APOSTILA Teoria de Planejamento v7

TEORIA DE PLANEJAMENTO
Planejamento e Controle Estratégico de Obras Central

Squad Planejamento
2020
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 14
1.1 Importância do Planejamento ......................................................................................... 14
1.2 Benefícios do Planejamento ............................................................................................ 15
1.2.1 Conhecimento pleno da obra .................................................................................... 16
1.2.2 Detecção de situações desfavoráveis (com antecedência) ...................................... 16
1.2.3 Agilidade de decisões ................................................................................................ 17
1.2.4 Relação com o orçamento ......................................................................................... 17
1.2.5 Otimização da alocação de recursos ......................................................................... 17
1.2.6 Referências para acompanhamento ......................................................................... 17
1.2.7 Padronização ............................................................................................................. 17
1.2.8 Referência para metas .............................................................................................. 18
1.2.9 Documentação e rastreabilidade .............................................................................. 18
1.2.10 Criação de dados históricos..................................................................................... 18
1.2.11 Profissionalismo ...................................................................................................... 18
1.3 Deficiências das Empresas................................................................................................ 18
1.3.1 Causas da deficiência................................................................................................. 19
2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O PLANEJAMENTO......................................................... 20
2.1 As sessões de planejamento ............................................................................................ 22
2.1.1 Preparos iniciais ......................................................................................................... 22
2.1.1.1 Coleta de informações sobre o produto/serviço a ser criado .......................... 22
2.1.1.2 Coleta de informações sobre o projeto a ser criado ......................................... 22
2.1.1.3 Coleta de informações sobre o cenário do projeto ........................................... 22
2.1.2 Sessão Inicial (Kickoff) ............................................................................................... 23
2.1.3 Sessões intermediárias .............................................................................................. 23
2.1.4 A sessão de aprovação .............................................................................................. 23
2.1.5 A sessão de aprovação .............................................................................................. 24
2.2 A tríplice restrição em Gerenciamento de Projetos ........................................................ 24
3 O CICLO DE VIDA DO PROJETO ................................................................................................. 24
3.1 Estágio I: Concepção e viabilidade ................................................................................... 26
3.2 Estágio II: Detalhamento do projeto e do planejamento ............................................... 26
3.3 Estágio III: Execução ......................................................................................................... 26
3.4 Estágio IV: Finalização ...................................................................................................... 26
4 O PAPEL DO BOM PLANEJADOR ............................................................................................... 27
4.1 Desenvolver um planejamento que agregue valor ......................................................... 27
4.2 Nem otimista, nem pessimista, mas realista ................................................................... 28
2
4.3 Buscar boas referências.................................................................................................... 28
4.4 Saber ouvir: expectativas da obra x expectativas da empresa ....................................... 28
4.5 Projetar a estrutura de gestão para a obra (EAP de cronograma), planos de
comunicação e contratação ................................................................................................... 29
4.6 Otimizar recursos e evitar ociosidade ............................................................................. 29
4.7 Manter o planejamento à vista........................................................................................ 29
4.8 Replanejamento e retroalimentação (Planejamento e Controle) .................................. 30
4.9 Identificar gargalos, caminhos críticos e antecipar riscos ............................................... 30
4.10 Instalar sensores e circuitos de controle para monitorar e ajustar o planejamento
durante a obra ........................................................................................................................ 31
5 PDCA ......................................................................................................................................... 31
5.1 Etapas do ciclo .................................................................................................................. 32
5.1.1 Plan – Planejar ........................................................................................................... 32
5.1.2 Do – Fazer/Executar .................................................................................................. 32
5.1.3 Check – Checar/Verificar ........................................................................................... 32
5.1.4 Act – Agir/Atuar ......................................................................................................... 33
5.2 Plano de ação .................................................................................................................... 33
5.3 Lições aprendidas ............................................................................................................. 34
6 ROTEIRO DO PLANEJAMENTO .................................................................................................. 34
6.1 Gerenciamento do cronograma ....................................................................................... 34
6.2 Plano de ataque/estratégia.............................................................................................. 35
6.3 Identificação das atividades ............................................................................................. 36
6.3.1 EAP do tipo Árvore .................................................................................................... 37
6.3.2 EAP do tipo Analítica ................................................................................................. 39
6.3.3 EAP do tipo Mapa Mental ......................................................................................... 40
6.3.4 Os pacotes de trabalho e as tarefas (ou atividades) ................................................ 40
6.4 Estimar as durações .......................................................................................................... 42
6.4.1 Estimativa de duração através de opinião especializada......................................... 43
6.4.2 Estimativa de Duração Análoga ................................................................................ 43
6.4.3 Estimativa de Duração PERT (ou de 3 pontos) ......................................................... 43
6.4.4 Estimativa de Duração Paramétrica.......................................................................... 44
6.5 Sequenciar as tarefas (Definir os relacionamentos lógicos) ........................................... 45
6.5.1 Redundâncias............................................................................................................. 46
6.5.2 Quadro de sequenciamento...................................................................................... 46
6.5.3 Circularidade .............................................................................................................. 47
6.5.4 Dependência mandatória .......................................................................................... 48
3
6.5.5 Dependência preferencial ......................................................................................... 48
6.5.6 Configurações de dependência ................................................................................. 48
6.5.6.1 Término – Início (TI) ........................................................................................... 48
6.5.6.2 Término – Término (TT)...................................................................................... 49
6.5.6.3 Início – Início (II) ................................................................................................. 50
6.5.6.4 Início – Término (IT) ........................................................................................... 50
6.5.7 Latências .................................................................................................................... 51
6.6 Montagem do Diagrama de Rede .................................................................................... 53
6.6.1 PERT/CPM .................................................................................................................. 53
6.6.1.1 Método das Flechas............................................................................................ 53
6.6.1.2 Método dos Blocos ............................................................................................. 54
6.7 Identificação do caminho crítico ...................................................................................... 55
6.7.1 Características do Caminho Crítico ........................................................................... 62
6.8 Geração do cronograma ................................................................................................... 63
6.8.1 Marcos ....................................................................................................................... 64
6.8.2 Dias úteis e Dias corridos .......................................................................................... 64
6.9 Curva S .............................................................................................................................. 64
6.9.1 Observações importantes ......................................................................................... 66
6.9.2 Benefícios da Curva S ................................................................................................ 66
6.10 Verificação da rastreabilidade ....................................................................................... 66
6.11 Linha de Base .................................................................................................................. 67
7 RECURSOS................................................................................................................................. 68
7.1 Alocação de recursos ........................................................................................................ 68
7.2 Relação recurso-duração .................................................................................................. 68
7.3 Nivelamento de recursos ................................................................................................. 69
8 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO......................................................................................... 72
8.1 Cronograma ...................................................................................................................... 72
8.1.1 Cronograma de Marcos (Milestone) ......................................................................... 73
8.1.2 Diagrama de Rede ..................................................................................................... 73
8.1.3 Linha do tempo .......................................................................................................... 74
8.1.4 Gráfico de GANTT ...................................................................................................... 75
8.2 Linhas de Balanço ............................................................................................................. 76
8.2.1 Conceito ..................................................................................................................... 76
8.2.2 Parâmetro .................................................................................................................. 76
8.2.3 Histórico ..................................................................................................................... 77
4
8.2.4 Ritmos ........................................................................................................................ 78
8.2.5 Aplicabilidade da técnica .......................................................................................... 79
8.2.6 Definição de pacotes de trabalho ............................................................................. 79
8.2.7 Número de tarefas acontecendo simultaneamente na obra................................... 80
8.2.8 Tempo de abertura e tempo de espera .................................................................... 80
8.2.9 Linhas de Balanço e PERT/CPM................................................................................. 80
8.2.9 Balanceamento das linhas......................................................................................... 83
8.2.10 Benefícios das LoBs ................................................................................................. 89
8.3 Lista de Atividades: atrasadas, adiantas e com início próximo ...................................... 89
8.3.1 Lista de Atividades Atrasadas ................................................................................... 89
8.3.2 Lista de Atividades Adiantadas ................................................................................. 89
8.3.3 Lista de Atividades com Início Próximo .................................................................... 90
8.4 As 7 ferramentas da qualidade ........................................................................................ 90
8.4.1 Fluxograma ................................................................................................................ 91
8.4.2 Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe) ..................................................................... 91
8.4.3 Folhas de verificação ................................................................................................. 92
8.4.4 Diagrama de Pareto ................................................................................................... 92
8.4.5 Histograma................................................................................................................. 93
8.4.5.1 Histograma simétrico ou normal ....................................................................... 93
8.4.5.2 Histograma assimétrico...................................................................................... 94
8.4.5.3 Histograma com dois picos ................................................................................ 94
8.4.5.4 Histograma platô ................................................................................................ 95
8.4.5.5 Histograma aleatório.......................................................................................... 95
8.4.5.6 Diagrama de Dispersão ...................................................................................... 96
8.4.5.7 Gráfico de Controle ............................................................................................ 97
8.5 Histograma de Mão de Obra ............................................................................................ 97
8.5.1 Cálculo de Oficiais...................................................................................................... 98
8.5.2 Cálculo de Serventes ................................................................................................. 98
8.5.3 Cálculo de Equipes ..................................................................................................... 98
8.5.4 Exemplos de visões de histogramas e análises ........................................................ 98
8.5.5 Apontamento de Mão de Obra ............................................................................... 100
8.6 Cronograma de Suprimentos ......................................................................................... 100
8.6.1 Premissas para o cronograma de suprimentos ...................................................... 101
8.6.2 Cálculo de datas ........................................................................................................... 101
9 ABORDAGENS DE PLANEJAMENTO ........................................................................................ 102
5
9.1 Análise Física-Financeira ................................................................................................ 102
9.2 Lean Construction ........................................................................................................... 104
9.2.1 O Sistema Toyota de Produção (STP)...................................................................... 104
9.2.2 O Lean Construction ................................................................................................ 106
9.2.3 Os Princípios do Lean Construction......................................................................... 106
9.2.3.1 Trabalho padronizado ...................................................................................... 107
9.2.3.2 Jidoka ................................................................................................................ 107
9.2.3.3 Just-in-Time (JIT) ............................................................................................... 108
9.2.3.4 Geração de valor – Foco no cliente e na melhoria contínua........................... 110
9.2.3.5 Trabalho em equipe - Transparência ............................................................... 113
9.2.4 Indicadores do Lean Construction........................................................................... 114
9.2.4.1 Lead Time.......................................................................................................... 114
9.2.4.2 Takt Time .......................................................................................................... 115
9.3 Engenharia Simultânea................................................................................................... 116
9.3.1 Conceitos e definições de Engenharia Simultânea ................................................. 116
9.4 BIM 4D ............................................................................................................................ 119
9.4.1 BIM 4D ..................................................................................................................... 120
10 PLANO MESTRE .................................................................................................................... 121
10.1 Conceito de Plano Mestre ............................................................................................ 122
10.2 Benefícios do Plano Mestre ......................................................................................... 122
10.3 Plano Mestre no Cronograma Executivo de Obra ....................................................... 123
11 REPLANEJAMENTO, ACOMPANHAMENTO E PROGRAMAÇÃO ............................................ 123
11.1 Last Planner System..................................................................................................... 124
11.1.1 Master Scheduling (Plano Mestre) - PRÉ-OBRA ................................................... 124
11.1.2 Pull/Phase Scheduling – LONGO PRAZO ............................................................... 125
11.1.3 Look-Ahead Planning – MÉDIO PRAZO................................................................. 125
11.1.4 Comprometimento / Weekly Work Plan (Plano de trabalho semanal) – CURTO
PRAZO ............................................................................................................................... 125
11.1.5 Responsabilidades ................................................................................................. 125
11.2 Recapitulando o Roteiro de Planejamento ................................................................. 127
11.3 Razões para o acompanhamento................................................................................. 127
11.4 Etapas do acompanhamento ....................................................................................... 128
11.4.1 Avaliação do progresso das atividades ................................................................ 128
11.4.2 Atualização do planejamento .............................................................................. 128
11.4.2.1 Conceito de Projeção...................................................................................... 129
11.4.2.2 Manipulação de Datas .................................................................................... 130
6
11.4.2.3 Duração Restante ........................................................................................... 135
11.4.2.4 Técnicas de Compressão de cronograma ...................................................... 136
11.4.2.5 Movendo partes incompletas ........................................................................ 137
11.4.3 Interpretação do desempenho ............................................................................ 138
11.4.3.1 Status e Tarefas Críticas ................................................................................. 138
11.4.3.2 Valor Planejado .............................................................................................. 139
11.4.3.3 Valor Agregado ............................................................................................... 139
11.4.3.4 Índice de Desempenho de Prazo (IDP) .......................................................... 139
11.4.3.5 Índice de Desempenho de Custo (IDC) .......................................................... 140
11.4.3.6 IDP e IDC no Project........................................................................................ 141
11.4.4 Programação de serviços...................................................................................... 141
11.4.4.1 PPI (Percentual de Programação Iniciada) ................................................... 142
11.4.4.2 PPC (Percentual de Programação Concluída) ............................................... 142
12 PORTFÓLIO ........................................................................................................................... 143
12.1 Técnicas de seleção e priorização de projetos ........................................................ 144
13 RISCOS DO CRONOGRAMA .................................................................................................. 147
13.1 Gerenciando os riscos................................................................................................... 149
13.2 Identificação dos riscos ................................................................................................ 149
13.2.1 Estoque de conhecimento ..................................................................................... 149
13.2.2 Coleta de dados ..................................................................................................... 149
13.2.2.1 Entrevistas ...................................................................................................... 150
13.2.2.2 Brainstorming ................................................................................................. 150
13.2.2.3 Técnica Delphi ................................................................................................ 150
13.2.2.4 Análise Swot ................................................................................................... 151
13.2.2.5 Análise da causa-raiz ...................................................................................... 152
13.3 Análise dos riscos...................................................................................................... 153
13.4 Respostas aos riscos ..................................................................................................... 154
13.4.1 Prevenção .............................................................................................................. 155
13.4.2 Transferência ......................................................................................................... 155
13.4.3 Mitigação ............................................................................................................... 155
13.5 Monitoramento e controle dos riscos ......................................................................... 155
13.6 Análise dos riscos e erros nos cronogramas ................................................................ 156
13.6.1 Desconsideração de recursos ........................................................................... 156
13.6.2 Ausência de contingência de tempo ................................................................ 157
13.6.3 Estrutura de planejamento inadequada ............................................................... 157
7
13.6.4 Falta de utilização do cronograma como instrumento de trabalho diário.......... 157
13.6.5 Relatórios inapropriados ....................................................................................... 158
13.6.6 Falta de interpretação das modificações do cronograma após atualização ....... 158
14 COMUNICAÇÃO EM PROJETOS ............................................................................................ 158
14.1 Gerenciamento da comunicação ............................................................................. 160
14.1.1 Identificação das partes interessadas .............................................................. 161
14.1.2 Planejamento das comunicações .................................................................... 161
14.1.3 Distribuição das informações e relatório de desempenho ............................. 163
15 GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS.................................................................................................. 163
15.1 O que é Scrum? ............................................................................................................. 163
15.2 Time Scrum ................................................................................................................... 164
15.3 Produtos de trabalho.................................................................................................... 164
15.4 Eventos.......................................................................................................................... 165
16 DICAS FINAIS......................................................................................................................... 167
16.1 Biblioteca de Planejamento ......................................................................................... 167
16.2 Treinamentos no Desenvolver ..................................................................................... 168
16.2.1 Treinamentos de Sistemas e Processos de Planejamento ................................... 169
16.2.2 Treinamentos de Histograma de MO ................................................................... 169
16.2.3 EaD Teoria de Planejamento ................................................................................. 169
17 PALESTRANTES ..................................................................................................................... 171
18 REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 174
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Árvore do Planejamento – os autores (2020) ............................................................... 15

Figura 2 Grau de oportunidade de mudança em função do tempo – Mattos (2019) ................ 16
Figura 3 Stakeholders – Prado (2014) ......................................................................................... 23
Figura 4 Ciclo de vida de um projeto – Mattos (2019) ............................................................... 25
Figura 5 Ciclo de vida de um projeto (parte 2) – Movimento Impacto Global (2019) ................ 25
Figura 6 Agregar valor -ecolaweb (2020) .................................................................................... 27
Figura 7Pessimista, Otimista e Realista - mattesInsights (2020) ................................................ 28
Figura 8 Ciclo PDCA - os autores (2020) ...................................................................................... 31
Figura 9 EAP em árvore - Mattos, adaptado (2019).................................................................... 38
Figura 10 EAP em árvore – PMO (2020) ...................................................................................... 39
Figura 11 EAP Analítica - Mattos, adaptador (2019) ................................................................... 39
Figura 12 EAP Mapa Mental - Mattos (2010) .............................................................................. 40
Figura 13 EAP decomposta - os autores (2010) .......................................................................... 41
Figura 14 Ligação redundante - os autores (2020) ..................................................................... 46
Figura 15 Quadro de sequenciação - Mattos (2010)................................................................... 47
Figura 16 Circularidade - os autores (2020) ................................................................................ 47
Figura 17 Dependência mandatória – os autores (2020) ............................................................ 48
Figura 18 Dependência preferencial – os autores (2020) ........................................................... 48
Figura 19 Término Início - os autores (2020) .............................................................................. 49
Figura 20 Término Término - os autores (2020) ......................................................................... 50
Figura 21 Início Início - os autores (2020) ................................................................................... 50
Figura 22 Início Término - os autores (2020) ............................................................................. 51
Figura 23 Vínculo sem latência - os autores (2020) .................................................................... 52
Figura 24 Vínculo com latência - os autores (2020) .................................................................... 52
Figura 25 Diagrama de Flecha – Mattos (2010) .......................................................................... 54
Figura 26 Diagrama de Bloco – Mattos (2010)............................................................................ 55
Figura 27 Início do Caminho Crítico - os autores (2020) ............................................................. 56
Figura 28 Primeira data de término da primeira atividade - os autores (2020) ......................... 57
Figura 29 Primeira data de início – os autores (2020) ................................................................ 57
Figura 30 Primeira data de término demais atividades - os autores (2020) ............................... 58
Figura 31 Última data de término da última atividade - os autores (2020)................................ 58
Figura 32 Última data de início - os autores (2020) .................................................................... 59
Figura 33 Última data de término - os autores (2020)................................................................ 59
Figura 34 Última data de início demais atividades - os autores (2020) ...................................... 60
Figura 35 Folga total - os autores (2020) .................................................................................... 60
Figura 36 Folga livre - os autores (2020) ..................................................................................... 61
Figura 37 Caminho Crítico - os autores (2020) ............................................................................ 61
Figura 38 Caminho Crítico no Project - os autores (2020) .......................................................... 62
Figura 39 Cronograma de Gantt - Mattos (2010)........................................................................ 63
Figura 40 Curva Gauss genérica – Mattos (2019) ....................................................................... 65
Figura 41 Curva S teórica – Mattos (2019) .................................................................................. 65
Figura 42 Nivelamento de recursos - os autores (2020) ............................................................. 69
Figura 43 Gráfico de histograma de pintor - os autores (2020) .................................................. 70
Figura 44 Histograma de pintor não nivelado - os autores (2020) ............................................. 70
Figura 45 Gráfico de histograma de pintor não nivelado - os autores (2020) ............................ 70
9
Figura 46 Identificação de folgas - os autores (2020) ................................................................. 71
Figura 47 Limite definido para nivelamento - os autores (2020) ................................................ 71
Figura 48 Histograma de pintor nivelado - os autores (2020) .................................................... 72
Figura 49 Gráfico de histograma nivelado - os autores (2020) ................................................... 72
Figura 50 Cronograma de Marcos - Artia (2020)......................................................................... 73
Figura 51 Cronograma de marcos - Artia (2020) ......................................................................... 74
Figura 52 Cronograma em linha do tempo - Vannpage (2020)................................................... 74
Figura 53 Cronograma no Project - os autores (2020) ................................................................ 75
Figura 54 Gráfico de GANNT no Project - os autores (2020) ...................................................... 75
Figura 55 Linhas de balanço - autores (2020) ............................................................................. 76
Figura 56 Parâmetros das LoB - os autores (2020) ..................................................................... 76
Figura 57 Construção Empire State Building - Tudo por Email (2020) ........................................ 77
Figura 58 Ritmos LoBs – Prado (2002) ........................................................................................ 78
Figura 59 Abertura e Espera - Lutz (1990)................................................................................... 80
Figura 60 Quadro de Sequenciamento para montar as LoBs – os autores (2020) ..................... 81
Figura 61 Rede do 1º pavto - os autores (2020) ......................................................................... 81
Figura 62 Rede replicada nos outros pavimentos - os autores (2020) ....................................... 82
Figura 63 Linhas conectando os nós - os autores (2020) ............................................................ 82
Figura 64 Linhas de Balanço resultantes - os autores (2020)...................................................... 83
Figura 65 Balanceamento #1 - os autores (2020) ....................................................................... 84
Figura 71 Lista de Atividades Atrasadas - TecPlaner (2012) ....................................................... 89
Figura 72 Lista de Atividades Adiantadas - TecPlaner (2012) .................................................... 90
Figura 73 Lista de Atividades com Início Próximo - TecPlaner (2012)........................................ 90
Figura 74 Fluxograma - Wikipédia (2020) ................................................................................... 91
Figura 75 Diagrama Espinha de Peixe - Lean Blog (2019) ........................................................... 92
Figura 76 Folha de Verificação - os autores (2020) ..................................................................... 92
Figura 77 Diagrama de Pareto - os autores (2020) ..................................................................... 93
Figura 78 Histograma Simétrico ou Normal - Ferramentas da Qualidade (2020) ...................... 94
Figura 79 Histograma Assimétrico - Ferramentas da Qualidade (2020) ..................................... 94
Figura 80 Histograma com Dois Picos - Ferramentas da Qualidade (2020) ................................ 95
Figura 81 Histograma Platô - Ferramentas da Qualidade (2020)................................................ 95
Figura 82 Histograma Aleatório - Ferramentas da Qualidade (2020) ......................................... 96
Figura 83 Diagrama de Dispersão - HDRUP (2020) .................................................................... 96
Figura 84 Gráfico de Controle - PMO (2020) .............................................................................. 97
Figura 85 Exemplo de Histograma de MO – MRV (2020) ........................................................... 99
Figura 86 Hiato de MO - os autores (2020) ................................................................................. 99
Figura 87 Curva de MO x Produção Mensal - os autores (2020) .............................................. 100
Figura 88 Principal atividade para apontar MO - os autores (2020) ......................................... 100
Figura 89 Métrica para datas de suprimentos - os autores (2020) ........................................... 101
Figura 90 Exemplo de cronograma de suprimentos - os autores (2020) .................................. 102
Figura 91 Curva de Consumo - os autores (2020) ..................................................................... 102
Figura 92 Análise Física-Financeira - os autores (2020) ............................................................ 103
10
Figura 93 Linha do tempo do surgimento do Sistema Toyota de Produção - Projeto Gestão de
Fábricas, 2020. .......................................................................................................................... 105
Figura 94 Templo de princípios do Lean - UFC .......................................................................... 107
Figura 95 Processo de Produção Empurrada x Produção Puxada - UFC ................................... 109
Figura 96 Fluxo do Processo Tradicional - Artigo Lean Construction: princípios bases e exemplo
(2020) ........................................................................................................................................ 109
Figura 97 Fluxo do Processo Puxado - Artigo Lean Construction: princípios e exemplo (2020)110
Figura 98 Comparativo entre processo atual e desejável quando se compara a atividades que
agregam e as que não - Climb (2020)........................................................................................ 111
Figura 99 Ciclo contínuo da Melhoria contínua - Kaizen - Ecoprod (2020) ............................... 113
Figura 100 Fluxo do Processo 5S - Isaflex (2020) ...................................................................... 114
Figura 101 Exemplo de Takt Time para bloco e torre – Projeto Gestão de Fábrica (2020) ...... 115
Figura 102 Método Sequencial - Manufatura em Bloco (2020) ................................................ 116
Figura 103 Método Simultâneo - Manufatura em Bloco (2020) ............................................... 116
Figura 104 Integração de áreas - Fabricio (2002)...................................................................... 118
Figura 105 Partes e Processos envolvidos na construção - Pretti (2013) ................................. 119
Figura 106 Modelos BIM - os autores (2020) ............................................................................ 120
Figura 107 Vaso - os autores (2020).......................................................................................... 122
Figura 108 Last Planner System - Siqueira (2017) ..................................................................... 124
Figura 109 Roteiro de Planejamento - os autores (2020) ......................................................... 127
Figura 110 Etapas do Acompanhamento - os autores (2020)................................................... 128
Figura 111 Projeção - os autores (2020) ................................................................................... 129
Figura 112 Projeção no Project - os autores (2020) .................................................................. 130
Figura 113 TI alterando data de início – os autores (2020) ...................................................... 130
Figura 114 TI alterando data de término – os autores (2020) .................................................. 131
Figura 115 II alterando data de início – os autores (2020) ....................................................... 131
Figura 116 II alterando data de término – os autores (2020) ................................................... 132
Figura 117 TT alterando data de início (e término) – os autores (2020) .................................. 132
Figura 118 TT alterando data de término (mantendo a de início) – os autores (2020) ............ 133
Figura 119 IT alterando data de início (e término) – os autores (2020) ................................... 133
Figura 120 IT alterando data de início (mantendo a de término) – os autores (2020) ............. 134
Figura 121 Alteração de restrição de tarefas - os autores (2020)............................................. 135
Figura 122 Duração restante - os autores (2020) ..................................................................... 135
Figura 123 Durações no Project – os autores (2020) ................................................................ 136
Figura 124 Compressão e Paralelismo – os autores (2020) ...................................................... 137
Figura 125 Mover partes incompletas – os autores (2020) ...................................................... 137
Figura 126 Movendo partes incompletas no Project – os autores (2020) ............................... 138
Figura 127 Status e Tarefas Críticas no Project - os autores (2020) ......................................... 139
Figura 128 Valor Planejado - os autores (2020) ........................................................................ 139
Figura 129 Valor Agregado - os autores (2020) ........................................................................ 139
Figura 130 IDP - os autores (2020) ............................................................................................ 140
Figura 131 IDC - os autores (2020) ............................................................................................ 140
Figura 132 IDP e IDC no Project - os autores (2020) ................................................................. 141
Figura 133 Last Planner System - Siqueira (2017) ..................................................................... 141
Figura 134 PPI - os autores (2020) ............................................................................................ 142
Figura 135 PPC - os autores (2020) ........................................................................................... 143
Figura 136 Padrão de Gerenciamento de Portfólio 2ª ed. PMI ................................................ 143
11
Figura 137 Inovação, Projetos e Portfólio: Integração para Resultados Promissores - José
Ignácio Jaeger Neto e Fernanda Schmidt Bocoli (2020)............................................................ 145
Figura 138 Gerenciamento de Riscos - os autores (2020) ........................................................ 149
Figura 139 Diagrama espinha de peixe - os autores (2020) ...................................................... 153
Figura 140 Modelo de comunicação, segundo Shannon e Weaver – Rabaça & Barbosa (1995)
................................................................................................................................................... 159
Figura 141 Biblioteca de Planejamento - WorkPlace MRV (2020) ............................................ 168
Figura 142 - Treinamento de Sistemas e Processos de Planejamento - Desenvolver MRV (2020)
................................................................................................................................................... 169
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Composição unitária de insumos por metro quadrado de alvenaria – Mattos (2019) 44
Tabela 2 Proporcionalidade equipe-duração – Mattos (2019) ................................................... 45
Tabela 3 Término Início - os autores (2020)................................................................................ 49
Tabela 4 Término Término - os autores (2020)........................................................................... 49
Tabela 5 Início Início - os autores (2020) .................................................................................... 50
Tabela 6 Início Término - os autores (2020)................................................................................ 51
Tabela 7 Exemplos de vínculos com latências - os autores (2020) ............................................. 52
Tabela 8 Informações contidas no bloco – Mattos (2020).......................................................... 55
Tabela 9 Quadro de sequenciamento - os autores (2020).......................................................... 56
Tabela 10 Categorias de recursos - Mattos (2019) ..................................................................... 68
Tabela 11 Quantidade de operários - Mattos (2019).................................................................. 69
Tabela 12 Metas de Produção - os autores (2020) ................................................................... 103
Tabela 13 Resumo manipulação de datas - os autores (2020) ................................................. 134
Tabela 14 Gestão de projeto e portfólio – adaptado de Rabechini Jr. e Carvalho (2006) ........ 144
Tabela 15 Peso para avaliação de critérios - os autores (2020) ................................................ 146
Tabela 16 Ranking de projetos - os autores (2020) .................................................................. 147
Tabela 17 Matriz SWOT - os autores (2020) ............................................................................. 152
Tabela 18 Matriz para avaliação de risco - os autores (2020) .................................................. 153
Tabela 19 Qualificação do nível do risco - os autores (2020) ................................................... 154
Tabela 20 Planilha de análise qualitativa dos riscos - os autores (2020) .................................. 154
Tabela 21 Matriz de identificação de Stakeholders - os autores (2020)................................... 161
Tabela 22 Matriz de Comunicação - os autores (2020)............................................................. 162
13
1. INTRODUÇÃO
1.1 Importância do Planejamento

A Construção Civil é um dos principais setores econômicos do país. Ela movimenta uma grande
cadeia de materiais, serviços e recursos no geral. Segundo Mattos (2019), nos últimos anos, o
setor tem passado por muitas mudanças: novas tecnologias, aumento da competitividade,
aumento da exigência de clientes, novos nichos de mercado etc. Muitas empresas do ramo,
principalmente as construtoras, têm se reinventado variando seus produtos e mudando seus
processos.
Nesse contexto, o Planejamento é um pilar fundamental para que a assertividade e sucesso dos
projetos sejam alcançados. Sem o Planejamento, os empreendimentos podem ficar vulneráveis
em relação a prazo, custo, lucro, fluxo de caixa e outros aspectos. O planejamento, em todas as
instâncias de uma organização, é base fundamental para a perenidade do negócio.
Quando o planejamento é feito, a obra tem uma ferramenta importante que lhe dá condições
de priorizar ações, acompanhar e comparar o andamento dos serviços com o planejamento
inicial (Linha de Base), identificar desvios com antecedência, tomar providências em tempo
hábil, o que evita ou minimiza muitos impactos e problemas.
Mas o que é planejamento? Segundo o dicionário Aurélio é o ato ou efeito de planejar. É o

processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações, visando à
consecução de determinados objetivos. Planejar é elaborar um roteiro de ações para se atingir
um determinado fim.
“Planejamento é a definição do momento em que cada atividade deve ser concluída (e com
quais recursos) e o desenvolvimento de um plano de produção que mostre as entregas das
atividades conforme necessidade e ordem de execução”. (CARDOSO; ERDMANN, 2001).
“Ao planejar e acompanhar uma obra, é adquirido alto grau de conhecimento do

empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos.
O planejamento deve ser visto como um exercício técnico que se presta a tentar prever, dentro
do melhor cenário futuro verossímil, o impacto das atividades.
A crença antiga de que o desperdício e a informalidade são intrínsecos ao modus operandi da

construção já não encontra amparo atualmente”. (MATTOS, 2019).
14
1.2 Benefícios do Planejamento
São vários os benefícios do planejamento. Quando uma obra tem um cronograma e segue os
processos de planejamento e replanejamento, muitos são os frutos colhidos para o sucesso do
projeto.
Figura 1 Árvore do Planejamento – os autores (2020)
Segundo Mattos (2019): “Ao planejar uma obra, o gestor adquire alto grau de conhecimento do
empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos”. E ainda
destaca os principais benefícios do Planejamento:
• Conhecimento pleno da obra;

• Detecção de situações desfavoráveis;
• Agilidade de decisões;
• Relação com o orçamento;
• Otimização da alocação de recursos;
• Referências para acompanhamento;
• Padronização;
• Referências para metas;
15
• Documentação e rastreabilidade;
• Criação de dados históricos;
• Profissionalismo.
1.2.1 Conhecimento pleno da obra

Ao elaborar o planejamento, a equipe irá conhecer melhor a obra uma vez que irá estudar os
projetos, identificar e definir métodos construtivos, buscar soluções de mercado, verificar as
produtividades e demais premissas consideradas no orçamento, determinar frentes de trabalho
e calendários.
1.2.2 Detecção de situações desfavoráveis (com antecedência)
Figura 2 Grau de oportunidade de mudança em função do tempo – Mattos (2019)
O gráfico acima demonstra a importância de se tomar providência em tempo (Oportunidade

Construtiva) para evitar ou mitigar qualquer situação desfavorável durante o projeto. Desta
forma, quanto mais em cima da hora uma providência for tomada (Oportunidade Destrutiva),
maiores serão o impacto, atraso e até custo do que se a situação tivesse sido identificada e
tratada com antecedência. Assim, é durante o planejamento da obra que as Oportunidades
Construtivas serão identificadas.
16
1.2.3 Agilidade de decisões
O planejamento juntamente com o controle traz uma visão panorâmica e estratégica de uma
obra. Assim, as decisões poderão ser tomadas de maneira eficaz e assertiva. Mobilização e
desmobilização de equipamentos, distribuição de equipes, alteração de soluções construtivas,
terceirização de equipes e outros casos, poderão sempre ser calibrados através do planejamento
e controle.
1.2.4 Relação com o orçamento

Ao planejar, as produtividades e premissas do orçamento devem sempre ser observadas. Desta
forma será possível identificar oportunidades de melhorias futuras. Além disso, o orçamento
também servirá como régua durante a execução do projeto dentro das rotinas de controle.
1.2.5 Otimização da alocação de recursos

Analisando o planejamento, será possível a identificação e folgas e assim recursos como mãos
de obra e equipamentos poderão ser melhor distribuídos visando evitar concorrência de frente
x equipes de MO e/ou picos de mãos de obra desnecessários.
1.2.6 Referências para acompanhamento

O cronograma é uma ferramenta básica, fundamental e essencial para o acompanhamento de
uma obra. Através dele é possível comparar o Previsto x Realizado durante a execução da obra.
O planejamento inicial (ou original) é a referência fundamental para toda a obra. Dá-se o nome
de Planejamento Referencial ou Linha de Base que deverá ser perseguida durante toda a obra.
1.2.7 Padronização
Segundo Mattos (2019):
“O planejamento disciplina e unifica o entendimento da equipe, tornando consensual o

plano de ataque da obra e melhorando a comunicação. A falta de planejamento e controle gera
desentendimentos frequentes, pois o engenheiro tem uma obra na cabeça, o metre tem outra,
e o fiscal, ainda outra.”
17
Se não houver uma padronização, esta situação ainda se agrava quando a empresa quer ter uma
boa gestão de seu portfólio. Imagine uma construtora com várias obras e cada uma delas sendo
planejada de uma forma diferente, ou pior, sem nenhum planejamento? Daí a importância de
um Plano Mestre, assunto que será abordado mais à frente.
1.2.8 Referência para metas

Através de um planejamento bem feito, metas podem ser facilmente programadas para
programas de bonificação e premiações.
1.2.9 Documentação e rastreabilidade

Através dos processos e rotinas periódicas do planejamento e controle, uma base histórica da
obra é criada. São relatórios e documentos que poderão ser úteis inclusive na resolução de
pendências, medições, resgate de informações para solução de conflitos, defesa de pleitos e
ajustes de prazos contratuais, dentre outros.
1.2.10 Criação de dados históricos

O planejamento feito para uma obra pode servir como base para obras similares. Além disso, é
possível a empresa construir séries históricas que servirão como base para melhoria contínua.
1.2.11 Profissionalismo
Uma obra que segue um planejamento tem maior credibilidade e inspira mais confiança tanto
para clientes, equipes envolvidas e para a própria empresa no geral.
1.3 Deficiências das Empresas

As deficiências de planejamento em construtoras podem ser variadas. Há aquelas que planejam,
mas não o fazem de maneira eficaz; outras planejam bem, mas não controlam e há também as
que não planejam e apenas improvisam.
Mattos (2019) diz:
18
“Enquanto algumas construtoras se esforçam para gerar cronogramas detalhados e
aplicar programações semanais de serviços, outras creem que a experiência de seus
profissionais é o bastante para garantir o cumprimento do prazo e do orçamento.”
Mattos (2019) ainda diz que um planejamento deficiente pode trazer consequências desastrosas
não só para aquela obra, mas toda a empresa. No cenário nacional da construção, vários são os
casos de frustação de prazo, estouro de orçamento, atrasos sem justificativas, indisposição do
construtor com o cliente e até litígios judiciais.
1.3.1 Causas da deficiência

Segundo Mattos (2019), as principais causas:
• Planejamento e controle como atividades de um único setor: quando o planejamento

é entendido como um ônus, ou apenas mais uma tarefa a ser cumprida. O correto é toda
a equipe se envolver com o planejamento para que ele agregue valor. É necessário que
o planejamento seja visto e entendido de maneira estratégica, pois ele permeia toda a
estrutura de uma empresa. Não só a empresa ganha com isso, mas também a equipe de
obra, pois as ferramentas e processos do planejamento irão dar suporte às tomadas de
decisões e conduções dos trabalhos no dia a dia.
• Descrédito por falta de parâmetros: durante a construção de uma edificação, as
incertezas são muitas: eventos naturais, condições locais ou mesmo falha nos processos
de produção. As incertezas à medida que o tempo passa, vão sendo incorporadas ao
planejamento por meio de alterações e adaptações dos planos.
• Planejamento excessivamente informal: quando a ideia de planejamento fica restrita
apenas às ordens transmitidas pelo engenheiro ao campo. Desta maneira, perde-se o
conceito sistêmico de planejamento e a visão de longo prazo fica comprometida devido
ao imediatismo aplicado nas atividades de curto prazo.
• Mito do tocador de obra: geralmente é aquele engenheiro que toma decisões
rapidamente com base em sua experiência e intuição. O planejamento nesse contexto,
geralmente é considerado perda de tempo. E justamente por isso, um ciclo vicioso pode
ser criado, demandando sempre por este profissional. Mas historicamente, na
construção civil brasileira, observa-se que o tocador de obra entrega o empreendimento
dentro do prazo, mas compromete outros pontos importantes como o custo, qualidade
19
e outros. Mestres e encarregados em outros países investem mais tempo em análises
de programações com antecedência quando comparados com os colegas brasileiros.
• Falta de monitoramento do planejamento (controle): muitas empresas até tem
processos de planejamento bem implantados, mas pecam nas rotinas de controle.
Salvam uma Linha de Base em um cronograma e de certa forma esquecem daquele
planejamento original, não tendo compromisso com as atualizações e rotinas de
controle periódicas que irão propiciar a identificação de desvios e antecipação de riscos.
2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O PLANEJAMENTO

As construtoras têm abordado suas obras cada vez mais sob a visão do gerenciamento de
projetos. Segundo o PMBOK: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo”. Desta forma, cada obra é um projeto.
O planejamento é um dos pilares do gerenciamento de projetos. Serão apresentados aqui os

principais pontos do planejamento dentro do gerenciamento de projetos.
O Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) é o guia que reúne as melhores práticas
de gerenciamento de projetos. Ele aborda essas práticas através de 10 áreas de conhecimento:
• Gerenciamento da Integração do Projeto

• Gerenciamento do Escopo do Projeto
• Gerenciamento do Cronograma do Projeto
• Gerenciamento dos Custos do Projeto
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto
• Gerenciamento dos Recursos do Projeto
• Gerenciamento da Comunicação do Projeto
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto
• Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
Além disso, o PMBOK apresenta 47 processos distribuídos em 5 grupos:
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Monitoramento e Controle
20
• Encerramento
Dos 47 processos, 24 estão no grupo de Planejamento. Abaixo cada processo e o identificador

do PMBOK:
• Planejar o gerenciamento do escopo – 5.1

• Coletar requisitos – 5.2
• Definir escopo – 5.3
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) – 5.4
• Planejar o gerenciamento do cronograma – 6.1
• Definir as atividades – 6.2
• Sequenciar as atividades – 6.3
• Estimar os recursos das atividades – 6.4
• Estimar as durações das atividades – 6.5
• Desenvolver o cronograma – 6.6
• Planejar o gerenciamento dos custos – 7.1
• Estimar os custos – 7.2
• Determinar o orçamento – 7.3
• Planejar o gerenciamento da qualidade – 8.1
• Desenvolver o plano do gerenciamento do projeto – 4.2
• Planejar o gerenciamento dos recursos humanos – 9.1
• Planejar o gerenciamento das comunicações – 10.1
• Planejar o gerenciamento dos riscos – 11.1
• Identificar os riscos – 11.2
• Realizar a análise qualitativa dos riscos – 11.3
• Realizar a análise quantitativa dos riscos – 11.3
• Planejar as respostas aos riscos – 11.5
• Planejar o gerenciamento de aquisições – 12.1
• Planejar o gerenciamento das partes interessadas – 13.2
Analisando sob a ótica do gerenciamento de projetos, repare que mais da metade dos processos
do PMBOK estão no grupo de Planejamento. Isso demonstra o quão é importante e o forte
impacto que o planejamento de um projeto (obra, nesse contexto) tem em várias outras áreas
e processos correlacionados. Assim, mais uma vez, pode-se perceber a necessidade de um bom
planejamento de obras.
21
2.1 As sessões de planejamento

Prado (2014) diz que ao ser designado para gerenciar um projeto, o gerente do projeto vai se
envolver com as seguintes etapas para obter o planejamento do projeto:
2.1.1 Preparos iniciais
2.1.1.1 Coleta de informações sobre o produto/serviço a ser criado

Conhecendo bem o produto (bem ou serviço) a ser desenvolvido. Algumas perguntas chaves:
• A empresa já se envolveu com algo semelhante? Há histórico?

• Este produto já foi desenvolvido por alguma outra empresa? Qual o histórico?
2.1.1.2 Coleta de informações sobre o projeto a ser criado

Conhecendo bem o produto (bem ou serviço) a ser desenvolvido. Alguns pontos chaves:
• Conhecendo as vantagens e benefícios do projeto;

• Conhecendo as vantagens para a equipe executora (motivação);
• Revendo a caracterização do tipo de projeto;
• Escolha do modelo do plano de projeto, técnicas e ferramentas.
2.1.1.3 Coleta de informações sobre o cenário do projeto

Conhecendo bem o cenário e fatores que influenciarão no projeto. Alguns pontos chaves:
• Conhecendo a expectativa de seu gerente imediato;

• Conhecendo o ambiente do projeto e stakeholders:
22
Figura 3 Stakeholders – Prado (2014)
2.1.1.4 Com base nas informações anteriores, o gerente do projeto monta uma versão inicial do
plano de gerenciamento do projeto.
2.1.2 Sessão Inicial (Kickoff)

Depois de montar o montar o plano inicial do projeto, o gerente do projeto deve iniciar um
envolvimento com as principais pessoas que irão executar o projeto. O primeiro encontro dessas
pessoas é chamado de sessão inicial (ou kickoff). O gerente do projeto apresenta então o plano
inicial do projeto. Principais objetivos dessa reunião:
• Dar visibilidade das características do projeto;

• Identificar responsabilidades;
• Criar comprometimento;
• Criar espírito de equipe.
2.1.3 Sessões intermediárias

São sessões que buscam completar e aperfeiçoar a versão inicial do plano do projeto, inclusive
nesta etapa mais especialistas poderão ser envolvidos.
2.1.4 A sessão de aprovação

Após o plano estar concluído e consensado, o plano deve ser aprovado.
23
2.1.5 A sessão de aprovação
Na sequência, é importante que o plano do projeto seja divulgado às partes interessadas
(stakeholders). Cabe fazer destaques dos pontos críticos e principais sessões.
2.2 A tríplice restrição em Gerenciamento de Projetos

Segundo Santos (2013), o conceito de projeto bem executado tem como foco atender às
necessidades e combinados feitos com os stakeholders. Mas além disso, os conceitos das metas
apresentadas pela tríplice restrição são muito importantes.
A tríplice restrição foca em atender os objetivos dos custos previstos no projeto, a entrega do
escopo definido dentro do tempo acordado.
Custo: o projeto (obra) deve ser executado dentro do orçamento;
Escopo: o projeto deve ser executado entregando todos os produtos e serviços necessários para
a entrega de seu produto final, de acordo com o que foi acertado com o cliente.
Tempo: o projeto deve ser entregue no tempo previsto. Cabe aqui uma diferenciação entre
Tempo e Prazo.
• Prazo: se refere a uma data acertada;

• Tempo: quantidade de horas necessárias à execução de uma tarefa. Exemplo: a
atividade A tem 40 horas previstas para sua execução, através de uma jornada de 8
horas/dia, ela inicia na segunda-feira e termina na sexta-feira. A atividade B também
tem 40 horas previstas, mas através de uma jornada de 4 horas/dia, começando na
segunda-feira ela irá terminar na sexta-feira da semana seguinte. O tempo está de certa
forma associado ao esforço necessário para a execução de uma tarefa.
3 O CICLO DE VIDA DO PROJETO

Segundo Mattos (2019), todo empreendimento de engenharia deve obedecer a uma sequência
lógica de desenvolvimento do produto final. Casa fase do ciclo de vida de um empreendimento
precisa ser desempenhada com tempo suficiente para que os objetivos sejam alcançados. E
assim, cada fase gera dados de entrada para a fase seguinte.
24
O gráfico abaixo, demonstra a curva de evolução do projeto e seus estágios (eixo vertical: %
pronto; eixo horizontal: tempo). Repare a curva típica de evolução dos projetos: lenta nos
estágios inicial e final, mas rápida no estágio de execução.
Figura 4 Ciclo de vida de um projeto – Mattos (2019)

O gráfico abaixo também demonstra os estágios de evoluções do projeto, porém em função dos
custos e necessidades de pessoal (eixo vertical).
Figura 5 Ciclo de vida de um projeto (parte 2) – Movimento Impacto Global (2019)
A seguir, os principais pontos de cada estágio (MATTOS, 2019).
25
3.1 Estágio I: Concepção e viabilidade

• Definição do escopo: linhas gerais do projeto a ser construído;
• Formulação do empreendimento: delimitação em lotes, fases etc.;
• Estimativa de custos: orçamento preliminar;
• Estudo de viabilidade: análises de custo-benefício e resultados em função do custo;
• Identificação da fonte orçamentária: linhas de financiamento e afins;
• Anteprojeto (Projeto básico): desenvolvimento do anteprojeto.
3.2 Estágio II: Detalhamento do projeto e do planejamento

• Projeto Executivo: detalhamento do projeto básico e inclusão de todos os elementos
necessários à obra;
• Orçamento analítico: composição de custo dos serviços, relação de insumos com
margem de erro menor do que o orçamento preliminar;
• Planejamento: elaboração de cronograma de obra realista, definição de prazos e
marcos.
3.3 Estágio III: Execução

• Obras civis: execução dos serviços em campo;
• Montagens mecânicas e instalações elétricas e sanitárias;
• Controles de qualidade;
• Administração contratual: medições, diários de obra, monitoramento de contratos;
• Fiscalização de obra/serviços: supervisão das atividades em campo, reuniões de
progresso, tomadas de decisões para resolução de problemas e outros.
3.4 Estágio IV: Finalização

• Comissionamento;
• Inspeção final;
• Transferência de responsabilidades;
• Liberação de retenção contratual;
• Resolução de últimas pendências;
26
• Termo de recebimento.
4 O PAPEL DO BOM PLANEJADOR

Normalmente, no contexto da Construção Civil, o Planejamento ficará a cargo de um profissional
específico, o planejador. Pode ser que seja um Analista, Técnico, Engenheiro de Planejamento
etc. O Planejador tem uma função fundamental, não só nas etapas iniciais de obra, mas também
durante toda a sua execução. Ele também deverá estar em plena sintonia com as equipes de
produção. A seguir, os principais pontos que um bom planejador deve se atentar.
4.1 Desenvolver um planejamento que agregue valor
Figura 6 Agregar valor -ecolaweb (2020)
Os processos de planejamento muitas vezes são vistos como rotinas burocráticas pelas equipes
de obra. É muito importante que antes de sentar-se para criar um cronograma, o Planejador
enfatize e destaque a importância e benefícios do planejamento como foi destacado no capítulo
1. A equipe de produção da obra precisa enxergar o planejamento como um grande aliado para
o sucesso do projeto.
27
4.2 Nem otimista, nem pessimista, mas realista
Figura 7Pessimista, Otimista e Realista - mattesInsights (2020)
Seja durante a criação de um cronograma inicial ou durante as rotinas de replanejamento dele,

o Planejador precisa ser o mais realista possível. Caso ele seja otimista, corre-se o risco do
cronograma e outras ferramentas de planejamento e controle não refletirem a realidade da
obra, podendo assim comprometer seus prazos de entrega e outros transtornos. O mesmo
acontece se o planejamento for elaborado de maneira pessimista, afinal ele fará com que a obra
tenha uma performance de produção aquém do que poderia ser, absorvendo ineficiências que
poderiam ser evitadas.
4.3 Buscar boas referências

O Planejador deve sempre buscar boas referências a fim de garantir a confiabilidade do
cronograma e afins. Durações, produtividades, sequências executivas, distribuições de recursos,
ciclos produtivos e outras variáveis devem sempre ser consultadas em fontes como o TCPO,
catálogos oficiais da Construção Civil, literaturas de Planejamento, séries históricas da própria
empresa e, não menos importante, os próprios números e estimativas do
fornecedor/empreiteiro. Tudo isso irá aumentar a precisão do planejamento.
4.4 Saber ouvir: expectativas da obra x expectativas da empresa

Se por um lado uma construtora busca que suas obras sejam feitas no menor tempo possível,
por outro, a equipe de obra costuma buscar um prazo maior para a execução do projeto. No
momento de planejar, com essas expectativas opostas, o Planejador ao desenvolver o
planejamento da obra precisa ser o mais realista possível. É claro que os prazos determinados
28
pela construtora em orçamento e contratos de venda deverão ser seguidos. Porém, o Planejador
precisa buscar alinhar as expectativas e identificar os pontos que poderão ser trabalhados para
que os prazos sejam alcançados. Em uma obra com um prazo muito curto para a sua execução,
o Planejador, junto com a equipe de obra poderá levantar alternativas como reforço de mão de
obra, aumento do número de equipamentos, troca de uma solução construtivas etc.
Comunicando essas ações à empresa para decisões sejam tomadas a fim de preservar o prazo.
4.5 Projetar a estrutura de gestão para a obra (EAP de cronograma), planos de comunicação e
contratação
Ao criar um cronograma, especialmente na etapa de EAP, o Planejador determina a estrutura
de gestão para a obra. A Fundação, por exemplo, pode ser planejada como Escavação, Armação
e Concretagem ou apenas como Tubulão. Vários controles serão feitos utilizando o cronograma
como base: previsto x realizado, orçado x gasto, programações de compras por tarefas etc.
Assim, o Planejador, ao criar a estrutura de gestão, deverá pensar no melhor formato e
estratégia, pensando não apenas na etapa de planejamento, mas também nas futuras etapas de
controle.
4.6 Otimizar recursos e evitar ociosidade

Através das ferramentas de planejamento, como cronogramas e histogramas, além de suas
habilidades, o Planejador consegue identificar oportunidades na gestão de recursos, mãos de
obra, materiais e equipamentos. Desta forma, ociosidade e desperdícios poderão ser evitados.
Como os recursos são distribuídos, atrelados e programados conforme as tarefas planejadas no
cronograma, seja no planejamento original (Linha de Base) ou durante as rotinas de
replanejamento, o Planejador poderá sempre melhorar, ajustar e corrigir quando necessário.
Assim, é importante planejar não só pensando na melhor duração ou prazo, mas também na
otimização dos recursos.
4.7 Manter o planejamento à vista

Na Construção Civil, ainda é muito comum de se elaborar um cronograma inicial de obra, salvar
a Linha de Base e este cronograma não ser mais acompanhado, caindo no esquecimento. O
Planejador deve sempre trazer à tona as estratégias, prazos e demais informações do
cronograma. Ele é um guardião que sempre deve orientar a equipe a se ater ao planejado. Serão
29
vistos à diante os tipos de replanejamento: longo, médio e curto prazo que irão ajudar a manter
sempre o planejamento em voga. Outras estratégias também podem ser usadas como o envio
periódico de relatórios de planejamento e controle (email, redes sociais da empresa, canais de
comunicação internos, plotagens de cronogramas afixados em obra etc.), reuniões periódicas
de feedbacks, disseminação de conteúdos de planejamento e outros.
4.8 Replanejamento e retroalimentação (Planejamento e Controle)

Como foi mencionado anteriormente, é fundamental que o cronograma e demais ferramentas
de planejamento sejam acompanhadas e atualizadas durante toda a obra. Em termos de
Durações, Produtividades, Ciclos, Sequências Executivas e outros, o Planejamento serve para o
Controle, mas o inverso também acontece, ou seja, o Planejamento poderá utilizar de dados do
Controle para os reajustes necessários. Além disso, como o próprio ciclo PDCA orienta, o
monitoramento é parte importante para as correções necessárias. O Planejamento não é uma
ciência exata, nem sempre o executado será conforme o previsto. Assim, o Planejador deve
sempre estar atento às mudanças e os impactos que estas poderão causar no que foi planejado.
Segundo Mattos (2019), devido ao cenário dinâmico de uma obra e imprevisibilidades, o
planejamento impõe ao Planejador o acompanhamento da obra. O Planejamento e o Controle
se retroalimentam.
4.9 Identificar gargalos, caminhos críticos e antecipar riscos

Cabe também ao Planejador a identificação de gargalos, caminhos críticos e riscos. Quando a
equipe de produção define um plano de ataque/estratégia, é essencial que o Planejador
verifique como o Planejamento irá se comportar diante disso. Ao analisar as ferramentas de
planejamento (cronogramas, histogramas, Curva S e afins) será possível ter um panorama de
toda a obra e assim verificar riscos e caminhos críticos que poderão ser minimizados já no
planejamento. Perguntas chaves precisam ser feitas. Como: haverá MO suficiente para isso? Os
materiais chegarão em tempo? Isso não está programado em época de chuva?
30
4.10 Instalar sensores e circuitos de controle para monitorar e ajustar o planejamento durante
a obra
Para facilitar os processos de acompanhamento, alguns sensores e circuitos de controle podem
ser instalados para que os desvios sejam rapidamente identificados e corrigidos. Abaixo,
algumas das análises que podem ser feitas:
• Produção semanal x produção mensal

• Picos de produção
• Tarefas com Início Próximo
• Tarefas atrasadas
• Caminho Crítico
Todas essas análises podem ser feitas através dos relatórios de Planejamento.
5 PDCA
O Ciclo PDCA, ou Ciclo da Melhoria Contínua, ou ainda Ciclo de Deming é uma ferramenta de
gestão que tem o objetivo de promover a melhoria contínua dos processos.
O método foi criado nos Estados Unidos na década de 1920 pelo estatístico Walter Andrew
Shewhart e posteriormente, na década de 1950, foi aprimorado e popularizado pelo professor
e especialista em qualidade William Edwards Deming, autor dos princípios do Gerenciamento
da Qualidade Total (TQM).
O anagrama PDCA representam as palavras em inglês: Plan (planejar), Do (fazer/executar),

Check (checar/verificar), Act (agir/atuar). A essência do Ciclo PDCA é a sua aplicação dinâmica
por repetidas vezes. A conclusão de uma volta do ciclo se conecta ao início do próximo formando
um processo ininterrupto de mudanças e melhoria contínua.
Figura 8 Ciclo PDCA - os autores (2020)
31
A seguir detalha-se o significado de cada quadrante do ciclo.
5.1 Etapas do ciclo
5.1.1 Plan – Planejar

Na fase de planejamento são estabelecidos os objetivos, as metas físicas e prazos a serem
cumpridos. É o momento para avaliação de projetos, levantamento de quantitativos, definição
da produtividade da mão de obra, revisão de orçamento, estudo das condições climáticas
previstas para o período da obra e definição da logística de materiais e equipamentos. Espera-
se obter no final desta fase um cronograma com plano de ataque e sequenciamento das
atividades bem definidos baseados nas análises anteriores e das possíveis interferências que
possam desviar o projeto da meta.
5.1.2 Do – Fazer/Executar
Esta etapa consiste na realização física da tarefa planejada sem alterações deliberadas por parte
dos executores. Este é um princípio para o correto gerenciamento de uma obra, embora
discrepâncias possam ocorrer por falta de comunicação, por falta de entendimento do que foi
planejado, por premissas inadequadas assumidas na fase de planejamento, por inexequibilidade
da tarefa ou por outros riscos não mapeados. Por isso, para aumentar o grau de interesse e
engajamento da equipe as programações de serviços devem ser apresentadas a todos, o método
empregado deve estar claro, assim como o sequenciamento das atividades, durações previstas,
recursos disponíveis e os requisitos de qualidade esperados.
5.1.3 Check – Checar/Verificar

Esta é a etapa de monitoramento e controle do projeto. Este é o momento para comparar o que
foi planejado com o que foi executado e detectar os desvios em prazos, custos, qualidade, avaliar
se o desvio é pontual ou representa uma tendência e medir os impactos causados. Para a
tomada de decisão é imprescindível a utilização de ferramentas auxiliares como o cronograma
da obra e relatórios com indicadores de desempenho, pois eles são os sinalizadores das
condições em campo.
32
5.1.4 Act – Agir/Atuar
Este é o momento em que os setores de planejamento e produção devem discutir as ações para
manter o projeto no caminho correto e alcançar o objetivo inicial comum a todos. Através das
informações geradas na etapa de verificação devem ser discutidas oportunidades de melhorias,
detecção de focos de erro, ações corretivas e mudança de estratégia, se necessário. Caso não
haja desvios em relação ao que foi planejado inicialmente é importante que a equipe pense em
alternativas para otimizar o trabalho na tentativa de redução de prazo e/ou custo.
5.2 Plano de ação

O plano de ação é uma forma organizada de se definir metas, objetivos, atividades que devem
ser realizadas, apontar responsáveis para desenvolver cada uma delas e acompanhar o
andamento de um projeto.
De forma resumida, podemos dizer que um Plano de Ação é um documento utilizado para fazer
um planejamento de trabalho necessário para se alcançar um resultado desejado ou a resolução
de problemas.
A metodologia 5w2h também é uma forma de se fazer o plano de ação. Ela é uma ferramenta
extremamente simples e prática, que corresponde a 7 palavras em inglês. Logo, na elaboração
de um plano de ação a ideia é responder as seguintes perguntas:
• What = o que fazer?

• Why = por que fazer?
• Where = onde fazer?
• Who = quem deve fazer?
• When = quando deve ser feito?
• How = como deve ser feito?
• How much = quanto vai custar?
Um ponto importante para o uso dessa metodologia no dia a dia é que não são necessários
softwares, equipamentos e nenhum outro grande investimento para começar a utilizar, mas sim
uma planilha eletrônica.
Todo plano de ação deve ser monitorado, isso não apenas para garantir que as tarefas sejam
efetuadas, mas também para que o prazo seja feito certo e na ordem correta.
33
5.3 Lições aprendidas
É comum as empresas executem projetos muito similares na sua linha de produção, onde a
cadeia de fornecedores e matéria prima, o processo produtivo é até o produto acabado são o
mesmo. Dessa forma, uma maneira inteligente de economizar tempo e prever riscos é manter
um histórico sobre os processos, erros e acertos encontrados durante a execução do projeto.
Portanto, lição aprendida é todo conhecimento adquirido durante a realização de um projeto e

faz parte de um processo de aprendizagem. Podem ser identificadas ao longo de todo o ciclo de
vida do projeto, pois é um processo contínuo e deve contemplar tanto as experiências bem
sucedidas, bem como aquelas passíveis de aperfeiçoamento.
As vantagens para uma organização em manter este banco de dados está na melhoria da tomada
de decisão, na otimização dos recursos, melhoria contínua dos seus processos e prevenção de
erros repetitivos.
6 ROTEIRO DO PLANEJAMENTO
O cronograma é resultado do Planejamento da obra. Desta forma, se foi feito um bom
planejamento, com critérios e referências de confiança, o cronograma será de qualidade. Caso
contrário, ele se tornará inútil.
Mattos (2019) diz que o cronograma é o instrumento fundamental de planejamento para que a
equipe tome providências:
• Programação de atividades das equipes em campo;

• Fazer pedidos de compra;
• Alugar equipamentos;
• Contratação de MO;
• Medição do progresso das tarefas;
• Monitorar desvios das tarefas;
• Replanejar a obra;
• Pautar reuniões.
6.1 Gerenciamento do cronograma

Será demonstrado a seguir o roteiro do Planejamento. O resultado deste passo a passo será o
cronograma.
34
A construção de um cronograma passa por etapas de estudos e análises. Os empreendimentos
e uma empresa podem até ser parecidos, mas sempre haverá algo diferente: tipo de terreno,
logística, vizinhança, tipo de solo, condições climáticas, leis municipais e restrições no geral.
Cada projeto é único e isso faz com que as análises sejam sempre necessárias.
De uma maneira geral, a elaboração de um cronograma passa pelos seguintes passos:
1. Planejar o Gerenciamento do Cronograma (processo 6.1 do PMBOK)

2. Definir o plano de ataque/estratégia
3. Definir as atividades (Processo 6.2 do PMBOK)
4. Estimar as durações (Processo 6.4 do PMBOK)
5. Sequenciar as atividades (Processo 6.3 do PMBOK)
6. Estimar os recursos
7. Desenvolver o cronograma e análises (Processo 6.5 do PMBOK)
8. Definição da Linha de Base
9. Monitoramento do Cronograma (Atualizações e replanejamentos) (Processo 6.6 do
PMBOK)
Desta forma, é muito importante que a equipe entenda que deverá dedicar um tempo para as
análises de planejamento e replanejamento, não só o profissional que administra o cronograma,
mas também a equipe de obra que deve discuti-lo e acompanhá-lo à quatro mãos.
6.2 Plano de ataque/estratégia

Antes de partir para o planejamento detalhado das tarefas, é importante que o profissional
responsável pelo Planejamento estabeleça o Plano de Ataque do projeto (obra). Como foi dito,
cada projeto tem suas particularidades, assim é importante discutir com a equipe de obra a
sequência geral estratégica da obra e suas macros etapas. Perguntas chaves:
• Se forem blocos ou torres, qual a sequência de blocos?

• Existe alguma modulação devido às entregas faseadas? O que é preciso estar na
primeira etapa de fundamental (ETEs, Piscina, Guaritas, Muros etc.)?
• Em que direção e sentido irá caminhar a terraplanagem e pavimentação?
• Onde ficarão as instalações provisórias de obra: barracões, almoxarifados, centrais etc.?
Estes ambientes estarão em qual parte definitiva do projeto? Quando mudar as
instalações provisórias?
35
• Quantas frentes serão abertas na obra? Exemplo: se o método construtivo for Parede
de Concreto, quantas formas estarão disponíveis? Cada forma é uma frente, portanto
as equipes de acabamento poderão ser planejadas em detrimento delas.
• A sequência até aqui definida favorece a otimização de circulação e utilização de
recursos humanos e de equipamentos?
• Qual a duração da obra informada pelo Orçamento?
• Há alguma outra restrição neste projeto? Exemplo: as leis de trânsito impedem que a
circulação de caminhões em determinados horários.
De posse de essas e outras informações que julgar importante, o planejador pode iniciar o
desenvolvimento detalhado do cronograma.
6.3 Identificação das atividades

Esta etapa consiste na identificação de todas as atividades que comporão o cronograma do
projeto e que deverão ser executadas na obra. Devida atenção deve ser dada a esta primeira
etapa do Planejamento, pois se algum serviço ou item não for lembrado, ele não será
acompanhado, tão pouco terá recurso disponível para ser executado podendo impactar em
outras tarefas, gerar atrasos no cronograma, divergência na sequência das atividades e
aumentar o custo.
Levando em conta a importância desta etapa, a primeira coisa a se fazer é dividir o projeto em
fases, facilitando assim, a visualização de todas as tarefas e a leitura detalhada do processo
construtivo em questão. A maneira mais prática de se identificar as atividades é por meio da
elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS), que
basicamente é uma estrutura hierárquica onde se divide a totalidade da obra em pacotes de
trabalho.
A EAP é uma das ferramentas mais vitais no gerenciamento de projetos, pois ela explicita com
clareza o escopo (o que fazer), além de ser um excelente meio para planejar e controlar as
entregas.
É recomendável que esta decomposição seja feita com a participação dos envolvidos no projeto,
principalmente a equipe de produção. O ideal é que os projetos técnicos sejam analisados, os
métodos construtivos sejam identificados e assim as etapas sejam determinadas.
36
É muito comum, na Construção Civil, as obras desenvolverem seus cronogramas utilizando a EAP
do orçamento da obra, ou então, partindo do orçamento, mas decompondo os itens do
orçamento em níveis menores de controle.
A EAP do cronograma deve ser elaborada de maneira sensata. Nem tão detalhada e nem tão
resumida. As etapas construtivas mais críticas que demandarem menores níveis de controle
deverão ser abertas em mais etapas (exemplo: Fundação -> Escavação, Armação e
Concretagem). Já etapas mais simples, poderão ser apresentadas como um item único (Limpeza,
por exemplo).
A EAP varia de obra para obra e pode ser apresentada na forma analítica, na forma de árvore ou
mapa mental, conforme as figuras a seguir.
6.3.1 EAP do tipo Árvore

Em suma, qualquer item pode ser chamado de Item de EAP. E o último nível é especificado como
Pacote de Trabalho.
37
Figura 9 EAP em árvore - Mattos, adaptado (2019)
38
Figura 10 EAP em árvore – PMO (2020)
6.3.2 EAP do tipo Analítica
Figura 11 EAP Analítica - Mattos, adaptador (2019)
39
6.3.3 EAP do tipo Mapa Mental
Figura 12 EAP Mapa Mental - Mattos (2010)
6.3.4 Os pacotes de trabalho e as tarefas (ou atividades)

Os pacotes de trabalho (último nível da EAP) são constituídos pelas tarefas (ou atividades) que
serão necessárias para que aquela entrega seja feita. São essas tarefas que irão compor o
cronograma, serão planejadas (duração, predecessoras, índices de produtividade etc.).
Exemplo da decomposição dos pacotes de trabalho em tarefas:
40
Figura 13 EAP decomposta - os autores (2010)
41
6.4 Estimar as durações
As durações das tarefas são parte fundamental do cronograma. A relação lógica das tarefas e
durações associadas irão determinar a duração total do projeto. É importante ressaltar que a
duração é um valor estimado. Para serviços mais conhecidos e repetitivos, ela será mais
assertiva. Para serviços não tão comuns, poderá apresentar alguma distorção. E para lidar com
essa situação, daí mais uma vez a importância de se acompanhar o Planejamento com os dados
de Controle, replanejando o cronograma quando necessário.
Segundo Mattos (2019), duração é a quantidade de tempo necessária para a execução de uma
tarefa (seja em meses, semanas, dias, horas ou minutos). Em Planejamento, o mais comum é
sempre considerar as durações em dias (ou semanas etc.) úteis. Assim, 30 dias úteis são
diferentes de 30 dias corridos.
Mattos (2019) ainda destaca algumas regras práticas para determinar a duração de uma tarefa:
• Avaliar as durações uma a uma: fazer a análise da duração de cada tarefa

separadamente das demais. Pensar se haverá MO suficiente, materiais e equipamentos
que se adeque (a não ser que não seja possível saber disso nesse momento);
• Adotar o dia normal: considerar o período normal de jornada, portanto sem contar com
horas extras;
• Não pensar no prazo total da obra: nesse momento, deve-se colocar a quantidade de
tempo necessária, portanto sem se deixar influenciar pelo prazo total da obra;
• Dias úteis ≠ Dias corridos: lembrar que a duração é a quantidade de períodos de
trabalho, o que é diferente dos dias de calendário.
Fatores que podem afetar a duração, segundo Mattos (2019):
• Experiência da equipe: quanto mais experiente for a equipe, mas rapidamente a tarefa
será executada;
• Grau de conhecimento do serviço: trata-se da curva de aprendizagem. Uma tarefa nova
requer familiarização da equipe, portanto o ritmo de execução poderá ser mais lento no
início e crescer ao longo do tempo;
• Apoio logístico: entrega de materiais, mobilização de equipamentos e suporte à mão de
obra. A mão de obra não pode ficar parada esperando, para que possa produzir é
necessário que estes itens estejam disponíveis no tempo certo.
42
6.4.1 Estimativa de duração através de opinião especializada
Segundo o PMBOK (2016), a opinião especializada é baseada em expertise numa área de
aplicação, Área de Conhecimento, disciplina, setor econômico etc. adequada para a tarefa que
está sendo realizada. A expertise pode ser passada por grupo ou pessoa com formação,
conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento. Pode-se ter como exemplo também, um
template de cronograma que já venha com durações determinadas pela companhia.
6.4.2 Estimativa de Duração Análoga

A estimativa análoga é baseada através da comparação com projetos (obras) semelhantes
(escopo, tamanho, complexidade e outros). É uma estimativa menos precisa, porém mais rápida.
Ela é mais usada quando ainda não há muita informação sobre o projeto e conta com a expertise
da equipe (PMBOK, 2016).
6.4.3 Estimativa de Duração PERT (ou de 3 pontos)

Dentro do método PERT (Program Evaluation and Review Technique – Avaliação do Programa e
Técnica de Revisão), existe a técnica de determinação da duração baseando-se em três
estimativas: Otimista (O), Pessimista (P) e Mais Provável (MP). Através de uma fórmula, as
incertezas e riscos poderão ser ponderados (Camargo, 2020). Temos:
PERT = (Pessimista + 4 x Mais Provável + Otimista) / 6
Exemplo:
Duração da execução da pintura em um apartamento:
• Estimativa Pessimista: 20 dias

• Estimativa Mais Provável: 15 dias
• Estimativa Otimista: 8 dias
PERT = (20 + 4 x 15 + 8) / 6 = 14,6 = 15 dias
43
6.4.4 Estimativa de Duração Paramétrica
Estimativa que usa os dados e parâmetros do projeto para o cálculo da duração, portanto, mais
precisa. Antes de exemplificar, é importante retomar o conceito de índice e produtividade.
Segundo Mattos (2019):
• Índice: é a incidência de cada insumo na execução de uma unidade do serviço, assim ele
é expresso pela unidade de tempo por unidade de trabalho (h/kg, h/m², dia/m³, etc.);
• Produtividade: é o inverso do Índice. É a taxa de produção de uma pessoa, equipe ou
equipamento, ou seja, é a quantidade de unidades de trabalho produzida em um
intervalo de tempo especificado (kg/h, m²/h, m³/dia, etc.).
Em Planejamento de obras, as composições de custo unitário do orçamento servem como

referência para o cálculo de durações. As composições de custo unitário são tabelas que contém
a lista de insumos com os índices (ou coeficientes de consumo).
Exemplo: Calcule a duração da tarefa Alvenaria com quantidade de 160 m².
Insumo Unidade Índice (ou coeficiente)

Pedreiro h 0,90
Servente h 1,05
Bloco un 35
Cimento kg 3,2
Arenoso m³ 0,010
Areia m³ 0,015
Tabela 1 Composição unitária de insumos por metro quadrado de alvenaria – Mattos (2019)
No caso acima, o insumo principal, que irá ditar o ritmo do serviço, é o pedreiro. O índice 0,90
significa 0,90 h/m², ou seja, 90% de 1 hora (54 minutos) de pedreiro para a execução de 1 m² de
alvenaria.
Pensando na produtividade, inversamente ao índice, 1 m² de alvenaria é feito em 0,90 hora,

portanto 1/0,90 = 1,11 m²/h.
Ainda é possível calcular a relação servente/pedreiro através dos índices, sendo 1,05: 0,90 =
1,16:1, assim, 7 serventes para cada 6 pedreiros.
44
• Cálculo do trabalho requerido (homem-hora)
Hh = quantidade (m²) x índice (h/m²) = 160 m² x 0,90 h/m² = 144 h de pedreiro.
Desta forma, tem-se a relação:
Trabalho (Hh) Equipe Duração (horas) Duração (dias)*

144 1 pedreiro 144 18
144 2 pedreiros 72 9
144 3 pedreiros 48 6
144 4 pedreiros 36 4,5
Tabela 2 Proporcionalidade equipe-duração – Mattos (2019)
No geral, é importante ressaltar que há duas formas de se trabalhar a relação duração-equipe:
• Dimensionando a duração em função da equipe: quando é sabido que há restrição de

recursos, exemplo, apenas 4 pedreiros estarão trabalhando na obra;
• Dimensionando a equipe em função da duração: quando a duração é imposta,
geralmente por questões contratuais ou restrição do projeto. Exemplo, ciclos de
produção predefinidos: 2 dias por pavimento etc.
6.5 Sequenciar as tarefas (Definir os relacionamentos lógicos)

A determinação da precedência se trata de conectar as tarefas do cronograma, estabelecendo
uma relação de interdependência. Em outras palavras, é a sequência lógica de como aquelas
tarefas irão acontecer. Esta é uma das etapas mais importantes no planejamento, uma vez que
o produto será o cronograma.
Segundo Mattos (2019), o Planejador precisa identificar bem as predecessoras de cada tarefa
que são aquelas que a conclusão necessariamente precisa acontecer para que a tarefa em
questão possa iniciar. Portanto, ele irá identificar aquelas que a tarefa depende imediatamente
ou diretamente. Exemplo: em um prédio, a pintura do 10º andar não será feita antes da
concretagem da estrutura do 4º pavimento, mas esta relação não é caracterizada como
imediatamente anterior. Já a aplicação da massa corrida é imediatamente anterior à pintura.
As predecessoras também podem ser chamadas de: precedentes, antecessoras ou

antecedentes.
45
Sucessora, por sua vez, é o inverso da predecessora. É aquela que pode ser iniciada
imediatamente após o término da tarefa em análise.
6.5.1 Redundâncias
É importante sempre pensar na dependência imediata para que vínculos redundantes não
sejam criados. Exemplo: Se Estrutura depende de Fundação, e Acabamento depende de
Estrutura, é desnecessário dizer que Acabamento depende de Fundação.
Figura 14 Ligação redundante - os autores (2020)
Ligações redundantes não agregam no Planejamento, além disso, podem dificultar as rotinas
de replanejamento de um cronograma.
6.5.2 Quadro de sequenciamento

A utilização do Quadro de Sequenciação é uma forma de se determinar a relação de precedência
entre as atividades.
46
Figura 15 Quadro de sequenciação - Mattos (2010)
6.5.3 Circularidade
Segundo Mattos (2019), em cronogramas extensos é comum o Planejador se perder e acabar
criando circularidades, como no exemplo abaixo:
Figura 16 Circularidade - os autores (2020)
As circularidades (loop em inglês) devem ser eliminadas. Os softwares de planejamentos mais

usados detectam e sinalizam quando este tipo de situação acontece.
47
6.5.4 Dependência mandatória
Conhecida também como lógica rígida, acontece quando a ligação entre duas atividades é
obrigatória. Exemplo: é impossível fazer o pilar sem que o bloco de fundação esteja pronto.
Bloco de fundação é predecessor obrigatório de pilar. Assim, são dependências mandatórias
inerentes à natureza do trabalho (Mattos, 2019). Outros exemplos:
Figura 17 Dependência mandatória – os autores (2020)
6.5.5 Dependência preferencial

Também conhecida como lógica fina, arbitrada ou discricionária é uma dependência criada por
conveniência pela equipe do projeto (Mattos, 2019). Exemplo: O 1º pavimento de Portas é
iniciado após o 2º pavimento de Piso Laminado (pois não há Piso Laminado no 1º pavimento).
Figura 18 Dependência preferencial – os autores (2020)
6.5.6 Configurações de dependência
6.5.6.1 Término – Início (TI)

Exemplo: a Fundação precisa terminar para que a Estrutura inicie. Portanto:
48
Tarefa Predecessora
Estrutura TI Fundação
Tabela 3 Término Início - os autores (2020)
Figura 19 Término Início - os autores (2020)
6.5.6.2 Término – Término (TT)

Exemplo: o Piso Cerâmico termina junto com o Azulejo. Portanto:
Tarefa Predecessora
Piso Cerâmico TT Azulejo
Tabela 4 Término Término - os autores (2020)
49
Figura 20 Término Término - os autores (2020)
6.5.6.3 Início – Início (II)

Exemplo: as Formas iniciam junto com a Armação. Portanto:
Tarefa Predecessora
Formas II Armação
Tabela 5 Início Início - os autores (2020)
Figura 21 Início Início - os autores (2020)
6.5.6.4 Início – Término (IT)

Exemplo: a Limpeza Grossa deve terminar quando o Piso Laminado iniciar. Portanto:
50
Tarefa Predecessora
Estrutura Fundação IT
Tabela 6 Início Término - os autores (2020)
Figura 22 Início Término - os autores (2020)
6.5.7 Latências
Latência é um intervalo de tempo (defasagem) no vínculo estabelecido.
Retomemos o exemplo de TI. Veja que a Fundação termina no dia 10/09 e, no dia seguinte
11/09, a Estrutura é iniciada.
51
Figura 23 Vínculo sem latência - os autores (2020)
Veja agora o mesmo exemplo, porém com latência:
Figura 24 Vínculo com latência - os autores (2020)
Portanto, a Estrutura iniciará 3 dias (úteis neste caso) após o término da Fundação. Latências
podem ser adotadas em todos os tipos de vínculo. Exemplos:
Tarefa Predecessora
Estrutura TI + 3d Fundação
Piso Cerâmico TT + 5d Azulejo
Formas II + 2d Armação
Limpeza Grossa IT + 2d Piso Laminado
Tabela 7 Exemplos de vínculos com latências - os autores (2020)
52
Caso seja necessário configurar a Latência como dias corridos, no MS Project, por exemplo,
basta representar como dd: TI + 3dd.
6.6 Montagem do Diagrama de Rede

O Diagrama de rede é a representação gráfica das atividades do projeto e suas dependências,
ele permite a visualização clara do inter-relacionamento entre as atividades e serve de matriz
para o cálculo do caminho crítico e folgas. O Diagrama de Rede também facilita as análises com
a utilização de técnicas como o PERT/CPM.
6.6.1 PERT/CPM
O termo PERT vem do inglês Program Evaluation and Review Technique (Técnica de avaliação e
revisão de programas). Foi desenvolvido pela Marinha americana em parceria com a consultoria
Booz Allen & Hamilton na década de 1950 para o planejamento e controle do projeto Polaris.
Este projeto era muito complexo, contava com 250 fornecedores e 9 mil empreiteiros. A técnica
do PERT visava ter estimativas mais assertivas
O Critical Path Method (COM) é o Método do Caminho Crítico. Ele também tem sua origem na
década de 1950, quando matemáticos fizeram experimentos tentando analisar quais atividades
deveriam ser aceleradas (ou não deveriam sofrer nenhum atraso) para que o projeto fosse
entregue mais rapidamente ou sem atrasos.
Existem 2 métodos para a montagem do diagrama de rede, que além de muito similares
apresentam o mesmo resultado, portanto a escolha de qualquer um deles depende apenas da
preferência do planejador. O primeiro é o Método das Flechas e o segundo Método dos Blocos.
A seguir, os tipos de Diagramas de Rede.
6.6.1.1 Método das Flechas

No Método das Flechas (Arrow Diagramming Method – ADM) as atividades são representadas
por setas orientadas entre 2 eventos, ponto de divergência ou convergência. Toda seta parte de
um evento e termina em outro e não pode haver duas atividades com o mesmo par de eventos
de começo e término (Mattos, 2020). Em cada atividade é representada a duração e nos nós o
somatório da duração.
53
Figura 25 Diagrama de Flecha – Mattos (2010)
São condições do diagrama (Mattos, 2020):
• O evento inicial do diagrama é único;

• Cada nó (evento) representa uma relação entre todas as atividades que entram e saem;
• O início de uma atividade só pode ocorrer quando todas as atividades que chegam a seu
evento inicial tiverem sido concluídas;
• Todas as atividades que saem de um mesmo nó têm predecessoras idênticas;
• Cada atividade tem um par único de eventos início-fim;
• Para cada atividade, o número do evento final é maior que o do evento inicial;
• O evento final do diagrama é único.
6.6.1.2 Método dos Blocos

O Método dos Blocos (Precedence Diagramming Method – PDM) é similar ao método anterior,
no Método dos Blocos as atividades são representadas por blocos ligados entre si através de
flechas que mostram a relação de dependência entre as tarefas (Mattos, 2020). Insere-se as
durações nos blocos.
São condições do diagrama (Mattos, 2020):
• A barra de início do diagrama é única;

• O início de uma atividade só pode ocorrer quando todas as atividades ligadas a ela
tiverem sido concluídas;
• As flechas que saem de uma atividade levam a suas sucessoras e apenas a elas;
• A barra de fim do diagrama é única.
O evento final do diagrama é único.
54
Figura 26 Diagrama de Bloco – Mattos (2010)
6.7 Identificação do caminho crítico

O Caminho Crítico é uma rede de atividades críticas inter-relacionadas cuja soma das durações
define o prazo total do projeto. Dessa forma, o atraso em qualquer uma das atividades dessa
rede implica no atraso total do projeto, assim como a otimização da duração de uma atividade
crítica implica na redução do prazo do projeto.
De acordo com Aldo Dórea Mattos (2010), as fases do projeto que fazem parte do caminho
crítico devem ser iniciadas imediatamente após o término da fase antecessora, já as fases que
não constituem o caminho crítico podem ter uma folga entre si.
O Caminho Crítico pode ser analisado tanto pelo Método das Flechas quanto pelo Método dos
Blocos. Por uma questão didática, estudaremos o de Blocos.
Cada Bloco irá apresentar a seguinte configuração:
ID D
PDI PDT
UDI UDT
FT FL
Tabela 8 Informações contidas no bloco – Mattos (2020)
Significado das siglas:
• ID: identificação da tarefa (número ou descrição);

• D: duração;
• PDI: primeira data de início;
55
• PDT: primeira data de término;

• UDI: última data de início;
• UDT: última data de término;
• FT: folga total;
• FL: folga livre.
Supondo o quadro de sequenciação abaixo:
Tarefa Predecessora Duração

A - 1
B A 2
C A 1
D B 2
E C 3
F D 3
G E;F 2
Tabela 9 Quadro de sequenciamento - os autores (2020)
Desta forma, traça-se o Diagrama de Blocos com a identificação das tarefas e durações. E segue-
se os passos (Mattos, 2020):
a) Escreve-se o valor 0 (instante inicial do projeto) na parte inferior da barra de início.

Transferir este valor para a quadrícula primeira data de início (PDT) das atividades
iniciais (aquelas que não tem predecessoras);
Figura 27 Início do Caminho Crítico - os autores (2020)
b) Calcula-se a primeira data de término (PDT) das atividades iniciais (A neste exemplo),
sendo:
56
PDT = PDI + D
Figura 28 Primeira data de término da primeira atividade - os autores (2020)
c) Informe a primeira data de início (PDI) das atividades seguintes (que é a primeira data
de término (PDT) de sua predecessora. Caso a atividade tenha mais de uma
predecessora, adota-se o maior valor:
𝑃𝐷𝑇 = 𝑚á𝑥 (𝑃𝐷𝑇𝑝𝑟𝑒𝑑𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑟𝑎 )
Figura 29 Primeira data de início – os autores (2020)
d) Em seguida, calcula-se a PDT de cada atividade. Anotar o término mais cedo do

projeto na parte inferior da barra de fim.
PDT = PDI + D
57
Figura 30 Primeira data de término demais atividades - os autores (2020)
e) Passada reversa: percorre-se a rede de trás para a frente começando por atribuir
como término mais tarde do projeto a própria data de término mais cedo do projeto
já calculada, anotando-a na parte superior da barra de fim. Transfere-se este número
como a última data de término (UDT) para as atividades finais (aquelas sem
sucessoras, a G neste exemplo).
Figura 31 Última data de término da última atividade - os autores (2020)
58
f) Calcula-se a última data de início (UDI) das atividades finais:UDI = UDT – D
Figura 32 Última data de início - os autores (2020)
g) Transfere-se a UDI para as predecessoras como UDT. Havendo mais de uma

sucessora, a UDT será a menor das UDIs das sucessoras:
𝑈𝐷𝑇 = 𝑚𝑖𝑛 (𝑈𝐷𝐼𝑠𝑢𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑟𝑎 )
Figura 33 Última data de término - os autores (2020)
h) Calcular a UDI de cada atividade usando a fórmula abaixo. Ao terminar, anotar o início
mais tarde do projeto na parte superior da barra de início.
UDI = UDT - D
59
Figura 34 Última data de início demais atividades - os autores (2020)
i) Calcular a folga total (FT). Ela apresenta o quanto a atividade pode atrasar sem
comprometer a data final do projeto.
FT = UDI – PDI ou FT = UDT - PDT
Figura 35 Folga total - os autores (2020)
j) Calcular a folga livre (FL). Ela significa o quanto a atividade pode atrasar sem
prejudicar o início mais cedo (PDI) de suas sucessoras.
𝐹𝐿 = 𝑚𝑖𝑛 (𝑃𝐷𝐼𝑠𝑢𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑟𝑎 − 𝑃𝐷𝑇)
60
Figura 36 Folga livre - os autores (2020)
O Caminho Crítico é a sequência de atividades com menor folga total (no exemplo: A; B; D; F
e G). Uma vez que há sequências de atividades paralelas, uma delas não poderá atrasar, do
contrário irá atrasar a data final do projeto.
Figura 37 Caminho Crítico - os autores (2020)
61
Figura 38 Caminho Crítico no Project - os autores (2020)
6.7.1 Características do Caminho Crítico

De acordo com Mattos (2019), as principais características do Caminho Crítico são:
• O Caminho Crítico é a sequência de atividades que determinam o prazo total do projeto;

• O Caminho Crítico é o maior caminho entre o início e o fim do projeto;
• O Caminho Crítico é composto pelas atividades de menor folga total (atividades críticas);
• O aumento de uma unidade de tempo na duração de uma atividade crítica aumenta o
prazo total do projeto em uma unidade de tempo;
• A atividade mais longa do projeto não necessariamente integra o Caminho Crítico;
• A atividade mais cara do projeto não necessariamente integra o Caminho Crítico;
• A atividade de execução mais complexa do projeto não necessariamente integra o
Caminho Crítico;
• A atividade que requer mais recursos não necessariamente faz parte do Caminho
Crítico;
• A redução de uma unidade de tempo na duração de uma atividade crítica reduz o prazo
total do projeto em uma unidade de tempo;
• O aumento de uma unidade de tempo na duração de uma atividade não crítica não
atrasa o prazo total do projeto (poderá passar a ser crítica, mas sem afetar o término do
projeto);
• A redução da duração de uma atividade não crítica não afeta a data final do projeto;
62
• Atividades críticas têm as datas mais cedo iguais às datas mais tarde;
• Atividades não críticas têm as datas mais cedo diferente das datas mais tardes;
• A folga total representa quanto tempo uma atividade pode atrasar sem impactar no
prazo final do projeto;
• Uma atividade não crítica pode atrasar a quantidade de dias de sua folga total sem
afetar a data final do projeto;
• Se uma atividade não crítica atrasar mais do que sua folga total, o prazo total do projeto
será aumentado;
• Uma atividade não crítica que consome sua folga torna-se crítica;
• Quanto menor a folga total; maior a probabilidade de essa atividade se tornar crítica
(ela é subcrítica);
• A folga livre é o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o início mais cedo
de suas sucessoras;
• Se a folga livre de uma atividade for consumida, suas sucessoras não iniciarão na data
mais cedo.
6.8 Geração do cronograma

O cronograma materializa o planejamento, ele é o produto de um método bem definido e não
simplesmente barras desenhadas. Há maneiras de se representar graficamente o cronograma,
sendo a mais conhecida o Gráfico de Gantt, no qual à esquerda estão listadas as atividades e à
direita as barras em escala de tempo, o comprimento de cada barra é proporcional à duração
da atividade (Mattos, 2019).
Figura 39 Cronograma de Gantt - Mattos (2010)
63
Através do cronograma é possível facilmente:
• Programar atividades das equipes em campo;

• Instruir as equipes;
• Fazer pedidos de compras;
• Alugar equipamentos;
• Recrutar operários;
• Aferir o progresso das atividades;
• Monitorar atrasos e adiantamentos das atividades;
• Replanejar a obra;
• Pautar reuniões;
• Comunicar resultados aos envolvidos.
6.8.1 Marcos
É possível destacar no cronograma destaques de etapas, os chamados Marcos. Podem sinalizar
final de ciclos ou pontos estratégicos para o controle. No cronograma, os Marcos ficam com
duração zero (uma vez que não são atividades, portanto não consomem recurso e tempo).
Exemplos de Marcos: Início de Obra, Início de Fundação, Liberação para Vistoria de AT etc.
6.8.2 Dias úteis e Dias corridos

A técnica PERT/CPM considera sempre dias úteis nos cálculos. Tanto para a Duração quanto
para Latências são considerados dias úteis. Os softwares de planejamento também permitem a
inserção de dados em dias corridos (geralmente dd) seja na Duração ou Latência.
Desta forma é importante o planejador está atento ao prazo total da obra, prazos de contratos,
períodos de carências, PES e afins quando é informado dias úteis ou corridos. É necessário ter
atenção aos calendários regionais, períodos de férias e finais de semanas.
6.9 Curva S
Para sintetizar a análise do planejamento feito, uma das ferramentas mais utilizada é a Curva S.
Como cada atividade tem uma unidade diferente (metro quadrado, metro cúbico, kg, etc) adota-
se um mesmo critério para todas as atividades, normalmente Homem-Hora ou o Custo
64
(dinheiro), sendo esta última conhecida como visão física-financeira. Assim, a Curva S distribui
Homem-Hora, Custo ou o Avanço em função do tempo.
Na Construção Civil, o comportamento da aplicação de recursos é lento-rápido-lento. A

distribuição do esforço assemelha-se a uma distribuição normal, portanto, a uma curva de
Gauss: o trabalho começa lento, com poucas atividades simultâneas, depois passa a um ritmo
mais intenso e com várias atividades acontecendo em paralelo e, à medida que o projeto se
aproxima do fim, a quantidade de trabalho e tarefas em andamento diminui (Mattos, 2019).
Figura 40 Curva Gauss genérica – Mattos (2019)
Ao acumular o trabalho ou custo, a Curva assume um formato próximo ao da letra S.
Figura 41 Curva S teórica – Mattos (2019)
65
6.9.1 Observações importantes

Abaixo, alguns pontos importantes (Mattos, 2019):
• Se a curva do projeto ficar à esquerda da curva teórica, isso sinaliza que o cronograma
tem maior concentração de atividades na etapa inicial do projeto (maior número de
atividades em paralelo no início do projeto);
• Se a curva estiver à direita da teórica, isso sinaliza que há alta concentração de
atividades na etapa final do projeto. Exemplo: a obra tem um “gargalo” que impede o
andamento das atividades simultâneas, está prendendo frentes;
• Em ambos os casos o ideal é que o planejamento seja balanceado à Curva Teórica para
se ter equilíbrio de esforços no projeto;
• Se a Curva S apresentar degraus isso sinaliza que o planejamento está deficiente.
6.9.2 Benefícios da Curva S

Abaixo os benefícios da Curva S para um melhor controle do projeto (Mattos, 2019):
• A Curva S mostra o desenvolvimento do projeto do início ao fim;

• É aplicável a qualquer projeto, independente do porte do projeto;
• Permite visualizar o parâmetro acumulado em qualquer época do projeto;
• Pode-se aplicar o detalhamento de engenharia por homem-hora; quantidade de serviço
executado; uso de recurso ou valores monetários;
• É de fácil leitura e interpretação;
• Identifica-se os picos de produção com facilidade
Desta forma, ao chegar até aqui, é importante analisar a Curva S do projeto. É uma excelente
maneira de se ter o feedback do planejamento realizado, identificando possíveis pontos de
melhoria e reajustes no planejamento feito.
6.10 Verificação da rastreabilidade

Enquanto se constrói o planejamento inicial (antes de salvar a Linha de Base) é importante
também pensar no controle e acompanhamento do cronograma. Lembrar que todas atividades
planejadas precisarão ser atualizadas com informações de % executado. Assim, é importante
bom senso para que o cronograma não tenha muitas linhas por estar extremamente detalhado,
66
mas também ele não pode estar tão resumido de maneira que torne o planejamento e controle
imprecisos.
Atividades que são executadas quase que ao mesmo tempo podem ser associadas como pacotes
de trabalho. Exemplos:
• armação e forma da fundação podem ser consideradas como uma única atividade;
• azulejo e rejunte: neste caso não é recomendável considerar apenas uma atividade, pois
é necessário aguardar 3 dias após o término do assentamento do azulejo para que o
rejunte seja iniciado. Assim é relevante que no planejamento haja essa separação.
6.11 Linha de Base

Após concluir o planejamento inicial, ele deverá ser aprovado pela equipe que irá executar a
obra e pelos demais departamentos necessários da empresa. O planejamento inicial pode ser
referido como planejamento referencial ou linha de base (baseline). Ele é o ideal a ser
perseguido, pois contém todas as atividades, reflete a lógica executiva e identifica o Caminho
Crítico (Mattos, 2019). Além disso:
• a Linha de Base representa um consenso da equipe que irá fazer a obra, é um plano de
trabalho válido, factível, racional e de uso comum;
• é com relação à Linha de Base que o andamento real do projeto será comparado
(previsto x realizado), servindo como parâmetro para atrasos e adiantamentos;
• a LB funciona como um farol durante o acompanhamento da obra e o planejador
consegue ir identificando os desvios e alertando a equipe para as medidas cabíveis.
O ideal é que a execução da obra seja a mais próxima possível da Linha de Base, afinal foi feito
um planejamento detalhado e à quatro mãos com a equipe executora. Os desvios precisam ser
identificados e tratados o mais rápido possível para garantir o sucesso do projeto. Caso a
execução se distancie demais da Linha de Base é necessário uma avaliação profunda com as
lideranças do projeto e ver a possibilidade de se salvar uma nova Linha de Base, replanejando o
restante da obra de maneira a se garantir a data final do projeto, com o menor número de
impactos possíveis. Mesmo assim, é importante guardar a primeira Linha de Base salva para
poder se apurar porque aquele planejamento ficou tão fora da realidade e os mesmos erros não
serem cometidos em projetos futuros, o que é chamado de Lições Aprendidas (Mattos, 2019).
67
7 RECURSOS
Em um projeto os recursos podem ser materiais, humanos ou de equipamentos. É muito comum
eles apresentarem restrições frente a um cronograma e expectativas de execução. Como
exemplo, uma atividade pode estar planejada para acontecer em dois locais simultâneos e os
recursos requeridos para que elas aconteçam não serem suficientes. Esse tipo de situação é
muito recorrente e pode-se concluir que planejar as tarefas considerando apenas o fator tempo
nem sempre resolve todos os problemas (MATTOS, 2019).
O histograma de geralmente apresenta oscilações na quantidade de recursos, com oscilações e

grandes picos e vales, questão que pode ser mitigada com o nivelamento de recursos que
propõe os deslocamento de tarefas dentro do limite de suas folgas, reduzindo picos de recursos
sem alterar o término do projeto (MATTOS, 2019).
7.1 Alocação de recursos

Recursos são os insumos necessários para a execução de uma tarefa.
Categoria Exemplos
Mão de obra Carpinteiro, pedreiro, soldador, projetista, desenhista, João, Maria.
Material Concreto, madeira, chapa de aço, cabo.
Equipamento Caminhão, trator, bate-estacas.
Dinheiro Reais (R$)
Tabela 10 Categorias de recursos - Mattos (2019)
MATTOS (2019) diz que um recurso pode estar alocado em várias tarefas. Alocar recursos
significa atribuir recursos às diversas atividades do planejamento. Portanto, a alocação é
qualitativa (carpinteiro, concreto, trator) e quantitativa (três carpinteiros, 20 m3 de concreto, 2
tratores).
7.2 Relação recurso-duração

Como já comentado, há relação intrínseca entre a quantidade de recursos alocados numa tarefa
e sua duração, assim ao variar a disponibilidade de recursos, a duração muda de maneira
inversa.
68
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
𝐷𝑢𝑟𝑎çã𝑜 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑥 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎
Uma atividade que precisa de 160 Hh de operário para ser executada, pode ser planejada com
as combinações abaixo (adotando 8 h/dia).
Quantidade de operários Duração (dias)

1 20
2 10
3 6,7
4 5
5 4
Tabela 11 Quantidade de operários - Mattos (2019)
É necessário avaliar as limitações, pode haver dificuldades ao se alocar muitos recursos na

mesma frente de serviço em relação ao espaço físico, segurança, capacidade de supervisão etc.
7.3 Nivelamento de recursos

Suponha a atividade Pintura a ser executada nos blocos abaixo. Segundo o cronograma, esta
tarefa deveria ser executada como segue a distribuição. Considere que neste exemplo teríamos
o mesmo recurso pintor para a executar o serviço em todos os blocos e que em cada bloco ele
trabalharia a jornada completa (um dia). E que a obra terminaria no dia 10.
Figura 42 Nivelamento de recursos - os autores (2020)
Repare que nos dias 2, 3, 4, 6 e 9 o pintor trabalhará em mais de um apto o que não é possível
neste exemplo, pois ele gasta 1 dia inteiro para pintar um apto.
69
Figura 43 Gráfico de histograma de pintor - os autores (2020)
Quando isso acontece significa que há uma superalocação do recurso. Para contornar este
problema é necessário fazer o nivelamento de recursos.
Caso o nivelamento seja feito priorizando o recurso, o cronograma deverá ser modificado de
maneira que não haja concorrência para o recurso. Assim, teríamos o seguinte cenário:
Figura 44 Histograma de pintor não nivelado - os autores (2020)
Figura 45 Gráfico de histograma de pintor não nivelado - os autores (2020)
Mas repare que neste caso, a data final da obra foi postergada para o dia 18, na maioria das
vezes isso não atende ao projeto.
70
Uma outra opção é fazer o nivelamento de recursos sem alterar a data final da obra.
Aproveitaremos das folgas das atividades não críticas para diminuir ao máximo possível a
quantidade de recursos.
Abaixo, em laranja, estão destacadas as tarefas críticas. E as células em azul representam a folga
da tarefa (Término Mais Tarde).
Figura 46 Identificação de folgas - os autores (2020)
Fazendo o nivelamento de recurso neste caso é possível suavizar os picos, otimizando a

utilização de recursos e preservando a data final da obra.
Figura 47 Limite definido para nivelamento - os autores (2020)
71
Figura 48 Histograma de pintor nivelado - os autores (2020)
Figura 49 Gráfico de histograma nivelado - os autores (2020)
Neste último caso, o nivelamento feito redistribuiu os picos dos dias 3 e 4, aproveitando das
folgas das atividades em questão, de forma que o prazo final da obra foi mantido. Neste caso,
ainda seriam necessários 2 pintores, mas evitou-se a necessidade de 4 e 3 pintores nos dias de
pico (d3 e d4).
8 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO
8.1 Cronograma
Como já foi dito, o cronograma é a principal ferramenta de planejamento. Ele oficializa e registra
o que foi planejado. O cronograma deve sempre responder: o quê, quando e onde. Ele é o
resultado de um método bem definido e não uma lista de datas aleatórias.
A seguir, os tipos de cronogramas mais comuns.
72
8.1.1 Cronograma de Marcos (Milestone)

Apresenta de maneira mais resumida os principais marcos do projeto.
Figura 50 Cronograma de Marcos - Artia (2020)
8.1.2 Diagrama de Rede

O diagrama de rede sem si é um tipo de cronograma.
73
Figura 51 Cronograma de marcos - Artia (2020)
8.1.3 Linha do tempo

Apresenta os acontecimentos em forma de linha do tempo.
Figura 52 Cronograma em linha do tempo - Vannpage (2020)
74
8.1.4 Gráfico de GANTT
Como mencionado o Gráfico de Gantt é o tipo de cronograma mais conhecido e utilizado.
Softwares como o MS Project e Primavera geram o gráfico como resultado do planejamento
elaborado. No GANTT, é possível interpretar durações das tarefas, seus relacionamentos,
informações de previsto, realizado, caminho crítico e marcos mais visualmente.
No Project, por exemplo, é possível ver as informações através das colunas de tabela:
Figura 53 Cronograma no Project - os autores (2020)
E no gráfico em si:
Tarefa: parte Tarefa: parte

executada. prevista.
Marco
Tarefas
Críticas.
Setas:
Relacionamentos
Linha Data Status

Figura 54 Gráfico de GANNT no Project - os autores (2020)
75
8.2 Linhas de Balanço
As Linhas de Balanço ou Line of Balance (LoB) são uma representação gráfica e prática do
cronograma. Elas representam de uma maneira muito visual
8.2.1 Conceito
Nas Abscissas representa-se o tempo. Ex: meses, quartos de meses, trimestres e outros.
Nas Ordenadas as unidades planejadas. Ex: pavimentos, Km, trechos, percentuais e outros.
As linhas inclinadas representam as tarefas (ou pacotes de trabalho), são também chamadas de
curvas de produção.
Figura 55 Linhas de balanço - autores (2020)
8.2.2 Parâmetro
Figura 56 Parâmetros das LoB - os autores (2020)
76
8.2.3 Histórico
Monteiro (2013) diz que a técnica das Linhas de Balanço teve seus primeiros registros em 1930
durante a construção do Empire State Building na cidade de Nova Iorque, EUA. O edifício de
estrutura metálica tem 102 andares e levou 18 meses para ser concluído.
Figura 57 Construção Empire State Building - Tudo por Email (2020)
Maziero (1990) e Souza (2014) dizem que as LoBs foram criadas em 1941 pela Goodyear Tire &
Rubber Company, desenvolvendo-se ainda mais no controle da produção industrial
manufatureira da marinha dos Estados Unidos em 1942.
Segundo Souza (2014), com o fim da Segunda Guerra Mundial a técnica foi instrumento
fundamental para a construção de conjuntos habitacionais em cidades europeias que haviam
sido desvastadas pela guerra.
No Brasil, as LoBs foram implantadas nas décadas de 70 e 80 com o mesmo propósito de

contribuir no planejamento de construções habitacionais.
As Linhas de Balanço também são muito utilizadas dentro dos conceitos de Lean Construction
(que serão abordados mais a frente), por permitir fácil gestão visual dos ritmos de trabalho.
Outros nomes dados à técnica (MAZIERO, 1990):
• Vertical Production Method;

• Time Velocity Diagrams;
• Cascade Networks;
• Construction Management Sistem;
77
• Combined PERT/LOB
• Tempo x Caminho (muito comum).
8.2.4 Ritmos
Prado (2002) diz que um bom projeto de planejamento deve ser balanceado, apresentando
ritmo constante de execução das tarefas:
Figura 58 Ritmos LoBs – Prado (2002)
O princípio da técnica é balancear o ritmo da tarefa repetitiva do trabalho levando em

consideração o melhor aproveitamento de recursos bem como a utilização da mão de obra e
dos equipamentos (MAZIERO, 1990).
Conforme explicado por Junqueira (2008), as LoBs apresentam as informações:
• O quê? Tarefa representada na linha inclinada;

• Quando? O tempo indicado no eixo horizontal;
• Onde? O local indicado no eixo vertical;
• Quem? Responsável pela tarefa/pacote.
Tais perguntas são fundamentais para a análise crítica de qualquer atividade nas LoBs. A partir
delas, é possível compreender o conceito da técnica que estabelece uma relação entre o número
de unidades com o tempo de construção, mantendo um ritmo constante, distribuindo a mão de
obra de forma equilibrada, obtendo proveitos do conceito de repetitividade.
78
8.2.5 Aplicabilidade da técnica
A necessidade do aumento de produtividade, os menores prazos e as padronizações dos
processos executivos têm gerado a necessidade de um ciclo de repetitividade nas execuções das
tarefas. Projetos como estradas, túneis, conjuntos habitacionais, dentre outros, têm se tornado
um estímulo para a otimização de métodos permitindo uma divisão do planejamento em nível
macro e micro (MENDES JR, 1999).
A ferramenta é muito democrática e prática, trazendo uma visão macro estratégica para
engenheiros e gestores organizarem, sequenciarem e controlarem o projeto. Mas também é um
ótimo guia para mestres de obra, operários e afins, auxiliando nas metas e programações do dia
a dia.
Exemplos de obras com ciclo de produção que favorecem a utilização de Linhas e Balanço
(MATTOS, 2019):
• Edifício alto (com pavimento-tipo);

• Túnel;
• Estrada;
• Gasoduto, oleoduto;
• Adutora de água;
• Rede de água/esgoto;
• Conjunto habitacional;
• Mercado público com boxes iguais;
• Fabricação e instalação de peças pré-moldadas.
8.2.6 Definição de pacotes de trabalho

Deve-se atentar para que muitas linhas não sejam representadas nas Linhas de Balanço trazendo
uma visão poluída. Para contornar esta questão, há 2 práticas adotadas:
• Representar apenas as atividades críticas: uma vez que estas irão definir o caminho
crítico que irá determinar o prazo final de obra;
• Representar pacotes de trabalho: que neste caso são agrupamentos de tarefas que
acontecem simultaneamente em uma única linha (curva de produção).
79
8.2.7 Número de tarefas acontecendo simultaneamente na obra
Deve-se atentar para que não exista um alto número de atividades acontecendo ao mesmo
tempo na obra. Por exemplo, no primeiro pavimento (que possui mais atividades concluídos)
pode estar sendo executada a pintura, enquanto no último (que possui menos atividades
concluídas) pode estar sendo executando o chapisco. Entre chapisco e pintura existem muitas
atividades em andamento entre o primeiro e últimos pavimentos.
Muitas atividades em andamento exigem alto grau de controle e esforço do indireto

(engenharia, fiscalizações, conferências, segurança do trabalho etc.) devido ao efetivo e
intensifica o trânsito de máquinas, equipamentos e pessoas pelos pavimentos.
8.2.8 Tempo de abertura e tempo de espera

A distância horizontal entre curvas de produção de dois processos consecutivos numa
determinada unidade representa um tempo de abertura (time buffer) ou defasagem naquela
unidade. A distância vertical entre curvas de produção de dois processos consecutivos num
determinado instante representa uma espera (stage buffer) naquele instante – isto é, número
de unidades na fila entre processos, aguardando o início das tarefas.
Figura 59 Abertura e Espera - Lutz (1990)
8.2.9 Linhas de Balanço e PERT/CPM

Apesar de serem técnicas de planejamento diferentes, mas há direta relação entre as Linhas
de Balanço e o PERT/CPM. Seja o quadro de sequenciamento a seguir.
80
Figura 60 Quadro de Sequenciamento para montar as LoBs – os autores (2020)
Desenhando a rede do quadro acima no primeiro pavimento de um prédio:
Figura 61 Rede do 1º pavto - os autores (2020)
Representando agora a mesma rede nos demais pavimentos do mesmo prédio, seguindo o
princípio de cada equipe terminar o pavimento inferior e, no dia seguinte, iniciar no pavimento
de cima.
81
Figura 62 Rede replicada nos outros pavimentos - os autores (2020)
Desenhando linhas conectando as mesmas atividades através dos pavimentos:
Figura 63 Linhas conectando os nós - os autores (2020)
82
Ao retirar os nós, veja que se tem como resultado as Linhas de Balanço:
Figura 64 Linhas de Balanço resultantes - os autores (2020)
8.2.9 Balanceamento das linhas

Segundo Mattos (2019), projetos com muitos serviços que são repetitivos podem levar o
planejador a imprimir o mesmo ritmo em todas as tarefas gerando o que é chamado de
planejamento paralelo. Porém, nem sempre isso é factível do ponto de vista operacional.
Na construção de um prédio, por exemplo, ao se adotar uma semana de duração por pavimento
para as tarefas pode distorcer aqueles serviços que são muito rápidos. Do mesmo modo,
serviços mais lentos precisariam de um efetivo muito grande de mão de obra para conseguir
cumprir aquela etapa em uma semana (MATTOS, 2019).
Exemplo prático:
No exemplo abaixo, foram representados três pacotes de trabalho em ritmo constante, com as
linhas na mesma declividade. Supondo 5 pavimentos em um prazo de 90 dias para a conclusão
da obra. Foram inseridos colchões estratégicos (buffers ou latências) de 10 dias entre os inícios
de Estrutura e Instalações e de 15 dias entre Instalações e Acabamentos das atividades a fim
de absorver eventuais interferências.
83
Tendo em vista que o 1º pavimento termina no dia 40, há uma duração de 90 – 40 = 50 dias para
finalizar os 4 pavimentos restantes, assim, a taxa de produção é de (90 – 40)/4 = 12,5 dias/pavto
(= 1 pavimento a cada 12,5 dias = 0,08 pavto/dia) por tarefa.
Término da obra.
Término do 1º pavto.
Figura 65 Balanceamento #1 - os autores (2020)
O gráfico mostra o avanço de três pacotes de trabalhos em ritmo constante, portanto as linhas
têm a mesma declividade. Nem sempre isso é factível, pois às vezes não é viável colocar todas
as atividades na mesma velocidade, isso faz com que algumas delas tenham equipes muito
numerosas ou muito reduzidas. Tarefas mais lenta poderão demandar muitos recursos
simultâneos que poderão ocasionar conflitos de espaço, logística e dificuldades de supervisão.
A solução lógica é adotar ritmos variáveis, de acordo com a equipe ótima de cada serviço e sua
respectiva produtividade (MATTOS, 2019).
No exemplo, é sabido que uma equipe de 5 pessoas executa as Instalações de um prédio de 5

andares em 85 dias ( 17 dias por pavto = 1 pavto a cada 17 dias = 0,06 pavto por dia). Se apenas
uma equipe for alocada para Instalações, Acabamentos alcançaria Instalações, haveria então
um cruzamento de linhas (indicado pela seta vermelha abaixo). Acabamentos ficariam sem
frente de serviço. Para resolver este problema, o pacote Acabamentos deverá ser postergado
(lembrando de manter os buffers) e a data final da obra seria adiada para o dia 120. Nota-se
então que o ritmo lento de Instalações adia o término da obra.
84
Colocando 2 equipes, as Instalações ficarão prontas no prédio em 43 dias (8,6 dias por pavto =
1 pavto a cada 8,6 dias = 0,12 pavto/dia). Neste caso, Instalações alcançaria a Estrutura gerando
um cruzamento de linhas (destacado pela seta vermelha abaixo), Instalações ficariam sem
frente de serviço. Para resolver esta situação, o início das Instalações deverá ser adiado para
que o seu término não cruze com a Estrutura, porém ainda seria necessário adiar o início de
Acabamentos, pois do contrário haveria um cruzamento de linhas (indicado pela seta preta
abaixo) entre Instalações e Acabamentos. Para resolver este segundo cruzamento seria
necessário adiar também o início de Acabamentos (lembrando de manter os buffers). Nota-se
então que apenas acelerar Instalações não resolveria o problema.
85
Portanto, acelerar a execução de um pacote de serviço ou outro não garante que o prazo do
projeto seja melhorado. As operações precisam estar balanceadas (MATTOS, 2019).
Ao traçar as linhas de tarefas consecutivas, é necessário comparar o ritmo das tarefas em

questão:
• Se o ritmo (produtividade) da tarefa for maior que o de sua sucessora, então a sucessora
poderá ser iniciada logo após a primeira unidade (pavimento no exemplo) estar
concluída:
• Se o ritmo (produtividade) da tarefa for menor que o de sua sucessora, então a

sucessora não poderá ser iniciada logo após a primeira unidade da tarefa, pois haverá
conflito mais adiante (cruzamento de linhas). Neste caso é necessário jogar o início da
sucessora um pouco para a frente, as linhas de balanço serão vinculadas pelo topo:
86
Portanto, o balanceamento das Linha de Balanço é feito desta forma, analisando as equipes de
mão de obra, os ritmos e os inícios/fins das tarefas a fim de se evitar cruzamento de linhas (o
que prejudicaria as frentes de trabalho).
No exemplo, Instalações poderiam ter 2 equipes, porém iniciando um pouco mais tarde para
não se cruzar com a linha da Estrutura. E uma nova análise deverá ser feita para Acabamentos,
vendo a possibilidade de aumentar sua equipe (que não teria tantos problemas, por não haver
sucessoras) e assim garantir o prazo da obra.
87
Importante (Mattos, 2019):
• As Linhas de Balanço trabalham com estimativas de homem-hora e com tamanho ótimo

de equipe para gerar o cronograma;
• Um cronograma paralelo (todas as tarefas com o mesmo ritmo), geralmente, resulta em
um prazo menor do que o cronograma balanceado. Porém, ritmo único poderá gerar
complicações de demanda de equipes com número despropositado de operários (para
mais ou para menos);
• No cronograma tradicional de barras o parâmetro que governa os cálculos é a duração,
já nas Linhas de Balanço é a produtividade (ritmo) que guia o planejamento;
• O erro de produtividade de uma tarefa pode fazer com que as demais tarefas sejam
comprometidas, gerando distorções consideráveis no planejamento feito;
• Assume-se que a produtividade (ritmo) de cada tarefa é constante ao longo do projeto.
Porém, sabe-se que há uma curva de aprendizado (a produtividade aumenta com o
tempo devido ao maior conhecimento adquirido, adestramento da mão de obra,
aprimoramentos de processos e logística etc.). Desta forma, as Linhas de Balanço
poderiam ser representadas por seguimentos de retas, ao invés de uma única reta, mas
é difícil precisar quando e quanto acontece a mudança de produtividade. Assim, a
conduta mais comum é planejar com uma taxa constante e ir fazendo reajustes
periódicos à medida que a produtividade varia.
88
8.2.10 Benefícios das LoBs
• Fácil interpretação gráfica das tarefas;
• Gestão à vista;
• Melhor gestão dos ritmos de produção;
• Identificação de gargalos;
• Melhoria de produtividade (repetição);
• Melhor dimensionamento de equipes (segmentação de entregas).
8.3 Lista de Atividades: atrasadas, adiantas e com início próximo

Para trazer uma visão mais resumida e facilitar as análises, as Listas são ferramentas muito
utilizadas nos processos de planejamento. As mais comuns são:
8.3.1 Lista de Atividades Atrasadas

Esta lista destaca as tarefas que estão com o executado abaixo do previsto, geralmente a análise
é feita de forma acumulada. Esta lista é essencial para a identificação de desvios e tomadas de
decisões para a rápida correção e mitigação de desvios. É comum encontrar nestas listas a
dispersão (entre previsto e realizado) de cada tarefa.
Figura 71 Lista de Atividades Atrasadas - TecPlaner (2012)
8.3.2 Lista de Atividades Adiantadas

Esta lista destaca as tarefas que estão com o executado acima do previsto, geralmente a análise
é feita de acumulada. Nem sempre adiantar tarefas é um bom negócio, é necessário analisar
criteriosamente e fazer as devidas correções quando necessário. É comum encontrar nestas
listas a dispersão (entre previsto e realizado) de cada tarefa.
89
Figura 72 Lista de Atividades Adiantadas - TecPlaner (2012)
8.3.3 Lista de Atividades com Início Próximo

Esta lista destaca as tarefas que tem início ou andamento previsto próximo. Geralmente, adota-
se como referência o próximo período de replanejamento (semana, quinzena, mês...) e assim as
tomadas de decisões são facilitadas e ações de mobilizações de mãos de obra e materiais
poderão ser realizadas em tempo.
Figura 73 Lista de Atividades com Início Próximo - TecPlaner (2012)
8.4 As 7 ferramentas da qualidade

As 7 ferramentas da qualidade têm origem no Japão pós guerra. Elas são metodologias eficientes
na gestão e melhoria de serviços e processos.
Segundo Ramos (2018) elas são utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor soluções aos
problemas que interferem no desempenho e no resultado dos projetos. Ajudam a estabelecer
métodos mais elaborados de resolução baseados em fatos e dados, o que aumenta a taxa de
sucesso dos planos de ações.
90
8.4.1 Fluxograma
Ajuda a identificar o melhor caminho que o produto ou serviço deverá percorrer no processo,
mostrando as etapas sequenciais e utiliza símbolos que representam diferentes tipos de
operação;
Figura 74 Fluxograma - Wikipédia (2020)
8.4.2 Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe)

Tem o objetivo de identificar as causas possíveis de um problema e seus efeitos, relacionando o
efeito a todas as possibilidades (causas) que podem contribuir para que o problema tenha
ocorrido;
91
Figura 75 Diagrama Espinha de Peixe - Lean Blog (2019)
8.4.3 Folhas de verificação

É semelhante a um checklist. É uma lista de itens pré-estabelecidos que serão checados quando
eles forem feitos ou avaliados. As folhas são usadas para garantir e certificar que os itens pré-
estabelecidos foram cumpridos.
Figura 76 Folha de Verificação - os autores (2020)
8.4.4 Diagrama de Pareto

Recurso gráfico que estabelece uma ordenação (da maior para a menor, por exemplo) nas
causas de um evento. Pareto diz que 80% dos resultados são obtidos por 20% dos esforços, por
isso é também chamado de princípio 80-20. Exemplos:
a. 80% de lucro de uma empresa estão ligados relacionados com 20% dos
produtos;
b. 80% do tempo, usamos 20% das nossas roupas;
c. 80% de acidentes de trânsitos, são causados por 20% dos motoristas.
92
No exemplo abaixo, 3 países (aproximadamente 20% da lista) são responsáveis por
aproximadamente 80% das exportações.
Figura 77 Diagrama de Pareto - os autores (2020)
8.4.5 Histograma
O Histograma além de ser uma das 7 Ferramentas da Qualidade é uma ferramenta fundamental
de estatística. É um gráfico de colunas que mostra a frequência que uma determinada amostra
de dados ocorre, como a variável se comporta. A altura de cada coluna representa a frequência
relativa do atributo ou característica (Ferramentas da Qualidade, 2020). Exemplo: peso, largura,
comprimento, volume, tempo e outras grandezas.
O gráfico pode apresentar vários formatos.
8.4.5.1 Histograma simétrico ou normal

Sinaliza que o processo é padronizado e os dados são estáveis, permitindo pequenas variações.
Ao centro do gráfico estão os picos e suas variações vão decrescendo de maneira simétrica dos
dois lados;
93
Figura 78 Histograma Simétrico ou Normal - Ferramentas da Qualidade (2020)
8.4.5.2 Histograma assimétrico

Quando os dados são tolerados até um número limite, não podendo ultrapassar este limite. O
pico fica concentrado em um dos lados e os dados fora de padrão decrescem para o lado oposto;
Figura 79 Histograma Assimétrico - Ferramentas da Qualidade (2020)
8.4.5.3 Histograma com dois picos

Ocorre quando são apresentadas duas coletas de dados diferentes para comparação. A análise
deve ser feita separadamente, observando ao desenho dos dois gráficos.
94
Figura 80 Histograma com Dois Picos - Ferramentas da Qualidade (2020)
8.4.5.4 Histograma platô

É comum acontecer quando há anormalidade nos dados decorrentes de falhas. As barras têm
praticamente os mesmos tamanhos.
Figura 81 Histograma Platô - Ferramentas da Qualidade (2020)
8.4.5.5 Histograma aleatório

Quando os dados analisados não apresentam padrão. As barras se comportam aleatoriamente,
sem critério.
95
Figura 82 Histograma Aleatório - Ferramentas da Qualidade (2020)
8.4.5.6 Diagrama de Dispersão

É também conhecido como Gráfico de Dispersão, Gráfico de Correlação ou Gráfico XY. Trata-se
de uma representação gráfica de possível relação entre duas variáveis e mostra de forma gráfica
os pares de dados numéricos e sua relação.
Normalmente, a relação vem de uma variável que é independente e outra variável que é
dependente da primeira, assim a variável independente é a causa que provoca o efeito e a
dependente é o efeito (a consequência gerada pela causa). Exemplo: a relação entre a
temperatura com a quantidade de sorvetes vendidos.
Pode-se também traçar uma linha ideal como referência, quanto mais os pontos estiverem
próximos à linha, menor será a dispersão da análise feita.
Figura 83 Diagrama de Dispersão - HDRUP (2020)
96
8.4.5.7 Gráfico de Controle
O Gráfico de Controle tem o objetivo de determinar se um processo é ou não estável e tem
desempenho previsível. Ele mostra quando um processo está sujeito a uma variação de causa
especial que cria uma condição fora de controle. Desta forma, o gráfico ilustra (Montes, 2020):
1. Ilustra como um processo se comporta ao longo do tempo;

• É a representação gráfica da interação de variáveis para determinar se estão dentro dos
limites aceitáveis;
• Quando um processo está dentro dos limites aceitáveis, ele não precisa ser ajustado;
• Quando um processo está fora dos limites aceitáveis, ele deve ser ajustado.
• Se um ponto de dados exceder um limite de controle ou se sete pontos consecutivos
estiverem acima ou abaixo da média o processo é considerado fora de controle. São
definidos um limite inferior e outro superior para controlar as variações. Limites de
especificações também podem ser definidos, como os de contrato, por exemplo.
Figura 84 Gráfico de Controle - PMO (2020)
8.5 Histograma de Mão de Obra

Os conceitos para a elaboração do Histograma de mão de obra já foram abordados no capítulo
7 RECURSOS. As técnicas de análises foram abordadas no tópico 8.4.5 Histograma.
97
8.5.1 Cálculo de Oficiais

Recapitulando, a fórmula mais utilizada para o cálculo de oficiais, quando a duração já está pré
determinada, é:
Quantidade
Oficiais =
Produtividade x Duração
8.5.2 Cálculo de Serventes

E para se calcular o número de serventes, utiliza-se a relação S/O (Servente / Oficial):
S
Servente = x Oficiais
O
8.5.3 Cálculo de Equipes

O cálculo da equipe, por sua vez, é a soma de Oficias e Serventes.
Equipe = Oficiais + Serventes
Exemplo:
Calcule a equipe para o assentamento de cerâmica em um apartamento que deverá ser feito em
5 dias. A produtividade de cada oficial é de 5 m² por dia. A área total do serviço a ser feito é de
100 m². A relação servente oficial é de 0,5 servente por oficial.
100 m2
• Oficiais = m2 = 4 oficiais
5 x 5 dias
dia
• Serventes = 0,5 x 4 = 2 serventes

• Equipes = 4 + 2 = 6 pessoas
8.5.4 Exemplos de visões de histogramas e análises

• Histograma de MO (Lista): no exemplo abaixo estão descritas as principais informações
por tarefa (Qtd, unidade, duração, produtividade e S/O);
98
Figura 85 Exemplo de Histograma de MO – MRV (2020)
• Histograma Visão de Hiatos e Concorrências: no exemplo abaixo podem-se ver os dias em

que serão necessárias mais do que uma equipe, pois há previsão da mesma atividade,
piso cerâmico, acontecendo em mais de um bloco no mesmo dia. O inverso também pode
ser analisado com facilidade, quando há hiato (equipe parada em algum dia).
Figura 86 Hiato de MO - os autores (2020)
• Histograma Mão de Obra x Percentuais de Produção: é importante analisar a quantidade

de pessoas versus os percentuais de produção previstos para o projeto. Normalmente, os
períodos com percentuais de produção maiores irão demandar mais mão de obra.
99
Figura 87 Curva de MO x Produção Mensal - os autores (2020)
8.5.5 Apontamento de Mão de Obra

É importante definir em quais tarefas a mão de obra será planejada e calculada. Tendo em vista
os Pacotes de Serviços, nem sempre é prático sair apontando a mão de obra em todas as tarefas
de um mesmo Pacote de Serviço. Assim, é interessante eleger a atividade principal daquele
pacote e só informar dados de quantidade, produtividade, relação S/O para aquela atividade
escolhida.
Exemplo: no cronograma abaixo, as tarefas apresentadas acontecem simultaneamente,

portanto estão no mesmo pacote de serviço. Sabe-se que a mesma equipe irá executar todas as
tarefas deste pacote. Assim escolheu-se a Execução Alvenaria / Parede de Concreto como a
tarefa a ter a mão de obra apontada, assim as variáveis de quantidade, produtividade e S/O
serão informadas e o cálculo será feito apenas para a tarefa principal.
Figura 88 Principal atividade para apontar MO - os autores (2020)
8.6 Cronograma de Suprimentos

Os conceitos fundamentais do capítulo 7 RECURSOS também se aplicam aos materiais e
equipamentos, como visto.
100
A função do cronograma de suprimentos é facilitar a gestão de compras e contratações de
maneira que o início da execução da tarefa não seja comprometido por atrasos na entrega de
materiais ou mobilização de equipes. Além disso, ao se utilizar um cronograma de suprimentos,
a gestão se torna mais precisa o que resulta em estoques mais baixos, negociações mais
estratégicas e outras vantagens.
8.6.1 Premissas para o cronograma de suprimentos

O cronograma de suprimentos deve sempre contar as seguintes fontes de informações:
• Lista de insumos e quantidades: é a lista de materiais e serviços oriunda do Orçamento;

• Cronograma executivo: o cronograma da obra, com as datas planejadas para a execução
das atividades;
• Lead Time: é o tempo necessário entre a compra/negociação e a disponibilização daquele
recurso (material, equipamento ou mão de obra) na obra;
• Janelas de negociações: é o comum as empresas adotarem janelas (períodos de dias
específicos no mês) para realizarem compras e contratações.
•
8.6.2 Cálculo de datas

De posso das informações citadas, o cálculo da data limite para se gerar um pedido em obra é
dado por:
Figura 89 Métrica para datas de suprimentos - os autores (2020)
Exemplo de cronograma de suprimentos:
101
Figura 90 Exemplo de cronograma de suprimentos - os autores (2020)
Exemplo da curva de consumo de Cimento em uma obra:
Figura 91 Curva de Consumo - os autores (2020)
9 ABORDAGENS DE PLANEJAMENTO
Existem algumas abordagens de planejamento muito estratégicas e que facilitam muito as
interpretações de cronogramas. Algumas delas são utilizadas em larga escala, outras são
utilizadas em empreendimentos e situações mais estratégicas.
9.1 Análise Física-Financeira

Quando construímos um cronograma, a distribuição de metas é feita com base no número de
dias.
Exemplo: execução da Fundação em 4 dias. A distribuição (que geralmente é linear) de

percentual ficaria da seguinte forma:
102
Dia % por dia % acumulado

Dia 1 25% 25%
Dia 2 25% 50%
Dia 3 25% 75%
Dia 4 25% 100%
Tabela 12 Metas de Produção - os autores (2020)
Porém, para as tarefas resumos, essa distribuição de percentual será ponderada pelo peso custo
da tarefa.
Veja o exemplo abaixo. Considere:
• Peso R$: é quanto o custo daquela tarefa representa no custo total;

• % Meta: % que vem do planejamento (duração);
• % Ponderado: é a multiplicação entre o % Meta do período e o Peso R$;
• % Físico Financeiro: é a soma dos % Ponderados das tarefas filhas.
Figura 92 Análise Física-Financeira - os autores (2020)
Importante:
• A análise Física-Financeira permite um ótimo alinhamento entre o Planejamento Físico e

o Planejamento Financeiro (Distribuição do Custo);
• Pode servir como uma previsão de Desembolso (Cronograma de Desembolso);
• Geralmente a Curva S utilizada nos projetos é fundamentada neste conceito para a
distribuição de seus percentuais;
• Os períodos com picos de produção (altos % físicos-financeiros) demonstram mais
atividades caras sendo executadas.
103
9.2 Lean Construction

“Nenhuma nova ideia surge do vácuo. Pelo contrário, novas ideias
emergem de um conjunto de condições em que as velhas ideias
parecem não mais funcionarem. Esse também foi o caso com a
produção enxuta, que surgiu num determinado país numa época
específica, porque as ideias convencionais para o
desenvolvimento industrial do país pareciam não mais funcionar."1
9.2.1 O Sistema Toyota de Produção (STP)

Na década de 50, existiam dois extremos no que tangia o mercado automobilístico, de um lado
a Ford, nos Estados Unidos, que aplicava um sistema de produção em massa, o fordismo e
produzia cerca de 9 vezes a mais do que o outro lado, o da Toyota, no Japão, onde esta estava
à beira da falência.
A grande “virada de chave”, foi quando o presidente da Toyota na época, Toyoda Kiichiro, lançou
um desafio aos seus empregados, o de que a empresa precisava alcançar os Estados Unidos em
três anos. Porém o desafio era enorme, visto que a diferença de produção era de 9 vezes maior,
assim, o engenheiro mecânico da Toyota, Taiichi Ohno, questionou se havia algum desperdício
ocorrendo no processo e se era possível diminuir tal, porém aumentando a produtividade.
Assim, surgiu o sistema Toyota de Produção, que tinha como principal objetivo o de aumentar
os lucros eliminando os custos.
25 anos depois, por volta da década de 70, a Toyota, com seu o Corolla (seu carro chefe), torna-
se o carro mais vendido no mundo. Já nos anos 2000, a empresa torna-se a terceira mais
admirada do mundo. Com seu sistema de produção sendo aplicado em diversas áreas da
indústria, não só no automobilístico, inclusive seu sistema inspirando a criação do pensamento
Lean. Na figura 1 é possível verificar a linha do tempo do Sistema Toyota de Produção.
Por volta dos anos 80, observou-se uma necessidade de aplicar os princípios da Total Quality
Management (TQM – gestão da qualidade total), tendo como um meio de buscar um nível maior
do controle dos processos produzimos dentro das empresas. Porém, apesar das grandes
contribuições, o TQM atendia parcialmente, pois não contemplava completamente as
necessidades relacionadas à eficiência e eficácia do sistema de produção. Surgiu, assim, o Lean
Thinking (pensamento enxuto) e o Lean Production (produção enxuta), que consiste em uma
1 Trecho retirado do livro "A máquina que mudou o mundo", 6 ed. da Editora Campus Ltda., 1992, p. 7.
104
nova filosofia que possuía o objetivo de trazer os princípios da gestão da produção aos setores,
sendo esse paradigma contrário ao do Mass Production (produção em massa) do fordismo. Logo,
essa nova filosofia agregou os princípios do STP e o do TQM, sendo que o Lean não é apenas
uma aplicação de ferramentas e sim que a empresa deve implantar e desenvolver o pensamento
enxuto.
Na figura abaixo é possível verificar a linha do tempo do Sistema Toyota de Produção e a

evolução do sistema no Lean. Na figura abaixo é ilustrado o comparativo entre o pensamento
tradicional e o pensamento enxuto.
Figura 93 Linha do tempo do surgimento do Sistema Toyota de Produção - Projeto Gestão de Fábricas, 2020.
Figura 94 - Comparativo entre o pensamento tradição e o pensamento Lean - Moretti. C. E. Cultura Lean
105
9.2.2 O Lean Construction

Em 1992, o Finlandês Lauri Koskela publicou o trabalho Application of the New Production
Philosophy to Construction pelo CIFE– Center for Integrated Facility Engineering, ligado à
Universidade de Stanford, EUA. Neste trabalho, Koskela adaptou os princípios do Sistema Toyota
de Produção para dentro do contexto da Construção Civil.
O objetivo do trabalho era beneficiar o setor da construção civil com um sistema de gestão de
qualidade e produtividade de sucesso como foi o Sistema Toyota de Produção para as linhas de
produção da Toyota Motor Company.
Assim surgiu o Lean Construction, que é o termo oficial em inglês para designar um processo de
construção enxuta, baseado no Sistema Toyota de Produção. Trata-se de um corpo de
conhecimento focado em eliminar desperdícios continuamente e resolver problemas de
maneira sistemática, sempre alinhado com a qualidade dos processos, em que toda iniciativa
Lean precisa estar embasada em propósitos claramente definidos e orientados à criação de valor
para o cliente.
9.2.3 Os Princípios do Lean Construction

O Lean Construction possui 5 princípios principais, conforme pode-se ver na figura abaixo, que
norteiam todo o pensamento enxuto, sendo esses:
I. Trabalho padronizado: reduzir atividades que não agregam valor; reduzir

variabilidades; Padronizar e estabilizar;
II. Jidoka: entregar o certo, intervir caso ocorra erro, controle de qualidade, atuação
de forma preventiva;
III. Just-in-Time: atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem
desperdício;
IV. Foco no cliente: geração de valor, vinculado diretamente à satisfação do cliente;
buscar melhoria contínua;
V. Trabalho em equipe - Transparência: todos são envolvidos no processo.
106
Figura 94 Templo de princípios do Lean - UFC
9.2.3.1 Trabalho padronizado

Reduzir a variabilidade é de extrema importância, pois um produto uniforme, do ponto de vista
do cliente, traz maior satisfação, devido ao produto final ser entregue exatamente às
especificações estabelecidas anteriormente e com qualidade, reduzindo a probabilidade de
produtos defeituosos. A variabilidade inclina-se a elevar as atividades que não agregam valor e,
consecutivamente, o tempo que será necessário para executar o produto.
9.2.3.2 Jidoka
A qualidade é inerente ao processo, pois produzir produtos defeituosos podem fazer com que o
processo seja parado, gerando resserviços e utilização de material, mão de obra e tempo que
não estavam previamente programados, fazendo com que a entrega possa ser atrasada. Porém,
o processo do Lean não tem como finalidade impor um processo sem erros, perfeito, ou que
esconda tais, pelo contrário, é um processo transparente que busca expor os erros assim que
estes acontecem, ou seja, no próximo passo do processo,
Uma das ferramentas utilizadas é o Poka Yoke, que significa evitar (yokeru) erros (poka), ou seja,
uma ferramenta que tem como objetivo o de utilizar dispositivos ou procedimentos que possam
prevenir o surgimento de erros, através da causa raiz, fazendo com que o processo pare para
107
que não venha ser produzido mais produtos defeituosos, onde após encontrar a causa raiz do
problema, são realizados ações para que este erro não aconteça novamente. Essa ferramenta
pode ser utilizada junto com o Andon, que consiste numa mecanismo de sinalização, com cores
normalmente verde (que indica que o processo está ocorrendo normalmente), amarelo
(existência de algum problema que pode ocasionar a parada da produção) e o vermelho
(representando o processo parado).
9.2.3.3 Just-in-Time (JIT)

O Just-in-time (JIT), somente no tempo, é uma reorganização do sistema de produção, onde é
aplicado o entendimento da eliminação do desperdício, visando a melhoria contínua. Esse pilar
traz o conceito de apenas o necessário, quando necessário e se necessário, respondendo
instantaneamente à demanda e eliminando estoques extras, ou seja, geração destes antes do
momento da entrega ou ocorrendo atraso nesta, reduzindo, assim, os custos de produções
desnecessárias, mas produzindo com qualidade. Esse processo é também conhecido como
produção puxada, onde o processo posterior é que “sinaliza” ao processo anterior o quanto que
precisa, o que precisa e quando precisa, eliminando atividades que não agregam valor e
garantindo que o estoque esteja disponível imediatamente antes do momento que será
necessário utilizá-lo.
O JIT trouxe-, assim, um conceito de ferramenta chamada “Kanban” que foi implantada com o
objetivo de fazer essa sinalização visual da demanda, sendo que essa ferramenta é a que irá
“puxar” a produção. Sendo que este pode ser dividido em kanban de produção e de requisição:
um de requisição especifica o tipo e a quantidade do produto que o processo subsequente
deverá retirar do processo precedente, enquanto que o Kanban de Produção especifica o tipo e
a quantidade do produto que o processo precedente terá de produzir.
Na figura abaixo, é possível ver uma comparação do modelo tradional, a produção tradizional
(empurrada) e a produção enxuta (puxada).
108
Figura 95 Processo de Produção Empurrada x Produção Puxada - UFC
Produção tradional (empurrada): conforme pode ser visto na figura abaixo, esse processo
consiste no conjunto de atividades (modelo) de conversão que transformam os materiais
(insumos) em produtos intermediários (ex.: estrutura, revestimento) ou final (ex.: edificação).
a) Processo de produção pode ser dividido em sub-processos (ex.: forma, corte, dobra,
concreto);
b) Minimização do custo total focado no custo separadamente de cada sub-processo;
c) O valor do produto é associado ao custo dos insumos;
Figura 96 Fluxo do Processo Tradicional - Artigo Lean Construction: princípios bases e exemplo (2020)
Produção enxuta (puxada): conforme pode ser visto na figura abaixo, esse processo consiste
em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o final do produto, sendo que esse
109
processo abrange transporte, espera, processamento (conversão) e inspeção. Alguns pontos
importantes:
a) Transporte, espera e inspeção não agregam valor, são atividades de fluxo;

b) Nem todo processamento agrega valor (ex.: retrabalho);
c) Geração de valor, vinculado diretamente à satisfação do cliente;
d) Abrange fluxo de materiais e de pessoas (operações).
Figura 97 Fluxo do Processo Puxado - Artigo Lean Construction: princípios e exemplo (2020)
9.2.3.4 Geração de valor – Foco no cliente e na melhoria contínua

A geração de valor é um dos aspectos mais importantes na construção enxuta, onde
esse conceito está ligado diretamente à satisfação do cliente, ou seja, naquilo que de fato o
cliente entende como um produto de valor, que atenda às suas expectativas, especificações etc.
Logo, um processo de produção só irá ocasionar a geração de valor se as atividades de conversão
transformaram os insumos solicitados pelos clientes. Logo, este foco no cliente está diretamente
ligado à produção puxada, onde o cliente ou o processo (atividade) seguinte que puxa a
demanda do processo anterior. Reforçando que o cliente não necessariamente é o cliente final,
podendo este também ser representado pela atividade posterior (chamando também de cliente
interno), que necessita que a atividade anterior seja executada conforme, para que a posterior
seja executada no tempo hábil e conforme os procedimentos adequados e tempo de ciclo
adequado.
Nem toda atividade agrega valor, logo, esse princípio busca a redução e/ou eliminação
dessas atividades que não agregam, visando uma melhoria contínua dos processos e a
diminuição das perdas e custos. Um processo pode ser melhorado sua eficiência, por exemplo,
através dos desperdícios de tempo gerados no transporte dos materiais, redução de passos para
110
executar uma determinada atividade, como também, na eliminação de algumas atividades que
não agregam valor ao produto final desejado pelo cliente. Porém, nem todas as atividades que
não agregam valor, devem ser eliminadas, pois são essenciais para que o produto seja entregue,
como inspeção, transporte (mesmo que reduzido), treinamento da mão de obra, controles de
dimensão etc.
A figura abaixo ilustra um comparativo do processo atual, tradicional, com o processo enxuto
(desejável), quando se compara com a redução das atividades que agregam e não agregam
valor.
Figura 98 Comparativo entre processo atual e desejável quando se compara a atividades que agregam e as que não -
Climb (2020)
O Lean Thinking, traz 7 princípios de desperdícios, sendo que estes sãos:
1) Defeito nas peças/serviços/entregas;

2) Superprodução - excesso de produção de mercadorias desnecessárias;
3) Estoque - desnecessário de mercadorias e produtos;
4) Processamento desnecessário de materiais;
5) Movimentos desnecessários dos trabalhadores;
6) Transporte desnecessário de materiais;
7) Espera dos funcionários para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior
A melhoria contínua é a busca pela perfeição dos processos, em que esse conceito, quando
aplicado e abraçado pela equipe, faz com que todos busquem sempre melhorar as práticas,
processos, sempre buscando ações que possam reduzir o tempo, custo, porém não perdendo a
qualidade, pelo contrário, a melhoria contínua também visa a melhoria na qualidade. Assim,
111
uma das filosofias aplicadas para essa melhoria, está o Kaizen, que vem do japonês e significa
“mudança para melhor”, onde pela filosofia traz uma mudança de mentalidade e
comportamento, e ela entende que é sempre possível fazer melhor, objetivando trazer
resultados concretos, tantos qualitativamente, quanto quantitativamente. Os principais
objetivos da melhoria contínua são:
a) Aumentar a produtividade;
b) eliminar os desperdícios;
c) reduzir o tempo da produção;
d) reduzir os estoques;
e) envolver todas as pessoas na melhoria dos processos;
f) incentivar a gestão à vista.
Dentre os processos da melhoria contínua e o Kaizen, está o Gemba, palavra de origem

japonesa, que significa “verdadeiro lugar”, ou “vá e veja” e, dentro do cenário da construção
civil, é entender os processos que acontecem dentro da obra, sendo este fundamental para o
entendimento de todo o projeto. É fazer com que as pessoas ligadas ao processo, venham a ir
ao local onde de fato o processo está ocorrendo, ir no “chão de fábrica”, fazendo com que seja
possível estudar os processos onde eles de fato ocorrem, conversar com os operários para que
seja possível entender os gargalos e idealizar meios de mitigá-los. Algumas regras do Gemba
são:
a) Ao surgir um problema, deve-se primeiro ir ao até o local deste, ir ao Gemba;

b) Verificar o local real do problema;
c) Fazer ações temporárias;
d) Buscar a causa raiz;
e) Realizar ações, padronizar, para evitar a recorrência;
Dentre as ferramentas utilizadas para buscar a causa raiz, está a aplicação dos “cinco porquês”,
que consiste em fazer cinco perguntas de porquês, para entender a raiz e buscar solução, ou
seja, mais importante que solucionar um problema de forma rápida, é solucioná-lo em sua raiz,
afim de evitar sua recorrência. Exemplo de aplicação do método:
“ATRASEI A ALVENARIA”
• Por que atrasou a alvenaria? (“Não foi entregue o material”.)

• Por que não foi entregue o material? (“Porque o fornecedor não entregou a tempo”.)
• Por que não foi entregue a tempo? (“Porque não foi solicitado no prazo”.)
112
• Por que não foi solicitado no prazo? (“Porque o cronograma não estava atualizado”).
• Por que o cronograma não estava atualizado? (“Porque o consultor não sabia como
atualizar.”)
Logo entende-se que a causa raiz é a falha de treinamento do funcionário.
A figura abaixo ilustra o ciclo Kaizen, sendo este um ciclo contínuo.
Figura 99 Ciclo contínuo da Melhoria contínua - Kaizen - Ecoprod (2020)
9.2.3.5 Trabalho em equipe - Transparência

Ao deixar todo o processo transparente, tende-se a tornar os erros visíveis, ou seja, mais fáceis
de serem identificados durante a produção, fazendo também com que todas as informações
aumentem e estejam claros para todos os envolvidos na execução do produto. Consiste então
em, também, envolver a mão de obra, para que esta ajude a identificar as oportunidades de
melhorias, assertividade na solução de problemas.
Dentre as ferramentas que ajudam na transparência do processo e envolvimento da equipe,

visando melhorar a produtividade e o ambiente de trabalho, está a aplicação do programa 5S,
que consiste em cinco sensos (figura 9) que são:
113
a) Seiri: senso de utilização – determinar, por exemplo, quais ferramentas, dados,
materiais e equipamentos são essencias;
b) Seiton: senso de organização – todos os itens a serem utilizados devem ficar
disponíveis em locais determinados;
c) Seiso: sendo de limpeza – facilitação da limpeza do ambiente, implantando medidas
preventivas para que deixe o local limpo;
d) Seiketsu: senso de conservação – conscientização das melhores atitudes a serem
tomadas;
e) Shitsuke: senso de disciplina – controlar e fazer com que a disciplina se mantenha,
visando o comprometido de todos e da manutenção dos “S”;
Figura 100 Fluxo do Processo 5S - Isaflex (2020)
9.2.4 Indicadores do Lean Construction

A partir da aplicação da metodologia do Lean Construction é possível extrair diversos indicadores
que servem para analisar a eficiência do processo. Dentre os indicadores mais utilizados pode-
se citar o: Lead Time e o Takt Time.
9.2.4.1 Lead Time

O Lead Time, ou tempo de aprovisionamento, é o período que uma atividade se inicia até seu
término, ou seja, representa o tempo necessário para que seja percorrido todo o ciclo de
produção, desde quando foi realizado o pedido do cliente até a entrega do produto, ou seja,
114
representa o tempo gasto, mas não o esforço desprendido. Exemplo: supondo que a estrutura
de um bloco, foi solicitado seu início no dia 02 de fevereiro e a entrega ocorreu dia 10 de
fevereiro, porém a estrutura, de fato, iniciou dia 04, logo o tempo de espera foi de 8 dias da
solicitação até a entrega, porém o tempo gasto (tempo de ciclo, tempo, de esforço) foi de 6 dias.
9.2.4.2 Takt Time

O Takt Time, que vem do alemão, e significa música, ou ritmo da música, ou compasso, é o
tempo máximo que é aceitável para que seja possível atender as demandas do cliente, ou seja,
é a velocidade (ritmo) que é necessário se ter para que o produto precisa ser criado para atender
a satisfação do cliente. O cálculo desse ritmo pode ser dado pela seguinte fórmula:
(𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜)

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 − 𝑅𝑖𝑡𝑚𝑜 = (𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑜 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒)
Ao exemplificar para a construção de uma torre ou bloco, temos a representação pelo

gráfico 01, onde pode ser verificado que se para torre se tem 30 dias para executar 13
pavimentos, logo deve-se executar 0,5 pavimentos por dia para alcançar o lead time (tempo
previsto para entrega para o cliente). Já para bloco, se tem 5 dias para finalizar 5 pavimentos,
logo deve-se executar 1 pavimento por dia:
Figura 101 Exemplo de Takt Time para bloco e torre – Projeto Gestão de Fábrica (2020)
115
9.3 Engenharia Simultânea
Repare as figuras abaixo:
Figura 102 Método Sequencial - Manufatura em Bloco (2020)
Figura 103 Método Simultâneo - Manufatura em Bloco (2020)
9.3.1 Conceitos e definições de Engenharia Simultânea

“Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática do projeto de produto integrado e
simultâneo e os seus processos correlatos, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem
tem a intenção de levar os desenvolvedores, desde o início, a considerar todos os elementos do
ciclo de vida do produto desde a concepção até a deposição final, incluindo qualidade, custos,
prazos e necessidades dos usuários.” (WINNER et al.1998)
116
“Engenharia Simultânea é o processo no qual grupos interdepartamentais trabalham interativa
e formalmente no projeto do ciclo de vida completo do produto/serviço para encontrar e
realizar a melhor combinação entre as metas de qualidade, custo e prazo.” (MUNIZ, apud
FABRICIO; MELHADO, 2000)
“O termo se refere a um processo de projeto melhorado, caracterizado por uma antecipação

rigorosa da análise de requisitos, que incorpora as restrições das fases subsequentes na fase
conceitual e aperta o controle de mudanças na direção do fim do processo.” (KOSKELA, 1992.
Tradução Pretty, 2013)
“Engenharia Simultânea tenta otimizar o desenho do projeto e do seu processo construtivo para
atingir prazos reduzidos, e uma melhora na qualidade e no custo através da integração do
projeto, fabricação, construção e atividades de obra e através da simultaneidade e colaboração
nas práticas de trabalho.” (EVBUOMWANA; ANUMBA, 1998. Tradução: Pretti, 2013)
“O desenvolvimento integrado das diferentes dimensões do empreendimento, envolvendo a

formulação conjunta da operação imobiliária, do programa de necessidades, da concepção
arquitetônica e tecnológica do edifício e do projeto para produção, realizado através da
colaboração entre o agente promotor, a construtora e os projetistas, considerando as funções
subempreiteiros e fornecedores de materiais, de forma a orientar o projeto à qualidade ao longo
do ciclo de produção e uso do empreendimento.” (FABRICIO, 2002).
Foco da Engenharia Simultânea (PRETTI, 2013):
• Redução de tempo;
• Redução de custos;
• Aumento da qualidade do produto.
117
Principais pontos do Modelo Simultâneo (PRETTI, 2013):
• Antecipação de fases e decisões: trazer todas as dúvidas mapeadas para a fase de

Concepção;
• Simultaneidade das atividades: etapas de desenvolvimento do projeto em paralelo,
identificação de incompatibilidades mais rápida, eliminação de etapas e menor tempo
de projeto;
• Multidisciplinaridade: equipe multidisciplinar trabalhando em parceria.
Figura 104 Integração de áreas - Fabricio (2002)
118
Figura 105 Partes e Processos envolvidos na construção - Pretti (2013)
9.4 BIM 4D
O BIM (Building Information Modeling) ou em português Modelagem da Informação da
Construção é uma metodologia/tecnologia capaz de atuar no gerenciamento de todo o ciclo de
vida do projeto a partir da criação de um modelo 3D. A classificação do modelo BIM depende de
suas atribuições, sendo:
• 3D - Modelagem: Reúne informações gráficas e não gráficas para criar modelos 3D;
• 4D - Planejamento: Está relacionada ao planejamento da obra, adicionando um novo
elemento ao modelo 3D: o tempo;
• 5D - Orçamento: Dimensão na qual se insere informações relativas à custos no modelo;
• 6D - Sustentabilidade: Quantidade de tecnologia (automação, instalações, dentre
outros) existente num edifício, destinada a contribuir com a sustentabilidade;
• 7D – Gestão e Manutenção: Contempla todo o processo relacionado ao gerenciamento
de instalações. O uso do BIM 7D garante que tudo em um projeto permaneça em sua
melhor forma desde o primeiro dia até à demolição de uma estrutura.
119
Figura 106 Modelos BIM - os autores (2020)
9.4.1 BIM 4D
O BIM 4D consiste em vincular o modelo ao cronograma da obra, gerando um planejamento
visual do andamento da obra e proporcionando ao engenheiro ou gerente de projeto o
acompanhamento do avanço físico de cada etapa.
As simulações com modelos 4D trazem diversos benefícios, principalmente a possibilidade de

testar diversos cenários e avaliar as melhores opções para a execução de uma obra, sendo uma
poderosa ferramenta de apoio à decisão, e trazendo muito mais assertividade e segurança. É
possível comparar o real x projetado, fazer análise de hiatos entre as atividades e realizar o
planejamento do canteiro de obras.
Importante: O cronograma e o modelo 3D precisam ter a mesma unidade de controle, ou seja,

seguir a mesma EAP!
Considerações:
1. O nível de detalhamento do modelo depende da intenção do usuário: uma parede pode

ser modelada como modelo único ou com seus diferentes componentes;
2. Para viabilizar o trabalho do planejador, as ferramentas 4D devem permitir a “quebra”
dos sistemas construtivos modelados como um componente único pelos projetos;
3. O modelo pode representar, inclusive, os elementos temporários do processo
construtivo: é possível prever posicionamento e tempo de uso dos andaimes,
guindastes, gruas etc.
120
4. É prudente simular diferentes cenários com o modelo 4D, incluindo atrasos, para
visualizar o impacto no processo e desenvolver possíveis planos de contingência.
10 PLANO MESTRE
Existe uma ilustração da Administração Moderna que ajuda a entender um importante conceito
da administração moderna: o Plano Mestre da Produção (MPS):
A narrativa conta que um professor apresentou aos alunos um grande pote de vidro e
uma sacola. Nela, havia pedras, bolas de gude e areia. Um por um, ele foi colocando esses
materiais dentro do pote. Começou pelas pedras, que aparentemente encheram o vidro.
Depois, colocou as bolas de gude, que também couberam. Questionou os alunos: caberia
mais alguma coisa ali? Disseram que não. O professor então jogou a areia, que foi
ocupando os espaços vazios. O pote ficou realmente cheio, mas ainda coube uma xícara
de café.
Ao explicar suas motivações para a turma, o professor deixou claro que a ordem em que
colocou os objetos foi o mais importante para que tudo coubesse no pote de vidro. Se ele
colocasse primeiro a areia, caberiam menos pedras. Se começasse pelas bolas de gude,
caberia mais areia. Se colocasse as pedras e a areia, as bolas de gude não teriam espaço.
Ou seja, o vidro só ficou cheio, em sua máxima capacidade, porque foi respeitada uma
ordem. O café foi apenas uma brincadeira. Era para que seus alunos sempre se
lembrassem de ter tempo para um encontro com amigos.
De maneira análoga (e guardadas as devidas proporções), é isso que acontece quando se

faz o encadeamento de produção em uma linha operacional de fábrica, que trabalha
dentro de uma capacidade efetiva. Ela tem limites relacionados ao processamento das
máquinas, tamanho das equipes, disponibilidade de insumos e processos terceirizados,
por exemplo. Todos esses fatores precisam ser estudados dentro de determinadas
unidades de tempo. (SANKHYA, 2020)
121
Figura 107 Vaso - os autores (2020)
10.1 Conceito de Plano Mestre

O Plano Mestre de Produção (PMP) ou Master Production Planning (MPS) é um documento que
reúne as informações acerca da quantidade a ser produzida e quando será produzido. Com o
PMP, é possível realizar a gestão de pedidos e entregas, pois ele torna visível quais produtos
devem ser fornecidos em cada data e permite analisar se a empresa é capaz de atender ou não
a demanda do cliente no prazo estipulado, dado à capacidade produtiva no momento. (NUNES,
2019)
10.2 Benefícios do Plano Mestre

Os principais benefícios do Plano Mestre:
• Redução de prejuízos financeiros: permite o planejamento da produção, o que evita

que imprevistos causem grandes complicações e desorganização da produção;
• Otimização da capacidade produtiva: analisando a mão de obra, quantidade de
produtos e tempo disponíveis, atinge-se a maior produção possível dentro dessas
restrições. O MPS além de otimizar a capacidade produtiva, possibilita a redução de
preços e o aumento da competitividade da empresa perante o mercado;
• Auxílio na tomada de decisões: ele reúne uma série de dados que possibilitam a
determinação do caminho ótimo a ser seguido pela produção e um embasamento para
as tomadas de decisões.
122
10.3 Plano Mestre no Cronograma Executivo de Obra
É de extrema importância que o cronograma executivo de obra siga o Plano Mestre, pois como
visto, além de melhores práticas, ele é fundamentado nas estratégias da organização. Os
principais quesitos trabalhados pelo Plano Mestre no cronograma da obra são:
• Padronização da sequência executiva;

• Padronização dos ciclos produtivos;
• Padronização de durações.
Importante o planejador se atentar para que as variáveis acima estejam aderidas ao Plano
Mestre.
Como resultados, a adesão ao Plano Mestre proporciona:
• Controle estratégico da empresa;

• Melhor identificação e clareza de desvios;
• Divulgação de melhores práticas;
• Melhoria contínua.
11 REPLANEJAMENTO, ACOMPANHAMENTO E PROGRAMAÇÃO

Até então vimos técnicas, ferramentas e boas práticas de planejamento. Tão importante quanto,
abordaremos agora o Replanejamento que é parte fundamental para que o que foi planejado
de fato alcance os resultados.
Dentro deste contexto, tem-se o replanejamento, acompanhamento e a programação.
Como foi dito, o planejamento deve ser feito com critério, a utilização de técnicas e ferramentas.
Mas ele precisa também ser monitorado e, esse processo de monitoramento, também tem
critério, nome e momento adequado para ser feito. Técnicas como o ciclo PDCA (já visto neste
curso) e o Last Planner System são excelentes maneiras para organizar as rotinas e processos de
replanejamento.
O planejamento de uma obra não termina na Linha de Base. É necessário monitorar o avanço
das atividades e averiguar se o cronograma está sendo seguido e as divergências entre previsto
e realizado. Não adianta planejar uma obra com critério e boa técnica se o planejamento não
for acompanhado, afinal aquele que constrói precisa comparar permanentemente o previsto e
o realizado (MATTOS, 2019).
123
Sob a ótica do ciclo PDCA, o acompanhamento do terceiro quadrante é o C – checar (ou
controlar). Nessa etapa afere-se o progresso das atividades e se compara o desempenho
planejado com o efetivamente feito. E no quadrante A – atuar (ou agir), acontecem as medidas
corretivas e preventivas que são tomadas pela equipe para voltar o planejamento aos trilhos
(MATTOS, 2019).
11.1 Last Planner System

O esquema abaixo mostra as etapas de planejamento.
Figura 108 Last Planner System - Siqueira (2017)
11.1.1 Master Scheduling (Plano Mestre) - PRÉ-OBRA

É o ponto de partida. É a primeira versão do cronograma da obra. O cronograma é montado de
maneira mais resumida, adotando-se os marcos necessários para se ter uma ideia do tempo de
obra, além de se planejar e controlar as etapas iniciais para que o início da obra seja liberado
(cronograma Macro ou Pré Obra). O cronograma deve tomar como ponto de partida e ser
fundamento no Plano Mestre, pois este traz as melhores práticas e estratégias da empresa.
124
11.1.2 Pull/Phase Scheduling – LONGO PRAZO
Nesta fase, o cronograma detalhado é criado. Toda a estratégia da obra já precisa estar definida
(Plano de Ataque), além das durações e sequenciamento de atividades (seguindo sempre o
Plano Mestre). É nesta etapa que a Linha de Base é salva.
11.1.3 Look-Ahead Planning – MÉDIO PRAZO

Nesta etapa, as rotinas de replanejamento já acontecem. Analisa-se o cronograma em uma
janela de tempo de médio prazo (próximo mês, próximas 6 semanas etc.), compara-se os
percentuais executados com o planejado de Linha de Base e de Projeção e replaneja-se o
necessário. Extremamente importante verificar os picos e vales de produção, dispersões e afins
com o intuito de preservar ao máximo possível a Linha de Base.
11.1.4 Comprometimento / Weekly Work Plan (Plano de trabalho semanal) – CURTO PRAZO
Nesta etapa, o que foi definido na etapa anterior (Médio Prazo) é “quebrado” em ordens
planejadas menores, nelas é possível ver de maneira mais detalhada os serviços que precisam
ser executados. Uma boa prática é sempre utilizar a lista de atividades próximas (da próxima
semana ou quinzena) e direcionar esta lista às equipes que serão responsáveis pelas execuções
destas tarefas. Essa rotina tem uma janela de tempo a curto prazo.
11.1.5 Responsabilidades
Segundo Siqueira (2017), há quatro principais responsabilidades nesses ritos de planejamento e
replanejamento, que farão com que de fato funcione:
• Superintendente de contrato geral - lidera o processo de planejamento e:

o Reforçar e usar o processo para gerenciar a produção no campo diante das datas
de conclusão referenciadas no Plano Mestre;
o Facilitar as sessões de planejamento Pull/Phase plan;
o Revisar o Look-Ahead plan enviados pelos subempreiteiros;
o Usar o planejamento acordado para impulsionar a produção.
• Engenheiro de obra – assegurar a documentação e minuciosidade do processo de
planejamento por:
o Registrar atualizações e mudanças na reunião de coordenação semanal;
125
o Ajudar os parceiros a fornecer informações e acompanhar o status dos planos
semanais dos mesmos;
• Últimos planejadores (“last planners”) – fornecer informações para o planejamento,
gerenciar suas equipes que executam o plano e:
o Fazer parte das reuniões de planejamento, na etapa de Pull/Phase plan,
conforme necessário;
o Enviar o Look-Ahead plan a cada semana;
o Participar das reuniões de coordenação semanais – Weekly Work plan
coordination – e se comprometer às tarefas semanais;
o Participar dos Daily Check-ins em campo e fornecer um status preciso na
conclusão dos compromissos;
o Usar o processo de planejamento de projeto para trazer detalhes para o
próprio planejamento interno.
• Gerente de projeto – facilitar a remoção de obstáculos encontrados no projeto e:
o facilitar a remoção de obstáculos encontrados no projeto e:
o Gerenciar a comunicação com o (s) proprietário (s) do projeto;
o Fornecer os recursos necessários para os “últimos planejadores” (“last
planners”) executarem o plano.
O Last Planner System traz então a ideia de se monitorar e ajustar o planejamento

periodicamente. O Último Planejador (Last Planner), através das técnicas, ferramentas e ritos
apresentados tem a missão de garantir que o planejado não fique esquecido e ultrapassado, não
no sentido de se aceitar atrasos ou desvios, mas conduzindo os ritos de replanejamento com
critérios bem estabelecidos e fundamentados.
126
11.2 Recapitulando o Roteiro de Planejamento
Figura 109 Roteiro de Planejamento - os autores (2020)
11.3 Razões para o acompanhamento

O Planejamento não é uma ciência exata, necessário acompanhar, o planejamento impõe ao
planejador o acompanhamento da obra. Dinâmico por natureza e possui dose de
imprevisibilidade. Exemplos:
• As atividades nem sempre são iniciadas na data prevista;

• As atividades nem sempre são concluídas na data prevista;
• Ocorrem alterações de projeto que impactam a execução da tarefa;
• Ocorrem flutuações de produtividade que alteram as durações das atividades;
• A equipe decide mudar o plano de ataque de obra;
• A equipe decide mudar a sequência executiva de alguns serviços;
• A equipe decide mudar o método construtivo de alguma parte da obra;
• Ocorrem fatores que, embora previsíveis, não são mostrados de maneira precisa
cronograma, como chuvas, cheias etc.;
• Ocorrem fatores imprevisíveis que interferem na execução de serviços, greves,
paralisações, interferências de terceiros, acidentes etc.;
• Ocorrem atrasos no fornecimento de material;
• O planejador descobre que faltam atividades no planejamento (escopo incompleto), o
que há atividades a mais (escopo incorreto).
127
11.4 Etapas do acompanhamento
Segundo Mattos (2019), as etapas de acompanhamento são:
Figura 110 Etapas do Acompanhamento - os autores (2020)
11.4.1 Avaliação do progresso das atividades

Observações:
• Cuidado com os critérios de medições (pesos e etapas de serviços): precisam estar bem
definidos;
• Períodos de análise: medir sempre no último dia (ou o mais próximo possível) do
período;
• Confiabilidade das informações;
• Cuidado com o foco nas atividades caras: no final da obra, a obra precisa estar 100%
concluída e não apenas as atividades caras. Isso pode induzir ao erro, achando que a
obra está com bons percentuais de executado, mas com um grave problema de
terminalidade que irá comprometer o prazo final da obra.
11.4.2 Atualização do planejamento

Observações:
• Definição da Data de Status: é em relação a ela que será julgado o que está atrasado ou
adiantado;
128
• Após o lançamento do progresso das tarefas, reprograma-se tudo o que falta ser feito
(não deixar nada previsto no passado);
• Ajusta-se o cronograma às condições reais de andamento da obra, como consequência,
algumas atividades são “empurradas” para a frente (as que ficaram atrasadas) e outras
“puxadas” (as que podem ser realizadas antes do previsto);
11.4.2.1 Conceito de Projeção

Repare a Curva S abaixo.
A Projeção é a instância de informação que a partir da data de status (linha tracejada na vertical),
tem-se:
• No passado (à esquerda da data de status): o previsto igual ao realizado (linha preta);

• No futuro (à direita da data de status): o previsto é o replanejado (linha verde);
Obs: a Linha de Base, em azul, permanece fixa.
Figura 111 Projeção - os autores (2020)
Veja no trecho de cronograma abaixo (no Project) que:
• A tarefa p1 – Piso Cerâmico – Piso apto: Tem 100% realizados, portanto tem datas de Início
Proj e Término Proj iguais à Início real e Término real, respectivamente;
129
• A tarefa p2 – Piso Cerâmico – Piso apto: Tem 30% realizados, portanto tem data de Início
Proj igual à Início real. Término real está vazio, pois a atividade não chegou aos 100%
ainda;
• A tarefa p3 – Piso Cerâmico – Piso apto: Tem 0% realizado, portanto tem as datas de Início
real e Término real vazias, pois a atividade não iniciou;
• As datas de Início LB e Término LB (Linha de Base) são outras datas, nota-se que o
cronograma foi replanejado.
Figura 112 Projeção no Project - os autores (2020)
11.4.2.2 Manipulação de Datas

Quando um replanejamento for feito no Project é importante não alterar diretamente nos
campos de datas de Início ou Término, mas seguir os procedimentos abaixo.
• Término – Início (TI): Alterando a data de início: alterar a Latência
Figura 113 TI alterando data de início – os autores (2020)
130
• Término – Início (TI): Alterando a data de término: alterar a duração
Figura 114 TI alterando data de término – os autores (2020)
• Início – Início (II): Alterando a data de início: alterar a latência
Figura 115 II alterando data de início – os autores (2020)
131
• Início – Início (II): Alterando a data de término: alterar a duração
Figura 116 II alterando data de término – os autores (2020)
• Término – Término (TT): Alterando a data de início (e término): alterar a latência
Figura 117 TT alterando data de início (e término) – os autores (2020)
132
• Término – Término (TT): Alterando a data de término (mantendo a data de início):

alterar a latência e duração
Figura 118 TT alterando data de término (mantendo a de início) – os autores (2020)
• Início – Término (IT): Alterando a data de início (e término): alterar Latência
Figura 119 IT alterando data de início (e término) – os autores (2020)
133
• Início – Término (IT): Alterando a data de início (mantendo a de término): alterar

Latência e Duração
Figura 120 IT alterando data de início (mantendo a de término) – os autores (2020)
• Resumo
Tabela 13 Resumo manipulação de datas - os autores (2020)
Importante: caso as manipulações de datas sejam feitas diretamente nas colunas de Início e
Término, a tarefa passa a ter restrição, o que poderá afetar o replanejamento, pois as datas
passam a ficar fixas e não serão mais atualizadas automaticamente.
No exemplo abaixo, em um cronograma do Project, a tarefa P1 – Porta de madeira teve a data

de início diretamente alterada na coluna Início Proj (de 01/12/20 para 03/12/2020). Repare que
na coluna Tipo de Restrição, o Project mudou de O Mais Breve Possível (que no caso dos nossos
cronogramas é o mais adequado) para Não Iniciar antes de (o que poderia prejudicar o
replanejamento nesse contexto).
134
Figura 121 Alteração de restrição de tarefas - os autores (2020)
11.4.2.3 Duração Restante

Um recurso prático no momento de se replanejar uma tarefa, quando for necessário alterar sua
duração, é utilizar a coluna do Project Duração Restante.
No exemplo abaixo, verificou-se a necessidade de mais 7 dias para a finalização da tarefa

Bancada. É mais prático pensar em dias faltantes do que ficar somando dias já passados com
dias faltantes e só aí ter um total de dias para a Duração.
Figura 122 Duração restante - os autores (2020)
135
Abaixo, as colunas de Duração no Project.
Figura 123 Durações no Project – os autores (2020)
11.4.2.4 Técnicas de Compressão de cronograma

As Técnicas de Compressão de cronograma só devem ser utilizadas em situações muito críticas
de atrasos, pois as suas utilizações trazem riscos. Elas visam a redução da duração do
cronograma, sendo (MONTES, 2020):
• Compressão (Crashing):
o Recrutar mais mão de obra;
o Inclusão de recursos adicionais;
o Horas extras;
o Pagamento para a aceleração da entrega das atividades no caminho crítico;
o Ponto de atenção: troca-se Prazo por Custo.
• Paralelismo (Fasttrack):
o Atividades que normalmente são executadas em sequência, passam a ser
executadas em paralelo; Ponto de atenção: troca-se Prazo por Risco
(Retrabalho).
136
Figura 124 Compressão e Paralelismo – os autores (2020)
11.4.2.5 Movendo partes incompletas

Importante não ficar previsto (sem realizado) no passado (antes da Data de Status).
Abaixo, como isso é feito no Project.
Figura 125 Mover partes incompletas – os autores (2020)
137
Figura 126 Movendo partes incompletas no Project – os autores (2020)
11.4.3 Interpretação do desempenho

Ritos da reunião de replanejamento (médio prazo):
• Replanejar as atividades atrasadas;

• Checar atividades adiantadas;
• Verificar se há mudança de estratégia;
• Checar o Caminho Crítico;
• Observar os percentuais dos próximos períodos (meses);
• Conferir a data final da obra (após replanejar o cronograma)
• Elaborar Plano de Ação;
• Lista de Atividades com Início Próximo.
11.4.3.1 Status e Tarefas Críticas

O Project tem duas colunas muito úteis para a avaliação das tarefas:
• Crítica: sinaliza se aquela tarefa faz parte do Caminho Crítico ou não;

• Status: apresenta se a tarefa está atrasada, no prazo, concluída, adiantada ou se é
futura.
138
Figura 127 Status e Tarefas Críticas no Project - os autores (2020)
11.4.3.2 Valor Planejado

O Valor Planejado (VP) é a distribuição do valor orçado em função dos percentuais físicos-
financeiros planejados.
Figura 128 Valor Planejado - os autores (2020)
11.4.3.3 Valor Agregado

O Valor Agregado é um referencial de alta consideração no gerenciamento de projetos, porque
mensura o escopo efetivo do projeto agregado até aquele instante (ESPINHA, 2020).
Figura 129 Valor Agregado - os autores (2020)
11.4.3.4 Índice de Desempenho de Prazo (IDP)

É o Valor Agregado das entregas (Executado) divido pelo Valor Planejado:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐴𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 • IDP < 1 = Obra Atrasada

𝐼𝐷𝑃 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜
• IDP > 1 = Obra Adiantada
139
Figura 130 IDP - os autores (2020)
11.4.3.5 Índice de Desempenho de Custo (IDC)

É o Valor Agregado das entregas (Executado) divido pelo Custo Real:
• IDC < 1 Obra gastando mais do que agregou
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐴𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜
𝐼𝐷𝐶 =
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 • IDC > 1 Obra gastando menos do que agregou
Figura 131 IDC - os autores (2020)
140
11.4.3.6 IDP e IDC no Project
Figura 132 IDP e IDC no Project - os autores (2020)
11.4.4 Programação de serviços

Retomando o Last Planner System, falaremos agora sobre o último nível dos ritos de
replanejamento: o curto prazo.
Figura 133 Last Planner System - Siqueira (2017)
Pensando nas equipes executoras das atividades, entregar um cronograma extenso e cheio de
linhas não é produtivo. É interessante filtrar no cronograma as tarefas que estão para começar
em um curto espaço de tempo e orientar as equipes. Além disso, quando se quebra essas metas
em menores partes é possível fazer uma associação de responsabilidades muito mais efetiva.
141
Assim, chama-se de Programação ou Programação de Serviços esta etapa. A previsão das
atividades filtradas deve ser a mais precisa possível, é algo programado! É fundamental que nas
ordens contenham: o que, quem, quando, onde e quantidade.
Esse menor detalhe também irá facilitar as apurações de percentuais executados das tarefas.
11.4.4.1 PPI (Percentual de Programação Iniciada)

O PPI é um indicador focado em terminalidade. Ele calcula quantas atividades estavam previstas
para serem iniciadas em um período e quantas de fato foram iniciadas.
Supondo o exemplo abaixo sendo o primeiro mês de obra novembro e que novembro é o mês
analisado:
Figura 134 PPI - os autores (2020)
𝑇𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎𝑠 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠 2
PPI= = = 66%
𝑇𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝐼𝑛í𝑐𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 3
11.4.4.2 PPC (Percentual de Programação Concluída)

O PPC é um indicador focado em terminalidade. Ele calcula quantas atividades estavam
previstas para serem concluídas em um período e quantas de fato foram concluídas.
No exemplo abaixo, o período analisado é dezembro:
142
Figura 135 PPC - os autores (2020)
𝑇𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑐𝑙𝑢í𝑑𝑎𝑠 1
PPC = = = 33%
𝑇𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑇é𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜 𝑃𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 3
12 PORTFÓLIO
Portfólio de projetos ou carteira de projetos é o conjunto de todos os projetos, programas e
operações da empresa que são gerenciados em conjunto visando o direcionamento de esforços
para se atingir as metas estratégicas da empresa.
Figura 136 Padrão de Gerenciamento de Portfólio 2ª ed. PMI
O gerenciamento de portfólio requer o uso de conhecimentos, estratégias e técnicas de gestão

para avaliação e priorização de projetos para melhor controlar o uso dos recursos existentes e
direcionar os investimentos. São vantagens do gerenciamento de portfólio:
a) Alcance de metas financeiras;

b) Aumento da competitividade no mercado e ganho de market share;
143
c) Otimização dos recursos da empresa;
d) Alinhamento com o planejamento estratégico da empresa;
e) Melhor comunicação das prioridades dos projetos dentro da organização;
f) Melhor seleção de projetos.
Embora o gerenciamento de portfólio esteja diretamente relacionado com o gerenciamento de

projetos ambos diferem entre si em termos de ciclos de vida, atividades, objetivos, foco e
benefícios.
O gerenciamento de portfólio foca a atenção em um nível mais agregado. Seu objetivo é

identificar, selecionar, financiar, monitorar e manter os projetos e iniciativas apropriados para
se alcançar as metas e os objetivos organizacionais. Por outro lado, o gerenciamento de um
projeto visa a entrega de um escopo específico dentro de um período determinado.
GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PORTFÓLIO

Atingir um resultado Fazer acontecer a estratégia
ESCOPO
pretendido da organização
NÚM. DE
Um Todos
PROJETOS
PROJEÇÃO DE
Predefinido Processo contínuo
TEMPO
TOMADA DE
Ao final de cada etapa Continuamente
DECISÃO
Otimização dos resultados
RESULTADOS Resultado do projeto
das iniciativas de mudanças
Tabela 14 Gestão de projeto e portfólio – adaptado de Rabechini Jr. e Carvalho (2006)
As principais atividades da gestão de portfólio de projetos são:
a) Alinhar o portfólio à estratégia do negócio;

b) Selecionar e priorizar projetos;
c) Alocar e administrar os recursos disponíveis;
d) Antecipar tendências;
e) Comunicar os resultados às partes interessadas;
f) Fazer correções em projetos quando necessário.
12.1 Técnicas de seleção e priorização de projetos

A seleção do portfólio é uma prática que deve ser realizada em comitê, para que a decisão final
reflita o interesse das várias áreas da organização. O processo envolve a comparação simultânea
de vários projetos para se obter a sequência desejada e quais serão as priorizações.
144
Figura 137 Inovação, Projetos e Portfólio: Integração para Resultados Promissores - José Ignácio Jaeger Neto e
Fernanda Schmidt Bocoli (2020)
O primeiro passo do processo é determinar quais critérios serão utilizados para categorizar os
projetos. É importante dosar a quantidade de critérios utilizados na seleção de projetos
definindo os mais relevantes em relação a estratégia da organização.
Os critérios mais utilizados na análise do portfólio são:
• Alinhamento com o planejamento estratégico da organização: Avalia o grau de

alinhamento do projeto com o negócio e com o planejamento estratégico da
organização.
• Cumprimento de requisitos legais: Em alguns casos um projeto é necessário para
atender a alguma determinação legal ou regulatória e deve ser priorizado.
• Avaliação econômico-financeira: Prioriza os projetos de acordo com índices financeiros
como: valor presente líquido do projeto (VPL), taxa interna de retorno (TIR), prazo de
recuperação do investimento (payback), etc.
• Partes Interessadas (stakeholders): Prioriza os projetos de acordo com seus stakeholders
e seu grau de influência.
• Prazo: Leva em consideração se os prazos são compatíveis com a estratégia da
organização e se os mesmos são coerentes e possíveis de serem executados.
• Complexidade: Leva em consideração o nível de complexidade do projeto e se a
execução é compatível com os recursos (humanos, financeiros e tempo) disponíveis.
145
• Risco: Avalia os riscos associados com a execução de cada projeto, se a organização está
disposta a assumi-los e se tem capacidade para implementar ações preventivas ou de
mitigação aos riscos.
• Conhecimento Técnico: Leva em consideração quais projetos podem ser desenvolvidos
com o conhecimento e experiência internos.
• Dependência de terceiros: Avalia se a organização possui competência e capacidade
para executar o projeto ou se necessita terceirizar algum serviço ou processo.
Nos casos em que o critério utilizado for objetivo e quantitativo, como avaliação econômico-
financeira, a priorização dos projetos é mais fácil. No entanto, para a maioria dos critérios a
avaliação tende a ser subjetiva e nesses casos sugere-se o uso da avaliação qualitativa, que pode
ser realizada através da utilização de escalas padronizadas com pesos de três ou cinco pontos a
fim de facilitar a próxima etapa: o ranking de projetos.
O processo consiste primeiramente em determinar quais critérios serão utilizados para

categorizar cada projeto e definir uma escala de pesos para a classificação de cada critério de
acordo com o alinhamento deste com os objetivos estratégicos da empresa.
Muito baixo Baixo Médio Alto Muito Alto
Peso 1 2 3 4 5
Tabela 15 Peso para avaliação de critérios - os autores (2020)
O segundo passo é avaliar e pontuar os projetos da empresa de acordo com os critérios

previamente definidos. Dessa forma é possível ordenar os projetos de acordo com a somatória
da pontuação e formar um ranking. Obviamente os projetos com maior pontuação devem ser
priorizados, ao passo que os projetos com menor pontuação só terão investimento se a empresa
possuir recursos suficientes, caso contrário eles devem ser interrompidos ou devem aguardar
para serem iniciados.
146
Critério A Critério B Critério C TOTAL Ranking

Nome
Projeto 1 1 5 1 7 4º
Projeto 4 4 3 3 10 1º
Tabela 16 Ranking de projetos - os autores (2020)
De modo geral os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importância e contribuição
para a estratégia da organização, tanto os que estão sendo avaliados como aqueles que estão
em andamento. A avaliação do portfólio de uma organização é um processo dinâmico e a
prioridade de cada projeto pode mudar a cada nova avaliação, de modo que reflita as mudanças
no ambiente.
13 RISCOS DO CRONOGRAMA
De modo geral há uma tendência a se associar a palavra risco a eventos negativos ou a coisas
que podem dar errado. No entanto, no contexto de projetos o termo está relacionado tanto a
ameaças quanto a oportunidades.
Conforme definição do PMI (2020), “risco é um evento ou condição incerta que se ocorrer pode
causar um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto”.
Certamente os eventos negativos causam maior preocupação tornando imprescindível o

questionamento de qual a probabilidade de um risco acontecer e quais as medidas a serem
tomadas para diminuir esta probabilidade de ocorrência e minimizar seus impactos.
Os riscos estão ligados diretamente a restrições do projeto. Se um projeto não tivesse nenhuma
restrição, como escopo, prazo, orçamento e qualidade, não haveria risco algum associado. No
entanto, estas restrições existem e estão interrelacionadas impactando umas às outras, por
exemplo, o estouro de custo de um projeto devido ao atraso na sua conclusão, uma vez que
toda estrutura demanda gastos com custos fixos para sua manutenção.
Os riscos podem ser considerados também como incertezas mensuráveis do projeto e são
derivadas da impossibilidade de se contar com todas as informações necessárias para avaliar o
147
projeto, seja pelo fato de não ser possível coletá-las, seja pelo fato de o futuro por natureza ser
incerto. A incerteza pode ser atribuída a diversas causas além da falta de informações: excesso
de informações, informações de veracidade duvidosa, fontes sem credibilidade, dados
contraditórios, entre outros fatores.
Logo, os riscos são a medida da incerteza dos eventos que podem ocorrer e causar algum
impacto sobre os resultados do projeto e são mensurados em função da sua probabilidade de
ocorrência.
Dessa forma, o risco possui três componentes:
• Evento: ocorrência que pode afetar o projeto para melhor ou para pior;
• Probabilidade: chance de o evento ocorrer;
• Impacto: causa da incidência do evento de risco.
Existem diversos tipos de riscos que podem afetar um projeto e para uma correta análise é
adequada uma avaliação prévia das fontes de riscos.
Riscos internos são aqueles inerentes ao projeto e, nesses casos, a organização pode exercer
maior controle. Os riscos internos estão relacionados à parte técnica, ao gerenciamento ou à
organização. Este tipo de risco é facilmente identificável podendo haver um plano de
contingência para o caso da sua ocorrência. São alguns exemplos:
• Risco relacionado ao produto como qualidade, robustez, adequação ao mercado;

• Riscos relacionados com a habilidade do gerente do projeto;
• Riscos relacionados a disponibilidade de recursos humanos;
• Risco proveniente do comprometimento da alta direção;
• Risco relacionado a característica intrínseca do projeto;
• Risco proveniente da interface entre projetos;
• Risco provenientes da relação com fornecedores;
• Risco proveniente de cronograma enxuto.
Riscos externos são aqueles sobre os quais a organização tem pouco ou nenhum controle sobre
sua ocorrência por serem difíceis de identificar e de controlar. São exemplos de riscos externos:
a legislação de um país, mudanças sociais, problemas trabalhistas, política econômica, política
ambiental, entre outros.
148
13.1 Gerenciando os riscos
O gerenciamento de riscos é um processo composto basicamente pelas etapas de identificação,
análise (quantitativa e qualitativa), planejamento das ações corretivas, monitoramento e
controle dos riscos envolvidos. O objetivo deste processo é aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no
projeto.
Figura 138 Gerenciamento de Riscos - os autores (2020)
13.2 Identificação dos riscos
13.2.1 Estoque de conhecimento

Processo de identificação de riscos através da analogia com projetos anteriores. Um bom
começo para a identificação dos riscos de um projeto é buscar informações ou lições aprendidas
de outros projetos ou consultando especialistas dentro da própria empresa.
13.2.2 Coleta de dados

Processo para coleta de informações e identificação de novos riscos, para o qual são comumente
utilizadas ferramentas diversas, como:
• Entrevistas;
• Brainstorming;
• Técnica Delphi;
• Análise Swot
• Análise causa-raiz (Diagrama espinha de peixe).
149
13.2.2.1 Entrevistas
Realização de entrevistas com pessoas chave, especialistas em determinado assunto ou
gerentes de projetos experientes. A escolha das pessoas certas é fundamental para o
levantamento de riscos corretos. Outro ponto importante é a elaboração prévia de um roteiro
para a entrevista, focado no projeto em questão. Além disso, o entrevistador não deve
influenciar a resposta do entrevistado o que levaria a identificação de riscos errados, fraca
qualidade das informações, falta de vontade do entrevistado em compartilhar a informação,
mudança de opinião e julgamentos conflitantes.
13.2.2.2 Brainstorming
O Brainstorming é uma técnica muito conhecida e simples. Seu objetivo principal é estimular os
participantes continuamente sem a preocupação de restringi-los ou criticá-los, esgotando todas
as possibilidades de geração de ideais.
A filosofia básica do brainstorming é conduzir os participantes dentro de alguns critérios básicos,

focando na colaboração criativa em grupo, na produção de um grande número de ideais em
pouco tempo e na rejeição às críticas.
Os passos para a realização do Brainstorming são:
• Apontar um facilitador para conduzir a reunião;

• Definir os objetivos da reunião, indicando qual o efeito negativo ou evento de risco a
ser solucionado;
• Determinar a duração da reunião;
• Todos os participantes devem sugerir soluções sem restrições;
• Selecionar ao final as melhores soluções.
13.2.2.3 Técnica Delphi

O objetivo dessa técnica é explorar a opinião de especialistas de modo a se chegar a um
consenso sobre os possíveis eventos futuros relacionados ao projeto sem que haja interação
pessoal entre eles.
A aplicação da técnica se baseia em três condições: “o anonimato dos membros do grupo, a

representação estatística da distribuição dos resultados e o feedback das respostas do grupo
para reavaliação nas rodadas subsequentes” (WRIGHT; GIOVINAZZO, 2000).
150
Os passos para a realização da técnica Delphi são:
• Selecionar os participantes e informá-los sobre o projeto;

• Enviar um questionário baseado na identificação dos riscos do projeto;
• Analisar a primeira rodada de respostas dos questionários;
• Distribuir aos participantes a lista de riscos gerada a partir do questionário enviado na
primeira rodada e solicitar uma segunda opinião dos mesmos participantes após análise
dos riscos levantados pelos outros participantes;
• Realizar nova consolidação das respostas;
• Realizar este procedimento quantas vezes for necessário até se chegar a um consenso
e nenhum risco novo seja pontuado.
13.2.2.4 Análise Swot

A sigla SWOT é a união das primeiras letras das palavras em inglês strengths (forças),
weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Esta ferramenta é
comumente utilizada para análises estratégicas de cenários, nela são expostas as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças de um projeto ou organização.
Uma característica da ferramenta em relação às outras análises é que, além de abordar a

empresa como um todo, o cenário externo também é objeto de atenção. O ambiente interno
pode ser controlado, de modo a minimizar seus pontos francos e potencializar seus pontos
fortes. Por outro lado, embora o ambiente externo não esteja sob o controle da organização ele
deve ser estudado e monitorado.
151
SWOT
+ -
INTERNO S W
FORÇAS FRAQUEZAS
EXTERNO
O
OPORTUNIDADES
T
AMEAÇAS
Tabela 17 Matriz SWOT - os autores (2020)
Numa análise SWOT as forças e fraquezas compreendem o ambiente interno da organização,

aquele sobre qual é possível exercer controle, o qual pode direcionar suas ações.
Já as oportunidades e ameaças fazem parte do ambiente externo à organização sob o qual não
é possível exercer nenhum controle.
13.2.2.5 Análise da causa-raiz

A ferramenta mais utilizada para análise da causa-raiz é o Diagrama Espinha de Peixe. Esta
técnica é muito efetiva na investigação da raiz de um problema, pois permite determinar a
relação entre a sua causa e efeito. Essa técnica atua como um guia para determinação de
medidas corretivas a serem adotadas para minimização dos impactos de um evento de risco.
A construção do diagrama é simples, o problema em questão deve ser escrito na ponta da flecha
principal. As possíveis causas primárias do problema são descritas nas flechas secundárias do
diagrama, normalmente estão relacionadas a mão-de-obra, máquinas, matéria-prima, método,
meio ambiente e medida. Por último, nas flechas terciárias, são descritas de fato as causas dos
problemas.
152
Figura 139 Diagrama espinha de peixe - os autores (2020)
13.3 Análise dos riscos

A análise qualitativa e quantitativa dos riscos permite sua categorização em ordem de prioridade
baseado na probabilidade de ocorrência e impacto no projeto.
Após identificação dos riscos eles são classificados de acordo com o seu grau de impacto no
projeto. Normalmente é utilizada uma escala categórica ordinal ou quantitativa, como por
exemplo risco baixo, risco médio e risco alto. A organização ou integrantes de um projeto são
quem definem os critérios de avaliação e os pesos para o impacto e a probabilidade dos riscos
identificados.
• Risco baixo: pouco impacto no projeto;

• Risco médio: impacto considerável no projeto;
• Risco alto: impactos inaceitáveis no projeto.
Alto RISCO
Impacto
RISCO ALTO
RISCO MÉDIO
Médio BAIXO RISCO
RISCO ALTO
MÉDIO
Baixo RISCO NULO RISCO BAIXO
Baixa Média Alta
Probabilidade
Tabela 18 Matriz para avaliação de risco - os autores (2020)
Toda vez que um risco apresentar baixa probabilidade de ocorrência, independente do seu
impacto no projeto ele será classificado como risco baixo ou nulo, sendo dispensáveis ações
preventivas ou de contingência.
153
Toda vez que um risco apresentar baixo impacto no projeto, independente da sua probabilidade
de ocorrência, ele será classificado como risco baixo ou nulo, sendo dispensáveis ações
preventivas ou de contingência.
No entanto, as demais combinações de impacto e probabilidade de ocorrência dos riscos devem

ser acompanhadas de ações preventivas para impedir a sua ocorrência ou minimizar seu
impacto.
Uma das maneiras de se calcular o grau de exposição a um risco é através da multiplicação dos
pesos definidos previamente para os parâmetros de probabilidade e impacto. Com esses dados
a organização pode definir a partir de qual peso seriam tomadas ações para mitigação do risco
encontrado.
IMPACTO
Probabilidade BAIXO (0,2) MÉDIO (0,4) ALTO (0,6)
Alta (0,6) 0,12 0,24 0,36
Média (0,4) 0,08 0,16 0,24
Baixa (0,2) 0,04 0,08 0,12
Tabela 19 Qualificação do nível do risco - os autores (2020)
Na planilha de análise quantitativa dos riscos, o impacto total resultante da ocorrência de um

risco é considerado como o de maior valor entre os pesos atribuídos para cada uma das áreas
de interesse listadas (custo, cronograma, escopo e qualidade). A prioridade é definida através
da multiplicação do impacto geral e da probabilidade de ocorrência.
Avaliação qualitativa dos riscos - Impacto x Probabilidade

Descrição Impacto Prioridade
nº Probabilidade
risco Custo Cronograma Escopo Qualidade Geral Alta Média Baixa
1 Chuva 0,4 0,6 0,4 0,2 0,6 0,6 0,36
Falta
2 0,2 0,4 0,2 0,2 0,4 0,4 0,16
material
Paralização
3 0,6 0,6 0,2 0,2 0,6 0,2 0,12
obra
Tabela 20 Planilha de análise qualitativa dos riscos - os autores (2020)
13.4 Respostas aos riscos

As respostas aos riscos dos projetos se dão de três maneiras:
154
13.4.1 Prevenção
Implica na mudança do curso do projeto para evitar que o risco ocorra. A escolha dessa
alternativa de resposta ao risco se dá em função da sua criticidade e se utilizada em excesso
pode levar o projeto a uma postura extremamente conservadora com pouca abertura para
novos métodos e novas tecnologias.
13.4.2 Transferência
Esta opção não anula a probabilidade de o risco ocorrer, no entanto o intuito é transferir a sua
gestão à outra parte. A terceirização de serviços e os seguros são exemplos de transferência de
risco.
13.4.3 Mitigação
Esta é a estratégia mais utilizada cujo objetivo é minimizar primeiramente a probabilidade de o
risco ocorrer e posteriormente diminuir o impacto causado. No caso de cronogramas muito
apertados, por exemplo, onde inúmeros riscos têm alta probabilidade de ocorrer e seus
impactos podem ser consideráveis, são cabíveis algumas medidas que minimizem essa
dificuldade ou que motivem a equipe a superá-las para atingir metas, tais como:
• Conseguir mais recurso para o projeto;

• Padronizar o sistema produtivo;
• Profissionalizar a mão-de-obra;
• Acompanhar diariamente o cumprimento das metas de produção e aplicar ação
corretiva imediata nos casos de desvio.
• Estabelecer um esquema de horas extras ou de trabalho aos sábados;
• Estabelecer prêmio para as metas atingidas.
13.5 Monitoramento e controle dos riscos

O controle e monitoramento dos riscos é um processo contínuo e pode ser executado em
qualquer etapa do processo de gerenciamento dos riscos. Nesta etapa é implantado o plano de
respostas aos riscos, assim como são avaliados novos riscos.
155
Novos planos de respostas podem ser realizados sempre que um risco ocorrer ou quando
mudanças forem solicitas e o ponto mais importante é que o processo seja feito em tempo hábil
para a tomada de decisão para a implantação das respostas aos riscos.
13.6 Análise dos riscos e erros nos cronogramas

A utilização de cronogramas para auxiliar no planejamento do tempo dos projetos é uma prática
comum, porém o nível de maturidade de uma empresa e a sua cultura organizacional podem
influenciar na melhor maneira de se elaborar e acompanhar o cronograma.
Existem muitos fatores que levam à elaboração de um cronograma falho como falta de
conhecimento, deficiência na identificação dos requisitos, problemas na definição de escopo,
ausência de riscos, premissas e restrições. Na maioria dos casos, ao invés da ferramenta servir
para indicar a data de entrega do projeto, ocorre o contrário, a data de término, o escopo e a
equipe são impostos e as entregas devem ser realizadas de qualquer maneira.
A elaboração de um cronograma sob esses critérios leva a problemas como, falta de atividades,
estimativa de esforço irreal, datas irreais, estresse, falta de credibilidade e desmotivação da
equipe.
Uma pesquisa realizada pelo PMI sobre alguns problemas de planejamento pontuou as seis
principais causas de deficiências nos cronogramas, são elas:
• Desconsideração de recursos;
• Ausência de contingência de tempo;
• Estrutura de planejamento inadequada;
• Falta de utilização do cronograma como instrumento de trabalho diário;
• Relatórios inapropriados;
• Falta de interpretação das modificações do cronograma após atualização.
13.6.1 Desconsideração de recursos

São premissas de um cronograma bem elaborado que toda atividade contenha recuso
associado, uma atividade predecessora ligada e duração determinada.
Os recursos são imprescindíveis para a determinação da duração das atividades, assim como
para a ação gerencial de mobilização de recursos humanos, materiais e equipamentos. A
156
quantidade de recursos pode definir a duração de uma atividade ou, se a duração da atividade
for fixa, ela define a quantidade de recurso para a realização da tarefa. Esta conta inversa leva
em consideração a produtividade esperada para o recurso, que é comumente determinada no
orçamento.
Normalmente os cronogramas são elaborados de maneira simplificada, apenas com o

empilhamento das atividades, duração e relação de precedência entre as tarefas, porém não
são inseridas nenhuma informação sobre os recursos. O histograma dos recursos permite avaliar
se há superlocação em alguma parte do cronograma, fato que exige nivelamento de recurso ou
alteração da lógica de execução do projeto.
13.6.2 Ausência de contingência de tempo

Todo cronograma é elaborado a partir das premissas do projeto, normalmente na sua fase de
planejamento. A probabilidade de que todas as tarefas sejam realizadas no prazo estipulado
inicialmente é muito pequena, então durante a fase de execução são observadas flutuações de
produtividade causada por fatores internos e externos, além de atrasos, falta de entendimento
do escopo, retrabalhos.
Uma medida de contingência para a incerteza na duração das atividades é manter uma reserva
de tempo no cronograma distribuída de acordo com pacotes de serviços. Este “pulmão” de
tempo não é consumido em todos os casos, mas serve como margem de manobra para absorver
possíveis atrasos na execução das tarefas.
13.6.3 Estrutura de planejamento inadequada

Esta não é a realidade comum, mas todo cronograma deveria ser criado sob a base de uma
estrutura analítica de projeto (EAP). Nela os pacotes de trabalho são decompostos de maneira
lógica e racional, de acordo com a sua sequência executiva, permitindo a correta definição e
organização do escopo do projeto.
13.6.4 Falta de utilização do cronograma como instrumento de trabalho diário

Muitas vezes o cronograma não é atualizado ou consultado com a frequência adequada, mas
sim quando um cliente está exigindo alguma informação, ou imediatamente antes de alguma
reunião. Essa prática não converge com a real função do cronograma que é mostrar a sequência
157
e duração das atividades, atribuir responsáveis, detectar desvios e prever conflitos em tempo
hábil para a tomada de decisão.
O cronograma é a melhor ferramenta de gestão para se comandar reuniões, cobrar resultados,

detectar fontes de desvios e redefinir prioridades. A sua utilização deve ser irrestrita e ilimitada
e não uma obrigação apenas de um setor específico.
13.6.5 Relatórios inapropriados

O cronograma de um projeto é o meio de comunicação de excelência para informar a todos os
envolvidos a real situação do projeto, por isso as atualizações de datas de início e término das
tarefas, percentual de trabalho concluído, recursos associados e ajustes na estratégia inicial
devem ser realizadas periodicamente.
São com informações de previsão de início e término das atividades que os gerentes podem
programar seus recursos e outras providências necessárias. A data estimada de conclusão do
projeto é um dos pontos de maior importância a se avaliar, assim como as causas dos atrasos
ou adiantamento das atividades.
13.6.6 Falta de interpretação das modificações do cronograma após atualização

A qualquer momento podem ser solicitadas atualizações no cronograma derivadas de alterações
nas especificações do projeto, mudanças de fornecedor, mudanças de materiais, entre outros
motivos. O fato é que essas modificações vão impactar no prazo e/ou custo do projeto e o
cronograma sempre deve ser reavaliado para que medidas preventivas ou corretivas sejam
tomadas no intuito de manter o planejamento dentro dos parâmetros gerais iniciais.
14 COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
A realização de projetos bem sucedidos está diretamente ligada à adequada comunicação entre
todas as partes interessadas. A comunicação é essencial para a definição do que será feito, por
quem, de que forma, em qual prazo e qual o resultado esperado.
Os componentes do processo de comunicação são:
• Emissor: Componente que emite a mensagem. Ele conhece o significado pretendido da

mensagem e deve codificá-la para que seja transmitida.
158
• Receptor: É o destinatário da mensagem que deve receber e interpretar a informação.

• Mensagem: É o conteúdo que pode ser transmitido de diferentes formas no intuito de
informar, gerar reações e comportamentos no receptor.
• Codificação: É a tradução da mensagem para uma linguagem que possa ser
compreendida por outras pessoas.
• Decodificação: Processo de interpretação da mensagem recebida.
• Canal de comunicação: Meio escolhido para transmissão da mensagem ao receptor.
• Ruído: Tudo aquilo que possa interferir na transmissão de uma mensagem.
• Feedback: É a informação que o emissor recebe após interpretação da sua mensagem
pelo receptor.
Segundo o modelo de Shannon e Weaver, no processo de comunicação o emissor seleciona uma

mensagem a partir de uma fonte de informação, a codifica e a transmite através de um canal de
comunicação ao receptor. O receptor intercepta e, a partir da sua decodificação, recupera a
informação. Como há a atuação de ruído durante a transmissão a mensagem recuperada no
destino pode apresentar perdas em relação à mensagem originada na fonte.
Figura 140 Modelo de comunicação, segundo Shannon e Weaver – Rabaça & Barbosa (1995)
Existem diversos meios pelos quais uma informação pode ser trocada, cada um deles com suas
vantagens e desvantagens. De forma geral os canais de comunicação podem ser:
• Escrito: Por meios físicos ou eletrônicos.

• Oral: Presencialmente ou remotamente.
• Gestual: Através do tom de voz e expressões faciais.
• Formal ou informal: Por exemplo, documentos formais ou em mídia social.
159
• Digital e eletrônico: Imagens, interface web e reuniões virtuais.
É importante ressaltar que os meios de comunicação informais são menos enfatizados nos
processos de gerenciamento de projetos, porém muitas vezes seu uso pode contribuir de forma
decisiva para o sucesso do projeto.
Alguns facilitadores podem ser utilizados para se alcançar uma comunicação bem sucedida,
como:
• Empatia;
• Boa vontade;
• Escuta ativa (habilidade de ouvir);
• Disponibilidade;
• Clareza e objetividade;
• Credibilidade;
• Planejamento.
Por outro lado, existem fatores que podem comprometer a comunicação, são as chamadas
barreiras à comunicação. São barreiras à comunicação:
• Conhecimento: Excesso ou falta de conhecimento sobre determinado assunto pelo

emissor ou receptor, uso de linguagem técnica não familiar a todos os envolvidos,
sobrecarga de informações.
• Comportamentais: Desconfiança entre as partes, atitudes hostis ou preconceituosas,
ansiedade, desinteresse, omissão intencional de informações, não saber ouvir e
prejulgamentos.
• Organizacional ou técnicas: Estruturas organizacionais inflexíveis ou excessivamente
burocráticas, excesso de regras, procedimentos, cultura organizacional que desfavorece
o processo de comunicação, equipamentos obsoletos e versões conflitantes de sistemas
informatizados.
14.1 Gerenciamento da comunicação

O Gerenciamento das Comunicações inclui os processos necessários para garantir que as
necessidades de informações do projeto e de suas partes interessadas sejam satisfeitas através
da implementação de ferramentas e ações para realizar a troca eficaz de informações.
160
O objetivo da gestão da comunicação em um projeto é promover a integração dos envolvidos
(stakeholders) do projeto em quaisquer níveis, evitando a propagação de ideias e conceitos
equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto, bem como firmar a
periodicidade em que um documento será enviado e recebido.
Alguns passos são determinantes para a eficácia do processo de gerenciamento da

comunicação, são eles:
14.1.1 Identificação das partes interessadas

A primeira etapa do processo consiste na identificação de todas as pessoas ou organizações que
podem ser afetadas pelo projeto em questão e as informações relevantes relativas aos seus
interesses, envolvimento e impacto no projeto. Entre estas pessoas, com certeza estarão todos
os envolvidos direta ou indiretamente no projeto, como a equipe, o cliente, o patrocinador,
fornecedores, comitês, alta e média gerência (por exemplo os líderes funcionais) e equipes de
suporte.
Uma forma de documentar as informações coletadas é através da matriz de

Identificação/Análise de Stakeholders.
Interesse
ID Nome Cargo Contato Poder Posição Estratégia
no projeto
- Informar
continuamente.
Idealizador
1 João Diretor joao@xpto.com.br Alto Apoiador - Envolver nas
do projeto
decisões.
- Utilizar apoio
Sua - Manter o
atuação Oposição processo de
2 Maria Gerente maria@xpto.com.br Moderado
será moderada comunicação
alterada - Negociar
Tabela 21 Matriz de identificação de Stakeholders - os autores (2020)
14.1.2 Planejamento das comunicações

É o processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no
projeto e definição de uma abordagem de comunicação.
O segundo passo é definir a informação que cada um deverá receber e a forma desejada para
leitura dos dados, o que poderá implicar em uma apresentação para alguns, um gráfico, uma
planilha, um relatório ou mesmo um simples texto de e-mail para outros. Certamente haverá
diferentes formatos e conteúdos e por isso é importantíssimo definir o que cada pessoa
161
identificada precisa saber, o que ela saber e o que você quer que ela saiba, visto que muitas
informações nem sempre serão questionadas, mas deverão ser informadas.
Após a compilação de todas as informações é necessário organizá-las dentro da linha de tempo

do projeto (quando comunicar). Neste momento define-se, por exemplo, em que momento do
projeto cada informação será distribuída e com que frequência.
Por fim, define-se a forma de comunicação: uma apresentação, um relatório de status, um ofício
ou uma reunião. Cada qual com suas vantagens e desvantagens que devem ser cuidadosamente
avaliadas e alinhadas com o teor do que se está comunicando e com as pessoas para quem se
deseja comunicar.
Um dos principais resultados de todo este trabalho é sem dúvida a Matriz de Comunicação, uma
ferramenta que especifica quais documentos serão comunicados, para quais stakeholders, com
que frequência e por qual meio de comunicação.
TIPO OBJETIVO EMISSOR RECEPTOR MEIO FREQUÊNCIA

Alinhamento inicial
Gerente Toda equipe Reunião Única no início
Kick-off entre as partes
do projeto do projeto presencial do projeto
interessadas
- Reportar o status do
projeto
Reunião de - Apresentar risco de Gerente Engenheiro Reunião
Quinzenal
acompanhamento maior impacto de projeto Gestor presencial
- Controle financeiro do
projeto
- Informar equipe sobre Gerente
Ata de reunião Toda equipe E-mail Quinzenal
andamento projeto de Projeto
Tabela 22 Matriz de Comunicação - os autores (2020)
Dentre as vantagens de se utilizar a matriz de comunicação em um projeto pode-se destacar:
a) Mantem a equipe sempre bem informada.

b) É prática, intuitiva e fácil de preencher e entender.
c) Resume todo fluxo de informação do projeto.
d) Pode ser ajustada facilmente em caso de necessidade.
e) Todos podem avaliar antecipadamente se falta algum stakeholder ou informação que
deve ser compartilhada, sugerindo melhorias.
f) As pessoas ficarão sabendo quando, como e para quem deverão comunicar informações
e, da mesma forma, quando devem receber e de quem.
g) É um documento formal, que gera comprometimento e define responsabilidades.
h) Distribuir as informações: o processo de colocar as informações necessárias à disposição
das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
162
i) Gerenciar as expectativas das partes interessadas: o processo de comunicação e
interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as
questões à medida que ocorrem.
j) Reportar o desempenho: O processo de coleta e distribuição de informações sobre o
desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
14.1.3 Distribuição das informações e relatório de desempenho

A distribuição das informações é o processo de colocar as informações do andamento do projeto
à disposição dos stakeholders conforme planejamento realizado na etapa anterior.
Os relatórios de desempenho são como painéis de controle de uma máquina e são de

fundamental importância para a tomada de decisão gerencial em relação ao projeto. Os
relatórios de desempenho podem incluir análise e acompanhamento de riscos,
acompanhamento da evolução de produção em um determinado período, acompanhamento de
alterações de escopo e custo incorrido, além de informar as previsões de data de término e
custo final projetado do projeto.
15 GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS

Será apresentado o framework Scrum.
15.1 O que é Scrum?

O Scrum é um framework Ágil, simples e leve, utilizado para a gestão do desenvolvimento de
produtos complexos imersos em ambientes complexos. É embasado no empirismo, e usa uma
abordagem iterativa e incremental para entregar valor com frequência, reduzindo dessa forma
os riscos do projeto.
As iterações consistem em ciclos curtos que chamamos de sprints, onde o trabalho é dividido
em pequenas porções priorizadas em entregas frequentes, com valor e qualidade. Assim, o
negócio constantemente afere se estamos no caminho certo, um passo de cada vez,
postergando a decisão do restante para quando realmente for preciso.
163
15.2 Time Scrum
O Time Scrum é composto pelo Product Owner, o Time de Desenvolvimento e o Scrum Master.
Times Scrum são auto-organizáveis e multifuncionais.
Times auto-organizáveis escolhem qual a melhor forma para completarem seu trabalho, em vez
de serem dirigidos por outras pessoas de fora do Time.
Times multifuncionais possuem todas as competências necessárias para completar o trabalho

sem depender de outros que não fazem parte da equipe. Este modelo é projetado para
aperfeiçoar a flexibilidade, criatividade e produtividade do time.
• Product Owner: O Product Owner representa os interesses de todos os envolvidos no

produto. É ele quem define as funcionalidades que deverão ser desenvolvidas e suas
prioridades.
• Scrum Master: O Scrum Master é o responsável por garantir que o Time Scrum se
oriente pelos valores e práticas do Scrum. O Scrum Master protege o time, certificando-
se de que os membros não se comprometam com compromissos além dos que eles
conseguem cumprir dentro de uma Sprint. O Scrum Master facilita a Reunião Diária
(Daily Scrum) e se torna o responsável pela remoção de quaisquer obstáculos
observados pelo time durante estas reuniões.
• Time de desenvolvimento: O Time de Desenvolvimento constrói o produto que o cliente
irá utilizar. O time no Scrum é multifuncional - ele contém todas as especialidades
necessárias para entregar o produto potencialmente utilizável a cada Sprint.
15.3 Produtos de trabalho

• Backlog do Produto (Product Backlog): O Backlog do Produto é uma lista priorizada de
itens sobre os quais o Time de Desenvolvimento trabalhará no decorrer do projeto.
Trata-se da lista de funcionalidades e requisitos que deverão ser entregues ao cliente
ao longo das Sprints. Ele é atualizado, reordenado e refinado de acordo com o nível de
detalhes que é possível de se ter em cada momento do projeto.
• Backlog da Sprint: O Backlog da Sprint é um conjunto de itens do Backlog do Produto
selecionados para a Sprint. A lista de itens escolhida para o Backlog da Sprint é o
resultado da colaboração entre Time de Desenvolvimento e Product Owner, realizada
na Reunião de Planejamento da Sprint. Esses itens são retirados do topo do Backlog do
164
Produto, de acordo com a ordenação realizada pelo Product Owner, e movidos para o
Backlog da Sprint que está sendo criado.
• Incremento: O incremento é a soma de todos os itens do Backlog do Produto
completados durante a Sprint e o valor dos incrementos de todas as Sprints anteriores.
Como resultado dessa entrega, o incremento do produto deve ser potencialmente utilizável, de
forma que o Product Owner possa decidir por fazer uma entrega para os clientes do projeto ao
final da Sprint. Eventualmente, o Product Owner pode optar por acumular alguns incrementos
do produto para só então fazer uma entrega.
15.4 Eventos
Eventos prescritos são usados no Scrum para criar uma rotina e minimizar a necessidade de
reuniões não definidas. Todos os eventos são chamados de eventos time-boxed, de tal modo
que todo evento tem uma duração máxima. Uma vez que a Sprint começa, sua duração é fixada
e não pode ser reduzida ou aumentada. Os eventos restantes podem terminar sempre que o
propósito do evento é alcançado, garantindo que uma quantidade adequada de tempo seja
gasta sem permitir perdas no processo.
Além da Sprint, que é um container para outros eventos, cada evento no Scrum é uma
oportunidade de inspecionar e adaptar alguma coisa. Estes eventos são especificamente
projetados para permitir uma transparência e inspeção criteriosa. A não inclusão de qualquer
um deles resultará na redução da transparência e da perda de oportunidade para inspecionar e
adaptar.
• Planejamento da Sprint (Sprint Planning): A Reunião de Planejamento da Sprint é onde

o Time de Desenvolvimento e o Product Owner determinam quais funcionalidades e
atividades serão realizadas na próxima Sprint.
• Sprint: A Sprint é o ciclo de desenvolvimento, a iteração, que se repete ao longo de todo

o projeto, uma atrás da outra.
O coração do Scrum é a Sprint, um evento time-boxed de até um mês, durante o qual um

Incremento potencialmente utilizável do produto é criado. Sprints tem durações coerentes em
todo o esforço de desenvolvimento. Uma nova Sprint inicia imediatamente após a conclusão da
Sprint anterior.
165
• Reunião diária (Daily): São reuniões diárias que o grupo se compromete a participar. As
reuniões são feitas em pé e a ideia por trás disso é não desperdiçar tempo, então as
reuniões são curtas. No Daily Scrum é muito comum que o tema abordado seja o
andamento e colaboração de cada participante no projeto;
• Revisão da Sprint (Sprint Review): Toda Sprint se encerra com a Revisão da Sprint, onde
o Time de Desenvolvimento demonstra o incremento de produto potencialmente
utilizável. Ao final de cada Sprint, uma Revisão da Sprint é realizada. Durante esta
reunião, o Time de Desenvolvimento apresenta o que foi realizado durante a Sprint.
Tipicamente, esta apresentação é feita na forma de uma demonstração das novas
funcionalidades. O projeto é avaliado baseado na Meta da Sprint, determinado durante
a Reunião de Planejamento da Sprint. O ideal é que a equipe tenha concluído todos os
itens do Backlog do Produto alocados para a Sprint, mas é mais importante que eles
alcancem a Meta da Sprint.
• Retrospectiva da Sprint (Sprint Retrospective): Ocorrendo após a revisão da sprint, o
time se reúne o Time de Desenvolvimento se reúne para a Retrospectiva da Sprint.
Retrospectiva da Sprint é o mecanismo principal para a visibilidade que o Scrum
proporciona a áreas que potencialmente necessitam de melhorias, transformando-as
em resultados. É uma oportunidade para o Time Scrum inspecionar a si próprio e criar
um plano para melhorias a serem aplicadas na próxima Sprint.
O Time Scrum inspeciona a Sprint que está se encerrando quanto a seus processos de trabalho,
dinâmicas, pessoas, relacionamentos, comportamentos, práticas, ferramentas utilizadas e
ambiente, e planeja as melhorias necessárias. É discutido o que está dando certo e o que não
está e planejam-se ações para mudança. Uma abordagem adotada é que todo o time se reúna
e discuta o que ele gostaria de:
• Começar a fazer.
• Parar de fazer.
• Continuar fazendo.
166
16 DICAS FINAIS
16.1 Biblioteca de Planejamento

Existe uma publicação fixa no grupo Equipe de Planejamento e Controle no WorkPlace, a
Biblioteca de Planejamento. Lá, é possível encontrar atalho de POPs, Treinamentos, macros e
Ferramentas de Planejamento. Este grupo é o meio oficial de comunicação do Planejamento
Central/Squad de Planejamento com as equipes de Planejamento e Controle das obras.
167
Figura 141 Biblioteca de Planejamento - WorkPlace MRV (2020)
16.2 Treinamentos no Desenvolver

É muito importante que toda a equipe de Planejamento e Controle da MRV faça os treinamentos
disponibilizados. Será um reforço e apresentação das novidades para os que já atuam há mais
tempo e, para novatos, uma aceleração significativa na Curva de Aprendizado.
168
Caso não esteja localizando o treinamento, entre em contato com a Educação Corporativa da
MRV que é responsável pelo Desenvolver.
16.2.1 Treinamentos de Sistemas e Processos de Planejamento

O treinamento Sistemas e Processos de Planejamento aborda a operação dos sistemas de
Planejamento MRV: PPMPlan, PWA, Relatórios, Telas de Avanço, Templates, Cronograma de
Compras, Histograma de MO e outros. Este treinamento está disponível no Desenvolver.
Link: https://mrv.csod.com/ui/lms-learning-details/app/curriculum/95b0dee1-17fa-4831-
b576-ea4a6684ad32
Figura 142 - Treinamento de Sistemas e Processos de Planejamento - Desenvolver MRV (2020)
16.2.2 Treinamentos de Histograma de MO

Este treinamento está incluso no Treinamento de Sistemas e Processos (mostrado no item
anterior).
16.2.3 EaD Teoria de Planejamento

Curso que aborda fundamentos, ferramentas e técnicas de Planejamento. Há duas versões:
• Versão Completa: recomendada para toda a equipe de Planejamento e Controle da

MRV (Analistas, Consultores, Coordenadores e Gestores) e engenharia de obra
(Engenheiro, Analista de Produção, Auxiliar de Engenharia etc.). Esta versão conta com
certificação, o aluno deverá assistir a todas as videoaulas, fazer os exercícios de fixação
e ter aproveitamento mínimo de 70% na avaliação.
169
• Versão Pocket: uma versão mais resumida, apresenta os principais processos e

ferramentas. Ideal para aqueles que têm interface com o Planejamento e queiram
conhecer o básico (Suprimentos, Projetos, Assistência Técnica e afins). Esta versão não
conta com certificação.
Ambas as versões estão disponíveis para qualquer colaborador da MRV.
170
17 PALESTRANTES
Fernanda Vanessa Rechinbach Mattana
Formada em Engenharia Civil (PUC-PR) e Farmácia (UFPR), tem um MBA em Gerenciamento de

Projetos (FGV). Fernanda já atuou como Analista da Garantia da Qualidade (Schwan Cosmetics
do Brasil), Analista de Projetos (Schwan Cosmetics do Brasil e Grupo Boticário), Estagiária de
Planejamento e Controle (Brookfield Energia Renovável) e hoje é Analista de Planejamento e
Controle na MRV.
Isadora Cruz Branquinho
Engenheira Civil (Fumec) e pós graduada em Processos BIM (FUMEC). Isadora tem 1 ano de
experiência em Planejamento Financeiro, 2 anos em obra e 2 anos em Planejamento e Controle
na MRV. Desde abril/19 atua como Analista BIM no núcleo BIM da MRV.
João Eduardo M. Bombacini
Engenheiro Civil (UFRGS/Estácio) já atuou como estagiário em obras públicas (1 ano),

implantação de Lean Construction (por 2 anos na Tenda) e tem formações complementares em
Lean Thinking, Gerenciamento da Produtividade e Planejamento de Obras. Na MRV, atuou por
como Product Owner do Squad de Qualidade Hoje é Analista de Planejamento e Controle na
MRV.
Majda Pereira e Alvarenga
Engenheira Civil (UFOP), Majda é Auxiliar de Engenharia no setor de Planejamento e Controle

Estratégico de Obras Central da MRV desde março/20. É também membra do Squad de
Planejamento da MRV.
171
Maria Gabriela Guimarães
Engenheira Civil (UFMG) e tem MBA em Gestão de Negócios (IBMEC). Trabalhou em obras por
4 anos. Na MRV trabalhou por 7 anos na área de Custos, onde foi Coordenadora. Hoje é
Coordenadora do Planejamento e Controle Estratégico de Obras Central e Product Manager dos
Squads de Planejamento e Obras na MRV. Tem formação complementar em Lean Construction
(Climb).
Pablo Henrique Januario Santos
Engenheiro Civil (Newton Paiva), Pablo tem 2 anos de experiências na área de Suprimentos, 1
ano no setor CEI e hoje atua no Planejamento e Controle Estratégico de Obras Central e Squad
de Data & Analitics da MRV.
Rodrigo Eduardo Teixeira
Formado em Sistemas de Informação (Infórium), Rodrigo tem certificação ScrumMaster

®(CSM®) – Scrum Alliance. Tem 4 anos de experiência como Gerente de Configuração, 3 anos
como Product Owner e 2 anos como Squad Leader. Atualmente é Squad Leader dos squads de
Planejamento e Projeto na MRV.
Rodrigo Pierre Benedito
Engenheiro de Produção Civil (Fumec) e MBA em Gerenciamento Estratégico de Projetos

(Fumec). Pós graduado em Engenharia de Planejamento (IETEC). Técnico em Edificações (Senai).
Experiência com gestão de projetos, especialmente planejamento e controle de obras.
Trabalhou por 4 anos em consultoria de planejamento e controle (TecPlaner), por 3 anos com
Planejamento e Controle em uma construtora de galpões (SGO) e por 3 anos com PCP
(Telemont). É colunista do portal PMKB (portal de gerenciamento de projetos). Desde maio/19
trabalha no setor de Planejamento e Controle Estratégico de Obras Central da MRV onde é
Consultor e Product Owner do squad de Planejamento.
172
Realização
Revisão de Texto: Larissa Neris / Letícia Marinho / Majda Pereira e Alvarenga

Direção de curso: Rodrigo Pierre Benedito
Coordenação Planejamento e Controle Central: Maria Gabriela Guimarães
Gestor Executivo: Flávio Paulino
Diretor de Back Office: Guilherme Sartori
Planejamento e Controle Estratégico de Obras Central
Squad de Planejamento
173
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178

APOSTILA Teoria de Planejamento v7

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APOSTILA Teoria de Planejamento v7

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TEORIA DE PLANEJAMENTO

Planejamento e Controle Estratégico de Obras Central

Figura 1 Árvore do Planejamento – os autores (2020) ............................................................... 15

1.1 Importância do Planejamento

Mas o que é planejamento? Segundo o dicionário Aurélio é o ato ou efeito de planejar. É o

“Ao planejar e acompanhar uma obra, é adquirido alto grau de conhecimento do

A crença antiga de que o desperdício e a informalidade são intrínsecos ao modus operandi da

Figura 1 Árvore do Planejamento – os autores (2020)

• Conhecimento pleno da obra;

1.2.1 Conhecimento pleno da obra

1.2.2 Detecção de situações desfavoráveis (com antecedência)

Figura 2 Grau de oportunidade de mudança em função do tempo – Mattos (2019)

O gráfico acima demonstra a importância de se tomar providência em tempo (Oportunidade

1.2.4 Relação com o orçamento

1.2.5 Otimização da alocação de recursos

1.2.6 Referências para acompanhamento

“O planejamento disciplina e unifica o entendimento da equipe, tornando consensual o

1.2.8 Referência para metas

1.2.9 Documentação e rastreabilidade

1.2.10 Criação de dados históricos

1.3 Deficiências das Empresas

Mattos (2019) diz:

1.3.1 Causas da deficiência

• Planejamento e controle como atividades de um único setor: quando o planejamento

2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O PLANEJAMENTO

O planejamento é um dos pilares do gerenciamento de projetos. Serão apresentados aqui os

• Gerenciamento da Integração do Projeto

Além disso, o PMBOK apresenta 47 processos distribuídos em 5 grupos:

Dos 47 processos, 24 estão no grupo de Planejamento. Abaixo cada processo e o identificador

• Planejar o gerenciamento do escopo – 5.1

2.1 As sessões de planejamento

2.1.1 Preparos iniciais

2.1.1.1 Coleta de informações sobre o produto/serviço a ser criado

• A empresa já se envolveu com algo semelhante? Há histórico?

2.1.1.2 Coleta de informações sobre o projeto a ser criado

• Conhecendo as vantagens e benefícios do projeto;

2.1.1.3 Coleta de informações sobre o cenário do projeto

• Conhecendo a expectativa de seu gerente imediato;

Figura 3 Stakeholders – Prado (2014)

2.1.2 Sessão Inicial (Kickoff)

• Dar visibilidade das características do projeto;

2.1.3 Sessões intermediárias

2.1.4 A sessão de aprovação

2.2 A tríplice restrição em Gerenciamento de Projetos

Custo: o projeto (obra) deve ser executado dentro do orçamento;

• Prazo: se refere a uma data acertada;

3 O CICLO DE VIDA DO PROJETO

Figura 4 Ciclo de vida de um projeto – Mattos (2019)

Figura 5 Ciclo de vida de um projeto (parte 2) – Movimento Impacto Global (2019)

A seguir, os principais pontos de cada estágio (MATTOS, 2019).

3.1 Estágio I: Concepção e viabilidade

3.2 Estágio II: Detalhamento do projeto e do planejamento

3.3 Estágio III: Execução

3.4 Estágio IV: Finalização

4 O PAPEL DO BOM PLANEJADOR

4.1 Desenvolver um planejamento que agregue valor

Figura 6 Agregar valor -ecolaweb (2020)

Figura 7Pessimista, Otimista e Realista - mattesInsights (2020)

Seja durante a criação de um cronograma inicial ou durante as rotinas de replanejamento dele,

4.3 Buscar boas referências

4.4 Saber ouvir: expectativas da obra x expectativas da empresa

4.6 Otimizar recursos e evitar ociosidade

4.7 Manter o planejamento à vista