Apostila

- Gesto de pessoas -

Sumrio
SUBSISTEMAS DE GESTO DE PESSOAS ....................................................................................... 3
1.1 - Recrutamento ................................................................................................................... 3
Recrutamento interno........................................................................................................... 3
Recrutamento externo .......................................................................................................... 4
Recrutamento misto ............................................................................................................. 4
1.2 - Seleo de Pessoal ............................................................................................................ 4
Instrumentos bsicos para o processo de seleo ................................................................ 4
2 Remunerao ou Cargos e Salrios ..................................................................................... 4
Pesquisa de salrios .............................................................................................................. 5
Poltica Salarial ...................................................................................................................... 5
Avaliao de desempenho .................................................................................................... 5
3.1 Higiene no Trabalho ou Higiene Ocupacional .................................................................. 5
3.2 Segurana no Trabalho ..................................................................................................... 5
4.1 Treinamento ..................................................................................................................... 6
Tipos de Treinamento ........................................................................................................... 6
4.2 Desenvolvimento.............................................................................................................. 6
5 Departamento Pessoal ........................................................................................................ 6
CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 7
Nveis de Cultura Organizacional ............................................................................................. 7
1) Artefatos........................................................................................................................... 7
2) Valores compartilhados................................................................................................... 8
3) Pressuposies bsicas (processo de deduo) ............................................................... 8
ESTABELECIMENTO DE METAS ..................................................................................................... 8
SMART ....................................................................................................................................... 8
Temporal ............................................................................................................................. 10
Formulrio de Meta SMART .................................................................................................... 10
COMUNICAO .......................................................................................................................... 12
Modelo Linear de Comunicao.............................................................................................. 12
Fatores que Interferem na Comunicao ............................................................................... 13
Funes Bsicas da Comunicao ........................................................................................... 13
Barreiras Comunicao......................................................................................................... 13
Habilidades Bsicas ................................................................................................................. 14

GESTO DE PESSOAS
a funo gerencial que visa a cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o
alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
a evoluo das reas designadas no passado como Administrao de Pessoal, Relaes
Industriais e Administrao de Recursos Humanos.
A expresso GESTO DE PESSOAS aparece no final do sculo XX e guarda similaridade com
outras que tambm vm popularizando-se, tais como Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros
e Gesto do Capital Humano.
Essa mudana de nomenclatura ressalta que o termo Administrao de Recursos Humanos
muito restritivo, pois implica a percepo das pessoas que trabalham numa organizao
apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros.
Alguns adeptos da Gesto de Pessoas procuram designar as pessoas que trabalham nas
organizaes no mais como empregados ou funcionrios, mas como cooperadores,
colaboradores, ou parceiros.
Cada empresa, dependendo de seu formato organizacional desenha seu sistema de GP. O
sistema de GP constitudo de um conjunto de subsistemas:
1 Recrutamento e Seleo de Pessoal
2 Remunerao ou Cargos e Salrios
3 Higiene e Segurana no Trabalho
4 Treinamento e Desenvolvimento
5 Departamento Pessoal

SUBSISTEMAS DE GESTO DE PESSOAS

1.1 - Recrutamento
o subsistema responsvel pela proviso de capital humano para a empresa, faz a
capacitao, a triagem, a seleo e o encaminhamento dos profissionais para a rea
requisitante.
Tipos de recrutamento
Recrutamento interno; Recrutamento externo; Recrutamento misto.
Recrutamento interno
efetuado dentro da prpria empresa.
Vantagens:
- O processo mais rpido
- O colaborador no precisa de treinamento introdutrio
- Os custos so minimizados
- Os colaboradores se sentem motivados com as oportunidades
Desvantagens:
- Frustrao daqueles no selecionados, o que pode provocar apatia e desinteresse dos
mesmos.
- Conflito de interesses.

Recrutamento externo
efetuado no mercado de trabalho.
Vantagens:
- Traz sangue novo para a empresa, novas experincias
- Renova e enriquece o capital humano
- Desfruta da experincia, treinamento e desenvolvimento do candidato
Desvantagens:
- mais demorado
- Mais dispendioso
- Menos seguro, pois os candidatos so desconhecidos
- A poltica salarial pode ser afetada
Recrutamento misto
Este tipo de recrutamento considera fontes internas e externas de capital intelectual.
Quando se realiza um recrutamento interno, o indivduo selecionado deslocado de seu posto
para o novo cargo, isto gera uma nova vaga dentro da empresa.
O recrutamento interno poder ser feito sucessivamente, porm, em algum ponto da empresa
sempre surgir uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo.

1.2 - Seleo de Pessoal

A seleo de pessoal tem a responsabilidade de escolher, entre os candidatos recrutados,
aqueles que mais se ajustam s exigncias do cargo para o atendimento das necessidades do
rgo requisitante e, consequentemente, organizao.
O processo de seleo baseia-se em duas variveis: (1) As especificaes e exigncias do cargo
a ser preenchido; (2) As caractersticas / perfil do candidato.
Instrumentos bsicos para o processo de seleo
Entrevista de seleo
Testes diversos de aferio
Prova de conhecimentos
Teste psicotcnico
Dinmica de grupo
O candidato escolhido dever ainda, ter que se submeter a exames mdicos. Estando
totalmente apto a preencher a vaga, este encaminhado ao departamento pessoal com a
documentao necessria, para efetivar a sua admisso.

2 Remunerao ou Cargos e Salrios

Para entender melhor este subsistema, vamos ver algumas definies:
Cargo => um conjunto de funes
Funo => o conjunto de tarefas
Tarefa => a atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo

A gesto de cargos e salrios subdividida em fases:

Anlise de funo
Descrio de cargo
Avaliao de cargo
Pesquisa de salrio
Poltica salarial
Avaliao de desempenho
Pesquisa de salrios
Atravs dos dados coletados, proporciona uma base de comparao e/ou acompanhamento
da situao dos seus salrios com relao aos praticados no mercado de trabalho.
A partir dessa pesquisa possvel definir a poltica salarial da empresa.
Poltica Salarial
a fase onde a organizao determina os princpios e as diretrizes, fixando condies e
normas que sero seguidas ao longo da estrutura organizacional, no que se refere
remunerao de seus empregados.
A partir dessa pesquisa possvel definir a poltica salarial da empresa.
A poltica salarial contempla tambm os benefcios concedidos pela empresa.
Avaliao de desempenho
um processo sistemtico no qual possvel localizar problemas de superviso, de integrao
do empregado organizao ou ao cargo ocupado.
uma ferramenta que visa aperfeioar os resultados dos colaboradores da organizao.

3.1 Higiene no Trabalho ou Higiene Ocupacional

Objetiva a sade e o conforto do trabalhador. Seu foco nas pessoas ou no ambiente de
trabalho.
Nas pessoas: servios mdicos adequados, preveno de riscos sade
No ambiente de trabalho: iluminao, rudos, temperatura, limpeza etc.

3.2 Segurana no Trabalho

Sua preocupao fundamental a preveno e eliminao de causas de acidentes no trabalho
A participao ativa dos gestores, supervisores, superiores imediatos de vital
importncia.
Alguns cargos exigem equipamentos de proteo individual (EPI), utilizados pelo
colaborador para evitar acidentes no trabalho, os quais a empresa obrigada a fornecer
gratuitamente ao trabalhador.
A Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) um instrumento que os
trabalhadores dispem para tratar da preveno de acidentes do trabalho, das condies
do ambiente do trabalho e de todos os aspectos que afetam sua sade e segurana.
A CIPA regulamentada pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) nos artigos 162 a
165 e pela Norma Regulamentadora 5 (NR-5), contida na portaria 3.214 de 08.06.78
baixada pelo Ministrio do Trabalho.
Comisso Interna de Preveno de Acidentes formada por membros representantes da
empresa e dos colaboradores.

4.1 Treinamento
Treinamento um processo educacional de curto prazo, ou seja, a educao profissional que
adapta o homem para um cargo ou funo.
O contedo do treinamento envolve mudanas de comportamento atravs da transmisso de
informao (sobre a empresa, produtos, clientes etc), desenvolvimento de habilidades
(preenchimento de documentos etc), desenvolvimento ou modificao de atitudes (como
tratar o cliente, como se comportar, etc) e desenvolvimento de conceitos (relacionados com a
filosofia da empresa e com a tica profissional).
O treinamento deve aumentar a possibilidade de o colaborador desempenhar melhor suas
atuais responsabilidades.
Objetivos Genricos do Treinamento
Aumento direto da produtividade e qualidade
Incentivo motivacional
Otimizao pessoal e organizacional
Atendimento de exigncias das mudanas
Objetivos Especficos do Treinamento
Formao profissional
Especializao
Reciclagem
Tipos de Treinamento
Introdutrio - dado aos novos colaboradores
No trabalho - realizado durante o desempenho das atividades.
Externo - realizado fora da empresa
In Company- realizado internamente somente com colaboradores de uma mesma empresa.
Aberto - realizado com colaboradores de diversas empresas. Pode ser dentro ou fora da
empresa

4.2 Desenvolvimento
o aprimoramento do capital intelectual disponvel visando a contnua realizao do potencial
existente.
Hoje encontramos o termo desenvolvimento gerencial ou de talentos, onde o cargo ocupado
no representa importncia, mas sim, o nvel de talento dos indivduos.
A empresa procura detectar entre seus colaboradores as pessoas potencialmente valiosas e
aptas a serem desenvolvidas.
Todo programa de desenvolvimento deve traar metas de resultados de mdio e longo prazos,
alm de levar em conta o interesse pessoal do indivduo em seguir determinado caminho
profissional.

5 Departamento Pessoal
o subsistema da GP que lida com a parte burocrtica do sistema de GP.

Tem por objetivo efetivar todos os registros legais estabelecidos nas legislaes trabalhistas e
previdencirias.
O responsvel por essa rea deve manter-se constantemente atualizado para poder
acompanhar as eventuais mudanas que ocorrem no complexo campo das informaes legais.
Principais funes
Admisso e demisso de colaboradores
Registros Legais
Aplicao e manuteno das leis trabalhistas e previdencirias
Controle do Absentesmo
Folha de pagamento
Normas disciplinares

CULTURA ORGANIZACIONAL
O primeiro passo para se conhecer uma organizao identificar a sua cultura.
Viver em uma organizao, trabalhar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela
participar intimamente de uma cultura organizacional.
O modo como as pessoas interagem em uma organizao, a misso, a filosofia reinante, os
valores sociais, as atitudes predominantes fazem parte da cultura da organizao.
Cada organizao tem as suas caractersticas prprias, sua personalidade, seu modo de ser e as
suas peculiaridades.
Muitos aspectos da cultura organizacional so percebidos mais facilmente, enquanto outros
so menos visveis de difcil percepo.
Aspectos Formais e Abertos
Estrutura organizacional
Ttulos e descries de cargos
Misso, viso e valores
Tecnologia e prticas operacionais
Polticas e diretrizes de pessoal
Aspectos Informais e Ocultos
Percepes e atitudes das pessoas
Normas grupais
Relaes afetivas
Padres de influencia e de poder

Nveis de Cultura Organizacional

1) Artefatos
Estruturas e processos organizacionais visveis
Exemplos:
Tamanho da mesa
Cadeira especial
Sala exclusiva para diretores

 Vagas reservadas na garagem

Restaurante da Chefia
Programao visual (logomarca, cores, uniformes)
2) Valores compartilhados
Filosofias, misso, viso e valores
Exemplos
Mc Donalds vende os mesmos sanduches em vrios pases (Filosofia)
Ser global e referncia nos negcios em que atua (Viso da Gerdau)
Incentivamos o respeito s pessoas e a confiana mtua (Um dos valores da CSN)
3) Pressuposies bsicas (processo de deduo)
Crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos (fontes mais
profundas de valores e aes)

ESTABELECIMENTO DE METAS
SMART
uma forma ESPERTA de se criar metas, seguindo apenas 5 passos. Vale lembrar que esse
mtodo deve estar somado ao seu projeto de vida, fazendo tambm uma anlise completa em
seus objetivos, seus pontos fortes e em seus pontos fracos.

Especficos
Um objetivo especfico tem uma chance muito maior de ser realizado do que uma meta geral.
Para definir uma meta especfica deve-se responder seis perguntas:
Quem: Quem est envolvido?
Qual: O que eu gostaria de realizar?
Onde: Identificar uma localizao.
Quando: Estabelecer um calendrio.
Quais: Identificar necessidades e limitaes.
Por que: razes especficas, propsito ou os benefcios de se realizar a meta.
Exemplo: A meta geral seria, "Entre em forma." Mas um objetivo especfico diria, "Entre em
uma academia e pratique 3 dias por semana."
Mensurveis
Estabelecer critrios concretos para medir o progresso em direo realizao de cada meta
que voc definiu. Quando voc mede o seu progresso, voc fica no caminho certo. Alcanar a
sua meta nas datas experimentar a alegria da conquista que direciona voc a dar
continuidade ao esforo necessrio para atingir sua meta.
Para determinar se o seu objetivo mensurvel, faa perguntas como:
Quanto?
Quantos?
Como vou saber quando estar cumprida?
Atingvel
Quando identificar objetivos que sejam mais importantes para voc, voc comea a descobrir
maneiras de torn-los realidade. Voc desenvolve as atitudes, capacidades, habilidades e
capacidade financeira para os alcanar. Comear a ver que anteriormente estava
negligenciado oportunidades para se aproximar da concretizao de suas metas.
Voc pode atingir mais rpido qualquer objetivo que tenha estipulado, quando planeja seus
passos com sabedoria e estabelece um calendrio que permite a voc executar essas etapas.
Metas que pareciam longe e fora do alcance, eventualmente se aproximam e se tornam
viveis, no porque os seus objetivos encolheram, mas porque voc cresceu e expandiu para
corresponder-lhes. Quando lista suas metas, voc constri sua autoimagem. Voc se v como
merecedor de tais objetivos, e desenvolve as caractersticas e personalidades que permitem
que voc os realize.
Relevante
Para ser realista, uma meta deve representar um objetivo para o qual ambos esto dispostos e
aptos a trabalhar. Uma meta pode ser alta e realista. Voc o nico que pode decidir quo
alto deve ser o seu objetivo. Mas no se esquea de que cada meta representa um progresso
substancial. Uma grande meta frequentemente mais fcil de alcanar do que uma baixa,
porque uma meta baixa exerce fora motivacional baixa, ao contrrio da alta. Alguns dos
trabalhos mais difceis algumas vezes parecem realmente fceis, simplesmente porque eram
trabalho de amor.
Seu objetivo provavelmente realista, se voc realmente acredita que ele possa ser realizado.
Outras maneiras de saber se o seu objetivo realista de determinar se voc tem algo de

semelhante realizado no passado ou perguntar que condies deveriam existir, para realiz-lo.
Temporal
A meta deve ser fundamentada dentro de um perodo de tempo. Sem qualquer tempo
vinculado a ela no h nenhuma sensao de urgncia. Se voc quiser emagrecer 10 quilos,
quando voc quer estar nesse peso? "Um dia" no vai funcionar. Mas se voc inseri-la dentro
de um prazo, digamos, primeiro de maio, depois que voc programar o seu inconsciente ele
entra em movimento para comear a trabalhar sobre a meta.
A meta tangvel quando voc pode experiment-la com um dos sentidos, ou seja, sabor, tato,
olfato, viso ou audio. Quando o objetivo tangvel, voc tem uma chance melhor de fazer
isso e, portanto, ser especfico, mensurvel e atingvel.

Formulrio de Meta SMART

Para um exemplo de como estabelecer uma meta SMART, pense num objetivo pessoal que
gostaria de tornar realidade para ser trabalhado numa sesso e responda as seguintes
perguntas (por escrito, de preferncia, para analisar posteriormente):
1. Qual seu objetivo?
2. O que voc quer exatamente?
3. Voc pode visualizar o que vai acontecer quando atingir sua meta? Pode descrever o que v,
o que ouve? Como voc se sente?
4. Atingir esta meta depende apenas de voc?
5. Sua meta alcanvel? Que evidncias (provas) voc tem disso?
6. Sua meta atraente? Descreva o que ela tem de atraente.
7. Seu objetivo realista? O quanto isso real para voc hoje?
8. Como voc vai saber que est conseguindo o objetivo e como vai saber que j conseguiu?
(evidncias sensoriais: imagens, sons e sensaes)
9. O que impede voc de alcanar seu objetivo?
10. O que voc pode ganhar e perder ao alcanar seu objetivo?
11. Quais as capacidades e recursos que voc possui hoje para atingir seu objetivo?
12. O que voc vai fazer especificamente para atingir essa meta? Quando? Como? (plano de
aes)

COMUNICAO
As relaes interpessoais envolvem comunicao.
Na medida em que o homem utiliza o conhecimento que tem de si e dos outros, aprende
a maneira de se comunicar mais eficazmente, exercita sua capacidade para ouvir e
receber mensagens.
A comunicao um pr-requisito para a soluo de problemas e poderia ser definida
como entendimento mtuo.
uma estrada de duas mos que inclui a ida-enviar a mensagem e a volta-ouvir.
Ao tratarmos especificamente de comunicao pessoa a pessoa, o modelo mais simples
envolve os componentes abaixo:

Ambiente

Modelo Linear de Comunicao

Fatores que Interferem na Comunicao

Quem est comunicando a quem;

A linguagem ou os smbolos usados;
O canal de comunicao
O contedo da comunicao;
As caractersticas interpessoais e as relaes entre transmissor e receptor;
O contexto no qual ocorre a comunicao.

Funes Bsicas da Comunicao

Controle
Informao
Motivao
Emoo

Barreiras Comunicao
Interpretaes pessoais
Preconceitos pessoais
Inabilidade de comunicao
Dificuldade com o idioma
Pressa ou urgncia
Desinteresse
Emoo ou conflito

Habilidades Bsicas
De transmisso
De Escuta
Habilidades de Transmisso
Usar linguagem apropriada
Fornecer informaes claras
Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos
Usar a comunicao face a face
Habilidade de Escuta
Vontade de escutar
Capacidade de escutar a mensagem inteira
Responder apropriadamente
Interpretar a mensagem recebida