INDICADORES DE DESEMPENHO PARA

A GESTO PELA QUALIDADE TOTAL:

UMA PROPOSTA DE SISTEMATIZAO

Roberto Antonio Martins

Departamento de Engenharia de Produo
Universidade Federal de So Carlos UFSCar
Caixa Postal 676 13565-905 So Carlos SP
email: martins@power.ufscar.br

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

Departamento de Engenharia de Produo
Escola Politcnica USP
Av. Prof. Almeida Prado, trav. 2, n 128, 2 andar
05509-900 Cidade Universitria So Paulo SP

v.5, n.3, p. 298-311, dez. 1998

Resumo
Este artigo apresenta uma proposta de sistematizao para a concepo de um sistema de
indicadores de desempenho para a gesto pela qualidade total. O objetivo auxiliar as organizaes
a medirem o desempenho sob a filosofia da gesto pela qualidade total. Para tanto, feita,
inicialmente, uma apresentao da evoluo do conceito da qualidade e da forma de gesto da
qualidade. Em seguida, um referencial para a gesto da qualidade total adotado e os nveis de
abrangncia dos indicadores de desempenho so definidos. Algumas propostas de medio de
desempenho so brevemente apresentadas e algumas consideraes so feitas a esse respeito.
Finalmente, a sistematizao, que permite medir o desempenho da organizao em relao
satisfao dos stakeholders (clientes, empregados, acionistas, sociedade e fornecedores) de forma
coerente no nvel dos macro e microprocessos da organizao, apresentada.
Palavras-chave: medio de desempenho, gesto pela qualidade total, sistema de indicadores de
desempenho.

1. Introduo

qualidade, enquanto conceito, evoluiu da

adequao ao padro para a adequao s

necessidades latentes dos clientes (SHIBA et

alli, 1993). Naturalmente que a gesto da
qualidade acompanhou, tambm, esta evoluo.
Ela deixou de estar direcionada principalmente

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 298-311, dez. 1998

Qualidade da
Conformao
1950s

o
u sa
od as
r
m
p
em

299

Qualidade do
Projeto

Adequao ao padro
do
o
idor
lu
m
vo
re nsu
co

Adequao ao uso

1960s

do o
e
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cr tr
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1970s

de
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co se tria
pa dus
in

1980s

Adequao ao custo

Adequao s
necessidades latentes

Figura 1 Mudanas nos conceitos dominantes de qualidade em empresas japonesas lderes

(SHIBA et alli, 1993:16)

para o cho da fbrica e passou a procurar

envolver todos os processos da organizao.
Assim, a gesto pela qualidade total tornou-se
uma importante opo para as organizaes
conquistarem vantagem competitiva sobre os
concorrentes. Uma pesquisa sobre os impactos
de programas de gesto pela qualidade total no
desempenho de empresas britnicas concluiu que
os efeitos foram benficos (MANN & KEHOE,
1994).
Apesar do reconhecimento da importncia da
gesto pela qualidade total, muitas organizaes
ainda medem o desempenho sem considerar as
mudanas decorridas pela adoo de tal sistema
de gesto. ... De forma a obter um maior entendimento do relacionamento entre atividades da
qualidade e o desempenho dos negcios, pesquisadores precisam desenvolver um mtodo mais
sofisticado de medio dos efeitos das atividades
de qualidade (MANN & KEHOE, 1994:42).
Seria esperado que os indicadores de desempenho, que auxiliam na gesto pela qualidade total,
tivessem tambm evoludo. Porm, isso no
verificado. (...) Muitas empresas comearam
implementar conceitos e tcnicas de melhoria da
qualidade. Contudo, a implementao da maioria

delas est mal interpretada porque elas [as

empresas] no resolveram a questo das medidas
e recompensas do desempenho (HUGE, 1990:71).
Este artigo, procurando preencher esta lacuna, prope a sistematizao de um sistema de
indicadores de desempenho que um meio pelo
qual as organizaes podem medir o desempenho de forma mais coerente e abrangente quando
da adoo da gesto pela qualidade total.
2. Evoluo do Conceito da Qualidade e da
Gesto da Qualidade

ntes de discutir a questo sobre a medio

do desempenho num ambiente de gesto
pela qualidade total, importante entender como
o conceito da qualidade e a forma de gesto da
qualidade evoluram. Conforme JURAN
(1993:2), Podemos aumentar nossa perspectiva,
voltando nossos olhos ao caminho percorrido at
hoje aos primeiros processos de gerenciamento
para a qualidade.
Com base na evoluo da adoo da gesto
pela qualidade total no Japo, quatro fases de
evoluo do conceito de qualidade podem ser
identificadas. Elas esto ilustradas na Figura 1.

300

Martins, Costa Neto Indicadores de Desempenho para a Gesto pela Qualidade Total

Foco na Empresa

Foco no Mercado

Padronizao
Controle Estatstico de Processos
Inspeo

Adequao ao padro
Pesquisa de mercado
Envolvimento multifuncional

Adequao ao uso
Crculos de Controle da Qualidade
7 Passos e 7 Ferramentas da Estatstica
Mtodos de melhoria

Adequao ao custo
Desdobramento da Funo Qualidade
7 Ferramentas da Administrao da Qualidade

Adequao s
necessidades latentes

Figura 2 A evoluo dos mtodos (SHIBA et alli, 1993:19)

Na primeira fase, adequao ao padro, o

foco era a qualidade de conformao obtida
basicamente por meio de inspeo. A empresa
considerava que o projeto do produto atendia s
necessidades dos clientes, sendo a qualidade um
problema de conformao.
Na segunda fase, adequao ao uso, o foco
era a qualidade do projeto que assegurasse a
satisfao das necessidades de fato dos clientes e
no aquilo que os projetistas pensavam ser.
Entretanto, a adequao ao uso era obtida
basicamente por inspeo, o que elevava o custo
da qualidade.
Na terceira fase, adequao ao custo, o foco
era a qualidade da conformidade de acordo com
as reais necessidades dos clientes. Era necessrio
obter alta qualidade combinada com baixos
custos. ... A necessidade de adequao ao custo
tornou o conceito de qualidade multidimensional (SHIBA et alli, 1993:9).
Na quarta fase, adequao s necessidades
latentes, o foco a concepo de produtos ou
servios que venham satisfazer quelas
necessidades dos clientes as quais eles ainda no
tm conscincia plena.
De modo a implementar o conceito da qualidade, a gesto da qualidade tambm acompa-

nhou a evoluo do conceito. A Figura 2

apresenta o relacionamento entre o conceito da
qualidade e os mtodos da gesto da qualidade
utilizados por empresas japonesas lderes.
Os mtodos de gesto da qualidade evoluram
no sentido de capacitar a organizao para o
mercado, procurando antecipar s necessidades
dos clientes. importante observar que os
mtodos adequados a um conceito no necessariamente excluem os mtodos dos demais.
A evoluo dos mtodos da gesto da qualidade requer uma maior integrao, tanto vertical
(diretrizes) quanto horizontal (processos e
atividades) da empresa. A Figura 3 representa
essa necessidade correlacionado-a ao conceito da
qualidade.
Uma outra forma de ver a evoluo da gesto
da qualidade adotar como referncia as
empresas norte-americanas. Desse modo
possvel identificar quatro eras de evoluo:
inspeo, controle estatstico da qualidade,
garantia da qualidade e gesto estratgica da
qualidade (GARVIN, 1992).
O Quadro 1 apresenta, de forma sinttica,
quais so a nfase, os mtodos, os responsveis
pela qualidade e a orientao e abordagem das
quatro eras da qualidade.

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 298-311, dez. 1998

Integrao
Vertical

301

Integrao
Horizontal

TQM
Linha de
produtos

Adequao ao padro
Todas as
funes

Adequao ao uso
Toda a
hierarquia

Adequao ao custo
Todos os
processos

Adequao s
necessidades latentes

Figura 3 Integrao vertical e horizontal relacionadas s sucessivas inovaes na TQM

(SHIBA et alli, 1993:21)

A evoluo, tanto do conceito da qualidade

quanto da forma de gesto, no necessariamente
excluiu a era anterior a ela. Alm disso, no
possvel observar uma forte demarcao do
trmino de uma era e o incio de outra.
O foco central tem caminhado no sentido de
realar a importncia da gesto da qualidade.
... A qualidade no mais uma funo isolada,
independente, dominada por especialistas. ...
[a qualidade] hoje, saiu da fbrica e entrou na
sala da alta gerncia. ... A conseqente mudana
de perspectiva crucial para se entender o
pensamento
moderno
sobre
qualidade
(GARVIN, 1992:45).
A evoluo da dinmica da qualidade ocorreu
da seguinte forma: ela passou de controlada para
assegurada e, num segundo momento, de
assegurada para ofensiva (TEBOUL, 1991).
Aparentemente a evoluo da gesto da
qualidade apresenta praticamente as mesmas
fases nos Estados Unidos e no Japo. Contudo, o
movimento de voltar-se para o mercado e
incorporar a qualidade na estratgia da empresa
iniciado na dcada de oitenta nos Estados
Unidos e de forma reativa ao movimento japons
(JURAN, 1993).

Assim, os investimentos em mtodos e tcnicas de gesto da qualidade passaram a ser

erroneamente vistos como uma panacia para
todos os males da maioria das organizaes
ocidentais. O que um grande erro.
Nesse sentido, muitos modelos tericos e de
implementao de qualidade total surgiram
FERNANDES & COSTA NETO (1996)
apresentam alguns modelos tericos e prticos
de gesto pela qualidade total. Portanto, para
propor uma sistematizao dos indicadores de
desempenho para a gesto pela qualidade total
importante a adoo de um modelo de referncia, dentre os muitos existentes, que seja
adequado evoluo do conceito da qualidade.
3. Adoo de um Modelo de Referncia para
a Gesto pela Qualidade Total

modelo de referncia para a gesto pela

qualidade total adotado segue em boa parte
os princpios praticados por destacadas empresas
japonesas, norte-americanas e europias e
expressos nos trabalhos de ISHIKAWA (1993),
MERLI (1993) e GALGANO (1993). Vale
destacar que as proposies desses autores esto

Martins, Costa Neto Indicadores de Desempenho para a Gesto pela Qualidade Total

302

Quadro 1 As quatro principais eras da qualidade (adaptado de GARVIN, 1992:44)

Etapa do Movimento da Qualidade
Identificao das
Caractersticas

Inspeo

Controle Estatstico da
Qualidade

Garantia da Qualidade

Gesto Estratgica da
Qualidade

nfase

uniformidade do produto

uniformidade do produto
com menos inspeo

toda a cadeia de produo, as necessidades do

mercado e do consumidor
desde o projeto at o
mercado, e a contribuio
de todos os grupos
funcionais

Mtodos

instrumentos de medio

instrumentos e tcnicas
estatsticas

programas e sistemas

planejamento estratgico,
estabelecimento de
objetivos e mobilizao da
organizao

Quem o
responsvel pela
qualidade

o departamento de
inspeo

os departamentos de
produo e engenharia

todos os departamentos,
embora a alta gerncia s
se envolva perifericamente

todos na empresa, com a

alta gerncia exercendo
forte liderana

Orientao e
abordagem

inspeciona a qualidade

controla a qualidade

constri a qualidade

gerencia a qualidade

Quadro 2 Exemplo genrico de meios para satisfazer as stakeholders de uma empresa

Clientes
preo
qualidade
variedade de produtos
rapidez de entrega
confiabilidade no prazo
de entrega
- inovao dos produtos
-

Empregados

Acionistas

- dividendos
- moral
- valorizao do valor
- higiene e segurana
do patrimnio
do trabalho
- salrios
- crescimento pessoal e
profissional

fundamentadas em boa parte nos trabalhos

pioneiros de W. E. Deming e J. M. Juran.
O objetivo principal e bsico de uma empresa
administrar o negcio tendo como o centro de
ateno os stakeholders (ISHIKAWA, 1993). Os
stakeholders so os clientes, os empregados, os
acionistas, os fornecedores e a sociedade.
Cada um desses grupos tem interesses diferenciados que mudam de empresa para empresa
e com o tempo para uma mesma empresa.
Entretanto, possvel responder a isso de forma
genrica e ilustrativa. O Quadro 2 contm um
exemplo.
Os vrios meios de satisfazer os stakeholders
podem ser atingidos por meio da implementao
da gesto pela qualidade total. Entretanto, isso
dificilmente atingido por intermdio de

Fornecedores
- parceria
- volume de transaes
- preo de compra

Sociedade
- preservao do meio
ambiente
- recolhimento de
impostos

esforos de melhorias isolados feitos por pessoas

ou grupos dentro da organizao. preciso
adotar uma nova filosofia de administrao
expressa pela gesto pela qualidade total
(ISHIKAWA, 1993). Vale observar que a gesto
pela qualidade total no a nica abordagem
existente para atingir o objetivo de satisfazer os
stakeholders de uma organizao.
Essa nova filosofia administrativa expressa
por um conjunto de novos princpios que variam
de autor para autor. O mais conhecido conjunto
de princpios so os 14 pontos de W. E. Deming
(DEMING, 1986). Existem outras propostas que
podem ser consultadas com maiores detalhes em
ISHIKAWA (1993), MERLI (1993) e
GALGANO (1993).

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 298-311, dez. 1998

Cultura corporativa/fator humano

Organizao
Organizaooperacional
operacional

Ferramentas BsicasBsico
da Gesto da Qualidade

Garantia da qualdiade/sistema de
Garantia da qualidade/sistema de
informaes
informaes

Cultura corporativa/fator humano

Diretrizes,
estratgias
e sistema
gesto
Diretrizes,
estratgias
e sistema
dede
gesto

303

Figura 4 Modelo de gesto pela qualidade total (MERLI, 1993:53)

Um meio efetivo para a adoo dos princpios

desta nova filosofia administrativa incorporlos no sistema de gesto da empresa. Nesse
sentido, uma possibilidade a adoo do modelo
de gesto pela qualidade total esquematizado na
Figura 4.
Os cinco subsistemas, ilustrados na Figura 4,
so os elementos bsicos do modelo proposto.
Os trs subsistemas centrais so especficos para
a gesto pela qualidade total e os dois laterais
so importantes no contexto corporativo.
Em termos do subsistema sistema de gesto,
existem quatro processos interagindo com
sinergia entre si. So eles: gesto pelas diretrizes, gesto da rotina do trabalho do dia-a-dia, e
gesto por processos ou gesto interfuncional.
Esses processos de gesto so veculos promocionais dos conceitos e princpios da
qualidade total e um fator crtico na implementao da gesto pela qualidade total nas organizaes (KANO, 1995).
A gesto pelas diretrizes proporciona a integrao vertical da empresa em torno dos
esforos necessrios para implementar as
diretrizes, na medida em que os principais
processos e atividades da empresa so envolvidos no desdobramento e implementao das
diretrizes (CONTI, 1993).
A gesto por processos ou interfuncional e a
gesto da rotina do trabalho do dia-a-dia
integram horizontalmente as atividades e as
funes da organizao em torno dos processos
de negcio, que agregam valor para a satisfao

dos stakeholders. Esses processos de gesto

esto, respectivamente, relacionados aos macro e
microprocessos da organizao (JURAN, 1993).
Assim sendo, os processos de gesto, da
forma proposta, abrangem todos os nveis
hierrquicos da organizao estratgico, ttico
e operacional. Eles estabelecem os nveis de
abrangncia sobre os quais a gesto pela
qualidade total desenvolvida na organizao.
A implementao do desdobramento das
diretrizes gera necessariamente um conjunto de
indicadores de desempenho para acompanhar a
implementao das diretrizes, mas no existe
garantia de que eles iro medir a satisfao dos
stakeholders.
Logo, existe um risco de que o conjunto de
indicadores de desempenho utilizado em tais
situaes permita o controle da implementao
das diretrizes e no do objetivo principal da
empresa.
Apesar da adoo de um modelo de gesto
pela qualidade total, que tem processos de gesto
que abrangem toda a organizao, no est
garantida a medio coerente do desempenho da
empresa.
4. Proposta de Sistematizao de Indicadores
de Desempenho para a Gesto pela
Qualidade Total

ntes de apresentar a proposta de sistematizao de indicadores de desempenho para a

gesto pela qualidade total, interessante,

304

Martins, Costa Neto Indicadores de Desempenho para a Gesto pela Qualidade Total

mesmo que de forma sinttica, analisar a questo

da medio de desempenho e algumas proposies especficas para indicadores de desempenho
para a gesto da qualidade.
A medio do desempenho tradicional tem
como principal preocupao a medio em
termos do uso eficiente dos recursos. Os
indicadores de desempenho mais comuns so a
produtividade, o retorno sobre os investimentos,
o custo padro, etc.
A problemtica da medio de desempenho a
partir dos sistemas contbeis tradicionais pode
ser resumida assim: (...) Os sistemas contbeis
atuais desenvolveram-se a partir do movimento
da administrao cientfica no incio do sculo
vinte. Eles eram instrumentos de promoo da
eficincia nas empresas de produo em massa,
particularmente aquelas que produziam produtos
relativamente pouco padronizados com um alto
contedo de trabalho manual. A crena nesses
sistemas no atual ambiente competitivo, o qual
caracterizado por produtos com muito menos
uso da mo-de-obra direta, fornecer um quadro
inadequado sobre a eficincia e a eficcia da
manufatura (KAPLAN, 1984:96).
A constatao acima j havia sido feita por
uma pesquisa realizada em 1978 com empresas
canadenses, nas quais o uso de indicadores de
desempenho tradicionais de produtividade, que
avaliava o gerente de fbrica de uma das
empresas estudadas, induzia-o a dificultar a
introduo de novos produtos, que era importante para a sobrevivncia da empresa
(RICHARDSON & GORDON, 1980).
... As mudanas na tecnologia, competio,
ambientes (interno e externo) esto demandando
que ns mudemos o que medimos, como medimos e como usamos a medio. Estas mudanas
esto forando-nos a reexaminarmos paradigmas
relativos medio (SINK, 1991:28).
Face a esta situao de inadequao dos
sistemas de medio de desempenho frente s
novas tecnologias, s novas formas de organizao da produo e aos novos conceitos e
filosofia de administrao, novas propostas
foram feitas para remediar esse problema.

Uma das propostas mais difundidas o

Balanced Scorecard ilustrado na Figura 5. O
modelo tem quatro perspectivas diferentes: a
perspectiva dos clientes (tempo, qualidade,
desempenho e servio, e custo), a perspectiva
interna (os processos crticos para atingir
satisfao dos clientes e produtividade), a
perspectiva da inovao (dos produtos e
processos) e a perspectiva financeira (lucratividade, crescimento e valor para os acionistas).
Estas perspectivas esto relacionadas, respectivamente, s caractersticas dos produtos
ofertados pela empresa aos clientes; aos
processos de negcios crticos para a empresa;
inovao dos produtos e processos e ao
aprendizado da organizao; e, por fim, aos
lucros, ao crescimento da empresa e gerao de
valor para os acionistas.
Contudo, no existe uma perspectiva relacionada diretamente sociedade. J os empregados
podem ser considerados parcialmente na
perspectiva de inovao e aprendizado em temos
de educao e treinamento. Os fornecedores s
sero considerados se o processo de suprimentos
for considerado crtico. Alm disso, no est
garantido que os indicadores de desempenho
tenham a abrangncia dos nveis estratgico,
ttico e operacional.
Logo, o Balanced Scorecard no permite a
plena medio da satisfao dos stakeholders e
no garante a medio de desempenho abrangente em termos das diretrizes, dos processos e das
atividades.
Passando o foco da anlise para propostas
especficas de sistematizao de indicadores de
desempenho para a gesto da qualidade
interessante analisar, mesmo que de forma
sinttica, outras proposies como CUPELLO,
1994; HARRISON & MENG, 1995; De TONI et
alli, 1995; e TAKASHINA & FLORES, 1996.
CUPELLO (1994) prope uma viso expandida da medio do desempenho, na qual o
desempenho organizacional resultado de
quatro conjuntos de causas: foco nos clientes,
melhoria contnua, envolvimento dos fornecedores e empowerment dos empregados.

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 298-311, dez. 1998

305

Perspectiva Financeira
Objetivos

Indicadores

Perspectiva do Cliente
Objetivos

Perspectiva Interna do Negcio

Indicadores

Objetivos

Indicadores

Perspectiva de Inovao
e Aprendizado
Objetivos

Indicadores

Figura 5 As quatro perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1992:72)

A medio do desempenho deve ser feita no

somente para planejar, induzir e controlar, mas
tambm para diagnosticar. Nesse sentido,
importante ir sofisticando a medio de desempenho conforme a empresa vai passando pelos
nveis de maturidade na implementao da
gesto pela qualidade total (encenando, demonstrando, comprometida e incorporada).
Porm, essa proposta no considera a satisfao da sociedade e define nveis de abrangncia
diretamente relacionados diviso de tarefas
entre os nveis estratgico (planejar), ttico
(induzir) e operacional (controlar). Alm disso,
no fica claro quem responsvel pelo diagnstico.
A proposta de HARRISON & MENG (1995)
tem os custos da qualidade total como elemento
principal para medir o desempenho da qualidade.
Esses custos, por sua vez, so formados pelo
custos da qualidade, funes de perdas ponderadas e parmetros de Controle Estatstico de
Processos para pequenos lotes.
Os custos da qualidade so formados pelos
custos de gesto da qualidade (preveno,

avaliao e melhoria), pelos custos dos desvios

da qualidade esperada (falhas internas e falhas
externas) e pelos custos intangveis da qualidade
(empregados, clientes e melhoria).
Essa proposta procura quantificar os custos
da qualidade de forma expandida, porm no
permite a quantificao direta da satisfao dos
consumidores, dos empregados, dos fornecedores e da sociedade. Em alguns casos, como por
exemplo na satisfao dos consumidores, isso
feito de forma indireta, pois os custos da
qualidade total so apenas uma parcela dos
custos totais. Alm disso, no definido nenhum
nvel de abrangncia.
De TONI et alli (1995) apresentam um
modelo que procura avaliar o nvel de desempenho da qualidade e os resultados do desempenho
da qualidade. Isso feito em termos da
qualidade total ofertada, da qualidade percebida
e satisfao dos clientes, e dos custos da
qualidade.
A qualidade total ofertada medida em
termos da posio na cadeia de valor que os
departamentos se situam: entrada (qualidade dos

306

Martins, Costa Neto Indicadores de Desempenho para a Gesto pela Qualidade Total

Indicadores de Desempenho
nvel estratgico

Indicadores de Desempenho
nvel ttico

Medio da Satisfao dos:

Clientes
Empregados
Acionistas
Fornecedores
Sociedade

Indicadores de Desempenho
nvel operacional

Figura 6 Proposta de sistematizao de indicadores de desempenho

para a gesto pela qualidade total

fornecedores e desempenho na entrega),

processamento (desempenho da qualidade do
projeto do produto, da engenharia de processo e
da manufatura) e sada (desempenho da
qualidade de vendas e da distribuio).
A sistematizao proposta no mede a satisfao dos empregados, acionistas e sociedade.
Alm disso, a abrangncia definida somente
horizontal medio em toda a cadeia de
valores. No so feitas consideraes a respeito
dos nveis hierrquicos.
TAKASHINA & FLORES (1996) propem
uma sistematizao de indicadores de desempenho tendo como referncia o modelo de gesto
da qualidade do Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ). Vale observar que o modelo do PNQ j
sofreu alteraes aps essa proposta ser
apresentada.
Os indicadores de desempenho so propostos
para medir o desempenho em reas-chave do
negcio: clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos humanos e comunidade e sociedade. Entretanto, detalhes no so
fornecidos sobre como os indicadores devem ser
desdobrados para a organizao, ou seja, qual o
nvel de abrangncia. Isso apenas mencionado
como uma necessidade.
De modo a suprir as deficincias expostas
anteriormente, uma proposta abrangente,
ilustrada na Figura 6, ser apresentada a seguir.
Esta proposta tem como referncia o modelo de

gesto pela qualidade total descrito no item 3 e a

abrangncia dos macro e microprocessos.
importante destacar que os indicadores de
desempenho so um meio para auxiliar a gesto
pela qualidade total e no um fim em si mesmos.
Eles so teis para que o sistema de gesto possa
controlar e identificar necessidades, e fazer
melhorar o desempenho, que esto relacionado
satisfao dos stakeholders da empresa.
Assim sendo, necessrio estabelecer primeiramente quais so os indicadores de desempenho
que permitem medir o desempenho em relao
ao objetivo principal da empresa. O Quadro 3
apresenta um exemplo genrico, de acordo com
os meios necessrios para satisfazerem os
stakeholders, com alguns dos inmeros
indicadores de desempenho possveis.
Entretanto, no suficiente atribuir indicadores de desempenho para monitorar somente o
desempenho no nvel corporativo. Eles apenas
informam sobre como esto os resultados a
satisfao dos stakeholders. Mas no dizem nada
a respeito do que est acontecendo para se
chegar aos resultados. importante indicar
como est a gesto dos meios necessrios
macro e microprocessos para atingir o objetivo
principal da empresa.
Ento, uma vez estabelecidos os indicadores
de desempenho corporativos, o passo seguinte
desdobr-los para os macro e microprocessos da
organizao. O desdobramento est representado

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 298-311, dez. 1998

307

Quadro 3 Exemplo de alguns indicadores de desempenho para medir o desempenho da empresa em

relao ao objetivo principal
Meios

Indicadores de Desempenho

Clientes

Stakeholders
-

preo
qualidade
variedade de produtos
rapidez de entrega
confiabilidade no prazo de entrega
inovao dos produtos

- preo de venda do varejo em relao mdia da concorrncia e custo

do produto
- nvel de satisfao dos clientes; n de chamadas de campo; n de
reclamaes e n de devolues
- tempo de atendimento de um pedido e tempo de ciclo de manufatura
- n pedidos entregues no prazo e atraso mdio da entrega em dias
- participao de novos produtos no faturamento e n de lanamentos de
novos produtos no ano

Empregados

moral
higiene e segurana do trabalho
salrios
crescimento pessoal e profissional

- turnover; n de sugestes aplicadas em relao s sugestes propostas

e absentesmo
- n de acidentes e horas-homem perdidas por acidentes de trabalho
- salrio mdio em relao ao mercado
- horas gastas com treinamento e n de pessoas treinadas no mesmo
perodo

Acionistas

- dividendos
- valorizao do valor do patrimnio

- lucro
- valorizao da ao no perodo

Fornecedores

- parceria
- volume de transaes
- preo de compra

- n de pedidos recebidos; n de itens fornecidos num perodo de tempo e

n de devolues
- porcentagem de participao do fornecedor no total gasto e valor das
transaes num perodo
- preo mdio do item em relao ao preo mdio da concorrncia

Sociedade

- preservao do meio ambiente

- recolhimento de impostos

- n de ocorrncias ambientais e valor das multas recebidas

- atraso no recolhimento de impostos

na Figura 6 pelas setas verticais. Desse modo,

possvel ter uma coerncia entre os indicadores
de desempenho utilizados em todos os nveis de
gerncia da empresa.
A Figura 7 ilustra, por meio de um Diagrama
de rvore, um exemplo do desdobramento para
o indicador de desempenho nmero de devolues de produtos, que uma das medidas de
satisfao dos consumidores, para uma empresa
da indstria de calados.
Desse modo, uma conexo estabelecida
entre um indicador de desempenho da corporao e os indicadores de desempenho dos macroprocessos. O processo de desdobramento precisa
ser feito para todos os indicadores de desempenho que medem a satisfao dos stakeholders.
Aps o primeiro desdobramento, preciso
repeti-lo envolvendo os indicadores de desempenho dos macroprocessos com os microprocessos. A Figura 8, seguindo o mesmo exemplo,
ilustra o exemplo do desdobramento do indica-

dor de desempenho refugo e retrabalho do macroprocesso Manufatura para os microprocessos.

Mais uma vez uma conexo foi estabelecida
entre os indicadores de desempenho de um nvel
de gerncia da organizao e outro. Desta forma,
os indicadores de desempenho passam a ter uma
relao que permite saber, por exemplo, qual a
contribuio do desempenho de um microprocesso para a satisfao dos stakeholders,
passando pelos macroprocessos. As conexes
estabelecidas do modo proposto constituem as
alas de feedback necessrias para a gesto da
qualidade (JURAN, 1993).
Esta articulao permite uma navegao
vertical em uma dimenso do desempenho,
representado pelo indicador de desempenho
corporativo. possvel saber, por exemplo, qual
o refugo da corporao, de um processo ou de
uma atividade. Isso pode facilitar a identificao
de pontos crticos que estejam afetando o
desempenho da empresa.

308

Martins, Costa Neto Indicadores de Desempenho para a Gesto pela Qualidade Total

Desenvolvimento de Novos Produtos:

- N de Especificaes
Retrabalhadas
- N de Especificaes com Erro

N de Pares
de Calados
Devolvidos/
Ms

Suprimentos:
- N de Pares de Calados Devolvidos
- N de Pedidos Devolvidos
Vendas/Processamentos de Pedidos:
- N de Pedidos Reprocessados
- N de Pedidos Preenchidos com Erro
Manufatura:
- Refugo em Horas
- Retrabalho em Horas

Figura 7 Exemplo de desdobramento de um indicador de desempenho

para o nvel dos macroprocessos

Alm disso, tambm possvel a navegao

horizontal numa dimenso do desempenho para
um mesmo macroprocesso. Para tanto, basta
verificar no Diagrama de rvore da Figura 8
qual o microprocesso que est produzindo maior
refugo ou retrabalho.
A navegao em ambos os sentidos permite a
estratificao da informao com vistas a
priorizao e a tomada de ao para correo de
desvios ou melhorias no ndice atingido pelo
indicador de desempenho no nvel corporativo
ou nos macroprocessos.
Vale destacar que o nmero de indicadores de
desempenho gerado com os desdobramentos
para os macro e microprocessos pode ser grande,
caso cuidados no sejam tomados. O excesso de
informao nesse caso pode ser to ruim quanto
a falta dela. Uma sada controlar o nmero de
indicadores de desempenho no nvel corporativo
por meio de questionamento sobre a real
necessidade daquele tipo de informao.
Os indicadores de desempenho da qualidade
precisam ter (TAKASHINA & FLORES, 1996):
a) um ndice associado (forma de clculo) bem
explcito e, se possvel, simplificado;
b) uma freqncia de coleta;
c) uma designao dos responsveis pela coleta
dos dados;

d) uma divulgao ampla para a melhoria e no

para a punio;
e) uma integrao com quadros de gesto vista
ou com sistema de informao gerencial,
quando eles existirem.
muito importante que todos os empregados
sejam treinados a interpretarem os ndices dos
indicadores de desempenho e, desse modo,
saibam quais aes devem tomar dependendo
dos resultados atingidos. Assim, contribuir-se
para que a informao no fique restrita aos
crculos dos gerentes.
Uma forma de evitar que isso acontea
utilizar meios que democratizem o acesso
informao, como por exemplo, os quadros de
gesto vista. Eles podem disponibilizar de
forma barata a informao necessria para que
os empregados passem a basear as suas aes em
fatos e dados, gerados pelo sistema de indicadores de desempenho.
Todos os indicadores de desempenho da qualidade, em seus nveis de abrangncia, precisam ter
padres de comparao. Os padres podem ser
resultados de benchmarking ou metas de diretrizes da organizao. Naturalmente que tolerncias
precisam ser determinadas para esses padres.
A alta administrao e a gerncia no podem
esquecer que os indicadores de desempenho

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 298-311, dez. 1998

309

Desenvolvimento de Novos Produtos:

- N de Especificaes Retrabalhadas
- N de Especificaes com Erro

Suprimentos:
- N de Pares de Calados Devolvidos
N de Pares
de Calados
Devolvidos/
Ms

- N de Pedidos Devolvidos

Setor de Corte:
Vendas/Processamentos de Pedidos:

- Retrabalho em Horas

- N de Pedidos Reprocessados

- Refugo em Horas

- N de Pedidos Preenchidos com Erro

Presponto:
- Retrabalho em Horas

Manufatura:

- Refugo em Horas

- Refugo em Horas
- Retrabalho em Horas

Montagem:
- Refugo em Horas
- Retrabalho em Horas

Nvel dos Macroprocessos

(Processos de Negcio)

Embalagem/Expedio:
- Retrabalho em Horas
- Refugo em Horas

Nvel dos Microprocessos

(Atividades)

Figura 8 Exemplo de desdobramento de um indicador de desempenho

para o nvel dos microprocessos

apresentam uma determinada variabilidade, que

pode ser fruto de causas comuns e especiais da
empresa. Caso contrrio, os gerentes podem
exercer supercontrole de forma a aumentar a
variabilidade ou no identificarem as causas
especiais a serem eliminadas (HUGE, 1990).
Os indicadores de desempenho podem ser
utilizados pelos membros de uma organizao
para o controle e a melhoria, que pode ser tanto
reativa quanto proativa. A primeira forma e mais
comum de melhoria a reativa.
Os indicadores de desempenho sinalizam em
que se deve agir para restaurar uma causa especial crnica ou atingir um desempenho nunca
antes atingido. Esse tipo de atividade pressupe
a existncia da atividade de controle antes, que
um uso natural dos indicadores de desempenho.
A segunda forma de uso para a melhoria
proativa. Ela consiste em utilizar os indicadores
de desempenho como parte da informao
necessria para propor aes que previnam

problemas futuros ou atinjam desempenho nunca

antes imaginado.
Devido articulao gerada pelos desdobramentos entre os indicadores de desempenho dos
vrios nveis de abrangncia adotado, uma ao
de melhoria reativa ou proativa, feita com base
na informao contida nos indicadores, tem
grande chance de ser realizada para contribuir
com o objetivo principal da organizao.
5. Concluses

evoluo da gesto da qualidade atrelada

evoluo do conceito da qualidade tem
tornado esta nova filosofia de gesto uma
importante alternativa de vantagem competitiva
para organizaes que atuam num contexto cada
vez mais competitivo.
Contudo, as propostas de sistematizao de
indicadores de desempenho para a gesto pela
qualidade total no tm permitido s empresas a

310

Martins, Costa Neto Indicadores de Desempenho para a Gesto pela Qualidade Total

medio abrangente e coerente do desempenho

em relao ao seu objetivo principal.
A sistematizao apresentada buscou, a partir
de um modelo de gesto pela qualidade total e
uma abrangncia determinada pelo sistema de
gesto com base na gesto pelas diretrizes,
gesto por processos e gesto da rotina do
trabalho do dia-a-dia, constituir um sistema de
indicadores de desempenho, que preenche a
lacuna detectada nas propostas analisadas.
Apesar da adoo de tais processos de gesto,
descritos acima, permitir ter um conjunto de
indicadores de desempenho, ela no permite a
medio do desempenho articulada nos macro e
microprocessos em termos dos indicadores
relativos satisfao dos stakeholders.
Assim sendo, o sistema de indicadores de
desempenho foi constitudo de forma a proporcionar desdobramento dos indicadores corporativos e alas de feedback foram constitudas de
forma abrangente e coerente com o objetivo
principal da organizao.

Um aspecto importante a ser destacado que

a sistematizao de indicadores de desempenho
apresentada permite flexibilidade suficiente para
que novos indicadores de desempenho em caso
de necessidade sejam acrescentados ou retirados.
Isso pode ser feito desde que os novos indicadores sejam relacionados aos meios necessrios
que contribuem para a satisfao dos stakeholders.
Portanto, a partir de uma sistematizao mais
abrangente, possvel conceber um sistema de
indicadores de desempenho para a gesto pela
qualidade total que permite levar a medio da
satisfao dos stakeholders no mbito dos macro
e microprocessos.
Naturalmente que a sistematizao proposta
precisar ser melhor detalhada em termos da
escolha dos indicadores de desempenho. Isso
no foi feito, pois depende dos meios que cada
empresa escolhe na estratgia de negcios para
satisfazer os stakeholders.

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PERFORMANCE MEASURES FOR TOTAL QUALITY MANAGEMENT: A

COMPREHENSIVE APPROACH
Abstract
This paper presents a comprehensive approach to performance measures for total quality management. The aim is to help organizations to measure their performance in total quality management
philosophy. First, the evolution of both quality concept and quality management is presented. Then, a
total quality management reference model is adopted and attainment levels of performance indicators
are defined. Some proposals of other authors are briefly presented and discussed. The result is a
performance indicator system that measures the stakeholders satisfaction at the macro and microprocess levels of any organization in a coherent and comprehensive way.
Key words: quality performance measurement, total quality management, quality measures.