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SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – Conceitos ..................................................................................................................... 4

Objeto de custo .................................................................................................................................... 6
Ciclo de vida de um projeto ................................................................................................................. 6
Integração do gerenciamento de custos com outras áreas de conhecimento do Guia PMBOK ........ 7
Plano de gerenciamento de custos ...................................................................................................... 8
Ciclo de vida de produto ou custeio pelo ciclo de vida (life cycle costing) .......................................... 9
TIPOS DE CUSTOS ............................................................................................................................. 10
Custos unitários .................................................................................................................................. 10
Custos diretos..................................................................................................................................... 10
Custos indireto .................................................................................................................................... 11
Custos fixos ........................................................................................................................................ 12
Custos variáveis ................................................................................................................................. 13
Custos de oportunidade ..................................................................................................................... 14
Plano de contas .................................................................................................................................. 14
Diagrama de Pareto ........................................................................................................................... 15
CLASSIFICAÇÃO ABC ........................................................................................................................ 18
CAPÍTULO 2 - Estimativas de custos ............................................................................................... 21
Estimativas de custos e ciclo de vida dos projetos ............................................................................ 21
O processo de estimativa de custos .................................................................................................. 22
Métodos de estimativas de custos ..................................................................................................... 26
Método da estimativa de custos baseada na opinião especializada ................................................. 27
Método da estimativa por analogia (analogous estimate method) .................................................... 27
Método da estimativa paramétrica ou Estatísticas (parametric estimate method) ............................ 29
Método da estimativa detalhada ou definitiva (Norton Up) ................................................................ 30
Técnicas para obter estimativas de mão de obra............................................................................ 31
Estimativas de materiais e de equipamentos..................................................................................... 32
Solicitação de propostas .................................................................................................................... 33
Custo unitário ...................................................................................................................................... 34
Custos indiretos .................................................................................................................................. 37
Método da estimativa de três pontos (three-point estimate) .............................................................. 37
Simulação de Monte Carlo ................................................................................................................. 39
PARÂMETROS UTILIZADOS PARA A SMC..................................................................................... 40
CURVA DE PROBABILIDADES ........................................................................................................ 41
ESTIMATIVA DOS TRÊS PONTOS VERSUS SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO .......................... 42
ANÁLISE COMPARATIVA DOS MÉTODOS ..................................................................................... 42
EXERCÍCIOS CAP 2 ............................................................................................................................ 42
CAPÍTULO 3 - Determinação do orçamento..................................................................................... 44
Grau de precisão das estimativas de custos ..................................................................................... 44
2
 Classificação das estimativas de custos ............................................................................................ 46
Estimativa de classe 3 (estimativa orçamentária) .............................................................................. 46
O processo de determinação dos orçamentos .................................................................................. 48
Métodos de determinação e tipos de orçamentos ............................................................................. 52
Planilha de serviços e quantidades/orçamento analítico ............................................................... 52
Planilha de resumo do orçamento/orçamento sintético ..................................................................... 53
Planilha de orçamento por entregas ou orçamento por nível de composição ................................... 54
Linha de base do projeto .................................................................................................................... 54
CAPÍTULO 4 - Controle de custos ..................................................................................................... 56
O processo de controle de custos ...................................................................................................... 56
Passos para acompanhar o desempenho do projeto ........................................................................ 57
Gerenciamento do valor agregado (VA) ............................................................................................ 57
Por que utilizar o gerenciamento do valor agregado? ....................................................................... 57
Como utilizar o gerenciamento do valor agregado ......................................................................... 58
Linha de base de custos ou orçamento-base .................................................................................... 58
Valor planejado (VP) .......................................................................................................................... 58
Orçamento no término (ONT)............................................................................................................. 59
Informações sobre o desempenho do projeto.................................................................................... 60
Custo real (CR) ................................................................................................................................... 60
Valor agregado (VA) ........................................................................................................................... 60
Variação de prazo ou de progresso (VPR) ........................................................................................ 61
Variação de prazo (VP) – fórmula ...................................................................................................... 62
Variação de custos (VC) .................................................................................................................... 63
Variação de custos (VC) – fórmula .................................................................................................... 63
Índice de desempenho de prazo (IDP) .............................................................................................. 64
Índice de desempenho de prazo (IDP) – fórmula .............................................................................. 65
Índice de desempenho de custos (IDC) ............................................................................................. 66
Índice de desempenho de custos (IDC) – fórmula ............................................................................. 66
A previsibilidade (forecasting) do projeto ........................................................................................ 67
Situação 1 – nova estimativa ............................................................................................................. 68
Situação 2 – ocorrência de desvios de custos isolados e não repetitivos ......................................... 68
Estimativa para o término (EPT) – fórmula e exemplo ................................................................... 68
Situação 3 – ocorrência de problemas de custos recorrentes ........................................................... 69
Estimativa para o término (EPT) – fórmula e exemplo ...................................................................... 69
Situação 4 – ocorrência de problemas típicos, afetados por desvios de custos e de prazo ............. 69
Estimativa para o término (EPT) – fórmula e exemplo ...................................................................... 70
Estimativa no término (ENT) .............................................................................................................. 70
Estimativa no término (ENT) – fórmula e exemplo ............................................................................ 70
3
 Índice de desempenho para término (IDPT) ...................................................................................... 71
Índice de desempenho para término (IDPT) – fórmula ...................................................................... 71
Variação no término (VNT) ................................................................................................................. 72
Variação no término (VNT) – fórmula e exemplo ............................................................................... 72
Estimativa de tempo no término (ETT) .............................................................................................. 73
Estimativa de tempo no término (ETT) – fórmula e exemplo............................................................. 73
Análise das causas das variações ..................................................................................................... 74
Relatório de desempenho .................................................................................................................. 78
Conclusão ............................................................................................................................................ 79
FÓRMULAS .......................................................................................................................................... 79
SIMULADO ........................................................................................................................................... 80

CAPÍTULO 1 – Conceitos
Termos utilizados em custos:

 Gasto: gasto é um sacrifício ou dispêndio financeiro para obtenção de um bem ou serviço qualquer,
representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro). Ou seja, só
existe o gasto no ato do reconhecimento contábil da dívida adquirida ou na diminuição dos ativos
dados em troca. Os gastos em projetos se transformam em custos no momento de sua utilização
como recurso para execução de uma atividade.
 Custo: o custo é a aplicação de recursos (recursos humanos, equipamentos, materiais, insumos)
no processo de criação de um produto, serviço ou resultado específico. São os valores medidos
em dinheiro, estimados, orçados, comprometidos e desembolsados, sendo que enquanto gastos
em projetos, como já mencionado, é transformado em custo somente no momento de sua utilização
4
 como recurso na execução de uma atividade. Ex. Uma matéria prima é considerada um gasto no
momento de sua compra, um investimento durante o tempo que estiver em estoque, se transfor-
mando em custo no momento em que dessa matéria prima é utilizada para o desenvolvimento do
produto final.
 Despesas: é um gasto relativo a bens e serviços não correlacionados com a produção de outros
bens e serviços, ou seja, é um dispêndio ocorrido fora da área de produção de um bem, ou de um
serviço. Fingem o patrimônio líquido do projeto. Em projetos é separado e:
 Gastos (despesas): que tem a relação à parte administrativa, comercial e financeira do projeto e
não à produção do produto final;
 Gastos (custos): que são usados para compor o valor do produto final;
 Desembolso: pagamento resultante da aquisição de um bem ou serviço, que pode ocorrer antes,
durante ou após sua entrada na organização, portanto defasada ou não do gasto (Martins;
 Perda: a perda é um bem ou serviço consumido de forma anormal e involuntária (incêndios, obso-
lescência de tecnologias, usos de recursos (corte de chapas ou cabos), depreciação, etc);
 Investimento: gasto com bem ou serviço ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atri-
buíveis a futuro período. Todo valor disponibilizado para aquisição de bens ou serviços que se
compõe em gastos, que são editados nos ativos da empresa e sofre depreciação, amortização ou
baixa, no momento de sua venda, de seu consumo, de seu desaparecimento ou de sua desvalori-
zação são especificamente chamados de investimento;
 Preço: preço é uma decisão de negócios que leva em consideração outros fatores estratégicos e
de mercado.

Vários aspectos devem ser analisados para que uma ideia seja aprovada e que seja utilizada como
portfólio de um projeto.

 Seu alinhamento com as estratégias da empresa naquele exercício: a empresa deve desen-
volver uma ideia que seja compatível com o momento da empresa e que gere rentabilidade;
 Sua viabilidade econômico-financeira: para uma ideia se tornar viável ela deve atender a crité-
rios que estejam em consonância com as restrições econômico-financeira da organização.
 Riscos envolvidos: a ideia pode ser fantástica e o retorno de seu desenvolvimento adequado,
mas os riscos identificados podem ser tão críticos que, para tratá-los, seria necessário incorrer em
custos altíssimos.
As funções-chave na estimativa custos dos projetos

Função Descrição Responsabilidades

Gerente do projeto
Responsável pela estimativa, não necessariamente encarregado de fazer a estimativa.
Documentar a abordagem e o plano para a estimativa;
Revisar a estimativa e dar início a revisões se necessário;
 Agregar as estimativas dos orçamentistas;
 Identificar e documentar os riscos e as premissas para criar estimativas de custo e contingência
(se apropriado) e
 Trabalhar com a gerência a fim de estabelecer a expectativa para os interessados acerca das
estimativas, das premissas e dos riscos.

Ator Característica Funções

5
 As funções-chave na estimativa custos dos projetos

 Agregar as estimativas de projeto

dos gerentes de projeto e
Gerente
de pro-
Responsável pela agregação das estimativas  Trabalhar com a gerência a fim de
gramas ao longo dos projetos dentro do programa. estabelecer as expectativas para os
interessados acerca das estimativas
das premissas e dos riscos.

Indivíduo ou equipe responsável pela estima-

tiva de uma parte específica do projeto.
 Criar as estimativas sobre os recur-
sos das atividades e a duração das
Orça- Os avaliadores podem ser membros de uma
atividades e
mentista equipe do projeto, pessoas reconhecidas
como experts na área da qual se faz a estima-  Documentar as premissas e os ris-
tiva ou outros interessados. cos.

Gerente
Indivíduo ou equipe responsável pela revisão
sênior/ pa- e aprovação da estimativa do projeto.  Revisar e aprovar a estimativa.
trocinador

Consu- Indivíduo ou equipe que fornece o escopo so-

 Fornecer o escopo inicial para ser
midores estimado e
bre o qual se faz a estimativa e que aceita
das esti-
essa estimativa.  Revisar e aceitar a estimativa do pro-
mativas jeto.

Objeto de custo
O objeto de custo é qualquer objeto a que se pode atribuir custos, sejam eles de qualquer tipo (custos
planejados, estimados, orçados e incorridos) e das entregas principais, intermediárias, componentes,
pacotes de trabalho, atividades e tarefas.

Consequentemente o objeto de custo pode conter os custos de um único pacote de trabalho ou o

somatório de diversos, organizados conforme a EAP e o plano de contas, permitindo:

 Estimar os custos planejados para cada elemento da EAP;

 Agregar os custos estimados de todos os objetos de custo do projeto, para determinar o orçamento
e a linha de base de custos, base para a composição do preço do projeto;
 Coletar os custos reais de todos os objetos de custo;
 Comparar custos reais com os custos planejados, analisando as variações de custos e determi-
nando ações preventivas e corretivas, para respeitar as restrições de custos do projeto.

Pode-se considerar um projeto como uma espécie de objeto de custo ou centro de custo temporário.

Ciclo de vida de um projeto

6
O ciclo de vida de um projeto é o intervalo entre seu início e seu encerramento.

O custo de um projeto se baseia no planejamento de todas as atividades futuras, sequenciadas logi-

camente, de acordo com o ciclo de vida definido e que consomem recursos de diversos tipos, ao longo
do tempo. Os custos são expressos geralmente em unidade monetária padrão.

A análise de custos pode ser expressa em diferentes unidades referenciais, sendo a de maior utiliza-
ção a unidade monetária, no entanto podem ser expressas em homens-hora de trabalho. Outro as-
pecto é o valor temporal do dinheiro.

Integração do gerenciamento de custos com outras áreas de conhecimento do

Guia PMBOK
Nos projetos, o poder de influência dos custos em outras áreas de conhecimento acontece em maior
ou menor escala, e deve ser tratado de forma integrada, dependendo da sua natureza:

 Antes mesmo que o projeto seja oficialmente autorizado, justificamos seu lançamento por meio de
estudo de viabilidade técnica e econômica ou um business case, comparando custos preliminar-
mente orçados com benefícios, monetários ou não, e riscos para elaborar o termo de abertura do
projeto;
 Um projeto com restrições de custos muito bem determinadas pode definir alternativas de escopo
diferentes, com soluções mais ou menos onerosas, influenciando o planejamento de seu escopo;
 Um cronograma sem folgas pode determinar custos mais altos para contratação de recursos me-
lhor preparados ou compre os equipamentos que sejam mais produtivos;
 Exigências de altos padrões de qualidade demandam aumento de custos com atividades de ga-
rantia e controle de qualidade;
 Projetos de alto risco, exigem previsões de atividades para suavização, de modo a diminuir a pro-
babilidade e o impacto de ocorrências de riscos, para transferências de riscos, nos casos de esti-
pulação de multas para fornecedores ou seguros, ou, ainda, planos de contingência, quando os
riscos se tornarem problemas;
 Os dados coletados pelo planejamento de custos podem dar suporte a decisões no gerenciamento
de aquisições entre fazer ou comprar pacotes de trabalho do projeto;
 Projetos complexos ou globais, com recursos distribuídos em áreas geográficas diferentes, gerarão
necessidades de uso de tecnologias complexas para comunicação ou para deslocamentos fre-
quentes de equipes ou equipamentos;
 Quanto maior o número de recursos humanos envolvidos, maior é o esforço para gerenciá-los, o
que justifica terceirizar o serviço de transporte ao invés da utilização de recursos próprios da orga-
nização;
 Coletar, processar e produzir informações precisas sobre custos em um círculo virtuoso contribui
para o processo de gestão de conhecimento, configurando lições aprendidas que contribuirão para
melhoria contínua e sucesso de fases futuras do mesmo projeto ou de projetos futuros.

Para que a integração aconteça entre o gerenciamento de custos e as áreas de conhecimento, assim
como entre as diferentes especialidades ou disciplinas do projeto, a participação, desde o início do
processo de planejamento, dos representantes de cada área envolvida, é importantíssimo. Alguns
especialistas estão fora da organização que executa o projeto e podem ser consultores, fornecedores,
órgãos reguladores ou até mesmo o cliente.

Existem algumas armadilhas que devem ser evitadas pelo gerente do projeto:

7
 Má interpretação da declaração de trabalho, ou seja, do documento de especificações do projeto,
quando ele é resultado de um contrato;
 Escopo com omissões ou mal definido;
 Cronograma pobremente definido ou muito otimista;
 Estrutura analítica do trabalho (EAP) pouco detalhada;
 Previsão de recursos com perfil inadequado para as tarefas;
 Falha na quantificação de riscos;
 Falha no entendimento e apropriação (contabilização) dos diversos tipos de custos;
 Escolha errada das diferentes técnicas de estimativa de custos.

Plano de gerenciamento de custos

Para facilitar o trabalho de gerenciamento e garantir que todos os projetos de uma organização, ou
grupos de projetos, sejam gerenciados da mesma forma, é necessário que haja padronização nos
processos de gerenciamento. O plano de gerenciamento do projeto contém o plano de gerenciamento
de custos, que deve determinar o formato e estabelecer os critérios e diretrizes para planejar, estimar,
orçar e controlar os custos do projeto. Ele pode ser definido por um escritório de projetos (PMO) da
organização executora ou ser definido pelo próprio projeto.

A quantidade e qualidade dos detalhes que dão sustentação ao plano de gerenciamento de custos
variam por área de aplicação, tipo ou complexidade do projeto. Independentemente do nível de detalhe
apresentado, onde o plano de gerenciamento de custos do projeto deve fornecer um entendimento
claro e completo a respeito de como o gerenciamento de custos será planejado, estruturado e contro-
lado no projeto.

Entre outras definições, ele deve conter:

 Descrição dos processos a serem utilizados com modelos de documentos, formulários, relatórios,
níveis de acesso e responsabilidades;
 Interfaces com procedimentos organizacionais de governança da empresa;
 Relação e documentação de premissas assumidas relacionadas com custos;
 Relação e documentação de restrições conhecidas e relacionadas com custos;
 Exclusões de escopo e identificação dos itens que não devem ser considerados na estimativa de
custos, embora façam parte do escopo do projeto;
 Unidades usadas nas estimativas para cada um dos recursos, como valor de homem-hora, tone-
lada, preço global etc.;
 Nível de arredondamento (por exemplo, R$ 1.004,69 para 1.000,00 ou R$ 995,59 para
R$ 1.000,00);
 Critérios e qualificação da estimativa: data de referência dos custos, moeda, taxa de câmbio, esta-
bilidade e/ou volatilidade das taxas etc.;
 Classificação da estimativa incluindo o intervalo de variação e o nível de confiança ou precisão da
estimativa final;
 Bases utilizadas na estimativa do gerenciamento do projeto, critérios e fontes usadas para obten-
ção dos dados quantitativos e tarifas salariais utilizadas;
 Bases utilizadas nas estimativas de equipamentos, critérios e fontes usadas para obtenção dos
dados quantitativos, fontes de preços para todos os equipamentos, fornecedores consultados, so-
licitações de cotações, propostas de fornecedores, dados históricos etc;
8
 Bases utilizadas nas estimativas de materiais e insumos, critérios e fontes usadas para obtenção
dos dados quantitativos, fontes de preços para os principais materiais, fornecedores consultados,
solicitações de cotações, propostas de fornecedores, dados históricos, frete, impostos, taxas, trans-
porte, seguro, embalagem etc.;
 Bases utilizadas na estimativa de serviços, critérios e fontes usadas para obtenção dos dados
quantitativos e tarifas salariais utilizadas;
 Definição de como serão feitas as medições, revisões e relatórios de acompanhamento;
 Limites inferiores e superiores de controle permitidos para variação de custos;
 Regras do gerenciamento do valor agregado, tais como fórmulas de cálculo, nível da EAP em que
será realizada a análise etc.;
 Métodos de rastreamento:
 Drill-down, que significa investigar se a soma de valores, descendo do nível sintético ao analítico,
está correta;
 Drill-up, que seria fazer a mesma validação percorrendo o caminho inverso – subindo dos níveis
analíticos para o sintético –, usado para validar a agregação bottom-up de orçamento no término
(ONT), por exemplo;
 Anexos: sumário dos custos por centro de custos do plano de contas, sumário por área física/sis-
tema/prédio, estimativa de custo detalhada, documentação de referência e memórias de cálculo.

Ciclo de vida de produto ou custeio pelo ciclo de vida (life cycle costing)
Quando estimamos os recursos necessários para a execução de atividades de um projeto, é possível
identificar que um deles, seja um produto ou serviço, pode ser, por exemplo, um ativo imobilizado ou
mesmo um sistema composto por componentes físicos, lógicos, procedimentais e documentais, cujo
custo unitário total dependa do seu ciclo de vida. O custeio pelo ciclo de vida é a prática de se organizar
os custos de acordo com os estágios ou fases da vida de um produto ou serviço. É uma técnica para
estabelecer o custo total, considerando todos os custos incorridos desde a fase de pesquisa, desen-
volvimento, operação e manutenção, até, se necessária, a retirada do produto ou serviço do mercado.
O custo visível, ou mais óbvio, de aquisição desse produto ou serviço pode representar somente uma
pequena parte do seu custo total. O gerente do projeto deve assegurar que a aquisição do produto ou
serviço considere:

 Custos de pesquisa e desenvolvimento: são os custos para pesquisar, projetar, desenvolver,

testar e aprovar o protótipo do produto ou serviço;
 Custos de produção: são os custos para implantações do produto ou serviço, como materiais,
instalação, testes e aceitação;
 Custos operacionais/manutenção: são os custos do produto ou serviço após sua entrega, como
suporte, reparos, custos operacionais;
 Custos de eliminação ou descarte: são os custos associados ao produto ou serviço, uma vez
que tenha atingido seu ponto de inutilidade.

9
 CICLO DE VIDA DE PRODUTO OU SERVIÇO

TIPOS DE CUSTOS

Custos unitários
O custo unitário é a principal referência para medida de desempenho dos custos realizados.

O custo unitário deve ser obtido a partir de:

 Composição dos custos variáveis, para cada tipo de recurso;

 Informações dos especialistas;
 Consultas a publicações especializadas e
 Quantidades e tempo previstos na execução das atividades, registrados em lições aprendidas ou
em bancos de dados da organização executora.

A composição de custo unitário dos serviços se caracteriza pela reunião dos insumos necessários
para completar uma unidade do produto.

As quantidades e o tempo previstos na execução dos serviços por unidade são obtidos por meio do
processo de apropriação ou em bancos de dados.

Cada insumo irá participar com o custo unitário de comercialização no mercado, no momento da ela-
boração da estimativa de custo.

Custos diretos
Os custos diretos de um projeto podem ser facilmente identificados e quantificados a partir dos recur-
sos necessários (mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e insumos) para a realização das
atividades do projeto; são diretamente atribuídos ao produto do projeto e, portanto, não necessitam de
rateios para serem alocados. Os custos diretos são os gastos facilmente apropriáveis e podem ser
10
identificados como pertencentes a este ou aquele produto, ou ao projeto. Alguns exemplos de custos
diretos são: horas de trabalho, custos de viagens da equipe, custos dos materiais utilizados no projeto
etc.

Mas o gerente de projetos deve entender como sua organização contabiliza os custos para classificá-
los adequadamente. Ex. Se uma viajem que é realizada pela empresa para resolver problemas relaci-
onada ao projeto, a despesa nesse caso é contabilizada como custo direto, por estar ligada direta-
mente ao projeto, no entanto, se for u.a viagem que não tem ligação com o projeto, então, passa a ser
contabilizada com custo indireto.

Custos indireto
Os custos indiretos são despesas gerais e gastos incorridos pela empresa em benefício de mais de
um projeto ou operação; normalmente são custos relativos à manutenção do negócio. Apesar de não
serem relacionados diretamente às atividades, podem ou não ser agregados no orçamento total do
projeto, dependendo de sua natureza e regulamento tributável aplicável.

Reduzir custos indiretos é importante para aumentar a competitividade das organizações, e elas pre-
cisam reconhecer a necessidade de gerenciá-los. Mas, infelizmente, essa tarefa não é de fácil aplica-
ção prática quando nos referimos aos projetos, pois normalmente os custos indiretos estão fora do
controle do gerente do projeto em função de serem custos gerais rateados entre os diversos projetos
da empresa.

Os custos indiretos se relacionam com as atividades necessárias ao funcionamento da empresa exe-

cutora do projeto como um todo e poderão ser rateados para cada um deles, de acordo com um critério
preestabelecido pela organização que os desenvolve. Esses custos devem ser classificados de acordo
com a metodologia utilizada pela organização, e o gerente do projeto deve conhecê-la, para poder
aplicá-la. Como exemplo dessa classificação, podemos citar:

 Despesas administrativas;
 Salários da direção e do pessoal administrativo;
 Despesas de representação;
 Depreciação da compra ou aluguel do imóvel sede da organização;
 Material de escritório;
 Energia elétrica e comunicações;
 Auditores e assessoria de consultores;
 Despesas com manutenção do escritório, oficinas de reparos, manutenção de equipamentos, de-
pósitos para guarda de materiais e equipamentos;
 Despesas comerciais – são as despesas geradas pela comercialização dos projetos ou serviços
da organização. No caso de uma empresa que vende seus serviços diretamente a clientes poten-
ciais ou os obtém participando das licitações promovidas por entidades públicas ou privadas, essas
despesas podem compreender: Promoção e propaganda comerciais, salários e comissões de ven-
dedores; Assessoria técnica para vendas ou licitações; Honorários, viagens e estadias; Assessoria
jurídica a contratos; Elaboração de propostas; Direitos de propriedade ou patente (royalties);
 Despesas tributárias – são as decorrentes de disposições legais, compreendendo tributos, impos-
tos, taxas, emolumentos e tarifas, tais como IRPJ, ISS, PIS, COFINS etc.;
 Despesas financeiras – referem-se ao custo do dinheiro, juros tomados por empréstimo para finan-
ciar capital de giro da organização empregado no projeto ou para aquisição de bens duráveis, como
equipamentos.

11
Os recursos compartilhados entre diversos projetos ou com atividades operacionais da empresa de-
vem também ter seu custo rateado a partir de critérios (combinados na fase de planejamento) ou po-
dem ser classificados como custos diretos, se o gerente do projeto conseguir distinguir exatamente a
quantidade de esforço que eles representarão em cada projeto.

Custos fixos
RECEITA
CUSTO TOTAL
(CT)

CUSTO VARIÁVEL
(CV)
PONTO DE EQUILÍBRIO
(PE)

CUSTO FIXO
(CF)

A partir dessas fórmulas, é possível analisar:

 O custo total;
 A formação de preço (preço mínimo);
 A produção mínima (QE);
 Os custos variáveis e fixos (CV e CF máximos);
 A receita mínima (PE);
 A margem de contribuição (MC);
 A participação do custo fixo em relação ao custo variável e
 A estimativa do lucro ou prejuízo.

12
Os custos fixos são aqueles que não variam
com a quantidade de trabalho do projeto. É CUSTO FIXO
importante destacar que o custo fixo tem uma
capacidade máxima, que, se ultrapassada,
demandará contratação adicional. Um bom
exemplo é considerarmos que determinada
máquina tem a capacidade máxima de traba-
lho de 240 horas mensais e o custo de aluguel
de R$ 1.000,00 por mês. Logo, se a máquina
trabalhar até 240 horas por mês, o valor a ser
pago por ela será fixo e igual a R$ 1.000,00.
Porém o projeto necessita de 360 horas por
mês dessa mesma máquina, de modo que te-
remos de contratar duas máquinas, o que ele-
vará esse custo fixo do projeto para R$ 2 mil;
a capacidade máxima passará de 240 horas
para 480 horas por mês, apesar de o projeto
só precisar de 360 horas por mês.

Custos variáveis

São aqueles que se modificam de forma pro-

CUSTO VARIÁVEL
porcional e direta às atividades a serem de-
senvolvidas no projeto.

Custos retrospectivos, incorridos ou afundados (sunk costs)

São os gastos ou dispêndio de valores em períodos passados mais que por conta de sua natureza de
temporalidade, ainda continuam referentes ao período atual, mesmo que esses valores não tenham
sido desembolsados relativo às atividades do projeto. Não são recuperáveis e não afetam os resulta-
dos futuros.

Vamos supor que um projeto, cuja duração inicial era de 12 meses com orçamento total de R$ 12
milhões e um valor presente líquido (VPL) de R$ 20 milhões, esteja no seu terceiro mês e já tenha

13
comprometido R$ 8 milhões em custos, em vez dos R$ 4 milhões planejados. O gerente do projeto faz
uma nova projeção de custos e conclui que o projeto irá consumir mais R$ 10 milhões para terminar.
Quando o comitê executivo avaliar o projeto, os R$ 8 milhões já gastos não devem ser levados em
consideração para decidir se vale a pena continuar ou não, pois o valor gasto não pode ser mais
recuperado. Em vez disso o comitê deve avaliar se o business case original ainda continua válido, isto
é, se o VPL do projeto continua vislumbrando um retorno interessante que justifique o novo investi-
mento. Em outras palavras, deve avaliar se vale a pena investir os R$ 10 milhões adicionais para
conseguir o retorno de R$ 20 milhões, em termos de VPL.

Esse dilema de não considerar os custos retrospectivos, normalmente leva a exceder os custos
quando a decisão considera apenas benefícios futuros e incertos contra os gastos prospectivos.

Custos de oportunidade
É o custo da oportunidade de desistir de selecionar um projeto em detrimento de melhor opção entre
projetos descartados. Por exemplo, uma empresa destinou à diretoria de Marketing um orçamento
anual de R$ 300 mil. A diretoria de Marketing desejava desenvolver dois projetos para lançamento de
dois novos produtos, mas não possui orçamento para os dois. O projeto para lançamento do produto
A tem seu resultado estimado em R$ 600 mil, e o projeto para lançamento do produto B, em R$ 500
mil. O custo de oportunidade para selecionar o projeto de lançamento do produto A em vez de escolher
o projeto de lançamento do produto B é igual a R$ 500 mil. Ou seja, a empresa deixará de obter um
resultado de R$ 500 mil devido à escolha do projeto A. Esse conceito é muito utilizado na fase de
composição do portfólio da empresa, quando os projetos são selecionados a partir da análise de seus
benefícios e viabilidade.

Plano de contas
O plano de contas é um instrumento que compõe o sistema contábil de uma organização, dentro do
conjunto de normas instituídas. Nele é estabelecida a conduta de escrituração contábil, por meio da
exposição das contas, códigos, funções, registros, grupos, relação da interligação de grupos e contas,
análises, entre outras atividades inerentes ao processo. Não cabe apenas elencar as contas. Na área
dos negócios, a contabilidade se norteia por um plano de contas para que todos os dados sejam ade-
quadamente classificados, selecionados, compilados, resumidos e registrados em contas separadas.
O plano de contas é útil na elaboração de estimativas, no planejamento e controle do orçamento e no
estabelecimento de dados históricos de custos, sendo uma fonte preciosa de informações para proje-
tos futuros.

Nos projetos de alta complexidade, em que mais de uma empresa se unem na modalidade de consór-
cio, é muito comum o desenvolvimento de um plano de contas específico para monitoramento mais
detalhado dos custos e consequente prestação de contas às empresas envolvidas.

Embora possam variar os critérios na elaboração dos planos de contas, permanece imutável a carac-
terística essencial quanto às suas finalidades e objetivos – ser um norte, um roteiro completo, um guia
para as tarefas contábeis, podendo ser mais ou menos detalhado.

Um plano de contas tem partes essenciais que estruturam sua composição. São elas:

 Princípios gerais;
 Elenco das contas;
 Função das contas;

14
 Funcionamento das contas;
 Normas de avaliação e apuração;
 Demonstrativos;
 Explicações adicionais.

O que o gerente de projetos precisa entender como cada pacote de trabalho da EAP está ligado ao
plano de contas do projeto.

EAP E O PLANO DE CONTAS

Quando o plano de contas é usado de forma adequada ao projeto, estruturado por atividade e com
recursos estimados por atividade por meio de seus elementos de contas, ele pode proporcionar os
seguintes benefícios ao projeto:

 Menos esforço no desenvolvimento de um plano de custos para cada novo projeto;

 Redução de custos de treinamento dos gerentes de projetos, pois é mais fácil aprender somente
um sistema de codificação de custos do que diversos;
 Diminuição da confusão entre os membros da equipe do projeto, em função de bases consistentes
e uniformes de custos do projeto;
 Racionalização do esforço das atividades de coleta, apuração e análise dos custos do projeto;
 Redução dos problemas causados por divergências entre o controle de custos do projeto e o da
contabilidade;
 Constituição de um excelente banco de dados, mais preciso e confiável, a partir do qual é possível
gerar inúmeros relatórios e fazer gestão de conhecimento, visto que contém toda a história dos
custos do projeto, permitindo a geração de lições aprendidas e a obtenção de métricas que permi-
tirão a comparação de diversos projetos, facilitando a elaboração de estimativas de custos de pro-
jeto similares;
 Melhoria da integração e sumarização dos custos de múltiplos projetos.

Diagrama de Pareto

15
O princípio de Pareto, também conhecido como “poucos significativos e muitos insignificantes” ou
“20/80”, pois 20% dos itens podem representar 80% dos pontos de atenção. A aplicação desse princí-
pio ao custo possibilita uma rápida e clara identificação dos pacotes de trabalhos e/ou centros de
custos que são mais significativos em relação aos seus custos estimados, permitindo a focalização
nos itens que têm mais impacto no orçamento do projeto.

Benefício:

 Fase da estimativa: identificar os itens de custos com maior participação relativa;

 Fase de controle: priorizar os itens que devem receber atenção diferenciada.

No exemplo do quadro 1 e da figura 5, verificamos que peças, materiais, maquinários e salários repre-
sentam uma parcela significativa dos custos do projeto (aproximadamente 80%), merecendo especial
atenção tanto no processo de estimativas quanto, no de controle

Quadro 1
ITENS, VALORES E PERCENTUAIS DE UM PROJETO
Item ou centro de custos Valor (R$) Valor acumulado (R$) % % acumulado
Peças e materiais 600.000,00 600.000,00 32,61 32,61
Maquinário 520.000,00 1.120.000,00 28,26 60,87
Salários 370.000,00 1.490.000,00 20,11 80,98
Manutenção 150.000,00 1.640.000,00 8,15 89,13
Aluguel de escritório 75.000,00 1.715.000,00 4,08 93,21
Seguro 50.000,00 1.765.000,00 2,72 95,92
Benefícios e fundos de pensão 30.000,00 1.795.000,00 1,63 97,55
Veículos 25.000,00 1.820.000,00 1,36 98,91
Pesquisa 20.000,00 1.840.000,00 1,09 100,00

16
 DIAGRAMA DE PARETO

EXERCÍCICOS 1

1. Quais os componentes mínimos para gerenciar o custo de um determinado projeto?

 Planejar o gerenciamento de Custos: define políticas e procedimentos para planejar, gerenciar,

executar e controlar os custos
 Estimar os Custos: estima os custos dos recursos necessários para executar as atividades do
projeto
 Determinar o Orçamento: agrega os custos estimados das atividades para estabelecer uma linha
de base
 Controlar os Custos: monitora o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar altera-
ções na linha de base dos custos

COMENTÁRIO

A quantidade de variáveis – e a sua importância – pode variar, mas escopo, prazos, aquisições e a
complexidade do projeto (simples, médio e complexo) são importantes aspectos a serem observados.

2. Observe os dados da tabela a seguir e determine os custos fixos e variáveis, a quantidade

de equilíbrio e o ponto de equilíbrio. Para tal, utilize as fórmulas indicadas:

 Lucro = receita - CT
 MC% = ((PV - CV) / PV) x 100
 PE (R$) = CF / (MC%)
 QE (un) = CF / MC

17
Em seguida, preencha os campos em branco com os resultados obtidos.

Em seus cálculos, utilize números com duas casas decimais.

CLASSIFICAÇÃO ABC

classificação
item custo (R$) % simples % acumulado
(A-B-C)

A 300 34% 34% A

B 215 24% 58% A

C 196 22% 80% A

D 70 8% 87% B

E 40 4% 92% B

F 30 3% 95% B

G 12 1% 97% C

H 10 1% 98% C

I 9 1% 99% C

18
 classificação
item custo (R$) % simples % acumulado
(A-B-C)

J 6 1% 99% C

K 3 0% 100% C

L 2 0% 100% C

M 1 0% 100% C

Classificação considerando valores acumu-

lados:

 Classe “A”: até 80%;

 Classe “B”: entre 80% e 95%;
 Classe “C”: acima de 95%.

Observe os dados a seguir. Em seguida, complete a tabela com o custo decrescente e os percentuais
simples e acumulado. Faça a classificação A-B-C, considerando:

A < 80%; 80% < B < 95%; C > 95%

Em seus cálculos, utilize números com duas casas decimais.

WBS custo (R$)

Observe os dados a seguir. Em seguida, complete a tabela
A 4.500 com o custo decrescente e os percentuais simples e acumu-
B 22.800 lado. Faça a classificação A-B-C, considerando:
C 81.500 A < 80%; 80% < B < 95%; C > 95%
D 120.500 Em seus cálculos, utilize números com duas casas decimais.
E 1.200
F 10.700
G 3.000
H 5.800
somatório 250.000

19
 120.500
81.500
22.800
10.700
5.800
4.500
3.000
1.200

3. A tabela a seguir representa a composição do custo unitário de uma atividade do projeto

Torre de Pisa – execução de viga de concreto de armado de 0,20m x 0,40m x 1,0m –, que
servirá de linha de base para análise dos custos.

Agora complete a tabela, determinando o custo unitário de cada item e o custo total da atividade.

Em seus cálculos, utilize números com duas casas decimais.

Cod. VG.88.01 – Execução de Viga de Concreto Armado de 0,20m x 0,40m x 1,0m UNID. METRO

INSUMOS UNID. QUANT. / UNID. CUSTO UNITÁRIO SUBTOTAL

CIMENTO Kg 28,00 0,60 16,80
AREIA mᶾ 0,05 80,00 4,00
AÇO Kg 9,60 5,00 48,00
FORMA m² 1,05 20,00 21,00
PEDRA hr 0,08 110,00 8,80
BOMBA CONCRETO hr 0,10 50,00 5,00
ENCARREGADO hr 1,10 24,00 26,40
PEDREIRO hr 1,10 16,00 17,60
ARMADOR hr 1,00 16,00 16,00
AJUDANTE hr 3,20 8,50 27,20
CARPINTEIRO hr 1,20 16,00 19,20
TOTAL R$/m 210,00

Agora preencha a tabela a seguir com os valores referentes a custo esperado, desvio padrão e vari-
ância de cada atividade, utilizando a estimativa de três pontos. Para isso, considere:

20
Em seus cálculos, utilize números com duas casas decimais.

ATIVI- R$ OTI- R$ PROVÁ- R$ PESSI- ESPE- DESVIO PA- VARIÂN-

DADE MISTA VEL MISTA RADO DRÃO CIA
FUNDA-
42 55 95 59,50 8,83 78,03
ÇÃO
VIGAS 121 155 192 155,50 11,83 140,03
ELÉ-
24 33 54 35,00 5,00 25,00
TRICA
TOTAL 250,00 25,67 243,06

CAPÍTULO 2 - Estimativas de custos

O s projetos amadurecem à medida que as definições são estabelecidas e as características do produto ou ser-
viço são desenvolvidas. Cada fase do projeto precisa de uma abordagem gerencial específica, que pode resultar
na autorização de prosseguir para a próxima fase, no cancelamento do projeto ou na repetição da fase anterior.

Estimativas de custos e ciclo de vida dos projetos

A estimativa de custos é um importante processo de gerenciamento de projetos, pois ela possibilita o
cálculo dos custos dos recursos necessários para executar as atividades ou pacotes de trabalho do
projeto. Ela está intimamente relacionada com a descrição do escopo do produto, do escopo do projeto,
com a estrutura analítica do projeto (EAP) e com as estimativas de recursos.

21
Esse processo possibilita o cálculo do custo total planejado para o projeto que, somado à reserva de
contingência (item do patrimônio líquido das empresas; um evento incerto no futuro, constituindo-se
pela destinação dos lucros da companhia para formação de uma reserva que irá absorver perdas
prováveis e estimáveis, como calamidades naturais ou greves), calculada a partir do gerenciamento
dos riscos do projeto, possibilitando o estabelecimento da linha de base de custos.

Podemos usar as estimativas de custos para diversos propósitos, em diversos estágios ou fases de
um projeto, como:

 Na seleção e estudo de viabilidade de projetos;

 Nas decisões de fazer ou comprar um projeto ou somente um determinado pacote de trabalho;
 Nos estudos de redução/otimização de custos de um projeto;
 Na compressão de cronogramas;
 Na determinação do capital utilizado na aquisição de um recurso do projeto;
 Nas decisões de gerenciamento de riscos.

Metodologia de gestão front-end loading (FEL), que é estruturada a partir de portões de estágio ou
portões de fase do ciclo de vida de projetos, fornece um entendimento detalhado e antecipado do
projeto para minimizar as mudanças durante as fases posteriores (execução, controle e encerramento).

 FEL 1 é a fase de planejamento do negócio;

 FEL 2 é a fase de engenharia conceitual;

 FEL 3 é a fase de projeto básico.

A metodologia do FEL requer que em cada portão de fase (portões 1, 2 e 3), entre outros produtos,
sejam apresentadas estimativas de custos e sua agregação no formato de orçamentos. À medida que
mais informações são geradas a cada fase de FEL, os valores orçados ficam progressivamente mais
precisos e acurados, culminando na linha de base de referência de custos.

O processo de estimativa de custos

22
Estimar custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos necessários para
executar as atividades ou pacotes de trabalho do projeto, incluindo (mão de obra, materiais e equipa-
mentos) que representam uma parcela significativa do custo total de um projeto.

A estimativa é uma previsão dos custos dos recursos requeridos pelo escopo de uma atividade, pacote
de trabalho ou projeto. A estimativa é realizada tendo como base as informações conhecidas num
determinado momento e também deve considerar riscos e incertezas. As estimativas de custos são
determinadas usando a experiência, calculando e prevendo os custos futuros dos recursos.

Na elaboração de estimativas de custos, podemos utilizar diversos métodos, cujo esforço necessário
e complexidade aumentam em função do grau de precisão estabelecido. As estimativas de custos se
tornam mais detalhadas, e por consequência mais precisas, à medida que o projeto é desenvolvido e
maiores quantidades de informações são conhecidas. Por isso, a metodologia de elaboração das es-
timativas de custos deve considerar:

 A quantidade, qualidade e suficiência das informações disponíveis no momento de sua realização;

 O fato de que tanto a qualidade quanto a precisão das estimativas de custos podem ser continua-
mente melhoradas.

No sentido de comparar diversos componentes de um projeto ou entre projetos, uma prática, é expres-
sar as estimativas de custos em unidades de moedas, definindo uma data específica, de acordo com
sua natureza de temporariedade, a fim de que sejam possíveis soma, subtração e comparação de
valores e no caso das moedas, podemos usar outras unidades de medição, como: homens-hora, ho-
mens-dia ou homens-mês.

Passos básicos para se estimar custos:

 (1) Estabelecer os requisitos da estimativa, tais como: critérios, premissas e restrições, grau de
precisão, data de referência dos valores, moeda, taxa de câmbio etc. que devem constar do plano
de gerenciamento de custos;
 (2) rever a EAP, que fornece a base para coletar, consolidar, acumular, organizar e estimar os
custos diretos do projeto e é normalmente usada para planejar, reportar e controlar os custos do
projeto;

23
 (3) Rever o cronograma que contém as durações das atividades e os recursos necessários para
realizá-las. Além disso, a estimativa de custos será a base para a definição da disponibilidade de
recursos, do fluxo de caixa e das regras a serem utilizadas para a escalada de custos (cost esca-
lation) e inflação. Costuma-se constituir uma provisão no orçamento antevendo aumentos nos cus-
tos de equipamentos, materiais, mão de obra etc., em relação aos valores especificados na ordem
de compra ou contrato, devido às contínuas alterações nos níveis de preços ao longo do tempo;
 (4) Recuperar e organizar os dados históricos, que são registros de informações ou documentações
das experiências adquiridas em projetos similares desenvolvidos por uma equipe responsável.
Para obter maior confiabilidade, normalmente os dados históricos são normalizados para remover
as influências da inflação, localização geográfica, eficiência e diferenças de tarifas de mão de obra.
Esses dados são geralmente proprietários, pois cada empresa desenvolve seus próprios padrões,
mas ocasionalmente manuais, tais como os utilizados para a construção civil, disponibilizam suas
métricas, facilitando a elaboração de estimativas de custos;
 (5) desenvolver e usar os relacionamentos da estimativa de custos ou cost estimating relations-
hips (CER), que podem variar desde uma simples regra do polegar (rules of thumb) até comple-
xos relacionamentos envolvendo múltiplas variáveis. O CER é um algoritmo ou fórmula que mostra
alguns recursos como função de um ou mais parâmetros que quantificam o escopo, fornecendo
equações ou gráficos que sumariam dados históricos de custos e recursos para serem usados em
estimativas futuras, podendo ser estocásticos (paramétricos) ou determinísticos (definitivos). Para
elaborarmos a estimativa detalhada (bottom-up) de um pacote de trabalho ou de uma atividade,
por exemplo, na execução de uma planta de fundação de um equipamento mecânico, podemos
usar o CER apresentado abaixo para calcular o custo da mão de obra necessária para executar
este serviço

CMB (custo da mão de obra) = QE × IP × TAR

Onde:

QE = quantidade estimada de desenhos, por exemplo, cinco desenhos;

IP = índice de produtividade (Hh/desenho), por exemplo, 50 Hh por desenho;

TAR = tarifa média das categorias (custo unitário = R$/h), por exemplo: R$ 100,00/h;

CMB (custo da mão de obra) = 5 × 50 × 100 = R$ 25.000,00;

 (6) a taxa de aprendizagem desenvolve uma curva de aprendizado, no sentido que, a medida em
que as atividades são padronizadas, diminui-se o tempo de execução dessas atividades, em função
de suas repetições e do aprendizado adquirido;
 (7) identificar as categorias ou disciplina (pedreiros, engenheiros, analistas, médicos etc.) que se-
rão utilizadas para realização dos trabalhos e seus respectivos níveis de especialização (graus de
competência, treinamento ou senioridade de uma determinada categoria) e tarifas salariais propor-
cionais aos níveis de competência, treinamento ou senioridade. Como exemplo, podemos consi-
derar a execução de uma planta de fundação de um equipamento mecânico em que estimamos a
elaboração de cinco desenhos de fundação, com uma produtividade de 50 homens-hora (Hh) por
desenho, totalizando o esforço de 250 Hh. Para a obtenção do custo desse pacote de trabalho, o
especialista da disciplina engenharia civil, estimou a seguinte distribuição do esforço (Hh) por ca-
tegoria: engenheiro (30%), correspondendo a 75 Hh; projetista (40%), correspondendo a 100 Hh e
cadista – profissional que executa desenhos técnicos utilizando o software AutoCAD – (30%), cor-
respondendo a 75 Hh. Novamente, baseado em métricas da empresa, o especialista estimou a

24
 seguinte distribuição por nível de especialização, para cada categoria de mão de obra da disciplina
engenharia civil:

 Categoria engenheiro: 20% sênior, 60% pleno e 20% júnior;

 Categoria projetista: 40% sênior e 60% pleno;
 Categoria cadista: 100% sênior.

A cada categoria foram associadas às respectivas tarifas horárias (custos unitários dos níveis de es-
pecialização de cada categoria), cujos resultados apresentamos na tabela 1.

DISTRIBUIÇÃO DO CUSTO DA MÃO DE OBRA POR CATEGORIA/NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO

 (8) Desenvolver as estimativas de custos diretos (mão de obra, equipamentos e materiais) e indi-
retos (custos administrativos e de overhead1);
 (9) Aplicar os fatores de inflação e de escalada de custos, considerando-os fenômenos distintos,
conduzidos ou criados por forças completamente diferentes; esses fatores devem ser considerados
nas análises de riscos como riscos potenciais que terão suas respostas planejadas como atividades
do projeto, com os respectivos recursos, durações e custos estimados;
 (10) Calcular os custos estimados utilizando ferramentas.

Custos Overhead: Refere-se às despesas e aos custos ligadas ao funcionamento de uma empresa e que não são vin-
culados à fabricação ou produção de um produto ou serviço. Em outras palavras, são despesas/custos que o negócio
incorre em permanecer no mercado.
25
 (11) Elaborar a análise de riscos e o plano de respostas aos riscos cujas ações podem representar
custos, por exemplo, com seguros, garantias, fianças, treinamentos, contratações de consultorias
especializadas, inclusão de redundância em um sistema, alterações no plano do projeto etc.; (12)
Estabelecer reservas de contingência para lidar com variabilidade de estimativas e com a aceitação
de riscos de eventos discretos e/ou valor residual de riscos mitigados/transferidos. Reservas de
contingência2 podem ser um percentual incidindo sobre custo, um valor fixo ou um montante cal-
culado através da utilização de métodos da análise quantitativa, como a análise do valor monetário
esperado, modelagem e simulação usando, por exemplo, a simulação de Monte Carlo3;
 (13) analisar, ajustar e dar consistência às estimativas de custos para reduzi-las quando precisar-
mos promover “cortes”. Essa é uma das principais fases do processo de estimativa de custos, pois
é comum os projetos possuírem um orçamento predefinido, ou seja, uma restrição, que não pode
ser ultrapassado em decorrência da disponibilidade de fundos. Consequentemente, precisamos
adequar os valores estimados a um valor previamente estabelecido, de forma a obter um produto
ou serviço ligeiramente diferente do originalmente projetado por um custo ligeiramente menor, sem-
pre com a preocupação de analisar os impactos no desempenho, na qualidade e no cronograma;
 (14) publicar e apresentar a estimativa de custos em um documento bem-organizado, coeso, atra-
ente e de fácil compreensão, que deve assegurar a compatibilidade entre a estrutura analítica, o
plano de contas e a estrutura organizacional do projeto. Dessa forma, será possível a reportagem
dos valores por pacotes de trabalho e por elementos de custos, permitindo a sumarização dos
custos nos diversos níveis da estrutura. O documento deve conter as bases, premissas e restrições
consideradas, abrangência da estimativa, grau de precisão, metodologia utilizada. Deve apresentar
como anexos, se necessário, os principais documentos técnicos usados como referência (folhas
de dados, especificações, memórias de cálculos, lista de materiais, tarifas de mão de obra utiliza-
das, custos de materiais, de equipamentos, taxas usadas para inflação – caso utilizadas – e custos
indiretos). O gerente do projeto deve garantir que o plano de gerenciamento do projeto contenha
descrição do escopo detalhada e os principais documentos de suprimentos (critérios usados para
seleção, propostas, mapas comparativos de cotações, pareceres técnicos e comerciais etc.). As
informações de custos devem ser apresentadas de forma sumariada e detalhada.

Métodos de estimativas de custos

Os métodos de estimativa de custos, dispõem de uma variedade de combinações e dependem da
natureza e dimensão do esforço, da disponibilidade de dados técnicos e históricos disponíveis e da
experiência e habilidades das pessoas que elaboram a estimativa. Portanto, podemos usar uma com-
binação de métodos como:

 Métodos determinísticos: como o método da estimativa detalhada, utilizando custos unitários ob-
tidos por meio de levantamentos quantitativos, combinado com o método da estimativa por analogia
para os itens menos significativos) e;
 Métodos estocásticos: modelos paramétricos, aplicados a itens menos significativos.

2
Reservas de Contingência: É um item do patrimônio líquido das empresas e uma reserva para uma contingência, ou
seja, para um evento incerto no futuro. Constitui-se pela destinação dos lucros da companhia para formação de uma
reserva que irá absorver perdas prováveis e estimáveis, como calamidades naturais ou greves.
3
Simulação de Monte Carlo: é um modelo matemático com o intuito de aperfeiçoar a análise de riscos e alternativas,
consistindo em um modelo de amostragem aleatória. O método considera a estimativa otimista, esperada e pessimista do
projeto e realiza uma série de simulações a partir dessas informações. Assim, considera-se que o caminho crítico pode
mudar, já que uma expectativa negativa, por exemplo, pode alterar toda a trajetória do planejamento. Dessa forma, a
simulação constrói uma distribuição matemática relacionada ao tempo do projeto e ao seu custo, o que permite que os
gestores entendam melhor qual é a probabilidade de concluir o projeto dentro do prazo e do orçamento previstos.
26
Como exemplos de métodos de estimativas de custos, podemos citar:

 Método da estimativa de custos baseada na opinião especializada;

 Método da estimativa por analogia;
 Método da estimativa paramétrica ou estatística;
 Método da estimativa de custos detalhada ou definitiva;
 Método da estimativa de três pontos.

Método da estimativa de custos baseada na opinião especializada

As estimativas de custos baseadas em opinião especializada, são também conhecidas como “estima-
tiva direta”; “estimativa de custos empíricos”; “estimativa de custos de mesa redonda”; “julgamento”;
“julgamento de especialista”; “histórica”; “método da regra do polegar” (rule-of-thumb method).

Esse método de estimativa conta com a opinião especializada dos especialistas das diversas áreas.
Essas estimativas são realizadas por meio do método direto, normalmente sem a utilização de dados
técnicos detalhados (como desenhos, listas de materiais, especificações etc.). São baseadas apenas
na experiência, habilidade, conhecimento, intuição e dados históricos empíricos. Os especialistas, iso-
ladamente ou em grupos, após o estudo dos pacotes de trabalho ou atividades, farão a previsão dos
recursos necessários (mão de obra, equipamentos e materiais), detalhando o nível do trabalho a ser
realizado e definindo o tempo designado para a execução da estimativa dos custos, possibilitando
maior rapidez e consequentemente, envolvendo menor custo, mas em contrapartida não são respal-
dadas por documentos técnicos.

Método da estimativa por analogia (analogous estimate method)

A estimativa por analogia, também chamada de top-down, é a forma mais simples de estimativa de
custos. É normalmente realizada durante as fases iniciais do ciclo de vida do projeto, quando ainda
não possuímos informações detalhadas, elaborada quando existe uma significativa similaridade entre
o projeto proposto e aqueles que fazem parte da base de dados históricos. É realizada por meio de
informações sobre os custos reais de projetos anteriores, com características similares de escopo,
complexidade, duração, peso, tipo, tamanho, locação, requisitos e expectativas de qualidade. Trata-
se de uma abordagem de ordem de grandeza para estimar, “grosseiramente” o custo total de um
projeto ou de componentes dos diferentes níveis de sua EAP, podendo ser usada simultaneamente
com outros métodos, por exemplo, com as estimativas paramétricas e detalhadas (bottom-up). Tais
características fazem com que a estimativa por analogia seja utilizada como verificação cruzada de
outras técnicas mais detalhadas de estimativas de custos.

27
Em função da técnica ou ferramenta utilizada, as estimativas por analogia são também conhecidas
como analogia específica; custos históricos; estimativa por comparação; análise comparativa; estima-
tiva comparativa de custos; estimativa fatorizada; método do fator de capacidade e estimativa do fator
principal.

Fator de capacidade é um método de estimativa de custos em que o custo de uma nova instalação
é obtido por meio de um item ou instalação similar conhecida, mas normalmente com capacidade
diferente. Nesse método, a razão de custo entre as duas instalações similares é igual à razão de suas
capacidades elevadas a um fator exponencial.

Nas situações em que os dados históricos de custos não estão disponíveis ou não são apropriados,
podemos usar os métodos do fator de capacidade, que utiliza equações simples, baseadas em expe-
riências passadas, cuja fórmula apresentamos abaixo:

Cp = Ce (Sp / Se)n

Onde:

 CP é custo total da instalação proposta;

 CE é o custo total de uma instalação similar existente;
 SP e SE são, respectivamente, a área ou capacidade das instalações proposta e existente;
 n é um expoente apropriado para o tipo de instalação, normalmente variando entre 0,60 a 0,95,
dependendo da complexidade da instalação considerada.

Observamos que essa equação reflete o fato de que, à medida que as instalações se tornam maiores
em área ou capacidade, o custo total aumenta, mas não em proporção linear.

Um estádio de futebol custa R$ 400 milhões e tem uma capacidade para 80 mil espectadores. Quanto
custará construir um estádio capaz de receber 33 mil espectadores? (n = 0,67).

Cp = Ce (Sp / Se)n CP = R$ 400.000 (33.000 / 80.000)0,67

CP = R$ 400.000 (0,4125)0,67
 Cp = R$ 400.000.000,00 (custo total da pro- CP = R$ 400.000 (0,5525)
posta); CP = R$ 221.000
 Sp = 33.000 espectadores (área ou capaci-
dade das instalações proposta);
 Se = 80.000 espectadores (área ou capaci-
dade das instalações proposta);
 n = 0,67

Outras ferramentas da estimativa por analogia como:

 Regra dos seis décimos:

 As regras dos três quartos:
 Da raiz quadrada: e
 A dos dois terços:

28
Também são importes na customização desses modelos para aumentar a precisão e a confiabilidade
dos dados apresentados por meio do desenvolvimento de expoentes adequados para a estimativa de
projetos futuros.

A estimativa de razão, ou de fatoração é uma das formas mais básicas de estimativa nos projetos de
construção e industriais. Essa técnica tem como premissa a existência de um relacionamento linear
entre o custo/duração do projeto com uma ou mais características básicas do projeto proposto. As
características básicas nesse processo estão relacionadas a atributos físicos ou a características de
desempenho. Como exemplo, podemos considerar que, baseado em experiências passadas, o custo
de equipamentos em uma planta industrial é de aproximadamente 40% do custo total do projeto (ou
empreendimento) ou que, em um projeto de engenharia de detalhamento, a engenharia de tubulação
corresponde a 30% do total de homens-hora previsto para a engenharia de detalhamento.

A função da importância de realizar estimativas durante as fases iniciais do ciclo de vida do projeto,
principalmente para a análise de viabilidade e seleção de projetos, foram desenvolvidas diversas va-
riações da estimativa por analogia, como:

 Os índices de custos de equipamentos e;

 Os fatores de custos, que fornecem fatores ou porcentagens típicas para os diversos componentes
de uma estimativa de custos de um projeto industrial, possibilitando o cálculo do investimento total
em função de componentes conhecidos.

Método da estimativa paramétrica ou Estatísticas (parametric estimate method)

Assim como a estimativa por analogia, a estimativa paramétrica é uma abordagem top-down, sendo,
portanto, mais comumente usada nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto, quando não possuímos
informações ou dados suficientes para desenvolver uma estimativa detalhada. Possibilita a determi-
nação de uma estimativa “preliminar”, que servirá de base para as análises de viabilidade e seleção
de projetos. A estimativa paramétrica é normalmente mais rápida de ser executada do que a estimativa
detalhada, necessitando, para sua execução, de menor quantidade de mão de obra (homens-hora) e,
consequentemente, com custo de execução menor que o da estimativa detalhada. Similarmente à
estimativa por analogia, essas características fazem com que a estimativa paramétrica seja utilizada
como verificação cruzada de outras técnicas mais detalhadas de estimativa de custos.

A estimativa paramétrica é o processo de estimar os custos utilizando equações ou modelos matemá-

tica para relacionar custos a uma ou mais variáveis ou características de desempenho ou física, tais
como tamanho, volume, área, peso, potência, consumo de energia, etc. A modelagem paramétrica
utiliza um relacionamento estatístico entre dados históricos e outras variáveis.

Para exemplificar, podemos estimar o custo de um novo edifício multiplicando a quantidade de m2

(área) por R$ por metro quadrado (custo unitário) (m2 x R$), para realizarmos uma estimativa “gros-
seira”, utilizamos como equação matemática a fórmula y = ax:

 y = é o custo do novo edifício;

 x = é a variável de entrada (área do edifício) e
 a = é um parâmetro baseado em dados históricos, que relaciona a variável dependente (custo) com
a variável independente (área).

No modelo paramétrico utiliza-se a equação da reta; na prática, podemos ter funções mais complexas
como as exponenciais, logarítmicas, potência etc.

29
As estimativas assimétricas são utilizadas nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto, quando nor-
malmente são disponibilizadas poucas informações, mais podem ser usados até mesmo durante as
fases de detalhamento e execução dos projetos, em conjunto com a estimativa detalhada (bottom-up),
e podem ser aplicadas para estimar um projeto como um todo ou seus segmentos, em conjunto com
outros métodos de estimativa, podendo produzir altos níveis de precisão, dependendo da sofisticação,
dos dados básicos usados na construção do modelo paramétrico e da qualidade das informações
históricas.

A construção de modelos propicia determinar qual é o melhor relacionamento ou a equação matemá-

tica que representa os dados constantes em nosso banco de dados históricos.

A regressão linear é uma técnica estatística muito usada na modelagem paramétrica para expressar
o relacionamento entre duas variáveis e determinar que equação matemática melhor se ajuste à amos-
tra dos dados obtidos. A curva de aprendizado também pode ser usada para calcular o custo unitário
de unidades repetidamente produzidas. Em decorrência do fato de as estimativas paramétricas de-
penderem de equações estatísticas, elas também são chamadas de estimativa estatística.

Método da estimativa detalhada ou definitiva (Norton Up)

O maior grau de precisão na elaboração de estimativas de custos é obtido por meio do método da
estimativa detalhada. A estimativa detalhada, também chamada de bottom-up, é um modelo para
estimar um componente de trabalho, pacotes individuais ou atividades com o maior nível de detalhes
possível. O custo detalhado é então agregado para os níveis mais altos da EAP e utilizado para pro-
pósitos subsequentes de controle e reportagem. O custo e a precisão da estimativa de custos deta-
lhada são determinados pelo tamanho e complexidade do trabalho identificado nos níveis inferiores da
EAP. Botton Up quer dizer de baixo para cima, porque esta técnica requer que todos os custos (mão
de obra, materiais, equipamentos, serviços, insumos etc.) sejam estimados nos componentes mais
baixos (pacotes de trabalho) da estrutura analítica do projeto, agregando cada nível da EAP até chegar
aos custos totais dos níveis mais altos e do projeto. O método de estimativa detalhada ou definitiva é
caracterizada por uma análise profunda do escopo do projeto, a partir da sua declaração, da EAP e
com todas as fases do seu ciclo de vida. Esse método pressupõe soluções detalhadas por meio das
quais as necessidades de recursos serão determinadas a partir de informações técnicas extraídas de
especificações. Os custos dos recursos deverão ser definidos em valores monetários, obtidos por meio
de informações históricas ou de propostas formais de fornecedores, que permitirão dar rastreabilidade,
consistência e precisão aos valores estabelecidos.

As estimativas da mão de obra necessária para a realização de diversos pacotes de trabalho são
determinadas a partir de estimativas de quantidade de serviços (homens-hora), que serão custeadas
em tarifas correntes (custos unitários) da mão de obra. Para complementar essas informações, tam-
bém são necessários:

 Estudos de alternativas;
 Esboços;
 Cálculos considerando os fatores de produtividade e níveis de habilidades da mão de obra;
 Aprendizagem anterior;
 Disponibilidade de materiais;
 Métodos construtivos;
 Condições ambientais e meteorológicas.

30
Portanto, o método da estimativa detalhada, quando comparado aos métodos das estimativas basea-
das na opinião especializada, por analogia e paramétrica, requer maior prazo e custo para sua elabo-
ração.

Essa abordagem traz como benefícios:

 O aumento do comprometimento;
 Melhoria no moral da equipe, em função da necessidade de participação no processo de estimativa
e;
 A facilidade de aplicação por meio de sistemas manuais ou informatizados.

A estimativa de custos da mão de obra é obtida por:

 Intermédio dos levantamentos das quantidades necessárias (homens-hora);

 Das especialidades envolvidas nas diversas fases do ciclo de vida do projeto e;
 Da aplicação das tarifas básicas de mão de obra obtidas.

Por exemplo, a partir da média das tarifas de cada nível de especialização, obtidas por intermédio de
registros em bancos de dados históricos de projetos similares anteriores ou da experiência pessoal
dos membros da equipe do projeto, temos que:

CMB = Hh × TAR

 CMB – Custo de Mão de Obra

 Hh – Homem hora
 TAR – Tarifa

A estimativa de custos de materiais e equipamentos é obtida, de forma similar, pela multiplicação das
quantidades estimadas, em termos de unidades (m, m2, kg etc.) e seus custos unitários, obtidos, pre-
ferencialmente, por meio de cotações a fornecedores ou via banco de dados históricos de projetos
similares.

CME = QtdE x Cu

 CME = Custo de Máquinas e Equipamentos

 QtdE – Quantidade Estimada
 Cu – Custo Unitário

Técnicas para obter estimativas de mão de obra

As mais usadas em projetos são:

 A técnica de carregamento da mão de obra ou alocação de pessoal;

 A técnica do grupo de recursos e;
 Os manuais de estimativas, que apresentaremos a seguir:

 Carregamento da mão de obra ou alocação de pessoal: definem como o método mais sim-
ples e mais utilizado para estimar a mão de obra necessária para realizar um determinado tra-
balho ou esforço, são necessárias para realizar uma atividade. O esforço é a quantidade de

31
 unidades de mão de obra necessária para realizar uma atividade do cronograma ou um com-
ponente da EAP. Normalmente expresso como equipes-horas, equipes-dias ou equipes-sema-
nas.

A técnica se baseia no fato de que um participante experiente ou o gerente pode estimar, por meio de
julgamento e conhecimento do trabalho a ser realizado, o número de pessoas das várias disciplinas,
categoria e nível de especialização necessário para realizar o trabalho. A estimativa é normalmente
expressa em termos de um número de pessoas para um determinado número de dias, semanas ou
meses.

No exemplo a seguir, consideramos que cada período (mês) possui, em média, 168 horas trabalháveis,
ou seja, 1 Hm (homem-mês) = 168 Hh (homens-hora);

 Grupo (pool) de recursos (shoploading): assumimos que certa proporção ou porcentagem de

um determinado grupo de recursos será necessária para a realização de um trabalho, possibilitando
o cálculo da mão de obra necessária em função das horas trabalháveis no período. A tabela 4
apresenta um exemplo de aplicação dessa técnica. Consideramos que cada período (mês) possui,
em média, 168 horas trabalháveis, ou seja, 1 Hm = 168 Hh.

Tabela 4 - TÉCNICA DO POOL DE RECURSOS

Ano 1
Pool de Recursos HT Recursos %
M1 M2 M3 M4 M5 M6 Total
% 10% 15% 50% 50% 5% 0% 15,3%
Eletricista 168 5
Hh 84 126 420 420 42 0 1092
% 5% 5% 10% 80% 60% 10% 40,0%
Mecânico 168 10
Hh 84 84 168 1344 1008 168 2856
% 0% 30% 40% 50% 50% 20% 44,7%
Pedreiros 168 10
Hh 0 504 672 840 840 336 3192
Alocação Periódica Hh 168 714 1260 2604 1890 504 7140

 Manuais de estimativas (estimating handbooks) – são manuais, catálogos e livros com informa-
ções que servem de referência, contendo informações sobre estimativas de mão de obra para de-
terminadas disciplinas: engenharia, suprimento, construção, instalação e operação.

Estimativas de materiais e de equipamentos

O primeiro passo das estimativas de materiais é o levantamento pelo qual eles são identificados, clas-
sificados conforme a EAP e por tipo; de acordo com padrões estabelecidos nas especificações técni-
cas. A forma mais precisa para estimar os quantitativos de materiais é levantar as quantidades após
análise minuciosa do escopo do projeto, baseada nas especificações técnicas do projeto. Às quanti-
dades levantadas devemos acrescentar as estimativas referentes às sobras e tolerâncias de perdas,
quebras, cortes, etc.

A precisão da estimativa está diretamente relacionada ao seu detalhamento, sendo que é prática usual
a elaboração de vários levantamentos de materiais durante a fase de concepção, objetivando o refi-
namento das quantidades levantadas. Este levantamento de materiais resulta em listagens de materi-

32
ais que são listas descritivas e qualitativas dos materiais, suprimentos, peças e componentes neces-
sários para produzir um bem ou serviço, contendo código, especificação, unidade de medida e quan-
tidade e que servirão de base para o processo de cotação de materiais, possibilitando a obtenção de
custos unitários precisos.

Salientamos que os dados históricos e a análise de utilização de materiais são necessários para esti-
mar com precisão as sobras e perdas, para que não ocorram erros significativos.

A listagem dos equipamentos, contendo seus códigos, especificações e quantidades, pode ser um dos
itens mais importantes de uma estimativa de custos; o custo de aquisição desses equipamentos pode
corresponder a um percentual significativo do custo total do projeto. Não podemos esquecer que a
listagem dos equipamentos é normalmente a referência para a estimativa de outros elementos de
custos, como sobressalentes, transportes, seguro etc. Portanto, um erro na estimativa dos custos dos
equipamentos pode causar um significativo desvio na estimativa final. Essa lista pode conter itens que
são fabricados em grande escala, como bombas, painéis etc., e outros que serão fornecidos por en-
comenda, sendo projetados e fabricados para uma aplicação específica. Estes normalmente serão os
equipamentos com os maiores custos e prazos de entrega.

Solicitação de propostas
O melhor método para obter estimativas de custos de materiais, equipamentos e serviços é a solicita-
ção de propostas a fabricantes ou fornecedores, pois eles podem fornecer rapidamente estimativas
precisas, em função do conhecimento que possuem de fornecimentos similares.

Quando escrito, o convite é normalmente realizado por meio de documentos como:

 Solicitação de proposta;
 Solicitação para cotação;
 Convite para licitação ou carta-convite.

Quando emitimos estes documentos com o objetivo exclusivo de obtenção de preços, para serem
usados em estimativas de custos, é usual esclarecer ao proponente, fabricante ou fornecedor, o pro-
pósito da cotação.

A solicitação de proposta deve ser emitida, pelo menos, para três fornecedores, pois isto proporciona
uma boa verificação e ponderação, fornecendo preços e condições para comparação, avaliação e
seleção. Para avaliar as propostas de forma eficaz e obter os valores de custos classificados correta-
mente, a solicitação de proposta deve conter:

 As regras básicas;
 Condições de fornecimento;
 Especificações para o trabalho;
 Instruções e formato exigido para as informações referentes a custos.

33
Custo unitário
O custo unitário dos recursos é o estabelecimento das taxas unitárias de uma determinada unidade
de um recurso, com a finalidade de calcular o custo do projeto. Para isso são utilizados dois processos
descritos a seguir:

 Processo de planejamento dos recursos: deve-se estabelecer a quantidade necessária de cada

recurso para cada atividade do projeto.

34
 Processo de estimativa de custos: deve-se estabelecer o custo unitário de todos os recursos espe-
cificados para todas as atividades do projeto, como uma hora de trabalho de um engenheiro me-
cânico sênior, o custo de um metro quadrado da construção de edifícios, etc.

A determinação do custo unitário possibilita a obtenção de estimativas de boa precisão em todas as

fases do ciclo de vida do projeto.

SITUAÇÕES DE USO DE CUSTOS UNITÁRIOS
Unidade
Custo por metro
Custo por metro quadrado
Custo por metro cúbico
Custo por quilômetro
Custo por tonelada
Custo por hora
Custo por HP ou KW
Quadro 2
Situação de uso
Tubulação, cabo, canalização
Edificação, alvenaria, pintura
Abastecimento de água, terraplenagem, concreto
Estrada, linha de transmissão, rede de cabos
Cargas, estruturas metálicas
Mão de obra de engenheiros, analistas, pedreiros
Geração e fornecimento de energia

 Os custos de materiais como tubos, concreto, cabos etc. são obtidos por intermédio de levanta-
mentos de quantidades de materiais e da aplicação dos custos unitários desses materiais. Devem
ser levados em consideração os custos correspondentes ao frete, embalagem, armazenamento
etc.
 Os custos da mão de obra correspondem a um percentual significativo em um projeto e é de
extrema importância sua determinação unitária.
 O custo unitário de pessoal não deve considerar somente o salário-base do funcionário, mas
também as contribuições obrigatórias, como os diversos encargos sociais, trabalhistas e indeniza-
tórios impostos pela legislação e pelas convenções de trabalho. Os valores dos encargos podem
variar de empresa para empresa, de acordo com a habilidade, localização geográfica, datas do
calendário e horas do dia ou da semana, para determinação das horas extras, taxas de transferên-
cia, taxas de periculosidade, etc.
 Os custos unitários de equipamentos devem representar o valor necessário para a aquisição,
operação dos equipamentos, acrescidos de um valor para eventual substituição, em função da
idade, tempo e condições de uso, obsolescência e desgaste, já que há uma diminuição no valor
contábil do equipamento, chamada “depreciação”.
 Os custos de aquisição devem incluir aqueles referentes a transporte, seguros, impostos, juros,
embalagem e armazenamento. Os custos necessários para a operação devem contemplar com-
bustíveis, óleo, graxa, manutenção, reparos etc.
 Composição de custos ou composição analítica é o processo de estabelecimento dos custos
incorridos para execução de um serviço ou atividade, individualizado por insumo e de acordo com
certos requisitos preestabelecidos. A composição lista todos os insumos que entram na execução
do serviço, com as respectivas quantidades, custos unitários e totais.

Vamos ao exemplo de uma composição de custos unitários para preparo, transporte, lançamento e
adensamento de concreto estrutural. Nessa composição, apresentaremos todos os insumos que en-
tram na execução de uma unidade de serviço, com seus respectivos custos unitários e totais. A plani-
lha, conforme apresentada na tabela 5, é composta de cinco colunas:

35
 Insumo: cada um dos itens de mão de obra, materiais e equipamentos que participam da compo-
sição direta do serviço ou produto;
 Unidade: é a unidade de medida do insumo;
 Índice: incidência ou participação de cada insumo na execução de uma unidade de serviço;
 Custo unitário: custo de aquisição ou emprego de uma unidade do insumo;
 Custo total: é o total do insumo na composição dos custos unitários. É obtido pela multiplicação
do índice pelo custo unitário (Ct = I x Cu). O somatório dessa coluna corresponde ao custo total
unitário do serviço.

C
Tabela 5 - OMPOSIÇÃO DE CUSTOS UNITÁRIOS
Insumo Unidade Índice Custo Unitário (R$) Custo Total (R$)
Cimento Kg 306 0,36 110,16
Areia m3 0,901 35,00 31,535
Brita 1 m3 0,209 52,00 10,868
Brita 2 m3 0,627 52,00 32,604
Pedreiro Hh 1,000 6,90 6,9
Servente Hh 8,000 4,20 33,6
Betoneira h 0,350 2,00 0,7
Total 226,367

Considerando como exemplo uma obra de 80 m3 a um custo unitário de R$ 226,37 de concreto estru-
tural. Seu custo total será de R$ 18.109,60.

Ctotal = índice x valor unitário

Ctotal = 80 m3 x R$ 226,37

Ctotal = R$ 18.109,60 / m3

Tabela 6

Composição de Custos Unitários para uma Obra de 80 m3 Qtd./ m3 80

Custo Unitário Custo / m3 Custo Total
Insumo Unidade Índice Qtd. Total / m3
(R$) (R$) (R$)
Cimento Kg 306 24.480 0,36 110,16 8812,8
Areia m3 0,901 72,08 35,00 31,535 2522,8
Brita 1 m3 0,209 16,72 52,00 10,868 869,44
Brita 2 m3 0,627 50,16 52,00 32,604 2608,32
Pedreiro Hh 1,000 80,00 6,90 6,9 552
Servente Hh 8,000 640,00 4,20 33,6 2688
Betoneira h 0,350 28,00 2,00 0,7 56
Total 226,367 18109,36

36
Custos indiretos
A conceituação dos custos indiretos (overhead) foi apresentada no capítulo 1 deste livro. Salienta-
mos que especial atenção deve ser dada aos custos administrativos e tributários, pois usualmente
representam um elevado percentual dos custos indiretos.

O percentual dos custos indiretos é obtido por meio da metodologia de custos definida pela organiza-
ção executora do projeto. Pode ser, por exemplo, a divisão dos custos indiretos pelo total dos custos
diretos (valores considerados no mesmo período). A porcentagem dos custos indiretos pode variar
entre 20% a 25% do custo total do investimento ou esse valor pode estar situado entre 15% e 30%.

Método da estimativa de três pontos (three-point estimate)

O método da estimativa dos 3 pontos é uma técnica analítica que usa três estimativas de custos ou de
duração para representar:

 Cenários otimistas;
 Cenários mais prováveis e
 Cenários Pessimistas.

É aplicada para melhorar a precisão das estimativas de custos ou duração quando não há certeza em
relação à atividade básica ou ao componente de custos.

Esse método pode utilizar tanto a distribuição beta, que utiliza a média ponderada do Pert, quanto a
distribuição triangular, que considera a média aritmética dos três pontos, abortada em gerenciamento
de riscos em projetos.

Os custos baseados nessas equações fornecem mais precisão às estimativas de custos, sendo que a
estimativa dos três pontos definem o intervalo de incerteza de cada elemento, possibilitando o cál-
culo do nível de confiança da estimativa. Para melhorar a qualidade dessa previsão, pode-se incorpo-
rar técnicas de análise probabilística, tais como a estimativa de três pontos e a técnica Pert, além de
simulações computadorizadas baseadas no método Monte Carlo.

Segundo o PMBOK, a estimativa de três pontos é um meio para aumentar a acurácia da estimativa de
custos.

Esta estimativa é resultante do cálculo de uma média simples (distribuição triangular) ou ponderada
(distribuição beta ou Pert), incorporando cenários otimista, modal (ou mais provável) e pessimista.
Dessa forma, o custo esperado será:

𝑶 + 𝟒𝑴 + 𝑷 𝑷−𝑶
𝑪𝒆 = 𝜹=
𝟔 𝟔

 Ce = custo esperado;
 O = estimativa otimista;
 m = moda (ou estimativa mais provável);
 p = estimativa pessimista;
 δ = desvio padrão.

37
O valor total desse projeto poderá variar de cerca de R$ 80 mil a R$ 118 mil. Temos 50% de
chance de gastar R$ 94 mil, mas o orçamento determinístico seria R$ 92 mil.

DISTRIBUIÇÃO TRIANGULAR PARA ESTIMATIVA PERT

Como podemos observar nas figuras 6 e 7, a probabilidade de atingir a meta de custo estimada em
valores mais prováveis (moda) é normalmente menor que a valor médio esperado; portanto, seria mais
seguro estabelecer metas de custo adicionando margem (medidas em desvios padrão) ao valor médio
esperado para aumentar o nível de confiança na estimativa.

EXEMPLO DE ESTIMATIVA PERT PARA CUSTO DE PROJETOS

38
 DISTRIBUIÇÃO TRIANGULAR PARA ESTIMATIVA PERT

Simulação de Monte Carlo

A estimativa do intervalo é uma técnica em que pode-se utilizar abordagens simplistas a partir de
custos sumarizados em um determinado nível da EAP ou abordagens mais refinadas, que focam os
custos dos elementos críticos que compõem o custo total do projeto. Cada elemento de custo do mo-
delo é avaliado pela equipe; o intervalo e a distribuição de probabilidade são estabelecidos e utilizados
como entrada para a simulação de Monte Carlo ou similar. Para isso, emprega-se o método da esti-
mativa de três pontos que, conforme apresentado, utiliza a distribuição triangular ou beta e três esti-
mativas de custos para representar os cenários otimistas, mais prováveis (moda) e pessimistas.

Para exemplificar, apresentamos a estimativa de custos de um projeto de fornecimento de equipamen-

tos e materiais, cujo escopo inclui a complementação da engenharia de detalhamento. Os esforços de
mão de obra foram estimados, pelos especialistas das diversas disciplinas de engenharia (mecânica,
tubulação, elétrica etc.), em 35.899 Hh. O especialista de suprimento estimou 87.029 Hh para a exe-
cução dos serviços de aquisição, diligenciamento, inspeção e transporte de equipamentos e materiais.
Os custos unitários das categorias profissionais necessárias para a realização dos serviços de enge-
nharia de detalhamento e de suprimento foram obtidos por meio das médias salariais de cada catego-
ria utilizada na composição de custos (engenheiro sênior de tubulação, engenheiro júnior de tubulação,
engenheiro sênior de mecânica, comprador sênior, diligenciador pleno, inspetor sênior etc.).

Os custos de equipamentos (bombas, compressores etc.) e de materiais (tubulações, cabos etc.) fo-
ram obtidos por meio de cotações formais a fornecedores (RFQ). Foram consultados, no mínimo, três
fornecedores para cada pacote de suprimento, sendo que na estimativa foram utilizadas as médias
aritméticas dos valores apresentados. Utilizamos esses dados para preencher as colunas de quanti-
dades e custos mais prováveis da tabela 8.

A partir desta estimativa, iniciamos a elaboração da análise de riscos de custos, usando o método da
simulação de Monte Carlo. Escolhemos, como distribuição de probabilidades, a distribuição triangu-
lar, em função de sua simplicidade (uma distribuição de três pontos que inicia no valor zero, vai cres-
cendo até atingir um valor de pico e depois cai, retornando ao valor zero, simplificando o modelo ma-
temático).

39
Por meio de reuniões específicas com os especialistas de cada disciplina (opinião especializada), ve-
rificamos o nível de confiança das estimativas apresentadas (quantidades e custos unitários), obtendo
os valores otimistas e pessimistas. Observem que, nesse exemplo, consideramos os valores mais
prováveis iguais aos valores obtidos na estimativa de custo do projeto. Após a realização das reuniões
seletivas com os especialistas, realizamos uma nova reunião com a participação de todos. Utilizamos,
nessa reunião, a técnica do brainstorming, objetivando a integração, troca de conhecimentos, análise
das interfaces entre as disciplinas, alinhamento e validação das incertezas consideradas anteriormente.

A simulação de Monte Carlo (SMC) simula a execução de um projeto diversas vezes para fornecer
uma distribuição estatística dos resultados calculados. Dessa forma, avalia o projeto, não as tarefas.

A SMC fornece ainda a probabilidade de completar o projeto em uma data ou por um custo específico.
Para isso, pode utilizar como parâmetros as entradas da estimativa de três pontos.

EXEMPLO

Veja um exemplo de resultado da simulação de Monte Carlo comparado com a estimativa de três
pontos.

PARÂMETROS UTILIZADOS PARA A SMC

desp.
atividades vigas blocos elétrica canteiro admin. total
diversas

R$ otimista 121 42 24 20 50 9 266

R$ pessimista 192 95 54 28 55 16 440

RESULTADO DA SMC

Probabilidades

R$ esperado = 353,00
Desvio padrão = 27,08

P% (R$ < 270,00) 00,10%

P% (R$ < 340,00) 31,40%

P% (R$ < 400,00) 95,80%

RESULTADO DA SMC APÓS 911 INTERAÇÕES

40
 Probabilidades – normal

R$ esperado = 353,00
Desvio padrão = 27,08

P% (R$ + 0σ) 353,15 50,00%

P% (R$ + 1σ) 380,24 84,10%

P% (R$ + 2σ) 407,32 97,70%

P% (R$ + 3σ) 434,40 99,99%

CURVA DE PROBABILIDADES

frequência acumu- frequência acumu-

de a frequência
lada lada %

266 286 1 1 0%

286 306 32 33 4%

306 326 120 153 17%

326 346 218 371 41%

346 366 243 622 68%

366 386 187 809 89%

386 406 85 894 98%

406 426 117 911 100%

41
 frequência acumu- frequência acumu-
de a frequência
lada lada %

426 440 0 911 100%

ESTIMATIVA DOS TRÊS PONTOS VERSUS SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO

técnica R$ esperado desvio padrão

estimativa dos três pontos 340,00 35,70

simulação de Monte Carlo 353,00 27,69

Recomendamos o uso de softwares específicos para a realização da simulação.

ANÁLISE COMPARATIVA DOS MÉTODOS

EXERCÍCIOS CAP 2
Considere que um prédio com 10.000m² tenha sido executado a um custo real de 3,5 x 10⁶ (Ce).

42
O custo previsto (Cp) de um prédio similar com 22.000 m² (Dp), considerando um fator de escala (∝)
igual a 0,85, será igual a:

Cp = Ce (Sp / Se)n COMENTÁRIO

Cp = 3,5 x 106 (22000/10000)0,85 O cálculo do custo previsto é obtido da seguinte

Cp = 3,5 x 106 (2,2)0,85 forma:
Cp = 3,5 x 106 x 1,95 Onde:
Cp = 3.500.000 x 1,95
Cp = 6.825.000 / 106 Cp = Custo previsto
Cp = 6.825 x 106 Ce = Custo executado (R$)
Dp = Dimensão projetada
De = Dimensão executada

Logo:

Cp = 3,5 x 10⁶ x 1,9546

Cp = 6,84 x 10⁶
4. O Desafio agora é para que você escolha dois tipos de Estimativas (análoga, paramétrica,
de 3 pontos, etc.) e descreva sucintamente uma vantagem e uma desvantagem de cada es-
timativa escolhida...

Estimativa Análoga

 Vantagens: Tem a característica de ser de forma mais rápida pela comparação com outros projetos
já desenvolvidos, permitindo que as tarefas não necessite de identificação das tarefas, uma vez
que as atividades já estão definidas; tem um custo menor, por conta das lições aprendidas, o que
facilita a análise das informações e oferece uma ideia geral do projeto como um todo.
 Desvantagens: oferece pouca precisão, já que de uma certa forma, padroniza as atividades o que
podem trazer peculiaridades que passam despercebidas; o fato de permitir a não análise aprofun-
dada das informações promove uma maior incerteza das mesmas, o que requere uma experiência
maior dos integrantes da equipe do projeto; há uma necessidade maior da presença do gerente de
projeto no acompanhamento das atividades o que pode gerar menor compromisso da equipe como
o projeto.

Bottom-Up

 Vantagens: tem maior precisão, o que requer um compromisso maior da equipe e uma visão deta-
lhada do projeto, necessitando sólida base de monitoração e controle.
 Desvantagens: é mais lenta, por conta do nível de detalhamento que requer um acuramento das
informações, necessitando de maior tempo o que gera maior custo; geralmente a uma super esti-
mativa de tempo em virtude do planejamento e requere um maior aprofundamento do projeto.

43
CAPÍTULO 3 - Determinação do orçamento

Grau de precisão das estimativas de custos

As estimativas de custos têm propósitos diferentes, também relacionados ao nível de definição do
projeto e que normalmente recebem o nome da fase em que se encontram.

Esses propósitos variam desde:

 Estudos de viabilidade;
 Concepção ou anteprojeto;
 Quando existe pouca disponibilidade de informações;
 Até os propósitos para execução e controle, realizados próximos ao final do projeto.

As organizações envolvidas com engenharia de custos, estabelecem diversos tipos de estimativas,

com vários propósitos e cujos graus de precisão variam conforme a fase do ciclo de vida do projeto.

O grau de precisão ou variação esperado de uma estimativa de custos é uma indicação de quanto o
resultado do custo final do projeto pode variar em relação ao seu custo estimado. É expresso como
uma variação percentual (± %) em torno do valor estimado, após a aplicação da reserva de contingên-
cia, com um determinado nível de confiança de que o custo real estará compreendido nesse intervalo.

O grau de precisão depende, principalmente, da quantidade e qualidade dos dados disponíveis para
elaboração da estimativa e da metodologia utilizada em sua elaboração e está diretamente relacionado
ao nível de definição do projeto, o qual é mensurado por meio da porcentagem de conclusão ou pro-
gresso físico.

À medida que o projeto progride no seu ciclo de vida, seu nível de definição aumenta e o intervalo de
variação se torna mais estreito, ou seja, o grau de precisão do projeto tende a melhorar.

Por exemplo, no início do ciclo de vida do projeto (figura 11), elaboramos uma estimativa de ordem de
magnitude com variação de –25% a +75%. Posteriormente, conforme mais informações são conheci-
das, essa estimativa pode estreitar para uma faixa de –3% a +5%.

44
45
Concluímos que a variação da precisão é uma previsão dos custos (mínimo e máximo) esperados em
relação ao custo estimado, representando a probabilidade de o custo real se situar em um intervalo
expresso do custo estimado, por exemplo, ± 5%. Esse índice pode ser considerado um indicador de
qualidade que medirá a eficiência do orçamento do projeto.

Classificação das estimativas de custos

A metodologia de execução das estimativas de custos progride de métodos estocásticos para deter-
minísticos, sendo que podemos usar em uma mesma classe de estimativa diversos métodos de exe-
cução, conforme veremos posteriormente.

A classificação das estimativas de custos é dividida em cinco classes, usando como principal critério
de classificação o grau de definição do projeto ou progresso físico realizado. A estimativa de classe 5
é baseada no menor nível de definição do projeto e a de classe 1 é próxima à sua definição mais
completa. Essa abordagem de contagem decrescente considera que se trata de um processo por meio
do qual estimativas sucessivas são preparadas até que uma estimativa final o encerre.

Estimativa de classe 3 (estimativa orçamentária)

As estimativas de classe 3 são elaboradas com o nível de definição do projeto ou progresso físico da
fase de engenharia entre 10% e 40%, devendo considerar, no mínimo, os seguintes documentos:

 Diagramas de processo;
 Diagramas de utilidades;
 Diagramas preliminares de tubulação e de instrumentação;
 Planta-chave;
 Desenhos de layouts e uma lista completa de equipamentos de processos e de engenharia.

46
Em função dessa disponibilidade de informações técnicas, essas estimativas possuem uma variação
de precisão (–10% a –20% no lado baixo e +10% a +30% no lado alto), dependendo da complexidade
da tecnologia, das informações de referência apropriadas e da inclusão de uma apropriada reserva de
contingência.

Matriz de classificação das estimativas de custos

Características Primárias Características Secundárias
Classes de esti- Grau de precisão
mativas projetos Nível de definição Finalidade de pro- Metodologia Mé- Variação típica
em % de definição estimativa pósito todo de estimativa nas faixas de mí-
realizado nimo e máximo
Índices da capaci-
Seleção da con- dade, modelos Min: - 20% a 50%
Classe 5 0% a 2% cepção ou sele- paramétricos, jul- Max: +30% a
ção de projetos gamento ou ana- 100%
logia
Fatores de equi-
Min: - 15% a 30%
Estudo ou viabili- pamentos ou mo-
Classe 4 1% a 15% Max: +20% a
dade delos paramétri-
50%
cos
Custos unitários
Orçamento, auto- Min: - 10% a 20%
semi detalhados
Classe 3 10% a 40% rização ou con- Max: +10% a
com itens de
trole 30%
montagem
Custos unitários
detalhados com
Controle ou licita- Min: - 5% a 15%
Classe 2 30% a 70% levantamento de-
ção proposta Max: +5% a 20%
talhado de materi-
ais (Imposto)
Custos detalha-
Verificação da es-
dos com levanta- Min: - 3% a 10%
Classe 1 50% a 100% timativa ou licita-
mento detalhado Max: +3% a 15%
ção/proposta
com materiais

Essas estimativas são geralmente preparadas para formar a base para autorização do orçamento,
apropriação ou financiamento. São preparadas para custear as solicitações de financiamento de todo
o projeto e se tornam a primeira “estimativa de controle”. Com base nelas, todos os custos e recursos
reais serão monitorados e controlados, sendo tais estimativas utilizadas como o orçamento do projeto
até serem substituídas por outras mais detalhadas. Em muitas organizações, uma estimativa de classe
3 pode ser a última estimativa requerida e pode constituir a única base para controle de custo/progra-
mação.

Esta classe de estimativa utiliza mais os métodos determinísticos do que os estocásticos. Elas nor-
malmente envolvem um alto grau de itens de custo unitário, embora estes possam estar em um nível
de detalhe de conjunto em lugar de componentes individuais. A fatoração e outros métodos estocásti-
cos podem ser usados para estimar áreas menos importantes do projeto.

As estimativas de classe 3 também são conhecidas como: orçamentária, escopo, aprovação, autori-
zação, semidetalhada, controle preliminar, desenvolvimento, estimativa da fase de engenharia básica
ou estimativa-alvo.

47
 Variação da precisão esperada de cada classe de estimativa

O processo de determinação dos orçamentos

Projetos usam recursos que, de um lado,
agregam custos aos pacotes de trabalho, às
entregas e ao projeto; de outro, geram saí-
das de caixa que precisam ser financiadas.

Há uma distinção entre o ato de estimar e

de determinar o orçamento em função de
uso de ferramentas e técnicas distintas. Em
alguns projetos, especialmente nos que
apresentam menor escopo, a estimativa de
custos e a elaboração de orçamentos estão
ligadas de forma tão estreita que são consi-
deradas um único processo, que pode ser
realizado por uma única pessoa durante um
período de tempo relativamente curto.

Orçar significa calcular, estimar ou fazer orçamento do preço ou do valor de algo. Portanto, a mesma
pessoa que elabora as estimativas determina também o orçamento.

O método de elaboração de orçamento usa a projeção dos recursos monetários necessários à reali-
zação dos serviços, à entrega de produtos e resultados que constituem um projeto, de acordo com
requisitos, restrições e cronograma previamente estabelecidos.

No orçamento, os custos estimados deverão ser agrupados de forma a explicitar, da melhor maneira
possível, o custo total do projeto e sua apropriação no eixo de tempo. Para tanto, o custo total deverá

48
ser subdividido em seus principais componentes, alocados nas atividades ou pacotes de trabalho,
contas de controle, elementos do plano de contas e produtos intermediários (as entregas do projeto),
ao longo do cronograma. Dessa forma, será possível definir uma referência que sirva para acompanhar
o desenvolvimento do projeto.

As informações importantes contidas na declaração do escopo do projeto são as possíveis restrições

aos recursos financeiros, que podem ter causas internas (política de endividamento da organização)
ou externas (limitações impostas por agências governamentais).

O cronograma do projeto, com a indicação do início e término das atividades planejadas e dos marcos
contratuais do cronograma, é um importante instrumento para o agrupamento dos custos, e todos os
contratos relacionados ao projeto são fontes de referência para a preparação do orçamento.

Outro critério de agregação são elementos de custos (contas contábeis de despesas e centros de
custo), que dependem da estrutura da contabilidade da organização executora. Um consórcio de em-
presas, pode assumir como forma de associação temporária, empresas normalmente concorrentes,
que, sem perder sua personalidade jurídica, se organizam para obter o contrato de um determinado
empreendimento, geralmente de grande vulto ou de custo muito elevado, exigindo, para sua execução,
conhecimento técnico especializado e instrumental técnico de alto padrão.

O orçamento total de um projeto, na visão da organização executora, inclui as reservas gerenciais e

de contingências.

As reservas representam os fundos destinados a responder aos riscos (ameaças ou oportunidades)

que podem interferir no atingimento dos objetivos do projeto.

As reservas gerenciais são destinadas a cobrir os riscos desconhecidos. Normalmente não são calcu-
ladas, e sua definição se dá através de políticas da organização baseadas em dados históricos. Não
são representadas por atividades pré-programadas e, por isso, não são distribuídas em escala de
tempo; consequentemente não fazem parte da linha de base ou de referência de custos. Mesmo assim,
devem fazer parte do orçamento total do projeto, já que podem ser necessárias caso riscos não pla-
nejados surjam durante seu ciclo de vida. Por esses motivos, as reservas gerenciais não estão na
alçada do gerente do projeto, mas sim do de um representante da alta administração, por exemplo, o
patrocinador do projeto (sponsor). Quando usadas, as reservas de gerenciamento são incorporadas à
nova linha de base ou de referência de custos, a ser utilizada para controle de custos do projeto,
mediante aprovação.

Já as reservas de contingência são utilizadas para respostas aos riscos identificados e planejados.
Elas são calculadas através do valor monetário esperado, da árvore de decisão e da simulação. Ou
ainda, os custos das reservas de contingência podem também ser representados pelos custos das
atividades que representam as respostas definidas, que poderão ser realizadas ou não, dependendo
da ocorrência do risco.

As reservas de contingência são planejadas pelo gerente do projeto, junto com os especialistas, e
estão em sua alçada. Elas são controladas pelo gerente, que possui autoridade para usá-las quando
qualquer risco identificado ocorrer, ou seu uso pode ser delegado ao dono do risco. Fazem parte da
linha de base ou de referência de custos e, consequentemente, do orçamento total do projeto.

O Guia PMBOK, recomenda que a reserva de contingência seja incorporada às contas de controle.

49
 COMPONENTES DO ORÇAMENTO DO PROJETO

No entanto, recomendamos os seguintes passos para formar a linha de base ou de referência de

custos:

 Estimar os custos diretos das atividades e dos pacotes de trabalho após a definição do escopo e
elaboração do cronograma, pois ambos influenciam a definição de recursos a serem usados na
sua realização;
 Agregar os custos dos pacotes de trabalho à conta de controle correspondente;
 Agregar as contas de controle, o que, no gerenciamento do valor agregado é chamado de orça-
mento no término (ONT) e somar os custos indiretos;
 Somar as reservas de contingência.

ORÇAMENTO DE CUSTO

50
 ORÇAMENTO DE CUSTOS

Em algumas metodologias, como o Prince24, podem existir orçamentos específicos para mudança de
escopo quando os requisitos do projeto não estão estáveis e, portanto, o escopo não pode ser “con-
gelado” numa linha de base previamente acordada. O Prince2 também prevê níveis de tolerância, uma
espécie de reserva administrativa, que poderão ser estabelecidos tanto no pacote de trabalho, estágios,
ou seja, fases do projeto, quanto no projeto propriamente dito. Cada uma dessas tolerâncias é nego-
ciada com o nível hierárquico acima. No caso, gerentes de equipes negociam as tolerâncias do pacote
de trabalho com o gerente do projeto que, por sua vez, negocia as tolerâncias dos estágios com o
nível executivo. Finalmente, o executivo (patrocinador) do projeto negocia a tolerância do projeto com
a corporação ou direção do programa a que o projeto pertence.

É necessário verificar se os desembolsos programados estão de acordo com os limites de financia-

mento impostos pelos financiadores do projeto. Se necessário, o cronograma do projeto deve ser ajus-
tado para conciliar as despesas com o fluxo de caixa e de recursos.

FLUXO DE CAIXA, LINHA DE BASE DE CUSTOS OU ORÇAMENTO-BASE

E FINANCIAMENTO

A linha de base ou de referência de custos, ou orçamento-base, é o orçamento do projeto dividido

em fases, e servirá como uma referência para o monitoramento da evolução dos desembolsos (medi-
ção e controle dos custos). Ela integra o plano de gerenciamento do projeto e é construída a partir do
somatório dos custos estimados ao longo do tempo. Na maioria dos casos, a linha de base tem a forma
de uma curva “S”, pois, no início e no fim do projeto, os custos são menores do que na fase interme-
diária, quando mais recursos são utilizados para a execução das atividades. A linha de base de custos
é utilizada para medir e prever o desempenho do projeto, calculando quanto ele gastará em unidade
monetária e em qual pacote de trabalho.

É comum que um projeto tenha mais de uma linha de base de custos ou orçamento-base, especial-
mente os de grande porte, para facilitar o monitoramento de seu desempenho nos diferentes aspectos

4
Prince2: Projetos em Ambiente Controlado, é um método de gerenciamento de projetos estruturado com base na expe-
riência obtida com milhares de projetos. É adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre seu ge-renciamento,
controle e organização
51
(por exemplo, acompanhar a evolução dos custos internos com mão de obra própria e dos custos
externos com despesas com terceiros).

A necessidade de financiamento pode ser definida em função do orçamento-base e do fluxo de caixa

esperado do projeto, dependendo da política de endividamento da organização. Normalmente, as par-
celas do financiamento são liberadas em etapas, vinculadas à realização dos componentes da EAP.
É comum prevermos uma margem de segurança para o caso de uma aceleração no cronograma ou
de um aumento nos gastos. O montante de recursos necessários engloba o orçamento-base mais a
reserva de contingência. Essa reserva pode ser incluída gradualmente em cada etapa de financia-
mento ou financiada quando necessário.

As linhas de base dos custos e do fluxo de caixa aumentam quando uma parte da reserva gerencial é
autorizada e, então, consumida. Uma defasagem, ao final do projeto, entre a linha de base de custos
e os valores de fluxo de caixa pode indicar a quantidade de reserva gerencial que não foi utilizada.

Quando houver mudanças no projeto, elas deverão ser aprovadas e, se necessário, o orçamento de-
verá ser atualizado, gerando uma nova linha de base que será utilizada no controle do projeto.

Métodos de determinação e tipos de orçamentos

Uma vez estimados os custos, devemos proceder à elaboração dos orçamentos, analítico e sintético,
propriamente ditos.

O orçamento analítico provê todos os detalhes, tanto no nível de elementos de custos quanto no
nível de pacotes de trabalho ou atividades,

O orçamento sintético é sumarizado por entregas principais, fases ou elementos significativos de

custo.

Existem vários métodos de determinação de orçamentos, que, em geral, consistem em agregar as

estimativas de custos no eixo de tempo, de acordo com períodos de controle. Essa agregação pode
ser:

 Baseada no custo dos recursos, calculado por meio do custo unitário;

 Baseada nos requisitos de acurácia e precisão de estimativas ao longo do ciclo de vida do plane-
jamento do projeto;
 em grandes projetos de capital (projetos de infraestrutura ou instalação de unidades fabris de
grande vulto), costuma-se elaborar diferentes orçamentos que variam, em termos de grau de pre-
cisão;
 nas fases do estudo de viabilidade (baseada nas estimativas por analogia);
 do projeto conceitual (estimativas por analogia ou paramétricas);
 de engenharia básica e de engenharia detalhada (usando estimativas bottom-up ou definitivas).

Cada um desses orçamentos terá um grau de precisão diferente, no momento posterior de execução,
monitoramento e controle.

Planilha de serviços e quantidades/orçamento analítico

Com a listagem dos serviços a serem executados, os recursos necessários e seus respectivos quan-
titativos, deve-se preencher a planilha de serviços e quantidades.

52
Planilha de resumo do orçamento/orçamento sintético
Concluído o orçamento analítico, representado pela planilha de serviços e quantidades, deverá ser
elaborada a planilha de resumo do orçamento, ou seja, o orçamento sintético, consolidando-se os itens
de serviço de mesma classificação de elementos de custos em termos de contas contábeis.

PLANILHA DE RESUMO DO ORÇAMENTO

Conta contábil (ou elemento Total (R$)
do plano de contas)
Mão de obra 31.100
Hw 80.000
Sw 120.000
Insumos 35.700
Terceiros 33.200
Total 300.000

Planilha de serviços e quantidades

Início Recurso Atividade(a) Prazos Mão de HW/SW Insumos Terceiros Total (R$)
obra (R$) (R$) (R$)
(R$)
A João Levantar os requi- 3 1.200 500 600 2.300
sitos
B João Analisar os requi- 5 2.000 2.000 1.000 5.000
sitos
C Aldo Desenhar a solu- 3 1.230 200 800 2.230
ção
D Maria Escolher e com- 4 2.000 24.000 1.000 1.800 28.800
prar o sw(b)
E José Customizar o sw 8 8.000 96.000 15.000 10.000 129.000
F Ângela Validar o desenho 2 1.200 200,00 200 1.600
G João Treinar os usuá- 4 1.600 2.000 300 3.900
rios
H José Receber e prepa- 2 2.000 80.000 3.000 2.000 87.000
rar o hw(c)
I João Homologar a so- 5 2.000 1.000 1.000 4.000
lução
J Fuad Migrar os dados 3 4.800 10.000 15.000 29.800
K André Dar suporte à 3 5.070 800 500 6.370
produção
Totais 23 31.100 200.000 35.700 33.200 300.000

(a) Atividades em negrito estão no caminho crítico do projeto.

(b) Software ou programas utilizados em um computador.

(c) Hardware ou componentes de um computador.

53
Vale observar que o hardware (Hw) normalmente é contabilizado como investimento em ativo fixo e
não um custo. Porém quando compramos um servidor para incorporá-lo a uma solução para um cliente
externo, o ativo em questão não é classificado como imobilizado, dado que a ideia é entregá-lo ao
beneficiário, que é o cliente, e não ficar com ele para uso próprio no longo prazo.

Planilha de orçamento por entregas ou orçamento por nível de composição

Para ilustrar um orçamento por entrega, suponhamos que temos de desenvolver outro projeto para
implantação de um sistema de enterprise resource planning (ERP).

Na tabela 11, as entregas intermediárias são somadas para chegar ao valor das entregas principais,
e o somatório das entregas principais representa o orçamento total do projeto.

PLANILHA DE ORÇAMENTO POR ENTREGAS PRINCIPAIS E INTERMEDIÁRIAS

Descrição das entregas Orçamento (R$) Nível de composição

Requisitos funcionais 10.000 Pacote de trabalho

Diagnóstico 10.000 Pacote de trabalho
Preparação 20.000 Entrega principal

Desenho de processos 35.000 Pacote de trabalho

Desenho da infraestrutura TI 40.000 Pacote de trabalho
Desenho da solução 75.000 Entrega principal

Prototipação 110.000 Entrega principal

Treinamentos 70.000 Pacote de trabalho

Testes 110.000 Pacote de trabalho
Homologação 180.000 Entrega principal

Migração legado 60.000 Entrega principal

Produção assistida 15.000 Entrega principal

Custo total 460.000 Projeto

Podemos apresentar essa mesma planilha graficamente, usando o diagrama da estrutura analítica do
projeto (EAP).

Linha de base do projeto

Para ilustrar a elaboração de uma linha-base usamos o orçamento do mesmo projeto, agora distribuído
ao longo do tempo, de acordo com o cronograma. Nesse cronograma, as atividades críticas são apre-
sentadas com barras brancas e as atividades que não pertencem ao caminho crítico são hachuradas.

54
Usando as planilhas analíticas e sintéticas desse projeto, iremos alocar o custo de recursos e estima-
tiva de custos necessários às atividades, chegando assim a elaborar a distribuição de valores demons-
trada ao longo do referido cronograma.

EXEMPLO DE ORÇAMENTO DO PROJETO ERP

Orçamento do projeto ERP
Atividades Total J F M A M J J A S O N D
Levantamento de requisitos 10 2 5 3
Diagnóstico 10 2 5 3
Desenho de processos 35 5 20 10
Desenho da infraestrutura de TI 40 5 10 15 10
Protótipo 110 10 40 40 20
Treinamentos 70 5 5 10 10 30 5 5
Testes 110 5 20 25 30 20 10
Migração legado 60 5 10 20 10 15
Produção assistida 15 10 5
Custo mensal (R$ mil) 460 4 15 36 35 70 80 85 55 35 25 15 5
Custo acumulado (R$ mil) 460 4 19 55 90 160 240 325 380 415 440 455 460

Podemos traçar a curva de custos acumulados planejados para o projeto, chamada curva “S”.

CURVA “S” DO PROJETO ERP

CURVA S
500
MILHARES EM REAIS (r$)

400

300

200

100

0
J F M A M J J A S O N D
MESES

A curva “S” constitui a orçamento-base do projeto, chamado de orçamento no término (ONT), que, na
técnica do gerenciamento do valor agregado, será o principal instrumento de referência do projeto em
termos de controle de custos.

55
CAPÍTULO 4 - Controle de custos

O processo de controle de custos

Muitos projetos não alcançam o objetivo de estar dentro do prazo e dos custos planejados. Entre os
motivos que influenciam esses resultados estão:

 Estimativas incorretas;
 Imposições de prazo irreais;
 Baixo comprometimento dos envolvidos;
 Mudanças no escopo;
 Falta de controle e monitoramento.

O controle de custos do projeto é importante para que possamos garantir que estamos executando
corretamente o orçamento. É primordial que o gerente do projeto esteja sempre em condições de
responder seguramente se:

 Houve alguma mudança significativa no projeto que alterou seu orçamento inicial;
 A mudança foi aprovada e gerou a aprovação de um novo orçamento;
 O projeto está conforme o novo orçamento aprovado;
 As estimativas de custos feitas na fase de planejamento ainda são válidas;
 Que tipo de variação (de preço ou de quantidade) ocorreu com os insumos do projeto;
 Quais as causas das variações de preço e quantidade dos insumos do projeto;
 O projeto terminará conforme o orçamento;
 Algo está sendo feito para garantir que o orçamento aprovado não seja extrapolado.

56
Essas informações devem estar disponíveis para todos os envolvidos designados no plano de comu-
nicação. Ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, os relatórios de desempenho serão desenvolvidos
periodicamente, com informações coletadas nas reuniões de acompanhamento, para garantir que os
passos sejam seguidos.

Passos para acompanhar o desempenho do projeto

 Registrar o desempenho atual;
 Calcular a variação do desvio;
 Estimar o desempenho futuro;
 Tomar uma ação de acordo com o tamanho e com a causa do desvio.

Seguir esses passos é fundamental para um efetivo acompanhamento do desempenho do projeto.

Gerenciamento do valor agregado (VA)

A principal vantagem do uso do gerenciamento do valor agregado é integrar o que está sendo entre-
gue; executado pelo projeto (o escopo), na linha do tempo (o cronograma), considerando todos os
recursos que foram utilizados (custos), para medir objetivamente o desempenho do projeto.

O gerenciamento do valor agregado compara não só o custo orçado com o custo real do projeto,
acumulados até um determinado momento, mas considera também o que o projeto conseguiu real-
mente agregar, ou seja, entregar.

Por que utilizar o gerenciamento do valor agregado?

O gerenciamento do valor agregado fornece ao seu gerente uma “fotografia do projeto” com dados
precisos sobre o seu status, mostrando de forma clara como está seu andamento, permitindo a iden-
tificação dos problemas e das tendências das variações de forma antecipada e determinante, auxili-
ando previsões dos custos e dos prazos finais do projeto.

Assim, é possível identificar as causas dos desvios que irão nortear as ações preventivas e corretivas.
Algumas ações, muitas vezes, alteram o projeto significativamente, podendo inclusive culminar no seu
cancelamento, quando o desvio é tão grande que torna o projeto inviável financeiramente.

ANALISANDO O PASSADO PARA CONTROLAR O FUTURO

O gerente do projeto deve analisar o desempenho passado do projeto para poder prever o futuro. Se
ele não identificar os problemas o mais cedo possível, pode ser tarde demais para resolvê-los.

57
O valor agregado (VA) é um processo de monitoramento e controle de custos do projeto e a utilização
de seus elementos estão recomendados no processo. O orçamento-base, que são os custos reais
incorridos, com o somatório dos custos planejados e as informações sobre o desempenho do projeto,
são essenciais para o controle de custos.

Realizando a análise de medição do desempenho, o próprio gerenciamento do valor agregado conse-

gue obter:

 Atualizações das estimativas de custos, de acordo com novas situações ocorridas até o momento
do controle do projeto;
 Atualizações do orçamento-base, de modo que o novo orçamento é obtido de acordo com as novas
estimativas de custos ou com mudanças aprovadas no projeto;
 Novas previsões de custos no momento do término do projeto.

Como utilizar o gerenciamento do valor agregado

Vamos supor que um projeto para construção de uma ferrovia tenha previsto gastar, no seu primeiro
mês, R$ 10 milhões, relativos a um trecho a ser construído. No entanto, no final do primeiro mês, o
gerente do projeto constatou que foram gastos, efetivamente, R$ 12 milhões. O que podemos afirmar
sobre essa situação?

A tendência é responder que foi gasto mais do que tinha sido previsto. Mas se não analisarmos o
trabalho que realmente foi entregue/executado, ou seja, quais trechos foram construídos, não podere-
mos fazer nenhuma afirmativa com segurança.

Então, toda e qualquer variação identificada deve ser analisada, considerando o escopo entregue/exe-
cutado, os prazos e os recursos gastos, bem como a qualidade alcançada. Só então poderemos tirar
reais conclusões sobre a situação do projeto.

Para podermos utilizar gerenciamento do valor agregado, devemos entender a metodologia a ser uti-
lizada.

Linha de base de custos ou orçamento-base

O orçamento aprovado para o projeto é considerado o orçamento-base. Ele é composto pelos diversos
custos estimados no processo de planejamento e será a base para o controle do projeto, como o nome
sugere. Para melhor entendê-lo, é necessário compreender os parâmetros a seguir.

Valor planejado (VP)

O valor planejado (VP) é o custo orçado do trabalho planejado ou programado, referente às atividades
ou aos pacotes de trabalho que devem ser finalizados até um determinado momento do projeto, ou
seja, a data de status ou de acompanhamento do projeto. O VP indica a parcela do orçamento que
deveria ser efetivamente gasta ou incorrida, considerando o custo da linha de base das atividades no
orçamento. O valor planejado só deve ser alterado quando o orçamento (orçamento-base) tiver uma
modificação aprovada. Ele é também denominado:

VP = ONT × PFp

Onde:

58
 ONT = orçamento no término;
 PFP = progresso físico previsto.

Exemplo

Vamos supor que você seja o gerente de um projeto que prevê construir uma estrada de ferro. Seu
plano é o seguinte:

 Orçamento total do projeto: R$ 60 mil;

 A ser gasto em seis meses (Prazo = 6 meses);
 Você planejou construir dois trechos até o fim do segundo mês (2 trechos/2meses);
 Os dois trechos estão no caminho crítico da rede de precedências do projeto;
 O custo estimado de um trecho é de R$ 10 mil.

Usando a fórmula VP = ONT × PFp, temos:

 ONT = 60 mil;
 PFP (Progresso Físico Previsto) = (2/6);

Portanto,

VP = 60.000 × (2/6) = R$ 20.000,00

Orçamento no término (ONT)

O orçamento no término do projeto (ONT) é composto pela soma de todos os custos planejados de
todas as atividades.

CURVA “S” – VALOR PLANEJADO (EXEMPLO)

59
Informações sobre o desempenho do projeto
As informações sobre o desempenho do projeto serão fornecidas pelos envolvidos nas atividades pla-
nejadas para o período cujo desempenho está sendo analisado. Elas serão baseadas na conclusão
dos pacotes de trabalho e representadas pelos parâmetros a seguir.

Custo real (CR)

O custo real (CR) é o custo total incorrido na execução do trabalho, referente às atividades ou aos
pacotes de trabalho do cronograma, até um determinado momento do projeto, ou seja, a data de status
ou de acompanhamento do projeto. O CR indica quanto foi efetivamente gasto ou incorrido, para exe-
cutar as atividades.

O custo real (CR) não pode ser recuperado pelo projeto. Ele já foi gasto e mesmo que tenha excedido
o valor planejado (VP) para as atividades efetivamente entregues, deverá ser pago.

No final do segundo mês você, como

CURVA “S” – CUSTO REAL (EXEMPLO)
gerente do projeto, convocou uma reu-
nião de acompanhamento para verifi-
car o desempenho e foi informado de
que:

 Apenas um trecho da estrada de

ferro foi concluído, apesar de o or-
çamento planejado ter previsto a
entrega de dois trechos;
Foram gastos R$ 12 mil para construir
esse único trecho. Então, o custo real
do período é R$ 12 mil.

Valor agregado (VA)

O valor agregado (VA) é o custo planejado referente às atividades ou aos pacotes de trabalho do
cronograma que foram executados até um determinado momento do projeto.

O valor agregado (VA) indica quanto deveria ter sido gasto para o que foi realizado no projeto e não
considera quanto o projeto desembolsou para realizar as atividades ou entregar os pacotes de trabalho.
Ou seja, valor baseado no orçamento que deveria ser gasto, considerando-se o trabalho efetivamente
realizado até o momento. Isso representa o valor que realmente foi agregado ao projeto.

VA = ONT × PFR

Onde:

 ONT = orçamento no término;

60
 PFR = progresso físico realizado até o momento (data) considerado.

Analisando os resultados no final do segundo mês você, como gerente do projeto, concluiu que:

a) Apesar de o planejamento ter previsto a entrega de dois trechos, a R$ 10 mil cada um, somente
um trecho foi entregue, ao custo de R$ 12 mil.

Usando a fórmula VA = ONT × PFR, te-

mos;
CURVA “S” – VALOR AGREGADO (EXEMPLO)

 ONT = 60 mil;
PFR = (1/6) – 1 mês, sobre o prazo total
do projeto

Portanto,

VA = 60.000 × (1/6) = 10.000

 Mesmo assim, o valor agregado (VA)

foi somente de R$ 10 mil!

Analisando os resultados apresentados na figura 24, já poderíamos tirar duas conclusões sobre o
exemplo:

 O projeto está atrasado, pois deveria ter entregado dois trechos e só entregou um;
 O trecho que deveria ter custado R$ 10 mil custou R$ 12 mil; logo, o orçamento já foi ultrapassado.

O valor agregado (VA) pode ser calculado como o percentual realizado da atividade multiplicado pelo
seu valor planejado (VP). Algumas regras podem ser utilizadas, como as descritas a seguir, de acordo
com a preferência do gerente do projeto:

 Regra 0/100: uma tarefa não é considerada parcialmente concluída; somente sua conclusão total
é computada, ou seja, nenhum % de conclusão é considerado quando de seu início;
 Regra 20/80: uma tarefa é considerada 20% concluída quando começa, e obtém os outros 80%
somente quando for concluída;
 Regra 50/50: uma tarefa é considerada 50% concluída quando começa, e somente recebe os de-
mais 50% quando for concluída.

Como estamos analisando de forma simplificada um pequeno exemplo, fica fácil fazer as afirmativas
acima, mas quando estamos trabalhando com um projeto complexo, a grande quantidade de pacotes
de trabalho e de atividades dificulta essa visualização rápida. E é nesse momento que o gerenciamento
do valor agregado ajuda, a partir do uso de indicadores de desempenho.

Variação de prazo ou de progresso (VPR)

61
A variação de prazo é a diferença entre o valor agregado (VA) e o valor planejado (VP), até um deter-
minado momento.

Esse resultado expressa o desempenho de prazos em um projeto (progresso), medido em termos de

custos. Ele mostra o quanto de escopo foi realizado no projeto.

Variação de prazo (VP) – fórmula

Fórmula:
VPR (variação de prazo) = VA (valor agregado) – VP (valor planejado)

VPR = VA - VP
Resultado:

Negativo → VA (valor agregado) < VP (valor planejado)

O projeto entregou/executou menos atividades ou pacotes de trabalho do que previa entregar/exe-

cutar; logo, está atrasado nessas atividades, e a variação é expressa em custos.

É importante verificar, se as atividades que não foram entregues/executadas fazem parte do cami-
nho crítico e, em caso positivo, como recuperar seus prazos.

Zerado → VA (valor agregado) = VP (valor planejado)

O projeto entregou exatamente o que estava planejado; logo, está exatamente no cronograma.

Nenhuma ação é necessária, já que o projeto está sob controle.

Positivo → VA (valor agregado) > VP (valor planejado)

O projeto entregou/executou mais atividades ou pacotes de trabalho do que previa entregar/execu-

tar; logo, está adiantado nessas atividades, e a variação é expressa em custos.

É importante saber o real motivo do adiantamento do cronograma do projeto, se não houve perda de
qualidade na execução das atividades e se os pacotes de trabalho foram entregues completos.

É importante verificar se houve variação nas estimativas feitas anteriormente e sua causa. Elas po-
dem interferir nos prazos previstos para as atividades ainda não realizadas do projeto.

Usando a fórmula VPR (variação de prazo) = VA (valor agregado) – VP (valor planejado), temos:

VPR = R$ 10.000 – R$ 20.000. Portanto,

VPR = – R$ 10.000

Resultado negativo = projeto atrasado em relação ao cronograma. O projeto deveria ter construído o
escopo correspondente a dois trechos da ferrovia com o custo de R$ 10 mil cada um e só construiu
um trecho que agregou de valor somente R$ 10 mil.

62
 CURVA “S” – VARIAÇÃO DE PRAZOS (EXEMPLO)

Variação de custos (VC)

A variação de custo é a diferença entre o custo orçado para o trabalho realizado - valor agregado (VA)
e o custo real do trabalho realizado – custo real (CR), até um determinado momento.

Variação de custos (VC) – fórmula

Fórmula:

VC (variação de custos) = VA (valor agregado) – CR (custo real)

VC = VA - CR
Resultado:

Negativo → VA (valor agregado) < CR (custo real)

O projeto gastou mais com as atividades ou pacotes de trabalho que foram realmente executadas
do que previa gastar; logo, está acima do orçamento.

É importante entender a causa do desvio para definir se ele foi pontual ou se haverá repetição ao
longo do projeto. Essa será a chave para a determinação das ações corretivas ou preventivas.

Zerado → VA (valor agregado) = CR (custo real)

O projeto gastou exatamente o que estava planejado gastar; logo, utilizou somente o orçamento pre-
visto.

Não é necessário tomar nenhuma atitude, a não ser continuar monitorando e controlando para ga-
rantir que essa situação não mude.

Positivo → VA (valor agregado) > CR (custo real)

63
O projeto gastou menos para executar as atividades ou pacotes de trabalho do que previa gastar;
logo, está abaixo do seu orçamento.

É essencial saber o porquê de ter gasto menos no projeto, pois a causa pode ser qualidade baixa na
execução das atividades, por exemplo.

Assim como em relação aos prazos, a variação de custos identificada em um dado momento do pro-
jeto pode se repetir nas atividades que ainda serão executadas. Nesse caso, é necessário tomar
ações para tratá-la.

A variação de custos pode ser melhor entendida analisando o exemplo a seguir:

VC (variação de custos) = VA (valor agregado) – CR (custo real).

Temos então:

VC = R$ 10.000 – R$ 12.000. ↔ Portanto: VC = – R$ 2.000

Resultado negativo = gastamos mais do que o orçamento indicava. O projeto deveria ter gasto R$ 10
mil no único trecho que foi construído e, efetivamente, gastou R$ 12 mil na mesma atividade. Isso
significa que ele gastou mais R$ 2 mil do que estava previsto.

CURVA “S” – VARIAÇÃO DE CUSTOS (EXEMPLO)

Índice de desempenho de prazo (IDP)
O IDP é a divisão do custo orçado do trabalho realizado – valor agregado (VA) pelo valor do trabalho
que estava programado – valor planejado (VP), até um determinado momento.

Esse resultado expressará a eficiência do desempenho de prazo em um projeto, medido em termos

de coeficiente. Ou seja, o IDP mostra a que taxa (%) o projeto está conseguindo converter o VP (valor
planejado) em VA (valor agregado).

64
Índice de desempenho de prazo (IDP) – fórmula
Fórmula:

IDP (índice de desempenho de prazos) = VA (valor agregado) / VP (valor planejado)

IPD = VA / VP

A análise é similar à da VPR (variação de prazo), só que expressa em taxa e não em moeda.

Resultado:

IDP < 1 → VA (valor agregado) < VP (valor planejado)

O projeto entregou menos atividades ou pacotes de trabalho do que previa entregar/executar, ou

seja, agregou menos ao projeto do que previu; logo, está atrasado nestas atividades.

Como na análise da VPR (variação de prazo), é importante verificar se o escopo que não foi entre-
gue/executado compõe o caminho crítico e, em caso positivo, como agir para não prejudicar as da-
tas acordadas para as entregas do projeto.

IDP = 1 → VA (valor agregado) = VP (valor planejado)

O escopo do projeto executado até o momento é exatamente o planejado. Portanto, o projeto está
de acordo com o cronograma e não precisa que nenhuma ação seja tomada.

Nesse caso, não se deve deixar de acompanhar o desempenho, pois o fato de o projeto estar sob
controle nesse momento não garante que ele continuará assim.

IDP > 1 → VA (valor agregado) > VP (valor planejado)

O projeto agregou mais do que o previsto, convertendo em VA (valor agregado) mais do que tinha
planejado gastar, VP (valor planejado).

Consequentemente, está adiantado nestas atividades.

O real motivo disso deve ser analisado para verificar se a qualidade do que foi executado está de
acordo com o previsto e se as atividades foram totalmente executadas. As causas da variação serão
a base para decisão em relação às ações que serão tomadas para impedir sua influência nos prazos
previstos para as atividades ainda não realizadas do projeto

O exemplo a seguir demonstra como o índice de desempenho de prazo nos ajuda a compreender o
comportamento dos prazos do projeto.

Usando a fórmula IDP (índice de desempenho de prazo) = VA (valor agregado) / VP (valor plane-
jado),

Temos:

65
IDP = R$ 10.000 / R$ 20.000. Portanto,

IDP = 0,50

Conclusão: IDP < 1 = cronograma atrasado. O cronograma do projeto está apenas progredindo a 50%
da taxa originalmente planejada (100%).

Índice de desempenho de custos (IDC)

O índice expressa a eficiência do desempenho dos custos em um projeto, medido em termos de coe-
ficiente. É a divisão do custo orçado do trabalho realizado – valor agregado (VA) pelo custo real do
mesmo trabalho – custo real (CR), até um determinado momento.

O IDC demonstra a taxa de conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores
agregados a ele, até o período monitorado.

Índice de desempenho de custos (IDC) – fórmula

Fórmula:

IDC (índice de desempenho de custos) = VA (valor agregado) / CR (custo real)

IDC = VA / CR

A análise é similar à da VC (variação de custos), só que expressa em taxa e não em moeda.

Resultado:

IDC < 1 → VA (valor agregado) < CR (custo real)

O projeto gastou mais com as atividades ou pacotes de trabalho que foram realmente executadas
do que previa gastar; logo, seus gastos são maiores do que previa seu orçamento.

Entender a causa do desvio é essencial, pois ele pode ter sido pontual ou ainda se repetir durante o
restante do projeto. As ações corretivas ou preventivas só poderão ser definidas a partir do motivo
da variação.

IDC = 1 → VA (valor agregado) = CR (custo real)

O escopo do projeto executado até o momento foi realizado exatamente como planejado. Portanto,
o projeto está de acordo com seu orçamento e nenhuma ação de correção é necessária, a não ser
continuar o monitoramento e controle para evitar que haja desvios no futuro.

IDC > 1 → VA (valor agregado) > CR (custo real)

As atividades realizadas no período tiveram seu CR (custo real) menor do que o previamente plane-
jado para elas. Consequentemente, o projeto agregou mais valor que o previsto. O motivo para esse
fato deve ser analisado, pois é importante verificar se a qualidade do que foi executado está de

66
acordo com o que foi estabelecido. As causas da variação serão a base para futuras ações preventi-
vas e/ou corretivas.

Utilizando a fórmula: IDC (índice de desempenho de custos) = VA (valor agregado) / CR (custo

real),

Temos:

IDC = R$ 10.000 / R$ 12.000. Portanto,

IDC = 0,833

Conclusão: IDC = 0,833 < 1 significa “estouro” de orçamento. Analisando os resultados no final do
segundo mês você, como gerente, concluiu que o projeto está agregando somente R$ 0,83 (ou 83%)
em cada R$ 1 gasto. Ou seja, o trecho da ferrovia construído até o momento, só vale R$ 10 mil e não
os R$ 12 mil que foram gastos. Em caso de venda, sem considerar lucro ou valor de mercado, mas
somente os custos, o valor recuperado será de R$ 10 mil e o projeto ficará com um prejuízo de R$ 2
mil.

COMPORTAMENTO DOS ÍNDICES DE DESEMPENHO DE CUSTOS E DE PRAZO

A previsibilidade (forecasting) do projeto

Com a aplicação do gerenciamento do valor agregado até aqui fizemos um mapeamento do compor-
tamento dos custos e prazos do projeto até esta medição. Isso foi importante para avaliarmos o quanto
estamos atrasados ou adiantados e se estamos gastando mais ou menos que o orçamento. Então, a
partir destas constatações vamos começar a fazer algumas projeções. Vejam a seguir.

Estimativa para o término (EPT)

67
É o total das estimativas de custos das atividades ou dos pacotes de trabalho que ainda serão reali-
zados ou executados. É o quanto falta gastar no projeto para finalizá-lo.

O gerenciamento do valor agregado ajuda a calcular rapidamente a estimativa para o término (EPT),
com base no desempenho do projeto até o momento, evitando que novas estimativas de custos pre-
cisem ser refeitas. Assim vamos apresentar as situações que poderão aparecer para o cálculo da
estimativa para o término (EPT):

Situação 1 – nova estimativa

O projeto tem pacotes de trabalho com custos baseados em moeda estrangeira, pois prevê importação
de equipamentos, e ocorrem mudanças não esperadas que envolvem valores financeiros muito altos
(alta ou queda do dólar, mudança de cenário econômico, entre outras). Neste caso será preciso refazer
toda a estimativa de custo a partir desta medição de desempenho.

ESTIMATIVA PARA O TÉRMINO (EPT) – FÓRMULA E EXEMPLO

Fórmula: EPT = fazer nova estimativa a partir desta medição de desempenho.

Exemplo: suponhamos que uma nova estimativa foi feita para os pacotes de trabalho que ainda se-
rão desenvolvidos e o valor encontrado foi R$ 55 mil.

EPT (estimativa para o término) = R$ 55 mil.

Conclusão: a nova previsão de estimativa para o término deixa o projeto com um orçamento maior
que o anteriormente calculado. O gerente deve acordar com o patrocinado (sponsor) um aporte de
capital para fazer frente a essa nova demanda dos custos.

Situação 2 – ocorrência de desvios de custos isolados e não repetitivos

Na medição de desempenho feita até esta data verificamos que os desvios de custos ocorridos são
isolados e não repetitivos, e não afetarão o restante das atividades e pacotes de trabalho do projeto
daqui por diante. Neste caso, podemos calcular a estimativa para o término (EPT) subtraindo do ONT
(orçamento no término) o valor agregado, uma vez que a variação de custo ocorrida até esta medição
não afetará o desempenho do projeto no futuro. Veja exemplo no quadro 10.

Estimativa para o término (EPT) – fórmula e exemplo

Fórmula: EPT (estimativa para término) = ONT (orçamento no término) – VA (valor agregado)

EPT = ONT – VA

Exemplo: supondo que a variação de custo ocorrida não afetará o desempenho futuro do projeto,
temos:

EPT (estimativa para término) = R$ 60.000 – R$ 10.000

EPT (estimativa para término) = R$ 50.000

68
Conclusão: o orçamento total do projeto é de R$ 60 mil e o valor agregado referente a um trecho
construído é de R$ 10 mil. Assim chegamos à conclusão de que, para terminar o projeto, vamos pre-
cisar de mais R$ 50 mil.

Para utilizar esta fórmula para a EPT, o gerente do projeto deverá se certificar de que os desvios de
custos ocorridos no passado não se repetirão no futuro.

Situação 3 – ocorrência de problemas de custos recorrentes

Por meio da análise de desempenho do projeto até este momento, observou-se que o desvio de custo
ocorrido é referente ao aumento do valor unitário de um material que será utilizado até o final do projeto,
por exemplo, cimento em um projeto de uma obra civil. Ou seja, a variação de custo (VC) e o índice
de desempenho do custo (IDC) ocorridos até esta medição vão influenciar os custos do projeto até
seu final.

A estimativa para o término (EPT) deve refletir o desvio de custo (IDC) até o momento e, então, ela é
calculada como o orçamento no término (ONT) menos o valor agregado (VA) dividido pelo índice de
desempenho de custos (IDC).

Estimativa para o término (EPT) – fórmula e exemplo

Fórmula: EPT (estimativa para o término) = (ONT (orçamento no término) – VA (valor agregado))
/ IDC (índice de desempenho de custos).

EPT = (ONT-VA) / IDC

Exemplo: EPT (estimativa para o término) = (R$ 60.000 – R$ 10.000) / 0,833.

EPT (estimativa para o término) = R$ 60.000.

Conclusão: a nova previsão calculada levando em consideração o índice de desempenho do custo

(IDC) mostra que, para terminar, o projeto irá precisar de mais R$ 60 mil.

O gerente do projeto deve decidir o que fazer para recuperar essa variação e, se não conseguir, de-
verá negociar um acréscimo no orçamento.

Situação 4 – ocorrência de problemas típicos, afetados por desvios de custos e

de prazo
Agora o gerente, além de constatar um desvio de custo gerado por um aumento do valor unitário de
um material (situação 3) que é utilizado em todo o projeto, observou que a equipe está demorando
mais tempo nas atividades do que tinha estimado. Isto está causando problemas com o desempenho.

69
Pela análise realizada, este tempo maior para a realização das atividades vai se estender até o final
do projeto.

A estimativa para o término (EPT) deve refletir os desvios de custo (IDC) e de tempo (IDP) até o
momento. Então, é calculada como o orçamento no término (ONT) menos o valor agregado (VA) divi-
dido pelo índice de desempenho de custos (IDC) vezes o índice de desempenho de prazo (IDP).

Estimativa para o término (EPT) – fórmula e exemplo

Fórmula: EPT (estimativa para o término) = (ONT (orçamento no término) – VA (valor agregado))
/(IDC (índice de desempenho de custos) × IDP (índice de desempenho de prazo).

EPT = (ONT – VA) / (IDC x IDP)

Exemplo: EPT (estimativa para o término) = (R$ 60.000 – R$ 10.000) / (0,833 × 0,50).

EPT (estimativa para o término) = R$ 120.000.

Conclusão: a estimativa para o término mostra que, para ser concluído a partir dessa medição de
desempenho, o projeto precisará de mais R$ 120 mil. Como o valor é muito alto, o gerente provavel-
mente deverá negociar com o patrocinador (sponsor) o que fazer.

Estimativa no término (ENT)

É a projeção do custo total mais provável no término do projeto, baseada no seu desempenho até o
momento mais a estimativa para o término (EPT).

É a soma do custo real (CR) até o momento mais a nova estimativa para o término (EPT) calculada
anteriormente. O quadro 13 nos ajuda a entender como calcular a estimativa no término (ENT).

Estimativa no término (ENT) – fórmula e exemplo

Fórmula: ENT (estimativa no término) = CR (custo real) + EPT (estimativa para o término) Ou
usar a fórmula simplificada

ENT (estimativa no término) = ONT (orçamento no término) / IDC (índice de desempenho de

custo)

ENT = CR + EPT

ENT = ONT / IDC

Exemplo: suponhamos que a estimativa para o término (EPT) adotada em nosso projeto seja a des-
crita na situação 3 (ocorrência de problemas de custos recorrentes), que indicou uma estimativa de
R$ 60 mil para terminá-lo.

ENT (estimativa no término) = R$ 12.000 + R$ 60.000.

70
ENT (estimativa no término) = R$ 72.000.

Conclusão: a nova previsão deixa o projeto com um orçamento projetado (estimativa no término –
ENT) maior que o orçamento original (orçamento ao término – ONT). O gerente deve negociar com
o patrocinado (sponsor) a liberação do recurso necessário para completar o projeto.

Índice de desempenho para término (IDPT)

É a projeção calculada do índice de desempenho de custos a ser alcançado pelo restante do projeto
a ser executado, de forma que o orçamento na conclusão (ONT) ou a estimativa na conclusão (ENT
ou novo ONT) seja atingido.

É a divisão do orçamento no término (ONT) menos o valor agregado (VA) pela diferença entre orça-
mento no término (ONT) e o custo real (CR).

Não podemos esquecer que a estimativa no término (ENT), quando aprovada, pode se tornar o novo
orçamento na conclusão (ONT) e, nesse caso, é seu valor que deve ser utilizado na fórmula.

Índice de desempenho para término (IDPT) – fórmula

Fórmula:

IDPT (índice de desempenho para término) = (ONT (orçamento no término) – VA (valor agre-
gado)) / (ONT (orçamento no término) – CR (custo real)) ou

IDPT (índice de desempenho para término) = (ENT (estimativa no término) – VA (valor agre-
gado)) / (ENT (estimativa no término) – CR (custo real))

IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR)

IDPT = (ENT - VA) / (ENT – CR)

Resultado:

IDPT < 1 → CR (custo real) < VA (valor agregado)

O projeto gastou menos do que previa com as atividades ou pacotes de trabalho que foram real-
mente executadas até a medição. Ou seja, há uma folga no orçamento. Entender a causa do desvio
é fundamental para verificar se houve erro na estimativa.

IDPT = 1 → CR (custo real) = VA (valor agregado)

O escopo do projeto executado até o momento foi exatamente igual ao orçamento planejado. Por-
tanto, o projeto está dentro do seu orçamento e nenhuma ação de correção é necessária, a não ser
continuar o monitoramento e controle para evitar que haja desvios no futuro.
71
IDPT > 1 → CR (custo real) > VA (valor agregado) até a medição.

Significa que o projeto teve um desempenho abaixo do esperado até o momento e terá de com-
pensá-lo com um desempenho acima do esperado nas atividades faltantes.

Entender a causa do desvio é essencial, pois ele pode ter sido pontual ou ainda se repetir durante o
restante do projeto. As ações corretivas ou preventivas só poderão ser definidas a partir do motivo
da variação.

Conclusão: a estimativa para o novo índice de desempenho de custos é > 1; logo, significa que,
como o projeto teve um desempenho abaixo do esperado até o momento, terá de compensá-lo. Em
outras palavras, até o momento o projeto gastou mais do que o previsto e terá de gastar menos para
terminar de acordo com o orçamento planejado.

O exemplo a seguir demonstra como se comporta o índice de desempenho para o término do projeto,
no momento do acompanhamento.

Usando a fórmula IDPT (índice de desempenho para término) = (ONT (orçamento no término) –
VA (valor agregado)) / (ONT (orçamento no término) – CR (custo real)),

Temos: IDPT = (R$ 60.000 – R$ 10.000) / (R$ 60.000 – R$ 12.000). Portanto,

IDPT = 1,0416

Como 1,0416 >1, o projeto deve gastar menos do que o valor planejado para as atividades remanes-
centes. A partir desta data, para obter o orçamento original (ONT), o índice de desempenho de custos
deve ser 1,0416. Assim, o custo do trabalho remanescente a ser executado deverá ser menor do que
o custo estimado no planejamento inicial.

Variação no término (VNT)

É a previsão mais provável da variação entre custo total do projeto e o orçamento previsto original-
mente. É a diferença entre o orçamento no término (ONT) e a estimativa no término (ENT) recalculada
a partir da situação atual do projeto.

A variação no término (VNT) demonstrará ao gerente, antecipadamente, se o projeto ultrapassará ou

ficará abaixo do seu orçamento previsto e em quanto tempo.

Variação no término (VNT) – fórmula e exemplo

Fórmula: VNT (variação no término) = ONT (orçamento no término) – ENT (estimativa no tér-
mino)

VNT = ONT - ENT

Exemplo: suponhamos que a estimativa no término (ENT) adotada no nosso projeto seja a descrita
no quadro 23, que indicou uma estimativa de R$ 72 mil para sua conclusão. Então:

VNT (variação no término) = R$ 60.000 – R$ 72.000.

72
VNT (variação no término) = – R$ 12.000.

Conclusão: a variação entre o orçamento inicial do projeto e a estimativa no término calculada a par-
tir da medição do desempenho até este momento demonstra que vamos precisar de mais R$ 12 mil
para terminá-lo. O gerente deve negociar com o patrocinador (sponsor) a liberação do recurso ne-
cessário para completar o projeto.

Estimativa de tempo no término (ETT)

Por meio da análise de desempenho até esse momento observou-se que a equipe está demorando
mais tempo nas atividades do que tinha sido estimado no orçamento inicial. Isso está causando pro-
blemas ao desempenho do projeto. Pela análise realizada, esse tempo maior para a realização das
atividades vai se estender até o final do projeto.

A partir dessa constatação, podemos estimar o novo prazo no término do projeto. Tal estimativa de
tempo no término (ETT) deve refletir o desvio do índice de desempenho do prazo (IDP) até o momento.
Então, podemos calcular o novo prazo como o tempo planejado inicialmente para o projeto dividido
pelo índice de desempenho do prazo (IDP).

Estimativa de tempo no término (ETT) – fórmula e exemplo

Fórmula: ETT (estimativa de tempo no término) = tempo planejado inicialmente para o projeto
/ IDP (índice de desempenho do prazo)

ETT = PI (prazo inicial) / IPD

Exemplo: em nosso projeto da estrada de ferro planejamos gastar seis meses para construir os seis
trechos. Então:

ETT (estimativa de tempo no término) = 6 meses / 0,5

ETT (estimativa de tempo no término) = 12 meses.

Conclusão: a estimativa de tempo no término demonstra que o projeto vai ter uma duração total de
12 meses em lugar dos seis meses planejados inicialmente. É a variação entre o prazo inicial do
projeto e o estimado agora, no término, a partir do IDP, o que demonstra que vamos precisar de
mais seis meses além do planejado inicialmente para terminar o projeto. O gerente deve negociar
esse novo prazo com o patrocinado (sponsor).

73
Análise das causas das variações
O gerenciamento do valor agregado fornece ao gerente um mapeamento detalhado das variações de
custo (VC) do projeto, de um pacote de trabalho da EAP ou até de uma atividade específica. No entanto
a técnica não demonstra se a variação encontrada é consequência de desvios entre os custos unitários
dos recursos estimados e os realizados, ou entre as quantidades estimadas para os recursos e as
efetivamente aplicadas ao projeto.

Para tomar decisões em relação às ações para correção de desvios, é necessário registrar e controlar
não só os custos unitários, mas também quantidades dos recursos utilizados nas atividades do projeto.
Os desvios encontrados podem ser abordados segundo três aspectos:

 Variação de custos unitários (VCU): contempla desvios verificados entre o custo unitário plane-
jado para um determinado tipo de recurso do projeto e custo unitário realizado. Normalmente esse
tipo de variação é decorrente de questões relacionadas ao mercado ou a processos de aquisição
do projeto;
 Variação de quantidades (VQ): é a relação entre a quantidade planejada de um determinado
recurso para uma atividade, estabelecida no processo de estimativas de recursos do projeto, e a
quantidade efetivamente utilizada. As causas das variações são geralmente de natureza técnica e
estão ligadas a perdas, qualidade dos materiais e equipamentos, qualificação de mão de obra,
experiência e competência das equipes de estimativas etc.;
 Variação mista (VM): ocorre todas as vezes que existem variações de custos unitários e de quan-
tidades, simultaneamente, para mais ou para menos. Sua redução depende das medidas tomadas
quanto às variações de custo e quantidade.

No quadro a seguir temos que: em uma atividade do projeto, foi estimado e orçado gastar 10 kg de
um determinado material, cujo custo unitário deveria ser igual a R$ 3,00/kg. Porém, depois de realizada
a atividade, constatou-se que foram gastos efetivamente 12 kg e que este material foi adquirido a
R$ 4,00/kg.

COMPARAÇÃO: PLANEJADO E REALIZADO

Planejado Realizado Variação
Custo unitário R$ 3,00 R$ 4,00 R$ 1,00
Quantidade 10 kg 12 kg 2 kg
Custo do material R$ 30,00 R$ 48,00 R$ 18,00

Nesse caso, a técnica GVA nos informaria a variação de custo (VC) do material igual a R$ 18,00.
Determinar se houve ocorrência de variação de custo unitário, quantidade ou mista nos ajudará a
entender suas causas, bem como a individualizar financeiramente as responsabilidades. Provavel-
mente a variação ocorrida no custo unitário do material seja responsabilidade da equipe de aquisições
e a variação de quantidade seja responsabilidade da equipe que utilizou o material.

74
 GRÁFICO DA ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE CUSTO UNITÁRIO, QUANTIDADE E MISTA

A seguir, vamos analisar um projeto da empresa “X” que tem um pacote de trabalho cujo objetivo é
produzir 48 mil metros de um tubo especial, em quatro meses. Para cumprir o prazo contratual, o
gerente do projeto da empresa “X”, baseado em projetos anteriores, estabeleceu os custos unitários
dos recursos necessários.

CUSTOS UNITÁRIOS PLANEJADOS

Item Quantidade Custo unitário
Material 0,300 kg/m de tubo R$ 2,50 por kg
Mão de obra 1 hora/m de tubo R$ 10,00 por hora
Equipamento 1 R$ 2.500

O gerente do projeto planejou produzir 12 mil metros de tubo no primeiro mês e os valores estimados
por tipo de recursos são os apresentados no próximo quadro.

VALOR PLANEJADO POR TIPO DE RECURSO

Item Quantidade Valor planejado Custo unitário
Material 3.600 kg R$ 9.000,00 R$ 2,50 por kg
Mão de obra 12.000 horas R$ 120.000,00 R$ 10,00 por hora
Equipamento 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500

No final do primeiro mês, o projeto apresentou os custos reais relacionados no quadro abaixo.

CUSTOS UNITÁRIOS E QUANTIDADES REAIS NO FINAL DO PRIMEIRO MÊS

Item Quantidade Custo real Custo unitário
Material 3.700 kg R$ 9.620,00 R$ 2,60 por kg
Mão de obra 12.600 horas R$ 122.220,00 R$ 9,70 por hora
Equipamento 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500

75
A partir dos levantamentos mostrados nos quadros acima, podemos examinar as variações de custos
unitários, quantidade e mista (de materiais e de mão de obra), já que não houve variação de custo de
equipamento.

As variações de custo dos materiais utilizados no primeiro mês do projeto podem ser analisadas no
quadro a seguir:

VARIAÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO, QUANTIDADE E MISTA – MATERIAIS

Valor planejado
0,3 kg por metro × 12.000 metros = 3.600 kg
3.600 kg × R$ 2,50 por kg = R$ 9.000,00
Custo real
3.700 kg × R$ 2,60 por kg = R$ 9.620,00
Variação total (VT) dos materiais
3.600 kg – 3.700 kg = –100 kg
R$ 2,50 – R$ 2,60 = –R$ 0,10 por kg

Conclusão: gastamos 100 kg a mais de materiais e pagamos R$ 0,10/kg a mais que o orçado, para
finalizar 12 mil metros. A variação de custo encontrada nos materiais foi:
R$ 9.000,00 – R$ 9.620,00 = R$ 620,00

GRÁFICO DE VARIAÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO, QUANTIDADE E MISTA – MATERIAIS

Podemos verificar três variações: variação do custo unitário (VCU), variação da quantidade (VQ) e
variação mista (VM). A soma das três variações será igual à variação total encontrada de R$ 620,00
= (9.000,00 – 9.620,00).

76
 ANÁLISE DE VARIAÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO, QUANTIDADE E MISTA – MATERIAIS
Variação de custo unitário (VCU)
R$ 0,10 × 3.600,00 = R$ 360,00 a mais que o orçado, pela variação de custo unitário a maior.
Variação de quantidade (VQ)
100 kg × R$ 2,50 por kg = R$ 250,00 a mais que o orçado, pela variação de quantidade a maior.
Variação mista (VM)
R$ 0,10 × 100 kg = R$ 10,00 a mais que o orçado, pela variação de custo unitário e quantidade a
maior.
Variação total (VT) de materiais
R$ 360,00 + R$ 250,00 + R$ 10,00 = R$ 620,00 a mais que o orçado para os 12 mil metros.

VARIAÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO, QUANTIDADE E MISTA – MÃO DE OBRA

Valor planejado
1 hora por metro × 12.000 metros = 12.000 horas
12.000 horas × R$ 10,00 por hora = R$ 120.000,00
Custo real
12.600 horas × R$ 9,70 por hora = R$ 122.220,00
Variação total (VT) da mão de obra
12.000 – 12.600 = – 600 horas
10,00 – 9,70 = R$ 0,30 por hora

Conclusão: gastamos 600 horas a mais e pagamos R$ 0,30/hora a menos que o orçado para 12 mil
metros. A variação total encontrada na mão de obra foi:
R$ 120.000,00 – R$ 122.220,00 = R$ 2.220,00

No gráfico da acima, podemos analisar as variações do custo unitário (VCU) e da quantidade (VQ). A
soma dessas variações será igual à variação total encontrada de R$ 2.220,00 = (120.000,00 –
122.220,00).

GRÁFICO DE VARIAÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO, QUANTIDADE E MISTA – MÃO DE OBRA

77
 ANÁLISE DE VARIAÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO, QUANTIDADE E MISTA – MÃO DE OBRA
Variação de custo unitário (VCU)
R$ 0,30 × 12.000 horas = R$ 3.600,00 a menos que o orçado, por causa da variação de custo me-
nor.
Variação de quantidade (VQ)
600 horas × R$ 9,70 por hora = R$ 5.820,00 a mais que o orçado, por causa da variação de quanti-
dade maior.
Variação mista (VM)
Neste caso, não há variação mista.
Variação total (VT) da mão de obra
R$ 3.600,00 – R$ 5.820,00 = R$ 2.220,00 a mais que o orçamento para a mão de obra para 12 mil
metros.

Os resultados da análise das variações dos custos unitários, das quantidades e mista dos recursos
auxiliam o detalhamento das informações geradas pelo gerenciamento de valor agregado (GVA).

VARIAÇÃO DE CUSTO UNITÁRIO, QUANTIDADE E MISTA – MATERIAIS E MÃO DE OBRA

Variações Matéria-prima Mão de obra Variação total
Variação de custo unitário R$ 360,00 (R$ 3.600,00) (R$ 3.240,00)
Variação de quantidade R$ 250,00 R$ 5.820,00 R$ 6.070,00
Variação mista R$ 10,00 R$ 0,00 R$ 10,00
Variação total R$ 620,00 R$ 2.220,00 R$ 2.840,00

Relatório de desempenho
Não importa o tamanho da variação, se positiva ou negativa, o gerente do projeto deve analisá-la,
determinar suas causas e avaliar a necessidade de ações preventivas ou corretivas. Quando neces-
sário ele deve dividir suas preocupações com o patrocinador (sponsor) do projeto, que poderá autorizar
alterações no orçamento ou mesmo o cancelamento do projeto, em casos extremos.

A melhor forma de comunicar os resultados do gerenciamento do valor agregado é por meio de um

relatório de desempenho.

78
 RELATÓRIO DE DESEMPENHO DE CUSTOS – EXEMPLO

O controle de custos deve ser realizado periodicamente para garantir o monitoramento, identificação
e recuperação de desvios no projeto. A técnica de gerenciamento do valor agregado pode auxiliá-lo
bastante no que diz respeito às áreas de conhecimento do escopo, tempo, custos e comunicação.
Apresentamos, também, como as análises das variações de custos unitários e de quantidades dos
recursos envolvidos no projeto podem auxiliar o gerente a localizar as causas dos desvios e tomar
ações corretivas e preventivas com maior segurança.

Conclusão

Estamos vivendo em um mundo de mutações constantes, em que as decisões precisam ser rápidas,
seguras e com a maior precisão possível, para continuarmos no mercado, sob pena de perdermos
competitividade. Consequentemente, as organizações dependem de projetos para transformar suas
estratégias em realizações. Projetos usam equipamentos e materiais, e são realizados por pessoas.
Tudo isso gera custos que, no final das contas, devem transformar-se em resultados.

FÓRMULAS
 MC – margem de contribuição
 PV – preço do produto
 MC = PV – CV
 PV = (CF / QE) + CV
 PE ($) = CF / MC (%)
 PE ($) = QE x PV
 QE (un) = CF / MC
79
 R = QE x PV
 Ct = CF + (CV x QE)
 PE (o Ponto de Equilíbrio é onde a receita se iguala ao Custo Total) = CT
 Lucro = receita - CT
 MC% = ((PV - CV) / PV) x 100
 PE (R$) = CF / (MC%)
 QE (un) = CF / MC

SIMULADO

1. José está trabalhando em um projeto com valor planejado (VP) de R$55.000,00 e índice
de desempenho de progresso (IDP) de 1,2.

O valor agregado desse projeto (VA), em reais, é:

 45.833,33.
 55.000,00.
 60.000,00.
 66.000,00.
 70.000,00.

COMENTÁRIO

Como a fórmula de cálculo do IDP é IDP = VA/VP, pode-se derivar que VA = VP x IDP.

Logo, VA = R$55.000,00 x 1,2 = R$ 66.000,00.

2. Paulo está gerenciando um projeto e, ao analisar o desempenho dele até este momento,
observou que há um desvio de custo referente ao aumento do valor unitário de um material
que será utilizado até o final do projeto. Além disso, também observou que a equipe está
demorando mais tempo nas atividades do que o estimado, e isso está causando problemas
no desempenho do projeto.

São dados:

 ONT (orçamento no término) do projeto = R$1,5 milhão;

 VA (valor agregado) = R$750 mil;
 IDC (índice de desempenho de custo) = 0,8
 VP (valor planejado) = R$1 milhão.
 A VNT (variação no término) do projeto, em reais, é de:

A VNT (variação no término) do projeto, em reais, é de:

 187.500 mil desfavoráveis.

 375.000 mil favoráveis.

80
 375.000 mil desfavoráveis.
 687.500 mil desfavoráveis.
 750.000 mil favoráveis.

COMENTÁRIO

A fórmula para cálculo da estimativa para o término para casos de desvios de custos repetitivos (rela-
cionados ao custo variável do projeto) e situações que impactem o custo fixo do projeto (por exemplo,
atrasos) é:

EPT = (ONT - VA) / (IDC * IDP).

Nesse caso, tem-se que calcular:

(a) O custo real: CR = VA / IDC;

(b) Logo, CR = R$750 mil / 0,80 = R$937.500 e

(c) (b) o índice de desempenho do progresso:

(d) IDP = VA / VP; logo,

IDP = R$750 mil / R$1 milhão = 0,75.

Fórmula para o cálculo da estimativa no término:

ENT = EPT + CR.

Fórmula para cálculo da variação no término:

VNT = ONT - ENT.

EPT = (R$ 1,5 milhão - R$750 mil) / (0,80 x 0,75) = R$1.250.000.

ENT = R$1.250.000 + R$937.500 = R$2.187.500.

Logo: variação no término (VNT) = R$1.500.000 - R$2.187.500 = R$687.500 desfavoráveis.

3. Um plano de contas é um instrumento que compõe o sistema contábil da organização.

Entre suas partes essenciais, encontram-se:

 demonstrativos, elenco de contas e WBS.

 estimativa top-down, elenco de contas e WBS.
 elenco das contas, função das contas e demonstrativos.
 demonstrativos, explicações adicionais e estimativa top-down.
 estimativa de cronograma, funcionamento das contas e função das contas.

Alternativa incorreta - A WBS não é uma das partes essenciais do plano de contas.

81
Alternativa incorreta - A estimativa top-down e a WBS não são partes essenciais do plano de contas.

Alternativa correta - Os elementos essenciais do plano de contas são: princípios gerais, elenco de
contas, função das contas, funcionamento das contas, normas de avaliação e apuração, demonstrati-
vos e explicações adicionais.

Alternativa incorreta - A estimativa top-down não é uma das partes essenciais do plano de contas.

Alternativa incorreta - A estimativa de cronograma não é uma das partes essenciais do plano de contas.

4. Uma reunião da alta administração de uma empresa tinha o objetivo de determinar que pro-
jetos deveriam ser desenvolvidos no ano seguinte. Foi apresentado o seguinte quadro:
Projeto Resultado Esperado (em R$)

Alfa 150.000,00

Beta 250.000,00

Gama 600.000,00

Delta 220.000,00

Zeta 350.000,00

Após uma análise detalhada de cada projeto, a alta administração da empresa resolveu desenvolver
os projetos Alfa, Beta e Delta.

O custo de oportunidade dessa decisão, em reais, é de:

 570.000,00.
 620.000,00.
 950.000,00.
 980.000,00.
 1.570.000,00.

COMENTÁRIO

Custo de oportunidade é o custo de selecionar um projeto em detrimento de outro. Por outras palavras,
é o somatório do resultado esperado dos projetos que não foram escolhidos. Logo:

R$600.000,00 (Gama) + R$350.000,00 (Zeta) = R$950.000,00.

5. Podemos utilizar diferentes classificações para as estimativas de custos.

Todas elas têm como critério:

 O tamanho do projeto.
 A complexidade do projeto.

82
 A quantidade de especialistas participantes do projeto.
 O grau de definição e informação existente para o projeto.
 A quantidade de tempo gasto com o planejamento do projeto.

COMENTÁRIO

Alternativa incorreta. O tamanho do projeto pode dificultar o processo, mas não é um critério para a
classificação das estimativas de custo.

Alternativa incorreta. Um nível maior de complexidade do projeto demandará mais esforço para a re-
alização das estimativas de custos, mas complexidade não é um critério para a classificação das esti-
mativas de custos.

Alternativa incorreta. A representatividade de especialistas das diversas disciplinas do projeto – e não

a quantidade de envolvidos – contribui para o processo e define uma das classificações de estimativas
que pode ser utilizada.

Alternativa correta. Existem diversas práticas para a classificação de estimativas, mas todas elas são
baseadas no grau de definição e informação existente para o projeto em determinado momento de
seu ciclo.

Alternativa incorreta. A quantidade de tempo gasto com o planejamento não garante alto nível de in-
formação, pois o projeto pode estar em uma fase preliminar e esses dados podem não estar disponí-
veis ainda. Além disso, o tempo gasto também não consiste em uma prática para classificação das
estimativas de custos.

6. Durante uma reunião de acompanhamento do projeto, um membro da equipe apontou uma

variação de custos (VC) igual a - R$10.000,00. A variação foi encontrada na execução de um
diligenciamento (teste de um painel elétrico) que um membro da equipe de elétrica realizou,
dentro da fábrica de um fornecedor, antes da entrega do equipamento para uso no projeto.
Ele relatou que o engenheiro que executou a tarefa foi contratado, durante o projeto, com
um salário maior, para substituir o anterior, que havia pedido demissão. Além disso, o novo
engenheiro contratado gastou o dobro do tempo previsto para a tarefa.

Para tomar uma decisão, a fim de corrigir a rota do projeto, o gerente deve considerar, além da varia-
ção de custo unitário e da de quantidade, a variação:

 mista.
 do escopo.
 de previsão.
 de progresso.
 de custos indiretos.

COMENTÁRIO

Alternativa correta. A variação mista (VM) ocorre todas as vezes que existe uma variação de custos
unitários (valor da hora do engenheiro) e, simultaneamente, para mais ou para menos, uma variação
de quantidades (quantidade de horas gastas na atividade). As medidas para corrigir as variações do
projeto dependerão da análise desses dados.

83
Alternativa incorreta. Não há indicações de que houve uma alteração no escopo, o que levaria a uma
revisão do orçamento do projeto e a alterações na linha de base.

Alternativa incorreta. As medidas para corrigir as variações do projeto não dependem da análise de
variação de previsão, já que a previsão é somente uma nova estimativa do custo do projeto e não
contempla desvios.

Alternativa incorreta. As medidas para corrigir as variações do projeto não dependem da análise de
variação de progresso, já que o novo engenheiro tem uma produtividade diferente da apresentada pelo
anterior, o que não pode ser alterado no trabalho desse recurso.

Alternativa incorreta. As medidas para corrigir as variações do projeto não dependem da análise de
variação de custos indiretos, pois o problema apontado tem relação com custos diretos, ou seja, aque-
les diretamente ligados às atividades do projeto.

7. Um gerente de projeto muito experiente descobre que seu projeto está com um IDC (índice
de desempenho de custos) igual a 1,3, em um pacote de trabalho, dentre os 1.000 pacotes
de trabalho do projeto. Ele tem pouco tempo para tomar medidas corretivas, pois o projeto
está no fim. Desta forma, ele deve priorizar a sua análise.

Para identificar mais rapidamente o que deve ser feito e qual a melhor maneira de atuar, o gerente do
projeto deve utilizar:

 O relatório de desempenho, para identificar o motivo do desvio e a sua correção.

 O plano de contas, para registrar os recursos que apresentam desvios na execução.
 O gerenciamento do valor agregado, para identificar qual o valor do desvio e a sua correção.
 Na Simulação de Monte Carlo, para identificar a previsão de novas estimativas antes de corrigir o
projeto.
 O diagrama de Pareto, para identificar que recursos podem ser mais significativos para a correção
do desvio.

COMENTÁRIO

Alternativa incorreta. O relatório de desempenho somente comunicará os resultados.

Alternativa incorreta. O plano de contas classifica, registra e compila os itens de custos relacionados
aos recursos que apresentam desvios na execução, mas não aponta quais são os mais significativos
para a correção do desvio.

Alternativa incorreta. O gerenciamento de valor agregado (GVA) já demonstrou que o desvio repre-
sentado pelo IDC é de 1,3.

Alternativa incorreta. Para identificar as novas estimativas, antes de corrigir o projeto, deve-se utilizar
a EPT (estimativa para o término) no GVA, e não a Simulação de Monte Carlo.

Alternativa correta. O diagrama de Pareto, também conhecido como o princípio dos “poucos significa-
tivos e muitos insignificantes”, pode demonstrar rapidamente que 20% dos itens podem representar
80% dos pontos de atenção. A aplicação desse princípio possibilita uma rápida identificação dos pa-
cotes de trabalho que são mais significativos em relação a seus custos estimados.

84
8. O gerente de um projeto dispõe dos seguintes dados:

Índice de Desempenho de Índice de Desempenho de

Elemento da EAP
Custos (IDC) Progresso (IDP)

Levantamento da situação atual 0,53 1,22

Metodologia 1,08 0,70

Desenvolvimento 1,00 0,85

Em relação à situação do projeto, afirma-se que:

 A fase da metodologia encontra-se no prazo;

 A fase do levantamento da situação atual gastou mais do que o previsto;
 A fase do desenvolvimento encontra-se atrasada.

É correto o que se afirmar em:

 I.
 II.
 III.
 I e III.
 II e III.

COMENTÁRIO

É correto o que se afirmar em:

Quando o IDP é menor do que 1, o projeto está atrasado; quando é igual a 1, o projeto está no prazo;
quando é maior do que 1, o projeto está adiantado.

Quando o IDC é menor do que 1, o projeto está acima do orçamento; quando é igual a 1, o projeto
gastou exatamente o que estava previsto; quando é maior do que 1, está abaixo do orçamento.

Como o IDP da metodologia é menor do que 1, esta fase do projeto está atrasada, e não no prazo.
Como o IDC da fase do levantamento da situação atual é menor do que 1, esta fase gastou mais do
que o previsto. Já a fase do levantamento tem IDP menor do que 1, logo está atrasada.

9. O gerente de um projeto recebeu uma tabela simples com os seguintes dados:

85
 n.º Item Valor (R$) %

1 Peças e materiais 300.000,00 30

2 Maquinário 400.000,00 40

3 Salários 100.000,00 10

4 Manutenção 50.000,00 5

5 Aluguel da fábrica 10.000,00 1

6 Propaganda 10.000,00 1

7 Aluguel de carro 30.000,00 3

8 Energia elétrica 20.000,00 2

9 Água 20.000,00 2

10 Gás 20.000,00 2

11 Transporte 15.000,00 1,5

12 Pesquisa 25.000,00 2,5

O gerente de um projeto recebeu uma tabela simples com os seguintes dados:

I. Com base no Princípio de Pareto, o gerente deverá concentrar mais atenção no processo de esti-
mativas e no de controle dos itens peças e materiais, maquinário e salários.
II. Apesar dos itens peças e materiais, maquinário e salários representarem juntos apenas 25% da
quantidade de itens, representam 80% dos custos totais estimados.

A partir dessas proposições, é correto concluir que:

 As duas são falsas.

 A primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
 A primeira é falsa e a segunda é verdadeira.
 As duas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
 As duas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

COMENTÁRIO

A partir dessas proposições, é correto concluir que as duas são verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.

O Princípio de Pareto, também conhecido como “poucos significativos e muitos insignificantes” ou

“20/80”, nos sugere que 20% dos itens representam 80% dos pontos de atenção. Constata-se empiri-
camente que, na maioria dos projetos, cerca de 20% dos itens de análise de custo representam cerca
de 80% do custo total; logo, esses itens devem merecer mais atenção devido à sua representatividade

86
no custo total. De posse da tabela apresentada, notamos que os itens peças e materiais, maquinário
e salários representam 25% dos itens do projeto, mas, juntos, somam 80% dos custos, fato que merece
mais atenção. Portanto, as duas proposições são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

10. Carlos está gerenciando um projeto de instalação de cabos de fibra ótica. O custo unitário
para instalação é de R$50,00 por metro linear.

O projeto prevê a instalação de 4 quilômetros de cabos, num progresso de 8 semanas; saliente-se que
a mesma metragem de cabos será instalada a cada semana. Carlos está no final da quinta semana
de projeto, e a sua equipe de trabalho já instalou 1,8 quilômetro de cabos de fibra ótica.

O índice de desempenho de progresso desse projeto é de:

 0,45.
 0,62.
 0,72.
 1,4.
 1.

COMENTÁRIO

VA = custo unitário orçado x quantidade efetivamente entregue = R$50,00 por metro linear x 1.800
metros = R$90.000,00.

VP = custo unitário orçado x quantidade planejada = R$50,00 por metro linear x 2.500 metros =
R$125.000,00.

IDP = VA / VP = R$90.000,00 / R$125.000,00 = 0,72.

1 – C, 2 – X, 3 – X, 4 – X, 5 – X, 6 – X, 7 – X, 8 – X, 9 – C, 10 – X

87