O Método Deming de Administração

1
JOACIR ARAUJO MACHADO JUNIOR
O MTODO DEMING DE ADMINISTRAO:

Uma Interpretao e Anlise
MESTRADO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS
PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO

1995
2
JOACIR ARAUJO MACHADO JUNIOR
O MTODO DEMING DE ADMINISTRAO:

Uma Interpretao e Anlise
Dissertao apresentada Banca

Examinadora da Pontifcia Universidade
Catlica de So Paulo como requisito parcial
para obteno do ttulo de MESTRE em
Administrao de Empresas, sob a orientao do
Prof. Dr. Fernando Cludio Prestes Motta.
3
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
4
SUMRIO
O sucesso alcanado pela indstria japonesa, no panorama mundial, tem sido atribudo, entre
outros fatores, s tcnicas de controle da qualidade ensinadas pelo Dr. Deming aos
japoneses, desde a dcada de 50. Este estudo uma tentativa de interpretar a analisar o que
j se convencionou chamar de "O Mtodo Deming de Administrao". Deming desenvolveu
seu mtodo entre os anos 40 e 80, quando atuou como consultor de empresas no Japo. A
metodologia a ser empregada o Mtodo Comparativo. O estudo procura identificar
semelhanas e diferenas entre o MDA e outras abordagens administrativas com o objetivo
de propor uma categoria em que se classifique o MDA, segundo as semelhanas ou

diferenas encontradas em relao s outras abordagens. Sero analisados tambm os
aspectos de cultura da qualidade e da ideologia do MDA.
Palavras Chaves: Administrao da Qualidade, Qualidade, Mtodo Deming de
Administrao, Controle da Qualidade.

5
ii
Agradecimentos
Agradeo todas as pessoas que de algum modo contriburam para a concepo deste
trabalho. Em especial agradeo ao Prof. Fernando Motta, meu orientador, pela orientao
segura, pelo interesse que dedicou a este trabalho, sem o que ele no se concretizaria. s
funcionrias da Universidade; Mariza e Shirley, secretrias do Departamento de
Administrao de Empresas, agradeo pela solicitude com que atenderam s minhas
demandas e a de outros colegas tambm, durante nossa vida acadmica.
Agradeo a meus pais pelo incentivo e a Alice, a quem dedico este trabalho.
6
ii
ndice Geral
INTRODUO .............................................................................................. 1
CAPTULO I ............................................................................................................ 5
Conceitos, Mtodo e Caracterizao do Tema.
1.1 - Conceitos .......................................................................................................... 5
1.1.1 - O Conceito de Qualidade ............................................................................... 5

1.1.2 - A Organizao Burocrtica ............................................................................ 7
1.2 - O Mtodo .......................................................................................................... 9
1.2.1 - A Sociologia da Administrao .................................................................... 12

1.3 - Caracterizao do Tema .................................................................................. 14
1.3.1 - Objetivo ........................................................................................................ 15
.
CAPTULO II .......................................................................................................... 17
O Mtodo Deming da Administrao
2.1 - A Organizao .....................................................................................,........... 19

2.2 - A Forma de Gesto ......................................................................................... 25
2.2.1 - As Definies Operacionais ......................................................................... 25

2.2.2 - O Ciclo de Shewhart ..................................................................................... 27
2.2.3 - O Controle Estatstico do Processo .............................................................. 31
2.3 - A Liderana de Pessoas .................................................................................. 33

2.4 - Os 14 Princpios de Administrao ................................................................ 37
2.5 - As Doenas Fatais .......................................................................................... 44
CAPTULO III ....................................................................................................... 47

7
iv
As Abordagens em Administrao e o MDA
3.1 - As Abordagens em Administrao .................................................................... 50
3.1.1 - A Abordagem Cientfica ou Clssica ............................................................. 50

3.1.2 - A Abordagem das Relaes Humanas ............................................................ 55
3.1.3 - A Abordagem Behaviorista ............................................................................ 59
3.1.4 - A Abordagem Estrutural ou Burocrtica ........................................................ 65

3.1.5 - A Abordagem Sistmica ................................................................................. 66
3.2 - O MDA e as Abordagens em Administrao .................................................... 69
CAPTULO IV............................................................................................................ 75
Cultura e Ideologia no MDA..
CAPTULO V ........................................................................................................... 95
Crticas ao MDA
CONCLUSO .......................................................................................................... 101

.
ANEXOS
Nota Biogrfica - William Edwards Deming ......................................................... 102
Bibliografia.............................................................................................................. 108
1
INTRODUO
A economia mundial enfrenta uma crise sem precedentes, a

partir do esgotamento de um modelo econmico-tecnolgico que
encontrou seus limites de crescimento. A globalizao dos
sistemas produtivos, baseada na diviso internacional do
trabalho, est redefinindo os mercados mundiais e selecionando
as naes lderes destes mercados. Neste cenrio, muitas
organizaes vm-se diante de desafios que no raro, ameaam
sua prpria existncia.
O interesse deste trabalho sobre uma das maneiras que

estas organizaes tm buscado para enfrentar suas dificuldades
frente esta crise. Estamos nos referindo aos modelos de gesto
baseados no fator qualidade que tm se difundido nesta ltima
dcada. O mundo ocidental inicia os anos 80 experimentando
grave crise e nesse momento se buscam alternativas. Os modelos
de gesto baseados no fator qualidade surgem como resposta s
questes do momento.
O objeto desde estudo consiste no que j se convencionou

chamar de o Mtodo Deming de Administrao - MDA - um
particular mtodo de gesto empresarial, voltando busca e
aperfeioamento da qualidade, numa abordagem crtica que visa
compreender, interpretar e analisar.
O MDA o resultado de uma prtica vivenciado no Japo do

ps-guerra, derrotado e quase destrudo pelo conflito. Ali,
Deming encontrou frtil terreno para experimentar e praticar
2
suas idias sobre administrao. Durante os 30 anos que se

seguiram, o MDA tomou forma, fruto da experincia de Deming
como consultor de empresas naquele pas.
Muito se tem escrito sobre este tema, contudo, no h

nesta literatura recursos crticos que permitam uma anlise do
tema face a um corpo terico j sistematizado, o das abordagens
em administrao, ou seja, a Teoria Geral as Organizaes.
Este estudo tem como objetivo principal identificar no

MDA, caractersticas que o diferenciem das prticas
administrativas j vivenciadas em organizaes. Esta abordagem
visa dar resposta afirmativa de Deming e seus seguidores de
que o MDA constitui prtica indita de gesto, no guardando
semelhana com as prticas em uso.
Estruturamos o trabalho em captulos cujos temas tm por

objetivo assegurar coerncia lgica s nossas anlises. Assim,
esperamos que a sequncia apresentada, contribua para o melhor
entendimento de nossos propsitos. Os captulos desta
dissertao trataro basicamente do seguinte:
CAPTULO 1 : CONCEITOS, MTODO E CARACTERIZAO DO TEMA.
Neste captulo estaremos descrevendo detalhadamente o

mtodo a ser empregado, justificando-o inclusive. Ainda neste
captulo definiremos a terminologia empregada, apresentaremos
um breve resumo conceitual da qualidade, sempre dentro do
enfoque a que nos propomos, ou seja: como forma de gesto de
organizaes. Neste captulo se far tambm a delimitao do
objeto, seu escopo e abrangncia e a proposio das questes
que pretendemos analisar.
CAPTULO 2 : O MTODO DEMING DE ADMINISTRAO

3
Este captulo visa sistematizar o MDA, pesquisar o

fundamento da proposta de Deming, sua estrutura e a lgica
interna de funcionamento. importante afirmar, que neste
captulo estaremos apenas descrevendo o MDA, as anlises e
crticas s questes sero apresentadas nos captulos
seguintes.
CAPTULO 3 : AS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO E O MDA.
Neste captulo estaremos conceituando as diversas

abordagens de anlise organizacional, apresentando um breve
histrico e sua evoluo. Estaremos descrevendo a Administrao
Cientfica ou Clssica, a Escola de Ralaes Humanas, o
Estruturalismo, o Behaviorismo e a abordagem de Sistemas. O
objetivo deste captulo avaliar as semelhanas e diferenas
entre o MDA e as abordagens j sistematizadas, para analisarmos
as questes propostas neste trabalho.
CAPTULO 4 : CULTURA E IDEOLOGIA NO MDA
O objetivo deste captulo analisar o MDA segundo estes

temas - cultura e ideologia - que tm merecido ultimamente, a
ateno de diversos pesquisadores de organizaes.
Apresentaremos uma conceituao de cultura e ideologia para
analisarmos o enfoque de uma "cultura da qualidade", que
decorre do aspecto ideolgico fundamental do MDA.
CAPTULO 5 : CRTICAS AO MDA
Guardamos para este captulo toda a crtica ao MDA. Neste

ponto do trabalho, j teremos observado o MDA sob diversas
perspectivas, o que nos permitir maior clareza. O MDA
apresenta-se como proposta cientfica para gerenciamento de
4
organizaes. Avaliaremos esta nova onda de "cientificismo",

que oculta o verdadeiro carter do MDA, que a conservao do
estado das relaes de poder e a alienao nas organizaes.
Neste captulo estaremos analisando as questes propostas no
captulo I.
No pretendemos com este trabalho esgotar o assunto,

esperamos sim propor algumas questes que estimulem o debate
acerca destes modismos que infestam a literatura de
organizaes e as prprias organizaes.
--ooOoo--
5
CAPTULO I
CONCEITOS, MTODO E CARACTERIZAO DO TEMA.
1.1 - CONCEITOS
Neste captulo estaremos apresentando conceitos sobre os

quais estaremos conduzindo nossas anlises. Conceituaremos os
modelos de gesto pela qualidade, buscando uma abordagem ampla
que transcenda o que rotineiramente se entende pelo tema.
Analisaremos tambm modernos conceitos para as organizaes
burocrticas. Em seguida apresentaremos o mtodo com qual
pretendemos atingir nosso objetivo e finalmente, discutiremos
nossos objetivos.
1.1.1 - O Conceito de Qualidade
A partir da dcada de 80, uma nova palavra passou ao

jargo de administradores e executivos. Este conceito trouxe
consigo uma nova abordagem de gerenciamento, a gesto pelo
fator qualidade, qualidade total ou simplesmente, qualidade.
No obstante a uma definio mais ecltica, qualidade1 passou a
significar um estilo da administrar organizaes.
Campos afirma que um sistema administrativo

aperfeioado no Japo, a partir de idias americanas ali
introduzidas logo aps a segunda Guerra Mundial. Este sistema
1 Caracterstica de algum ou algo; propriedade; carter essencial ou natural; excelncia; superioridade;

atributo; predicado; espcie; casta; ttulo que habilita a exercer uma profisso, a praticar uns tantos atos;
natureza; aptido; condies prprias de uma coisa;(..), In: NASCENTES, A., Dicionrio da Lngua
Portuguesa, Bloch Editores, Rio de Janeiro, 1988, p. 523.
6
conhecido no Japo pela sigla TQC - Total Quality Control

,(...). Hoje so necessrios mtodos que possam ser utilizados
por todos em direo aos objetivos de sobrevivncia da
empresa.2
Para Ishikawa qualidade total uma revoluo da prpria

filosofia administrativa, o que exige uma mudana de
mentalidade de todos os integrantes da companhia3. Mais
adiante, Ishikawa especifica este sistema, como o
desenvolvimento, projeto, produo e assistncia de um produto
ou servio que seja o mais econmico e o mais til,
proporcionando satisfao ao usurio.4
Toledo5 um autor que tem se ocupado de forma contnua

sobre este tema. Sua preocupao o completo entendimento
deste movimento que est tomando as organizaes.
Para este autor, existe pouco entendimento sobre o que

qualidade. Os prprios tericos da rea reconhecem a
dificuldade de se definir, precisamente, o que seja o atributo
qualidade.(...) No existe o que se poderia chamar de uma
teoria da Qualidade, ou seja, um conjunto de conhecimentos que
explique pr que muda e como muda a qualidade, como se do os
saltos em qualidade.6
Toledo identifica em seu trabalho a crescente competio

entre organizaes econmicas por mercados de consumo em
retrao e exigentes, levando as organizaes a buscarem
estratgias e formas de superarem estas dificuldades. Este
2 CAMPOS, V. F., Controle da Qualidade Total, Rio de Janeiro, Fundao Christiano Otoni, 1992, p. 13-15.
3 ISHIKAWA, K., Total Quality Control: Estratgia e Administrao da Qualidade, IM & C International, So
Paulo, 1986, p. 35.
4 Idem, Ibdem, p. 42.
5 TOLEDO, J. C. De, Qualidade, Estrutura de Mercado e Mudana Tecnolgica, Revista de Administrao de
Empresas, So Paulo, vol. 30, n 3, Jul./Set. 1990, p. 33-45.
7
autor aponta duas vertentes para esta busca. Primeiro, a

organizao busca diferenciar-se no mercado em que atua,
adotando um modelo de gesto pela qualidade como estratgia
mercadolgica. Segundo, adotando tcnicas que conduzam a uma
drstica reduo de custos; os modelos de gesto pela qualidade
atendem a este requisito.7
Decorre, como afirma Toledo, que existe pouco consenso do

que seja realmente uma definio para modelos de gesto pela
qualidade. No obstante, neste trabalho estaremos conceituando
modelos de gesto pela qualidade como um modelo para gesto de
organizaes burocrticas, composto por um conjunto de tcnicas
e preceitos cujos objetivos so: preservar a existncia da
organizao, diferenciando-a de suas concorrentes; elevar os
nveis de produtividade; reduzir custos e diminuir os nveis de
incerteza acerca do futuro da organizao. No estaremos, neste
trabalho, abordando a origem destes modelos; pressuposto
bsico que eles j esto consolidados suficientemente.
1.1.2 - A Organizao Burocrtica
A sociedade moderna invivel sem as organizaes

burocrticas. Elas permeiam de tal forma a vida cotidiana, que
indivduos menos atentos podem tom-las como o fim em si dos
atos da vida e no como o meio destes atos. Nem sempre foi
assim, segundo Tragtenberg a burocracia consolida-se como poder
dominante nos antigos estados asiticos, por volta do sculo
XIX A.C., quando prementes necessidades de controle e
administrao dos meios produtivos se impe. Para o autor,
desde aquela poca, a burocracia confunde-se com o Estado,
6 Idem, Ibdem, p.34.

7 Idem, Ibdem, p 40-41.
8
composta pelos militares, elite intelectual e funcionrios

pblicos8.
Embora a burocracia seja milenar, seu estudo metdico no

o . Bresser Pereira & Motta apontam Max Weber como seu
primeiro estudioso. No obstante, segundo os autores, Weber no
ocupou-se em definir uma organizao burocrtica, preferiu
conceitu-la atravs da extensa enumerao de suas
caractersticas9. Estaremos nos aprofundando na obra de Weber
no captulo III, quando discutirmos as diversas abordagens
administrativas; por ora nos interessa um conceito formal de
organizao burocrtica.
Antes porm, de formalizarmos este conceito, cabe uma

anlise da origem do termo burocracia. Segundo Lakatos10, o
termo francs do sculo XII bureau referia-se a um pano
grosso de l, que se usava para cobrir mesas. Da denominao
do tecido de l com que se forrava as mesas, passou-se para a
prpria mesa de escrever no sculo XV. J no sculo XVII
bureau estava significando local de trabalho de quem
desenvolve atividade profissional em mesas. no sculo
seguinte, que Jean-Claude Marie Vicente, economista francs,
cria o hibridismo bureaucratie, juntando ao bureau a base
krtia, poder, autoridade, lei do grego krats, fora,
domnio, poderio.11
Modernamente, o termo burocracia passou a significar mais

do que poder ou dominao se determinados indivduos. Para
Bresser Pereira & Motta, burocracia ou organizao burocrtica
8 TRAGTENBERG, M., Burocracia e Ideologia, Editora Atlas, So Paulo, 1974, p. 28.

9 BRESSER PEREIRA, L.C. & MOTTA, F.C.P., Introduo a Organizao Burocrtica, Editora Brasiliense,
So Paulo, 1986, p. 20.
10 LAKATOS, E.M., A Abordagem Burocrtica e Outras Vises da Estrutura Organizacional, Revista IMES,
So Bernardo do Campo, s/d.
9
um sistema social racional, ou um sistema social em que a

diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os
fins visados.12
A peculiaridade desta definio reside no aspecto que

fundamentalmente difere a organizao burocrtica de outros
tipos de organizaes, a racionalidade; ou seja, qualquer
sistema social com fins determinados constitui uma organizao;
entretanto, a racionalidade caracteriza a organizao
burocrtica. Por racionalidade os autores identificam a crena
ilimitada na razo humana.13. Portanto, para os autores, uma
adequada definio de organizao burocrtica ser: O sistema
social em que a diviso do trabalho sistemtica e
coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados.14.
Adotaremos para este trabalho esta ltima definio.
1.2 - O MTODO
A clara definio do mtodo a ser empregado o principal

fator de sucesso para uma pesquisa. Sem um adequado mtodo, o
trabalho perde sua relevncia cientfica.
Nagel distingue Cincia de senso comum, pelo fato de que

a Cincia tem com sinal distintivo o de tentar deliberadamente
alcanar resultados total ou parcialmente livres das limitaes
do senso comum.15 Este Autor prope uma abordagem para o
mtodo cientfico como um conjunto de normas-padro que devem
ser satisfeitas caso se deseje que a pesquisa seja tida por
12 BRESSER PEREIRA & MOTTA, Op. Cit. p.21.

15 NAGEL, E., Cincia: Natureza e Objetivos, In: MORGENBESSER, S., org., Filosofia da Cincia, Editora
Cultrix, So Paulo, 1975, p. 16.
10
adequadamente conduzida e capaz de levar a concluses

merecedoras de adeso racional.16
Partilhamos deste conceito e o adotaremos para conduzir

nossa pesquisa. Estamos em busca de uma concepo metdica que
nos oriente a apreender nosso objeto de estudo, o Mtodo Deming
de Administrao - MDA.
Se lanarmos mo de uma metfora, para melhor

descrevermos o objetivo de nosso estudo, esta ser a do
trabalho do botnico. Este pesquisador, no intuito de
compreender seu objeto de estudo - as plantas - as disseca em
suas partes componentes; razes, caule, folhas, frutos e
sementes. Em seguida, compara estas partes com espcimes j
sistematicamente estudadas, para obter uma classificao para
cada nova espcie.
Este , grosso modo, nosso objetivo. Pretendemos, a

exemplo do botnico, apartar os elementos componentes de nosso
objeto - o MDA - e compar-los a abordagens e mtodos
administrativos j exaustivamente estudados.
Esta concepo nos levou, formalmente, ao Mtodo

Comparativo e o adotaremos para conduo deste trabalho, como
proposto por Lakatos & Marconi17. Estes autores abordam a
questo do mtodo cientfico do ponto de vista das Cincias
Sociais, o que nos parece muito adequado para nosso estudo;
compreender certos fenmenos sociais, as organizaes
burocrticas.
Considerando que o estudo das semelhanas e diferenas

entre diversos tipos de grupos, sociedades ou povos, contribui

17 LAKATOS, E.M. & MARCONI, M. De A., Metodologia Cientfica, Editora Atlas, So Paulo, 1986.
11
para melhor compreenso do comportamento humano; este mtodo

realiza comparaes com a finalidade de verificar similitudes e
explicar divergncias. O mtodo comparativo usado tanto para
comparaes de grupos no presente, no passado, ou entre os
existentes e os do passado, quanto entre sociedades de iguais
ou de diferentes estgios de desenvolvimento.18
Este mtodo fundamenta-se na explicao dos fenmenos

estudados a partir do conhecimento de fenmenos similares,
permitindo identificao de suas singularidades e propiciando a
oportunidade de classificao do objeto de estudo em categorias
existentes ou inditas.
Esta a empreitada a que nos propomos neste trabalho.

Comparar nosso objeto de estudo com abordagens administrativas
j suficientemente analisadas, com o objetivo de obter
respostas a questes que sero propostas a seguir - em outro
item deste captulo - e tambm procurar uma classificao de
nosso objeto, quer em abordagens j sistematizadas ou em uma
abordagem indita.
1.2.1 - A Sociologia da Administrao
Consideramos apropriado abordar nosso objeto segundo o

ponto de vista de uma Sociologia Especial da Administrao.
Esta sociologia foi, ainda que rudimentarmente, proposta por
Guerreiro Ramos19. Esta sociologia ser o instrumento com o
qual estaremos apartando nosso objeto em elementos, os quais
estaremos comparando com diversas abordagens administrativas,
concretizando assim nosso propsito metodolgico.

19 GUERREIRO RAMOS, A., Administrao e Contexto Brasileiro, Editora da Fundao Getlio Vargas, Rio
de Janeiro, 1983.
12
Este autor sustenta que a Administrao tambm tem sua

sociologia especial, como o fenmeno jurdico, o religioso, o
artstico e o econmico20 e acrescenta tal disciplina a
parte da sociologia geral que estuda a realidade social da
administrao, suas expresses exteriormente observveis como
fato, sistema e ao, sua tipologia qualitativa historicamente
condicionada, seus elementos componentes.21
Para construir sua sociologia, o autor baseando-se no

fato social de Durkheim, prope o fato administrativo, como o
complexo de elementos e de suas relaes entre si, resultante
e condicionante da ao de diversas pessoas, escalonados em
diferentes nveis de deciso, no desempenho de funes que
limitam e orientam atividades humanas associadas, tendo em
vista objetivos sistematicamente estabelecidos.22
Entendemos que esta definio para o fato administrativo

completa a de organizao burocrtica que adotamos
anteriormente, uma vez que o fato administrativo avana no
esclarecimento da organizao burocrtica.
Passaremos a descrio dos elementos do fato

administrativo, como enumerados por Guerreiro Ramos. So estes
elementos que nos permitiro analisar nosso objeto de estudo o
MDA.
O fato administrativo composto por trs ordens de
elementos, a saber: aestruturais, estruturais e estruturantes:
1 - Elementos Aestruturais so os elementos fundamentais

sobre os quais atua a ao administrativa, so instveis e
13
encontram-se em contnua variao, demandando contnua

interferncia. Entre os elementos aestruturais esto:
1.1 - A morfologia material do fato administrativo, as
instalaes, as mquinas e equipamentos, ferramentas e insumos.
1.2 - A fora de trabalho, o conjunto de indivduos,
enquanto que despojados de seus caracteres de personalidade.
1.3 - A atitudes individuais e coletivas, em razo das
preferncias e necessidades individuais, suscitando diferentes
matizes de lealdade, hostilidade nas relaes de trabalho.
2. - Elementos Estruturais, que do forma aos elementos

aestruturais, que os combinam, formando com eles um sistema
coerente. Podem ser internos ou externos situao
administrativa.
2.1 - Elementos configurativos internos, so a estrutura
organizacional, que determina as linhas de autoridade, as
competncias, as hierarquias.
2.2 - Elementos configurativos externos de 1 grau, so
os sindicatos, as classes sociais. A situao administrativa
encontra-se em permanente influncia destes elementos.
2.3 - Elementos configurativos externos de 2 grau, a
sociedade, a nao, no mbito mais transcendente, onde se
verificam as relaes sociais caractersticas de determinada
coletividade humana.
2.4 - Elementos configurativos externos de 3 grau, a
sociedade mundial; o mundo hoje pela primeira vez na histria
humana, categoria social.
3 - Elementos Estruturantes, so elementos dinmicos,

intervencionistas, pois articulam os elementos aestruturais e
estruturais entre si, assegurando assim a forma da organizao.
As decises so os elementos estruturantes.23
14
1.3 - CARACTERIZAO DO TEMA
Os modelos de gesto pela qualidade, como os conceituamos

em tpico anterior deste captulo, encontram-se em um momento
de afirmao. Como vimos em Toledo, no h, at o presente
momento, um modelo terico formalizado. O que se observa o
trabalho de alguns pioneiros. Um de nossos objetivos
estimular esta discusso, atravs da tentativa de uma leitura
cientfica de um particular destes modelos.
Na pesquisa bibliogrfica que empreendemos, identificamos

os seguintes autores; Philip B. Crosby, W. Edwards Deming,
Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Joseph Juran como os
fundadores e divulgadores do movimento pela qualidade. Nosso
objeto de estudo o que j se convencionou chamar, O Mtodo
Deming de Administrao - MDA - um particular modelo de gesto
pela Qualidade.
Deming ocupou-se em formalizar seu mtodo em publicao

somente em 1982, quando publica pelo Massachusetts Institute of
Tecnology, o Out of Crisis24. Neste livro Deming consolida
todos os seus preceitos sobre administrao e lana a base de
sua filosofia. Estaremos abordando a MDA como apresentado neste
livro. Estaremos nos valendo tambm de livros e artigos de
colaboradores diretos de Deming, sempre que estes trabalhos
puderem completar e estender os preceitos de Deming. No
apndice deste trabalho, anexamos uma pequena nota biogrfica
de Deming.
23 Modificado de Guerreiro Ramos, Op. Cit. P. 9-12.

24 A traduo em lngua portuguesa do Out of Crisis foi pela Marques-Saraiva Editora, sob o ttulo: Qualidade:
A Revoluo da Administrao, em 1990.
15
1.3.1 - Objetivo
Este estudo uma tentativa de interpretar e analisar

o MDA, baseado no que Deming considera a base de sua filosofia,
seus princpios de Administrao. Estaremos neste trabalho
buscando resposta a algumas questes; relacionadas entre si.
Primeiro, analisaremos a questo: o MDA indito em relao a
abordagens administrativas j sistematizadas ? Estaremos
analisando esta questo no mbito das seguintes abordagens:
Cientfica ou Clssica, Relaes Humanas, Behaviorista,
Estrutural ou Burocrtica e Sistmica.
Em segundo lugar, e de acordo com o resultado da primeira

questo, estaremos analisando a perspectiva de se classificar o
MDA. Se indito, buscaremos uma nova categoria em abordagem de
administrao para o MDA. Se no for considerado indito,
estaremos ento propondo uma classificao para o MDA, em uma
das categorias referenciadas acima, aquela com a qual o MDA
apresente maior afinidade.
Em seguida analisaremos a questo do mbito e relevncia

do MDA; isto , analisaremos o momento histrico de que o MDA
fruto, as questes que ele pretende resolver e sua insero no
contexto atual.
--ooOoo--
16
CAPTULO II
O MTODO DEMING DE ADMINISTRAO
Neste captulo estaremos apresentando uma descrio

detalhada do Mtodo Deming de Administrao, o MDA. O objetivo
expor de forma organizada e dinmica a proposta de Deming
para a gesto de organizaes. No caber neste captulo
qualquer enfoque crtico, esta tarefa ser empreendida no
captulo 5, quando j tivermos observado o MDA sob diversos
enfoques.
O objeto de estudo, o MDA ser tomado como apresentado

por Deming em sua obra Qualidade: A Revoluo da
Administrao1. Para Deming este livro sintetiza toda a sua
proposta e tido como um clssico do gnero na literatura.
Contudo, outros autores foram tambm pesquisados, sempre no
intuito de melhor apreender o MDA. Foram selecionados autores
cujos trabalhos so autorizados por Deming, que assina o
prefcio de todos. So os seguintes autores a quem estaremos
tambm nos referindo: Scholtes 2, Scherkenbach 3, Walton 4, e
Mann 5. Sobre o trabalho de Scherkenbach, por exemplo, Deming
comenta: Para comear, seu livro suplementa e aperfeioa meus
1 DEMING, W.E. Qualidade: A Revoluo da Administrao, Rio de Janeiro, Editora Marques Saraiva, 1990. O
ttulo original desta obra, publicada inicialmente em ingls Out of Crisis, o ttulo em portugus deve-se ao
editor.
2 SCHOLTES, P. R. Times da Qualidade, Rio de Janeiro, Qualitymark Editora, 1990
3 SCHERKENBACH, W. W. O Caminho de Deming para a Qualidade e Produtividade, Rio de Janeiro,
Qualitymark Editora, 1990.
4 WALTON, M. O Mtodo Deming de Administrao, Rio de Janeiro, Marques Saraiva Editora, 1989.
5 MANN, N. R. Deming: As Chaves da Excelncia, Makron Books do Brasil Editora, 1992.
17
prprios trabalhos e ensinamentos 6. Assim, sempre que

necessrio, estaremos recorrendo a estes autores para
completar o entendimento do nosso objeto de estudo, o MDA.
Para facilitar nossa pesquisa, direcionar o objetivo

deste captulo e tambm atender ao requisito metodolgico,
estaremos nos inspirando no trabalho de Guerreiro Ramos7.
Interessa-nos deste autor, a abordagem do fenmeno da
administrao com fato e sistema8. Estaremos descrevendo o MDA
em categorias, que nos permitiro compreend-lo como um fato e
sistema administrativos. Estaremos assim, apresentado
inicialmente o entendimento de Deming sobre a organizao e
seu meio ambiente, em seguida apresentaremos a forma de gesto
e o estilo de deciso pelo MDA, depois descreveremos a viso
de Deming sobre as pessoas enquanto participante de uma
organizao e sua relao com ela. Finalmente, apresentaremos
o que Deming considera o substrato mais refinado de seu
mtodo, os 14 Princpios de Administrao e sua proposta
para diagnstico organizacional, as Doenas Fatais.
A nosso ver, estas categorias satisfazem os requisitos

propostos por Guerreiro Ramos para o fato administrativo. E a
interao destas categorias que iro caracterizar o MDA com
fato e sistema administrativo.
Antes de prosseguirmos na descrio do nosso objeto de

estudo, so necessrias algumas consideraes acerca de sua
origem. Segundo Walton 9, Deming foi elaborando seu mtodo ao
longo de sua carreira profissional, como consultor de
aplicaes estatstica para a indstria. Deming pode por em
6 DEMING, in: Scherkenbach, Op. Cit. Prefcio.

7 GUERREIRO RAMOS, A. Administrao e Contexto Brasileiro, Rio de Janeiro, Instituto de Documentao
Editora da FGV, 1983.
18
prtica suas idias no Japo do ps-guerra. J tinha novos

princpios a serem ensinados quando os japoneses o chamaram em
195010. Os fundamentos desta filosofia consistem nas idias
bsicas originalmente ensinadas aos japoneses na dcada de
1950. Ela envolve, claro, qualidade como evidente meta
principal, e da forma como existe atualmente, tambm leva em
conta a necessidade de se eliminar obstculo que se interpem
a um aumento da qualidade e da produtividade,...11.
2.1 - A Organizao
Para Deming a organizao existe com um nico propsito:

Servir seus clientes. Processos e servios esto interligados
e se influenciam mutuamente. Uma organizao deve melhorar
constantemente esses sistemas para superar as necessidades de
seus clientes 12. Seus princpios de administrao ...
aplicam-se indistintamente a organizaes grandes e pequenas,
tanto na industria de servios quanto na de transformao.
Aplicam-se igualmente a qualquer diviso de uma empresa 13.
No setor de servios pblicos h tambm frtil ambiente

para a gesto pelo MDA. Na maioria das reparties pblicas
no h um mercado a ser buscado. Ao invs de conquistar um
mercado, uma agncia governamental deveria prestar, de forma
econmica, o servio prescrito pela lei vigente. O objetivo
deveria ser destacar-se pelo servio bem prestado. Um
9 WALTON, Op. Cit.

11 MANN, Op. Cit. p. 26.
12 SCHOLTES, Op. Cit. p. 2-3.
13 DEMING, Op. Cit. p. 18.
19
aperfeioamento contnuo do servio pblico mereceria a

aprovao do pblico... 14
Deming pretende portanto levar sua proposta a todo tipo

de organizao, qualquer que seja seu tamanho, do setor
pblico ou privado, de transformao ou servios. Enquadram-se
neste perfil, indstrias de manufatura, bancos, hospitais,
universidades e escolas, clubes, etc.15
O foco da organizao deve ser o cliente, ele a razo

do existir da organizao e deve orientar toda sua concepo.
Torna-se fundamental compreender os clientes e suas
necessidades. Os produtos colocados no mercado hoje no
devem limitar-se a atrair clientes e vendas, devem permanecer
em servio.16
Deming sustenta que o cliente parte integrante da linha

de produo. O consumidor o elo mais importante da linha
de produo. A qualidade deve visar as necessidades do
consumidor, tanto atuais como futuras.17. Esta viso
relevante para o contexto do MDA e est representada pela
figura abaixo. A figura adquiriu tal importncia no MDA e tem
sido sistematicamente divulgada como fundamental para sua
compreenso.
CUSTOS DIMINUEM, GRAAS AO

MELHOR MENOR RETRABALHO, MENOS ERROS MAIOR
QUALIDADE MELHOR USO DE TEMPO/MQUINA E PRODUTIVIDADE
INSUMOS
CAPTAO DE MERCADOS MANUTENO AMPLIAO DO

COM MELHOR QUALIDADE E DOS NEGCIOS MERCADO DE
PREOS MENORES TRABALHO
15 Idem, Ibdem, p. 147-148.
20
Figura N 1: A reao em cadeia, que levar a organizao a manter-se no seu

mercado de atuao, aumentando seu lucro e gerando novos empregos.
Neste quadro Deming sintetiza sua viso da organizao.

A produo vista como sistema. A melhora da qualidade abrange
toda a linha de produo, desde os insumos at o consumidor,
bem como a reviso do projeto do produto ou servio para o
futuro.18
A adoo do MDA como estilo de gesto, sintetizada no

fluxo apresentado acima, leva a organizao a realizar com
melhor qualidade seus produtos e servios, diminuindo assim os
custos, atravs do menor retrabalho e conseqente aumento da
produtividade. Esta situao alar a organizao a uma
posio privilegiada no segmento de mercado em que atua. Para
Deming esta cadeia de eventos leva a organizao a manter-se
no seu negcio, expandindo seu mercado e gerando empregos. A
figura abaixo ilustra esta relao em cadeia.
21
PROJETO E PESQUISA DE
REPROJETO MERCADO
FORNECEDORES DE
INSUMOS E
EQUIPAMENTOS
RECEPO
E TESTE DOS
INSUMOS CONSUMIDORES
PRODUO
MONTAGEM
A INSPEO E
DISTRIBUIO
TESTE DOS PROCESSOS,

DAS MQUINAS, DOS MTODOS,
DOS CUSTOS
Figura N 2: A Produo vista como sistema. A melhora da Qualidade abrange

toda a linha de produo, desde os insumos at o consumidor, bem com a reviso do
projeto do produto/servio para a futuro.
Esta figura evidencia a abordagem sistmica para a

organizao que Deming propem. Ele a v com um processador,
que recebe, de um lado, insumos; os transforma (em produtos ou
servios) e entrega ao cliente. Decorre deste conceito a noo
de processo como um sistema aberto, onde toda etapa de
produo cercada de um lado pelo fornecedor e de outro, o
cliente. Deste modo, a organizao o agrupamento de
processos e etapas, sucessivas, orientada para a satisfao
das necessidades do cliente.
Deming sugere uma estrutura organizacional a ser adotada

pelas organizaes que pretendem seguir seu mtodo. Esta
estrutura faz-se necessria pois o problema central da
administrao, da liderana e da produo, (...) no
compreender a natureza da variao e saber interpret-la.
(...) Esforos para a melhoria da qualidade e da
produtividade, esto fragmentadas, sem nenhuma diretriz geral
22
adequada, nenhum sistema integrado para o aperfeioamento

contnuo19.
Assim, para Deming, deve haver na organizao, um lder

em metodologia estatstica, que se reporte direo. (...)
Ele ter permisso, concedida pelo topo da hierarquia, de
participar de qualquer atividade, que a seu ver seja benfica
para a empresa.20
As qualificaes que este lder deve possuir, so

enumeradas por Deming: 1) o equivalente ao mestrado em
teoria estatstica, 2) experincia na indstria ou no governo,
3) autor de trabalhos publicados sobre a teoria e prtica da
estatstica e 4) demonstre habilidade para ensinar e para
conduzir a direo pela trilha de uma constante melhoria da
qualidade e produtividade21 A organizao voltada gesto
pela qualidade e seu lder de metodologia estatstica esto
representados na figura a seguir.
19 Idem, Ibdem, p. 336

23
PRESIDENTE
STAFF DO LDER EM
MTODOS
PRESIDENTE
ESTATSTICOS
DEPTO DE
FBRICA 1 FBRICA 2 MONTAGEM
COMPRAS
VENDAS E PROJETO DE PESQUISA COM

DISTRIBUIO
SERVIOS PRODUTOS CONSUMIDOR
FINANAS E DEPTO DE DEPTO ASSISTNCIA A

CONTABILIDADE PESSOAL JURDICO FORNECEDORES
Figura N 3 : Esquema organizacional para a Qualidade e Produtividade. Este

organograma serve a qualquer organizao, com as devidas adaptaes. Este tipo de
organizao, voltada para a Qualidade, teve sua origem no Bureau of the Census, nos
EUA, por volta de 1940, quando Deming ocupou a posio de Lder em Mtodos
Estatsticos.
24
2.2 - A Forma de Gesto
O MDA como forma de gesto est fundamentado sobre trs

aspectos que lhe do contedo e identidade. So eles:
Definies Operacionais, o Ciclo de Shewhart e o Controle
Estatstico de Processo 22. Estes elementos do a estrutura do
MDA e este, descaracteriza-se na ausncia destes elementos.
O MDA um estilo de gesto cientfico, por que est

baseado em fatos, dados e sua prtica metdica. A nica
finalidade da coleta de dados ou da realizao de uma
experincia ou teste formar a base de um prognstico
racional23, e portanto cientfico.
2.2.1 - As Definies Operacionais
Segundo Deming, o significado de algo comea com o seu

conceito, o qual est na mente de algum e apenas ali;
inefvel.24. Qualquer ao ou ato caracteriza-se
necessariamente por um significado, um sentido. A definio
Operacional confere significado comunicvel a um conceito.25
atravs da definio operacional que todos tm a mesma
compreenso acerca dos conceitos.
Uma organizao feita de definies operacionais. So

elas que permitem a todos compartilhar do mesmo entendimento
das coisas. Quando as pessoas se apresentam organizao para
a jornada de trabalho, esto partilhando de definies
22 O ciclo de Shewhart, assim como o Controle Estatstico de Processo, foram inicialmente propostos por Walter
Shewhart. Coube a Deming sua sistematizao e divulgao sob a forma de um estilo de gesto organizacional.
23SCHERKENBACH, Op. Cit. p. 34.
25
operacionais de pertencer ou fazer parte da organizao, e que

a jornada inicia-se, por exemplo, s 8 horas e encerra-se s
17 horas.
As definies operacionais tm sua mxima expresso nas

normas e regulamentos, nas especificaes de engenharia e nas
clausulas de contratos. Deste modo, pode-se julgar se um
produto atende aos requisitos que se espera dele, se est de
acordo com suas especificaes tcnicas ou ainda, se um
servio foi prestado conforme prescrito em contrato. As
definies operacionais determinam os parmetros de um
processo ou procedimento, faz com que tenham o mesmo sentido
ou significado para todos os envolvidos. Um procedimento
preferido se distingue pelo fato de que supostamente d ou
deveria dar, resultados o mais prximo possvel daquilo que
necessrio para uma finalidade especfica.26
A Definio Operacional a base de todas as relaes na

organizao. Um funcionrio sabe que deve obedincia a seu
superior porque isto foi posto como norma. A execuo das
tarefas e atividades dentro da organizao esto, ou deveriam
estar, regulamentadas e estabelecidas em definies
operacionais. Deming sintetiza a definio operacional como
aquela atravs da qual os homens possam fazer negcios27.

26
2.2.2 - O Ciclo de Shewhart
A contribuio de Walter Shewhart28 foi fundamental para

o desenvolvimento do MDA. o aspecto que caracteriza
plenamente a abordagem de Deming e que a distingue com estilo
de gesto. Deming baseia todo o seu mtodo neste ciclo; um
instrumento na verdade, e suas demais caractersticas e
instrumentos ( que estaremos descrevendo mais adiante ) so
decorrncia e complemento deste ciclo, constituindo assim uma
forma integrada de gesto.
Deming apresenta o ciclo de Shewhart ou ciclo PDCA29 como

tambm conhecido, em contrapartida ao que chama de a
maneira antiga de gerenciar. Antes da era indstrial, o
arteso conhecia seus clientes pelo nome. Com a expanso da
indstria perdeu-se este toque pessoal. Surgiram os
atacadistas e intermedirios, que na verdade criaram uma
barreira entre o fabricante e o consumidor final. Os
fabricantes costumavam ver ento trs etapas no processo de
fabricao.
1 2 3
projeto o faa-o tente vend-lo

produto
Este antigo modo gerencial apresenta problemas na etapa

3, quando o cliente rejeita os produtos por questes de
Qualidade e projeto. Na maneira nova a administrao
28 SHEWHART, W. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, Washington, Department of
Agriculture, 1939; Dover, 1985 in: DEMING, Op. Cit. p. 66.
29 Ciclo PDCA, em ingls: Plan, Do, Check, Act.
27
introduz, com o auxlio de tcnicas de pesquisa de mercado,

uma quarta etapa, e passa a v-las como um ciclo.
4 - Act 1 Plan
3 - Check 2 - Do
Figura N 4: O Ciclo de Shewhart
Deming estende o ciclo de Shewhart, inserindo novos

elementos:
4 - Teste-o em 1 - Projete o
servio, Produto
descubra o
que o cliente
precisa dele
2 - Faa-o, teste-o em
3 - Coloque-o laboratrio e na
no Mercado Produo
Figura N 5: O Ciclo de Shewhart sugerido por Deming para a administrao

de organizaes. Embora referindo-se a um provvel produto manufaturado, Deming
assegura que este Ciclo aplicvel a qualquer organizao, de qualquer ramo de
atividades.
A continuidade das 4 etapas levam a uma espiral de

melhora constante da satisfao do consumidor. A melhora da
qualidade, via satisfao das necessidades do cliente,
orientada pela pesquisa de mercado; gera, com resultado final,
no apenas melhor qualidade, mas, custos mais baixos e melhor
posio na concorrncia.
28
No ciclo de Shewhart, o motivo para estudar os

resultados de cada mudana o de procurar verificar como
melhorar o produto amanh, ... Evidentemente, os resultados
podem vir a indicar que nenhuma alterao deve ser feita, pelo
menos no momento.30
Outros autores apresentam verses mais refinadas do ciclo

de Shewhart, sem contudo desfigur-lo. Em Scherkenbach31, o
processo de melhoria contnua move-se em espiral em direo a
um cliente-alvo,...O ciclo Deming32 um procedimento para
melhoria de problemas analticos ou identificar oportunidades.
4 - Agir sobre a 1 - Reconhea a

oportunidade oportunidade
3 - Observe os 2 - Teste a Teoria

resultados do para criar a
teste oportunidade
Figura N 6: O Ciclo de Shewhart na viso de Scherkenbach
A oportunidade de melhoria nesse processo orientado para

o cliente, pode ser analisada como a lacuna entre as
necessidades do cliente, expressas atravs do circuito de
feedback do processo,...A oportunidade de melhoria se reduz (
ou a capacidade do processo aumenta ) a medida que os 2
circuitos se aproximam cada vez mais e a variabilidade do
processo se torna cada vez menor.33

31 SCHERKENBACH, Op. Cit. p. 31.
32 Alguns autores denominam o ciclo de Shewhart por ciclo Deming.
33 SCHERKENBACH, Op. Cit. p. 31.
29
Na viso de Scholtes, o ciclo de Shewhart est mais

elaborado e instrumento de gesto e resoluo de problemas.
O ponto crucial da abordagem cientfica consiste em criar
solues que realmente resolvam os problemas. Ao longo de um
projeto, voc deve efetuar mudanas bvias, que sejam fceis
de implantar e tenham poucos - ou mesmo nenhum - efeitos
colaterais. Mas sero necessrias mudanas substanciais para
resolver a maior parte dos problemas e o nico modo de
realmente resolver problemas - agora e para sempre -
eliminar suas causas.34
O objetivo (do Ciclo de Shewhart) implantar de maneira

suave e aprender como fazer as futuras mudanas ocorrerem de
maneira ainda mais suave.35
4 - Agir, revisar e 1 - Planejar a

padronizar a Mudana
mudana
3 - Verificar,
monitirar e 2 - Implementar
analisar a a Mudana
mudana
Figura N 7: Ciclo de Shewhart na viso de Scholtes
A gesto pelo MDA implica na utilizao deste

instrumento, o ciclo de Shewhart, em todos as atividades da
organizao. Na produo de bens, na prestao de servios, na
gesto de recursos humanos, na administrao de finanas, na
engenharia e projetos, em vendas.
A relativa simplicidade desta tcnica permite abord-la

no enfoque de qualquer organizao, quaisquer que sejam seu
34 SCHOLTES, Op. Cit. p. 5-46.

35 Idem, Ibdem, p. 5-46.
30
tamanho e ramo de atividades. A leitura de suas etapas,

permite interpretaes segundo diferentes abordagens como
proposto por Scherkenbach e Scholtes.
A adoo do ciclo de Shewhart implica difund-lo atravs

da pirmide organizacional. Assim, a alta direo, que planeja
a ao da organizao, ver a execuo do ciclo a longo prazo.
A mdia gerncia ter um horizonte de mdio prazo e finalmente
os trabalhadores de nvel operacional, completaro o ciclo
diversas vezes em um mesmo dia. A perfeita integrao dos
ciclos, pelos nveis hierrquicos da organizao promove a
otimizao dos recursos, aumentando a produtividade.
2.2.3 - O Controle Estatstico do Processo
O CEP - Controle Estatstico do Processo - o principal

instrumento para a tomada de deciso no MDA. Foi proposta por
Shewhart36 e est baseado na Teoria Estatstica. A principal
virtude desta tcnica reside em poder separar os dois tipos de
variao (problemas) nos processos37, a que Deming classifica
de causas comuns e causas especiais de variao.
Cabe neste momento, o detalhamento destes conceitos. O

CEP uma soluo econmica para a questo do controle de
qualidade, principalmente nas indstrias de manufatura com
produo seriada de larga escala. At por volta de 1930, estas
indstrias necessitavam inspecionar 100% de sua produo para
atender aos requisitos de qualidade; isto agregava custos aos
produtos. Shewhart, que nesta poca trabalhava para a Bell
Telephone Laboratories, pesquisava uma maneira de reduzir ou
36 SHEWHART, W. Op. Cit. in: DEMING, Op. Cit.

37 GRANT, E. L. & LEAVENWORTH,R. S. Statistical Quality Control, New York, MacGraw Hill Book
Company, 1974.
31
mesmo eliminar estes custos. Baseando-se na Teoria das

Probabilidades Shewhart desenvolveu o CEP.
Atravs da aplicao de tcnicas probabilsticas pode-se

inferir se o processo de manufatura produzir, ou no, bens
que atendam aos requisitos de qualidade. Esta tcnica
cristaliza-se no instrumento dos Grficos de Controle. Estes
grficos determinam limites de controle para os requisitos de
qualidade, que uma vez ultrapassados, devem desencadear aes
de correo sobre os processos, afim de traz-los para dentro
dos limites de controle.
Medida do Requisito
da Qualidade
Limite Superior de Controle
Mdia
Limite Inferior de Controle
Tempo
Figura N 8 : O requisito de qualidade deve ser monitorado para asseguramo-

nos de que no sair fora dos limites de controle. O processo que permanece dentro de
seus limites dito estar em estado de controle estatstico.
O CEP admite um certo grau de variao na medida do

requisito de qualidade. Esta variao classificada por
Deming em duas categorias. A variao que ocorre dentro dos
limites de controle, chamou de causa comum de variao; a
variao que leva a medida do requisito de qualidade para fora
32
dos limites de controle, Deming chamou de causa especial de

variao.
Estas duas categorias de variao tm papel fundamental

no MDA. Deming argumenta que a causa especial, aquela que leva
a medida para alm dos limites de controle, gerencivel
diretamente pelo operador do processo; enquanto que a causa
comum de responsabilidade da administrao. Estas causas de
variao, para serem removidas do processo, requerem
investimentos e mudanas substanciais nos processos, o que s
pode ser decidido nas instncias mais altas da organizao.
O CEP deve embasar todas as decises acerca de processos

significativos da organizao; de manufatura, na gesto de
recursos humanos, nas finanas, em vendas. Constitui portanto
critrio determinstico e nico para direcionar a deciso. A
deciso atravs do CEP elimina riscos e atende a uma das
caractersticas do MDA, as definies operacionais.
2.3 - A Liderana de Pessoas
Deming e Scherkenbach criticam duramente o estilo de

liderana de pessoas, comumente adotado pelas organizaes
ocidentais. Principalmente a APO - Administrao por Objetivos
- e a Avaliao de Desempenho.
A respeito da APO, Deming argumenta que o objetivo a ser

atingido, limita o potencial da organizao, que virtualmente
pode superar - s vezes em muito - os objetivos estabelecidos.
Este sistema ( o APO ) alimenta o desempenho a curto prazo,
33
aniquila o planejamento a longo prazo, introduz o medo, demole

o esprito de equipe, fomenta a rivalidade e a poltica.38
Algumas empresas propositadamente estabelecem objetivos

fceis de serem atingidos porque desejam que todos se sintam
vencedores. Se voc trabalha desta maneira e isso tudo que
seu pessoal alcana, talvez ache difcil atender s
necessidades de seus clientes a um preo que eles estejam
dispostos a pagar.39
Sobre a avaliao de desempenho, Deming diz: O erro

bsico que a avaliao de desempenho ou classificao por
mrito concentra-se no produto final, e no na liderana que
ajuda as pessoas. uma maneira de evitar a preocupao com os
problemas pessoais. (...) A classificao por mrito
recompensa os que se saem bem dentro do sistema. No
recompensa tentativas para melhorar o sistema. No altera
nada. (...) no tem sentido como previso de desempenho,
exceto para pessoas que se situam fora dos limites das
diferenas devidas ao sistema em que trabalham.40
No MDA abandonar a APO e a Avaliao de Desempenho,

significa ampliar o horizonte de possibilidades da organizao
e do indivduo. A organizao ter a seu dispor, mais
criatividade e empenho, visto que no impe limitadores a ao
do indivduo, Este por sua vez, exercita a liberdade de
criao e expresso, ampliando sua potencialidade pessoal.
O MDA traz uma nova abordagem para a liderana e gesto

de pessoas. Para Deming, o objetivo da liderana deve ser
melhorar o desempenho de homens e mquinas, melhorar a
38 DEMING, Op. Cit. p 76

39 Idem, Ibdem p. 77
40 SCHERKENBACH, Op. Cit. p. 48
34
qualidade, aumentar a produo e, simultaneamente, dar s

pessoas orgulho pelo trabalho que fazem,(...) o lder
responsvel tambm pela melhora do sistema, isto ;
possibilitar que todas as pessoas, em bases constantes, faam
um melhor trabalho, com mais satisfao.41
Deming42 enumera trs responsabilidades especficas do

lder: a)um lder deve descobrir atravs de clculos, sempre
que os nmeros existirem ou por julgamento, quando os nmeros
no existirem, quem, se for o caso, dentre seus funcionrios,
est fora do sistema, de um lado ou de outro43 e, portanto,
precisa de ajuda pessoal ou merece algum tipo de
reconhecimento; b) o lder tambm responsvel pela melhora
do sistema, isto , possibilitar que todas as pessoas, em
bases constantes, faam um melhor trabalho com mais
satisfao; c) obter uma reduo cada vez maior da
variabilidade dentro do sistema, para que as diferenas
perceptveis entre as pessoas diminuam constantemente.
Scherkenbach compartilha desta proposta, para ele a

responsabilidade de um gerente desenvolver e direcionar um
grupo de pessoas de modo a que elas atendam as necessidades se
seus clientes com mais eficincia do que se trabalhassem
individualmente - em outras palavras - sinergia.44
Deming45 sugere as regras para a nova liderana. Estas

regras devem ser analisadas sob a perspectiva de um Definio
Operacional.
1)Instituir a formao da liderana; obrigaes,
princpios e mtodos.
41 DEMING, Op. Cit. p. 184

43 Referncia a tcnica do Controle Estatstico do Processo.
44 SCHERKENBACH, Op. Cit. p. 58
35
2)Fazer seleo mais cuidadosa de pessoas.

3)Aps a seleo, treinar e formar as pessoas.
4)O lder dever ser um colega, aconselhando e conduzindo
seus subordinados no dia a dia, aprendendo com elas.
5)O lder descobrir atravs de clculos simples, quem de
seus subordinados est: i) fora do sistema do lado bom, ii)
fora do sistema do lado ruim e iii) dentro do sistema. Para as
pessoas fora do sistema pelo lado ruim deve-se providenciar
treinamento. Se esta situao persistir, deve-se providenciar
a transferncia da pessoa para outra atividade.
6)O lder deve fazer uma longa entrevista com seus
subordinados, pelo menos uma vez por ano, para ajudar ambos a
compreender melhor o papel de cada um.
7)Os nmeros de desempenho no devem ser usados para
classificar as pessoas do grupo, mas sim para ajudar o lder a
melhorar o sistema.46
Esta proposta de gesto de pessoas substituir, com o

passar do tempo, a Administrao por Objetivos, pois o sistema
estar dimensionado para render o mximo possvel e tambm a
Avaliao de Desempenho, pois todos estaro dentro do sistema,
o que quer dizer que no haver diferenas significativas
entre as pessoas.
2.4 - Os 14 Princpios de Administrao
Estes princpios constituem, segundo Deming, a estrutura

fundamental de seu mtodo, lhe do a forma. Todos os demais
aspectos do MDA decorrem destes princpios e so sua
manifestao prtica. Existem diversas verses dos 14
45 DEMING, Op. Cit. p. 87-88, adaptado.

46 DEMING. Op. Cit. p. 88
36
princpios. Segundo Mann47, das origens do controle

estatstico do processo desenvolveu-se uma filosofia para a
melhoria de produtividade que Deming,(...) tentou fazer com
que a indstria americana e do restante do mundo ocidental
entendesse,(...). O fundamento desta filosofia consiste nas
idias bsicas originalmente ensinadas aos japoneses na dcada
de 1950. (...) as verses de 1985 e 1986 mostram que a
comunicao da essncia da filosofia est evoluindo com o
passar do tempo.
Os demais autores pesquisados apresentam tambm verses

segundo sua prpria concepo. Esta verses no
descaracterizam o MDA; contudo, por questes metodolgicas e
pela coerncia temtica, estaremos utilizando os princpios
contidos no nosso objeto de estudo, o MDA apresentado no livro
de Deming, Qualidade: A Revoluo da Administrao.
Para Deming, os 14 princpios constituem a base para a

transformao da indstria americana. A adoo destes 14
princpios, acompanhada da ao correspondente um
indicativo de que a administrao pretende manter a empresa em
atividade, e visa a proteger os investidores e os
empregados.48
1. Crie constncia de propsito para a melhora do produto

e do servio. Em administrao, h dois problemas, 1) os
problemas de hoje e, 2) os problemas de amanh, para toda
empresa que deseja manter-se em atividade. Os problemas de
hoje englobam a manuteno do nvel de qualidade dos produtos
atuais. Os problemas de amanh referem-se primordialmente a
constncia de propsitos e a dedicao melhora competitiva a
47 MANN, Op. Cit. p.

37
fim de manter a empresa viva e proporcionar empregos a seus

funcionrios. A direo deve publicar uma resoluo pela qual
ningum perder o emprego por motivo de contribuio
qualidade e produtividade.
2. Adote a nova filosofia. No podemos continuar

tolerando os nveis comumente aceitos de erros, falhas,
materiais inadequados, pessoas engajadas em um trabalho sem
saberem em que consiste e que tm medo de perguntar, mtodos
antiquados de treinamento no servio, chefia inadequada e
ineficiente, administrao sem razes na empresa, o pula-pula
de cargos na administrao.
3. Cesse a dependncia da inspeo em massa. Uma rotina

de inspeo de 100% para aprimorar a qualidade equivale a
planejar defeitos, reconhecendo que o processo no est
capacitado a satisfazer as especificaes. A inspeo feito
com o sentido de melhorar a qualidade ocorre tarde demais,
ineficaz e dispendiosa. A qualidade no deriva da inspeo, e
sim da melhora do processo produtivo, atravs do controle
estatstico do processo aplicado em conjunto com o ciclo de
Shewhart.
4. Acabe com a prtica de aprovar oramentos apenas com

base no preo. O preo no tem sentido sem uma medida da
qualidade que est sendo adquirida. Sem dispor de medidas
adequadas de qualidade, os negcios tendem a ser feitos com
quem oferecer o oramento mais baixo, o resultado inevitvel
baixa qualidade e custo elevado. Empresas norte-americanas
acham difcil entender que o preo de menor importncia, na
tentativa de entabularem negcios com empresas japonesas. Mais
importante que o preo, no estilo japons de fazer negcios,
a melhora constante da qualidade, que somente pode ser
alcanada mediante um relacionamento de lealdade e confiana
38
alongo prazo, relacionamento este estranho ao estilo norte-

americano de fazer negcios.
5. Melhore constantemente o sistema de produo e de

servios. A qualidade deve existir no produto j na etapa do
projeto. Depois que os planos j esto sendo executados, pode
ser tarde demais. Todo produto deve ser encarado como parte de
um todo, onde h uma nica chance de sucesso total. Por
conseqncia, haver uma reduo contnua do desperdcio e uma
melhora constante da qualidade em cada atividade; de
aquisio, transporte, engenharia, manuteno, localizao de
atividades, vendas, distribuio, chefia, treinamento,
contabilidade, folha de pagamento, etc.
6. Institua o Treinamento. O treinamento tem que ser

remodelado. A administrao necessita de treinamento para
aprender a conhecer empresa, desde o recebimento de materiais,
at o cliente. Um problema central, a necessidade de
compreender e saber avaliar a variabilidade. O sistema
administrativo japons tem, por natureza, grandes vantagens
sobre a sistemtica norte-americana. Um gerente japons inicia
sua carreira com um longo estgio no setor fabril,
desobrigando-se de diversas tarefas na empresa. Conhece os
problemas da produo. Trabalha nos setores de compras,
contabilidade, distribuio e vendas.
7. Adotar e instituir a liderana. A funo da

administrao no supervisionar, e sim liderar. A
administrao deve trabalhar as fontes de melhoria, o que se
tem de inteno de obter em termos de qualidade do produto ou
do servio a traduo para o projeto e o produto final. A
transformao de estilo ocidental de administrao, que se faz
necessria, exige que os administradores se tornem lderes. O
enfoque nos resultados (administrao por objetivos, avaliao
39
de desempenho) tm de ser abolidas e substitudos por

liderana.
8. Afaste o medo. O medo assume muitas facetas. Um

denominador comum do medo, sob qualquer forma e em qualquer
empresa, a perda resultante de desempenho reprimido e cifras
arranjadas. H uma resistncia geral ao conhecimento. Os
avanos de que a indstria ocidental necessita conhecimento,
e, no entanto, as pessoas temem o conhecimento. O orgulho
talvez tenha um certo papel nesta resistncia ao conhecimento.
Um conhecimento novo introduzido na empresa talvez revele
algumas de nossas fraquezas. Uma atitude melhor, naturalmente,
afastar o medo e receber o conhecimento novo de braos
abertos, visto que pode nos ajudar a exercer um trabalho
superior.
9. Rompa as barreiras entre os diversos departamentos. O

pessoal de pesquisa, projetos, aquisio de insumos, vendas,
recebimento de materiais tm de conhecer os problemas
enfrentados com os diversos materiais e especificaes na
produo e na montagem de bens. Caso contrrio, haver perdas
na produo provocadas pela necessidade de retrabalho
decorrente das tentativas de empregar materiais inadequados
para o fim pretendido. Todos os que trabalham na engenharia de
projetos, aquisio de insumos, etc., tm clientes: A pessoa
que tem que tentar fazer com o material adquirido, a coisa
projetada. Equipes compostas por pessoas de projetos,
engenharia, produo e vendas, poderiam contribuir para a
melhora dos projetos do futuro, e poderiam realizar
importantes melhorias no produto, no servio e na qualidade de
hoje, se pudessem trabalhar sem medo de incorrerem em riscos.
O trabalho em equipe uma necessidade crucial na empresa como
um todo. Infelizmente, a avaliao de desempenho, nos seus
moldes tradicionais, impede o trabalho em equipe. Aquele que
40
trabalha para ajudar outros, pode no ter tanta produo a

mostrar na avaliao de desempenho, quanto se estivesse
trabalhado sozinho.
10. Eliminar slogans, exortaes e metas para os

trabalhadores. O que h de errado com cartazes e com
exortaes? Dirigem-se s pessoas erradas. Derivam do
pressuposto da administrao de que os trabalhadores poderiam,
caso tivessem maior zelo, atingir o ndice de zero-defeito,
melhorar a qualidade, aprimorar a produtividade, e tudo o mais
desejvel. Os quadros e cartazes no levam em conta o fato de
que a maior parte do problema provm do sistema. Exortaes e
cartazes geram frustraes e ressentimentos. Anunciam aos
trabalhadores que a administrao no tem conscincia das
barreiras que se interpem realizao profissional deles.
11. a) Suprima as quotas numricas para a mo-de-obra. A

inteno da aplicar um padro de trabalho digna: prever
custos, definir um teto de custos, projetar vendas. O efeito
real dobrar os custos da produo e sufocar a autorealizao
das pessoas. O trabalho pago por pea ainda mais devastador
do que padres de trabalho. O pagamento de incentivo por
pea produzida. O horista, trabalhando por pea produzida, no
demora, a aprender que ganha seu salrio produzindo itens
defeituosos e rejeitados, quanto mais falhas produzir, maior
seu pagamento no fim do dia. Onde fica sua auto-realizao e o
justo orgulho por um trabalho bem feito? Uma administrao que
se interesse em aumentar os dividendos tomar medidas
imediatas e decisivas para acabar com os padres de trabalho,
coeficientes de trabalho por pea, substituindo-os por uma
chefia inteligente.
11. b) Elimine objetivos numricos para o pessoal de

administrao. Metas internas colocadas na administrao de
41
uma empresa, tornam-se, na ausncia de um mtodo49, tornam-se

meramente uma farsa. Exemplos: Reduzir os custos em 10% no
prximo ano, aumentar as vendas em 15%, melhorar a
produtividade em 3% no ano que vem. Quando se tem um sistema
estvel, no adiantar nada especificar um objetivo. S se
obtm o que o sistema capaz de proporcionar. Um objetivo
fora de alcance do sistema, jamais ser atingido. Se por outro
lado, o sistema no for estvel, tambm de nada adiantar
estabelecer objetivos. No h como se saber o que o sistema
poder produzir, ele no tem capacidade definida. A
administrao com base em objetivos numricos representa uma
tentativa de administrar sem conhecimento sobre o que fazer, e
de fato, acaba geralmente constituindo-se em administrao
pelo medo.
12. Remova as barreiras que privam as pessoas do justo

orgulho pelo trabalho bem executado. Estas barreiras devem ser
removidas para os dois grupos de pessoas, os horistas e os da
administrao. Uma destas barreiras constituda pela
avaliao de desempenho. As barreiras que se interpem
realizao profissional podem com efeito estar constituindo um
dos obstculos mais sensveis reduo dos custos e melhoria
da qualidade. A possibilidade de realizao profissional
algo mais significativo para o trabalhador do que a existncia
de quadras de esportes e reas de lazer.
13. Estimule a formao e o auto-aprimoramento de todos.

Uma organizao no precisa apenas de gente boa; precisa de
gente que vai se aprimorando sempre atravs da formao
adequada. No que tange ao auto-aprimoramento, prudente
lembrar que no h falta de gente boa. Existe falta de nveis
mais elevados de conhecimento, e isto verdade em qualquer
campo ou especialidade.
49 Referncia ao Controle estatstico do Processo.

42
14. Tome a iniciativa para realizar a transformao. A

administrao dever assumir e enfrentar cada um dos 13
princpios acima. Os administradores devero chegar a um
consenso relativamente ao significado de cada um deles e a
orientao a tomar. Devero concordar em implantar a nova
filosofia. A administrao dever orgulhar-se de ter adotado a
nova filosofia e de suas novas responsabilidades. Ter ento a
coragem de romper com a tradio, mesmo que enfrente a
rejeio de seus colegas.
2.5 - As Doenas Fatais.
Deming diagnosticou obstculos e entraves adoo dos 14

princpios, a que denominou Doenas Fatais. Para ele, os 14
princpios constituem uma teoria administrao. Sua aplicao
transformar o estilo ocidental de administrao. Infelizmente
doenas mortais permanecem no caminho da transformao50 Estas
doenas atingem a maioria das empresas ocidentais, sua remoo
responsabilidade da administrao e exige a reconstruo do
estilo de administrao ocidental. Do mesmo modo que nos 14
princpios, estaremos nos baseando apenas no livro de Deming;
ainda que outros autores tenham interpretaes prprias das
doenas, no as levaremos em considerao.
1. Falta de constncia de propsito. Muitas empresas so

dirigidas em funo dos dividendos trimestrais. melhor
proteger os investimentos pelo trabalho contnuo, visando a
melhoria de processos, de produtos e servios que tragam os
clientes de volta.

43
2. nfase nos lucros a curto prazo. A busca de dividendos

trimestrais e do lucro a curto prazo anula a constncia de
propsito. Um acionista que precise dos dividendos para se
sustentar estar mais interessado em dividendos futuros do que
simplesmente no seu valor atual. Para ele, importante que
haja dividendos daqui a trs, cinco ou oito anos. A nfase no
lucro a curto prazo anula o crescimento a longo prazo da
empresa.
3. Avaliao de Desempenho, Classificao por Mrito ou

Reviso Anual. Muitas empresas adotam o sistema pelo qual
todas as reas de administrativas ou de pesquisa so avaliadas
anualmente pelos seus superiores, recebendo uma classificao.
Este sistema alimenta o desempenho a curto prazo, aniquilando
a planejamento a longo prazo, introduz o medo, demole o
espirito de equipe, fomenta a rivalidade e a poltica. O erro
bsico que a avaliao de desempenho concentra-se no produto
final, e no na liderana que ajuda as pessoas.
4. Mobilidade da administrao. Uma empresa cuja direo

esteja comprometida com a qualidade e produtividade, no sofre
de nenhuma incerteza e perplexidade. Mas, como uma pessoa pode
se comprometer com qualquer poltica quando sua permanncia na
empresa de apenas alguns anos? Sua mudana de uma empresa
para outra, cria prima-donas que buscam resultados rpidos.
Esta mobilidade aniquila o trabalho em equipe, vital para uma
existncia contnua. O fracasso em conseguir uma boa
classificao na avaliao anual de desempenho leva uma pessoa
a buscar outras oportunidades. No raro uma pessoa altamente
competitiva deixar a empresa ao no receber uma promoo.
5. Administrao da empresa simplesmente atravs de

nmeros visveis. Ningum pode ser bem sucedido trabalhando
simplesmente com nmeros. claro que os nmeros visveis so
44
importantes, h a folha de pagamentos, fornecedores para

pagar, impostos a pagar. Na ausncia de conhecimento dos
problemas da produo, o controller s consegue olhar para o
bsico, cortando custos de materiais adquiridos, inclusive
ferramentas, mquinas, manuteno e suprimentos.
--ooOoo--
45
CAPTULO III
AS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO E O MDA
Neste captulo estaremos apresentando uma descrio das

abordagens de Administrao, com as quais estaremos comparando
o MDA. No pretendemos neste captulo apresentar um enfoque
indito do tema. Ao contrrio, estaremos nos baseando em
autores que j analisaram e sistematizaram estas abordagens,
para que possamos compor um quadro de referncia amplo e
imparcial.
Em nossa pesquisa bibliogrfica procuramos identificar

autores cujos trabalhos fossem abrangentes, cobrindo boa parte
dos enfoques de administrao, classificando-as inclusive.
Interessa-nos enfoques analticos da evoluo da Administrao
em suas diferentes abordagens, para que possamos aprender o
significado e o contexto de cada uma delas; sempre orientados
comparao com o MDA.
Nestes critrios para a escolha da bibliografia residem

nossa maior dificuldade. So escassas as obras que os atendam.
Poucos autores dedicam-se pesquisa histrica-evolutiva das
abordagens administrativas.
Entre os autores selecionados h ainda significativas

diferenas de interpretao e classificao. Enquanto que para
certo autor, uma determinada abordagem ocupa uma escola ou
corrente; para outro esta mesma abordagem est categorizada em
outra escola. Em verdade no h classificaes homogneas e
46
determinsticas. Entendemos que estas divises so fruto de

diferentes abordagens metodolgicas e epstemolgicas, adotadas
pelos diversos autores.
Para nossa sistematizao, numa perspectiva histrica da

administrao, adotaremos os seguintes autores: Lodi1
Chiavenato2 e Motta3.
Sob diferentes enfoques estes autores analisam as

abordagens da administrao. Buscamos uma diversidade de
interpretaes, para assegurarmo-nos de que observamos estas
abordagens da administrao de modo pluralista.
Estaremos nos referindo s seguintes abordagens.

Cientfica ou Clssica, cujos precursores so notadamente F.
Taylor e H. Fayol. Relaes Humanas, principalmente como
proposta por G. Elton Mayo. Behaviorismo, onde destacam-se
Douglas McGregor, Herbert Simon e Chester Barnard. Estrutural
ou Burocrtica onde destacam-se os trabalhos de Max Weber e R.
Merton. E finalmente a abordagem de Sistemas de von Bertalanffy
e Katz & Kahn.
A lista das distintas abordagens selecionadas no

exaustiva. Reflete, a nosso ver, os mais significativos
movimentos da administrao. Os autores citados junto das
abordagens no so seus nicos difusores, seno seus principais
divulgadores.
Resta-nos afirmar que no decorrer deste trabalho,

estaremos nos valendo de muitos outros autores, no somente os
mencionados at aqui.
1 LODI, J.B., Histria da Administrao, Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1987.

2 CHIAVENATO, I, Introduo Teoria Geral da Administrao, Makron Books do Brasil, So Paulo, 1993.
3 MOTTA, F.C.P, Teoria Geral da Administrao, Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1991.
47
A histria da abordagem sistemtica da administrao

recente. Seu estudo cientfico, como concebemos atualmente
ainda mais recente. Taylor tido como o primeiro autor a
preocupar-se com a estruturao das prticas da administrao.
Contudo, antes dele muitos pensadores j se ocupavam com este
tema.
Segundo Lodi4, na segunda metade do sculo XVIII, Adam
Smith j propunha a especializao dos trabalhadores, a
disciplina e a remunerao como custo do produto. Nesta mesma
poca Morelly prope formao e treinamento para os operrios5.
Tragtenberg6, analisando a origem da burocracia como

forma de poder, identifica na Europa do sculo XVIII o
aparecimento de um pensador cujos trabalhos preconizavam a
ideologia da classe tecnoburocrata emergente. Saint-Simon
este pensador. Para este autor, a classe industrial deveria
ocupar o primeiro lugar por ser a mais importante de todas,
podendo prescindir das outras sem que estas possam fazer o
mesmo.7
Saint-Simon para Tragtenberg um pensador que busca

solues globais, harmnicas, dirigidas pela classe dos
industriais, em quem identifica a competncia necessria. A
abordagem da administrao numa viso microindustrial d-se
efetivamente com Taylor.
Tragtenberg argumenta que as diversas abordagens

administrativas so condicionadas histrica e socialmente,
atravs da mudana das condies de trabalho. Assim, a evoluo
das tecnologias de produo, o surgimento e aperfeioamento das
4 LODI, Op. Cit. p 1-12.

5 MOTTA, F.C.P, Teoria das Organizaes. Evoluo e Crtica, Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1986, p-4.
6 TRAGTENBERG, M., Burocracia e Ideologia, Editora tica, So Paulo, 1974.
48
mquinas, ir propiciar a conjuntura scio-econmica, poltica

e histrica para o aparecimento e desenvolvimento das diversas
escolas ou abordagens administrativas.
Na segunda metade do sculo XIX consolidam-se grandes

corporaes industriais, principalmente nos EUA8. Nesta poca
surgem a linha de montagem e a produo em massa. A mo-de-obra
torna-se escassa e desqualificada.
necessrio disciplin-la e qualific-la ao novo modo

produtivo. Esto criadas assim, as condies para o
aparecimento de Taylor e Fayol e a Administrao Cientfica.
3.1 - AS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO
3.1.1 - A abordagem Cientfica ou Clssica
Lodi em sua interessante Histria da Administrao9

enumera diversos autores cujos trabalhos podem ser
classificados nesta abordagem. Muitos deles j estudavam
administrao industrial mesmo antes de Taylor e Fayol. No
entanto estes autores esto praticamente esquecidos, sua
importncia relativa e suas obras no tm sido mais
publicadas. Dentre estes autores destacam Harrington Emerson,
Henry L. Gantt e Frank Gilbreth.

9 Lodi, Op. Cit., p.29-66
49
Para nossa anlise estaremos nos baseando apenas nos

trabalhos de Taylor e Fayol, cujos pensamentos so os
fundamentos da Escola Cientfica ou Clssica e sua prtica
ainda corrente nas organizaes contemporneas.
Para Taylor, a administrao cientfica no constitui

elemento simples, mas uma combinao global que pode ser assim
sumariada.
- cincia, em lugar de empirismo;
- harmonia, em vez de discrdia;
- cooperao, no individualismo;
- rendimento mximo, em lugar de produo reduzida;
- desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar
maior eficincia e prosperidade.10
Para atingir estes objetivos, Taylor elaborou seus

Princpios da Administrao Cientfica que foram resumidos
por Lodi.11
A - Desenvolvimento de uma Cincia do Trabalho. Uma

investigao cientfica poder dizer qual a capacidade total de
um dia tpico de trabalho de modo que: a) os chefes no possam
se queixar da incapacidade de seus operrios; b) estes saibam
exatamente o que se espera que eles faam.
B - Seleo e Desenvolvimento Cientfico do Empregado.
Para atingir o nvel de remunerao prevista, o estudo de tempo
determina que o operrio first-class-man precisa preencher
certos requisitos pela seleo.
C - Combinao da Cincia do Trabalho com a Seleo de
Pessoal. Taylor observou que os operrios esto dispostos a
aprender a fazer um bom trabalho, mas que os velhos hbitos da
administrao resistem inovao de mtodos.
10 TAYLOR, F.W., Princpios de Administrao Cientfica, Editora Atlas, So Paulo, 1987.

11 LODI, Op. Cit., p.31
50
D - Cooperao entre Administrao e Empregados. Somente

uma constante e ntima cooperao possibilitar a observao e
medida sistemtica do trabalho, que permitir a fixao de
nveis de produo e de incentivos financeiros.12
Taylor formulou sua teoria a partir dos estudos de tempos

e movimentos dos operrios. Constatou nesta fase o enorme
desperdcio que o sistema produtivo de ento apresentava. E
avanou seus estudos, propondo a estruturao geral da
organizao. Seu argumento bsico era aumentar o lucro do
capitalista e o salrio do operrio.
O Taylorismo pretendia, a seu modo, conduzir a

humanidade a dias muito melhores, talvez a um estgio de
abundncia, talvez soluo de todos os conflitos entre o
capital e o trabalho.13
Contemporneo de Taylor, Henry Fayol produziu um modelo

muito significativo para sua poca. Sua preocupao central era
a forma de administrao, baseada no conjunto de funes que
props para a organizao.
1 - Funes tcnicas, relacionadas com a produo de

bens e servios,
2 - Funes Comerciais, relacionadas com a compra e venda
de produtos e bens
3 - Funes financeiras relacionadas com a busca e
gerncia de capitais,
4 - Funes de segurana, relacionadas com a proteo e
preservao dos bens.
5 - Funes contbeis, relacionadas com os inventrios,
registros, balanos e estatsticas.
12 Idem, Ibdem
13 SILVA, B., Taylor e Fayol, Cadernos de Administrao Pblica - FGV, Rio de Janeiro, 1960. p.23.
51
6 - Funes administrativas, relacionadas com a

integrao das outras cinco funes. Esta funo coordena as
demais funes, no esforo de produo.14
Para Fayol o exerccio da funo administrao requer a

observao de alguns princpios, que desenvolveu para este fim.
Os Princpios Gerais da Administrao.
1 - Diviso do trabalho: consiste na especializao das

tarefas e das pessoas para aumentos a eficincia.
2 - Autoridade e Responsabilidade: Autoridade o direito
de dar ordens e o poder de esperar obedincia; a
responsabilidade uma conseqncia natural da
responsabilidade. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3 - Disciplina: depende da obedincia, aplicao,
energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4 - Unidade de Comando: cada empregado deve receber
ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade
nica.
5 - Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada
grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6 - Subordinao dos interesses individuais aos
interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos
interesses particulares.
7- Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida
satisfao para os empregados e para a organizao em termos
de retribuio.
8 - Centralizao: refere-se concentrao da autoridade
no topo da hierarquia da organizao.
9 - Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do
escalo mais alto ao mais baixo. o princpio de comando.
14 CHIAVENATO, I, Introduo Teoria Geral da Administrao, Editora Mac Graw-Hill, So Paulo 1993,
p.110-111.
52
10 - Ordem: um lugar para cada coisa. A ordem material e

humana.
11 - Equidade: amabilidade e justia para alcanar
lealdade do pessoal.
12 - Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a
rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da
organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanece num cargo,
tanto melhor.
13 - Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e
assegurar o sucesso.
14 - Esprito de equipe: harmonia e unio entre as
pessoas so grandes foras para a organizao.15
Alm dos princpios gerais, Fayol ainda esclarece que o

exerccio da funo administrar est fundamentado nas
atividades de previso, organizao, comando, coordenao e
controle.
Nota-se que a preocupao fundamental de Fayol a

formalizao da administrao. Ele a pretende estruturada, onde
no h lugar para o incerto.
A escola da Administrao Cientfica, aqui representada

pela viso de Taylor e Fayol, veio atender a uma necessidade
das organizaes de sua poca. No incio do sculo XX surgem
grandes corporaes e com elas a necessidade de
descentralizao e delegao do poder. Por outro lado, o
aumento da produtividade e a reduo do desperdcio, de
materiais e trabalho, eram tambm necessidades emergentes face
ao gigantismo das organizaes.
Os trabalhos de Taylor e Fayol vm atender a essas

demandas. Suas abordagens so de certa forma, complementares.
53
Taylor ocupou-se com o universo das tarefas no ambiente

organizacional, no mbito da execuo propriamente dito. Por
sua vez, Fayol deteve-se na estruturao dos processos
administrativos, nas questes de tica e do poder na
organizao.
3.1.2 - A abordagem das Relaes Humanas
Este movimento teve como precursor e principal terico

Elton G. Mayo, em decorrncia do conhecido experimento de
Hawthorne. Outros importantes tericos deste movimento foram
William F. Whyte.16 Douglas McGregor17. Contudo, segundo Lodi18,
Mary P. Follett j apresentava trabalhos sobre comportamento e
relaes sociais nas organizaes, algum tempo antes de Mayo.
Estaremos entretanto nos referenciando ao experimento de
Hawthorne e suas concluses.
Este experimento deu-se numa instalao da Western

Electric onde se fabricavam equipamentos para telecomunicaes,
no bairro de Hawthorne em Chicago. O objetivo do experimento
era estudar a fadiga, os acidentes, o turn over, no trabalho e
o efeito das condies fsicas do trabalho sobre a
produtividade,...19, principalmente o efeito da luminosidade
ambiental. Corria o ano de 1927 e a experincia ficou a cargo
de Mayo e outros pesquisadores de Haward School of Business
Admnistration.
15 Idem, Ibdem, p.108-109.

16 WHYTE, W. F., Relaes Humanas - Um Relatrio sobre o Progreso; in: ETZIONI, A. Organizaes
Complexas, So Paulo, Atlas, 1973. p.107-118.
17 MOTTA, F. C. P, Teoria Geral da Administrao, So Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1991 p.22.
18 LODI, op. Cit. p.79-84.
19 LODI, Op. Cit., p.67.
54
O experimento categorizado em trs fases, que

correspondem evoluo dos trabalhos de pesquisa e suas
conseqncias. Na primeira fase, alguns operrios foram
apartadas da linha de produo, instaladas em uma sala onde as
condies do experimento eram controladas. Os resultados desta
primeira fase no foram os esperados pelos pesquisadores.
Verificaram existncia de outras variveis, difceis de serem
isoladas e que no foram levadas em considerao no desenho do
experimento original. Um dos fatores descobertos foi o fator
psicolgico os operrios reagiram experincia de acordo com
suas suposies pessoais, (...).20
A segunda fase do experimento de Hawthorne inicia-se com

o interesse dos pesquisadores pela nova varivel descoberta.
Para estud-la, separaram algumas operrias da produo e as
puseram em ambiente separado onde as variveis pudessem ser
controladas. Os fatores avaliados nesta fase no era mais
efeitos do ambiente sobre a produtividade mas; a interao e as
relaes entre as operrias e sua reao s mudanas no estilo
de superviso.
Esta segunda fase o momento fundamental do experimento.

Neste momento Mayo descobre o aspecto principal de sua teoria e
da abordagem de Relaes Humanas: a interao social entre os
trabalhadores a que denominou organizao informal. Pela
primeira vez, trabalhadores eram observados com um grupo
social, que harmoniza os interesses particulares de seus
membros, os interesses do grupo a que cada um pertence e aos
interesses da organizao.
Na terceira fase do experimento, os pesquisadores

ocuparam-se em melhor compreender as relaes dos trabalhadores
com a superviso, seus sentimentos com relao a organizao,
20 CHIAVENATO, Op. Cit. P.139.

55
suas atitudes. Nesta fase, planejou-se um esquema de

entrevistas onde todos os operrios seriam analisados.
Entretanto, em 1932 o experimento foi suspenso, sem contudo
invalidar suas concluses.
As principais concluses de Mayo e seus seguidores acerca

do experimento podem ser assim enumeradas:
a) A empresa passou a ser visualizada como uma

organizao social, composta por diversos grupos sociais
informais. Estes grupos constituem a organizao humana da
empresa. Os indivduos dentro da organizao participam de
grupos sociais e mantm-se em constante interao social.
b)O comportamento do indivduo se apoia totalmente no
grupo. Em geral os trabalhadores no agem ou reagem
isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos.
c) O comportamento dos trabalhadores est condicionado a
normas e padres sociais. As pessoas passam a ser avaliadas
pelo grupo em confronto com essas normas e padres de
comportamento. O nvel de produo no determinado pela
aptido fsica do trabalhador, mas por normas sociais e
expectativas que o envolvam, e quanto mais integrado
socialmente ao grupo de trabalho, maior ser sua disposio de
produzir.21
O enfoque das Relaes Humanas surge em um momento que

grande parte das questes da Administrao haviam sido
equacionadas pelos modelos da Escola Clssica ou Cientfica.
Haviam, no obstante, alguns paradoxos: Por que as coisas no
ocorriam como planejadas pelos engenheiros, j que segundo o
modelo clssico/cientfico, sabia-se exatamente o que deveria
acontecer?
56
Mayo veio responder esta questo, da sua forte crtica

ao modelo cientfico/clssico22. A nosso ver, a abordagem das
Relaes Humanas preenche a lacuna deixada por Taylor e Fayol,
que em seu tempo no dispunham de conhecimentos e recursos para
preench-la. A Escola das Relaes Humanas abre o caminho para
o prximo movimento da Administrao: o Behaviorismo.
3.1.3 - A abordagem Behavorista
O Behaviorismo surge como decorrncia da Escola de

Relaes Humanas, mas no como resultado de abordagens
empricas e sim como fruto de concepo intelectual. Esta
abordagem muda o seu foco de interesse das atividades de
operaes e produo, centrando sua abordagem na estrutura dos
processos decisrios e suas decorrncias. Entre os principais
autores desta abordagens destacamos: Chester Barnard, Herbert
Simon e Douglas McGregor.
Barnard23 centra seu estudo na deciso, abordando-a como

a energia que move a organizao. Inicia sua obra com uma
definio para organizao e seus elementos, de onde constri
sua teoria. Organizao, simples ou complexa, sempre um
sistema impessoal de coordenao de esforos humanos24.
A partir desta definio, discorre sobre

departamentalizao, organizao informal, especializao,
incentivos e motivao, autoridade; para culminar com as
funes do executivo. para este autor, o executivo que move a
21 Idem, Ibdem, p.145-149.

22 WHYTE, Op. Cit., p. 108-109.
23 BARNARD, C. As funes do Executivo, Editora Atlas, So Paulo, 1971.
57
organizao, servindo como elemento catalisador entre energias

e necessidades da organizao.
Pode-se dizer, ento que a funo do executivo a de

servir como canal de comunicao25. A segunda funo do
executivo a de promover o asseguramento de servios pessoais
que constituem o material das organizaes26. A terceira
funo executiva formular e definir os propsitos, objetivos
e fins da organizao27
Herbert Simon28 aborda a organizao de maneira

semelhante a de Barnard. Do trabalho de Simon & March29, temos
as seguintes definies.
1. Uma organizao um sistema de comportamentos

sociais entreligados de numerosas pessoas a que denominaremos
participantes da organizao.
2. Cada participante e cada grupo de participantes recebe
incentivos, em troco dos quais faz contribuies organizao.
3. Todo participante somente manter sua participao na
organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem
iguais ou maiores (medidos em termos dos valores que
representam para o participante e das alternativas que se lhe
oferecem) do que as contribuies que lhe so exigidas
4. As contribuies trazidas pelos vrios grupos de
participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre
de incentivos que oferece aos participantes.
5. Donde; a organizao ser solvente e continuar
existindo - somente enquanto as contribuies forem suficientes

28 MARCH, J. G. & SIMON, H. A., Teoria das Organizaes, Editora da Fundao Getlio Vargas, Rio de
Janeiro, 1975.
58
para proporcionar incentivos em quantidade bastante para

induzir prestao de contribuies.30
Convm salientar que Simon & March abordam a organizao

de forma ampla; assim quando dizem participante de organizao,
referem-se aos empregados e membros, aos clientes e usurios e
a acionistas e patrocinadores da organizao.
Estes autores avaliam o conflito nas organizaes, como a

incompatibilidade quanto a alternativas de deciso. Decorre que
estes conflitos produzem novos fenmenos organizacionais, as
negociaes e lutas. Finalmente os autores comentam a
racionalidade na organizao, concretizada atravs do
planejamento das atividades na organizao.
O fundamental da viso de Simon & March que abordam a

organizao como fruto da atividade humana, ou de seu
comportamento, como j convencionou dizer desta abordagem. As
organizaes so portanto, resultado do conjunto de atividades
de seus membros. Estas atividades dizem respeito a escolhas,
motivos, conflitos e expectativas. Postulam pois a existncia
de um homem organizacional.31
Outro notvel autor da abordagem behaviorista Douglas

McGregor. De maneira diferenciada dos autores behavioristas at
aqui analisados, McGregor prope diretamente um modelo de
administrao que se ope a velha prtica, representada
principalmente pela abordagem da Administrao Cientfica de
Taylor, com uma nova prtica a que chamou de Teoria Y. McGregor
traa ento um perfil da velha prtica, a Teoria X, oposta a
seu modelo , a Teoria Y.
30 Idem, Ibdem, p.190-191.

31 LODI, Op. Cit., p. 120.
59
Lodi32 descreve a concluso de McGregor a respeito da

condio do homem face a organizao, caracterizando a Teoria
X.
A. O ser humano no gosta de trabalhar e evitar o

trabalho o quanto for possvel. A administrao precisa
pressionar para obter produtividade e criar incentivos
materiais.
B. Por causa desta averso ao trabalho, a maioria das
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaada
para que possa fazer um esforo.
C. O ser humano comum prefere ser dirigido, deseja evitar
responsabilidades, tem pouca ambio e procura segurana
sobretudo.33
A esta concepo humana, atribuda a Administrao

Cientfica e em parte a Relaes Humanas, McGregor ope a
Teoria Y.
A. O esforo fsico e mental para trabalhar to

natural quanto a diverso e o repouso. A pessoa comum no tem
averso ao trabalho, pelo contrrio, este pode ser uma fonte de
satisfao.
B. O controle externo no a nica forma de conseguir
esforo. A pessoa exercer autodireo a servio de objetivos
com os quais esteja comprometida.
C. A recompensa mais significativa para se obter este
comprometimento a satisfao da necessidade de auto-
realizao.
D. O ser humano comum aprende no s a aceitar, como
a procurar responsabilidades.
32 Idem, Ibdem, p. 120-121, adaptado.

33 McGREGOR, D., O Lado Humano da Empresa, In: HAMPTON, D. R., Conceitos de Comportamento na
Administrao, Editora Pedaggica e Universitria, So Paulo, 1973, p.9.
60
E. H muito mais pessoas que podem contribuir

criativamente para a soluo de problemas da organizao.
F. As potencialidades das pessoas no esto sendo
empregadas na sua totalidade.34
Abordando a organizao, McGregor refere-se Teoria X:
A. A administrao responsvel pela organizao dos

elementos produtivos de empresa - dinheiro, materiais,
equipamentos, pessoal - para a realizao de fins econmicos.
B. Com relao ao pessoal, esse um processo de dirigir
seus esforos, motivando-o, controlando suas aes, modificando
seu comportamento, tendo-se em vista as necessidades da
organizao.
C. Sem essa interveno ativa por parte da administrao,
o pessoal seria passivo - ou mesmo resistente - s necessidades
da organizao35
A essa viso do modelo da escola Cientfica, representada

pela Teoria X, McGregor apresenta sua abordagem.
A. A administrao responsvel pela organizao dos

elementos produtivos da empresa - dinheiro, materiais,
equipamentos, pessoal - e busca atingir os objetivos
econmicos.
B. As pessoas no so passivas ou resistentes s
necessidades da organizao por natureza. Ficaram assim como
resultado de experincia em outras organizaes.
C. A motivao, o potencial de desenvolvimento, a
capacidade para assumir responsabilidades, a rapidez para
dirigir o comportamento em direo aos objetivos da
organizao, esto presentes nas pessoas. No a administrao
34 Idem, Ibdem, p. 17-19.

35 Idem, Ibdem, p. 19. Grifo nosso.
61
que os faz aparecer. responsabilidade da administrao fazer

com que as pessoas reconheam e desenvolvam essas
caractersticas humanas para si.
D. A tarefa principal da administrao oferecer
condies orgnicas e mtodos de operao em que as pessoas
possam atingir melhor seus prprios fins, orientando seus
prprios esforos em direo aos objetivos da organizao.36
Se pudssemos resumir a abordagem de McGregor em uma

nica frase; esta seria : A Teoria X tem confiana somente no
controle externo do comportamento humano, enquanto que a Teoria
Y conta completamente com o autocontrole e com a auto
direo37. Esta frase nos orienta na interpretao de
McGregor. A organizao deve abandonar antigas prticas e criar
condies para que as pessoas possam por sua livre iniciativa e
escolha, conduzir a organizao a seus objetivos.
O Behaviorismo traz uma abordagem da organizao centrada

no homem, que agrupa-se ou associa-se para satisfazer
necessidades prprias. A maneira com que pode atingir estes
objetivos, atravs da organizao burocrtica. Decorre que
para o Behaviorismo os objetivos da organizao confundem-se
com os objetivos de seus membros, a organizao deve apenas
canaliza-los.
3.1.4 - A Abordagem Burocrtica ou Estrutural
36 PEREIRA, L. C. B. & MOTTA, F. C. P., Introduo Organizao Burocrtica, Editora Brasiliense, So

Paulo, 1986, p. 222-227.
37 LAKATOS, E. M., A Abordagem Burocrtica e Outras Vises da Estrutura Organizacional, Revista IMES,
So Bernardo do Campo, s/d, p. 22-38.
62
O estudo da burocracia teve incio com Max Weber. Este

socilogo aborda a burocracia como instrumento de dominao,
que justifica-se atravs de uma certa racionalidade. Para sua
anlise, Weber constri um modelo ideal e sobre ele, fundamenta
sua teoria.38
Lakatos descreve este tipo ideal de burocracia de Weber.

O tipo ideal no expressa a totalidade da realidade, nos seus
aspectos significativos, os caracteres mais gerais, os que se
encontram regularmente no fenmeno estudado.39 Constituem
caractersticas da organizao burocrtica de Weber:
A. Uma organizao constituda de cargos, delimitados

por normas: a burocracia uma associao que se caracteriza
pela sistemtica diviso do trabalho, do direito e do poder. A
diviso atende a uma racionalidade, isto ; ela adequada aos
objetivos a serem atingidos,(...)
B. Uma rea especfica de competncia, implicando: uma
esfera de obrigaes no desempenho de funes (decorrente da
diviso do trabalho); atribuio, a cada responsvel por uma
funo, da autoridade necessria para seu desempenho,(...).
Desta maneira, cada participante da associao passa a ter o
seu cargo especfico, as suas funes especficas, reas de
competncia e responsabilidade.
C. A organizao dos cargos obedece aos princpios da
hierarquia; cada cargo inferior encontra-se sob a superviso e
o controle de um que lhe superior.
D. O exerccio de um cargo estabelecido por meio de
regras tcnicas ou normas: o funcionrio - ocupante de um cargo
- no pode fazer o que quiser, mas o que as regras internas
impem.

39 Idem, Ibdem.
63
E. A completa separao dos membros do quadro

administrativo, da propriedade dos meios de produo e
administrao. Em outras palavras, os administradores de uma
organizao burocrtica no so seus proprietrios.
Alguns autores atribuem a Weber a formalizao, sob o

rtulo de sua teoria, dos modelos das Escolas Cientfica ou
Clssica, Relaes Humanas e Behaviorismo. Estas abordagens
visam especificamente operacionalizar a teoria da organizao
burocrtica formulada por Weber.40 Estes autores argumentam
que enquanto Max Weber estudava a organizao de um ponto de
vista estritamente sociolgico e histrico, Taylor, Fayol, Mayo
e Barnard estudavam o mesmo problema com o objetivo explicito
de estabelecer uma srie de princpios ou de recomendaes
sobre como planejar, organizar e controlar.41
3.1.5 - A Abordagem Sistmica
Esta abordagem surge a partir do trabalho de Bertalanffy,

com a publicao de seu livro Teoria Geral de Sistemas. Para
este autor, h uma tendncia geral no sentido de integrao
nas vrias cincias, naturais e sociais.42. Deste modo, est
claro que para Bertalanffy a abordagem de Sistemas
convergente a todas as Cincias.
Para o Autor, um sistema pode ser definido como um

complexo de elementos em interao.43. Com esta definio
Bertalanffy constri um conjunto terico que tem servido ao
propsito de anlise e referncia a diversos propsitos
40 PEREIRA, L.C.B. & MOTTA, F.C.P., Op. Cit., p. 168.

42 BERTALANFFY, L. Von, Teoria Geral dos Sistemas, Editora Vozes, Petrpolis, 1977, p. 62.
64
cientficos. Interessa-nos o conceito de sistema aberto, com o

qual se pode estudar organizaes burocrticas. Um sistema
dito aberto se h importao e exportao de matrias ou
energia.44
Dentre os autores que tm trabalhado com a abordagem de

sistemas em organizaes burocrticas esto Daniel Katz &
Robert Kahn45. Estes autores abordam a organizao burocrtica
como um sistema aberto, segundo a perspectiva de Bertalanffy.
A organizao como sistema, tem uma entrada, um

resultado ou produto, mas este, no entanto no
necessariamente idntico s finalidades individuais dos membros
do grupo46. Nosso modelo terico para a compreenso de
organizaes de um sistema de energia entrada-sada, no qual
o retorno da energia da sada reativa o sistema. As
organizaes sociais so flagrantemente sistemas abertos,
porque a entrada de energias e a converso do produto em nova
entrada de energia consiste em transaes entre a organizao e
seu meio ambiente.47
Nossos dois critrios bsicos para identificar sistemas

sociais e determinar suas funes so: 1) traar o padro de
intercmbio de energia ou atividade das pessoas, a medida em
que ele resulta em alguma espcie de sada, e 2) verificar como
a sada transladada em energia que reativa o padro.(...)
Esse modelo de um sistema de entrada-sada de energia tirado
da teoria de sistema aberto, pela maneira exposta por von
Bertalanffy.48

45 KATZ, D. & KAHN, R.L., Psicologia Social das Organizaes, Editora Atlas, So Paulo, 1978.
65
Katz e Kahn analisam o tema segundo o modelo terico que

propuseram e desta anlise importante destacar as
caractersticas que enumeram para as organizaes sociais. 1)
As organizaes possuem estruturas de manuteno, de produo e
apoio de produo. 2) As organizaes tm um padro elaborado e
formal de papis, no qual a diviso de trabalho resulta em um
especificidade de papis. 3) Existe na organizao uma clara
estrutura de autoridade, que reflete o modo pelo qual so
exercidos o controle e a funo gerencial. 4) Como parte da
estrutura gerencial existem mecanismos regulatrios bem
desenvolvidos e estruturas adaptativas. 5) H uma formulao
explicita de ideologia, a fim de prover o sistema com normas
que fortificam a estrutura de autoridade.49
Os autores apresentam algumas propostas que pretendem

tornar mais gil a abordagem de sistemas abertos para
organizaes.
1) A maioria das organizaes pode deslocar-se

proveitosamente para um certo grau de descentralizao da
tomada de decises nas subestruturas.
2) As formas democrticas podem ser introduzidas, no
tanto atravs de consultoria entre lderes e seguidores, mas
atravs de uma mudana na fonte de autoridade, dos dirigentes
para os membros.
3) As distines entre classes de cidadania podem ser
desmanteladas.
4) O feedback do funcionamento organizacional pode
incluir comunicao sistemtica a partir dos membros da
organizao.

66
5) A responsabilidade de grupo para um conjunto de

tarefas pode assegurar maior envolvimento psicolgico dos
indivduos nas organizaes.
6) necessrio haver reconhecimento mais explicito sobre
a natureza dos sistemas burocrticos. Por natureza, eles so
sistemas abertos e a tendncia para ao como se fossem
fechados, estruturas rgidas, faz com que as pessoas sejam suas
servas e no seus chefes.50
3.2 - O MDA E AS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO
Encontramos notvel semelhana entre o MDA e a abordagem

Cientfica ou Clssica, de Taylor e Fayol. Estas semelhanas
iniciam-se na prpria forma de estruturar as abordagens, em que
Taylor, Fayol e Deming adotam princpios de administrao, e
vo alm, manifestando-se nas preocupaes mais fundamentais
destes autores.
Para Taylor Cooperao ntima e cordial entre a direo e

os trabalhadores, encontra seu paralelo em Deming, com os
princpios Afaste o Medo e Remova as barreiras que privam as
pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado. Estes
princpios manifestam a preocupao dos autores com as relaes
entre administradores ou patres e empregados.
Taylor ocupa-se em caracterizar as atribuies do

supervisor, que lida diretamente com os nveis mais elementares
da hierarquia. Deming tambm manifesta esta preocupao. Ambos
preocupam-se com o adestramento da mo-de-obra fundamental, o
50 Idem, Ibdem, p. 526-527.

67
operrio. Identifica-se em ambos a preocupao com o controle e

o mximo aproveitamento do trabalhador.
Deming atribui a administrao a tarefa de melhorar o

sistema produtivo, atravs de tcnicas como o CEP. Taylor
separa as atividades de planejamento e execuo das operaes
entre administradores e operrios. Para Taylor e Deming, o
operrio deve ocupar-se unicamente em produzir o mximo.
Outra semelhana entre Deming e Taylor encontra-se entre

o Princpio da Exceo de Taylor e o CEP, adotado por Deming
como modelo de deciso. O Princpio da Exceo diz que a
direo no deve receber seno relatrios condensados,
resumidos,(...) os quais apontaro todas as excees notveis,
boas ou ms, ...51 O que o CEP - Controle Estatstico do
Processo - seno a formalizao atravs de frmulas matemticas
da excees boas e ms ?. Deming encontrou uma forma
determinstica para avaliar se os resultados das operaes na
organizao so excees boas ou ms.
Com o trabalho de Fayol, Deming tambm apresenta muitas

semelhanas, ambos estruturam seus modelos sob a forma de
princpios; e mais do que isto est a clara formalizao do
diviso do trabalho entre coordenao e execuo. Estes autores
atribuem unicamente a administrao a responsabilidade pelo
planejamento das atividades, restando ao trabalhador de baixo
nvel hierrquico a operao.
Pelo menos um princpio administrativo destes autores so

semelhantes; para Fayol, o princpio nmero 14 diz: Esprito de
Equipe, harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras
para a organizao. Em Deming encontramos o princpio nmero 9:
Rompa as barreiras entre os diversos departamentos. Estes
68
princpios decorrem da observao emprica dos conflitos

internos das organizaes. Estes autores idealizam uma
organizao sem conflitos, onde a harmonia esteja presente.
Na comparao do MDA com a abordagem de Relaes Humanas,

h que se registrar uma notvel coincidncia: Deming trabalhava
na companhia Western Electric em Hawthorne, como engenheiro de
transmissores, quando a equipe liderado por Elton Mayo ali
realizou seu experimento. Walton em sua nota biogrfica de
Deming afirma que algumas de suas idias sobre administrao
estavam calcadas em sua experincia em Hawthorne, (...)52 .
Entretanto no encontramos registro do envolvimento de Deming
com o experimento de Mayo.
A semelhana entre o MDA e a Escola de Relaes Humanas

no reside, como nas abordagens Cientfica ou Clssica, em
aspectos diretamente enumerveis, reside na principal concluso
de Mayo, a existncia de grupos informais dentro da
organizao. A partir desta constatao, muitos trabalhos foram
desenvolvidos, procurando aproveitar a energia do grupo
informal em favor da organizao. O MDA no se furta a este
fim, Scholtes, colaborador de Deming, desenvolveu este aspecto.
Scholtes diz em seu livro, inclumos mtodos para formao e
manuteno de grupos, planejamento e gerenciamento de projetos
e realizao de reunies.53
Vimos que a abordagem Behaviorista centra-se no homem,

que agrupa-se ou associa-se para satisfazer necessidades
prprias. uma proposta que fundamenta-se na auto determinao
e auto controle dos indivduos. Analisando o MDA frente ao
Behaviorismo, chegamos a seguinte constatao:
51 Taylor, Op. Cit, p.120. Grifo nosso.

52 WALTON, M., O Mtodo Deming de Administrao, Editora Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989, p.5.
53 SCHOLTES, P.R., Times da Qualidade, Qualitymark Editora, Rio de Janeiro, 1992, p I-2.
69
O MDA baseia-se justamente no oposto, isto , vimos que o

MDA prope o controle sobre as pessoas. No um controle
disciplinar, como nas abordagens Cientfica ou Clssica, nas em
um controle sobre seu desempenho dentro da organizao. Deming
sugere o uso de tcnicas como o Controle Estatstico do
Processo - CEP - para se medir a produtividade das pessoas e
assim orienta-las a produzir cada vez mais. Em suas prprias
palavras, o objetivo da liderana deve ser melhorar o
desempenho de homens e mquinas, melhorar a qualidade, aumentar
a produo, (...) possibilitar que todas as pessoas em bases
constantes, faam um melhor trabalho, com mais satisfao.54
Comparado com o trabalho de Douglas McGregor, o MDA

encontra paralelo com a Teoria X; estando portanto no mesmo
nvel que as abordagens Cientfica ou Clssica. Consideramos
que o MDA no apresenta similaridades significativas com o
Behaviorismo.
Com a abordagem Burocrtica ou Estrutural, o MDA

apresenta muita semelhana, isto , insere-se no seu contexto.
Identificamos no MDA os principais componentes da teoria
burocrtica de Weber; alis, o modelo weberiano nos permite uma
completa leitura do MDA. Este, apresenta as regras (definies
operacionais), a rigorosa diviso hierrquica, a separao
entre administradores e operrios da produo, a racionalidade
organizacional.
Segundo Pereira & Motta55 as abordagens de Taylor, Fayol,

Mayo e de alguns behavioristas, operacionalizam a organizao
burocrtica de Weber. Partilhamos desta viso e inclumos o
54 DEMING, W.E., Qualidade: A Revoluo da Administrao, Editora Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1986,
p.184.
70
trabalho de Deming nesta lista. Ou seja, a nosso ver, o MDA

tambm contribui para operacionalizar a burocracia de Weber.
Deming tem conhecimento da Teoria Geral dos Sistemas de

Bertalanffy. Embora no tenhamos encontrado na obra de Deming
nenhuma referncia a Bertalanffy e outros autores da abordagem
Sistmica.
O MDA prope a organizao como um sistema aberto, que

tem uma entrada, um processamento e uma sada. Identificamos
tambm no MDA a viso de Katz & Kahn, onde, neste modelo, h o
retorno da energia de sada que reativa o sistema. Isto para
Deming fundamental para a sobrevivncia da organizao.
Deming entende que a organizao existe com o propsito de
atender a necessidades dos consumidores e a contnua avaliao
do atingimento deste propsito, deve reorientar a organizao.
Outras caractersticas enumeradas por Katz & Kahn

encontram evidente similaridade com o MDA; a) as estruturas de
manuteno, produo e apoio a produo; b) padres formais de
papis, resultantes da diviso do trabalho; c) clara estrutura
de autoridade e d) explcita formulao de uma ideologia, a fim
de promover o sistema e fortificar a autoridade. O MDA
Apresenta similaridade com esta abordagem.
Este captulo teve como objetivo identificar semelhanas

e diferenas entre o MDA e diversas abordagens em
Administrao, que sero devidamente analisadas no Captulo V.
--ooOoo--
55 PEREIRA, L.C.B. & MOTTA, F.C.P., Introduo a Organizao Burocrtica, Editora Brasiliense, So
Paulo, 1986, p. 186.
71
72
CAPTULO IV
CULTURA E IDEOLOGIA NO MDA
Por ora, suficiente definir cultura como a maneira de

viver de uma sociedade. Esta maneira de viver compreende
inmeros pormenores referentes ao comportamento, mas entre eles
h sempre fatores em comum. Representam todos a atitude normal
e previsvel de qualquer dos membros da sociedade diante de uma
dada situao. Em conseqncia, apesar do nmero infinito de
pequenas variantes que podem ser encontradas na atitude de
alguns indivduos, ou mesmo nas atitudes de um mesmo indivduo
em momentos diferentes, verificar-se- que a maior parte das
pessoas, em uma sociedade, reagir geralmente da mesma forma a
uma dada situao1. Esta definio de Ralph Linton poderia nos
conduzir ao seguinte raciocnio: no importa em que ambiente
estiver, o indivduo reagir a uma determinada situao de uma
forma conhecida, independentemente das sutis influncias
externas.
Este raciocnio teria efeito deletrio, pois implicaria a

no-evoluo dos mtodos de administrao e, por consequncia,
a estagnao das organizaes burocrticas. No entanto, o
prprio Linton indica a sada para esse pensamento tortuoso ao
afirmar que os padres culturais caractersticos de qualquer
sociedade vm-se ajustando uns aos outros estreitamente2. Diz
1 LINTON, R., The Cultural Background of Personality, Routledge & Kegan Paul Ltd., London, 1952. In:
CARDOSO, F.H. & IANNI, O., Homem e Sociedade, Cia. Editora Nacional, So Paulo, 1980.
2 Idem, Ibdem, p.
73
tambm que o sistema de organizao de uma sociedade , em si,

um aspecto da cultura3.
Dessa forma, pode-se agora passar definio de cultura

organizacional. Considerando-se uma organizao como um
microcosmo que reproduz a estrutura de uma sociedade, a
definio de cultura organizacional que nos parece caber melhor
a de Edgar Henry Schein: o termo cultura deve ser reservado
para o nvel mais profundo das suposies bsicas e crenas que
so compartilhadas pelos membros de uma organizao, que as
operam inconscientemente, e que definem de forma ad hoc a viso
que uma organizao tem de si mesma e do seu ambiente4. Em
outras palavras, cultura uma propriedade de uma unidade
social, no caso em questo, de uma organizao.
Essa propriedade s pode se estabelecer, na opinio de

Schein, quando um grupo de pessoas partilha um nmero
significante de experincias na soluo de problemas da
organizao, internos e externos. Essas experincias comuns
levariam o grupo, ainda segundo Schein, a estabelecer uma viso
nica do mundo ao seu redor e de sua posio dentro dele. Nesse
sentido, cultura seria o produto de um aprendizado prtico,
somente encontrvel em grupos com histricos significativos5.
Aqui surge a seguinte questo: uma dada organizao

possui uma nica cultura ou vrias subculturas? Analisando os
diversos grupos que se formam dentro da organizao, pode-se
encontrar diferentes subculturas - uma subcultura nascida no
nvel gerencial, uma outra gerada no cho da fbrica, uma
terceira, criada dentro dos escritrios. Nesses casos, para que
3 Idem, Ibdem, p.
4 SCHEIN, E. H., Organizacional Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, So Francisco, 1985.
74
a cultura da organizao possa ser vista como nica, as

experincias vividas em conjunto pelos grupos internos devem
ser significativas e de longa data.
A introduo de um novo indivduo em um grupo traz novas

experincias, na verdade uma nova subcultura que passar a
influenciar todo o grupo e ser influenciada pela cultura pr-
existente. Seu grau de influncia ser tanto maior quanto seu
posto na hierarquia do grupo. Ora, se a cultura aprendida
atravs de experincias, esse indivduo pode transform-la a
partir do instante em que passa a entender a dinmica do
processo de aprendizado.
Assim, chegamos a uma definio de cultura ainda mais

completa, formulada pelo prprio Schein, e que se encaixa com
maior preciso em nosso objeto de estudo, o MDA: A cultura
organizacional como um padro de suposies bsicas -
inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo
medida em que ele aprende a lidar com problemas de adaptao
externa e integrao interna - que funcionam bem a ponto de
serem consideradas vlidas e, assim, passveis de serem
ensinadas aos novos membros como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir-se em relao queles problemas6.
preciso lembrar que, ao chegar ao Japo, Deming

encontrou uma cultura muito diferente da sua. Social e
organizacionalmente, os japoneses tinham valores culturais
cristalizados por milhares de anos de histria. Para aplicar
seu mtodo - e desenvolv-lo -, Deming obrigou-se a penetrar
nesses valores, tarefa que exige grande esforo para um
5 Idem, Ibdem, p.
6 Idem, Ibdem, p.
75
estrangeiro. Pois, diferentemente de uma coisa, um valor possui

contedo e significado. Pelo contedo, o valor se distingue
como objeto emprico de outros objetos; pelo significado, o
valor sugere outros objetos com os quais foi associado no
passado7. Por exemplo, uma palavra tem um contedo composto de
elementos auditivos e visuais e um significado que sugere o
objeto que foi feita para designar. Uma esttua sagrada
utilizada em cultos possui para determinada religio, alm do
seu contedo visual e tctil, um significado decorrente do fato
de ela ter sido relacionada com palavras, ritos, mitos etc. Por
outro lado, uma pedra, enquanto coisa, no tem significado,
apenas contedo. A compreenso de um significado exige preparo
ou aprendizado: o indivduo deve ser colocado em condies
definidas e ensinado no uso de um dado valor.
O desenvolvimento japons do ps-guerra at nossos dias

surpreende por no ter destrudo completamente alguns dos
valores fundamentais da cultura do pas: o trabalho em equipe,
o consenso, a devoo empresa. Como j havia demonstrado
Emile Durkheim, o desenvolvimento de sociedades organizadas vem
sempre acompanhado da desintegrao dos padres tradicionais da
ordem social, como crenas, ideais e valores, que do lugar a
uma srie de crenas diferenciadas, baseadas na estrutura
ocupacional da nova sociedade8.
Especialista em cultura e histria japonesas, o

australiano Murray Sayle construiu uma teoria que explica em
boa medida a sobrevivncia daqueles valores. De acordo com
Sayle, as corporaes japonesas combinam os valores culturais
da cultura do arroz e o esprito do samurai. O primeiro ajuda a
7 ZNANIECKI, F., Values as Cultural Objects. In: The Methods of Sociology, Reinhart & Farrar, New York,
1934.
8 MORGAN, G. Images of Organizations, Sage Publications, Newbury Park, 1986.
76
compreender a solidariedade e o trabalho em equipe, enquanto o

ltimo revela a origem de muitas das caractersticas
administrativas e dos padres dos relacionamentos
interempresariais, relaes estas que desempenham at hoje um
papel fundamental no sucesso japons.
A teoria de Sayle lembra que a cultura do arroz no Japo

sempre foi uma atividade precria, graas s difceis condies
climticas e escassez de terra. Por isso, cultivar arroz
tornou-se no pas um trabalho cooperativo. No havia
fazendeiros independentes e esperava-se de cada famlia o
melhor desempenho, de forma a que toda a coletividade
progredisse. Se uma famlia no conseguisse cumprir sua meta de
produo, toda a comunidade era prejudicada. O respeito e a
dependncia mtuas eram a nica forma conhecida de
sobrevivncia. esta cultura do arroz que vemos hoje nas
fbricas japonesas.
Os fazendeiros estavam sempre dividindo sua produo com

indivduos que cuidavam de suas vidas e propriedades, os
samurais. Estes dependiam dos seus senhores, os fazendeiros, e
de todo o sistema produtivo. Essa dependncia pode ser
observada hoje no Japo no relacionamento entre as corporaes
e a sociedade: aquelas existem para servir esta. o mesmo tipo
de relao entre o sistema bancrio e as empresas. Enquanto no
Ocidente os bancos administram investimentos privados, no Japo
eles assumem a responsabilidade de ajudar quem precisa.
Tais valores culturais, entre outros fatores, construram

o sucesso do Japo. A diviso do trabalho nas sociedades
industriais criou um certo gerenciamento cultural, na opinio
de Gareth Morgan. Segundo ele, pessoas que trabalham em
77
fbricas ou escritrios em Detroit, So Petersburgo, Nova

Delhi, Tquio ou So Paulo pertencem todas mesma cultura
industrial. Seu trabalho e vida social seriam muito diferentes
daqueles dos indivduos que vivem em sociedades dominadas por
sistemas de produo artesanais ou domsticos.
Com efeito, pode-se demonstrar a proposta de Morgan

comparando-se os valores culturais assumidos por um trabalhador
rural aps ter migrado para uma cidade grande. Fato comum no
Brasil, a migrao das reas rurais para as urbanas traz novos
valores culturais aos que chegam, forando-os integrao
rpida ao modo de produo capitalista, inexistente na roa.
Similaridades e diferenas culturais entre indivduos

esto hoje mais associadas ao tipo de trabalho e organizao a
que eles se dedicam do que a fatores como origem e
nacionalidade. Pode-se argumentar que parte desse novo
comportamento deve-se ao dos meios de comunicao. Mas
importante lembrar que o trabalhador passa mais de cinqenta
horas semanais em atividades relacionadas ao seu emprego - o
prprio trabalho, transporte, refeies com os colegas -, tempo
muito superior ao gasto com atividades de lazer.
No Japo, com seu sistema de organizao feudal, essa

realidade ainda mais aparente. Os valores culturais
relacionados cultura do arroz e aos antigos samurais moldaram
uma sociedade capitalista muito diversa das que existem no
Ocidente. comum o trabalhador japons devotar sua vida
inteira a um nico emprego, submisso ao chefe e orgulhoso de
seu cargo, por mais humilde que seja. Para o japons, isso no
humilhao, mas respeito hierarquia e reconhecimento da
autoridade.
78
O Japo talvez seja apenas o exemplo mais ilustrativo do

que Morgan chama de gerenciamento cultural. O ponto que a
cultura, seja rabe, britnica, canadense, chinesa, francesa ou
americana, molda o carter da organizao9.
A influncia de uma cultura externa no homognea. Da

mesma forma como os indivduos, os grupos e as organizaes
tambm tm caractersticas diferentes, mesmo partilhando coisas
em comum. o que chamamos hoje de cultura organizacional, ou
seja, a cultura ou sub-cultura prpria de uma organizao
burocrtica. essa cultura organizacional, na viso de Morgan,
que ter influncia decisiva na capacidade da organizao de
lidar com os desafios que lhe aparecem.
Traduzida em rotinas, rituais e comportamentos, a cultura

organizacional determina se uma determinada empresa trabalha
como uma famlia ou estimula a competio feroz dentro de suas
fileiras; se ela buscar a todo custo a liderana em seu
segmento ou se contentar em ganhar pouco a pouco o mercado.
Morgan entende que no estaramos exagerando se afirmssemos
que a cultura corporativa o fator isolado mais importante na
determinao do fracasso ou sucesso de uma empresa10.
J sabemos que a cultura organizacional garante a

sobrevivncia do grupo diante do ambiente externo e promove
internamente a integrao aos processos que aumentam a
capacidade do grupo de continuar sobrevivendo e se adaptando.
Nesse momento, surge ento uma nova pergunta: Por que to
9 Idem, Ibdem. p.
10 Idem, Ibdem, p.
79
difcil mudar uma cultura? Para respond-la, recorremos

novamente a Edgar Schein.
Vimos que a cultura corporativa propriedade de uma

organizao e se desenvolve a partir de um nmero razovel de
experincias comuns partilhadas pelo grupo. razovel supor
que, a partir de certo momento, quando a empresa j vivenciou
todos os tipos de situaes possveis, ela passe a agir sempre
da mesma maneira. No o faz, e a explicao est no conceito de
ideologia, assim definido por Schein: s vezes, ideologia
o componente consciente do conjunto de hipteses que constituem
uma cultura corporativa. Outras, o conjunto de
racionalizaes feitas para explicar comportamentos estranhos
ou supersticiosos. E outras vezes ainda, a ideologia exprime
ideais e aspiraes futuras bem como realidades presentes e
funciona como um guia e como incentivo aos membros do grupo. A
ideologia muitas vezes carrega discursos sobre a misso
principal da empresa, seus objetivos, os meios preferidos para
atingi-los e a forma de relacionamento desejada para os
membros11.
Entre as vrias formas de se definir ideologia, a que nos

parece mais lgica a seguinte, proposta por Chau: Ideologia
o sistema ordenado de idias ou representaes e das normas e
regras como algo separado e independente das condies
materiais, visto que seus produtores - os tericos, os
idelogos, os intelectuais - no esto diretamente vinculados
produo material das condies de existncia12. Por produo
material das condies de existncia entenda-se trabalho no-
intelectual.
11 SCHEIN, Op. Cit.

80
Em outras palavras, as idias parecem produzidas apenas

pelo pensamento, posto que os pensadores esto distantes da
produo material. Ao invs de parecer que os pensadores esto
distantes do mundo material e por isso suas idias refletem
essa separao, o que aparece que as idias esto separadas
do mundo, so entidades autnomas e o explicam.
Tal raciocnio, conduzido por Marilena Chau, baseia-se

no trabalho de Marx e Engels, mais precisamente em A Ideologia
Alem. Ainda seguindo os dois autores alemes, Chau nos leva a
uma formulao mais pragmtica de ideologia, que seria um
conjunto lgico, sistemtico e coerente de representaes
(idias e valores) e de normas ou regras de conduta que indicam
e prescrevem aos membros de uma sociedade o que devem pensar e
como devem pensar, o que devem valorizar e como devem
valorizar, o que devem sentir e como devem sentir, o que devem
fazer e como devem fazer. Ela , portanto, um corpo explicativo
e prtico de carter prescritivo, normativo e regulador cuja
funo dar aos membros de uma sociedade dividida em classes
uma explicao racional para as diferenas sociais, polticas e
culturais, sem jamais atribuir tais diferenas diviso da
sociedade em classes, diviso esta feita a partir da esfera de
produo13.
Na opinio de Chau - e da maioria dos pensadores

marxistas - a funo da ideologia de mascarar as diferenas,
de forma a fazer com que paream no ter origem na diviso da
sociedade em classes, diviso esta criada pelo modo de
produo. A ideologia teria tambm a funo de fornecer aos
membros da sociedade um sentimento de identidade social atravs
12 CHAU, M., O Que Ideologia, Editora Brasiliense, So Paulo, 1980.

13 Idem, Ibdem, p.
81
de referenciais comuns a todos, como humanidade, liberdade,

igualdade, nao e estado.
Ainda segundo Chau, como explicao terica do real

(atravs da cincia, da filosofia e da religio), a ideologia
nunca pode mostrar sua prpria origem. Do contrrio, revelaria
o carter classista da sociedade e perderia sua razo de ser,
qual seja a de dar explicaes racionais e universais que
escondem as diferenas entre os homens. Ou seja, nascida por
causa da luta de classes, a ideologia no pode pensar realmente
a luta de classes que lhe deu origem14.
Todo corpo terico deve possuir uma coerncia racional,

sob pena de deixar de existir. Assim, a ideologia possui
lacunas que nunca podero ser preenchidas. O discurso
ideolgico coerente porque entre suas partes existem certos
vazios. Ele coerente por causa das lacunas.
Por isso, errado acreditar ser possvel substituir uma

ideologia falsa, que omite e que pertenceria aos dominantes,
por uma verdadeira, que diz tudo e seria a dos dominados.
errado porque uma ideologia que tudo revelasse j no seria
mais uma ideologia e tambm porque falar em ideologia dos
dominados um contra-senso, j que toda ideologia um
instrumento de dominao. Se determinada classe social dominada
consegue impor s outras sua ideologia, ela passa a ser
dominante.
Um dos instrumentos de imposio da ideologia

constitudo pelas organizaes. Gareth Morgan afirma:
14 Idem, Ibdem, p.
82
costumamos ver as organizaes como empresas cujos objetivos

so satisfazer os interesses de todos, mas existem muitas
evidncias que sugerem ser esta afirmao mais uma ideologia
que a realidade: organizaes so frequentemente usadas como
instrumentos de dominao das elites15.
Para Max Weber, a dominao acontece de vrias formas. As

mais sutis ocorrem atravs da imposio de leis e regras, que
so percebidas pelos dominantes como um direito que lhes cabe -
direito de dominar atravs desses instrumentos - e pelos
dominados como um dever - dever de obedec-las.
Os estudos de Weber o levaram a identificar trs tipos de

dominao social que se tornariam formas de autoridade e poder.
Ele as denominou dominao carismtica (um lder controla uma
comunidade atravs de suas virtudes ou qualidades pessoais),
tradicional (quando a classe que domina o faz sustentada em
tradies, como numa monarquia, por exemplo) e racional-legal
(baseada em leis, normas e regras de conduta). Segundo Weber, a
capacidade dos dominantes de bem utilizar qualquer uma dessas
formas de autoridade depende de sua habilidade em encontrar a
legitimao do seu poder em uma ideologia ou nas crenas dos
dominados. O pensador alemo acredita ainda que cada forma de
dominao tem o seu prprio corpo terico que a legitima e sua
prpria forma de organizao administrativa.
Ainda de acordo com Weber e tambm com o socilogo

francs Robert Michels, a burocracia representa importante
papel na dominao. Para Weber, o processo de burocratizao
traz uma sria ameaa liberdade de esprito e aos valores da
15 MORGAN, Op. Cit., p.

83
democracia, pois os que esto no controle detm os meios para

subordinar os interesses e o bem-estar das massas16.
J Michels v na burocracia tendncias oligrquicas. De

acordo com o pensador francs, as organizaes modernas acabam
sempre sob o domnio de pequenos grupos, mesmo contra o desejo
de seus lderes. Em estudos sobre organizaes supostamente
democrticas, como partidos polticos e sindicatos, Michels
encontrou grupos dirigentes que monopolizavam o poder. Mesmo
entre lderes eleitos democraticamente, munidos das melhores
intenes e preocupados com os interesses dos demais membros da
organizao, Michels descobriu tendncias para a elitizao,
para a defesa de interesses prprios e para uma vontade extrema
de se agarrar ao poder a qualquer custo.
Nesse ponto, as idias acima encontram as de Karl Marx.

Para Weber, a conduo da sociedade moderna fundamentada num
processo de dominao atravs do racionalismo. Para Marx, ela
se fundamenta na dominao gerada pela mais-valia e pela
acumulao de capital. ( importante lembrar que a mais-valia,
ou a quantidade de trabalho que o capitalista deixa de pagar ao
trabalhador, que permite a acumulao de capital.) Nos
ltimos anos, vrios autores marxistas buscaram traar ligaes
entre esses diferentes pontos de vista e a maneira como o
processo de racionalizao serve aos interesses da acumulao
de capital ou, em outras palavras, tentaram, baseados em Weber
e Marx, como a organizao moderna se fundamenta em processos
de dominao e explorao de muitos matizes.
Relembrando Marx e seu motor da histria, a luta de

classes, fica mais fcil perceber como as corporaes
16 Idem, Ibdem, p.
84
construiram seu arcabouo de explorao e domnio. Gareth

Morgan nos d um excelente exemplo ao afirmar que a dualidade
entre capital e trabalho acabou por criar dois mercados de
trabalho distintos, chamados primrio e secundrio. O
mercado primrio formado, de acordo com Morgan, pelos
empregos de carreira, nos quais um alto grau de especializao
e conhecimentos especficos so requisitos indispensveis aos
profissionais. J o secundrio constitudo pelos
profissionais com baixo grau de especializao e baixos
salrios.
Os primeiros so fruto da proliferao de organizaes

burocrticas e tecnocrticas, cujos empregados so estimulados
a trabalhar no apenas por salrio, mas tambm pela satisfao
profissional, pelos planos de carreira e pela garantia do
emprego. Espera-se desses profissionais um compromisso e
lealdade para com a empresa, j que seu treinamento e
preparao custam muito caro.
Dos trabalhadores que pertencem ao mercado secundrio no

se exige nada disso. Eles so admitidos e despedidos ao sabor
da conjuntura econmica, no requerem grandes investimentos no
seu treinamento e servem como uma espcie de contrapeso:
quando os negcios vo bem, contrata-se; quando vo mal,
despede-se essa massa pouco qualificada, preservando-se a
elite, ou seja, os funcionrios que pertencem ao mercado
primrio.
Mas, mesmo dentro desses dois grandes mercados existem

subdivises. Cada categoria est submetida a diferentes
controles, explica Morgan. Com o aperfeioamento da burocracia
e da tecnologia, os trabalhadores do mercado primrio esto
85
cada vez mais sujeitos aos instrumentos de controle

originariamente criados para os trabalhadores do mercado
secundrio. Para aumentar a previsibilidade das suas operaes
internas, as organizaes consideram necessrio tornar as
caractersticas de cada ocupao ainda mais especficas bem
como ampliar os requisitos mnimos de cada funo. Dessa forma,
criam diferentes oportunidades para os diversos grupos de
trabalhadores17.
A crescente segmentao do mercado de trabalho tem sido

decisiva na criao ou pelo menos na manuteno da sociedade
dividida em classes. Portanto, a segmentao do mercado de
trabalho contribui enormemente para a perpetuao da luta de
classes. Na verdade, o microcosmo de uma organizao espelha a
sociedade em que ela subsiste. Os trabalhadores esto
frequentemente competindo entre si para proteger seus prprios
interesses ao invs de se perceberem como produtos de um
sistema que os coloca em oposio.
Marx e Engels j demonstraram que a relao do indivduo

com sua classe alienada. Assim como a natureza, a sociedade
e o estado aparecem para a conscincia imediata dos indivduos
com poderes separados e estranhos que os dominam e governam,
tambm a relao dos indivduos com sua classe lhes aparece
imediatamente como uma relao com algo j dado e que os
determina a ser, agir e pensar de uma forma fixa e determinada.
A classe ganha autonomia em relao aos indivduos de modo que,
em lugar de aparecer como resultante da ao deles, aparece
como sua causadora18.
17 Idem, Ibdem, p.
18 CHAU, Op. Cit., p.
86
Analogamente, a organizao aparece ao trabalhador com

poderes que o dominam e controlam. Tambm a relao desse
trabalhador com sua categoria determina seu comportamento,
por lhe aparecer definitiva e imutvel. Assim, os inimigos a
serem combatidos seriam as outras categorias profissionais e
a organizao, ficando o sistema, o real poder dominante, imune
reflexo e conscincia do trabalhador.
Neste captulo, vimos at aqui que cultura e ideologia

so instrumentos eficientes no estabelecimento de um mtodo
administrativo, na medida em que desenvolvem e propagam
valores. Como lembra Gareth Morgan, os grupos mais coesos so
aqueles que crescem ao redor de um nico e compartilhado
discurso, enquanto que os grupos mais fragmentados se
caracterizam por possuir mltiplas realidades19. Ora, grupos
ou organizaes que se solidificam em torno de um conjunto de
valores e os impem, interna e externamente, esto criando
ideologia, as condies para perpetu-la e tambm o ambiente
onde exercero sua dominao.
O conceito de conjunto de valores vasto, j que todo

corpo terico em ltima anlise um conjunto de valores. No
mbito deste trabalho, a Teoria Geral da Administrao deve ser
encarada como um conjunto tal e, por isso, ser considerada
ideolgica. Para comprovar essa afirmao, recorremos a
Maurcio Tragtenberg. Em seu artigo A teoria Geral da
Administrao uma Ideologia?; este autor enuncia as
determinaes histrico-sociais que geraram as teorias macro e
micro-industriais desde as Revolues Industriais inglesa,
francesa e alem. Analisando as teorias globais de Saint-Simon,
Fourier e Marx e as teorias micro-industriais de Taylor, Fayol
e Elton Mayo, Tragtenberg responde a questo propostas em seu
87
artigo, afirmando que a Teoria Geral da Administrao

ideolgica, na medida em que traz em si a ambiguidade bsica do
processo ideolgico, que consiste no seguinte: vincula-se ela
s determinaes sociais reais, enquanto tcnica (de trabalho
industrial, administrativo, comercial) por mediao do
trabalho; e afasta-se dessas determinaes sociais reais,
compondo-se num universo sistemtico, organizado, refletindo
deformadamente o real, enquanto ideologia20.
Conclui o autor: as teorias administrativas so

dinmicas, elas mudam com a transio das formaes scio-
econmicas, representando os interesses de determinados setores
da sociedade que possuem o poder econmico-poltico, sob o
capitalismo ocidental (...) No sentido operativo, elas cumprem
a funo de elemento mediador entre a macrossociedade e a
microorganizao pelo agente, o administrador. No sentido
gentico, constituem-se em repositrio organizado de
experincias, cuja herana cumulativa uma condicionante das
novas teorias, por exemplo, a persistncia de aspectos
tayloristas em Elton Mayo e na Escola Estruturalista21.
O MDA encerra uma proposta de cultura organizacional que

pretende constituir o fundamento de uma cultura da qualidade.
Esta doutrina manifesta-se, claro, atravs de seus princpios
de administrao; mas, no somente nisto. O MDA pretende uma
cultura baseada numa racionalidade, que Deming fundamenta em
dois aspectos:
19 MORGAN, Op. Cit., p.

20 TRAGTENBERG, M., A Teoria Geral da Administrao uma Ideologia ?, Revista de Administrao de
Empresas, Rio de Janeiro, out./dez 1971.
21 Idem, Ibdem, p.
88
O primeiro o que chama raciocnio estatstico22, a

interpretao dos fenmenos organizacionais de uma forma
quantitativa; isto , todo o fenmeno pode ser medido e
avaliado atravs de nmeros. Esta proposio revela a
preocupao em remover toda possibilidade de incerteza e
dvida. No MDA no h espao para o talvez.
O segundo aspecto desta cultura da qualidade o

conhecimento profundo23. Este aspecto foi introduzido na edio
em portugus do Out of Crisis, em 1990 e no est presente nas
edies anteriores em ingls. O conhecimento profundo est
dividido em 4 partes:
A) Uma viso geral do que um sistema
B) Elementos de Teoria da Variao
C) Elementos da Teoria do Conhecimento
D) Elementos de Psicologia
Estes quatro elementos so para Deming inseparveis;

sua interao que fornece ao administrador o discernimento
necessrio para aplicar os 14 princpios. Vemos aqui uma
cultura organizacional; valores e mitos a servio de uma
racionalidade.
Esta cultura organizacional insere-se em um contexto mais

amplo, o das ideologias. Como vimos em Tragtenberg, as teorias
e abordagens administrativas constituem-se ideologias, sistemas
explicativos da realidade vivida pelos membros da organizao.
22 DEMING,W.E., Qualidade: A Revoluo da Administrao, Editora Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1990.

p. 247
23 Idem, Ibdem, Prefcio, p. XVII-XXV.
89
Deming explicita a ideologia do MDA nos princpios de

nmero 8- Afaste o Medo e 12- Remova as barreiras que privam as
pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem realizado 24.
Segundo estes princpios, o trabalhador est interessado , alm

de um bom salrio, na sua realizao profissional. Ora, numa
organizao os interesses particulares de seus membros vo
muito alm disto.
O MDA apresenta-se como cientfico; portanto vlido e

inquestionvel, cuja finalidade bsica justificar-se enquanto
prtica administrativa, sacramentada pela Cincia. Deste modo o
MDA oculta o seu objetivo, maximizar a mais valia e manter a
alienao do trabalho. Esta alienao decorre dos mtodos e
tcnicas que retiram do trabalhador a oportunidade de
participar das decises acerca dos meios e formas de produo.
Toda a deciso est baseada em mtodos cientficos.
A manuteno e a propagao desta doutrina d-se atravs

dos valores de sua cultura, o conhecimento profundo e o
raciocnio estatstico (que o prprio exerccio de sua
racionalidade) e cujo propsito orientar, limitar e moldar os
indivduos organizao.
Portanto, o MDA uma doutrina ideolgica, fundamentada

nos valores de uma certa cultura da qualidade, e que pretende
atravs de uma pseudo cincia, ocultar as contradies que
encerra.
24 Vide Captulo II.

90
--ooOoo--
91
CAPTULO V
CRTICAS AO MDA
Neste captulo estaremos traando um perfil do MDA,

baseado nos estudos e anlises que conduzimos nos captulos
anteriores. A partir deste perfil, vamos analisar as questes
propostas no captulo I, para finalmente passarmos crtica do
que foi exposto. Vimos no captulo III que o MDA guarda
semelhanas e diferenas com as diversas abordagens em
Administrao que enumeramos. Estaremos resumindo estes
aspectos.
A semelhana do MDA com a abordagem Cientfica ou

Clssica a mais notvel. No somente pela forma de
apresentao; princpios, quase proverbiais, de Administrao,
mas pelo contexto em que insere o homem e trata de suas
relaes sociais. A crena numa racionalidade, que se apoia em
tcnicas e mtodos de gesto, reduzem o homem a mais um insumo
de produo, um instrumento desprovido de qualquer sentimento,
guiado somente pela razo.
Em relao a abordagem de Relaes Humanas o MDA

apresenta uma semelhana; no diretamente com a abordagem
desenvolvida por Mayo a partir dos experimentos de Hawthorne,
mas com uma degenerao dela. Aquela que a partir das
concluses de Mayo desenvolveu tcnicas e mtodos manipuladores
para canalizar a energia dos grupos informais em proveito da
organizao somente. Deming incentiva a formao de grupos e
equipes de trabalho. Estes grupos devem ser compostos por
92
pessoas que detm algum conhecimento acerca do assunto a ser

tratado e estes assuntos versam, via de regra, otimizao dos
processos produtivos. H de se questionar quem ou so os
maiores beneficirios destes grupos.
Com a abordagem Estrutural ou Burocrtica, o MDA tem

profunda relao. Como dissemos na captulo III, o MDA de
fato mais uma proposta para operacionalizar o burocracia de Max
Weber. Identifica-se no MDA todas as caractersticas enumeradas
por Weber.
Deming faz uso da abordagem Sistmica em seu mtodo. Ele

reconhece a utilidade a abordagem para avaliar o meio ambiente
da organizao. O conceito de sistema aberto, como analisado
por Katz & Kahn de grande valia para o MDA; sua importncia
reside no aspecto da retroalimentao de parte da energia de
sada, no prprio sistema. Deming faz largo uso deste conceito.
Disto resulta o perfil que propomos para o MDA; o mtodo

uma edio revisada da abordagem Cientfica ou Clssica,
acrescida de conceitos que no existiam poca de Taylor e
Fayol, e que surgiram portanto posteriormente. Estes conceitos,
emprestados s abordagens de Relaes Humanas e Sistmica, tm
a misso de suprir lacunas deixadas pela abordagem Cientfica
ou Clssica e so de uma convenincia funcional para o MDA.
Isto , os conceitos agregados ao modelo cientfico ou clssico
pelo MDA visam maximizar o aproveitamento dos recursos da
organizao, contribuindo para o aprofundamento da explorao
de fora de trabalho.
De posse deste perfil do MDA, podemos passara anlise das

questes que propusemos no captulo I. A primeira questo
acerca do ineditismo do MDA em relao a abordagens
administrativas j estudadas. As anlises que empreendemos
93
evidenciam que o MDA muito pouco, ou mesmo nada, apresenta de

novo, ele no prope uma abordagem que seja diferente do que j
conhecido para organizaes e administrao.
A segunda questo que propusemos tem relao com a

primeira, visto que sua formulao depende do resultado da
questo anterior. Analisaremos nesta questo a classificao do
MDA em alguma abordagem com a qual o comparamos, Cientfica ou
Clssica, Relaes Humanas, Behaviorismo, Estrutural ou
Burocrtica e Sistmica.
A nosso ver o MDA deve ocupar lugar nas abordagens

administrativas ditas prescritivas, ao lado das abordagens
Cientfica ou Clssica e Relaes Humanas. Entendemos que o MDA
um modelo administrativo que engloba as demais abordagens
prescritivas, possibilitando que estas abordagens complementem-
se mutuamente.
Esta classificao nos possibilita desenvolver crticas

ao MDA; posto que toda crtica dirigida s abordagens
Cientfica ou Clssica, Relaes Humanas ou Sistmica pode ser
dirigida ao MDA. Estaremos nos orientando para esta crtica no
trabalho de Morgan1. Este autor enfoca as abordagens de
administrao sob a luz de metforas. A abordagem Cientfica ou
Clssica vista sob o enfoque mecnico, a metfora da mquina.
As abordagens de Relaes Humanas e Sistmica so analisadas
sob a metfora do organismo biolgico, seres vivos portanto.
A abordagem Cientfica ou Clssica pressupe certas

condies para que funcione bem; a) quando h uma bem definida
tarefa a ser realizada; b) quando o meio ambiente em que a
organizao se insere estvel; c) quando se produz sempre o
mesmo bem ou servio e d) quando a mquina humana complacente
94
e comportada. Esta abordagem apresenta contudo severas

restries; a) as organizaes tm grande dificuldade de
adaptarem-se a novas situaes e a ambientes em evoluo; b)
resulta em burocracias sem questionamentos; c) tendem a desviar
as organizaes dos objetivos a que forem propostas e d)
baseia-se na alienao dos trabalhadores.
Em suma, esta abordagem e o MDA, fundamentam-se num

indivduo unidimensional, movido apenas pelos ganhos
financeiros. Em decorrncia, a abordagem resulta em
organizaes extremamente rgidas, excessivamente
burocratizadas e alienantes.
As abordagens de Relaes Humanas e Sistmica apresentam

como vantagens em relao ao modelo Cientfico ou Clssico,
segundo Morgan, os seguintes aspectos; a) melhor entendimento
das relaes entre as organizaes e meio ambiente; b) melhor
compreenso do ambiente interno a organizao; c) possibilidade
de reorientao dos objetivos organizacionais, aumentando as
possibilidades de sobrevivncia da organizao. Quanto as
crticas de Morgan a estas abordagens compreendem; a) falta de
viso da prpria organizao, privilegiando aspectos externos
organizao; b) abordagem excessivamente funcional,
encorajando a crena que isto resulta em harmonia
organizacional; c) a possibilidade de se fazer uso ideolgico
das abordagens administrativas. Este aspecto mais evidente na
de Relaes Humanas, onde o reconhecimento da existncia dos
grupos informais pode levar a sua utilizao em benefcio da
organizao somente.
Outras crticas que cabem abordagem de Relaes Humanas

so que suas concluses so de certa forma um tanto bvias, sem
aprofundar-se nos problemas. Outra acusao a esta abordagem
1 MORGAN, G, Images of Organizations, Sage Publications, Newbury Park, 1989.

95
a do favorecimento da administrao da Western Electric

Company, j que foi a companhia que financiou o experimento.
Finalmente passamos a anlise da questo proposta no

captulo I, acerca do mbito e relevncia do MDA e as questes
que ele se prope a resolver.
O mbito do MDA o mbito das prprias abordagens que

reproduz, notadamente a Cientfica ou Clssica. Ou seja o MDA
tipicamente uma abordagem micro-industrial, limitando-se
somente a esta esfera, o MDA no se prope a abordar a
sociedade em um contexto mais amplo.
Disto resulta sua prpria relevncia. O MDA como

abordagem prescritiva no encara questes mais amplas, no
contexto da Teoria Geral das Organizaes. Deming passa ao
largo de questes como o poder e sua representao dentro das
organizaes. Alis, este um aspecto que ele pretende
ocultar.
Por outro lado, Deming tece severas crticas aos estilos

gerenciais diferentes do seu. Sua crtica dirigida a aspectos
desses modelos que no contribuem diretamente para o aumento da
produtividade e melhoria da qualidade. Entre estes modelos est
a Administrao por Objetivos - APO. Para Deming este modelo
limita o desempenho da organizao posto que quando atingir seu
objetivo, a organizao cessa seu esforo. Deming sustenta que
ao no se impor objetivos para a organizao, esta ter a
oportunidade de atingir objetivos mais significativos do que
com a APO. Percebe-se que a crtica de Deming aos demais
modelos no se fundamenta em uma lgica, que contribua para a
compreenso das organizaes. Tem sim o objetivo desmerecer
outros modelos, em benefcio do MDA.
96
Em suma, Deming no v a organizao como um universo

social, com suas peculiaridades, os seus conflitos, a contnua
transformao e recriao deste universo. Deming pretende uma
organizao previsvel e portanto esttica. Desta forma, no
contribui para o aprofundamento das questes da Teoria Geral
das Organizaes, esta sim, cientfica, em busca da compreenso
de seu objeto, a organizao, enquanto um fenmeno social.
97
CONCLUSO
Analisamos nos captulos anteriores o MDA como uma abordagem de

gesto de organizaes. Esta anlise fundamentou-se na comparao do MDA
com diversas abordagens de anlise organizacional que j foram
criteriosamente analisada e sistematizadas. Avaliamos tambm alguns aspectos
da cultura organizacional que est implcita em seus princpios e discurso.
Analisamos tambm alguns pontos fortes e crticas que podem ser consideradas
para a compreenso do MDA. Nesta fase do trabalho estaremos sumarizando
todos os resultados de nossas anlises e apresentando nossa concluso sobre os
estudos que realizamos.
O MDA fruto de um peculiar momento histrico-econmico, numa

nao devastada pela guerra e com premente necessidade de reconstruo.
Neste contexto o MDA representa a resposta ao anseio da nao, aumentar a
produo, reduzir o desperdcio dos insumos produtivos e reconstruir o pais. O
MDA teve larga aceitao no Japo a partir da dcada de 50 e apesar de
adotada e praticada no oriente, o MDA tipicamente uma abordagem
ocidental.
98
Deming orienta-se em prticas Taylorista, agregando-lhe outras que

visam suprir suas deficincias. A Escola Cientfica ou Clssica carece de uma
viso mais ampla, inserindo a organizao no contexto mais global da
sociedade. A abordagem de Sistemas atende a este requisito e Deming faz largo
uso do conceito de sistema aberto aplicado organizao. Assim, o limite
micro-industrial da Escola Cientfica ou Clssica ampliado pela viso
Sistmica de organizao.
Outra deficincia do modelo Cientfico/Clssico a suposio de que o

homem move-se somente pelos interesses financeiros. Esta suposio decorre da
viso de Taylor, de sua prpria formao cultural. No obstante, o modelo de
Taylor resolveu a questo imediata do aumento da produo.
A questo que emerge neste momento vai de encontro com o modelo

taylorista; uma vez que se projetou e planejou a produo, por que ento as
coisas no ocorriam exatamente como planejado ? Mayo responde a esta
questo, o trabalhador tem outros interesses alm do econmico-financeiro.
Surgem ento prticas que pretendem atender, ou fazer parecer que atendem a
estas outras necessidades. Deming agrega s prticas tayloristas este fator, o
conhecimento da existncia dos grupos informais, completando-as em suas
deficincias. Esta a contribuio da escola de Relaes Humanas ao modelo
de Deming.
Esto lanadas as bases do MDA, que um misto de fatores positivos, e

que deram certo, das abordagens Cientfica ou Clssica, de Relaes Humanas
e Sistmica. A estes aspectos Deming soma algumas tecnologias recentes, que
viabilizaram-se atravs de modernas mquinas, os computadores, so tcnicas
estatsticas e matemticas. No obstante a esta roupagem moderna, o MDA no
99
oculta seu verdadeiro carter, a reedio de conhecidos preceitos

administrativos.
No mundo ocidental o MDA e as demais abordagens que se baseiam no

fator qualidade encontraram grande receptividade. O modelo econmico-
produtivo ocidental encontra-se em momento de crise institucional, h
desequilbrio entre oferta e demanda de bens, concentrao de renda o que
limita as oportunidades de consumo, e que requerem seno encaminhamento,
ocultao. Estas abordagens de administrao surgem em resposta a este
momento. Trazem discursos positivos, prometendo a redeno das
organizaes.
O MDA pretende fundar uma nova cultura nas organizaes, a cultura

da qualidade. Esta cultura aparece sob a forma de uma obstinada busca de
melhorias nos processos produtivos, aumento da produo e reduo dos
desperdcios. O discurso desta cultura assume a prerrogativa de cincia,
como forma de legitimao. Deste modo, ocultando-se sob a aparncia de uma
proposta cientfica, o MDA resulta em ganhos de produo para a organizao,
isto , aumento da mais-valia. Seu discurso portanto a manifestao de uma
ideologia, a ideologia da burocracia, sua prtica uma afirmao desta
burocracia, segundo a abordagem weberiana.
Enquanto um modelo de gesto para organizaes, o MDA pode

proporcionar algum ganho para as organizaes, principalmente naquelas com
baixos nveis de burocratizao. Mas pode-se prever que este modelo, levado s
suas ltimas consequncias, desgastar a organizao e seus membros pois a
conquista de novos ganhos e melhorias custar mais e mais esforos.
100
Uma deficincia do MDA reside na caracterstica de seu modelo

decisrio, baseado em funes matemticos e estatsticas, e que no deixa
oportunidade para o exerccio da criatividade. Esta deficincia poder levar a
organizao a no evoluir, a no adaptar-se a situaes que apresentem em um
futuro e ento, ameaar sua existncia.
Ademais, as solues propostas pelo MDA esto unicamente no mbito

de uma abordagem prescritiva o que limita sua abrangncia como uma
proposta ampla, que encaminhe questes no contexto da prpria sociedade. A
contribuio de Deming ao corpo terico da Teoria das Organizaes limita-se
a reafirmao da burocracia de Weber, pois encontramos no MDA toda a
caracterizao que Weber apontou para as organizaes.
O sucesso da administrao oriental mitificado no ocidente,

aproveitando-se deste mito o MDA apresenta-se como soluo aos problemas
da organizao; em um ambiente em crise, a procura de salvao, encontrou
fcil aceitao. Contudo, o MDA est longe de equacionar os problemas da
administrao, e nem dispe de instrumentos e recursos para isto. A prpria
administrao, enquanto gerado de solues, est tambm longe de sua
resoluo definitiva por isso, apega-se a modelos mticos. A administrao
deve ser tratada em um enfoque mais amplo, com solues de certa forma
globais, que atendam a rica tipologia das organizaes, tendo com centro seu
principal componente, o ser humano.
101
A N E X O S
102
NOTA BIOGRFICA - William Edwards Deming
William Edwards Deming nasceu a 14 de outubro de 1900,

numa pequena propriedade rural do Estado de Wyoming, EUA.
Concluiu o ensino bsico em 1917, seguindo para Laramie onde
cursou engenharia na Universidade de Wyoming. Chegou com vrios
dias de antecedncia para poder encontrar emprego. De famlia
pobre, Deming sempre trabalhou, foi faxineiro, removeu neve,
cortou gelo, trabalhou como balconista. Formado em 1921,
lecionou engenharia e fsica na Colorado School of Mines, tendo
matriculado-se no curso de Mestrado em Matemtica e Fsica na
Colorado University.
Em 1924, continuou seus estudos em Yale, onde obteve o

Ph. D. em Fsica. Nos veres trabalhava no laboratrio de
transmissores, nas instalaes de Hawthorne, da Western
Electric, em Chicago, local onde Elton Mayo, pesquisador de
Harvard, condizia suas experincias sobre a relao entre
condies de trabalho e produtividade. Nesta unidade, 46 mil
operrios - na sua maioria mulheres - montavam equipamentos
telefnicos, trabalhando demais e recebendo pouco. Algumas de
suas idias sobre administrao esto calcadas em sua
experincia em Hawthorne.
Em 1927, Deming foi trabalhar no Ministrio da Agri-

cultura dos EUA, no Laboratrio Permanente de Nitrognio. Nessa
poca Deming foi apresentado a Walter A. Shewhart, um
estatstico da Bell Laboratories, de Nova Iorque. Shewhart
tinha desenvolvido tcnicas para introduzir o que chamava de
"controle estatstico nos processos industriais". Deming passou
muitos anos indo regularmente a Nova Iorque estudar com
103
Shewhart. As teorias de controle estatstico da qualidade de

Shewhart tornar-se-iam a base do trabalho de Deming. Ele tinha
tambm estudado Teoria Estatstica com um famoso professor
ingls, Sir Ronald Fisher, cujo trabalho constitui a base da
moderna Teoria Estatstica.
Durante o censo americano de 1940 Deming desenvolveu os

procedimentos amostrais para a execuo do censo. Aplicando o
que tinha aprendido com Shewhart, Deming conseguiu demonstrar
que se poderia aplicar Controle Estatstico tanto no trabalho
de escritrio, como em processos de manufatura, embora o mtodo
tenha sido desenvolvido para estes ltimos processos.
Em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial, um professor

da Universidade de Stanford, W. Allen Wallis, procurou os
servios de Deming. Perguntou, em carta a Deming, se Stanford
poderia contribuir de alguma forma para o esforo de guerra.
Deming respondeu com uma proposta para ensinar os mtodos de
Controle Estatstico do Processo (CEP) de Shewhart a
engenheiros, inspetores e outros profissionais que trabalhassem
em empresas dedicadas produo voltada para a guerra. Deming
montou com colegas estatsticos da Bell Laboratories um
programa que treinou, durante os anos da guerra, mais de 30 mil
pessoas, inclusive funcionrios do Governo Americano.
Deming afastou-se do servio pblico em 1946 para

estabelecer-se como consultor de Mtodos Estatsticos; tambm
entrou para o corpo docente da Universidade de Nova Iorque,
como professor da Escola de Administrao de Empresas, onde
lecionou Amostragem e Controle da Qualidade.
Em 1947, Deming foi recrutado pelo Comando Supremo das

Potncias Aliadas (Scap), das Foras de Ocupao no Japo para
preparar o censo japons de 1951. A partir de ento e nos anos
104
que se seguiram, ele no se fechou na colnia americana que

surgiu no Japo do ps-guerra. Tinha prazer em aceitar os
convites dos anfitries japoneses e procurou familiarizar-se
com a cultura, visitando mercados e lojas, templos e
santurios. "Meu mtodo de aprendizado tornar-me o mximo
possvel, japons", disse certa vez.
Desconhecido de Deming naquela poca, um grupo chamado

Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE), tinha-se
organizado para ajudar a reconstruir o pas, devastado pela
guerra. Mas eles tinham pouca noo de como dariam incio ao
trabalho a que se tinham proposto. Naquela poca qualquer
instituio precisava de autorizao do Comando Militar para
funcionar. Assim, os estatsticos da Bell Laboratories,
emprestados ao Comando Militar, acharam aconselhvel a JUSE
estudar as tcnicas de Controle Estatstico do Processo,
empregadas pelas empresas americanas durante a guerra, desen-
volvidas na Bell, por Shewhart.
Dentre o material enviado pelos americanos JUSE, estava

o livro de Shewhart, The Economic Control of Quality of
Manufactured Product, publicado pela McGraw Hill em 1931. Os
membros da JUSE gostaram das teorias de Shewhart. Em seus
estudos, leram tambm sobre Deming, que tinha trabalhado como
Shewhart. Alguns j conheciam Deming, que mantinha contato
social com os japoneses desde 1947. Em maro de 1950, Kenichi
Koyanagi, Diretor Administrativo da JUSE, escreveu a Deming
pedindo-lhe que desse um curso para pesquisadores, gerentes de
fbrica e engenheiros japoneses sobre os mtodos de controle
estatstico da qualidade. Deming aceitou de imediato e na sua
resposta escreveu: "Quanto remunerao, nada cobrarei. Ser
um prazer ajuda-los."
105
No dia 19 de junho de 1950, diante de uma platia de 500

pessoas em p, Deming fez a primeira de uma srie de 12
palestras. A estas palestras, seguiram-se outras pronunciadas
para a Kei-dan-ren, uma associao de executivos e empresrios
japoneses. Em agosto do mesmo ano, Deming foi convidado pela
Associao Comercial de Tquio para uma palestra a 50
fabricantes. No fim do vero, Deming tinha falado
administrao de quase todas as grandes empresas japonesas. Os
japoneses abraaram a filosofia de Deming, canalizando a
energia que os tinha tornado um temido inimigo militar para a
tarefa de transforma-los num formidvel oponente econmico.
Para mostrar como deram valor a tudo isso, em 1951, os

japoneses instituram o Prmio Deming - uma medalha de prata
onde est gravado o perfil de Deming - que seria dada a duas
grandes categorias; a uma pessoa, por sua contribuio em
teoria estatstica e s empresas, por seus feitos em aplicao
da teoria estatstica. O prmio foi institudo com a receita
das conferncias pblicas de Deming, receita que ele tinha
aberto mo e que foi doada para os prmios. Hoje este prmio
prestigiado e muito disputado pelas empresas japonesas. Deming
voltou ao Japo em 1951 para assistir s cerimnias de premia-
o. Em 1960 recebeu a comenda Ordem Segunda do Tesouro
Sagrado, oferecida pela Casa Imperial Japonesa, em
reconhecimento aos servios prestados quela nao.
Deming foi "descoberto" nos EUA em 1980, quando um

documentrio para a TV americana intitulado "Se o Japo Pode...
Por Que No Podemos?", foi ao ar na noite de 24 de junho de
1980 e os ltimos quinze minutos foram dedicados a Deming e seu
trabalho no Japo. A partir de ento Deming tem atuado como
consultor, no s no Japo e EUA, mas para empresas de diversos
pases, inclusive do Brasil. Deming faleceu em 19 de dezembro
106
de 1993, de causas naturais, na sua residncia em Washington,

DC.
107
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1

JOACIR ARAUJO MACHADO JUNIOR

O MTODO DEMING DE ADMINISTRAO:

MESTRADO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE SO PAULO

JOACIR ARAUJO MACHADO JUNIOR

O MTODO DEMING DE ADMINISTRAO:

Dissertao apresentada Banca

de propor uma categoria em que se classifique o MDA, segundo as semelhanas ou

Palavras Chaves: Administrao da Qualidade, Qualidade, Mtodo Deming de

Administrao, Controle da Qualidade.

Conceitos, Mtodo e Caracterizao do Tema.

1.1 - Conceitos .......................................................................................................... 5

1.1.1 - O Conceito de Qualidade ............................................................................... 5

1.2.1 - A Sociologia da Administrao .................................................................... 12

2.1 - A Organizao .....................................................................................,........... 19

2.2.1 - As Definies Operacionais ......................................................................... 25

2.3 - A Liderana de Pessoas .................................................................................. 33

CAPTULO III ....................................................................................................... 47

As Abordagens em Administrao e o MDA

3.1 - As Abordagens em Administrao .................................................................... 50

3.1.1 - A Abordagem Cientfica ou Clssica ............................................................. 50

3.1.4 - A Abordagem Estrutural ou Burocrtica ........................................................ 65

CONCLUSO .......................................................................................................... 101

Nota Biogrfica - William Edwards Deming ......................................................... 102

A economia mundial enfrenta uma crise sem precedentes, a

O interesse deste trabalho sobre uma das maneiras que

O objeto desde estudo consiste no que j se convencionou

O MDA o resultado de uma prtica vivenciado no Japo do

suas idias sobre administrao. Durante os 30 anos que se

Muito se tem escrito sobre este tema, contudo, no h

Este estudo tem como objetivo principal identificar no

Estruturamos o trabalho em captulos cujos temas tm por

CAPTULO 1 : CONCEITOS, MTODO E CARACTERIZAO DO TEMA.

Neste captulo estaremos descrevendo detalhadamente o

CAPTULO 2 : O MTODO DEMING DE ADMINISTRAO

Este captulo visa sistematizar o MDA, pesquisar o

CAPTULO 3 : AS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO E O MDA.

Neste captulo estaremos conceituando as diversas

CAPTULO 4 : CULTURA E IDEOLOGIA NO MDA

O objetivo deste captulo analisar o MDA segundo estes

CAPTULO 5 : CRTICAS AO MDA

Guardamos para este captulo toda a crtica ao MDA. Neste

organizaes. Avaliaremos esta nova onda de "cientificismo",

No pretendemos com este trabalho esgotar o assunto,

CONCEITOS, MTODO E CARACTERIZAO DO TEMA.

Neste captulo estaremos apresentando conceitos sobre os

1.1.1 - O Conceito de Qualidade

A partir da dcada de 80, uma nova palavra passou ao

Campos afirma que um sistema administrativo

1 Caracterstica de algum ou algo; propriedade; carter essencial ou natural; excelncia; superioridade;

conhecido no Japo pela sigla TQC - Total Quality Control

Para Ishikawa qualidade total uma revoluo da prpria

Toledo5 um autor que tem se ocupado de forma contnua

Para este autor, existe pouco entendimento sobre o que

Toledo identifica em seu trabalho a crescente competio

autor aponta duas vertentes para esta busca. Primeiro, a

Decorre, como afirma Toledo, que existe pouco consenso do

1.1.2 - A Organizao Burocrtica

A sociedade moderna invivel sem as organizaes

6 Idem, Ibdem, p.34.

composta pelos militares, elite intelectual e funcionrios

Embora a burocracia seja milenar, seu estudo metdico no