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Introdução
Histórico
Responsabilidade da Direção
Gestão de Recursos
Realização do Produto
Considerações Finais
Bibliografia/Links Recomendados
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Introdução
INTRODUÇÃO
Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade
não significa apenas controle de produção, ou a qualidade
inerente de bens e serviços, ou o uso de ferramentas e métodos
de gestão, ou mesmo uma assistência técnica adequada.
Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou
gestão de qualidade passou a significar um modelo de
gerenciamento que busca eficiência e a eficácia das
organizações. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser
humano em sua maneira de pensar e agir, pois compreende uma
visão macro da existência humana (MARSHALL JUNIOR, 2006).
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podendo ser uma administração pública ou um departamento do
governo;
Histórico
HISTÓRICO
CONCEITOS
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de 1947 com a denominação International Organization for
Standardization (ISO), ou Organização Internacional de
Normalização (MARSHALL JUNIOR, 2006).
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PRINCÍPIOS
Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito
princípios de gestão da qualidade, os quais formam a base para
as normas de sistema de gestão da qualidade da “família ISO
9000”. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princípios de
gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as organizações a
alcançarem um sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda
reforça que tais princípios, se utilizados com sucesso pela Alta
Direção, resultarão em melhoria de desempenho, em benefícios
financeiros, na criação de valor e no aumento de estabilidade. A
seguir listaremos os oitos princípios de gestão da qualidade
conforme descrito na NBR ISO 9000, os quais são (MELLO,
2008):
I - Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e,
portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e
futuras do cliente, seus requisitos e procurem exceder as
expectativas.
II - Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o
rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham o
ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente
envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização.
III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de
uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as
suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
IV - Abordagem de processo: um
resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados
são gerenciados como um processo.
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organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma
relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos
em agregar valor.
• missão: é
o compromisso e dever da organização com as partes
interessadas, ou seja, os stakeholders, grupos de interesse, os
quais podem ser influenciados ou influenciar a operação
produtiva. Os stakeholders são classificados como: internos
(empregados da operação) ou externos (sociedade, grupos
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comunitários, acionistas,
fornecedores, clientes e consumidores);
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Gerenciamento e Mapeamento de Processos
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Embora os processos possuam características comuns, eles
podem variar expressivamente quanto aos termos de modo de
operação, conforme seu estágio de evolução, sua inter-relação
com outros processos e a natureza específica dos resultados
produzidos. Além das características comuns, os processos
também compõem a estrutura organizacional por meio de uma
hierarquia (MELLO, 2008):
• macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que
uma função na estrutura organizacional e sua operação tem
impacto significativo no modo como a organização funciona;
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Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos
ainda não está devidamente compreendida pelas organizações. A
gestão organizacional com foco na abordagem por processos
provoca grandes melhorias na forma em que as atividades são
realizadas, proporcionando as organizações a oferecerem
produtos e serviços de qualidade, aplicando processos eficientes
e eficazes para produzi-los e vendê-los. Em meio aos diversos
benefícios em adotar uma abordagem por processos, podemos
citar os seguintes (MARANHÃO, 2006):
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consolidando a padronização das práticas. As quatro fases são
mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO, 2008):
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como, quando, e por que é imprescindível a padronização dos
processos. Tal padronização busca atender dois objetivos
(MELLO, 2008):
Delineamento do SGQ
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Sistemas de Gestão da Qualidade
REQUISITOS GERAIS
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O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos
adequados. Para tanto, a organização deve identificar os
processos necessários, a sua aplicação por toda a organização e
determinar a sequência e interação desses processos. A Figura 6
é um exemplo de seqüência e interação dos processos.
(MARANHÃO, 2006).
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O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários
para assegurar que a operação e o controle desses processos
sejam eficazes; assegurar a disponibilidade de recursos e
informações necessárias para apoiar a operação e o
monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar
esses processos, e implementar ações necessárias para atingir
os resultados planejados e a melhoria contínua desses
processos. Além disso, o SGQ deve contemplar a identificação e
o controle de processos terceirizados, caso a organização opte
em adquirir externamente algum processo que afete a
conformidade do produto (MARANHÃO, 2006).
DOCUMENTAÇÃO
Generalidades
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operação e o controle eficazes de seus processos. É importante
enfatizar que a documentação pode estar em qualquer forma ou
tipo de mídia. A Figura 7 é uma das formas de ilustrar os
documentos do SGQ (MARANHÃO, 2006).
Controle de Documentos
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b) analisá-los criticamente e atualizá-los quando necessário, e
reaprovar documentos;
Controle de Registros
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• Proteção:
o tipo de proteção necessária para impedir uma possível
perda ou deterioração do registro, como, por exemplo, backup
distante de campos magnéticos, em ambiente com temperatura
controlada, etc.;
• Recuperação: a
forma ou ordem como os registros são recuperados
para consulta depois de armazenados, como, por exemplo, por
data, mês, número sequencial, código, diretório, etc.;
• Descarte: a
forma de disposição do registro da qualidade depois
de vencido o tempo de retenção, como, por exemplo,
picotamento, incineração, etc.
Responsabilidade da Direção
RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO
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d) a condução de análises críticas do SGQ, e;
FOCO NO CLIENTE
O CLIENTE: Um cliente é o visitante mais importante da nossa
casa. Ele não depende de nós. Nós dependemos dele. Ele não é
uma interrupção em nosso trabalho. Ele é o propósito deste
trabalho. Ele não é um estranho ao nosso negócio; Ele faz parte
deste negócio. Nós não estamos fazendo favor em servi-lo; Ele
está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade.
POLÍTICA DA QUALIDADE
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política deve permitir que todos saibam o que fazer; e estar
explícito o desejo da organização em relação à qualidade. Abaixo
um exemplo de política da qualidade (VIEIRA FILHO, 2007):
PLANEJAMENTO
“Planejar é definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja
atingida” (VIEIRA FILHO, 2007).
Objetivos da Qualidade
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Planejamento da Qualidade
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• os canais de comunicação apropriados sejam instituídos na
organização e que seja efetuada comunicação com relação à
eficácia do SGQ.
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A análise crítica pela direção é grande instrumento do SGQ, o
centro nervoso e com a competência suficiente para tornar a
organização mais competitiva. Como uma das atividades-chave,
a análise crítica proporciona que se analisem os dados das
diferentes medições efetuadas, objetivando uma eventual
mudança de rumo em relação à política, estratégias, planos,
objetivos, metas e indicadores. O processo da análise crítica
deve obrigatoriamente obedecer as informações de entrada e
incluir as decisões de saídas, conforme abaixo (MARANHÃO,
2006):
- resultados de auditorias;
- realimentação do cliente;
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da qualidade, e;
Gestão de Recursos
GESTÃO DE RECURSOS
PROVISÃO DE RECURSOS
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• Treinamento: é
o ato ou processo de fornecer ou receber instrução
para uma habilidade, profissão ou ocupação particular, tais como
cursos de pequena carga horária, como, por exemplo: metrologia,
auditoria interna, leitura de mudanças, etc.;
INFRA-ESTRUTURA
AMBIENTE DE TRABALHO
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para reconstruir o país, contribuindo assim, em conjunto com
outros métodos e técnicas, o reconhecimento da poderosa
inscrição “made in Japan”. O método é chamado 5S porque, em
japonês, as palavras designam cada fase de implantação e
começam com o som da letra “S”, a saber (MARSHALL JUNIOR,
2006):
1) Seire – organização/utilização/descarte;
2) Seiton – arrumação/ordenação;
3) Seisou – limpeza/higiene;
4) Seiketsu – padronização;
5) Shitsuke – disciplina.
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• eliminação de documentos sem utilização;
• melhoria do layout;
REALIZAÇÃO DO PRODUTO
PROJETO E DESENVOLVIMENTO
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O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto
e/ou serviço, visando melhorar as suas condições, minimizar os
riscos e facilitar o monitoramento. Para tanto, é necessária uma
abordagem especifica dos projetos, a
fim de resguardar os seus conceitos essenciais. O projeto de um
novo produto e/ou serviço deve ser entendido como um processo,
com entradas e saídas bem definidas. O conceito do ciclo PDCA
pode ser aplicado objetivando o planejamento, execução,
controle e eventuais correções do projeto (MARSHALL JUNIOR,
2006).
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3) saídas de projeto e desenvolvimento;
AQUISIÇÃO
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do produto; a disponibilidade de instruções de trabalho; o uso de
equipamento adequado; a disponibilidade e uso de dispositivos
para monitoramento e medição; a implementação de
monitoramento e medição; e a implementação da liberação,
entrega e atividades pós-entrega (MELLO, 2008).
6.5.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de
Serviço
A organização deve validar os processos em que a saída
resultante não pode ser verificada por monitoramento ou medição
subseqüente, ou seja, os processos especiais. Isso inclui,
também, qualquer processo em que a não-conformidade só fica
evidente depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha
sido entregue (MARANHÃO, 2006).
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Objetivando a garantia da conformidade, os produtos acabados e
as partes constituintes do produto devem ser preservados. A
preservação do produto deve ser estendida até a entrega no
destino pretendido, ou seja, até a chegada ao cliente. Esta
preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem,
armazenamento e proteção (MELLO, 2008).
GENERALIDADES
Custos da Qualidade
MEDIÇÃO E MONITORAMENTO
Satisfação de Clientes
• necessidades de mercado;
Auditoria
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objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de
auditoria são atendidos” (MELLO, 2008). Indiscutivelmente a
auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ, o objetivo
deste instrumento é aferir a conformidade e monitorar a
adequação do SGQ, além de promover a oportunidade da
melhoria contínua (MARANHÃO, 2006). Existem três tipos de
auditoria, sendo uma de origem interna e duas de origem externa
(MARANHÃO, 2006):
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administração responsável pela área a ser auditada deve
assegurar que as ações para eliminar não-conformidades e suas
causas sejam tomadas sem demora indevida. As atividades de
acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas
e o relato dos resultados de verificação (MARANHÃO, 2006).
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• avaliar o rendimento;
• utilização de tecnologia;
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2008):
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• correção:ação tomada para eliminar uma não-conformidade
identificada.
ANÁLISE DE DADOS
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qualidade, análise crítica de projeto e desenvolvimento, auditoria
interna, medição e monitoramento de processos, monitoramento
de produto, controle de produtos não conforme, entre outros
(MELLO, 2008).
Gráfico de PARETO
Histograma
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Cartas de Controle
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Diagrama de Causa e Efeito
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Diagrama de Dispersão
Fluxograma
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de produção, sendo uma fonte de oportunidades de melhorias
para o processo, pois fornece um detalhamento das atividades,
concedendo um entendimento global do fluxo produtivo, de suas
falhas e de seus gargalos. Os fluxogramas são elaborados com
uma série de símbolos padronizados. O fluxograma utiliza
símbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo.
A Figura 15 é um exemplo da utilização de fluxograma
(MARSHALL JUNIOR, 2006).
MELHORIAS
Melhorias Contínuas
Kaizen
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Poka-yoke
Ação Corretiva
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Ação Preventiva
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• Começa com o convencimento e comprometimento da alta
direção da organização; a responsabilidade e deveres da alta
direção estão definidos na seção 4 (Responsabilidade da
direção);
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norte da empresa; conforme item 3.2.2 (Manual da qualidade);
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de auditoria. A seguir apresentaremos alguns esclarecimentos e
curiosidades em relação à certificação (MARANHÃO, 2006):
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O OCC emite um certificado ou registro, os quais variam de país
para país, reconhecendo a conformidade do SGQ em relação à
norma selecionada. Os OCCs são pagos pela empresa que
solicita a certificação, através de um contrato. É
comum que cada país designa um órgão oficial para ser o agente
de acreditação dos órgãos de terceira parte (OCC), no caso do
Brasil o agente de acreditação é o INMETRO. Os agentes de
acreditação credenciam os órgãos independentes de terceira
parte (OCC), a partir de auditorias realizadas sobre esses órgãos,
baseadas em normas regionais ou internacionais (Normas
Européias série 45.000 e ISO/IEC Guidelines 25 e 62). Após
serem credenciados, os OCCs passam a ter direito de certificar
as empresas, sob a chancela oficial de credenciamento
(credenciadores ou acreditados), conforme competência que
cada OCC1 possui em relação ao escopo de certificação
(natureza de negócio ou tipo de empresa) (MARANHÃO, 2006).
Bibliografia/Links Recomendados
REFERÊNCIAS