Futures Toolkit Edition 1

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O kit de ferramentas de futuros
Ferramentas para pensamento e previsão de futuro

Em todo o governo do Reino Unido
Edição 1.0
Novembro de 2017
Conteúdo
1. Introdução ............................................... .................................................. ............................ 1
2. Introdução ao pensamento futuro.......................................... .................................................. 2
3. Desenho de processos futuros............................................. .................................................. ............ 6
4. Usando o kit de ferramentas............................................. .................................................. ........................ 8
5. Caminhos projetados para atender às necessidades específicas do negócio.................................. ............... 15
Caminho 1: Explorar questões ou causas subjacentes ao definir o âmbito ou definir uma área política... 16
Caminho 2: Determinar uma visão para uma nova área política ........................................ .................... 17
Via 3: Testar opções políticas para uma área política existente sob restrições de tempo ............ 18
Percurso 4: Testar opções políticas para um domínio político................................... ........................... 19
Caminho 5: Explorando e comunicando a complexidade de uma situação......................... 20
Caminho 6: Identificando futuras prioridades de pesquisa e evidências ..................................... .... 22
Caminho 7: Identificando e priorizando futuras oportunidades e ameaças para ação................. 24
6. Ferramentas para coletar informações sobre o futuro.................................. ........................ 26
Varredura de Horizonte.................................................. .................................................. ................... 27

7 Perguntas.................................................. .................................................. ............................ 29
O Documento Temático ............................................... .................................................. .................... 33
Delphi.......................... .................................................. .................................................. ....... 35
7. Ferramentas para explorar a dinâmica da mudança......................................... .............................. 41
Mapeamento de drivers ................................................ .................................................. ...................... 42
Eixos de Incerteza................................................. .................................................. ................. 46
8. Ferramentas para descrever como poderá ser o futuro ........................................ ...................... 50

Cenários .................................................. .................................................. .............................. 51
Visão.................................................. .................................................. ................................ 57
Análise SWOT ................................................ .................................................. ...................... 61
9. Ferramentas para desenvolver e testar políticas e estratégias................................... ................. 63 Teste de
estresse de políticas.......................... .................................................. ................................... 64
Retrocesso .................................................. .................................................. ........................... 68
Roteiro .................................................. .................................................. ....................... 73
10. Avaliando o impacto do uso de uma ferramenta específica......................................... ........................... 77

Anexo 1: Amostra de materiais de previsão e futuros.................................. ....................... 78

Introdução................................................. .................................................. ........................... 78
Dois formatos de digitalização de horizonte ............................................. .................................................. .79
Um exemplo de uma entrevista de 7 perguntas......................................... ........................................ 81
Um extrato de um documento temático......................................... .................................................. 83
Exemplo de mapa de motoristas................................................ .................................................. ................ 85
Exemplo de slides para introdução de cenários.................................. .................................... 86
Um exemplo de cenário (um de um grupo de quatro) ........................................ ................................... 88

Uma visão................................................ .................................................. ................................... 90
Uma análise SWOT ................................................ .................................................. .................... 91
Anexo 2: Glossário de termos de futuros e previsões .................................... ..................... 92
Anexo 3: Perguntas Frequentes .......................................... .................................... 94
Anexo 4: Introdução de métricas no pensamento de cenários.................................. ................ 99
Anexo 5: Estudos de caso......................................... .................................................. .......... 101
Laboratório de Ciência e Tecnologia de Defesa ............................................. ........................... 102
Agência Ambiental.................................................. .................................................. ............ 103
Comissão Florestal da Inglaterra................................................ ................................................ 104
Executivo de Saúde e Segurança............................................. .................................................. .. 105
Educação em Saúde Inglaterra ................................................ .................................................. .... 106

HMRC ................................................ .................................................. .................................. 107
Inglaterra natural ................................................ .................................................. ................... 108
Anexo 6: Conjunto mais amplo de ferramentas de futuros .......................................... ........................................... 109
Introdução................................................. .................................................. ........................... 109
Análise em Camadas Causais................................................. .................................................. ....... 109
Diálogo......................................... .................................................. ...................................... 110

Roda do Futuro ................................................ .................................................. ...................... 110
Jogos................................................. .................................................. ................................ 111 Análise
Morfológica............... .................................................. ........................................... 111
Anexo 7: Leitura adicional............................................. .................................................. ...... 112
O Futures Toolkit foi montado para GO-Science pela Waverley Consultants.

Entre em contato com futures@waverley.cloud
www.waverley.cloud

1. Introdução
O Gabinete Governamental para a Ciência (GO-Science) garante que as políticas e decisões governamentais são informadas
pelas melhores evidências científicas e pelo pensamento estratégico de longo prazo. O Futures Toolkit é um recurso
fundamental que os profissionais de política podem utilizar para incorporar o pensamento estratégico de longo prazo no
processo político e estratégico.
O Kit de Ferramentas foi concebido principalmente como um recurso para aqueles que são novos no pensamento futuro, mas
também deve ser útil para profissionais mais experientes. Fornece uma introdução ao pensamento futuro e examina algumas
das importantes questões de concepção que os decisores políticos precisam de considerar ao introduzi-lo no processo
político. As ferramentas estão organizadas de acordo com o seu objectivo principal – recolher informações sobre o futuro,
explorar a dinâmica da mudança, descrever como poderá ser o futuro e desenvolver e testar políticas e estratégias – e cada
procedimento é definido detalhadamente. Os anexos fornecem exemplos dos resultados gerados por diferentes
ferramentas.
As ferramentas são adaptáveis e podem ser customizadas para atender às necessidades da maioria dos projetos futuros. Para ilustrar
isto, o Kit de Ferramentas apresenta uma série de caminhos que mostram várias maneiras pelas quais as ferramentas podem ser
combinadas para atender às necessidades específicas do negócio.
O Kit de Ferramentas é mais prático do que teórico e cada ferramenta e caminho descreve as etapas de design e facilitação
necessárias para implementar a técnica. Baseia-se na própria experiência da GO-Science1 na gestão de trabalhos futuros e
foi desenvolvido em colaboração com outros departamentos governamentais e profissionais do futuro que utilizam estas
ferramentas regularmente numa vasta gama de ambientes.
São dez capítulos:
• O Capítulo 1 apresenta o Kit de Ferramentas
• O Capítulo 2 fornece uma introdução ao pensamento futuro
• O Capítulo 3 estabelece princípios-chave que sustentam o design de processos futuros
• O Capítulo 4 fornece um guia para usar o Kit de Ferramentas
• O Capítulo 5 descreve 7 caminhos que combinam ferramentas para atender às necessidades específicas do negócio. •
Os Capítulos 6 a 9 apresentam o conjunto completo de ferramentas:

• O Capítulo 6 descreve ferramentas para coletar informações sobre o futuro
• O Capítulo 7 descreve ferramentas para explorar a dinâmica da mudança
• O Capítulo 8 descreve ferramentas para descrever como poderá ser o futuro
• O Capítulo 9 descreve ferramentas para desenvolver e testar políticas e estratégias
• O Capítulo 10 fornece orientação sobre como avaliar o impacto do uso das ferramentas
Existem sete anexos:
• Anexo 1: Amostra de material futuro e prospectivo
• Anexo 2: Glossário de termos futuros e prospectivos
• Anexo 3: Perguntas Frequentes
• Anexo 4: Introdução de métricas no pensamento de cenário

• Anexo 5: Estudos de caso
• Anexo 6: Conjunto mais amplo de ferramentas de futuros
• Anexo 7: Referências e recursos adicionais
1 GO-Science conduz suas atividades de Horizon Scanning em conjunto com o Gabinete do Governo através do gerenciamento conjunto
Iniciativa da equipe do programa Horizon Scanning.
O kit de ferramentas de futuros Página 1

2. Introdução ao pensamento futuro
Pensando no futuro
'Futuros' é uma abordagem para identificar as questões e desafios de longo prazo que moldam o desenvolvimento
futuro de uma área política e para explorar as suas implicações para o desenvolvimento de políticas. Fornece um
conjunto de ferramentas de investigação e modelização que os decisores políticos podem utilizar para apoiar o desenvolvimento
de políticas que sejam resilientes a uma série de resultados possíveis.
Futuros é uma abordagem flexível que pode ser adaptada conforme necessário. Uma nova equipa que esteja a iniciar uma
nova área política pode descobrir que os cenários são uma forma útil de estruturar a discussão num dia fora de casa
para explorar o contexto e as prioridades políticas emergentes. Eles podem aproveitar o dia para debater motivadores de
mudança, construir cenários e discutir as oportunidades e ameaças que cada cenário representa. Eles podem decidir que o
processo de cenário é uma boa maneira de estruturar a conversa, mas que não há necessidade de eles próprios
escreverem as histórias.
Alternativamente, a equipa pode decidir que pretende um conjunto detalhado de cenários para testar novas ideias políticas
e que necessita de um processo alargado para desenvolvê-las. Eles podem querer pesquisar os drivers em detalhes,
realizar workshops de drivers e workshops de cenários separados e convidar uma série de participantes externos para
participar do processo. Eles podem querer publicar – ou pelo menos circular amplamente – as narrativas dos cenários para
promover a discussão entre um grupo alargado de partes interessadas.
Antes de fazê-lo, eles desejarão escrever cenários detalhados que abordem todas as principais questões levantadas
durante o processo do workshop.
Embora os objetivos de cada exercício sejam diferentes, em ambos são utilizadas as mesmas técnicas, adaptadas para
atender às necessidades particulares de cada situação. O objectivo do primeiro exercício é fornecer uma área de
simulação para a nova equipa explorar questões e a forma potencial do futuro para o qual estão a desenvolver políticas.
Os cenários em si são menos importantes que a conversa.
O objectivo da segunda é utilizar a reflexão futura para envolver as partes interessadas e desenvolver uma perspectiva
fundamentada e robusta sobre possíveis desenvolvimentos futuros na área política. O resultado foi concebido para
aumentar a sensibilização para as questões que moldam o futuro e, talvez, estimular o debate sobre qual é o resultado
político desejável.
A flexibilidade torna o futuro num processo poderoso que pode ser aplicado de diversas maneiras para ajudar os decisores
políticos:
• aprofundar a sua compreensão das forças motrizes que afectam o desenvolvimento futuro da política ou
área de estratégia
• identificar lacunas no seu conhecimento e sugerir áreas de novas pesquisas necessárias para compreender melhor
as forças motrizes
• construir consenso entre uma série de partes interessadas sobre as questões e como enfrentá-las
• identificar e tornar explícitas algumas das difíceis escolhas políticas e compromissos no futuro
• criar uma nova estratégia que seja resiliente porque seja adaptável às mudanças nas condições externas
• mobilizar as partes interessadas para a ação
A flexibilidade significa, no entanto, que não existe uma abordagem “padrão” para o futuro que os proprietários de
projectos menos experientes possam simplesmente retirar da prateleira e entregar. Cada projeto precisa ser projetado
para atender às suas necessidades específicas. Este capítulo e o Capítulo 2 apresentam em detalhes alguns
dos princípios subjacentes ao pensamento futuro como uma ajuda ao processo de design.

Olhando para frente
Horizon Scanning é uma técnica para olhar para o futuro. O seu foco é o futuro e não o presente e o seu objectivo é
identificar as questões estratégicas que serão importantes. Principalmente, estas serão diferentes das questões que
são importantes hoje.
O modelo dos Três Horizontes (Figura 1) ilustra como as questões estratégicas mudam ao longo do tempo.
O presente e o futuro próximo

H
são definidos no modelo
Horizonte 3
como Horizonte 1 (H1).
As questões do primeiro
semestre são estrategicamente
importantes agora. São visíveis e Horizonte 2
M
bem compreendidos e
Importância
são geralmente as questões

às quais o governo e as suas Horizonte 1
partes interessadas já estão a

responder. As questões H1 eu
são, portanto, o foco da política

e estratégia atuais. Agora Curto prazo Termo médio Longo prazo
As questões H1 se tornarão Figura 1: O modelo de três horizontes

menos importantes com o tempo. Podem ser assimilados pela política ou estratégia ou podem ser ultrapassados por outras
tendências ou eventos que são menos importantes agora, mas que se tornarão mais importantes a médio prazo – Horizonte
2 (H2). Exatamente como o H2 irá evoluir pode ainda não ser aparente, mas muitas das principais tendências e factores
– os motores da mudança – que o definirão já estão em jogo. A tarefa dos reguladores, dos decisores políticos e dos
estrategas é analisar estas questões de perto, explorar os possíveis resultados e adaptar a política e a estratégia em
antecipação às necessidades futuras. Idealmente, este deve ser um processo colaborativo.
A longo prazo, o H2 dará lugar ao Horizonte 3 (H3) e surgirá um novo conjunto de desafios políticos e
estratégicos. Estas também exigirão uma resposta dos decisores políticos, mas os motores de mudança que moldarão
a H3 são difíceis de ver no presente. Não está claro como os factores H3 se desenvolverão, como irão interagir ou
se criarão oportunidades ou ameaças para as partes interessadas no futuro. A tarefa dos reguladores, decisores políticos e
estrategistas é, portanto, identificar e acompanhar os fatores que moldarão o H3. Fazer isso permite-lhes desenvolver uma
visão sobre os desafios e escolhas estratégicas que poderão enfrentar no futuro a longo prazo e explorar que tipo de política
ou estratégia pode ser necessária para sustentar o sucesso.
O foco principal para o futuro e a previsão é, portanto, o médio e longo prazo: Horizonte 2 e Horizonte 3. As ferramentas e
técnicas são concebidas para ajudar os decisores políticos a identificar os motores da mudança, a explorar as várias
formas como podem combinar-se para mudar o futuro ambiente político. e considerar qual poderá ser a melhor
resposta política.
Não existe uma definição fixa do que significa “médio e longo prazo”. O prazo é definido projeto a projeto, com base em
fatores relevantes (como, por exemplo, desenvolvimento tecnológico, desenvolvimento de mercado, adesão dos consumidores
e mudança sistémica). Para alguns projectos isto pode significar pensar num futuro relativamente próximo – 15 a 20 anos,
digamos – e para outros pode significar 50 a 60 anos.

O que procurar
A identificação e o mapeamento dos motores da mudança – as principais tendências e factores que moldam o desenvolvimento a longo prazo da
área política – estão no centro da maioria dos trabalhos de previsão e de futuro. Os impulsionadores da mudança são normalmente caracterizados
como factores políticos, económicos, sociais, tecnológicos,
legislativos ou ambientais (abreviados para o acrónimo PESTLE). Contexto mais amplo (global)
Motoristas
Político Espaço de entrega

de políticas
É importante olhar para além do ambiente político actual ao identificar os Econo microfone
factores de mudança (Figura 2). Muitos dos impulsionadores que Sociedadetudo Espaço
de desenvolvimento
de políticas
moldarão o desenvolvimento do Horizonte 2 e do Horizonte 3 surgirão Tecnologia ológico
fora da área política e é importante pensar de forma ampla e captar uma Legal ativo
vasta gama de impulsionadores. É sempre melhor identificar demasiados Ambiente mental
factores – um irrelevante pode ser descartado mais tarde – do que pensar Motoristas
demasiado estreitamente e perder o que poderia ser importante para o futuro.
Figura 2: Onde procurar motivadores de mudança
Identificando sinais fracos
Muitas vezes é fácil compreender o que está a acontecer dentro e em torno de uma área política no presente e no futuro próximo. Tendências e eventos
importantes do primeiro semestre se destacam no contexto e seus impactos
são claramente sinalizados aos decisores políticos. Contudo, quanto mais avançados os scanners olham,
H1
mais fracos estes sinais se tornam e mais difícil pode ser detectar padrões e compreender o seu significado
(Figura 3).
O Horizon Scanning (uma ferramenta, ver Capítulo 6) centra-se na identificação e na compreensão destes
sinais fracos. Por definição, há pouca ou nenhuma evidência robusta associada a eles e os scanners podem
H2
inicialmente achar difícil identificar exatamente qual será o impacto.
Eles podem achar igualmente difícil explicar por que acreditam que um sinal fraco é importante. Isso não importa.
H3 Na ausência de evidências robustas, os scanners devem confiar na sua intuição quando esta lhes diz que um
sinal fraco indica algo que será estrategicamente importante no futuro.
Figura 3: Intensidade do sinal
Vinculando o futuro e a previsão ao ciclo político e estratégico
Na sua forma mais simples, um ciclo político pode ser descrito como tendo 5 etapas
(Figura 4):
• Formular políticas usando consulta, pesquisa e adequação

com os objetivos estratégicos ou políticos mais amplos do governo para estabelecer
objetivos e metas relevantes
• Implementar políticas criando e financiando iniciativas e instrumentos políticos apropriados
• Monitorar eventos para acompanhar o progresso em direção aos objetivos e metas e

para ajustar a atividade, se necessário
Figura 4: Ciclo político ilustrativo

• Avaliar o impacto em relação aos objetivos e metas do projeto e testar a contribuição para o desempenho geral
estratégia
• Modifique os objetivos, se necessário, para aumentar o impacto ou a relevância estratégica
Vistos estrategicamente, o futuro e a previsão podem ser divididos em quatro fases:

• Coletando informações sobre o futuro
• Explorar a dinâmica da mudança
• Descrever como poderá ser o futuro
• Desenvolver e testar respostas políticas e estratégicas
O principal contributo do futuro e da prospetiva para o ciclo político situa-se na etapa “Formular política” (Figura 5). É
aqui que as ideias e percepções que emergem do trabalho futuro podem dar o seu maior contributo para o
desenvolvimento de políticas.
A ligação entre o futuro, a

previsão e a política não pode,
no entanto, ser considerada
um dado adquirido e muitas
organizações consideram
cultural ou processualmente
difícil estabelecer essa ligação.
Quando isto acontece, os futuros
podem ter menos impacto do que
teriam de outra forma. Os
proprietários dos projectos precisam,
portanto, estar alertas para a
possibilidade de o seu trabalho
não ter uma ligação garantida a
discussões políticas e
estratégicas mais amplas e
precisam de ter isso em conta na Figura 5: A ponte dos futuros
concepção do projecto.
Uma forma de reforçar a ligação é envolver um grupo tão vasto quanto possível de decisores políticos.
Isto não só aumentará a consciencialização sobre o projecto, mas a recolha de informações das principais partes
interessadas construirá uma ponte para a actual actividade política e estratégica (Figura 5). Se as partes interessadas
tiverem tempo limitado, por exemplo, podem ser convidadas a contribuir com um ou mais exames ou a participar numa
entrevista com 7 perguntas (Capítulo 6). Se tiverem mais tempo – ou se for importante envolvê-los mais profundamente no
processo futuro – podem ser convidados a participar num workshop de percursos (Capítulo 5) ou num projeto mais alargado.

3. Desenho de processos futuros
Introdução
Cada projeto futuro é diferente. Alguns são de grande escala, envolvendo consultas extensas, investigação detalhada e
workshops com as partes interessadas para identificar e aconselhar sobre futuros desafios políticos. Outros são de pequena
escala, talvez exigindo apenas um único workshop com uma equipa de política ou estratégia interna para explorar o que
está a impulsionar a mudança no futuro e o que isso significa para o seu próprio plano.
Este capítulo, portanto, apresenta algumas das questões comuns de design que os profissionais podem encontrar
no início de um novo projeto futuro e oferece orientação sobre como abordá-las.
O projeto visa
Definir os objetivos específicos de um projeto futuro não é necessariamente um exercício trivial e pode exigir várias
rodadas de discussão.
O projecto Futuros de Infra-estruturas Inteligentes, conduzido pela unidade Foresight da GO-Science, por exemplo, foi
criado para…explorar como a ciência e a tecnologia do futuro podem ser aplicadas nos próximos 50 anos para fornecer
sistemas de infra-estruturas robustos, sustentáveis, inteligentes, reactivos e adaptáveis.
O projecto Foresight da GO-Science sobre o Futuro da Alimentação e da Agricultura teve como objectivo…explorar as
pressões sobre o sistema alimentar global entre agora e 2050 e identificar as decisões que os decisores políticos precisam
de tomar hoje, e nos próximos anos, para garantir que uma população global que ascende a nove mil milhões ou mais pode
ser alimentada de forma sustentável e equitativa.
Esses objetivos são bastante distintos. A Infraestrutura Inteligente decidiu explorar como a ciência e a tecnologia emergentes
poderiam ser aplicadas para produzir um resultado desejado. Alimentação e Agricultura centraram-se na tomada de
decisões políticas para alcançar o resultado desejado. Ambos os projetos consideraram a ciência e a tecnologia, a política
e a tomada de decisões, o valor e os valores e a relação entre o futuro e o presente, mas abordaram-nos de maneiras
diferentes, informadas pelos diferentes objetivos.
Uma vez acordado o objetivo do projeto, ele pode ser usado para moldar o design do processo. Os líderes do projecto
não devem, contudo, preocupar-se se decidirem ajustar os objectivos à luz de discussões iniciais com as partes
interessadas e outros.
Os objectivos dos projectos são por vezes captados como uma pergunta (“Como poderão a ciência e a tecnologia futuras ser
aplicadas nos próximos 50 anos para fornecer sistemas de infra-estruturas robustos, sustentáveis, inteligentes, reactivos e
adaptáveis?”). A questão deve ser formulada em termos gerais e não específicos e deve ser aberta e não demasiado focada.
Uma questão como 'Como é que o desenho das cidades daqui a 50 anos criará bem-estar social e económico?'
provavelmente levará a uma conversa mais rica do que 'Como devemos projetar a cidade do futuro?' Uma pergunta ampla
ajuda os participantes a pensar de forma mais ampla sobre a gama de factores que (neste caso) definem o propósito e o
desenvolvimento de uma cidade e da sua população, em vez de se concentrarem apenas na estrutura física.
Escala
Os projetos futuros podem ser grandes ou pequenos. Podem ser realizados principalmente internamente ou podem
envolver uma ampla gama de partes interessadas externas. Os participantes podem estar familiarizados com o futuro
e a previsão ou podem ter pouco conhecimento sobre o assunto.
A Intelligent Infrastructure Futures, por exemplo, envolveu quase 300 pessoas a nível nacional, regional e local e
contratou investigadores de renome para escreverem 18 análises de investigação de última geração, abrangendo áreas tão
diversas como a inteligência artificial, a prospeção de dados, a forma como a informação afeta as nossas escolhas e
a psicologia. de viagem.

No outro extremo da escala, o Executivo de Saúde e Segurança utiliza o futuro e a previsão para identificar questões
novas e emergentes que possam afectar a futura saúde e segurança no local de trabalho2 . Cinco FTEs utilizam uma
série de ferramentas – Verificação do Horizonte, 7 Perguntas, Delphi, Mapeamento de Drivers, Eixos de Incerteza,
Cenários, Testes de Estresse de Políticas e Análise SWOT – de forma contínua para informar especialistas e colegas políticos
sobre quais serão as implicações futuras dos países emergentes. problemas podem ser.
Não existe uma escala ideal para processos futuros e de previsão, mas os processos requerem algum ajuste e
planeamento de projetos se quiserem ser ampliados – ou diminuídos – significativamente.
Quem envolver
Qualquer pessoa com qualquer tipo de interesse – ou influência – no futuro da questão política ou estratégica pode ser convidada
a participar num projecto futuro. Em particular, qualquer pessoa que possa utilizar os resultados do projecto deve estar
envolvida no seu desenvolvimento, se possível. Se uma equipa de estratégia estiver a desenvolver cenários para um
conselho executivo, por exemplo, o conselho executivo deve estar envolvido no desenvolvimento dos cenários e não
apenas recebê-los no final de um processo. Isso garantirá que o conhecimento e as percepções da diretoria executiva sejam
incluídos nos cenários. Também garantirá que o executivo tenha propriedade dos cenários.
É importante envolver as principais partes interessadas e os decisores seniores no início do processo, a fim de desenvolver
a apropriação e a compreensão da abordagem futura e dos seus resultados. Convide-os a participar em workshops de
desenvolvimento ou a contribuir para análises de horizonte. Especialistas ou figuras seniores que tenham tempo limitado e não
possam participar do programa do workshop devem pelo menos ser entrevistados.
Especialistas internacionais deveriam estar envolvidos no Delphi para recolher a sua opinião sobre questões estratégicas.
Procure envolver o maior grupo possível de partes interessadas, tais como outros departamentos, empresas,
organizações do terceiro setor e grupos de interesse. Um benefício específico da abordagem futura é que as partes
interessadas com objectivos diferentes, e mesmo conflituantes, podem trabalhar em conjunto para desenvolver e explorar
cenários futuros. Trazer indivíduos com opiniões diferentes para o Horizon Scanning, programas de entrevistas e workshops
de cenários facilita o desenvolvimento e o compartilhamento de novos insights e respostas eficazes para desafios futuros.
2 Há mais detalhes sobre este projeto – e outros do governo – no Anexo 4.

4. Usando o kit de ferramentas
Introdução
O Kit de Ferramentas contém 12 ferramentas, organizadas em quatro categorias e descritas detalhadamente no capítulo
relevante.
Existem quatro ferramentas para coletar informações sobre o futuro • ÿ Capítulo 6

Horizon Scanning
• 7 perguntas
• O Documento Temático
• Delfos
Existem duas ferramentas para explorar a dinâmica da mudança • ÿ Capítulo 7

Mapeamento de Drivers
• Eixos de Incerteza
Existem três ferramentas para descrever como poderá ser o futuro • ÿ Capítulo 8
Cenários
• Visão
• Análise SWOT
Existem três ferramentas para desenvolver e testar políticas e estratégias • ÿ Capítulo 9

Teste de estresse de políticas
• Retrocesso
• Roteiro
As ferramentas estão resumidas nas tabelas das páginas 9 a 12. A relação entre as diferentes categorias é
apresentada graficamente no mapa de ícones da página 13.
O Kit de Ferramentas também contém 7 caminhos – ferramentas combinadas de maneiras específicas para atender às
necessidades específicas do negócio. Os caminhos são definidos no Capítulo 5.
As duas últimas secções deste capítulo apresentam as notas de orientação para os facilitadores e as
bandeiras de navegação.

Ferramentas para coletar informações sobre o futuro
Ferramenta Use-o para Tempo requerido
Varredura de horizonte • envolver um amplo grupo de • passar por um número

é o processo de pessoas pensando no futuro de semanas como um
procurar sinais de exercício único
• reunir um banco de dados de
alerta precoce de ideias sobre tendências e • executá-lo ao longo de
mudança no ambiente
eventos que moldam o futuro um projeto para construir
político e estratégico
inteligência estratégica
sobre mudanças no ambiente
externo
7 Perguntas é uma • identificar conflitos ou • 60 minutos para conduzir

técnica de entrevista visões desafiadoras do futuro cada entrevista
para coletar insights • 60 minutos para escrever cada
estratégicos de uma série • extrair informações profundas entrevista
de partes interessadas
sobre preocupações subjacentes
internas e
numa área política
externas
• estimular os indivíduos
pensando em preparação para
um workshop sobre futuros
As questões • capturar diferentes • aguarde 20 a 30 minutos

O artigo apresenta perspectivas do para processar cada um dos 7
citações das 7 Perguntas entrevistas sobre Perguntas entrevista por
entrevistas das 7 como será o sucesso no entrevista
Perguntas para futuro e o que precisa ser feito
ilustrar as para alcançá-lo
questões e escolhas
estratégicas em torno da
agenda política e
estratégica
Delphi é um • reunir a opinião de um grupo • varia. Pode levar várias semanas

processo de de especialistas •
consulta usado para
refinar o pensamento sobre o
reunir a opinião futuro
de um amplo grupo de
especialistas no • destacar o potencial
assunto sobre o compensações e escolhas que o
futuro e priorizar as desenho da política terá de

abordar
questões de importância
estratégica

Ferramentas para explorar a dinâmica da mudança
Visão geral da ferramenta Use-o para Tempo requerido
Mapeamento de driver • identificar fatores que moldam o • 1,5 a 2 horas em ambiente

é usado para identificar futuro de workshop
os aspectos • 45 a 60 minutos para uma
• identificar quais fatores são mais
políticos, econômicos, discussão em equipe pequena
importantes para o futuro da
sociais, tecnológicos,
área política ou empreendimento
legislativos e
estratégico
ambientais
(PESTLE) motivadores • distinguir entre resultados
certos e incertos resultantes
que moldam o futuro
ambiente político da ação dos motoristas
Eixos de incerteza • caracterizar a natureza das incertezas • 90 minutos

são usados críticas que a área política
para definir as enfrenta no futuro
incertezas críticas para a
área política no futuro •
concordar quais incertezas
e para enquadrar os
críticas são mais importantes
cenários
• criar uma matriz de cenário

significativa e focada

Ferramentas para descrever como será o futuro

Cenários são • explorar maneiras diferentes • 2 a 3 horas ou mais (o

histórias que descrevem que a área política poderá o tempo exato depende do
formas alternativas desenvolver-se no futuro tamanho do grupo e dos
de objetivos específicos)
• considerar como os principais
desenvolvimento
intervenientes – governo,
do ambiente externo empresas, cidadãos,
no futuro. Cada
concorrentes – poderão
cenário explora como comportar-se sob diferentes condições
diferentes
condições podem • identificar os
apoiar ou restringir a principais requisitos da
política sob diferentes
concretização dos
condições externas
objectivos políticos e
estratégicos
A visão é usada para • grupos focais sobre o que é • 2 a 3 horas

criar um conjunto resultado bem-sucedido parece
de metas e objetivos
comuns para um • chegar a acordo sobre qual
projeto e para
é a realidade atual e o que
descrever como será precisa ser feito para entregar
o futuro se eles forem sucesso
entregues.
• definir e priorizar as etapas
necessárias para alcançar a
visão
A Análise SWOT é • identificar o que precisa ser feito • 60 minutos

uma análise de para capturar e aproveitar
Forças, oportunidades
Fraquezas,
• identificar o que precisa ser feito
Oportunidades e
para mitigar ameaças •
Ameaças. Os pontos
fortes e fracos são identificar prioridades e desafios
factores internos que internos
devem ser tidos
em conta no
desenvolvimento de
políticas ou estratégias.
Oportunidades e
ameaças são fatores
externos que precisam
ser considerados.

Ferramentas para desenvolver e testar políticas e estratégias
O teste de • explorar como diferentes • 1,5 a 2 horas

estresse político é um cenários podem afetar os
método para testar objetivos estratégicos
objetivos estratégicos em • identificar quais objetivos são
relação a um conjunto
robustos em toda a gama
de cenários para ver
de cenários e quais
até que ponto eles precisarão ser modificados
resistem a uma série se as condições mudarem no
de condições externas.
futuro
Retrocesso • identificar o que precisa mudar • 4,5 a 5 horas

é um método para entre o presente e o futuro
determinar as etapas preferido
que precisam ser
tomadas para entregar um
• construir um cronograma que
futuro preferido
defina as principais mudanças
• determinar e abordar os principais
fatores internos e externos que
podem afetar o momento ou a
escala da mudança
Roteiro • construir uma imagem holística • 60 a 90 minutos para um mapa

mostra como dos diferentes elementos de inicial
uma série de insumos um projeto e como eles se • Pode ser desenvolvido ao longo
– pesquisas, combinam ao longo do tempo
da vida do projeto, se necessário
tendências, intervenções
• aprofundar a compreensão
políticas, por exemplo das conexões e relações
– serão combinados ao
entre diferentes elementos
longo do tempo
para moldar o
desenvolvimento
futuro da área política ou estratégica de interesse

O mapa de ícones
A relação entre as diferentes ferramentas pode ser representada esquematicamente agrupando os ícones em 4
categorias.
Além de fornecer uma representação visual útil das diferentes técnicas, o mapa de ícones ajuda a definir o relacionamento
do processo entre elas. Os ícones à esquerda do mapa representam ferramentas que geralmente são usadas antes das
da direita. Embora isto não seja definitivo – o roadmapping, por exemplo, pode ser usado ao longo de todo o projecto
– é, em geral, o caso.
O mapa de ícones é usado de duas maneiras. No Capítulo 5, onde o Kit de Ferramentas apresenta caminhos que
mostram como combinar ferramentas de diferentes maneiras para atender às necessidades específicas do negócio, o
mapa de ícones fornece uma representação visual imediata das ferramentas que estão sendo usadas. O mapa do Caminho
5 (Explorar e comunicar a complexidade de uma situação), por exemplo, mostra que são utilizadas 6 ferramentas:
• Varredura de horizonte
• Mapeamento de Driver
• Cenários
• Análise SWOT •
Roteiro
No restante do Toolkit, o mapa de ícones é usado para lembrar aos usuários quais técnicas estão relacionadas a cada
uma das 4 categorias diferentes.

Orientação para facilitadores
Facilitar o pensamento futuro requer tanto uma compreensão das técnicas individuais como um certo grau de
habilidade na gestão de grupos através de um processo estratégico. Algumas das ferramentas e processos aqui incluídos são
relativamente simples de gerir e outras exigem que os facilitadores pensem antecipadamente no processo e identifiquem
quaisquer ajustes que possam ser necessários.
As ferramentas incluem notas de facilitação que oferecem conselhos práticos sobre vários aspectos do Notas de facilitação
processo. As notas encontram-se nas caixas amarelas colocadas na margem no ponto relevante do
processo.
Cada ferramenta oferece alguma orientação sobre o grau de habilidade de facilitação necessária para fornecê-la. Existem
três níveis:
• Iniciante, onde a ferramenta é simples e pode ser aplicada por facilitadores com conhecimento limitado
experiência
• Iniciante Avançado, onde a ferramenta requer alguma personalização para adequá-la às necessidades específicas
da tarefa
• Experiente, onde tanto a ferramenta quanto a abordagem de facilitação podem precisar de personalização significativa
Isto não pretende sugerir que alguém novo no futuro só possa facilitar uma ferramenta de nível Iniciante; em vez disso, sugere
algo sobre o grau de preparação e design necessário para executar a ferramenta com sucesso. Alguém novo no futuro pode
certamente utilizar uma ferramenta de nível Experiente, mas precisará familiarizar-se com as ideias subjacentes e pensar
nas etapas e no processo de facilitação com mais detalhes do que para os outros dois níveis.
No geral, a concepção do processo é cuidada na forma como as ferramentas são descritas – mas os facilitadores não
devem hesitar em ajustar ou personalizar o processo conforme necessário. Especialmente quando se sentirem confortáveis
com as técnicas e tiverem alguma experiência na sua utilização, os facilitadores quererão introduzir as suas próprias
melhorias no design.
Pode haver ocasiões em que uma equipe queira contratar um facilitador externo. Os externos são úteis se tiverem uma
habilidade técnica específica que está faltando na equipe interna ou se a equipe desejar usar alguém que seja independente e
neutro.
Bandeiras de navegação
Existem 3 tipos de sinalizadores de navegação usados no Toolkit.
As caixas azuis são encontradas na página introdutória de cada ferramenta e indicam como cada Ligações
ferramenta se vincula a outras no Kit de Ferramentas.
Sinais azuis são encontrados no final de uma série de ferramentas e apontam para estudos de caso Estudos de caso
(Anexo 4) que ilustram como a ferramenta específica é usada na prática.
Ponto de partida
Os sinais vermelhos indicam pontos de início alternativos para as técnicas – se, por exemplo, o
facilitador estiver a continuar a partir de uma técnica anterior em vez de iniciar um novo workshop.

5. Caminhos projetados para atender às necessidades específicas do negócio
Introdução
As 12 ferramentas são flexíveis e adaptáveis e podem ser personalizadas para atender às necessidades da maioria dos
projetos futuros. Para ilustrar como combinar ferramentas, este capítulo descreve sete caminhos concebidos para satisfazer
necessidades empresariais específicas identificadas por profissionais do futuro.
Existem 7 caminhos
• Explorar questões ou causas subjacentes ao definir o escopo ou definir uma área política ÿ página 16
• Determinar uma visão para uma nova área política ÿ ÿ página 17
• Testar opções políticas para uma área política existente
página
sob 18
restrições de tempo ÿ página 19
• Testando opções políticas para uma nova área política ÿ
• Explorando e comunicando a complexidade de uma situação
página
ÿ página
20 22
• Identificação de prioridades futuras de pesquisas e evidências ÿ
• Identificar e priorizar oportunidades e ameaças futuras para açãopágina 24

Caminho 1
Explorar questões ou causas subjacentes ao definir o âmbito ou definir uma área política
Necessidade de negócios: Construindo inteligência futura
Mirar: Desenvolver uma compreensão profunda das questões subjacentes que moldarão a área política no
curto, médio e longo prazo
Para usar esse entendimento para definir o escopo do processo de desenvolvimento de políticas
Atividades primárias: pesquisa documental e entrevistas seguidas de um workshop para discutir os resultados
Ferramentas: Horizon Scanning, 7 perguntas, documento de questões
Participantes: Partes interessadas internas, partes interessadas externas, especialistas no assunto
Número: Sem limite
Tempo: Diversas semanas
A abordagem: Uma rodada gerenciada por projeto de coleta e análise de inteligência
Os principais passos são
1. Convide membros da equipa e pessoas externas adequadas – académicos, especialistas da

indústria, organizações não governamentais (ONG), por exemplo – para se juntarem à equipa
de recolha de informações.
2. Inicie 2 vertentes de atividade: Horizon Scanning e entrevistas com 7 perguntas. As

mesmas pessoas podem fazer as duas coisas, se você quiser.
3. Estabeleça uma estrutura de arquivos para armazenar e compartilhar informações
4. Execute ambos os fios por um período de tempo adequado – digamos, 6 a 8 semanas
5. Reúna as digitalizações individuais em um documento, aleatoriamente
6. Prepare um documento temático
7. Reúna a equipe para um workshop para
• examinar as varreduras do horizonte
• revisar o Documento Temático
• identificar questões e temas emergentes
• identificar as implicações para as áreas políticas
8. Produzir um relatório do workshop que resuma todas as vertentes do trabalho e destaque as

implicações para a delimitação do âmbito ou definição das áreas políticas
Saída: Um relatório de análise do horizonte, um documento temático e um relatório de workshop

destacando as implicações para a delimitação do âmbito ou definição das áreas políticas

Caminho 2
Determinar uma visão para uma nova área política
Necessidade de negócios: Criando uma ambição compartilhada para o futuro

Mirar: Para construir uma aspiração compartilhada de sucesso futuro
Para criar um senso compartilhado de propósito e compreensão da tarefa futura
Atividades primárias: Pesquisa documental que leva a um workshop para determinar a visão
Ferramentas: Verificação de horizonte, mapeamento de driver, visão
Participantes: Membros da equipe de políticas que são novos no futuro (membros experientes da
equipe também podem participar)
Número: Entre 6 e 16
Tempo: Oficina de 5 horas. Prazo de entrega de 4 a 6 semanas se os participantes também realizarem

digitalização
A abordagem: O coração deste caminho é um workshop de um dia onde os participantes usam Driver
Mapping and Visioning. Se houver tempo, os participantes deverão realizar o Horizon Scanning
antes do workshop. Se não houver tempo – e se houver disponível – os participantes
podem ler um artigo da Horizon Scanning.
1. Se houver tempo, convide os participantes a realizarem a Exploração do Horizonte em

torno da área política. Existe a opção de utilizar a ferramenta como um exercício
de aprendizagem individual em vez de um exercício de recolha de informação partilhada
se o tempo for limitado (ou seja, os participantes não necessitam de partilhar resumos).
Se não houver tempo para o Horizon Scanning, entregue aos participantes um
documento existente do Horizon Scanning para revisão antes do workshop.
2. Realize um workshop onde os participantes
• debater motivadores que moldam a área política no futuro

• mapear os drivers para identificar elementos predeterminados e incertezas
críticas
• usar o exercício de mapeamento para identificar fatores-chave para a visão

• determinar a visão
• determinar o que precisa ser feito para alcançar a visão
3. Produzir um relatório que apresente as conclusões do workshop e registe a visão

consolidada. Envie para todos os participantes
Saída: Um relatório de workshop que estabelece uma ambição acordada para o futuro

Caminho 3
Testar opções políticas para um domínio político existente sob restrições de tempo
Necessidade de negócios: Política à prova de futuro

Mirar: Para testar opções políticas face a uma série de condições futuras
Determinar se – e como – as opções políticas devem ser modificadas para cumprir os

objectivos políticos à luz das limitações de tempo
Atividades primárias: Workshop

Ferramentas: Teste de estresse de políticas
Participantes: Pessoas com responsabilidade pela área política ou estratégica. Os participantes trabalharão
com cenários, mas não precisam tê-los desenvolvido.
Número: Entre 6 e 16
Tempo: 1,5 – 2 horas
A abordagem: O objetivo deste percurso é utilizar um conjunto de cenários para testar opções políticas.
Os cenários podem ter sido desenvolvidos como parte de um projecto para explorar o futuro
desta área política; ou os decisores políticos podem querer utilizar um conjunto genérico de
cenários como contexto para a conversa.
Se este for o caso, o facilitador precisará encontrar um conjunto adequado de cenários

existentes e personalizá-los de acordo com as necessidades do projeto. Os cenários existentes
não necessitam de ser específicos da área política; quaisquer cenários socioeconómicos
(amplamente) atualizados funcionarão bem.
As etapas são definidas na ferramenta de teste de estresse de políticas. O facilitador deve:

1. Apresente os cenários.
2. Revise os objetivos da política ou estratégia que estão sendo testados
3. Teste os objetivos em todos os cenários
4. Concentre-se em particular em como o requisito de tempo do projeto

determina a robustez e a resiliência dos resultados e determina a necessidade de os
objetivos serem modificados ou adaptados
5. Rever as conclusões e discutir as implicações para as políticas
6. Prepare um relatório após o workshop que registre as conclusões do

o workshop e distribuí-lo a todos os participantes.
Saída: Um relatório que registra o resultado das conversas do workshop.

Caminho 4
Testar opções políticas para um domínio político
Necessidade de negócios: Política à prova de futuro

Mirar: Para testar opções políticas face a uma série de condições futuras
Identificar quais aspectos das opções políticas são robustos em uma série de futuros e quais
precisam ser modificados para garantir que a política seja resiliente
Atividades primárias: Workshop

Ferramentas: Mapeamento de drivers, eixos de incerteza, cenários, testes de estresse de políticas
(coletivamente às vezes chamados de construção de cenários)
Participantes: Pessoas com responsabilidade pela área política ou estratégica. Alguns especialistas
externos agregarão valor
Número: 16
Tempo: 1,5 dias. Pode ser executado como um dia inteiro mais meio dia ou três meios dias
A abordagem: O objetivo deste percurso é desenvolver um novo conjunto de cenários que reflitam a dinâmica
em mudança da área política e utilizá-los para testar opções políticas.
As principais etapas são:
1. Brainstorming de fatores que moldarão a área política no futuro
As etapas 1 a 2. Mapear os drivers para identificar elementos predeterminados e incertezas críticas

3 levam meio dia
3. Focar nas incertezas críticas e identificar os principais Eixos de
Incerteza
A etapa 4 leva meio
4. Criar uma matriz de cenários e desenvolver quatro cenários 5.
dia
Utilizar os cenários para testar as opções políticas para a nova área política
A etapa 5 leva 2
6. Produzir um relatório do workshop que documente o processo, os cenários e os resultados
horas
do exercício de testes de resistência às políticas. Registar, em particular, quaisquer
modificações sugeridas às opções políticas. Distribua o relatório a todos os participantes
Saída: Um conjunto de cenários personalizados e opções políticas

Caminho 5
Explorar e comunicar a complexidade de uma situação
Necessidade de negócios: Desenvolver o conhecimento da dinâmica da mudança e compreender formas alternativas de

desenvolvimento da política
Mirar: Para se concentrar na mudança que é diretamente relevante para uma área política ou estratégica
Para entender o que está impulsionando a mudança
Explorar o impacto da mudança nas áreas políticas
Para criar clareza em torno de quais motores de mudança são relevantes para a área política e quais
não são
Atividades primárias: Pesquisa documental, workshops
Ferramentas: Horizon Scanning, Driver Mapping, Eixos de Incerteza, Cenários, Análise SWOT,
Roadmapping. Dependendo da escala deste caminho, 7 perguntas podem agregar valor ao processo
Participantes: Especialistas, detentores de problemas políticos, aqueles com responsabilidade pela

comunicação ou gestão de uma área política específica
Número: Quantos forem necessários. O caminho pode ser dividido; diferentes pessoas podem participar em
diferentes etapas. Alguns podem fazer apenas Horizon Scanning, alguns podem apenas desenvolver
cenários ou um roteiro
Tempo: Como requerido. Semanas para a varredura do horizonte e para a construção do roteiro.
Os cenários podem ser construídos em um workshop ou durante um período de tempo
A abordagem: Este caminho é altamente personalizável de acordo com a necessidade. Pode envolver quantas
pessoas forem necessárias. Pode ser usado para construir uma compreensão detalhada da dinâmica
da mudança num pequeno grupo de indivíduos que depois a comunicam de forma mais
ampla – ou pode ser usado como um exercício de aprendizagem em grande escala para construir a
compreensão e promover a discussão sobre a dinâmica da mudança. mudar
Se o objectivo principal for construir uma compreensão detalhada da dinâmica da mudança num
pequeno grupo de indivíduos que depois a comunicam de forma mais ampla, execute a metodologia
(descrita na próxima página) com essa equipa.
Se, por outro lado, o objectivo principal for gerir um exercício de aprendizagem em grande escala
com um grupo de parceiros políticos ou estratégicos, a fim de explorar e aprofundar a compreensão
da dinâmica da mudança, execute a metodologia com um grupo grande.

Os principais passos são
1. Elabore um primeiro rascunho de roteiro com os participantes apropriados
2. 2. Convide membros da equipe e pessoas externas adequadas – acadêmicos, especialistas do

setor, ONGs, por exemplo – para fazer o Horizon Scanning. Isso pode levar entre 6 e 8
semanas.

• identificar as implicações para as áreas políticas
6. Produzir um relatório do workshop que resuma todas as vertentes do trabalho e destaque as

implicações para a delimitação do âmbito ou definição das áreas políticas
7. Reúna os participantes apropriados para refinar e desenvolver o roteiro. Use o resultado do

workshop para fazer isso.
Saída: Compreensão partilhada da complexidade atual e emergente da área política, juntamente com um
roteiro emergente e dinâmico que mapeia e ajuda a explicar alguma da complexidade envolvida

Caminho 6
Identificando futuras prioridades de pesquisas e evidências
Necessidade de negócios: Para identificar lacunas no seu conhecimento sobre o que será importante no futuro
Mirar: Para identificar 'incógnitas conhecidas' e 'incógnitas desconhecidas'
Para começar a formular hipóteses sobre questões futuras
Para moldar a futura agenda de pesquisa
Atividades primárias: pesquisa documental, entrevistas, workshops

Ferramentas: Horizon Scanning, 7 perguntas, documento de problemas, mapeamento de driver,
Roteiro
Participantes: Especialistas, detentores de problemas políticos
Número: Sem restrições à participação, mas melhor gerido por uma pequena equipa de investigação
Tempo: Continuando por algumas semanas
A abordagem: O percurso centra-se na produção de um roteiro que reúna tendências emergentes para
destacar o potencial desenvolvimento futuro da área política. O roteiro destaca tendências e
desenvolvimentos a serem acompanhados ao longo do tempo.
As principais etapas são:
1. Convidar membros da equipe e pessoas externas adequadas – acadêmicos, especialistas

do setor, ONGs, por exemplo – para se juntarem à equipe de coleta de informações
2. Iniciar 2 vertentes de atividade: Verificação do Horizonte e 7 Perguntas

entrevistas. As mesmas pessoas podem fazer as duas vertentes – ou você pode executá-
las discretamente.
4. Execute ambos os fios por um período de tempo adequado – digamos 4 a 6 semanas
6. Prepare um documento temático


•
mapear quando é que as questões e temas emergentes poderão ter impacto na área
política e como terão impacto

8. Use os resultados do workshop para construir um roteiro para o futuro

desenvolvimento da área política [talvez você já tenha elaborado um roteiro, caso em
que o workshop irá desenvolvê-lo ainda mais]. Concentre-se em particular em
questões emergentes e lacunas de conhecimento anteriormente não reconhecidas.
Saída: Um roteiro em evolução

Caminho 7
Identificando e priorizando oportunidades e ameaças futuras para ação
Necessidade de negócios: Determinar oportunidades e ameaças de curto, médio e longo prazo
Mirar: Para acordar oportunidades e ameaças futuras
Para priorizar áreas de ação
Atividades primárias: Pesquisa documental, workshops
Ferramentas primárias: Verificação de horizonte, mapeamento de driver, análise SWOT
Participantes: Especialistas no assunto, detentores de problemas políticos
Número: Diga 10 a 12 ou mais para o Horizon Scanning. Detentores de problemas políticos em um workshop
Tempo: Semanas para Horizon Scanning, workshop de um dia curto
A abordagem: Os principais passos são
1. Convide membros da equipe e (se apropriado) pessoas externas adequadas –

académicos, especialistas da indústria, ONG, por exemplo – para fazer o Horizon Scanning.
• revisar as varreduras do horizonte
• identificar e mapear condutores. •
não identificam factores prioritários; em vez disso, categorizar todos os factores nos dois
quadrantes superiores como ameaças ou oportunidades para a área política
• para todas as ameaças, identifique
o se a ameaça terá impacto na área política a curto, médio ou longo prazo [defina a que
escala temporal se refere]
o o resultado potencial e as implicações para a política ou

estratégia
o se a ameaça está sob seu controle ou não
o que ação você pode tomar direta ou indiretamente para mitigar o

ameaça
o com quem você deseja trabalhar para realizar essa ação

• para todas as oportunidades, identifique
o se a oportunidade terá impacto na área política em

a curto, médio ou longo prazo [defina a que escala de tempo você se refere]
o o resultado potencial e as implicações para a política ou

estratégia
o que medidas você deve tomar direta ou indiretamente para aproveitar a

oportunidade ou aumentar sua adicionalidade
o com quem você deseja trabalhar para realizar essa ação
• produzir um relatório de workshop que resuma todas as conversas, que priorize

oportunidades e ameaças de acordo com a urgência e que estabeleça um plano
de ação para capturar oportunidades e mitigar ameaças
Saída: Análise de ameaças e oportunidades futuras, com áreas prioritárias identificadas e planos
iniciais de ação em vigor.

Reunindo informações sobre o futuro Explorando a dinâmica da mudança Descrevendo como será o futuro Desenvolver e testar estratégias e políticas
6. Ferramentas para reunir informações sobre o futuro
Horizon Scanning é o processo de procurar

sinais de alerta precoce de mudança no
ambiente político e estratégico
7 Perguntas é uma técnica de entrevista para

coletar insights estratégicos de uma série de
partes interessadas internas e externas
Os artigos temáticos apresentam citações do

7 Perguntas entrevistas para ilustrar as questões
estratégicas e escolhas em torno da agenda política
e estratégica
Delphi é um processo de consulta usado para

reunir a opinião de um amplo grupo de
especialistas no assunto sobre o futuro e
priorizar as questões de importância estratégica

Varredura de horizonte
Horizon Scanning é o processo de procurar sinais de alerta precoce de mudança no ambiente

político e estratégico
Objetivos: ÿ Reunir informações sobre tendências e desenvolvimentos emergentes que possam ter
impacto na área política ou estratégica no futuro Chegue aqui de…
ÿ Explorar como estas tendências e desenvolvimentos podem combinar-se e que impacto
podem ter ÿ Envolver uma série de pessoas • Horizon Scanning é o primeiro
passo na coleta de inteligência por
na reflexão sobre o futuro e aumentar o seu conhecimento e visão sobre o ambiente político
meio de pesquisa documental
em mudança
Passe daqui para…
Abordagem: Combina pesquisa documental e – se necessário – discussão em workshop
Participantes: Qualquer pessoa que você queira envolver em trabalhos futuros. Os participantes podem vir de
dentro ou de fora da equipe ou organização Use a saída para informar…
Número: Sem restrição
• Delfos
Tempo: Melhor execução durante várias semanas. Pode ser executado durante todo o projeto para
construir inteligência sobre o ambiente externo em mudança
• Cenários
Facilitação: Iniciante
• Visão
Resultado: varreduras individuais reunidas em um relatório de varredura de horizonte. Os scans podem
ser apresentados por tema ou dispostos aleatoriamente
Resultado: o Horizon Scanning ajuda os participantes a ler artigos de notícias e periódicos

de forma diferente e desenvolver uma perspectiva de longo prazo
Bom para: ÿ Envolver as pessoas no processo futuro

ÿ Reunindo uma variedade de opiniões
Risco: Baixo. O principal risco é não incluir informações importantes ou esclarecedoras

partes interessadas, resultando em conteúdo perdido e menor credibilidade
Varredura de horizonte 7 perguntas O documento de questões Delfos

A abordagem
O Horizon Scanning olha para o longo prazo (Horizonte 2 a 3), mas não se concentra exclusivamente
nele; muitos desenvolvimentos no terceiro semestre são o resultado a longo prazo de uma série de H
Horizonte 3
factores, alguns dos quais já estão em jogo.

Horizonte 2
M
Horizon Scanning é um processo aberto que pode envolver quantas pessoas você desejar. Comece com a
Importância
equipa interna e depois pense em convidar pessoas externas que tenham um bom conhecimento da área Horizonte 1
política. Para manter o processo gerenciável, você pode começar com no máximo 10 pessoas. Você pode eu
expandir a rede posteriormente, depois de definir a logística do seu processo Horizon Scanning. Agora Curto prazo Termo médio Longo prazo
Figura 1: O modelo de três horizontes
Comece pedindo a cada scanner que produza um pequeno artigo (ou 'scan') por semana que descreva:
• sobre o que se trata a verificação
• como se relaciona com a área política ou estratégica

• por que o leitor acha que isso é importante e quais pensamentos o exame estimulou
A digitalização pode conter links para o material de origem original e para quaisquer outros artigos relevantes
As varreduras podem ser organizadas
ou interessantes que o scanner tenha conhecimento. Idealmente, os scanners devem manter cada digitalização
no relatório de varredura do horizonte usando o
em uma única página.
Estrutura PESTLE (ver Driver
Mapeamento), mas muitas vezes é
Este é um processo produtivo: 10 autores produzindo cada um uma digitalização por semana
mais interessante agrupá-los por
produzirão 60 digitalizações (ou mais) durante 6 semanas. Você precisará de um gerente de projeto para reunir
temas que emergem das próprias varreduras
as digitalizações individuais e organizá-las.
O Horizon Scanning é relativamente simples, mas depende da intuição e do insight – o que pode parecer
contra-intuitivo para aqueles que têm mais prática no pensamento estratégico baseado em evidências. A
parte mais difícil para muitos autores é saber se algo que leram é interessante ou diferente o suficiente para
ser incluído na digitalização. Os scanners devem sempre errar por serem irrelevantes. Encontre amostras de varreduras no Anexo 1
Veja os estudos de caso no Anexo 5

7 perguntas
7 Perguntas é uma técnica de entrevista para coletar insights estratégicos de uma série
de partes interessadas internas e externas.
Objetivos: ÿ Identificar questões estratégicas que precisam ser abordadas no

programa de trabalho sobre Chegue aqui de…
futuros ÿ Para estimular o pensamento dos indivíduos antes de um workshop sobre futuros
• 7 perguntas é o primeiro passo
ÿ Envolver pessoas que não podem participar em workshops de futuros
em uma abordagem para coletar
ÿ Para identificar visões conflitantes sobre o futuro
informações das partes interessadas
Abordagem: Entrevistas confidenciais. Idealmente realizado por 2 pessoas, uma para liderar Passe daqui para…
a entrevista e um para fazer anotações detalhadas
• O Documento Temático
Participantes: Qualquer pessoa que você queira envolver em trabalhos futuros. Eles podem vir de
dentro ou fora da equipe ou organização Use a saída para informar…
Número: Sem restrição • Visão
Duração: As entrevistas duram aproximadamente 60 minutos • Análise SWOT

O programa de entrevistas é melhor executado no início de um processo futuro, mas pode
continuar durante todo o processo. • Teste de estresse de políticas
Resultado: Diferentes perspectivas sobre como será o sucesso no futuro e o que precisa ser feito para
alcançá-lo
Resultado: Envolvimento no processo de futuros
Bom para: ÿ Criar entusiasmo para o processo futuro

ÿ Desenvolver a sua compreensão das diferentes questões e opiniões a serem
abordadas no projeto
ÿ Extrair informações profundas sobre preocupações subjacentes
Risco: Baixo. O principal risco é não incluir partes interessadas importantes ou perspicazes

A abordagem
A técnica das 7 Perguntas foi pioneira na Shell em seu processo de planejamento de cenários. É uma ferramenta
É melhor conduzir essas
poderosa para recolher opiniões de diversas partes interessadas sobre as questões estratégicas que precisam de ser
abordadas numa determinada área política e para destacar áreas de acordo ou conflito sobre o caminho a seguir. entrevistas pessoalmente; de preferência
no escritório do entrevistado ou em local
de sua escolha. Se a logística for
As entrevistas são conduzidas de acordo com a regra da Chatham House – os entrevistados podem ser citados, mas complicada, as entrevistas podem ser feitas
por telefone – mas espere que levem
as citações devem ser anônimas – e concentram-se em 7 áreas amplas:
menos tempo e produzam um pouco
• As questões críticas para a área política ou estratégica que está sendo considerada • Qual
menos de insights
é o resultado favorável
• O que é um resultado desfavorável
• As principais mudanças operacionais, estruturais e culturais que precisam ser feitas para alcançar o resultado
favorável
• Lições do passado • Decisões
que devem ser priorizadas
• O que o entrevistado faria se tivesse autoridade absoluta
As perguntas são abertas: os entrevistados falam o quanto quiserem, sem qualquer solicitação dos entrevistadores.
Se você tiver recursos, leve duas pessoas
Isso nem sempre é fácil (para ambos os lados), mas é importante deixar o entrevistado seguir sua linha de pensamento
para a entrevista. Um deve conduzir as
sem interrupção.
perguntas, ambos devem captar a
O silêncio muitas vezes significa que os entrevistados estão pensando sobre questões suscitadas pela pergunta.
resposta. É uma rede de segurança útil
Normalmente, 80% das questões estratégicas para o futuro são descobertas nas primeiras 12 a 15 entrevistas
internas. Outras entrevistas são feitas para descobrir as questões restantes e incluir pessoas no processo. Utilize caso um de vocês perca algo que foi dito
entrevistas externas com partes interessadas para obter uma perspetiva diferente sobre a questão ou uma potencial
resposta política.
Existem duas versões comumente usadas do questionário. O primeiro é próximo ao original utilizado pela Shell; a
segunda é bastante semelhante, mas em tom menos pessoal. Esta última é uma abordagem melhor a utilizar quando
pedir uma visão mais pessoal pode ser visto como demasiado subjetivo ou pode inibir alguns entrevistados. Ambas
as versões são apresentadas na próxima página.

Versão 1 (baseada em Shell): 1. Se
você pudesse falar com alguém do futuro que pudesse lhe contar algo sobre [este empreendimento], o que você
gostaria de perguntar? Pratique a escuta ativa. Tente capturar
a linguagem e as frases do entrevistado
2. Qual é a sua visão para o sucesso?
em suas anotações.
3. Quais são os perigos de não alcançar a sua visão? Isso acrescenta interesse – e muitas
4. O que precisa mudar (sistemas, relacionamentos, processos de tomada de decisão, cultura vezes insights – ao resultado da entrevista
por exemplo) se a sua visão for concretizada?
5. Olhando para trás, quais são os sucessos que podemos construir? As falhas que podemos aprender
de?
6. O que precisa ser feito agora para garantir que a sua visão se torne realidade?
7. Se você tivesse autoridade absoluta e pudesse fazer qualquer coisa, há mais alguma coisa que você faria?
fazer?
Versão 2:
Tenha algumas instruções ou perguntas
1. O que você identificaria como a questão crítica para o futuro? sobre tópicos específicos prontas, caso
2. Se as coisas correrem bem, sendo otimista mas realista, fale sobre o que você consideraria um resultado desejável. os entrevistados achem as perguntas
abertas difíceis
3. Se as coisas dessem errado, com quais fatores você se preocuparia?
4. Olhando para os sistemas internos, como poderão estes necessitar de ser alterados para ajudar a trazer
sobre o resultado desejado?
5. Olhando para trás, quais seriam os acontecimentos significativos que produziram

a situação atual?
6. Olhando para o futuro, quais são as ações prioritárias que devem ser realizadas
breve?
7. Se todas as restrições fossem removidas e você pudesse direcionar o que é feito, o que mais aconteceria?
você deseja incluir?

Escrevendo as entrevistas
Você pode querer enviar um resumo da entrevista ao entrevistado para que ele verifique – especialmente se houver questões
controversas ou se você estiver planejando usar a entrevista para produzir um documento temático para circulação mais ampla.
Nesse caso, ter as cotações verificadas pode ser valioso.
É raro – mas não desconhecido – que os entrevistados alterem a redação. Geralmente isto é para esclarecer uma perspectiva
particular que pode não ter surgido como o entrevistado queria; mas ocasionalmente (a experiência sugere 1 entrevista em 50 ou
menos) é porque o entrevistado prefere – ou precisa – ser cauteloso.
Mesmo que você não planeje enviar uma cópia da entrevista ao entrevistado, você ainda pode querer escrevê-la para fins de
arquivo e auditoria. Isto é particularmente valioso se não houver planos para produzir um documento temático a partir da fase de
entrevista.
Encontre um exemplo de entrevista no Anexo 1

Chegue aqui de…

O documento de questões
• 7 perguntas
O Documento Temático apresenta citações das entrevistas das 7 Perguntas para ilustrar
as questões estratégicas e as escolhas em torno da área política Passe daqui para…
Objectivos: ÿ Apresentar as principais ideias e questões relacionadas com a área política que
• O Documento Temático é o
foram identificadas no programa de entrevistas
resultado final das entrevistas
ÿ Identificar os temas emergentes que precisam de ser abordados ÿ Destacar com 7 Perguntas
visões contraditórias sobre o futuro e as expectativas da política
Use a saída para informar…
ÿ Destacar as potenciais compensações e escolhas que a concepção da política terá de • Visão

abordar
• Análise SWOT
Abordagem: Selecione as principais citações das entrevistas e organize-as por tema
• Teste de estresse de políticas
Participantes: O Documento Temático é desenvolvido pela equipe do projeto
Tempo: Varia – pode levar várias semanas
Facilitação: iniciante avançado
Resultado: Um documento temático (ou slides) que captura diferentes perspectivas de

como será o sucesso no futuro e o que precisa ser feito para alcançá-lo
Resultado: Análise qualitativa das perspectivas das partes interessadas e dos desafios e escolhas
estratégicas ou desenvolvimento de políticas
Bom para: ÿ Fornecer um retrato do pensamento atual e de diferentes perspectivas

ÿ Destacando áreas de acordo e desacordo ÿ Destacando questões
delicadas
Risco: Médio. Algumas questões levantadas no programa de entrevistas podem ser

politicamente sensíveis e talvez precisem ser tratadas com cuidado

A abordagem
O documento temático pode ser desenvolvido à medida que as entrevistas avançam.

Assim que cada entrevista for concluída, destaque até 10 citações que parecem ser mais importantes em cada Pense no que você deseja que o
entrevista. Identifique-os por: documento de questões alcance antes de
distribuí-lo amplamente. Pode haver questões
• usando sua intuição controversas ou sensíveis e você pode
• perceber onde os problemas surgem repetidamente querer explorá-las mais detalhadamente
• prestar atenção a comentários como – “este é realmente importante…” em workshops
Nas primeiras entrevistas, simplesmente liste as citações como marcadores. Pense em editar levemente as citações
para remover quaisquer referências que possam fazer com que o entrevistado seja identificado. À medida que as
entrevistas avançam, selecione as principais citações e adicione-as ao artigo.
Depois de quatro ou cinco entrevistas, você notará alguns temas aparecendo e poderá começar a agrupar as citações
de acordo.
Deixe os temas evoluirem – é quase certo que eles mudarão à medida que você conseguir mais
entrevistas. Agrupe citações dentro de cada tema de acordo com a correlação (ou oposição) de pontos de O documento temático concentra-se
vista. Não há necessidade de fornecer qualquer análise das citações como parte do artigo; as citações e como você as principalmente em questões internas à
agrupa criam sua própria narrativa. área política ou estratégica (ou às
organizações dentro dela) e em destacar
O Documento Temático é uma poderosa ferramenta analítica para a equipa de desenvolvimento de políticas e quais aspectos da situação atual
estratégias. Você também pode querer divulgar o documento de forma mais ampla entre os entrevistados, as pessoas precisam mudar
que participam de workshops ou as partes interessadas seniores. Redigir citações importantes em diferentes fases de
uma conversa de workshop (por exemplo) pode ser uma forma útil de concentrar os grupos em áreas importantes
para discussão.
Encontre um exemplo de documento sobre problemas em
Anexo 1

Delfos
Delphi é um processo de consulta usado para reunir a opinião de um amplo grupo de

especialistas no assunto sobre o futuro e priorizar as questões de importância estratégica
Objetivos: ÿ Reunir a opinião de um grupo de especialistas ÿ Refinar

Chegue aqui de…
o pensamento sobre o futuro ÿ Destacar
visões conflitantes sobre o futuro e as expectativas do • Delphi é o primeiro passo para
política coleta de informações de um
ÿ Destacar as potenciais compensações e escolhas que a concepção da política terá de painel de especialistas externos
abordar
Passe daqui para…
Abordagem: Consulta com especialistas
Participantes: Um painel de especialistas identificados no assunto
Número: 12 a 16
• Cenários
Tempo: varia, mas pode levar várias semanas
• Teste de estresse de políticas
Facilitação: Experiente
Resultado: Uma lista priorizada de questões a serem abordadas pelo projeto
Resultado: Envolvimento de um grupo de especialistas no assunto que podem se tornar

defensores do projeto
Bom para: ÿ Refinar o escopo do projeto

ÿ Refinando as prioridades do projeto
Risco: Médio. Pode exigir alguma negociação entre especialistas no final

estágios

A abordagem
O processo Delphi envolve trabalhar com um painel de especialistas em diversas rodadas de discussão para
identificar e priorizar questões estrategicamente importantes. As respostas são anônimas; os participantes
podem saber quem mais está envolvido, mas não o que disseram.
O anonimato garante que as opiniões sejam ouvidas de forma independente e sem preconceitos e pode ajudar a evitar
o pensamento de grupo.
O Delphi pode ser conduzido por correio ou e-mail, em uma conferência on-line ou por meio de software especializado.
Se estiver executando um processo Delphi on-
Este último é eficiente e eficaz, especialmente em diferentes fusos horários.
line, certifique-se de que o software possa entregar
o processo que você deseja.

Existem 7 etapas:
Etapa 1: Defina a pergunta
Passo 2: Nomear um facilitador e envolver o painel
Passo 3: Reunir e consolidar as respostas da primeira rodada
Etapa 4: Identifique as ideias mais importantes
Etapa 5: classifique as ideias mais importantes
Passo 6: Revise a classificação e identifique questões prioritárias para o projeto
Passo 7: Explore a classificação em um workshop com o painel
Defina a pergunta
A questão a explorar deve apontar para a área política ou estratégica mais ampla. Mantenha-a aberta e não muito
focada: uma pergunta formulada como “Como é que o design das cidades daqui a 50 anos criará bem-estar social
e económico?”, por exemplo, é susceptível de conduzir a uma conversa mais rica do que uma pergunta formulada
como “Como devemos projetar a cidade do futuro?'
Nomeie um facilitador e envolva o painel
Nomeie um facilitador com experiência em design de processos e gerenciamento de dinâmicas de grupo. Procure uma combinação de
especialistas que inclua acadêmicos, profissionais
O painel é composto por especialistas no assunto selecionados para representar um amplo espectro de opiniões. O da área de negócios, governo e
tamanho ideal é de 12 a 18 pessoas. Poderá querer alargar a participação em fases posteriores, ou mesmo repetir o ONGs
exercício com grupos diferentes.

Reúna e consolide as respostas da primeira rodada
A primeira rodada é comparável a um brainstorm. Convide os membros do painel a submeterem as

suas respostas iniciais – digamos, 8 a 10 ideias cada – à pergunta do projeto. Isso gerará cerca de 150
ideias. Revise todas as respostas e remova quaisquer duplicatas.
Identifique as ideias mais importantes
Envie o conjunto completo de ideias a todos os membros do painel e peça a cada um que identifique as 'Top 10 ideias' significa 'Quais ideias são
10 principais. Os participantes não devem classificar as ideias nesta fase, devem simplesmente identificá-las. mais importantes para o futuro e para
este projeto considerar?'
Revise as respostas e identifique quais ideias aparecem com mais frequência entre as 10 primeiras. Estas
são as ideias mais importantes que avançam para a próxima fase. Por exemplo,
Ideia Horários % de entrevistados

selecionados selecionando a ideia
1. Todos têm acesso à conectividade ambiental global 18 100
2. Acesso a ligações de transporte globais super-rápidas 17 94
3. As cidades criarão zonas comunitárias criativas fechadas 12 67
- // - - // - - // -
149. Os drones de distribuição serão difundidos 1 6
150. As cidades irão gerir a migração interna 1 6
Classifique as ideias mais importantes

Não existe uma regra rígida e rápida sobre
Envie a lista das ideias mais importantes de volta ao painel e peça-lhes que as classifiquem. quantas questões enviar de volta…
Comece revisando os 25 principais
A classificação é feita em relação a dois factores que você (o facilitador) deve identificar e que se problemas e prossiga a partir daí
relacionam com os objectivos gerais do projecto.
A classificação pode ser escolhida para

Assim, a título de ilustração, poderá pedir ao painel que classifique cada ideia de acordo com a sua refletir os problemas. Escalas de 1 a 10
importância para a prosperidade futura do Reino Unido e com que urgência requer intervenção política.
e Alto, Médio, Baixo são bons
Cada membro do painel atribui, portanto, uma pontuação a cada ideia que reflete a sua importância candidatos
relativa (1 = menos importante, 10 = mais importante) e urgência (1 = menos urgente, 10 = mais urgente).

Um entrevistado pode, por exemplo, retornar as seguintes pontuações:
Ideia Importância para Urgência de

a prosperidade resposta política necessária
futura
1. Todos têm acesso à conectividade ambiental global 10 4
2. Acesso a ligações de transporte globais super-rápidas 8 7
3. As cidades criarão zonas comunitárias criativas fechadas 4 2
- // - - // - - // -
O inquirido atribuiu a “Todos têm acesso à tecnologia ambiental global” uma pontuação de 10 (alta) pela sua importância para a prosperidade futura e 4
(baixa – média) pela urgência da resposta política adquirida. Outro inquirido pode (por exemplo) concordar que o acesso à tecnologia ambiental global
é importante, mas pode atribuir uma pontuação de 10 à urgência.
Revise a classificação e identifique questões prioritárias para o projeto
O exercício de classificação irá destacar algumas diferenças significativas de opinião sobre o que é mais importante e o que é mais urgente. Uma
forma de visualizar isso é mapear cada questão em uma matriz que combine o nível de concordância com ambas as dimensões de classificação.
Isso pode se parecer com a matriz à direita.

Alto Emitir
Emitir
Emitir
Emitir
A dimensão horizontal define o nível de acordo sobre uma determinada Emitir
Emitir
questão; a dimensão vertical mapeia um dos fatores de classificação Emitir
Emitir
(importância para a prosperidade futura do Reino Unido, neste exemplo). Emitir

Emitir
Emitir
Emitir
Emitir
Cada questão é mapeada no 2x2 de acordo com sua pontuação. Aqui,

Emitir Emitir Emitir
existem 6 questões no quadrante superior direito, o que significa que o
grupo de especialistas concorda que são todas altamente importantes Emitir

Emitir
Emitir
para a prosperidade futura do Reino Unido. Estas seis são, portanto,

aa
ed icdniâ rsu
rpoa
reta rua
m
rta
po pfI
questões prioritárias para a área política.

Baixo Nível de acordo Alto

O intervalo de pontuações para o segundo factor de classificação – a urgência com que a questão requer
intervenção política – é mostrado neste exemplo através de um código de cores: o vermelho representa uma
pontuação elevada na classificação, o amarelo representa uma pontuação baixa e o laranja uma pontuação intermédia.
Globalmente, portanto, 2 das 6 questões prioritárias precisam de ser abordadas com urgência, 3 precisam de ser
abordadas em breve e 1 é menos urgente neste momento.
A distribuição das questões nos outros quadrantes é importante. Em particular, as questões em que existe um baixo
nível de concordância (sempre que sejam mapeadas na segunda dimensão) podem exigir mais investigação para
explorar a razão pela qual existem diferenças de opinião.
Explore a classificação em um workshop com o painel
A realização de um breve workshop com o painel (e/ou outros) para apresentar as conclusões (incluindo a
matriz) e explorar os factores subjacentes a diferenças significativas de opinião pode ser valiosa para gerar
insights.
O workshop pode ter três etapas
Passo 1: Apresentar as saídas do processo Delphi
Passo 2: Identificar questões prioritárias de investigação na caixa Alto-Alto da matriz
Passo 3: Rever as áreas de baixa concordância para explorar questões estratégicas
Apresente as saídas do processo Delphi 30 minutos
Lembre o grupo do processo. Apresente o resultado do exercício de classificação.
Identifique as prioridades de pesquisa para questões na caixa Alto-Alto da matriz 60 minutos
1. Divida os participantes em grupos de 4 a 6
2. Peça a cada grupo para analisar as questões da caixa Alto-Alto da matriz e identificar:
• por que cada questão é importante para o futuro da área política

Modifique essas perguntas para refletir
• por que é urgente •
os fatores de classificação usados no
quais questões de pesquisa o projeto deve abordar exercício
3. Revisão em plenário

Revise as prioridades de pesquisa de questões para questões nas caixas baixas 75 minutos
1. Peça a 2 grupos para revisarem o quadrante Baixo-Baixo e 2 para revisarem os quadrantes Baixo-Alto
2. Identifique:
• como cada questão pode ser importante para o futuro da área política
Lembre-se de que alguns participantes
• por que há pouca concordância sobre a sua importância 3. Convide defenderão as questões nas quais têm
interesse e não
cada grupo a defender algumas questões passando para a caixa Alto-Alto
necessariamente aceitar uma classificação
4. Revisão em plenário baixa para eles
No final do processo Delphi, terá identificado uma pequena lista de questões que são importantes para o futuro
da área política. Exatamente como você procederá a partir daqui dependerá de como você classificou os
problemas, mas é provável que você queira fazer um exercício de Mapeamento de Drivers ou um exercício
de Cenários para explorar como os problemas se desenvolverão no futuro.
Encontre um exemplo de mapa de motoristas em

Anexo 1

7. Ferramentas para explorar a dinâmica da mudança
O Mapeamento de Drivers é usado para

identificar os drivers políticos, econômicos, sociais,
tecnológicos, legislativos e ambientais
(PESTLE) moldando o futuro ambiente
político
Os eixos de incerteza são usados para definir as

incertezas críticas para a área política no futuro e
para enquadrar os cenários

Mapeamento de driver
O Mapeamento de Drivers é usado para identificar os drivers políticos, econômicos,

sociais, tecnológicos, legislativos e ambientais (PESTLE) que moldam o futuro
ambiente de negócios
Objetivos: ÿ Identificar fatores que moldam o futuro

ÿ Identificar quais fatores são mais importantes para o futuro da área política ou
empreendimento estratégico
ÿ Distinguir entre resultados certos e incertos resultantes da ação dos motoristas
Chegue aqui de…
Abordagem: Discussão do workshop • Varredura de horizonte
Participantes: Pessoas com interesse na área política. Isso pode incluir partes interessadas externas • 7 perguntas
• Delfos
Número: Funciona melhor com grupos de 12 ou mais – mas pode ser feito com menos Passe daqui para…
Duração: 1,5 a 2 horas em ambiente de workshop

45 a 60 minutos para uma discussão em equipe pequena
• Cenários
• Visão
Resultado: Uma lista de fatores que precisam de ação, fatores que precisam ser rastreados e
fatores que são importantes para a área política, mas que têm um resultado incerto Use a saída para informar…
• Análise SWOT
Resultado: Prioridades de ação acordadas
Bom para: ÿ Compreender a dinâmica da mudança

ÿ Identificar questões que têm um alto impacto nas áreas políticas
ÿ Distinguir entre condutores com um certo e um incerto
resultado
Risco: Baixo-Médio. O principal risco é que os participantes não tenham exposição a uma
ampla gama de condutores. Combata isso incluindo especialistas no assunto no
exercício ou incluindo motoristas pré-pesquisados
Mapeamento de driver Eixos da Incerteza

A abordagem
Esta seção descreve o brainstorming e o mapeamento de motivadores em um ambiente de workshop. O processo para
uma conversa em pequenos grupos é basicamente o mesmo, mas requer menos tempo. As diferentes siglas usadas para
descrever os drivers – PESTLE, STEEP,
Existem três etapas: PESTO, STEEPL, por exemplo – são todas
versões da mesma abordagem.
• Passo 1: Apresentar o workshop e a abordagem PESTLE • Passo 2: Brainstorming
Não há necessidade de ficar restrito a
dos condutores essas tipologias. O projecto de Migração
• Etapa 3: mapear os drivers e Mudança Ambiental Global da Foresight,
por exemplo, utilizou factores
Apresente o workshop e a abordagem PESTLE 15 minutos económicos, sociais, políticos,
demográficos e ambientais
Apresente os objetivos do projeto se este for um workshop com partes interessadas externas ou participantes que
não estejam familiarizados com ele.
Apresente os objetivos e a abordagem do workshop. Pode ser útil explicar o modelo dos 3 Horizontes (Figura 1,
página 3) e convidar o grupo a concentrar-se no médio e longo prazo.
Apresente as categorias de drivers (PESTLE) e talvez ofereça breves exemplos de cada tipo.
Faça um brainstorming dos motoristas 45 minutos Se você pesquisou drivers antes do

workshop, pré-imprima-os em post-its e
1. Convide os participantes a trabalharem em grupos de 6 (ou mais). perca esta etapa
2. Peça aos grupos para identificarem o que está a impulsionar a mudança e associá-lo à questão/área política do projecto.
Incentive-os a pensar sobre os impulsionadores num contexto global mais amplo (Figura 2, página 4).
3. Se desejar, você pode pedir a cada grupo que se concentre em uma ou duas categorias de fatores (peça a um
grupo que se concentre nas tendências políticas e econômicas; outro que se concentre nas tendências sociais e
tecnológicas, e assim por diante). Isso pode reduzir sobreposições e garantir cobertura em todas as categorias,
mas não é essencial. Incentive os grupos a escrever uma frase
curta em vez de uma ou duas palavras. “O
4. Os grupos devem debater os condutores em post-its (um condutor por Post-it). Garantir
crescimento económico sustentado na
que as regras do brainstorming – listar os motivadores, desenvolver as ideias uns dos outros, não criticar nada neste
China” dá uma melhor sensação de
momento – se aplicam. A quantidade nesta fase é mais importante do que a “qualidade”.
mudança do que “A Economia”
5. Sugira que os grupos utilizem Post-its de cores diferentes para registar os condutores que actuam a curto, médio
e longo prazo.

Mapeie os motoristas 1. 30 minutos
Peça a cada grupo para mapear seus motoristas em um Mais importante

para a área política Diferentes grupos podem realizar este exercício em
matriz de importância e certeza de acordo com a sua importância para
a área política e quão certo é o resultado de cada uma. velocidades bem diferentes.
Intratável Não se preocupe se o grupo mais rápido tiver que

esperar um pouco até que o grupo mais lento termine
2. Dependendo do número de Post-its em cada quadrante, os grupos podem
O resultado O resultado
agrupá-los por tema. é certo é incerto
3. Peça a cada grupo que se concentre nos quadrantes superior esquerdo

e superior direito e identifique 3 a 5 factores prioritários que são
mais importantes para a área política. Marque-os com um ponto
vermelho. Menos importante para a
área política
Próximos passos
O que você fará a seguir depende de onde o Mapeamento de Driver se encontra em seu processo futuro.
Se este for um workshop Se esta for a primeira parte de um Se esta for a primeira parte de um
independente… workshop de Cenários… …como no workshop de Visionamento... ...como
…um de uma série de exercícios de Caminho 4, por exemplo, no Caminho 2, por exemplo,
Mapeamento de Motoristas que concentre-se nos Post its no quadrante concentre-se nos Post its no quadrante
você está realizando com diferentes superior direito. superior esquerdo. Mais importante
grupos, por exemplo – esta é a última para a área política
Os factores neste quadrante – Os impulsionadores deste quadrante
etapa do workshop. chamados incertezas críticas – são – conhecidos como elementos
estrategicamente importantes e têm um predeterminados – têm um elevado Priorize e aja Plano de cenário
A tarefa final consiste em passar 20 a elevado impacto na área política, impacto na área política e um
determinado resultado. O resultado O resultado
30 minutos a rever os diferentes mapas mas um resultado incerto.
é certo é incerto
de factores em plenário e a comparar Estes factores já estão a mudar o
os factores prioritários de cada grupo. Utilize os factores prioritários neste ambiente político de forma Parque Acompanhar
clara e previsível e o governo deve

quadrante para avançar para a
próxima fase do processo – dar-lhes prioridade e agir de
Menos importante para a
Explique ao grupo como este workshop Eixos de Incerteza (página 46) e acordo com eles. área política
se enquadra no processo futuro mais para construir cenários que

amplo que você está conduzindo e explorem formas alternativas de Use Visioning para descrever um
depois encerre. desenvolvimento da área política. resultado positivo para abordar
esses fatores.

Os motoristas que têm um determinado resultado, mas de baixo impacto, podem ser estacionados – ou seja, são menos relevantes ou menos importantes para o futuro. Os pilotos
Use drivers no quadrante da pista para informar futuras rodadas
no quadrante de pista, no entanto, parecem menos importantes neste momento, mas poderão ter um grande impacto no futuro se evoluirem de determinadas maneiras. Vale a
de varredura do horizonte
pena ficar de olho nesses drivers nas futuras rodadas do Horizon Scanning.
Um método alternativo para mapear os drivers
Se você quiser usar uma abordagem diferente na etapa Mapear os motivadores, peça ao grupo para agrupar seus motivadores em vez de mapeá-los na matriz de importância e
Para adotar a abordagem alternativa, comece aqui, depois de fazer um
certeza. Para isso, os grupos devem
brainstorming sobre os motoristas
1. Drivers de cluster em temas relacionados
2. Nomeie cada cluster
3. Identifique o driver em cada cluster que é (conforme necessário) a incerteza crítica mais importante ou o elemento predeterminado mais importante.
Relevância do conteúdo
Empurrar
Potencial de
margem financiamento
Financiamento Estratégia
de publicação Forte
Gerado pelo usuário conteúdo
relevante contente internacional Olhar para o futuro
Mal financiado
Tente colocar no máximo 6 post-its em qualquer cluster
Presença e propriedade
Competitividade
Priorize e aja
plataforma de
comércio eletrônico
Tenha o primeiro
Plataforma para
Aumentar
crescimento Consolidar Inovação contato
o investimento Controle o
em conteúdo os clientes
domínio
Aperte os Primeiro ponto

Aumento Relacionamentos com corretores
Experiência de Boa provedores de contato
usuário superior experiência on-line das
redes nacionais
Cliente de
serviço completo
Informações de valor
jornada Cliente
Plataforma web e insights proprietário
sobre o mercado relação
A Comissão Florestal, a Natural England e outras utilizam
Desorganizado mapeamento de drivers. Veja os estudos de caso no

Acompanhar
Anexo 5
ROI
Tarde demais… Tático Reduzir o
impacto de nossos
em outro continente
Capacidade de resposta do fornecedor

Eixos da Incerteza
Os eixos de incerteza são usados para definir as incertezas críticas para a área
política no futuro e para enquadrar os cenários
Objectivos: ÿ Caracterizar a natureza das incertezas críticas que a área política enfrenta no
futuro Chegue aqui de…
ÿ Concordar quais incertezas críticas são mais importantes
ÿ Para criar uma matriz de cenário significativa e focada
Abordagem: Discussão do workshop
Passe daqui para…
Participantes: Pessoas com interesse na área política
• Cenários
Número: Funciona melhor com grupos de 12 ou mais. Pode ser feito com menor
grupos Use a saída para informar…
Tempo: 90 minutos • Análise SWOT
Facilitação: Experiente • Visão
Resultado: A matriz do cenário
Resultado: Um modelo partilhado do futuro espaço político
Bom para: ÿ Tornar explícita a dinâmica da mudança

ÿ Construir uma compreensão partilhada da dinâmica da mudança
Risco: Médio-Alto. O resultado deste exercício é uma matriz de cenário

que enquadrará a discussão dos cenários futuros. É importante garantir que a
matriz seja significativa para a área política e que defina cenários que abordem as
questões relevantes e expandam o pensamento

A abordagem
Passando do mapeamento de drivers para a definição de eixos de incerteza
Esta ferramenta utiliza incertezas críticas – factores que são mais importantes para a área política, mas que
têm um resultado incerto – para definir os Eixos de Incerteza que criam a matriz de cenários.
Existem três etapas:

Passo 1: Desenvolva uma longa lista de eixos de incerteza
Passo 2: Elabore a pequena lista de eixos de incerteza
Etapa 3: chegar a um acordo sobre uma matriz de cenário
Desenvolva uma longa lista de eixos de incerteza 40 minutos
1. Se você estiver continuando com o processo de Mapeamento de Fatores (página 42), mantenha os
participantes trabalhando nos mesmos grupos de 6 e peça-lhes que trabalhem com as incertezas Vale a pena verificar com cada grupo quais são
críticas (fatores no quadrante superior direito) eles priorizaram com um ponto vermelho. Você não as incertezas críticas com as quais estão
conseguirá analisar todas as 5 incertezas críticas, então peça ao grupo para priorizar 2 ou 3. trabalhando. Isso significa que você pode
gerenciar quaisquer sobreposições
2. Se este for um workshop separado e você estiver aproveitando incertezas críticas desenvolvidas em
workshops de motoristas anteriores, forme grupos de 6 e dê a cada grupo 3 incertezas críticas
para trabalhar.
Tente organizar os grupos de forma
3. Os grupos definem um Eixo de Incerteza descrevendo formas alternativas de ocorrência de uma que você obtenha pelo menos 8 a 10 eixos
incerteza crítica. Por exemplo, um grupo pode decidir que a incerteza em torno de um fator escrito de incerteza
como “Segurança global” é melhor descrita como:
O mundo é O mundo é Os participantes geralmente acham

inseguro e instável seguro e estável esta tarefa mais fácil de entender se você
demonstrar como fazê-la com uma
incerteza selecionada aleatoriamente.
Nota: isto significa que os facilitadores
4. Os grupos não devem,
é uma contudo,
nação. Os decidir-se
estadospela sua dedicar
devem primeira10interpretação daaincerteza, mas o terrorismo
a 15 minutos
precisam realmente compreender este
explorar outras interpretações
continuando o e resultados.
trabalho conjunto para a questão global
procedimento e demonstrá-lo de forma eficaz.
combater o terrorismo
A prática ajuda!
As nações são
Nações são
fechadas e
abrir
protecionistas
Recurso O acesso aos
A insegurança do Página 47
Futures Toolkit perturba recursos sustenta
A agitação econômica do A agitação econômica do
Reino Unido Reino Unido

5. Assim, por exemplo, a discussão continuada sobre “Segurança Global” pode levar um grupo a apresentar mais três
interpretações do Eixo da Incerteza:
O mundo é O mundo é
inseguro e seguro e
instável estável
O terrorismo é um Os Estados-nação
problema trabalham juntos para
global contínuo combater o terrorismo
As nações são
As nações estão
fechadas e
abertas
protecionistas
A insegurança O acesso aos

dos recursos perturba recursos sustenta
Crescimento económico Crescimento económico
do Reino Unido do Reino Unido
Elaborar a pequena lista de Eixos de Incerteza 1. Depois de todos os 10 minutos
grupos terem identificado vários eixos de incerteza para cada um dos seus factores, deverão seleccionar um eixo para apresentar
Escreva a pequena lista de eixos num
à lista curta. Assim, o grupo que discutiu “Segurança global” poderia escolher Nações fechadas e protecionistas ÿ
flipchart ou coloque-os num
Nações abertas para a lista restrita.
Diapositivo do PowerPoint
2. Este grupo terá discutido um segundo motor e, portanto, terá um segundo eixo
de incerteza a apresentar.
3. A lista final terá (aproximadamente) 8 a 10 eixos de incerteza – dependendo

em quantos grupos estão no workshop.

Combine a matriz do cenário 40 minutos
Facilite uma discussão plenária para chegar a acordo sobre quais os dois eixos de incerteza que criarão a matriz de cenário
mais interessante ou valiosa.
A maneira mais direta de fazer isso é convidar todos a votarem em quais dois eixos desejam usar.
Certifique-se de que os 2 eixos finais
não sejam versões diferentes do mesmo
Pode ajudar na decisão elaborar algumas matrizes alternativas e explorar brevemente como serão os cenários. incerteza
A matriz do cenário final será mais ou menos assim:
O Reino Unido é líder em Execute esta sessão antes do almoço ou

inovação
do intervalo para o café para ter tempo de
revisar a matriz e garantir que ela seja
significativa para o projeto
Intratável
As nações
As nações estão
são fechadas
abertas
e protecionistas
Não descarte os eixos de
incerteza que não entraram na matriz do
cenário. Use-os para pesquisa ou para
desenvolver histórias nos cenários
O Reino Unido está fora do
ritmo da inovação

8. Ferramentas para descrever como poderá ser o futuro
Cenários são histórias que descrevem formas

alternativas de desenvolvimento do
ambiente externo no futuro. Cada cenário
explora como diferentes condições podem
apoiar ou restringir a concretização dos
objectivos políticos e estratégicos
A visão é usada para criar um conjunto de

metas e objetivos comuns para um projeto e
para descrever como será o futuro se eles forem
entregues.
Análise SWOT significa Forças, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças.
Os pontos fortes e fracos são factores internos
que devem ser tidos em conta no desenvolvimento
de políticas ou estratégias.
Oportunidades e ameaças são fatores externos
que precisam ser considerados

Cenários
Cenários são histórias que descrevem formas alternativas de desenvolvimento

do ambiente externo no futuro. Cada cenário explora como diferentes condições
podem apoiar ou restringir a concretização dos objectivos políticos e estratégicos
Chegue aqui de…

Objectivos: ÿ Explorar formas alternativas de desenvolvimento de uma determinada área
política no futuro ÿ • Eixos de Incerteza
Considerar como os principais intervenientes – governo, empresas, cidadãos, Passe daqui para…
concorrentes – poderão comportar-se sob diferentes condições
ÿ Identificar os principais requisitos da política sob diferentes condições • Teste de estresse de políticas
Abordagem: Uma combinação de discussão em workshop com pesquisa adicional para apoiar a • Retrocesso
redação das narrativas
Participantes: Pessoas com interesse na área política
• Visão
Número: Funciona melhor com grupos de 12 ou mais
Tempo: 2 a 3 horas
Resultado: Narrativas de cenário
Resultado: Uma compreensão partilhada da dinâmica da mudança e das opções e escolhas que
as partes interessadas enfrentam em diferentes condições de mercado
Bom para: ÿ Construir uma compreensão partilhada da dinâmica da mudança

ÿ Ensaiando decisões futuras e compensações
ÿ Obter insights sobre oportunidades e ameaças em diferentes futuros
Risco: Médio. A construção de cenários permite que os participantes explorem diferentes

perspectivas. Os cenários, no entanto, desafiam o status quo e podem precisar ser
comunicados cuidadosamente
Cenários Visão Análise SWOT

A abordagem
Pensando na incerteza
O objectivo da reflexão sobre cenários é identificar incertezas estratégicas importantes em torno da área política e
explorar como poderão evoluir no futuro. As histórias de cenários fazem isto de uma forma que ajuda os decisores
políticos a antecipar como o futuro poderá diferir do presente e como desenvolver políticas que sejam resilientes
numa série de futuros possíveis.
Cenários não são previsões. Não pretendem ser “certos” ou “errados”, “bons” ou “maus”, mas sim oferecer
imagens interessantes (e em alguns casos desafiantes, extensas ou controversas) do futuro. Proporcionam um espaço
seguro – uma caixa de areia – para explorar formas alternativas de desenvolvimento da área política e as escolhas
que as diversas partes interessadas poderão fazer em diferentes condições de mercado.
Os cenários devem ser definidos a uma distância razoável do futuro; 10 a 20 anos é bom para um workshop, mas os Se quiser que os grupos pensem mais de
grupos podem ser levados a pensar mais além, se desejarem. 20 anos à frente, pense em encenar a
conversa – isto é, pedir aos grupos que
Os cenários desenvolvidos num workshop são necessariamente breves, mas fornecem informações sobre os descrevam o mundo daqui a 20 anos e
desafios e oportunidades específicos que cada futuro apresenta para a área política. As estruturas narrativas depois descrevam as oportunidades e
podem ser usadas para desenvolver e pesquisar histórias mais detalhadas após o workshop, se necessário.
desafios olhando para o futuro a partir
desse ponto.
Esta ferramenta explica como desenvolver cenários em um workshop3. Tem 6 etapas

Etapa 1: Descreva como é o mundo
Etapa 2: Descreva como é o Reino Unido
Passo 3: Conduzir uma análise SWOT da questão política ou estratégica no cenário
Etapa 4: crie uma linha do tempo de eventos
Etapa 5: nomeie o cenário
Passo 6: Identificar as principais recomendações e questões para o desenvolvimento de políticas ou estratégias
Os grupos raramente iniciam um workshop de cenários neste momento específico; é mais provável que eles
tenham chegado aqui depois do Mapeamento de Driver e dos Eixos de Incerteza. Depois de detalhar a abordagem do
cenário, esta ferramenta descreve como entregar cenários como parte de um workshop de um dia.
3 Há uma discussão sobre como desenvolver cenários de maior escala no final desta seção do Kit de Ferramentas.

O processo de cenário
Descreva como é o mundo 25 minutos

Divida os participantes do workshop em
Os grupos descrevem o mundo do seu cenário em termos gerais. Isso pode ser estruturado nas seguintes linhas. quatro grupos e peça a cada grupo
que desenvolva um cenário. Dê a
cada grupo uma planilha com as
1. Descreva o ambiente económico global no seu cenário. o Quais são os principais
perguntas para registrar suas respostas
impulsionadores económicos em jogo?
o A economia global está crescendo ou estagnada? o
Onde está a principal potência económica do mundo? As questões aqui apresentadas
o Quão aberta é a economia global? o Quais são funcionam bem, mas são bastante genéricas.
Passe algum tempo com o responsável
os principais blocos comerciais e relações económicas?
pelo problema antes do workshop para
2. Descreva as questões ambientais no seu cenário identificar perguntas mais específicas
o A energia está amplamente disponível? ou relacionadas ao tópico a serem
o Os alimentos e a água estão amplamente disponíveis? feitas ao descrever os cenários
o Qual é o impacto das alterações climáticas?

o As sociedades preocupam-se com uma vida com baixo
teor de carbono? o Quais são as consequências para os estilos de vida e o consumo?
3. Descreva as relações internacionais

o Quais são as fortes relações internacionais? Os fracos?
o Onde estão as tensões e como é que a comunidade internacional as gere?
o O clima internacional predominante é de optimismo ou de pessimismo? Por que?
Descreva como é o Reino Unido 25 minutos
4. Descreva o contexto social e económico do seu cenário

É uma boa ideia personalizar essas
o Como está a economia do Reino Unido?
perguntas em particular.
o O Reino Unido é voltado para o exterior ou insular? Quem são seus principais parceiros?
o A sociedade está confortável consigo mesma? Existem falhas?
o Quem são os principais vencedores e perdedores?
o Quais são os principais sucessos do Reino Unido? Seus desafios?

Realizar uma análise SWOT da questão política ou estratégica no cenário 5. Dentro da lógica de 25 minutos
seus cenários
Lembre ao grupo que os pontos fortes
o Quais são os pontos fortes do Reino Unido na área política ou estratégica?
e fracos são internos e as oportunidades
o Quais são os pontos fracos do Reino Unido na área política ou estratégica?
e ameaças são externas
o Quais são as oportunidades para o Reino Unido que a política ou estratégia precisa de facilitar?
o Quais são as ameaças ao Reino Unido que a política ou estratégia precisa de mitigar?
Crie uma linha do tempo de eventos 20 minutos
6. Identifique os 10 eventos principais que levam dos dias atuais ao cenário futuro
Os grupos podem perder esta etapa se
tiverem pouco tempo – embora os
cronogramas sejam particularmente
2020 2025 2030 2035
úteis ao escrever cenários após o workshop
Dê um nome ao cenário 5 minutos
7. Crie um nome para o cenário que seja memorável e que evoque a essência da narrativa.
Os quatro cenários para o Inteligente
Projeto de Sistemas de Infraestrutura foram
Movimento Perpétuo, Colônias Urbanas,
Identificar recomendações e questões para o desenvolvimento de políticas ou estratégias 20 minutos
Comércio Tribal e Boas Intenções
8. A questão final do exercício fornece uma ponte entre o cenário futuro e o actual desafio político/estratégico. Cada
grupo deverá responder à seguinte pergunta:
o Suponha que isso aconteça no futuro. Com esse conhecimento, e com base nisso
conversa, quais são as três recomendações que você faria ao Secretário de Estado para garantir que ele
implemente a política/estratégia que o Reino Unido precisa?
Apresentação e discussão plenária 30 minutos
9. Convide cada grupo a fazer uma breve apresentação (5 minutos) dos pontos-chave da sua Desenhe a matriz do cenário em
cenário. Garante que eles forneçam o nome do cenário e as recomendações ao Secretário de Estado. No final das
algumas folhas de flipchart e capture
apresentações, peça ao grupo as semelhanças e diferenças entre os cenários e os principais pontos de
os pontos-chave de cada cenário à
aprendizagem do exercício geral.
medida que os grupos se apresentam

Entregando cenários como parte de um workshop de um dia
Você pode ministrar um workshop de cenário eficaz de um dia combinando três ferramentas:
• Mapeamento de 90 minutos
Drivers • Eixos de Incerteza • 90 minutos

Encontre exemplos de slides para
Cenários 150 minutos introdução de cenários no Anexo 1
Um cronograma ilustrativo é
9h30 Introdução
• Apresentar as metas e objetivos do projeto
• Apresentar o programa do workshop
• Introduzir o pensamento de cenário
9.50 Conduzir Mapeamento de Driver
11h15 Café
11h30 Desenvolver Eixos de Incerteza
12h30 Acordar a matriz do cenário
1h00 Almoço
1.45 Desenvolver cenários
3.45 Chá
4h00 Comentários
4.30 Próximos passos
4.45 Fechar

Escreva as narrativas do cenário após o workshop
O workshop de cenários de 1 dia descrito aqui irá gerar 4 cenários, cada um com um bom nível de detalhe. Use as notas
Desenhe no Roadmapping e
do workshop para escrever quatro cenários com 600 a 800 palavras cada e que captem a essência das narrativas geradas
Horizon Scanning para identificar
no workshop. Poderá pretender estruturar os cenários de modo a que descrevam (por exemplo) como será o mundo no
desenvolvimentos futuros que podem ser
futuro, como será o Reino Unido e quais são as questões e desafios políticos específicos.
incluídos nos cenários
Para um exercício deste tipo, você pode preferir escrever cenários finais: histórias que se passam no futuro que você está
descrevendo. A alternativa – linhas cronológicas que descrevem como o cenário se desenvolveu a partir dos dias atuais – Encontre um exemplo de cenário no Anexo 1
é difícil de escrever sem uma investigação mais detalhada.
Os cenários devem ser plausíveis e desafiar o status quo. Use as notas e o conhecimento de cada discussão em grupo
As perguntas frequentes no Anexo 3
para identificar tecnologias emergentes e pesquisar as principais tendências e eventos que são importantes para o
sugerem uma série de abordagens criativas
desenvolvimento dos cenários. Tente escrever em um estilo envolvente que evoque algo do futuro que você está descrevendo.
para a escrita de cenários
Adicionando métricas aos seus cenários
Poderá pretender utilizar os cenários para explorar como uma série de métricas-chave – indicadores quantitativos ou
Vá para o Anexo 4 para descobrir como
qualitativos, como o PIB, a população e a qualidade de vida, por exemplo – variam entre diferentes futuros. Você pode
introduzir algumas questões básicas na discussão do workshop de cenário ('A população é maior ou menor do que introduzir métricas quantitativas e qualitativas em
a linha de base atual?') ou você pode combinar a lógica do cenário com a pesquisa existente para ilustrar como diferentes seus cenários
condições ambientais podem levar à variação de indicadores importantes. A GO-Science utilizou esta abordagem no projeto
Migration and Global Environmental Change Foresight para construir modelos quantitativos.
Uma nota sobre o desenvolvimento de cenários em grande escala
Alguns projetos futuros exigem um trabalho de cenário mais extenso para incluir uma série de pesquisas e exercícios de
cenários mais detalhados e extensos. Projeto prospectivo da GO-Science sobre cenários futuros de infraestrutura
inteligente, por exemplo, desenvolveu cenários ao longo de 8 meses e envolveu 4 workshops de motoristas, 8 grupos focais e
mapeamento detalhado de sistemas.
Os cenários tinham 3.000 palavras e previam 50 anos até 2055. Cada um foi definido em 3 pontos temporais – 2025, 2040 e
2055 – e as narrativas basearam-se extensivamente em pesquisas realizadas como parte de um projecto mais amplo
para explorar desenvolvimentos futuros em infra-estruturas.
Cenários de uso do Executivo de Saúde e
A escala do projeto de Infraestrutura Inteligente significou que os cenários foram desenvolvidos em uma série de workshops, Segurança. Veja os estudos de caso no Anexo
cada um projetado para ampliar diferentes estágios do processo de cenário descrito aqui. A abordagem geral descrita aqui 5
estava em sua essência.

Visão
A visão é usada para criar um conjunto de metas e objetivos comuns para um projeto
e para descrever como será o futuro se eles forem entregues.
Objetivos: ÿ Focalizar os grupos sobre como seria um resultado bem-sucedido

ÿ Concordar qual é a realidade atual e o que, portanto, precisa ser feito para alcançar o Chegue aqui de…
sucesso
ÿ Definir e priorizar as etapas necessárias para alcançar a visão
Abordagem: Workshop/discussão em grupo
Passe daqui para…
Participantes: Qualquer pessoa com interesse no assunto
• Roteiro
Número: O ideal é que seja 6 ou mais. Não há limite ascendente real, uma vez que grandes
grupos podem se dividir em grupos separados Use a saída para informar…
Duração: 2 a 3 horas como atividade independente • Teste de estresse de políticas
Facilitação: iniciante avançado • Retrocesso
Resultado: Uma visão compartilhada e as etapas necessárias para alcançá-la
Resultado: Uma aspiração compartilhada. Acordo sobre o que precisa ser feito para alcançá-lo; e, se
houver áreas de desacordo ou incerteza, estas serão claramente identificadas.
Bom para: ÿ Esclarecer expectativas

ÿ Construindo um senso de propósito compartilhado
ÿ Destacando o que é importante no curto prazo e o que pode esperar para mais tarde
ÿ Identificar a escala de mudança necessária para o sucesso
Risco: Baixo

A abordagem
A visão é um processo relativamente simples. Pode ser executado como uma atividade independente ou pode ser baseado
em trabalhos anteriores. Uma maneira particularmente boa de conectar o Visioning a outros trabalhos futuros em um fluxo
de trabalho específico é apresentar os resultados das atividades anteriores como um estímulo para a conversa.
Um aspecto da técnica requer algum gerenciamento de expectativas. Quando os participantes descreverem a

sua visão, incentive-os a serem ambiciosos e a não serem restringidos pela realidade do presente. A intenção por detrás
disto é ajudar os grupos a libertarem-se das restrições práticas, políticas ou de mercado existentes que possam estar a
bloquear o seu pensamento a longo prazo. Um perigo potencial de encorajar isto é que os grupos empurrem a conversa
para um território irrealista ou impraticável. Se isso acontecer, reconheça antes de retornar à realidade atual e permitir
que o grupo se autocorrija. Há mais benefícios em construir uma visão exigente – até mesmo irrealista – e depois ajustá-
la do que ser demasiado cauteloso e não estabelecer uma aspiração ambiciosa para o sucesso futuro.
Se quiser que os grupos pratiquem o

pensamento sobre o futuro antes de
A ferramenta possui três etapas principais: iniciarem o exercício principal, faça um
aquecimento onde os indivíduos visualizem
• Etapa 1: (Opcional) Apresentar o resultado de trabalhos anteriores relevantes, como o Horizon
o seu próprio sucesso futuro. Convide-
Digitalização ou 7 perguntas •
os a pensar nos próximos 10 anos e a aceitar
Etapa 2: Descreva a visão de sucesso que alcançaram as suas aspirações
• Etapa 3: Concordar com a realidade atual e definir as etapas necessárias para concretizar a visão pessoais e profissionais. Peça-lhes que
descrevam (mesmo que apenas para si
Apresentar o resultado de trabalhos anteriores relevantes 20 a 30 minutos mesmos)
• O que eles fazem

Esta opção é útil se quiser desenvolver trabalhos anteriores – como 7 Perguntas (que pede explicitamente aos entrevistados
• Onde eles moram
que expressem a sua visão) ou Mapeamento de Motoristas (que identifica os factores que moldam o contexto futuro da
política ou estratégia) – para estimular o pensamento. • O que eles estão planejando fazer nas
próximas férias
As duas principais razões para apresentar trabalhos anteriores são estimular o pensamento do grupo e destacar questões • O que acontecerá na próxima semana de trabalho
sobre as quais talvez não tenham pensado. Acompanhe qualquer apresentação com uma breve discussão sobre o que foi vale para eles
interessante e por quê.

Descreva a visão de sucesso 45 a 60 minutos
Peça aos grupos que imaginem que são membros da equipa que implementou com sucesso a política ou estratégia
em discussão. Eles devem descrever o que isso significa para eles e como é o sucesso. Incentive o grupo a falar no tempo presente
e a assumir a responsabilidade pelo futuro
que criaram
As seguintes perguntas desencadeadoras são genéricas (mas funcionam bem) e podem ser modificadas
conforme necessário. Os grupos devem registar a sua conversa em flipcharts ou numa folha de apoio que
entregarão posteriormente. Isto constituirá a base para a redação. Os participantes devem tratar este
elemento da conversa como um
As perguntas são: brainstorming – todas as ideias são valiosas
1. O que conseguimos? e vale a pena incluir. As diferenças

podem ser resolvidas na próxima etapa
2. Quem são os nossos stakeholders? Como eles se beneficiaram com o que fizemos?
3. O que nos deixa mais satisfeitos?

Ouça as conversas.
4. Que arranjos (procedimentos, estruturas ou processos de tomada de decisão) temos
Não deixe ninguém questionar se a
implementadas para garantir que o projeto seja sustentado?
aspiração de outra pessoa é
5. Como medimos o progresso e o sucesso? possível – o objetivo desta
6. Ainda há algo que precisamos resolver? discussão é chegar a um acordo
sobre qual é a aspiração. Os aspectos
7. Quais são os desafios que enfrentamos agora?
práticos são tratados na próxima etapa
8. O que aprendemos com os nossos sucessos e fracassos?
Convide grupos para feedback 5 minutos por grupo mais 5 a 10 minutos de discussão
Peça aos grupos para apresentarem um breve resumo da sua discussão (mas não para lerem todos os pontos nas
suas folhas).
Facilite uma breve discussão para comparar e contrastar as visões. Não ignore as diferenças de opinião,
mas também não as enfatize demais. Identifique as áreas de amplo acordo que formarão o núcleo da visão e Pense em fazer uma pausa após o
reconheça quaisquer diferenças de ênfase ou detalhe que precisarão ser consideradas posteriormente. feedback. Isto lhe dará espaço para revisar
as visões e confirmar os principais
elementos

Acordar a realidade atual e definir as etapas para entregar a visão 45 a 60 minutos
O objectivo desta sessão é que os grupos voltem à realidade actual e discutam o que precisa de acontecer
para que a visão seja concretizada. Mantenha os participantes nos grupos em que têm trabalhado e trabalhem com Não se preocupe nesta fase se um
a visão que desenvolveram. grupo tiver uma visão de sucesso
radicalmente diferente. Eles podem
Essas perguntas são menos genéricas, mas ainda assim se beneficiarão se forem modificadas. modificá-lo durante esta segunda
rodada de discussão
As perguntas são:
1. Quão próximos estamos da nossa visão?
Capture essas perguntas em planilhas
2. O que precisa de mudar para alcançar a visão?
de tarefas. Talvez peça aos grupos que
3. Quais mudanças estão sob nosso controle? Quais não são? usem post-its para criar um cronograma
4. Quais são os principais passos para alcançar a visão? Quando precisamos alcançar das principais etapas
eles por?
5. De que recursos precisamos? Quem liderará o processo?
6. Quem serão os vencedores e os perdedores desta mudança? Como trazemos pessoas conosco?
Convide grupos para feedback 5 minutos por grupo mais 5 a 10 minutos de discussão
Como antes. Convide os grupos para dar feedback, talvez concentrando-se no cronograma.
Reúna todas as notas e escreva uma
visão composta que capture o máximo
Facilite uma breve discussão para comparar e contrastar o que precisa acontecer agora e como a mudança será
possível de pontos
financiada. Mais uma vez, reconheça as diferenças de opinião, mas não as exagere.
Encontre um exemplo de visão no Anexo 1

Análise SWOT
A análise SWOT identifica os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças

relevantes. Os pontos fortes e fracos são factores internos que devem ser tidos
em conta no desenvolvimento de políticas ou estratégias. Oportunidades e ameaças
são fatores externos que precisam ser considerados
Chegue aqui de…
Objetivos: ÿ Identificar o que precisa ser feito para capturar e aproveitar oportunidades • Mapeamento de Driver
• Cenários
ÿ Identificar o que precisa ser feito para mitigar ameaças ÿ Identificar
Passe daqui para…
prioridades e desafios internos
Abordagem: Principalmente uma ferramenta de workshop/discussão em grupo, mas pode apoiar pesquisas • Roteiro
documentais
Participantes: Melhor desenvolvido com aqueles envolvidos no desenvolvimento de políticas ou estratégias • Cenários
Número: 6 ou mais
• Roteiro
Tempo: 60 minutos
Resultado: Análise das questões enfrentadas pela equipe de política ou estratégia no futuro
Resultado: Uma visão clara da dinâmica de mudança no ambiente externo

e o que significam para a área política
Bom para: ÿ Decidir o que priorizar na área política ou estratégica

ÿ Identificando barreiras para o sucesso
ÿ Identificando oportunidades emergentes
Risco: Baixo

A abordagem
A Análise SWOT é uma técnica muito prática para mapear as questões que terão impacto na implementação bem Forças Fraquezas
sucedida de uma política ou estratégia.
Se estiver trabalhando com um único grupo, facilite a conversa e escreva as respostas do grupo num flipchart. Se
estiver trabalhando com mais de um grupo, peça-lhes que anotem a discussão em um único flipchart ou entregue-lhes
uma folha com a caixa SWOT já escrita.
Oportunidades Ameaças
Peça aos grupos para identificarem o que cabe em cada quadrante da caixa. Lembre-lhes que • os pontos
fortes são factores internos na organização ou parceria que lideram a implementação da política ou estratégia
que apoiarão o esforço para impulsionar a política ou estratégia;
• as fraquezas são factores internos que podem atrasar a implementação e que terão de ser resolvidos;
• as oportunidades são factores externos que ajudarão a alcançar os objectivos políticos ou estratégicos e sobre os
quais a concepção da política pode basear-se;
• ameaças são fatores externos que podem impedir ou atrasar a implementação e que precisam
ser caracterizado e mitigado.
A análise SWOT no trabalho futuro é usada principalmente para apoiar o planejamento futuro. É também um
componente útil de um processo de desenvolvimento de cenário de um dia.
Executivo de Saúde e Segurança usa

análise SWOT. Veja os estudos de caso no
Anexo 5

9. Ferramentas para desenvolver e testar políticas e estratégias
O teste de estresse de políticas é um método

para testar os objetivos de políticas, estratégias
ou projetos em relação a um conjunto de cenários
para ver até que ponto os objetivos resistem a uma
série de condições externas.
Backcasting é um método para

determinar as etapas que precisam ser tomadas
para entregar um futuro preferido
O roadmapping mostra como uma série de

insumos – pesquisas, tendências, intervenções
políticas, por exemplo – serão combinados
ao longo do tempo para moldar o desenvolvimento
futuro da área política ou estratégica de interesse

Teste de estresse de políticas
O teste de estresse de políticas é um método para testar os objetivos de

políticas, estratégias ou projetos em relação a um conjunto de cenários para ver
até que ponto os objetivos resistem a uma série de condições externas.
Objetivos: ÿ Explorar como diferentes condições contextuais podem afetar o que Chegue aqui de…
diferentes partes interessadas desejam de uma política ou estratégia
• Cenários
ÿ Explorar como diferentes condições contextuais podem alterar a importância
relativa dos elementos de uma política ou estratégia proposta ÿ Identificar quais Passe daqui para…
objetivos são robustos em toda a gama de cenários e quais precisarão ser
modificados se as condições mudarem • Retrocesso
ÿ Identificar quais eventos externos desencadearão modificações e quais serão Use a saída para informar…
essas modificações
• Roteiro
Abordagem: Discussão no workshop que se baseia nos cenários
• Desenvolvimento de políticas ou estratégias
Participantes: Pessoas responsáveis pela área política ou estratégica. Os participantes não precisam ter
desenvolvido os cenários diretamente
Número: até 16
Tempo: 1,5 a 2 horas
Resultado: Feedback sobre como uma política, estratégia ou projeto novo ou existente
pode ser afetado em diferentes cenários e como pode precisar ser modificado para
garantir resiliência em uma série de condições futuras
Resultado: Uma política, estratégia ou projeto mais resiliente
Bom para: ÿ Focar os participantes na política, estratégia ou objetivos do projeto

ÿ Testando a robustez desses objetivos
ÿ Identificar eventos que desencadearão a necessidade de ajuste político
Risco: Baixo. Os testes de estresse de políticas são consultivos e não prescritivos
Teste de estresse de políticas Retrocesso Roteiro

A abordagem
Os testes de esforço político são utilizados para verificar até que ponto um conjunto de políticas ou objectivos
políticos resiste a uma série de condições de mercado. Estes objectivos podem já existir – caso em que este
exercício testa se são suficientemente robustos para serem cumpridos numa série de condições de Se o objetivo do workshop for
mercado futuras – ou os testes de esforço das políticas podem fazer parte do processo de desenvolvimento desenvolver novos objetivos, você
de novos objectivos. precisará apresentar objetivos de
“primeiro rascunho” ou “espantalho”
O teste de estresse político é uma técnica flexível. Isso pode ser feito logo após um grupo ter desenvolvido para o grupo trabalhar.
os cenários ou pode ser uma sessão independente em uma data posterior. Neste último caso, os grupos
precisam ser apresentados ao cenário definido, portanto as narrativas precisam ser escritas, pelo menos,
em forma de marcadores.
Os grupos analisam cada objetivo estratégico face às diferentes condições de mercado que existem
em cada um dos cenários e em cada caso decidem se o objetivo ainda é relevante ou se precisa de ser
ajustado.
Existem quatro etapas:

Passo 1: Apresente os cenários (não é necessário se forem desenvolvidos pelo grupo)
Passo 2: Apresentar os objetivos políticos ou estratégicos que estão sendo considerados
Passo 3: Teste os objetivos em todos os cenários
Passo 4: Revise as descobertas e discuta as implicações
Apresente os cenários 20 minutos

Produza um folheto de uma página
para cada cenário que mostre o
Faça uma breve apresentação que explique:
matriz de cenário e fornece as
• quais são os cenários e para que servem principais características do cenário em
• como este conjunto específico de cenários foi desenvolvido Tópicos
• a matriz do cenário
• a ampla estrutura de cada cenário e algumas das questões estratégicas de cada um

vomita

Apresente os objetivos da política ou estratégia a serem testados 10 minutos
Faça uma breve apresentação que lembre ao grupo (ou apresente) a política, estratégia ou
objetivos específicos do projeto que estão sendo testados. Mesmo que o grupo trabalhe na área
específica de política ou estratégia,
Vale a pena gastar alguns minutos conversando com o grupo para garantir que eles entendam claramente não presuma que eles conhecem os
os objetivos. objectivos que você está testando. Imprima
o conjunto completo de objetivos ou coloque-
40 a 60 minutos os em um slide
Teste os objetivos em relação ao conjunto de cenários
Divida o grupo em quatro e distribua um cenário para cada grupo. Entregue a cada grupo o folheto do
cenário relevante e – se necessário – o conjunto completo de objetivos que estão sendo testados.
Convide as pessoas a lerem o cenário individualmente e a discutirem os pontos fortes e fracos relativos
do cenário para alcançarem os seus objectivos políticos ou estratégicos. Reserve de 20 a 30 minutos
para esta etapa.
Convide cada grupo a testar os objetivos em relação ao seu cenário. Eles deviam Comece aqui se estiver vindo direto de um
workshop de cenário
• Imagine que o mundo é como descrito no cenário
• Decidir se – para este mundo – cada objetivo é robusto
Lembre os grupos de trabalharem com
o redundante a lógica do seu cenário – e não tentarem
mudá-lo para que atenda às necessidades
o precisando de modificação
dos objetivos
• Esteja preparado para explicar por que eles tomaram essa decisão
Reserve de 20 a 30 minutos para esta etapa.
Revise as descobertas e discuta as implicações 30 minutos
Facilite esta discussão elaborando uma tabela que liste a gama de objectivos políticos na lateral e os
cenários na parte superior.
Reúna o feedback de cada grupo e registre tudo na tabela antes de analisar os resultados.

A tabela pode ser mais ou menos assim:
Objetivo estratégico Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4

significa que o objetivo é robusto no
cenário especificado
Objetivo 1
significa que o objetivo precisa ser
Objetivo 2 modificado no cenário especificado
significa que o objetivo é

Objetivo 3 redundante no cenário especificado
Objetivo 4
Objetivo 5
Depois de ter construído a tabela, passe algum tempo discutindo-a com o grupo e explorando as
implicações para a política.
Por exemplo, na tabela acima (que é um exemplo real retirado de um workshop sobre políticas):
Não se esqueça de revisar a tabela
• os objetivos 1 e 5 parecem robustos na maioria dos futuros, mas podem precisar de um ligeiro ajuste
tanto vertical quanto horizontalmente
dependendo das circunstâncias
• os objetivos 2 e 4 precisam ser revistos – e podem nem ser necessários
• o objetivo 3 pode precisar ser reavaliado
Grupos individuais também terão perspectivas diferentes. O grupo que avalia o cenário 1 considerará
que a maior parte dos objectivos precisam de ser revistos. O mesmo acontecerá com o grupo que
analisa o cenário 2. Nenhum dos grupos estará confiante de que os objectivos como um todo sejam robustos
para o futuro.
Os executivos de saúde e segurança
O projeto Obesidade da GO-Science utilizou testes de estresse de políticas para investigar a robustez de usam testes de estresse da política. Veja os
várias políticas em diferentes cenários. Você pode ver os resultados nas páginas 107 a 108 do Relatório de estudos de caso no Anexo 5
Obesidade.

Retrocesso
Backcasting é um método para determinar as etapas que precisam ser tomadas para
entregar um futuro preferido
Objetivos: ÿ Chegar a um acordo sobre um futuro preferencial
ÿ Identifique o que precisa mudar entre o presente e o futuro preferido Chegue aqui de…
• Cenários
ÿ Crie um cronograma que defina as principais mudanças
Passe daqui para…
ÿ Determinar e abordar os principais fatores internos e externos que podem afetar o
momento ou a escala da mudança
• Use Backcasting para apoiar
Abordagem: Discussão em workshop que se baseia em cenários ou em uma visão desenvolvimento de um plano compartilhado
Participantes: Pessoas responsáveis pela área política ou estratégica. Participantes Use a saída para informar…
não precisa ter desenvolvido os cenários ou a visão diretamente
• Roteiro
Número: 16 a 24 é o ideal, mas o processo pode ser adaptado para mais ou menos participantes
• Desenvolvimento de políticas ou estratégias
Tempo: 4 a 4,5 horas
Resultado: Uma visão partilhada do futuro e os passos necessários para a concretizar
Resultado: Um plano para alcançar o sucesso futuro com etapas priorizadas.
Bom para: ÿ Construir um propósito compartilhado

ÿ Identificar o que está sob controle de uma equipe e o que não está
ÿ Determinar quem fora da equipe precisa estar envolvido para fazer o futuro acontecer
ÿ Criar uma imagem realista da escala da tarefa que temos pela frente
Risco: Médio. É importante ser honesto sobre o que está sob controle da equipe

A abordagem
Backcasting é uma forma eficaz de conectar um determinado futuro ao presente e identificar o que
precisa ser feito para alcançá-lo. O processo é semelhante à segunda fase da Visão – “Acordar a
realidade actual e definir os passos para concretizar a visão” – mas centra-se mais no papel dos intervenientes
externos em fazer o futuro acontecer.
Os participantes trabalham de trás para frente a partir do futuro e identificam os principais passos,
eventos e decisões que farão com que isso aconteça. Um foco específico do Backcasting é identificar o
que está sob o controlo dos decisores políticos e estratégicos – e que pode, portanto, ser implementado
– e o que está fora do seu controlo e, portanto, precisa de ser gerido.
A ferramenta possui 6 etapas:
Passo 1: Apresente o futuro preferido (não obrigatório se tiver sido desenvolvido pelo grupo)
Passo 2: Identifique as principais diferenças entre o presente e o futuro preferido
Passo 3: Construir um cronograma que defina as principais mudanças necessárias para passar da
realidade presente para o futuro preferido
Etapa 4: Identifique quais mudanças estão sob seu controle e quais não estão
Etapa 5: Identifique o que você precisa fazer para entregar as etapas que estão sob seu controle
Passo 6: Identifique como você pode influenciar ou facilitar as etapas que estão fora do seu controle
Apresente o futuro preferido 30 minutos
Faça uma breve apresentação que explique: O futuro preferido pode ser um de
• como o futuro foi desenvolvido um conjunto de cenários ou pode
ser uma visão única desenvolvida num
• Quem estava envolvido
Oficina de visão
• suas principais características e resultados

Identifique as diferenças entre o presente e o futuro preferido 30 minutos
Convide os participantes a trabalhar em grupos de 4 a 6 pessoas e a descrever as principais diferenças entre:

Dê aos participantes um folheto que
• a área política ou estratégica agora e no futuro preferido
descreva as principais características do
• o ambiente contextual global (ver Figura 2, página 4) agora e no local preferido futuro preferido
futuro
• o ambiente de implementação de políticas (ver Figura 2, página 4) agora e no futuro preferido
Crie um cronograma que defina as principais mudanças necessárias para avançar de 45 a 60 minutos
da realidade presente para o futuro preferido Peça aos grupos para escreverem os
eventos em post-its e depois colocá-los
Continuando nos mesmos pequenos grupos, peça aos participantes que: numa linha do tempo. Cada grupo
pode construir sua própria linha do tempo
• descrever os principais eventos e etapas que precisam ocorrer para alcançar o futuro preferido
ou você pode criar uma única na qual
•
mapeie os principais eventos em uma linha do tempo todos contribuam
• identificar os eventos críticos que devem ocorrer para que o futuro preferido aconteça
Se você tiver tempo suficiente, peça ao grupo para desenvolver a linha do tempo em um diagrama de espinha de peixe: Se você tiver grupos suficientes, pense
• focar no crítico em pedir a cada um que se concentre em
eventos que devem ocorrer uma categoria de eventos: políticos,

econômicos, sociais, tecnológicos,
• identificar (digamos) três ou legislativos ou ambientais, por exemplo
quatro coisas que precisam
acontecer para garantir que
elas ocorram
• desenvolver o cronograma
em um diagrama de espinha de peixe

Identifique quais mudanças estão sob seu controle e quais não estão 30 minutos
Pontue cada evento na linha do tempo:

Você pode ser pragmático
1: este evento está totalmente sob nosso controle neste momento. Se houver muitos
2: este evento está parcialmente sob nosso controle eventos para pontuar cada um,
concentre-se nos críticos
3: este evento está totalmente fora de nosso controle
Identifique o que você precisa fazer para entregar as etapas que estão sob seu controle 45 minutos
Pode ser necessário variar o horário

Divida cada grupo em dois. Peça a um grupo para se concentrar nos eventos críticos da linha do tempo que estão
desta sessão dependendo do
totalmente sob seu controle. Para cada um, identifique:
número de eventos e participantes
• qual o impacto que o evento terá na concretização do futuro preferido
• quais partes interessadas se beneficiarão com a ocorrência deste evento
• quais partes interessadas irão – ou podem sentir que irão – perder
• quão certo é que o evento acontecerá
• os facilitadores que facilitarão a realização do evento
• as barreiras que você pode ter que superar para que o evento aconteça
• as quatro (ou mais) etapas principais que você precisa realizar agora
Peça ao outro grupo para se concentrar nos eventos críticos que estão parcialmente sob seu controle. Para cada
um, identifique:
• qual o impacto que o evento terá na concretização do futuro preferido
• quais partes interessadas se beneficiarão com isso
• quais partes interessadas irão – ou podem sentir que irão – perder
• quão certo é que o evento acontecerá
• o que você precisa fazer/com quem você precisa trabalhar para garantir que o evento ocorrerá
• as quatro (ou mais) etapas principais que você precisa realizar agora

Identifique como você pode influenciar as etapas fora do seu controle 30 minutos
Concentre-se nos eventos críticos que estão fora do seu controle. Para cada um, identifique:
• quem ou o que tem controle
• o impacto do evento não acontecer
• o que você pode influenciar para aumentar a probabilidade de o evento ocorrer
Revisão e discussão plenária 45 minutos
Revise as conversas e concentre-se nas próximas etapas

Roteiro
Os roteiros mostram como uma série de contributos – investigação, tendências,

intervenções políticas, por exemplo – se combinarão ao longo do tempo para moldar
o desenvolvimento futuro da área política ou estratégica de interesse
Objetivos: ÿ Construir uma imagem holística dos diferentes elementos de um projeto e Chegue aqui de…
como eles se combinam ao longo do tempo
• Visão
ÿ Aprofundar a compreensão das complexas conexões e relações entre
diferentes elementos • Teste de estresse de políticas
Participantes: Como exercício teórico, o detentor do problema ou a equipe completa do projeto. Como uma • Análise SWOT
discussão de workshop, as principais partes interessadas e especialistas no assunto
Passe daqui para…
Número: Em workshop, pode ser realizado com grupos de 4 a 6 pessoas
• Se usado no início do
Tempo: Flexível. Pode ser entregue ao longo da vida do projeto processo, passe para a maioria
das atividades
Resultado: Um roteiro de questões relevantes estabelecido ao longo do tempo e conectado a
vertentes de evidências relacionadas e desenvolvimentos impulsionadores • Desenvolvimento de políticas ou estratégias
Resultado: Pensamento mais holístico sobre a área política e uma visão mais clara sobre
as conexões, relações e ligações causais entre políticas e fatores exógenos
Bom para: ÿ Criar insights

ÿ Desenvolver uma abordagem holística às políticas
ÿ Preparar-se para o impacto de políticas relacionadas – e por vezes não relacionadas
– nas áreas políticas ou estratégicas de interesse
Risco: Médio. O principal risco é que o roteiro se torne “o plano”.

O roteiro é tão bom quanto a inteligência incorporada nele

A abordagem
O roteiro é uma linha cronológica que identifica visualmente quando e como os principais eventos exógenos e pontos de
decisão – adoção de tecnologia, impulsionadores, anúncios de políticas, mudanças de governo e assim por diante – podem
moldar a área política em consideração.
Um aspecto particularmente útil do Roadmapping é que ele combina desenvolvimentos conhecidos (certos) com
desenvolvimentos especulativos (incertos). O roteiro não precisa ser uma linha única ou estar restrito apenas à questão
central; pode ser expandido para incluir desenvolvimentos em áreas políticas relacionadas que possam ter impacto na
questão central do projecto.
Existem 6 etapas:
Etapa 1: chegar a um acordo sobre o escopo

De todas as técnicas deste Kit de
Etapa 2: construir um roteiro de 'primeiro rascunho'
Ferramentas, o roadmapping é a
Etapa 3: reúna pesquisas mais flexível e – crucialmente – a mais emergente.
Etapa 4: refinar e desenvolver o(s) cronograma(s) no roteiro
Use esta seção para ter uma ideia de
como isso é feito e, em seguida,
Passo 5: Valide o roteiro
experimente e crie seu próprio roteiro e
Passo 6: Crie um plano de ação seu próprio processo
Combine o escopo
Acordar a questão central sob investigação e considerar áreas políticas relacionadas que possam ter impacto sobre
ela. Acorde o horizonte de planejamento (até onde olhar no futuro), onde olhar (talvez do Horizon Scanning) e quem envolver.
Construa um roteiro de 'primeiro rascunho'
Faça isso rapidamente para divulgar os principais eventos. O roteiro irá evoluir, então não se preocupe em perder coisas neste
momento. Você pode construí-lo com a equipe do projeto ou ampliar a discussão realizando um breve workshop com Comece a construir o roteiro em um
especialistas no assunto para construir um mapa usando post-its para capturar eventos. quadro branco para permitir bastante
apagamento e redesenho
Revise o mapa no final da conversa para identificar o que você precisa esclarecer, o que deseja saber mais e o que pode
precisar ser adicionado em iterações posteriores do mapa.

Reúna pesquisas
Pesquise as áreas específicas identificadas na fase de definição do escopo. Use periódicos de pesquisa e Horizon
Scanning para identificar possíveis questões emergentes. Entreviste especialistas no tópico usando 7 perguntas e Continue desenvolvendo o roteiro à medida
identifique as principais tendências e desenvolvimentos (PESTLE) que podem ter impacto no roteiro. Descubra os principais que seu conhecimento de pesquisa aumenta.
motivadores que sustentam os tópicos para construir uma imagem detalhada. Mude o mapa constantemente
Refinar e desenvolver o(s) cronograma(s) no roteiro
À medida que seu conhecimento aumenta, modifique e desenvolva o roteiro. Observe as diferentes vertentes de investigação
e considere como se ligam a – e influenciam o desenvolvimento de – acontecimentos ao longo da linha do tempo.
Estacionamento automático
Adaptação inteligente
de velocidade
Automação total em (por
exemplo) condução urbana com

Surgem ‘pilotos
congestionamentos intensos
automáticos’
Sistemas adaptativos para

motoristas mais antigos
Compensação por erro
humano
Tecnologias de voz
Este roteiro é do projeto Intelligent
Roteamento de custo mínimo Infrastructure Futures da Foresight. Você

pode encontrá-lo no Technology
Redução de 50% em Forward Look do projeto
Sensores de pedestres
acidentes papel
relacionados à fadiga
Identificação eletrônica
de veículos
Sistemas cooperativos de
Detecção de veículos em 360°
infraestrutura/veículos
5 10 15 20 anos

Valide o roteiro
Num momento adequado, considere apresentar e rever o cronograma com especialistas no assunto e outros decisores
políticos para apresentar e validar os cronogramas. Faça isso 1:1 ou em um breve workshop. Refinar e desenvolver cronogramas é
uma maneira ideal de envolver especialistas
no assunto em um workshop
Crie um plano de ação
O plano de ação ilustra os principais objetivos necessários para o sucesso neste ambiente. Posteriormente, o
plano de acção identifica caminhos claros para alcançar estes objectivos.

10. Avaliar o impacto do uso de uma ferramenta específica

Cada uma das ferramentas e caminhos do Kit de Ferramentas descreve um propósito, um conjunto de objetivos4 e um resultado.
A forma mais simples de avaliar o impacto de qualquer ferramenta ou caminho é, portanto, determinar até que ponto atingiu esse
objectivo, alcançou os objectivos e produziu os resultados.
Vale a pena lembrar, no entanto, que o propósito, os objectivos e os resultados são descritos a um nível genérico no Kit de
Ferramentas e poderá querer compreender os requisitos específicos da equipa do projecto antes de trabalhar com eles. A
Seção 3 fornece orientação sobre as questões gerais a serem exploradas com a equipe do projeto para construir esse
entendimento.
Os processos futuros geralmente produzem resultados qualitativos – modelos partilhados, prioridades acordadas,
compreensão partilhada das escolhas que precisam de ser feitas – em vez de resultados quantitativos. Estes podem ser mais
difíceis de medir do que os resultados quantitativos e geralmente envolvem algum grau de julgamento; mas não subestime
a importância de um grupo gostar e ser intelectualmente desafiado por uma conversa específica.
Mais subtilmente, talvez, um processo futuro pode ter como objectivo desafiar os modelos mentais existentes e sugerir novas formas
de fazer as coisas. Um workshop sobre cenários, por exemplo, pode revelar-se bastante desafiador para algumas partes
interessadas que consideram que os cenários entram em conflito com a sua própria visão do futuro e, consequentemente,
com o seu próprio propósito e prioridades estratégicas. Quando isto acontece, normalmente significa que o processo de cenário
está a fazer exactamente o que lhe é exigido – examinando o quão robusto é um conjunto de objectivos estratégicos – mas
alguns participantes podem considerar algumas linhas de conversa ameaçadoras e sugerir que o processo em si não é
valioso.
Isso pode fazer com que o proprietário do processo e os participantes tenham uma visão diferente do sucesso de uma conversa
específica. Em geral, é a avaliação do proprietário do processo que é importante.
O tempo também afeta a avaliação do sucesso de uma ferramenta específica. No final de um workshop, os participantes
– e o proprietário do processo – podem estar cansados e inseguros sobre toda a gama de benefícios resultantes do processo.
Eles terão uma perspectiva muito mais clara no dia seguinte, por isso vale a pena conversar com eles nesse momento.
4 Definido como a necessidade do negócio em cada caminho

Anexo 1: Amostra de materiais de previsão e futuros
Introdução
Este anexo contém exemplos de resultados de vários processos futuros. Eles são incluídos para ilustrar a aparência
dos resultados e para ajudar a projetar sua própria atividade futura. Eles não são definitivos.
As páginas a seguir contêm: • duas

varreduras de horizonte em formatos diferentes
• um exemplo de entrevista com 7 perguntas

• um extrato de um documento temático
• um mapa de motoristas
• exemplos de slides para introdução de cenários

• um cenário de um grupo de quatro
• uma visão
• uma análise SWOT
Parte do contexto é retirada de projetos recentes, parte de projetos entregues mais atrás. O texto foi ligeiramente
alterado ou redigido em alguns casos para proteger a confidencialidade. As amostras são retiradas de uma
combinação de organizações governamentais, de ensino superior e empresariais.

Dois formatos de digitalização de horizonte
Dois formatos – longo e curto – são definidos para mostrar as opções.
A Internet das Coisas ÿH3
A Internet das Coisas (IoT) – também descrita como Indústria 4.0 ou a quarta revolução industrial – é a rede de objetos
físicos incorporados com eletrônicos, software, sensores e conectividade de rede que podem coletar e trocar dados.
Em sua essência, a IoT é simples: trata-se de conectar dispositivos pela Internet e permitir que eles se comuniquem com os
usuários, entre si e com aplicativos. Suas implicações são mais profundas. A IoT mudará a produção – processos,
práticas, CRM – tanto quanto o desenvolvimento das mídias sociais mudará o consumo.
A IoT está esperando há alguns anos, mas agora espera-se que decole. A Accenture publicou uma investigação que sugere
que a IoT poderá ser o maior impulsionador da produtividade e do crescimento até 2031, acrescentando cerca de 14
biliões de dólares à economia global. Atualmente, espera-se que valha meio trilhão de dólares para o Reino Unido.
Embora estes números possam ser tratados com alguma cautela – o valor real dependerá da dinâmica, da escala de
implementação e das mudanças imprevistas no mercado – a grande questão em 2031 será provavelmente quais as
indústrias e instituições que estão à frente do jogo porque tomaram a iniciativa. riscos.
A IoT não vai simplesmente cair no colo do mundo. Em vez de mudanças incrementais nos modelos de negócios, a
IoT desafiará as organizações a realizar uma revisão fundamental das práticas e a instigar uma transformação significativa
rapidamente. Tal como outras tecnologias, a IoT tornará alguns empregos redundantes, mas criará novos empregos e
exigirá novas competências. As empresas e as economias ainda avançam lentamente, tentando compreender o
investimento significativo que necessitam de fazer para desenvolver os processos e competências adequados, mas
em breve necessitarão de educação, formação e desenvolvimento de competências numa escala significativa. A
flexibilidade e a adaptabilidade determinarão provavelmente o sucesso económico de todos.
Implicações amplas
Falando em Davos, a Professora Alice Gast, Presidente do Imperial College London, disse que a investigação universitária
estará no centro da quarta revolução industrial – mas apenas se a investigação fundamental estiver incorporada no seu
núcleo. A P&D do setor privado não pode conduzi-lo sozinho devido ao foco das empresas em aplicações de curto e
médio prazo, então, disse ela, 'as universidades [irão] fornecer o cadinho para o surgimento de áreas completamente
novas de ciência e tecnologia, como engenharia biomédica, ciência de dados e ciência sintética. biologia; e as
oportunidades de negócios virão.”
As universidades são claramente impulsionadoras das novas tecnologias que sustentam a quarta revolução
industrial, mas são apenas uma parte da equação – é a combinação e aplicação destas tecnologias em ambientes
comerciais que impulsionarão a Indústria 4.0. Aqui, portanto, colaborações e empreendimentos comerciais eficazes
serão fundamentais para o sucesso de instituições individuais.
A flexibilidade e a adaptabilidade provavelmente determinarão o sucesso económico na Indústria 4.0 e a mão-de-obra

altamente qualificada (cientistas, engenheiros, advogados, por exemplo) terá de ser capaz de adaptar as suas competências
ao mundo de extrema automação e conectividade que moldará as futuras estruturas económicas. Ser hábil na mudança,
bem como ser qualificado profissionalmente, será crucial para o sucesso na Indústria 4.0 e precisará ser ensinado.
Implicações para [área de intervenção]
[REMOVIDO]

Político
ÿ O BIS subestima o valor dos empréstimos estudantis que não serão reembolsados
Palavras-chave: empréstimos estudantis, dívida, BIS, política governamental

Última atualização: 14 de fevereiro de 2014
Impacto no negócio ÿÿÿÿ

Certeza ÿÿÿÿ
Prazo curto médio longo
Medida de base: a dívida estudantil irrecuperável é atualmente de £ 18 bilhões
Experiência do aluno: • Plano universitário: • Flexibilidade e eficiência: •
Resumo: O relatório do Comité de Contas Públicas (PAC) publicado em 14 de Fevereiro de 2014 destaca que o
governo sobrestima consistentemente os reembolsos anuais dos empréstimos estudantis e subestima consistentemente
a dívida que nunca será reembolsada.
Implicações para [Universidade Cliente]: Os esforços do governo para restringir a administração de empréstimos podem levar
à redução do número de estudantes ou a um maior número de estudantes que permanecem em casa. Talvez seja mais
provável que os estudantes queiram fazer com que o seu dinheiro vá ainda mais longe. Podem desejar uma diferenciação
significativa de serviços ou uma maior escolha no final do orçamento; podem procurar maior flexibilidade em pacotes de
alojamento ou em alojamento agrupado com outros serviços.
Tecnológica
ÿ Crowdsourcing de energia
Palavras-chave: economia de energia, comunidade de usuários, crowdsourcing

Última atualização: 19 de fevereiro de 2014
Impacto no negócio ÿÿÿÿ

Certeza ÿÿÿÿ
Prazo curto médio longo
Medida de base: Avalie o interesse e o progresso seguindo o EnergyDeck no Twitter: @EnergyDeck
Experiência do aluno: • Plano universitário: • Flexibilidade e eficiência: •
Resumo: EnergyDeck é uma plataforma comunitária que ajuda organizações e indivíduos a economizar custos de
recursos. A ideia motriz por trás do EnergyDeck é aproveitar a inteligência coletiva de seus usuários para fornecer
benchmarks relevantes e ajudar a identificar as oportunidades de economia mais adequadas por meio de uma plataforma
web de fácil acesso.
Implicações para [Universidade Cliente]: EnergyDeck permite que proprietários e gerentes de propriedades rastreiem
o impacto do uso de energia em edifícios e portfólios individuais, comparem o desempenho dos edifícios em todo um portfólio,
em relação a outros edifícios ou padrões da indústria, forneçam dados claros e consistentes fornecidos aos inquilinos para
compreender melhor o uso de energia e acompanhar os benefícios do investimento em eficiência energética.
Além disso, ao fazer isso, aumenta a confiança dos inquilinos.

Um exemplo de entrevista de 7 perguntas
Entrevista com o presidente de uma associação de serviços profissionais
Se você pudesse falar com alguém de 2025 que pudesse lhe contar sobre a Associação e o que ela está fazendo,
o que você perguntaria?
Como é financiado? Recebe dinheiro da UE?
Existe livre mobilidade de [profissões] em toda a UE?
Os membros estão ativos? Como promovem a Associação internamente e junto de terceiros? A formação [profissional]
foi desenvolvida e qualificada?
Qual é a sua visão para a Associação?
A minha visão é que a Associação trabalhe em toda a indústria para desenvolver uma estratégia partilhada para
a mudança e para desenvolver os recursos de educação e formação de que necessitará. Eu gostaria de ver muitas
atividades e incentivos – tanto de membros individuais quanto de membros da organização.
Eu também gostaria de ver menos palestras e menos documentação sendo produzida.
Isto não é importante apenas do ponto de vista da prática profissional. Haverá muitos apelos dos reguladores de toda
a UE para obter provas de custo-benefício e para aumentar o foco na qualidade do serviço. Quero que a Associação seja
um líder reconhecido na prática e na parceria.
Quais são as consequências para a Associação se a sua visão não for concretizada?
Pode lentamente ficar obsoleto. Poderemos ver uma queda no número de membros se eles perceberem que somos
irrelevantes e não atendemos a eles.
O que precisa mudar (membros, relacionamentos, estrutura, por exemplo) para tornar sua visão uma realidade?
Precisamos de ter uma estratégia para a própria Associação e sobre como podemos liderar a mudança em toda a
profissão. Precisamos de uma estratégia para ajudar tanto os membros individuais como os membros da organização
e para apoiar a rede a nível global.
Precisamos urgentemente de abordar a nossa recolha de informação e a forma como a traduzimos em conhecimento
e melhores práticas. Uma maneira é sistematizar a prática baseada em evidências. Precisamos reunir e gerenciar
evidências com urgência – nossos clientes já estão vários passos à nossa frente em suas práticas e estão percebendo
que estamos atrasados.
Precisamos envolver os membros individualmente. Eles não veem a agenda ampla e temos que ajudá-los a se
engajar nela e a impulsionar a prática.
Olhando para trás, existem lições específicas – sucessos, fracassos – dos últimos 10 anos com as quais podemos
aprender?
As nossas conferências anuais parecem sempre bem-sucedidas, mas deveríamos fazer uma avaliação para ver como
elas realmente fazem a diferença na prática de trabalho.
Poderíamos aprender muito mais se acompanhássemos as visitas ao local para ver o que realmente aconteceu em
relação à melhoria da qualidade.
Temos que ser melhores em mostrar o valor do que fazemos.

Precisamos apoiar o networking e a promoção da Associação.
O que precisa ser feito agora para garantir que sua visão seja concretizada?
Esta é uma questão desafiadora.
Temos que trabalhar em diferentes níveis e aprender com a experiência para garantir que [nossa prática] melhore [a
experiência do cliente]. Como podemos avaliar o impacto sustentado da [prática] em nome da nossa base de clientes?
A pesquisa destacou novas ideias sobre [a prática] que podem nos ajudar a pensar sobre o que fazemos.
Alguns [membros da profissão] ainda estão antiquados na forma como prestam serviços e um desafio para nós é desenvolver
uma abordagem mais forte centrada no cliente em todos os nossos membros.
Precisamos de continuar a trabalhar com a UE para que eles possam ver os benefícios do trabalho que estamos a realizar. No
entanto, também precisamos de estar abertos e aprender com as boas práticas a nível mundial.
Precisamos de ferramentas para encorajar os membros a assumirem a responsabilidade pela prática. Precisamos de partilhar
mais as boas práticas – não tenho a certeza se temos uma estratégia de partilha suficientemente boa.
Se você tivesse o poder de fazer qualquer coisa acontecer, há mais alguma coisa que você faria?
Gostaria de um centro físico onde todos os membros pudessem ser bem-vindos e pudessem vir para obter aconselhamento
sobre o planeamento estratégico de ações, para criar redes, para aprender práticas baseadas em evidências e onde
promovêssemos a qualidade e a aprendizagem ao longo da vida.
Gostaria de ter um contacto muito direto com governos e legisladores – e ter a oportunidade de participar na tomada de decisões
estratégicas.

Um extrato de um documento temático
Os tópicos desta página e da próxima são citações extraídas de uma série de entrevistas com gerentes seniores de uma
empresa multinacional de manufatura.
Crescimento
• O negócio não está a crescer tão rapidamente quanto poderia. A linha de produtos 1 está crescendo, mas é orgânica
crescimento – cerca de 5 ou 6% ao ano. Com a linha de Produtos 2, há muito mais oportunidades de crescimento
mais rápido, um aumento de 10 a 15%.
• Se não crescermos continuamente, perderemos quem somos. Se não entregarmos isso

crescimento contínuo, entraremos em espiral descendente e será difícil para o negócio sobreviver.
Pode não ser o mega crescimento do sector tecnológico, mas se não conseguirmos um crescimento constante de
2%, não continuaremos como negócio.
• Se continuarmos fazendo o que fizemos bem nos últimos 6 ou 7 anos – o que tem sido muito
agressivo – acredito que teremos um futuro muito bom. Mas tudo depende da estratégia de crescimento. Se
pararmos de crescer, acredito que seremos ameaçados pelos nossos concorrentes. Temos que ser grandes e fortes
para competir.
• Investimento em grandes aquisições é algo em que não somos bons. Pagamos acima das probabilidades
negócios; eles são adquiridos com base na disponibilidade e não na possibilidade de crescer; tínhamos uma estratégia
agressiva para duplicar o tamanho da empresa num curto espaço de tempo, mas não funcionou... Então, como vamos
crescer no futuro – taxa fixa entediante, sem aquisições durante 2 anos?
• Qual é a nossa expectativa para a Ásia? Devemos aumentar o negócio em 10% nos próximos 5 a 8
anos. Essa é uma proposta muito diferente da Europa e dos EUA. O crescimento do nosso negócio não é agressivo o
suficiente hoje. Não é muito emocionante. Passar de 4% para 10% é a parte difícil…
• Tivemos problemas com o crescimento orgânico – por isso gostaria de ver um crescimento mais rápido nos países emergentes
mercados.
Clientes
• Colocar os clientes no meio do nosso círculo. Não fazemos isso agora.
• Temos de desenvolver relações com os clientes que sejam mais concretas do que hoje, em vez de olhar para isto e
aquilo nos mercados emergentes sem um plano claro para avançar.
• Devemos encontrar-nos periodicamente com clientes – sejam eles grandes e globais ou pequenos e locais – para
falar sobre desempenho e perguntar qual é a sua visão para o seu mercado. Quanto mais podemos nos
comunicar, mais nos entendemos e podemos construir relacionamentos.
• Estamos realmente focando e aumentando a satisfação dos clientes, aumentando nossa qualidade em grandes unidades
fabris?
• Estamos muito concentrados em poucos clientes – e eles conseguem negociar fortemente.
Cultura
• Reinventamos a roda porque perdemos as pessoas e a experiência. Adoramos iniciativas! O

O sabor do ano foi a inovação, agora o seu Balanced Scorecard. Pela natureza do meu trabalho, adoro iniciativas, mas
acho que até estou dizendo 'lá vamos nós de novo!' Temos fadiga de iniciativa?
• Ainda existem partes da empresa, especialmente onde é sindicalizada, onde a lealdade é mais para com o sindicato do
que para com a empresa.

• A maioria sente-se valorizada pelo negócio, mas ainda há muitos “vivendo no passado” que dificultam o nosso
avanço.
• Devemos garantir que nossos funcionários estejam realmente satisfeitos para que todos os dias eles acordem e
querem vir trabalhar, que adoram trabalhar na empresa. Somos bons nessas coisas ou não?
• As pessoas corporativas não têm uma reputação tão boa, elas apontam problemas. Eles tem que
trabalhar de uma maneira diferente – proativamente – e encontrar maneiras de ajudar a fábrica a entregar resultados.
Eles têm que fazer parte da solução, em vez de dizer “apenas faça” e depois voltar para a empresa.
• Somos demasiado microgeridos e precisamos de ser macro; os líderes não devem estar envolvidos nas operações
quotidianas, mas sim ser liderados por tarefas, objectivos e exemplos (para que possam concentrar-se no longo
prazo e na estratégia).
Criando valor
• Os mercados estarão muito, muito ligados no futuro e os nossos clientes exigirão soluções sustentáveis. Temos que
pensar muito sobre isso, ao longo de toda a cadeia de valor.
• Precisamos experimentar e desenvolver novos produtos com nossos clientes de uma forma mais colaborativa.
Muitos dos projetos que aqui desenvolvemos surgiram de boas experiências na Europa – mas são sempre os
nossos clientes que viram algo que gostam na Europa e que nos pedem para copiar. É reativo. Temos que estar
mais integrados em sua cadeia de suprimentos e processo de fabricação. É assim que criaremos valor – se
acabarmos por competir apenas em termos de custos, teremos muitas dificuldades.
• Podemos maximizar a qualidade e minimizar os custos trabalhando mais de perto com o cliente para compreender
as suas necessidades com mais detalhes.
• Devemos escolher cuidadosamente as áreas de negócio. A inovação será essencial para satisfazer as margens
apertadas – especialmente para que o cliente possa ver como criamos valor.
• A linha de produtos 2 é boa para trabalhar com clientes, para criar novas ideias para colocar na mesa. Eles
ter bons processos, muitas ideias, atender a demanda dos clientes. Devemos investigar isso para o lado da linha de
produtos 1 do negócio. Não conheço o processo, mas seria bom desenvolver relacionamentos com a Linha de
Produto 2 para ver como eles fazem isso.

Exemplo de mapa de motoristas
Retirado de um workshop com partes interessadas que explora o futuro dos recursos.
Abraçando o GM Influência política

das Alterações Climáticas Diferenças
Ocidentalização
Importante culturais
Aceitação de OGM Países BRIC

Sustentabilidade
forçando Influência árabe
Tecnologia participantes menores
a entrar em mais nichos de mercado
Resultado da escassez de
mão de obra qualificada
Tarifas comerciais
Valores dos terrenos
Atitudes sociais
Disponibilidade de água
Inquietação social
A produção Recursos infinitos
agrícola aumentará Envelhecimento da população
em 50% até 2050

Riqueza do mundo em A UE ainda será sem terras extras Seguranca energetica
desenvolvimento uma união?
Crescimento populacional:
Água no resto aumento da demanda por • Crescimento populacional
mundo afetando energia e demanda
os mercados etc. por alimentos
Crise da Zona Euro – Crise da zona euro –
Pagamento questões de dívida Consumo
Único Agrícola/PAC?
Grandes países
Onde se cercam a agricultura Conflitos
• enquadrará a em países do terceiro • comerciais futuros?
Independência
mundo causando conflitos
(pequeno Hitler) Qual é a Mais regulamentações Escócia num
superpotência mundial? sobre empréstimos ambiente de produção mundial?
As guerras serão
travadas por causa
Ainda estamos no Ameaça de invasão de comida e água?
Dívida pública
G8? Disponibilidade de terreno
Certo Incerto
Resultado Resultado
Oferta e
Superpoder do procura
desemprego
Susto alimentar
Capacidade global de
pagamento
Propagação urbana
Reestruturar
processo de
planejamento (voz
desproporcional)
Não é importante

Exemplo de slides para introdução de cenários
Contexto mais amplo (global)
Motoristas
Político Espaço de entrega

de políticas
Econômico
Social Espaço
de desenvolvimento
Tecnológica de políticas
Legislativo
Ambiental
Motoristas
Figura 2: Onde procurar motivadores de mudança


Um exemplo de cenário (um de um grupo de quatro)
As principais características deste cenário foram desenvolvidas num workshop de cenário de meio dia. A narrativa foi escrita
com base nessa conversa e em entrevistas com stakeholders internos e externos seniores.
O cenário – Locais de Comércio – descreve um futuro onde o poder

económico se deslocou para as economias orientais e onde os
mercados e as culturas estão abertos uns aos outros.
A economia global
O crescimento económico global é em média de 4% ao ano.

A China, com um crescimento de 7%, ultrapassou os EUA e é agora
a principal economia do mundo. A Índia está em terceiro lugar.
O actual sucesso da China baseia-se na introdução de uma

concorrência baseada no mercado e na afectação eficiente de capital
às empresas. Isto libertou o potencial empresarial e permitiu que a
riqueza fluísse por toda a economia.
As empresas estatais desapareceram e o sistema bancário tornou-se regulamentado, aberto e confiável. O Estado permanece
vigilante, mas pelas razões certas, e retirou-se da intervenção directa na maioria dos aspectos da economia.
As infra-estruturas e a protecção ambiental são duas excepções, principalmente devido aos riscos financeiros e à necessidade
de um esforço sustentado. Já passou quase uma década desde a ASEAN 2020, quando as Nações do Sudeste Asiático
lançaram o seu programa de 15 anos para alcançar o crescimento dentro dos limites ambientais. Fizeram grandes
progressos, comprometendo-se com a inovação e o investimento necessários para desenvolver uma infra-estrutura
de energias renováveis e para limpar a produção industrial. A próxima vaga de desenvolvimento centrar-se-á no acesso
à água potável e no estímulo, tanto quanto possível, à apropriação dos recursos locais e à produção local de alimentos.
O resto do mundo está a seguir o exemplo da Ásia, reconhecendo que o bem-estar global contínuo requer uma abordagem
coordenada a todos os seus desafios – não apenas ao aquecimento global, mas à pobreza, à escassez de recursos e ao
aumento das ameaças à segurança por parte de agências fundamentalistas e criminosas.
A economia dos EUA estabilizou-se, impulsionada pelo apoio da China aos títulos do governo dos EUA e pela abordagem
globalmente aberta ao comércio. Foi encorajado pela China, que agora fornece uma grande e crescente parte das
importações dos EUA. O crescimento é lento e o desemprego permanece elevado, mas o apoio governamental às start-ups
está lentamente a trazer de volta ao trabalho uma parte maior da força de trabalho.
Embora a Europa não possa ser descrita como ressurgente, a adoção precoce e generalizada de práticas de economia
circular libertou a inovação e criou emprego. A regulamentação é rigorosa – as empresas e os indivíduos são tributados
sobre a utilização de recursos, bem como sobre os rendimentos, e todos os bens e serviços devem apresentar
abertamente a sua pegada ambiental – mas o cumprimento é elevado.
Atribuir valor económico aos recursos naturais está a mudar as percepções de riqueza e prosperidade.
As comunidades estão a concentrar-se localmente e os regimes de planeamento em toda a UE estão a trabalhar arduamente
para reequilibrar as economias e distribuir os empregos de forma mais ampla.
A tecnologia ajuda. Um número crescente de pessoas trabalha localmente por períodos de tempo cada vez maiores. Muitos
empregadores reduziram seu espaço físico. A infra-estrutura de transportes ainda fragiliza, mas nem tanto.
A China é hoje o novo “Novo Mundo”, atraindo migrantes do Ocidente e de outras partes do hemisfério sul. Cientistas,
tecnólogos e outros indivíduos altamente qualificados são particularmente procurados – pessoalmente ou através de colaborações
– e muitos estão interessados em aproveitar a oportunidade. Não se trata exatamente de uma fuga de cérebros
ocidentais, mas o dinheiro fala. A China tem isso.

Grã-Bretanha
Muitas pessoas pensaram que o Reino Unido estava em apuros quando o sector dos serviços financeiros transferiu grandes
pedaços para Dublin, Paris e Frankfurt depois de o “passaporte” do Reino Unido ter sido revogado – mas estavam errados. A
última década viu o antigo Reino Unido substituir os serviços financeiros por serviços ambientais, trocando efectivamente
um processo de criação de riqueza por outro – embora com diferentes medidas de sucesso. As indústrias da “velha” economia,
como o jogo e as tecnologias médicas, continuam fortes na Grã-Bretanha, mas as verdadeiras oportunidades estão no
desenvolvimento económico circular e na protecção ambiental.
Foi uma transição feliz – tanto social como económica – e pela qual o governo do Reino Unido gostaria de reivindicar
crédito. Mas eles não podem. O crédito vai, em vez disso, para a parceria inovadora formada por empresas ambientais, pela
força de trabalho jovem, talentosa e compassiva do Reino Unido e por um sistema educativo que os alimentou e forneceu as
competências de que necessitam para criar um futuro sustentável.
Uma parceria, claro, que reflecte a nova realidade da Grã-Bretanha e quem realmente a dirige.
Talvez seja por isso que as pessoas na Grã-Bretanha sorriem tanto – porque assumiram o controlo e estão agora a trabalhar
arduamente para oferecer aquilo que valorizam e com que se preocupam. Ninguém parece incomodado com o facto de a economia
ainda estar estagnada em vez de crescer ou com o facto de os impostos serem relativamente elevados e as pessoas estarem
em situação financeira menos favorável do que há uma década. Talvez seja porque qualquer coisa é melhor do que a recessão
prolongada e profunda que custou tanto sofrimento à Grã-Bretanha após o Brexit.
A geografia da Grã-Bretanha está a mudar à medida que as explorações agrícolas aumentam e as terras são
rezoneadas para alcançar a eficiência produtiva ideal. Parte dessa capacidade produtiva é atribuída a culturas alimentares
(embora a carne natural intensiva em carbono tenha sido reduzida) e parte a culturas energéticas. A biotecnologia ética
aumentou o rendimento das colheitas e reduziu os danos aos solos.
Um desafio contínuo é como enfrentar os desafios ambientais nas principais cidades da Grã-Bretanha de forma rápida e com
perturbações limitadas. Os veículos eléctricos e o racionamento de carbono ajudam, mas o crescimento populacional
contínuo – especialmente em Londres – está a colocar enormes pressões sobre a disponibilidade de água e a
contribuir para um stress ambiental mais amplo. Alguns se perguntam se as cidades estão prestes a mudar
fundamentalmente. Certamente, as redes distribuídas e o trabalho remoto significam que a concentração da população
já não é absolutamente necessária para o sucesso e, muitos diriam agora, já ultrapassou o que é sustentável.
As comunidades locais são fortes. As reformas governamentais levaram a uma tomada de decisões descentralizada, tanto quanto
possível. Os serviços públicos ainda têm um longo caminho a percorrer para alcançar o nível de integração e eficiência que
os cidadãos exigem, mas a nova safra de pessoas que entra na política local tem um elevado sentido de responsabilidade e está
a fazer bons progressos.

Uma visão
Este exemplo é o resultado de um workshop de Visioning com membros seniores de uma empresa do Reino Unido.
Em 2025…
Proteger o meio ambiente é uma preocupação fundamental em toda a sociedade do Reino Unido
A proteção ambiental é uma preocupação fundamental para os consumidores e a sociedade. A política

governamental centra-se em garantir que o Reino Unido seja resiliente face à segurança e escassez emergentes de recursos.
As práticas comerciais são projetadas para reduzir o desperdício e aumentar a produtividade dos recursos.
A conformidade é gerenciada rigorosamente.
[O negócio] se adaptou bem
[O negócio] adaptou-se de forma eficiente e eficaz. Isto reflete uma abordagem criativa e voltada para o futuro às
operações que levou a novas parcerias e maior colaboração
com outros do setor. A inovação aumenta a lucratividade e iniciativas como [excluído] reduzem os custos. Compartilhar
as melhores práticas é comum. O uso de materiais reciclados aumentou.
A tecnologia reduziu o tamanho da força de trabalho, mas aqueles que permanecem – especialmente
aprendizes e recrutas graduados – têm acesso à educação e ao desenvolvimento profissional
e ao planejamento estruturado de carreira em pé de igualdade com os concorrentes em setores como [excluído],
[excluído] e [excluído]. Os salários também são competitivos com esses setores. A produtividade é alta.
Uma maior flexibilidade nos horários de trabalho e elevados índices de satisfação no trabalho significam que o sector em
geral tem poucos problemas em atrair novos trabalhadores dos mercados de trabalho nacionais e estrangeiros. O
número de jovens que entram e permanecem [no negócio] aumentou significativamente. Há mais mulheres em todos os
níveis da força de trabalho.
Os padrões da indústria são elevados em áreas de prática que vão desde saúde e segurança, passando pela qualidade,
até [excluído].
[A empresa] fortaleceu seu relacionamento com as comunidades locais
A empresa fortaleceu seu relacionamento com as comunidades locais. Somos abertos sobre as nossas atividades e
podemos demonstrar como elas apoiam o desenvolvimento de infraestruturas e o ambiente. A compreensão pública
do que fazemos é elevada e a nossa reputação é positiva.
Conseguimos isso sendo abertos com as comunidades e compartilhando [seção excluída]. Nosso programa de
investimento comunitário oferece [seção excluída].
[A empresa] permanece confiante diante dos contínuos desafios estratégicos
[A empresa] permanece confiante apesar dos contínuos desafios estratégicos, apoiada por uma visão partilhada que
define uma abordagem coordenada para a mudança e o desenvolvimento a longo prazo.
Os desafios para o futuro incluem a perda contínua de experiência através da reforma; o ritmo contínuo da
mudança tecnológica; a necessidade de sustentar o investimento em pessoas, equipamentos e processos; as ameaças
colocadas pelo aquecimento global e pela segurança do abastecimento energético; e concorrentes estrangeiros que
continuam a olhar com entusiasmo para o setor do Reino Unido.
Nossa abordagem para compreender esses desafios envolve construir nossa inteligência de mercado e usá-la para
apoiar decisões de investimentos e projetos.

Uma análise SWOT
Esta tabela foi produzida por um dos três grupos num workshop de estratégia.
Forças Fraquezas
• reputação do corpo docente por ser ágil e focado no • reputação percebida da universidade • grau em
cliente
que a pesquisa sustenta
• sustentação do portfólio [assunto] por atividade de [Área de assunto] portfólio de profissões
pesquisa
• estrutura de pessoal necessária para entregar um
• amplitude de atividade (disciplina; UG/PG, PT/FT; amplo portfólio
FD para doutorado)
• dependência financeira da educação profissional (cerca de
• força das parcerias entre [corpo docente] 70% da renda interna e externa)
• elevado número de estudantes em tempo parcial – • falta de sistemas apropriados e do nível de recursos
riqueza e diversidade para o corpo discente necessários para apoiar um corpo discente grande
e diversificado
• líderes em educação na área de [Assunto
área]
Oportunidades Ameaças
• mudanças na política podem oferecer oportunidades para • alterações na política podem resultar em provisão
expandir a oferta mudando para concorrentes
• mudanças nos sistemas e estruturas de • mudanças na educação profissional

[profissões] impulsionam os requisitos de CPD comissionamento significa que alguns programas
O corpo docente pode explorar deixam de ser viáveis
• altos níveis de empregabilidade ligados a • cortes nos gastos públicos reduzindo o montante disponível
carteira, que pode ser mais atrativa num mercado de para DPC
ES com autofinanciamento (através de dívida).
• foco do financiamento de pesquisa em Russell
•
pressões sobre o pessoal das organizações Grupo
[profissionais] – impulsionando a procura por
• modelos de financiamento futuros e viabilidade de
diferentes modelos de prestação de educação
alguma carteira em um modelo de autofinanciamento
• a expansão do mercado pode gerar uma nova oportunidade (por meio de dívida)
• força dos concorrentes regionais em

• clima atual causando um aumento na Mercado de DPC
pessoas que procuram aconselhamento de boa qualidade,
• declínio nas oportunidades de pós-graduação
dívidas, habitação, etc.

Anexo 2: Glossário de termos futuros e prospectivos
7 perguntas: uma técnica de entrevista para coletar insights estratégicos de uma série de partes
interessadas internas e externas
Atores: indivíduos e organizações – governo, empresas, cidadãos, por exemplo – que atuam
na área política ou estratégica
Eixos da Incerteza: usado para definir as incertezas críticas para a área política ou estratégica no futuro
e para enquadrar os cenários
Retrocesso: determinar as etapas que precisam ser tomadas para entregar um futuro
preferencial
Chuva de ideias: um processo usado em workshops ou conversas para desenvolver uma longa lista
de questões, motivadores ou ideias. Os participantes contribuem para a lista com
base nas ideias uns dos outros. As ideias são avaliadas após a conclusão do brainstorm
Incerteza crítica: um fator ou questão que é importante para uma determinada área política ou
estratégica, mas que tem um resultado incerto
Delfos: um processo de consulta usado para coletar opiniões sobre o futuro de um amplo
grupo de especialistas no assunto e para priorizar questões estratégicas
'Dia na vida de': uma narrativa de 'dia na vida de' (às vezes abreviada para DILO) é usada para ilustrar
como as condições em um determinado cenário podem moldar a vida de uma parte
interessada individual ou de uma série de partes interessadas diferentes. Os DILOs
podem ser usados juntamente com narrativas de cenários para adicionar detalhes e
interesse ou podem formar a própria narrativa central. GO-Science usou DILOS
(chamados 'personas') no relatório Identidades Futuras (caixas 3.1 e seguintes)
Mapeamento de driver: usado para identificar os impulsionadores políticos, econômicos, sociais,

tecnológicos, legislativos e ambientais (PESTLE) que moldam o futuro ambiente
político
Motorista: uma tendência atual ou emergente que provavelmente moldará (terá impacto) o
desenvolvimento da área política ou estratégica
Evento: algo significativo no espaço político ou estratégico que sugere que o mundo está se
movendo em uma direção específica
Facilitador(es): o(s) indivíduo(s) responsável(is) por projetar, gerenciar e ministrar o workshop

de futuros
Futuros: uma abordagem ou forma de pensar sobre os futuros possíveis, prováveis e
preferíveis e as estruturas subjacentes que poderiam dar origem a características,
eventos e comportamentos futuros específicos
Previsão: um processo pelo qual se chega a uma compreensão mais completa das forças que
moldam o futuro a longo prazo que devem ser levadas em conta na formulação
de políticas, planejamento e tomada de decisões (de Coates, JF, 1985. Foresight
in federal governamental policy making. Research Futures Trimestralmente 1, 29–
53.)
Pensamento de grupo: a prática de pensar ou tomar decisões em grupo, normalmente resultando em

tomadas de decisão incontestadas e de baixa qualidade
Varredura de horizonte: o processo de procura de sinais de alerta precoce de mudança no ambiente político
e estratégico
Internamente consistente: narrativas de cenário que contêm mensagens de reforço sobre o futuro e não incluem
eventos que não podem acontecer dentro da lógica do cenário

Intuição: a crença de que algo será estrategicamente importante no futuro, mesmo quando não
há provas suficientes para provar que será um artigo que apresenta citações das
Documento de questões: entrevistas para ilustrar as questões e escolhas estratégicas em torno da agenda
política e estratégica, uma combinação de ferramentas projetadas para atender a uma
Caminho: necessidade comercial específica

PILÃO: um termo genérico para os fatores que moldam o futuro ambiente político.
PESTLE é um acrônimo que significa impulsionadores Políticos, Econômicos, Societais,
Tecnológicos, Legislativos e Ambientais. Há uma série de variantes comuns que
descrevem os mesmos drivers ou um subconjunto deles – PEST, STEP, STEEP,
STEEPL – e algumas (PESTO, PESTOLE, por exemplo, onde o O significa
Organizacional) que introduzem drivers adicionais.
Teste de estresse de políticas: um método para testar objectivos estratégicos face a um conjunto de cenários para
ver até que ponto eles resistem a uma série de condições externas.
Às vezes chamado de 'túnel de vento'
Elemento predeterminado: um fator ou questão que tem um alto impacto sobre uma determinada política ou
área de estratégia e um determinado resultado
Roteiro: mostra como uma série de insumos – pesquisas, tendências, intervenções políticas, por
exemplo – serão combinados ao longo do tempo para moldar o desenvolvimento futuro
da área política ou estratégica de interesse
Varredura: (substantivo) um artigo, geralmente parte de um processo de Horizon Scanning, que
descreve um evento externo ou tendência emergente que aponta para uma mudança
no ambiente político e estratégico
(verbo) procurar artigos que descrevam um evento externo ou tendência

emergente que aponte para uma mudança no ambiente político e estratégico
Scanner: um indivíduo que faz a varredura, geralmente como parte de um processo estruturado
Cenários: histórias que descrevem formas alternativas de desenvolvimento do ambiente externo no
futuro e como diferentes condições de mercado podem apoiar ou restringir a
concretização dos objectivos políticos e estratégicos uma matriz 2x2 que é construída
Matriz de cenário: pela justaposição de dois eixos prioritários de incerteza e que define os parâmetros
de um conjunto de cenários qualquer grupo ou indivíduo que tenha interesse ou
Parte interessada: influência na área política ou estratégica
Análise SWOT: identificar os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças relevantes. Os pontos
fortes e fracos são factores internos que devem ser tidos em conta no desenvolvimento
de políticas ou estratégias. Oportunidades e ameaças são fatores externos que precisam
ser considerados
Linha do tempo: um método para apresentar uma série de eventos que conduzem a um cenário ou visão
que ordena esses eventos em relação uns aos outros e ao tempo
Tendência: um padrão visível – ou emergente – de eventos que sugerem mudança. No

pensamento futuro, uma “tendência” torna-se um “motivador” quando atua na área política
ou estratégica de interesse
Visão: criar um conjunto de metas e objetivos comuns para um projeto e descrever como
será o futuro (a visão) se eles forem entregues

Anexo 3: Perguntas Frequentes
P: Por que devo embarcar num exercício prospectivo?
R: A previsão oferece uma série de benefícios. Em particular, use-o para
• desenvolver e refinar novas políticas ou estratégias testando os pressupostos subjacentes à questão política
ou estratégica
• gerar novas ideias e abordagens para uma área política ou estratégica e explorar formas inovadoras de responder
aos desafios políticos
• mostrar ou alcançar 'liderança inovadora' em um determinado tópico
• mudar o foco do diálogo entre líderes seniores e gestores para o longo prazo • ajudar a melhorar a
cultura do pensamento estratégico na sua parte da organização, para que seja

mais ágil, adaptável, proativo e voltado para o futuro
P: Existe uma maneira definida de pensar no futuro?
R: Não. Um ponto forte específico do trabalho futuro é que ele é altamente flexível, portanto há muito espaço para abordagens
criativas e para personalizar as ferramentas de acordo com suas necessidades específicas. O Kit de Ferramentas irá
ajudá-lo a projetar o processo necessário para atingir seus objetivos específicos.
P: O que devo fazer ao começar a trabalhar no desenvolvimento de uma estratégia ou de uma nova política?
R: Uma boa maneira de começar é reunir informações sobre o futuro e depois explorar o
dinâmica de mudança.
Existem quatro ferramentas para coletar informações sobre o futuro: Horizon Scanning, 7 Questions (e o
Issues Paper) e Delphi. O Caminho 1 – “Explorar questões ou causas subjacentes na definição do âmbito ou
na definição da área política” – estabelece como utilizar três deles em combinação.
Pense em convidar algumas partes interessadas externas para contribuir com análises.
Para explorar a dinâmica da mudança, realize um workshop de motoristas depois de concluir o Horizon Scanning.
Você pode querer fazer algumas pesquisas iniciais sobre drivers. Convide partes interessadas externas para o
workshop.
P: Dada a incerteza do mundo neste momento, existem abordagens diferentes que são mais relevantes? (por exemplo,
devo prestar mais atenção às mudanças do jogo em vez de às tendências previsíveis)?
R: Os factores de mudança são eventos que têm um efeito profundo no ambiente político. Embora o seu impacto possa ser
imprevisível, a sua emergência pode não o ser. As mudanças no jogo podem, portanto, ser antecipadas, mesmo
quando parece improvável que ocorram.
O tempo pode ser a chave. A presidência de Donald Trump (por exemplo) foi totalmente inesperada antes de
junho de 2015, considerada totalmente improvável no segundo semestre de 2015 e ainda era vista como altamente
improvável em meados de 2016. A resposta futura apropriada a Donald Trump naquela altura não era “ele ou ele
não se tornará presidente dos EUA?” mas “quais são as implicações gerais para [por exemplo] a economia global
se Donald Trump se tornar presidente?”
Em momentos de maior incerteza, faz sentido investir mais tempo na exploração da natureza da incerteza e dos
seus possíveis resultados. Para fazer isso, concentre-se mais nas técnicas para explorar a dinâmica da mudança e
descrever como poderá ser o futuro.

P: Devo usar os caminhos?
R: Não. Os caminhos existem para fornecer um guia para necessidades comerciais comuns. Você pode preferir projetar
sua própria solução.
P: Qual é a diferença entre uma tendência e um impulsionador?
R: Relevância para a área política ou estratégica.
Uma tendência é um padrão visível – ou emergente – de eventos que sugere algo novo. No pensamento futuro,
uma “tendência” torna-se um “motivador” quando atua na área política ou estratégica de interesse.
P: Como posso trabalhar para identificar a gama mais ampla de factores de mudança e, em particular, para ir além
dos factores que estão dentro do meu círculo directo de influência ou compreensão?
R: Nossa tendência natural é procurar coisas que consideramos importantes e que reforçam nosso modelo mental do
mundo e como ele funciona. As três maneiras de combater isso no Horizon Scanning são (1) estar ciente disso,
(2) superá-lo e estar aberto a motores de mudança que estão além das nossas próprias áreas de interesse e
(3) envolver outros no Horizon Scanning. Digitalizando quem tem uma gama de interesses diferente da nossa.
A maioria das equipas políticas é constituída por pessoas que têm experiências educativas e culturais (amplamente)
semelhantes e que, portanto, vêem o mundo (amplamente) da mesma forma. Para ir além do seu círculo de
compreensão, envolva uma mistura de pessoas – diferentes idades, etnias, origens, disciplinas
profissionais e aspirações, por exemplo – no seu Horizon Scanning. Se você não puder envolver diretamente
(por exemplo) jovens não graduados de 21 anos que trabalham em desenvolvimento de software, tente entender
quais são suas perspectivas sobre o mundo e traga-as para o processo de digitalização. Observe os fóruns de
bate-papo onde eles passam tempo para entender seus valores, esperanças e preocupações; veja as revistas
que eles lêem. Entreviste alguns, se possível.
Não se esqueça, também, de procurar artigos em locais que normalmente não procura. Visite sites de notícias
internacionais como Economist.com, China Daily, San Francisco Chronicle, Wall Street Journal, Der Spiegel e
assim por diante.
Ao reunir drivers, revise o que você tem de acordo com o modelo PESTLE para garantir que você tenha uma
distribuição ampla e representativa de questões. Certifique-se também de que você está olhando para o
Horizon 3 para tudo.
P: Como posso ter acesso à compreensão sobre a potencial relevância futura dos desenvolvimentos em
tecnologia (em uma linguagem compreensível!)?
R: Sites populares como New Scientist, Science, The BBC's Science Focus e World Economic Forum são boas fontes.
Muitas universidades possuem programas de intercâmbio de conhecimento e comunicadores de

ciência/tecnologia. Contacte instituições e organismos de investigação relevantes para obter a sua opinião.
7 perguntas funcionam bem para reunir conhecimento tecnológico detalhado. Identifique pessoas que
trabalham nas áreas específicas de seu interesse e convide-as para uma entrevista.
Delphi é uma técnica poderosa para reunir a opinião de vários especialistas em tecnologia e usá-la para refinar as
questões tecnológicas em torno do projeto.
Considere contratar um jornalista de tecnologia, um recém-formado ou um especialista em tecnologia para

produzir algumas análises do horizonte do projeto. Certifique-se de que eles usem a mesma estrutura que
você está usando no restante de suas varreduras e que não produzam revisões técnicas.

P: Ao facilitar meus próprios workshops sobre futuros, onde estão os pontos problemáticos que podem potencialmente
atrapalhar uma conversa?
R: As partes mais difíceis de um workshop geralmente ocorrem quando você passa de uma técnica para outra.
outro. Seja honesto consigo mesmo sobre quais elementos do workshop lhe parecem simples e quais você se sente
menos confiante em facilitar. Ensaie estes últimos elementos com antecedência.
Em geral, fique de olho nos níveis de energia dos participantes. Estes podem cair repentinamente depois que o
grupo estiver trabalhando por 90 minutos ou mais.
Pense cuidadosamente sobre como você explica as tarefas e sempre verifique se o grupo entende o que você está
pedindo e se entende a linguagem técnica do futuro que você está usando. Três exemplos comuns – e particularmente
importantes – disto ocorrem em torno do Mapeamento de Drivers, Eixos de Incerteza e Cenários.
No Mapeamento de Motivadores, você poderá descobrir que, ao pedir a um grupo para mapear os motivadores com
base em uma matriz de importância e certeza (página 44), alguns participantes interpretarão “importância” como
“impacto”. A distinção é crítica: a “importância” tem duas dimensões – alta e baixa – enquanto o “impacto” tem
quatro dimensões – alto e baixo, positivo e negativo. Você pode optar por usar o impacto em certos casos, mas deve
garantir que os participantes tenham clareza sobre qual deles você deseja em um determinado exercício.
Você também pode descobrir que um grupo não tem clareza sobre a “Certeza” nesta matriz. A certeza está relacionada
com o resultado de um determinado driver – qual será o impacto – e não com a probabilidade de um driver estar em
jogo.
Ao chegar a um acordo sobre a matriz de cenário usando Eixos de Incerteza (página 46), você pode achar útil
iniciar essa conversa específica antes do almoço ou do intervalo para o café, para ter tempo de revisar a matriz e
garantir que ela seja significativa para o projeto.
Nos Cenários, é importante que os participantes do workshop utilizem os eixos de incerteza que formam o seu
quadrante de cenário para construir uma narrativa internamente consistente e coerente que reflita como os principais
impulsionadores da mudança moldarão o futuro. Isto pode por vezes parecer um desafio para os participantes
que podem não gostar do espaço do cenário ou que podem achar que este entra em conflito com os seus valores
pessoais ou profissionais.
Estas três áreas são particularmente importantes, mas todas as técnicas têm pontos que você precisa antecipar ao
facilitar. Pensar no procedimento destacará quaisquer incertezas e permitirá que você se prepare para elas.
P: Quando devo considerar contratar um facilitador externo?
R: Traga um facilitador externo quando não houver facilitador interno disponível ou quando eles
• deseja fazer parte da discussão em grupo
• são percebidos como tendo interesse em um resultado específico
• não serão imparciais
• não se sentem confiantes de que possuem as habilidades necessárias para o processo específico
• têm que gerenciar um grupo de tomadores de decisão internos seniores que podem ser difíceis de gerenciar
desafio
P: Ao discutir o futuro, as pessoas deveriam se concentrar no que será ou no que deveria ser?
R: Isso varia de acordo com a técnica. No Visioning, os grupos criam uma visão aspiracional e definem o caminho para
que isso aconteça. Nos cenários, os grupos exploram o que poderia acontecer para praticar diferentes respostas.

Os grupos nem sempre fazem a distinção imediatamente, por isso vale sempre a pena garantir que as pessoas
tenham clareza sobre a tarefa; mas, é claro, mesmo quando você explica, as pessoas nem sempre entendem o
que quero dizer. Ao facilitar, portanto, preste atenção às palavras e frases contextuais que os participantes usam e
corrija gentilmente conforme necessário. 'O que deveria acontecer é... O que eu gostaria de ver... O que precisa
acontecer...' poderiam ser exemplos em que você pode querer que os participantes usem palavras definitivas como
'irá' em vez de 'deveria', 'gosto' ou 'preciso '.
P: As pessoas vão gostar do processo?
R: Quase certamente, a resposta é sim. Normalmente não se pede às pessoas que pensem no futuro diariamente e, na
maioria das vezes, elas realmente gostam disso. Você pode melhorar a experiência deles ajudando-os a reconhecer
como outras pessoas (que eles conhecem e com quem trabalham regularmente) podem ver/enquadrar o
mundo de maneira diferente da deles.
P: Como apresento as descobertas de forma criativa?
R: Existem diversas formas de apresentar cenários, dependendo do público, da escala do exercício e do seu potencial. As
técnicas a seguir foram usadas no governo no passado recente. Não há necessidade de optar por uma abordagem;
Você pode misturar e combinar:
• histórias ambientadas no futuro (narrativas do estado final)
• cronogramas que descrevem como o mundo se move do presente para o futuro

• manchetes de jornais ou imagens do futuro que capturam histórias ou eventos importantes
• curtas-metragens ou versões dramatizadas do futuro, talvez focadas em um ou mais personagens ou organizações
• Apresentações em PowerPoint que definem os principais impulsionadores, eixos de incerteza e principais

títulos das narrativas do cenário
• tabelas e gráficos que ilustram métricas estrategicamente importantes nos cenários
• um dia na vida das narrativas ('DILOs')
• sites interativos que reúnem uma série de elementos sobre o futuro
Existe apenas uma regra: tornar os cenários (ou outros resultados futuros) envolventes, credíveis e convincentes.
Caso contrário, personalize a apresentação para o seu público.
P: Qual é a melhor maneira de apresentar cenários a um público que nunca os viu antes?
R: Depende de quem é o público e por que você o está apresentando. Se for um workshop (para
conduzir testes de estresse de políticas, por exemplo), use uma apresentação em PowerPoint para explicar de onde
vieram os cenários e apresente os elementos-chave como marcadores em slides, como folhetos ou forneça ao grupo o
texto completo do cenário (se for curto e Você tem tempo). Se for um grupo mais amplo de partes interessadas, pense
em usar técnicas de narrativa mais envolventes.
P: Já ouvi algumas citações sobre Futuros e Prospectiva no passado – quais são algumas boas
aqueles para usar que encapsulam todo ou parte do processo?
R: Citações comuns são
• “O futuro já está aqui, só que não está distribuído de maneira muito uniforme.” William Gibson, autor
• “O propósito de olhar para o futuro é perturbar o presente.” Gastão Berger,

filósofo
• “Os cenários criam memórias do futuro que podem ajudar as organizações a detectar os primeiros sinais de
mudanças improváveis e a estar mais bem equipadas para responder a elas.” Arie De Gues, planejador de
cenários da Shell e autor

P: Como posso garantir a ação posteriormente?
R: É importante considerar o que você quer do processo desde o início e projetar o que
acontece depois de acordo.
Para o prazo imediato, certifique-se de conectar sua atividade de previsão a uma forma de planejamento de ação,
como (1) Próximas etapas (2) Plano de 100 dias (3) Roteiro (4) Iniciar, Parar, Continuar ou (mais
exaustivamente) Revisão Estratégica .
Para uma acção a longo prazo, é sempre melhor que uma determinada actividade prospectiva se enquadre
nos processos e ciclos existentes de planeamento, estratégia e tomada de decisão. Veja a secção do
Capítulo 3 sobre como ligar o pensamento e a previsão do futuro ao ciclo político e estratégico.

Anexo 4: Introdução de métricas no pensamento de cenário
Poderá querer utilizar os cenários para explorar como uma série de métricas-chave – indicadores quantitativos ou qualitativos,
como o PIB, a população e a qualidade de vida, por exemplo – variam entre diferentes futuros. Você pode introduzir algumas
questões básicas na discussão do workshop de cenário ('A população é maior ou menor do que a linha de base atual?') ou você
pode combinar a lógica do cenário com a pesquisa existente para ilustrar como diferentes condições ambientais podem levar à variação
de indicadores importantes.
Discuta a gama de indicadores com o proprietário do processo e pense em como introduzi-los nos cenários. Em geral, os
participantes do workshop têm dificuldade em ser específicos sobre as métricas e, em geral, deve limitar a conversa no workshop
a dois ou três indicadores-chave de importância estratégica para a área política.
Você poderá explorar as métricas com mais detalhes depois que os cenários forem escritos. Você pode decidir desenvolver as métricas
como parte do processo de redação do cenário ou pode desejar apresentá-los a especialistas em um breve workshop e explorar
como diferentes condições do cenário podem afetar os indicadores estratégicos identificados.
Existem diversas formas de apresentar indicadores. Alguns exercícios usam números:
Perpétuo Perpétuo Urbano Urbano Tribal Tribal Bom Bom

Movimento Movimento Colônias Colônias Negociação Negociação Intenções Intenções
Atual 2025 2050 2025 2050 2025 2050 2025 2050
Preço da energia 106 140 45 140 150 300 400 140 175
PIB mundial 3,8% 4,0% 5,0% 3,5% 2,5% 1,5% 1,0% 4,0% 2,0%
PIB do Reino Unido 2,4% 2,8% 3,0% 2,4% 1,8% 1,0% 1,0% 2,5% 1,3%
População do Reino Unido (mn) 60,6 68,0 79,0 68,0 79,0 62,0 57,0 67,0 80,0
Desemprego (Reino Unido) 5,4% 6% <5% 6% 7% 15% <5% 6% 10%
Emissões de C (MtC) 150 80 151 110 120 60 151 130
Alguns exercícios sugerem mudança relativa:
Cenário 1 Cenário 1 Cenário 2 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 3

Atual 2035 2060 2035 2060 2035 2060
Crescimento do PIB mundial 3,8%
Crescimento do PIB do Reino Unido 2,4%
População mundial (mns) 6.705
População do Reino Unido (mns) 61,3
% da energia importada do Reino Unido 21%
% de alimentos importados do Reino Unido 25

Ambas as tabelas da página 99 mostram métricas quantitativas. Métricas qualitativas também podem ser usadas para ilustrar mudanças
nos cenários. A tabela abaixo mostra uma série de indicadores de atitude que foram usados para ilustrar os cenários de Futuros de Infraestrutura
Inteligente:
PM UC TT IG
A redução das liberdades e escolhas pessoais

prevalece sobre o aumento das obrigações e restrições sociais
(capital social/participação cívica)
A tolerância dos outros na sociedade/valoriza a diversidade/

(local)
redução do medo/desejo de redução da desigualdade
(nacional)
prevalece sobre o aumento do individualismo
Respeito pelas estruturas familiares (aumento do tamanho dos H/

H/redução da mobilidade social e geográfica)
Envelhecimento ativo e respeito pelos idosos
Menos desejo por espaço pessoal prevalece sobre a vida

e as viagens comunitárias
Respeito pelo Governo e pelas principais instituições / (local) (local)

ÿ
emancipado (nacional) (nacional)
Confiança na ciência e na tecnologia
Disposição para abrir mão da privacidade e assumir riscos
Pontos positivos em torno do papel da mídia na

sociedade – influente
A cultura do descarte prevalece sobre as preocupações com o

desperdício ambiental
Preocupação com as mudanças climáticas
As tabelas aqui apresentadas foram desenvolvidas em consulta com os principais intervenientes no processo de cenário.
Você também pode optar por trabalhar com institutos de pesquisa para desenvolver dados mais detalhados para quantificar as narrativas de
cenários, como fez a GO-Science em seu projeto de previsão de cenários de migração e mudanças ambientais globais. Aqui, a GO-Science
utilizou os cenários para criar conjuntos de dados presumidos para cada um dos cenários através de referência cruzada com projeções
existentes de uma série de estudos relacionados (projeções do IPCC para alterações climáticas, IIASA para as projeções populacionais e Banco
Mundial para previsões económicas, por exemplo).
Os cenários foram então utilizados para uma série

de análises quantitativas e qualitativas – tais como o
número esperado de pessoas a viver em
zonas urbanas inundadas até 2060.

Anexo 5: Estudos de Caso
Introdução
Este Anexo contém exemplos de práticas futuras extraídas de departamentos e agências governamentais. Há sete:
• Laboratório de Ciência e Tecnologia de Defesa

• Agência Ambiental
• Comissão Florestal da Inglaterra
• Executivo de Saúde e Segurança
• Educação em Saúde na Inglaterra
• HMRC
• Inglaterra Natural
Cada estudo de caso estabelece:

• o propósito do trabalho futuro
• as ferramentas utilizadas
• os recursos necessários
• o patrocinador do trabalho
• as saídas
• os sucessos do trabalho
• os desafios

Laboratório de Ciência e Tecnologia de Defesa

Agência Executiva do MOD
Objectivo: Informar melhor as partes interessadas e os investigadores sobre as utilizações potenciais das novas
tecnologias emergentes, os prazos durante os quais estas podem ocorrer e as posições consultivas
que as partes interessadas podem querer adoptar.
Ferramentas: Matriz de Tecnologia Emergente (ETM)
Recursos: Parte das Implicações de Defesa e Segurança das Tecnologias Emergentes (DIET)
Programa. Compreende cerca de 1FTE liderado por um gerente de tecnologia e especialista em
Horizon Scanning, com suporte de três funcionários dedicados e uma rede distribuída e informal
por toda a organização
Patrocinadores: Cientista Chefe
Resultados: A encarnação atual (de desenvolvimento) da Matrix está em fase de testes (em abril de 2017). Isto
inclui uma base de dados 'back-end' abrangente com resumos alargados que detalham as
aplicações das tecnologias, o seu nível de maturidade e o grau de 'certeza' com que a análise foi
feita. No 'front-end' há uma interface gráfica de usuário intuitiva que permite aos usuários pesquisar ou
navegar no banco de dados, definindo parâmetros definidos pelo usuário, como a relevância do 'tempo
para impactar' para domínios específicos (atualmente relacionados à defesa) e postura (liderar,
seguir , assistir, contador) preferências. O ETM está sendo avaliado por um painel de testes
representativo, tanto em máquinas autônomas quanto na rede MODs D-Cloud, com o objetivo de
ser implementado de forma mais ampla.
As fontes de dados são diversas, incluindo alertas internos (ou seja, através de redes
especializadas), agregadores de C&T de código aberto, meta-análises de dados de, por exemplo,
TTCP, NATO, DARPA, etc., e contratos externos personalizados com a RAND e a Shaping
Tomorrow. Os resultados deste último são socializados através da plataforma interna baseada em
Wiki do Dstl. A equipe envolvida nessa mineração e coleta de dados está ciente de que sinais fracos
e caracteres curinga são significativos para esse processo
Sucessos: Rede através de Dstl/MOD e mais amplamente entre OGDs para compartilhar
dados.
A adoção do processo Horizon Scanning pelos Comandos da Linha da Frente e a sua aprovação
através de mais financiamento para manutenção e desenvolvimento.
Utilização de ferramentas desenvolvidas como parte deste processo na análise de conjuntos

de dados interdepartamentais para produzir mapas de calor, etc. (como parte da função de
Comunidade de Interesse de Tecnologias Emergentes, etc.).
Desafios: Exteriorização do produto final (ou seja, devido à hospedagem de servidores e software
fatores de conformidade).
Recursos suficientes de especialistas no assunto para revisar descobertas e compilar resumos.

Agência Ambiental
Órgão Público Não Departamental
Objetivo: Fornecer à Agência Ambiental uma base de evidências de riscos e oportunidades potenciais, a fim de
ajudar a informar a estratégia, provocar discussões e moldar o pensamento
Ferramentas: verificação de horizonte e análise de cluster
Recursos: Programa interno contínuo, utilizando aproximadamente 3FTE, com contribuições de especialistas
no assunto, conforme necessário
Patrocinadores: Diretor de Avaliação e Avaliação de Pesquisa
Resultados: verificações trimestrais (normalmente baseadas em 80 a 100 insights) com grupos de

mudanças, problemas emergentes e curingas. Estes são mapeados em relação aos
planos de ação comprovados. Os resultados são partilhados através da parceria de
futuros Defra – Defra, Natural England, Agência Ambiental, Governo Galês e Agência
de Normas Alimentares.
Relatórios baseados em Delphi, incluindo exercícios anuais sobre questões importantes

para o gerenciamento de incidentes e um artigo ad hoc sobre planejamento da força de
trabalho. Isto é administrado pela equipe Horizon Scanning, usando 15 a 20
especialistas de toda a organização que fornecem e priorizam questões para consideração no
nível do conselho de negócios.
Sucessos: A Agência Ambiental dispõe de uma base de dados de análise de horizontes personalizada que pode ser
partilhada com outras organizações. A equipe do Horizon Scanning participa do evento anual
Horizon Scan of Global Conservation Issues, realizado pela Universidade de Cambridge, e teve
vários tópicos apresentados no artigo. Contribuímos ativamente para o trabalho em equipe
cruzada e temos uma boa troca de evidências de futuros com a Natural England, um parceiro
importante.
Desafios: Recursos limitados significam que a equipe de digitalização do Horizon não conseguiu
desenvolver ainda mais a base de dados interna como desejariam

Comissão Florestal da Inglaterra
Departamento Governamental Não Ministerial
Objectivo: Fornecer à Comissão Florestal informações sobre possíveis mudanças de curto a longo prazo
que afectam as externalidades para o ambiente operacional, por exemplo, mercados,
competências, desenvolvimento empresarial, clima, tecnologia e respostas internas da
organização através de um planeamento empresarial de três a cinco anos.
Essencialmente: O quê? E daí? O que agora?
Ferramentas: varredura de horizonte (PESTLE)
Recursos: Programa interno em um ciclo de aproximadamente 6 meses para vincular ao planejamento de negócios.
Gerenciado por um Consultor de Políticas como parte de seu Plano de Trabalho Futuro e
envolvendo principalmente a equipe de Política e Aconselhamento e envolvendo Gerentes
Sênior e o Conselho de Serviços Florestais
Patrocinadores: Chefe de Política e Estratégia, Serviços Florestais
Resultados: Análises semestrais com um resumo de 'manchete' de alto nível para referência pela alta
administração
Sucessos: Está sendo estabelecido um processo que envolve funcionários seniores em toda a
organização e ligações com as metas e objectivos da organização. O processo ajudou
intrinsecamente a ampliar a compreensão das pessoas sobre os fatores que influenciarão o contexto
PESTLE para a Comissão Florestal nos próximos anos e ajudou as pessoas a desviarem os olhos
dos seus “trabalhos diários” para considerarem o panorama geral. O envolvimento no grupo
HoHS ajudou a promover a relevância, o escopo e o valor do Horizon Scanning
Desafios: Desenvolvimentos recentes, por exemplo a saída da UE, concentraram as energias das pessoas no
curto prazo e longe do contexto operacional mais longo e mais amplo. Risco de “fadiga/atrito
no envolvimento” e diferenciação entre outros processos com prazos mais longos, por
exemplo, o setor florestal e outros elementos da Comissão Florestal, por exemplo, o
envolvimento da Investigação Florestal no processo de revisão da Estratégia de Ciência e
Inovação (SIS)

Executivo de Saúde e Segurança
Objetivo: Fornecer uma capacidade de previsão ao Executivo de Saúde e Segurança (HSE) para identificar
questões novas e emergentes, a fim de informar especialistas e colegas políticos sobre
potenciais riscos futuros para a saúde e segurança no local de trabalho
Oferecer um serviço de previsão a entidades externas
Ferramentas: Verificação do Horizonte; Mapeamento de Drivers; Delfos; Eixos da Incerteza; 7 perguntas;

Cenários; Testes de estresse de políticas; Análise SWOT
Recursos: Uma equipe dedicada de cerca de 5,1 funcionários FTE de gestão de futuros e conhecimento no
Foresight Center
Patrocinadores: Conselheiro Científico Chefe da HSE
Resultados: Relatórios internos, relatórios de clientes externos, workshops, revisões por pares e
outras publicações, apresentações, relatório anual, páginas de sites e comunidade de intranet,
digitalização direcionada e geral
Sucessos: Influenciar programas de pesquisa e planos divisionais de SMS; relatórios curtos sobre temas
selecionados; Horizon Scanning para cliente governamental externo; projeto de cenário para
cliente da União Europeia
Desafios: Identificar e alcançar clientes internos; convencer colegas seniores de

a importância das descobertas e de informar as pessoas sobre as questões das quais elas não
têm conhecimento

Educação em Saúde Inglaterra

Órgão público executivo não departamental do Departamento de Saúde
Objetivo: Fornecer à Health Education England (HEE) as evidências necessárias para sustentar suas estratégias de
desenvolvimento de força de trabalho e decisões de investimento de longo prazo
Ferramentas: Verificação do Horizonte; Desenvolvimento de Base de Evidências; Mapeamento de Driver de Demanda
Recursos: Programa interno em curso com aproximadamente 2 FTE, embora isto varie uma vez que os membros do pessoal
têm outras responsabilidades. Algum acesso a pessoal analítico para apoiar programas de trabalho específicos
Patrocinadores: Diretor de Estratégia; Diretor de Inteligência de Força de Trabalho
Resultados: Quadro Estratégico do HEE
Boletim Interno de Verificação do Horizonte (produzido bimestralmente e compartilhado entre

Escritórios nacionais e locais da HEE)
Verificação de alerta semanal (atualmente compartilhada com a equipe de estratégia para identificar
áreas para investigação adicional)
Base de Evidências (desenvolvimento contínuo para fins de referência)
Sucessos: Desenvolvimento e adoção do Quadro Estratégico de ES (ver acima) com

excelente feedback nacional e internacional.
Produção e divulgação do boletim interno Horizon Scanning da HEE com excelente feedback
Desafios: É difícil fazer com que as pessoas levantem a cabeça dos problemas atuais do combate a incêndios para se
concentrarem em oportunidades futuras
Encontrar pesquisas quantitativas robustas suficientes para incorporar em nossa análise
Transformar a visão do Quadro Estratégico em passos práticos para a implementação
Recursos - a equipe é consistentemente retirada do estratégico e do Horizonte

Trabalho de digitalização para lidar com questões operacionais
Acessando treinamento sobre ferramentas e modelos para Horizon Scanning

Equipe de Futuros HMRC
Objectivo: Envolver colegas de política, estratégia e operacionais do HMRC; informando-os sobre mudanças relevantes
projetadas no ambiente externo e incorporando isso na tomada de decisões operacionais, no
desenvolvimento de estratégias/políticas e nas atividades de mitigação de riscos
Ferramentas: verificação de horizonte
Recursos: A equipe é uma unidade dedicada de 5 funcionários em tempo integral
Patrocinadores: A equipe foi inicialmente formada com o apoio de patrocinadores de nível ExCom.
As mudanças no ambiente externo são agora um risco ao nível do ExCom, pelo que são
supervisionadas a um nível sénior através deste risco
Resultados: As 'megatendências' do HMRC são o nosso principal produto. São as 23 principais tendências/motivadores com
potencial para impactar o HMRC agora e no futuro (ou seja, automação, envelhecimento da população,
mudanças nas estruturas empresariais). As informações e projeções para cada tendência estão
incluídas em “pacotes de previsão de megatendências” que são desenvolvidos através do envolvimento com
partes interessadas internas e pesquisas
Sucessos: ÿ Criação de uma rede HMRC Horizon Scanning com partes interessadas de
em todo o departamento
ÿ Risco de nível ExCom cogerenciado por nossa equipe para mitigar o não reconhecimento/abordagem de
mudanças no ambiente externo pelo HMRC
ÿ Parceria com os serviços de inteligência do HMRC para oferecer ferramentas e técnicas de Horizon Scanning
para ajudar a garantir o desenvolvimento de políticas/estratégias dentro do HMRC. Por exemplo, com
pequenas empresas e economia oculta
ÿ Série de workshops com stakeholders internos sobre o futuro dos setores (por exemplo, varejo) e qual o
impacto que isso terá na arrecadação de impostos
ÿ Trabalhar com planejadores de negócios para aprimorar seu conhecimento sobre tendências/motivadores
externos. Isto garantirá que eles possam se tornar “clientes inteligentes” para colegas de política/estratégia
ao desenvolverem o plano de negócios anual
ÿ Fornecer treinamento em Horizon Scanning, para que as áreas de negócios possam se desenvolver
sem nosso apoio
Desafios: Engajamento com stakeholders internos. A equipa existe há 2 anos e meio e um verdadeiro desafio tem sido
envolver colegas de política/estratégia/operacionais para garantir que compreendem o valor do
trabalho do Horizon Scanning. Isto é especialmente difícil num ambiente político onde se pede aos
colegas que apresentem soluções de curto prazo num período de tempo rápido. Superámos esta situação
apresentando e envolvendo colegas para demonstrar valor durante um período de tempo mais longo e
adaptando as nossas megatendências para incluir tendências em evidência agora (por exemplo, mudanças nos
padrões de trabalho), o que tornou mais fácil a sua compreensão. Isto continua a ser um desafio
O outro desafio é que o HMRC é um departamento enorme, que muda regularmente de pessoal/organização.
Como uma equipe pequena, só podemos atingir um número finito de áreas de negócios e pode ser um
desafio garantir que estamos visando as áreas/processos certos.

Inglaterra Natural
Objetivo: Fornecer à Natural England uma base de evidências de mudanças de curto e médio
relevantes para o ambiente natural, para identificar riscos e oportunidades e o contexto externo dentro do
qual precisamos entregar o nosso Programa de Conservação
Estratégia 21
Ferramentas: verificação de horizonte e mapeamento de driver
Recursos: Programa interno em curso, utilizando aproximadamente 0,5FTE, liderado por um especialista em Futuros com o
contributo de 3 colegas na fase de análise. Insights coletados por uma equipe de mais de 100
especialistas em ciências ambientais, econômicas e sociais. Os insights são capturados em uma tabela
simples de metadados em um documento do Word e armazenados em uma página do SharePoint
Patrocinadores: Diretor da equipe do Programa de Serviços Especializados e Cientista Chefe
Resultados: verificações trimestrais (normalmente baseadas em 70 a 80 insights) com clusters de

mudança, temas menores e um anexo para mapear as prioridades de alto nível em nossa Estratégia de
Conservação 21. Os resultados são compartilhados pela parceria futura do Defra – Defra, Natural
England, Agência Ambiental, Governo Galês e Agência de Padrões Alimentares
Sucessos: Reunir insights de dentro da organização sem custos externos,

capacitar o pessoal especializado, produzindo resultados regulares que foram utilizados a nível do Diretor
e do Conselho. Varreduras trimestrais que levam a comissões internas para varreduras de tópicos sobre
questões específicas. Exemplo amplamente utilizado de trabalho eficaz em equipa e de um bom
intercâmbio de evidências futuras com a Agência do Ambiente, um parceiro fundamental
Desafios: Sem acesso a um banco de dados de varredura do horizonte, o trabalho para capturar e registrar insights é
trabalhoso. Demorou 6 meses para obter um fluxo regular de insights de especialistas. Ao olhar “além
do horizonte”, nosso especialista em Futuros juntou-se à Associação de Futuristas Profissionais, assina os
boletins informativos Shaping Tomorrow e participa de um estudo anual Horizon Scan of Global
Conservation Issues, organizado pela Universidade de Cambridge.

Anexo 6: Conjunto mais amplo de ferramentas de futuros
Introdução
Este Anexo oferece uma breve descrição de algumas ferramentas futuras adicionais que os profissionais podem
querer pesquisar mais e utilizar. Existem 5:
• Análise causal em camadas

• Diálogo
• Roda de Futuros
• Jogos
• Análise Morfológica
Análise causal em camadas
A Análise Causal em Camadas é particularmente útil para explorar estruturas profundas em áreas políticas e para
identificar como coordenar respostas políticas para alcançar o resultado desejado.
A Análise Causal em Camadas (CLA) identifica as forças motrizes e visões de mundo que sustentam diversas
perspectivas sobre o futuro e o que isso significa para diferentes grupos através da discussão e da desconstrução
do pensamento convencional. Com base nisso, o CLA é capaz de produzir uma visão partilhada de possíveis
resultados futuros que podem quebrar os paradigmas existentes de pensamento e operação. É particularmente
útil quando grupos diferentes têm perspectivas diferentes sobre o futuro da política
área.
O CLA explora questões em quatro níveis – Ladainha, Causas Sociais, Visão de Mundo e Metáfora. Esta abordagem
em camadas aumenta o significado e resulta num âmbito mais amplo de possíveis mudanças para os participantes.
A técnica combina a natureza do passado, presente e futuro em sua investigação.
Depois de definir a questão a ser explorada, realize brainstorms sobre ela em cada um dos quatro níveis do CLA, em
sequência. Registre os brainstorms em post-its e reserve tempo para discussão. Agrupe-os em temas quando
apropriado.
Depois de concluído, comece um novo cenário selecionando/criando um mito alternativo. Em seguida, trabalhe na
ordem inversa, para cima, através das camadas para criar o cenário com mais brainstorming. Dessa forma, o mito, a
visão de mundo e as causas constroem uma litania e um conjunto de 'acontecimentos' para concretizar o cenário.
Resumindo:
1. Camada 1: Analise a ladainha de eventos, tendências e condições atuais.
2. Camada 2: Analise as causas, como fatores STEEP, a intenção do governo, relacionamentos
e sistemas.
3. Camada 3: Explore a visão de mundo. Estas serão questões mais profundas de discurso, valores e cultura.
estruturas.
4. Camada 4: Explore metáforas ou mitos. Estas são questões emotivas, menos específicas e sinceras e
arquétipos.
Veja O Leitor de Análise em Camadas Causais (2004)

Diálogo
O diálogo é uma técnica de espaço aberto onde os participantes trabalham juntos para explorar quaisquer aspectos
da questão do futuro que sejam importantes para eles. É particularmente útil para explorar o que as partes interessadas
consideram ser as questões prioritárias para a área política.
O diálogo é uma revisão inquisitiva de um tópico. É, na prática, uma troca inteligente de ideias. Para encorajar
percepções pessoais, o diálogo deve incorporar perguntas abertas, observações, boa capacidade de escuta e foco na
informação contextual. Um resultado fundamental do diálogo é o estabelecimento de estruturas temáticas e áreas para
investigação adicional. O diálogo é uma ferramenta autônoma de futuros. É também uma forma sólida de “unir” uma série de
atividades futuras em curso e uma forma poderosa de incentivar o envolvimento com uma equipa de projetos futuros.
Existem 6 etapas:
1. Indique o tema a ser discutido e dê tempo aos participantes para o explorarem individualmente.
2. Peça a um participante, ou a alguém externo, que prepare e apresente brevemente um aspecto do tópico.
3. Mantenha uma discussão aberta. Isto pode ser feito em pequenos grupos. Pergunte a um membro do
grupo para registrar os pontos-chave.
4. Na metade, verifique a clareza e peça os principais aprendizados de cada grupo.
5. Identifique subtópicos sobre estas principais aprendizagens. Enquadre a discussão restante em torno do sub
tópicos. Convide os participantes a mudarem de grupo se quiserem concentrar-se num tópico específico. Peça a um
participante para registrar os pontos principais.
6. Utilize os registros dos pontos-chave discutidos para preparar um relatório final.
Veja Diálogo sobre Cidades Futuras, Fórum para o Futuro (2012)
Roda de Futuros
A Roda do Futuro é uma forma de brainstorming estruturado que ajuda os participantes a visualizar como tendências ou
eventos importantes podem impactar a área política ou estratégica em questão. É particularmente útil para identificar e mapear
conexões e causalidades.
Uma tendência ou evento estrategicamente importante – o Brexit, por exemplo

– é colocado no centro da roda do futuro. Os participantes constroem os “raios”
da roda identificando as consequências diretas (de “primeira ordem”) desse
evento. As consequências de primeira ordem para o Brexit poderão ser “o
Reino Unido prosseguir o aumento do comércio com países fora da
Europa”, “a migração diminuir” e “profissionais de saúde e pessoal de
Tendência
investigação estrangeiros deslocarem-se para a Europa continental”. ou evento
O grupo continua a crescer ao longo dos raios da roda. Uma consequência

de segunda ordem para “profissionais de saúde e pessoal de investigação
estrangeiros que se deslocam para a Europa continental” poderá ser que
“as universidades aumentem o recrutamento para escolas de medicina”.
Uma consequência de segunda ordem para “o Reino Unido procura aumentar o comércio com países fora da Europa” poderia
ser que “o Reino Unido reforça a presença das agências de exportação em territórios estratégicos”.
Três, ou talvez quatro, ordens de consequência normalmente são suficientes para uma tendência ou evento.
Os participantes também devem procurar conexões cruzadas entre os “raios”.
Veja Pensamento mais claro (2015)

Jogos
Os jogos convidam os participantes do workshop a encenar diferentes grupos de partes interessadas em

diferentes cenários para compreender como esses grupos responderão no futuro. É particularmente eficaz para ajudar
os decisores políticos a compreender os desafios enfrentados pelas partes interessadas.
O jogo envolve fazer com que os participantes utilizem informações para tomar decisões sobre o futuro, num ambiente
controlado e sem riscos. Pode ser utilizado para desenvolver perspetivas alternativas do futuro ou para testar os pontos
fortes e fracos da política ou estratégia face a uma visão futura ou a um conjunto de cenários.
A técnica é particularmente eficaz se os participantes desempenharem o papel – isto é, se os funcionários do governo

desempenharem o papel de empresas, se as empresas desempenharem o papel do terceiro setor e se os participantes do terceiro
setor desempenharem o papel do governo (por exemplo).
Existem 6 etapas:
1. Apresente um cenário existente aos participantes.
2. Atribua funções a grupos ou indivíduos. Atribua objetivos gerais para cada função (se desejar).
3. Cada grupo analisa os pontos fortes e fracos do cenário a partir da perspectiva dos seus
grupo de partes interessadas.
4. Cada grupo identifica então como o seu grupo de partes interessadas responderá ao cenário (fazendo
escolhas estratégicas que sejam relevantes para os objectivos do domínio político).
5. Faça recomendações políticas com base na conversa.
6. Repita com outros cenários conforme necessário.
Consulte o relatório GO-Sciences Foresight sobre confiança cibernética e prevenção do crime: ganhando insights para três
Futuros Diferentes (2004)
Análise Morfológica
A Análise Morfológica é uma técnica para construir a compreensão da estrutura profunda e das relações entre
diferentes domínios na área do projeto.
A abordagem envolve dividir um problema complexo em seus componentes principais e procurar maneiras de
combiná-los para criar abordagens inovadoras ou resolver desafios existentes.
Algumas combinações podem já existir e outras podem não ser possíveis ou apropriadas; mas as restantes podem
representar novas ideias para enfrentar o problema.
Existem 6 etapas:
1. Combine o problema a ser analisado.
2. Identificar e definir as questões (parâmetros) relevantes envolvidas.
3. Para cada parâmetro, identifique os principais componentes.
4. Crie uma série de grades que justapõem as partes componentes de um parâmetro horizontalmente
contra as partes componentes de um segundo parâmetro verticalmente.
5. Use a grade para combinar peças componentes.
6. 6. Identifique as combinações que criam novas oportunidades e novas abordagens.
Veja Análise Morfológica Geral (2013)

Anexo 7: Leitura adicional

Talvez a fonte mais útil de leitura adicional seja a página de projetos prospectivos da GO-Science
que enumera projectos prospectivos anteriores. A maioria das técnicas incluídas no Toolkit podem ser encontradas entre eles.
Há um corpo crescente de literatura sobre a teoria, a aplicação e o impacto do pensamento e da previsão do futuro e há links aqui
para alguns recursos importantes. Existem também links para algumas fontes de análise de tendências, embora seja importante
notar que a análise de tendências é mais eficaz quando feita projeto por projeto.
Análise de tendências
Tendências Estratégicas Globais até 2045, Centro de Desenvolvimento, Conceitos e Doutrina, Ministério da
Defesa (2014):
Megatendências Globais, Agência Europeia do Ambiente (2017)
Varredura horizontal de megatendências e tendências tecnológicas no contexto da futura política de pesquisa

OCDE (2016)
Tendências Globais: Desafios e Oportunidades na Implementação do Sustentável

Metas de desenvolvimento (PNUD, 2017)
GO-Science: Varredura Interna do Horizonte (2017)
Livros sobre pensamento de cenário
Aprendizados a partir de uma visão de longo prazo, Pedro Schwartz (2011)
Pensando no Futuro: Diretrizes para Prospectiva Estratégica, Andy Hines e Peter Bishop (2015)
Planejamento de Cenários Transformativos: Trabalhando Juntos para Mudar o Futuro, Adam Kahane e
Kees van der Heijden (2012)
Livros sobre Facilitação
Desbloqueando a magia da facilitação: 11 conceitos-chave que você não sabia que não sabia, Sam
Killerman e Meg Bolger (2016)
O facilitador qualificado: um recurso abrangente para consultores, facilitadores, treinadores e

Treinadores, Roger M Schwartz (2016)
Estudos de caso da aplicação de técnicas de Futures Thinking e Foresight
Modelos de Horizon Scanning: Como integrar o Horizon Scanning na investigação europeia e

Políticas de inovação, Instituto Fraunhofer de Sistemas e Inovação (2015)
Uma análise do horizonte de 2017 sobre questões emergentes para a conservação global e a diversidade biológica
Sutherand et al (2017)
Horizon Scanning: Melhorando a visão estratégica para a formulação de políticas de segurança nacional, Davi
Connery, (2013) Desafios de Segurança, Vol 9, pp 11-30

Técnicas de futuros
Uma introdução à previsão corporativa, Arup
Foresight, Manual do Centro Global de Excelência Pública do PNUD

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O kit de ferramentas de futuros

Ferramentas para pensamento e previsão de futuro

1. Introdução ............................................... .................................................. ............................ 1

2. Introdução ao pensamento futuro.......................................... .................................................. 2

3. Desenho de processos futuros............................................. .................................................. ............ 6

4. Usando o kit de ferramentas............................................. .................................................. ........................ 8

5. Caminhos projetados para atender às necessidades específicas do negócio.................................. ............... 15

Percurso 4: Testar opções políticas para um domínio político................................... ........................... 19

Caminho 5: Explorando e comunicando a complexidade de uma situação......................... 20

Caminho 6: Identificando futuras prioridades de pesquisa e evidências ..................................... .... 22

Caminho 7: Identificando e priorizando futuras oportunidades e ameaças para ação................. 24

6. Ferramentas para coletar informações sobre o futuro.................................. ........................ 26

Varredura de Horizonte.................................................. .................................................. ................... 27

O Documento Temático ............................................... .................................................. .................... 33

Delphi.......................... .................................................. .................................................. ....... 35

7. Ferramentas para explorar a dinâmica da mudança......................................... .............................. 41

Mapeamento de drivers ................................................ .................................................. ...................... 42

Eixos de Incerteza................................................. .................................................. ................. 46

8. Ferramentas para descrever como poderá ser o futuro ........................................ ...................... 50

Visão.................................................. .................................................. ................................ 57

Análise SWOT ................................................ .................................................. ...................... 61

9. Ferramentas para desenvolver e testar políticas e estratégias................................... ................. 63 Teste de

estresse de políticas.......................... .................................................. ................................... 64

Retrocesso .................................................. .................................................. ........................... 68

Roteiro .................................................. .................................................. ....................... 73

10. Avaliando o impacto do uso de uma ferramenta específica......................................... ........................... 77

O kit de ferramentas de futuros

Anexo 1: Amostra de materiais de previsão e futuros.................................. ....................... 78

Dois formatos de digitalização de horizonte ............................................. .................................................. .79

Um exemplo de uma entrevista de 7 perguntas......................................... ........................................ 81

Um extrato de um documento temático......................................... .................................................. 83

Exemplo de mapa de motoristas................................................ .................................................. ................ 85

Exemplo de slides para introdução de cenários.................................. .................................... 86

Um exemplo de cenário (um de um grupo de quatro) ........................................ ................................... 88

Uma análise SWOT ................................................ .................................................. .................... 91

Anexo 2: Glossário de termos de futuros e previsões .................................... ..................... 92

Anexo 3: Perguntas Frequentes .......................................... .................................... 94

Anexo 4: Introdução de métricas no pensamento de cenários.................................. ................ 99

Anexo 5: Estudos de caso......................................... .................................................. .......... 101

Laboratório de Ciência e Tecnologia de Defesa ............................................. ........................... 102

Agência Ambiental.................................................. .................................................. ............ 103

Comissão Florestal da Inglaterra................................................ ................................................ 104

Executivo de Saúde e Segurança............................................. .................................................. .. 105

Educação em Saúde Inglaterra ................................................ .................................................. .... 106

Inglaterra natural ................................................ .................................................. ................... 108

Anexo 6: Conjunto mais amplo de ferramentas de futuros .......................................... ........................................... 109

Introdução................................................. .................................................. ........................... 109

Análise em Camadas Causais................................................. .................................................. ....... 109

Diálogo......................................... .................................................. ...................................... 110

Jogos................................................. .................................................. ................................ 111 Análise

Morfológica............... .................................................. ........................................... 111

Anexo 7: Leitura adicional............................................. .................................................. ...... 112

O Futures Toolkit foi montado para GO-Science pela Waverley Consultants.

O kit de ferramentas de futuros

São dez capítulos:

• O Capítulo 1 apresenta o Kit de Ferramentas

• O Capítulo 2 fornece uma introdução ao pensamento futuro

• O Capítulo 3 estabelece princípios-chave que sustentam o design de processos futuros

• O Capítulo 4 fornece um guia para usar o Kit de Ferramentas

Os Capítulos 6 a 9 apresentam o conjunto completo de ferramentas:

Existem sete anexos:

• Anexo 1: Amostra de material futuro e prospectivo