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Índice
2.3.4.Outplacement ................................................................................................................ 18
2.3.5.Outsourcing................................................................................................................... 18
2.3.6.Recrutamento e selecção............................................................................................... 19
2.4.MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DE SUCESSO ................................................. 19
2.4.1.Gestão por competências .............................................................................................. 20
2.4.2.Desenvolvimento de liderança...................................................................................... 21
2.4.3.Papel estratégico do novo líder ..................................................................................... 22
2.5.HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................... 23
2.5.1.Tendências da Gestão de Pessoas ................................................................................. 24
2.5.2.Gestão de Pessoas na Área Pública .............................................................................. 27
2.5.3.Problemas da Gestão de Pessoas na Área Pública ........................................................ 28
2.5.4.Pressupostos da Gestão de Pessoas na Área Pública .................................................... 30
2.5.5.Desafios e soluções para a gestão de recursos humanos no sector público .................. 31
2.5.6.Do planeamento à gestão estratégica de recursos humanos ......................................... 33
CAPITULO III: ESTUDO DE CASO .......................................................................................... 36
3.1.TELECOMUNICAÇÕES DE MOÇAMBIQUE (TDM) ................................................... 36
3.1.1.Grupo tdm ..................................................................................................................... 37
3.1.2.Principais elementos estratégicos ................................................................................. 38
3.2.Objectivos organizacionais ................................................................................................. 39
3.3.Estratégias e políticas .......................................................................................................... 40
3.4.POSTURA ESTRATÉGICA .............................................................................................. 41
3.4.1.Macroestratégias ........................................................................................................... 41
3.4.2.Macro política ............................................................................................................... 41
3.4.3.Tabela 1: Análise fofa................................................................................................... 42
3.4.4.Campanhas promocionais e informativas ..................................................................... 43
3.5.DESENVOLVIMENTO DA INFRA- ESTRUTURA DA REDE ...................................... 43
3.5.1.Projectos e planos de acção .......................................................................................... 43
3.5.2.Novos planos de acção.................................................................................................. 44
3.5.3.Análise económica e financeira do exercício ............................................................... 44
3.5.4.Proveitos operacionais .................................................................................................. 45
3.5.5.Situação patrimonial e financeira ................................................................................. 45
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LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS
Twitter: @HelldriverTLG
DECLARAÇÃO
Declaro por minha honra que este trabalho é da minha autoria, resulta da minha investigação e
sob orientação do meu Supervisor. Esta é a primeira vez que submeto numa instituição
Académica para obter o grau Académico de Licenciatura em Contabilidade com habilitação em
Auditoria.
Nome do Autor
______________________________________________
(______________________________)
Nome do Supervisor
_____________________________________________
(_________________________________)
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha mãe e meu irmão, por acreditarem na minha capacidade
profissional e me dar todo o apoio emocional para o desenvolvimento e conclusão deste curso.
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AGRADECIMENTO
Em primeiro lugar agradeço à Deus por me dar o dom de vida e a capacidade de superar todas as
dificuldades e barreiras encontradas. Aos meus pais, pela dedicação e confiança durante toda a
caminhada.
Aos meus irmãos, cunhados tios e sobrinhos e primos que de uma forma ou outra me
transmitiram força e confiança em todos os momentos. Aos meus parentes, amigos e colegas que
lutamos juntos durante todo o percurso sempre com o mesmo objectivo.
Ao meu supervisor pela sua orientação e todos os professores que contribuíram para que o meu
objectivo fosse atingido. A todos que deram o seu contributo, respondendo os questionários.
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RESUMO
CAPITULO I: INTRODUÇÃO
1.1.Introdução
Neste sentido, este estudo buscou sistematizar a literatura encontrada sobre a gestão de pessoas
aplicada à esfera pública, no intuito de contribuir para a fundamentação teórica do sistema de
gestão de pessoas aplicado a municípios, especialmente os do estado de Santa Catarina, por meio
de um Projecto de Pesquisa-Acção para desenvolvimento de um sistema de Gestão de Pessoas.
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Neste sentido, a pesquisa implicou na busca por várias referências bibliográficas, obtendo de
cada autor a informação possível sobre a gestão de pessoas na área pública, uma vez que tal
assunto possui uma literatura escassa. Estas informações são importantes, uma vez que o sector
público que carece de novos conhecimentos e experiências para gerar um sistema que contribua
significativamente para o desenvolvimento e gestão dos servidores.
Este artigo visa gerar conhecimento, não somente aos servidores, mas, sobretudo, aos gestores
que vivenciam um problema real, neste caso a baixa oferta de qualificação e gestão de servidores
públicos municipais nas TDM - Nampula.
1.2.Objectivos do Trabalho
Baseado nos esclarecimentos feitos, pode-se ainda destacar como objectivos específicos:
1.3.Justificativas
1.4.Problema
1.5.Hipóteses
H1: É provável que, o profissional de recursos humanos tem de ser flexível, principalmente
diante das mudanças de cenário dentro e fora do ambiente organizacional.
1.6.METODOLOGIA
Esta monografia foi realizado a partir de um projecto que visava, dentre outros factores,
desenvolver Pesquisas Bibliográficas vinculadas às políticas de Recursos Humanos, em
instituições públicas, com base num cronograma que apontava a sequência de acções a serem
produzidos durante a realização deste. Desse modo, foram pesquisados autores vinculados ao
estudo da temática em pauta para, assim, criar inferências quanto aos conceitos explanados por
alguns autores sobre o que é a Gestão de Pessoas e sobre as demarcações que essa terminologia
comporta.
Os textos encontrados sobre o assunto foram fichados e, após a análise de dados teóricos
presentes nestes, foi realizado artigo científico em que foram distribuídos todos os conteúdos em
cinco secções no intuito de observar conceitos para discutir, coerentemente, as problemáticas
vinculadas à implantação de um sistema de Gestão de Pessoas em instituições públicas.
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O objectivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de
RH com a estratégia da organização.
2.1.2.Gestão de pessoas
Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é
confundida com uma actividade restrita ao sector de recursos humanos. Neste âmbito, as
habilidades humanas assumem importância capital para qualquer gestor. O principal modelo de
gestão de pessoas actualmente é a Gestão por Competências.
A gestão por competências tem o objectivo de fornecer à área de recursos humanos e gestores
das empresas ferramentas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e
critério. Essas ferramentas são alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada
organização.
Por meio da selecção por competências, são realizadas entrevistas comportamentais, visando
identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Antes devem ser
identificadas as competências necessárias para determinada actividade.
2.3.1.Assessment
2.3.2.Headhunting
2.3.3.Interim management
É um serviço de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponíveis em poucos dias, em
oposição aos processos de recrutamento para posições permanentes, sempre mais demorados até
concluir uma admissão. A temporalidade destes projectos permite que especialistas muito
experientes estejam disponíveis para projectos exigindo menores competências. O foco está
totalmente na missão a desempenhar.
2.3.4.Outplacement
Outro exemplo regular, é o das (grandes) empresas de consultoria e/ou auditoria que não tem
interesse, fora de um quadro de pessoal estritamente restrito e especializado, em contratar
pessoal efectivo (por tempo indeterminado) para muitas categorias; assim optam após 2 a 5 anos
efectivos dos seus trabalhadores, a inseri-los no mercado de trabalho, iniciando pelos seus
clientes, o que de certo modo acaba também facilitando a empresa de consultoria nas suas
intervenções subsequentes e criando aliados.
2.3.5.Outsourcing
O acto de terceirizar um serviço não considerado central para o negócio, para que seja executado
por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organização não se ater a recursos
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cujo desempenho não é crítico para a organização, para se empenhar em actividades que
constituem factores críticos de sucesso.
2.3.6.Recrutamento e selecção
Tem por objectivo atrair e seleccionar os profissionais mais adequados para o desempenho de
uma determinada função. Os processos selectivos podem ser compostos por entrevistas,
dinâmicas de grupo e testes psicológicos, entre outros, ou por conjugação de vários destes,
dependendo da política ou prática da organização. Uma selecção objectiva, isenta, criteriosa e
ajustada, além de ser o espelho de uma organização, acaba contribuindo bastante para a
performance de uma empresa.
Selecção de pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em
aberto. O objectivo básico da selecção de pessoal é escolher e classificar os candidatos
adequados às necessidades da organização.
2.4.2.Desenvolvimento de liderança
O objectivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. Não
apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também tomada de decisão
e mudanças que dependem de novas informações. Com delegação, seu pessoal tem a autoridade
para reagir a situações sem ter que consultá- lo a todo instante.
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização,
principalmente no que se refere à sua gestão.
Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem
agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com você na
realização das tarefas. Se algo dá errado, você também é responsável uma vez que você é o
gerente; o truque é delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas não dêem errado.
Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, você deve assegurar que:
Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo actual, mais próximo
e mais participativo com as actividades de toda a sua equipe:
Líder do passado
Ser um chefe
Controlar as pessoas
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Centralizar a autoridade
Estabelecimento de objectivos
Dirigir com regras e regulamentos
Confrontar e combater
Mudar por necessidade e crise
Ter um enfoque eu e meu departamento
Líder do futuro
Mercado estável
As empresas
Papel do líder
As empresas
Papel do líder
A função recursos humanos surgiu nos Estados Unidos sob o nome de administração de pessoal,
em 1883, com a criação da Comissão do Serviço Público, tinha a finalidade de proteger o sistema
de mérito contra intromissões políticas (SANTOS, 2006, p. 97).
Com a globalização, percebem-se grandes mudanças em todo o planeta, tais mudanças estão em
todas as áreas, não seria diferente na questão da administração de recursos humanos, isto não só
na área privada, mas também na área pública. Na área pública começou-se a pensar mais
seriamente na questão da função do sector de recursos humanos, e este na necessidade de
valorização e capacitação do servidor, visando uma melhoria na qualidade de vida e do trabalho
dentro da organização.
A tendência actual é fazer com que cada pessoa deva conscientizar-se de que ela deve ser o
elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua de seu
trabalho dentro da organização. Conforme Cabrera (2008, p.18):
Segundo o mesmo autor (2008, p.19) “a área de gestão de pessoas não deve ser conhecida pelo
que faz, mas sim pelos resultados que entrega e que aumentam a competitividade da empresa e
pela contribuição para criar valor para os clientes, accionista e empregado.” (grifo do autor)
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A gestão de pessoas, ainda hoje actua mais no comportamento humano, precisa mudar sua forma
de actuação, precisa visar novas estratégias de organização para obter resultados mais
produtivos, além de lidar com a transformação que ocorrem com cada novo gestor.
Para Luz, Pereira, Piedade e Santana (2009, p. 03) “a função de chefe de pessoal apareceu no
início do século passado, com o objectivo de registo, controle e coerção, uma vez que o
trabalhador era considerado um recurso produtivo e seus custos precisavam ser geridos
racionalmente como os demais custos de produção”.
Para Marconi (2009, p. 35) “a gestão de recursos humanos deixou de se pautar por mecanismos
que privilegiavam a progressão e as melhorias salariais associadas ao tempo de serviço, logo
praticamente automáticos, e passou a se vincular a instrumentos que incentivem o desempenho”.
A gestão estratégica de pessoas na organização pública tem início com uma vasta discussão
sobre seu papel, diante das necessidades actuais da sociedade, pois são os factores económicos e
políticos do ambiente que definirão as restrições orçamentárias a serem enfrentadas, além das
competências e atribuições do quadro pessoal.
Para Gil (2001, apud DUTRA 2009, p. 21) gestão de pessoas é: “um ramo especializado da
Ciência da administração que contempla todas as acções empreendidas por uma organização,
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Conforme o mesmo autor (2009, p. 27) “a rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da
economia e o aceiramento da competição entre empresas e entre nações geram impactos
significativos sobre a forma de gestão das organizações, exigindo um repensar em seus
pressupostos e modelos”.
Ao se referir ao Recurso Humano - RH, Dutra (2009, p. 40) afirma que “a gestão estratégica do
RH pode ser compreendida como a definição de políticas e directrizes em relação aos recursos
humanos para aumentar a habilidade dos servidores – e, por consequência, do próprio órgão
público – para realizar seu trabalho de modo a alcançar seus objectivos”.
Quando se fala em gestão de pessoas acaba-se comparando as formas de gerir no serviço público
com aquela do serviço privado. O procedimento de administrar pessoas em um órgão público ou
privado é praticamente o mesmo, o que muda é a função social, a cultura organizacional, a
legislação específica do ramo de actividade, as normas internas, as regras e as tradições.
Para Martins (apud TACHIZAWA et al, 2001, p.19) gestão de pessoas pode ser entendida como
“ um processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua
área, pelas actividades-fim e actividades-meio das organizações”. A gestão de recursos humanos
de ser aperfeiçoada a partir dos cidadãos, porque é da perspectiva da realização dos propósitos
das organizações públicas que a gestão de pessoas deve ser olhada.
Quando esse conjunto de esforços está direccionado a pessoas, temos o conceito de Gestão de
Pessoas, que segundo Claro (apud DUTRA, 2006) é: “um conjunto de políticas e práticas que
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam
realizá-las ao longo do tempo.”
Segundo Santos (2009, p. 19) “a ideia de gerir pessoas parece estar inteiramente ligada à de
administrar pessoas, mas não é bem assim. A administração de recursos humanos prevê o ser
humano como um recurso na administração e cuida de sua instrumentalização: selecção,
contratação, treinamento, demissão etc.”
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Continua a mesma autora (2009, p. 19) “já a gestão de pessoas, denota o carácter subjectivo do
indivíduo dentro da organização, não o mostra apenas como parte do processo, mas como
pessoa: um ser complexo, mutável, criativo e fantástico.
Nesta ocasião, foi apresentada a toda administração pública o concurso público e a estabilidade
no emprego foi introduzida na administração directa, isto é as contratações dentro da área
pública passaram a ser realizadas por meio de processo transparente, aberto para todos e com
critérios técnicos.
Referente a essas mudanças, Lemos (2010, p. 02) firma que “se por um lado estes objectivos
foram atingidos, por outro lado criou-se um mastodonte, um excesso de servidores em muitas
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áreas e baixa rotatividade da força de trabalho”. Segundo o mesmo autor é improdutiva a troca
frequente de funcionários, seja pelos custos trabalhistas, seja pelo tempo e recurso investido na
integração e aprendizado do contratado, no entanto também é ruim não poder trocar nenhum
funcionário quando precisa.
Para Dutra (2009, p. 29) “a actuação da área de Gestão de Pessoas, numa concepção estratégica
tem como premissa básica, a geração de comprometimento, que demanda tempo, estratégias
adequadas e constante avaliação, com a adopção de medidas correctivas”.
Sabe-se que existem dificuldades na Gestão de Pessoas devido à falta de acção ou enganos que
podem trazer deficiências ou dificuldades na geração de novas estratégias de comprometimento.
Certas habilidades e atitudes somente serão avaliadas após um maior contacto, possibilitando
assim o reconhecimento das potencialidades, qualificações e demais aspectos ligados ao
comportamento dos candidatos.
O quadro de pessoal das organizações públicas deve ser composto de indivíduos que possuam os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a prestação dos serviços públicos. Os
profissionais de Recursos Humanos exercem papel fundamental dentro da organização, devendo
utilizar meios adequados para a locação das pessoas, bem como na identificação de capacitação,
reciclagem e treinamento dos servidores.
Para a ENAP (2007, p. 32) os profissionais de recursos humanos são responsáveis em oferecer o
suporte necessário para a Gestão de Pessoas, estabelecendo critérios a respeito de questões como:
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É do senso comum que entre as políticas de recursos humanos a de maior importância para
consolidar a eficiência na organização é a de capacitação de pessoal. Segundo Pires (2005, p. 23)
“o desenvolvimento de metodologias, técnicas e mecanismos adequados à implantação do
modelo de gestão por competências em organizações públicas, observadas suas especificidades
culturais e atribuições particulares, surge como principal desafio para a implantação do modelo”.
O quadro de servidores deve ser composto por funcionários que possuam conhecimentos técnicos
sobre matérias específicas, além de um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com as
atribuições que exercerá. Com base nisso Pires (2005, p. 23) ressalta: “tendo em vista as
peculiaridades dos processos selectivos das organizações públicas, conduzidos com o objectivo
de elevar seus níveis de efectividade, é mister definir metodologias que permitam a elaboração de
estratégias de recrutamento eficazes”.
É preciso que as organizações busquem além da selecção por meio de provas e comprovação de
títulos, outras formas de avaliação, buscando identificar as competências interpessoais,
estratégicas e gerências de cada candidato. Essa nova maneira de avaliar objectiva contar com
servidores aptos a desempenhar suas funções, além da motivação em suas carreiras.
Parafraseando Ribeiro (2007, p. 12) um modelo de gestão de pessoas bem estruturado requer
objectivos bem definidos, domínio das técnicas, metodologias actualizadas constantemente,
clareza e objectividade na busca dos resultados finais, além da percepção dos impactos causados
pela actuação das pessoas.
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Quando se contrata é necessário ter regras determinadas para liderar, visando alcançar os
objectivos e os resultados planejados. Portanto políticas bem planejadas auxiliam os funcionários
na tomada de decisão e compreensão de suas atribuições.
Segundo Dutra (2009, p. 36) a área de gestão de pessoas deve ter clareza nas acções visando
alcançar o planejado, capacidade de mudança constante e conhecimento, isso tudo propiciando
economia para a organização.
As experiências da reforma das políticas e gestão de recursos humanos no Brasil mostram que os
governos encontram-se em fases diferentes em relação ao tema. Este processo de mudanças
ocorre em etapas, começa pelo ajuste, depois pela implementação de políticas mais consistentes
e por último a integração destas políticas aos objectivos estratégicos da organização. Santos
(2009, p. 34, apud Demo 2005, p. 4), relata em seus estudos que:
Esses profissionais devem desenvolver práticas para gerar maior competência, além de investir
em práticas para aumentar o comprometimento, a participação e o envolvimento dos
colaboradores, e monitorar se as políticas e práticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o
crescimento do colaborador.
O advento da globalização e diversos outros fenómenos que vieram, nos últimos anos,
transformando o mundo e o Brasil fizeram com que uma nova mentalidade fosse produzida não
só no sector privado, como, também, no sector público.
De acordo com Coutinho (2000)1 , torna-se cada vez mais necessário que as organizações
públicas brasileiras incorporem valores, atitudes e crenças semelhantes às novas práticas
empresariais, pautadas em transparência, confiança e apoio entre o Estado e a sociedade. Diante
disso, é possível dizer que a busca por qualidade e por resultados cada vez melhores termina
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impondo, à administração pública, uma série de desafios, principalmente no que tange à gestão
dos seus recursos humanos.
A gestão de recursos humanos no serviço público tem como objectivo adequar os ideais da
administração pública gerências à realidade dos servidores públicos. Nos dias actuais, a obtenção
e manutenção de um quadro de servidores bem formados, capacitados e motivados se
transformaram em finalidade primordial a ser perseguida pelos órgãos que, por sua vez, são
cobrados em relação a sua eficiência por uma sociedade cada vez mais consciente sobre o papel
do Estado contemporâneo.
Além disso, actualmente, a administração pública vem sofrendo uma maior cobrança para
utilização de ferramentas já empregadas no sector privado. Ao fazer uma comparação entre a
gestão pública e a privada, é possível dizer que as organizações públicas têm como diferença a
submissão a leis específicas e a determinações políticas que as privadas não têm. Ainda, a
transparência para a administração pública é outro factor que a difere do ramo privado, uma vez
que ela é obrigada a divulgar tudo que faz (principalmente no que tange a questões de pessoal e
de compras, ou seja, questões de concursos e licitações).
No que se refere especificamente à administração de recursos humanos do sector público, é
possível dizer que essa apresenta peculiaridades que as organizações privadas não apresentam, as
quais, na maioria das vezes, são provenientes da própria natureza dos seus órgãos. Exemplos
delas são os instrumentos utilizados para recrutamento, selecção e contratação; as políticas de
remuneração; os métodos de avaliação de desempenho; dentre outros.
Ao observar o cenário actual Moçambicano, é possível dizer que o número de cargos públicos
vem crescendo muito, o que é um ponto positivo já que proporciona maior estruturação da
máquina pública. Mas, por outro lado, esse crescimento gera desafios para a administração,
afinal, como se sabe, existe grande cobrança por parte da sociedade no que tange aos serviços
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Dentre tais desafios, impostos à gestão pública de recursos humanos, encontram-se a adequação
do quadro de servidores ao tamanho da máquina estatal, a conciliação entre gastos com pessoal e
o orçamento estipulado para cada esfera de governo, a desburocratização das rotinas de trabalho,
a administração do crescimento do número de cargos públicos.
Como soluções para esses desafios, é possível citar, dentre outros, a implantação de planos de
carreira específicos que sejam compatíveis com as necessidades do Estado e daqueles que para
ele trabalham; o estabelecimento de políticas voltadas para a captação, desenvolvimento e
treinamento de servidores; a criação de um plano salarial adequado ao orçamento estatal e, ao
mesmo tempo, capaz de estimular o desempenho dos servidores públicos.
De acordo com Bresser-Pereira (1998)2 , o enfrentamento dos citados desafios impostos à gestão
pública de pessoal demandará um sistema que seja suficientemente dinâmico para acomodar as
permanentes mudanças sociais e, ao mesmo tempo, que seja capaz de aprofundar novas
perspectivas nos valores e sentimentos permanentes que envolvem o interesse público. Além
disso, será necessária a implantação, na administração pública, de acções gerências capazes de
ensejar uma gestão de recursos humanos diferente daquela observada na antiga administração
burocrática.
Dessa forma, acredita-se que, ao implantar essas e outras políticas de gestão administrativa e de
pessoal, muitos dos desafios impostos à administração pública serão ultrapassados e, como
consequência, serão capazes de proporcionar eficiência da gestão pública e satisfação dos
cidadãos Moçambicanos.
Tal fato ocorre também nos órgãos públicos. Sistematicamente, as empresas estão adoptando
procedimentos de identificação de mudanças prospectivas e de tendências de mercados, previsão
de necessidades de recursos e criação de novas maneiras de operar, tendo em vista os objectivos
empresariais ou governamentais. Essa maneira de agir, que usualmente é denominada de
"planeamento estratégico", vem sendo amplamente utilizada no mundo empresarial. Contudo, a
literatura mostra que não há consenso, entre as organizações, em relação à definição de
estratégia, dada à complexidade contida na expressão, cabendo a ele inúmeras definições,
abordando diferentes aspectos.
Segundo Porter (1986), estratégia pode ser definida como a criação e o implemento de acções
ofensivas e defensivas que uma empresa empreende em seu sector de actuação, para enfrentar,
com sucesso, a concorrência de outras empresas, visando garantir sua competitividade e, assim,
obter maior retorno sobre seus investimentos. Portanto, o planeamento estratégico é uma das
ferramentas da administração para lidar satisfatoriamente com processos dinâmicos de mudança
e transformações que, por sua vez, impõem mudanças nas organizações.
Ele passou a ser utilizado a partir dos anos 1970, desenvolvido sob um processo deliberado do
pensamento estratégico,2 no qual a técnica mais clássica era a análise de Swot.
Na década de 1980, ganhou importância a escola da administração estratégica, que trouxe como
novidade a demonstração de que a implementação das estratégias é tão importante quanto a sua
formulação, destacando o lado prescritivo do pensamento estratégico. Ansoff, um dos principais
pensadores dessa escola, defendia a estratégia como um conjunto de regras de decisão para
orientar o comportamento de uma organização.
Para efeito deste artigo, planeamento estratégico está sendo compreendido como a acção (ou
conjunto de acções) realizada para que se defina a estratégia organizacional e gestão
estratégica como o processo de acção gerências, contínuo e sistemático, que visa assegurar à
organização senso de direcção e continuidade em longo prazo, assim como flexibilidade e
agilidade quotidianas.
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Desde a sua criação a empresa passou por algumas transformações, para se adequar à dinâmica
dos contextos da evolução do mercado e do sector das telecomunicações. Com efeito, através do
decreto n.º 23/1992 de 10 de Setembro, a empresa foi transformada em Empresa Pública, TDM
EP, e pela Lei 47/2002 de 26 de Dezembro, passou a ser uma empresa de direito privado,
ostentando o actual estatuto de Sociedade Anónima de Responsabilidade Limitada, TDM, SARL,
com 80% do capital social detido pelo Estado e 20% reservado a venda aos colaboradores.
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De referir que nos serviços de dados e internet faz parte o serviço TDM banda larga suportado
pela tecnologia ADSL, que é o centro do estudo de caso desenvolvido. Para além das acções que
a empresa detém junto a Mcel, a TDM detém participações em outras empresas, que formam o
Grupo TDM, designadamente TELEVISA, TELEDATA, TVCabo, Listas Telefónicas de
Moçambique – LTM e TELESERVE.
3.1.1.Grupo tdm
A empresa detém participações sociais em cinco empresas com as quais intervém no mercado na
prestação de diversos serviços de telecomunicações. A empresa e através do grupo, alarga assim
a prestação de serviços para as áreas de telefonia móvel, televisão por cabo, soluções
empresariais e serviços de directoria.
Com vista a condução excelente dos seus negócios, a TDM estabeleceu como seus principais
elementos estratégicos:
3.1.2.1.Visão
3.1.2.2.Missão
O principal desafio que a TDM tem actualmente é o aumento da cobertura territorial. Em 2013, a
empresa começou a estudar um plano estratégico de actuação, num horizonte de curto e médio
prazo, recorrendo a um serviço de consultoria em ERM (Enterprise Risk Management).
2.1.2.3.Slogan corporativo
2.1.2.4.Valores
De acordo com todos os elementos estratégicos acima expostos, pode-se afirmar que o foco
principal da empresa reside no cliente, visto ser este a razão de existência da empresa. Por isso, a
preocupação da empresa em oferecer a todos seus clientes soluções integradas de comunicação e
que impulsionem o desenvolvimento do país.
3.2.Objectivos organizacionais
3.3.Estratégias e políticas
A aposta nas tecnologias inovadoras esteve sempre presente nas estratégias desenvolvidas pela
empresa para condução dos seus negócios, quer para aprimorar os serviços oferecidos, como
para acompanhar a dinâmica do desenvolvimento tecnológico que é “arma” fundamental para
sobrevivência no sector onde a TDM está inserida.
3.4.POSTURA ESTRATÉGICA
3.4.1.Macroestratégias
A empresa para fortalecer a sua marca e os seus serviços, usa a estratégia de posicionamento. A
melhor forma de perceber o posicionamento de mercado da empresa TDM, parte por entender a
missão e a visão da empresa. Pela larga experiência da empresa neste sector de
telecomunicações, e a expansiva cobertura da empresa a nível nacional, confere-a inúmeras
vantagens diante dos concorrentes.
3.4.2.Macro política
As vantagens competitivas que se podem identificar na empresa TDM, podem-se distinguir das
que derivam especificamente da opção tecnológica (ADSL) e aquelas que derivam de aspectos
organizacionais. Numa altura em que cresce a procura por serviços de transmissão de dados e
internet, principalmente do mercado corporativo (com particular destaque para as PME´s), a
tecnologia ADSL permite à TDM um enorme diferencial competitivo, por ter sido a primeira e
única empresa que fornece o serviço de internet de banda larga com elevados níveis de
desempenho no mercado e com alcance nacional, ganhando vantagem competitiva em termos de
oportunidade e localização.
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Forças Fraquezas
Maior cobertura geográfica dos Pouca disponibilidade das lojas e
serviços básicos de telecomunicação; agências da TDM para atendimento ao
Cobertura da Rede Nacional de cliente;
Transmissão em fibra óptica; Aposta insuficiente em campanhas
Prioridade em soluções tecnológicas publicitárias e promocionais dos
que possibilitem a diversificação de serviços da empresa;
serviços; Excessivo tempo médio de espera na
Tarifas mais baratas do mercado nas instalação dos serviços ao cliente.
chamadas telefónicas nacionais e para o
estrangeiro;
Oferta de internet de banda larga mais
rápida do mercado, com cobertura
nacional.
Oportunidades Ameaças
Crescimento do sector de comunicações Privilégio do serviço de telefonia móvel
e a demanda pela fibra óptica; para necessidades de comunicação de
Crescimento do número de usuários de voz;
internet e a demanda por maiores Introdução na telefonia móvel de
velocidades; serviço de vídeo telefonia (transmissão
Apetência do mercado nacional por de voz e imagem em tempo real)
novas tecnologias de comunicação e Liberalização total do sector de
informação; telecomunicações em Moçambique;
Integração de Moçambique na rede Expansão geográfica das operadoras de
internacional submarina de fibra óptica telefonia móvel para zonas rurais;
(Durban à Djibout com uma amarração Aumento de número de provedores de
em Maputo); internet sem fio (wireless) no país;
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Para o incremento das vendas registadas é de realçar também o contributo directo prestado pelas
campanhas promocionais levadas a cabo pela empresa ao longo do ano de 2009. Das referidas
campanhas importa pontificar:
No que respeita aos investimentos, as acções estão centradas na estratégia já definida no Plano
Estratégico para o triénio e referentes ao desenvolvimento da infra-estrutura, nomeadamente:
Tendo em conta os objectivos definidos, bem como o resultado das actividades que já vêm sendo
desenvolvidas e reportadas em anos anteriores, ao longo do ano de 2014 foram concluídos e
colocados em exploração os seguintes projectos:
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Projecto que estende a espinha dorsal da rede nacional de transmissão em fibra óptica de
Cuamba a Lichinga, Nampula a Pemba e de Chimoio a Tete.
A extensão da fibra óptica para a fronteira de Machipanda, a partir de Chimoio, e Zóbuè,
a partir de Tete.
Ampliação da capacidade de transmissão de 622 Mbps para 2,5 Gbps no troço Beira -
Quelimane, aumentando assim a disponibilidade de transmissão na Zona Norte do País;
Foi feita a transição da rede CDMA para 800Mhz em zonas de maior concentração. Este
projecto consistiu na substituição das BTs 450Mhz por BTs 800Mhz, num total de 14, na
cidade e província de Maputo. Ainda no âmbito deste projecto foi iniciada a transição
para 800Mhz na Zona Centro e Norte, abrangendo as províncias de Sofala, Tete,
Zambézia e Nampula. Este projecto visa aumentar a cobertura e providenciar serviços de
internet com melhor qualidade.
Uma das apostas da empresa é promover a migração da sua rede actual para uma rede de nova
geração. Ao longo do ano de 2015 foi contratada uma consultoria para fazer o estudo da
estratégia para esta migração. Como resultado foram lançados dois concursos, um para a nova
central de trânsito internacional em IP, e outro para a nova plataforma da Rede Inteligente, para o
suporte aos serviços do pré-pago.
Foi assinado um contrato para a expansão da Rede de Acesso ao longo do Backbone (14 locais),
que vai abranger algumas sedes de distritos e localidades, através da solução CDMA EV-DO
800Mhz com serviços de voz, dados e Internet.
Os locais a serem servidos são: Metoro, Chiure, Namapa, Nacarôa, Massangulo, Mandimba,
Vandúzi, Catandica, Guru, Changara, Zóbuè, Doa e Mutarara, nas províncias de Cabo Delgado,
Niassa, Tete e Manica, respectivamente.
A empresa apresenta resultados operacionais positivos pelo terceiro ano consecutivo. Estes
resultados estão directamente ligados ao conjunto de medidas estruturais adoptadas a partir do
ano de 2012, que tinham como objectivo melhorar a performance financeira da empresa.
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Não obstante o desempenho positivo da empresa, o que é reflectido pelo montante dos resultados
operacionais alcançados, os quais são próximos dos alcançados no ano anterior, os resultados
líquidos do exercício de 2013 foram fortemente afectados pela depreciação da moeda nacional, o
metical, face ao dólar e euro, principais moedas do passivo da empresa.
3.5.4.Proveitos operacionais
Nas várias rubricas de receitas, com excepção do serviço fixo, todas as rubricas apresentam taxas
de crescimento positivas. No serviço fixo, chamamos atenção ao crescimento do serviço de
Internet ADSL, cujas receitas atingiram cerca de 216 milhões de MT (161 milhões de MT em
2014).
De notar que o forte crescimento na área de aluguer de circuitos, 22% (10% em 2014), está
ligado ao crescimento real do parque instalado nesta área, fixado em 3.780 (2.943 em 2014).
Na estrutura de receitas da empresa mantém-se a preponderância do serviço de telefonia fixa,
com um peso de 36% (39% em 2014), seguido das rubricas de circuitos alugados e repartição
com outras administrações, com os pesos de 34% (30% em 2008), e 21% (22%, em 2014),
respectivamente.
Nos indicadores apresentados nota-se uma deterioração geral dos rácios, algo que se projecta ser
temporário e resultado do crescimento intensivo da empresa nos últimos anos. Este crescimento
obriga a níveis de endividamento que afectam os rácios, no entanto, vai permitir à empresa
encarar o futuro com melhores perspectivas de crescimento.
3.5.7.Responsabilidade social
No decorrer do exercício passado, a empresa iniciou uma reflexão sobre a sua Responsabilidade
Social e que culminou com a aprovação de ideias claras que irão orientar a empresa nesta área.
Essas ideias estão já contidas em documento que se espera venha a merecer a aprovação do
Conselho de Administração no presente ano.
Assim, nos factores que determinam a escolha dos apoios a desenvolver, relevamos os seguintes:
o enquadramento das acções na Política definida, a componente financeira e a sustentabilidade
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3.6.Construção de Cenários
43.965.891 938.630.053
Activo corrente liquid
Meios imobilizados 7 5.707.017.079 4.823.438.323
Imobilizações líquidas 5.750.982.970 5.762.068.376
3.6.1.Resultados e discussão
Do estudo realizado emergiram questões e procedimentos que sinalizam pontos frágeis na gestão
do trabalho, tais como: proporção elevada de profissionais não servidores; baixa definição, em
termos de quantidade e de qualificação, do quadro de pessoal necessário para o cumprimento da
missão institucional; carência de estudos em relação ao futuro da TDM e que possibilitariam
maior clareza e segurança para a tomada de decisões; ênfase no modelo de avaliação de
desempenho com foco no incremento da remuneração pela via da gratificação, em detrimento da
vinculação com o cumprimento de actividades finalísticas da instituição; ausência de um código
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Entretanto, apesar das dificuldades existentes, é possível observar que a instituição vem
desenvolvendo esforços significativos para fortalecer a área de recursos humanos, mediante a
criação e a implementação de instrumentos de gestão participativa, tais como a Mesa de
Negociação, a Câmara Técnica de Gestão do Trabalho, a Comissão Interna do Plano de
Carreiras, envolvendo gestores e trabalhadores da instituição no processo de construção de
referenciais e de indicadores para transformar a situação da força de trabalho da TDM.
Aumentar o quadro de servidores pela via do concurso público e regular as outras formas
de incorporação de profissionais, buscando assegurar a todos os trabalhadores, os
mecanismos de protecção social garantidos em lei;
Valorizar o trabalhador que actua na instituição, independente do tipo de vínculo, zelando
por sua qualidade de vida;
Considerar mecanismos de remuneração adicional alternativos ao adicional de titulação,
para permitir que outras áreas, distintas das actividades de ensino e pesquisa, detenham
condição equivalente de acréscimo remuneratório.
No caso específico da TDM, a questão dos recursos humanos é uma preocupação e uma
iniciativa institucional relativamente recente, que vem se desenvolvendo de maneira lenta,
procurando superar o padrão instituído e o estigma historicamente arraigado de "departamento de
administração de pessoal", nem sempre com sucesso, seja devido à baixa compreensão, por parte
do conjunto dos trabalhadores, da importância e da necessidade da decisão de que a instituição
possua uma área de recursos humanos forte, influente, direccionada para as demandas actuais e
futuras das actividades da instituição, seja por resistências internas, conjunturais, que dificultam
os avanços.
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O estudo realizado, e que sustenta este artigo, mostra que hoje a questão dos recursos humanos
na TDM ainda é tratada de maneira bastante tradicional, com a limitada visão do ultrapassado
"departamento de administração de pessoal".
Fazer parte do Plano Plurianual do sector Saúde do governo nacional constituiu um avanço para
a Fiocruz, considerando o alinhamento do seu planeamento estratégico com as directrizes
políticas globais do governo federal.
3.7.Considerações finais
tocante a esse tema, foi possível verificar a relação existente entre a gestão por competência e a
gestão de desempenho, por ele expressar a competência de pessoas, de equipas e de
organizações. Assim, é indicada a aplicação concomitante dessas duas ferramentas, visando
direccionar esforços em torno de objectivos e metas organizacionais, mormente pelo fato de que
a gestão por competências e a gestão de desempenho complementam-se num contexto mais
amplo de gestão organizacional.
Quanto ao aspecto concurso, os realizados pela TDM (1996, 1998, 2002 e 2006) ainda não
ofereceram número de vagas suficiente para a consecução de sua missão institucional nem,
tampouco, para substituir a totalidade da força de trabalho em situação precária.
É preciso ressaltar que, para concretizar uma gestão de recursos humanos coerente com a
modernização institucional exigida pelos requerimentos de excelência e qualidade dos serviços
prestados ao cidadão, torna-se crucial instituir um sistema de incentivos (o que pode ser
assegurado em plano de cargos e carreiras), atrelado a um processo de avaliação anual das
actividades cumpridas bem como do potencial que cada profissional apresenta, podendo,
inclusive, ser utilizadas técnicas empregadas no mercado de trabalho privado. Técnicas de
promoção que valorizem a experiência profissional também podem ser aplicadas, como forma de
reconhecer e de manter profissionais na instituição, em especial aqueles que, apesar de não
possuírem titulação, são respeitados pelo notório saber em determinada área de conhecimento.
Ainda considerando o caso específico da TDM, alguns problemas relativos à questão dos
recursos humanos que emergiram do estudo merecem destaque e aprofundamento, entre eles:
existência de um movimento interno reactivo a uma "cultura estratégica", facilitadora para a
resolução de problemas identificados na gestão de recursos humanos; carência de directrizes
claras e transparentes para a área de recursos humanos; insuficiência de profissionais de recursos
humanos devidamente qualificados; abordagem tradicional (e não estratégica) da temática de
recursos humanos nas instâncias deliberativas da instituição, o que pode sugerir visão distorcida
dos gestores quanto à apreciação e análise de temas da área; legislação exorbitante quanto às
exigências inerentes aos processos administrativos e procedimentos operacionais de recursos
humanos; e contratações não revestidas de planeamento associado a directrizes institucionais.
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Cabe ainda dizer que o diferencial que marcou o estudo não reside numa pretensa novidade ou
no delineamento de práticas de recursos humanos nunca imaginadas ou inteiramente ausentes no
quotidiano das instituições públicas. O diferencial está na compreensão e na articulação das
práticas de recursos humanos à luz da gestão estratégica de recursos humanos em saúde e da
gestão por competências. Ademais, foi esse o referencial teórico determinante das características
metodológicas do estudo.
Por fim, espera-se que os resultados alcançados com este artigo possam ser uma contribuição
valiosa para auxiliar a TDM e o serviço público no campo da gestão de recursos humanos.
Particularmente, ante sua posição no Sistema Único de Saúde e no Sistema Moçambicano de
C&T em Saúde, espera-se que, mediante maior qualificação e comprometimento de seus
recursos humanos, o que decorre de uma melhor gestão, a TDM possa ampliar seus espaços de
actuação, colaborando mais incisivamente para a saúde da população Moçambicana.
Conclusão
Após realizar esta Monografia, que se pretende em conclusão, é possível inferir o quanto ainda
se pode discutir acerca da realidade de órgãos administrativos que devem encontrar métodos
eficazes para modificar o trabalho de alguns funcionários que, por se sentirem assegurados pela
efectivação, terminam por demonstrar comodismo e despreocupação mediante às funções a
serem executadas.
Diante dessa problemática, foram feitas indagações e foram encontradas possíveis causas, bem
como soluções, para o problema. Ao desenvolver pesquisas sobre Gestão de Pessoas foi possível,
ainda, analisar alguns conceitos que podem ser observados na aplicabilidade de certas
instituições públicas, o que ocasionaria melhor desempenho na realização de serviços pertinentes
a cada ambiente.
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Sendo assim, observou-se que não adianta apenas desenvolver estudos teóricos que discutam
essa realidade, mas que através deles se possam criar métodos avaliativos a fim de modificar a
realidade de alguns órgãos públicos deficientes em organicidade, dentre outros problemas não
menos importantes. Se os conceitos aqui discutidos fossem aplicados à prática, muitas
modificações poderiam ser concretizadas.
O que não pode deixar de ser considerado, no entanto, é o fato de que os conceitos expostos ao
longo desse artigo foram sobremaneira importantes para evidenciar que algumas entidades
públicas devem observar com mais sobriedade para os serviços que pode realizar através da
implantação da Gestão de Pessoas, o que não pode acontecer de uma hora para outra, mas pode
acontecer, principalmente, a partir de reflexões sobre o modo como qualquer serviço é realizado,
afinal o objectivo de toda entidade pública, directa ou indirectamente, é propiciar à sociedade
melhores condições existenciais e, para isso ocorrer, deve-se observar com criticidade as acções
efectivadas no quotidiano administrativo de modo a conscientizar a importância que o
profissional representa para o espaço em que actua.
Bibliografia
PAIVA, Vanilda. Qualificação, crise do trabalho assalariado e exclusão social. In: GENTILI, P.;
FRIGOTTO, G. (Orgs.). A cidadania negada: políticas de exclusão na educação e no trabalho.
Buenos Aires: Glacso, 2000.
RAMOS, M. A pedagogia das competências: autonomia ou adaptação? São Paulo: Cortez, 2001.
APÊNDICES
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6.Quais são os principais factores que interferem nas relações de trabalho e no desempenho de
indivíduos e de grupos nas organizações?
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7.Por que as pessoas vêm sendo apontadas como factor estratégico para as organizações?
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