Curso Gestão da Qualidade

INTRODUÇÃO

Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não significa

apenas controle de produção, ou a qualidade inerente de bens e serviços, ou o
uso de ferramentas e métodos de gestão, ou mesmo uma assistência técnica
adequada. Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou gestão
de qualidade passou a significar um modelo de gerenciamento que busca
eficiência e a eficácia das organizações. O fato é que a gestão da qualidade
influencia o ser humano em sua maneira de pensar e agir, pois compreende
uma visão macro da existência humana (MARSHALL JUNIOR, 2006).

O TQC (Total Quality Control), iniciado pelos japoneses há aproximadamente

meio século, originou o Controle para Gestão e, posteriormente, o conceito da
Gestão da Qualidade Total (GQT), o qual foi adotado em diversas
organizações do mundo. O GQT possui uma gama de ações que normalmente
possibilitam as organizações a superarem as constantes crises no mundo dos
negócios, pois permite contornar os problemas através da criatividade e
comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto de destaque do GQT é
proporcionar às organizações a facilidade em adequar o sistema de gestão da
qualidade, conforme os modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA FILHO, 2007).

A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes

internacionais para sistemas de gestão da qualidade. Desde sua primeira
publicação, em 1987, ela tem obtido reputação mundial como a base para
estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade.

A norma ISO 9000, assim como a ISO 14000, são conhecidas como normas
genéricas de sistemas de gestão, sendo que (MELLO, 2008):

• genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de
organização, grande ou pequena, seja qual for seu produto, inclusive quando
ela é na verdade um serviço, em qualquer setor de atividade, e seja qual for
seu meio de negócio, podendo ser uma administração pública ou um
departamento do governo;

• sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar

seus processos e atividades.
Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000, incorporando a este
modelo de sistema de gestão algumas das ferramentas gerenciais do GQT.

HISTÓRICO

Apesar de o conceito qualidade ser conhecido há milhares de anos, somente

de modo recente a qualidade apareceu como uma função gerencial, a qual se
ampliou e atualmente é considerada uma ferramenta essencial para o sucesso
estratégico das organizações. A história e evolução do entendimento da
qualidade como gestão passou por quatro estágios marcantes: inspeção do
produto, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e a gestão
estratégica da qualidade. O GQT alavancou os princípios da gestão da
qualidade e possibilitou a abordagem da qualidade no âmbito estratégico dos
negócios, criando um antagonismo favorável às organizações que possuía um
SGQ versus os tradicionais modelos de controle de qualidade. Igualmente, o
código de defesa do consumidor, as normas internacionais, como a “família
ISO 9000”, revolucionaram o conceito qualidade, consolidando-a em todos os
pontos do negócio (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179, as quais tinham caráter

de código de práticas, sem qualquer aplicação em situações contratuais, mas
que, em 1979 orientaram o surgimento da norma BS 5750, que continha, na
sua parte 1, uma especificação para sistema da qualidade, e nas partes 2 e 3,
especificações para sistemas de inspeção, o que permitiu a parte 1 da BS 5750
ser utilizada em relações contratuais. Estas normas contribuíram para um
padrão de referência internacional para normalização de sistemas da qualidade
e permitiram o Bristish Standard Institute (BSI) iniciar um processo de
certificação de terceira parte, para avaliar e cadastrar empresas que estiverem
em conformidade com o requisito dessa norma.

Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, profundamente baseada

em normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de
especialistas e representantes de diversos países, os quais conseguiram
superar barreiras de terminologia, conceitos e práticas e chegar a um resultado
que podemos considerar histórico e um marco na evolução da garantia da
gestão da qualidade. Em 1994, foi realizada a primeira revisão geral, com o
objetivo de melhorar a sua interpretação e garantir a inclusão dos aspectos
preventivos da qualidade. Em 2000 ocorreu a segunda revisão, mais
significativa, tendo maior ênfase não só aos aspectos industriais de
manufatura, mas também os de serviços (MARSHALL JUNIOR, 2006).

O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas a cada cinco
anos para determinar se elas devem ser confirmadas, revisadas ou
aperfeiçoadas. A versão 1994 da família ISO 9000 foi revisada pelo Comitê
Técnico TC 176 da ISO (International Organization for Standardization)
(MELLO, 2008).

CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA

GESTÃO DA QUALIDADE
CONCEITOS

Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade –

Fundamentos e vocabulário, qualidade significa: grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz a requisitos. Outras explicações para o termo
qualidade são: conformidade com as especificações; “valor” por dinheiro;
adequação para o uso; atratividade de mercado; e satisfação do cliente
(MARANHÃO, 2006).

Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade (MARTINS; LAUGENI,

2005):

• transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de padrões

elevadíssimos, mundialmente reconhecidos;

• focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos que

podem ser medidos e controlados, além de ser determinada e percebida pelo
cliente. Para fins de controle, devemos considerar os seguintes elementos:
características operacionais principais, características operacionais adicionais,
confiabilidade, conformidade, durabilidade, assistência técnica, estética e
qualidade percebida;

• focada no usuário: segundo Juran, “a qualidade é a adequação ao uso”,

mas existem enormes dificuldades na conceituação de termos como: uso,
satisfação, durabilidade ou mesmo na identificação clara de usuário/cliente do
produto;

• focada na fabricação: segundo P. Crosby a “qualidade é a adequação às

normas e às especificações”;

• focada no valor: Feigenbaum entende que, para o consumidor, a qualidade é

uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao preço.

Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz com que um

ser permaneça vivo, em outras palavras, sistema é o composto de vários
subsistemas (partes), que trabalham de maneira harmônica para atender a um
objetivo comum para o qual o sistema foi criado. Já a NBR ISO 9000 define
Sistema de Gestão da Qualidade como: “Sistema para estabelecer políticas e
objetivos, e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma
organização, no que diz respeito à Qualidade” (MARANHÃO, 2006).
Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia, no período
pós-guerra foi realizada uma reunião em Londres, Inglaterra em 1946, com
representantes de 25 países, os quais decidiram criar uma organização
internacional com a finalidade de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a
unificação de normas industriais. Com sede em Genebra, Suíça essa
organização começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com
a denominação International Organization for Standardization (ISO), ou
Organização Internacional de Normalização (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla oficial ISO e o
nome International Organization for Standardization, pois deveria ser IOS. O
fato é que “iso” é uma palavra derivada do grego isos, significando “igual”, a
qual deu origem ao prefixo “iso-“, utilizado em grande quantidade de termos
(por exemplo, isométrico, isômero e isonomia). Além disso, a sigla é válida nos
dois idiomas oficiais da organização internacional: inglês e francês
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme Tabela 1. E é

neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 é o ponto de partida, uma vez que
ela fixa as bases para construção dos Sistemas de Gestão da Qualidade:
fundamentos e vocabulários, pois sem a terminologia não há base consistente
para estabelecer parâmetros para a desejada padronização. O objetivo da
terminologia é limitar a variedade de interpretações, permitindo fixar termos
comuns como referências para negociação de contratos (MARANHÃO, 2006).
PRINCÍPIOS

Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito princípios de
gestão da qualidade, os quais formam a base para as normas de sistema de
gestão da qualidade da “família ISO 9000”. A NBR ISO 9000 esclarece que os
oitos princípios de gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as
organizações a alcançarem um sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda
reforça que tais princípios, se utilizados com sucesso pela Alta Direção,
resultarão em melhoria de desempenho, em benefícios financeiros, na criação
de valor e no aumento de estabilidade. A seguir listaremos os oitos princípios
de gestão da qualidade conforme descrito na NBR ISO 9000, os quais são
(MELLO, 2008):

I - Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, é

recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, seus
requisitos e procurem exceder as expectativas.

II - Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da

organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente interno, no qual
as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os
objetivos da organização.

III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de

uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades
sejam usadas para o benefício da organização.

IV - Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais

eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são
gerenciados como um processo.

V - Abordagem sistema para a gestão: identificar, entender e gerenciar os

processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e
eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos.

VI - Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenho global da

organização deve ser um objetivo permanente da organização.

VII - Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas

na análise de dados e informações.
VIII - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e
seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos
aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao

princípio da abordagem por processo, conforme sistemática apresentada na
Figura 1 (MELLO, 2008).
Definição da Unidade de Negócio

Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem para processar

energia, materiais e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e,
assim, produzir produtos para satisfazer às necessidades de sobrevivência das
pessoas dessa mesma sociedade.

Assim sendo, toda organização é composta por diversas unidades de negócio,

ou seja, a unidade de negócios é uma unidade organizacional, com definição
de autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre os resultados
operacionais, que contribui para a realização da missão da empresa. O
comprometimento pessoal é vital para o sucesso da unidade de negócio e
poderia estar representado em termos de: missão, fornecedores, insumos,
macro processo, produtos e clientes, conforme apresentado na Figura 2
(MELLO, 2008).
Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade

Primeiramente precisamos entender que visão, missão e política são termos

distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO, 2008):

• visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que a
sua empresa se encontre dentro de uma ou meia década;

• missão: é o compromisso e dever da organização com as partes

interessadas, ou seja, os stakeholders, grupos de interesse, os quais podem
ser influenciados ou influenciar a operação produtiva. Os stakeholders são
classificados como: internos (empregados da operação) ou externos
(sociedade, grupos comunitários, acionistas,
fornecedores, clientes e consumidores);

• política: uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais de

uma organização, relativas à qualidade, expressas pela alta direção. Assim, o
processo de formulação da política da qualidade deve levar em consideração a
visão e missão da organização, bem como o estudo da situação estratégica em
relação aos seus concorrentes e ao mercado, para que possa servir como uma
diretriz para futuras ações gerenciais.
“Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir, enquanto a meta
nos informa o quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo”. A NBR ISO
9001:2000, determina que os objetivos da qualidade sejam instituídos nas
funções e níveis pertinentes da organização, mensuráveis e consistentes com
a política da qualidade. É interessante que os objetivos da qualidade devam
ser: mensurável, compreensível, abrangente, aplicável, atingível, mantido com
facilidade e econômico. A Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas
da qualidade
(MELLO, 2008).

Gerenciamento e Mapeamento de Processos

A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades

interrelacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas. Na
realidade tudo o que acontece na terra, tudo que percebemos ou fazemos são
processos. A cada processo, identificamos a presença de três agentes:
entrada, transformação e resultado da transformação. “O cliente é a razão de
ser do processo”. A Figura 3 exibe o que denominamos intuitivamente de
processo (MARANHÃO, 2006).
Há quatro processos centrais, fundamentais que praticamente movimentam as
organizações, dos quais depende sua capacidade de proporcionar expressivo
valor ao cliente, além de sua sobrevivência e crescimento, os quais são:
desenvolver o produto/serviço; gerar pedidos; atender aos pedidos; e atender
os clientes. Outro conceito é a existência dos processos fundamentais ou
primários, processos de apoio e processos gerenciais, este último é aplicável
quando a organização parte do foco do cliente. (MELLO, 2008):

• processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente

logo identifica;

• processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na

obtenção do sucesso junto aos clientes;

• processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de

apoio e dos processos primários.

Embora os processos possuam características comuns, eles podem variar

expressivamente quanto aos termos de modo de operação, conforme seu
estágio de evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza
específica dos resultados produzidos. Além das características comuns, os
processos também compõem a estrutura organizacional por meio de uma
hierarquia (MELLO, 2008):

• macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que uma

função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto significativo no
modo como a organização funciona;

• processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas),

relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor,
acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para o
consumidor;

• atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso;

• tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor

micro-enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto
de uma atividade.

Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de uma

organização, faz-se necessária a identificação e gerenciamento dos processos
inter-relacionados e interativos, evento denominado de “abordagem de
processo” pela “família ISO 9000” (MELLO, 2008).

A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importância da

abordagem por processo:

Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e
gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre, a saída de
um processo se constitui na entrada do processo seguinte. A identificação
sistemática e a gestão dos processos empregados na organização, e,
particularmente, as interações entre tais processos são conhecidas como
“abordagem de processos” (MELLO, 2008).

Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos ainda não está

devidamente compreendida pelas organizações. A gestão organizacional com
foco na abordagem por processos provoca grandes melhorias na forma em que
as atividades são realizadas, proporcionando as organizações a oferecerem
produtos e serviços de qualidade, aplicando processos eficientes e eficazes
para produzi-los e vendê-los. Em meio aos diversos benefícios em adotar uma
abordagem por processos, podemos citar os seguintes (MARANHÃO, 2006):

• aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros exemplos

existentes na natureza, tornando-a mais eficaz e eficientemente possível, mais
sinérgica;

• identificar, com precisão, quais são os clientes de cada processo;

• alinhar os processos com a missão, a visão e a estratégia;

• identificar e solucionar problemas e implementar melhorias;

• facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura organizacional;

• viabilizar as necessidade de mudanças na organização;

• auxiliar a identificação de inconsistências, duplicidades e omissões; e

• possibilitar a visualização de interações com entidades externas.

Além das vantagens acima relacionadas, a abordagem de processo

proporciona a utilização do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, também conhecido
como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o
responsável por seu
desenvolvimento e conhecimento. O ciclo PDCA é um método gerencial para
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da
filosofia do melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e
ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas
organizações, consolidando a padronização das práticas. As quatro fases são
mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO, 2008):

• Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessários para

alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos clientes a com as
políticas da organização;

• Executar (Do): implementar os processos;

• Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em relação às
políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados;

• Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente melhorar o

desempenho do processo.

Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de cada processo,

proporcionando a melhoria do macro processo e, conseqüentemente, a
melhoria contínua do SGQ (MELLO, 2008).

Padronização dos Processos

Objetivando o complemento do mapeamento dos processos críticos, o

fornecimento dos detalhes a respeito da operacionalização de cada atividade,
definindo quem, onde, como, quando, e por que é imprescindível a
padronização dos processos. Tal padronização busca atender dois objetivos
(MELLO, 2008):

• obter resultados previsíveis em processos repetitivos, garantindo assim a

qualidade previsível aos clientes;

• proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações. A

padronização dos processos é realizada mediante dois tipos de padrões
(MELLO, 2008):

• padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos que dizem

respeito à organização e suas interfaces. Exemplo: organograma,
procedimento de aquisição, procedimento de controle de documento,
procedimento de projeto;

• padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos técnicos

relacionados direta ou indiretamente a um produto ou processo.

Exemplo: especificação de matéria-prima, desenhos técnicos de componente,

planos de controle, folha de processo.

Delineamento do SGQ

Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da

padronização, deve-se descrever o SGQ. Para tanto, estaremos utilizando
como base a norma NBR ISO 9001:2000. A Tabela 3 apresenta os processos
das etapas
de padronização e delineamento do SGQ (MELLO, 2008).

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

REQUISITOS GERAIS

Primeiramente devemos definir a estrutura e documentação do sistema de

gestão, ou seja, quais são as etapas necessárias para implementação do SGQ
e empregar o ciclo PDCA para definir a sua lógica operacional, conforme
exemplo apresentado na Figura 5 (MARANHÃO, 2006).
O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos adequados. Para tanto,
a organização deve identificar os processos necessários, a sua aplicação por
toda a organização e determinar a sequência e interação desses processos. A
Figura 6 é um exemplo de seqüência e interação dos processos. (MARANHÃO,
2006).
O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários para
assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes;
assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar
a operação e o monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar
esses processos, e implementar ações necessárias para atingir os resultados
planejados e a melhoria contínua desses processos. Além disso, o SGQ deve
contemplar a identificação e o controle de processos terceirizados, caso a
organização opte em adquirir externamente algum processo que afete a
conformidade do produto (MARANHÃO, 2006).

DOCUMENTAÇÃO

Generalidades

A documentação do SGQ pode variar de acordo com o tamanho da

organização e tipo de atividades, a complexidade dos processos e suas
interações e com a competência do pessoal. No entanto, de um modo geral, a
documentação do SGQ deve incluir: declarações documentadas da política da
qualidade e dos objetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ);
procedimentos; registros da qualidade; e outros documentos necessários à
organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes
de seus processos. É importante enfatizar que a documentação pode estar em
qualquer forma ou tipo de mídia. A Figura 7 é uma das formas de ilustrar os
documentos do SGQ (MARANHÃO, 2006).
Manual da Qualidade (MQ)

O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ em sua íntegra,

especificando e/ou referenciando os demais documentos e a descrição de e
interação entre os processos do SGQ. O MQ pode ser utilizado para a
organização demonstrar o seu SGQ para clientes ou fornecedores. Há dois
tipos de MQ, conforme Tabela 4 (MELLO, 2008).

Controle de Documentos

Os documentos do SGQ devem ser controlados. Para tanto, deve ser instituído
um procedimento que defina os seguintes controles (MARANHÃO, 2006):

a) aprovar documentos quanto a sua adequação, antes da sua emissão;

b) analisá-los criticamente e atualizá-los quando necessário, e reaprovar

documentos;

c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos

sejam identificadas;
d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam
disponíveis nos locais de uso;

e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente

identificáveis;

f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua

distribuição seja controlada, e

g) prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos, e aplicar

identificação adequada nos casos em que forem retidos por qualquer propósito.

Controle de Registros

Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a rastreabilidade

do produto, avaliar de fornecedores, fornecerem evidências de
verificações/monitoramento de produto, evidenciar ações preventivas e ações
corretivas. Os registros da qualidade, por serem um tipo especial de
documento, não necessitam de revisão, uma vez que eles apresentam uma
atividade realizada e não precisam ser atualizados. A principal diferença entre
registro da qualidade e documento é que o registro relaciona-se ao passado
(registro de uma atividade / qualidade realizada ou praticada), enquanto que o
documento relaciona-se ao presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha
atividade e como irei fazê-la quando ela vier a ser melhorada). A
implementação dos registros requer a instituição de um procedimento
documentado para definir os seguintes controles (MELLO, 2008):

• Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido;

• Armazenamento: a forma e o local onde os registros são guardados, como,

por exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z, etc.;

• Proteção: o tipo de proteção necessária para impedir uma possível perda ou

deterioração do registro, como, por exemplo, backup distante de campos
magnéticos, em ambiente com temperatura controlada, etc.;

• Recuperação: a forma ou ordem como os registros são recuperados para

consulta depois de armazenados, como, por exemplo, por data, mês, número
sequencial, código, diretório, etc.;

• Tempo de retenção: o tempo necessário que o registro deve ser mantido

para fins de comprovação da qualidade praticada, como, por exemplo, seis
meses, cinco anos, etc.; e

• Descarte: a forma de disposição do registro da qualidade depois de vencido

o tempo de retenção, como, por exemplo, picotamento, incineração, etc.

Responsabilidade da Direção

RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO

A identificação da alta direção da empresa pode mudar de acordo com o

tamanho da organização e tipo de atividades. Independente da organização, a
alta direção deve ser composta pelo(s) principal(is) executivo(s), ou seja, o(s)
executivo(s) que possui(em) autonomia para a disponibilização dos recursos. A
eficácia do SGQ está diretamente ligada ao comprometimento da alta direção,
o qual pode ser evidenciado pelos seguintes pontos (MELLO, 2008):

a) a comunicação à organização da importância em atender os requisitos dos

clientes, como também, os requisitos regulamentares e estatutários;

b) a instituição da política da qualidade;

c) a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos;

d) a condução de análises críticas do SGQ, e;

e) a garantia da disponibilidade de recursos.

FOCO NO CLIENTE

O CLIENTE: Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. Ele não

depende de nós. Nós dependemos dele. Ele não é uma interrupção em nosso
trabalho. Ele é o propósito deste trabalho. Ele não é um estranho ao nosso
negócio; Ele faz parte deste negócio. Nós não estamos fazendo favor em servi-
lo; Ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade.

Ou seja, “as organizações dependem de seus clientes e, portanto, é

recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, e seus
requisitos do cliente e procurem exceder as expectativas”. (MARANHÃO,
2006).

Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente. Para tanto, é dever de

a alta direção assegurar que os requisitos do cliente são determinados e
atendidos com o objetivo de aumentar, ou melhor, melhorar continuamente a
satisfação do cliente. Deve-se ressaltar que clientes exigem produtos com
características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. Essas
necessidades e expectativas são expressas nas especificações de produto, e
são, geralmente, designadas como requisitos do cliente (MARANHÃO, 2006).

POLÍTICA DA QUALIDADE

A política da qualidade é a “porta de entrada” do SGQ, sendo de

responsabilidade da alta direção assegurar que a política seja apropriada ao
propósito da organização. Inclua um comprometimento com o atendimento aos
requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do SGQ, proporcione uma
estrutura para instituição e análise critica dos objetivos da qualidade,
comunicada, entendida e exeqüível aos diversos níveis hierárquicos da
organização; e analisada criticamente para manutenção de sua adequação
(MELLO, 2008).

Ao elaborar a política da qualidade, convém que a organização considere as

seguintes questões: atender os objetivos dos stakeholders, ou seja, das partes
interessadas da organização. A política deve permitir que todos saibam o que
fazer; e estar explícito o desejo da organização em relação à qualidade. Abaixo
um exemplo de política da qualidade (VIEIRA FILHO, 2007):

• Clientes: atender seus clientes com produtos de qualidade;

• Empregados: desenvolver e capacitar seus empregados para um melhor

desempenho profissional e pessoal em um ambiente favorável à participação,
criatividade e inovação;

• Melhoria contínua: buscar continuamente a melhoria de seus processos;

• Sucesso duradouro: ter visão de competitividade nos negócios.

PLANEJAMENTO

“Planejar é definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja atingida”
(VIEIRA FILHO, 2007).

Objetivos da Qualidade

É impossível gerenciar aquilo que não é medido, em outras palavras, só

gerenciamos aquilo que medimos. Para tanto, a alta direção deve definir a
qualificação (relacionados com a realização do produto) e a quantificação
(mensuração) dos objetivos da qualidade, os quais devem ser instituídos e
consistentes com a política da qualidade (MARANHÃO, 2006).

Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contínua e as análises

críticas da alta direção e devem ser comunicados nas funções e níveis
pertinentes, para que os colaboradores da organização contribuam para o seu
atendimento. Convém que estes objetivos sejam desdobrados, analisados e
revisados sistematicamente. A Tabela 5 é um exemplo de desdobramento de
objetivo e meta (MELLO, 2008).

Planejamento da Qualidade

“O planejamento da Qualidade envolve identificar que padrões da qualidade

são relevantes para o projeto e determinar como atingi-los”. Convém que o
gerenciamento da qualidade contemple os seguintes pontos: definir os
requisitos que satisfaçam as especificações do cliente; definir a equipe e suas
responsabilidades; desenvolver os procedimentos e padrões; e monitorar o
desempenho (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Em relação ao planejamento do SGQ em si, o mesmo deve assegurar o

atendimento de todos os elementos do sistema de gestão; e, caso haja a
necessidade de mudança no sistema, as mesmas são planejadas e
implementadas, objetivando a manutenção da sua integridade (MARANHÃO,
2006).

RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO

A alta direção da organização deve garantir que (MARANHÃO, 2006):

• as responsabilidades, autoridades e suas inter-relações sejam definidas e

comunicadas por toda a organização.

• os canais de comunicação apropriados sejam instituídos na organização e

que seja efetuada comunicação com relação à eficácia do SGQ.

Adicionalmente, é dever da alta direção indicar e formalizar um membro da

administração para ser o seu representante, o qual terá a responsabilidade de
gerenciar, monitorar, avaliar e coordenar o SGQ (MELLO, 2008).

ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO

O Ciclo PDCA, conforme abordado no item 2.3.3, é um método gerencial

amplamente empregado e quando praticado de forma cíclica e ininterrupta,
acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações,
consolidando assim a padronização das práticas para a melhoria contínua dos
processos. Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e
melhoria do SGQ; a previsibilidade acontece pelo atendimento aos elementos
do SGQ, pois, quando a melhoria é evidente, adota-se o método planejado,
fundamentando ainda mais o do SGQ adotado. Para que o PDCA atue como
uma ferramenta de melhoria contínua no SGQ é preciso criar uma cultura de
esforços e padronização em toda a organização. A alta direção precisa ter
coragem para mudar, sendo essencial criar massa crítica em toda organização;
não podendo os colaboradores ou mesmo a alta administração agir o PDCA
sozinho (MARSHALL JUNIOR, 2006).
A análise crítica pela direção é grande instrumento do SGQ, o centro nervoso e
com a competência suficiente para tornar a organização mais competitiva.
Como uma das atividades-chave, a análise crítica proporciona que se analisem
os dados das diferentes medições efetuadas, objetivando uma eventual
mudança de rumo em relação à política, estratégias, planos, objetivos, metas e
indicadores. O processo da análise crítica deve obrigatoriamente obedecer as
informações de entrada e incluir as decisões de saídas, conforme abaixo
(MARANHÃO, 2006):

• As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações

sobre:

- resultados de auditorias;

- realimentação do cliente;

- desempenho de processo e conformidade de produto;

- situação das ações preventivas e corretivas;

- acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da direção;

- mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão da qualidade,

e;

- recomendações para melhoria.

• As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e
ações relacionadas a:

- melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos;

- melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e necessidades de

recursos.

Gestão de Recursos

GESTÃO DE RECURSOS

PROVISÃO DE RECURSOS

O funcionamento, melhoria contínua do SGQ e consequente satisfação do

cliente, está diretamente atrelada à necessidade da alta direção em prover
recursos, os quais são sempre finitos e normalmente escassos, enquanto que
as demandas são ilimitadas. Três são as classes de recursos para atendimento
ao SGQ: recursos humanos; infra-estrutura; e ambiente de trabalho
(MARANHÃO, 2006).

RECURSOS HUMANOS

“Para obter Qualidade, é preciso treinar, treinar, treinar e continuar treinando”.

Os colaboradores que executam atividades que afetam a qualidade do produto
devem ser competentes com base em: educação, treinamento, habilidades e
experiência apropriada (MARANHÃO, 2006).

Educação (formação apropriada), treinamento, habilidade e experiência são

definidos como (MELLO, 2008):

• Educação: subtende-se o período de graduação que a pessoa adquiriu ao

longo de sua vida, desde o ensino básico, médio, superior, podendo chegar até
o doutorado;

• Treinamento: é o ato ou processo de fornecer ou receber instrução para uma

habilidade, profissão ou ocupação particular, tais como cursos de pequena
carga horária, como, por exemplo: metrologia, auditoria interna, leitura de
mudanças, etc.;
• Habilidade: é a capacidade que uma pessoa possui (especialmente manual
ou física) de fazer algo bem feito, tal como atender um cliente, liderar uma
equipe gerencial, operar um equipamento;

• Experiência: é o conhecimento prático obtido por meio de fatos ou eventos,

considerados como fonte de conhecimento, tal como as capacitações
adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um longo período de tempo.

INFRA-ESTRUTURA

A alta direção deve prover recursos necessários para realização dos

processos, tais como: edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas,
equipamentos de processo, logísticas de transportes, matérias-primas, entre
outros (MARANHÃO, 2006).

AMBIENTE DE TRABALHO

A organização deve determinar e administrar as condições do ambiente de

trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do
produto, abrangendo os seguintes fatores (MARANHÃO, 2006):

a) fatores tecnológicos: segurança, salubridade, tecnologia, etc.;

b) fatores psicológicos: ou emocionais: relacionamento interpessoal,

confiança, humor, etc.

O 5S é uma filosofia que proporciona a mobilização dos colaboradores e

mudança no ambiente de trabalho, o qual devidamente implementado é um
potencial programa de melhoria do SGQ. É praticamente impossível uma
fábrica japonesa suja e desorganizada, fato esse que era corriqueiro no Japão
(derrotado) pós-guerra. Foi no final da década de 1960, que nasceu o
movimento 5S, como parte do esforço empreendido para reconstruir o país,
contribuindo assim, em conjunto com outros métodos e técnicas, o
reconhecimento da poderosa inscrição “made in Japan”. O método é chamado
5S porque, em japonês, as palavras designam cada fase de implantação e
começam com o som da letra “S”, a saber (MARSHALL JUNIOR, 2006):

1) Seire – organização/utilização/descarte;
2) Seiton – arrumação/ordenação;

3) Seisou – limpeza/higiene;

4) Seiketsu – padronização;

5) Shitsuke – disciplina.

O objetivo principal do 5S é mudar a maneira de pensar dos colaboradores, a

procurarem ter um comportamento melhor em toda a vida, seja profissional ou
familiar. Incentivando a capacidade criativa de cada colaborador da empresa.
As metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilização e
perpetuação e divididas em duas fases. A Primeira Fase, a aplicação da
filosofia tem início fixando cartazes com o objetivo de sensibilizar os
colaboradores. É interessante criar um símbolo para a campanha, uma figura
que transmita segurança, simpatia e que consolide tudo o que se espera do
programa; em seguida, estrutura-se todo plano de ação, que envolva o
treinamento a todos os colaboradores. A próxima etapa é determinar o “dia da
limpeza” ou a “semana da limpeza”, no qual todos os colaboradores são
mobilizados a organização, utilização, descarte, arrumação, ordenação e
limpeza. Em uma Segunda Fase, começa a perpetuação do processo, a fim de
tornar a prática do 5S uma constante no dia-a-dia do colaborador. Neste
momento são criadas as comissões, para definir as condições ideais de
trabalho, os grupos de auditoria do 5S, os quais irão estabelecer a pontuação
correspondente aos itens planejados versus realizados. Os resultados
esperados no programa 5S são (MARSHALL JUNIOR, 2006):

• eliminação de estoques intermediários;

• eliminação de documentos sem utilização;

• melhoria nas comunicações internas;

• melhoria nos controles e na organização dos documentos;

• maior aproveitamentos dos espaços;

• melhoria do layout;

• maior conforto e comodidade;

• melhoria do aspecto visual da área;

• mais limpeza em todos os ambientes;

• padronização dos procedimentos;

• maior participação dos colaboradores;

• maior envolvimento e empowerment;

• economia de tempo e de esforços;

• melhoria geral do ambiente de trabalho.

Realização do Produto

REALIZAÇÃO DO PRODUTO

PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO

O princípio da abordagem por processo, ou seja, a seqüência e interação dos

processos, conforme citado nos itens 3.3 e 4.1, deve ser utilizado no
planejamento da realização do produto. É conveniente que o planejamento da
realização do produto seja documentado através de um Plano da Qualidade e
que a saída deste planejamento seja adequada ao método de operação da
organização. Quando apropriado, o planejamento da realização do produto
deve determinar o seguinte (MELLO, 2008):

a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto;

b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover recursos

específicos para o produto;

c) verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaios

requeridos, específicos para o produto, bem como critério para a aceitação do
produto;

d) registros necessários para fornecer evidência de que o processo de

realização e o produto resultante atendam os requisitos.
PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES

Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente devem

determinar: os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para
entrega e para atividades de pós-entrega; os requisitos não declarados pelo
cliente, mas necessários para o uso especificado ou para uso pretendido,
conhecido; requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto, e;
qualquer requisito adicional determinado pela organização (MARANHÃO,
2006).

Partindo-se da premissa de que “o que é combinado não é caro”, é

imprescindível que a organização analise criticamente os requisitos
relacionados ao produto. Esta análise crítica deve ser realizada antes da
organização assumir o compromisso de fornecer um produto para o cliente (por
exemplo, submissão de ofertas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação
de alterações em contratos ou pedidos). Objetiva-se aqui evitar erros de
interpretação de requisitos, evitando assim prejuízos desnecessários
(MARANHÃO, 2006).

E, fechando os processos relacionados a clientes, a organização deve prover

um ou mais canal de comunicação eficaz com o cliente, objetivando a:
informações do produto; tratamento de indagações, contratos ou pedidos,
incluindose complementos; e realimentação do cliente, incluindo-se
reclamações (MARANHÃO, 2006).

PROJETO E DESENVOLVIMENTO

O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto e/ou serviço,

visando melhorar as suas condições, minimizar os riscos e facilitar o
monitoramento. Para tanto, é necessária uma abordagem especifica dos
projetos, a
fim de resguardar os seus conceitos essenciais. O projeto de um novo produto
e/ou serviço deve ser entendido como um processo, com entradas e saídas
bem definidas. O conceito do ciclo PDCA pode ser aplicado objetivando o
planejamento, execução, controle e eventuais correções do projeto
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

A qualidade do projeto é discernida em duas dimensões: a primeira se

relaciona com a qualidade dos resultados do projeto, o produto em si; e a
segunda se refere à qualidade dos processos internos do projeto, a saber
(MARSHALL
JUNIOR, 2006).

• produto do projeto: propriedades e funções que caracterizam um produto;

• projeto: ou trabalho: que deve ser feito com o objetivo de obter um produto
de acordo com as funções especificadas.

O projeto deve atender a definição das dimensões do “produto do projeto” e do

“projeto”. Qualquer falha irá influenciar de forma expressiva o resultado e
gerenciamento do projeto. Essas dimensões devem se refletir no planejamento,
na garantia e no controle da qualidade. Tanto o SGQ, quanto o gerenciamento
de projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do cliente;
privilegiar a prevenção em vez da correção de não-conformidades; atribuir a
responsabilidade pela gestão da qualidade à alta direção ou ao gerente de
projeto; e buscar a melhoria contínua (MARSHALL JUNIOR, 2006).

O processo do projeto e desenvolvimento está divido em setes fases (MELLO,

2008):

1) planejamento do projeto e desenvolvimento;

2) entradas de projeto e desenvolvimento;

3) saídas de projeto e desenvolvimento;

4) análise crítica de projeto e desenvolvimento;

5) verificação de projeto e desenvolvimento;

6) validação de projeto e desenvolvimento; e

7) controle de alterações de projeto e desenvolvimento.

AQUISIÇÃO

A seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores-parceiros são

fundamentais para os insumos que impactam na realização subseqüente do
produto ou no produto final. A homologação de fornecedores deve estar
embasada na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os
requisitos da organização. A organização deve determinar os critérios para a
seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores (MARANHÃO, 2006).
A organização deve definir as informações de aquisições do produto a ser
adquirido, onde for apropriado. É dever da organização garantir as informações
de aquisição antes da sua comunicação ao fornecedor (MARANHÃO, 2006).

Finalizando o processo de aquisição, é dever da organização assegurar que o

produto adquirido esteja conforme aos requisitos de aquisição. Para tanto, a
organização deve instituir e implementar inspeção ou outras atividades
necessárias para assegurar que o produto adquirido atenda os requisitos de
aquisição especificados (MARANHÃO, 2006).

6.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO

6.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço

Conforme o item 4.2, o SGQ deve assegurar a satisfação do cliente.

Objetivando atender a referida satisfação, a organização deve planejar e

realizar a produção e o fornecimento de serviço sob condições controladas.
Estas condições devem incluir a disponibilidade de informações que descrevam
as características do produto; a disponibilidade de instruções de trabalho; o uso
de equipamento adequado; a disponibilidade e uso de dispositivos para
monitoramento e medição; a implementação de monitoramento e medição; e a
implementação da liberação, entrega e atividades pós-entrega (MELLO, 2008).

6.5.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço

A organização deve validar os processos em que a saída resultante não pode

ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente, ou seja, os
processos especiais. Isso inclui, também, qualquer processo em que a não-
conformidade só fica evidente depois que o produto esteja em uso ou o serviço
tenha sido entregue (MARANHÃO, 2006).

6.5.3 Identificação e Rastreabilidade

A eficácia do SGQ abrange a necessidade da identificação e rastreabilidade do

produto e/ou serviço. Quando aplicável, estas ferramentas podem proporcionar
a excelência no desempenho da operação. São três os aspectos da
identificação: identificação do produto (matéria-prima, produtos intermediários e
produto final), situação do produto após inspeção (aprovado/reprovado) e
identificação de lote quando a rastreabilidade (capacidade de recuperar o
histórico, a aplicação ou localização daquilo que está sendo considerado) for
determinada (MARANHÃO, 2006).

6.5.4 Propriedade do Cliente

Caso o cliente forneça qualquer item que seja agregado na operação e, por
conseguinte, no produto e/ou serviço, a organização deve zelar pela
propriedade do cliente. O cuidado com a propriedade do cliente pode estar
embasada em questões legais e éticas, devendo a organização identificar,
verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso
ou incorporação no produto. Caso a propriedade do cliente for perdida,
danificada ou considerada inadequada para uso, isso deve ser informado ao
cliente (MARANHÃO, 2006).

6.5.5 Preservação do Produto

Objetivando a garantia da conformidade, os produtos acabados e as partes

constituintes do produto devem ser preservados. A preservação do produto
deve ser estendida até a entrega no destino pretendido, ou seja, até a chegada
ao cliente. Esta preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem,
armazenamento e proteção (MELLO, 2008).

6.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO

Finalizando o item “Realização do Produto”, a organização deve controlar os

dispositivos de medição e monitoramento. Do mesmo modo, a organização
deve determinar as medições e monitoramentos a serem realizados e os
dispositivos de monitoramento e medição necessários para evidenciar a
conformidade do produto com os requisitos determinados; além de instituir
processos para assegurar que medição e monitoramento podem ser
realizados e executados de uma maneira consistente com os requisitos de
medição e monitoramento (MARANHÃO, 2006).

Medição, Análise e Melhoria

MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

GENERALIDADES

Este item visa o planejamento e implementação dos processos necessários de

monitoramento, medição, análise e melhoria, devendo a organização:
demonstrar a conformidade do produto; assegurar a conformidade do sistema
de gestão da qualidade; melhorar continuamente a eficácia do sistema de
gestão da qualidade; e incluir determinação dos métodos aplicáveis, incluindo
técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso (MARANHÃO, 2006).

Custos da Qualidade

A medição, análise e conseqüente melhoria dos custos da qualidade devem ser

compreendidas no SGQ. O conceito adotado para custo da qualidade é mesmo
enfocado por diversos especialistas, a saber, “os custos decorrentes da falta de
qualidade”, os quais são classificados como: de prevenção; avaliação; falhas
internas e falhas externas. Objetivando amenizar os custos da qualidade, as
organizações podem adotar a implantação de um programa de custos da
qualidade com as seguintes etapas: primeiramente, buscar o apoio da alta
direção; depois, desenvolver um plano de trabalho, o qual deve abordar as
regras para o custeio da qualidade e divulgação a toda a empresa; treinamento
dos funcionários envolvidos; definição de metas e objetivos; realizações de
auditorias periódicas; e divulgação dos resultados a todos os funcionários da
organização (MARTINS; LAUGENI, 2005).

MEDIÇÃO E MONITORAMENTO

Satisfação de Clientes

“O que importa em Qualidade é a percepção do cliente”. O SGQ deve

compreender os métodos para a obtenção e uso de informações concernentes
à satisfação do cliente. A organização deve monitorar informações relativas à
percepção dos clientes sobre se a organização atendeu aos requisitos dos
clientes (MARANHÃO, 2006).

Exemplos de informações relativas aos clientes incluem:

• pesquisa de clientes e usuários;

• realimentação sobre aspectos relativos ao produto;

• requisitos de clientes e informações contratuais;

• necessidades de mercado;

• dados relativos ao serviço de entrega; e

• informações relativas a concorrência.

Auditoria

“Auditoria é um processo sistemático, documentado e independente para obter

evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão
na qual os critérios de auditoria são atendidos” (MELLO, 2008).
Indiscutivelmente a auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ, o
objetivo deste instrumento é aferir a conformidade e monitorar a adequação do
SGQ, além de promover a oportunidade da melhoria contínua (MARANHÃO,
2006). Existem três tipos de auditoria, sendo uma de origem interna e duas de
origem externa (MARANHÃO, 2006):

• Auditorias de Primeira Parte: Algumas vezes chamadas de auditoria

interna, são as auditorias conduzidas pela própria organização, ou em seu
nome, para análise crítica pela administração e outros propósitos internos.
Podem formar a base para uma auto-declaração de conformidade do SGQ. Em
muitos casos, particularmente em pequenas organizações, a independência
pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela atividade
sendo auditada.

• Auditorias de Segunda Parte: são auditorias externas que são realizadas

por partes que têm um interesse na organização, tais como clientes, ou por
outras pessoas em seu nome.

• Auditorias de Terceira Parte: são auditorias externas que são realizadas por
organizações externas de auditoria independente, tais como organizações que
provêem certificados ou registros de conformidade.

O SGQ deve compreender a execução de auditorias em intervalos planejados

para determinar a conformidade com as disposições planejadas e com os
requisitos do SGQ instituídos pela organização, além de verificar se o SGQ
está
mantido e implementado eficazmente (MARANHÃO, 2006).

O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de auditoria,

levando em consideração a situação e a importância dos processos e áreas a
serem auditadas, bem como os resultados de auditorias. Os critérios da
auditoria, escopo, freqüência e métodos devem ser definidos. A seleção dos
auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e
imparcialidade ao processo de auditoria. Os auditores não devem auditar o seu
próprio trabalho. A administração responsável pela área a ser auditada deve
assegurar que as ações para eliminar não-conformidades e suas causas sejam
tomadas sem demora indevida. As atividades de acompanhamento devem
incluir a verificação das ações tomadas e o relato dos resultados de verificação
(MARANHÃO, 2006).

A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria.

Medição e Monitoramento de Processos

O SGQ deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando

aplicável, a medição dos processos da organização. Esses métodos devem
demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados.
Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser tomadas
correções e ações corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade
do produto. Exemplos incluem (MELLO, 2008):

• avaliar a capacidade de processo;

• analisar o tempo de ciclo operacional;

• avaliar o rendimento;

• medir a eficácia e a eficiência do pessoal da organização;

• utilização de tecnologia;

• medir a redução do desperdício; e

• avaliar a redução e alocação de custos.

O SGQ deve compreender, além da abordagem por processos, a agregação da

eficiência e eficácia dos processos e, por conseguinte, da organização. Como
“só podemos gerenciar aquilo que medimos!”, os processos do SGQ devem ser
gerenciados através de indicadores, obtidos por monitoramento ou medidas.
Daí a necessidade da instituição de indicadores de eficiência e eficácia para os
processos do SGQ. Os termos eficácia e eficiência são definidos como
(MARANHÃO, 2006):

• eficácia: é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os

resultados planejados, alcançados;

• eficiência: “é a relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados.”

Medição e Monitoramento de Produto

Objetiva-se com este item a medição e monitoramento das características do

produto para verificar se os requisitos do produto são atendidos. A medição e
monitoramento devem ocorrer em estágios apropriados do processo de
realização do produto de acordo com as providências planejadas. A evidência
de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. É importante
que haja registros para indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto.
A liberação do produto e a entrega do serviço não devem prosseguir até que
todas as providências planejadas tenham sido satisfatoriamente concluídas, a
menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e,
quando aplicável, pelo cliente. A seleção dos métodos apropriados de medição
deve considerar (MELLO, 2008):

• os tipos de características do produto, que por sua vez determinam os tipos

de medição, os meios adequados de medição, a precisão requerida e as
habilidades necessárias;

• equipamento, software e ferramentas necessárias;

• a localização dos pontos adequados de medição na seqüência do processo

de realização ;

• características a serem medidas em cada ponto e a documentação e critérios

de aceitação a serem utilizados;

• pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar as

características selecionadas do produto;

• inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou executados por

autoridades estatutárias ou regulamentares;

• onde, quando e como a organização pretende , ou é solicitada pelo cliente ou

por autoridades estatutárias ou regulamentares, empregar terceira parte
qualificada para executar: ensaio de tipo, inspeção ou ensaios durante o
processo, verificação do produto; validação do produto e qualificação do
produto;

• qualificação de pessoas, materiais, produtos, processos e do sistema de

gestão da qualidade;

• inspeção final para confirmar que as atividades de verificação e validação

tenham sido concluídas e aceitas; e

• registro dos resultados de medição do produto.

CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME

Como introdução ao item, estaremos apresentando as seguintes definições

para não-conformidade e correção (MELLO, 2008):
• não-conformidade: não atendimento de um requisito; e

• correção: ação tomada para eliminar uma não-conformidade

identificada.

O SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme os requisitos
do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso não
intencional ou entrega. Além de definir os controles e as responsabilidades e
autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes, o SGQ deve
tratar os produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas
(MARANHÃO, 2006):

• tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada;

• autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma

autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;

• tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou aplicação.

Quando o produto não conforme for corrigido, esse deve ser reverificado para
demonstrar a conformidade com os requisitos (MARANHÃO, 2006).

ANÁLISE DE DADOS

As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de medições e

em informações coletadas; as decisões baseadas em fatos requerem ações
eficazes e eficientes. A organização deve analisar os dados oriundos de suas
diferentes fontes para avaliar o desempenho em relação aos planos, objetivos
e outras metas definidas e identificar áreas para melhoria, incluindo possíveis
benefícios para as partes interessadas (MELLO, 2008).

Os dados coletados devem ser usados para avaliar o desempenho do SGQ e

identificar oportunidades de melhoria contínua; os dados também devem
proporcionar informações para a análise crítica da alta direção, conforme item
4.6, objetivando tomadas de decisões que proporcionem as correções devidas
e as melhorias necessárias. Os dados podem ser gerados de diversas fontes,
tais como: objetivos e metas da qualidade, análise crítica de projeto e
desenvolvimento, auditoria interna, medição e monitoramento de processos,
monitoramento de produto, controle de produtos não conforme, entre outros
(MELLO, 2008).

Entre as técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para análise de

dados, apresentamos as seguintes.

Folha de Verificação / Lista de Verificação

A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão, usada para

responder a pergunta “Com que freqüência certos eventos acontecem, num
certo período de tempo?”. A Figura 9 apresenta a aplicação de uma folha de
verificação em relação a reclamações de hóspedes em uma rede de hotel,
durante o mês de abril (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Gráfico de PARETO

O diagrama de PARETO é uma forma especial do gráfico de barras verticais

que nos permite determinar quais problemas resolverem e qual a prioridade. O
diagrama de PARETO, elaborado com base em uma folha de verificação ou em
outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços
para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, teremos então
melhores resultados se atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos
embaraçando nas barras menores. A Figura 10 apresenta um exemplo de
gráfico de
PARETO (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Histograma

O histograma é uma ferramenta gráfica, empregada pela estatística, que

possibilita uma visualização global de um grande número de dados,
organizando-o em uma série de barras divididas de acordo com as respectivas
categorias. Para sua elaboração, devemos dispor dos valores numéricos que
cada uma dessas classes pode assumir. O exemplo da Figura 11 apresenta um
histograma que obedece a uma distribuição, também conhecida como “curva
de sino” ou “curva de Gauss” (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Cartas de Controle

A carta de controle é mais uma ferramenta visual, estatística, utilizada para

avaliar a estabilidade ou as flutuações de um processo, distinguindo as
variações em razão das causas especiais (aleatórias) das causas comuns
(intrínsecas) ao processo. As variações das causas comuns repetem-se
aleatoriamente dentro de limites previsíveis. As variações decorrentes de
causas especiais necessitam de tratamento especial. É necessário, então,
identificar, investigar e colocar sob controle os fatores que afetam o processo
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

A carta de controle está fundamentada em cálculos estatísticos que definem o

Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e a Média
de um processo. Caso os dados do processo estejam dentro dos limites de
controle, isso caracteriza, estatisticamente, que o processo está sob controle
(estável) e com flutuações consistentes e constantes, ou seja, inerentes ao
processo. Caso a variabilidade apresente dados foras do limite de controle, tal
fato caracteriza ocorrências de causas especiais, merecendo
consequentemente, análise pormenorizada. A Figura 12 apresenta um exemplo
de carta de controle (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre

“efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este
efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e os eventuais
responsáveis ou “causas” são listados à esquerda. Este diagrama, também
chamado de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, é
utilizado para mostrar a relação entre causas e efeitos ou alguma característica
de qualidade e seus fatores envolvidos. As causas principais podem ainda, por
sua vez, ser ramificadas em causas secundárias e/ou terciárias. A Figura 13
ilustra um exemplo do diagrama de causa e efeito (MARSHALL JUNIOR,
2006).

Diagrama de Dispersão

O diagrama de dispersão é outra ferramenta gráfica utilizada para mostrar

relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares, ou
seja, ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se
modifica. Por exemplo: o impacto do positivo do incremento de fertilizantes
sobre a produtividade, conforme demonstrado na Figura 14, à medida que se
aumenta o fertilizante, aumenta-se o índice de produtividade (MARSHALL
JUNIOR, 2006).
Fluxograma

O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um

processo, ou seja, esta ferramenta é empregada para representar de
formaseqüencial as etapas de um processo de produção, sendo uma fonte de
oportunidades de melhorias para o processo, pois fornece um detalhamento
das atividades, concedendo um entendimento global do fluxo produtivo, de
suas falhas e de seus gargalos. Os fluxogramas são elaborados com uma série
de símbolos padronizados. O fluxograma utiliza símbolos reconhecidos para
representar cada etapa do processo. A Figura 15 é um exemplo da utilização
de fluxograma (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Finalizando este item, é importante que a análise de dados forneça
informações relativas à: satisfação dos clientes, conformidade com os
requisitos do produto, características e tendências dos processos e produtos,
incluindo oportunidades para ações preventivas e fornecedores (MELLO,
2008).

MELHORIAS

Melhorias Contínuas

A organização deve melhorar continuamente a eficácia e eficiência do SGQ,

através do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de
auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica
pela administração (MELLO, 2008).

Kaizen

“O termo Kaizen é formado a partir de KAI, que significa modificar, e ZEN, que
significa melhor”. Kaizen (literalmente "melhoria contínua") é uma palavra de
origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em
geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Para o kaizen, é sempre possível
fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido
implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia
traz resultados concretos, tanto qualitativa, quanto quantitativamente, em um
curto espaço de tempo
e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade),
apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas
estabelecidas pela direção da empresa. Usado como uma filosofia gerencial o
kaizen pode ser aplicado de maneira segmentada nas organizações
(MARTINS; LAUGENI, 2005):

• kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos produtos;

• kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento, quer

para a produção, para finanças ou marketing;

• kaizen de produção: desenvolver ações que visem eliminar desperdícios no

chão-de-fábrica e melhorar o conforto e segurança no trabalho.

O kaizen é mais amplo que o conceito da gestão da qualidade total, pois além
de abordar diversas técnicas, é uma filosofia que objetiva a melhoria contínua
dos gerentes e operários em todos os aspectos da vida. Entre as técnicas
abordadas no kaizen, destacamos as seguintes: just-in-time, 5S, TPM, poka-
yoke, projeto de novos produtos, zero defeito, kanban, círculos da qualidade,
parcerias cliente-fornecedor, SMED, orientação aos consumidores e grupos
autônomos (MARTINS; LAUGENI, 2005).

Poka-yoke

“Poka-yoke significa a prova de erros”. O ideal é que todo produto seja projeto
de forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito. Esta ferramenta também
pode ser estendida a serviços, objetivando projetar sistemas a prova de erro
(MARTINS; LAUGENI, 2005).

Ação Corretiva

Como é praticamente impossível que não exista não conformidade ao longo do

tempo, primeiramente devemos solucioná-la, conforme item 7.3, e, por
conseguinte, a organização deve executar ações corretivas para eliminar as
causas de não-conformidades de forma a prevenir sua repetição (MARANHÃO,
2006).

Ação corretiva é uma ação tomada para eliminar a causa de uma não
conformidade identificada ou outra situação indesejável. A ação corretiva é
uma ferramenta vital para a melhoria contínua do SGQ, pois é através dessa
ferramenta que as causas das não-conformidades reais ou de outra situação
indesejável serão eliminadas ou amenizadas. É imprescindível que a ação
corretiva seja apropriada aos efeitos das não-conformidades encontradas. Em
linhas gerais, a abertura de uma ação corretiva deve ocorrer nos seguintes
tipos de não-conformidade: nãoconformidade de produto, não-conformidade de
processo, não-conformidade de sistema e não-conformidade de reclamação de
cliente (MELLO, 2008). Como auxílio na determinação das causas das não-
conformidades, pode
ser utilizado por meio de três ferramentas: tempestade de idéia (brainstorming),
método dos cincos porquês e diagrama de causa e efeito (abordado no item
7.4) (MELLO, 2008).

Objetivando a elaboração de um plano de ação para a tomada da ação

corretiva, podemos utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H está baseado nas
inicias, em inglês, why (por que), what (o que), where (onde), when (quando),
who (quem), how (como) e how much (quanto custa) (MARSHALL JUNIOR,
2006). A Tabela 7 é um exemplo de um plano de ação baseado na ferramenta
5W2H.
Ação Preventiva

Independente da inexistência de uma não-conformidade, a organização deve

se antecipar, objetivando a eliminação de causas de não-conformidades
potenciais, objetivando assim, evitar a ocorrência de uma não-conformidade
real.

Assim como a ação corretiva, as ações preventivas devem ser apropriadas aos
efeitos dos problemas potenciais. Há sete etapas, que compõem o processo
completo e ideal de ações corretivas: identificação das não-conformidades
potenciais, análise (extensão e gravidade) investigação e determinação das
causas, proposição de ações e eliminação ou bloqueio das suas causas,
implementação das ações, registro de resultados e avaliação de resultados
após a implementação. (MARANHÃO, 2006).

As ações preventivas podem ser geradas com base em: uso de ferramentas de
análise de riscos (tal como o FMEA, análise do modo e efeito da falha), análise
crítica pela direção, resultados da análise de dados, medição de satisfação de
clientes, entre outras (MELLO, 2008).

Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade

CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Em linhas gerais a certificação do SGQ deve obedecer aos seguintes passos

(MARANHÃO, 2006):

• Começa com o convencimento e comprometimento da alta direção da

organização; a responsabilidade e deveres da alta direção estão definidos na
seção 4 (Responsabilidade da direção);

• O segundo passo seria a escolha do Coordenador/Gerente de

Implementação, ou seja, o Representante da Direção; conforme item 4.5
(Responsabilidade, autoridade e comunicação);

• O terceiro passo é avaliar a situação atual do SGQ, a maioria das

organizações possuem partes de um SGQ, formal ou informal, sem o qual não
funcionariam. O objetivo deste passo é identificar os “vazios” e redundâncias
de atividades;

• O quarto passo é a elaboração de um cronograma de trabalho. O cronograma

é a parte mais visível do plano de trabalho, no qual vão ser documentadas as
demais informações de planejamento;

• O quinto passo é definir uma organização estratégica. A organização

estratégica, a ser consolidada em direcionadores estratégicos, define o sonho
da organização (sua visão), define os grandes rumos (política da Qualidade,
missão, estratégias), define o caráter da empresa (valores), os objetivos, metas
e os indicadores;

• O sexto passo é a unificação conceitual nos vários níveis. É a adequação da

informação para os vários níveis hierárquicos da organização;

• O sétimo passo é a definição do mapeamento e modelagem dos processos,

conforme item 3.1 (Requisitos gerais);

• O oitavo passo é a formação e implementação dos grupos de trabalho. Os

grupos de trabalho devem ser vinculados às grandes atividades ou processos
(comercial, produção, marketing, SAC, laboratório, etc.),
que, em última análise, vão determinar os procedimentos dos processos;

• O nono passo é a estruturação do MQ, o qual deve ser o novo norte da

empresa; conforme item 3.2.2 (Manual da qualidade);

• O décimo passo é a elaboração dos demais documentos do SGQ. Nesta

etapa o MQ já deve ter sido estruturado para delimitar o escopo do SGQ e as
grandes atividades da empresa (os macroprocessos). Quanto aos demais
documentos do SGQ, vide item 3.2 (Documentação);

• O décimo primeiro passo é a definição e implementação dos registros da

qualidade, conforme item 3.2.4 (Controle de registro);

• O décimo segundo passo é a efetiva implementação do MQ e do SGQ em si;

• O décimo terceiro passo é a execução da auditoria interna do SGQ;

• O décimo quarto passo é as correções (ações corretivas e/ou preventivas) e

ajustes das eventuais não-conformidades e observações apontadas na
auditoria interna. É a implementação de análise e melhoria do SGQ;

• O décimo quinto passo é a análise crítica pela alta direção, conforme item 4.6
(Análise crítica pela direção);

• O décimo sexto passo é a contração e realização da pré-auditoria.

Préauditoria é uma avaliação realizada por Organismo Certificador
Credenciado (OCC), de terceira parte, com o objetivo de verificar se o SGQ
está ou não preparado para a auditoria de certificação;

• O décimo sétimo passo é a contração do OCC, com a definição da data da

auditoria de certificação;

• E, finalmente, o último passo, a auditoria de certificação.

A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um órgão

credenciado (acreditado ou reconhecido formalmente), o OCC, atestando a
conformidade de itens, processo ou atividades avaliadas durante uma auditoria
ou inspeção contra os respectivos requisitos especificados por uma norma, os
critérios de auditoria. A seguir apresentaremos alguns esclarecimentos e
curiosidades em relação à certificação (MARANHÃO, 2006):

• a certificação existe desde o século XII (certificação da qualidade prata, na

Inglaterra);
• o processo de certificação naval tem pelo menos 300 anos;

• a certificação pode ser de empresa, produto, processo, pessoa, etc., que

resumimos pela palavra “item”;

• a certificação pode ser mandatória ou voluntária:

- certificação mandatória ou obrigatória: é quando a certificação é exigida

por legislação aplicável, como forma de proteger a sociedade (riscos à
saúde, segurança, meio ambiente, etc.). São exemplos de certificação
mandatória: certificação ou “registro” de remédios no Ministério da Saúde;
certificação aeronáutica; certificação profissional (médicos, advogados,
engenheiros, etc.) para exercício da profissão;

- certificação voluntária: é quando a certificação é solicitadas e realizada

em benefícios de uma determinada organização, para vários fins: aprovação,
registro, credenciamento, propaganda, etc.;

• a certificação da “família ISO 9000” é sempre voluntária; nenhuma empresa é

obrigada a fazê-la.

O mercado mundial vem apresentando tendência à certificação ISO 9000,

assunto do nosso interesse no momento, em toda a cadeia produtiva
(seqüência de fornecedores e clientes); apesar de voluntária, a certificação ISO
9000 passa a ser pré-requisito para a empresa se manter viva no mercado. A
certificação ISO 9000 de terceira parte se limita à auditoria de SGQ de
empresas, com base na Norma dita “contratual” ISO 9001. A Figura 16
apresenta os tipos de auditoria da qualidade existente, conforme item 7.2.2
(Auditoria) (MARANHÃO, 2006).
O OCC emite um certificado ou registro, os quais variam de país para país,
reconhecendo a conformidade do SGQ em relação à norma selecionada. Os
OCCs são pagos pela empresa que solicita a certificação, através de um
contrato. É
comum que cada país designa um órgão oficial para ser o agente de
acreditação dos órgãos de terceira parte (OCC), no caso do Brasil o agente de
acreditação é o INMETRO. Os agentes de acreditação credenciam os órgãos
independentes de terceira parte (OCC), a partir de auditorias realizadas sobre
esses órgãos, baseadas em normas regionais ou internacionais (Normas
Européias série 45.000 e ISO/IEC Guidelines 25 e 62). Após serem
credenciados, os OCCs passam a ter direito de certificar as empresas, sob a
chancela oficial de credenciamento (credenciadores ou acreditados), conforme
competência que cada OCC1 possui em relação ao escopo de certificação
(natureza de negócio ou tipo de empresa) (MARANHÃO, 2006).

O contrato de certificação do SGQ, objeto do nosso estudo, pode ou não incluir

auditoria de pré-certificação. Não há regras previamente definidas para a
recomendação ou não da certificação do SGQ, em uma eventual auditoria de
certificação de terceira parte; em geral, as não-conformidades são classificadas
em maiores e menores e definem sobre a aceitação da certificação
(MARANHÃO, 2006):

• não-conformidades maiores: são aquelas caracterizadas pela falta ou

violação completa de um requisito estabelecido (inexistência de procedimento
ou com implementação insatisfatória. A ocorrência de uma ou mais não-
conformidades maiores são indicativos de inabilitação à recomendação para a
certificação;

• não-conformidades menores: são as não-conformidades isoladas,

localizadas ou pontuais. Em relação às não-conformidades menores, o auditor
líder pode recomendar a empresa à certificação, desde que fique satisfeito com
as ações corretivas propostas. Por outro lado, um número elevado de não-
conformidades menores pode também caracterizar falha sistêmica grave e,
neste caso, a certificação não será recomendada.

Normalmente, o Certificado de Registro ou Certificação tem a validade de três

anos, sendo que, após a emissão do certificado o SGQ da empresa será
submetido a auditorias de manutenção, semestrais ou anuais (variam conforme
o
contrato). É importante que a recomendação de certificação não seja o objetivo
maior do projeto, mas o funcionamento eficaz do SGQ e, por conseguinte, a
melhoria da competitividade (MARANHÃO, 2006).

É importante enfatizarmos que a ISO 9001 (Sistemas de Gestão da qualidade –

Requisitos) é a única norma da Série de Normas ISO 9000 que possui natureza
contratual, ou seja, apenas a ISO 9001 pode ser submetida a uma auditoria de
terceira parte pelo OCC. Há ainda duas outras normas, as quais não
pertencem a Série de Normas ISO 9000, ambas com base industrial da ISO
9001, que possuem caráter contratual para certificação de terceira parte, a
saber, ISO/TS 16949:2002 (segmento automobilístico) e ISO 13485:2003
(segmento da indústria médica)
(MARANHÃO, 2006).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

É uma inverdade acharmos que exista apenas um caminho para a implantação

eficaz do processo da qualidade e garanta o seu sucesso. A excelência é
analisar todos os caminhos e optar por aquele que se adapte à cultura e
negócio da empresa. Independente do programa escolhido, seja GQT, seja ISO
9000, seis sigmas ou outro programa, a alta direção e demais colaboradores
devem estar atentos a importância da qualidade para a organização
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

Dentre os programas existentes, optamos pelo desenho de SGQ da “família

ISO 9000”. As normas ISO 9000 possuem, atualmente, um papel de extrema
importância no mundo globalizado, isto, devido ao seu reconhecimento
internacional
no que diz respeito às relações contratuais entre organizações, sociedades e
indivíduos. As normas ISO 9000 apresentam um consenso mundial sobre
gestão e, formam em conjunto com outras normas, os denominados sistemas
de gestão integrada que tanto influenciam o dia a dia das organizações.

Finalizando, é importante ressaltarmos que a melhoria da qualidade não

aumenta os custos de produção e consequentemente da organização, mas
conforme demonstrado por Deming, a melhoria da qualidade contribui para o
aumento da produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2005).

“Qualidade tem que agregar valor e, jamais, representar custos

desnecessários!” (MARANHÃO, 2006).

Bibliografia/Links Recomendados

REFERÊNCIAS

MARANHÃO, M. ISO Série 9000: versão 200: manual de implementação: o

passo-apasso para solucionar o quebra-cabeça da gestão. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2006.

MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Editoras

FGV, 2006.

MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São

Paulo: Saraiva, 2006.

MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2000: sistemas de gestão da qualidade para

operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2008.

VIEIRA FILHO, G. GQT – Gestão da Qualidade Total: uma abordagem

prática. Campinas: Alínea, 2007.