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JOACIR ARAUJO MACHADO JUNIOR

O MÉTODO DEMING DE ADMINISTRAÇÃO:

Uma Interpretação e Análise

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

1995

2

JOACIR ARAUJO MACHADO JUNIOR

O MÉTODO DEMING DE ADMINISTRAÇÃO:

Uma Interpretação e Análise

Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo como requisito parcial para obtenção do título de MESTRE em Administração de Empresas, sob a orientação do Prof. Dr. Fernando Cláudio Prestes Motta.

3

4

i

SUMÁRIO

O sucesso alcançado pela indústria japonesa, no panorama mundial, tem sido atribuído, entre

outros fatores, às técnicas de controle da qualidade ensinadas pelo Dr. Deming aos

japoneses, desde a década de 50. Este estudo é uma tentativa de interpretar a analisar o que

já se convencionou chamar de "O Método Deming de Administração". Deming desenvolveu

seu método entre os anos 40 e 80, quando atuou como consultor de empresas no Japão. A metodologia a ser empregada é o Método Comparativo. O estudo procura identificar semelhanças e diferenças entre o MDA e outras abordagens administrativas com o objetivo

de propor uma categoria em que se classifique o MDA, segundo as semelhanças ou diferenças encontradas em relação às outras abordagens. Serão analisados também os aspectos de cultura da qualidade e da ideologia do MDA.

Palavras

Chaves:

Administração

da

Qualidade,

Administração, Controle da Qualidade.

Qualidade,

Método

Deming

de

5

Agradecimentos

ii

Agradeço todas as pessoas que de algum modo contribuíram para a concepção deste trabalho. Em especial agradeço ao Prof. Fernando Motta, meu orientador, pela orientação segura, pelo interesse que dedicou a este trabalho, sem o que ele não se concretizaria. Às funcionárias da Universidade; Mariza e Shirley, secretárias do Departamento de Administração de Empresas, agradeço pela solicitude com que atenderam às minhas demandas e a de outros colegas também, durante nossa vida acadêmica.

Agradeço a meus pais pelo incentivo e a Alice, a quem dedico este trabalho.

6

Índice Geral

ii

 

INTRODUÇÃO

1

CAPÍTULO I Conceitos, Método e Caracterização do Tema.

5

1.1

- Conceitos

5

1.1.1 - O Conceito de Qualidade

 

5

1.1.2 - A Organização Burocrática

7

1.2

- O Método

9

1.2.1

- A Sociologia da Administração

12

1.3

- Caracterização do Tema

14

1.3.1

- Objetivo

15

.

CAPÍTULO II O Método Deming da Administração

 

17

2.1 - A Organização

,

19

2.2 - A Forma de Gestão

25

2.2.1 - As Definições Operacionais

25

2.2.2 - O Ciclo de Shewhart

27

2.2.3 - O Controle Estatístico do Processo

31

2.3 - A Liderança de Pessoas

33

2.4 - Os 14 Princípios de Administração

37

2.5 - As Doenças Fatais

44

7

As Abordagens em Administração e o MDA

iv

3.1

- As Abordagens em Administração

50

3.1.1 - A Abordagem Científica ou Clássica

50

3.1.2 - A Abordagem das Relações Humanas

55

3.1.3 - A Abordagem Behaviorista

59

3.1.4 - A Abordagem Estrutural ou Burocrática

65

3.1.5 - A Abordagem Sistêmica

66

3.2

- O MDA e as Abordagens em Administração

69

CAPÍTULO IV Cultura e Ideologia no MDA

75

CAPÍTULO V Críticas ao MDA

95

CONCLUSÃO

101

.

 

ANEXOS

 

102

Nota Biográfica - William Edwards Deming Bibliografia

108

1

INTRODUÇÃO

A economia mundial enfrenta uma crise sem precedentes, a

partir do esgotamento de um modelo econômico-tecnológico que encontrou seus limites de crescimento. A globalização dos sistemas produtivos, baseada na divisão internacional do trabalho, está redefinindo os mercados mundiais e selecionando as nações líderes destes mercados. Neste cenário, muitas

organizações vêm-se diante de desafios que não raro, ameaçam sua própria existência.

O interesse deste trabalho é sobre uma das maneiras que

estas organizações têm buscado para enfrentar suas dificuldades frente esta crise. Estamos nos referindo aos modelos de gestão baseados no fator qualidade que têm se difundido nesta última

década. O mundo ocidental inicia os anos 80 experimentando grave crise e nesse momento se buscam alternativas. Os modelos de gestão baseados no fator qualidade surgem como resposta às questões do momento.

O objeto desde estudo consiste no que já se convencionou chamar de o Método Deming de Administração - MDA - um particular método de gestão empresarial, voltando à busca e aperfeiçoamento da qualidade, numa abordagem crítica que visa compreender, interpretar e analisar.

O MDA é o resultado de uma prática vivenciado no Japão do

pós-guerra, derrotado e quase destruído pelo conflito. Ali, Deming encontrou fértil terreno para experimentar e praticar

2

suas idéias sobre administração. Durante os 30 anos que se seguiram, o MDA tomou forma, fruto da experiência de Deming como consultor de empresas naquele país.

Muito se tem escrito sobre este tema, contudo, não há nesta literatura recursos críticos que permitam uma análise do tema face a um corpo teórico já sistematizado, o das abordagens em administração, ou seja, a Teoria Geral as Organizações.

Este estudo tem como objetivo principal identificar no MDA, características que o diferenciem das práticas administrativas já vivenciadas em organizações. Esta abordagem visa dar resposta à afirmativa de Deming e seus seguidores de que o MDA constitui prática inédita de gestão, não guardando semelhança com as práticas em uso.

Estruturamos o trabalho em capítulos cujos temas têm por objetivo assegurar coerência lógica às nossas análises. Assim, esperamos que a sequência apresentada, contribua para o melhor entendimento de nossos propósitos. Os capítulos desta dissertação tratarão basicamente do seguinte:

CAPÍTULO 1 : CONCEITOS, MÉTODO E CARACTERIZAÇÃO DO TEMA.

Neste capítulo estaremos descrevendo detalhadamente o método a ser empregado, justificando-o inclusive. Ainda neste capítulo definiremos a terminologia empregada, apresentaremos um breve resumo conceitual da qualidade, sempre dentro do enfoque a que nos propomos, ou seja: como forma de gestão de organizações. Neste capítulo se fará também a delimitação do objeto, seu escopo e abrangência e a proposição das questões que pretendemos analisar.

CAPÍTULO 2 : O MÉTODO DEMING DE ADMINISTRAÇÃO

3

o

fundamento da proposta de Deming, sua estrutura e a lógica interna de funcionamento. É importante afirmar, que neste

capítulo estaremos apenas descrevendo o MDA, as análises e

críticas às seguintes.

apresentadas nos capítulos

Este capítulo visa

sistematizar o MDA, pesquisar

questões

serão

CAPÍTULO 3 : AS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO E O MDA.

Neste capítulo estaremos conceituando as diversas abordagens de análise organizacional, apresentando um breve histórico e sua evolução. Estaremos descrevendo a Administração Científica ou Clássica, a Escola de Ralações Humanas, o Estruturalismo, o Behaviorismo e a abordagem de Sistemas. O objetivo deste capítulo é avaliar as semelhanças e diferenças entre o MDA e as abordagens já sistematizadas, para analisarmos as questões propostas neste trabalho.

CAPÍTULO 4 : CULTURA E IDEOLOGIA NO MDA

O objetivo deste capítulo é analisar o MDA segundo estes temas - cultura e ideologia - que têm merecido ultimamente, a atenção de diversos pesquisadores de organizações. Apresentaremos uma conceituação de cultura e ideologia para analisarmos o enfoque de uma "cultura da qualidade", que decorre do aspecto ideológico fundamental do MDA.

CAPÍTULO 5 : CRÍTICAS AO MDA

Guardamos para este capítulo toda a crítica ao MDA. Neste ponto do trabalho, já teremos observado o MDA sob diversas perspectivas, o que nos permitirá maior clareza. O MDA apresenta-se como proposta científica para gerenciamento de

4

organizações. Avaliaremos esta nova onda de "cientificismo", que oculta o verdadeiro caráter do MDA, que é a conservação do estado das relações de poder e a alienação nas organizações. Neste capítulo estaremos analisando as questões propostas no capítulo I.

Não pretendemos com este trabalho esgotar o assunto, esperamos sim propor algumas questões que estimulem o debate acerca destes modismos que infestam a literatura de organizações e as próprias organizações.

--ooOoo--

5

CAPÍTULO I

CONCEITOS, MÉTODO E CARACTERIZAÇÃO DO TEMA.

1.1 - CONCEITOS

Neste capítulo estaremos apresentando conceitos sobre os quais estaremos conduzindo nossas análises. Conceituaremos os modelos de gestão pela qualidade, buscando uma abordagem ampla que transcenda o que rotineiramente se entende pelo tema. Analisaremos também modernos conceitos para as organizações burocráticas. Em seguida apresentaremos o método com qual pretendemos atingir nosso objetivo e finalmente, discutiremos nossos objetivos.

1.1.1 - O Conceito de Qualidade

A partir da década de 80, uma nova palavra passou ao jargão de administradores e executivos. Este conceito trouxe consigo uma nova abordagem de gerenciamento, a gestão pelo fator qualidade, qualidade total ou simplesmente, qualidade.

Não obstante a uma definição mais eclética, qualidade 1 passou a significar um estilo da administrar organizações.

sistema administrativo idéias americanas ali

introduzidas logo após a segunda Guerra Mundial. Este sistema é

aperfeiçoado no Japão, a partir de

Campos

afirma

que

é

um

1 “Característica de alguém ou algo; propriedade; caráter essencial ou natural; excelência; superioridade;

atributo; predicado; espécie; casta; título que habilita a exercer uma profissão, a praticar uns tantos atos;

natureza; aptidão; condições próprias de uma coisa;( Portuguesa, Bloch Editores, Rio de Janeiro, 1988, p. 523.

In: NASCENTES, A., Dicionário da Língua

)”,

6

conhecido no Japão pela sigla TQC - Total Quality Control

Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados

,(

por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da

).

empresa.” 2

Para Ishikawa qualidade total “é uma revolução da própria filosofia administrativa, o que exige uma mudança de

companhia3 . Mais

este sistema, como “o

adiante, Ishikawa especifica

mentalidade de todos os integrantes

da

desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto

ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil,

proporcionando satisfação ao usuário.” 4

Toledo 5 é um autor que tem se ocupado de forma contínua sobre este tema. Sua preocupação é o completo entendimento deste movimento que está tomando as organizações.

Para este autor, “existe pouco entendimento sobre o que é qualidade. Os próprios teóricos da área reconhecem a

dificuldade de se definir, precisamente, o que seja o atributo

qualidade.(

Não existe o que se poderia chamar de uma

teoria da Qualidade, ou seja, um conjunto de conhecimentos que

explique pôr que muda e como muda a qualidade, como se dão os

saltos em qualidade.” 6

)

Toledo identifica em seu trabalho a crescente competição entre organizações econômicas por mercados de consumo em retração e exigentes, levando as organizações a buscarem estratégias e formas de superarem estas dificuldades. Este

2 CAMPOS, V. F., Controle da Qualidade Total, Rio de Janeiro, Fundação Christiano Otoni, 1992, p. 13-15.

3 ISHIKAWA, K., Total Quality Control: Estratégia e Administração da Qualidade, IM & C International, São Paulo, 1986, p. 35. 4 Idem, Ibdem, p. 42.

5 TOLEDO, J. C. De, Qualidade, Estrutura de Mercado e Mudança Tecnológica, Revista de Administração de Empresas, São Paulo, vol. 30, nº 3, Jul./Set. 1990, p. 33-45.

7

autor aponta duas vertentes para esta busca. Primeiro, a organização busca diferenciar-se no mercado em que atua, adotando um modelo de gestão pela qualidade como estratégia mercadológica. Segundo, adotando técnicas que conduzam a uma drástica redução de custos; os modelos de gestão pela qualidade

atendem a este requisito. 7

Decorre, como afirma Toledo, que existe pouco consenso do que seja realmente uma definição para modelos de gestão pela qualidade. Não obstante, neste trabalho estaremos conceituando modelos de gestão pela qualidade como um modelo para gestão de organizações burocráticas, composto por um conjunto de técnicas e preceitos cujos objetivos são: preservar a existência da organização, diferenciando-a de suas concorrentes; elevar os níveis de produtividade; reduzir custos e diminuir os níveis de incerteza acerca do futuro da organização. Não estaremos, neste trabalho, abordando a origem destes modelos; é pressuposto básico que eles já estão consolidados suficientemente.

1.1.2 - A Organização Burocrática

A sociedade moderna é inviável sem as organizações

burocráticas. Elas permeiam de tal forma a vida cotidiana, que indivíduos menos atentos podem tomá-las como o fim em si dos

atos da vida e não como o meio destes atos. Nem sempre foi

assim, segundo Tragtenberg a burocracia consolida-se como poder dominante nos antigos estados asiáticos, por volta do século

XIX A.C., quando prementes necessidades de controle e

administração dos meios produtivos se impõe. Para o autor, desde aquela época, “a burocracia confunde-se com o Estado, é

6 Idem, Ibdem, p.34.

7 Idem, Ibdem, p 40-41.

8

composta pelos militares, elite intelectual e funcionários

públicos8 .

Embora a burocracia seja milenar, seu estudo metódico não o é. Bresser Pereira & Motta apontam Max Weber como seu primeiro estudioso. Não obstante, segundo os autores, Weber não ocupou-se em definir uma organização burocrática, “preferiu conceituá-la através da extensa enumeração de suas

características9 . Estaremos nos aprofundando na obra de Weber no capítulo III, quando discutirmos as diversas abordagens administrativas; por ora nos interessa um conceito formal de organização burocrática.

Antes porém, de formalizarmos este conceito, cabe uma

análise da origem do termo burocracia. Segundo Lakatos 10 , o termo francês do século XII bureau referia-se a um “pano grosso de lã”, que se usava para cobrir mesas. Da denominação do tecido de lã com que se forrava as mesas, passou-se para a própria “mesa de escrever” no século XV. Já no século XVII bureau estava significando “local de trabalho de quem desenvolve atividade profissional em mesas”. É no século seguinte, que Jean-Claude Marie Vicente, economista francês,

cria o hibridismo

krátia,

domínio, poderio”. 11

bureaucratie, juntando ao bureau a base

“poder, autoridade, lei” do grego kratós, “força,

Modernamente, o termo burocracia passou a significar mais do que poder ou dominação se determinados indivíduos. Para Bresser Pereira & Motta, burocracia ou organização burocrática

8 TRAGTENBERG, M., Burocracia e Ideologia, Editora Atlas, São Paulo, 1974, p. 28.

9 BRESSER PEREIRA, L.C. & MOTTA, F.C.P., Introdução a Organização Burocrática, Editora Brasiliense, São Paulo, 1986, p. 20.

10 LAKATOS, E.M., A Abordagem Burocrática e Outras Visões da Estrutura Organizacional, Revista IMES, São Bernardo do Campo, s/d.

11 Idem, Ibdem, p.25.

9

é “um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os

fins visados.” 12

A peculiaridade desta definição reside no aspecto que fundamentalmente difere a organização burocrática de outros tipos de organizações, a racionalidade; ou seja, qualquer sistema social com fins determinados constitui uma organização; entretanto, a racionalidade caracteriza a organização burocrática. Por racionalidade os autores identificam a “crença

ilimitada na razão humana.” 13 . Portanto, para os autores, uma adequada definição de organização burocrática será: “O sistema social em que a divisão do trabalho é sistemática e

coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados.” 14 . Adotaremos para este trabalho esta última definição.

1.2 - O MÉTODO

A clara definição do método a ser empregado é o principal fator de sucesso para uma pesquisa. Sem um adequado método, o trabalho perde sua relevância científica.

Nagel distingue Ciência de senso comum, pelo fato de que “a Ciência tem com sinal distintivo o de tentar deliberadamente alcançar resultados total ou parcialmente livres das limitações

do senso comum.” 15 Este Autor propõe uma abordagem para o método científico como “um conjunto de normas-padrão que devem ser satisfeitas caso se deseje que a pesquisa seja tida por

12 BRESSER PEREIRA & MOTTA, Op. Cit. p.21.

13 Idem, Ibdem, p. 22.

14 Idem, Ibdem, p. 23.

15 NAGEL, E., Ciência: Natureza e Objetivos, In: MORGENBESSER, S., org., Filosofia da Ciência, Editora Cultrix, São Paulo, 1975, p. 16.

10

adequadamente conduzida e capaz de levar a conclusões

merecedoras de adesão racional.” 16

Partilhamos deste conceito e o adotaremos para conduzir nossa pesquisa. Estamos em busca de uma concepção metódica que nos oriente a apreender nosso objeto de estudo, o Método Deming de Administração - MDA.

metáfora, para melhor

descrevermos o objetivo de nosso estudo, esta será a do

trabalho do botânico. Este pesquisador, no intuito de

compreender seu objeto de estudo - as plantas - as disseca em

suas partes

sementes. Em seguida, compara estas partes com espécimes já sistematicamente estudadas, para obter uma classificação para

e

Se

lançarmos

mão

de

uma

componentes;

raízes, caule,

folhas, frutos

cada nova espécie.

grosso modo, nosso objetivo. Pretendemos, a

exemplo do botânico, apartar os elementos componentes de nosso objeto - o MDA - e compará-los a abordagens e métodos administrativos já exaustivamente estudados.

Este

é,

formalmente, ao Método

Comparativo e o adotaremos para condução deste trabalho, como

proposto por

questão do método científico do ponto de vista das Ciências Sociais, o que nos parece muito adequado para nosso estudo; compreender certos fenômenos sociais, as organizações burocráticas.

autores abordam a

Esta concepção

nos

levou,

Lakatos &

Marconi 17 . Estes

Considerando que o estudo das semelhanças e diferenças entre diversos tipos de grupos, sociedades ou povos, contribui

16 Idem, Ibdem, p. 80.

17 LAKATOS, E.M. & MARCONI, M. De A., Metodologia Científica, Editora Atlas, São Paulo, 1986.

11

para melhor compreensão do comportamento humano; este método realiza comparações com a finalidade de verificar similitudes e explicar divergências. O método comparativo é usado tanto para comparações de grupos no presente, no passado, ou entre os existentes e os do passado, quanto entre sociedades de iguais

ou de diferentes estágios de desenvolvimento.” 18

Este método fundamenta-se na explicação dos fenômenos estudados a partir do conhecimento de fenômenos similares, permitindo identificação de suas singularidades e propiciando a oportunidade de classificação do objeto de estudo em categorias existentes ou inéditas.

Esta é a empreitada a que nos propomos neste trabalho. Comparar nosso objeto de estudo com abordagens administrativas já suficientemente analisadas, com o objetivo de obter respostas a questões que serão propostas a seguir - em outro item deste capítulo - e também procurar uma classificação de nosso objeto, quer em abordagens já sistematizadas ou em uma abordagem inédita.

1.2.1 - A Sociologia da Administração

Consideramos apropriado abordar nosso objeto segundo o ponto de vista de uma Sociologia Especial da Administração. Esta sociologia foi, ainda que rudimentarmente, proposta por

Guerreiro Ramos 19 . Esta sociologia será o instrumento com o qual estaremos apartando nosso objeto em elementos, os quais estaremos comparando com diversas abordagens administrativas, concretizando assim nosso propósito metodológico.

18 Idem, Ibdem, p. 80.

19 GUERREIRO RAMOS, A., Administração e Contexto Brasileiro, Editora da Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 1983.

12

Este autor sustenta que “a Administração também tem sua sociologia especial, como o fenômeno jurídico, o religioso, o

artístico e o econômico20 e acrescenta “ tal disciplina é a parte da sociologia geral que estuda a realidade social da administração, suas expressões exteriormente observáveis como fato, sistema e ação, sua tipologia qualitativa historicamente

condicionada, seus elementos componentes.” 21

Para construir sua sociologia, o autor baseando-se no fato social de Durkheim, propõe o fato administrativo, como o “complexo de elementos e de suas relações entre si, resultante e condicionante da ação de diversas pessoas, escalonados em diferentes níveis de decisão, no desempenho de funções que limitam e orientam atividades humanas associadas, tendo em

vista objetivos sistematicamente estabelecidos.” 22

Entendemos que esta definição para o fato administrativo completa a de organização burocrática que adotamos anteriormente, uma vez que o fato administrativo avança no esclarecimento da organização burocrática.

fato

administrativo, como enumerados por Guerreiro Ramos. São estes elementos que nos permitirão analisar nosso objeto de estudo o

MDA.

O fato administrativo é composto por três ordens de elementos, a saber: aestruturais, estruturais e estruturantes:

Passaremos

a

descrição

dos

elementos

do

1 - Elementos Aestruturais são os elementos fundamentais sobre os quais atua a ação administrativa, são instáveis e

20 Idem, Ibdem, p. 2.

21 Idem, Ibdem, p. 3.

22 Idem, Ibdem, p. 7.

13

encontram-se em contínua variação, demandando contínua interferência. Entre os elementos aestruturais estão:

1.1 - A morfologia material do fato administrativo, as

instalações, as máquinas e equipamentos, ferramentas e insumos.

1.2 - A força de trabalho, o conjunto de indivíduos,

enquanto que despojados de seus caracteres de personalidade.

1.3 - A atitudes individuais e coletivas, em razão das

preferências e necessidades individuais, suscitando diferentes

matizes de lealdade, hostilidade nas relações de trabalho.

2. - Elementos Estruturais, que dão forma aos elementos

aestruturais, que os combinam, formando com eles um sistema coerente. Podem ser internos ou externos à situação administrativa.

2.1 - Elementos configurativos internos, são a estrutura

organizacional, que determina as linhas de autoridade, as competências, as hierarquias.

2.2 - Elementos configurativos externos de 1º grau, são

os sindicatos, as classes sociais. A situação administrativa

encontra-se em permanente influência destes elementos.

2.3 - Elementos configurativos externos de 2º grau, a

sociedade, a nação, no âmbito mais transcendente, onde se

verificam as relações sociais características de determinada coletividade humana.

2.4 - Elementos configurativos externos de 3º grau, a

sociedade mundial; o mundo é hoje pela primeira vez na história

humana, categoria social.

3 - Elementos Estruturantes, são elementos dinâmicos, intervencionistas, pois articulam os elementos aestruturais e estruturais entre si, assegurando assim a forma da organização.

As decisões são os elementos estruturantes. 23

14

1.3 - CARACTERIZAÇÃO DO TEMA

Os modelos de gestão pela qualidade, como os conceituamos em tópico anterior deste capítulo, encontram-se em um momento de afirmação. Como vimos em Toledo, não há, até o presente momento, um modelo teórico formalizado. O que se observa é o trabalho de alguns pioneiros. Um de nossos objetivos é estimular esta discussão, através da tentativa de uma leitura científica de um particular destes modelos.

Na pesquisa bibliográfica que empreendemos, identificamos os seguintes autores; Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa e Joseph Juran como os fundadores e divulgadores do movimento pela qualidade. Nosso objeto de estudo é o que já se convencionou chamar, O Método Deming de Administração - MDA - um particular modelo de gestão pela Qualidade.

Deming ocupou-se em formalizar seu método em publicação somente em 1982, quando publica pelo Massachusetts Institute of

Tecnology, o Out of Crisis 24 . Neste livro Deming consolida todos os seus preceitos sobre administração e lança a base de sua filosofia. Estaremos abordando a MDA como apresentado neste livro. Estaremos nos valendo também de livros e artigos de colaboradores diretos de Deming, sempre que estes trabalhos puderem completar e estender os preceitos de Deming. No apêndice deste trabalho, anexamos uma pequena nota biográfica de Deming.

23 Modificado de Guerreiro Ramos, Op. Cit. P. 9-12.

24 A tradução em língua portuguesa do Out of Crisis foi pela Marques-Saraiva Editora, sob o título: Qualidade:

A Revolução da Administração, em 1990.

15

1.3.1 - Objetivo

Este estudo é uma tentativa de interpretar e analisar o MDA, baseado no que Deming considera a base de sua filosofia, seus princípios de Administração. Estaremos neste trabalho buscando resposta a algumas questões; relacionadas entre si. Primeiro, analisaremos a questão: É o MDA inédito em relação a abordagens administrativas já sistematizadas ? Estaremos analisando esta questão no âmbito das seguintes abordagens:

Científica ou Clássica, Relações Humanas, Behaviorista, Estrutural ou Burocrática e Sistêmica.

Em segundo lugar, e de acordo com o resultado da primeira questão, estaremos analisando a perspectiva de se classificar o MDA. Se inédito, buscaremos uma nova categoria em abordagem de administração para o MDA. Se não for considerado inédito, estaremos então propondo uma classificação para o MDA, em uma das categorias referenciadas acima, aquela com a qual o MDA apresente maior afinidade.

Em seguida analisaremos a questão do âmbito e relevância do MDA; isto é, analisaremos o momento histórico de que o MDA é fruto, as questões que ele pretende resolver e sua inserção no contexto atual.

--ooOoo--

16

CAPÍTULO II

O MÉTODO DEMING DE ADMINISTRAÇÃO

Neste capítulo estaremos apresentando uma descrição detalhada do Método Deming de Administração, o MDA. O objetivo é expor de forma organizada e dinâmica a proposta de Deming para a gestão de organizações. Não caberá neste capítulo qualquer enfoque crítico, esta tarefa será empreendida no capítulo 5, quando já tivermos observado o MDA sob diversos enfoques.

O objeto de estudo, o MDA será tomado como apresentado

da

Administração1 . Para Deming este livro sintetiza toda a sua proposta e é tido como um clássico do gênero na literatura. Contudo, outros autores foram também pesquisados, sempre no intuito de melhor apreender o MDA. Foram selecionados autores cujos trabalhos são autorizados por Deming, que assina o prefácio de todos. São os seguintes autores a quem estaremos

por

Deming

em

sua

obra

Qualidade:

A

Revolução

também nos referindo: Scholtes 2 , Scherkenbach 3 , Walton 4 , e

Mann 5 . Sobre o trabalho de Scherkenbach, por exemplo, Deming comenta: “Para começar, seu livro suplementa e aperfeiçoa meus

1 DEMING, W.E. Qualidade: A Revolução da Administração, Rio de Janeiro, Editora Marques Saraiva, 1990. O título original desta obra, publicada inicialmente em inglês é Out of Crisis, o título em português deve-se ao editor.

2 SCHOLTES, P. R. Times da Qualidade, Rio de Janeiro, Qualitymark Editora, 1990

3 SCHERKENBACH, W. W.

O Caminho de Deming para a Qualidade e Produtividade, Rio de Janeiro,

Qualitymark Editora, 1990.

4 WALTON, M. O Método Deming de Administração, Rio de Janeiro, Marques Saraiva Editora, 1989.

5 MANN, N. R. Deming: As Chaves da Excelência, Makron Books do Brasil Editora, 1992.

17

próprios

trabalhos

e ensinamentos

6 .

Assim,

sempre que

necessário, estaremos recorrendo

a

estes

autores

para

completar o entendimento do nosso objeto de estudo, o MDA.

Para facilitar nossa pesquisa, direcionar o objetivo deste capítulo e também atender ao requisito metodológico,

estaremos nos inspirando

Interessa-nos deste autor, a abordagem do fenômeno da

administração com fato e sistema 8 . Estaremos descrevendo o MDA

em categorias, que nos permitirão compreendê-lo como um fato e

sistema administrativos. Estaremos assim, apresentado inicialmente o entendimento de Deming sobre a organização e seu meio ambiente, em seguida apresentaremos a forma de gestão

e o estilo de decisão pelo MDA, depois descreveremos a visão de Deming sobre as pessoas enquanto participante de uma

organização e sua relação com ela. Finalmente, apresentaremos

o que Deming considera o substrato mais refinado de seu

método, os “ 14 Princípios de Administração” e sua proposta para diagnóstico organizacional, as “Doenças Fatais”.

no

trabalho de Guerreiro Ramos 7 .

A nosso ver, estas categorias satisfazem os requisitos propostos por Guerreiro Ramos para o fato administrativo. E a interação destas categorias é que irão caracterizar o MDA com fato e sistema administrativo.

Antes de prosseguirmos na descrição do nosso objeto de estudo, são necessárias algumas considerações acerca de sua

origem. Segundo Walton 9 , Deming foi elaborando seu método ao longo de sua carreira profissional, como consultor de aplicações estatística para a indústria. Deming pode por em

6 DEMING, in: Scherkenbach, Op. Cit. Prefácio.

7 GUERREIRO RAMOS, A. Administração Editora da FGV, 1983.

8 Idem, Ibdem, p. 3.

e

Contexto

Brasileiro, Rio de Janeiro, Instituto de Documentação

18

prática suas idéias no Japão do pós-guerra. “ Já tinha novos princípios a serem ensinados quando os japoneses o chamaram em

1950“ 10 . “Os fundamentos desta filosofia consistem nas idéias básicas originalmente ensinadas aos japoneses na década de 1950. Ela envolve, é claro, qualidade como evidente meta principal, e da forma como existe atualmente, também leva em conta a necessidade de se eliminar obstáculo que se interpõem

a um aumento da qualidade e da produtividade, ”

2.1 - A Organização

11

.

Para Deming a organização existe com um único propósito:

Servir seus clientes. Processos e serviços estão interligados e se influenciam mutuamente. Uma organização deve melhorar constantemente esses sistemas para superar as necessidades de

seus clientes 12 . Seus princípios de administração “ aplicam-se indistintamente a organizações grandes e pequenas, tanto na industria de serviços quanto na de transformação.

Aplicam-se igualmente a qualquer divisão de uma empresa13 .

No setor de serviços públicos há também fértil ambiente para a gestão pelo MDA. “ Na maioria das repartições públicas não há um mercado a ser buscado. Ao invés de conquistar um mercado, uma agência governamental deveria prestar, de forma econômica, o serviço prescrito pela lei vigente. O objetivo deveria ser destacar-se pelo serviço bem prestado. Um

9 WALTON, Op. Cit.

10 Idem, Ibdem, p. 35.

11 MANN, Op. Cit. p. 26.

12 SCHOLTES, Op. Cit. p. 2-3.

13 DEMING, Op. Cit. p. 18.

19

aperfeiçoamento contínuo do serviço público mereceria a

aprovação do público

14

Deming pretende portanto levar sua proposta a todo tipo de organização, qualquer que seja seu tamanho, do setor público ou privado, de transformação ou serviços. Enquadram-se neste perfil, indústrias de manufatura, bancos, hospitais,

universidades e escolas, clubes, etc. 15

O foco da organização deve ser o cliente, ele é a razão do existir da organização e deve orientar toda sua concepção. Torna-se fundamental compreender os clientes e suas necessidades. “ Os produtos colocados no mercado hoje não devem limitar-se a atrair clientes e vendas, devem permanecer

em serviço.16

Deming sustenta que o cliente é parte integrante da linha de produção. “ O consumidor é o elo mais importante da linha

de produção.

é

relevante para o contexto do MDA e está representada pela figura abaixo. A figura adquiriu tal importância no MDA e tem sido sistematicamente divulgada como fundamental para sua compreensão.

consumidor, tanto atuais como futuras.” 17 .

A qualidade deve visar as necessidades do

Esta

visão

MELHOR

QUALIDADE

deve visar as necessidades do Esta visão MELHOR QUALIDADE CUSTOS DIMINUEM, GRAÇAS AO MENOR RETRABALHO, MENOS
deve visar as necessidades do Esta visão MELHOR QUALIDADE CUSTOS DIMINUEM, GRAÇAS AO MENOR RETRABALHO, MENOS

CUSTOS DIMINUEM, GRAÇAS AO MENOR RETRABALHO, MENOS ERROS MELHOR USO DE TEMPO/MÁQUINA E INSUMOS

MENOS ERROS MELHOR USO DE TEMPO/MÁQUINA E INSUMOS MAIOR PRODUTIVIDADE CAPTAÇÃO DE MERCADOS MANUTENÇÃO

MAIOR

PRODUTIVIDADE

MELHOR USO DE TEMPO/MÁQUINA E INSUMOS MAIOR PRODUTIVIDADE CAPTAÇÃO DE MERCADOS MANUTENÇÃO AMPLIAÇÃO DO

CAPTAÇÃO DE MERCADOS

CAPTAÇÃO DE MERCADOS MANUTENÇÃO AMPLIAÇÃO DO

MANUTENÇÃO

CAPTAÇÃO DE MERCADOS MANUTENÇÃO AMPLIAÇÃO DO

AMPLIAÇÃO DO

COM MELHOR QUALIDADE E

DOS NEGÓCIOS

MERCADO DE

PREÇOS MENORES

TRABALHO

14 Idem, Ibdem, p. 5.

15 Idem, Ibdem, p. 147-148.

16 Idem, Ibdem, p. 126.

20

Figura Nº 1: A reação em cadeia, que levará a organização a manter-se no seu mercado de atuação, aumentando seu lucro e gerando novos empregos.

Neste quadro Deming sintetiza sua visão da organização. “

A produção vista como sistema. A melhora da qualidade abrange

toda a linha de produção, desde os insumos até o consumidor,

bem como a revisão do projeto do produto ou serviço para o

futuro.18

A adoção do MDA como estilo de gestão, sintetizada no

fluxo apresentado acima, leva a organização a realizar com

melhor qualidade seus produtos e serviços, diminuindo assim os

custos, através do menor retrabalho e conseqüente aumento da

produtividade. Esta situação alçará a organização a uma

posição privilegiada no segmento de mercado em que atua. Para

Deming esta cadeia de eventos leva a organização a manter-se

no seu negócio, expandindo seu mercado e gerando empregos. A

figura abaixo ilustra esta relação em cadeia.

17 Idem, Ibdem, p. 4.

18 Idem, Ibdem, p. 3.

21

FORNECEDORES DE

INSUMOS E

EQUIPAMENTOS

A B C
A
B
C

PROJETO E

PROJETO E PESQUISA DE

PESQUISA DE

REPROJETO

MERCADO

PRODUÇÃO MONTAGEM INSPEÇÃO E DISTRIBUIÇÃO
PRODUÇÃO
MONTAGEM
INSPEÇÃO E
DISTRIBUIÇÃO
MERCADO PRODUÇÃO MONTAGEM INSPEÇÃO E DISTRIBUIÇÃO CONSUMIDORES RECEPÇÃO E TESTE DOS INSUMOS TESTE DOS

CONSUMIDORES

RECEPÇÃO E TESTE DOS INSUMOS

DISTRIBUIÇÃO CONSUMIDORES RECEPÇÃO E TESTE DOS INSUMOS TESTE DOS PROCESSOS, DAS MÁQUINAS, DOS MÉTODOS, DOS CUSTOS

TESTE DOS PROCESSOS, DAS MÁQUINAS, DOS MÉTODOS, DOS CUSTOS

Figura Nº 2: A Produção vista como sistema. A melhora da Qualidade abrange toda a linha de produção, desde os insumos até o consumidor, bem com a revisão do projeto do produto/serviço para a futuro.

sistêmica para a

organização que Deming propõem. Ele a vê com um processador,

que recebe, de um lado, insumos; os transforma (em produtos ou

serviços) e entrega ao cliente. Decorre deste conceito a noção

de processo como um sistema aberto, onde toda etapa de

produção é cercada de um lado pelo fornecedor e de outro, o

cliente. Deste modo, a organização é o agrupamento de

processos e etapas, sucessivas, orientada para a satisfação

das necessidades do cliente.

Esta

figura evidencia a abordagem

Deming sugere uma estrutura organizacional a ser adotada

pelas organizações que pretendem seguir seu método. Esta

estrutura faz-se

central da

não

compreender a natureza da variação e saber interpretá-la.

administração, da

necessária pois “o problema

liderança

e

da produção,

(

)

é

qualidade e da

produtividade, estão fragmentadas, sem nenhuma diretriz geral

(

)

Esforços

para

a

melhoria

da

22

adequada, nenhum sistema integrado para o aperfeiçoamento

contínuo19 .

Assim, para Deming, deve haver na organização, “um líder

em metodologia estatística, que se reporte à direção. (

)

Ele terá permissão, concedida pelo topo da hierarquia, de participar de qualquer atividade, que a seu ver seja benéfica

para a empresa.” 20

são

ao mestrado em

teoria estatística, 2) experiência na indústria ou no governo, 3) autor de trabalhos publicados sobre a teoria e prática da estatística e 4) demonstre habilidade para ensinar e para conduzir a direção pela trilha de uma constante melhoria da

enumeradas por Deming: “

As qualificações

que

este

líder deve

possuir,

1)

o equivalente

qualidade e produtividade” 21 A organização voltada à gestão pela qualidade e seu líder de metodologia estatística estão representados na figura a seguir.

19 Idem, Ibdem, p. 336

20 Idem, Ibdem, p. 337

21 Idem, Ibdem, p. 337

23

PRESIDENTE STAFF DO LÍDER EM MÉTODOS PRESIDENTE ESTATÍSTICOS DEPTO DE FÁBRICA 1 FÁBRICA 2 MONTAGEM
PRESIDENTE
STAFF DO
LÍDER EM
MÉTODOS
PRESIDENTE
ESTATÍSTICOS
DEPTO DE
FÁBRICA 1
FÁBRICA 2
MONTAGEM
COMPRAS
VENDAS E
PROJETO DE
PESQUISA COM
DISTRIBUIÇÃO
SERVIÇOS
PRODUTOS
CONSUMIDOR
FINANÇAS E
DEPTO DE
DEPTO
ASSISTÊNCIA A
CONTABILIDADE
PESSOAL
JURÍDICO
FORNECEDORES

Figura Nº 3 : Esquema organizacional para a Qualidade e Produtividade. Este organograma serve a qualquer organização, com as devidas adaptações. Este tipo de organização, voltada para a Qualidade, teve sua origem no Bureau of the Census, nos EUA, por volta de 1940, quando Deming ocupou a posição de Líder em Métodos Estatísticos.

24

2.2 - A Forma de Gestão

O MDA como forma de gestão está fundamentado sobre três

aspectos que lhe

Shewhart e o Controle

Estatístico de Processo 22 . Estes elementos dão a estrutura do MDA e este, descaracteriza-se na ausência destes elementos.

Definições Operacionais, o Ciclo

dão

conteúdo e identidade.

de

São

eles:

O MDA é um estilo de gestão científico, por que está baseado em fatos, dados e sua prática é metódica. “A única

finalidade

da coleta

de

dados

ou

da

realização de uma

experiência

ou

teste

é

formar a

base

de

um prognóstico

racional” 23 , e portanto científico.

2.2.1 - As Definições Operacionais

Segundo Deming, “o significado de algo começa com o seu conceito, o qual está na mente de alguém e apenas ali; é

inefável.24 .

necessariamente por um significado, um sentido. “A definição

Operacional confere significado comunicável a um conceito.25 É através da definição operacional que todos têm a mesma compreensão acerca dos conceitos.

ato caracteriza-se

Qualquer

ação

ou

Uma organização é feita de definições operacionais. São elas que permitem a todos compartilhar do mesmo entendimento das coisas. Quando as pessoas se apresentam à organização para a jornada de trabalho, estão partilhando de definições

22 O ciclo de Shewhart, assim como o Controle Estatístico de Processo, foram inicialmente propostos por Walter Shewhart. Coube a Deming sua sistematização e divulgação sob a forma de um estilo de gestão organizacional. 23 SCHERKENBACH, Op. Cit. p. 34. 24 DEMING, Op. Cit. p. 206.

25

operacionais de pertencer ou fazer parte da organização, e que a jornada inicia-se, por exemplo, às 8 horas e encerra-se às 17 horas.

As definições operacionais têm sua máxima expressão nas normas e regulamentos, nas especificações de engenharia e nas clausulas de contratos. Deste modo, pode-se julgar se um produto atende aos requisitos que se espera dele, se está de acordo com suas especificações técnicas ou ainda, se um serviço foi prestado conforme prescrito em contrato. As definições operacionais determinam os parâmetros de um processo ou procedimento, faz com que tenham o mesmo sentido ou significado para todos os envolvidos. “ Um procedimento preferido se distingue pelo fato de que supostamente dá ou deveria dar, resultados o mais próximo possível daquilo que é

necessário para uma finalidade específica.” 26

A Definição Operacional é a base de todas as relações na organização. Um funcionário sabe que deve obediência a seu superior porque isto foi posto como norma. A execução das tarefas e atividades dentro da organização estão, ou deveriam estar, regulamentadas e estabelecidas em definições operacionais. Deming sintetiza a definição operacional como

aquela através da qual os homens possam fazer negócios” 27 .

26

2.2.2 - O Ciclo de Shewhart

A contribuição de Walter Shewhart 28 foi fundamental para

o desenvolvimento do MDA. É o aspecto que caracteriza

plenamente a abordagem de Deming e que a distingue com estilo

de gestão. Deming baseia todo o seu método neste ciclo; um

instrumento na verdade, e suas demais características e instrumentos ( que estaremos descrevendo mais adiante ) são decorrência e complemento deste ciclo, constituindo assim uma

forma integrada de gestão.

Deming apresenta o ciclo de Shewhart ou ciclo PDCA 29 como é também conhecido, em contrapartida ao que chama de “a

indústrial, o

artesão conhecia seus clientes pelo nome. Com a expansão da

indústria perdeu-se este toque pessoal. Surgiram os

criaram uma

barreira entre o fabricante e o consumidor final. Os fabricantes costumavam ver então três etapas no processo de fabricação.

atacadistas e intermediários,

maneira antiga de gerenciar”.

Antes

da

era

que

na verdade

1

2

3

antiga de gerenciar ”. Antes da era que na verdade 1 2 3 projeto o faça-o

projeto o

faça-o

tente vendê-lo

produto

Este antigo modo gerencial apresenta problemas na etapa 3, quando o cliente rejeita os produtos por questões de

Qualidade e projeto.

maneira “nova” a administração

Na

28 SHEWHART, W. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, Washington, Department of Agriculture, 1939; Dover, 1985 in: DEMING, Op. Cit. p. 66. 29 Ciclo PDCA, em inglês: Plan, Do, Check, Act.

27

introduz, com o auxílio de técnicas de pesquisa de mercado,

uma quarta etapa, e passa a vê-las como um ciclo.

4 - Act

3 - Check

4 - Act 3 - Check 1 Plan 2 - Do
4 - Act 3 - Check 1 Plan 2 - Do
4 - Act 3 - Check 1 Plan 2 - Do
4 - Act 3 - Check 1 Plan 2 - Do

1 Plan

2 - Do

Figura Nº 4: O Ciclo de Shewhart

Deming estende o

elementos:

ciclo de Shewhart, inserindo novos

4 - Teste-o em serviço, descubra o que o cliente precisa dele

3 - Coloque-o no Mercado

o que o cliente precisa dele 3 - Coloque-o no Mercado 1 - Projete o Produto

1 - Projete o Produto o que o cliente precisa dele 3 - Coloque-o no Mercado 2 - Faça-o, teste-o em

2 - Faça-o, teste-o em laboratório e na Produçãoprecisa dele 3 - Coloque-o no Mercado 1 - Projete o Produto Figura Nº 5: O

Figura Nº 5: O Ciclo de Shewhart sugerido por Deming para a administração de organizações. Embora referindo-se a um provável produto manufaturado, Deming assegura que este Ciclo é aplicável a qualquer organização, de qualquer ramo de atividades.

espiral de

melhora constante da satisfação do consumidor. A melhora da

qualidade, via satisfação das necessidades do cliente,

orientada pela pesquisa de mercado; gera, com resultado final,

não apenas melhor qualidade, mas, custos mais baixos e melhor

posição na concorrência.

A continuidade

das

4

etapas levam

a

uma

28

os

resultados de cada mudança é o de procurar verificar como

melhorar o produto amanhã,

podem vir a indicar que nenhuma alteração deve ser feita, pelo

menos no momento.30

Evidentemente, os resultados

No ciclo

de

Shewhart, o motivo

para estudar

Outros autores apresentam versões mais refinadas do ciclo

de Shewhart, sem contudo desfigurá-lo. Em Scherkenbach 31 , “o processo de melhoria contínua move-se em espiral em direção a

ciclo Deming 32 é um procedimento para

melhoria de problemas analíticos ou identificar oportunidades.

um cliente-alvo,

O

4 - Agir sobre a oportunidade

3 - Observe os resultados do teste

Agir sobre a oportunidade 3 - Observe os resultados do teste 1 - Reconheça a oportunidade

1 - Reconheça a oportunidade

2 - Teste a Teoria para criar a oportunidade

Figura Nº 6: O Ciclo de Shewhart na visão de Scherkenbach

A oportunidade de melhoria nesse processo orientado para o cliente, pode ser analisada como a lacuna entre as necessidades do cliente, expressas através do circuito de

feedback do processo,

oportunidade de melhoria se reduz (

ou a capacidade do processo aumenta ) a medida que os 2 circuitos se aproximam cada vez mais e a variabilidade do

processo se torna cada vez menor.33

A

30 DEMING, Op. Cit. p. 66.

31 SCHERKENBACH, Op. Cit. p. 31.

32 Alguns autores denominam o ciclo de Shewhart por ciclo Deming.

33 SCHERKENBACH, Op. Cit. p. 31.

29

Na visão de Scholtes, o ciclo de Shewhart está mais

elaborado e é instrumento de gestão e resolução de problemas. “O ponto crucial da abordagem científica consiste em criar soluções que realmente resolvam os problemas. Ao longo de um

projeto, você deve efetuar mudanças óbvias, que sejam fáceis

- efeitos

colaterais. Mas serão necessárias mudanças substanciais para

resolver a maior parte dos problemas e o único modo de realmente resolver problemas - agora e para sempre - é

de implantar e tenham poucos -

ou mesmo nenhum

eliminar suas causas.34

O objetivo (do Ciclo de Shewhart) é implantar de maneira suave e aprender como fazer as futuras mudanças ocorrerem de

maneira ainda mais suave.35

4 - Agir, revisar e padronizar a mudança

3 - Verificar, monitirar e analisar a mudança

a mudança 3 - Verificar, monitirar e analisar a mudança 1 - Planejar a Mudança 2

1 - Planejar a Mudança

2 - Implementar

a Mudança

Figura Nº 7: Ciclo de Shewhart na visão de Scholtes

deste

instrumento, o ciclo de Shewhart, em todos as atividades da organização. Na produção de bens, na prestação de serviços, na gestão de recursos humanos, na administração de finanças, na engenharia e projetos, em vendas.

A

gestão

pelo

MDA

implica

na

utilização

A relativa simplicidade desta técnica permite abordá-la no enfoque de qualquer organização, quaisquer que sejam seu

34 SCHOLTES, Op. Cit. p. 5-46.

35 Idem, Ibdem, p. 5-46.

30

tamanho e ramo de atividades. A leitura de suas etapas, permite interpretações segundo diferentes abordagens como proposto por Scherkenbach e Scholtes.

A adoção do ciclo de Shewhart implica difundí-lo através

da pirâmide organizacional. Assim, a alta direção, que planeja

a ação da organização, verá a execução do ciclo a longo prazo.

A média gerência terá um horizonte de médio prazo e finalmente

os trabalhadores de nível operacional, completarão o ciclo diversas vezes em um mesmo dia. A perfeita integração dos

ciclos, pelos níveis hierárquicos da organização promove a otimização dos recursos, aumentando a produtividade.

2.2.3 - O Controle Estatístico do Processo

O CEP - Controle Estatístico do Processo - é o principal

instrumento para a tomada de decisão no MDA. Foi proposta por

Shewhart 36 e está baseado na Teoria Estatística. A principal virtude desta técnica reside em poder separar os dois tipos de

variação (problemas) nos processos 37 , a que Deming classifica de causas comuns e causas especiais de variação.

Cabe neste momento, o detalhamento destes conceitos. O CEP é uma solução econômica para a questão do controle de qualidade, principalmente nas indústrias de manufatura com produção seriada de larga escala. Até por volta de 1930, estas indústrias necessitavam inspecionar 100% de sua produção para atender aos requisitos de qualidade; isto agregava custos aos produtos. Shewhart, que nesta época trabalhava para a Bell Telephone Laboratories, pesquisava uma maneira de reduzir ou

36 SHEWHART, W. Op. Cit. in: DEMING, Op. Cit.

37 GRANT, E. L. & LEAVENWORTH,R. S. Statistical Quality Control, New York, MacGraw Hill Book Company, 1974.

31

mesmo eliminar estes custos. Baseando-se na Teoria das

Probabilidades Shewhart desenvolveu o CEP.

Através da aplicação de técnicas probabilísticas pode-se

inferir se o processo de manufatura produzirá, ou não, bens

que atendam aos requisitos de qualidade. Esta técnica

cristaliza-se no instrumento dos Gráficos de Controle. Estes

gráficos determinam limites de controle para os requisitos de

qualidade, que uma vez ultrapassados, devem desencadear ações

de correção sobre os processos, afim de trazê-los para dentro

dos limites de controle.

Medida do Requisito

da Qualidade

dos limites de controle. Medida do Requisito da Qualidade Limite Superior de Controle Média Limite Inferior
dos limites de controle. Medida do Requisito da Qualidade Limite Superior de Controle Média Limite Inferior

Limite Superior de Controle

Média

Limite Inferior de Controle

Tempo

Figura Nº 8 : O requisito de qualidade deve ser monitorado para asseguramo- nos de que não sairá fora dos limites de controle. O processo que permanece dentro de seus limites é dito estar em “estado de controle estatístico”.

O CEP admite um certo grau de variação na medida do

requisito de qualidade. Esta variação é classificada por

Deming em duas categorias. A variação que ocorre dentro dos

limites de controle, chamou de causa comum de variação; a

variação que leva a medida do requisito de qualidade para fora

32

dos limites de controle, Deming chamou de causa especial de variação.

Estas duas categorias de variação têm papel fundamental no MDA. Deming argumenta que a causa especial, aquela que leva a medida para além dos limites de controle, é gerenciável diretamente pelo operador do processo; enquanto que a causa comum é de responsabilidade da administração. Estas causas de variação, para serem removidas do processo, requerem investimentos e mudanças substanciais nos processos, o que só pode ser decidido nas instâncias mais altas da organização.

O CEP deve embasar todas as decisões acerca de processos

significativos da organização; de manufatura, na gestão de recursos humanos, nas finanças, em vendas. Constitui portanto

critério determinístico e único para direcionar a decisão. A decisão através do CEP elimina riscos e atende a uma das características do MDA, as definições operacionais.

2.3 - A Liderança de Pessoas

Deming e Scherkenbach criticam duramente o estilo de liderança de pessoas, comumente adotado pelas organizações ocidentais. Principalmente a APO - Administração por Objetivos - e a Avaliação de Desempenho.

A respeito da APO, Deming argumenta que o objetivo a ser

atingido, limita o potencial da organização, que virtualmente pode superar - às vezes em muito - os objetivos estabelecidos. “Este sistema ( o APO ) alimenta o desempenho a curto prazo,

33

aniquila o planejamento a longo prazo, introduz o medo, demole

o espírito de equipe, fomenta a rivalidade e a política.38

Algumas empresas propositadamente estabelecem objetivos fáceis de serem atingidos porque desejam que todos se sintam vencedores. Se você trabalha desta maneira e isso é tudo que seu pessoal alcança, talvez ache difícil atender às necessidades de seus clientes a um preço que eles estejam

dispostos a pagar.39

Sobre a avaliação de desempenho, Deming diz: “O erro básico é que a avaliação de desempenho ou classificação por mérito concentra-se no produto final, e não na liderança que

ajuda as pessoas. É uma maneira de evitar a preocupação com os

problemas

sistema. Não

A classificação por mérito

pessoais.

que

(

se

)

saem

recompensa os

recompensa tentativas para melhorar o sistema. Não altera

bem

dentro do

nada.

(

)

não

tem sentido

como previsão de desempenho,

exceto

para pessoas

que

se

situam fora

dos

limites das

diferenças devidas ao sistema em que trabalham.40

No MDA abandonar a APO e a Avaliação de Desempenho, significa ampliar o horizonte de possibilidades da organização e do indivíduo. A organização terá a seu dispor, mais criatividade e empenho, visto que não impõe limitadores a ação do indivíduo, Este por sua vez, exercita a liberdade de criação e expressão, ampliando sua potencialidade pessoal.

O MDA traz uma nova abordagem para a liderança e gestão de pessoas. Para Deming, “o objetivo da liderança deve ser

máquinas, melhorar a

melhorar o desempenho

de homens

e

38 DEMING, Op. Cit. p 76

39 Idem, Ibdem p. 77

40 SCHERKENBACH, Op. Cit. p. 48

34

qualidade, aumentar a produção e, simultaneamente, dar às

é

é;

responsável

possibilitar que todas as pessoas, em bases constantes, façam

pessoas orgulho pelo trabalho que fazem,(

também

pela

melhora

do

)

o

líder

isto

sistema,

um melhor trabalho, com mais satisfação.” 41

Deming 42 enumera três responsabilidades específicas do líder: a)um líder deve descobrir através de cálculos, sempre que os números existirem ou por julgamento, quando os números não existirem, quem, se for o caso, dentre seus funcionários,

está fora do sistema, de um lado ou de outro 43 e, portanto,

de

reconhecimento; b) o líder também é responsável pela melhora

do sistema, isto é, possibilitar que todas as pessoas, em

bases

mais

precisa de ajuda pessoal

ou

merece

algum

tipo

constantes,

façam

um

melhor

trabalho

com

satisfação; c)

obter

uma

redução

cada

vez

maior

da

variabilidade dentro do

sistema, para

que

as

diferenças

perceptíveis entre as pessoas diminuam constantemente.

Scherkenbach compartilha desta proposta, para ele a responsabilidade de um gerente é “desenvolver e direcionar um grupo de pessoas de modo a que elas atendam as necessidades se seus clientes com mais eficiência do que se trabalhassem

individualmente - em outras palavras - sinergia.” 44

Deming 45 sugere as regras para a nova liderança. Estas regras devem ser analisadas sob a perspectiva de um Definição Operacional.

1)Instituir a princípios e métodos.

formação

da

liderança;

obrigações,

41 DEMING, Op. Cit. p. 184

42 DEMING, Op. Cit. p. 184

43 Referência a técnica do Controle Estatístico do Processo.

44 SCHERKENBACH, Op. Cit. p. 58

35

2)Fazer seleção mais cuidadosa de pessoas. 3)Após a seleção, treinar e formar as pessoas. 4)O líder deverá ser um colega, aconselhando e conduzindo seus subordinados no dia a dia, aprendendo com elas. 5)O líder descobrirá através de cálculos simples, quem de seus subordinados está: i) fora do sistema do lado bom, ii) fora do sistema do lado ruim e iii) dentro do sistema. Para as pessoas fora do sistema pelo lado ruim deve-se providenciar treinamento. Se esta situação persistir, deve-se providenciar a transferência da pessoa para outra atividade. 6)O líder deve fazer uma longa entrevista com seus subordinados, pelo menos uma vez por ano, para ajudar ambos a compreender melhor o papel de cada um. 7)Os números de desempenho não devem ser usados para classificar as pessoas do grupo, mas sim para ajudar o líder a

melhorar o sistema. 46

Esta proposta de gestão de pessoas substituirá, com o passar do tempo, a Administração por Objetivos, pois o sistema estará dimensionado para render o máximo possível e também a Avaliação de Desempenho, pois todos estarão dentro do sistema, o que quer dizer que não haverá diferenças significativas entre as pessoas.

2.4 - Os 14 Princípios de Administração

Estes princípios constituem, segundo Deming, a estrutura fundamental de seu método, lhe dão a forma. Todos os demais

aspectos

do

MDA

decorrem

destes princípios

e

são

sua

manifestação

prática.

Existem

diversas

versões

dos

14

45 DEMING, Op. Cit. p. 87-88, adaptado.

46 DEMING. Op. Cit. p. 88

36

princípios. Segundo Mann 47 , “das origens do controle estatístico do processo desenvolveu-se uma filosofia para a

tentou fazer com

melhoria de produtividade que Deming,(

que a indústria americana e do restante do mundo ocidental

O fundamento desta filosofia consiste nas

idéias básicas originalmente ensinadas aos japoneses na década

de

evoluindo com o

passar do tempo.”

)

entendesse,(

1950.

(

).

)

as versões de 1985 e 1986 mostram que a

comunicação da essência da filosofia está

Os demais autores pesquisados apresentam também versões segundo sua própria concepção. Esta versões não descaracterizam o MDA; contudo, por questões metodológicas e pela coerência temática, estaremos utilizando os princípios contidos no nosso objeto de estudo, o MDA apresentado no livro de Deming, Qualidade: A Revolução da Administração.

Para Deming, “os 14 princípios constituem a base para a

transformação da indústria americana. A

adoção destes

14

princípios,

acompanhada

da

ação

correspondente

é

um

indicativo de que a administração pretende manter a empresa em

os

empregados.” 48

atividade, e visa

a

proteger

os

investidores

e

1. Crie constância de propósito para a melhora do produto e do serviço. Em administração, há dois problemas, 1) os problemas de hoje e, 2) os problemas de amanhã, para toda empresa que deseja manter-se em atividade. Os problemas de hoje englobam a manutenção do nível de qualidade dos produtos atuais. Os problemas de amanhã referem-se primordialmente a constância de propósitos e a dedicação à melhora competitiva a

47 MANN, Op. Cit. p.

48 DEMING, Op. Cit. p. 17

37

fim de manter a empresa viva e proporcionar empregos a seus funcionários. A direção deve publicar uma resolução pela qual ninguém perderá o emprego por motivo de contribuição à qualidade e produtividade.

2. Adote a nova filosofia. Não podemos continuar tolerando os níveis comumente aceitos de erros, falhas, materiais inadequados, pessoas engajadas em um trabalho sem saberem em que consiste e que têm medo de perguntar, métodos antiquados de treinamento no serviço, chefia inadequada e ineficiente, administração sem raízes na empresa, o pula-pula de cargos na administração.

3. Cesse a dependência da inspeção em massa. Uma rotina

de inspeção de 100% para aprimorar a qualidade equivale a planejar defeitos, reconhecendo que o processo não está capacitado a satisfazer as especificações. A inspeção feito com o sentido de melhorar a qualidade ocorre tarde demais, é ineficaz e dispendiosa. A qualidade não deriva da inspeção, e sim da melhora do processo produtivo, através do controle estatístico do processo aplicado em conjunto com o ciclo de Shewhart.

4. Acabe com a prática de aprovar orçamentos apenas com

base no preço. O preço não tem sentido sem uma medida da qualidade que está sendo adquirida. Sem dispor de medidas adequadas de qualidade, os negócios tendem a ser feitos com quem oferecer o orçamento mais baixo, o resultado inevitável é baixa qualidade e custo elevado. Empresas norte-americanas acham difícil entender que o preço é de menor importância, na tentativa de entabularem negócios com empresas japonesas. Mais importante que o preço, no estilo japonês de fazer negócios, é a melhora constante da qualidade, que somente pode ser alcançada mediante um relacionamento de lealdade e confiança

38

alongo prazo, relacionamento este estranho ao estilo norte- americano de fazer negócios.

5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços. A qualidade deve existir no produto já na etapa do projeto. Depois que os planos já estão sendo executados, pode ser tarde demais. Todo produto deve ser encarado como parte de um todo, onde há uma única chance de sucesso total. Por conseqüência, haverá uma redução contínua do desperdício e uma melhora constante da qualidade em cada atividade; de aquisição, transporte, engenharia, manutenção, localização de atividades, vendas, distribuição, chefia, treinamento, contabilidade, folha de pagamento, etc.

6. Institua o Treinamento. O treinamento tem que ser remodelado. A administração necessita de treinamento para aprender a conhecer empresa, desde o recebimento de materiais, até o cliente. Um problema central, é a necessidade de compreender e saber avaliar a variabilidade. O sistema administrativo japonês tem, por natureza, grandes vantagens sobre a sistemática norte-americana. Um gerente japonês inicia sua carreira com um longo estágio no setor fabril, desobrigando-se de diversas tarefas na empresa. Conhece os problemas da produção. Trabalha nos setores de compras, contabilidade, distribuição e vendas.

da

administração não é supervisionar, e sim liderar. A administração deve trabalhar as fontes de melhoria, o que se tem de intenção de obter em termos de qualidade do produto ou do serviço é a tradução para o projeto e o produto final. A transformação de estilo ocidental de administração, que se faz necessária, exige que os administradores se tornem líderes. O enfoque nos resultados (administração por objetivos, avaliação

7.

Adotar

e

instituir a

liderança. A

função

39

de

liderança.

desempenho) têm

de

ser abolidas

e substituídos por

Um

denominador comum do medo, sob qualquer forma e em qualquer empresa, é a perda resultante de desempenho reprimido e cifras arranjadas. Há uma resistência geral ao conhecimento. Os avanços de que a indústria ocidental necessita conhecimento, e, no entanto, as pessoas temem o conhecimento. O orgulho talvez tenha um certo papel nesta resistência ao conhecimento. Um conhecimento novo introduzido na empresa talvez revele algumas de nossas fraquezas. Uma atitude melhor, naturalmente, é afastar o medo e receber o conhecimento novo de braços abertos, visto que pode nos ajudar a exercer um trabalho superior.

8.

Afaste

o medo.

O

medo assume

muitas facetas.

9. Rompa as barreiras entre os diversos departamentos. O pessoal de pesquisa, projetos, aquisição de insumos, vendas, recebimento de materiais têm de conhecer os problemas enfrentados com os diversos materiais e especificações na produção e na montagem de bens. Caso contrário, haverá perdas na produção provocadas pela necessidade de retrabalho decorrente das tentativas de empregar materiais inadequados para o fim pretendido. Todos os que trabalham na engenharia de projetos, aquisição de insumos, etc., têm clientes: A pessoa que tem que tentar fazer com o material adquirido, a coisa projetada. Equipes compostas por pessoas de projetos, engenharia, produção e vendas, poderiam contribuir para a melhora dos projetos do futuro, e poderiam realizar importantes melhorias no produto, no serviço e na qualidade de hoje, se pudessem trabalhar sem medo de incorrerem em riscos. O trabalho em equipe é uma necessidade crucial na empresa como um todo. Infelizmente, a avaliação de desempenho, nos seus moldes tradicionais, impede o trabalho em equipe. Aquele que

40

trabalha para ajudar outros, pode não ter tanta produção a

mostrar na avaliação trabalhado sozinho.

estivesse

de

desempenho, quanto se

os

trabalhadores. O que há de errado com cartazes e com exortações? Dirigem-se às pessoas erradas. Derivam do pressuposto da administração de que os trabalhadores poderiam, caso tivessem maior zelo, atingir o índice de zero-defeito, melhorar a qualidade, aprimorar a produtividade, e tudo o mais desejável. Os quadros e cartazes não levam em conta o fato de que a maior parte do problema provém do sistema. Exortações e cartazes geram frustrações e ressentimentos. Anunciam aos trabalhadores que a administração não tem consciência das barreiras que se interpõem à realização profissional deles.

10. Eliminar slogans,

exortações e metas

para

11. a) Suprima as quotas numéricas para a mão-de-obra. A intenção da aplicar um padrão de trabalho é digna: prever custos, definir um teto de custos, projetar vendas. O efeito real é dobrar os custos da produção e sufocar a autorealização das pessoas. O trabalho pago por peça é ainda mais devastador do que padrões de trabalho. O pagamento de incentivo é por peça produzida. O horista, trabalhando por peça produzida, não demora, a aprender que ganha seu salário produzindo itens defeituosos e rejeitados, quanto mais falhas produzir, maior seu pagamento no fim do dia. Onde fica sua auto-realização e o justo orgulho por um trabalho bem feito? Uma administração que se interesse em aumentar os dividendos tomará medidas imediatas e decisivas para acabar com os padrões de trabalho, coeficientes de trabalho por peça, substituindo-os por uma chefia inteligente.

11. b) Elimine objetivos numéricos para o pessoal de administração. Metas internas colocadas na administração de

41

uma empresa, tornam-se, na ausência de um método 49 , tornam-se meramente uma farsa. Exemplos: Reduzir os custos em 10% no próximo ano, aumentar as vendas em 15%, melhorar a produtividade em 3% no ano que vem. Quando se tem um sistema estável, não adiantará nada especificar um objetivo. Só se obtém o que o sistema é capaz de proporcionar. Um objetivo fora de alcance do sistema, jamais será atingido. Se por outro lado, o sistema não for estável, também de nada adiantará estabelecer objetivos. Não há como se saber o que o sistema

capacidade definida. A

poderá

administração com base em objetivos numéricos representa uma tentativa de administrar sem conhecimento sobre o que fazer, e de fato, acaba geralmente constituindo-se em administração pelo medo.

produzir,

ele

não

tem

12. Remova as barreiras que privam as pessoas do justo

orgulho pelo trabalho bem executado. Estas barreiras devem ser

removidas para os dois grupos de pessoas, os horistas e os da administração. Uma destas barreiras é constituída pela avaliação de desempenho. As barreiras que se interpõem à realização profissional podem com efeito estar constituindo um dos obstáculos mais sensíveis à redução dos custos e melhoria da qualidade. A possibilidade de realização profissional é algo mais significativo para o trabalhador do que a existência de quadras de esportes e áreas de lazer.

13. Estimule a formação e o auto-aprimoramento de todos.

Uma organização não precisa apenas de gente boa; precisa de gente que vai se aprimorando sempre através da formação adequada. No que tange ao auto-aprimoramento, é prudente lembrar que não há falta de gente boa. Existe falta de níveis mais elevados de conhecimento, e isto é verdade em qualquer campo ou especialidade.

49 Referência ao Controle estatístico do Processo.

42

14. Tome a iniciativa para realizar a transformação. A administração deverá assumir e enfrentar cada um dos 13 princípios acima. Os administradores deverão chegar a um consenso relativamente ao significado de cada um deles e a orientação a tomar. Deverão concordar em implantar a nova filosofia. A administração deverá orgulhar-se de ter adotado a nova filosofia e de suas novas responsabilidades. Terá então a coragem de romper com a tradição, mesmo que enfrente a rejeição de seus colegas.

2.5 - As Doenças Fatais.

Deming diagnosticou obstáculos e entraves à adoção dos 14 princípios, a que denominou Doenças Fatais. Para ele, “os 14 princípios constituem uma teoria administração. Sua aplicação transformará o estilo ocidental de administração. Infelizmente

doenças mortais permanecem no caminho da transformação” 50 Estas doenças atingem a maioria das empresas ocidentais, sua remoção é responsabilidade da administração e exige a reconstrução do estilo de administração ocidental. Do mesmo modo que nos 14 princípios, estaremos nos baseando apenas no livro de Deming; ainda que outros autores tenham interpretações próprias das doenças, não as levaremos em consideração.

1. Falta de constância de propósito. Muitas empresas são dirigidas em função dos dividendos trimestrais. É melhor proteger os investimentos pelo trabalho contínuo, visando a melhoria de processos, de produtos e serviços que tragam os clientes de volta.

43

2. Ênfase nos lucros a curto prazo. A busca de dividendos

trimestrais e do lucro a curto prazo anula a constância de propósito. Um acionista que precise dos dividendos para se sustentar estará mais interessado em dividendos futuros do que simplesmente no seu valor atual. Para ele, é importante que haja dividendos daqui a três, cinco ou oito anos. A ênfase no lucro a curto prazo anula o crescimento a longo prazo da empresa.

3. Avaliação de Desempenho, Classificação por Mérito ou

Revisão Anual. Muitas empresas adotam o sistema pelo qual todas as áreas de administrativas ou de pesquisa são avaliadas

anualmente pelos seus superiores, recebendo uma classificação. Este sistema alimenta o desempenho a curto prazo, aniquilando

a planejamento a longo prazo, introduz o medo, demole o

espirito de equipe, fomenta a rivalidade e a política. O erro básico é que a avaliação de desempenho concentra-se no produto final, e não na liderança que ajuda as pessoas.

4. Mobilidade da administração. Uma empresa cuja direção

esteja comprometida com a qualidade e produtividade, não sofre

de nenhuma incerteza e perplexidade. Mas, como uma pessoa pode

se comprometer com qualquer política quando sua permanência na empresa é de apenas alguns anos? Sua mudança de uma empresa para outra, cria prima-donas que buscam resultados rápidos. Esta mobilidade aniquila o trabalho em equipe, vital para uma existência contínua. O fracasso em conseguir uma boa classificação na avaliação anual de desempenho leva uma pessoa a buscar outras oportunidades. Não é raro uma pessoa altamente competitiva deixar a empresa ao não receber uma promoção.

5. Administração da empresa simplesmente através de números visíveis. Ninguém pode ser bem sucedido trabalhando simplesmente com números. É claro que os números visíveis são

44

importantes, há a folha de pagamentos, fornecedores para pagar, impostos a pagar. Na ausência de conhecimento dos problemas da produção, o controller só consegue olhar para o básico, cortando custos de materiais adquiridos, inclusive ferramentas, máquinas, manutenção e suprimentos.

--ooOoo--

45

CAPÍTULO III

AS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO E O MDA

Neste capítulo estaremos apresentando uma descrição das abordagens de Administração, com as quais estaremos comparando o MDA. Não pretendemos neste capítulo apresentar um enfoque inédito do tema. Ao contrário, estaremos nos baseando em autores que já analisaram e sistematizaram estas abordagens, para que possamos compor um quadro de referência amplo e imparcial.

Em nossa pesquisa bibliográfica procuramos identificar autores cujos trabalhos fossem abrangentes, cobrindo boa parte dos enfoques de administração, classificando-as inclusive. Interessa-nos enfoques analíticos da evolução da Administração em suas diferentes abordagens, para que possamos aprender o significado e o contexto de cada uma delas; sempre orientados à comparação com o MDA.

Nestes critérios para a escolha da bibliografia residem nossa maior dificuldade. São escassas as obras que os atendam. Poucos autores dedicam-se á pesquisa histórica-evolutiva das abordagens administrativas.

Entre os autores selecionados há ainda significativas diferenças de interpretação e classificação. Enquanto que para certo autor, uma determinada abordagem ocupa uma escola ou corrente; para outro esta mesma abordagem está categorizada em outra escola. Em verdade não há classificações homogêneas e

46

determinísticas. Entendemos que estas divisões são fruto de diferentes abordagens metodológicas e epstemológicas, adotadas pelos diversos autores.

Para nossa sistematização, numa perspectiva histórica da administração, adotaremos os seguintes autores: Lodi 1 Chiavenato 2 e Motta 3 .

Sob diferentes enfoques estes autores analisam as abordagens da administração. Buscamos uma diversidade de interpretações, para assegurarmo-nos de que observamos estas abordagens da administração de modo pluralista.

Estaremos nos referindo às seguintes abordagens. Científica ou Clássica, cujos precursores são notadamente F. Taylor e H. Fayol. Relações Humanas, principalmente como proposta por G. Elton Mayo. Behaviorismo, onde destacam-se Douglas McGregor, Herbert Simon e Chester Barnard. Estrutural ou Burocrática onde destacam-se os trabalhos de Max Weber e R. Merton. E finalmente a abordagem de Sistemas de von Bertalanffy e Katz & Kahn.

A lista das distintas abordagens selecionadas não é exaustiva. Reflete, a nosso ver, os mais significativos movimentos da administração. Os autores citados junto das abordagens não são seus únicos difusores, senão seus principais divulgadores.

Resta-nos afirmar

que

no

decorrer deste trabalho,

estaremos nos valendo de muitos outros autores, não somente os mencionados até aqui.

1 LODI, J.B., História da Administração, Livraria Pioneira Editora, São Paulo, 1987.

2 CHIAVENATO, I, Introdução à Teoria Geral da Administração, Makron Books do Brasil, São Paulo, 1993.

3 MOTTA, F.C.P, Teoria Geral da Administração, Livraria Pioneira Editora, São Paulo, 1991.

47

A história da abordagem sistemática da administração é recente. Seu estudo científico, como concebemos atualmente é ainda mais recente. Taylor é tido como o primeiro autor a preocupar-se com a estruturação das práticas da administração. Contudo, antes dele muitos pensadores já se ocupavam com este tema.

Segundo Lodi 4 , na segunda metade do século XVIII, Adam Smith já propunha a especialização dos trabalhadores, a disciplina e a remuneração como custo do produto. Nesta mesma época Morelly propõe formação e treinamento para os operários 5 .

Tragtenberg 6 , analisando a origem da burocracia como forma de poder, identifica na Europa do século XVIII o aparecimento de um pensador cujos trabalhos preconizavam a ideologia da classe tecnoburocrata emergente. Saint-Simon é este pensador. Para este autor, “a classe industrial deveria ocupar o primeiro lugar por ser a mais importante de todas, podendo prescindir das outras sem que estas possam fazer o mesmo.” 7

Saint-Simon é para Tragtenberg um pensador que busca soluções globais, harmônicas, dirigidas pela classe dos industriais, em quem identifica a competência necessária. A abordagem da administração numa visão microindustrial dá-se efetivamente com Taylor.

Tragtenberg argumenta que as diversas abordagens administrativas são condicionadas histórica e socialmente, através da mudança das condições de trabalho. Assim, a evolução das tecnologias de produção, o surgimento e aperfeiçoamento das

4 LODI, Op. Cit. p 1-12.

5 MOTTA, F.C.P, Teoria das Organizações. Evolução e Crítica, Livraria Pioneira Editora, São Paulo, 1986, p-4.

6 TRAGTENBERG, M., Burocracia e Ideologia, Editora Ática, São Paulo, 1974.

48

máquinas, irá propiciar a conjuntura sócio-econômica, política e histórica para o aparecimento e desenvolvimento das diversas escolas ou abordagens administrativas.

Na segunda metade do século XIX consolidam-se grandes corporações industriais, principalmente nos EUA 8 . Nesta época surgem a linha de montagem e a produção em massa. A mão-de-obra torna-se escassa e desqualificada.

É necessário discipliná-la e qualificá-la ao novo modo produtivo. Estão criadas assim, as condições para o aparecimento de Taylor e Fayol e a “Administração Científica”.

3.1 - AS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

3.1.1 - A abordagem Científica ou Clássica

Lodi em sua interessante “História da Administração” 9 enumera diversos autores cujos trabalhos podem ser classificados nesta abordagem. Muitos deles já estudavam administração industrial mesmo antes de Taylor e Fayol. No entanto estes autores estão praticamente esquecidos, sua importância é relativa e suas obras não têm sido mais publicadas. Dentre estes autores destacam Harrington Emerson, Henry L. Gantt e Frank Gilbreth.

7 Idem, Ibdem, p.65.

8 Idem, Ibdem, p.70.

9 Lodi, Op. Cit., p.29-66

49

Para nossa análise estaremos nos baseando apenas nos trabalhos de Taylor e Fayol, cujos pensamentos são os fundamentos da Escola Científica ou Clássica e sua prática é ainda corrente nas organizações contemporâneas.

Para Taylor, “a administração científica não constitui elemento simples, mas uma combinação global que pode ser assim sumariada.

- ciência, em lugar de empirismo;

- harmonia, em vez de discórdia;

- cooperação, não individualismo;

- rendimento máximo, em lugar de produção reduzida;

- desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência e prosperidade.” 10

Para atingir estes objetivos, Taylor elaborou seus “Princípios da Administração Científica” que foram resumidos por Lodi. 11

“A - Desenvolvimento de uma Ciência do Trabalho. Uma investigação científica poderá dizer qual a capacidade total de um dia típico de trabalho de modo que: a) os chefes não possam se queixar da incapacidade de seus operários; b) estes saibam exatamente o que se espera que eles façam. B - Seleção e Desenvolvimento Científico do Empregado. Para atingir o nível de remuneração prevista, o estudo de tempo determina que o operário first-class-man precisa preencher certos requisitos pela seleção. C - Combinação da Ciência do Trabalho com a Seleção de Pessoal. Taylor observou que os operários estão dispostos a aprender a fazer um bom trabalho, mas que os velhos hábitos da administração resistem à inovação de métodos.

10 TAYLOR, F.W., Princípios de Administração Científica, Editora Atlas, São Paulo, 1987.

11 LODI, Op. Cit., p.31

50

D - Cooperação entre Administração e Empregados. Somente uma constante e íntima cooperação possibilitará a observação e medida sistemática do trabalho, que permitirá a fixação de níveis de produção e de incentivos financeiros.” 12

Taylor formulou sua teoria a partir dos estudos de tempos

e movimentos dos operários. Constatou nesta fase o enorme

desperdício que o sistema produtivo de então apresentava. E

avançou seus estudos, propondo a estruturação geral da organização. Seu argumento básico era aumentar o lucro do capitalista e o salário do operário.

“conduzir a estágio de

abundância, talvez à solução de todos os conflitos entre o

capital e o trabalho”. 13

humanidade a dias muito

O Taylorismo pretendia,

a

seu

modo,

a

melhores, talvez

um

Contemporâneo de Taylor, Henry Fayol produziu um modelo muito significativo para sua época. Sua preocupação central era

a forma de administração, baseada no conjunto de funções que propôs para a organização.

“1 - Funções técnicas, relacionadas com a produção de

bens e serviços,

2 - Funções Comerciais, relacionadas com a compra e venda

de produtos e bens 3 - Funções financeiras relacionadas com a busca e

gerência de capitais,

4 - Funções de segurança, relacionadas com a proteção e

preservação dos bens.

5 - Funções contábeis, relacionadas com os inventários,

registros, balanços e estatísticas.

12 Idem, Ibdem 13 SILVA, B., Taylor e Fayol, Cadernos de Administração Pública - FGV, Rio de Janeiro, 1960. p.23.

51

- integração das outras cinco funções. Esta função coordena as demais funções, no esforço de produção.” 14

administrativas, relacionadas com a

6

Funções

Para Fayol o exercício da função administração requer a observação de alguns princípios, que desenvolveu para este fim. Os Princípios Gerais da Administração.

“1 - Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentos a eficiência.

2 - Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito

de dar ordens e o poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência natural da responsabilidade. Ambas devem estar equilibradas entre si. -

energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. -

Comando: cada empregado deve receber

ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.

5 - Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6 - Subordinação dos interesses individuais aos

interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7- Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.

8 - Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

9 - Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do

escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio de comando.

3

4

Disciplina: depende da

Unidade de

obediência, aplicação,

14 CHIAVENATO, I, Introdução à Teoria Geral da Administração, Editora Mac Graw-Hill, São Paulo 1993,

p.110-111.

52

10 - Ordem: um lugar para cada coisa. A ordem material e

humana.

justiça para alcançar

lealdade do pessoal.

12 - Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanece num cargo, tanto melhor.

13 - Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e

assegurar o sucesso.

entre as

pessoas são grandes forças para a organização.” 15

11 - Equidade:

amabilidade e

14 -

Espírito de equipe:

harmonia e união

Além dos princípios gerais, Fayol ainda esclarece que o exercício da função administrar está fundamentado nas atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle.

Nota-se que a preocupação fundamental de Fayol é a formalização da administração. Ele a pretende estruturada, onde não há lugar para o incerto.

A escola da Administração Científica, aqui representada pela visão de Taylor e Fayol, veio atender a uma necessidade das organizações de sua época. No início do século XX surgem grandes corporações e com elas a necessidade de descentralização e delegação do poder. Por outro lado, o aumento da produtividade e a redução do desperdício, de materiais e trabalho, eram também necessidades emergentes face ao gigantismo das organizações.

Os

trabalhos de Taylor

e

Fayol vêm

atender a essas

demandas. Suas abordagens são de certa forma, complementares.

53

no ambiente

organizacional, no âmbito da execução propriamente dito. Por

Taylor

ocupou-se com

o universo

das

tarefas

sua

administrativos, nas questões de

organização.

vez,

Fayol

deteve-se na estruturação dos processos

ética

na

e

do

poder

3.1.2 - A abordagem das Relações Humanas

Este movimento teve como precursor e principal teórico Elton G. Mayo, em decorrência do conhecido experimento de Hawthorne. Outros importantes teóricos deste movimento foram William F. Whyte. 16 Douglas McGregor 17 . Contudo, segundo Lodi 18 , Mary P. Follett já apresentava trabalhos sobre comportamento e relações sociais nas organizações, algum tempo antes de Mayo. Estaremos entretanto nos referenciando ao experimento de Hawthorne e suas conclusões.

Este experimento deu-se numa instalação da Western Electric onde se fabricavam equipamentos para telecomunicações, no bairro de Hawthorne em Chicago. O objetivo do experimento era “estudar a fadiga, os acidentes, o turn over, no trabalho e

o

produtividade,

19 , principalmente o efeito da luminosidade

ambiental. Corria o ano de 1927 e a experiência ficou a cargo

de Mayo e outros pesquisadores de Haward School of Business

Admnistration.

efeito das condições físicas do trabalho sobre a ”

15 Idem, Ibdem, p.108-109.

16 WHYTE, W. F., Relações Humanas - Um Relatório sobre o Progreso; in: ETZIONI, A. Organizações Complexas, São Paulo, Atlas, 1973. p.107-118.

17 MOTTA, F. C. P, Teoria Geral da Administração, São Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1991 p.22.

18 LODI, op. Cit. p.79-84.

19 LODI, Op. Cit., p.67.

54

O experimento é categorizado em três fases, que correspondem à evolução dos trabalhos de pesquisa e suas conseqüências. Na primeira fase, alguns operários foram apartadas da linha de produção, instaladas em uma sala onde as condições do experimento eram controladas. Os resultados desta primeira fase não foram os esperados pelos pesquisadores. Verificaram existência de outras variáveis, difíceis de serem isoladas e que não foram levadas em consideração no desenho do experimento original. Um dos fatores descobertos foi o fator psicológico os operários reagiram à experiência de acordo com suas suposições pessoais, (

20

A segunda fase do experimento de Hawthorne inicia-se com o interesse dos pesquisadores pela nova variável descoberta. Para estudá-la, separaram algumas operárias da produção e as puseram em ambiente separado onde as variáveis pudessem ser controladas. Os fatores avaliados nesta fase não era mais efeitos do ambiente sobre a produtividade mas; a interação e as relações entre as operárias e sua reação às mudanças no estilo de supervisão.

Esta segunda fase é o momento fundamental do experimento. Neste momento Mayo descobre o aspecto principal de sua teoria e da abordagem de Relações Humanas: a interação social entre os trabalhadores a que denominou organização informal. Pela primeira vez, trabalhadores eram observados com um grupo social, que harmoniza os interesses particulares de seus membros, os interesses do grupo a que cada um pertence e aos interesses da organização.

Na terceira fase do experimento, os pesquisadores ocuparam-se em melhor compreender as relações dos trabalhadores com a supervisão, seus sentimentos com relação a organização,

20 CHIAVENATO, Op. Cit. P.139.

55

suas atitudes. Nesta fase, planejou-se um esquema de entrevistas onde todos os operários seriam analisados. Entretanto, em 1932 o experimento foi suspenso, sem contudo invalidar suas conclusões.

As principais conclusões de Mayo e seus seguidores acerca do experimento podem ser assim enumeradas:

visualizada como uma

organização social, composta por diversos grupos sociais informais. Estes grupos constituem a organização humana da empresa. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em constante interação social. b)O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. c) O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. As pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas e padrões de comportamento. O nível de produção não é determinado pela aptidão física do trabalhador, mas por normas sociais e expectativas que o envolvam, e quanto mais integrado socialmente ao grupo de trabalho, maior será sua disposição de produzir”. 21

“a)

A empresa

passou

a

ser

O enfoque das Relações Humanas surge em um momento que grande parte das questões da Administração haviam sido equacionadas pelos modelos da Escola Clássica ou Científica. Haviam, não obstante, alguns paradoxos: Por que as coisas não ocorriam como planejadas pelos engenheiros, já que segundo o modelo clássico/científico, sabia-se exatamente o que deveria acontecer?

56

Mayo veio responder esta questão, daí sua forte crítica

ao modelo científico/clássico 22 . A nosso ver, a abordagem das Relações Humanas preenche a lacuna deixada por Taylor e Fayol, que em seu tempo não dispunham de conhecimentos e recursos para

preenchê-la. A Escola das Relações Humanas abre o caminho para o próximo movimento da Administração: o Behaviorismo.

3.1.3 - A abordagem Behavorista

O Behaviorismo surge como decorrência da Escola de Relações Humanas, mas não como resultado de abordagens empíricas e sim como fruto de concepção intelectual. Esta abordagem muda o seu foco de interesse das atividades de operações e produção, centrando sua abordagem na estrutura dos processos decisórios e suas decorrências. Entre os principais autores desta abordagens destacamos: Chester Barnard, Herbert Simon e Douglas McGregor.

Barnard 23 centra seu estudo na decisão, abordando-a como a energia que move a organização. Inicia sua obra com uma definição para organização e seus elementos, de onde constrói sua teoria. “Organização, simples ou complexa, é sempre um sistema impessoal de coordenação de esforços humanos” 24 .

sobre

departamentalização, organização informal, especialização, incentivos e motivação, autoridade; para culminar com as funções do executivo. É para este autor, o executivo que move a

A

partir

desta

definição,

discorre

21 Idem, Ibdem, p.145-149.

22 WHYTE, Op. Cit., p. 108-109.

23 BARNARD, C. As funções do Executivo, Editora Atlas, São Paulo, 1971.

24 Idem, Ibdem, p.112.

57

organização, servindo como elemento catalisador entre energias

e necessidades da organização.

“Pode-se dizer, então que a função do executivo é a de

servir como canal de comunicação” 25 . “A segunda função do executivo é a de promover o asseguramento de serviços pessoais que constituem o material das organizações” 26 . “A terceira função executiva é formular e definir os propósitos, objetivos

e fins da organização” 27

maneira

semelhante a de Barnard. Do trabalho de Simon & March 29 , temos as seguintes definições.

Herbert

Simon 28

aborda

a

organização

de

“1. Uma organização é um sistema de comportamentos sociais entreligados de numerosas pessoas a que denominaremos participantes da organização.

2. Cada participante e cada grupo de participantes recebe

incentivos, em troco dos quais faz contribuições à organização.

3. Todo participante somente manterá sua participação na

organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem

iguais ou maiores (medidos em termos dos valores que

representam para o participante e das alternativas que se lhe oferecem) do que as contribuições que lhe são exigidas

4. As contribuições trazidas pelos vários grupos de

participantes constituem a fonte na qual a organização se supre

de incentivos que oferece aos participantes.

5. Donde; a organização será solvente e continuará

existindo - somente enquanto as contribuições forem suficientes

25 Idem, Ibdem, p.213.

26 Idem, Ibdem, p.223.

27 Idem, Ibdem, p.226.

28 MARCH, J. G. & SIMON, H. A., Teoria das Organizações, Editora da Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 1975.

29 Idem, Ibdem, p.123.

58

para proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzir à prestação de contribuições.” 30

Convém salientar que Simon & March abordam a organização de forma ampla; assim quando dizem participante de organização, referem-se aos empregados e membros, aos clientes e usuários e a acionistas e patrocinadores da organização.

Estes autores avaliam o conflito nas organizações, como a incompatibilidade quanto a alternativas de decisão. Decorre que estes conflitos produzem novos fenômenos organizacionais, as negociações e lutas. Finalmente os autores comentam a racionalidade na organização, concretizada através do planejamento das atividades na organização.

O fundamental da visão de Simon & March é que abordam a organização como fruto da atividade humana, ou de seu comportamento, como já convencionou dizer desta abordagem. As organizações são portanto, resultado do conjunto de atividades de seus membros. Estas atividades dizem respeito a escolhas, motivos, conflitos e expectativas. Postulam pois a existência de um homem organizacional. 31

Outro notável autor da abordagem behaviorista é Douglas McGregor. De maneira diferenciada dos autores behavioristas até aqui analisados, McGregor propõe diretamente um modelo de administração que se opõe a velha prática, representada principalmente pela abordagem da Administração Científica de Taylor, com uma nova prática a que chamou de Teoria Y. McGregor traça então um perfil da velha prática, a Teoria X, oposta a seu modelo , a Teoria Y.

30 Idem, Ibdem, p.190-191.

31 LODI, Op. Cit., p. 120.

59

Lodi 32 descreve a conclusão de McGregor a respeito da

condição do homem face a organização, caracterizando a Teoria

X.

“A. O ser humano não gosta de trabalhar e evitará o trabalho o quanto for possível. A administração precisa pressionar para obter produtividade e criar incentivos

materiais.

B. Por causa desta aversão ao trabalho, a maioria das

pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaçada para que possa fazer um esforço.

C. O ser humano comum prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidades, tem pouca ambição e procura segurança sobretudo.” 33

a Administração

Científica e em parte a Relações Humanas, McGregor opõe a Teoria Y.

A

esta concepção

humana,

atribuída

mental para trabalhar é tão

natural quanto a diversão e o repouso. A pessoa comum não tem aversão ao trabalho, pelo contrário, este pode ser uma fonte de

satisfação.

B. O controle externo não é a única forma de conseguir

esforço. A pessoa exercerá autodireção a serviço de objetivos com os quais esteja comprometida.

C. A recompensa mais significativa para se obter este

comprometimento é a satisfação da necessidade de auto-

realização.

D. O ser humano comum aprende não só a aceitar, como a procurar responsabilidades.

“A.

O

esforço físico e

32 Idem, Ibdem, p. 120-121, adaptado.

33 McGREGOR, D., O Lado Humano da Empresa, In: HAMPTON, D. R., Conceitos de Comportamento na Administração, Editora Pedagógica e Universitária, São Paulo, 1973, p.9.

60

E.

muito

mais

pessoas

que

podem

contribuir

criativamente para a solução de problemas da organização.

F. As potencialidades das

pessoas não

empregadas na sua totalidade.” 34

estão sendo

Abordando a organização, McGregor refere-se à Teoria X:

“A. A administração é responsável pela organização dos

elementos produtivos de empresa - dinheiro, materiais,

equipamentos, pessoal - para a realização de fins econômicos.

B. Com relação ao pessoal, esse é um processo de dirigir

seus esforços, motivando-o, controlando suas ações, modificando seu comportamento, tendo-se em vista as necessidades da organização.

C. Sem essa intervenção ativa por parte da administração,

o pessoal seria passivo - ou mesmo resistente - às necessidades da organização” 35

A essa visão do modelo da escola Científica, representada pela Teoria X, McGregor apresenta sua abordagem.

“A. A administração é responsável pela organização dos

elementos produtivos da empresa - dinheiro, materiais, equipamentos, pessoal - e busca atingir os objetivos econômicos.

B. As pessoas não são passivas ou resistentes às

necessidades da organização por natureza. Ficaram assim como resultado de experiência em outras organizações.

C. A motivação, o potencial de desenvolvimento, a

capacidade para assumir responsabilidades, a rapidez para dirigir o comportamento em direção aos objetivos da organização, estão presentes nas pessoas. Não é a administração

34 Idem, Ibdem, p. 17-19.

35 Idem, Ibdem, p. 19. Grifo nosso.

61

que os faz aparecer. É responsabilidade da administração fazer com que as pessoas reconheçam e desenvolvam essas características humanas para si.

principal da administração é oferecer

condições orgânicas e métodos de operação em que as pessoas possam atingir melhor seus próprios fins, orientando seus próprios esforços em direção aos objetivos da organização. 36

D.

A

tarefa

Se pudéssemos resumir a abordagem de McGregor em uma única frase; esta seria : “A Teoria X tem confiança somente no controle externo do comportamento humano, enquanto que a Teoria Y conta completamente com o autocontrole e com a auto direção” 37 . Esta frase nos orienta na interpretação de McGregor. A organização deve abandonar antigas práticas e criar condições para que as pessoas possam por sua livre iniciativa e escolha, conduzir a organização a seus objetivos.

O Behaviorismo traz uma abordagem da organização centrada no homem, que agrupa-se ou associa-se para satisfazer necessidades próprias. A maneira com que pode atingir estes objetivos, é através da organização burocrática. Decorre que para o Behaviorismo os objetivos da organização confundem-se com os objetivos de seus membros, a organização deve apenas canaliza-los.

3.1.4 - A Abordagem Burocrática ou Estrutural

36 PEREIRA, L. C. B. & MOTTA, F. C. P., Introdução à Organização Burocrática, Editora Brasiliense, São Paulo, 1986, p. 222-227.

37 LAKATOS, E. M., A Abordagem Burocrática e Outras Visões da Estrutura Organizacional, Revista IMES, São Bernardo do Campo, s/d, p. 22-38.

62

O estudo da burocracia teve início com Max Weber. Este sociólogo aborda a burocracia como instrumento de dominação, que justifica-se através de uma certa racionalidade. Para sua análise, Weber constrói um modelo ideal e sobre ele, fundamenta sua teoria. 38

Lakatos descreve este tipo ideal de burocracia de Weber. “O tipo ideal não expressa a totalidade da realidade, nos seus aspectos significativos, os caracteres mais gerais, os que se encontram regularmente no fenômeno estudado. 39 Constituem características da organização burocrática de Weber:

“A. Uma organização constituída de cargos, delimitados por normas: a burocracia é uma associação que se caracteriza

pela sistemática divisão do trabalho, do direito e do poder. A divisão atende a uma racionalidade, isto é; ela é adequada aos objetivos a serem atingidos,( )

B. Uma área específica de competência, implicando: uma

esfera de obrigações no desempenho de funções (decorrente da divisão do trabalho); atribuição, a cada responsável por uma função, da autoridade necessária para seu desempenho,(

Desta maneira, cada participante da associação passa a ter o seu cargo específico, as suas funções específicas, áreas de competência e responsabilidade.

C. A organização dos cargos obedece aos princípios da

hierarquia; cada cargo inferior encontra-se sob a supervisão e

o controle de um que lhe é superior.

D. O exercício de um cargo é estabelecido por meio de

regras técnicas ou normas: o funcionário - ocupante de um cargo

- não pode fazer o que quiser, mas o que as regras internas impõem.

38 Idem, Ibdem, p. 28.

39 Idem, Ibdem.

63

quadro

administrativo, da propriedade dos meios de produção e administração. Em outras palavras, os administradores de uma organização burocrática não são seus proprietários.

E.

A

completa

separação

dos

membros

do

Alguns autores atribuem a Weber a formalização, sob o rótulo de sua teoria, dos modelos das Escolas Científica ou Clássica, Relações Humanas e Behaviorismo. Estas abordagens “visam especificamente operacionalizar a teoria da organização burocrática formulada por Weber.” 40 Estes autores argumentam que “enquanto Max Weber estudava a organização de um ponto de vista estritamente sociológico e histórico, Taylor, Fayol, Mayo e Barnard estudavam o mesmo problema com o objetivo explicito de estabelecer uma série de princípios ou de recomendações sobre como planejar, organizar e controlar.” 41

3.1.5 - A Abordagem Sistêmica

Esta abordagem surge a partir do trabalho de Bertalanffy, com a publicação de seu livro Teoria Geral de Sistemas. Para este autor, “há uma tendência geral no sentido de integração nas várias ciências, naturais e sociais.” 42 . Deste modo, está claro que para Bertalanffy a abordagem de Sistemas é convergente a todas as Ciências.

Para o Autor, “um sistema pode ser definido como um complexo de elementos em interação.” 43 . Com esta definição Bertalanffy constrói um conjunto teórico que tem servido ao propósito de análise e referência a diversos propósitos

40 PEREIRA, L.C.B. & MOTTA, F.C.P., Op. Cit., p. 168.

41 Idem, Ibdem, p. 168.

42 BERTALANFFY, L. Von, Teoria Geral dos Sistemas, Editora Vozes, Petrópolis, 1977, p. 62.

64

científicos. Interessa-nos o conceito de sistema aberto, com o qual se pode estudar organizações burocráticas. Um sistema é dito aberto se há importação e exportação de matérias ou energia. 44

Dentre os autores que têm trabalhado com a abordagem de sistemas em organizações burocráticas estão Daniel Katz & Robert Kahn 45 . Estes autores abordam a organização burocrática como um sistema aberto, segundo a perspectiva de Bertalanffy.

entrada, um

resultado ou produto, mas este, no entanto não é necessariamente idêntico às finalidades individuais dos membros do grupo” 46 . “Nosso modelo teórico para a compreensão de organizações é de um sistema de energia entrada-saída, no qual o retorno da energia da saída reativa o sistema. As organizações sociais são flagrantemente sistemas abertos, porque a entrada de energias e a conversão do produto em nova entrada de energia consiste em transações entre a organização e seu meio ambiente.” 47

“A organização como sistema,

tem

uma

“Nossos dois critérios básicos para identificar sistemas sociais e determinar suas funções são: 1) traçar o padrão de intercâmbio de energia ou atividade das pessoas, a medida em que ele resulta em alguma espécie de saída, e 2) verificar como a saída é transladada em energia que reativa o padrão.( ) Esse modelo de um sistema de entrada-saída de energia é tirado da teoria de sistema aberto, pela maneira exposta por von Bertalanffy.” 48

43 Idem, Ibdem, p. 84.

44 Idem, Ibdem, p. 167.

45 KATZ, D. & KAHN, R.L., Psicologia Social das Organizações, Editora Atlas, São Paulo, 1978.

46 Idem, Ibdem, p. 31.

47 Idem, Ibdem, p. 32.

48 Idem, Ibdem, p. 33.

65

Katz e Kahn analisam o tema segundo o modelo teórico que propuseram e desta análise é importante destacar as características que enumeram para as organizações sociais. “1) As organizações possuem estruturas de manutenção, de produção e apoio de produção. 2) As organizações têm um padrão elaborado e formal de papéis, no qual a divisão de trabalho resulta em um especificidade de papéis. 3) Existe na organização uma clara estrutura de autoridade, que reflete o modo pelo qual são exercidos o controle e a função gerencial. 4) Como parte da estrutura gerencial existem mecanismos regulatórios bem desenvolvidos e estruturas adaptativas. 5) Há uma formulação explicita de ideologia, a fim de prover o sistema com normas que fortificam a estrutura de autoridade. 49

Os autores apresentam algumas propostas que pretendem

de sistemas abertos para

tornar

organizações.

mais

ágil

a

abordagem

organizações pode deslocar-se

proveitosamente para um certo grau de descentralização da tomada de decisões nas subestruturas. 2) As formas democráticas podem ser introduzidas, não tanto através de consultoria entre líderes e seguidores, mas através de uma mudança na fonte de autoridade, dos dirigentes para os membros. 3) As distinções entre classes de cidadania podem ser desmanteladas. 4) O feedback do funcionamento organizacional pode incluir comunicação sistemática a partir dos membros da organização.

1)

A

maioria

das

66

5) A responsabilidade de grupo para um conjunto de tarefas pode assegurar maior envolvimento psicológico dos indivíduos nas organizações. 6) É necessário haver reconhecimento mais explicito sobre a natureza dos sistemas burocráticos. Por natureza, eles são sistemas abertos e a tendência para ação como se fossem fechados, estruturas rígidas, faz com que as pessoas sejam suas servas e não seus chefes.” 50

3.2 - O MDA E AS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

Encontramos notável semelhança entre o MDA e a abordagem Científica ou Clássica, de Taylor e Fayol. Estas semelhanças iniciam-se na própria forma de estruturar as abordagens, em que Taylor, Fayol e Deming adotam princípios de administração, e vão além, manifestando-se nas preocupações mais fundamentais destes autores.

Para Taylor Cooperação íntima e cordial entre a direção e os trabalhadores, encontra seu paralelo em Deming, com os princípios Afaste o Medo e Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado. Estes princípios manifestam a preocupação dos autores com as relações entre administradores ou patrões e empregados.

Taylor ocupa-se em caracterizar as atribuições do supervisor, que lida diretamente com os níveis mais elementares da hierarquia. Deming também manifesta esta preocupação. Ambos preocupam-se com o adestramento da mão-de-obra fundamental, o

50 Idem, Ibdem, p. 526-527.

67

operário. Identifica-se em ambos a preocupação com o controle e o máximo aproveitamento do trabalhador.

Deming atribui a administração a tarefa de melhorar o sistema produtivo, através de técnicas como o CEP. Taylor separa as atividades de planejamento e execução das operações entre administradores e operários. Para Taylor e Deming, o operário deve ocupar-se unicamente em produzir o máximo.

Outra semelhança entre Deming e Taylor encontra-se entre

o Princípio da Exceção de Taylor e o CEP, adotado por Deming como modelo de decisão. O Princípio da Exceção diz que “a direção não deve receber senão relatórios condensados,

resumidos,( boas ou más,

O que é o CEP - Controle Estatístico do

Processo - senão a formalização através de fórmulas matemáticas da exceções boas e más ?. Deming encontrou uma forma determinística para avaliar se os resultados das operações na organização são exceções boas ou más.

)

os quais apontarão todas as exceções notáveis,

51

Com o trabalho de Fayol, Deming também apresenta muitas semelhanças, ambos estruturam seus modelos sob a forma de princípios; e mais do que isto está a clara formalização do divisão do trabalho entre coordenação e execução. Estes autores atribuem unicamente a administração a responsabilidade pelo planejamento das atividades, restando ao trabalhador de baixo nível hierárquico a operação.

Pelo menos um princípio administrativo destes autores são semelhantes; para Fayol, o princípio número 14 diz: Espírito de Equipe, harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização. Em Deming encontramos o princípio número 9:

Rompa as barreiras entre os diversos departamentos. Estes

68

princípios decorrem da observação empírica dos conflitos internos das organizações. Estes autores idealizam uma organização sem conflitos, onde a harmonia esteja presente.

Na comparação do MDA com a abordagem de Relações Humanas, há que se registrar uma notável coincidência: Deming trabalhava na companhia Western Electric em Hawthorne, como engenheiro de transmissores, quando a equipe liderado por Elton Mayo ali realizou seu experimento. Walton em sua nota biográfica de Deming afirma que “algumas de suas idéias sobre administração

estavam calcadas em sua experiência em Hawthorne, ( )”

. Entretanto não encontramos registro do envolvimento de Deming com o experimento de Mayo.

52

A semelhança entre o MDA e a Escola de Relações Humanas não reside, como nas abordagens Científica ou Clássica, em aspectos diretamente enumeráveis, reside na principal conclusão de Mayo, a existência de grupos informais dentro da organização. A partir desta constatação, muitos trabalhos foram desenvolvidos, procurando aproveitar a energia do grupo informal em favor da organização. O MDA não se furta a este fim, Scholtes, colaborador de Deming, desenvolveu este aspecto. Scholtes diz em seu livro, “incluímos métodos para formação e manutenção de grupos, planejamento e gerenciamento de projetos e realização de reuniões.53

Vimos que a abordagem Behaviorista centra-se no homem, que agrupa-se ou associa-se para satisfazer necessidades próprias. É uma proposta que fundamenta-se na auto determinação e auto controle dos indivíduos. Analisando o MDA frente ao Behaviorismo, chegamos a seguinte constatação:

51 Taylor, Op. Cit, p.120. Grifo nosso.

52 WALTON, M., O Método Deming de Administração, Editora Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989, p.5.

53 SCHOLTES, P.R., Times da Qualidade, Qualitymark Editora, Rio de Janeiro, 1992, p I-2.

69

O MDA baseia-se justamente no oposto, isto é, vimos que o MDA propõe o controle sobre as pessoas. Não um controle disciplinar, como nas abordagens Científica ou Clássica, nas em um controle sobre seu desempenho dentro da organização. Deming sugere o uso de técnicas como o Controle Estatístico do Processo - CEP - para se medir a produtividade das pessoas e assim orienta-las a produzir cada vez mais. Em suas próprias palavras, “ o objetivo da liderança deve ser melhorar o desempenho de homens e máquinas, melhorar a qualidade, aumentar

possibilitar que todas as pessoas em bases

a produção, (

)

constantes, façam um melhor trabalho, com mais satisfação.54

Douglas McGregor, o MDA

encontra paralelo com a Teoria X; estando portanto no mesmo nível que as abordagens Científica ou Clássica. Consideramos que o MDA não apresenta similaridades significativas com o Behaviorismo.

Comparado com o trabalho

de

Com a abordagem Burocrática ou Estrutural, o MDA apresenta muita semelhança, isto é, insere-se no seu contexto. Identificamos no MDA os principais componentes da teoria burocrática de Weber; aliás, o modelo weberiano nos permite uma completa leitura do MDA. Este, apresenta as regras (definições operacionais), a rigorosa divisão hierárquica, a separação entre administradores e operários da produção, a racionalidade organizacional.

Segundo Pereira & Motta 55 as abordagens de Taylor, Fayol, Mayo e de alguns behavioristas, operacionalizam a organização burocrática de Weber. Partilhamos desta visão e incluímos o

54 DEMING, W.E., Qualidade: A Revolução da Administração, Editora Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1986,

p.184.

70

trabalho de Deming nesta lista. Ou seja, a nosso ver, o MDA também contribui para operacionalizar a burocracia de Weber.

Deming tem conhecimento da Teoria Geral dos Sistemas de Bertalanffy. Embora não tenhamos encontrado na obra de Deming nenhuma referência a Bertalanffy e outros autores da abordagem Sistêmica.

O MDA propõe a organização como um sistema aberto, que tem uma entrada, um processamento e uma saída. Identificamos também no MDA a visão de Katz & Kahn, onde, neste modelo, há o retorno da energia de saída que reativa o sistema. Isto para Deming é fundamental para a sobrevivência da organização. Deming entende que a organização existe com o propósito de atender a necessidades dos consumidores e a contínua avaliação do atingimento deste propósito, deve reorientar a organização.

Outras características enumeradas por Katz & Kahn encontram evidente similaridade com o MDA; a) as estruturas de manutenção, produção e apoio a produção; b) padrões formais de papéis, resultantes da divisão do trabalho; c) clara estrutura de autoridade e d) explícita formulação de uma ideologia, a fim

de promover o sistema e fortificar a autoridade. O MDA

Apresenta similaridade com esta abordagem.

Este capítulo teve como objetivo identificar semelhanças

e diferenças

Administração, que serão devidamente analisadas no Capítulo V.

entre

o

MDA

e

diversas

abordagens em

--ooOoo--

71

72

CAPÍTULO IV

CULTURA E IDEOLOGIA NO MDA

“Por ora, é suficiente definir cultura como a maneira de viver de uma sociedade. Esta maneira de viver compreende inúmeros pormenores referentes ao comportamento, mas entre eles há sempre fatores em comum. Representam todos a atitude normal e previsível de qualquer dos membros da sociedade diante de uma dada situação. Em conseqüência, apesar do número infinito de pequenas variantes que podem ser encontradas na atitude de alguns indivíduos, ou mesmo nas atitudes de um mesmo indivíduo em momentos diferentes, verificar-se-á que a maior parte das pessoas, em uma sociedade, reagirá geralmente da mesma forma a uma dada situação”1. Esta definição de Ralph Linton poderia nos conduzir ao seguinte raciocínio: não importa em que ambiente estiver, o indivíduo reagirá a uma determinada situação de uma forma conhecida, independentemente das sutis influências externas.

Este raciocínio teria efeito deletério, pois implicaria a não-evolução dos métodos de administração e, por consequência, a estagnação das organizações burocráticas. No entanto, o próprio Linton indica a saída para esse pensamento tortuoso ao afirmar que “os padrões culturais característicos de qualquer sociedade vêm-se ajustando uns aos outros estreitamente” 2 . Diz

1

CARDOSO, F.H. & IANNI, O., Homem e Sociedade, Cia. Editora Nacional, São Paulo, 1980. 2 Idem, Ibdem, p.

LINTON, R., The Cultural Background of Personality, Routledge & Kegan Paul Ltd., London, 1952. In:

73

também que “o sistema de organização de uma sociedade é, em si, um aspecto da cultura” 3 .

Dessa forma, pode-se agora passar à definição de cultura organizacional. Considerando-se uma organização como um microcosmo que reproduz a estrutura de uma sociedade, a definição de cultura organizacional que nos parece caber melhor é a de Edgar Henry Schein: “o termo cultura deve ser reservado para o nível mais profundo das suposições básicas e crenças que são compartilhadas pelos membros de uma organização, que as operam inconscientemente, e que definem de forma ad hoc a visão que uma organização tem de si mesma e do seu ambiente” 4 . Em outras palavras, cultura é uma propriedade de uma unidade social, no caso em questão, de uma organização.

Essa “propriedade” só pode se estabelecer, na opinião de Schein, quando um grupo de pessoas partilha um número significante de experiências na solução de problemas da organização, internos e externos. Essas experiências comuns levariam o grupo, ainda segundo Schein, a estabelecer uma visão única do mundo ao seu redor e de sua posição dentro dele. Nesse sentido, cultura seria “o produto de um aprendizado prático, somente encontrável em grupos com históricos significativos” 5 .

Aqui surge a seguinte questão: uma dada organização possui uma única cultura ou várias subculturas? Analisando os diversos grupos que se formam dentro da organização, pode-se encontrar diferentes subculturas - uma subcultura nascida no nível gerencial, uma outra gerada no chão da fábrica, uma terceira, criada dentro dos escritórios. Nesses casos, para que

3 Idem, Ibdem, p.

4 SCHEIN, E. H., Organizacional Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, São Francisco, 1985.

74

a cultura da organização possa ser vista como única, as experiências vividas em conjunto pelos grupos internos devem ser significativas e de longa data.

A introdução de um novo indivíduo em um grupo traz novas experiências, na verdade uma nova subcultura que passará a influenciar todo o grupo e ser influenciada pela cultura pré- existente. Seu grau de influência será tanto maior quanto seu posto na hierarquia do grupo. Ora, se a cultura é “aprendida” através de experiências, esse indivíduo pode transformá-la a partir do instante em que passa a entender a dinâmica do processo de aprendizado.

Assim, chegamos a uma definição de cultura ainda mais completa, formulada pelo próprio Schein, e que se encaixa com maior precisão em nosso objeto de estudo, o MDA: A cultura organizacional como “um padrão de suposições básicas - inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo à medida em que ele aprende a lidar com problemas de adaptação externa e integração interna - que funcionam bem a ponto de serem consideradas válidas e, assim, passíveis de serem ensinadas aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relação àqueles problemas” 6 .

chegar ao Japão, Deming

encontrou uma cultura muito diferente da sua. Social e organizacionalmente, os japoneses tinham valores culturais cristalizados por milhares de anos de história. Para aplicar

seu método - e desenvolvê-lo -, Deming obrigou-se a penetrar

um

nesses

É preciso

lembrar

que,

ao

valores, tarefa

que exige

grande

esforço

para

5 Idem, Ibdem, p.

6 Idem, Ibdem, p.

75

estrangeiro. Pois, diferentemente de uma coisa, um valor possui conteúdo e significado. Pelo conteúdo, o valor se distingue como objeto empírico de outros objetos; pelo significado, o valor sugere outros objetos com os quais foi associado no passado 7 . Por exemplo, uma palavra tem um conteúdo composto de elementos auditivos e visuais e um significado que sugere o objeto que foi feita para designar. Uma estátua sagrada utilizada em cultos possui para determinada religião, além do seu conteúdo visual e táctil, um significado decorrente do fato de ela ter sido relacionada com palavras, ritos, mitos etc. Por outro lado, uma pedra, enquanto coisa, não tem significado, apenas conteúdo. A compreensão de um significado exige preparo ou aprendizado: o indivíduo deve ser colocado em condições definidas e ensinado no uso de um dado valor.

O desenvolvimento japonês do pós-guerra até nossos dias surpreende por não ter destruído completamente alguns dos valores fundamentais da cultura do país: o trabalho em equipe, o consenso, a devoção à empresa. Como já havia demonstrado Emile Durkheim, o desenvolvimento de sociedades organizadas vem sempre acompanhado da desintegração dos padrões tradicionais da ordem social, como crenças, ideais e valores, que dão lugar a uma série de crenças diferenciadas, baseadas na estrutura ocupacional da nova sociedade 8 .

Especialista em cultura e história japonesas, o australiano Murray Sayle construiu uma teoria que explica em boa medida a sobrevivência daqueles valores. De acordo com Sayle, as corporações japonesas combinam os valores culturais da cultura do arroz e o espírito do samurai. O primeiro ajuda a

7 ZNANIECKI, F., Values as Cultural Objects. In: The Methods of Sociology, Reinhart & Farrar, New York,

1934.

8 MORGAN, G. Images of Organizations, Sage Publications, Newbury Park, 1986.

76

compreender a solidariedade e o trabalho em equipe, enquanto o último revela a origem de muitas das características administrativas e dos padrões dos relacionamentos interempresariais, relações estas que desempenham até hoje um papel fundamental no sucesso japonês.

A teoria de Sayle lembra que a cultura do arroz no Japão sempre foi uma atividade precária, graças às difíceis condições climáticas e à escassez de terra. Por isso, cultivar arroz

trabalho cooperativo. Não havia

fazendeiros independentes e esperava-se de cada família o melhor desempenho, de forma a que toda a coletividade progredisse. Se uma família não conseguisse cumprir sua meta de produção, toda a comunidade era prejudicada. O respeito e a dependência mútuas eram a única forma conhecida de sobrevivência. É esta “cultura do arroz” que vemos hoje nas fábricas japonesas.

tornou-se

no

país

um

Os fazendeiros estavam sempre dividindo sua produção com indivíduos que cuidavam de suas vidas e propriedades, os samurais. Estes dependiam dos seus senhores, os fazendeiros, e de todo o sistema produtivo. Essa dependência pode ser observada hoje no Japão no relacionamento entre as corporações e a sociedade: aquelas existem para servir esta. É o mesmo tipo de relação entre o sistema bancário e as empresas. Enquanto no Ocidente os bancos administram investimentos privados, no Japão eles assumem a responsabilidade de ajudar quem precisa.

Tais valores culturais, entre outros fatores, construíram o sucesso do Japão. A divisão do trabalho nas sociedades industriais criou um certo “gerenciamento cultural”, na opinião de Gareth Morgan. Segundo ele, pessoas que trabalham em

77

fábricas ou escritórios em Detroit, São Petersburgo, Nova Delhi, Tóquio ou São Paulo pertencem todas à mesma cultura industrial. Seu trabalho e vida social seriam muito diferentes daqueles dos indivíduos que vivem em sociedades dominadas por sistemas de produção artesanais ou domésticos.

Com efeito, pode-se demonstrar a proposta de Morgan comparando-se os valores culturais assumidos por um trabalhador rural após ter migrado para uma cidade grande. Fato comum no Brasil, a migração das áreas rurais para as urbanas traz novos valores culturais aos que chegam, forçando-os à integração rápida ao modo de produção capitalista, inexistente na roça.

Similaridades e diferenças culturais entre indivíduos estão hoje mais associadas ao tipo de trabalho e organização a que eles se dedicam do que a fatores como origem e nacionalidade. Pode-se argumentar que parte desse novo comportamento deve-se à ação dos meios de comunicação. Mas é importante lembrar que o trabalhador passa mais de cinqüenta horas semanais em atividades relacionadas ao seu emprego - o próprio trabalho, transporte, refeições com os colegas -, tempo muito superior ao gasto com atividades de lazer.

No Japão, com seu sistema de organização feudal, essa realidade é ainda mais aparente. Os valores culturais relacionados à cultura do arroz e aos antigos samurais moldaram uma sociedade capitalista muito diversa das que existem no Ocidente. É comum o trabalhador japonês devotar sua vida inteira a um único emprego, submisso ao chefe e orgulhoso de seu cargo, por mais humilde que seja. Para o japonês, isso não é humilhação, mas respeito à hierarquia e reconhecimento da autoridade.

78

O Japão talvez seja apenas o exemplo mais ilustrativo do que Morgan chama de gerenciamento cultural. “O ponto é que a cultura, seja árabe, britânica, canadense, chinesa, francesa ou americana, molda o caráter da organização” 9 .

A influência de uma cultura externa não é homogênea. Da mesma forma como os indivíduos, os grupos e as organizações também têm características diferentes, mesmo partilhando coisas em comum. É o que chamamos hoje de cultura organizacional, ou seja, a cultura ou sub-cultura própria de uma organização burocrática. É essa cultura organizacional, na visão de Morgan, que terá influência decisiva na capacidade da organização de lidar com os desafios que lhe aparecem.

Traduzida em rotinas, rituais e comportamentos, a cultura organizacional determina se uma determinada empresa trabalha como uma família ou estimula a competição feroz dentro de suas fileiras; se ela buscará a todo custo a liderança em seu segmento ou se contentará em ganhar pouco a pouco o mercado. Morgan entende que “não estaríamos exagerando se afirmássemos que a cultura corporativa é o fator isolado mais importante na determinação do fracasso ou sucesso de uma empresa” 10 .

a

sobrevivência do grupo diante do ambiente externo e promove

internamente a

capacidade do grupo de continuar sobrevivendo e se adaptando. Nesse momento, surge então uma nova pergunta: Por que é tão

aumentam a

sabemos que a cultura organizacional

integração aos

processos que

garante

9 Idem, Ibdem. p.

10 Idem, Ibdem, p.

79

difícil mudar uma cultura? Para respondê-la, recorremos novamente a Edgar Schein.

Vimos que a cultura corporativa é “propriedade” de uma organização e se desenvolve a partir de um número razoável de experiências comuns partilhadas pelo grupo. É razoável supor que, a partir de certo momento, quando a empresa já vivenciou todos os tipos de situações possíveis, ela passe a agir sempre da mesma maneira. Não o faz, e a explicação está no conceito de “ideologia”, assim definido por Schein: “às vezes, ideologia é

o componente consciente do conjunto de hipóteses que constituem

uma cultura corporativa. Outras, é o conjunto de racionalizações feitas para explicar comportamentos estranhos ou supersticiosos. E outras vezes ainda, a ideologia exprime ideais e aspirações futuras bem como realidades presentes e funciona como um guia e como incentivo aos membros do grupo. A ideologia muitas vezes carrega discursos sobre a missão principal da empresa, seus objetivos, os meios preferidos para atingi-los e a forma de relacionamento desejada para os membros” 11 .

Entre as várias formas de se definir ideologia, a que nos

parece mais lógica é a seguinte, proposta por Chauí: “Ideologia

é o sistema ordenado de idéias ou representações e das normas e

regras como algo separado e independente das condições materiais, visto que seus produtores - os teóricos, os ideólogos, os intelectuais - não estão diretamente vinculados à produção material das condições de existência” 12 . Por “produção material das condições de existência” entenda-se “trabalho não- intelectual”.

11 SCHEIN, Op. Cit.

80

Em outras palavras, as idéias parecem produzidas apenas pelo pensamento, posto que os pensadores estão distantes da produção material. Ao invés de parecer que os pensadores estão distantes do mundo material e por isso suas idéias refletem essa separação, o que aparece é que as idéias estão separadas do mundo, são entidades autônomas e o explicam.

Tal raciocínio, conduzido por Marilena Chauí, baseia-se no trabalho de Marx e Engels, mais precisamente em A Ideologia

Alemã. Ainda seguindo os dois autores alemães, Chauí nos leva a uma formulação mais pragmática de ideologia, que seria “um conjunto lógico, sistemático e coerente de representações (idéias e valores) e de normas ou regras de conduta que indicam

e prescrevem aos membros de uma sociedade o que devem pensar e

como devem pensar, o que devem valorizar e como devem valorizar, o que devem sentir e como devem sentir, o que devem

fazer e como devem fazer. Ela é, portanto, um corpo explicativo

e prático de caráter prescritivo, normativo e regulador cuja

função é dar aos membros de uma sociedade dividida em classes uma explicação racional para as diferenças sociais, políticas e

culturais, sem jamais atribuir tais diferenças à divisão da sociedade em classes, divisão esta feita a partir da esfera de produção” 13.

maioria dos pensadores

marxistas - a função da ideologia é de mascarar as diferenças,

de forma a fazer com que pareçam não ter origem na divisão da

de

produção. A ideologia teria também a função de fornecer aos membros da sociedade um sentimento de identidade social através

Na

opinião de