Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
de Lean
Excelncia
Contnuo
Fluxo
LEAN
1
Critrios de Excelncia LEAN
ndice
ndice
0. Objetivos.... 4
1. Introduo Critrios de Excelncia LEAN..... 5
2. Tcnicas e Ferramentas LEAN 75
3. SIGPN - Sistema Integrado de Gesto e Planeamento do Negcio . 78
4. Conceito dos 5 Ss .... 99
5. Gesto visual 164
6. VSM Mapeamento do Fluxo de Valor .. 174
7. Produo celular (em fluxo contnuo) ... 198
8. Sistemas No local da utilizao .. 209
9. Trabalho padro.... 211
10. Takt-time - Balanceamento da produo .. 308
11. Nivelamento e alisamento da produo .. 312
2
Pg. 2
Critrios de Excelncia LEAN
ndice
ndice (continuao)
12. Qualidade na origem . 316
13. MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas .. 321
14. Poka Yoke . 334
15. SMED Reduo de Tempo de Setup . 361
16. Reduo da dimenso do lote .. 396
17. TPM Manuteno Produtiva Total .... 402
18. Just-in-time / Kanban Sistemas de puxar. 450
19. Kaizen Melhoria contnua 460
20. MFA Anlise Feedback do Mercado . 471
21. Benchmarking . 506
22. Temas para trabalho de avaliao 516
23. Bibliografia .. 518
3
Pg. 3
Critrios de Excelncia LEAN
Objetivos - Contedos
Objetivos
q Utilizar a filosofia Lean manufacturing e as suas ferramentas.
Contedos
Introduo aos critrios de Excelncia (papis e responsabilidades)
Sistema Integrado de Gesto
Planeamento de Negcio
Indicadores e Painel de Gesto
Conceito dos 5S
Controlo Visual
Certificao de Processo
Anlise de Viabilidade Econmica
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
Trabalho Padro
Equipa de Melhoria da Qualidade Anlise de soluo de problemas
Conceito de Poka Yoke
SMED Reduo de tempo de Set Up
TPM Manuteno Produtiva Total
Just-in-time - Kanban
Conceito de Kaisen Reviso das Fases
MFA Anlise de Feedback do Mercado
Benchmarking
4
Pg. 4
Critrios de Excelncia LEAN
Conceitos
1 - Defina:
1.1. Qualidade
1.2. No conformidade
1.3 Ao Corretiva, Correo e Ao Preventiva
1.4. Eficcia e Eficincia
1.5 LEAN
2 - Descreva a Evoluo Histrica da Qualidade .
3 - Enuncie as Ferramentas da Qualidade que conhece
5
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Conceito Lean
O conceito LEAN
O Lean Thinking, tambm conhecido como Pensamento Enxuto, uma cultura que
permite a qualquer tipo de empresa eliminar desperdcios onde quer que
o cliente receba somente aquilo que
eles estejam e fazer com que
deseja, no momento certo e na quantidade requisitada.
O mtodo busca atingir todas as atividades que geram valor ao produto, no
estando restrito a intervenes no cho de fbrica, nem ao campo de ao direto
da empresa, mas tambm s reas administrativas da organizao e aos seus
fornecedores.
6
Pg. 6
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Conceito Lean
7
Pg. 7
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Histria do Lean
Histria do LEAN
8
Pg. 8
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Histria do Lean
9
Pg. 9
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada
Evoluo do
Pensamento
Enxuto ao
Longo do
Tempo
10
Pg. 10
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada
Reduo de inventrios 75 %
11
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia
Critrios de Excelncia
Os oito Critrios de Excelncia referem-se a:
1. Liderana
2. Estratgias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informaes e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
12
Pg. 12
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia
13
Pg. 13
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia
14
Pg. 14
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia
15
Pg. 15
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia
16
Pg. 16
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia
5. Informaes e Conhecimento
5.1 - Gesto das informaes da organizao
5.2 - Gesto das informaes comparativas
5.3 - Gesto dos ativos intangveis
17
Pg. 17
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia
6. Pessoas
6.1 - Sistemas de trabalho
6.2 - Capacitao e desenvolvimento
6.3 - Qualidade de vida
18
Pg. 18
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia
7. Processos
7.1 - Gesto dos processos principais do negcio e dos
processos de apoio
7.2 - Gesto do relacionamento com os fornecedores
7.3 - Gesto econmico-financeira
19
Pg. 19
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia
8. Resultados
8.1 - Resultados econmico-financeiros
8.2 - Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.3 - Resultados relativos sociedade
8.4 - Resultados relativos s pessoas
8.5 - Resultados dos processos principais do negcio e
dos processos de apoio
8.6 - Resultados relativos aos fornecedores
20
Pg. 20
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada
Resultados
21
Pg. 21
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada
ORGANIZAO
SADA
ENTRADA
CLIENTE
FORNECEDOR
- Produto
- Recursos (Materiais e Humanos)
- Requisitos (do Negcio, Ambientais,
Sade e Segurana)
- Regras e Processos
22
Pg. 22
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada
Definio do Negcio
Para a organizao, o ponto de partida das atividades das pessoas a definio
do negcio em que elas atuam. Esta definio obtm-se caracterizando as
entradas, os produtos do negcio e os respectivos fornecedores e clientes.
Uma pessoa responsvel pelos resultados do seu negcio e deve ter autoridade
sobre as causas do mesmo.
Um negcio para sobreviver no ambiente competitivo atual, precisa ter os
resultados com:
Qualidade / Custo / Prazo
melhor do que os seus concorrentes.
Para isso, preciso otimizar o uso dos seus recursos:
pessoas, mquinas, instalao e processos
e tambm buscar resultados orientados para as pessoas
segurana e moral.
Gerir o negcio, assegurar o cumprimento das metas estabelecidas para o
mesmo em todas essas dimenses.
23
Pg. 23
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada
Balanceamento
Estado futuro Fluxo
5S
Estado
Plano de
atual
Implementao
24
Pg. 24
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada
Estratgia de Evoluo
Crescimento em:
fases bem definidas e sustentadas,
atravs de regras claras,
utilizando metodologias e ferramentas
para nortear as melhorias e alcanar as metas estabelecidas.
Critrios de Excelncia
1 .1 5 S + 1 / C O N T R L E S V ISU E L S
1 .1 .1 C r it r e s d u n iv e a u Q u a lif ic a tio n
A f fic h a g e d u r e s p o n s a b le d e s e n d r o its / q u ip e m e n ts c o m m u n s
I n fo r m a tio n s u r le s r i s q u e s e n E S & S c la ir e m e n t a ff ic h e a in s i q u e la p r v e n t io n e t le s m th o d e s
d e c o n tr le p o u r c h a c u n d e s p o s t e s d e tr a v a il
D v e lo p p e r e t i m p la n t e r le s a c t io n s c o r r e c tiv e s p o u r a d r e s s e r le s e n je u x m a j e u r s E S & S
L is t e d e v r if ic a tio n s ta n d a r d d e P & W C ( v a lu a tio n / A u d it / F e u ille s d e r s u lta ts ) u t ilis e d a n s
1 . 1 5S + 1 / C O N T R L E S V ISU E L S le s a u d its 5 S p la n ifi s ( m in im u m m e n s u e lle m e n t )
T a b le a u d a c tiv it s A C E / C o n ta c t
1 . 1 . 1 C r it r e s d u n iv ea u Q u a lif ic a tio n A m n a g e m e n t d e s c e llu le s
F o r m a tio n g n r a le v u e d e n s e m b le e n E S & S
A f f ic h a g e d u r e s p o n s a b le d e s e n d r o i t s / q u i p e m e n t s c o m m u n s
I n f o r m a t i o n s u r le s r i s q u e s e n E S & S c la ir e m e n t a f f ic h e a in s i q u e la p r v e n t io n e t le s m th o d e s
1 . 1 5S + 1 / C O NdT
e R
conL
t rE
lS
e p
VoIu
S rUcE
haLcS
u n d e s p o ste s d e tr a v a il 1 .1 .2 C r it r e d u n iv e a u B r o n z e
D v e lo p p e r e t im p la n te r le s a c t io n s c o r r e c t iv e s pour a d resser le s e n je u x m ajeurs E S& S
1 . 1 . 1 C r i t r e s d
u L
n iis
v te
e a
due v
Q r
u if
a ic
liaftiic
oan ts
ito n d a r d d e P & W C ( v a l u a t i o n / A u d i t / F e u
an i lA
leu dsit d
5 Se
+ 1re scu
ffe t ulta
a ut
x s2 s)e m
uat
inie
lsi s
da ne ds
s lu ai nn
es
le s a u d its 5 S p la n ifi s ( m in im u m m e n s u e ll e m e n t ) L e s a ll e s e t le s e s p a c e s c o m m u n s s o n t m a r q u s , d g a g s , lib r e s , p r o p r e s e t le s p la n s
A f f i c h a g e d u r e s p oT na sa bb le leau de ds a ec ntd iv r ioti ts s A / C qE u i/pC em on etn atc st c o m m u n s d v a c u a tio n s o n t a ffic h s a u x s o r tie s p r in c ip a le s
1 . 1
5S + 1 / C O NIT nf R or m L aE t iSo nV sI uSr U l eE AL
s r m iSsqn uaeg see m n eE nS t & d eS s c cl ea ll irue le m s e n t a f f ic h e a in s i q u e la p r v e n t io n e t l e s m Con tt rh leodd e laes d o c u m e n ta tio n
Fa ocru m nad ti eo snpg o sn s ra d le e t vv ua ei ld e n s e m b l e e n E S & S
d e c o n tr le p o u r ch te ra P la n d e p r o te c t io n d e c h a r g e s le c tr o s ta tiq u e s o u d e p r v e n t io n d e la s t a tiq u e d v e lo p p p o u r le s
1 . 1 . 1
C r it r e s d u n Di v ve ea l ou pp Q er ue a t liimf ip cl a at nit oen r le s a c t io n s c o r r e c t iv e s p o u r a d r e s s e r l e s e n j e u x m a j e u r s E S & S ja u g e s , le s fix tu r e s e t le s p r o d u its ( s i a p p lic a b le )
L i s t e d e v r i f i c1 a.t1 io n s t a
.2 C nd ra i tr dr d e edP u &n W iv Ce a ( u vB a lr uo an t iz
oe n / A u d i t / F e u i l l e s d e r s u l t a t s ) u t ivlailu s e zeld taa t dn es m a g n tis a tio n d e s f ix t u r e s / o u tils / ja u g e s . D v e lo p p e z u n p la n d e
A f f i c h a g e d u r e s p oln es sa b al u edd i tess 5eS nd pr la on i tis
f i/ sq (u m ip inem im eu nm ts m c oe m nm s uu en l ls
em ent ) d m a g n t is a tio n .
In fo r m a tio n s u r l e s Tr aib sq le uae us d en aE c tS i&
v i tSs cA
A lu aC i riE
d etm 5 /S eC n
+o t
1n aetfa
fffcie
ctc ht ue a aiu nx s i 2q s ueem la a ip nr es vd eannt iso ln u es ti n
l ees m t h o d e s
d e c o n tr le p o u r ch am cu q u ip e m e n t, p o s t e d e tr a v a il e t e n d r o its e n v ir o n n a n ts p r o p r e s e t e x e m p ts d e to u s d b r is
A nna dg ee sm pe on st ed
t s
ed se Lct e e r lsa
lu vll
a al
e isle s e t l e s e s p a c e s c o m m u n s s o n t m a r q u s , d g a g s , l i b r e s , p r o p r e s e t le s p l a n s
D v e lo p p e r e t im T a b le a u d a c tiv it s A C E / C o n ta c t m a i n te n u jo u r m e n s u e lle m e n t
p lF ao nr tm e ralt eison a cg t ionn s ra clo der r
e v vc
a tc
u iev
ue as
d te
ipon o
n su esr
m oa nbd r
tl eae fesfn sc
i eEhr Slse
& s
aS uenx js eo urx t im
e sap jeru in rc si pEa Sl&e sS
L is t e d e v r if ic a t i o n s t a n d a r d d e P & W CC o n(t r v le a ld ue at laiod n o/cA um ud ein t t/aF t ieou ni l l e s d e r s u l t a t s ) u t i l i s e d a n s L e s e n tr e s , le s s o r tie s d e la c e llu le e t le s p o s te s d e t r a v a il s o n t c la ir e m e n t id e n tifi s
le s a u d i t s 5 S p1 la .1 n.if2i
s ( C m riin tim re um du m n eP niv sa
l ue neald le
u em Bpe r
r noo t
tn e)c zte io n d e c h a r g e s l e c t r o s t a t i q u e s o u d e p r v e n t io n d e l aL a sm ta a trtic
iqe du e seh adb ile
v tes ldoe spop pr a tp
e uor su e srt mlea in
s te n u e j o u r
T a b le a u d a c t i v it s A C E / C o n t a c t j a u g e s , l e s f i x t u r e s e t le s p r o d u i t s ( s i a p p l i c a b le ) E m p la c e m e n t d e s o u tils , d e s j a u g e s d e s q u ip e m e n ts , d e s c a b in e t s e t d e s t ir o ir s tiq u e t s
A m n a g e m e n t d e s c e l l u le s l
A u d i t 5 S + 1 e f f e c t u v aa ulx ue 2z slem ta ai tnd ee s m da an gsnl tuissa in ti eo n d e s f i x t u r e s / o u t i l s / j a u g e s . D ve o pU tp ilis
eaz t ioun nde p plalte
aan ux d e ted e t ir o ir s e m p r e in te s
F o r m a t i o n g n r a l e v u e d e n s e m b l ede n mE Sn & S
L e s a l l e s e t l e s e s p a c e s c o m m u n s s o n t m a r q u s , d g a g s , l i b r e s , p r o p r e s e t l e s p l a n s
ag tisa tio n . M a r q u a g e d e p la n c h e r id e n t ifia n t l'e m p la c e m e n t d e t o u s le s ite m s e s s e n tie ls
d v a c u a t i o n s o n t a fq f iu ci h pe sm ae un xt s , o pr ots iete s d pe r it n rc aivpa aille e s t e n d r o i t s e n v ir o n n a n t s p r o p r e s e t e x e Pr m s ep ts
n to ir dd uep rtoo du u itse td b
du p err sios
n n e l d e la c e llu le
1 . 1 . 2 C r it r e d u nC
iv e a u B r o n ze
o n t r le d e l a d o c u m e n t a t i o n
T a b le a u d a c t i v it s A C E / C o n t a c t m a i n t e n u j o u r m e n s u e l le m e n t P la n c h e r s / M u r s / C o lo n n e s / P la fo n d s / V e n tila te u r s / F ix t u r e s e t lu m i r e s s u s p e n d u s p r o p r e s
P l a n d e p r o t e c ti o n L de es ce h natr rg e es s ,lle es ct sr oo rstt iaes tid qu e e las o cu e lld uel e pe rtv leesnp t ioos nte d sedle a tsr ta
av t iaqiul e
s odntvc ella
oip
r p
em
L es p en
mo a rtb rr
u i dle
e s de onst
iv eni f i s
t tr e m a in t e n u s p r o p r e s e t s e r v ir u n iq u e m e n t q u e p o u r lin s p e c tio n
A u d it 5 S + 1 e ffe c tuj aa uu gx e s2 , l sees m faix itnue
r sed sL a en taslm elsau ptsr ii
r n
oce eu
d d iets s ( hs aiba ilp ep tl isc adb es l eo)p r a t e u r s e s t m a i n t e n u e j o u r
L e s a ll e s e t le s e s p av ce as lu ceozm lm t uan t s
d seo m nE tam mgn pa lt
raqic su e
a mtsio,enn
d tdg d
eaesg sf ios
x,u tl tiib
u ls
r r,s
e ed s eo
/, s
p u jta
r oilu
p sgr/e jsaedutegs
le
es
s.qp uDli
a p
n es
v em loepnp tse,zdu ens c pa bn
la i ndetes1 .1 e t d e s t ir o i r s t i q u e t s
.3 C r it r e s d u n iv e a u A r g e n t
d v a c u a tio n s o n t a df fi m ch a gs na t ui x
s asto ion
r t i.e s U ptrii lni sc ait p ioan le s d e p la t e a u x e t d e t ir o i r s e m p r e i n t e s
1 .1 5S + 1 / C O
N TPR
C o n t r le d e l a
L E S V ISU
d ocu m
E L S qu en ip taem tio en n t , p o s t e M de ar tqra uv aa gie l e dte ep nld ar no cih ts er en id ve irno tin fnia an ntt sl' epm rop p lrae csem e tee nx t edm ep tt
osud s el etsoui ts
em d sbe rsis se n t i e l s
ir P r
a sq e ne to ior dt u pt rr o d u inttt e la b o r a tio n e t m is e e n u v r e d u n p la n d e p r o t e c tio n p o u r le s ja u g e s , o u tils e t le s p r o d u it s
la n d e p r o t e c t i o n T da eb clhea ar ugd es aclt eic vt tos s tA tCi E u / s
C ou n d aec p m av ien eitou
n dnu de
pjoelar
us rsotmnanteie
nqls
udueeed lll
a
ev mcee ll
eonlpu
tpl e p o u r l e s
ja u g e s, le s fix tu r e s L et es l ee snp tr r oe dsu , iltess( s s oirP at iple a sn
p ldiccehae lbarlsec/e M
)l l uu le rs e/t C l eo sl opn on st ee ss / dP el atrfoan va disl /s oVn etnc tl
iala te
ir eu m resn / tF ii
d xetn
ut riefis e M is e e n u v r e d u p la n d e c o n tr le d u m a g n ti s m e p o u r a s s u r e r u n e m a tr is e d e s f lu x
s t l u m i r e s s u s p e n d u s p r o p r e s
1 . 1 . 1 C r i t r e s du n i vveaal u ueQ z lu atlaitf idc ea t m iL
oaa n gn m at itsr ai t
cie on de dse
hs a fb iL
xit le u
e strmessa d /re b
o suro e
tisl s
p d r/o
aj itv
aeu eu n
g rte
ss .ts
e rtDem m v aea io
iln ntpt
ee nn
p uu
e zesu p
njroou
p p
l arrnes d e t s e r v i r u n i q u e m e n t qm uae g np t iq
ou u e srd alnisnle ss li
pmeitc e st i
doe + n3 m a x .
d m a g n tisa tio n . E m p la c e m e n t d e s o u t i l s , d e s j a u g e s d e s q u i p e m e n t s , d e s c a b in e t s e t d e s t ir o i r s t i q u e t U tsilis a t io n d e p o s te s d e tr a v a il p r q u ip s / lim in a tio n d e s b o te s o u t ils p e r s o n n e ll e s
q u i p e m e n t , p o steU dt ei lt r at via inl e t ep 1ld
n .a1rt. o3 it s xeC nt v ri i
rt on trinea sn dtssu pr no ip v re ea siu et tA esxre gm en pt ts d e t o u s d b r i s R e s p e c t d u c a le n d r ie r d t a lo n n a g e p o u r t o u t l q u ip e m e n t e t le s in s tr u m e n ts d e m e s u r e
A f f ic h a g e d u r e s p o n s aa bb lel ed ae us den dcrto i t ist
/ s q uC iipsea m o
en tnd
s te c ocm m eua nu st e e d e r o ir e m p r e n e
1 .1 5S + 1 / C O NIT nfR orm LaE t iS
o nVsI uSrU le EL
s r
T
LiSseq s ueen s tern eE
a
s, S l&
i
es
v
S scola rPir
t
A
ire em
s
E
en ntt
/ C
aa f
o
cfe ic
a
h
ul e
t m
a in
a i
sel
n
iis qp uo
n
es
u
la
ip
j o
rn
u
rv
r
e
m
nn tv
e
ioe
n
sn
s u
e
e
ste
l
oln
l
ea
e
M a r q u a g e d e p la n c h e r id e n t i f i a n t l' e m p l a c e m e n t d e t o u s l e s i t e m s e s s e n t i e l s
s
m
m
e
n
t
t
he oe d ees
ta lo n n s a u c u n r e ta r d d e m o n tr d e p u i s le s 3 d e r n ie r s m o i s
sd ee lo ir d llu pe re ot d lu a tb eo t rd tu
a ets od
p ee esttr
o a
m nia ei
l lde n l tu c
c v
ela rl
l ie
ur ld mu nnt pi ldane nd teifi pr so t e c t i o n p o u r l e s j a u g eEsx,p oo s us stuirl s u nestu jelteli
s plE
ro S&dS upirts s e n t s p a r d e s m e m b r e s d u p e r s o n n e l d u s e c t e u r d e t r a v a il
d e c o n tr le p o u r c h aL cu a nm da etsr picoes td ees s
dh e a tb
rPa v
i ll e
a atni
lc
sh d ee rss o / pM r
uar ts e/uC M rs oil e
soesn ten m
ne s ai/u nP te
v ra
l n
ef uod eu
n dp sjlo/ u
a n
V re dn etc i loan tetr u rlse / d F ui xmtu ar gen se ti
tslm um e pioru ers a susssupree nr duun s e pe trmao ffaic
ph rt
sr
ei ss e d e s f l u x
1 . 1 . 1 C r it r e s d u n Div veealoupp Q erueatl iimfi cpa l atE
niotmen rple l asc aecm en
t io nts dc eos rr oeu
L cet iiv
ts lmse ,sadp eb
r su
o rjerasuad go
d e
re s
iv sds
ee m
e
n rsta lg
eqsn
t r uin
e
e tpmi
jeq
ea muix
u ees
n n
m
te dta
nsa,
junedu
sser pl
sse
rcs E
o a lS
p i
b m
&
r ie
n i
S
s te
e ts
e t ed
se ter d+
veis 3
r tumirna
oix
qir.us e m t ieqnute q t use p o u r l i n s p e ct i oLn e s b e s o in s d e fo r m a tio n r e la tifs la m a t r ic e d e s h a b ile t s d e s o p r a te u r s s o n t ta b li s .
s
L is t e d e v r if ic a
e Um t ip l irse a itn io ns d e p o s t e s d e t r a v a i l p r q u i p s / l i m i n a t i o n d e s b o t e s o u t i l s p e r s o n n e l l e s
t i o n U s ttainl is a t io n d e p la t e a u x e t d e t ir o i r
d a r d d e P & W C ( v a l u a t io n / A u dR it e / sF eeu ill te
es de r n su l t a tr s ) uttil is n en d ag n s p o u r t o u t l q u i p e m e n t e t le s i n s t r u m e n t s d e m e s u r e
M arquage de p 1lm a1 n.c h er C i dr ein tt i f ieas n td lu'e m np lap
ec ecu mt d e u
nr tcg ae
d le
e to td ursi e l e sdi te m a lso e s sa e ne tie ls
A f f ic h a g e d u r e s p o le nssa b a le
u ddi tess 5eSnd prlaon its /
i f i Psr(
q um i pi n
em
tio
m eunm ts c o
d um pe rn
.
os
m u3ue in
ll s
t eem t e dn ut p
)r iv a A n
1 .1 5S + 1 / C O NIT n fRor m LaEt iS
o nVs I
u Sr UleEsTLraiSsq
b leuaeus d en aE
c tSiv& S
it c la
s APC ir
sen
en
l aE m c/heCneot
rn
ir
satf/a
fMicthu
c es a
d
/ in
u
s il oq un e ela /pn
erso n n el
r ve n nt io
t
Enx
d ael o
/en pto
la nn
leess
c
t s
es
m
llu
i ls
u
la
trhu
e u c u n r e t a r d d e m o n t r d e p u i s le s 3 d e r n ie r s m o i s
oud ne s su jie tt l i le t ElS & S p rs se n t e s p au r d erso m eem bres du p 1 .1 e .4
rs oC nrn iterle s dd u u sne ivce taeuu Orr d e t r a v a i l
r C
o l a bn ora si o
t P leatf om idse s e V n uv ra e t ed r usn / p F l ax n u dree s pro te uc m t iion re p os uu rs pl e snjd a us gp es , opu r t is
ls e t le s p r o d u it s
d e c o n tr le p o u r c h Aamc unna dgee sm poens ttedsed secte rla
L leuv am
sle isl a r b r e s d o iv e n M t i st er e en m au in vtr eend uu s p eto
pr la n
ap frf ie
de
cshe t
co
s s e r v ir u n i q u e m e n t q u e p o u r l in s p e c t i o n
n t r l e d u m a g n t i s m e p o u r a s s u r e r u n e m a t r i s e d e s f lu x
1 . 1 . 1 C r it r e s d u n
Di vveealoup pQ e rue
at liimf ipc laatni t
oenr le s a c t io n s c o r r e c t iv e s p o u r a d r e s sm e ra l a j e uL es be s o i n s d e f o r m a t i o n r e l a t i f s l a m a t r i c e d e s h a b i l e t s d e s o p r aIm tp ela unr tastiosnodn e sty s
ttm ae b Klainsb.a n p o u r le s p r o d u its d e s o u tie n
F o r m a t i o n g n r a le v u e d e n s e m b le e n E S & S gen s etn iq jeuu ex s m da n s lr es s E l iSm & i tS es de + 3 m ax.
1 .W 1 .C 3 ( C rli I m p la n ta tio n d u n s y s t m e v is u e l p o u r le flu x d u m a t r ie l
L is t e d e v r if ic a t i o n s t a n d a r d d e P & va uta tr ioen s / d u
A ud n
U ititvi/l e
iFsa eu
a u oA
t iill nes rdd geeepnro tstuels
s t ad ts
e ) tr uat vila isil epd ra nq s u ip s / li m i n a t i o n d e s b o t e s o u t il s p e r s o n n e ll e s
A f f ic h a g e d u r e s p ole ns L e s b e s o in s d e fo r m a tio n r e la tifs la m a t r ic e d e s h a b ile t s d e s o p r a te u r s s o n t c o m b l s .
sa b a le
u dd i tess 5eS nd p1 r
la on
.1i tis
.f2i/
sq (Cu mip
riin em
t im ree unm ts c
du m oe m nm su u e nllus
em e no tn ) z e R e s p e c t d u c a l e n d r i e r d t a l o n n a g e p o u r t o u t l q u i p e m e n t e t le s i n s t r u m e n t s d e m e s u r e
n i v e a oB r ar 1 .1p. 4 t a C rd ieto ro ents d u npir v eea u O r ,n
I n f o r m a t i o n s ur le sTr aib sq leuaeus d en aE c tS iv& itS sc A la C ir E em / e C no tn atfa fcic th e a inla
s ibq u e tlaio n e t m ise
p r v e n t io t nean elo tnle u
nsvm re
s td
hu
a ouc
dn u
es n lrae n dr edp r mte c it
o rn p do eu u ils s
l ejsa 3
ug deesr oiuer t isl smeo t ils
e s p r o d u it s
M i s e e n u v r ed u p Elx ap n od se sc s ou nr t run l es d uu jem t la i gn lt iEsm S& e S po pu rrs aesnsturse pr a urnd e ems am t erm i sb
e rd ees sdful upxe r s o n n e l d u s e c t e u r d e t r a v a i l
d e c o n tr le p o u r ch
A am cu n na dg ee sm pe on s tted s ed secterl a lu vlea isl m a g n t iq u e s d a n s l eet s alf if m i ciete
h ss d e +3 mI am x .p l a n t a t i o n d e s y s t m e K a n b a n p o u r l e s p r o d u i t s d e s o u t i e n
D v e lo p p e r e t im s c oA ue dcit t 5e S + 1 e fr fe c t ur asu x 2ea stee m jaeid nx e sm da ans l duE s itSn r
p lF ao nr tem rale t ison a cgt ionn r a ler r v uiv e ds epnosu e ma bd le eesU ne tEr
i lSils & s Si onn u e p o sjteeuL sr esse be r& saov Siani sl dpe f
oq ru m Iimpt
a p
isla
o /n
n rt
laim
e ta
l ioitnn
i fasdtio
un
l n
a d se
m ysast
tbo
r m
i t
c eeedve
s i
s
suoheultb
a ip o
lis u
le ptre
rle
s sdofels
n u
nxoepld
l
eusa
r m au
te trrs iseol n t t a b li s .
L is t e d e v r if ic a t i o n s t a n d a r d d e P & W LC e s (a ll v
e asl u ea t tleiosn e/s p
AauR cd ee ssc
it / oe
p F mcetum ill
d uue ns sa
c dsloeen nrtdsmr uialetrraqtd us )stu,a tdil
l is
o gnanega
dgs a
,n
e lpib
sLoru eess ,b
r tpoerusotp
o ilnr
e
ss qd eeti p
u le
f es
o rm pela
m at
n n
tis
oent lr ees li
an tsif
tsru m laen m tas tdrei cme deseus rhea b i l e t s d e s o p r a t e u r s s o n t c o m b l s .
le s a u d i t s 5 S p1 la n. if ds v ea ceu a t in otn) s o n t a f f itcahl os na nu x s s oa ru t iecu s n p rrie ntca iprd a le ds e m o n t r d e p u i s le s 3 d e r n ie r s m o i s
.1 2i
s (C m riin t im re um du mn en i vou e
na
ll
u mBer do en l az e
T a b le a u d a c t i v it s A C E / C o n t a ct d o c u m
C tr le Ee xn pto as tio sns u r u n 1s .1 uj .4e t l i C rlit E S r& e sS d pu r n s ein vte as u p aO r d re s m e m b r e s d u p e r so n n e l d u se c te u r d e tr a v a il
A m n a g e m e n t d e s c e l l u le s P la n d e p r o t e c t io n d e e tca hfafr ic h s
g e s l e c t r o s t a t i q u e s o u d e p r v e n t io n d e la s t a t iq u e d v e l o p p p o u r l e s
L e s b e s o i n s d e f o r m a tio nnr e l a t i f s l a m a t r ic e d e s h a b i le t s d e s o p r a t e u r s s o n t t a b li s .
A u d i t 5 S + 1 e f f e c t u aa uu x s2,& s e m a in e s dan s lu sin e Im l i cp alb a le t)a t i o n d e s y s t m e K a n b a n p o u r l e s p r o d u i t s d e s o u t i e n
F o r m a t i o n g n r a le v u e d e n s e m b le j e n gE eS le Ss f i x t u r e s e t le s p r o d u i t s ( si a p p I m p la n t a t i o n d u n s y s t m e v is u e l p o u r le f l u x d u m a t r i e l
L e s a ll e s e t le s e s p ac ve asl u ce ozml m t uan t sdseo m n tam gn a rtq is uatsio , d n d ge asg f ixs , tlu ibre rs e s/, opurto p r/e j
i ls sae utgle es s. pD l an vse lo p p e z u n p la n d e
L e s b e s o i n s d e f o r m a t i o n r e l a t i f s l a m a t r ic e d e s h a b i le t s d e s o p r a t e u r s s o n t c o m b l s .
d v a c u a t i o n s o n t adf fic h a gsn a u t ix s asto rn t1ie
. .s1p .4 r i n c ip Ca rli ets r e s d u n i v e a u O r
1 . 1 . 2 C r i t r e du
nC iv e a u B r o n zd
o n t r le d e l a
e o c u mm io
qe un ipta et m i oen n t , p o s t e d e t r a v a il e t e n d r o i t s e n v ir o n n a n t s p r o p r e s e t e x e m p t s d e t o u s d b r i s
r o It m pule as no ta
P la n d e p r o t e c t io
n T de ab cle ha ar ug d es acl t eicvtit s tA a C iq E / C ou nt tio
d aecnpd
t r m e vsey
ain ns tio
tte m
nu n e de
Kla
j oa un rsbtmaatn
eiqnp uu
s oee u
lr
d v
le le
m es l
eo p
np trpodp uo itusr d lees s o u t i e n
A u d it 5 S + 1 e ffe c t uj aa I m p la n t a t i o n d u n s y s t m e v is u e l p o u r le f l u x d u m a t r i e l
uu gx e s2, lse esmf a i xi t
nu er
sed sa Len tesslele n
s up sr
t in
r o
e e
dsu , ilet ss ( so
s ira p
t ie p ls
Lsed
i ceba lab
e so
le ce ) l lu
in s led ee f tole rm s p ao tsio te ns r deel a trtiafvs a i l lsao m n t actla r iic reem de es n th ia db einlet itfi
s sd e s o p r a t e u r s s o n t c o m b l s .
L e s a ll e s e t le s e s p ac ve as l uce ozml m tu an t sdseo m
nt Lam gn
a art
m aq
isturaitc sio
e, ndd edgseah sga fix
s ,il
b t lu
eibre
t rssed s/ ,eopsur otoip pr
ls r/e ajstae e
u tgr
u le
essse. psD tl amn vaseilon tp ep ne uze u nj o pu la rn d e
d v a c u a tio n s o n t a df f imch a gs na t ui xs asto io rn
t ie
. sE pm r inpc la ipce am le e s n t d e s o u t i l s , d e s j a u g e s d e s q u i p e m e n t s , d e s c a b in e t s e t d e s t ir o i r s t i q u e t s
C o n t r le d e l a d o c um qu en ipta emtio en n t , p o s t e U dt eiltis ra av a il
t io n e dteep n ladr toea i tu s xe n et v ir de on na
t ir on i rts s pr eo m pp rr ee s ie ntt e esx e m p t s d e t o u s d b r i s
P la n d e p r o t e c t io
n T da eb cleha arugd es aclt eic t it
v ros sMtA aa tCirq quue
E /as Cgo eu
o n dtd eaecpt pla r
m a
n vih
c en n
etr teion
id ne
u dt
n ejioflaiuarns ttmal' teiq
enm uu
s e
peld lale
cv m
e e
m lo
e np
e ntp t de po touu r sl e les s ite m s e s se n tie ls
ja u g e s, le s fix tu r e s L et es leesnp trr oe dsu , ile
t ss (s s i a pp ldic a b le ) l lu le e t le s p o s t e s d e t r a v a i l s o n t c la i r e m e n t i d e n t i f i s
o r P t ie r ss ee n tla o ic r ed u p r o d u i t e t d u p e r s o n n e l d e la c e l l u le
v a lu e z l ta t d e mL aa gn m at is
t rai tcioe n d eds ehs f ixil te u ress d / o u ti ls r/ j aeu gre se . st Dm vaeilo tp p
ne z u nj o p la rn de
a bP latn c h eerss o /p M uarts /uC s
o lo nn e s /nP ela fuoen ds /u V e n t i la t e u r s / F i x t u r e s e t l u m i r e s s u s p e n d u s p r o p r e s
d m a g n t isa tio n . E m p la c e m e n t d e s oL uets ils m , adr eb s rje asu d ge os i vd eenst q tr uei p m em a in en te tsn,ud s ep s rcoapbrin e se t es t e set r dveir s tu irno iqi ru s em t ie
qn ute q t use p o u r l in s p e c t i o n
q u i p e m e n t , p o s t e U dteiltis ra at vio
a iln e dteep nladr teoa i tus xe n et v ir
de on na
t ir on i rtss pr eo m pp rr ee si ne tt eesx e m p t s d e t o u s d b r i s
T a b le a u d a c t i v it sM AaC rE q u/aC ge on dtea c p t m n.a in te n ue n jo uar ml' ee nsu el l le e m ee nn t t d e t o u s le s ite m s e s se n tie ls
L e s e n t r e s , le s s o r P
t ie s sd
1la .1 c3 h e r C id re i tstid f
rie snt d u m np iv aect ac um Arr g en t
r een tlao ir c ed l lu
u le p re otd le u ist p eo t sdtu p ee r sto rn av na eil l dse on la c la
e l liu ele m e n t i d e n t i f i s
L a m a t r i c e d e s h a bP illae tn c s hdeerss o /p M r ua tse/uC r s lo est n m ea i/nP t ea nfu en sj o/u Vre
r o la bn ora s
tio n le t o m id se e n nutv i la
r et ed ur usn/ p Fliaxn tu dree s pr eo t tle ucm t ii
on r epsosu urs p leesnjd au usg p es r,oo pu rteis ls e t le s p r o d u it s
E m p la c e m e n t d e
s o u t i l s ,
L es m arbres do d e s j a u g e s d
iv e n e st is q
ter eu i p me m
au e
invtr n t
ee s
nu , d e s c a b in e t s e t d e s t ir o i r s t i q u e t s
M en ds up prla op n rd ee s c eo t n se tr r v lire d uu n im qu ae gm n etn is tm qu e ep p ou our ra l ssinur se pre c utn ioe nm a t r i s e d e s f lu x
U t il is a t io n d e p la t e a u x e t d e t ir o i r s e m p r e i n t e s
m a g n t iq u e s d a n s le s li m it e s d e + 3 m a x .
M arquage de p 1la .1 n.c3h e r C idr ein tti rf ieas n tdl' em p l a ca em e nt g d en to u s le s ite m s e s se n tie ls
u n Uitv ile is au t ioA nr d e ep ots t e s d e t r a v a il p r q u ip s / li m i n a t i o n d e s b o t e s o u t il s p e r s o n n e ll e s
P r s e n t o i r d u p r o d u i t e t d u p e r s o n n e l d e la c e l l u le
R e s p e c t d u c a l e n d r i e r d t a l o n n a g e p o u r t o u t l q u i p e m e n t e t le s i n s t r u m e n t s d e m e s u r e
P la n c h e r s / M u r s / Co lalo bn on ra et si o/ nP leatf o mnid se s e / V e n tv i laet edur us / Fl iaxn tu dr ee s r eo t tle ucm i r epsosuurs p e n d u sg p r,oo pu rteis
t an l o nu nr s au cnu p n r e ta r dpd em ot nitorn d e p u ile s slejsa u 3 deesr n ie r slsm eo t ile
s s p r o d u it s
L es m arb res d o i v e n
M t is ter e en m au in vtreend uu s p p r on p r ee s et n se r vlir uu n iq u ae gm e ns tm qu e e pp ou ra sl sin s pre c tnio en
Ela x p od s sc o sur tr un e sd u j em t li n
ltiE S& S opu rrs en u
t rse p aur d em s am termi sb e rd ee ssdfu lup xe r s o n n e l d u s e c t e u r d e t r a v a i l
m a g n t iq u e s d a n s le e ts ali fm f icit hess d e + 3 m a x .
1 . 1 . 3 C r i t r e s d u n Ui tv il eisa aut ioA n r dg e ep no ts t eL s e dsebte rs aovia nil s d pe r f oq ru mip at iso / n rli em l aitn i fast io n la d m esa tbro ictee d s e s ohuatb ilislept e rs sd oe nsno ep llers a t e u r s s o n t t a b li s .
R e s p e c t d u c a l e n d r i e r d t a l o n n a g e p o u r t o u t l q u i p e m e n t e t le s i n s t r u m e n t s d e m e s u r e
la b o r a t i o n e t m i s e tean l o nu nv s re d au ucnu n p lr ae nt a dr edpd re om t eo cn t itorn p do eu pr u ile s s lejsa 3 ug deesr, n oie ur t islsm eo t iles s p r o d u it s
M is e e n u v r ed u p Ela xp n od se sc sou nr t ru n l1es .d1u
u .e
j 4m ag
t li C n
r littiEsm Sr& es
e pd
S opu rr
u nsaesin st
v ueraseu ra
p uOrnd e em
r s a m term i sbe rd ee ssdfu lup xe r s o n n e l d u s e c t e u r d e t r a v a i l
m a g n t iq u e s d a n s le e ts ali ff micithess d e + 3 m a x .
U t il is a t io n d e p o s t eLs ed sebte rsaovi an ils d pe r f
oqru m Iipat
m piso la/ n
n rtlieam ltaiiotninfast dieo lnayd
s se
m t s
am tb roeictKee a sn
d s
e bo hu
a atb
n il
pis oleuptrerslsedose npsn ro eopll
d eursitat sed ue r ss oso un t n
t ie t a b li s .
R e sp e c t d u c a le n d r ie r d t a lo n n a g e p o u r t o u t l q u i p e m e n t e t le s i n s t
I m p la n t a t i o n d u n s y s t m e v is u e l p o u r le f l u x d u m a t r i e lr u m e n t s d e m e s u r e
t a l o n n s a u c u n r e t a r d d e m o n t r d e p u i s le s 3 d e r n ie r s m o i s
L e s b e s o i n s d e f o r m a t i o n r e l a t i f s l a m a t r ic e d e s h a b i le t s d e s o p r a t e u r s s o n t c o m b l s .
E x p o s s s u r u n1 s .1uj e t liC
.4 rlitE S r& e sS d pu r n s ein vte a s u p aO r d re s m e m b r e s d u p e r so n n e l d u se c te u r d e tr a v a il
e t a f f ic h s
L e s b e s o i n s d e f o r m Im a tp io lannr tealta iot inf sd e lsay m st am t re icK e a dn es ba hn ab pio le utr sl ed sep s roop du ritas t ed ue r ss o su on t n
t ie t a b li s .
I m p la n t a t i o n d u n s y s t m e v is u e l p o u r le f l u x d u m a t r i e l
L e s b e s o i n s d e f o r m a t i o n r e l a t i f s l a m a t r ic e d e s h a b i le t s d e s o p r a t e u r s s o n t c o m b l s .
1 . 1 . 4 C r it r e s d u n i v e a u O r
I m p la n t a t i o n d e s y s t m e K a n b a n p o u r l e s p r o d u it s d e s o u t ie n
I m p la n t a t i o n d u n s y s t m e v is u e l p o u r le f l u x d u m a t r i e l
L e s b e s o i n s d e f o r m a t i o n r e l a t i f s l a m a t r ic e d e s h a b i le t s d e s o p r a t e u r s s o n t c o m b l s .
Filosofia LEAN
25
Pg. 25
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia
MACRO CULTURA
ESTRATGIA
FILOSOFIA LEAN
LIDERANA PESSOAS
GESTO DA TRANSFORMAO
26
Pg. 26
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean
A Transformao
Matria prima
Maquinao
Montagem
O desafio ligar os
pontos, criar uma ponte
entre as reas
Entrega
27
Pg. 27
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean
Lead Time
o tempo desde a confirmao do pedido at a entrega da encomenda,
quando se recebe o pagamento.
Lead Time
Tudo o que estamos tentando fazer aqui reduzir o lead time ...
Taiichi Ohno
ELIMINAR O DESPERDCIO
28
Pg. 28
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean
Remador energtico
EQUILBRIO
NIVELAMENTO
29
Pg. 29
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean
Antes
Eficcia Eficcia Eficcia Eficcia Eficcia
Local Local Local Local Local
Maquinao
Montagem
Soldadura
Armazm
Entrega
I I I I
Pedido Dinheiro
Lead Time
30
Pg. 30
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean
Depois
Maquinao
Montagem
Soldadura
Armazm
Entrega
Eficincia Global Satisfao do
cliente
Pedido Dinheiro
31
Pg. 31
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean
Gargalo
Analogia da Tropa
Stock em processo
32
Pg. 32
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean
Tempo TAKT
Atendendo ...
Satisfao do cliente
Melhoria da qualidade
Reduo do stock
Reduo do lead time
Melhoria do processo
33
Pg. 33
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean
34
Pg. 34
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Desperdcios
Desperdcios - MUDAS
Excesso de Produo
Espera
Erros e
Defeitos
Processamento Stock
Desnecessrio Movimentao Transporte
35
Pg. 35
No
Noo de Lean
Tipos de desperdcio
1. Transportation (Transporte)
2. Inventory (Stock)
3. Motion (Movimento)
4. Waiting (Espera)
5. Overproduction (Excesso de
Produo)
6. Overprocessing (Excesso de
processamento)
Pg. 36
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
Tipos de desperdcio
na Produo
37
Pg. 37
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
1. Transporte
O transporte de materiais ou produtos que no agregue valor
Perda por transporte:
o transporte que represente gastos de recursos financeiros e de tempo, mas no agregue valor
ao produto. Considera-se transporte o deslocamento de materiais de fornecedores at
empresa, da empresa at ao cliente ou entre os departamentos da empresa.
Por exemplo:
Contratao de pessoal para manipulaes
Stock
desnecessrias de materiais.
Esperar pela empilhadora.
o congestionamentos,
o etc.
38
Pg. 38
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
Transporte
Definio
Movimento do produto que no agrega valor
Exemplos
Movendo peas para dentro e fora do stock
Movendo material de uma estao de trabalho para outra
Causas
Produo em lotes grandes
Produo empurrada
Stock
Layout disfuncional
Contra - Medidas
Linhas em fluxo
Sistema puxado
Organizao por fluxo de valor
Kanban
39
Pg. 39
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
2. Stock
Todo o stock que exceder a procura do cliente desperdcio.
Por exemplo:
Introduo de um stock de segurana em
vez de analisar os problemas.
Mascra a ineficincia.
Problemas da qualidade.
Retrabalho (em caso de modificao).
40
Pg. 40
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
Stock
Definio
Mais materiais, peas ou produtos disponveis do que o Cliente necessita neste momento
Exemplos
Matria-prima
Produto em elaborao
Produto acabado
Suprimentos de consumveis
Componentes comprados
Causas
Lead-times dos fornecedores
Falta de fluxo
Set-ups longos
Lead-times longos
Papis e formulrios em processo
Falta de ordem no processamento
Contra - Medidas
Kanban externo
Desenvolvimento do fornecedor
Linhas de one-piece flow
Reduo de set-up
Kanban interno
41
Pg. 41
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
3. Movimento
O movimento de pessoa ou mquina sem o produto um desperdcio.
Por exemplo:
Estaes de trabalho no organizadas (5 S...).
Estao de trabalho mal configurada.
Ferramentas no esto perto do operador.
Movimentos repetidos muitas vezes por dia.
Danos causados pela repetio de movimentos.
Aumento do stress.
42
Pg. 42
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
Movimento
Definio
Movimento de pessoas que no agregam valor
Exemplos
Procurando peas, ferramentas, desenhos, etc
Escolhendo material
Ir buscar ferramentas
Erguendo caixas de peas
Causas
rea de trabalho desorganizada
Itens em falta
Design do posto de trabalho ruim
rea de trabalho sem segurana
Contra - Medidas
5S
Disposio no Ponto de Utilizao
Water Spider
One-piece flow
Design do posto de trabalho
43
Pg. 43
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
4. Tempo de espera
O tempo em que no h atividade feita no produto um desperdcio.
Por exemplo:
Automao sem autonomia.
44
Pg. 44
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
Tempo de Espera
Definio
Tempo ocioso porque materiais, pessoas, equipamentos ou informaes no
esto prontos
Exemplos
Espera por:
peas, desenhos, inspeo, mquinas, informao e reparao da mquina
Causas
Produo empurrada
Trabalho no balanceado
Inspeo centralizada
Atrasos na entrada dos pedidos
Falta de prioridade
Falta de comunicao
Contra - Medidas
Puxado pelo fluxo posterior
Produo no Takt time
Medies dentro do processo
Jidoka
Office Kaizen
TPM
45
Pg. 45
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
5. Excesso de produo
Produo superior procura ou produo antes da necessidade.
Perda por superproduo:
perda oriunda da produo alm da quantidade requisitada pelo mercado,
gerando stocks e consumo excessivo de material
Por exemplo:
Dificuldade em gerir o excedente de
100%
stock.
Necessidade de aumentar a capacidade
de armazenagem.
Trabalho extra em administrao e
controle da produo.
Confuso nas prioridades das atividades.
100%
46
Pg. 46
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
Excesso de Produo
Definio
Produzindo mais do que cliente necessita neste momento
Exemplos
Produzindo produtos para o stock baseado na previso de vendas
Produzindo mais para evitar set-ups
Processamento em lotes grandes para gerar mais sada
Causas
Forecasting
Longos set-ups
Para o caso de quebras
Contra - Medidas
Programao Puxada
Heijunka nivelamento da carga
Reduo do Set-up
TPM
47
Pg. 47
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
?
Por exemplo:
? ? Um produto difcil de fabricar na primeira vez:
preciso remodelar, reprocessar, remendar ...
Necessidade de retrabalhos ou procedimentos
complexos de montagem.
Processo no planeado de projeto..
Inspees desnecessrias.
48
Pg. 48
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
Excesso de Processamento
Definio
Esforo que no agrega valor do ponto de vista do Cliente
Exemplos
Mltiplas limpezas das peas
Preenchimento de folhas
Tolerncias apertadas demais
Ferramenta ou pea de difcil manuseio
Causas
Atrasos entre os processos
Sistema empurrado
Voz do Cliente no compreendida
Design ruim
Contra - Medidas
Linhas em fluxo
One-piece pull
Office Kaizen
3P
Lean design
49
Pg. 49
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
7. Defeitos
Todas as reparaes efetuadas a fim de satisfazer o cliente so desperdcios.
Perda por produtos defeituosos:
quando um produto rejeitado por apresentar defeitos ou por no atender s especificaes
de projeto, o tempo gasto na fabricao uma perda. Ainda, quando um equipamento
apresenta um defeito, o operador da estao de trabalho precisa aguardar a reparao, sendo
o desenvolvimento do seu trabalho prejudicado.
Por exemplo:
Nenhum controle sobre as causas reais
na variao da qualidade.
Nenhum auto controle.
Nenhum ponto planeado de inspeo.
Informaes limitadas sobre Qualidade.
O Sistema de Identificao de Defeito
deficiente.
Aes corretivas imediatas.
50
Pg. 50
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo
Defeitos
Definio
Trabalho que contm erros, retrabalho, enganos ou falta de alguma coisa necessria
Exemplos
Sucata
Retrabalho
Defeitos
Correo
Falha em campo
Variao
Peas faltantes
Causas
Falha do processo
Falta de carregamento da pea
Processo em grandes lotes
Inspeo dentro do processo
Mquinas incapazes
Contra - Medidas
GembaSigma
PokaYoke
One-piece pull
Qualidade integrada ao processo
3P
Jidoka
51
Pg. 51
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio
Tipos de desperdcio
no Escritrio
1. Processos/Atividades
ineficientes
2. Movimento
3. Espera
4. Transporte
5. Processamento extra
6. Pilhas e Arquivamento MUDA
7. Erros e Correes Desperdcio
52
Pg. 52
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio
1. Processos/Atividades ineficientes
Realizar trabalhos sem valor para o cliente.
Por exemplo:
Multiplicar a captura de dados redundantes.
Usar formulrios obsoletos.
Usar software inadequado.
Usar ferramentas sem desempenho.
Procurar informaes.
Procurar instrues.
Verificar atividades precedentes.
Executar tarefas que no agregam valor
(grampear, tirar fotocpia, arquivar ...).
53
Pg. 53
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio
2. Movimento
Manipulao sem agregar valor para o cliente.
Por exemplo:
Pegar nos arquivos.
Ir a um nico equipamento.
Ir pegar uma autorizao.
Clicar ou digitar mais no teclado.
Coletar informaes.
Procurar em livros ou catlogos.
Transmitir documentos.
54
Pg. 54
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio
3. Espera
Tempo vago
Por exemplo:
Esperar chegada de fax.
Esperar reincio do sistema.
Esperar na fotocopiadora.
Esperar pela resposta de um cliente.
Esperar pela resposta de um colega.
Esperar pelo retorno de um arquivo enviado.
Esperar por uma autorizao.
Esperar por uma pessoa (feriados).
55
Pg. 55
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio
4. Transporte
Fluxos de documentos ou informaes sem
agregar valor para o cliente.
Por exemplo:
Transferir arquivos para trabalho adicional.
Circular arquivos por muitos departamentos.
Movimentar pilhas de arquivos de uma
operao para outra.
56
Pg. 56
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio
5. Processamento extra
Produzir mais do que o cliente deseja
Por exemplo:
Fornecer mais informaes do que o cliente deseja.
Fornecer mais informaes do que o prximo processo necessita.
Produzir relatrios que ningum precisa.
Fazer mais cpias do que o necessrio.
Processar mais excees do que regras.
Processar arquivos em excesso para ir adiantando...
Compensar o desiquilbrio das tarefas.
57
Pg. 57
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio
6. Pilhas e arquivamento
Manter mais do que o cliente exige.
Por exemplo:
Arquivos esperando para ser trabalhados.
Projetos abertos.
E-mails esperando ser lidos.
Cada empregado tem o seu prprio arquivo.
Muitas cpias da mesma informao em circulao.
Transferncias de lote criando um longo ciclo de tempo.
Excesso de espao de arquivamento e armazenagem.
Manter informao dupla do sistema do computador.
58
Pg. 58
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio
7. Erros e Correes
Retrabalhar os arquivos
Por exemplo:
Erros em dados de entrada.
Erros de taxas e cobrana.
Falta de informao.
Falta de especificaes.
Falta de documentos.
Interrupo e ligaes telefnicas.
Pesquisa e correes.
Checagem sistemtica.
59
Pg. 59
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia
- Quando necessrio
- Eliminao de desperdicio
- Fluxo
- Pull
- Perfeio
60
Pg. 60
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean
61
Pg. 61
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean
62
Pg. 62
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean
Lean Conhecemos
detalhadamente os
nossos fluxos de valor?
Os produtos so
Contnuo
Fluxo
produzidos somente
quando necessrios?
Podemos Satisfazer o
Podemos atingir os
mercado e Ganhar dinheiro?
Zero defeitos
Viso detalhada:
Atividades pelas quais o cliente est disposto a pagar.
Valor agregado
Aquelas actividades dentro da empresa ou cadeia de
aprovisionamento que contribuem directamente para
satisfazer os clientes finais, ou aquelas actividades que os
clientes estariam dispostos a pagar
Necessrias de NO valor adicionado
Actividades de NO valor adicionado que so necessrias
tendo em conta as operaes ou equipa. So difceis de
eliminar a curto prazo mas poderiam eliminar-se a mdio
prazo ao mudar a equipa ou o processo
NO valor adicionado
Aquelas actividades na empresa ou cadeia de
aprovisionamento que no contribuem directamente a
satisfazer os requerimentos do cliente. O cliente no
estaria contente ao pagar por elas.
Pg. 66
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 1
Pg. 67
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 1
Interessante perceber que normalmente essas trs palavras caminham juntas nas
empresas. Quando um processo est desbalanceado ou sem padro (Mura), observa-se a
ocorrncia de sobrecarga de equipamentos e pessoas (Muri) e consequentemente
aparecero todos os tipos possveis e imaginveis de atividades no agregadores de
valor, ou seja, desperdcios (Muda).
Pg. 68
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 1
Pg. 69
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 2
Fluxo de Informao
Fluxo de Material
70
Pg. 70
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 2
Fluxo de Valor
Pg. 71
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 3
Matria Prima
Entrega
Linha de
Montagem Produtos
acabados
72
Pg. 72
Princpio No. 3 Criar o Fluxo do Produto
Rompendo com o pensamento de produo ...Projeto para assegurar que a cadeia de valor
em lote e o layout tradicional dos departamentos est fluindo sem congestionamento ou perda
ou organizao ... de tempo (circulao fluida)
Pg. 73
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 3
O processo Perfeito
No existe muda (desperdcio) em cada passo e respetivas ligaes!!!
Cada passo:
Adiciona valor
perfeitamente capaz
Est sempre disponvel
exatamente adequado.
Fluxo contnuo
Sistemas que puxam sem rudo
Nivelados de forma perfeita
74
Pg. 74
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 4
4. Puxar o Fluxo
1. O cliente vai a um supermercado e obtm o que deseja no momento que
quiser.
Sinal
Produto
Puxado
Produto Novo
Supermercado
75
Pg. 75
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 5
5 - Buscar a perfeio
Planear
Agir Executar
Prtica P
Checar A D
P C
Prtica
A D
Prtica P Objetivo 4
C
A D
Prtica P Objetivo 3
C
A D
P Objetivo 2
C
A D
C Objetivo 1
76
Pg. 76
Como sustentar ganhos com o Lean
MC
Pg. 77
O que as empresas tradicionais fazem
Alta Direo
Melhorar
Mdia Direo
Gestores
Manter
Operadores
Pg. 78
Com a filosofia Lean
Alta Direo
Inovar
Mdia Direo
Melhorar
Gestores
Operadores manter
Pg. 79
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Benefcios do Lean Thinking
80
Pg. 80
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Benefcios do Lean Thinking
81
Pg. 81
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean
Criao de valor
adicionado
Utilizao produtiva
dos equipamentos
Pg. 82
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean
Melhoria Contnua
Resoluo de
Gesto Visual Flexibilidade Heijunka Kaizen
Problemas
Pg. 83
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean
Pg. 84
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean
Setup rpido:
Tem o objetivo de obter redues drsticas no tempo requerido para a realizao
das atividades de setup em mquinas ou equipamentos que envolvem troca de
ferramentas ou de materiais e que, portanto, implicam na necessidade de par-las.
Automao:
Significa no apenas automatizar mquinas e equipamentos, mas tambm dot-los
de condies para que possam operar de forma mais autnoma.
Tecnologia da Informao:
o uso de sistemas informatizados e inovadores que servem de apoio s operaes
internas e externas tanto para transmisso de informao quanto para interface com
clientes e fornecedores.
85
Pg. 85
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean
Sistema kanban:
qualquer mecanismo que comunique o momento para reabastecer ou produzir
exatamente o que est sendo requerido e na devida quantidade, possibilitando que
o fluxo de produo seja puxado.
Arranjo fsico celular:
a organizao da produo em grupos de produtos e/ou peas que possuem
afinidades relevantes e utilizam os mesmos recursos de produo, a fim de
simplificar e racionalizar a programao da produo, as movimentaes de
materiais e o controle.
Operador polivalente:
um conceito oposto ao conceito de especializao no trabalho, pois visa no
restringir o trabalho a tarefas especficas, simples, repetitivas e constantes no tempo,
capacitando os operadores a executar uma variedade maior de tarefas, para que
todos conheam o processo como um todo. A produo enxuta emprega
trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao.
86
Pg. 86
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean
Autocontrole:
a transferncia de algumas decises da mdia gerncia ou da superviso para a
base da organizao, promovendo tambm a responsabilidade da auto-inspeo
com foco na qualidade e autonomia para resolver anomalias.
Poka-yoke:
Est associado idia de preveno de falhas por distrao humana e ao ideal de
produzir sempre com qualidade (defeito zero).
Nivelamento da produo:
Procura manter o volume total produzido o mais constante possvel, uniformizando
a produo. O nivelamento da produo aplicado para atender s variaes de
procura.
Procedimento de trabalho padro:
a determinao de tarefas padronizadas para cada processo, para que o tempo de
ciclo mdio seja sempre seguido, assim como a quantidade de material a ser
utilizada.
87
Pg. 87
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean
Manuteno autnoma:
Na produo, a prtica da manuteno autnoma pressupe uma diviso adequada
entre a produo e a manuteno e capacita os operadores a executar tarefas
simples de manuteno e inspeo.
Pr-processamento:
Tambm chamado de processamento paralelo, o tratamento de produtos que
aguardam operaes em stocks intermdios, para reduo do tempo do ciclo
(SHINGO, 1993). Em servios, fala-se em pr-processamento de clientes em filas de
espera, para que possam adiantar o processo do servio.
Formao do cliente:
Quando o cliente co-produtor do servio, ou seja, quando realiza atividades
importantes para a prestao do servio, tais como preenchimento de cadastros ou
deslocamento de materiais, fundamental que ele entenda o processo do qual
participa e como deve exercer as suas funes.
89
Pg. 89
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean
Ferramentas de VSM
entendimento Folha de Verificao
Trabalho
da situao Trabalho Padronizado
Padro
atual Fluxograma de Processo
Brainstorming Anlise de
Ferramentas Pareto
Ferramentas - Conceitos
Soluo de
Direcionadoras Espinha de Peixe Problemas
5 Porqus
Perdas
Relao entre
Ferramentas Ferramentas
do
Pensamento
Enxuto e
Perdas do
Sistema
91
Pg. 91
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Critrios de Excelncia
Contn
Ferramentas
Fluxo
uo
LEAN
93
Critrios de Excelncia LEAN
Tcnicas e Ferramentas LEAN
94
Pg. 94
Critrios de Excelncia LEAN
Tcnicas e Ferramentas LEAN
LEAN 10.
11.
Produo celular (em fluxo contnuo)
Takt-time Balanceamento da produo
12. Nivelamento e alisamento da produo
a serem 13.
14.
Sistemas No local da utilizao
Kanban Sistemas de puxar
15. Kaizen Melhoria contnua
desenvolvidas 16. SIGPN
17. MFA -
18. Benchmarking
95
Pg. 95
Sistema Integrado
de Gesto e
Planeamento do
Negcio
96
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Objetivos
Identificao de desperdcio.
97
Pg. 97
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Objetivos
Realmente
precisamos de um
Sistema Integrado
de Gesto
98
Pg. 98
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Definies
Processo
Transformao do Processo
99
Pg. 99
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Conceito
FORNECEDORES CLIENTES
M C E S F
Q
A O N U P I
R M G P R
U
N PROCESSO
A
K E E R O A
L
E R N I D N
I
T C H M U C
D
I I A E E
A
N A R N I
D
G L I T O R
E
A O O
100
Pg. 100
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Gesto do Processo
EMPRESA
FUTURO
ATUAL
FILOSOFIA LEAN
103
Pg. 103
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Transformao do Processo
PLANEAR PROJETAR
ACOMPANHAR IMPLEMENTAR
106
Pg. 106
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Sistema Integrado
107
Pg. 107
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Sistema Integrado
Objetivo:
108
Pg. 108
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Sistema Integrado
110
Pg. 110
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Etapa 1 Planear Definir Prioridade
111
Pg. 111
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Etapa 1 Planear Definir Prioridade
LIGNE DU
TEMPS
dessa etapa. Le client Effectuer le
CLIENT
effectue une paiement de la
commande commande
Complter la
1
SERVICE DES
commande
VENTES
Investiguer
Annuler la
4 problme de OK?
commande
solvabilit
Entrer la commande
dans le systme
2 OUI
2 3
Lista de problemas
6
FACTURATION
NON
CRDIT ET
Recevoir La commande Envoyer
Vrifier la Autoriser la Prparer la
la OK? a-t-elle t la
solvabilit OUI commande facture
commande expdie? facture
SIPOC Process:
CONTRLE DE
PRODUCTION
5 Entrer la Linventaire est- Problems listing
Matriz de Impacto
commande il disponible?
PRODUCTION ET
ASSEMBLAGE
Planifier la Assembler Expdier
e Maturidade
production pour
cette commande
Produire la
commande
la
commande
2
3
MappingAsIsExempleBrun.vsd 1 / 1 1-17-03
4
5
Avaliao do Processo Atual 6
Ben & fils - Prise de commande et livraison 7
valuation situation actuelle vs future
8
SITUATION SITUATION
Indicador de Desempenho
MESURE DE PERFORMANCE ATUAL FUTURO 9
ACTUELLE FUTURE
10
# dtape totale 18
11
12
# dactivits 13
13
# de dcisions 4 14
# de contrles 1
15
16
Estacionamento de idias
Process:
17
Dlai total 10 jours
Ideas Parking
18
Idea # or Resp Description
Dlai 1re phase processus 4 jours 19
1
20
Dlai 2e phase processus 6 jours 2
21
322
# de dpartements 5
423
# de transferts 7 524
625
726
827
9
10
112
11
12 Pg. 112
13
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Etape 2 - Projetar
Rever os problemas.
113
Pg. 113
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Etape 3 - Implementar
Resultados PLANO DE AO
materiais PROCESSO
RESULTADOS
do projeto NUM. SOLUO ESPERADOS DATA INCIO DATA FIM RESPONSVEL STATUS
CRONOGRAMA
DATA DATA
AO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
INCIO META
Ao 1 2/1/2009 28/2/2009
Ao 2 1/2/2009 30/4/2009
Ao 3 1/2/3009 30/5/2009
Ao 4 1/3/2009 30/4/2009
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Ao 9
Joo
Maria
Pedro
114
Pg. 114
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Etape 4 - Acompanhar
115
Pg. 115
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Clula de Melhoria Contnua
116
Pg. 116
Conceito
dos
5 Ss
117
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Introduo
Introduo
Criado para melhorar o desempenho dos colaboradores com medidas simples,
porem difcil de serem aplicadas, motivando, melhorando os espaos, mantendo-os
limpo e organizado.
118
Pg. 118
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Definio
Definio
119
Pg. 119
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Definio
Histrico
120
Pg. 120
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Definio
Programa 5 Ss
Recebeu este nome curioso pois toda a metodologia foi desenvolvida atravs
de cinco atividades bsicas que no Japo iniciam com a letra S. So elas:
Benefcios do 5S
Q Eliminao de desperdcios.
SEIRI Senso de Utilizao
Q Preveno de acidentes.
Q Melhoria na qualidade dos
SEITON Senso de Ordenao produtos.
Q Aumento da produtividade.
Q Conservao de energia.
SEISOU Senso de Limpeza Q Incentivo criatividade e trabalho
em equipe.
SEIKETSU Senso de Padronizao Q Melhoria na imagem da empresa.
Q Ambiente de trabalho sadio e
inspirador.
SHITSUKE Senso de Autodisciplina Q Bem-estar dos funcionrios.
121
Pg. 121
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Objetivos da Formao
Objetivos da Formao
Apresentar mtodo para eliminar desperdcios (Muda), resultando
num local de trabalho:
organizado,
limpo
e de alto desempenho para a BUSCA DA EXCELNCIA!
Defeitos
Espera
Movimentao
Excesso de Produo MUDA
Desperdcio
Transporte
Processamento desnecessrio
Estoque
122
Pg. 122
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Objetivos da Formao
123
Pg. 123
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Objetivos da Formao
Generalidades
5S mais que uma ferramenta: um estilo de vida;
A simples organizao do local de trabalho reduz em 50% os defeitos
de processo (Masaaki Imai);
A ausncia do 5S causa:
Dificuldade de execuo de atividades padronizadas para atender
a procura do cliente (Trabalho Padro);
Aumento do tempo de preparao de mquinas e equipamentos
(SMED);
Maior nmero de problemas de manuteno (TPM). Durante
atividades de 5S possvel verificar indcios de anomalias e tomar
uma ao antes do problema ocorrer;
Menor visualizao de dispositivos a prova de erros (Poka Yoke),
que normalmente utilizam cdigos de cores e smbolos visuais;
Maior dificuldade de controle de sistemas de abastecimento
(Kanban), que normalmente so extremamente visuais.
124
Pg. 124
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao
126
Pg. 126
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao
Analisando e questionando :
127
Pg. 127
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao
NECESSRIO
MANTER NO
LOCAL DE TRABALHO
COISAS DESNECESSRIO.
DO SETOR
REA DE ANLISE
128
Pg. 128
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao
rea de Anlise:
Espao fsico reservado para segregao de materiais para anlise de utilizao.
Facilitar a retirada de materiais da rea.
Localizao em pontos estratgicos.
Sinalizao com o objetivo de direcionar o descarte do material (recuperao,
armazenagem, outros rgos, reciclagem, lixo, sucata, etc).
Possibilitar a utilizao por outros processos ou pessoas.
129
Pg. 129
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao
Sistematizao
Uso da etiqueta.
rea de anlise 5S
(provisria / definitiva).
Destino para os itens em
anlise.
Resultados
Retirada de materiais
desnecessrios e em excesso.
Controle dos itens analisados.
130
Pg. 130
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao
131
Pg. 131
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao
132
Pg. 132
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao
134
Pg. 134
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao
135
Pg. 135
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao
136
Pg. 136
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao
137
Pg. 137
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao
EXEMPLOS
138
Pg. 138
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao
139
Pg. 139
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao
140
Pg. 140
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao
142
Pg. 142
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao
Peas
Passos principais:
Evitem a situao na qual poucas pessoas saibam a localizao das peas.
Classificao das peas por espcie.
Nveis mnimo e mximo.
Identificao das prateleiras.
Material em processamento ocupa mais espao numa fbrica do que outra coisa
Passos principais:
Para cada tipo de material em processo, indique uma rea de estocagem.
Indique tambm a situao de cada material (peas boas, refugo, retrabalho, etc.).
Nveis mnimos e mximos de estoque podem ajudar no gerenciamento dos mesmos
143
Pg. 143
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao
Identificao
144
Pg. 144
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao
145
Pg. 145
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao - Escritrio
146
Pg. 146
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao - Escritrio
Documentos
Elimine toda a papelada desnecessria.
Junte os documentos por assuntos.
Defina e prepare os locais de arquivo.
Determine a forma de arquivo de cada documento (pastas
suspensas, envelopes, direto em estantes,etc.).
147
Pg. 147
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao - Escritrio
148
Pg. 148
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao - Escritrio
Mesas de trabalho
Identifique as gavetas onde ficaro colocados os objetos /
documentos de trabalho.
Defina os objetos / documentos que sero guardados em cada
gaveta.
149
Pg. 149
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao - Escritrio
Computador Pessoal
150
Pg. 150
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao
151
Pg. 151
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza
152
Pg. 152
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza
153
Pg. 153
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza
154
Pg. 154
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza
Praticando a limpeza
155
Pg. 155
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza
Mantendo a limpeza
156
Pg. 156
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza
Sistematizao
Mtodos adequados para a limpeza.
Limpar inspecionando.
Lista de anomalias.
Identificao das fontes de contaminao.
Seisou:
Garante a segurana, atravs da limpeza
de leos e graxas, mouses e teclados.
Preveno de paragem de mquinas,
com a deteo antecipada de derrames
de lquidos, calor excessivo.
158
Pg. 158
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIKETSU Senso de Padronizao
160
Pg. 160
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIKETSU Senso de Padronizao
Sistematizao Espao 5S
Estrutura de Apoio
Plano de Limpeza
Check-list de Limpeza
Cronograma de Reunies
Controle de Formao
162
Pg. 162
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SHITSUKE Senso de Disciplina
163
Pg. 163
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SHITSUKE Senso de Disciplina
Como desenvolver ?
166
Pg. 166
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SHITSUKE Senso de Disciplina
Implementao
Instruir e tornar a alta direo consciente da importncia dos 5S;
Treinar e definir equipes;
Seguir o plano de implementao dos 5S previsto para a clula:
Definio do dia D;
Definio dos locais e datas das primeiras aes;
v Material de apoio: etiqueta, tesoura, pano;
v Identificao dos materiais, mveis e ferramentas em uso;
v Segregao e etiquetagem de eventuais materiais para
descarte;
Definio da forma de acompanhamento;
*** NO DESCARTE MATERIAL QUE PODE SER
REAPROVEITADO!!!
Ex:
mveis: bolso, livros: biblioteca, peas:museu, materiais de escritrio: via secretrias.
167
Pg. 167
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss
Perfil do representante 5S
168
Pg. 168
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss
BENEFCIOS
Sentimento de posse do local de trabalho pelo Operador
Contribuir para que todos se sintam melhor nos seus postos de trabalho -
Eleva a moral
Facilita e melhora a manuteno
Melhora a produtividade
Aumenta a segurana e as condies de higiene e sade
Mais espao nos locais de trabalho
Permite que a empresa esteja sempre pronta para as visitas de Clientes e
outros visitantes, ajudando a promover o negcio.
169
Pg. 169
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos na Produo
ANTES DEPOIS
170
Pg. 170
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos na Produo
ANTES
DEPOIS
171
Pg. 171
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Organizao de Kit de ferramentas
172
Pg. 172
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Organizao de Kit de ferramentas
ANTES DEPOIS
174
Pg. 174
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos na Produo
ANTES
DEPOIS
DEPOIS
ANTES
ANTES DEPOIS
177
Pg. 177
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos no Escritrio
178
Pg. 178
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos no Escritrio
179
Pg. 179
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos no Escritrio
ANTES DEPOIS
IDENTIFICAR TUDO
180
Pg. 180
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos no Escritrio
182
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual
183
Pg. 183
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual
Gesto Visual
DEFINIO
BENEFCIOS
Informao clara e fcil de interpretar
Facilitar a comunicao entre equipas de trabalho
Permitir resposta rpida a anomalias
Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manuteno
Reduzir erros
Mudar a cultura
Criar um ambiente dinmico de melhoria
184
Pg. 184
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual
TPICOS TPICOS
Segurana
Formao e treino
Medio da produtividade
Dados e evoluo da produo
Desempenho do processo
Limpeza
Dados da qualidade, defeitos, desperdcios
Melhorias e sugestes
185
Pg. 185
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual
ABORDAGEM
186
Pg. 186
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual
Disponibili-
Qualidade
Segurana
produtos
dade dos
Moral
Custo
Melhorias
alcanadas
Melhorias
em curso
201 dias
Projetos Projetos Projetos Projetos desde o
ltimo Sugestes
acidente
187
Pg. 187
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual - Exemplos
Luzes Andon
188
Pg. 188
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual - Exemplos
Sensor
189
Pg. 189
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual - Exemplos
Objetivo Realizado
190
Pg. 190
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual - Exemplos
191
Pg. 191
VSM
Mapeamento do
Fluxo de Valor
192
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Pg.193
Mapa do Fluxo de Trabalho
Inicia e Termina com o
CLIENTE- -mostra o ciclo de
Steel Co. State Street
6 Week negocio completo90/60/30 Day
Production Control
Forecast Forecast
18,400 pcs/mo
500 tons 12,000 LH
Weekly Daily Order 6,400 RH
Fax
Coil Tray = 20 off
2 shifts Informa fornecedores e fluxo
Weekly Schedule 2 shifts
de informao
Daily
Shipping
Schedule
Tues. Informa os passos do processo para 1 x Daily
& Thurs
componentes de produto/servio
primrios vs. produo programada
194
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Introduo
195
Pg. 195
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
DEFINIO
196
Pg. 196
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
OBJECTIVOS
Visualizar os fluxos dos materiais e da informao
Facilitar a identificao e a eliminao de desperdcios e das suas fontes
Identificar as aces de melhoria ao nvel da fbrica e do fluxo de valor
Criar uma linguagem comum de avaliao dos processos
BENEFCIOS
Clarifica a dependncia dos processos
Identifica as oportunidades para aplicar as adequadas ferramentas Lean
Melhora a compreenso de sistemas complexos
Prioriza as aces de melhoria
197
Pg. 197
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
198
Pg. 198
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
TIPOS DE VSM
Produo das matrias primas ao Cliente
Concepo do conceito ao lanamento do produto
Administrativo da recepo da encomenda expedio
ESTADOS DO VSM
Estado actual as condies actuais do fluxo de valor
Estado futuro reflecte a viso do desejvel e futuro fluxo de valor
Seleccionar
o tipo de Construir o Conceber o
Definir o
mapa e o Mapa do mapa do
plano de
alvo Estado Estado
trabalhos
(famlia de Actual Futuro
produtos)
199
Pg. 199
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Simbologia VSM
Mapeamento do Fluxo de Valor, os smbolos no so padronizados e h muitas
variaes.
Apresentam-se os smbolos mais comuns; podendo-se criar os prprios smbolos
para aplicaes especializadas.
200
Pg. 200
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Este cone vai sob outros cones que tenham informaes significativas /
dados necessrios para anlise e observao do sistema. As informaes
normalmente colocadas numa caixa de dados sob os cones de fbrica a
frequncia do fluxo durante todo o deslocamento, as informaes de
movimentao de material, tamanho do lote de transferncia, quantidade
da procura por perodo, etc
Informaes tpicas:
Dados da caixa
C / T (Cycle Time) - tempo (em segundos) que decorre entre uma parte
saindo do processo para a prxima parte saindo,
C / S (Passagem) - Tempo para produzir um produto sobre o processo a
outro tempo percentuais
Uptime que a mquina est disponvel para processamento
201
Pg. 201
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Dados da caixa EPE (uma medida da taxa de produo / s) - sigla significa "Toda Parte
Every___". Nmero de operadores - cone usar o operador de processo
dentro de caixas
Nmero de variaes do produto disponvel Scrap Capacidade taxa
tamanho do lote de transferncia (baseado no tamanho do processo em
lote e taxa de transferncia de material)
Este smbolo indica que vrios processos esto integrados em uma clula
de trabalho de manufatura. essas clulas normalmente um processo
familiar limitado de produtos similares ou um nico produto. move-se de
Workcell
produto a partir da etapa de processo para processo passo em pequenos
lotes ou peas soltas.
Estes cones mostram estoque entre dois processos. Enquanto o
mapeamento do estado atual, a quantidade de inventrio pode
ser aproximada por uma contagem rpida, e essa quantidade
anotada debaixo do tringulo. Se houver mais de uma
Inventrio
acumulao de estoques, use um cone para cada um.
Este cone tambm representa o armazenamento de matrias-
primas e produtos acabados.
202
Pg. 202
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
206
Pg. 206
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
207
Pg. 207
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
208
Pg. 208
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Princpios a seguir:
209
Pg. 209
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Passos:
210
Pg. 210
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
211
Pg. 211
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
212
Pg. 212
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
213
Pg. 213
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
214
Pg. 214
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
215
Pg. 215
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Para que o mapeamento seja bem feito e tenha uma viso global da unidade a ser
mapeada, ser necessrio ter uma equipa multidisciplinar, representada com pelo
menos 1 integrante dos departamentos abaixo:
Qualidade
Manuteno
Planeamento e Controle da Produo
Facilitador da produo
Operador da linha de montagem (1 de cada turno)
Logstica
216
Pg. 216
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Flip chart;
Sala de trabalho dedicada e, se possvel, prxima
do Gemba;
Parede disponvel para a fixao dos post-its;
Cerca de 5m de largura para o estado atual, + 3m
para o estado futuro.
217
Pg. 217
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Pg. 218
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Pg. 219
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
220
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
221
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Comece com uma reviso rpida do fluxo de valor total para ter
uma viso geral
Prepare-se para uma reviso mais profunda do processo
Programa de produo
Cronmetro para registar o tempo
Folhas de clculo para recolher dados adicionais e para utilizar como
Checklist em cada passo do processo
Comece pela parte final at parte inicial do processo
222
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
223
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
224
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Nome do cliente
(para mltiplos clientes pode utilizar
o nome genrico cliente)
Cliente
Volume mdio
(assuntos de variao so tratados a um
1000 pcs/mes nivel inferior)
400 Vermelho
Produtos mistos
600 Verde
50 pcs/palete Informao de embalagem
1 Turno (8-5)
Disponibilidade do cliente
225
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Cliente
1000 pcs/mes
400 Vermelha
600 Verde
50 pcs/palete
Valve Seat Machining Valve Assembly 1 turno (8-5)
3 3
226
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
227
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Mtricas do processo
Valve Seat Machining
228
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Mtricas do processo
3
Passos do proceso com
caixa de dados completa
5 Eixos 32 Vertical
3 mquinas 25200s(3600sx7h) x
2turnos = 50400s/dia
C/T = 600 segundos
3600sx2set-up/dia =
Thruput a medio C/0 = 3600 segundos 43200s x 87% x 98% =
do tempo Takt ao
# set-up = 2 36832s / 600s =
nvel da estao
Uptime = 87% 61peas.
de trabalho
FTY = 98%
50400s/dia / 61peas =
2 turnos 828s/pea por dia
25,200 segundos
1 parte por mquina
Thruput = 828 segundos
229
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Mostre os inventrios
Cliente
1000 pcs/mes
400 Vermelho
600 Verde
50 pcs/palete
1 turno (8-5)
I 3
I 3
I
Unidades completas
Fundies Fundies 1250 Peas
1250 Peas 5 Eixos 32 Verticall 1250 Peas 5 Eixos 32 Verticall
5 das
3 mquinas 3 mquinas
5 das 5 das
230
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Fornecedor
1 Voo/Semana
3 3
1 Camio diario, L-V
I
C/T = 600 segundos
I I
C/0 = 3600 segundos C/0 = 3600 segundo
# Set-ups = 2 # Set-ups = 2
231
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
3 3
5 dias Tempo VA
5 dias 5 dias 20 minutos
600 segundos 600 segundos
Tempo de NO Resumo de
valor adicionado Tempo valor adicionado Desempenho (capacidade)
HORIZONTE TEMPO
232
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Diagrama Spaghetti
233
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
234
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
Date: Project:
xx-xx- Lodenbel
xxxx
Black Belt: R. Lee ter
Mapa de Prod.
Control
RED, Inc Precision
MRP
RED, Inc
Precision
valor S
S 2000 Kaizan 800 / week
pull Ship
Pink Sub Assy
1
# 1
3 B
Mapas antes / White
Finishing
Dept
3 people
2 shifts
Cell
B 500
2Kaizan
depois Blue Sub Assy
# 2
-1- -2- -3-
Prod Goal = 1pp/12 min **
CT: 2 2 4
Yld: 87% 85% 91% RTY = 69% current is 1pp/16.8 min
WIP 10 9 0
Status
Metrics Improvement Proposals by
Lead time Cycle Time WIP / Inventory Scrap Tape Detailed process map, QFD
Base Proposed Base Proposed Base Proposed Base Proposed Base Proposed Measures, validation
30
2 days 30' 8' 200 19 10% 0.9 9 - 10" 2"
Medies days Kaizan 1
Kaizan 2, DOE on cutting opns.
base/actual D
M
Started
Define Measure Analyze Improve Control A Completed
I
C Past due
236
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor
237
Produo
Celular
(em Fluxo Contnuo)
238
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo)
Ajustando corretamente os
setup das mquinas e
aliando-os, normalmente no
formato em U, podemos ter
um nico funcionrio
dedicado para operar todas
as mquinas.
239
Pg. 239
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo)
240
Pg. 240
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo)
ABORDAGENS
As clulas de produo tm normalmente uma configurao em U.
Todas as operaes necessrias para produzir um componente ou
montar um subconjunto so realizadas muito prximo uma das outras.
Os tempos de transferncia dos materiais entre operaes so quase
nulos.
Quando surgem defeitos ou outras anomalias dentro da clula, os
problemas so rapidamente do conhecimento de todos os operadores.
Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas da clula de
produo e, portanto, podem executar multi-tarefas sempre que
necessrio.
241
Pg. 241
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo)
LIMITAES CONTRA-INDICAES
Produtos no adequados Quando a variabilidade do processo ou a
variao da sequncia de operaes so elevadas, no se conseguem obter
bons nveis de produtividade com a produo celular.
Clulas com produo no balanceada Quando existem operaes
gargalo, longos ciclos de operao ou processos por lote inevitveis,
impedem a produo em fluxo contnuo.
Necessidade de mo de obra especializada Quando necessria
elevada formao para algumas tarefas ou se houver
dificuldade em obter pessoal qualificado, difcil implementar a
produo celular.
Elevado investimento Mltiplas clulas de produo com equipamento
duplicado, podem resultar em elevados investimentos sem o retorno
desejado
242
Pg. 242
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo)
FUNDAMENTOS
Fluxo dos materiais As clulas so dispostas em relao umas s outras,
de modo a que a movimentao dos materiais seja minimizada.
Layout Tradicional
(Departamental)
Serras
Tornos
Extrusoras Soldadura
244
Pg. 244
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo) - Exemplos
Layout Tradicional
Clula no Balanceada
(Fluxo Descontnuo)
245
Pg. 245
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo) - Exemplos
Abastecimento
de Materiais
P14 P15
Posto Posto
Abastecimento
Trabalho 4 Trabalho 3
de Materiais
P12 P13
P10
P11
P9
Layout de
Fluxo do Trabalho
Clula em U
Trabalho 2
Posto
P1 P2 P5 P6
Posto
P3 P4 Trabalho 1 P7 P8
de Materiais de Materiais
Abastecimento Abastecimento
246
Pg. 246
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo) - Exemplos
Entrada
Operador 2
Operador 3
Operador 1
Sada
Fluxo do Produto
Percurso dos Operadores
247
Pg. 247
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo) - Exemplos
Clula 1 Clula 2
Operador 1 Operador 2
Operador 3
249
Critrios de Excelncia LEAN
Sistemas No local da utilizao
250
Pg. 250
Trabalho
Padro
251
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro
252
Pg. 252
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro - Objetivos
Objetivos
Capacitar na otimizao eliminando atividades que no agregam valor,
padronizao e documentao dos processos.
253
Pg. 253
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro - Introduo
254
Pg. 254
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Introduo
255
Pg. 255
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Introduo
256
Pg. 256
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passos para a Implementao
1 Definio de Famlia e
Peas Representativas
2 Equipe Multidisciplinar
3 Matriz de
Impacto / Maturidade
4 Otimizao do Processo
e Mtodo de Trabalho
5 Prova de Conceito
6 Documentao
7 Observao do Tempo e
Reviso dos Tempos Padres
8 Treinamento no novo
mtodo
257
Pg. 257
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 1 - Def.Fam.Peas Repres.
258
Pg. 258
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 1 - Def.Fam.Peas Repres.
Famlias de peas
Identificar toda pea produzida na rea.
259
Pg. 259
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 1 - Def.Fam.Peas Repres.
260
Pg. 260
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 1 - Def.Fam.Peas Repres.
Mtodo de fabricao
Operaes / Equipamentos
Identificao Soldagem Rebarbao Usinagem Trat. Ter.Trat. Quim Montagem
Famlia A
Pea A X X X X X X
Pea B X X X X X X
Peas
Famlia B
Pea C X X X
Pea D X X X X
Famlia C
Pea E X X
261
Pg. 261
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 2 - Equipe Multidisciplinar
2 . Equipe Multidisciplinar
262
Pg. 262
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 2 - Equipe Multidisciplinar
Equipe Multidisciplinar
Coordenador
Responsvel
Planejador pelo Produto
Qualidade
Processos Especiais
Analista / Desenvolvimento
financeiro
Engenheiro
de Projetos
Projetista de
Ferramental
Operadores
Supervisor
263
Pg. 263
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade
Critrios ou Objetivos
Maturidade
Processos Sem troca de cor Funcionalidade Sem defeitos Prazo de entrega Quantidade
Total
35% 30% 25% 5% 5%
0 0 15 3 3
A Injeo H H H 21 3
21 0 15 2 3
B Montagem H H M H 41 1
21 18 10 2 3
C Teste H H M M H 54 2
0 0 0 0 0
D 0
0 0 0 0 0
E 0
0 0 0 0 0
F 0
0 0 0 0 0
G 0
264
Pg. 264
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade
Critrios ou Objetivos
Maturidade
Processos Sem troca de cor Funcionalidade Sem defeitos Prazo de entrega Quantidade
Total
35% 30% 25% 5% 5%
0 0 15 3 3
A Injeo H H H 21 3
21 0 15 2 3
B Montagem H H M H 41 1
21 18 10 2 3
C Teste H H M M H 54 2
0 0 0 0 0
D 0
0 0 0 0 0
E 0
0 0 0 0 0
F 0
0 0 0 0 0
G 0
265
Pg. 265
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade
2. Avaliar a maturidade da
famlia de produto ou dos
Nome do Clula / Cell Name: Fbrica de Canetas S.A
principais processos
Critrios ou Objetivos
Maturidade
Processos Sem troca de cor Funcionalidade Sem defeitos Prazo de entrega Quantidade
Total
35% 30% 25% 5% 5%
0 0 15 3 3
A Injeo H H H 21 3
21 0 15 2 3
B Montagem H H M H 41 1
21 18 10 2 3
C Teste H H M M H 54 2
0 0 0 0 0
D 0
0 0 0 0 0
E 0
0 0 0
MATURIDADE DO
0 0
F PROCESSO0
0 0 0 0 0
G 1 Inicial 0
2 Mnimo
3 Definido
4 Controlado
5 Otimizado
266
6 Robusto
Pg. 266
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade
3. Definir os critrios
Nome do Clula / Cell Name: Fbrica de Canetas S.A
e atribuir pesos
Critrios ou Objetivos
Maturidade
Processos Sem troca de cor Funcionalidade Sem defeitos Prazo de entrega Quantidade
Total
35% 30% 25% 5% 5%
0 0 15 3 3
A Injeo H H H 21 3
21 0 15 2 3
B Montagem H H M H 41 1
21 18 10 2 3
C Teste H H M M H 54 2
0 0 0 0 0
D 0
0 0 0 0 0
E 0
0 0 0 0 0
F 0
0 0 0 0 0
G 0
267
Pg. 267
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade
Caso outros critrios sejam identificados, eles tambm podem ser listados.
Para auxiliar nesta etapa, pode-se usar uma Matriz de Comparao (ex.
de matrizes similares: GUT Gravidade, Urgncia, Tendncia, KT
Kepner & Tregoe, etc,...).
j = 100%
269
Pg. 269
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade
Prazo Sem
Sem
de troca de Funcionalidade Quantidade TOTAL %
defeitos
entrega cor
2. atribuir pontos (0, 1 ou 2) sendo que
Prazo de entrega X 0 0 a somatria
0 desses 1pontos 2 na
1 5
comparao dos critrios entre si:
0 = critrio menos importante que o
Sem troca de cor 2 X 1 outro 2 2 7 35
1 = critrio com a mesma importncia
Funcionalidade 2 1 X 2 = critrio1 mais importante
2 que o 6 30
outro
Sem defeitos 2 0 1 X 2 5 25
Quantidade 1 0 0 0 X 1 5
Maturidade
Alto (H);Processos
Mdio (M); Baixo (L);
Sem troca de cor Funcionalidade Sem defeitos Prazo de entrega Quantidade
Total
35% 30% 25% 5% 5%
0 0 15 3 3
A Injeo H H H 21 3
21 0 15 2 3
B Montagem H H M H 41 1
21 18 10 2 3
C Teste H H M M H 54 2
60 X 35 % = 21
0 0 0 0 0
D 0
0 0 0 0 0
E 0
0 0 0 0 0
F 0
0 0 0 0 0
G 0
Impacto
Alto = 60
Mdio = 40
Baixo = 20
N/A = 0
271
Pg. 271
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade
272
Pg. 272
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade
60 Prioridade 1
Analisar o grfico
de prioridades 50
Prioridade 2
40
Impacto total / Total impact
30
20
Prioridade 3
10
A Injeo
B Montagem
C Teste
D 0
E 0
F 0
273
Pg. 273
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade
Grfico de Prioridades
274
Pg. 274
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade
QUADRANTE
SUPERIOR DIREITO
Grfico de
Prioridades
LINHA IMAGINRIA
45
DIREO DE
VARREDURA
275
Pg. 275
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade
QUADRANTE
SUPERIOR
DIREITO
PRIMEIRO
Grfico de PROCESSO/PRODUTO
Prioridades SELECIONADO
LINHA IMAGINRIA
45
DIREO DE
VARREDURA
276
Pg. 276
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade
QUADRANTE
SUPERIOR
DIREITO
OS DOIS
Grfico de PROCESSOS/PRODUTOS
Prioridades SERO SELECIONADOS
LINHA IMAGINRIA
45
DIREO DE
VARREDURA
QUADRANTE
SUPERIOR DIREITO
O PROCESSO/PRODUTO
Grfico de DENTRO DO QUADRANTE
SER O MAIS CRTICO
Prioridades
LINHA IMAGINRIA
45
DIREO DE
VARREDURA
278
Pg. 278
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 Escala de Maturidade
O processo imprevisvel
(Peas experimentais em desenvolvimento)
280
Pg. 280
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 Escala de Maturidade
282
Pg. 282
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 Escala de Maturidade
283
Pg. 283
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 Escala de Maturidade
284
Pg. 284
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
285
Pg. 285
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
DEFINIO
286
Pg. 286
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
287
Pg. 287
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
288
Pg. 288
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
289
Pg. 289
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
290
Pg. 290
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
Repetibilidade
Previsibilidade
4 Trabalho Padro
5 Instrues para
2 - Especificaes
Segurana e Meio
1 - Qualidade,
3 Processos
o Operador
Ambiente
Padro
Tipos de Padres
291
Pg. 291
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
2. Especificaes
Requisitos definidos na organizao
3. Processo
Mtodos definidos na organizao para
auxiliar o processo Lean
4. Trabalho
Mtodos gerais de trabalho definidos com
foco na eliminao do desperdcio
1 - Padres de Qualidade-Segurana-
Meio Ambiente
Repetibilidade
Previsibilidade
Os padres de qualidade se baseiam nas
expectativas dos Clientes, tais como ajustes,
3 Processo Padro
4 Trabalho Padro
5 Instrues para
acabamentos e necessidades estticas, etc.
Segurana e Meio
2 - Especificaes
1 - Qualidade,
o Operador
Exemplos:
Ambiente
Aparncia geral.
Combinao de cores.
Tipos de Padres Defeitos, acabamento da superfcie (cantos
arredondados, arranhes, etc.) .
Tolerncias.
2. Especificaes Padro
5 Instrues para o
3 Processo Padro
2 - Especificaes
Segurana e Meio
Exemplos:
1 - Qualidade,
Operador
Ambiente
Dimenses e tolerncias.
Mtodos do processo (solda, furao, etc.).
Parmetros do equipamento (presso, torque,
Tipos de Padres etc.).
Seqncia operacional do equipamento.
Informaes sobre aes corretivas.
294
Pg. 294
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
3. Processo Padro
Repetibilidade
Previsibilidade
Desenvolvidos pela rea e usado na definio
de regras operacionais.
4 Trabalho Padro
5 Instrues para o
3 Processo Padro
Segurana e Meio
2 - Especificaes
1 - Qualidade,
Operador
Processos de fabricao.
Ambiente
Exemplo:
Aprovao de compra de material.
295
Pg. 295
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
4. Trabalho Padro
Repetibilidade
Previsibilidade Antes de falar sobre o trabalho Padro, os 3
4 Trabalho Padro
primeiros tipos de padres devem ter sido
5 Instrues para o
3 Processo Padro
Segurana e Meio
2 - Especificaes
definidos na empresa.
1 - Qualidade,
Operador
Ambiente
296
Pg. 296
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
5 Instrues para o
3 Processo Padro
Segurana e Meio
2 - Especificaes
1 - Qualidade,
Operador
Ambiente
298
Pg. 298
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
299
Pg. 299
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
Operao
Transporte
Inspeo
Espera
Armazenamento
300
Pg. 300
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
Material estocado para operao de O material fica estocado em palets em lotes de 20 peas.
usinagem
301
Pg. 301
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
C-1 3
2
I-1
1 C-2
2
Maquinao
302
Pg. 302
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
303
Pg. 303
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
Homem Mquina
Fregus Temp Vendedor Temp Moedor Temp
(s) (s) (s)
Pede ao 5 Ouve a ordem 5 Parado 5
comerciante 1 Kg
de carne moda.
Espera. 15 Pega o pedao de carne 15 Parado 15
coloca-o na mquina, acerta a
moagem e liga o moedor.
Espera 21 Espera 21 Moer a carne. 21
304
Pg. 304
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
Tempo Parado 48 21 49
(s)
Tempo de 22 49 21
trabalho (s)
Tempo de ciclo 70 70 70
(s)
Utilizao em % 31 70 30
305
Pg. 305
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
Grfico de operao
306
Pg. 306
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho
Grfico de operao:
Denota ao: agarrar, posicionar, soltar, usar
Prova de Conceito
5
6
308
Pg. 308
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 5 Prova de Conceito
309
Pg. 309
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 5 Prova de Conceito
310
Pg. 310
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 5 Prova de Conceito
Aps ter melhorado e validado o novo mtodo, aplique-o para outras peas da famlia.
311
Pg. 311
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 6 Documentao
Documentao
312
Pg. 312
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 6 Documentao
Definio de famlia.
Mtodo genrico da famlia.
Folha de Operao de Produo.
VSM, Fluxograma, Grfico Homem
Mquina, Ficha de Cronoanlise.
Filmagens.
Detalhes sobre oportunidades de
melhoria.
Lista dos participantes.
313
Pg. 313
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 6 Documentao
A matriz de Impacto / Maturidade deve ser atualizada pelo menos uma vez ao
ano ou quando mudanas em relao s famlias da pea so exigidas de modo a
assegurar a incluso de todas as peas e validar a ordem e a pertinncia das
prioridades.
Grfico de prioridades / Priority Grafics
60
50
40
Impacto total / Total impact
30
20
10
A Injeo
B Montagem
C Teste
D 0
E 0
F 0
314
Pg. 314
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
315
Pg. 315
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Voc quer Voc sai na rua e verifica que Voc olha o termmetro que indica
saber a est frio. 2C.
Temperatura.
Voc precisar saber O Responsvel informa que Seu estudo de tempo indica que
o custo demora 45 minutos para fabricar demora 30 minutos para fabricar o
de um produto. o produto. produto.
Concluso:
Se voc no medir, no pode controlar.
316
Pg. 316
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
317
Pg. 317
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Objetivos
Apurar o custo total de um produto ou servio.
Definir o nmero necessrio de empregados e mquinas.
Estabelecer a quantidade e os perodos de entrega dos produtos.
Definir os lead times da produo ou o SLA Service Level
Agreement.
Nivelar a linha de montagem ou a carga de trabalho no processo.
Estabelecer a programao da produo.
Definir os objetivos da produo.
Estabelecer os nveis de atendimento no
escritrio.
Compor o oramento de novos projetos.
Comprovar a eficincia individual e coletiva.
318
Pg. 318
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Estudo de tempo
Observao direta e uso de instrumento de medio
Amostra de trabalho
Observao direta por inspeo
Sistema pr-determinado
de movimento e tempo Analisar a seqncia de movimentos e usar as tabelas
de tempo pr-determinadas
319
Pg. 319
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Definio
Campo de aplicao
Tarefas atuais.
Tarefa simples ou especializada.
Elemento de trabalho executado por mquina.
320
Pg. 320
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Estudo do Tempo
Vantagens
Permite estabelecer com preciso a durao de
uma atividade.
Acessvel (fcil de usar).
Tcnica universal.
Desvantagens
No a ideal para observar e medir atividades de
curta durao.
Necessidade de um observador experiente
quando a preciso importante.
A tcnica pode intimidar os operrios.
321
Pg. 321
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
n = Tamanho da amostra
40 n' x 2 - ( x) 2 n = Nmero de leituras feitas durante o estudo
n= preliminar
x x = Valor das leituras
= Soma dos valores
Mtodo:
Fazer as observaes preliminares: 5 - 10 observaes da mesma tarefa.
Definir o nmero de observaes para obteno da exatido estatstica desejada.
322
Pg. 322
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
tempo padro
323
Pg. 323
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Medio ao vivo
Vantagem: considerada mais vlida
pelos empregados.
Desvantagem: coleta mais difcil.
Criao de um vdeo
Vantagem: permite ver a mesma
seqncia repetidas vezes.
Testes de implementao
Ajustando a situao e o tempo ao
modo laboratrio.
324
Pg. 324
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
OURO ESPADAS
25 cm
COPAS PAUS
25 cm
325
Pg. 325
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Fator de Ritmo:
326
Pg. 326
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
tempo padro
327
Pg. 327
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
VALORES FE S E B N R F
A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2
ESFORO 0,15 0,13 0,11 0,08 0,06 0,03 0,00 -0,05 -0,10 -0,16 -0,22
A1 0,13 1,28 1,26 1,24 1,21 1,19 1,16 1,13 1,08 1,03 0,97 0,91
S
A2 0,12 1,27 1,25 1,23 1,20 1,18 1,15 1,12 1,07 1,02 0,96 0,90
B1 0,1 1,25 1,23 1,21 1,18 1,16 1,13 1,10 1,05 1,00 0,94 0,88
E
B2 0,08 1,23 1,21 1,19 1,16 1,14 1,11 1,08 1,03 0,98 0,92 0,86
C1 0,05 1,20 1,18 1,16 1,13 1,11 1,08 1,05 1,00 0,95 0,89 0,83
B
C2 0,02 1,17 1,15 1,13 1,10 1,08 1,05 1,02 0,97 0,92 0,86 0,80
N D 0,00 1,15 1,13 1,11 1,08 1,06 1,03 1,00 0,95 0,90 0,84 0,78
E1 -0,04 1,11 1,09 1,07 1,04 1,02 0,99 0,96 0,91 0,86 0,80 0,74
R
E2 -0,08 1,07 1,05 1,03 1,00 0,98 0,95 0,92 0,87 0,82 0,76 0,70
F1 -0,12 1,05 1,01 0,99 0,96 0,94 0,91 0,88 0,83 0,78 0,72 0,66
F
F2 -0,17 0,98 0,96 0,94 0,91 0,89 0,86 0,83 0,78 0,73 0,67 0,61
328
Pg. 328
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
tempo padro
329
Pg. 329
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Alocao da tolerncia:
Cada empresa possui seu prprio sistema de tolerncia.
330
Pg. 330
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
331
Pg. 331
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
TEMPO PADRO
TP = TN x (1 + TD + TNP)
TP Tempo Padro
TN Tempo Normalizado (Tempo unitrio x Fator de Ritmo)
TD Tempo para Descanso
TNP Tempo para Necessidades Pessoais
332
Pg. 332
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Amostragem do Trabalho
Apresentao
Medio do Trabalho atravs da tcnica de amostragem do
trabalho
A amostragem de trabalho definida em termos gerais como a
aplicao de tcnicas de amostragem estatstica ao estudo das
atividades de trabalho. No contexto de auditoria, a amostra de
trabalho normalmente usada na estimativa da proporo do
tempo dos operadores que dedicado aos diversos elementos do
trabalho.
Campos de aplicao:
334
Pg. 334
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Vantagens:
Permite ao analista reduzir seu tempo alocado de observao.
Mtodo ideal para estabelecer a ocupao mdia dos operadores
do mesmo departamento.
Fcil aplicao.
Distribui as observaes sobre um longo perodo de tempo.
Desvantagens:
No permite a medio de uma seqncia completa,de atividades.
Menor preciso.
No mede o tempo da operao.
335
Pg. 335
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
336
Pg. 336
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
337
Pg. 337
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Amostragem do Trabalho
Resultados das observaes da amostragem do trabalho:
Reunio
Preencher os formulrios 2.4%
2.9% Atraso
8.2%
Transporte
Procurar as ferramentas
10.1%
Montagem Controle de qualidade
12.1% 14.0%
338
Pg. 338
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Definio
Sistema de Medio de Trabalho baseado na anlise do trabalho em
movimentos humanos bsicos, classificados conforme a natureza de
cada movimento e as condies em que executado. Tabelas de
dados oferecem um tempo, com uma taxa definida de trabalho,
para cada classificao de cada movimento.
339
Pg. 339
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
PEGAR a arruela
MOVER a arruela at o
parafuso
COLOCAR a arruela sobre o
parafuso
SOLTAR a arruela
PEGAR a porca
MOVER a porca at o parafuso
COLOCAR a sobre o parafuso
GIRAR o a porca no parafuso
SOLTAR a porca
Soltar o conjunto
340
Pg. 340
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
Campos de aplicao:
Estudo de ciclos muito pequenos de trabalho repetitivo.
Vantagens:
Elimina a classificao que, em geral, problemtica.
No requer observao direta do operador.
Pode ser executada antes da implementao do mtodo.
Desvantagens:
Existem diversos sistemas pr-determinados de
movimento e tempo (>200).
Requer bom conhecimento do sistema escolhido.
341
Pg. 341
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
3. Otimizao da operao
importante no estabelecer um padro em uma operao no tima.
343
Pg. 343
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
5. Realizar os estudos
Medir o tempo associado com cada elemento do trabalho conforme o
mtodo apropriado (tempo de estudo, amostragem, etc.).
Calcular o tempo bsico de cada elemento do trabalho.
Avaliao de ritmo e definir tolerncias.
Calcular o tempo padro.
7. Documentao
Documentar todos os dados e anlises.
Manter uma tabela sumrio de todos os elementos do trabalho.
Manter os formulrios originais das observaes.
344
Pg. 344
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
345
Pg. 345
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP
346
Pg. 346
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 8 Formao no Novo Mtodo
347
Pg. 347
Takt Time
348
Critrios de Excelncia LEAN
Takt Time
Tt=T/D
Tt = Takt Time ( ritmo da produo)
T = Tempo da produo
D = Procura em unidades durante o perodo de produo
349
Pg. 349
Critrios de Excelncia LEAN
Takt Time
BENEFCIOS
Elimina o desperdcio da super produo
Permite uma programao precisa
Permite sincronizar a produo com a procura dos produtos
Constitui a base de referncia para medio do desempenho
Permite um ritmo de produo mais estvel
Permite dimensionar as clulas de produo
Reduz o trabalho em curso
350
Pg. 350
Critrios de Excelncia LEAN
Takt Time
ABORDAGEM
A ideia determinar o ritmo exato a que a produo necessita ser realizada, de
modo a acompanhar a procura real.
Em seguida a organizao (empresa, clula, linha de produo) produz apenas as
quantidades necessrias, ao ritmo necessrio e na ocasio requerida.
O Takt Time mais aplicvel a linhas de produo contnua ou clulas de
produo que produzam uma nica famlia de produtos ou produtos similares.
Centros de trabalho tipo job shop so contra-indicados para a aplicao do Takt Time.
351
Pg. 351
Nivelamento
e
Alisamento
da
Produo
352
Critrios de Excelncia LEAN
Nivelamento e Alisamento da Produo
353
Pg. 353
Critrios de Excelncia LEAN
Nivelamento e Alisamento da Produo
DEFINIO
Estratgias para redistribuir o volume de produo e a variedade de produtos ao
longo do tempo de modo a minimizar os extremos
ABORDAGEM
(Lembrem-se da histria da lebre e da tartaruga)
A ideia evitar quer os picos quer os perodos de baixa produo. Isto aplica-se
quer organizao quer aos trabalhadores individualmente.
354
Pg. 354
Critrios de Excelncia LEAN
Nivelamento e Alisamento da Produo
356
Critrios de Excelncia LEAN
Qualidade na Origem
Introduo
Afim de Diminuir significativamente defeitos no produto e evitar retrabalhos,
treinamos os colaboradores para que os prprios faam o controle de qualidade em
cada etapa do processo de fabricao.
Quanto antes for descoberto a falha em um produto, maior ser o controle de
qualidade do mesmo.
Aplicamos o sistema Poka-Yoke, que nos d uma ajuda para evitar produtos
defeituosos.
357
Pg. 357
Critrios de Excelncia LEAN
Qualidade na Origem
DEFINIO
Uma filosofia da qualidade que coloca a responsabilidade de alcanar as
especificaes do Cliente e as normas em cada ponto de produo.
ABORDAGENS
Inspeco na fonte para os materiais e componentes adquiridos.
Os operadores auto-inspeccionam o seu trabalho, bem como inspeccionam
o produto resultante dos operadores/processo anteriores (rejeitam se no
conforme).
Instalao de dispositivos Poka-Yoke ( prova de erro) nos processos
produtivos e nos prprios produtos
358
Pg. 358
Critrios de Excelncia LEAN
Qualidade na Origem
CONCEITOS
Os conceitos de Qualidade na Origem so baseados num cenrio ideal terico.
Contudo, aplicando estes conceitos e princpios podem obter-se grandes melhorias
da qualidade.
A ideia corrigir os erros o mais cedo possvel (o mais a montante possvel),
incluindo na fase de concepo e projecto.
Os defeitos so desperdcio que aumentam de magnitude medida que o produto
se move ao longo do fluxo de valor.
359
Pg. 359
Critrios de Excelncia LEAN
Qualidade na Origem
360
Pg. 360
MASP
Metodologia para
Anlise e
Soluo dos
Problemas
361
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas
Objetivos
v Adoo de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicao e
a troca de experincia entre grupos de melhoria.
v Organizao e otimizao dos esforos e recursos atravs de uma atuao
conduzida por um planeamento e uma anlise bem esquematizados e
direcionada sobre os pontos prioritrios para o alcance de melhorias
significativas.
v Estmulo e orientao para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma
forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidncias e para
consolidar as experincias e conhecimentos adquirido
362
Pg. 362
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas
363
Pg. 363
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas
364
Pg. 364
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas
365
Pg. 365
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas
367
Pg. 367
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas
368
Pg. 368
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas
6 Etapa: Formao
Os cinco Ws e um H :
who (quem), when (quando), where (onde), what (o que), why (por
que) e how (como) para a melhoria do trabalho devem ser claramente
identificados e usados como o novo padro/instruo de trabalho;
As preparaes e comunicaes necessrias para a operacionalizao dos novos
padres devem ser corretamente executadas;
A educao e a formao devem ser fornecidos;
Um sistema de definio de responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os novos padres esto sendo cumpridos;
Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de
anlise e soluo de problemas para da extrair lies para futuras aplicaes da
metodologia;
Transferir as experincias e os conhecimentos adquiridos para reas ou grupos
com problemas semelhantes.
369
Pg. 369
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas
370
Pg. 370
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas
371
Pg. 371
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas
372
Pg. 372
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas
373
Pg. 373
Poka
Yoke
374
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Contexto - Objetivo
Ao
Imediata
No Soluo
Clnica Anlise
Conformidade POKA YOKE
da de Soluo
(Produo ou (eficaz e
Qualidade de Problemas
Office) definitiva)
- Riscado - Equipe QCPC
- No monta - Clnica Local
Plano de
- No funciona - Clnica da Empresa Ao
- Atrasado,....
Objetivo
Entender o conceito Poka Yoke.
Compreender o objetivo final Defeito Zero.
Conhecer os diferentes tipos de mecanismos para preveno de erros.
375
Pg. 375
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Introduo
Benefcios
Prevenir e detetar erros.
Otimizar a eficincia.
Melhorar a segurana.
Implementao
Criar e implementar dispositivos de preveno de erros (poka
yoke).
Caractersticas
Parar o processo antes que os erros aconteam.
Sinalizar uma situao que exige uma interveno durante o
processo.
Evitar que chegue prxima operao e/ou cliente.
376
Pg. 376
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Introduo
Conceito
POKA Erro
YOKERU Evitar
377
Pg. 377
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Introduo
378
Pg. 378
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Introduo
Defeito Zero
seja uma parte da sua:
o Organizao
o Vida
o Quotidiano
379
Pg. 379
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Exemplos do dia a dia
380
Pg. 380
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Exemplos do dia a dia
ORIFCIO LADRO
PRENDEDOR DA TAMPA
DE COMBUSTIVEL
EVITAR ATROPELAMENTO
381
Pg. 381
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Exemplos do dia a dia
TRANCA DA PORTA
DO MOTORISTA
DESLIGAR
AUTOMTICO POR
ABERTURA DA TAMPA
382
Pg. 382
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Exemplos do dia a dia
DISJUNTOR
CERTIFICAO DE CORRETA
CONEXO
383
Pg. 383
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Filosofia
Filosofia
Reconhecer que pessoas, mquinas e processos cometem erros.
Recusar aceitar erro humano como uma desculpa para a causa raiz
de um problema.
384
Pg. 384
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Filosofia
No Processo No Projeto
385
Pg. 385
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros
Nvel 1:
Prevenir um erro de ocorrer na fonte.
Mecanismo de controle
Nvel 2:
Detetar um erro quando estiver sendo cometido.
Mecanismo de advertncia
Nvel 3:
Prevenir um defeito de alcanar a prxima operao.
Mecanismo de advertncia
386
Pg. 386
Dispositivos prova de erro Poka-Yoke
Exemplos:
Cadeado caixa de
Fsicos / mecnicos ferramentas
Calibre P/NP
Exemplos:
Quando se abre o acesso a
Electro-Mecnicos uma mquina, o actuador
electro-mecnico corta a
energia.
387
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros
Exemplos do quotidiano
Advertncia
Controle
388
Pg. 388
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros
Advertncia
389
Pg. 389
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros
Depois:
o Poke Yoke previne a montagem incorreta
390
Pg. 390
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros
391
Pg. 391
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros
Max.
Min. VERIFICAR
LEO
392
Pg. 392
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros
PARA CIMA
FRGIL
393
Pg. 393
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Paradigmas
Paradigmas
Defeitos so inevitveis.
Inspeo reduz defeitos.
Inspees a 100% asseguram remessas
livres de defeitos.
394
Pg. 394
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Paradigmas
Verificao / Inspeo
H o emperramento da copiadora.
397
Pg. 397
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Paradigmas
398
Pg. 398
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Paradigmas
EXEMPLO
ANTES DEPOIS
399
Pg. 399
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Paradigmas
Concluso
Procure os Defeitos Zero.
Construa a qualidade nos processos de modo
a prevenir erros.
A inspeo deve ser utilizada como um
ltimo recurso pois no previne erros.
Apenas reduz o risco de transmiti-los para o
prximo passo no processo.
Solues mais simples funcionam melhor.
401
Pg. 401
SMED
Reduo do
Tempo de
Setup
402
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Introduo
Introduo - SMED
Mar de Stock
Basicamente criado para
diminuir o tempo do setup das
mquinas, geralmente as
mquinas so configuradas para
uma produo muito grande,
gerando uma produo alta e
um stock muito alto, causando
um desperdcio de espao e
escondendo alguns erros na
produo.
403
Pg. 403
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Introduo
Single
Significa preparar um Setup
Minute
com o tempo de um s dgito.
Exchange of (abaixo de 10 minutos)
Die
404
Pg. 404
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Introduo
Definio
405
Pg. 405
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Introduo
Exemplo
Status Atual
Produo
A
Fim
Preparap
de Setup
Steps
do
Setup
Inspeo
e
Ajustes
Tentativa
e erro para
obter o
ajuste certo
Ajustagem
durante o
start-up ... Produo
B
Incio
Fim
Produto A
Tempo de Setup Primeiro
Produto
Novo status B
Tempo de Setup
406
Pg. 406
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Introduo
Benefcios
Tempo de Setup e custo reduzidos (70%-80%.)
Custos de rejeito induzidos nos start-ups dos equipamentos.
Custos de mo-de-obra direta ligados a atividades de setup.
Capacidade do equipamento aumentada.
Reintegrar produtos subcontratados.
Evitar custos adicionais de operao para novas linhas/mquinas.
Produzir mais para atender uma procura crescente.
Otimizao de tamanho de lote (reduo).
Reduzir lead-time de produo.
Reduo de inventrio.
Reduzir custo de stock.
Fluxo de caixa livre.
407
Pg. 407
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Introduo
Trabalho Capacidade
depois Stock depois
depois
* Rejeitados no start-up
408
Pg. 408
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Tcnica
Tcnica
Tipos de atividades de Setup
Tipo de Atividade Descrio
Operao de Setup (montagem, desmontagem ou ajustagem)
1. Operaes realizados pela primeira vez.
Conceitos Bsicos
Atividade Externa:
(mquina est em funcionamento)
Sair para procurar ferramentas.
Devolver material para o local de trabalho.
Atividade Interna:
(mquina est parada)
Troca do ferramental do equipamento.
Troca do hd de um computador.
410
Pg. 410
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Tcnica
411
Pg. 411
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Tcnica
Focos de Melhoria
Trabalho Organizado:
Organizar o lugar de trabalho para reduzir movimentos.
Eliminar / Reduzir transporte.
Eliminar/ Reduzir a necessidade de inspees.
Melhorar as atividades e balanceamento entre os operadores.
412
Pg. 412
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Tcnica
413
Pg. 413
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Tcnica
Benefcios
Reduo de durao de Setup (50% - 80%):
Ganho de capacidade;
Reduo de tempo de resposta;
Simplificao de planeamento;
Reduo do nvel de stock;
Melhoria na flexibilidade;
414
Pg. 414
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Seleo do equipamento
1. Seleo do equipamento
Objetivo:
Identificar um equipamento com grande potencial de melhoria.
Ferramentas e Tcnicas:
Anlise de Gargalo (capacidade Vs procura).
Nmero de anlises anuais de Setup.
Determinar quadros de anlises de oportunidades de melhoria:
Tempo total de Setup.
Tempo mal utilizado no Setup.
415
Pg. 415
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Seleo do equipamento
Anlise do gargalo
120
100 Produo
80 Setup
Indisponibilidades
60 Gerais
Interrupes
40 No Planeadas
20
0
#1 #2 #3
416
Pg. 416
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Anlise atual de Setup
Ferramentas e Tcnicas:
Para cada equipamento: Padronizar o mtodo de Setup;
Para cada produto: Padronizar as caractersticas;
Listar tipos de Setup;
Registar o Setup (filmar);
Anlise de Setup em folha de clculo;
Quadro de distribuio de atividades;
417
Pg. 417
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Anlise atual de Setup
Passos da Implementao:
418
Pg. 418
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Identificao das solues
Objetivos:
Determinar solues para cada segmento.
Selecionar as solues mais promissoras.
Identificar solues que necessitem de um teste de validao.
Avaliar o potencial de melhoria.
Ferramentas e Tcnicas:
Brainstorming
419
Pg. 419
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Identificao das solues
420
Pg. 420
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Identificao das solues
421
Pg. 421
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia
422
Pg. 422
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia
423
Pg. 423
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia
424
Pg. 424
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia
425
Pg. 425
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia
426
Pg. 426
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia
Exerccio Prtico
Preparar um caf
com uma cafeteira
427
Pg. 427
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia
428
Pg. 428
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia
4. Design e Balanceamento
Objetivos:
Desenvolver especificaes funcionais para as solues escolhidas;
Confirmar a viabilidade da soluo;
Avaliar os custos da soluo;
Balancear as atividades para adequar a equipe ao novo Setup.
Ferramentas e Tcnicas:
Descrio da soluo;
Especificaes funcionais ;
Esboos;
Diagrama de fluxo;
Grfico de Gantt;
Prensa.wmv
429
Pg. 429
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia
09:37:30
09:38:30
09:39:30
09:26:30
09:27:30
09:28:30
09:29:30
09:30:30
09:31:30
09:32:30
09:33:30
09:34:30
09:23:30
09:24:30
09:25:30
09:35:30
09:36:30
430
Pg. 430
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Anlise Financeira
5. Anlise Financeira
Objetivos:
Confirmar os potenciais benefcios e avaliar os custos de
implementao.
431
Pg. 431
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Anlise Financeira
Clculos de ganho
432
Pg. 432
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia Plano de Ao
6. Plano de Ao
Objetivos:
Determinar a sucesso de atividades de implementao e
datas de vencimento.
Determinar coordenadores para cada atividade.
Ferramentas e Tcnicas:
Plano de Ao
CRONOGRAMA
DATA DATA
AO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
INCIO META
Ao 1 2/1/2009 28/2/2009
Ao 2 1/2/2009 30/4/2009
Ao 3 1/2/3009 30/5/2009
Ao 4 1/3/2009 30/4/2009
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Ao 9
Joo
Maria
Pedro
433
Pg. 433
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia Implementao e follow up
7. Implementao e follow up
Objetivos:
Ter certeza que as solues selecionadas foram adequadamente
implementadas.
Assegurar que as atividades selecionadas e solues sero mantidas.
Ferramentas e Tcnicas:
Desenhos detalhados.
Procedimentos de trabalho.
Documentao e formao.
Oramento que siga a folha de trabalho.
434
Pg. 434
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia Medio e Performance
8. Medio e Performance
Objetivos:
Avaliar o impacto das solues.
Comparar os resultados com as metas iniciais.
Ferramentas e Tcnicas:
A medio de performance deve ser acompanhada de perto para reagir a
qualquer queda de desempenho ou desvio das metas.
435
Pg. 435
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Condies para o sucesso
Follow-up.
Kaizen-PitStopSenna 756.wmv
436
Pg. 436
Reduo da
Dimenso do
Lote
437
Critrios de Excelncia LEAN
Reduo da Dimenso do Lote
438
Pg. 438
Critrios de Excelncia LEAN
Reduo da Dimenso do Lote
BENEFCIOS
Responder melhor s solicitaes dos Clientes
Resposta mais rpida variao da procura
Reduo do inventrio
Reduo dos custos da qualidade
439
Pg. 439
Critrios de Excelncia LEAN
Reduo da Dimenso do Lote
ABORDAGEM
440
Pg. 440
Critrios de Excelncia LEAN
Reduo da Dimenso do Lote
COMO REALIZAR
443
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Introduo
Introduo
Fazer manuteno preventiva nas mquinas para evitar a paragem
da linha de montagem e garantir a qualidade dos produtos.
Criar um sentimento de
posse do operador com a
mquina, evitando alguns
descuidos com a mquina
deixando o operador como
responsvel da mesma.
444
Pg. 444
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Objetivos
Objetivos
445
Pg. 445
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Introduo
A falha apenas a
ponta do iceberg!
FALHA
- Desgaste - Afrouxamento
- Vazamento - Poeira / sujeira
- Corroso - Deformao
- Danos superfcie - Rachadura
- Superaquecimento - Vibrao
- Rudo - Aderncia de matrias-
primas
- Outras anormalidades
446
Pg. 446
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Introduo
Otimizao do
Atividades de manuteno: Equipamento
Preventiva, Corretiva, Preditiva
Capacidade e Eficincia
Deteriorao do
Equipamento
Capacidade e eficincia no momento da aquisio
Evoluo da capacidade e da eficincia
Tempo
447
Pg. 447
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Introduo
Antes Depois
Produo Produo
Aumento de produtividade
Emergncia
TPM
Emergncia
448
Pg. 448
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Conceito
449
Pg. 449
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Conceito
450
Pg. 450
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM
TPM
Manuteno Produtiva Total
Otimizao do Equipamento
Manuteno Autnoma
Sistema de Informaes
Manuteno Preditiva
Manuteno Preventiva
Estabilizao de Emergncia
Preveno de Manuteno
Manuteno Corretiva
FORMAO
Pilares
da
TPM
Envolvimento de todos
451
Pg. 451
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM
Formao
manuteno apropriados.
452
Pg. 452
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM
Sistema de informaes
453
Pg. 453
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM
Estabilizao de emergncia
454
Pg. 454
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM
Manuteno Corretiva
Peas
Mo-de-obra
Ferramentas
Durao do desempenho
Disponibilidade da mquina
455
Pg. 455
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM
Manuteno autnoma
equipamento:
Limpeza.
Inspeo visual.
Lubrificao.
Substituio.
50 % dos problemas com
equipamento podem ser
detetados antes que eles
ocorram por operadores
atentos.
456
Pg. 456
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM
Manuteno Preventiva
457
Pg. 457
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM
Manuteno Preditiva
X
80
Falha
70
Limite de desgaste
acetvel Manuteno
Desgaste
60
50
Preditiva
40
Troca da
30
Pea
20 Manuteno
10
Preventiva:
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tempo
458
Pg. 458
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM
Otimizao do equipamento
Exemplo:
A modificao do equipamento
para facilitar o acesso aos
elementos de lubrificao
durante as intervenes de
manuteno
459
Pg. 459
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM
Preveno de manuteno
Padronizao de componentes.
Facilidade de acesso.
Manuteno reduzida.
460
Pg. 460
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Avaliao do Equipamento
461
Pg. 461
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Calendrio da Manuteno Preventiva
462
Pg. 462
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Spare Parts Crticas
463
Pg. 463
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Segurana do Equipamento
464
Pg. 464
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Segurana do Equipamento
465
Pg. 465
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Segurana do Equipamento
466
Pg. 466
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Consumo de leo
Falta de
lubrificao Desgaste prematuro
dos componentes
Excesso de
lubrificao
467
Pg. 467
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Consumo de leo
468
Pg. 468
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Manuteno Preditiva - Exemplos
1 - Anlise da vibrao
469
Pg. 469
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Manuteno Preditiva - Exemplos
2- Termografia
470
Pg. 470
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Manuteno Preditiva - Exemplos
3 - Ultrasons
471
Pg. 471
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Manuteno Preditiva - Exemplos
4 - Anlise do leo
472
Pg. 472
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Estudo de Capacidade
473
Pg. 473
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Anlise de Falha
Objetivos
RESULTADOS
474
Pg. 474
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)
TT - Tempo Total
TTO - Tempo Total de Operao TNP . Tempo no
Planeado
TPP - Tempo Planeado de Produo PP - Paragens
Planeadas
Falta de Trabalho
TBP - Tempo Bruto de Produo PNP
Paragens no
Manuteno planeada
Planeadas
Manuteno autnoma
TRP - Tempo Real de PE - Perdas de Refeio e pausas planeadas
Produo Eficincia
Formao e reunies
Ensaios de produo
TUP - PQ - Perdas de
Tempo Qualidade Avarias
til de Mudanas e afinao
Produo Outras paragens no planeadas > 10 min
Reduo de cadncia
Pequenas Paragens
Produto no conforme
Desperdcio
Retrabalho
476
Pg. 476
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)
OEE = D x E x Q (%)
D = TBP/TPP
E =TRP /TBP
Q=TUP /TRP
477
Pg. 477
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)
Situao atual
478
Pg. 478
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)
Preparao e Paradas
Quebra ajustes menores
(setup)
479
Pg. 479
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)
Componentes
Tempo Total para da
Produzir Seis Perdas OEE
Disponibilid
Tempo de Operao Perdas de 1. Quebra
Disponibilidade
Restante ade 2. Preparaes / Ajustes
3. Paradas Menores
Desempenho
Perdas de
Tempo de
Operao Restante 4. Velocidade e Desempenho
alimentao reduzidas
Perdas com
Qualidade
Tempo de
Operao
5. Retrabalho/Defeitos
Restante 6. Rendimento de Qualidade
Partida/Rejeies
Tempo de Produo Lquida!
480
Pg. 480
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)
Clculo da OEE
481
Pg. 481
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)
Tempo de produo
lquida (OEE)
85 %
482
Pg. 482
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Limpeza e Inspeo
Limpeza e Inspeo
Objetivo
Identificar anormalidades e oportunidades de melhoria atravs da limpeza
e inspeo do equipamento.
483
Pg. 483
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Limpeza e Inspeo
ANTES DEPOIS
484
Pg. 484
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Limpeza e Inspeo
ANTES DEPOIS
485
Pg. 485
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Control Visual
Control Visual
Objetivo
Proporcionar informaes rpidas e visuais relacionadas inspeo
e pontos de segurana.
Identificar todas as condies de trabalho normais e anormais.
Trs famlias
de
Control Visual
Identificao de fluidos
gua
488
Pg. 488
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Control Visual
PN 123-443-677
489
Pg. 489
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Ronda do Operador
Ronda do Operador
Objetivos
Pedido de Trabalho
Monitoramento constante de boas
condies de trabalho do equipamento
pela verificao de parmetros
importantes.
Deteco de sinais precoces de
deteriorao.
Ronda do Operador
490
Pg. 490
407 409 410 412
408
Kanban 411
491
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban
Introduo - Kanban
Conhecido como sistema puxado, facilita a produo e a organizao. Sua eficcia
garantida para pequenos lotes e sistemas balanceadas. Um Kanban uma
autorizao para produzir ou parar a produo e tambm pode conter
informaes sobre cliente e(ou) produto.
492
Pg. 492
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban
DEFINIO
Kanban em japons significa carto.
O sistema kanban usado para regular:
o fluxo de materiais na fbrica;
informaes ou fluxos de actividades de projectos;
o fluxo de materiais entre fornecedores e clientes.
um dos meios a que recorre a programao puxada transmitindo as instrues de
transporte de materiais em forma de cartes, bolas, carros, contentores, etc.
493
Pg. 493
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban
BENEFCIOS
Reduo dos inventrios
Fluxo dos materiais bem definido
Simplificao da programao
Sistema sem papeis
Sistemas de puxar visuais no ponto de produo
Reduo dos prazos
Melhoria da produtividade
494
Pg. 494
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban
ABORDAGEM
importante saber que o kanban nem sempre de aplicao garantida.
Existem por vezes contra indicaes ao seu uso (Centros de trabalho dedicados a
uma nica operao, operaes no balanceadas, processos de produo com
grandes lotes).
Para se tomar uma deciso correcta deve ter-se em considerao o tipo e dimenso
da empresa, os recursos, estrutura e condies do mercado, variedade de produtos,
e o grau de desenvolvimento do Lean na empresa.
PR-REQUISITOS
Produo repetitiva por pequenos lotes
Sistemas com produo balanceada
496
Pg. 496
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban
Sistema de Planeamento
Cliente
Convencional (empurrado)
Fornecedor
Tratamento
Forja Maquina- Acabamento Montagem
Trmico Produto
gem
Acabado
WIP WIP WIP WIP
497
Pg. 497
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban
Fornecedor
498
Pg. 498
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban - Exemplos
Pea N 7412
Descrio Anis de Encosto Desenho 3564
499
Pg. 499
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban - Exemplos
Urgncia
Ateno
408 Condies
normais de
operao
411
500
Pg. 500
Kaizen
501
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen
Introduo - Kaizen
502
Pg. 502
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen
DEFINIO
Uma filosofia de melhoria contnua que enfatiza a participao dos empregados,
pela qual cada processo continuamente avaliado e melhorado em termos de
tempo, recursos, qualidade e outros aspectos relevantes do processo.
503
Pg. 503
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen
ABORDAGEM
O Kaizen muitas vezes confundido com os Acontecimentos Kaizen.
No so a mesma coisa.
Os Acontecimentos Kaizen so eventos participados por grupos especficos
orientados para um nico assunto/rea.
Acontecem uma nica vez no tempo para um objectivo especfico.
Pelo contrrio, o Kaizen tem a inteno de ser incorporado como uma abordagem
normal, permanente e diria melhoria de todo o fluxo de valor.
Ambas as abordagens so aplicados no Lean
504
Pg. 504
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen Acontecimento Kaizen
506
Pg. 506
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen Acontecimento Kaizen
5 . Treinar a equipa
Treinar a equipa sobre os7 Desperdcios e as 14 Ferramentas do Lean
Manufacturing.
Devem ser apresentados exemplos e discutir as semelhanas com o tema objectivo
do kaizen.
Deve ser dado algum tempo equipa para ser deslocar ao terreno (Gemba) e
formular as suas ideias.
507
Pg. 507
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen Acontecimento Kaizen
509
Pg. 509
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen Acontecimento Kaizen
11 . Implementar as mudanas
Na maior parte dos casos, as oportunidades de melhoria identificadas seguiro a lei
de Pareto 80-20 (80% das consequncias provm de 20 % das causas).
As aces devem ser desencadeadas de imediato.
A Gesto no deve arrastar a implementao nem atrasar o seu incio por questes
de aprovao.
510
Pg. 510
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen Acontecimento Kaizen
13 . Diga Obrigado
A Gesto dever despender tempo para compreender e avaliar adequadamente as
contribuies da Equipa.
Em seguida e de uma forma franca, expressar a sua apreciao sobre os esforos da
Equipa e sobre os resultados alcanados, sem exageros ou crticas.
A Equipa sabe os resultados que alcanou.
Exageros sero vistos como paternalismo e crticas sero interpretadas como
ingratido.
Lembre-se que poder voltar a necessitar do contributo das pessoas e no dever
deixar esgotar essa fonte.
Dever ser nomeado um membro da Gesto para acompanhar a evoluo das
aces e dos seus resultados, mantendo o sistema de gesto visual actualizado at
ao seu encerramento.
A Equipa terminar ento as suas tarefas.
511
Pg. 511
MFA
Anlise de
Feedback do
Mercado
512
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Introduo
O que um Cliente?
513
Pg. 513
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Introduo
A importncia do cliente
OU ?
515
Pg. 515
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Definio
516
Pg. 516
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Definio
Questes:
517
Pg. 517
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Definio
Conceito
Comunicao
Proativa de 2 Vias
518
Pg. 518
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Definio
Cuidado!
A MFA tem o poder de:
essencial escolher:
519
Pg. 519
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Definio
Benefcios
520
Pg. 520
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas
521
Pg. 521
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 1
2. Definio da amostra
A. Identificar os Clientes internos e/ou externos da rea.
Cliente Interno: Cliente dentro da organizao.
Ex.:
uma rea de fabrico de uma pea entrega a uma rea de montagem,
o departamento de informtica atende uma ligao do departamento
de contabilidade.
Cliente Externo: Cliente fora da organizao, geralmente quem paga pelo
produto/servio.
Ex:
um fabricante de carro entrega os carros aos compradores.
A fim de identificar todos os Clientes, perguntar:
Para quem fabricamos os nossos produtos?
A quem estes produtos so destinados?
A quem so prestados os nossos servios ?
523
Pg. 523
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 2
524
Pg. 524
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 2
Diagrama de Itens de
Identificao de Cliente Matria
Prima
Manuteno
1,2 e 3
Peas de
1,2 e 3 Reposio
1a7
Hardware
1a7 Ferramental
1,2 e 3
MOVIMENTAO DE MATERIAIS
1. Receber
2. Inspecionar
Ferramentas 3. Movimentar material Equipamentos
1,2 e 7 4. Despachar 1a7
5. Empacotar
6. Fornecer
7. Embarcar
Peas
Maquinadas Conjuntos
1a7 1a7
Peas Peas
Experimentais para
1e7 Perfis Teste
1a7 1e7
525
Pg. 525
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 2
526
Pg. 526
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 3
528
Pg. 528
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 3
529
Pg. 529
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4
4. Preparao do Questionrio
A estrutura das perguntas a serem feitas aos
participantes um fator chave na preciso do
resultado.
Demonstrao:
530
Pg. 530
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4
Demonstrao:
531
Pg. 531
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4
532
Pg. 532
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4
Prs
Os dados so mais fceis de classificar e relatar.
Contras
Num conjunto limitado de opes, as pessoas escolhero uma delas,
mesmo se a sua opinio no estiver entre as opes, ou se mais de uma
opo for aceitvel.
533
Pg. 533
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4
EXEMPLO:
Quantas horas os seus motores funcionam por ano? _________ (horas/ano)
Prs
Obteno de respostas exatas.
Contras
Dados mais difceis de classificar.
preciso especificar claramente as unidades para evitar confuso.
Algumas perguntas podem ficar sem resposta. Uma pergunta de mltipla
escolha com faixas pode ser mais indicada.
(p. ex. Qual o seu salrio anual? _______).
534
Pg. 534
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4
Prs
Contras
Os dados so difceis de classificar e relatar.
Em geral, os participantes no respondem a essas perguntas.
Apenas comentrios extremos (bom ou ruim) so recebidos.
O participante acha que dedicar tempo aos detalhes de um item, ser
tomada uma providncia e acompanhamento daquele item..
535
Pg. 535
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4
Prs
Os dados so fceis de classificar e relatar.
A taxa de resposta alta.
As perguntas so fceis de responder.
As amostras obtidas so mais significativas.
Contras
As perguntas so mais difceis de formular.
536
Pg. 536
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4
Exemplos:
1. Em mdia, quantas vezes verifica os seus e-mails durante o dia? (escolher uma)
__ 0-3 vezes
__ 3-6 vezes
__ 6-9 vezes
__ 10 + vezes
2. Exercita-se o suficiente e faz um regime completo? ___Sim ___No
3. Nmero de empregados no escritrio? ___________
4. Estuda bastante.
__ Concordo
__ Discordo
5. Como sua famlia e amigos se sentem ao financiar eventos desportivos
(e.g. corrida de F1) com dinheiro dos impostos?
__ Aprovam totalmente
__ Aprovam
__ Desaprovam
__ Desaprovam totalmente
537
Pg. 537
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 5
5. Pr teste do Questionrio
Selecionar uma pequena amostra representativa dos participantes
(grupo de discusso).
538
Pg. 538
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 6
539
Pg. 539
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 7
Pouco
Pouco Satisfeito Satisfeito
Insatisfeito 4.00 5.00
3.00 4.8 Muito
Insatisfeito 5.6 Satisfeito
2.00 6.00
Muito Encantado
Insatisfeito 7.00
1.00
540
Pg. 540
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 7
Exemplo:
4 SSatisfao
2
3 5
6 = 4.0
1 7 Nmerodeparticipantes
4.0
Insatisfeito
38%
Nmerodeparticipantescomsatisfao 4
% Insatisfeito =
Nmerodeparticipantesnoneutro
541
Pg. 541
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 8
542
Pg. 542
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 9
v os resultados alcanados ;
543
Pg. 543
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas
Deve incluir:
Descrio do processo.
Responsabilidade.
Medio.
Papis e Responsabilidades.
Quem recolhe o feedback? Quem far a anlise dos dados?
Quem far os relatrios?
Quem so os participantes? Quem informar os Clientes?
Frequncia e programaes.
Registos.
Acesso a dados e resultados da anlise.
Outras informaes teis.
544
Pg. 544
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Concluso
545
Pg. 545
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Concluso
546
Pg. 546
Benchmarking
547
Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking
Benchmarking
um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e
processos de trabalho das organizaes que so reconhecidas como representantes
das melhores prticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar
oportunidades de melhoria na organizao que est realizando (ou monitorando) o
benchmarking
O benchmarking um dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o
desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relao concorrncia.
Baseia-se na aprendizagem das melhores experincias de empresas similares e
ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance"
empresarial.
A essncia deste instrumento parte do princpio de que nenhuma empresa a
melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor
do que ns.
Habitualmente, um processo de benchmarking
arranca quando se constata que a empresa est a
diminuir a sua rentabilidade
548
Pg. 548
Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking
Descrio:
Processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas chamado
de benchmarking, e as cargas usadas so chamadas de benchmark.
Metodologia de 4/5 etapas na sua forma mais simples, podendo utilizar-se um
qualquer n de etapas, dependendo das necessidades sentidas na aplicao
concreta, para medio prpria em relao a outras organizaes; ou, dentro da
mesma empresa em relao a processos semelhantes.
a busca das melhores prticas numa empresa, que conduzem a um
desempenho superior.
visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa
examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar a realizao
da mesma ou uma funo semelhante.
549
Pg. 549
Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking
Objetivo:
Procurar sempre usar as melhores prticas.
Benefcios:
Desafia de maneira positiva a maneira interna de fazer as coisas.
Ajuda a antecipar tendncias, avanos e obstculos.
Tipos de Benchmarking
o Competitivo
o Interno
o Genrico
o Funcional
550
Pg. 550
Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking
Benchmarking Competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes.
Na prtica, o menos usado uma vez que quase impossvel que as empresas se
prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com a sua atividade
concorrncia.
Por isso, muitas vezes, necessrio contratar uma consultoria externa para obter
informaes sobre o Benchmarking Competitivo.
Um mtodo recomendado para obter as informaes dos concorrentes a utilizao
de "cliente oculto".
Alm disso, tem como objetivo atividades similares em diferentes locais,
departamentos, unidades operacionais, pas, etc.
Benchmarking Interno
A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em
unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.).
Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a
valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro sempre
impregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais utilizado.
551
Pg. 551
Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking
Benchmarking Genrico
Ocorre quando o Benchmarking baseado num processo que atravessa vrias
funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo
porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do
produto ao cliente.
neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos e
onde as empresas esto mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
Benchmarking Funcional
Baseado numa funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e
serve para trocarmos informaes acerca de uma atividade bem definida como, por
exemplo, a distribuio, a faturao ou embalagem.
Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking
genrico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em
considerao a concorrncia direta da organizao que aprende ou patrocina o
estudo e a organizao "investigada".
552
Pg. 552
Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking
O processo de implementao est dividido em cinco fases, que por sua vez, esto
subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, so:
Planeamento
Melhoria contnua
553
Pg. 553
Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking
Planeamento
Identificao do item
Obteno do apoio da Direo
Desenvolvimento do sistema de medida
Desenvolvimento do plano de recolha de informao
Reviso dos planos
Caracterizao do item
554
Pg. 554
Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking
Melhoria contnua
Nesta altura, aps terem sido alcanados os objetivos a que se propusera, a
organizao tem duas alternativas:
o direcionar os esforos para a melhoria de outro item e nada fazer pelo
primeiro
o ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item.
Quando se abandonam os esforos de melhoria contnua, o melhor que pode
acontecer que o desempenho se mantenha estvel.
No entanto, as organizaes concorrentes podero estar a trabalhar em melhoria
contnua, o que vai provocar, num futuro prximo, um novo desvio negativo no
desempenho do item.
claro que prefervel continuar os esforos de melhoria do item, e para tal
devero ser realizadas duas atividades:
Manuteno da base de dados
Implementao da melhoria contnua do desempenho
556
Pg. 556
Critrios de Excelncia LEAN
Temas para Trabalho
557
Pg. 557
Critrios de Excelncia LEAN
Temas para Trabalho
558
Pg. 558
Critrios de Excelncia LEAN
Bibliografia
Este Manual foi elaborado tendo como referncia os manuais para formadores do
IEFP:
Introduo aos Critrios de Excelncia
Sistema Integrado de Gesto e Planeamento do Negcio
MFA - Anlise de Feedback do Mercado
Poka Yoke
Conceitos dos 5S e Controlo Visual
SMED Reduo de Tempo de Setup
TPM Manuteno Produtiva Total
Trabalho Padro
http://www.freewebs.com
Lean Manufacturing - 3-Tcnicas e Ferramentas do LEAN
Ferramentas para Soluo de Problemas(as sete velhas); Prof. Gregrio
Bouer
559
Pg. 559