Introdução

Histórico

Conceitos, Princípios e Estratégias de Implementação de G.Q.

Sistemas de Gestão da Qualidade

Responsabilidade da Direção

Gestão de Recursos

Realização do Produto

Medição, Análise e Melhoria

Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade

Considerações Finais

Bibliografia/Links Recomendados
Introdução

INTRODUÇÃO
Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não
significa apenas controle de produção, ou a qualidade inerente de bens e
serviços, ou o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou mesmo uma
assistência técnica adequada. Ampliando o entendimento, o conceito de
qualidade total ou gestão de qualidade passou a significar um modelo de
gerenciamento que busca eficiência e a eficácia das organizações. O fato
é que a gestão da qualidade influencia o ser humano em sua maneira de
pensar e agir, pois compreende uma visão macro da existência humana
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

O TQC (Total Quality Control), iniciado pelos japoneses há

aproximadamente meio século, originou o Controle para Gestão e,
posteriormente, o conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT), o qual
foi adotado em diversas organizações do mundo. O GQT possui uma
gama de ações que normalmente possibilitam as organizações a
superarem as constantes crises no mundo dos negócios, pois permite
contornar os problemas através da criatividade e comprometimento dos
trabalhadores. Outro ponto de destaque do GQT é proporcionar às
organizações a facilidade em adequar o sistema de gestão da qualidade,
conforme os

A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes

internacionais para sistemas de gestão da qualidade. Desde sua primeira
publicação, em 1987, ela tem obtido reputação mundial como a base
para estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade.

A norma ISO 9000, assim como a ISO 14000, são conhecidas como
normas genéricas de sistemas de gestão, sendo que
(MELLO, 2008):

significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo

genérico:
de organização, grande ou pequena, seja qual for seu produto, inclusive
quando ela é na verdade um serviço, em qualquer setor de atividade, e
seja qual for seu meio de negócio, podendo ser uma administração
pública ou um departamento do governo;
 refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar
sistema de gestão:
seus processos e atividades.
Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000, incorporando a
este modelo de sistema de gestão algumas das ferramentas gerenciais do
GQT.

Histórico

HISTÓRICO

Apesar de o conceito qualidade ser conhecido há milhares de anos,

somente de modo recente a qualidade apareceu como uma função
gerencial, a qual se ampliou e atualmente é considerada uma ferramenta
essencial para o sucesso estratégico das organizações. A história e
evolução do entendimento da qualidade como gestão passou por quatro
estágios marcantes: inspeção do produto, controle estatístico da
qualidade, garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade. O
GQT alavancou os princípios da gestão da qualidade e possibilitou a
abordagem da qualidade no âmbito estratégico dos negócios, criando um
antagonismo favorável às organizações que possuía um SGQ versus os
tradicionais modelos de controle de qualidade. Igualmente, o código de
defesa do consumidor, as

revolucionaram o conceito qualidade, consolidando-a em todos os pontos

do negócio (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179, as quais tinham

caráter de código de práticas, sem qualquer aplicação em situações
contratuais, mas que, em 1979 orientaram o surgimento da norma BS
5750, que continha, na sua parte 1, uma especificação para sistema da
qualidade, e nas partes 2 e 3, especificações para sistemas de inspeção, o
que permitiu a parte 1 da BS 5750 ser utilizada em relações contratuais.
Estas normas contribuíram para um padrão de referência internacional
para normalização de sistemas da qualidade e permitiram o Bristish
Standard Institute (BSI) iniciar um processo de certificação de terceira
parte, para avaliar e cadastrar empresas que estiverem em conformidade
com o requisito dessa norma.
Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, profundamente
baseada em normas britânicas da qualidade e nas experiências e
contribuições de especialistas e representantes de diversos países, os
quais conseguiram superar barreiras de terminologia, conceitos e práticas
e chegar a um resultado que podemos considerar histórico e um marco
na evolução da garantia da gestão da qualidade. Em 1994, foi realizada a
primeira revisão geral, com o objetivo de melhorar a sua interpretação e
garantir a inclusão dos aspectos preventivos da qualidade. Em 2000
ocorreu a segunda revisão, mais significativa, tendo maior ênfase não só
aos aspectos industriais de manufatura, mas também os de serviços
(MARSHALL
JUNIOR, 2006).

O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas a cada

cinco anos para determinar se elas devem ser confirmadas, revisadas ou
aperfeiçoadas. A versão 1994 da família ISO 9000 foi revisada pelo
Comitê Técnico TC 176 da ISO (International Organization for
Standardization) (MELLO, 2008).

Selecione a lição que deseja estudar

Conceitos, Princípios e Estratégias de Implementação de G.Q.

CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA

QUALIDADE

CONCEITOS

Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 Sistemas de gestão da

qualidade Fundamentos e vocabulário, qualidade significa: grau no
qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Outras
explicações para o termo qualidade são:

adequação para o uso; atratividade de mercado; e satisfação do cliente

(MARANHÃO, 2006).

Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade (MARTINS;

LAUGENI, 2005):
 entende-se qualidade como sendo constituída de padrões
transcendental:
elevadíssimos, mundialmente reconhecidos;

a qualidade é constituída de variáveis e atributos que

focada no produto:
podem ser medidos e controlados, além de ser determinada e percebida
pelo cliente. Para fins de controle, devemos considerar os seguintes
elementos: características operacionais principais, características
operacionais adicionais, confiabilidade, conformidade, durabilidade,
assistência técnica, estética e qualidade percebida;

focada no usuário:

termos como: uso, satisfação, durabilidade ou mesmo na identificação

clara de usuário/cliente do produto;

focada na fabricação:

Feigenbaum entende que, para o consumidor, a qualidade é

focada no valor:
uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao preço.

com que um ser permaneça vivo, em outras palavras, sistema é o

composto de vários subsistemas (partes), que trabalham de maneira
harmônica para atender a um objetivo comum para o qual o sistema foi
criado. Já a NBR ISO 9000 define Sistema de

(MARANHÃO, 2006).

Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia, no

período pós-guerra foi realizada uma reunião em Londres, Inglaterra em
1946, com representantes de 25 países, os quais decidiram criar uma
organização internacional com a finalidade de facilitar, em nível
mundial, a coordenação e a unificação de normas industriais. Com sede
em Genebra, Suíça essa organização começou a funcionar oficialmente
em 23 de fevereiro de 1947 com a denominação International
Organization for Standardization (ISO), ou Organização Internacional de
Normalização (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla oficial
ISO e o nome International Organization for

termos (por exemplo, isométrico, isômero e isonomia). Além disso, a

sigla é válida nos dois idiomas oficiais da organização internacional:
inglês e francês (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Tabela 1. E é neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 é o ponto de

partida, uma vez que ela fixa as bases para construção dos Sistemas de
Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulários, pois sem a
terminologia não há base consistente para estabelecer parâmetros para a
desejada padronização. O objetivo da terminologia é limitar a variedade
de interpretações, permitindo fixar termos comuns como referências para
negociação de contratos (MARANHÃO, 2006).

PRINCÍPIOS

Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito
princípios de gestão da qualidade, os quais formam a base para
 NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princípios de gestão da
qualidade têm como objetivo ajudar as organizações a alcançarem um
sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda reforça que tais princípios,
se utilizados com sucesso pela Alta Direção, resultarão em melhoria de
desempenho, em benefícios financeiros, na criação de valor e no
aumento de estabilidade. A seguir listaremos os oitos princípios de
gestão da qualidade conforme descrito na NBR ISO 9000, os quais são
(MELLO, 2008):
I - Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, é
recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente,
seus requisitos e procurem exceder as expectativas.
II - Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo
da organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente
interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no
propósito de alcançar os objetivos da organização.
III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de uma
organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades
sejam usadas para o benefício da organização.

IV um resultado desejado é alcançado mais

- Abordagem de processo:
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são
gerenciados como um processo.

V identificar, entender e gerenciar os

- Abordagem sistema para a gestão:
processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia
e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus
objetivos.

VI melhoria contínua do desempenho global da

- Melhoria contínua:
organização deve ser um objetivo permanente da organização.

VII - Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas na

análise de dados e informações.
VIII - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma
organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de
benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE A

implementação
obedece ao princípio da abordagem por processo, conforme sistemática
apresentada na Figura 1 (MELLO, 2008).

Definição da Unidade de Negócio

Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem para

processar energia, materiais e informações (conhecimento) provenientes
da sociedade e, assim, produzir produtos para satisfazer às necessidades
de sobrevivência das pessoas dessa mesma sociedade.

Assim sendo, toda organização é composta por diversas unidades de

negócio, ou seja, a unidade de negócios é uma unidade organizacional,
com definição de autoridade sobre processos afins e responsabilidades
sobre os resultados operacionais, que contribui para a realização da missão
da empresa. O comprometimento pessoal é vital para o sucesso da unidade
de negócio e poderia estar representado em termos de: missão,
fornecedores, insumos, macro processo, produtos e clientes, conforme
apresentado na Figura 2 (MELLO, 2008).

Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade

Primeiramente precisamos entender que visão, missão e política são

termos distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO, 2008):
visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que a
sua empresa se encontre dentro de uma ou meia década;

missão:é o compromisso e dever da organização com as partes

interessadas, ou seja, os stakeholders, grupos de interesse, os quais
podem ser influenciados ou influenciar a operação produtiva. Os
stakeholders são classificados como: internos (empregados da operação)
ou externos (sociedade, grupos comunitários, acionistas,
fornecedores, clientes e consumidores);
 uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais de
política:
uma organização, relativas à qualidade, expressas pela alta direção.
Assim, o processo de formulação da política da qualidade deve levar em
consideração a visão e missão da organização, bem como o estudo da
situação estratégica em relação aos seus concorrentes e ao mercado, para
que possa servir como uma diretriz para futuras ações gerenciais.

enquanto a meta nos informa o quanto e quando pretendemos

objetivos da qualidade sejam instituídos nas funções e níveis pertinentes

da organização, mensuráveis e consistentes com a política da qualidade.
É interessante que os objetivos da qualidade devam ser: mensurável,
compreensível, abrangente, aplicável, atingível, mantido com facilidade
e econômico. A Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da
qualidade (MELLO, 2008).

Gerenciamento e Mapeamento de Processos

A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades

interrelacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas. Na
realidade tudo o que acontece na terra, tudo que percebemos ou fazemos
são processos. A cada processo, identificamos a presença de três agentes:
entrada, transformação

o que denominamos intuitivamente

de processo (MARANHÃO, 2006).

Há quatro processos centrais, fundamentais que praticamente

movimentam as organizações, dos quais depende sua capacidade de
proporcionar expressivo valor ao cliente, além de sua sobrevivência e
crescimento, os quais são: desenvolver o produto/serviço; gerar pedidos;
atender aos pedidos; e atender os clientes. Outro conceito é a existência
dos processos fundamentais ou primários, processos de apoio e
processos gerenciais, este último é aplicável quando a organização parte
do foco do cliente. (MELLO, 2008):

processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo
identifica;

são os que colaboram com os processos

processos de apoio:
primários na obtenção do sucesso junto aos clientes;

são os que existem para coordenar as atividades de apoio

processos gerenciais:
e dos processos primários.

Embora os processos possuam características comuns, eles podem variar

expressivamente quanto aos termos de modo de operação, conforme seu
estágio de evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza
específica dos resultados produzidos. Além das características comuns,
os processos também compõem a estrutura organizacional por meio de
uma hierarquia (MELLO, 2008):
macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que uma
função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto
significativo no modo como a organização funciona;
 processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas),
relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor,
acrescentam valor a esta e produzem uma saída
(resultado) para o consumidor;

são as coisas que ocorrem dentro do processo ou

atividades:
subprocesso;

é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor

tarefa ou operação:
micro-enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou
subconjunto de uma atividade.

Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de

uma organização, faz-se necessária a identificação e gerenciamento dos
processos inter-relacionados e interativos,

A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importância

da abordagem por processo:

Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que

identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Quase
sempre, a saída de um processo se constitui na entrada do processo
seguinte. A identificação sistemática e a gestão dos processos
empregados na organização, e, particularmente, as interações entre tais
processos são

Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos ainda não

está devidamente compreendida pelas organizações. A gestão
organizacional com foco na abordagem por processos provoca grandes
melhorias na forma em que as atividades são realizadas, proporcionando
as organizações a oferecerem produtos e serviços de qualidade, aplicando
processos eficientes e eficazes para produzi-los e vendê-los. Em meio aos
diversos benefícios em adotar uma abordagem por processos, podemos
citar os seguintes (MARANHÃO, 2006):
exemplos existentes na natureza, tornando-a mais eficaz e eficientemente
possível, mais sinérgica;

processo;

omissões; e

externas.

Além das vantagens acima relacionadas, a abordagem de processo

proporciona a utilização do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, também
conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo
de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e
conhecimento. O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção da
melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do
melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta,
acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas
organizações, consolidando a padronização das práticas. As quatro fases
são mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO, 2008):
 estabelecer
Planejar (Plan): os objetivos e processos necessários
para alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos
clientes a com as políticas da organização;

Executar (Do): implementar os processos;

monitorar e medir os processos e produtos em relação às

Verificar (Check):
políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados;

Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente melhorar o

desempenho do processo.

Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de cada

processo, proporcionando a melhoria do macro processo e,
conseqüentemente, a melhoria contínua do SGQ (MELLO, 2008).

Padronização dos Processos

Objetivando o complemento do mapeamento dos processos críticos, o

fornecimento dos detalhes a respeito da operacionalização de cada
atividade, definindo quem, onde, como, quando, e por que é
imprescindível a padronização dos processos. Tal padronização busca
atender dois objetivos
(MELLO, 2008):
garantindo assim a qualidade previsível aos clientes;

nizações. A
padronização dos processos é realizada mediante dois tipos de padrões
(MELLO, 2008):

que dizem respeito à organização e suas interfaces. Exemplo:

organograma, procedimento de aquisição, procedimento de controle de
documento, procedimento de projeto;

técnicos relacionados direta ou indiretamente a um produto ou processo.

Exemplo: especificação de matéria-prima, desenhos técnicos de

componente, planos de controle, folha de processo.

Delineamento do SGQ

Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da

padronização, deve-se descrever o SGQ. Para tanto, estaremos utilizando
como base a norma NBR ISO 9001:2000. A Tabela 3 apresenta os
processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ (MELLO,
2008).
Sistemas de Gestão da Qualidade

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

REQUISITOS GERAIS

Primeiramente devemos definir a estrutura e documentação do sistema

de gestão, ou seja, quais são as etapas necessárias para implementação
do SGQ e empregar o ciclo PDCA para definir a sua lógica operacional,
conforme exemplo apresentado na Figura
5 (MARANHÃO, 2006).
O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos adequados. Para
tanto, a organização deve identificar os processos necessários, a sua
aplicação por toda a organização e determinar a sequência e interação
desses processos. A Figura 6 é um exemplo de seqüência e interação dos
processos.
(MARANHÃO, 2006).
O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários para
assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes;
assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para
apoiar a operação e o monitoramento desses processos; monitorar, medir
e analisar esses processos, e implementar ações necessárias para atingir
os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos. Além
disso, o SGQ deve contemplar a identificação e o controle de processos
terceirizados, caso a organização opte em adquirir externamente algum
processo que afete a conformidade do produto (MARANHÃO, 2006).

DOCUMENTAÇÃO

Generalidades

A documentação do SGQ pode variar de acordo com o tamanho da

organização e tipo de atividades, a complexidade dos processos e suas
interações e com a competência do pessoal. No entanto, de um modo
geral, a documentação do SGQ deve incluir: declarações documentadas
da política da qualidade e dos objetivos da qualidade; Manual da
Qualidade (MQ); procedimentos; registros da qualidade; e outros
documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a
operação e o controle eficazes de seus processos. É importante enfatizar
que a documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de mídia. A
Figura 7 é uma das formas de ilustrar os documentos do SGQ
(MARANHÃO, 2006).

Manual da Qualidade (MQ)

O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ em sua íntegra,

especificando e/ou referenciando os demais documentos e a descrição de
e interação entre os processos do SGQ. O MQ pode ser utilizado para a
organização demonstrar o seu SGQ para clientes ou fornecedores. Há
dois tipos de MQ, conforme Tabela 4 (MELLO, 2008).

Controle de Documentos

Os documentos do SGQ devem ser controlados. Para tanto, deve ser

instituído um procedimento que defina os seguintes controles
(MARANHÃO, 2006):

a) aprovar documentos quanto a sua adequação, antes da sua emissão;

b) analisá-los criticamente e atualizá-los quando necessário, e

reaprovar documentos;
c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos
documentos sejam identificadas;

d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis

estejam disponíveis nos locais de uso;

e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente

identificáveis;

f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e

que sua distribuição seja controlada, e

g) prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos, e aplicar

identificação adequada nos casos em que forem retidos por qualquer
propósito.

Controle de Registros

Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a

rastreabilidade do produto, avaliar de fornecedores, fornecerem
evidências de verificações/monitoramento de produto, evidenciar ações
preventivas e ações corretivas. Os registros da qualidade, por serem um
tipo especial de documento, não necessitam de revisão, uma vez que eles
apresentam uma atividade realizada e não precisam ser atualizados. A
principal diferença entre registro da qualidade e documento é que o
registro relaciona-se ao passado (registro de uma atividade / qualidade
realizada ou praticada), enquanto que o documento relaciona-se ao
presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como irei
fazê-la quando ela vier a ser melhorada). A implementação dos registros
requer a instituição de um procedimento documentado para definir os
seguintes controles (MELLO, 2008):

Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido;

a forma e o local onde os registros são guardados, como,

Armazenamento:
por exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z, etc.; Proteção: o tipo de proteção
necessária para impedir uma possível perda ou deterioração do registro,
como, por exemplo, backup distante de campos magnéticos, em
ambiente com temperatura controlada, etc.;
 a forma ou ordem como os registros são recuperados para
Recuperação:
consulta depois de armazenados, como, por exemplo, por data, mês,
número sequencial, código, diretório, etc.;

o tempo necessário que o registro deve ser mantido para

Tempo de retenção:
fins de comprovação da qualidade praticada, como, por exemplo, seis
meses, cinco anos, etc.; e

Descarte:a forma de disposição do registro da qualidade depois de

vencido o tempo de retenção, como, por exemplo, picotamento,
incineração, etc.

Responsabilidade da Direção

RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO

A identificação da alta direção da empresa pode mudar de acordo com o

tamanho da organização e tipo de atividades.
Independente da organização, a alta direção deve ser composta pelo(s)
principal(is) executivo(s), ou seja, o(s) executivo(s) que possui(em)
autonomia para a disponibilização dos recursos. A eficácia do SGQ está
diretamente ligada ao comprometimento da
alta direção, o qual pode ser evidenciado pelos seguintes pontos
(MELLO, 2008):

a) a comunicação à organização da importância em atender os

requisitos dos clientes, como também, os requisitos regulamentares e
estatutários;

b) a instituição da política da qualidade;

c) a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos;

d) a condução de análises críticas do SGQ,

e;

e) a garantia da disponibilidade de recursos.

FOCO NO CLIENTE
O CLIENTE: Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. Ele
não depende de nós. Nós dependemos dele. Ele não é uma interrupção
em nosso trabalho. Ele é o propósito deste trabalho. Ele não é um
estranho ao nosso negócio; Ele faz parte deste negócio. Nós não estamos
fazendo favor em servi-lo; Ele está fazendo um favor em nos dar esta
oportunidade.

portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras

do cliente, e seus requisitos do cliente e procurem 2006).
Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente. Para tanto, é
dever de a alta direção assegurar que os requisitos do cliente são
determinados e atendidos com o objetivo de aumentar, ou melhor,
melhorar continuamente a satisfação do cliente. Deve-se ressaltar que
clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas
necessidades e expectativas. Essas necessidades e expectativas são
expressas nas especificações de produto, e são, geralmente, designadas
como requisitos do cliente (MARANHÃO, 2006).

POLÍTICA DA QUALIDADE

responsabilidade da alta direção assegurar que a política seja apropriada

ao propósito da organização. Inclua um comprometimento com o
atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do
SGQ, proporcione uma estrutura para instituição e análise critica dos
objetivos da qualidade, comunicada, entendida e exeqüível aos diversos
níveis hierárquicos da organização; e analisada criticamente para
manutenção de sua adequação (MELLO, 2008).

Ao elaborar a política da qualidade, convém que a organização considere

as seguintes questões: atender os objetivos dos stakeholders, ou seja, das
partes interessadas da organização. A política deve permitir que todos
saibam o que fazer; e estar explícito o desejo da organização em relação
à qualidade. Abaixo um exemplo de política da qualidade (VIEIRA
FILHO, 2007):

Clientes: atender seus clientes com produtos de qualidade;

 desenvolver e capacitar seus empregados para um melhor
Empregados:
desempenho profissional e pessoal em um ambiente favorável à
participação, criatividade e inovação;

Melhoria contínua: buscar continuamente a melhoria de seus processos;

Sucesso duradouro: ter visão de competitividade nos negócios.

PLANEJAMENTO

Objetivos da Qualidade

É impossível gerenciar aquilo que não é medido, em outras palavras, só

gerenciamos aquilo que medimos. Para tanto, a alta direção deve definir
a qualificação (relacionados com a realização do produto) e a
quantificação (mensuração) dos objetivos da qualidade, os quais devem
ser instituídos e consistentes com a política da qualidade (MARANHÃO,
2006).
Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contínua e as
análises críticas da alta direção e devem ser comunicados nas funções e
níveis pertinentes, para que os colaboradores da organização contribuam
para o seu atendimento. Convém que estes objetivos sejam desdobrados,
analisados e revisados sistematicamente. A Tabela 5 é um exemplo de
desdobramento de objetivo e meta (MELLO, 2008).
Planejamento da Qualidade

qualidade são relevantes para o projeto e determinar como atingi-

seguintes pontos: definir os requisitos que satisfaçam as especificações

do cliente; definir a equipe e suas responsabilidades; desenvolver os
procedimentos e padrões; e monitorar o desempenho (MARSHALL
JUNIOR, 2006).

Em relação ao planejamento do SGQ em si, o mesmo deve assegurar o

atendimento de todos os elementos do sistema de gestão; e, caso haja a
necessidade de mudança no sistema, as mesmas são planejadas e
implementadas, objetivando a manutenção da sua integridade
(MARANHÃO, 2006).

RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO

A alta direção da organização deve garantir que (MARANHÃO, 2006):

-relações sejam
definidas e comunicadas por toda a organização.
organização e que seja efetuada comunicação com relação à eficácia do
SGQ.

Adicionalmente, é dever da alta direção indicar e formalizar um membro

da administração para ser o seu representante, o qual terá a
responsabilidade de gerenciar, monitorar, avaliar e coordenar o SGQ
(MELLO, 2008).

ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO

O Ciclo PDCA, conforme abordado no item 2.3.3, é um método

gerencial amplamente empregado e quando praticado de forma cíclica e
ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática
nas organizações, consolidando assim a padronização das práticas para a
melhoria contínua dos processos. Girar o ciclo PDCA significa obter
previsibilidade nos processos e melhoria do SGQ; a previsibilidade
acontece pelo atendimento aos elementos do SGQ, pois, quando a
melhoria é evidente, adota-se o método planejado, fundamentando ainda
mais o do SGQ adotado. Para que o PDCA atue como uma ferramenta de
melhoria contínua no SGQ é preciso criar uma cultura de esforços e
padronização em toda a organização. A alta direção precisa ter coragem
para mudar, sendo essencial criar massa crítica em toda organização; não
podendo os colaboradores ou mesmo a alta administração agir o PDCA
sozinho (MARSHALL JUNIOR, 2006).
A análise crítica pela direção é grande instrumento do SGQ, o centro
nervoso e com a competência suficiente para tornar a organização mais
competitiva. Como uma das atividades-chave, a análise crítica
proporciona que se analisem os dados das diferentes medições efetuadas,
objetivando uma eventual mudança de rumo em relação à política,
estratégias, planos, objetivos, metas e indicadores. O processo da análise
crítica deve obrigatoriamente obedecer as informações de entrada e
incluir as decisões de saídas, conforme abaixo (MARANHÃO, 2006):

As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre:

- resultados de auditorias;

- realimentação do cliente;

- desempenho de processo e conformidade de produto;

- situação das ações preventivas e corretivas;

- acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da

direção;

- mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão da

qualidade, e;

- recomendações para melhoria.

As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e

ações relacionadas a:

- melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus

processos;

- melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e

necessidades de recursos.

Gestão de Recursos

GESTÃO DE RECURSOS

PROVISÃO DE RECURSOS
O funcionamento, melhoria contínua do SGQ e consequente satisfação
do cliente, está diretamente atrelada à necessidade da alta direção em
prover recursos, os quais são sempre finitos e normalmente escassos,
enquanto que as demandas são ilimitadas. Três são as classes de recursos
para atendimento ao SGQ: recursos humanos; infra-estrutura; e ambiente
de trabalho (MARANHÃO, 2006).
RECURSOS HUMANOS

que afetam a qualidade do produto devem ser competentes com base em:
educação, treinamento, habilidades e experiência apropriada
(MARANHÃO, 2006).

Educação (formação apropriada), treinamento, habilidade e experiência

são definidos como (MELLO, 2008):

Educação:subtende-se o período de graduação que a pessoa adquiriu ao

longo de sua vida, desde o ensino básico, médio, superior, podendo
chegar até o doutorado;
 Treinamento: é
o ato ou processo de fornecer ou receber instrução para uma
habilidade, profissão ou ocupação particular, tais como cursos de
pequena carga horária, como, por exemplo: metrologia, auditoria interna,
leitura de mudanças, etc.;

é a capacidade que uma pessoa possui (especialmente manual

Habilidade:
ou física) de fazer algo bem feito, tal como atender um cliente, liderar
uma equipe gerencial, operar um equipamento;

é o conhecimento prático obtido por meio de fatos ou eventos,

Experiência:
considerados como fonte de conhecimento, tal como as capacitações
adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um longo período de
tempo.

INFRA-ESTRUTURA

A alta direção deve prover recursos necessários para realização dos

processos, tais como: edifícios, espaço de trabalho e instalações
associadas, equipamentos de processo, logísticas de transportes,
matérias-primas, entre outros (MARANHÃO, 2006).

AMBIENTE DE TRABALHO

A organização deve determinar e administrar as condições do ambiente

de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos
do produto, abrangendo os seguintes fatores (MARANHÃO, 2006):

a) fatores tecnológicos: segurança, salubridade, tecnologia, etc.;

b) fatores psicológicos: ou emocionais: relacionamento interpessoal,

confiança, humor, etc.

O 5S é uma filosofia que proporciona a mobilização dos colaboradores e

mudança no ambiente de trabalho, o qual devidamente implementado é
um potencial programa de melhoria do SGQ. É praticamente impossível
uma fábrica japonesa suja e desorganizada, fato esse que era corriqueiro
no Japão (derrotado) pós-guerra. Foi no final da década de 1960, que
nasceu o movimento 5S, como parte do esforço empreendido para
reconstruir o país, contribuindo assim, em conjunto com outros métodos
e técnicas, o reconhecimento da poderosa
S porque, em
japonês, as palavras designam cada fase de implantação e

2006):

1) Seire organização/utilização/descarte;

2) Seiton arrumação/ordenação;

3) Seisou limpeza/higiene;

4) Seiketsu padronização;

5) Shitsuke disciplina.

O objetivo principal do 5S é mudar a maneira de pensar dos

colaboradores, a procurarem ter um comportamento melhor em toda a
vida, seja profissional ou familiar. Incentivando a capacidade criativa de
cada colaborador da empresa. As metodologias das atividades
apresentam-se em: sensibilização e perpetuação e divididas em duas
fases. A Primeira Fase, a aplicação da filosofia tem início fixando
cartazes com o objetivo de sensibilizar os colaboradores. É interessante
criar um símbolo para a campanha, uma figura que transmita segurança,
simpatia e que consolide tudo o que se espera do programa; em seguida,
estrutura-se todo plano de ação, que envolva o treinamento a todos os
colaboradores. A próxima etapa é determinar

colaboradores são mobilizados a organização, utilização, descarte,

arrumação, ordenação e limpeza. Em uma Segunda Fase, começa a
perpetuação do processo, a fim de tornar a prática do 5S uma constante
no dia-a-dia do colaborador. Neste momento são criadas as comissões,
para definir as condições ideais de trabalho, os grupos de auditoria do
5S, os quais irão estabelecer a pontuação correspondente aos itens
planejados versus realizados. Os resultados esperados no programa 5S
são (MARSHALL JUNIOR, 2006):
Realização do Produto

REALIZAÇÃO DO PRODUTO

PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO

O princípio da abordagem por processo, ou seja, a seqüência e interação

dos processos, conforme citado nos itens 3.3 e 4.1, deve ser utilizado no
planejamento da realização do produto. É conveniente que o
planejamento da realização do produto seja documentado através de um
Plano da Qualidade e que a saída deste planejamento seja adequada ao
método de operação da organização. Quando apropriado, o planejamento
da realização do produto deve determinar o seguinte (MELLO, 2008):
a) objetivos da qualidade e requisitos para o
produto;

b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover

recursos específicos para o produto;

c) verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de

ensaios requeridos, específicos para o produto, bem como critério para a
aceitação do produto;

d) registros necessários para fornecer evidência de que o processo de

realização e o produto resultante atendam os requisitos.

PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES

Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente devem

determinar: os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os
requisitos para entrega e para atividades de pósentrega; os requisitos não
declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou para
uso pretendido, conhecido; requisitos estatutários e regulamentares
relacionados ao produto, e; qualquer requisito adicional determinado
pela organização (MARANHÃO, 2006).

Partindo é
imprescindível que a organização analise criticamente os requisitos
relacionados ao produto. Esta análise crítica deve ser realizada antes da
organização assumir o compromisso de fornecer um produto para o
cliente (por exemplo, submissão de ofertas, aceitação de contratos ou
pedidos, aceitação de alterações em contratos ou pedidos). Objetiva-se
aqui evitar erros de interpretação de requisitos, evitando assim prejuízos
desnecessários (MARANHÃO, 2006).

E, fechando os processos relacionados a clientes, a organização deve

prover um ou mais canal de comunicação eficaz com o cliente,
objetivando a: informações do produto; tratamento de indagações,
contratos ou pedidos, incluindose complementos; e realimentação do
cliente, incluindo-se reclamações
(MARANHÃO, 2006).

PROJETO E DESENVOLVIMENTO
O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto e/ou
serviço, visando melhorar as suas condições, minimizar os riscos e
facilitar o monitoramento. Para tanto, é necessária uma abordagem
especifica dos projetos, a fim de resguardar os seus conceitos essenciais.
O projeto de um novo produto e/ou serviço deve ser entendido como um
processo, com entradas e saídas bem definidas. O conceito do ciclo
PDCA pode ser aplicado objetivando o planejamento, execução, controle
e eventuais correções do projeto (MARSHALL JUNIOR, 2006).

A qualidade do projeto é discernida em duas dimensões: a primeira se

relaciona com a qualidade dos resultados do projeto, o produto em si; e
a segunda se refere à qualidade dos processos internos do projeto, a
saber (MARSHALL JUNIOR, 2006).

produto do projeto: propriedades e funções que caracterizam um

produto;

projeto: ou trabalho: que

deve ser feito com o objetivo de obter um
produto de acordo com as funções especificadas.

expressiva o resultado e gerenciamento do projeto. Essas dimensões

devem se refletir no planejamento, na garantia e no controle da
qualidade. Tanto o SGQ, quanto o gerenciamento de projetos devem
estar pautados em: atender as necessidades do cliente; privilegiar a
prevenção em vez da correção de nãoconformidades; atribuir a
responsabilidade pela gestão da qualidade à alta direção ou ao gerente de
projeto; e buscar a melhoria contínua (MARSHALL JUNIOR, 2006).

O processo do projeto e desenvolvimento está divido em setes fases

(MELLO, 2008):

1) planejamento do projeto e desenvolvimento;

2) entradas de projeto e desenvolvimento;

3) saídas de projeto e desenvolvimento;

4) análise crítica de projeto e desenvolvimento;

5) verificação de projeto e desenvolvimento;

6) validação de projeto e desenvolvimento; e

7) controle de alterações de projeto e desenvolvimento.

AQUISIÇÃO

A seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores-parceiros são

fundamentais para os insumos que impactam na realização subseqüente
do produto ou no produto final. A homologação de fornecedores deve
estar embasada na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com
os requisitos da organização. A organização deve determinar os critérios
para a seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores (MARANHÃO,
2006). A organização deve definir as informações de aquisições do
produto a ser adquirido, onde for apropriado. É dever da organização
garantir as informações de aquisição antes da sua comunicação ao
fornecedor (MARANHÃO, 2006).
Finalizando o processo de aquisição, é dever da organização assegurar
que o produto adquirido esteja conforme aos requisitos de aquisição.
Para tanto, a organização deve instituir e implementar inspeção ou outras
atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atenda os
requisitos de aquisição especificados (MARANHÃO, 2006).

6.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO

6.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço
Conforme o item 4.2, o SGQ deve assegurar a satisfação do cliente.
Objetivando atender a referida satisfação, a organização deve planejar e
realizar a produção e o fornecimento de serviço sob condições
controladas. Estas condições devem incluir a disponibilidade de
informações que descrevam as características do produto; a
disponibilidade de instruções de trabalho; o uso de equipamento
adequado; a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e
medição; a implementação de monitoramento e medição; e a
implementação da liberação, entrega e atividades pós-entrega (MELLO,
2008).
6.5.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço
A organização deve validar os processos em que a saída resultante não
pode ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente, ou seja,
os processos especiais. Isso inclui, também, qualquer processo em que a
não-conformidade só fica evidente depois que o produto esteja em uso
ou o serviço tenha sido entregue (MARANHÃO, 2006).

6.5.3 Identificação e Rastreabilidade

A eficácia do SGQ abrange a necessidade da identificação e
rastreabilidade do produto e/ou serviço. Quando aplicável, estas
ferramentas podem proporcionar a excelência no desempenho da
operação. São três os aspectos da identificação: identificação do produto
(matéria-prima, produtos intermediários e produto final), situação do
produto após inspeção (aprovado/reprovado) e identificação de lote
quando a rastreabilidade (capacidade de recuperar o histórico, a
aplicação ou localização daquilo que está sendo considerado) for
determinada (MARANHÃO, 2006).

6.5.4 Propriedade do Cliente

Caso o cliente forneça qualquer item que seja agregado na operação e,

por conseguinte, no produto e/ou serviço, a organização deve zelar pela
propriedade do cliente. O cuidado com a propriedade do cliente pode
estar embasada em questões legais e éticas, devendo a organização
identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente
fornecida para uso ou incorporação no produto. Caso a propriedade do
cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso
deve ser informado ao cliente (MARANHÃO, 2006).

6.5.5 Preservação do Produto Objetivando a garantia da

conformidade, os produtos acabados e as partes constituintes do produto
devem ser preservados. A preservação do produto deve ser estendida até
a entrega no destino pretendido, ou seja, até a chegada ao cliente. Esta
preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem,
armazenamento e proteção (MELLO, 2008).

6.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO

controlar os dispositivos de medição e monitoramento. Do mesmo
modo, a organização deve determinar as medições e monitoramentos a
serem realizados e os dispositivos de monitoramento e medição
necessários para evidenciar a conformidade do produto com os
requisitos determinados; além de instituir processos para assegurar que
medição e monitoramento podem ser realizados e executados de uma
maneira consistente com os requisitos de medição e monitoramento
(MARANHÃO, 2006).

Medição, Análise e Melhoria

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

GENERALIDADES

Este item visa o planejamento e implementação dos processos

necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria, devendo a
organização: demonstrar a conformidade do produto; assegurar a
conformidade do sistema de gestão da qualidade; melhorar
continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade; e incluir
determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a
extensão de seu uso (MARANHÃO, 2006).

Custos da Qualidade

A medição, análise e conseqüente melhoria dos custos da qualidade

devem ser compreendidas no SGQ. O conceito adotado para custo da
qualidade é mesmo enfocado por diversos

são classificados como: de prevenção;

avaliação; falhas internas e falhas externas. Objetivando amenizar os
custos da qualidade, as organizações podem adotar a implantação de um
programa de custos da qualidade com as seguintes etapas:
primeiramente, buscar o apoio da alta direção; depois, desenvolver um
plano de trabalho, o qual deve abordar as regras para o custeio da
qualidade e divulgação a toda a empresa; treinamento dos funcionários
envolvidos; definição de metas e objetivos; realizações de auditorias
periódicas; e divulgação dos resultados a todos os funcionários da
organização (MARTINS; LAUGENI, 2005).
MEDIÇÃO E MONITORAMENTO

Satisfação de Clientes

deve compreender os métodos para a obtenção e uso de informações

concernentes à satisfação do cliente. A organização deve monitorar
informações relativas à percepção dos clientes sobre se a organização
atendeu aos requisitos dos clientes (MARANHÃO, 2006).

Exemplos de informações relativas aos clientes incluem:

independente para obter evidências de auditoria e avaliá-las

objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de
ivelmente a
auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ, o objetivo deste
instrumento é aferir a conformidade e monitorar a adequação do SGQ,
além de promover a oportunidade da melhoria contínua (MARANHÃO,
2006). Existem três tipos de auditoria, sendo uma de origem interna e
duas de origem externa (MARANHÃO, 2006):

Algumas vezes chamadas de auditoria interna, são

Auditorias de Primeira Parte:
as auditorias conduzidas pela própria organização, ou em seu nome, para
análise crítica pela administração e outros propósitos internos. Podem
formar a base para uma autodeclaração de conformidade do SGQ. Em
muitos casos, particularmente em pequenas organizações, a
independência pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades
pela atividade sendo auditada.

são auditorias externas que são realizadas por

Auditorias de Segunda Parte:
partes que têm um interesse na organização, tais como clientes, ou por
outras pessoas em seu nome.

são auditorias externas que são realizadas por

Auditorias de Terceira Parte:
organizações externas de auditoria independente, tais como
organizações que provêem certificados ou registros de conformidade.

O SGQ deve compreender a execução de auditorias em intervalos

planejados para determinar a conformidade com as disposições
planejadas e com os requisitos do SGQ instituídos pela organização,
além de verificar se o SGQ está mantido e implementado eficazmente
(MARANHÃO, 2006).

O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de auditoria,

levando em consideração a situação e a importância dos processos e
áreas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias. Os
critérios da auditoria, escopo, freqüência e métodos devem ser definidos.
A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar
objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. Os auditores não
devem auditar o seu próprio trabalho. A
administração responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as
ações para eliminar não-conformidades e suas causas sejam tomadas sem
demora indevida. As atividades de acompanhamento devem incluir a
verificação das ações tomadas e o relato dos resultados de verificação
(MARANHÃO, 2006).

A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria.

Medição e Monitoramento de Processos

O SGQ deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando

aplicável, a medição dos processos da organização. Esses métodos devem
demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados
planejados.
Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser tomadas
correções e ações corretivas, como apropriado, para assegurar a
conformidade do produto. Exemplos incluem (MELLO, 2008):

de processo;
O SGQ deve compreender, além da abordagem por processos, a
agregação da eficiência e eficácia dos processos e, por

gerenciados através de indicadores, obtidos por monitoramento ou

medidas. Daí a necessidade da instituição de indicadores de eficiência
e eficácia para os processos do SGQ. Os termos eficácia e eficiência
são definidos como (MARANHÃO, 2006):

é a extensão na qual as atividades planejadas são

eficácia:
realizadas e os resultados planejados, alcançados;

eficiência:

Medição e Monitoramento de Produto

Objetiva-se com este item a medição e monitoramento das características

do produto para verificar se os requisitos do produto são atendidos. A
medição e monitoramento devem ocorrer em estágios apropriados do
processo de realização do produto de acordo com as providências
planejadas. A evidência de conformidade com os critérios de aceitação
deve ser mantida. É importante que haja registros para indicar a(s)
pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto. A liberação do produto e a
entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as providências
planejadas tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que
aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando
aplicável, pelo cliente. A seleção dos métodos apropriados de medição
deve considerar (MELLO, 2008):
 vez
determinam os tipos de medição, os meios adequados de medição, a
precisão requerida e as habilidades necessárias;

do processo de realização ;

documentação e critérios de aceitação a serem utilizados;

as características selecionadas do produto;

os exigidos a serem testemunhados ou

executados por autoridades estatutárias ou regulamentares;

pelo cliente ou por autoridades estatutárias ou regulamentares, empregar

terceira parte qualificada para executar: ensaio de tipo, inspeção ou
ensaios durante o processo, verificação do produto; validação do produto
e qualificação do produto;

sistema de gestão da qualidade;

nal para confirmar que as atividades de verificação e

validação tenham sido concluídas e aceitas; e

CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME

Como introdução ao item, estaremos apresentando as seguintes definições

para não-conformidade e correção (MELLO, 2008):

não
não-conformidade: atendimento de um requisito; e
correção: ação tomada para eliminar uma não-conformidade identificada.
O SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme os
requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu
uso não intencional ou entrega. Além de definir os controles e as
responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos
não-conformes, o SGQ deve tratar os produtos não-conformes por uma
ou mais das seguintes formas
(MARANHÃO, 2006):

Quando o produto não conforme for corrigido, esse deve ser reverificado
para demonstrar a conformidade com os requisitos (MARANHÃO,
2006).

ANÁLISE DE DADOS

As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de medições

e em informações coletadas; as decisões baseadas em fatos requerem
ações eficazes e eficientes. A organização deve analisar os dados
oriundos de suas diferentes fontes para avaliar o desempenho em relação
aos planos, objetivos e outras metas definidas e identificar áreas para
melhoria, incluindo possíveis benefícios para as partes interessadas
(MELLO, 2008).

Os dados coletados devem ser usados para avaliar o desempenho do

SGQ e identificar oportunidades de melhoria contínua; os dados também
devem proporcionar informações para a análise crítica da alta direção,
conforme item 4.6, objetivando tomadas de decisões que proporcionem
as correções devidas e as melhorias necessárias. Os dados podem ser
gerados de diversas fontes, tais como: objetivos e metas da qualidade,
análise crítica de projeto e desenvolvimento, auditoria interna, medição e
monitoramento de processos, monitoramento de produto, controle de
produtos não conforme, entre outros
(MELLO, 2008).
Entre as técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para análise de
dados, apresentamos as seguintes.

Folha de Verificação / Lista de Verificação

A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão,

apresenta a aplicação de uma folha de verificação em relação a

reclamações de hóspedes em uma rede de hotel, durante o mês de abril
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

Gráfico de PARETO

O diagrama de PARETO é uma forma especial do gráfico de barras

verticais que nos permite determinar quais problemas resolverem e qual
a prioridade. O diagrama de PARETO, elaborado com base em uma
folha de verificação ou em outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a
dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente
importantes. Em geral, teremos então melhores resultados se atuarmos
na barra mais alta do gráfico do que nos embaraçando nas barras
menores. A
Figura 10 apresenta um exemplo de gráfico de
PARETO (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Histograma

O histograma é uma ferramenta gráfica, empregada pela estatística, que

possibilita uma visualização global de um grande número de dados,
organizando-o em uma série de barras divididas de acordo com as
respectivas categorias. Para sua elaboração, devemos dispor dos valores
numéricos que cada uma dessas classes pode assumir. O exemplo da
Figura 11 apresenta um histograma que obedece a uma distribuição,

(MARSHALL JUNIOR, 2006).

Cartas de Controle

A carta de controle é mais uma ferramenta visual, estatística, utilizada

para avaliar a estabilidade ou as flutuações de um processo, distinguindo
as variações em razão das causas especiais (aleatórias) das causas
comuns (intrínsecas) ao processo. As variações das causas comuns
repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsíveis. As variações
decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento especial. É
necessário, então, identificar, investigar e colocar sob controle os fatores
que afetam o processo (MARSHALL JUNIOR, 2006).

A carta de controle está fundamentada em cálculos estatísticos que

definem o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de
Controle (LIC) e a Média de um processo. Caso os dados do processo
estejam dentro dos limites de controle, isso caracteriza, estatisticamente,
que o processo está sob controle (estável) e com flutuações consistentes
e constantes, ou seja, inerentes ao processo. Caso a variabilidade
apresente dados foras do limite de controle, tal fato caracteriza
ocorrências de causas especiais, merecendo consequentemente, análise
pormenorizada. A Figura 12 apresenta um exemplo de carta de controle
(MARSHALL
JUNIOR, 2006).

Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a

podem contribuir para este efeito. O efeito ou problema é colocado no

lado direito do gráfico e os eventuais responsáveis tados à esquerda. Este
diagrama, também
chamado de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, é
utilizado para mostrar a relação entre causas e efeitos ou alguma
característica de qualidade e seus fatores envolvidos. As causas
principais podem ainda, por sua vez, ser ramificadas em causas
secundárias e/ou terciárias. A Figura 13 ilustra um exemplo do diagrama
de causa e efeito (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Diagrama de Dispersão

O diagrama de dispersão é outra ferramenta gráfica utilizada para

mostrar relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem
aos pares, ou seja, ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável
quando outra se modifica. Por exemplo: o impacto do positivo do
incremento de fertilizantes sobre a produtividade, conforme demonstrado
na Figura 14, à medida que se aumenta o fertilizante, aumenta-se o
índice de produtividade (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Fluxograma

O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de

um processo, ou seja, esta ferramenta é empregada para representar de
formaseqüencial as etapas de um processo de produção, sendo uma fonte
de oportunidades de melhorias para o processo, pois fornece um
detalhamento das atividades, concedendo um entendimento global do
fluxo produtivo, de suas falhas e de seus gargalos. Os fluxogramas são
elaborados com uma série de símbolos padronizados. O fluxograma
utiliza símbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo. A
Figura 15 é um exemplo da utilização de fluxograma (MARSHALL
JUNIOR, 2006).
Finalizando este item, é importante que a análise de dados forneça
informações relativas à: satisfação dos clientes, conformidade com os
requisitos do produto, características e tendências dos processos e
produtos, incluindo oportunidades para ações preventivas e fornecedores
(MELLO, 2008).

MELHORIAS

Melhorias Contínuas

A organização deve melhorar continuamente a eficácia e eficiência do

SGQ, através do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade,
resultados de auditorias, análise de
dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela administração
(MELLO, 2008).

Kaizen

"melhoria contínua") é uma palavra de origem japonesa com o

significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal,
familiar, social e no trabalho). Para o kaizen, é sempre possível fazer
melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido
implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua
metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativa, quanto
quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo
(que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia
gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela
direção da empresa. Usado como uma filosofia gerencial o kaizen pode
ser aplicado de maneira segmentada nas organizações (MARTINS;
LAUGENI, 2005):

kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos

produtos;

desenvolver um sistema de planejamento, quer para a

kaizen de planejamento:
produção, para finanças ou marketing;

desenvolver ações que visem eliminar desperdícios no

kaizen de produção:
chão-de-fábrica e melhorar o conforto e segurança no trabalho.

O kaizen é mais amplo que o conceito da gestão da qualidade total, pois

além de abordar diversas técnicas, é uma filosofia que objetiva a
melhoria contínua dos gerentes e operários em todos os aspectos da vida.
Entre as técnicas abordadas no kaizen, destacamos as seguintes: just-in-
time, 5S, TPM, poka-yoke, projeto de novos produtos, zero defeito,
kanban, círculos da qualidade, parcerias cliente-fornecedor, SMED,
orientação aos consumidores e grupos autônomos (MARTINS;
LAUGENI, 2005).
Poka-yoke

-
seja projeto de forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito. Esta
ferramenta também pode ser estendida a serviços, objetivando projetar
sistemas a prova de erro (MARTINS;
LAUGENI, 2005).

Ação Corretiva

Como é praticamente impossível que não exista não conformidade ao

longo do tempo, primeiramente devemos solucioná-la, conforme item
7.3, e, por conseguinte, a organização deve executar ações corretivas para
eliminar as causas de não-conformidades de forma a prevenir sua
repetição
(MARANHÃO, 2006).

Ação corretiva é uma ação tomada para eliminar a causa de uma não
conformidade identificada ou outra situação indesejável. A ação corretiva
é uma ferramenta vital para a melhoria contínua do SGQ, pois é através
dessa ferramenta que as causas das nãoconformidades reais ou de outra
situação indesejável serão eliminadas ou amenizadas. É imprescindível
que a ação corretiva seja apropriada aos efeitos das não-conformidades
encontradas. Em linhas gerais, a abertura de uma ação corretiva deve
ocorrer nos seguintes tipos de não-conformidade: nãoconformidade de
produto, não-conformidade de processo, não-conformidade de sistema e
não-conformidade de reclamação de cliente (MELLO, 2008). Como
auxílio na determinação das causas das nãoconformidades, pode ser
utilizado por meio de três ferramentas: tempestade de idéia
(brainstorming), método dos cincos porquês e diagrama de causa e efeito
(abordado no item 7.4) (MELLO, 2008).

Objetivando a elaboração de um plano de ação para a tomada da ação

corretiva, podemos utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H está baseado
nas inicias, em inglês, why (por que), what (o que), where (onde), when
(quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa)
(MARSHALL JUNIOR, 2006). A Tabela 7 é um exemplo de um plano
de ação baseado na ferramenta 5W2H.
Ação Preventiva

Independente da inexistência de uma não-conformidade, a organização

deve se antecipar, objetivando a eliminação de causas de não-
conformidades potenciais, objetivando assim, evitar a ocorrência de uma
não-conformidade real.
Assim como a ação corretiva, as ações preventivas devem ser
apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. Há sete etapas, que
compõem o processo completo e ideal de ações corretivas: identificação
das não-conformidades potenciais, análise (extensão e gravidade)
investigação e determinação das causas, proposição de ações e
eliminação ou bloqueio das suas causas, implementação das ações,
registro de resultados e avaliação de resultados após a implementação.
(MARANHÃO, 2006).

As ações preventivas podem ser geradas com base em: uso de

ferramentas de análise de riscos (tal como o FMEA, análise do modo e
efeito da falha), análise crítica pela direção, resultados da análise de
dados, medição de satisfação de clientes, entre outras (MELLO, 2008).

Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade

CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Em linhas gerais a certificação do SGQ deve obedecer aos seguintes

passos (MARANHÃO, 2006):
 Começa com o convencimento e comprometimento da alta direção da
organização; a responsabilidade e deveres da alta direção estão definidos
na seção 4 (Responsabilidade da direção);

Implementação, ou seja, o Representante da Direção; conforme item 4.5

(Responsabilidade, autoridade e comunicação);

das organizações possuem partes de um SGQ, formal ou informal, sem o

qual não funcionariam. O objetivo deste passo é

O cronograma é a parte mais visível do plano de trabalho, no qual vão ser

documentadas as demais informações de planejamento;

organização estratégica, a ser consolidada em direcionadores

estratégicos, define o sonho da organização (sua visão), define os grandes
rumos (política da Qualidade, missão, estratégias), define o caráter da
empresa (valores), os objetivos, metas e os indicadores;

adequação da informação para os vários níveis hierárquicos da

organização;

definição do mapeamento e modelagem dos

processos, conforme item 3.1 (Requisitos gerais);

trabalho. Os grupos de trabalho devem ser vinculados às grandes

atividades ou processos (comercial, produção, marketing, SAC,
laboratório, etc.), que, em última análise, vão determinar os
procedimentos dos processos;

norte da empresa; conforme item 3.2.2 (Manual da qualidade);

 a elaboração dos demais documentos do SGQ.
Nesta etapa o MQ já deve ter sido estruturado para delimitar o escopo do
SGQ e as grandes atividades da empresa (os macroprocessos). Quanto
aos demais documentos do SGQ, vide item 3.2 (Documentação);

primeiro passo é a definição e implementação dos

registros da qualidade, conforme item 3.2.4 (Controle de registro);

do SGQ em si;

preventivas) e ajustes das eventuais não-conformidades e observações

apontadas na auditoria interna. É a implementação de análise e melhoria
do SGQ;

tica pela alta direção,

conforme item 4.6 (Análise crítica pela direção);

-
auditoria. Préauditoria é uma avaliação realizada por Organismo
Certificador Credenciado (OCC), de terceira parte, com o objetivo de
verificar se o SGQ está ou não preparado para a auditoria de certificação;

da data da auditoria de certificação;

A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um órgão

credenciado (acreditado ou reconhecido formalmente), o OCC, atestando
a conformidade de itens, processo ou atividades avaliadas durante uma
auditoria ou inspeção contra os respectivos requisitos especificados por
uma norma, os critérios de auditoria. A seguir apresentaremos alguns
esclarecimentos e curiosidades em relação à certificação (MARANHÃO,
2006):
- certificação mandatória ou obrigatória: é quando a certificação é
exigida por legislação aplicável, como forma de proteger a sociedade
(riscos à saúde, segurança, meio ambiente, etc.). São exemplos de
certificação mandatória: certificação ou
nistério da Saúde; certificação
aeronáutica; certificação profissional (médicos, advogados, engenheiros,
etc.) para exercício da profissão;

- certificação voluntária: é quando a certificação é solicitadas e

realizada em benefícios de uma determinada organização, para vários
fins: aprovação, registro, credenciamento, propaganda, etc.;

nenhuma empresa é obrigada a fazê-la.

O mercado mundial vem apresentando tendência à certificação ISO

9000, assunto do nosso interesse no momento, em toda a cadeia
produtiva (seqüência de fornecedores e clientes); apesar de voluntária, a
certificação ISO 9000 passa a ser pré-requisito para a empresa se manter
viva no mercado. A certificação ISO 9000 de terceira parte se limita à
auditoria de SGQ de empresas,

apresenta os tipos de auditoria da qualidade existente, conforme item

7.2.2 (Auditoria) (MARANHÃO, 2006).
O OCC emite um certificado ou registro, os quais variam de país para
país, reconhecendo a conformidade do SGQ em relação à norma
selecionada. Os OCCs são pagos pela empresa que solicita a certificação,
através de um contrato. É comum que cada país designa um órgão oficial
para ser o agente de acreditação dos órgãos de terceira parte (OCC), no
caso do Brasil o agente de acreditação é o INMETRO. Os agentes de
acreditação credenciam os órgãos independentes de terceira parte (OCC),
a partir de auditorias realizadas sobre esses órgãos, baseadas em normas
regionais ou internacionais (Normas Européias série 45.000 e ISO/IEC
Guidelines 25 e 62). Após serem credenciados, os OCCs passam a ter
direito de certificar as empresas, sob a chancela oficial de
credenciamento (credenciadores ou acreditados), conforme competência
que cada OCC1 possui em relação ao escopo de certificação (natureza de
negócio ou tipo de empresa) (MARANHÃO, 2006).

O contrato de certificação do SGQ, objeto do nosso estudo, pode ou não

incluir auditoria de pré-certificação. Não há regras previamente definidas
para a recomendação ou não da certificação do SGQ, em uma eventual
auditoria de certificação de terceira parte; em geral, as não-
conformidades são classificadas em maiores e menores e definem sobre a
aceitação da certificação (MARANHÃO, 2006):

são aquelas caracterizadas pela falta ou violação

não-conformidades maiores:
completa de um requisito estabelecido (inexistência de procedimento ou
com implementação insatisfatória. A ocorrência de uma ou mais não-
conformidades maiores são indicativos de inabilitação à recomendação
para a certificação;

são as não-conformidades isoladas, localizadas ou

não-conformidades menores:
pontuais. Em relação às não-conformidades menores, o auditor líder pode
recomendar a empresa à certificação, desde que fique satisfeito com as
ações corretivas propostas. Por outro lado, um número elevado de
nãoconformidades menores pode também caracterizar falha sistêmica
grave e, neste caso, a certificação não será recomendada.

Normalmente, o Certificado de Registro ou Certificação tem a validade

de três anos, sendo que, após a emissão do certificado o SGQ da empresa
será submetido a auditorias de manutenção, semestrais ou anuais (variam
conforme o contrato). É importante que a recomendação de certificação
não seja o objetivo maior do projeto, mas o funcionamento eficaz do
SGQ e, por conseguinte, a melhoria da competitividade
(MARANHÃO, 2006).

É importante enfatizarmos que a ISO 9001 (Sistemas de Gestão da

qualidade Requisitos) é a única norma da Série de Normas
ISO 9000 que possui natureza contratual, ou seja, apenas a ISO
9001 pode ser submetida a uma auditoria de terceira parte pelo
OCC. Há ainda duas outras normas, as quais não pertencem a
Série de Normas ISO 9000, ambas com base industrial da ISO 9001, que
possuem caráter contratual para certificação de terceira parte, a saber,
ISO/TS 16949:2002 (segmento automobilístico) e ISO 13485:2003
(segmento da indústria médica)
(MARANHÃO, 2006).

Bibliografia/Links Recomendados

REFERÊNCIAS

MARANHÃO, M. ISO Série 9000: versão 200: manual de implementação: o

passo-a passo para solucionar o quebracabeça da gestão. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2006.

MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro:

Editoras FGV, 2006.
MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2006.

MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2000: sistemas de gestão da qualidade

para operações de produção e serviços. São Paulo:
Atlas, 2008.

VIEIRA FILHO, G. GQT Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática.

Campinas: Alínea, 2007.