Formação Líderes Kaizen

Sem fronteiras para o conhecimento
Formação de Líderes Kaizen
1
• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing
• Lição 2 Kaizen
• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA
• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece
• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba
• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba
• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba

• Lição 8 O Evento Kaizen
• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia
• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia
• Lição 14 O papel da Liderança

Questões Estratégicas - Lean Manufacturing
Existem três aspectos a serem abordados em manufatura:
Qualidade
Como melhorá-la?
Custos Tempo / Entrega

Como controlar? Como tornar pontual e manter?
4
Questões Estratégicas - Lean Manufacturing
O foco das melhorias está na otimização de:
 Padronização;
Qualidade Minimizar retrabalhos  Controle do processo;
 Transparencia.
 Eliminação de tarefas que não

agregam valor;
Custos
 Eliminação de duplicidade de
tarefas.
 Simplificação de processo;
Tempo / Otimizar tempo  Redução de intereferencias e
Entrega gargalos;
 Redução de esperas.
5
Lean Manufacturing – Princípios Fundamentais
Os três princípios fundamentais:
Estratégias
baseadas no tempo
Sistema Global Metodologia

de Produção Kaizen
Alcance de resultados rápidos e sustentáveis para adquirir vantagem

competitiva!
6
Lean Manufacturing – Consequências
A redução no prazo de entrega da Manufatura permite:
X
 Inserção mais rápida de novos produtos no mercado;
 Fornecimento mais rápido aos clientes.
Por que o foco na Manufatura?

 Ela tem o mais longo prazo de entrega de todo o processo produtivo;
 Ela concentra a maior parte dos ativos da empresa (pessoal, estoques, equipamentos, área e
outros);
 Reduzindo-se o prazo de entrega do processo, cria-se um impulso para melhorar outras
operações.
7
Avaliação Custo x Tempo: X
Operação 4
Operação 3
Custo Operação 2 Produto Acabado
Operação 1
Matéria-
Manufatura Matéria- prima
Tradicional Matéria-
prima
Matéria- prima Custo Total
prima
Tempo
8
Custo
Produto Acabado
Manufatura Redução do
baseada no Custo Total
Matéria-
Tempo prima Custo Total
Tempo
9
 Os custos totais diminuem com a redução do prazo de entrega;
 Ocorre a redução dos custos de gerenciamento de matéria prima, estoque em processo e

produtos acabados;
 Alcança a redução no prazo de entrega por meio da eliminação dos desperdícios.
Reduzir o prazo operacional para eliminar a necessidade de capital externo!
10
Avaliação Qualidade x Tempo: X
Foco na redução do tempo decorrido no processo:

 Tempo entre a ocorrência e a detecção de uma falha;
 Tempo entre a detecção da falha e a ação corretiva nesta;
 Busca pela qualidade por meio da redução dos defeitos na produção.
Eliminar as raízes do problema – Eliminar RETRABALHO!
11
Avaliação Entrega x Tempo: X

Necessidade atual do Mercado:
 Maior variedade de produtos;
 Tempos de resposta às demandas mais rápidos.
Quando a Estratégia é baseada no Tempo:

 Prazo de entrega reduzido;
 Incremento na resposta da manufatura;
 Melhoria do desempenho das entregas;
 Redução da obsolescência do estoque.
12
2
3
Lean Manufacturing x Kaizen ( )
Lean Ferramentas Evento Kaizen

Eliminar Desperdícios Identificar as causas e Implementação de
focos de desperdícios Melhorias
15
Construindo a melhoria contínua
Liderança partcipativa
Melhoria contínua,
Pequenas e constantes definição de Padrão
mudanças nos processos
(processos Lean)
+
Equipe comprometida
16
Definição Kaizen
“Em japonês, Kaizen significa melhoria contínua. Essa palavra sugere uma melhoria que envolve a
todos, gerentes e operários, inferindo também o significado de baixas despesas. A filosofia Kaizen
sugere que a nossa maneira de viver, tanto no ambiente profissional quanto no pessoal, deve estar
focada em um esforço constante de melhoria.
Masaaki Imai – Guru da Gestão Enxuta
KAI ZEN
Mudança Coisas boas,

melhores
17
Princípios Basicos – Kaizen ( )
Kaizen é... Objetivos

 Ensinar as pessoas a terem recursos;  Obtenção de lucro para a empresa;
 Uma cultura de melhoria contínua;  Cultura participativa do funcionários;
 Melhorias ditadas pela necessidade;

 Perseguir uma meta;
 Eliminação de desperdícios;
Transferência de conhecimento;
Proporcionar satisfação aos clientes;


 Saber quando eliminar, reduzir ou

mudar uma atividade.
18
Principais Conceitos Kaizen
Para adotar a estratégia Kaizen é necessário entender e aplicar alguns conceitos:
Kaizen e Gestão;
Alta direção
•
Inovação
• Processos X Resultados; Média Gerência Kaizen
• Seguir o PDCA e SDCA; Supervisores Manutenção
• Qualidade em primeiro lugar; Operários
• Conversar com os dados;
• O próximo processo é o cliente;
19
Principais sistemas de apoio ao Kaizen
Alguns sistemas devem estar implementados para que o Kaizen seja realizado com sucesso:
 Controle Total da Qualidade;
 Just in Time (JIT);
 Manutenção Produtiva Total (TPM);
 Desdobramento da Estratégia – Hoshin Kanri;
 Sistema de sugestões;
 Atividades em pequenos grupos.
20
Níveis de Kaizen
O Mapeamento do fluxo de valor é uma excelente ferramenta para se determinar em

que pontos o Kaizen de fluxo ou de processo é o mais apropriado
21
As prioridades do Kaizen
A utilização da Metodologia Kaizen considera alguns aspectos do processo produtivo da

organização. Logo, geralmente, suas atividades são realizadas envolvendo Mão-de-obra, Máquina,
Material e Método.
A prioridade do Kaizen na Toyota é agir na seguinte sequência:
1. Mão de obra 2. Método 3. Material 4. Máquina
22
Priorização de ações
Prioridades na Realização das Ações
IMPACTO NOS RESULATDOS

ALTO
C1 C2
BAIXO
C3 C4
BAIXO ALTO
ESFORÇO PARA ELIMINAÇÃO

(DIFICULDADE)
23
Kaizen na mão de obra
 A elaboração do Trabalho Padronizado é baseado na experiência das pessoas;
 O padrão deve ser obedecido e seguido por todos;
 Observar o Trabalho Padronizado ajuda a observar movimentos desnecessários no trabalho e,

assim, eliminar o desperdício.
Processo Processo Processo

1 2 3
Material Produto Acabado
24
Kaizen em método (processo)
 Kaizen antes do início da produção
 Kaizen após o início da produção
Startup Padronização
% de Aprovação
Kaizen Kaizen após

Projeto Piloto Startup
Período
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Kaizen em material
 As peças devem chegar conforme o necessário, na quantidade, no momento e local certo (Just-
in-time).
 Lotes de componentes proporcionais ao produto acabado, com forte gestão visual.
Exemplo: Rota de abastecimento
Kaizen
Processo Processo Processo
1 2 3
Material Cliente
Kaizen
26
26
Kaizen em máquinas
 Iniciar objetivando aumento de disponibilidade;
 Meta de parada zero;
 Redução no tempo de setup;
 Layout melhora a utilização das máquinas.
27


Método PDCA (Plan – Do – Check – Act)
P
Método ficou mundialmente reconhecido e amplamente aplicado desde a década de 50. É focado
em resultados/melhorias e, apesar de ser bem simples, é eficaz quando aplicado nas estratégias
gerenciais de rotina, processos e operações. O método é um ciclo com quatro etapas traduzidas.
Planejar: Etapa de identificar os problemas prioritários da organização, suas causas e elaborar planos
de ação;
Fazer: Colocar os planos em execução;
Checar: Fazer o monitoramento do desempenho das ações e conferência das metas estabelecidas;
Agir: Elaborar planos corretivos para garantir o cumprimento das metas e padronizar as melhores
práticas.
30
Kaizen e o ciclo PDCA
Nova Situação
P
P CCQ
Gemba Kaizen
Situação Corrente
Padrão n
Padrão 1
Kaizen - PDCA
31
31


Gemba ( )
Palavra de origem japonesa que significa o “verdadeiro lugar”. Quando aplicada à manufatura,
significa o lugar onde as coisas acontecem na fábrica. Utilizado para indicar que as pessoas, cujo
trabalho é a produção, estão em um bom lugar para fazer melhorias no processo. Ou seja, Gemba
pode ser qualquer local de trabalho, é onde a ação acontece e fatos podem ser encontrados.
Vá e veja
Pergunte Por quê?
Mostre respeito
34
A gestão do Gemba
Para implementar uma abordagem centrada no Gemba, a gestão deve assumir as responsabilidades
na obtenção de qualidade, custo e entrega (Quality, Cost, Delivery). Obtendo dessa forma uma
vantagem competitiva.
 A gerência deve estabelecer metas para o Gemba, sendo a própria gerência o principal
responsável por alcançá-las;
 Geralmente, as necessidades do Gemba são mais bem identificadas pelas pessoas que nele
trabalham;
 Uma pessoa envolvida deve sempre estar pensando em todos os tipos de problemas e
soluções;
35
A gestão do Gemba
 A resistência à mudança diminui;
 A melhoria contínua se torna uma possibilidade;
 As soluções propostas se tornam mais reais, tendo uma abordagem que enfatiza o bom senso e
baixo custo;
 As pessoas começam a pensar e se inspirar no Kaizen durante o trabalho à medida que essa
filosofia passa a ser melhor compreendida, melhorando a eficiência do trabalho;
 A realização de mudanças nem sempre necessita de aprovação da alta administração.
36
A Casa do Gemba
Na rotina do Gemba, existem duas atividades principais em termos de gestão de recursos para
garantir o alcance da qualidade, custo e entrega (QCD):
Manutenção
Os padrões estabelecidos devem ser seguidos para que se mantenha o status planejado
de performance.
改 Kaizen
Melhorias devem ser realizadas constantemente nos padrões estabelecidos, sendo as três
principais atividades do Kaizen: Padronização, 5S e Eliminação do Muda (Desperdício).
37
Gestão da Casa do Gemba
Gestão do
Lucro
Gestão da
Gestão Gestão de
Qualidade e
de Custos Logística
Segurança
Atividades de Produtos
Informações Equipamentos
Funcionários e Materiais
Padronização
5S
Eliminação do Muda
Gestão visual da Valorização da moral Sugestão de

equipe de trabalho Círculos de qualidade autodisciplina
Fonte: Livro Gemba Kaizen

38
A regras de ouro para a gestão do Gemba
Os primeiros passos para a obtenção de uma gestão eficaz são entender e estar próximo do Gemba
A seguir são mostradas as cinco regras de ouro para a gestão do Gemba:
1) Quando surgir um problema, o primeiro passo é ir até o Gemba
2) Verifique o Gembutsu (“objetivos relevantes”, como refugos, máquinas quebradas, mercadorias

devolvidas, etc.);
3) Realize ações temporárias Vá e veja
4) Encontre a causa-raiz Pergunte Por quê?
Mostre respeito
5) Padronize para evitar recorrências
39
2
3
Gestão da qualidade no Gemba
Muitos problemas de qualidade presentes no Gemba se referem a questões simples, que podem ser
identificadas através de observações e análises diretas, como:
1) Mão de obra
2) Dificuldades operacionais
3) Variações nos padrões de trabalho
4) Erros devido a falhas ou negligências profissionais;
5) Saídas / desvios do controle estatístico da qualidade;
42
Gestão da qualidade no Gemba
Inicialmente, a fim de garantir a qualidade no Gemba e implementar a filosofia Kaizen, podemos iniciar
a verificação dos processos da seguinte maneira::
1) Existem Padrões?
1) Qual o nível de organização e limpeza atual no Gemba?

5S
1) Qual a quantidade de muda (Desperdícios) no Gemba?
43
Gestão da qualidade do Gemba
Após analise dos passos anteriores, comece a agir:
1) Colete os dados para melhor entender o problema;
2) Realize atividades em grupo com sugestões de resolução de problemas;
3) Aplique as cinco regras de ouro (“vá ao Gemba; Verifique o item relevante;

Tome medidas necessárias na hora; Busque a causa raiz; Pradronize);
4) Treine os funcionários nos novos padrões e faça-os estarem comprometidos a

nunca enviarem refugos para o próximo processo;
A partir de análises e ações simples como estas

é possível alcançar estabilidade no processo
44
Exemplo prático
A empresa YHP, atualmente conhecida como HP, realizou um marco histórico em sua linha de
montagem do processo de soldagem por imersão no período de 1978-1982. Através da realização de
ações como:
a) Melhoria dos padrões de trabalho;

b) Adoção de gabaritos para melhor controle dos processos;
c) Treinamento de funcionários,
d) Realização de atividades de círculo da qualidade,
e) Reformulação do layout,
f) Aplicação dos conceitos de JIT, entre outros.
A seguir temos a evolução da taxa de falhas durante a aplicação dessas ações.
45
Exemplo prático
4.000 Unificação dos

padrões de trabalho
A taxa de falha reduziu de 4.000
3.500 para 3 ppm
3.000
2.500
Melhoria nos
2.000 gabaritos
Melhoria no processo de
mascaramento
1.500
Padronização dos condições
Revisão de padrões
1.000 de operação da máquina de Manual básico de de engenharia e
solda orientações de manufatura
500 Evitar processo trabalho
manual Mudança no Layout e
introdução do JIT
1977 1979 1982
Fonte: Adaptado do Livro Gemba Kaizen

46
2
3
Gestão de custos no Gemba
No contexto do Gemba, busca-se orientar processos de desenvolvimento, produção e venda de
produtos e serviços de boa qualidade, ao mesmo tempo em que se realiza esforços para reduzir e/ou
controlar custos. De maneira geral, podemos dizer que o Gerenciamento de Custos engloba:
1. O planejamento de investimentos;
2. Planejamento de custos, visando maximizar o lucro;
3. A redução de custos no Gemba;
49
Em termos de redução de custos no local de trabalho, pode-se considerar 7 atividades principais que
afetam diretamente esse indicador:
1) Melhoria da Qualidade;
2) Melhoria da Produtividade;
3) Diminuição do Inventário;
50
4) Redução / otimização da linha de produção;
5) Definição de um limite do tempo de parada dos equipamentos;
6) Redução/ reorganização de espaço produtivo;
7) Redução do tempo de processamento;
Esforços para eliminar desperdícios reduzem o custo geral da operação
51
2
3
Gestão de entrega no Gemba
A gestão tem a responsabilidade de fornecer o volume certo de produtos em tempo suficiente
para atender as necessidades dos clientes.
O sistema Just-in-time (JIT) tem como um dos seus principais objetivos relacionar custos, qualidade
e entregas. No JIT, são produzidos apenas os produtos necessários e no momento necessário,
reduzindo, assim, os custos com estoques excessivos.
54
Gestão de entrega no Gemba
Com a implantação de um fluxo produtivo, é possível identificar oportunidades de melhoria ao
longo de toda a cadeia produtiva, reduzindo, assim, o tempo de atravessamento do produto, o que
gera resultados como:
1) Melhoria da qualidade;
2) Redução de custos;
3) Aumento de produtividade;
4) Redução do capital de giro;
5) Aumento da satisfação de clientes;
O fluxo começa a partir do consumo do cliente

55
2
3
Evento Kaizen
 É um Programa de Melhoramento Contínuo baseado no trabalho em equipe e na utilização

das habilidade e conhecimentos do pessoal envolvido;
 Solução de problemas através de trabalho em equipe de 5 a 10 participantes;
 O trabalho deve ser implementado em uma semana (geralmente 5 dias úteis);
 Fomentar a criatividade antes de gastar dinheiro.
Boas Ideias Bons Resultados

58
O planejamento do Evento Kaizen
De maneira geral, o Kaizen segue um formato padronizado, obedecendo ao ciclo PDCA para a
resolução de problemas:
• Estabelecer ou rever as ações • Escolher o tema

para prevenir a recorrência • Compreender a situação e definir objetivos
• Rever os processos anteriores e • Analisar os dados e identificar as causas raiz
trabalhar nas próximas etapas
A P • Definir ações
• Confirmar os efeitos
das ações realizadas
C D • Realizar as ações
59
Seleção da área de trabalho Kaizen
 Escolha as linhas de produtos com maior volume;
 Observe para criar o fluxo de um produto na linha de produção;
 Comece do produto acabado e vá em direção à matéria-prima, ou seja, faça o caminho reverso;
Montagem
Sub Montagem
Fabricação
Processamento das Máquinas
Matéria-Prima
60
Identificação de oportunidades de melhoria
Ganhos de produtividade (redução de esforço ou aumento da produção);
Redução do tempo de setup;
Melhoria da qualidade;
Tempo produtivo da máquina;
Takt Time.
61
O time Kaizen
Consultor:
Deve auxiliar, orientar e acompanhar os grupos quanto ao caminho a ser seguido para que se
alcancem os objetivos propostos durante a Semana Kaizen, seguindo a filosofia dessa.
Líder:
 Ser um facilitador, garantindo a participação de todos no Time Kaizen;
 Aumentar o entrosamento dos participantes;
 Conduzir a equipe de acordo com a filosofia Kaizen.
62
O time Kaizen
Participantes:
Trabalhar full time na Semana Kaizen e contribuir para o rendimento do time, respeitando a
filosofia Kaizen;
 A equipe deve ser multifuncional e composta por 5 a 10 membros;
 Metade dos membros deve trabalhar na área escolhida e a outra metade deve ser de uma área
externa.
Definir meta para cada equipe!

63
Lista de verificação pré-evento Kaizen
Treinamentos
Toda a infraestrutura necessária para a realização dos treinamentos deve ser disponibilizada,
como: salas, computadores, projetores, etc.
Utensílios gerais para a equipe
A equipe estará em ação no Gemba. Para que as análises e brainstormings sejam realizados no
local de trabalho, é necessário a disponibilização de materiais como papéis, cartolinas, canetas,
adesivos, quadros móveis, etc.
64
Áreas Kaizen no Chão de Fábrica
Informações como layouts, número de operadores por turno de trabalho e necessidade de

produção devem ser levantadas previamente.
Determinação dos objetivos das áreas
Os objetivos do Kaizen devem ser previamente estabelecidos e quantificados, em termos de

produtividade, estoque em processo, espaço, qualidade, setup.
65
Suporte
Para a realização de atividades de manutenção ou mudanças estruturais, a equipe de

manutenção deve estar disponível para auxiliar nas atividades Kaizen, assim como todos os recursos
necessários tais quais: ferramentas, manuais, materiais, etc.
Logística
A programação da semana Kaizen deve ser realizada para todas as atividades, determinando
horários em que cada atividade deve ser realizada, bem como refeições e reuniões, definindo a
logística adequada para a viabilização do evento Kaizen.
66


A semana Kaizen
Não existe um padrão específico para a realização do Evento Kaizen, pois a realização das
atividades e escopo do evento são definidos de acordo com a necessidade da empresa.
Uma agenda típica para a Semana Kaizen é a realização da atividades em 5 dias, sendo que a
escolha das atividades realizadas em cada dia varia de acordo com os objetivos do Evento Kaizen.
Importante lembrar que sua realização obedece ao ciclo PDCA.
69
1º Dia
Tema: Treinamento e Levantamento do Estado Atual
• Treinar os conceitos e princípios do Lean;
• Construir a equipe, criando conexão e interação entre os membros;
• Abordar os conceitos de Muda (Deperdicio - defeitos), Mura (Inconsistência – produção irregular) e

Muri (Irracionalidade – stress e sobrecarga);
• Revisar o fluxo de produção/valor atual;
• Treinar os membros para a utilização de ferramentas de coletas de dados e de melhoria contínua;
• Métricas pré-Kaizen;
• Planejar o dia 2.
70
Takt Time
 Takt (do alemão) se refere ao bastão que os maestros utilizam para marcar a velocidade, a
cadência e o sincronismo dos músicos em uma orquestra;
 As indústrias Lean utilizam o Takt Time para determinar o tempo no qual as peças devem ser
produzidas para atender a demanda do cliente;
 Desvios do Takt Time são perdas.
71
O cálculo do Takt Time
Definido como a divisão entre o tempo operacional líquido por período e a necessidade do cliente
por período, ou seja:
Tempo Operacional Líquido / Período

TEMPO TAKT =
Necessidade do Cliente / Período
EXEMPLO:
TURNO DE 9 HORAS (trabalha 1 turno / dia) 540 MINUTOS 456 MINUTOS / DIA
TEMPO
= =
ALMOÇO: 60 MINUTOS TAKT 480 UNIDADES / DIA
CAFÉ - 2 INTERVALOS DE 10 MINUTOS 20 MINUTOS
LIMPEZA: 4 MINUTOS
0,95 min/un
TEMPO OPERACIONAL LÍQUIDO / dia: 456 minutos
x 60
NECESSIDADE MENSAL (UNIDADES) 9.600 Unidades
QUANTIDADE DE DIAS TRABALHADOS/MÊS: 20 Dias 57 seg./un
NECESSIDADE / dia: 480 unidades

72
72
Tempo de ciclo do operador (TCO)
É a quantidade de tempo necessária para um operador completar um ciclo de trabalho do processo,
não incluindo o tempo de espera. Isso inclui:
» Operações manuais;
» Movimentação;
» Inspecionar;
» Carregar e descarregar máquinas;
» Inspeção de produtos.
Este parâmetro é utilizado para analisar a distribuição da quantidade de trabalho entre os

Operadores.
73
Tempo de Ciclo (TCO) x Takt Time
70 s
Takt Time = 57 segundos

45 s
35 s
30 s 30 s
Necessidade Σ Tempo de Ciclo 210 segundos

= = = 3,68
de
Operadores Takt Time 57 segundos
74
Balancear Tempo de Ciclo x Takt Time
Antes do Kaizen
56 s 54 s Takt Time = 57 segundos

51 s
39 s
Foco do Kaizen

= = = 3,5
de
75
75
Balancear Tempo de Ciclo x Takt Time
Depois do Kaizen
56 s 57 s 55 s Takt Time = 57 segundos

= = = 2,94
de
76
76
Mapeamento de Processos
Define a sequência de trabalho do operador por meio da documentação do layout da célula

ou linha de produção. Auxilia no treinamento de operadores e na sedimentação das Operações
Standard.
MP M1 M2 M3 Inspeção PF
77
Passos para o Mapeamento dos Processos
 Entender como a fábrica realmente funciona;
 Desenvolver e estar de acordo com uma visão para um fluxo melhorado de informações e de
material, orientado para o cliente;
 Administrar os projetos de implementação e medidas para atingir os benefícios do

mapeamento do estado futuro;
 Coletar informações do cliente (tipos, volumes, takt time,…);
 Percorrer a planta para identificar e mapear a sequência dos principais processos;
 Preencher as informações nas caixas, contar e mapear a localização do inventário.
78
Passos para o Mapeamento dos Processos
Desenhar o fluxo de material:
 Interação do processo (Puxado, empurrado, etc..)
 Desenhar o fluxo de informações dos fornecedores de peças críticas
Desenhar o fluxo de informações:
 Planejamento de produção, sistema de comunicação, interação, pedido, previsão;
 Calcular o tempo de passagem e tempo de processamento.
79
Metas Kaizen
As metas Kaizen devem ser traçadas no planejamento após a escolha do setor no qual ocorrerá o
Evento Kaizen e definir a equipe. Elas necessitam de uma certa estrutura.
Vejamos um exemplo:
1) Projeto Kaizen: 5S e Projeto de Balanceamento da Linha;
2) Setor do Projeto: Linha ODC
3) Metas do Projeto:
Ajustar a linha ODC;
Melhoria de 10% na produtividade;
Redução de 50% de estoque em processo;
Redução do tempo de ciclo.
80
5W2H adaptado ao Kaizen
Não é obrigatório utilizar os 7 campos de preenchimento da ferramenta 5W2H. Portanto, vamos

apresentar uma ferramenta que apresenta similaridades, mas que leva em conta as características do
Kaizen.
Vejamos um exemplo:
Problema Ação Quem Quando Resultados
Ferramentas Criar estojos Daniel 15:00

espalhadas no chão
Disposição das peças Projetar Sara 16:30

prateleiras
Cavalete impedindo Realocar Rodrigo 20:00

passagem cavalete
81
2
3
2º Dia
Tema: Análise do Estado Atual
– Analisar o processo atual (Layout, Fluxo de produção, Diagrama de Espaguete, etc.);
– Calcular Takt Time, Tempo de Ciclos, Produtividade, etc;
– Identificar oportunidades de melhoria;
– Desenvolver novos métodos de trabalho;
– Planejar o dia 3.
84
Diagrama Espaguete
O Diagrama de Espaguete é uma ferramenta que auxilia na visualização da otimização de um

determinado processo e de simples aplicação.
85
Análise dos 8 tipos de desperdício
Para obter as vantagens da Manufatura Enxuta, basicamente é necessário atuar em atividades que
não agregam valor, ou seja, eliminar desperdícios (Muda).
Defeitos e Excesso de Processamento Movimentos

Retrabalho Produção Impróprio desnecessários
Transportes Estoque Intelectual Espera

desnecessários (Pessoas)
86
Brainstorming
Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É uma expressão inglesa

formada pela junção das palavras "brain", que significa cérebro, intelecto; e "storm", que significa
tempestade.
O Brainstorming é uma dinâmica de grupo que é usada em várias empresas como uma técnica para
resolver problemas específicos, para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e
para estimular o pensamento criativo.
87
2
3
3º Dia
Tema: Implementação do processo
– Implantar o 5S e melhorias na segurança;
– Simplificar o fluxo;
– Implementar os processos de mudança;
– Identificar melhorias adicionais;
– Guiar as mudanças na área de trabalho;
– Planejar o dia 4.
90
SMED – Single Minute Exchange of Dies
A troca rápida de ferramentas (SMED) tem por objetivo reduzir o tempo de preparação ou setup
de equipamentos, minimizando períodos não-produtivos no chão-de-fábrica e,
consequentemente, aumentando a capacidade produtiva dos equipamentos.
Possibilita a diversificação da produção para melhor atender a demanda e flexibilidade para a

produção de pequenos lotes.
Deve ser executado com o equipamento parado.

Setup Interno
Exemplo: fixação e remoção de matrizes, limpeza de equipamentos.
Pode ser executado com o equipamento ligado.

Setup Externo
Exemplo: transporte de matrizes e procura de ferramentas.
91
Como fazer o SMED?
Estudar o Separar Transformar Reduzir e eliminar Melhorar

método atual atividades atividades atividades internas atividades
internas das internas em externas
externas externas
A meta é realizar o setup de um equipamento em um tempo com

duração de apenas um dígito. (t < 10 minutos)
92
Heijunka
É o nivelamento da produção. Permite a redução de estoque de produtos acabados e de matéria-
prima e, consequentemente, de lead time. Aumentando a flexibilidade de resposta para o cliente,
permitindo a produção mais próxima da demanda real.
O que é Nivelamento ?
Frequência das atividades de produção, qualidade, expedição e transporte devem ser

sincronizadas com a demanda do cliente.
Sem nivelamento Com nivelamento

93
JIDOKA
JIDOKA é uma palavra japonesa que significa Autonomação:

– Significa automação com um toque humano;
– Capacidade de uma máquina operar sem intervenção humana.
É a construção de um sistema de produção capaz de:

– Responder imediatamente às anormalidades da produção;
– Prevenir a repetição das anormalidades da produção;
– Impedir a repetição de anormalidades da produção;
– Separar o trabalho da máquina do trabalho humano.
Focar na detecção de correção!
94
JIDOKA - Autonomação
Autoridade para “Parar a linha”:

– Cada operador deve ter a autoridade para pausar a produção, caso seja necessário, e
sinalizar qualquer ocorrência de anormalidade;
– Evitar que o defeito seja passado para o próximo processo;
– Evitar extensivo retrabalho, refugo ou devolução do cliente.
Por que a Autonomação?

– As máquinas devem ter a capacidade de detectar, parar e sinalizar a ocorrência de
anormalidades;
– Quando a anormalidade for detectada, responda imediatamente corrigindo a não
conformidade.
95
Kanban – Um sinal de puxar
Utilizado para auxiliar a programação da produção baseado no envio de cartões do cliente para o
fornecedor de peças. O kanban (cartão) é um meio de comunicação visual, simples e rápido de
gestão diária da produção:
 Controla o estoque em processo; DESENHO

ÂNGULO DIREITO
PEÇA NÚMERO
VERMELHO
ENTREGA HORA/DIA
18407 08/12/16/20
QUANTIDADE FORNECEDOR
 Dispara a reposição de materiais; 50

ENTREGAR A
BOMBA MK IV
EMBALAGEM
MOTOR (R8) CONTENTOR 3
 É um sistema descentralizado;
VERSO
 Promove a melhoria contínua.
CASO ESTE CARTÃO SEJA ENCONTRADO
DESACOMPANHADO DO CONTENTOR,
FAVOR DEVOLVER OU REMETER PARA:
MOTOR R8
OBRIGADO
96
Requisição de material x Kanban
Requisição de Material (RM): Kanban de Pedido Fixo (RM):
 Qualquer quantidade;  Quantidade fixa;
 Qualquer item;  Item fixo;
 Qualquer momento;  Quando for consumido;
 Cliente: qualquer processo;  Cliente: processo seguinte;
 Fornecedor: Almoxarifado.  Fornecedor: processo anterior.
97
2
3
4º Dia
Tema: Observar e Refinar
– Validar os melhoramentos do terceiro dia;
– Verificar o ritmo geral da produção;
– Estabelecer os novos padrões de trabalho;
– Planejar o Dia 5.
100
Operações Standard
As operações Standard, são sequências de trabalho pré-estabelecidos para orientar atividades e

processos de produção. De acordo com o seguinte ciclo:
Identificar Definir
Sedimentar Implementar
101
Operações Standard
102
Procedimento Operacional Padrão
O Procedimento Operacional Padrão (POP) é a forma como a padronização é registrada. Seu objetivo
é a utilização nas operações da empresa, facilitando a execução e também o treinamento de
operadores e supervisores.
– Devem ter as informações em linguagem adequada para quem vai utilizá-los;
– Pode conter: instruções, fluxogramas, fotos, possíveis ações corretivas;
– Aprovação formal do responsável pelo processo.
103
Poka-Yoke
É um expressão em japonês que significa “à prova de erros”. Utilizado para corrigir erros em um
processo antes que se transformem em defeitos, atacando a causa raiz dos problemas, evitando:
• Peças defeituosas;
• Montagem com peças erradas;
• Falta de peças;
• Desgaste de ferramentas;
• Quebra de maquinas ou ferramentas;
• Acidentes de trabalho;
104
Exemplos de Poka-Yoke
Usar sabedoria e simplicidade para criar dispositivos que permitam que você faça seu trabalho 100%
livre de defeitos 100% do tempo.
105
2
3
5º Dia
Tema: Sustentar e Celebrar
- Estabelecer controles visuais;
- Completar todas as tarefas de acordo com os padrões;
- Estabelecer um plano de acompanhamento;
- Completar as métricas pós-Kaizen;
- Apresentar os resultados;
- Comemorar com a equipe.
108
Gestão Visual
Um dos objetivos principais da gestão visual é destacar problemas, desta forma a gestão e os
operários conseguem identificar mais facilmente as ocorrências e origem dos problemas. Alguns
fatores importantes são:
 Informações de qualidade;  Metas;

 Informações de custos;  Eficiência Global dos Equipamentos (OEE);
 Horários;  Atividades dos círculos de qualidade;
 Informações de entregas;  Número de sugestões enviada;
 Tempo de paradas;  Padrões.
109
Exemplo: Tabela de Produtividade
Utilizado para mostrar a evolução da produção, comparando o planejado com o efetivado
apontando as principais ocorrências no processo
Horário Meta Real M. Acum. R. Acum. Observações
08:00 – 09:00 200 187 200 200 Atraso de 5 min no início da produção
09:00 – 10:00 200 198 400 385 Ok
10:00 – 11:00 150 128 550 513 Alteração de produto – 12 min
11:00 – 12:00 200 182 750 695 Operador 1 trabalhando acima

do Takt Time
110
Apresentação dos Resultados
Deve-se agendar uma data para a apresentação dos resultados para toda a equipe. Essa é uma forma
de:
– Compartilhamento de aprendizado entre áreas;
– Reconhecimento dos membros pelo trabalho realizado.
É importante a presença da diretoria, como forma de consolidar a filosofia do Kaizen na

organização e uma oportunidade de interação com os colaboradores.
111
Dicas
Se o objetivo do Evento Kaizen foi liberar espaço, avalie a possibilidade de cercar esse espaço e
monitore-o constantemente para que objetos misteriosos não apareçam nesse espaço. Coloque
um aviso explicando o porquê de ter liberado aquele local;
Quando todos as melhorias tiverem sido implementadas, realize uma sessão de revisão final para
avaliar os resultados alcançados e pontuar as lições aprendidas para que elas sejam aplicadas em
outras áreas;
Defina pontos de verificação regulares para assegurar que as melhorias estão sendo executadas;
Nunca limitar a aplicação do Kaizen apenas no Evento Kaizen. O Kaizen deve ser realizado de forma
intrínseca na rotina da empresa.
112
2
3
O papel das pessoas
 A implementação do Kaizen facilita as atividades, e aumenta autoestima dos trabalhadores.
 A rapidez na implementação de Kaizen está diretamente ligada a satisfação, pois o trabalhador é

sensível ao resultado obtido.
Atentem-se à criatividade desordenada.

Criatividade e disciplina devem caminhar próximos.
115
Implantação – Envolvimento da liderança
Os componentes para uma Liderança focada no aprendizado - Modelo Toyota:
 Ter o domínio da Filosofia;
 Ter a compreensão da necessidade de enxergar a situação real;
 Ter a compreensão clara do senso de urgência;
 Ter a capacidade de motivar para o desenvolvimento e o aprendizado;
 Ter a capacidade de desenvolver o senso de inconformismo, buscando sempre a Melhoria

Contínua (Kaizen).
116
Implantação – Envolvimento da lideranção
No caminho Toyota, um líder:
 Consegue ser líder em qualquer organização;
 Deve estar próximo para mensurar o resultado;
 Sabe que o resultado financeiro vem a partir dos ganhos com o resultado do processo;
 Não pula diretamente para as conclusões, sem antes perguntar o porquê;
 Foca no trabalho e domina os problemas;
 Busca a responsabilidade e une as forças de trabalho.
117
Referências
IMAI, M. Gemba Kaizen: uma abordagem de bom senso à estratégia de melhoria contínua. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014. 404 p.
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre, Bookman, 2005. 316 p.
ROTONDARO, R. G. (Coord.). Seis sigma: estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços. 1. ed. São Paulo: Atlas,
2015. 376 p.
SAYER, N. J.; WILLIAMS, B. Lean for dummies. 2. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2012. 408 p.
WERKEMA, M. C. C.. Lean Seis Sigma: introdução às ferramentas do Lean Manufacturing. 1. ed. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006.
v.4. 256 p.
______. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995.
128 p.
118
Sem fronteiras para o conhecimento
voitto.com.br

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Formação de Líderes Kaizen

• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing

• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA

• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece

• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba

• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba

• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba

• Lição 8 O Evento Kaizen

• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia

• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia

• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia

• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia

• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia

• Lição 14 O papel da Liderança

Custos Tempo / Entrega

 Eliminação de tarefas que não

Sistema Global Metodologia

Alcance de resultados rápidos e sustentáveis para adquirir vantagem

A redução no prazo de entrega da Manufatura permite:

Por que o foco na Manufatura?

Avaliação Custo x Tempo: X

Avaliação Custo x Tempo: X

Avaliação Custo x Tempo: X

 Os custos totais diminuem com a redução do prazo de entrega;

 Ocorre a redução dos custos de gerenciamento de matéria prima, estoque em processo e

 Alcança a redução no prazo de entrega por meio da eliminação dos desperdícios.

Reduzir o prazo operacional para eliminar a necessidade de capital externo!

Avaliação Qualidade x Tempo: X

Foco na redução do tempo decorrido no processo:

 Tempo entre a detecção da falha e a ação corretiva nesta;

 Busca pela qualidade por meio da redução dos defeitos na produção.

Eliminar as raízes do problema – Eliminar RETRABALHO!

Avaliação Entrega x Tempo: X

Quando a Estratégia é baseada no Tempo:

• Lição 1 A estratégia do Lean Manufacturing

• Lição 3 Kaizen e o Ciclo PDCA

• Lição 4 Gemba – Onde tudo acontece

• Lição 5 Gestão da Qualidade no Gemba

• Lição 6 Gestão de Custos no Gemba

• Lição 7 Gestão de Entrega no Gemba

• Lição 8 O Evento Kaizen

• Lição 9 Semana Kaizen: 1º Dia

• Lição 10 Semana Kaizen: 2º Dia

• Lição 11 Semana Kaizen 3º Dia

• Lição 12 Semana Kaizen 4º Dia

• Lição 13 Semana Kaizen 5º Dia

• Lição 14 O papel da Liderança

Lean Ferramentas Evento Kaizen

Masaaki Imai – Guru da Gestão Enxuta

Mudança Coisas boas,

Kaizen é... Objetivos

 Uma cultura de melhoria contínua;  Cultura participativa do funcionários;

 Melhorias ditadas pela necessidade;

 Saber quando eliminar, reduzir ou

Para adotar a estratégia Kaizen é necessário entender e aplicar alguns conceitos:

• Processos X Resultados; Média Gerência Kaizen

• Seguir o PDCA e SDCA; Supervisores Manutenção

• Qualidade em primeiro lugar; Operários

• Conversar com os dados;

• O próximo processo é o cliente;

 Controle Total da Qualidade;

 Just in Time (JIT);