perder sua prpria identidade.
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Em suma, um lder eficaz deve ser algum que se comporta, relativamente aos demais, com considerao pelo outro, alm de lhes oferecer estruturas apropriadas que permitissem a realizao da tarefa. O processo de crescimento um ato contnuo e permanente no indivduo, o qual exige construes e reconstrues de si mesmo e do meio, considerando-se principalmente o meio social de convivncia, contrapondo, uma das premissas bsicas das teorias pregressas sobre liderana versa sobre o fato de que o lder j nasce lder, concebendo-o quase que de uma forma gentica. A liderana eficiente implica no uso das capacidades humanas completas, que todas as pessoas possuem potencialmente, porm poucos so os que as convertem em obras completas. Assim sendo, o desenvolvimento das habilidades de liderana exigem trabalho, aprendizagem e crescimento pessoal. O lder motivacional transmite uma viso particular da realidade, atribuindo novo cunho s coisas antigas, sendo que as novas idias e os novos smbolos permitiro a identificao com a organizao e sua causa. A cultura organizacional um conjunto de significados que as pessoas compartilham, cabendo ao lder transmiti-los e difundi-los, sedimentando a cultura de modo a permitir que as pessoas se sintam unidas por compartilhar novas formas de construir a realidade. A liderana educadora, por sua vez, define uma nova abordagem na conduo de grupos, a qual se preocupa no estabelecimento de uma relao de tutela entre lder e liderado. O alvo no mais o lder, mas sim o liderado, a partir da identificao do potencial e competncias essenciais inerentes a cada um deles, visando a gesto do desempenho e a otimizao dos resultados. Pelo exposto, percebe-se que o conceito de liderana evoluiu na linha do tempo, considerando-se o momento scio, econmico e poltico de cada uma das fases da histria, tendo j sido pesquisado e apresentado nas mais diversas formas e modelos.
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Verifica-se, portanto, que no existem regras, padres ou estilos corretos para a definio de um lder. Vislumbra-se a possibilidade de se formar ou desenvolver um lder, no na acepo da palavra, a qual inclui o conceito de carisma, ou fala de ideologia, mas sim na possibilidade de que o homem possa se desenvolver conceitualmente, e tornar-se hbil na conduo de pessoas, estabelecendo as necessidades requeridas pelo grupo, substituindo o pensamento individual pelo pensamento coletivo, pois saber lidar com o prximo a grande habilidade do lder do futuro. Essa nova viso se d pela grande metamorfose ocorrida na prpria estrutura das empresas, nas quais se veem evolues no imaginadas at alguns anos atrs. As inovaes e os avanos tecnolgicos e a competio globalizada fizeram com que as transies organizacionais requeressem tambm uma liderana transformada e
transformadora, preparando-se para o amanh e para as adversidades que se configuraro ao longo do tempo. No existem padres de liderana, pois nem mesmo existem padres organizacionais. Ao se conceber a formao e o desenvolvimento do lder, h que se considerar as habilidades e estratgias necessrias para que estes consigam um diferencial competitivo na situao vigente, abordando ainda a necessidade da identificao da competncia essencial de cada qual, uma vez que h uma tendncia de descentralizao e formao de pequenos ncleos de liderana. O contexto atual trata da criao do conceito de parceria e da explorao do poder inerente a esta conjuno, abolindo-se a idia de superioridade, sabendo-se que liderana no um lugar, mas um processo. O atual conceito de liderana enfoca o desenvolvimento do homem enquanto ser, ou seja, o seu desenvolvimento pessoal, suas qualidades, carter, mentalidade, valores, princpios e todos os componentes da condio inerente de se ser humano.
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Esta nova premissa uma consequncia das grandes mudanas de mercado, pois as grandes diferenas entre organizaes se estabelecem atravs do potencial humano no que tange sua credibilidade e competncia, visto ser a tecnologia um bem comum. Os termos lder e administrador so utilizados para designar aquelas pessoas que exercem comando, no existindo uma dicotomia entre o administrador e o lder. Para ele, todo administrador um lder e vice versa, variando consideravelmente os graus de uma pessoa para outra e estando as variveis internas tambm sujeitas a alteraes no decorrer do tempo. Estas caractersticas, porm, so um tanto quanto divergentes em seu conceito bsico sobre o papel de liderana e de administrao. Para alguns autores h uma clara distino entre os dois modelos, enquanto que para outros os papis se confundem sendo em verdade um continuum de aes no qual no se distingue a funo de um ou de outro. Em uma extremidade do continuum, o administrador caracterizado como uma pessoa que reage em resposta a uma situao exterior, sendo algum que dirige uma empresa na busca da eficincia e eficcia, dentro de uma estrutura interna ordenada e hierarquizada, considerando os recursos disponveis, as oportunidades e ameaas existentes no ambiente; na outra extremidade, apresenta-se o lder como sendo uma pessoa que inicia e dirige uma empresa, centrando-se principalmente em sua viso pessoal, reagindo a sua realidade interior, pr-agindo posteriormente ao ambiente. Toda organizao o reflexo de seus lderes. Os lderes, enquanto construtores e mantenedores da cultura organizacional tm um papel social a cumprir, socializando e ressocializando constantemente seus comandados, transmitindo modelos conceituais, na busca de internalizarem novos valores e elementos da cultura. Os fundadores tm papel crucial no estabelecimento de uma cultura organizacional inicial, porm as aes dos lderes so de real importncia na criao e administrao desta cultura, devendo ser sua competncia essencial a habilidade em trabalh-la.
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O lder e sempre ser um agente de mudana, criando e/ou sustentando a cultura, construindo o presente e delineando o futuro. O interesse pelo seguidor deve ser genuno, sabendo-se que as pessoas se enriquecem atravs de seus feitos no trabalho. Um lder deve por princpio acreditar no potencial de seus pares, exaltando as suas qualidades e reconhecendo as suas diferenas e limitaes, mostrando-se sempre pronto e disposto para auxili-los a crescer. Quando necessrio, deve criticar as ideias, mas respeitar o pensador. No precisa ser bom, mas fundamental que seja justo. O poder que exerce sobre o grupo no conferido pelo cargo, mas sim pelo respeito que conquistado atravs da sabedoria daquele que sabe e faz e no pela imposio. O lder tem que participar como membro integrante de sua equipe e no apenas representando-a quando lhe conveniente. As iniciativas do grupo, certas ou erradas devem ser assumidas, as responsabilidades compartilhadas, e os mritos atribudos a quem de direito. Deve-se centrar em sua viso pessoal, reagindo a sua realidade interior e pr-agindo ao exterior. A habilidade de liderana contingencial e emerge da fora de sustentar aqueles que o rodeiam, sempre persistindo e aprofundando nos aprendizados trazidos pela experincia. A liderana deve estar disseminada em todos os nveis, sendo importante sua filosofia, sua viso e ao. A filosofia propiciar uma viso adequada e direcionar uma ao correta e eficaz. Estes trs elementos no podem estar dissociados, pois assim, perdem seu valor, fora e direo. O estabelecimento de uma estrutura interna dinmica e saudvel se reverter em qualidade de vida no trabalho. O papel do lder e seu estilo de liderana so fundamentais para desenvolver a satisfao dos funcionrios no trabalho, contribuindo para a motivao da equipe, o comprometimento
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dos funcionrios, a confiana na empresa, a segurana e o sentimento de valorizao do funcionrio conquistado atravs de feedback, respeito e credibilidade. muito importante ressaltar que as lideranas de uma empresa devem estar conscientes de seu papel perante a motivao de seus subordinados, pois embora no os motive diretamente, o responsvel direto por criar as condies bsicas para que os liderados possam encontr-la. Hoje, a preocupao em preparar as lideranas para agirem como um agente propiciador de motivao grande, pois historicamente nunca foi to necessria a sua ao junto aos colaboradores.
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Poder
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Objetivo: Compreender as bases do poder e as formas como estas se estabelecem. O poder pode ser definido como a capacidade ou possibilidade de agir, de produzir efeitos. Pode ser visto como a possibilidade de decidir ou ocupar posio privilegiada com relao a um determinado grupo, ou seja, o poder a capacidade de influncia que um tem sobre o outro, de modo que este aja de acordo com os seus desejos ou imposies. No existe poder se no existir ao lado de quem induz, quem ser induzido, da o fato de ter carter relacional. O poder social no uma coisa ou sua posse, uma relao entre pessoas, e como toda relao h um propsito que une os integrantes dela. O poder uma capacidade ou potencial, podendo existir e no ser usado, ou seja, uma pessoa pode ter poder, mas no o impor. O poder precisa se analisado por ambos os lados, o do dominador e tambm o do dominado, ou seja, pelo lado de quem se submete ao domnio, pois este vnculo acaba se formando por que um cede ao outro o poder, o que muitas vezes pode ser considerado uma concesso. Provavelmente, um dos aspectos mais importantes do poder seja o fato dele se constituir em uma funo de dependncia. Quanto maior a dependncia de um sobre o outro, maior o poder que este exerce na relao. A dependncia, por sua vez, baseia-se em alternativas que o dominado percebe e na importncia que coloca nas alternativas que o dominador controla. Um indivduo pode ter poder sobre outro, apenas se esse controlar alguma coisa que a pessoa deseja. O poder pode ser caracterizado em fases: poder potencial e poder atual. O poder potencial uma possibilidade ou a capacidade de determinar o comportamento dos outros, enquanto
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que o poder atual a ao consumada, ou seja, ultrapassa as possibilidades para se concretizar no ato. O poder se d quando o comportamento de um indivduo e/ou grupo determinado por outro. Ao contrrio do poder atual, o poder potencial no visa a analisar a relao de comportamento, mas sim, a relao entre atitudes para agir. Nesse caso, leva-se em conta a capacidade de influncia, de A sobre B. Exercer o poder implica, antes de tudo, ter a possibilidade de exerc-lo, possibilidade essa, que se reduz a requisitos diversos, tais como: riqueza, fora, informao, conhecimento, dentro outros fatores, mas isto no o suficiente, importante levar em considerao a capacidade de A e sua habilidade pessoal para converter em poder tais recursos possudos. Assim sendo, o poder no deriva simplesmente da posse ou do uso de certos recursos, mas tambm da existncia de determinadas atitudes dos sujeitos implicados na relao. Dentre essas atitudes, ainda relevante considerar as percepes e expectativas na relao. No que tange expectativa, diz-se que a ao de determinados indivduos o resultado da previso do que seria a reao futura dos outros indivduos. So muitas as formas para o exerccio do poder, indo da influncia persuaso, da manipulao coero, contudo, pode se considerar que a execuo do poder se reduz, sempre, a uma relao de conflito entre as partes integrantes, as quais, intencionalmente ou no, uma impe a sua vontade, e a outra por sua vez, adota o comportamento pretendido pelo outro, mesmo que muitas vezes contra a sua vontade. Essa desigualdade constante de posio provoca um estado de revolta permanente para a parte que limita a cumprir ordens, ou seja, a inferioridade do sujeito passivo origina um conflito constante para com o sujeito ativo, no caso, o detentor de poder. Alguns so os questionamentos mais comuns, de onde vem o poder? O que que determina a influncia de um indivduo ou grupo sobre os outros? Alguns autores distinguem algumas bases de poder mais comuns sendo: o poder coercitivo, o poder de recompensa, o poder legtimo, o poder de competncia e o poder de referncia.
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O poder coercitivo se define a partir do medo, ou seja, a pessoa teme os resultados negativos que possam advir caso no concorde com o outro. Este poder se apia na aplicao ou na ameaa de aplicao de sanes fsicas ou psquicas que inibam a ao do sujeito ou pela possibilidade de controle do dominador.
Isso ocorre, quando o dominador pode provocar situaes desagradveis, embaraosa ou assustadora para o dominado. Isto faz com que um se submeta s designaes impostas. Na organizao podemos exemplificar pelas punies existentes, rebaixamento ou isolamento da pessoa no grupo, O contrrio do poder coercitivo, o poder de recompensa faz com que o indivduo concorde com os desejos ou orientaes alheias por que este pode lhe trazer benefcios positivos ou distribuir recompensas que so de valor para o dominado desta forma, este se submete de bom grado aguardando ser recompensado. Dentro da empresa podemos citar as recompensas financeiras ou benesses que podero lhe ser concedidas. As recompensas sero sempre algo que valorizado pela pessoa dominada. O poder legtimo ocorre em grupos ou organizaes formais, visto ser o resultado de um posicionamento hierrquico, ou seja, da posio estrutural que o indivduo ocupa. Posies de autoridade incluem poderes de coero e de recompensa. O poder legtimo, entretanto, mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Especificamente, inclui a aceitao, por parte dos membros de uma organizao, de sua autoridade por sua posio. Se o poder legtimo determinado pelo cargo, o poder de competncia resultante de uma conquista, de um prestgio alcanado por um indivduo, podendo ser caracterizado como a influncia exercida pelo resultado de uma especializao, conhecimentos, ou competncias demonstradas.
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O poder de competncia uma das fontes mais poderosas no mundo contemporneo. Na era do conhecimento, com o mundo orientado tecnologicamente, e a necessidade de profissionalmente se tornar cada vez mais especializado, os negcios dependem dos especialistas para alcanar suas metas. O poder de referncia por sua vez, baseia-se na identificao que um tem com o outro, a partir dos recursos ou traos que lhe so desejveis. H uma relao de admirao e/ou identificao, fazendo com que um deseje ser como o outro. Existe uma referncia que conduz o comportamento a ponto de se tentar copiar os comportamentos e atitudes por aquilo que esta pessoa simboliza, uma relao similar ao carisma. Essas 5 bases de poder, no necessariamente ocorrem isoladas umas das outras, ao contrrio quase sempre mais de uma base de poder se estabelece. O poder coercitivo e de recompensa determinam a forma de exerccio do poder, ou seja, o modelo determinante da ao, enquanto que, o poder legtimo, de competncia e de referncia, so identificaes de modelos como a relao de poder que se estabelece. Fica ento uma questo, se o poder uma relao de dependncia, o que pode gerar essa dependncia? E ainda, o que determinaria o grau ou a intensidade do controle? Essas questes podem ser respondidas quando se pensa no recurso que se precisa ou deseja, a sua importncia, o quanto este ou no escasso, e se existem substitutos ou no para o recurso. Quanto maior a necessidade, maior o controle. A importncia determinada pela lei da oferta e da procura, melhor explicando, se aquilo que ofertado no representa valor ou significado para o indivduo, no cria dependncia, ao passo que, se percebido como importante pode ter um valor inestimvel.
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Se existem poucos recursos disponveis, e a sua oferta limitada, percebe-se pela escassez que o poder de quem o detm aumentado, e se no houver substitutos para os recursos, o poder de controle sobre o recurso aumentado.
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A organizao As artes, as cincias, o trabalho aumentaro enormemente a potncia humana e o homem precisar de uma filosofia adequada para este desenvolvimento. Todos os homens e no somente o filsofo. Giordano Bruno. Objetivo: Mostrar as imagens da organizao ao longo do tempo, de acordo com as mudanas do cenrio mundial. As organizaes no so representadas por sua edificao e equipamentos, a sua imagem o reflexo das pessoas que l trabalham. O comportamento organizacional uma decorrncia dos indivduos que se estruturam em grupos, para se manifestarem enquanto coletividade dentro de um determinado contexto. O comportamento macro-organizacional faz aluso ao comportamento da empresa como um todo, ou seja, a forma como so manifestadas as aes empresariais com relao ao seu ambiente interno e externo. As organizaes tambm podem ser vistas atravs de suas vrias fases desde a revoluo industrial at a revoluo tecnolgica presente. A revoluo industrial e o uso das mquinas transformaram radicalmente a natureza da atividade produtiva atravs dos tempos, criando um perodo que pode ser considerado mecanicista, ou seja, moldou-se o mundo em consonncia com os princpios mecnicos. A vida organizacional foi rotinizada com a preciso de um relgio. A expectativa desta fase organizacional de que as pessoas chegassem ao trabalho em determinada hora, desempenhassem um conjunto pr-determinado de atividades, descansassem em horas marcadas e ento retomassem as suas atividades at que o trabalho ou o horrio terminasse.
As atividades eram planejadas imagem das mquinas, sendo esperado que os seus empregados se comportassem essencialmente como se fossem partes das mquinas. Os empregados eram frequentemente instrudos para interagirem com os clientes de acordo com um detalhado cdigo de instrues e monitorados segundo o desempenho. As mquinas trouxeram o pensamento mecnico e organizaes burocratizadas. O modo de ser mecnico pode oferecer as bases de uma operao eficaz, pela forma rotinizada, eficiente, confivel e previsvel, porm, pode ter conseqncias muito infelizes, para os que esto engajados nesse pensamento mecanicista, quando o enfoque burocrtico rotiniza e torna quase mecnico cada aspecto da vida humana corroendo o esprito humano e a capacidade de ao espontnea, minando o potencial humano. A fragmentao do trabalho, tarefas, metas, propsitos e objetivos, criam ferramentas e instrumentos que so dispositivos mecnicos e aperfeioados para facilitar na consecuo de atividades orientadas para um fim particular, burocratizando os processos de administrao exatamente como a mquina faz com a produo. A diviso do trabalho gera as unidades de comando, estratificando uma hierarquia, ampliando o controle. Com isso h a centralizao da autoridade e a restrio da autonomia. As mudanas na estrutura organizacional visaram uma operao to precisa quanto possvel dentro de padres de autoridade, como, por exemplo, em termos das responsabilidades nos cargos e o direito de dar ordens e exigir obedincia. Tentando assegurar com isso, que os comandos que fossem expedidos de cima da organizao, deveriam fluir atravs da organizao de forma precisamente determinada, para tambm criar um efeito precisamente determinado. O princpio de separar o planejamento e a organizao do trabalho da sua execuo frequentemente visto como o mais pernicioso e tpico elemento do enfoque taylorista da administrao, pois efetivamente divide o trabalhador, defendendo a separao entre mos e crebro.
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Os treinamentos so frequentemente concebidos para fazer com que as pessoas se encaixem e se sintam confortveis em determinado lugar e, assim, a organizao pode continuar de forma racional e eficiente. As organizaes estruturadas de forma mecanicista tm maior dificuldade de se adaptar a situaes de mudana porque esto planejadas para atingir objetivos pr-determinados; no so planejadas para a inovao, visto que circunstncias de mudanas pedem diferentes tipos de ao e de resposta. Flexibilidade e capacidade de ao criativa tornam-se mais importantes do que a simples eficincia. As muitas mudanas mundiais e no mundo dos negcios fizeram com as empresas tivessem que se adaptar a esta nova realidade, sendo necessrio interagir com o ambiente externo, para isto precisavam ser visualizadas como sistemas abertos, se preocupando com os relacionamentos entre objetivos, estrutura e eficincia. As empresas tiveram que se adaptar aos ambientes, identificando os fatores que influenciam a sade e desenvolvimento organizacional. As questes prioritrias passaram a ser de sobrevivncia, relaes organizao - ambiente e eficcia organizacional, mostrando que as organizaes so contingenciais, ou seja, diferentes tipos de organizao para diferentes tipos de ambientes. Certas espcies de organizao so mais bem adaptadas para determinadas condies ambientais do que outras. As novas teorias administrativas visualizaram a importncia da identificao das necessidades humanas para o bom desempenho no trabalho, e tambm reconheceram que o homem trabalha melhor quando se sente motivado pela tarefa, e ainda perceberam que o homem se sente motivado quando o trabalho permite s pessoas se identificarem e atingirem as recompensas que satisfaam as suas necessidades pessoais. O trabalho adquire uma nova dimenso, passando de uma necessidade bsica de sobrevivncia para um projeto de auto-realizao e reconhecimento.
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Durante os anos 60 e 70, muita ateno foi destinada ao planejamento do trabalho como meio de aumentar a produtividade e a satisfao no trabalho melhorando a qualidade do trabalho, reduzindo o absentesmo e o turn over. Isto se deu a partir do reconhecimento de que os indivduos, os grupos e a organizaes tm necessidades que devem ser satisfeitas, fazendo com que a ateno se voltasse para o fato de que h uma dependncia do ambiente externo. As ideias mostram o caminho para as teorias organizacionais e administrativas de libertao do pensamento burocrtico e de realizar o processo da organizao de maneira que atenda aos requisitos do ambiente. Esta perspectiva conhecida como teoria da contingncia, ou seja, a adaptao da organizao ao ambiente. A adaptao bem sucedida da organizao ao meio ambiente, depende da habilidade da alta administrao em interpretar as condies que enfrenta, bem como em adotar um curso de ao significativo. Neste novo cenrio se identifica que para atingir a excelncia as empresas precisariam estar orientadas para a ao, e para a soluo de problemas, percebendo que a comunicao essencial. Percebeu-se tambm a importncia da proximidade com o cliente, buscando produzir sob medida para os clientes, que se tornaram cada vez mais exigentes. Os colaboradores precisam ter mais autonomia e esprito empreendedor, a empresas passam a privilegiar a inovao, delegando e descentralizando. o incio de uma fase orientada por valores-chave, que valoriza da misso e a identidade numa liderana inspiradora. As estruturas organizacionais evitam a burocracia, e comeam a trabalhar com quadros mais enxutos e eficazes, encorajando compromisso com projetos e produtos, utilizando pequenas unidades organizacionais. A teoria das contingncias oferece bases para uma anlise organizacional detalhada. A tarefa de empreender mudana e desenvolvimento organizacional bem sucedido, frequentemente depende do fato de harmonizar melhor as diferentes dimenses em jogo, de
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tal, forma que a organizao possa ir ao encontro de desafios e oportunidades colocados pelo ambiente. O ambiente o fator crtico na determinao de quais organizaes tero sucesso e quais fracassaro, selecionando os competidores mais fortes atravs de eliminao dos mais fracos. Esta teoria tem sido muito criticada, uma vez que muitas so as variveis intervenientes na sobrevivncia ou no das organizaes.
Leitura recomendada: Imagens da Organizao Gareth Morgan. Neste livro o autor interpreta as organizaes a partir de metforas, comparando-as a imagens que permitem v-Ias enquanto mquinas, organismos vivos, crebros, culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos e transformaes e, finalmente, enquanto instrumentos de dominao.
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Continuando sobre A organizao Objetivo: Mostrar as imagens da organizao ao longo do tempo, de acordo com as mudanas do cenrio mundial. Novas mudanas mundiais e o grande desenvolvimento tecnolgico geraram novo impacto e reformulam o modelo organizacional. As teorias que at ento conceberam a organizao como relacionamento entre partes especializadas ligadas por linhas de comunicao, comando e controle, passam a criar novos meios de efetuar a ligao entre as partes organizacionais, e uma das formas a contribuio de padres de autoridade e responsabilidade, encorajando estilos
administrativos mais democrticos. O princpio da auto-organizao contempla este modelo, atravs da autoridade flexvel, comunicaes e estruturas de recompensas a satisfazer suas prprias necessidades atravs da consecuo dos objetivos organizacionais. A viabilizao est em desenvolver a habilidade para realizar o processo de organizao de maneira que promova a ao flexvel e criativa. Sob circunstncias que mudam, importante que os elementos da organizao sejam capazes de questionar a propriedade daquilo que esto fazendo e modifiquem sua ao para levar em conta novas situaes. Isso requer uma capacidade organizacional que seja substancialmente racional no sentido de que a ao manifesta a inteligncia das relaes dentro das quais a ao desejada, de forma consciente, sendo uma ao inteligente. A organizao necessita de um crebro, sob a forma de grupos de planejamento corporativo, grupos de reflexo ou unidade de pesquisa centralizada, bem como, tomadas de deciso,
que sejam capazes de pensar para o resto da organizao, controlar e integrar, a atividade organizacional. Cada aspecto do funcionamento organizacional depende do processamento de informaes, com referncia a regras ou tomadas de deciso atravs de processos formalizados ou temporrios, produzindo polticas e planos que ofeream ponto de referncia ou uma estruturao para o processamento de informao e tomada de decises por outros. As organizaes so sistemas de: informao, comunicao e tomada de deciso. Nas organizaes mecanicistas esses sistemas esses sistemas so altamente rotinizados. Nas organizaes matriciais e orgnicas esses sistemas so mais temporrios e fluem livremente. Nesta nova era a incerteza, o volume de processamento de informao e planejamento organizacional, requereu que maiores quantidades de informao fossem processadas entre os tomadores de deciso durante o desempenho da tarefa. Quanto maior a incerteza, mais difcil programar e rotinizar a atividade atravs do planejamento prvio de uma resposta. medida que a incerteza aumenta as organizaes tipicamente encontram formas de controlar os resultados (colocando objetivos e alvos) em lugar de controlar comportamentos (atravs de regras e regulamentos). A hierarquia oferece um meio efetivo de controlar situaes que so razoavelmente certas, mas situaes incertas podem deparar com sobrecarga de informao e deciso. A perspectiva do processamento de informao oferece meios de contabilizar as diferenas entre formas de organizao mecanicistas e aquelas mais orgnicas. Enquanto as primeiras so baseadas em informao e sistemas de tomada de deciso que so altamente programados e pr-planejados, as ltimas so tipicamente baseadas em processos que so mais flexveis e temporrios. Podem ser identificados dois planejamentos estratgicos para lidar com a incerteza. O primeiro envolve procedimentos que visam reduzir a necessidade de informao por exemplo, atravs da criao de recursos excedentes e tarefas auto-limitadas.
O segundo envolve crescente capacidade de processar informao por exemplo, investindo em sofisticados sistemas de informao e expandindo os relacionamentos laterais atravs do uso de papis de coordenao, grupos tarefas e estruturas matriciais. Tudo isso, juntamente com o uso de regras, programas, hierarquia, bem como fixao de objetivos, criou uma gama de possveis significados por meio dos quais as organizaes podem ajudar a reduzir e lidar com as incertezas geradas pelo ambiente. As organizaes podem tambm adotar outras estratgias para controlar ou proteg-las da incerteza, por exemplo, tentando controlar o seu mercado ou fontes de suprimentos, ou produzindo vrios tipos de dispositivos de programao para suavizar as solicitaes sobre o sistema. Elas tambm podem engajar-se em fuses e aquisies, desenvolvendo coalizes para eliminar as incertezas associadas com a competio, adquirindo o controle sobre recursoschave ou estgios anteriores do processo de produo. O enfoque da tomada de deciso na organizao tem assim criado uma nova forma de pensar sobre como as organizaes realmente operam e tm feito contribuies compreenso do planejamento organizacional. Se a organizao um produto ou reflexo da capacidade de processamento da informao, ento novas capacidades levaro a novas formas organizacionais, e o que pode ser notado que o processamento eletrnico de informaes assumiu o papel principal nas empresas de alta tecnologia, bem como em outros ramos. A introduo dos computadores e microprocessamento criaram mudanas radicais em relao natureza e estilo da organizao. Todos os tipos de funes, antes desempenhadas por pessoas especializadas e semi-especializadas, so efetuados, agora, eletronicamente, tornando sees inteiras ou nveis da organizao totalmente redundantes, em favor de outros de maior valor. Redes de relaes entre as pessoas do lugar interface entre instrumentos eletrnicos assegurados por novos tipos de operadores, programadores e outros especialistas em informtica. Em longo prazo, possvel ver as organizaes se tornarem sinnimos dos
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sistemas de informao, uma vez que a infra-estrutura de microprocessamento cria a possibilidade de organizar sem ser necessria uma organizao em termos fsicos, transformando a organizao em termos estruturais e espaciais. A empresa precisa ter a capacidade de organizar e reorganizar a si mesmo para lidar com as contingncias que enfrenta. Organizaes altamente inovadoras comeam a entender que a criao de grupos autnomos de trabalho, so fundamentais para reestruturar as principais partes dos setores de suas operaes. Para isto importante que cada um e todos os trabalhadores saibam quase tudo sobre os produtos e processos que dizem respeito ao negcio e tornem-se envolvidos com o processo produtivo no sentido mais completo. Os empregados esto ligados pelo empenho comum por meio de intenso treinamento e programas de orientao que os ajudam a desenvolver valores comuns e um sentido compartilhado do objetivo, sendo recompensados por suas realizaes em termos de nveis de habilidades. Os resultados podem ser espetacularmente bem sucedidos, aumentando a produtividade, qualidade e inovao e a vida de trabalho em quase todos os aspectos. No mundo contemporneo a sociedade se alicera na comunicao e conhecimento, e tem como principal personagem o capital humano. No novo cenrio, os servios, a qualidade e a criatividade so os principais elementos para o sucesso, as ideias passam a ser moeda corrente e o conhecimento se torna o fator de produo mais importante. Outra forma de analisar uma organizao a partir dos seus ciclos de vida. Uma organizao passa por diversos ciclos do seu nascimento sua morte, como um ser humano, a empresa tambm tem suas fases de desenvolvimento e pode ter morte prematura se alguns cuidados no forem observados. A natureza do crescimento e envelhecimento nas organizaes depende do grau de flexibilidade e controle exercidos. Uma organizao passa por vrias fases, desde sua criao at a sua morte. Quando uma organizao jovem ela tem alta flexibilidade, contudo tem baixo controle de seus
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processos. medida que vai crescendo e desenvolvendo, o nvel de controle aumenta, porm muitas vezes, perde em flexibilidade. Quando a organizao consegue o equilbrio entre o autocontrole e a flexibilidade, encontra a plenitude na curva do ciclo de vida. A empresa se orienta para resultados, buscando satisfazer as necessidades dos clientes. As caractersticas de uma organizao plena so: sistemas e estruturas organizacionais funcionais, com viso e criatividade institucionalizadas.
Leitura recomendada: Os ciclos de vida das organizaes, de Ichak Adizes Este livro descreve passo a passo, como avaliar os pontos fortes de sua organizao e como determinar onde ela se situa na curva do ciclo de vida. Apresenta estratgias comprovadas para mudar o clima organizacional e remover obstculos ao crescimento, alm de mtodos inovadores de prognstico que iro ajud-lo a prever os problemas que sua empresa ter pela frente e o que fazer para evit-los.
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Arquitetura organizacional Objetivo: Demonstrar a importncia da compreenso da arquitetura organizacional como uma das formas de se compreender o comportamento organizacional. A arquitetura organizacional um importante fator que precisa ser analisados, pois a partir de seu modelo estrutural que se define a diviso dos papis e a das responsabilidades entre os colaboradores. Uma arquitetura corporativa bem estruturada de fundamental importncia, pois com um projeto bem montado e apropriado, uma empresa pode explorar com sucesso seu ambiente de tecnologia, informao e pessoas, estimulando o crescimento e a inovao dos negcios. O valor de uma arquitetura empresarial ajudar a companhia a ultrapassar a concorrncia, sendo que muitas vezes uma boa estruturao dos papis organizacionais que separa os vencedores dos perdedores. Ao se compreender que uma organizao nada mais do que um desenho de papis visualiza-se com clareza a importncia da definio clara das atribuies e responsabilidades de cada um dos postos de trabalho, desta forma, se faz necessrio evoluir os modelos de gesto ultrapassados para modelos que solucionem os problemas estruturais das organizaes, considerando a complexidade atual e futura dos ambientes de negcios, construindo modelos empresariais modernos e eficazes. Os profissionais envolvidos com as questes estratgicas e tticas da empresa, ou seja, aqueles que definem os caminhos organizacionais atravs de objetivos e metas dependem de informaes adequadas, a tempo e a hora para poderem buscar alternativas, e tomar as decises com eficincia e eficcia.
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O fluxo das informaes depende prioritariamente da arquitetura organizacional adotada, e isso um reflexo do modelo organizacional estruturado, assim sendo, quanto melhor o desenho organizacional, diretamente proporcional, melhor ser o seu desempenho e o seu resultado. Desta forma, a arquitetura organizacional de negcios a maneira como se estabelece no apenas o fluxo das informaes, sendo tambm a forma pela qual deve ser definida toda a organizao empresarial para que alcance resultados cada vez melhor. Para a elaborao dos modelos organizacionais modernos, uma preocupao central, ter modelos geis, que respondam rapidamente aos desafios do mercado altamente competitivo e globalizados, sendo necessrio averiguar as tipologias de estruturas organizacionais que impactam nos modelos de gesto praticados nos negcios. Para tanto, deve-se considerar 3 elementos fundamentais, ao se definir as estruturas organizacionais: o desenho de cargos; o modelo hierrquico (relaes de subordinao); e a relao interdepartamental . O desenho de cargos de uma organizao a coordenao racional das atividades de algumas pessoas que procuram chegar a algum objetivo comum e explcito, atravs da diviso do trabalho e da funo hierrquica de autoridade e responsabilidade. a especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de cargos. As relaes de subordinao, ou seja, a relao lder-liderado, a autonomia concedida, bem como, a responsabilidade atribuda, reflete diretamente no desempenho organizacional. A relao interdepartamental na empresa deve ser concebida com uma estrutura holstica, onde cada parte representa um pedao de sua totalidade. As formas com os departamentos se relacionam a valorizao do atendimento interno, tanto quanto o externo fundamental para o sucesso organizacional. Uma organizao simbolizada pelo seu organograma o qual organiza e hierarquiza os postos de trabalho de uma empresa. Cada cargo representa uma posio formal dentro da
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estrutura e geralmente vem acompanhado de uma declarao escrita das tarefas, atribuies e responsabilidades que lhe cabem. As tarefas inerentes a cada cargo so constitudas de elementos fixos e emergentes que so formalizados e geralmente determinados pela gerncia. Os elementos fixos das tarefas so as partes de um papel que derivam da expectativa de que o ocupante do papel execute um determinado trabalho. Contudo, as descries de cargos nem sempre levam em conta as caractersticas pessoais de seus ocupantes ou os ambientes complexos e dinmicos nos quais os trabalhos devem ser executados. Os elementos fixos e emergentes da tarefa podem ser combinados de diferentes formas. Por um lado, esto s atividades relacionadas dentre as suas obrigaes e listadas na sua descrio de cargos, mas por outro, o ocupante do papel cumpre outras obrigaes alm das relacionadas em sua descrio de cargo. Por isso, importante observar que embora dois indivduos tenham o mesmo cargo, caractersticas especiais dos ocupantes levam ao desenvolvimento de muitos elementos emergentes num cargo, mas poucos no outro. Um papel de trabalho geralmente inclui bem mais do que o formalmente descrito para o cargo. importante que os gerentes reconheam e premiem indivduos que esto desempenhando papis expandidos, quando esse desempenho resulta em mais
comportamentos desejveis. Isto que d as organizaes diferenciais competitivos e geram mudanas organizacionais que conduzem ao sucesso. Para tanto, necessrio que as gerncias estejam atentas s questes relacionadas s pessoas que promovem a mudana organizacional. Novos desafios esto surgindo no mercado para melhorar a qualidade organizacional, como a criao de vigorosas estratgias em longo prazo, tornando as operaes mais coesas e inspirando um desempenho de equipe, e isso s se consegue a partir das pessoas, principalmente com aquelas que fazem a diferena. Por isso, a arquitetura organizacional e o seu desenvolvimento se mostram vitais para o crescimento e desenvolvimento da empresa.
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A arquitetura organizacional em uma proposta atual deve ser gil e flexvel, se adaptando velocidade das mudanas de mercado. Deve-se ter uma estrutura enxuta e decises descentralizadas, apostando no potencial de seu corpo funcional. Os trabalhadores devem ser vistos como os parceiros vitais da organizao, e devem ser tratados como tais. A empresa deve ser composta por vrios centros de resultados que trabalhem por objetivos, que possuam oramento prprio, autonomia integrada e administrao participativa. O relacionamento entre os centros de resultados se d na forma de cliente/fornecedor, na busca do atendimento dos objetivos macro-organizacionais. Deve-se cultivar uma cultura de comprometimento, onde todos sabem ser responsveis pelos resultados. Todos devem conhecer a misso e os valores organizacionais, trabalhando dentro dos princpios, polticas e normas da empresa. Discurso e ao devem caminhar juntos. A empresa deve enriquecer os cargos gerando satisfao no trabalho, aumentando a qualidade de vida no trabalho e como consequncia melhorar a sua produtividade, para isso o reconhecimento e a recompensa das pessoas pode ser a pedra fundamental para o sucesso. Para mudar a organizao do trabalho necessrio dar autonomia aos funcionrios, criando um ambiente favorvel para o desenvolvimento da criatividade e da responsabilidade profissional, fazendo com que o funcionrio assuma responsabilidade incondicional pelo seu trabalho. H pequenas decises que, por mais que o gerente planeje, devem ser tomadas pelos profissionais que ocupam os cargos, posto que, ningum consegue prescrever todas as pequenas decises do dia a dia funcional. Um lder deve saber como ajudar as pessoas a atingir o mximo de si mesmas, sendo fundamental para uma liderana eficaz o conjunto de crenas e valores bsicos que dirijam seus atos, decises e posturas e sirvam de modelo para os seus colaboradores. Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado que tem sido amplamente ignorado e sufocado. Quando descoberto e liberado tal potencial pode lev-las a nveis de
produtividade, que nunca imaginaram, fazendo com que se sintam mais satisfeitas consigo mais agradvel. Todos esses fatores contribuem para se ganhar velocidade e fluidez nas tomadas de deciso, da a grande importncia da arquitetura organizacional.
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Cultura organizacional Objetivo: Compreender a cultura organizacional e seus elementos como fundamentais para o desenvolvimento da identidade organizacional. Compreender e analisar as relaes hierrquicas so apenas um dos caminhos para se desvendar a cultura organizacional. Quando institucionaliza uma cultura, a empresa cria sua identidade, e as pessoas que ali trabalham acabam por incorporar os princpios, valores, crenas e pressupostos organizacionais. Da mesma forma como os indivduos tm personalidade, as organizaes so identificadas pela sua cultura, no existindo duas organizaes iguais. A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de fenmenos resultante da ao humana, que pode ser visualizada dentro das fronteiras de um sistema. Segundo Edgard H. Schein, A cultura de uma organizao pode ser definida como um conjunto de hipteses que um determinado grupo inventou, criou ou construiu, para resolver os seus problemas de integrao interna e de adaptao ao ambiente externo. Os grupos se organizam e constroem os seus ambientes, e nas organizaes no diferente, a juno das pessoas promove a aculturao do grupo a fim de dar significado ao seu ambiente. A cultura organizacional ao mesmo tempo influenciada e influenciadora dos indivduos que a compe. Schein diz ainda que, A Cultura Organizacional o modelo dos pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas.
A cultura organizacional catalisa os cdigos formais e informais existentes dentro da empresa, e serve para identificar os aspectos que impactam positiva ou negativamente o processo de desenvolvimento organizacional. A cultura organizacional pode ser dividida e identificada atravs de 3 aspectos: preceitos, tecnologia e carter. Os preceitos se baseiam na autoridade, bem como no conjunto de regulamentos e valores explcitos e implcitos que regem a vida organizacional, dentre eles podemos destacar: as normas e regulamentos que orientam as condutas das pessoas; as polticas administrativas que norteiam as tomadas de deciso. Os hbitos e costumes sociais impregnados na manifestao comportamental das pessoas; os estilos de liderana, que servem de modelo para a difuso das atitudes dos trabalhadores; ritos, rituais e cerimnias, que reforam de forma positiva ou negativa os comportamentos; tabus, tradies, sanes e dogmas que cerceiam e determinam as condutas esperadas das pessoas. A tecnologia pode ser visualizada atravs do conjunto de instrumentos, equipamentos e processos utilizados no ambiente organizacional, o que determina a relao do indivduo com seu trabalho. A tecnologia inclui a arquitetura organizacional, com a diviso de atribuies e responsabilidades; as condies de trabalho e recursos materiais disponveis; a estruturao das redes de comunicao interna e externa, bem como o jargo que identifica o tipo de negcio; os mtodos de trabalho utilizados, mais arcaicos ou modernos. Estes fatores intervm diretamente nas relaes estabelecidas entre o indivduo e o trabalho. Por carter, podemos compreender o conjunto de manifestaes espontneas afetivas, demonstradas pelos integrantes da organizao, que podem ser constitudas por aes e comportamentos que demonstrem alegria ou tristeza; euforia ou depresso, passividade ou agressividade, medo ou ousadia, tenso ou estado de comodidade e relaxamento;
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entusiasmo ou apatia; estes so apenas alguns dos poucos exemplos e manifestaes emocionais que expressam o dia a dia organizacional. Estes trs aspectos formam a cultura de uma empresa, determinando assim sua forma de funcionamento, bem como, as mudanas comportamentais que emergem a partir destes fenmenos. Por outro ngulo, ao fazermos uma correlao entre o macro sistema que representa a cultura de uma sociedade e o micro sistema que simboliza uma organizao, podemos traar uma analogia que se traduz em trs dimenses: ideolgica, psicossocial e poltica, e material. Na dimenso ideolgica, a relao dos indivduos no que tange aos valores, normas, filosofia, e outros elementos afins, determina suas condutas e expresso de comportamento dentro de um determinado ambiente. Na empresa, o seu correlato seria: os princpios valorizados e cultuados, as normas, valores e polticas empresariais, impem padres de conduta que sero incorporados de forma consciente ou inconsciente, mas que se manifestaro no comportamento do corpo funcional. A dimenso psicossocial/poltica determina a relao das pessoas entre si no contexto social; por outro lado, dentro da estrutura organizacional, isto fica institudo, a partir da estrutura formal e de poder, ou seja, pelas relaes formais e informais constitudas. A despeito das determinaes estruturais, as relaes entre as pessoas ocorrero pela formalidade estrutural, mas tambm no se pode perder a chance de se estabelecer vnculos informais entre as partes, que se identificam por afinidade. A dimenso material por sua vez se d a partir da relao estabelecida pelas pessoas com o seu ambiente fsico, ou seja, na sociedade o meio ambiente determina condutas pela ambincia geral, dentro da empresa, a estruturao do trabalho ser determinada pela tecnologia utilizada, os recursos materiais e condies ambientais.
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Elementos da cultura Objetivo: Conhecer os elementos da cultura para que se possa decodific-la. Para que se possa compreender a cultura organizacional, primeiramente necessrio assimilar que muitos so os elementos que a compe, e que, mesmo estudados separadamente, por uma questo didtica, os fenmenos organizacionais ocorrem simultaneamente e precisam ser compreendidos em sua totalidade. Decodificar estes elementos auxilia na compreenso do todo organizacional, desvendando o conjunto de hipteses que a caracteriza, o que possibilita compreender os problemas de integrao interna e adaptao ao ambiente externo. Dentre os elementos da cultura podemos destacar os valores organizacionais. Estes se formam a partir das crenas e conceitos bsicos da empresa, constituindo o cerne da cultura. A definio dos valores traduz para termos concretos o que representa sucesso ou outros conceitos que se queira difundir, delineando e determinando os padres que a organizao almeja. Os valores devem ser explicitados de forma simples e clara, devendo ser institucionalizados pelos comportamentos vigentes, principalmente das lideranas que servem como modelo institucional, pode ainda ser difundido atravs dos meios de comunicao interna, contudo, nenhum valor ter, se o discurso diferir das prticas dirias da empresa. A discrepncia entre o que se fala e o que se faz, acaba por ser traduzida no descrdito e desconfiana por parte dos integrantes da equipe. Os valores simbolizam a essncia filosfica da organizao para que se possa sobreviver, crescer e perpetuar, servindo como orientao para o direcionamento comum para todos os colaboradores, ou seja, age como um guia de modelo de conduta.
Para tanto, fundamental que os valores estejam consistentemente atados aos objetivos e misso da empresa, pois alm do que servem como determinantes das aspiraes internas dos talentos humanos. A criao dos valores ocorre na alta administrao de acordo com seus objetivos precpuos, contudo, somente conseguiro permear o quadro funcional quando consistentemente amarrados aos propsitos reais de desenvolvimento organizacional. Os valores e crenas compartilhados constituem um importante elo entre os objetivos empresariais e objetivos individuais, comunicando ao mundo exterior o que se pode esperar da empresa. Alm dos valores, so tambm fundamentais as crenas e pressupostos, sendo estes os pontos centrais da cultura, representando aquilo que tido como verdade na organizao. As crenas e pressupostos acabam por serem naturalizados como verdades se tornando inquestionveis. Contudo, estes precisam sempre ser reforados pelas lideranas atravs de suas aes, evitando dissonncia entre as palavras e atos. Este conjunto de pressuposto preenche uma lacuna humana que se refere necessidade de senso de orientao para o comportamento, ou seja, so balizadores que norteiam e delimitam as aes do homem no contexto organizacional. Pode-se dizer que a formao do conjunto de pressupostos bsicos da organizao um processo dialtico que est sempre em formao, visto que o aprendizado e as mudanas so uma constante neste contexto. O contnuo processo evolutivo no elimina o aprendizado anterior, apenas o complementa e adapta-o ao longo do tempo, ajustando as necessidades do grupo, direcionando o grupo, atuando como uma funo secundria que serve para estabilizar os ambientes internos e externos, minimizando as ansiedades do grupo. Estas questes mais subjetivas podem ser modificadas, contudo, dependem de trabalhos transversais que demandam tempo, e muita determinao.
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Para fortalecer a cultura organizacional, pode-se e deve-se lanar mo de ritos, rituais e cerimnias, que se constitui em atividades planejadas que tem consequncias prticas e expressivas, o que torna a cultura mais tangvel e coesa. Os ritos, rituais e cerimnias objetivam integrar, reconhecer e iniciar formaes e fortalecimento dos grupos organizacionais. Embora os seus resultados no sejam diretos, concedem senso de identidade, e servem como norteadores dos valores, crenas e pressupostos organizacionais, significando a vida na organizao. Alguns ritos so positivos, enquanto outros podem ser negativos. Os ritos de passagem so normalmente utilizados para facilitar a mudana de status, como a introduo de um novo membro, ou ainda, nos casos de integrao ou reintegrao do grupo. Os ritos de reforo se aplicam na celebrao pblica de resultados positivos, e tambm servem como reforo de identidades sociais e de poder. Os ritos de renovao visam renovar as estruturas sociais vigentes na busca do seu aperfeioamento, e os ritos de integrao contribuem para a manuteno do
comprometimento das pessoas com o sistema social da empresa. Existem tambm os ritos de reduo de conflitos, que tentam minimizar e restaurar o equilbrio das relaes sociais internas, quando os nveis de conflito e agresso se elevam. Todos estes ritos contribuem para o enriquecimento e internalizao da cultura organizacional, contudo, deve-se ainda considerar os ritos de degradao que instauram medo e geram conflitos internos a partir do stress gerado pelas atitudes organizacionais. Estes ritos so normalmente utilizados para dissolver identidades sociais e retirada de poder, como nas situaes de demisso, afastamento de cargo, denncia de falhas ou problemas nos processos e/ou tomada de deciso. Um elemento que enriquece a cultura organizacional so as estrias e mitos. As estrias so relatos baseados em fatos, que informam sobre a organizao reforando o comportamento existente e, enfatizando os comportamentos no ambiente organizacional.
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Os mitos por sua vez se referem s estrias consistentes que transmitem os valores organizacionais, contudo, no so sustentadas pelos fatos. As estrias transmitem exemplos concretos de fatos passados, que demonstram atitudes empresariais ou uma filosofia para a ao administrativa. As estrias servem como mapas que descrevem como as coisas devem ser feitas por um determinado grupo, contemplando principalmente os ingressantes, dando-lhes uma idia dos contornos organizacionais, para que atravs do limite este possa atuar com segurana. As estrias tambm so impregnadas de simbologia, que falam dos objetivos e princpios compartilhados, posto que versam sobre eventos concretos. As estrias tambm comunicam os comportamentos e atitudes aceitveis ou no, determinando quais so as expectativas de desempenho ou similar. Para que isso acontea, as estrias devem ser concretas, socializadas ao conhecimento comum entre as pessoas da organizao, devem ainda ser aceitas, gerando credibilidade, pois as mesmas agem como verdadeiros contratos sociais da organizao, e em geral se relacionam com a maneira de agir e os reflexos trazidos por tais aes, sejam recompensas ou punies. As estrias trazem em sua essncia, na maior parte das vezes, heris que personificam os valores e condensam a fora da organizao. Os heris a partir de sua coragem e persistncia do mostra das possibilidades almejadas por todos, porm nem sempre tentadas, mas as suas estrias relatadas tornam o sucesso algo tangvel e vivel, delineando modelos a serem seguidos. Os heris viram smbolos que auxiliam a preservao das coisas especiais da organizao, estimulando padres de desempenho, e promovendo a motivao dos colaboradores. Se por um lado s estrias e heris estimulam os comportamentos e o direcionam em determinada direo, os tabus por sua vez, demarcam as reas de proibio, evidenciando os aspectos disciplinares da cultura, enfatizando o que no permitido, ou seja, o que proibido.
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As estrias e heris modelam as atitudes enquanto os tabus delimitam os comportamentos. Estas informaes traduzidas viram as normas e regras organizacionais. As normas visam influenciar o comportamento esperado, ou seja, aquele que aceito pelo grupo, desta forma a norma o comportamento sancionado, mostrando qual o caminho das recompensas e/ou punies que podero entrar em vigor sempre que transgredidas. As normas servem tambm para demonstrar as expectativas de comportamentos geradas no grupo, determinando a forma como as coisas devem acontecer. As expectativas que constituem os papis e do forma s relaes interpessoais so chamadas de normas. Nas empresas existem normas tanto para as exigncias formais do trabalho, como para os elementos fixos da tarefa, sendo que qualquer um dos dois tipos de normas pode evoluir a partir de diversas origens. Muitas vezes, precedentes estabelecidos em interaes iniciais simplesmente persistem no decorrer do tempo e se convertem em normas, sendo transferidas posteriormente para outras situaes. As pessoas tendem a generalizar o que elas fizeram no passado em outras situaes. Podem-se distinguir dois tipos de normas, as centrais e as perifricas. As normas centrais so uma exigncia absoluta para a continuidade das relaes interpessoais e delimita que o trabalho continue a ser executado sem maiores interrupes. O no cumprimento dessas normas pode ameaar a sobrevivncia das relaes interpessoais existentes e a continuidade da interdependncia. Por outro lado, as normas perifricas, so desejveis, mas no essenciais. Os indivduos ao adotarem as normas centrais e perifricas provocam importantes consequncias no seu comportamento e desempenho como membros de grupos e organizaes.
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A aceitao ou rejeio dessas normas resulta em quatro padres bsicos de comportamento: conformidade, rebelio subversiva, revoluo explcita e individualismo criativo. A conformidade quando as pessoas no desempenho de seu papel decidem aceitar normas centrais e perifricas, resultando em uma tendncia a ajustar-se aos demais de um modo leal, mas sem criatividade. A rebelio subversiva se d quando as pessoas aceitam as normas perifricas, mas rejeitam as centrais, desta forma negam sua rejeio s normas cruciais sobrevivncia das relaes interpessoais existentes, atuando segundo normas menos importantes. Isso d uma sensao de conformidade, mas podem minar o processo colocando em risco a sobrevivncia de relaes interpessoais. A revoluo explcita ocorre quando as pessoas decidem rejeitar tanto as normas centrais quanto, as perifricas. As relaes interpessoais dominadas por revoluo explcita podem simplesmente se romper. No individualismo criativo, os indivduos aceitam as normas centrais, mas rejeitam as perifricas. Isso garante a continuidade da produtividade e da sobrevivncia. Abre tambm a porta para a criatividade individual necessria a desenvolver novas maneiras de fazer as coisas. O individualismo criativo, portanto, particularmente desejvel ao lidar com mudanas nas tarefas ou nas situaes de trabalho. Ele d liberdade aos indivduos para inventarem respostas novas diante de condies em transformaes. Alm das normas, existem as polticas, que so o delineamento dos procedimentos adequados s novas situaes, e auxiliam no direcionamento das tomadas de deciso. Os ritos, rituais e cerimnias, as estrias, heris e tabus so trabalhados informalmente e subjetivamente, j as normas, regulamentos e as polticas devem ser comunicados da forma mais transparente e linear possvel, clarificando e modelando o comportamento dos integrantes do grupo.
As comunicaes dentro da organizao provocam interao entre as pessoas, atravs da troca de mensagens verbais ou escritas, bem como, transaes simblicas a partir do no dito, e expresses faciais e corporais. medida que os elementos da cultura vo sendo expressos reiteradamente de forma objetiva e subjetiva, vo se transformando em modelos que assumem sentidos gerais ou especficos para as pessoas envolvidas. Os modelos tambm refletem e reforam os valores e crenas de forma dialtica. O ser humano interativo e a comunicao o fenmeno que lhes permite interagir com o ambiente, e essa interao que cria, sustenta, transmite e muda a cultura organizacional, ou seja, atravs da interao social que ocorre a modelagem, imitao, correo, negociao, transmisso de histrias, fofocas e rdio peo. O processo de comunicao existente nas organizaes desenvolve uma cultura que revela as formas de comunicao ativa ali existente. Desvendar a cultura organizacional permitir compreender, intervir e resolver problemas de integrao interna e questes relativas adaptao ao ambiente externo. Alguns so os caminhos que permitem esta explorao. O primeiro deles a compreenso do histrico organizacional, que se inicia no momento da criao da empresa at o momento presente, analisando o contexto econmico e poltico de cada fase vivida pela empresa. A construo deste cenrio propicia o entendimento da natureza da empresa, suas metas, seus objetivos e fins. O fundador exerce papel vital, pois alm de ser o gestor da ideia e idealizador da proposta, detm ainda a concepo geral sobre o projeto da organizao, conhecendo-a como nenhum outro. Alm de conhecer a muito bem a empresa, tambm tem, a partir desta viso, o poder para estrutur-la, desenvolv-la e construir os elementos simblicos necessrios. A partir do conhecimento da resoluo e superao dos incidentes crticos experimentados pela organizao como: fracassos, sucessos, crises, problemas financeiros, dentre outros
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eventos marcantes para a vida organizacional, surgem s estrias e os mitos; aparecem os heris e os viles, ou seja, muitos valores se tecem a partir das experincias vividas. Outro fator interessante de se investigar a forma como se d o processo de socializao dos novos membros na empresa. O momento do ingresso vital para a reproduo do universo simblico, pois no momento de integrao do novo elemento ao grupo, que se deve transmitir os valores e comportamentos institucionalizados, para iniciar o processo de internalizao. As estratgias mais comuns de integrao so os treinamentos introdutrios. Uma empresa no deve perder esta oportunidade, pois nesta fase o integrante est totalmente aberto s novas informaes se disponibilizando mais a aceit-las como suas. Os rituais de socializao tambm desempenham papel decisivo na incluso do novo membro no grupo. As polticas de Recursos Humanos tm relevante papel no processo de construo da identidade organizacional, devido ao importante papel que desempenha na relao capital / trabalho. Ao se analisar a poltica vigente, pode-se interpretar, tambm, os valores culturais. Vale lembrar que algumas polticas so explcitas, ao passo que outras esto implcitas nas aes e, talvez sejam estas as mais importantes para decifrar os pressupostos organizacionais. Identificando os processos de comunicao verbais ou escritos, tanto formais quanto informais, poder-se- mapear as relaes entre departamentos, divises hierrquicas, relaes de poder, e ainda visualizar a burocracia ali existente. Este tambm um elemento que permite determinar a cultura. Tendo em vista, que as relaes de poder se elucidam a partir da arquitetura organizacional, o desenho dos cargos, a distribuio das atribuies e responsabilidades, sua vertente tecnolgica, e os modelos de gesto de pessoas, desvendam aspectos formadores da identidade organizacional, fornecendo excelente referencial sobre a dimenso poltica dos elementos simblicos.
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Todos os fatores supracitados permitem descobrir e visualizar a cultura organizacional vigente. A cultura organizacional por sua vez o que concede identidade organizao, e no processo de investigao da cultura que se consegue apontar os aspectos formadores dessa identidade organizacional. Esta identificao facilitar a compreenso da empresa e, se necessrio, as intervenes que devem ser empreendidas e ainda, os fatores que precisam ser consolidados.
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Qualidade de vida no trabalho Objetivo: Demonstrar o quanto a qualidade de vida no trabalho gera satisfao e tende a aumentar a produtividade no trabalho e resultados organizacionais. O ativo mais importante de uma empresa o seu capital intelectual, representado pelo talento, criatividade, conhecimentos e habilidades das pessoas que constituem seu corpo funcional. A qualidade de vida no trabalho um conjunto de aes de uma empresa que envolve a implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas no ambiente de trabalho. A construo da qualidade de vida no trabalho uma decorrncia de se visualizar a empresa e as pessoas como um todo, ou seja, com um enfoque biolgico e psicossocial. O objetivo do desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho proporcionar uma maior participao e integrao dos colaboradores no contexto organizacional, gerando um ambiente de trabalho integrador, estabelecendo laos de parceria entre lderes, liderados e companheiros de trabalho. importante ter sempre em vista o ambiente de trabalho, decodificando as necessidades dos seus trabalhadores, concedendo ateno especial aos aspectos relativos ao bem estar dos funcionrios e eficcia organizacional, almejando a busca pela excelncia. O maior foco deve ser o potencial humano em sintonia com o ambiente laboral no qual este convive, sendo que isto faz com que a organizao adote valores e atitudes mais humanitrios proporcionando condies para o desenvolvimento pessoal e profissional do seu corpo funcional. A qualidade de vida no trabalho tem a princpio dois objetivos: aumentar a produtividade e o desempenho. Estes dois fatores podem parecer incongruentes a priori, mas se
considerarmos que a melhoria nas condies de trabalho tende a contribuir para uma melhor produtividade e por consequncia para a satisfao do trabalhador podemos perceber a coerncia presente no fato. Isto se d ao consideramos que alguns conceitos bsicos da QVT so: a participao do empregado nas decises que afetam o desempenho de suas funes; a reestruturao de tarefas, estruturas e sistemas para que estas ofeream maior liberdade e satisfao no trabalho e provocando o enriquecimento do cargo; sistemas de compensaes que valorizem o trabalho de modo justo e de acordo com o desempenho; adequao do ambiente de trabalho s necessidades individuais do trabalhador; estes e outros fatores tendem a gerar maior satisfao com o trabalho. A qualidade de vida no trabalho hoje uma necessidade para viabilizar a competitividade organizacional, sedimentando as habilidades e potenciais de seus colaboradores, favorecendo o atendimento e o desenvolvimento do ser humano enquanto ser multidisciplinar e atendendo suas mais variadas necessidades. O homem traz consigo sentimentos, ambies, expectativas, desejo de realizao, gostando de desafios e envolvendo-se com aquilo que participa, pois o homem busca o crescimento dentro daquilo que desenvolve, contrariando a Teoria X, que preconiza que o homem s trabalha sob coero e para obter o salrio no final do ms. O desejo de auto-realizao inerente ao ser humano. O homem quando envolvido e participa das atividades e decises, se sente parte integrante do processo, aceita e gosta de novos desafios se entregando quilo que possa promover o seu desenvolvimento. O indivduo se frustra com a falta de reconhecimento e a no perspectiva de crescimento e j no aceita mais a condio de se sentir apenas uma parte da operao, sendo necessrio mostrar-lhe o quanto til, integrando-o quilo que realiza. A qualidade de vida pode ser definida como um processo que prioriza as pessoas, o trabalho e as organizaes, podendo-se destacar alguns aspectos cruciais como: a preocupao com
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o bem estar do trabalhador, a eficcia organizacional, e o envolvimento e participao destes nas decises e problemas do trabalho. Alm de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida uma conquista pessoal. O trabalho representa forte dimenso na vida do indivduo, sendo mais que um meio de sobrevivncia h todo um investimento fsico e psquico neste processo, podendo se constituir em fonte de prazer e satisfao, por isso, importante criar um ambiente favorvel ao desenvolvimento, onde as pessoas se sintam bem no ambiente de trabalho, tenham relaes interpessoais favorveis, tenham condies adequadas de trabalho, e percebam a possibilidade de satisfazer suas prprias necessidades. importante que o trabalhador se sinta estimulado com as atividades de trabalho, conhecendo o que a administrao espera de seu desempenho, sendo necessrio que a empresa viabilize a realizao do trabalho. A motivao para a ao fundamental para o alcance da qualidade to esperada, e a delimitao das expectativas de desempenho importante para que o colaborador saiba se o que foi alcanado corresponde ou no aos objetivos propostos, para isso, a empresa deve proporcionar meios para que o trabalhador execute seu trabalho com sucesso. No h como dissociar qualidade de vida no trabalho de qualidade total, por outro lado, no se deve confundir qualidade de vida no trabalho com poltica de benefcios, atividades recreativas ou de integrao, embora ambos sejam importantes. O objetivo maior criar uma empresa mais humanizada, que envolva seus colaboradores, atribuindo-lhes responsabilidade e autonomia no nvel do cargo ocupado. Para isso o feedback sobre o desempenho fundamental para direcionar as atividades e os resultados. O foco maior se d sobre o enriquecimento pessoal do homem. importante reconhecer o homem como Ser Humano, pois no se contrata apenas o trabalhador, sentimentos e emoes o acompanham. A gesto eficaz desse diferencial competitivo deve estar alicerada em misso institucional definida, valores transparentes, polticas de alto desempenho e busca da convergncia entre objetivos individuais e metas
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institucionais, tudo isso alinhado com os critrios de excelncia de um programa de qualidade de vida no trabalho. Algumas podem ser as diretrizes que fundamentam as aes e estratgias para a qualidade de vida no trabalho. Como exemplo pode-se citar: o estmulo participao e integrao dos colaboradores no desenvolvimento e alcance das metas organizacionais, bem como o seu reconhecimento pelo valor agregado trazido. Os programas de qualidade de vida no trabalho devem estar atentos mensurao do clima organizacional a fim de diagnosticar quais so os fatores que podem e devem ser melhorados. O enriquecimento dos cargos tambm um fator que contribui no s com a melhoria nos sistemas de trabalho, mas tambm com o crescimento e desenvolvimento do potencial do colaborador. Alm disso, se devem ter uma preocupao com a educao, treinamento e desenvolvimento dos funcionrios, para que esses possam se desenvolver junto com o negcio, aumentando sua empregabilidade e seu poder de barganha, oportunizando ascenso dentro da organizao, valorizando o recrutamento interno. Programas de bem estar e sade laboral tambm devem ser visualizados no apenas como uma possibilidade, mas mais do que isso como uma necessidade. Na maioria dos casos, os programas de qualidade de vida no trabalho buscam obter um estilo de gesto aberto e participativo, assegurando um ambiente de trabalho que permita a aprendizagem e crescimento contnuo para o indivduo. Desta forma, a empresa deve favorecer uma estrutura de trabalho que permita ao indivduo ou grupo um
autogerenciamento, se sentindo parte integrante do processo. As empresas devem se preocupar em facilitar a ascenso dentro da organizao, oportunizando o crescimento e o desenvolvimento pessoal e profissional. Outro fator de fundamental importncia est na formao de lideranas maduras que desempenhem um papel de mentor que orienta, supervisiona e acompanha o trabalho, de forma colaborativa, minimizando as barreiras e estabelecendo uma comunicao mais direta
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e clara, fazendo com que o feedback seja um a prtica cotidiana, analisando e avaliando os resultados e corrigindo desvios, a fim de reorientar os esforo para a melhoria contnua e a busca da excelncia. Ao se implementar um programa de qualidade de vida no trabalho, deve-se considerar as particularidades da empresa, a melhoria do trabalho, sua capacidade de adaptao, os conflitos que resultaro e os mecanismos de feedback aos empregados. Deve-se prestar ateno particularmente a resistncia s mudanas. Deve-se ainda verificar quais so os fatores que favorecem o bem estar dos colaboradores, buscando favorecer suas habilidades, as necessidades de autonomia, a autoestima, a necessidade de desenvolvimento e de realizao, j que estes fatores facilitam a satisfao no trabalhador. A qualidade de vida no trabalho tende a gerar satisfao no trabalho, ou seja, significa acreditar que a empresa conseguir prover suas necessidades, que ter estabilidade no emprego sempre que estiver contribuindo e respondendo ao que lhe foi proposto como desempenho de sua funo, fazendo com que o indivduo seja mais produtivo, cuidando mais da qualidade do seu trabalho, sendo mais comprometido com a empresa e clientes. Algumas reas influenciam diretamente na satisfao do colaborador com a empresa, so elas: as relaes interpessoais vigentes; o desenho dos cargos e a definio clara das atribuies e responsabilidades; as condies de trabalho incluindo ambincia;
relacionamento com superiores; oportunidade para o desenvolvimento profissional; o sentimento de que est sendo remunerado na justa contrapartida de sua contribuio para com a organizao; e a imagem internalizada da organizao que deve gerar orgulho de trabalhar na empresa. A satisfao no trabalho est diretamente associada s questes relativas motivao. A pesquisa de satisfao mensura o grau de contentamento dos funcionrios em relao a diversos aspectos da organizao, contudo, no define o comprometimento das pessoas para com a empresa.
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Por comprometimento pode-se definir como sendo um genuno envolvimento do colaborador com a empresa, ou seja, uma vontade de contribuir e permanecer na empresa, que conta com elevado sentimento por pertencer organizao. O comprometimento compreende o vnculo do indivduo com o seu trabalho, o que complexo e multidimensional, posto que, no compreende somente a relao com o trabalho em si, mas tambm com o emprego, com a equipe de trabalho, com a carreira ou ocupao, com o sindicato e com a organizao na qual trabalha. Quando o colaborador percebe que reconhecido como fator importante dentro do quadro de competitividade da empresa, surge a necessidade de formar equipes integradas, que consigam agir de forma madura, propiciando um pensamento crtico e positivo da organizao. Comprometer a equipe significa inserir mostrar a cada indivduo a grandeza do seu trabalho, os propsitos nobres da empresa, e a sua misso, fazendo do discurso organizacional uma ao positiva de desenvolvimento social e operacional. Equipes integradas ajudam a criar e manter ambientes motivadores e de grande poder competitivo. Deve-se diferenciar satisfao no trabalho de satisfao no emprego, pois embora possam parecer a mesma coisa no o so. A satisfao no trabalho envolve o estar feliz com as atividades, atribuies e responsabilidades envolvidas no seu cotidiano, e a satisfao no emprego significa estar contente com a empresa, sua filosofia de trabalho, oportunidades oferecidas, ter orgulho da empresa que trabalha, e nem sempre se consegue ter as duas coisas ao mesmo tempo.
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Clima organizacional Objetivo: Compreender o conceito de clima organizacional, verificando os fatores que so analisados a partir desta ferramenta. O clima organizacional parte da cultura da organizao. O clima consiste nas percepes compartilhadas que os colaboradores desenvolvem atravs das suas relaes com as polticas, prticas e procedimentos organizacionais, tanto formais quanto informais. O clima organizacional refere-se s influncias do ambiente interno de trabalho sobre o comportamento humano, e de forma simples, pode ser definido como: a maneira que o ambiente organizacional percebido pelo empregado. A pesquisa de clima organizacional uma ferramenta que auxilia nas tomadas de deciso da empresa, pois permite organizao aferir o nvel de satisfao e comprometimento dos colaboradores com a organizao, demonstrando as reas de excelncia, e as reas que representam riscos ou oportunidade para a melhoria da gesto com pessoas. importante ressaltar que a anlise do clima organizacional uma viso situacional, ou seja, tende a retratar a percepo atual dos colaboradores em relao organizao. O clima percebido a partir dos seus elementos cognitivos, o que significa uma percepo sobre sua opinio sobre organizao, no considerando elementos afetivos, que se referem a uma pesquisa de satisfao. Os elementos cognitivos analisam os significados partilhados pelas pessoas, estando associados a aspectos do trabalho, enquanto que a pesquisa de satisfao, verifica o significado da ligao individual no contexto de trabalho, atravs de um julgamento avaliativo, positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situao de trabalho.
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A pesquisa de clima um instrumento voltado para a anlise do ambiente interno, a partir do levantamento de suas necessidades, e o seu diagnstico permite mensurar as aes da Gesto com Pessoas atravs de procedimentos tcnicos que respaldam e alinham suas aes com os objetivos organizacionais. O seu objetivo mapear ou retratar os aspectos crticos que configuram a percepo dos funcionrios sobre a empresa atravs da apurao de seus pontos fortes, deficincias, expectativas e aspiraes. As reas mais comuns de investigao so: O trabalho em si esta varivel procura conhecer a percepo e atitude das pessoas em relao ao trabalho, horrio, distribuio, suficincia de pessoal, etc.; Integrao Setorial e Interpessoal analisa o grau de cooperao e relacionamento existente entre os colegas do setor e tambm das diversas reas organizacionais, etc.; Salrio verifica a equidade salarial interna e externa, identificado a existncia de eventuais distores entre os salrios, contudo, deve-se evitar perguntar sobre a satisfao com o salrio, pois este questionamento tende a apresentar distores, etc.; Estilo Gerencial analisa o grau de satisfao do funcionrio com relao liderana, verificando a qualidade da orientao e superviso em termos de competncia, feedback, organizao, relacionamento, etc.; Comunicao averigua o conhecimento que os colaboradores tm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicao, a comunicao intra e interreas, etc.; Desenvolvimento Profissional avalia as oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional, bem como, as possibilidades de promoes e carreira que a empresa oferece etc.;
Imagem da empresa procura identificar o sentimento das pessoas em relao empresa, o orgulho sentido pelas pessoas de trabalhar nesta empresa, etc.;
Processo decisrio verifica como so tomadas as decises organizacionais, o processo burocrtico nas tomadas de deciso, identificando possveis centralizaes ou descentralizaes, etc.;
Benefcios analisa a adequabilidade e o grau de satisfao com relao aos diferentes benefcios oferecidos pela empresa, etc.;
Condies fsicas do trabalho apura a qualidade das condies fsicas de trabalho, ergonomia, condies de conforto, instalaes em geral, ambincia, climatizao, riscos de acidentes de trabalho e doenas profissionais, etc.;
Trabalho em equipe analisa o senso de conjunto, formas de relacionamento, integrao da equipe, cooperao, etc.;
Orientao para resultados verifica as questes relativas a presso no trabalho, conhecimento dos objetivos organizacionais, o quanto a empresa estimula ou exige que seus funcionrios se responsabilizem efetivamente pela consecuo de resultados, etc.
A escala construda deve ter foco na empresa, seu segmento e sua realidade de trabalho, e deve ser validada estatisticamente com o objetivo de verificar a adequabilidade de suas questes, se o seu contedo mensura o que se prope mensurar, a correlao entre os fatores analisados, etc. A pesquisa e sua anlise permitem a apurao dos pontos fortes da organizao oportunizando uma valorizao e uma melhoria daquilo que j valorizado, melhorando ainda mais estes fatores para favorecer o relacionamento empresa/empregado. Por outro lado, os pontos frgeis ou crticos permitem que se faa uma anlise e se tracem formas para uma reorientao para as reais necessidades dos colaboradores.
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Como todo o trabalho de gesto de pessoas, importante ressaltar que a pesquisa de clima deve sempre convergir com o planejamento estratgico da organizao, propondo sempre, em seu fechamento um plano de ao, que provoque uma reviso das prticas e polticas de Recursos Humanos e organizacionais. A pesquisa de clima permitir traar as principais diretrizes de ao frente aos dados obtidos. Este ser, portanto, especfico, uma vez que todas as variveis j estaro claramente definidas pelo levantamento realizado. O processo da pesquisa permite ainda obter uma sinergia por parte dos funcionrios, visto ser uma oportunidade para se refletir sobre a realidade organizacional, valorizando o que muitas vezes se tornou algo cotidiano ou comum. Outro aspecto muito favorvel diz respeito a avaliao das lideranas, permitindo uma reorientao de suas condutas, alinhando-os aos objetivos organizacionais, alm de se estabelecer tendncias comuns de conduta de acordo com as polticas traadas pela empresa. O clima organizacional um reflexo direto dos nveis motivacionais, e j sabido que cada indivduo se motiva por razes distintas. Desta forma vale relembrar que alguns fatores so estmulos para a motivao dos funcionrios, ou seja, existem algumas dimenses-chaves que impactam mais sobre a motivao.
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Reflexo Final Objetivo: Debater a importncia e aplicabilidade que pode ser obtida atravs da compreenso do comportamento organizacional. Com o mercado globalizado e a competio acirrada entre as empresas, o homem o nico grande diferencial na busca da excelncia, mas para que este diferencial se mantenha, precisamos que as pessoas estejam motivadas, engajadas, felizes e orgulhosas dos valores compartilhados com a organizao. Pesquisas mostram que colaboradores com baixos ndices de motivao utilizam apenas parte de sua capacidade produtiva, enquanto que, os colaboradores motivados produzem significativamente mais, e assim, o trabalho que poderia ser entregue em pouco tempo pode demorar em ser concludo, e isso sem a garantia da qualidade alcanada por pessoas motivadas. O homem gosta de desafios, sendo importante o seu envolvimento, sua participao e sua integrao, o trabalhador precisa sentir que tem, por parte da organizao, a justa contrapartida de seus esforos, sendo reconhecido, e tendo oportunidades de crescimento profissional e desenvolvimento pessoal. A valorizao e o reconhecimento tambm so vitais como estimuladores da motivao, ou seja, gerar o senso de pertencimento promover o engajamento e o comprometimento necessrio relao de trabalho. No se pode esquecer que salrios e benefcios tambm so importantes, contudo, ao contrrio do que se imagina, no so prioritrios, desde que apresentem a equidade interna e externa.
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Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que veem seu trabalho reconhecido, aumentam a produtividade da organizao, portanto, o ambiente interno da empresa deve prover as condies necessrias sua realizao, em todos os sentidos. A valorizao entendida como uma necessidade humana suficientemente forte para criar um clima adequado superao dos desafios nesta poca de grandes mudanas e competitividade. A partir do estudado, podemos perceber que a compreenso do comportamento organizacional permite empreender intervenes em seu modelo institucionalizado. Para isso, necessrio visualizar os indivduos, desde sua concepo, percepes, formas de tomada de deciso e motivaes. Esses indivduos por sua vez comporo os grupos formais e informais da empresa. Os seus relacionamentos interpessoais, os conflitos existentes, e modelos de comunicao determinaro a interao entre os grupos. Os estilos de liderana e as relaes de poder vigentes so fundamentais para alcanarmos a compreenso global da arquitetura e da cultura organizacional, ativando trabalhos que melhorem a qualidade de vida no trabalho trazendo um clima mais favorvel ao desenvolvimento do trabalho e da produtividade organizacional. A princpio estas questes podem parecer at mesmo medocres, de to claras e evidentes. Em verdade, so procedimentos que refletem condies bsicas para a ao, mas que, no entanto, trazem resultados eficazes, uma vez que o gerir adequadamente o patrimnio humano de uma empresa no sinal de um estgio administrativo avanado e sim uma condio sine qua non para a sobrevivncia, o crescimento e a perpetuao do binmio, home/empresa. Observar o desenvolvimento de competncias no ambiente organizacional no s vivel como tambm necessrio, para que a empresa atinja alto grau de competitividade. Embora esses fatos sejam de senso comum, nas empresas ainda se consome mais tempo nas tomadas de deciso relativas a equipamentos ou processos do que nas referentes s pessoas. Empresrios e lderes se esquivam, quando o assunto a tratar gente. Sem dvida, mais complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do
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que desenvolver uma estratgia de negcio com o mesmo objetivo. Tratar de medidas burocrticas sempre mais seguro do que tentar uma incurso na enigmtica mente humana. Contudo, no se precisa entender a mente humana para se valorizar mais as pessoas do que os processos; basta ter princpios ticos que propiciem aes mais dignas e justas. O conceito maniquesta que ainda envolve a relao capital/trabalho dificulta a convivncia entre empregador/empregado ou lder/colaborador, estabelecendo-se uma desconfiana primitiva entre as partes. O significado do trabalho na vida do indivduo tambm no parece claro, associando-se sempre como punio e no como fonte de prazer ou oportunidade de crescimento. No importa qual seja a razo, o trabalho est presente na vida de todas as pessoas, sendo que grande parte do tempo de cada um ns investido nas atividades laborais. Fica ento um grande questionamento. Por que no transformar esta atividade em algo agradvel, dando sentido ao trabalho? A relao holstica do significado do trabalho pode e deve ser conscientizada, contudo, no depende do indivduo ou de sua maturidade e competncia simplesmente. Em uma viso mais ampla necessrio saber se a organizao do trabalho na empresa j assimilou este fato. Para tanto, h que se estabelecer uma relao emptica entre as partes, alicerando-a na credibilidade e confiana mtuas. Este um procedimento originalmente simples, mas que, ao ser rompido, dificilmente ser reconstrudo, deixando sempre resduos emocionais. Na crena de que o mercado de recursos humanos sempre disponibilizar de pessoas em quantidade e com qualidade, as empresas postergam e protelam o treinamento de seus colaboradores, perdendo assim oportunidade de criar um grupo forte e coeso que auxilie no desenvolvimento organizacional, o que ocorre, tambm, por acharem que estes sejam eminentemente custos e no investimento.
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Custo de fato o , quando as aes so mal direcionadas e fragmentadas, carecendo de um plano original que objetive e direcione o caminho almejado. Consequentemente, este assunto tem sido tratado com certo grau de miopia e certo descaso, cometendo-se alguns erros neste empreendimento, ao no se compreender que nenhuma organizao vai alm do que lhe permitem os seus talentos humanos. Quanto mais apto for o quadro funcional, tanto mais a empresa est preparada e capacitada para atender seus clientes e obter lucros significativos. O desenvolvimento organizacional pressupe o desenvolvimento do capital humano e, para tal, a cada homem em seu cargo, devem-se atribuir responsabilidades, mostrar os objetivos, estabelecer as metas, delegando-lhe poder para decidir. Estas aes promovem o autodesenvolvimento e se reafirmam atravs do incentivo e do reconhecimento, dando enlevo aos trabalhos realizados. A confiana entre os membros e a criao de laos promove a comunicao e o senso de equipe, oportunizando aos indivduos a externalizao de seu potencial, criando um clima e gerando uma oportunidade de aprender uns com os outros ao longo de seu crescimento intelectual e humano. Embora sejam os profissionais da linha de frente quem tm o maior contato com o cliente, a capacitao do quadro funcional no deve se limitar a eles. As pessoas que lidam diretamente com o cliente devem ter habilidades especiais para o desenvolvimento deste contato. A qualidade no atendimento, contudo, ser um reflexo de todo o processo e, portanto, o desenvolvimento do talento no se restringe a um determinado segmento ou setor, mas sim, a toda empresa. Essa estratgia, embora parea simples a princpio, deve ser constituda sobre propsitos bem fixados, evitando-se a todo custo atitudes de ensaio e erro, trabalhando, a priori, objetivos genricos, a fim de se consolidar uma nova cultura institucional. As lideranas devem ser autnticas e maduras, pois a partir delas que se fortalecer o senso de equipe, aperfeioando-se a capacidade de trabalhar o feedback, desenvolvendo-se
a competncia na comunicao e relaes interpessoais, estabelecendo-se, assim, relaes com base no conhecimento e respeito aos limites mtuos. Como consequncia natural, o grupo ir amadurecendo e se tornando cada vez mais capaz. Esta proposta, quando internalizada, incorporar-se- cultura organizacional e se refletir no clima que poder ser sentido no s no ambiente interno como tambm no externo, na relao com clientes e fornecedores, ganhando-se tempo, produtividade e eficincia. A organizao tem que aprender a aprender, associando o maior conjunto de aptides possveis na busca de solues para os complexos problemas apresentados cotidianamente. O desenvolvimento humano , por natureza, holstico e por isso no pode ser fragmentado. Pouco ou nada adianta ter algumas cabeas pensantes se no houver consonncia geral. O quadro funcional s pode ser visto em sua totalidade, se o objetivo atingir nveis de excelncia no desempenho do trabalho. Aprender deve ser um desafio, uma aventura na qual o sujeito o principal protagonista. O aprendizado no inerte e deve provocar uma mudana relativamente permanente no comportamento, configurando a sua assimilao, gerando diversas respostas pela aquisio do novo conhecimento. O aprendizado intensifica a capacidade humana, tendo um significado especial no s para o aprendiz como tambm, para o meio no qual est inserido. Alm do incentivo ao aprendizado, o estmulo criatividade e inovao tambm deve ser exortado, permitindo que as pessoas realizem o seu trabalho da forma mais criativa possvel, testando inovaes, tornando suas atividades interessantes, inteligentes e flexveis. Para tanto, o trabalhador deve participar ativamente do planejamento de seu trabalho, tendo a oportunidade e a responsabilidade de traar as suas atividades, controlar as suas metas e estabelecer o seu prprio ritmo, recebendo continuamente orientao e o feedback sobre o seu desempenho, de forma a manter ou a alterar o comportamento futuro. O desenvolvimento do homem deve se nortear para sua essncia e, com isto, possibilitar o surgimento de novos lderes. A habilidade de liderar, por sua vez, precisa ser entendida
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como uma atitude, uma disposio na busca de seu autodesenvolvimento. Somente os homens que entendem a si e que buscam a si prprios, podero compreender os propsitos e desejos alheios. O lder, dotado de sensibilidade interpessoal, procurar descobrir quais as necessidades de seus parceiros, atuando como modelo e elemento facilitador neste processo, focalizando o crescimento e sentindo-se motivado ao fazer com que a empresa evolua. A centralizao deve ser abolida, pois no permite a liberao do esprito empreendedor e a formao de novos lderes. A diluio dos papis compartilhar a viso, alinhando a energia do grupo na busca dos objetivos e metas, convertendo aspiraes em aes. Isto se tornar realidade quando todos falarem a mesma linguagem e tiverem ideais semelhantes, indistintamente, do topo base. Estas ideias, porm, s se viabilizaro quando a cpula administrativa se envolver, no s no planejamento, mas tambm na sua realizao, acreditando e difundindo as ideias resultantes de um conjunto de princpios e conceitos que fundamentam a ao, no se limitando a um mero discurso dissociado das atitudes, evitando qualquer descompasso entre a proposta e a execuo. As atividades eleitas s se concretizaro atravs da performance de um corpo de liderana que se destaque no s pelas suas qualificaes profissionais mas, tambm, por suas qualificaes interpessoais. Assim se criar um clima que refletir o somatrio dos sucessos individuais, fazendo com que o esprito da equipe seja mantido em alto nvel, estimulando o homem a se aperfeioar e a contribuir com o melhor de si. A credibilidade uma conquista que se dar atravs de atitudes que demonstrem genuno interesse em formar parcerias, sem se administrar a organizao por sustos ou modismos. O planejamento para o desenvolvimento de competncias de mdio e longo prazo, no devendo gerar expectativas imediatistas, ou seja, o resultado gradativo, porm duradouro.
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Para tanto, a cultura organizacional dever se submeter a severas mudanas, passando por remodelaes fundamentais em suas crenas e valores, criando novas prticas e estratgias de pessoal, para que a empresa esteja voltada para a qualidade no atendimento de toda a sua cadeia de valor. O atendimento ao cliente no pode ser uma medida cosmtica que se contente em esconder seus problemas internos, direcionando suas aes apenas para o ambiente externo. As empresas esto percebendo que a vantagem competitiva definitiva a capacidade que possuem de organizar, gerir e estimular os indivduos. O fato de as empresas no terem um fim em si mesmas, mas sim um papel social a cumprir, leva-as a contribuir com a comunidade na qual se instalam, prestando um servio adequado. Desenvolver competncias, portanto, no opo, prioridade, pois so as pessoas que fazem da organizao um organismo vivo, mutvel e adaptvel aos novos tempos, e ajustado s circunstncias vigentes. Ser detentor do capital, da tecnologia e das informaes parece j no ser o bastante para manter uma empresa viva, e bem sucedida, devendo-se precipuamente explorar as aptides, desenvolver habilidades e criar talentos.
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LOSSRIO
Absentesmo: faltas no trabalho Analogia: relao de semelhana entre coisas que tm alguns traos em comum. Biogentico: que se refere a biognese. Cognio: aquisio de um conhecimento. Emergir: subir, elevar-se. Esteretipo: imagem preconcebida de determinada pessoa, coisa ou situao. Fenomenologia: nascida na segunda metade do sculo XIX, a partir das anlises de Franz Brentano sobre a intencionalidade da conscincia humana, trata de descrever, compreender e interpretar os fenmenos que se apresentam percepo. Prope a extino da separao entre "sujeito" e "objeto", opondo-se ao pensamento positivista do sculo XIX. O mtodo fenomenolgico se define como uma volta s coisas mesmas, isto , aos fenmenos, aquilo que aparece conscincia, que se d como objeto intencional. Paradigma: modelo, padro, prottipo. Peculiar: especial, privativo, prprio de uma pessoa ou coisa. Probatrio: que contm prova, que serve de prova. Turn over: rotatividade de pessoal
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IBLIOGRAFIA
ROBBINS,S.P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2002. HAMPTON,D.R. Administrao - Comportamento Organizacional, So Paulo: Makron Books,1991. BERGAMINI, C. W. & CODA, R.. Psicodinmica da vida organizacional . So Paulo: Pioneira, 1990. HESSELBEIN, F., GOLDSMITH, M. & BECKHARD, R.. O Lder do futuro. So Paulo : Futura, 1996. BOTELHO, E. F. Do gerente ao lder. So Paulo : Atlas, 1993 McGREGOR, D. Motivao e liderana. So Paulo ; Brasiliense, 1973. MAY, Rollo. A descoberta do Ser. Rio de Janeiro : Rocco, 1988. BUENO, J. H. Auto-desenvolvimento para a empregabilidade. So Paulo : LTR, 1996. FREITAS, Maria Ester. Cultura Organizacional: Formao, Tipologias, Impactos. Rio de Janeiro: Qualitymark,1992. FLEURY&FISCHER(Org) Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas,1989. LAPASSADE,G. Grupos, organizaes e instituies. Rio de Janeiro: Francisco Alves,1989. MARCELINO,N.C. Introduo s Cincias Sociais. Campinas: Papirus, 1998 MINICUCCI,A. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MORGAN,G. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas,1996. VERGARA,S.C. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2000
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MDULO DE:

Msc. Natrcia Guimares Gomide

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Mdulo de: Comportamento Organizacional Autoria: Msc. Natrcia Guimares Gomide

Primeira edio: 2008

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desenvolvimento da empresa e o aumento do desempenho dos colaboradores.

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So menos hbeis para aceitar as implicaes do fracasso.

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