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Critrios

de Lean
Excelncia

Contnuo
Fluxo
LEAN

1
Critrios de Excelncia LEAN
ndice

ndice
0. Objetivos.... 4
1. Introduo Critrios de Excelncia LEAN..... 5
2. Tcnicas e Ferramentas LEAN 75
3. SIGPN - Sistema Integrado de Gesto e Planeamento do Negcio . 78
4. Conceito dos 5 Ss .... 99
5. Gesto visual 164
6. VSM Mapeamento do Fluxo de Valor .. 174
7. Produo celular (em fluxo contnuo) ... 198
8. Sistemas No local da utilizao .. 209
9. Trabalho padro.... 211
10. Takt-time - Balanceamento da produo .. 308
11. Nivelamento e alisamento da produo .. 312

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Critrios de Excelncia LEAN
ndice

ndice (continuao)
12. Qualidade na origem . 316
13. MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas .. 321
14. Poka Yoke . 334
15. SMED Reduo de Tempo de Setup . 361
16. Reduo da dimenso do lote .. 396
17. TPM Manuteno Produtiva Total .... 402
18. Just-in-time / Kanban Sistemas de puxar. 450
19. Kaizen Melhoria contnua 460
20. MFA Anlise Feedback do Mercado . 471
21. Benchmarking . 506
22. Temas para trabalho de avaliao 516
23. Bibliografia .. 518

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Critrios de Excelncia LEAN
Objetivos - Contedos

Objetivos
q Utilizar a filosofia Lean manufacturing e as suas ferramentas.
Contedos
Introduo aos critrios de Excelncia (papis e responsabilidades)
Sistema Integrado de Gesto
Planeamento de Negcio
Indicadores e Painel de Gesto
Conceito dos 5S
Controlo Visual
Certificao de Processo
Anlise de Viabilidade Econmica
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
Trabalho Padro
Equipa de Melhoria da Qualidade Anlise de soluo de problemas
Conceito de Poka Yoke
SMED Reduo de tempo de Set Up
TPM Manuteno Produtiva Total
Just-in-time - Kanban
Conceito de Kaisen Reviso das Fases
MFA Anlise de Feedback do Mercado
Benchmarking
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Critrios de Excelncia LEAN
Conceitos

1 - Defina:
1.1. Qualidade
1.2. No conformidade
1.3 Ao Corretiva, Correo e Ao Preventiva
1.4. Eficcia e Eficincia
1.5 LEAN
2 - Descreva a Evoluo Histrica da Qualidade .
3 - Enuncie as Ferramentas da Qualidade que conhece

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Conceito Lean

O conceito LEAN
O Lean Thinking, tambm conhecido como Pensamento Enxuto, uma cultura que
permite a qualquer tipo de empresa eliminar desperdcios onde quer que
o cliente receba somente aquilo que
eles estejam e fazer com que
deseja, no momento certo e na quantidade requisitada.
O mtodo busca atingir todas as atividades que geram valor ao produto, no
estando restrito a intervenes no cho de fbrica, nem ao campo de ao direto
da empresa, mas tambm s reas administrativas da organizao e aos seus
fornecedores.

desperdcios so considerados perdas e, analisar as perdas, um


aspecto bastante relevante nas empresas, por se tratarem de fortes
oportunidades para melhoria de produtividade

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Conceito Lean

A fim de se manterem competitivas no mercado, as organizaes esto


empenhadas na melhoria dos seus processos, concentrando-se:
q na capacidade de monitorar a satisfao do cliente
q e no direcionamento da melhoria contnua,
cujo diferencial a atuao voltada para a obteno de resultados.

A aplicao dos princpios e ferramentas do Lean Thinking auxiliam na


identificao e eliminao das perdas geradas nos processos, garantindo:
q maior produtividade,
q melhoria na qualidade dos produtos,
q revelao dos pontos fracos e prioritrios para mudanas,
q reduo de custos e, conseqentemente, maior lucro.

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Histria do Lean

Histria do LEAN

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Histria do Lean

q Inicialmente praticado pela Ford durante os anos 1920, muitos deles so


familiares maioria dos engenheiros industriais.
q Aps o fim da II Grande Guerra o dono da Toyota envia seu filho Eiji Toyoda,
da japonesa Toyota Motor Co., visitar fbricas norte-americanas de automveis
para aprender a nova forma de trabalhar para implementar na fbrica Toyota as
prticas da produo automvel americana.
q Com a assistncia de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, da Toyota, Toyoda
introduziu e aperfeioou continuamente um sistema de fabricao que tinha
por objetivo reduzir ou eliminar tarefas que no agregavam valor ao produto,
para reduzir o custo final do automvel.
q Na nova viragem do sculo (2000), o conceito Lean est cada vez mais
presente nas empresas que querem reduzir o preo final dos produtos
oferecidos, tornando o produto muito mais competitivo.

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada

Evoluo do
Pensamento
Enxuto ao
Longo do
Tempo

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada

Benefcios tpicos da filosofia Lean Production


Tipo de melhoria Resultado mdio

Reduo de incidncias da qualidade 65 %

Reduo dos tempos de resposta s encomendas 59 %

Reduo da dimenso dos lotes 59 %

Cumprimento dos prazos de entrega 99 %

Aumento do volume de vendas 208 %

Aumento da produtividade 200 %

Reduo de inventrios 75 %

Reduo dos tempos de ciclo 45 % a 70%

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia

Critrios de Excelncia
Os oito Critrios de Excelncia referem-se a:

1. Liderana
2. Estratgias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informaes e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia

1.1 - Sistema de liderana


1. Liderana 1.2 - Cultura da excelncia
1.3 - Anlise crtica do desempenho global
Este Critrio:
q examina o sistema de liderana da organizao
q e o comprometimento pessoal dos membros da Direo no
estabelecimento, disseminao e atualizao de valores e
princpios organizacionais
que promovam a cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as
partes interessadas.
Tambm examina como:
implementada a governao,
como analisado o desempenho da organizao
e como so implementadas as prticas voltadas para assegurar a
consolidao da aprendizagem organizacional.

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia

2. Estratgias e Planos 2.1 - Formulao das estratgias


2.2 Implementao das estratgias

Este Critrio examina, em detalhe, o processo de formulao das estratgias,


enfatizando a anlise do setor de atuao, do macro-ambiente e do modelo de
negcio da organizao.
Tambm examina o processo de implementao das estratgias, incluindo a
definio de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos os
setores da organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia

3. Clientes 3.1 - Imagem e conhecimento de mercado


3.2 - Relacionamento com clientes

Este Critrio examina como a organizao:


q identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas
dos clientes e dos mercados;
q divulga os seus produtos, marcas e aes de melhoria;
q e estreita o seu relacionamento com os clientes.
Tambm examina como a organizao mede e intensifica:
a satisfao e a fidelidade dos clientes em relao aos seus
produtos e marcas,
bem como avalia a insatisfao.

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia

4. Sociedade 4.1 - Responsabilidade socio-ambiental


4.2 - tica e desenvolvimento social

Este Critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento:


q econmico,
q social
q e ambiental
de forma sustentvel - por meio da minimizao dos impactos negativos
potenciais dos seus produtos e operaes na sociedade - e como interage com a
sociedade de forma tica e transparente.

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia

5. Informaes e Conhecimento
5.1 - Gesto das informaes da organizao
5.2 - Gesto das informaes comparativas
5.3 - Gesto dos ativos intangveis

Este Critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e de


informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto dos seus ativos
intangveis.

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia

6. Pessoas
6.1 - Sistemas de trabalho
6.2 - Capacitao e desenvolvimento
6.3 - Qualidade de vida

Este Critrio examina como so proporcionadas as condies para o


desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora
de trabalho, em consonncia com as estratgias organizacionais.
Tambm examina os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um
clima organizacional que conduzam excelncia do desempenho, plena
participao e ao crescimento das pessoas.

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia

7. Processos
7.1 - Gesto dos processos principais do negcio e dos
processos de apoio
7.2 - Gesto do relacionamento com os fornecedores
7.3 - Gesto econmico-financeira

Este Critrio examina como a organizao identifica:


q os processos de agregao de valor;
q gesto,
q analisa e melhora os processos principais do negcio
q e os processos de apoio.
Tambm examina como a organizao gere o relacionamento com os fornecedores
e conduz a sua gesto financeira, visando a sustentabilidade econmica do
negcio.

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Critrios de Excelncia

8. Resultados
8.1 - Resultados econmico-financeiros
8.2 - Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.3 - Resultados relativos sociedade
8.4 - Resultados relativos s pessoas
8.5 - Resultados dos processos principais do negcio e
dos processos de apoio
8.6 - Resultados relativos aos fornecedores

Este Critrio examina os resultados da organizao, abrangendo os econmico-


financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos
principais do negcio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com
os fornecedores.

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada

Resultados

So gerados basicamente por operadores que cumprem as suas tarefas


dentro de padres e normas.
O par operador tarefa a base dos resultados de toda a organizao
Para que os operadores faam certo primeira vez, assegurando a
qualidade, custo e prazo para os clientes, essencial que haja uma pa-
dronizao das suas tarefas e a execuo dessas seja acompanhada por
sistemas gerenciais

As organizaes compem-se de pessoas motivadas que


buscam em conjunto, resultados para os clientes, atravs
do exerccio das suas atividades de rotina.

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada

ORGANIZAO

SADA
ENTRADA

CLIENTE
FORNECEDOR

- Produto
- Recursos (Materiais e Humanos)
- Requisitos (do Negcio, Ambientais,
Sade e Segurana)
- Regras e Processos

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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada

Definio do Negcio
Para a organizao, o ponto de partida das atividades das pessoas a definio
do negcio em que elas atuam. Esta definio obtm-se caracterizando as
entradas, os produtos do negcio e os respectivos fornecedores e clientes.
Uma pessoa responsvel pelos resultados do seu negcio e deve ter autoridade
sobre as causas do mesmo.
Um negcio para sobreviver no ambiente competitivo atual, precisa ter os
resultados com:
Qualidade / Custo / Prazo
melhor do que os seus concorrentes.
Para isso, preciso otimizar o uso dos seus recursos:
pessoas, mquinas, instalao e processos
e tambm buscar resultados orientados para as pessoas
segurana e moral.
Gerir o negcio, assegurar o cumprimento das metas estabelecidas para o
mesmo em todas essas dimenses.
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Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada

Do Estado atual ao Ideal


Estado
Ideal
A transformao do estado
atual para o estado ideal
deve ser feita em
mudanas incrementais.
Estado futuro

Estado futuro TPM

Balanceamento
Estado futuro Fluxo
5S
Estado
Plano de
atual
Implementao

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Pg. 24
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Organizao - Viso Integrada

Estratgia de Evoluo
Crescimento em:
fases bem definidas e sustentadas,
atravs de regras claras,
utilizando metodologias e ferramentas
para nortear as melhorias e alcanar as metas estabelecidas.

Critrios de Excelncia
1 .1 5 S + 1 / C O N T R L E S V ISU E L S

1 .1 .1 C r it r e s d u n iv e a u Q u a lif ic a tio n
A f fic h a g e d u r e s p o n s a b le d e s e n d r o its / q u ip e m e n ts c o m m u n s
I n fo r m a tio n s u r le s r i s q u e s e n E S & S c la ir e m e n t a ff ic h e a in s i q u e la p r v e n t io n e t le s m th o d e s
d e c o n tr le p o u r c h a c u n d e s p o s t e s d e tr a v a il
D v e lo p p e r e t i m p la n t e r le s a c t io n s c o r r e c tiv e s p o u r a d r e s s e r le s e n je u x m a j e u r s E S & S
L is t e d e v r if ic a tio n s ta n d a r d d e P & W C ( v a lu a tio n / A u d it / F e u ille s d e r s u lta ts ) u t ilis e d a n s
1 . 1 5S + 1 / C O N T R L E S V ISU E L S le s a u d its 5 S p la n ifi s ( m in im u m m e n s u e lle m e n t )
T a b le a u d a c tiv it s A C E / C o n ta c t
1 . 1 . 1 C r it r e s d u n iv ea u Q u a lif ic a tio n A m n a g e m e n t d e s c e llu le s
F o r m a tio n g n r a le v u e d e n s e m b le e n E S & S
A f f ic h a g e d u r e s p o n s a b le d e s e n d r o i t s / q u i p e m e n t s c o m m u n s
I n f o r m a t i o n s u r le s r i s q u e s e n E S & S c la ir e m e n t a f f ic h e a in s i q u e la p r v e n t io n e t le s m th o d e s
1 . 1 5S + 1 / C O NdT
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u n d e s p o ste s d e tr a v a il 1 .1 .2 C r it r e d u n iv e a u B r o n z e
D v e lo p p e r e t im p la n te r le s a c t io n s c o r r e c t iv e s pour a d resser le s e n je u x m ajeurs E S& S
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A f f i c h a g e d u r e s p oT na sa bb le leau de ds a ec ntd iv r ioti ts s A / C qE u i/pC em on etn atc st c o m m u n s d v a c u a tio n s o n t a ffic h s a u x s o r tie s p r in c ip a le s
1 . 1
5S + 1 / C O NIT nf R or m L aE t iSo nV sI uSr U l eE AL
s r m iSsqn uaeg see m n eE nS t & d eS s c cl ea ll irue le m s e n t a f f ic h e a in s i q u e la p r v e n t io n e t l e s m Con tt rh leodd e laes d o c u m e n ta tio n
Fa ocru m nad ti eo snpg o sn s ra d le e t vv ua ei ld e n s e m b l e e n E S & S
d e c o n tr le p o u r ch te ra P la n d e p r o te c t io n d e c h a r g e s le c tr o s ta tiq u e s o u d e p r v e n t io n d e la s t a tiq u e d v e lo p p p o u r le s
1 . 1 . 1
C r it r e s d u n Di v ve ea l ou pp Q er ue a t liimf ip cl a at nit oen r le s a c t io n s c o r r e c t iv e s p o u r a d r e s s e r l e s e n j e u x m a j e u r s E S & S ja u g e s , le s fix tu r e s e t le s p r o d u its ( s i a p p lic a b le )
L i s t e d e v r i f i c1 a.t1 io n s t a
.2 C nd ra i tr dr d e edP u &n W iv Ce a ( u vB a lr uo an t iz
oe n / A u d i t / F e u i l l e s d e r s u l t a t s ) u t ivlailu s e zeld taa t dn es m a g n tis a tio n d e s f ix t u r e s / o u tils / ja u g e s . D v e lo p p e z u n p la n d e

A f f i c h a g e d u r e s p oln es sa b al u edd i tess 5eS nd pr la on i tis
f i/ sq (u m ip inem im eu nm ts m c oe m nm s uu en l ls
em ent ) d m a g n t is a tio n .

In fo r m a tio n s u r l e s Tr aib sq le uae us d en aE c tS i&
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d e c o n tr le p o u r ch am cu q u ip e m e n t, p o s t e d e tr a v a il e t e n d r o its e n v ir o n n a n ts p r o p r e s e t e x e m p ts d e to u s d b r is
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e isle s e t l e s e s p a c e s c o m m u n s s o n t m a r q u s , d g a g s , l i b r e s , p r o p r e s e t le s p l a n s

D v e lo p p e r e t im T a b le a u d a c tiv it s A C E / C o n ta c t m a i n te n u jo u r m e n s u e lle m e n t
p lF ao nr tm e ralt eison a cg t ionn s ra clo der r
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L is t e d e v r if ic a t i o n s t a n d a r d d e P & W CC o n(t r v le a ld ue at laiod n o/cA um ud ein t t/aF t ieou ni l l e s d e r s u l t a t s ) u t i l i s e d a n s L e s e n tr e s , le s s o r tie s d e la c e llu le e t le s p o s te s d e t r a v a il s o n t c la ir e m e n t id e n tifi s
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T a b le a u d a c t i v it s A C E / C o n t a c t j a u g e s , l e s f i x t u r e s e t le s p r o d u i t s ( s i a p p l i c a b le ) E m p la c e m e n t d e s o u tils , d e s j a u g e s d e s q u ip e m e n ts , d e s c a b in e t s e t d e s t ir o ir s tiq u e t s
A m n a g e m e n t d e s c e l l u le s l
A u d i t 5 S + 1 e f f e c t u v aa ulx ue 2z slem ta ai tnd ee s m da an gsnl tuissa in ti eo n d e s f i x t u r e s / o u t i l s / j a u g e s . D ve o pU tp ilis
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F o r m a t i o n g n r a l e v u e d e n s e m b l ede n mE Sn & S
L e s a l l e s e t l e s e s p a c e s c o m m u n s s o n t m a r q u s , d g a g s , l i b r e s , p r o p r e s e t l e s p l a n s
ag tisa tio n . M a r q u a g e d e p la n c h e r id e n t ifia n t l'e m p la c e m e n t d e t o u s le s ite m s e s s e n tie ls

d v a c u a t i o n s o n t a fq f iu ci h pe sm ae un xt s , o pr ots iete s d pe r it n rc aivpa aille e s t e n d r o i t s e n v ir o n n a n t s p r o p r e s e t e x e Pr m s ep ts
n to ir dd uep rtoo du u itse td b
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1 . 1 . 2 C r it r e d u nC

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o n t r le d e l a d o c u m e n t a t i o n
T a b le a u d a c t i v it s A C E / C o n t a c t m a i n t e n u j o u r m e n s u e l le m e n t P la n c h e r s / M u r s / C o lo n n e s / P la fo n d s / V e n tila te u r s / F ix t u r e s e t lu m i r e s s u s p e n d u s p r o p r e s
P l a n d e p r o t e c ti o n L de es ce h natr rg e es s ,lle es ct sr oo rstt iaes tid qu e e las o cu e lld uel e pe rtv leesnp t ioos nte d sedle a tsr ta
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Filosofia LEAN
25
Pg. 25
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia

MACRO CULTURA
ESTRATGIA

FILOSOFIA LEAN

LIDERANA PESSOAS

GESTO DA TRANSFORMAO
26
Pg. 26
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean

A Transformao

Matria prima

Maquinao

Montagem
O desafio ligar os
pontos, criar uma ponte
entre as reas

Entrega
27
Pg. 27
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean

Lead Time
o tempo desde a confirmao do pedido at a entrega da encomenda,
quando se recebe o pagamento.

Pedido processo Produto Cliente Dinheiro $$$

Lead Time

Tudo o que estamos tentando fazer aqui reduzir o lead time ...
Taiichi Ohno

ELIMINAR O DESPERDCIO

28
Pg. 28
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean

Qual o ritmo da produo?

Remador energtico

EQUILBRIO
NIVELAMENTO

29
Pg. 29
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean

Eficcia Local x Eficcia Global

Antes
Eficcia Eficcia Eficcia Eficcia Eficcia
Local Local Local Local Local

Maquinao

Montagem
Soldadura
Armazm

Entrega
I I I I

Pedido Dinheiro

Lead Time
30
Pg. 30
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean

Depois

Maquinao

Montagem
Soldadura
Armazm

Entrega
Eficincia Global Satisfao do
cliente

Pedido Dinheiro

31
Pg. 31
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean

Gargalo

Analogia da Tropa

Stock em processo

Como evitar que a tropa se disperse?

Mais lentos na frente Amarrar os recursos Tambor / sargento...

32
Pg. 32
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean

Tempo TAKT

o ritmo do andamento de todo o fluxo de valor.

Atendendo ...
Satisfao do cliente
Melhoria da qualidade
Reduo do stock
Reduo do lead time
Melhoria do processo

33
Pg. 33
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Noo de Lean

O que produo com Valor Agregado?

Estratgia de negcio consistindo no uso da capacidade operacional de


forma Lean e como consequncia, aumentar a receita e o lucro.

o resultado da constante busca ao desperdcio, no importando a fonte.

Ligada s necessidades do cliente.

Ajuda a ver a situao de forma diferente.

34
Pg. 34
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Desperdcios

Desperdcios - MUDAS
Excesso de Produo
Espera
Erros e
Defeitos

Processamento Stock
Desnecessrio Movimentao Transporte

35
Pg. 35
No
Noo de Lean

Tipos de desperdcio

1. Transportation (Transporte)

2. Inventory (Stock)

3. Motion (Movimento)

4. Waiting (Espera)

5. Overproduction (Excesso de
Produo)

6. Overprocessing (Excesso de
processamento)

7. Defect (Defeito) MUDA


Desperdcio

Pg. 36
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

Tipos de desperdcio
na Produo

Taiichi Ohno definiu os 7 tipos de


desperdcios como:

todas aquelas atividades que adicionam


custo mas no agregam valor.
Numa Empresa Lean, estes 7 tipos de Muda
so objeto de uma perseguio sem fim pela
eliminao dos desperdcios.
Aprender a ver o Muda sua volta, a
MUDA
chave para comear a jornada de Desperdcio
transformao da organizao numa Empresa
Lean.

37
Pg. 37
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

1. Transporte
O transporte de materiais ou produtos que no agregue valor
Perda por transporte:
o transporte que represente gastos de recursos financeiros e de tempo, mas no agregue valor
ao produto. Considera-se transporte o deslocamento de materiais de fornecedores at
empresa, da empresa at ao cliente ou entre os departamentos da empresa.
Por exemplo:
Contratao de pessoal para manipulaes
Stock
desnecessrias de materiais.
Esperar pela empilhadora.

Layout do cho da fbrica disfuncional.


Muitos movimentos de ida e volta.
Imprevistos:
o avaria no transporte,

o congestionamentos,

Fabricao o bloqueios na via de acesso,

o etc.
38
Pg. 38
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

Transporte
Definio
Movimento do produto que no agrega valor
Exemplos
Movendo peas para dentro e fora do stock
Movendo material de uma estao de trabalho para outra
Causas
Produo em lotes grandes
Produo empurrada
Stock
Layout disfuncional
Contra - Medidas
Linhas em fluxo
Sistema puxado
Organizao por fluxo de valor
Kanban
39
Pg. 39
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

2. Stock
Todo o stock que exceder a procura do cliente desperdcio.

Perda por stock:


stocks excessivos podem aumentar o custo de um produto, alm de ocupar espao
fsico, exigir funcionrios e sistemas de controle

Por exemplo:
Introduo de um stock de segurana em
vez de analisar os problemas.
Mascra a ineficincia.
Problemas da qualidade.
Retrabalho (em caso de modificao).

40
Pg. 40
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

Stock
Definio
Mais materiais, peas ou produtos disponveis do que o Cliente necessita neste momento
Exemplos
Matria-prima
Produto em elaborao
Produto acabado
Suprimentos de consumveis
Componentes comprados
Causas
Lead-times dos fornecedores
Falta de fluxo
Set-ups longos
Lead-times longos
Papis e formulrios em processo
Falta de ordem no processamento
Contra - Medidas
Kanban externo
Desenvolvimento do fornecedor
Linhas de one-piece flow
Reduo de set-up
Kanban interno
41
Pg. 41
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

3. Movimento
O movimento de pessoa ou mquina sem o produto um desperdcio.

Perda por movimento:


pode-se dizer que movimentar-se no significa produzir. O lay-out do ambiente de
trabalho pode exigir movimento excessivo de operadores, o que aumenta o custo de mo-de-
obra no produto

Por exemplo:
Estaes de trabalho no organizadas (5 S...).
Estao de trabalho mal configurada.
Ferramentas no esto perto do operador.
Movimentos repetidos muitas vezes por dia.
Danos causados pela repetio de movimentos.
Aumento do stress.

42
Pg. 42
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

Movimento
Definio
Movimento de pessoas que no agregam valor
Exemplos
Procurando peas, ferramentas, desenhos, etc
Escolhendo material
Ir buscar ferramentas
Erguendo caixas de peas
Causas
rea de trabalho desorganizada
Itens em falta
Design do posto de trabalho ruim
rea de trabalho sem segurana
Contra - Medidas
5S
Disposio no Ponto de Utilizao
Water Spider
One-piece flow
Design do posto de trabalho
43
Pg. 43
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

4. Tempo de espera
O tempo em que no h atividade feita no produto um desperdcio.

Perda por tempo de espera:


caracterizam-se pelos perodos de tempo onde, por motivos diversos, homens ou
equipamentos no estejam sendo utilizados de forma produtiva.

Por exemplo:
Automao sem autonomia.

Deixar o operador a ver a

mquina em operao. (ativo ou


passivo?).
O operador espera do material.

44
Pg. 44
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

Tempo de Espera
Definio
Tempo ocioso porque materiais, pessoas, equipamentos ou informaes no
esto prontos
Exemplos
Espera por:
peas, desenhos, inspeo, mquinas, informao e reparao da mquina
Causas
Produo empurrada
Trabalho no balanceado
Inspeo centralizada
Atrasos na entrada dos pedidos
Falta de prioridade
Falta de comunicao
Contra - Medidas
Puxado pelo fluxo posterior
Produo no Takt time
Medies dentro do processo
Jidoka
Office Kaizen
TPM
45
Pg. 45
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

5. Excesso de produo
Produo superior procura ou produo antes da necessidade.
Perda por superproduo:
perda oriunda da produo alm da quantidade requisitada pelo mercado,
gerando stocks e consumo excessivo de material

Por exemplo:
Dificuldade em gerir o excedente de
100%

stock.
Necessidade de aumentar a capacidade
de armazenagem.
Trabalho extra em administrao e
controle da produo.
Confuso nas prioridades das atividades.
100%

Utilizao artificial de mquina ou


operador levando compra desnecessria
de equipamento e contratao de
empregados.
Surproduction et double manutention

46
Pg. 46
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

Excesso de Produo
Definio
Produzindo mais do que cliente necessita neste momento
Exemplos
Produzindo produtos para o stock baseado na previso de vendas
Produzindo mais para evitar set-ups
Processamento em lotes grandes para gerar mais sada
Causas
Forecasting
Longos set-ups
Para o caso de quebras
Contra - Medidas
Programao Puxada
Heijunka nivelamento da carga
Reduo do Set-up
TPM
47
Pg. 47
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

6. Excesso de processamento / processo inadequado


Qualquer atividade que no agrega valor ao produto ou servio, ou atividade
que poderia juntar-se a outra.
Perda por processo:
consiste na execuo de atividades de processo desnecessrias para que o produto atinja as
caractersticas desejadas pelo cliente. O processo de fabricao em si pode gerar perdas, como,
por exemplo, retrabalhos.

?
Por exemplo:
? ? Um produto difcil de fabricar na primeira vez:
preciso remodelar, reprocessar, remendar ...
Necessidade de retrabalhos ou procedimentos
complexos de montagem.
Processo no planeado de projeto..
Inspees desnecessrias.

48
Pg. 48
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

Excesso de Processamento
Definio
Esforo que no agrega valor do ponto de vista do Cliente
Exemplos
Mltiplas limpezas das peas
Preenchimento de folhas
Tolerncias apertadas demais
Ferramenta ou pea de difcil manuseio
Causas
Atrasos entre os processos
Sistema empurrado
Voz do Cliente no compreendida
Design ruim
Contra - Medidas
Linhas em fluxo
One-piece pull
Office Kaizen
3P
Lean design
49
Pg. 49
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

7. Defeitos
Todas as reparaes efetuadas a fim de satisfazer o cliente so desperdcios.
Perda por produtos defeituosos:
quando um produto rejeitado por apresentar defeitos ou por no atender s especificaes
de projeto, o tempo gasto na fabricao uma perda. Ainda, quando um equipamento
apresenta um defeito, o operador da estao de trabalho precisa aguardar a reparao, sendo
o desenvolvimento do seu trabalho prejudicado.
Por exemplo:
Nenhum controle sobre as causas reais
na variao da qualidade.
Nenhum auto controle.
Nenhum ponto planeado de inspeo.
Informaes limitadas sobre Qualidade.
O Sistema de Identificao de Defeito
deficiente.
Aes corretivas imediatas.

50
Pg. 50
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio na Produo

Defeitos
Definio
Trabalho que contm erros, retrabalho, enganos ou falta de alguma coisa necessria
Exemplos
Sucata
Retrabalho
Defeitos
Correo
Falha em campo
Variao
Peas faltantes
Causas
Falha do processo
Falta de carregamento da pea
Processo em grandes lotes
Inspeo dentro do processo
Mquinas incapazes
Contra - Medidas
GembaSigma
PokaYoke
One-piece pull
Qualidade integrada ao processo
3P
Jidoka
51
Pg. 51
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio

Tipos de desperdcio
no Escritrio

1. Processos/Atividades
ineficientes

2. Movimento

3. Espera

4. Transporte

5. Processamento extra
6. Pilhas e Arquivamento MUDA
7. Erros e Correes Desperdcio
52
Pg. 52
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio

1. Processos/Atividades ineficientes
Realizar trabalhos sem valor para o cliente.

Por exemplo:
Multiplicar a captura de dados redundantes.
Usar formulrios obsoletos.
Usar software inadequado.
Usar ferramentas sem desempenho.
Procurar informaes.
Procurar instrues.
Verificar atividades precedentes.
Executar tarefas que no agregam valor
(grampear, tirar fotocpia, arquivar ...).

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Pg. 53
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio

2. Movimento
Manipulao sem agregar valor para o cliente.

Por exemplo:
Pegar nos arquivos.
Ir a um nico equipamento.
Ir pegar uma autorizao.
Clicar ou digitar mais no teclado.
Coletar informaes.
Procurar em livros ou catlogos.
Transmitir documentos.

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Pg. 54
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio

3. Espera
Tempo vago

Por exemplo:
Esperar chegada de fax.
Esperar reincio do sistema.
Esperar na fotocopiadora.
Esperar pela resposta de um cliente.
Esperar pela resposta de um colega.
Esperar pelo retorno de um arquivo enviado.
Esperar por uma autorizao.
Esperar por uma pessoa (feriados).

55
Pg. 55
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio

4. Transporte
Fluxos de documentos ou informaes sem
agregar valor para o cliente.

Por exemplo:
Transferir arquivos para trabalho adicional.
Circular arquivos por muitos departamentos.
Movimentar pilhas de arquivos de uma
operao para outra.

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Pg. 56
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio

5. Processamento extra
Produzir mais do que o cliente deseja

Por exemplo:
Fornecer mais informaes do que o cliente deseja.
Fornecer mais informaes do que o prximo processo necessita.
Produzir relatrios que ningum precisa.
Fazer mais cpias do que o necessrio.
Processar mais excees do que regras.
Processar arquivos em excesso para ir adiantando...
Compensar o desiquilbrio das tarefas.

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Pg. 57
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio

6. Pilhas e arquivamento
Manter mais do que o cliente exige.

Por exemplo:
Arquivos esperando para ser trabalhados.
Projetos abertos.
E-mails esperando ser lidos.
Cada empregado tem o seu prprio arquivo.
Muitas cpias da mesma informao em circulao.
Transferncias de lote criando um longo ciclo de tempo.
Excesso de espao de arquivamento e armazenagem.
Manter informao dupla do sistema do computador.

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Pg. 58
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia - Tipos de Desperdcio no Escritrio

7. Erros e Correes
Retrabalhar os arquivos

Por exemplo:
Erros em dados de entrada.
Erros de taxas e cobrana.
Falta de informao.
Falta de especificaes.
Falta de documentos.
Interrupo e ligaes telefnicas.
Pesquisa e correes.
Checagem sistemtica.

59
Pg. 59
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo - Filosofia Lean Abrangncia

Produo Lean significa fabricar e obter


- S o que necessrio (s na quantidade requerida)

- Quando necessrio

- Entregando quando necessrio

Conseguido mediante uma abordagem persistente de

- Eliminao de desperdicio
- Fluxo
- Pull
- Perfeio

60
Pg. 60
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean

Uma abordagem sistemtica


para a identificao e eliminao
de desperdcios (atividades sem
valor adicionado), atravs da
melhoria contnua, fazendo os
produtos fluir, sempre que o
cliente os puxa, na busca da
perfeio.

Uma filosofia de Gesto, que


reduz o prazo entre a encomenda
e a expedio, atravs da
eliminao sistemtica de
desperdcios (atividades sem
valor acrescentado).

61
Pg. 61
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean

1. Definir valor para o cliente


2. Identificar o fluxo de valor
3. Criar o fluxo contnuo de produto
4. Puxar o fluxo
5. Buscar a perfeio

62
Pg. 62
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean

Assumimos os desperdcios O que realmente agrega


com naturalidade ou valor para o cliente?
indignao?
Filosofia Lean

Lean Conhecemos
detalhadamente os
nossos fluxos de valor?

Os produtos so
Contnuo
Fluxo
produzidos somente
quando necessrios?

Existem momentos em que o


material ou informao pra?
Por qu?
63
Pg. 63
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean

Lean Six Sigma


Eliminao de desperdicio s Reduo variao
Trabalho estandard s Eliminao retrabalho e desp.
Fluxo s Optimizao processos
PULL clientes s Controlo de processos

CAPACIDADE ESTABILIDADE &


EFICINCIA PRECISO

Podemos Satisfazer o
Podemos atingir os
mercado e Ganhar dinheiro?
Zero defeitos

LEAN + SEIS SIGMA = UMA UNIO PODEROSA


64
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 1

1. Definir valor para o cliente

Mtodo Tradicional Custo + Margem = Preo

Mtodo Toyota Preo Custo = Margem

Hoje, o cliente define o preo


Qual o valor de um produto ou servio?
Viso Geral:
Um produto ou servio com qualidade entregue no prazo a
um preo competitivo.

Viso detalhada:
Atividades pelas quais o cliente est disposto a pagar.

O cliente no est disposto a pagar por desperdcios.


65
Pg. 65
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 1

Valor agregado
Aquelas actividades dentro da empresa ou cadeia de
aprovisionamento que contribuem directamente para
satisfazer os clientes finais, ou aquelas actividades que os
clientes estariam dispostos a pagar
Necessrias de NO valor adicionado
Actividades de NO valor adicionado que so necessrias
tendo em conta as operaes ou equipa. So difceis de
eliminar a curto prazo mas poderiam eliminar-se a mdio
prazo ao mudar a equipa ou o processo
NO valor adicionado
Aquelas actividades na empresa ou cadeia de
aprovisionamento que no contribuem directamente a
satisfazer os requerimentos do cliente. O cliente no
estaria contente ao pagar por elas.

Pg. 66
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 1

Como define a Toyota, Desperdcio?

tudo aquilo adicional mnima quantidade


de equipa, materiais, partes, espao e
tempo dos trabalhadores, que essencial
para adicionar valor ao produto

Fujio Cho, President -Toyota Motor Co.

Pg. 67
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 1

Muda qualquer atividade de um processo produtivo ou administrativo que no agrega


valor ao cliente, ou seja, um desperdcio. Existem dois tipos de Muda: tarefas que no
agregam valor e so desnecessrias - devem ser eliminadas; tarefas que no agregam
valor e so necessrias - devem ser reduzidas.

Mura qualquer variao percebida no processo e que gera dificuldades de controle. A


variao de qualquer processo deve ser reduzida para padres tolerveis de forma que
haja previsibilidade dos resultados. A existncia da Mura em um determinado processo
pode indicar desbalanceamento ou falta de padronizao.

Muri significa sobrecarga. Para as pessoas, sobrecarga fsica ou mental. Para as


mquinas, exigir que elas faam mais do que so capazes de produzir.

Interessante perceber que normalmente essas trs palavras caminham juntas nas
empresas. Quando um processo est desbalanceado ou sem padro (Mura), observa-se a
ocorrncia de sobrecarga de equipamentos e pessoas (Muri) e consequentemente
aparecero todos os tipos possveis e imaginveis de atividades no agregadores de
valor, ou seja, desperdcios (Muda).

Portanto, no adianta atacarmos isoladamente Muda, Mura ou Muri. O sucesso de um


programa de melhoria est na garantia da estabilidade bsica do processo, partindo pela
reduo da sua variao, garantindo seu controle e previsibilidade para evitar sobrecargas
no sistema e consequentemente diminuir a probabilidade de ocorrncia de desperdcios.

Pg. 68
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 1

Actividade de Produto & Desperdicio


H 4 actividades com que o produto pode estar relacionado
Tendncia comum Classe mundial
1-Transporte 10% < 2%
2 -Armazenamento 70-80% < 18%
3 -Inspeo 5-10% 0
4 -Processo 1-5% > 80%

Nota: As percentagens so de lead-time de todo o processo.

-Os elementos 1, 2 e 3 so desperdicios, o 4 o que gera VALOR

-Quando o projecto espera, est a gerar desperdicio: Pense no FLUXO !

-Porque no flui o processo? Agora estamos a identificar fontes de DESPERDICIO !

Pg. 69
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 2

2. Identificar o fluxo de valor

Fluxo de Informao

Fluxo de Material

70
Pg. 70
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 2

Fluxo de Valor

Todas as actividades requeridas para produzir um produto


ou servio
Que adicionam valor e que NO adicionam valor

H 3 tipos de fluxos de valor


Desenvolvimento(desenho) at lanamento (Concept-to-
launch)
Matria prima at produto final (Raw materials-to-finish
product)
Ordem pedida factura (Order-to-cash)

Pg. 71
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 3

3. Criar o fluxo contnuo de produto

Matria Prima
Entrega

Linha de
Montagem Produtos
acabados

72
Pg. 72
Princpio No. 3 Criar o Fluxo do Produto

Execuo de atividades sem interrupo, em um fluxo contnuo

Rompendo com o pensamento de produo ...Projeto para assegurar que a cadeia de valor
em lote e o layout tradicional dos departamentos est fluindo sem congestionamento ou perda
ou organizao ... de tempo (circulao fluida)

Pg. 73
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 3

O processo Perfeito
No existe muda (desperdcio) em cada passo e respetivas ligaes!!!
Cada passo:

Adiciona valor
perfeitamente capaz
Est sempre disponvel
exatamente adequado.

Cada passo est ligado por:

Fluxo contnuo
Sistemas que puxam sem rudo
Nivelados de forma perfeita

74
Pg. 74
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 4

4. Puxar o Fluxo
1. O cliente vai a um supermercado e obtm o que deseja no momento que
quiser.

2. O fornecedor entrega o que foi consumido.

Sinal

Produto
Puxado
Produto Novo

Supermercado
75
Pg. 75
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo 5 Princpios Lean - 5

5 - Buscar a perfeio
Planear

Agir Executar
Prtica P
Checar A D
P C
Prtica
A D
Prtica P Objetivo 4
C
A D
Prtica P Objetivo 3
C
A D
P Objetivo 2
C
A D
C Objetivo 1

76
Pg. 76
Como sustentar ganhos com o Lean

Sem Melhoria Contnua Com Melhoria Contnua


Classe mundial Classe Mundial
Excelncia Excelncia MC

MC

Base e ferramentas Lean

Desempenho de Classe Mundial atingido com a combinao de


projetos Kaizen e programa de melhoria contnua.

Pg. 77
O que as empresas tradicionais fazem

Alta Direo
Melhorar

Mdia Direo

Gestores

Manter
Operadores

Fonte: Kaizen Institute

Pg. 78
Com a filosofia Lean

Alta Direo
Inovar

Mdia Direo
Melhorar
Gestores

Operadores manter

Fonte: Kaizen Institute

Cultura de Melhoria Contnua

Pg. 79
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Benefcios do Lean Thinking

Benefcios do Lean Thinking

So benefcios que a adoo do Pensamento Enxuto podem trazer para a


empresa:
Aumento da produtividade da mo-de-obra ao longo do sistema como
um todo.
Reduo de erros que chegam ao cliente.
Reduo de sucata dentro do processo de produo.
Reduo de acidentes.
Reduo do tempo de lanamento de novos produtos.
Possibilidade de oferta de maior variedade de produtos a um custo
adicional modesto

80
Pg. 80
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Benefcios do Lean Thinking

O Pensamento Enxuto tambm pode ser abordado sob a tica do


consumidor, atravs da anlise de princpios observados e desejados pelo
cliente:

Resolver os problemas do cliente permanentemente.


No desperdiar o tempo do cliente.
Oferecer exatamente o que o cliente quer.
Oferecer exatamente onde o cliente quiser.
Oferecer exatamente quando o cliente quiser.

81
Pg. 81
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean

Criao de valor
adicionado

Utilizao produtiva Eliminao de


do espao desperdcios

Utilizao produtiva Utilizao produtiva


dos materiais da organizao

Utilizao produtiva
dos equipamentos

Pg. 82
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean

Melhoria Contnua

TPM SMED Kanban Jidoka Poka-Yoke

Resoluo de
Gesto Visual Flexibilidade Heijunka Kaizen
Problemas

Operaes Layouts Reduo de Trabalho em


5S
Standard Eficientes desperdcios equipa

Value Stream Mapping / Anlise da Cadeia de Valor

Pg. 83
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean

Anlise da Cadeia de Valor ( Value Stream Mapping) Consiste em desenhar


VSM a cadeia de valor de um produto com todas as ineficincias/desperdcios,
para depois Mapear o seu estado futuro.

TPM Sigla que significa Manuteno Produtiva Total.

Significa prova de erro. Metodologia para evitar que se faam erros


Poka-Yoke nos postos de trabalho.

Cinco passos sistemticos para a organizao do posto de trabalho. Os 5S


5S so classificar, organizar, limpar, standardizar e respeitar.

Significa Single Minute Exchange of Dies (mudana de moldes num


SMED minuto). Trata-se de uma tcnica para realizar setups em menos de 10min.

Heijunka Nivelamento do tipo de mix e da quantidade de produo durante um


perodo fixo de tempo.

Kanban O Kanban um dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues para a


produo ou para a retirada de itens no sistema pull.

Jidoka Conceito de fornecer s mquinas e operadores a habilidade de detectar


qualquer anomalia e interromper imediatamente o trabalho.

KVP2/Kaizen Termo Alemo/Japons que significa melhoria contnua.

Pg. 84
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean

Principais Ferramentas do Lean Thinking

Setup rpido:
Tem o objetivo de obter redues drsticas no tempo requerido para a realizao
das atividades de setup em mquinas ou equipamentos que envolvem troca de
ferramentas ou de materiais e que, portanto, implicam na necessidade de par-las.
Automao:
Significa no apenas automatizar mquinas e equipamentos, mas tambm dot-los
de condies para que possam operar de forma mais autnoma.
Tecnologia da Informao:
o uso de sistemas informatizados e inovadores que servem de apoio s operaes
internas e externas tanto para transmisso de informao quanto para interface com
clientes e fornecedores.

85
Pg. 85
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean

Sistema kanban:
qualquer mecanismo que comunique o momento para reabastecer ou produzir
exatamente o que est sendo requerido e na devida quantidade, possibilitando que
o fluxo de produo seja puxado.
Arranjo fsico celular:
a organizao da produo em grupos de produtos e/ou peas que possuem
afinidades relevantes e utilizam os mesmos recursos de produo, a fim de
simplificar e racionalizar a programao da produo, as movimentaes de
materiais e o controle.
Operador polivalente:
um conceito oposto ao conceito de especializao no trabalho, pois visa no
restringir o trabalho a tarefas especficas, simples, repetitivas e constantes no tempo,
capacitando os operadores a executar uma variedade maior de tarefas, para que
todos conheam o processo como um todo. A produo enxuta emprega
trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao.

86
Pg. 86
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean

Autocontrole:
a transferncia de algumas decises da mdia gerncia ou da superviso para a
base da organizao, promovendo tambm a responsabilidade da auto-inspeo
com foco na qualidade e autonomia para resolver anomalias.
Poka-yoke:
Est associado idia de preveno de falhas por distrao humana e ao ideal de
produzir sempre com qualidade (defeito zero).
Nivelamento da produo:
Procura manter o volume total produzido o mais constante possvel, uniformizando
a produo. O nivelamento da produo aplicado para atender s variaes de
procura.
Procedimento de trabalho padro:
a determinao de tarefas padronizadas para cada processo, para que o tempo de
ciclo mdio seja sempre seguido, assim como a quantidade de material a ser
utilizada.
87
Pg. 87
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean

Produo em pequenos lotes:


Tem o objetivo de produzir conforme a procura, visando eliminar perdas por
superproduo e custos de stock, alm de flexibilizar a produo. Baseia-se na troca
rpida de ferramentas. A produo em pequenos lotes elimina os custos financeiros
dos stocks, alm de permitir que o operador visualize os erros dos equipamentos
quase que instantaneamente.
Controle visual do processo:
Permite a rpida e clara visualizao do andamento da produo para que a gesto
do sistema seja mais gil, atravs da apresentao de resultados parciais em murais
para que todos os funcionrios possam acompanhar o processo. Na Toyota, eram
utilizados quadros andon (quadros eletrnicos luminosos), para que todos os
funcionrios pudessem acompanhar o desempenho da produo.
Kaizen / melhoria de atividades:
So melhorias simples feitas pelos funcionrios de linha de frente, orientadas para
determinadas ocasies onde existam perdas no processo. possvel atribuir aos
trabalhadores pequenos reparos, controle da qualidade e, at mesmo, reservar
horrios para que a equipe possa sugerir medidas para melhorar o processo.
88
Pg. 88
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean

Manuteno autnoma:
Na produo, a prtica da manuteno autnoma pressupe uma diviso adequada
entre a produo e a manuteno e capacita os operadores a executar tarefas
simples de manuteno e inspeo.
Pr-processamento:
Tambm chamado de processamento paralelo, o tratamento de produtos que
aguardam operaes em stocks intermdios, para reduo do tempo do ciclo
(SHINGO, 1993). Em servios, fala-se em pr-processamento de clientes em filas de
espera, para que possam adiantar o processo do servio.
Formao do cliente:
Quando o cliente co-produtor do servio, ou seja, quando realiza atividades
importantes para a prestao do servio, tais como preenchimento de cadastros ou
deslocamento de materiais, fundamental que ele entenda o processo do qual
participa e como deve exercer as suas funes.

89
Pg. 89
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean

Ferramentas de VSM
entendimento Folha de Verificao
Trabalho
da situao Trabalho Padronizado
Padro
atual Fluxograma de Processo
Brainstorming Anlise de
Ferramentas Pareto

Ferramentas - Conceitos
Soluo de
Direcionadoras Espinha de Peixe Problemas
5 Porqus

Ferramentas de Filosofia Lean


Anlise e Capabilidade do Processo Kaizen
Diagnstico Histograma 5S e Ergonomia
Anlise da rvore de falhas Certif. TPM
Ferramentas de Diagrama de disperso Processo
Critrios de
Estruturao Anlise de Valor Excelncia
Soluo
Layout industrial Gesto de Gates
Reduo de set up Gesto de Projetos Refap
Poka Yoke Ferramentas de Carta de controle
Cert.
Kanban Controle Carta de tendncia
Processo
Anlise Econmica Plano de ao
Financeira KPIs Indicadores
90
Pg. 90
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Ferramentas Lean

Perdas

Relao entre
Ferramentas Ferramentas
do
Pensamento
Enxuto e
Perdas do
Sistema

91
Pg. 91
Critrios de Excelncia LEAN
Introduo Critrios de Excelncia

Todos os conceitos e ferramentas apresentados esto


orientados para a reduo de perdas, aumentando a
eficincia do sistema e reduzindo custos.
O segredo para o sucesso da implementao do sistema
Lean Thinking a transparncia.

Deve ser deixado bem claro que ele s trar


benefcios para a empresa e que, somente atravs de
uma equipe dedicada e que compreenda esta nova
cultura, ser possvel utilizar-se esta filosofia da
forma mais otimizada possvel .
92
Pg. 92
Tcnicas
e Lean

Contn
Ferramentas

Fluxo

uo
LEAN

93
Critrios de Excelncia LEAN
Tcnicas e Ferramentas LEAN

As ferramentas do Lean so apenas teoria


at serem usadas.
Importante :
serem bem aplicadas,
nas situaes adequadas,
de uma forma sistemtica,
eliminarem desperdcios,
melhorarem continuamente as aptides dos
colaboradores e o desempenho da Empresa.

94
Pg. 94
Critrios de Excelncia LEAN
Tcnicas e Ferramentas LEAN

1. VSM Mapeamento do Fluxo de Valor


2. TPM Manuteno Produtiva Total
Tcnicas 3. Qualidade na origem
4. Poka Yoke
e 5. 5S
6. Gesto visual
Ferramentas 7. Trabalho padronizado
8. SMED - Reduo do setup
9. Reduo da dimenso do lote

LEAN 10.
11.
Produo celular (em fluxo contnuo)
Takt-time Balanceamento da produo
12. Nivelamento e alisamento da produo
a serem 13.
14.
Sistemas No local da utilizao
Kanban Sistemas de puxar
15. Kaizen Melhoria contnua
desenvolvidas 16. SIGPN
17. MFA -
18. Benchmarking
95
Pg. 95
Sistema Integrado
de Gesto e
Planeamento do
Negcio

96
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Objetivos

Mostrar que um Sistema Integrado de Gesto uma


ferramenta de qualidade proativa que permite o aumento
da eficcia, eficincia e adaptabilidade.

Entender o processo de Transformao em 4 etapas.

Rever passo a passo o mtodo de melhoria de um


processo do cho da fbrica e escritrio.

Identificao de desperdcio.

97
Pg. 97
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Objetivos

Por que um Sistema Integrado de Gesto ?

Realmente
precisamos de um
Sistema Integrado
de Gesto

98
Pg. 98
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Definies

Processo

Uma srie de atividades que acrescentam valor a um


insumo a fim de gerar um produto. Um processo
claramente definido, previsvel e repetitvel.

Transformao do Processo

Uma abordagem rigorosa com uso de metodologias


preventivas visando a melhoria de processos mediante o
aumento da eficcia, eficincia e adaptabilidade.

99
Pg. 99
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Conceito

Como a Empresa hoje......

FORNECEDORES CLIENTES

M C E S F
Q
A O N U P I
R M G P R
U
N PROCESSO
A
K E E R O A
L
E R N I D N
I
T C H M U C
D
I I A E E
A
N A R N I
D
G L I T O R
E
A O O

100
Pg. 100
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Gesto do Processo

Quais so as trs principais caractersticas de um processo gerido numa


empresa?
Estabilidade
Menor variabilidade
Previsibilidade
O que caracteriza a maioria dos processos no geridos numa empresa?
Instabilidade
Maior variabilidade
Mais desperdcios
Por que as empresas se estruturam em silos funcionais? O que esse tipo de
estrutura favorece?
Porque se baseiam em reas funcionais (estrutura organizacional). Tempo de
espera em fila na passagem de materiais e informaes entre os silos.
Pode dar exemplos de restries que uma empresa organizada em silos
funcionais vai encontrar?
A empresa no se preocupa com o cliente interno. Trabalho em lote e existncia de
grandes stocks intermedirios.
Por que essencial definir o processo e indicar um responsvel antes de
iniciar o ciclo de melhoria da padronizao?
Para diminuir a variabilidade e estabilizar.
101
Pg. 101
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Transformao do Processo

EMPRESA
FUTURO
ATUAL

SISTEMA INTEGRADO DE GESTO

FILOSOFIA LEAN

Produtos/Servios Processos flexveis para Definio de


com qualidade dentro do garantir a variao da papis e
prazo, sempre. procura do cliente. reponsabilidades

Melhor compreenso do Melhor integrao no Diminuio da


impacto do nosso trabalho na processo de novos frustao dos
satisfao do cliente. empregados. empregados.
102
Pg. 102
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Transformao do Processo

Princpios da Qualidade Total


Trata-se de uma nova cultura a ser implantada, pois compreende o
entendimento, a aceitao e a prtica de novas atitudes e valores a
serem incorporados definitivamente no dia a dia da empresa.

Novas atitudes, valores, objetivos e instrumentos que esto, em


essncia, presentes nos 10 Princpios da Qualidade Total:
Satisfao dos Clientes;
Gesto Participativa;
Desenvolvimento de Recursos Humanos;
Constncia de Propsitos;
Aperfeioamento Contnuo;
No Aceitao de Erros;
Garantia da Qualidade;
Disseminao das Informaes;
Delegao;
Gerncia de Processos.

103
Pg. 103
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Transformao do Processo

Princpios da Qualidade Total


TOTAL SATISFAO DOS CLIENTES GERNCIA DE PROCESSOS
Atendimento ao cliente. Cadeia cliente fornecedor.
Conhecimento dos clientes. Medio atravs de indicadores.
Avaliao sistemtica dos clientes. Integrao de processos.
Parceria com o cliente.
Superao de expetativa. DELEGAO
Comparao de desempenho com Descentralizao.
os concorrentes. Autonomia para tomada
de deciso.
GERNCIA PARTICIPATIVA Deciso onde est a ao.
Incentivo manifestao de idias e Segurana para aes
opinies. delegadas.
Partilha de informaes.
Participao nas decises. APERFEIOAMENTO CONTNUO
Estmulo formao de Clnicas da Predisposio para melhorias.
Qualidade. Inovaes.
Atitude: liderana para orientar e Fixao de novas metas (desafios).
facilitar.
Uso de novas tecnologias.
Utilizao de indicadores de desempenho.
104
Pg. 104
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Transformao do Processo

Princpios da Qualidade Total (Continuao)


DISSEMINAO DE
DESENVOLVIMENTO DOS INFORMAES
RECURSOS HUMANOS Conhecimento do negcio,
Valorizao do ser humano. misso, propsito, estratgia e
Capacitao para o trabalho.
planos.
Formao. Troca de informaes com o
Motivao no trabalho. meio exterior.
Satisfao com o trabalho. Sistema interno de difuso das
informaes.
CONSTNCIA DE PROPSITOS
Credibilidade da informao.
Persistncia.
Fluxo de informao rpido e
Continuidade.
constante.
Coerncia nas atitudes e prticas.
Transparncia da organizao.
Planeamento estratgico.
Alinhamento.
Convergncia de aes GARANTIA DA QUALIDADE
NO ACEITAO DE ERROS Aes sistemticas e planeadas.
No se conformar com o erro. Estabilidade dos processos e rotinas.
Definio do certo. Confiabilidade e certificao.
Atitude preventiva. Formalizao do processo.
Custo da qualidade. Garantia da qualidade em servios.
105
Pg. 105
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Sistema Integrado

Sistema Integrado Modelo em 4 Etapas

PLANEAR PROJETAR

ACOMPANHAR IMPLEMENTAR

106
Pg. 106
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Sistema Integrado

1. Levantar os processos da rea.


2. Definir os fornecedores e clientes de cada
processo.
3. Escolher o processo a ser transformado/
estruturado.
4. Definir o contedo e os objetivos do projeto.
5. Selecionar a equipe.
6. Definir a pauta dos workshops.
7. Mapear o processo selecionado (estado atual).
8. Identificar os problemas.
9. Definir os indicadores de desempenho
adequados.
10. Estabelecer a linha de base de desempenho.

107
Pg. 107
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Sistema Integrado

3 - Seleo do processo a ser estruturado

Objetivo:

Criar uma lista de todos os processos do departamento


(Viso de Negcio).

Definir a maturidade dos processos.

Estabelecer prioridade no processo que dever ser mapeado e


analisado.

108
Pg. 108
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Sistema Integrado

4 - Definio do contedo e objetivos do projeto


SIPOC Supply Input Process Output Customer

Fornecedor Entrada Requisito Processo Sada Expectativas Cliente


do Cliente

Requisito aquilo que deve ser cumprido, atendido.


Exemplo:
Aeronavegabilidade,
Normas de Engenharia,
Teste da qualidade exigida pelo cliente,
etc.
Expectativa do cliente tudo aquilo que ele espera do produto entregue.
Exemplo:
prazo,
qualidade,
etc.
109
Pg. 109
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Etapa 1 Planear Definir Prioridade

MATRIZ DE IMPACTO E MATURIDADE

110
Pg. 110
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Etapa 1 Planear Definir Prioridade

111
Pg. 111
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Etapa 1 Planear Definir Prioridade

Diagrama do fluxo atual


Resultados materiais
Ben & fils inc.
Prise de commande et livraison - Diagramme situation actuelle
1 jour 2 jours 1 jour 5 jours 1 jour

LIGNE DU
TEMPS
dessa etapa. Le client Effectuer le

CLIENT
effectue une paiement de la
commande commande

Complter la
1

SERVICE DES
commande

VENTES
Investiguer
Annuler la
4 problme de OK?
commande
solvabilit
Entrer la commande
dans le systme
2 OUI

2 3

Lista de problemas
6

FACTURATION
NON

CRDIT ET
Recevoir La commande Envoyer
Vrifier la Autoriser la Prparer la
la OK? a-t-elle t la
solvabilit OUI commande facture
commande expdie? facture

SIPOC Process:

CONTRLE DE
PRODUCTION
5 Entrer la Linventaire est- Problems listing

Matriz de Impacto
commande il disponible?

Problem # Resolved Description


1

PRODUCTION ET
ASSEMBLAGE
Planifier la Assembler Expdier

e Maturidade
production pour
cette commande
Produire la
commande
la
commande
2
3
MappingAsIsExempleBrun.vsd 1 / 1 1-17-03

4
5
Avaliao do Processo Atual 6
Ben & fils - Prise de commande et livraison 7
valuation situation actuelle vs future
8
SITUATION SITUATION
Indicador de Desempenho
MESURE DE PERFORMANCE ATUAL FUTURO 9
ACTUELLE FUTURE
10
# dtape totale 18
11
12
# dactivits 13
13
# de dcisions 4 14

# de contrles 1
15
16
Estacionamento de idias
Process:
17
Dlai total 10 jours
Ideas Parking
18
Idea # or Resp Description
Dlai 1re phase processus 4 jours 19
1
20
Dlai 2e phase processus 6 jours 2
21
322
# de dpartements 5
423

# de transferts 7 524
625
726
827
9
10
112
11
12 Pg. 112
13
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Etape 2 - Projetar

Desenvolver o processo futuro.

Avaliar o processo futuro.

Identificar os gaps a serem preenchidos.

Rever os problemas.

Abordar questes no resolvidas.

Definir iniciativas e agrup-las em projetos.

Fixar prioridades e estabelecer um programa de


melhoria.

113
Pg. 113
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Etape 3 - Implementar

Resultados PLANO DE AO
materiais PROCESSO
RESULTADOS
do projeto NUM. SOLUO ESPERADOS DATA INCIO DATA FIM RESPONSVEL STATUS

CRONOGRAMA
DATA DATA
AO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
INCIO META
Ao 1 2/1/2009 28/2/2009
Ao 2 1/2/2009 30/4/2009
Ao 3 1/2/3009 30/5/2009
Ao 4 1/3/2009 30/4/2009
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Ao 9

Joo
Maria
Pedro

114
Pg. 114
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Etape 4 - Acompanhar

Acompanhar os indicadores de desempenho.

Identificar novas iniciativas.

Avaliar o impacto potencial sobre os resultados.

Avaliar o esforo necessrio implementao.

Implantar as iniciativas selecionadas.

Continuar a acompanhar o desempenho.

115
Pg. 115
Critrios de Excelncia LEAN
S.I.G.P.N. Clula de Melhoria Contnua

116
Pg. 116
Conceito
dos
5 Ss
117
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Introduo

Introduo
Criado para melhorar o desempenho dos colaboradores com medidas simples,
porem difcil de serem aplicadas, motivando, melhorando os espaos, mantendo-os
limpo e organizado.

1s Utilizao ; Retirar os materiais que no sero utilizados.


2s Organizar ; Separar os materiais, ferramentas, peas, etc. e colocar em seus
respectivos lugares.
3s Limpar ; Manter o lugar de trabalho sempre limpo, para manter o ambiente
agradvel.
4s Normalizar ; Criar normas para manter a organizao e a limpeza.
5s Disciplinar ; Atravs do treinamento, manter a disciplina e respeitar as
normas.

118
Pg. 118
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Definio

Definio

5S ou Programa 5S um conjunto de 5 sensos, onde senso de significa


EXERCITAR A CAPACIDADE DE APRECIAR, JULGAR E ENTENDER,
significa ainda aplicao correta da razo para julgar cada caso particular.

119
Pg. 119
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Definio

Histrico

Origens no Japo aps a 2 Guerra Mundial


Empresas sujas e desorganizadas
Espao reduzido para o crescimento

120
Pg. 120
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Definio

Programa 5 Ss
Recebeu este nome curioso pois toda a metodologia foi desenvolvida atravs
de cinco atividades bsicas que no Japo iniciam com a letra S. So elas:

Benefcios do 5S

Q Eliminao de desperdcios.
SEIRI Senso de Utilizao
Q Preveno de acidentes.
Q Melhoria na qualidade dos
SEITON Senso de Ordenao produtos.
Q Aumento da produtividade.
Q Conservao de energia.
SEISOU Senso de Limpeza Q Incentivo criatividade e trabalho
em equipe.
SEIKETSU Senso de Padronizao Q Melhoria na imagem da empresa.
Q Ambiente de trabalho sadio e
inspirador.
SHITSUKE Senso de Autodisciplina Q Bem-estar dos funcionrios.
121
Pg. 121
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Objetivos da Formao

Objetivos da Formao
Apresentar mtodo para eliminar desperdcios (Muda), resultando
num local de trabalho:
organizado,
limpo
e de alto desempenho para a BUSCA DA EXCELNCIA!

Defeitos
Espera
Movimentao
Excesso de Produo MUDA
Desperdcio
Transporte
Processamento desnecessrio
Estoque
122
Pg. 122
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Objetivos da Formao

Prevenir a interrupo do trabalho, com a deteco antecipada de


problemas em recursos necessrios para as atividades (vazamentos,
ausncia de materiais / equipamentos, etc...)
Reduzir problemas da qualidade;
Buscar a segurana das pessoas atravs da limpeza dos ambientes,
criando um ambiente saudvel para o trabalho;
Controlar anormalidades atravs de controles visuais, onde elas
possam ser identificadas atravs da separao e ordenao/ utilizao
apenas do que necessrio (coisas e quantidades) nos locais adequados;
...

123
Pg. 123
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Objetivos da Formao

Generalidades
5S mais que uma ferramenta: um estilo de vida;
A simples organizao do local de trabalho reduz em 50% os defeitos
de processo (Masaaki Imai);
A ausncia do 5S causa:
Dificuldade de execuo de atividades padronizadas para atender
a procura do cliente (Trabalho Padro);
Aumento do tempo de preparao de mquinas e equipamentos
(SMED);
Maior nmero de problemas de manuteno (TPM). Durante
atividades de 5S possvel verificar indcios de anomalias e tomar
uma ao antes do problema ocorrer;
Menor visualizao de dispositivos a prova de erros (Poka Yoke),
que normalmente utilizam cdigos de cores e smbolos visuais;
Maior dificuldade de controle de sistemas de abastecimento
(Kanban), que normalmente so extremamente visuais.
124
Pg. 124
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao

AQUILO QUE NO SE UTILIZA S ATRAPALHA!


125
Pg. 125
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao

Consiste em manter na rea de trabalho somente os itens


necessrios para realizao das atividades.

Como, separar os materiais em necessrios e desnecessrios ?

126
Pg. 126
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao

Analisando e questionando :

til para o meu trabalho ?


Eu realmente preciso e uso ?

Se a resposta for SIM, mantenha o material no local de trabalho.

127
Pg. 127
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao

Se a resposta for NO, ou seja, voc e seus colegas no


precisam e no usam, utilizar a Etiqueta de Anlise e enviar
para a rea de Anlise.

NECESSRIO
MANTER NO
LOCAL DE TRABALHO

COISAS DESNECESSRIO.
DO SETOR
REA DE ANLISE

128
Pg. 128
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao

rea de Anlise:
Espao fsico reservado para segregao de materiais para anlise de utilizao.
Facilitar a retirada de materiais da rea.
Localizao em pontos estratgicos.
Sinalizao com o objetivo de direcionar o descarte do material (recuperao,
armazenagem, outros rgos, reciclagem, lixo, sucata, etc).
Possibilitar a utilizao por outros processos ou pessoas.

129
Pg. 129
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao

Sistematizao
Uso da etiqueta.
rea de anlise 5S
(provisria / definitiva).
Destino para os itens em
anlise.

Resultados
Retirada de materiais
desnecessrios e em excesso.
Controle dos itens analisados.

130
Pg. 130
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao

131
Pg. 131
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIRI Senso de Utilizao

Objetivos do SEIRI Senso de Utilizao

Ganhar espao no Local de Trabalho.


No perder tempo e gastar o mnimo de energia
para ter o material que voc precisa.
Evitar excessos e desperdcios.
Reaproveitamento de recursos.

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Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

"AQUILO QUE PRECISO DEVO ENCONTRAR DE FORMA FCIL"


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Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

Consiste em definir um lugar para cada tem (conforme frequncia de


utilizao), organizar e identificar de forma simples e padronizada para
facilitar o acesso, quando necessrio.
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar

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Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

Porque se perde tempo procurando as coisas ?

Existem itens desnecessrios em


demasia.
As reas de stockagem no so
claramente definidas.
Falta identificao dos locais onde
os objetos devem ser guardados.
Os funcionrios no recolocam as
coisas nos locais de origem.

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Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

Defina o local para cada item:


Posicione prateleiras, armrios, arquivos, etc. de acordo com a freqncia
de uso
se usado constantemente, mantenha o mais perto possvel de voc no seu
local de trabalho;
se usado ocasionalmente , coloque nalgum ponto do seu local de trabalho,
visando facilitar o acesso quando necessrio;
se usado raramente , deixe em reas especficas para guardar o material.

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Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

Faa a identificao do local de stockagem onde ferramentas,


objetos, instrumentos sero stockados sendo que a mesma
facilita a sua utilizao:
Da esquerda para a direita (1,2,3,...)
De baixo para cima (A,B,C,...)

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Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

EXEMPLOS

Identificao dos armrios


Fita tamanho : 3 polegadas
Comprimento : 35 cm
Cor da fita : Amarela
Letra : Preta (Tamanho 2)
Borda : Preta

Identificao das gavetas


Fita tamanho : 1 polegada
Comprimento : 15 cm
Cor da fita : Amarela
Letra : Preta (Tamanho de acordo
com necessidade)
Borda : Preta

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Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

Manter as ferramentas de forma organizada um fator


importante na reduo de tempo para realizar uma tarefa.

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Pg. 139
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

Passos principais para organizao:


Separar as ferramentas necessrias execuo das tarefas.
Reduo do nmero de ferramentas.
Analisar a possibilidade de manter as ferramentas prximas ao
local de uso sendo que quanto maior a freqncia de
utilizao, maior a proximidade .

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Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

Facilitar o retorno das ferramentas ao seu local de origem:


Use cdigo de cores para indicar o local de cada ferramenta.
Quadros com desenho do contorno das ferramentas.

As ferramentas perdem a sua utilidade, se no as encontrar


quando precisa
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Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

Instrumentos de medio e gabaritos


Os instrumentos de medio devem ser cuidadosamente manuseados e
stockados, de modo a preservar sua preciso.

Mantenha-os limpos e siga as instrues:


Uso de almofadas para evitar choques.
Barras de ensaio, rguas, etc. devem ser penduradas para evitar empenos.
Para evitar a ferrugem, use leo anti-ferrugem ou feltro embebido em leo.

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Pg. 142
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

Peas

Se as peas no forem estocadas de maneira organizada, a sua localizao imediata


em caso de necessidade torna-se impossvel.

Passos principais:
Evitem a situao na qual poucas pessoas saibam a localizao das peas.
Classificao das peas por espcie.
Nveis mnimo e mximo.
Identificao das prateleiras.

Material em processamento ocupa mais espao numa fbrica do que outra coisa

Passos principais:
Para cada tipo de material em processo, indique uma rea de estocagem.
Indique tambm a situao de cada material (peas boas, refugo, retrabalho, etc.).
Nveis mnimos e mximos de estoque podem ajudar no gerenciamento dos mesmos

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Pg. 143
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

Identificao

Identificao na entrada dos prdios


Lay-out com a viso de toda a rea e
indicativo da localizao atual.
Identificao de reas / clulas
Placa identificando o grupo, clula ou rea
de trabalho.
Placa de Identificao de mquinas
Tipo de fixao: Adesiva ou parafusos
Tamanho: Mquinas Grandes

Placa de Identificao de mquinas


Tipo de fixao: Adesiva ou parafusos
Tamanho: Mquinas Pequenas / Mdias

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Pg. 144
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

Utilize as faixas nos corredores de circulao, localizao de mquinas,


arquivos, armrios, prateleiras, etc.

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Pg. 145
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao - Escritrio

Nos escritrios so geradas e processadas informaes que auxiliam a


produo nas atividades dirias, portanto a organizao pode auxiliar na
gerao de informaes mais rpidas e precisas.

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Pg. 146
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao - Escritrio

Documentos
Elimine toda a papelada desnecessria.
Junte os documentos por assuntos.
Defina e prepare os locais de arquivo.
Determine a forma de arquivo de cada documento (pastas
suspensas, envelopes, direto em estantes,etc.).

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Pg. 147
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao - Escritrio

Faa a identificao do local de arquivo, das pastas e dos


documentos.
Mantenha sempre em ordem os locais de arquivo.
Retorne sempre os documentos ao seu local de origem.

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Pg. 148
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao - Escritrio

Mesas de trabalho
Identifique as gavetas onde ficaro colocados os objetos /
documentos de trabalho.
Defina os objetos / documentos que sero guardados em cada
gaveta.

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Pg. 149
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao - Escritrio

Computador Pessoal

Faa uma reviso peridica dos


seus arquivos.
Elimine os arquivos desnecessrios.
Crie pastas por assuntos.
Classifique os arquivos por assuntos e grave-os nas respectivas
pastas.
Faa backup periodicamente.
Os arquivos mais utilizados podem ser colocados no desktop.

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Pg. 150
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEITON Senso de Ordenao

Objetivos do SEITON Senso de Ordenao

Facilitar ao mximo o acesso aos materiais.


Verificar de imediato se algum material foi retirado do
seu local.
Melhorar a comunicao entre as pessoas.
Diminuio do cansao fsico por movimentos
desnecessrios.
Diminuio do stress por buscas mal sucedidas.

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Pg. 151
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza

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Pg. 152
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza

Limpar remover todo o lixo do local de trabalho, inspecionando e


atacando as fontes dos problemas.
A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeo e de
reconhecimento do ambiente.

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Pg. 153
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza

Preparao para a limpeza

Antes da realizao da super-limpeza, faa um mapeamento dos


riscos de acidentes (fios descascados, mquinas desligadas, lquidos
sobre o piso, etc.).
Se possvel elimine os riscos, caso no comunique ao grupo.
Discuta antecipadamente com o grupo qual o melhor mtodo de
limpeza, material de limpeza, rea de atuao e sequncia.
Prepare todo material necessrio para a realizao da limpeza.

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Pg. 154
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza

Praticando a limpeza

A limpeza deve ser realizada


pelo prprio utilizador do
ambiente ou mquina.
Limpe inspecionando.
Faa uma lista de problemas
detetados durante a limpeza
(fontes de lixo, locais de difcil
acesso, problemas com
estruturas, derrames,etc.).

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Pg. 155
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza

Mantendo a limpeza

Defina responsveis por reas e crie tabelas de rodzio.


Estabelea horrio definido para a limpeza:
Limpeza diria.
Limpeza semanal.
Treine as pessoas para que sejam capazes de conhecer o
equipamento que usam e possam realizar inspees detalhadas
durante a limpeza.
Crie reas-modelo para incentivo de outras reas.

Mais importante do que limpar no sujar.

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Pg. 156
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza

O Senso de Limpeza acontece quando o grupo se habitua a remover toda a sujeira


do local de trabalho, inspecionando e atacando as fontes dos problemas.
A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeo e de
reconhecimento do ambiente.

Lixadeira Vertical Lixadeira Vertical


(Lixadeira ANTES) (Lixadeira DEPOIS- Proteo para evitar
que resduos de fabricao se espalhem)
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Pg. 157
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEISOU Senso de Limpeza

Sistematizao
Mtodos adequados para a limpeza.
Limpar inspecionando.
Lista de anomalias.
Identificao das fontes de contaminao.

Seisou:
Garante a segurana, atravs da limpeza
de leos e graxas, mouses e teclados.
Preveno de paragem de mquinas,
com a deteo antecipada de derrames
de lquidos, calor excessivo.
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Pg. 158
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIKETSU Senso de Padronizao

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO!


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Pg. 159
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIKETSU Senso de Padronizao

Seiketsu: Cria um ambiente saudvel para o nosso trabalho;


Utilizar e sustentar os 3S anteriores, de forma rotineira, utilizando-se
os padres definidos.

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Pg. 160
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIKETSU Senso de Padronizao

O Senso de Padronizao ter os 3Ss iniciais bem feitos e


continuar cada dia fazendo melhor, ou seja pratic-los
diariamente utilizando-se os padres.
Quando o ambiente de trabalho se torna
enxuto, ordenado e limpo, ele fica mais
seguro e higinico. Promover a prtica
contnua do programa deve ser um
dever de todos.
Reunies peridicas do 5S.
Plano de ao.
Anlise peridica de utilidades.
Plano de limpeza peridica.
Check-List de limpeza e inspeo de
mquinas.
Sugestes de melhorias.
Registro de melhorias.
Melhoria contnua.
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Pg. 161
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SEIKETSU Senso de Padronizao

Sistematizao Espao 5S

Estrutura de Apoio
Plano de Limpeza
Check-list de Limpeza
Cronograma de Reunies
Controle de Formao

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Pg. 162
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SHITSUKE Senso de Disciplina

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Pg. 163
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SHITSUKE Senso de Disciplina

Shitsuke: Disciplinar para manter os 4S anteriores e transform-los em


hbito;
uma questo de postura, de mudana cultural, baseada na percepo
da importncia e do valor dos 5S, onde o colaborador mantm aquilo que
foi combinado (aes do 5S), sem que ningum tenha que solicitar ou
instruir.
a perpetuao do uso e manuteno dos 5S.
o cumprimento rigoroso daquilo que foi estabelecido entre as pessoas,
bem como das normas da empresa.
uma atitude de respeito ao prximo

A formao de hbitos num local de


trabalho disciplinado, faz com que
todos executem a coisa certa
naturalmente.
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Pg. 164
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SHITSUKE Senso de Disciplina

Para que praticar a disciplina?

Demonstrar respeito a si prprio e aos outros.


Promover o autocontrole e a perseverana.
Garantir melhoria contnua e consistente!

Busca da melhoria contnua a


nvel pessoal e profissional.
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Pg. 165
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SHITSUKE Senso de Disciplina

Como desenvolver ?

Educar pelo exemplo;


Incentivar a criatividade.
Ter padres simples.
Melhorar as comunicaes em geral.
Pacincia, persistncia e perseverana.
Atitudes e comportamentos compatveis.
Classifique, ordene e limpe e as coisas comearo a melhorar.
Lute com pacincia e persistncia para manter um ambiente
saudvel e agradvel.
Coloque-se no lugar do outro.
Eduque-se e eduque continuamente, sem trguas.

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Pg. 166
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Conceito - SHITSUKE Senso de Disciplina

Implementao
Instruir e tornar a alta direo consciente da importncia dos 5S;
Treinar e definir equipes;
Seguir o plano de implementao dos 5S previsto para a clula:
Definio do dia D;
Definio dos locais e datas das primeiras aes;
v Material de apoio: etiqueta, tesoura, pano;
v Identificao dos materiais, mveis e ferramentas em uso;
v Segregao e etiquetagem de eventuais materiais para
descarte;
Definio da forma de acompanhamento;
*** NO DESCARTE MATERIAL QUE PODE SER
REAPROVEITADO!!!
Ex:
mveis: bolso, livros: biblioteca, peas:museu, materiais de escritrio: via secretrias.
167
Pg. 167
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss

Perfil do representante 5S

Pessoa comprometida com o trabalho e com a empresa.


Ser dinmica.
Ter liderana.
Possuir boa fluncia verbal.
Estabelecer boas relaes sociais com os outros colaboradores.
Gostar e acreditar na filosofia do 5S.
Estar comprometido com o programa 5S e dar exemplo.

168
Pg. 168
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss

BENEFCIOS
Sentimento de posse do local de trabalho pelo Operador
Contribuir para que todos se sintam melhor nos seus postos de trabalho -
Eleva a moral
Facilita e melhora a manuteno
Melhora a produtividade
Aumenta a segurana e as condies de higiene e sade
Mais espao nos locais de trabalho
Permite que a empresa esteja sempre pronta para as visitas de Clientes e
outros visitantes, ajudando a promover o negcio.

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Pg. 169
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos na Produo

ANTES DEPOIS

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Pg. 170
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos na Produo

ANTES

DEPOIS

171
Pg. 171
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Organizao de Kit de ferramentas

172
Pg. 172
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Organizao de Kit de ferramentas

MAIOR CONTROLE FOE, NO


NECESSRIO PROCURAR FERRAMENTAS
NAS GAVETAS, ELIMINA FONTE DE
DESORGANIZAO E SUJIDADE
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Pg. 173
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos na Produo

ANTES DEPOIS

174
Pg. 174
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos na Produo

ANTES
DEPOIS

Diminuio de itens desnecessrios e


criao dos corredores, facilitando o
abastecimento de materiais na rea.
175
Pg. 175
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos na Produo

DEPOIS
ANTES

Pintura com cores para evitar erros na


operao

Identificao dos pontos de ar / tomadas


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Pg. 176
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos no Escritrio

ANTES DEPOIS

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Pg. 177
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos no Escritrio

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Pg. 178
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos no Escritrio

179
Pg. 179
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos no Escritrio

ANTES DEPOIS

IDENTIFICAR TUDO
180
Pg. 180
Critrios de Excelncia LEAN
5 Ss - Exemplos no Escritrio

Aps o trmino do turno,


todos devero arrumar sua
mesa, no deixando nenhum
papel em cima da mesa
(Operao Mesa Limpa);

Quando o empregado est


em operao podemos ter
movimentao de materiais,
mas s o que est em
operao naquele momento!
181
Pg. 181
Gesto Visual

182
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual

Introduo - Gesto Visual

Apresentar para todos da empresa visualmente atravs de grficos e dados, os


resultados e a evoluo de cada setor da empresa, motivando-os e deixando-os
todos a par da situao da empresa.

183
Pg. 183
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual

Gesto Visual
DEFINIO

Facultar a informao sobre os processos de produo, instrues de manuteno


ou actividades bsicas dirias num formato visual, afixada nos locais onde
necessria.

BENEFCIOS
Informao clara e fcil de interpretar
Facilitar a comunicao entre equipas de trabalho
Permitir resposta rpida a anomalias
Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manuteno
Reduzir erros
Mudar a cultura
Criar um ambiente dinmico de melhoria

184
Pg. 184
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual

TPICOS TPICOS

Segurana
Formao e treino
Medio da produtividade
Dados e evoluo da produo
Desempenho do processo
Limpeza
Dados da qualidade, defeitos, desperdcios
Melhorias e sugestes

185
Pg. 185
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual

ABORDAGEM

A teoria da Gesto Visual : O que medido (e divulgado)


feito.
Afixar os dados do desempenho e os objectivos em locais de
grande visibilidade.
Afixar primeiros os dados; os objectivos devero ser discutidos,
bem como dadas as razes pelas quais esses objectivos so
alcanveis.
A Gesto Visual uma potente ferramenta de longo prazo de
apoio ao Lean.
Utiliz-la quer para melhorar quer para
manter o desempenho, nunca s como meio
de exibio.

186
Pg. 186
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual

Quadro de informaes de gesto


Unidade de Produo XXXX
Misso da Empresa
Produtividade

Disponibili-
Qualidade

Segurana
produtos
dade dos

Moral
Custo
Melhorias
alcanadas

Melhorias
em curso
201 dias
Projetos Projetos Projetos Projetos desde o
ltimo Sugestes
acidente

187
Pg. 187
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual - Exemplos

EXEMPLOS Sistemas Visuais

Luzes Andon

188
Pg. 188
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual - Exemplos

Quadro de Ferramentas Kanban Visual

Posto de Trabalho Arquivo


Como
fazer

Sensor

30-50 Controlo Mquinas

Bom Melhor Ideal

189
Pg. 189
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual - Exemplos

Objetivo Realizado

190
Pg. 190
Critrios de Excelncia LEAN
Gesto Visual - Exemplos

191
Pg. 191
VSM
Mapeamento do
Fluxo de Valor

192
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Pg.193
Mapa do Fluxo de Trabalho
Inicia e Termina com o
CLIENTE- -mostra o ciclo de
Steel Co. State Street
6 Week negocio completo90/60/30 Day
Production Control
Forecast Forecast
18,400 pcs/mo
500 tons 12,000 LH
Weekly Daily Order 6,400 RH
Fax
Coil Tray = 20 off
2 shifts Informa fornecedores e fluxo
Weekly Schedule 2 shifts
de informao
Daily
Shipping
Schedule
Tues. Informa os passos do processo para 1 x Daily

& Thurs
componentes de produto/servio
primrios vs. produo programada

Stamping Spot Weld 1 Spot Weld 2 Assembly 1 Assembly 2 Shipping

I Informa os nveis e mtodos de inventrio


I I I I I
Coils C/T = 1 sec
4600 LH
(produo por procura vs. Produo
1100 LH
C/T = 39 sec
1600 LH
C/T = 46 sec C/T = 62 sec
1200 LH C/T = 40 sec
2700 LH
5
Days
C/O = 1 hour
Uptime = 85%
2400 RH
programada)
600 RH
C/O = 10 min
Uptime = 100%
850 RH
C/O = 10 min
Uptime = 80%
C/O = 0 min
Uptime = 100%
640 RH C/O = 0 min
Uptime = 100%
1440 RH

27,600 sec av 2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 Shifts


EPE 2Weeks 27,600 sec av 27,600 sec av 27,600 sec av 27,600 sec av

Shook & Rother 1999 Brunt 2000 Prodn Lead


Time =
23.6 days
Lista os parmetros chave para cada Fornece resumo global de VA VA Time =
188 sec
passo (tempo de ciclo, rendimento, total e tempo de
etc.) reaprovisionamento

194
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Introduo

Acompanhar e compreender o processo da fbrica para facilitar,


eliminar os desperdcios e suas fontes .

Localizar os gargalos, identificar a melhor ferramenta a ser


implementada e priorizar a melhoria.

195
Pg. 195
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

DEFINIO

Metodologia para identificar e desenhar os fluxos de informao, dos


processos e dos materiais, ao longo de toda a cadeia de abastecimento,
desde os fornecedores das matrias primas at entrega do produto ao
Cliente.

O VSM , basicamente, uma ferramenta de planeamento que serve para:


Identificar desperdcios
Conceber solues para os eliminar
Comunicar os conceitos LEAN

196
Pg. 196
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

OBJECTIVOS
Visualizar os fluxos dos materiais e da informao
Facilitar a identificao e a eliminao de desperdcios e das suas fontes
Identificar as aces de melhoria ao nvel da fbrica e do fluxo de valor
Criar uma linguagem comum de avaliao dos processos

BENEFCIOS
Clarifica a dependncia dos processos
Identifica as oportunidades para aplicar as adequadas ferramentas Lean
Melhora a compreenso de sistemas complexos
Prioriza as aces de melhoria

197
Pg. 197
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

VSM A porta de entrada para a implementao do


Lean Manufaturing

198
Pg. 198
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

TIPOS DE VSM
Produo das matrias primas ao Cliente
Concepo do conceito ao lanamento do produto
Administrativo da recepo da encomenda expedio

ESTADOS DO VSM
Estado actual as condies actuais do fluxo de valor
Estado futuro reflecte a viso do desejvel e futuro fluxo de valor

PLANO DE REALIZAO DO VSM

Seleccionar
o tipo de Construir o Conceber o
Definir o
mapa e o Mapa do mapa do
plano de
alvo Estado Estado
trabalhos
(famlia de Actual Futuro
produtos)
199
Pg. 199
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Simbologia VSM
Mapeamento do Fluxo de Valor, os smbolos no so padronizados e h muitas
variaes.
Apresentam-se os smbolos mais comuns; podendo-se criar os prprios smbolos
para aplicaes especializadas.

Fornecedor - quando no canto superior esquerdo, o ponto de partida usual para o


fluxo de material.
Cliente - quando colocado na parte superior direita, o ponto final usual para o fluxo
Cliente / Fornecedor de material.

Processo - operao da mquina, ou departamento, atravs do qual se efetuam os


fluxos de materiais.
Para maior clareza, faz-se o mapeamento de uma nica etapa de processamento,
representando um departamento com um caminho de fluxo contnuo, interno fixo.
No caso da montagem com vrias estaes de trabalho interligadas, mesmo que
alguns stocks se acumulem entre as mquinas (ou estaes), a linha inteira ser
Processo Dedicado representada por uma nica caixa. Se no houver operaes distintas, onde se est
desconectado do inventrio, entre os prximos e transferncias por lotes, em
seguida, usar vrias caixas.

200
Pg. 200
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Processo de operao, departamento ou workcenter que outras partes do


fluxo de valor famlias. Calcule o nmero de operadores necessrios para
Processo o fluxo de valor que est sendo mapeado, no o nmero de operadores
partilhado necessrios para processar todos os produtos.

Este cone vai sob outros cones que tenham informaes significativas /
dados necessrios para anlise e observao do sistema. As informaes
normalmente colocadas numa caixa de dados sob os cones de fbrica a
frequncia do fluxo durante todo o deslocamento, as informaes de
movimentao de material, tamanho do lote de transferncia, quantidade
da procura por perodo, etc
Informaes tpicas:
Dados da caixa
C / T (Cycle Time) - tempo (em segundos) que decorre entre uma parte
saindo do processo para a prxima parte saindo,
C / S (Passagem) - Tempo para produzir um produto sobre o processo a
outro tempo percentuais
Uptime que a mquina est disponvel para processamento

201
Pg. 201
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Dados da caixa EPE (uma medida da taxa de produo / s) - sigla significa "Toda Parte
Every___". Nmero de operadores - cone usar o operador de processo
dentro de caixas
Nmero de variaes do produto disponvel Scrap Capacidade taxa
tamanho do lote de transferncia (baseado no tamanho do processo em
lote e taxa de transferncia de material)
Este smbolo indica que vrios processos esto integrados em uma clula
de trabalho de manufatura. essas clulas normalmente um processo
familiar limitado de produtos similares ou um nico produto. move-se de
Workcell
produto a partir da etapa de processo para processo passo em pequenos
lotes ou peas soltas.
Estes cones mostram estoque entre dois processos. Enquanto o
mapeamento do estado atual, a quantidade de inventrio pode
ser aproximada por uma contagem rpida, e essa quantidade
anotada debaixo do tringulo. Se houver mais de uma
Inventrio
acumulao de estoques, use um cone para cada um.
Este cone tambm representa o armazenamento de matrias-
primas e produtos acabados.

202
Pg. 202
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Este cone representa o movimento de matrias-primas dos


fornecedores para o setor de recebimento / s da fbrica. Ou
Os embarques ento, o movimento de produtos acabados a partir do cais
martimo / s da fbrica aos clientes
Este cone representa a "empurrar" de material de um processo
para o prximo processo. Push significa que um processo produz
Push Arrow algo, independentemente das necessidades imediatas do
processo a jusante.
Este um inventrio de supermercados "(stockpoint kanban).
Como um supermercado, um pequeno estoque est disponvel e
um ou mais clientes a jusante vir ao supermercado para escolher
o que eles precisam. Workcenter O montante, em seguida, repe
Supermercado estoques, conforme necessrio.
Quando o fluxo contnuo impraticvel, e do processo upstream
deve operar em modo de lote, um supermercado reduz a
superproduo e limites estoque total.
Supermercados contato para os processos a jusante com este
Material Pull "Pull" cone que indica a remoo fsica.
203
Pg. 203
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

First-In-First-Out inventrio. Utilize este cone quando os


processos esto relacionados com um sistema FIFO, que limita a
FIFO Lane entrada. Um transportador de rolos acumulando um exemplo.
Registre o inventrio mximo possvel.
Este cone representa um inventrio de "hedge" (ou estoque de
segurana) contra problemas como a paralisao, para proteger o
sistema contra flutuaes bruscas de encomendas de clientes ou
falhas no sistema. Observe que o cone est fechado por todos os
Estoque de
lados. Destina-se como uma medida temporria, e no de
Segurana
armazenamento permanente de estoque, portanto, deve haver
uma poltica de gesto claramente indicada quando do inventrio
devem ser utilizados.
Os embarques de fornecedores ou para clientes que utilizam o
Remessa Externa transporte externo.

Esta casa representa um escalonamento da produo central ou o


Controle da controlo pessoa, departamento ou operao.
Produo
204
Pg. 204
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Uma seta, em linha reta fina mostra o fluxo geral de informaes


de memorandos, relatrios, ou conversa. Freqncia e outras
Manual de
notas podem ser relevantes.
Informaes
Esta seta representa o fluxo wiggle eletrnicos, tais como o
intercmbio eletrnico de dados (EDI), a Internet, intranets,
LANs (rede local), WAN (wide area network). Voc pode indicar
Electronic Info
a frequncia da informao / intercmbio de dados, o tipo de
mdia utilizada ex. telefone, fax, etc, e do tipo de dados trocados.

Este cone desencadeia a produo de um nmero pr-definido


de peas. Ela sinaliza um processo de fornecimento para fornecer
Produo
peas para um processo a jusante.
Kanban
Este cone representa uma placa ou dispositivo que instrui um
manipulador de material para transferir peas de um
supermercado para o processo de recebimento. O manipulador
Retirada Kanban
de material (ou operador) vai ao supermercado e retira os itens
necessrios.
205
Pg. 205
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Este cone utilizado sempre que os nveis de estoque disponvel


no supermercado entre dois processos cai para um ponto de
gatilho ou mnimo. Quando um Kanban Tringulo chega a um
Sinal Kanban processo de fornecimento, isso sinaliza uma mudana e
produo de um determinado tamanho de lote por assinalar
sobre o Kanban. tambm referido como "um-por-lote" Kanban.
Um local onde os sinais kanban residir para o coletor. Muitas
vezes usado com sistemas de duas cartas para trocar de retirada
Kanban Post
e kanban de produo.
Este cone representa um sistema de trao que d instrues ao
subconjunto processos para produzir um tipo pr-determinado e
Sequenciados quantidades de produto, normalmente uma unidade, sem o uso
Pull de um supermercado.
Este cone uma ferramenta para Kanbans lote, a fim de nivelar
o volume de produo e mistura ao longo de um perodo de
Load Leveling
tempo

206
Pg. 206
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Agendamento usando MRP / ERP ou outros sistemas


MRP / ERP centralizados.

Recolha de informaes atravs de meios visuais.


V ver

Informao Este cone representa o fluxo de informao verbal ou pessoal.


verbal

207
Pg. 207
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Smbolos VSM Geral

Estes cones so usados para destacar as necessidades de


melhoria e workshops kaizen plano em processos especficos que
Kaizen Burst so cruciais para alcanar o Estado Futuro Mapa do fluxo de
valor.

Este cone representa um operador. Ele mostra o nmero de


operadores necessrios para processar a famlia VSM em um
Operador
determinado posto de trabalho.

informaes teis, ou potencialmente teis Outros.


Outras

A linha do tempo mostra o valor acrescentado vezes (Ciclo


Times) e sem valor agregado (espera) vezes. Utilize esta opo
Linha do tempo
para calcular o tempo necessrio e Total ciclo de tempo.

208
Pg. 208
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

MAPA DO ESTADO ACTUAL


COMO CONSTRUIR

Princpios a seguir:

Criado por uma equipa multi-disciplinar, responsvel por


implementar novas ideias
Baseado na observao directa da realidade
Obter dados fiveis mdios
Desenhar com lpis + borracha
Validar o mapa com os intervenientes do processo
O resultado a fotografia do que vemos quando seguimos o
produto atravs do processo

209
Pg. 209
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Passos:

Escolher o tipo de mapa e o alvo


Desenhar o mapa do fluxo do processo, apenas as actividades
principais /crticas
Adicionar os pontos onde existe inventrio, os transportes e os dados
do Cliente e do Fornecedor
Adicionar as equipas de trabalho que realizam as actividades
Adicionar os fluxos de informao
Incluir os dados de todos os elementos do mapa, tais como lead-time,
tempos do processo, setup, transporte, distncias, quantidades em
inventrio, etc

210
Pg. 210
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

211
Pg. 211
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

MAPA DO ESTADO FUTURO


1. Usar o mapa do estado actual como ponto de partida (base line)
2. Utilizando as definies dos sete tipos de desperdcios, percorrer todos os
elementos do mapa do estado actual (um a um), determinando quais os que
contm desperdcios. Acrescentar dados sobre a dimenso do desperdcio
3. Estudar a aplicao das ferramentas Lean: Qualidade na origem, Reduo da
dimenso do lote, Produo celular, Sistemas no local da utilizao e
Kanban. Acrescentar dados previsionais de ganhos de produtividade
4. Estimar os recursos humanos e materiais necessrios para realizar as
mudanas
5. Escolher as aces de mais rpida implementao (a fruta ao alcance da mo)
e para as quais existem recursos disponveis para o tempo previsto (o
primeiro ciclo de mudana no deve ser superior a 6-10 semanas)

212
Pg. 212
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

6. Redesenhar o mapa com base nas mudanas escolhidas, no todas as


identificadas como possveis
7. Agrupar os trabalhos em projectos, realizar os planos detalhados (o qu, como,
quem, quando) e iniciar os projectos
8. Acompanhar os projectos e marcar datas para reunies de anlise do progresso.
Os desvios aos planos necessitam de ser informados atempadamente e
acordadas novas datas
9. Aps concluso dos trabalhos, ajustar o mapa de modo a reflectir qualquer
alterao ao previsto inicialmente
10. Este mapa passa a ser o Mapa do Estado Actual. Decidir se e quando avanar
com outro ciclo de mudana no fluxo de valor, aplicando de novo a
metodologia VSM

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Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

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Pg. 214
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

A agenda pode variar de acordo com o escopo


do trabalho e com o tamanho da empresa.
Geralmente o VSM dura 4 dias e realizado de
acordo com a sequncia abaixo:
Dia 1: Reviso do modelo Toyota de produo;
Atividade de procura aos desperdcios.
Dia 2: Mapeamento do fluxo de valor estado
atual.

Dia 3: Desenho do fluxo de valor estado futuro.


Obs: dependendo do tamanho e complexidade da fbrica, pode-se dispender
at dois dias nessa atividade.
Dia 4: Clculo do retorno sobre o investimento;
Apresentao do trabalho.

215
Pg. 215
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Para que o mapeamento seja bem feito e tenha uma viso global da unidade a ser
mapeada, ser necessrio ter uma equipa multidisciplinar, representada com pelo
menos 1 integrante dos departamentos abaixo:

Qualidade
Manuteno
Planeamento e Controle da Produo
Facilitador da produo
Operador da linha de montagem (1 de cada turno)
Logstica

216
Pg. 216
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Para realizar o mapeamento, sero precisos os seguintes itens:


Projetor;
Computador e mquina fotogrfica;
Post-Its de vrias cores;
Amarelo, verde, azul e vermelho.
Tamanhos grandes e pequenos;

Flip chart;
Sala de trabalho dedicada e, se possvel, prxima
do Gemba;
Parede disponvel para a fixao dos post-its;
Cerca de 5m de largura para o estado atual, + 3m
para o estado futuro.

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Pg. 217
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Pg. 218
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Tempo de ciclo da operao (C/T)


o tempo que demora a produzir uma pea na estao de
trabalho que se est a avaliar (sempre em segundos).
Lead time ou Throughput (T/P)
o tempo que uma unidade leva para atravessar o processo
que se est a avaliar.
Tempo de setup (C/O)
o tempo que leva a mudar a mquina de uma pea para
outra, medido desde a ltima pea boa produzida at
produo da prxima pea boa.
Dimenso do Lote (BX)
dimenso de uma unidade que passa atravs do processo.
Tempo disponvel (A/T)
o tempo disponvel num dia de trabalho para desempenhar
as actividades do processo.

Pg. 219
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

First Pass Yield (FPY)


assumindo que 100% entra no processo, qual a % que
sai? Trata-se da taxa de peas que saem OK primeira
(sem retrabalhos, scrap, defeitos, etc...)
Scrap (Scrap)
Quantidade de desperdcio,em %, gerado pelo processo
em avaliao.
Up-Time (U/T)
% total do tempo que a mquina est disponvel para
trabalhar no processo.
Estabelecer o fluxo de informao e de pessoas:
Como que cada processo sabe qual o passo que tem
que dar a seguir?

220
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

O Takt time (por vezes chamado


tempo de ciclo mas no a
mesma coisa) o tempo que
estabelece o ritmo de produo nas
nossas linhas;
a medida que nos diz de quanto
em quanto tempo (mdia) deve sair
um produto acabado das linhas de
produo (para satisfazer os
requisitos do cliente);

A frmula bsica a que se segue:

Tempo de trabalho disponvel (lquido) [seg.]


= Segundos / unidade
Volume de produo dirio [unidades]

221
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Comece com uma reviso rpida do fluxo de valor total para ter
uma viso geral
Prepare-se para uma reviso mais profunda do processo
Programa de produo
Cronmetro para registar o tempo
Folhas de clculo para recolher dados adicionais e para utilizar como
Checklist em cada passo do processo
Comece pela parte final at parte inicial do processo

Mapeie o processo completo de maneira individual e/ou com a sua


equipa
NO atribua diferentes seces do processo a diferentes pessoas
Recolha dados adicionais (rendimentos, etc.) que no se podem ver
na planta
Elabore uma cpia do mapa legivel para rev-la com a sua equipa

222
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Documente todas as actividades e reas funcionais

Documente o tempo de ciclo

Registe o nmero de servios ou partes produzidas por mes

Identifique o nmero de turnos e quantidade de pessoas em cada


um deles

Identifique os locais de armazenamento e o tempo mdio de


armazenamento

Documente a quantidade de defeitos em cada passo do processo

Documente o tamanho do lote de produo, a fila e o tempo de


espera em cada passo do processo e localizao

223
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Value Stream Mapping - Data Collection Worksheet


Quantity of Inventory
Cycle Changeover %Yeild # of # of Available WIP/RM WIP/FG
Item # Process Name Time Time (RFT) Batch Size Employees Shifts Time % Uptime Before After Comments

224
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Comece com os requisitos sucintos do cliente

Nome do cliente
(para mltiplos clientes pode utilizar
o nome genrico cliente)
Cliente
Volume mdio
(assuntos de variao so tratados a um
1000 pcs/mes nivel inferior)
400 Vermelho
Produtos mistos
600 Verde
50 pcs/palete Informao de embalagem
1 Turno (8-5)

Disponibilidade do cliente

225
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Desenha os passos bsicos do processo

Cliente

1000 pcs/mes
400 Vermelha
600 Verde
50 pcs/palete
Valve Seat Machining Valve Assembly 1 turno (8-5)

3 3

5 Eixos 32 Vertical 5 Eixos 32 Vertical


3 mquinas 3 mquinas

226
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Informao da caixa de dados


Tempo lquido disponvel por dia
Tempo ciclo
Tamanho do lote / Capacidade de
Thruput
mquina
Tempo set-ups
Familia produto
Nmero de set-ups
Volume semanal
Uptime % (rendimento de
WIP (MP, produto acabado,
produo)
produto em processo)
FTY % (rendimento da
qualidade)
Tempo disponivel
Nmero de turnos

227
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Mtricas do processo
Valve Seat Machining

Passos do proceso com 3


caixa de dados completa
5 Eixos 32 Vertical
3 mquinas
C/T = 600 segundos
Thruput a medio C/0 = 3600 segundos
do tempo Takt ao
# set-up = 2
nvel da estao
de trabalho Uptime = 87%
FTY = 98%
2 turnos
7h/turno
1 parte por mquina
Thruput = ??????

228
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Mtricas do processo

Valve Seat Machining

3
Passos do proceso com
caixa de dados completa
5 Eixos 32 Vertical
3 mquinas 25200s(3600sx7h) x
2turnos = 50400s/dia
C/T = 600 segundos
3600sx2set-up/dia =
Thruput a medio C/0 = 3600 segundos 43200s x 87% x 98% =
do tempo Takt ao
# set-up = 2 36832s / 600s =
nvel da estao
Uptime = 87% 61peas.
de trabalho
FTY = 98%
50400s/dia / 61peas =
2 turnos 828s/pea por dia
25,200 segundos
1 parte por mquina
Thruput = 828 segundos

229
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Mostre os inventrios
Cliente

1000 pcs/mes
400 Vermelho
600 Verde
50 pcs/palete
1 turno (8-5)

Valve Seat Machining Valve Assembly

I 3
I 3
I
Unidades completas
Fundies Fundies 1250 Peas
1250 Peas 5 Eixos 32 Verticall 1250 Peas 5 Eixos 32 Verticall
5 das
3 mquinas 3 mquinas
5 das 5 das

230
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Fornecedor

Junte as informaes de Cliente


400 metros
1300 pcs/mes
700 Grande
fornecedores e transporte 1000 pcs/mes
600 Pequena
100 pcs/lote externo 400 Vermelho
600 Verde
50 pcs/palete
2 turnos (8-12) 1 turno (8-5)

Valve Seat Machining Valve Assembly

1 Voo/Semana
3 3
1 Camio diario, L-V

5 Eixos 32 Vertical Mill 5 Eixos 32 Vertical Mill


3 mquinas 3 mquinas

C/T = 600 segundo

I
C/T = 600 segundos

I I
C/0 = 3600 segundos C/0 = 3600 segundo

# Set-ups = 2 # Set-ups = 2

Uptime = 87% Uptime = 87% Unidades completas


Fundies Fundies 1250 Peas
FTY = 98% FTY = 98% 5 das
1250 Peas 1250 Peas
2 turnos 2 turnos
5 das 5 das
25,200 segundos 25,200 segundos

1 partes por mquina 1 partes por mquina

Tempo Takt= 828 segundo Tempo Takt= 828 segundos

231
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

O horizonte de tempo mostrando o tempo de


aprovisionamento total (lead time) e o tempo de valor
adicionado indicado na parte inferior do mapa

Valve Seat Machining Valve Assembly

3 3

I 5 Eixos 32 Vertical Mill


I 5 Eixos 32 Vertical Mill
I
Fundio 3 mquinas Fundio 3 mquinas Unidades Com letas
1250 Peas 1250 Peas 1250 Peas
5 dias C/T = 600 seconds 5 dias C/T = 600 seconds 5 dias Lead time produo
15 dias, 20 minutos

5 dias Tempo VA
5 dias 5 dias 20 minutos
600 segundos 600 segundos

Tempo de NO Resumo de
valor adicionado Tempo valor adicionado Desempenho (capacidade)

HORIZONTE TEMPO
232
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Diagrama Spaghetti

233
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

234
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

Date: Project:
xx-xx- Lodenbel
xxxx
Black Belt: R. Lee ter

Team Members: AB, CD, EF, IF, KL TAKT Std.


Dados do time
from 8'
Work /
Cell
projecto Push Prod.
Ded. Depts
No takt time
No std. Work
Pull Production to 5.6 ' design

Current State Future State

Mapa de Prod.
Control
RED, Inc Precision
MRP

RED, Inc
Precision

fluxo de Card Co. Card Co.


daily
Supplier
Certified
daily

valor S
S 2000 Kaizan 800 / week
pull Ship
Pink Sub Assy
1
# 1
3 B
Mapas antes / White
Finishing
Dept
3 people
2 shifts
Cell
B 500
2Kaizan
depois Blue Sub Assy
# 2
-1- -2- -3-
Prod Goal = 1pp/12 min **
CT: 2 2 4
Yld: 87% 85% 91% RTY = 69% current is 1pp/16.8 min
WIP 10 9 0

Status
Metrics Improvement Proposals by

Lead time Cycle Time WIP / Inventory Scrap Tape Detailed process map, QFD
Base Proposed Base Proposed Base Proposed Base Proposed Base Proposed Measures, validation
30
2 days 30' 8' 200 19 10% 0.9 9 - 10" 2"
Medies days Kaizan 1
Kaizan 2, DOE on cutting opns.

chave: Die cut analysis for 1 and 2


Productivity focus **

base/actual D
M
Started
Define Measure Analyze Improve Control A Completed
I
C Past due

Status do projecto 235


Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

236
Critrios de Excelncia LEAN
VSM Mapeamento do Fluxo de Valor

237
Produo
Celular
(em Fluxo Contnuo)

238
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo)

Introduo - Produo Celular (em Fluxo Contnuo)

Ajustando corretamente os
setup das mquinas e
aliando-os, normalmente no
formato em U, podemos ter
um nico funcionrio
dedicado para operar todas
as mquinas.

239
Pg. 239
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo)

Produo Celular (em Fluxo Contnuo)


DEFINIO
Uma abordagem do sistema de produo na qual o equipamento e os postos de
trabalho so dispostos numa rea limitada para facilitar a produo em pequenos
lotes e em fluxo contnuo.
BENEFCIOS
Melhor utilizao dos recursos humanos
Facilidade em automatizar
Facilidade no controlo
Trabalhadores capazes de desempenhar mltiplas tarefas
Movimentao mnima dos materiais
Reduo do tempo de setup
Reduo do inventrio em curso de produo

240
Pg. 240
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo)

ABORDAGENS
As clulas de produo tm normalmente uma configurao em U.
Todas as operaes necessrias para produzir um componente ou
montar um subconjunto so realizadas muito prximo uma das outras.
Os tempos de transferncia dos materiais entre operaes so quase
nulos.
Quando surgem defeitos ou outras anomalias dentro da clula, os
problemas so rapidamente do conhecimento de todos os operadores.
Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas da clula de
produo e, portanto, podem executar multi-tarefas sempre que
necessrio.

241
Pg. 241
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo)

LIMITAES CONTRA-INDICAES
Produtos no adequados Quando a variabilidade do processo ou a
variao da sequncia de operaes so elevadas, no se conseguem obter
bons nveis de produtividade com a produo celular.
Clulas com produo no balanceada Quando existem operaes
gargalo, longos ciclos de operao ou processos por lote inevitveis,
impedem a produo em fluxo contnuo.
Necessidade de mo de obra especializada Quando necessria
elevada formao para algumas tarefas ou se houver
dificuldade em obter pessoal qualificado, difcil implementar a
produo celular.
Elevado investimento Mltiplas clulas de produo com equipamento
duplicado, podem resultar em elevados investimentos sem o retorno
desejado

242
Pg. 242
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo)

FUNDAMENTOS
Fluxo dos materiais As clulas so dispostas em relao umas s outras,
de modo a que a movimentao dos materiais seja minimizada.

Proximidade a equipamentos especiais Mquinas grandes e/ou de


elevado custo que no possam ser facilmente deslocveis para
clulas, devero ficar localizadas entre as clulas que as utilizam
(ponto de utilizao).
Linha de montagem O layout das mquinas dentro da clula dever
assemelhar-se a uma pequena linha de montagem.
Mobilidade Dever ser possvel efectuar reajustes posicionais rpidos
para rearranjar as mquinas dentro da clula, sempre que necessrio.

Proximidade Os processos sequenciais devem ficar localizados lado a


lado.
Gesto nica Os recursos produtivos de uma clula devem responder a
um nico responsvel
243
Pg. 243
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo) - Exemplos

EXEMPLOS Layout Celular

Layout Tradicional
(Departamental)

Serras
Tornos

Extrusoras Soldadura

244
Pg. 244
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo) - Exemplos

Layout Tradicional

Clula no Balanceada
(Fluxo Descontnuo)

Clula em Fluxo Contnuo

245
Pg. 245
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo) - Exemplos

Abastecimento
de Materiais

P14 P15
Posto Posto

Abastecimento
Trabalho 4 Trabalho 3

de Materiais
P12 P13

P10

P11
P9
Layout de
Fluxo do Trabalho
Clula em U

Trabalho 2
Posto
P1 P2 P5 P6
Posto
P3 P4 Trabalho 1 P7 P8

de Materiais de Materiais
Abastecimento Abastecimento

246
Pg. 246
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo) - Exemplos

Clula de produo com percurso dos operadores

Entrada

Operador 2

Operador 3

Operador 1

Sada

Fluxo do Produto
Percurso dos Operadores

247
Pg. 247
Critrios de Excelncia LEAN
Produo Celular (em Fluxo Contnuo) - Exemplos

Alargamento do percurso dos operadores quando o volume de produo baixa

Clula 1 Clula 2

Operador 1 Operador 2

Operador 3

Clula 3 Clula 4 Clula 4


248
Pg. 248
Sistemas
No local da
utilizao

249
Critrios de Excelncia LEAN
Sistemas No local da utilizao

Introduo - Sistemas No local da utilizao


Com simples medidas podemos melhorar e muito a produo e o fluxo de pessoas
dentro das fbricas, podemos colocar ferramentas prximos dos operadores para
facilitar todo o processo de fabricao, dessa mesma forma teremos um ambiente
mais organizado.

muito comum encontrarmos


uma reduo superior a 90%
ou mais no nmero de
viagens dos funcionrios
dentro da fbrica,
economizando muito tempo e
fadiga.

250
Pg. 250
Trabalho
Padro

251
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro

Introduo Trabalho Padro


Muitas empresas sofrem com a variedade de seus produtos, para evitar confuses
ou sofrer com a falta de algum colaborador que especialista num setor,
padronizamos ou deixamos os processos mais fceis e(ou) semelhantes perto uns
dos outros.

Assim ser fcil o deslocamento de um


colaborador de um setor para outro,
evitando alguns erros na produo.

252
Pg. 252
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro - Objetivos

Objetivos
Capacitar na otimizao eliminando atividades que no agregam valor,
padronizao e documentao dos processos.

Agrupar produtos similares em famlias relevantes para padronizar seu


mtodo.

Familiarizao com os elementos de trabalho padro.

Saber otimizar um mtodo de trabalho.

Informaes para elaborar uma instruo de trabalho.

Familiarizao com as tcnicas de Medio de Trabalho

253
Pg. 253
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro - Introduo

Para que padronizar o trabalho?

Reduzir a variabilidade do processo.


Eliminar desperdcios.
Estabelecer mtodos otimizados.
Manter a repetibilidade.
Tornar previsvel.
Melhorar a robustez do processo.
Facilitar seu controle.
Poder ser medido.
Facilitar treinamento a novos empregados.
Possibilitar melhoria.

254
Pg. 254
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Introduo

Como padronizar o trabalho?


1. Definir famlia de peas / servios.
2. Estabelecer o grau de maturidade dos processos.
3. Priorizar a famlia. Atravs da Matriz de Impacto e Maturidade.
4. Estudar o trabalho.
5. Estabelecer o Mtodo de trabalho, simplificando, eliminando os
desperdcios, buscando as melhores prticas, melhorando a
segurana, sade, qualidade e eficcia.
6. Criar o trabalho padro, instruo de trabalho para formalizar os
processos.
7. Medir cada etapa do trabalho para quantificar a capacidade e a
eficincia dos processos.
8. Treinar os operadores.
9. Melhorar continuamente (voltar ao item 4).

255
Pg. 255
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Introduo

Por que estudar o trabalho?

Analisar o trabalho para identificarmos as


perdas/ desperdcios (MUDA) e encontrarmos
solues.
Reorganizar o trabalho para aumentarmos a
produtividade e diminuir sua variabilidade.
Definir os padres para as atividades de um
processo crtico.
Contribuir com a melhoria da segurana dos
empregados identificando as operaes perigosas
e desenvolvendo mtodos mais seguros.
Obter ganhos imediatos.

256
Pg. 256
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passos para a Implementao

1 Definio de Famlia e
Peas Representativas

2 Equipe Multidisciplinar

3 Matriz de
Impacto / Maturidade

4 Otimizao do Processo
e Mtodo de Trabalho

5 Prova de Conceito

6 Documentao

7 Observao do Tempo e
Reviso dos Tempos Padres

8 Treinamento no novo
mtodo
257
Pg. 257
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 1 - Def.Fam.Peas Repres.

1 - Definio de Famlia e Peas Representativas

258
Pg. 258
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 1 - Def.Fam.Peas Repres.

Famlias de peas
Identificar toda pea produzida na rea.

Avaliar as folhas de operao de produo de cada pea.

Definir a famlia / famlias de peas.

Determinar a pea representativa da famlia.

Definir a maturidade de cada famlia.

259
Pg. 259
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 1 - Def.Fam.Peas Repres.

1 . Definies preliminares da famlia 2 . Identifique uma pea representativa


Seleo da famlia por similaridade de: Selecione (1) pea / famlia :
Material das peas. A pea mais representativa daquela famlia.
Mtodo de produo. Nomeie a pea como representativa.
Configurao das peas. Pea com as caractersticas mais similares.
Funo das peas. Selecione a pea com o nvel de maturidade mais
baixo e os impactos nos objetivos mais altos.

260
Pg. 260
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 1 - Def.Fam.Peas Repres.

Mtodo de fabricao

Operaes / Equipamentos
Identificao Soldagem Rebarbao Usinagem Trat. Ter.Trat. Quim Montagem

Famlia A
Pea A X X X X X X

Pea B X X X X X X
Peas

Famlia B
Pea C X X X

Pea D X X X X

Famlia C
Pea E X X

261
Pg. 261
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 2 - Equipe Multidisciplinar

2 . Equipe Multidisciplinar

262
Pg. 262
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 2 - Equipe Multidisciplinar

Equipe Multidisciplinar
Coordenador

Responsvel
Planejador pelo Produto

Qualidade
Processos Especiais
Analista / Desenvolvimento
financeiro
Engenheiro
de Projetos
Projetista de
Ferramental
Operadores

Supervisor

263
Pg. 263
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

3 . Matriz de Impacto / Maturidade

Nome do Clula / Cell Name: Fbrica de Canetas S.A

Critrios ou Objetivos

Maturidade
Processos Sem troca de cor Funcionalidade Sem defeitos Prazo de entrega Quantidade

Total
35% 30% 25% 5% 5%
0 0 15 3 3
A Injeo H H H 21 3
21 0 15 2 3
B Montagem H H M H 41 1
21 18 10 2 3
C Teste H H M M H 54 2
0 0 0 0 0
D 0
0 0 0 0 0
E 0
0 0 0 0 0
F 0
0 0 0 0 0
G 0

264
Pg. 264
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

Nome do Clula / Cell Name: Fbrica de Canetas S.A

Critrios ou Objetivos

Maturidade
Processos Sem troca de cor Funcionalidade Sem defeitos Prazo de entrega Quantidade

Total
35% 30% 25% 5% 5%
0 0 15 3 3
A Injeo H H H 21 3
21 0 15 2 3
B Montagem H H M H 41 1
21 18 10 2 3
C Teste H H M M H 54 2
0 0 0 0 0
D 0
0 0 0 0 0
E 0
0 0 0 0 0
F 0
0 0 0 0 0
G 0

1. Listar as famlias de produtos


ou os principais processos

265
Pg. 265
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

2. Avaliar a maturidade da
famlia de produto ou dos
Nome do Clula / Cell Name: Fbrica de Canetas S.A
principais processos
Critrios ou Objetivos

Maturidade
Processos Sem troca de cor Funcionalidade Sem defeitos Prazo de entrega Quantidade

Total
35% 30% 25% 5% 5%
0 0 15 3 3
A Injeo H H H 21 3
21 0 15 2 3
B Montagem H H M H 41 1
21 18 10 2 3
C Teste H H M M H 54 2
0 0 0 0 0
D 0
0 0 0 0 0
E 0
0 0 0
MATURIDADE DO
0 0
F PROCESSO0
0 0 0 0 0
G 1 Inicial 0
2 Mnimo
3 Definido
4 Controlado
5 Otimizado
266
6 Robusto
Pg. 266
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

3. Definir os critrios
Nome do Clula / Cell Name: Fbrica de Canetas S.A
e atribuir pesos
Critrios ou Objetivos

Maturidade
Processos Sem troca de cor Funcionalidade Sem defeitos Prazo de entrega Quantidade

Total
35% 30% 25% 5% 5%
0 0 15 3 3
A Injeo H H H 21 3
21 0 15 2 3
B Montagem H H M H 41 1
21 18 10 2 3
C Teste H H M M H 54 2
0 0 0 0 0
D 0
0 0 0 0 0
E 0
0 0 0 0 0
F 0
0 0 0 0 0
G 0

267
Pg. 267
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

Estabelecer critrios de avaliao


Para definir o impacto de cada processo preciso estabelecer critrios de
avaliao.

Os CTQs so critrios de avaliao, pois representam as necessidades


crticas do cliente.

Caso outros critrios sejam identificados, eles tambm podem ser listados.

Exemplos de critrios de avaliao:


Satisfao do cliente
Qualidade
Prazo
Quantidade
Quais so os CTQs
Satisfao do empregado do cliente?
Excelncia tecnolgica
Contribuio competitividade
268
Pg. 268
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

Atribuir um peso priorizao de cada critrio

Aps a seleo dos critrios, preciso atribuir um peso priorizao de


cada critrio.

O somatrio dos pesos atribudos deve ser igual a 100%.

Para auxiliar nesta etapa, pode-se usar uma Matriz de Comparao (ex.
de matrizes similares: GUT Gravidade, Urgncia, Tendncia, KT
Kepner & Tregoe, etc,...).

j = 100%
269
Pg. 269
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

1. Comparar cada critrio com os demais,


Matriz de Comparao perguntando qual critrio mais importante?
Ex: Fbrica de Canetas

Prazo Sem
Sem
de troca de Funcionalidade Quantidade TOTAL %
defeitos
entrega cor
2. atribuir pontos (0, 1 ou 2) sendo que
Prazo de entrega X 0 0 a somatria
0 desses 1pontos 2 na
1 5
comparao dos critrios entre si:
0 = critrio menos importante que o
Sem troca de cor 2 X 1 outro 2 2 7 35
1 = critrio com a mesma importncia
Funcionalidade 2 1 X 2 = critrio1 mais importante
2 que o 6 30
outro

Sem defeitos 2 0 1 X 2 5 25

Quantidade 1 0 0 0 X 1 5

3. Somar o resultado linha por linha 20 100

4. Calcular o peso de cada critrio.


O somatria deve ser igual a 100%
270
Pg. 270
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

Organizar a matriz 5. Os resultados sero


Fbrica de Canetas S.A
Nome do Clula / Cell Name:
calculados automaticamente
4. Avaliar o impacto do processo/
famlia em cada critrio: Critrios ou Objetivos

Maturidade
Alto (H);Processos
Mdio (M); Baixo (L);
Sem troca de cor Funcionalidade Sem defeitos Prazo de entrega Quantidade

N/A (em branco)

Total
35% 30% 25% 5% 5%
0 0 15 3 3
A Injeo H H H 21 3
21 0 15 2 3
B Montagem H H M H 41 1
21 18 10 2 3
C Teste H H M M H 54 2
60 X 35 % = 21
0 0 0 0 0
D 0
0 0 0 0 0
E 0
0 0 0 0 0
F 0
0 0 0 0 0
G 0

Impacto
Alto = 60
Mdio = 40
Baixo = 20
N/A = 0
271
Pg. 271
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

Avaliar o impacto da(o) famlia/processo em cada critrio

Alto Impacto: o processo (ou famlia de produtos) afeta


diretamente o atendimento ao critrio de avaliao.

Mdio Impacto: o processo (ou famlia de produtos) afeta o


atendimento ao critrio de avaliao, mas o impacto menor.

Baixo Impacto: o processo (ou famlia de produtos) afeta


indiretamente o atendimento ao critrio de avaliao.

No aplicvel: o processo (ou famlia de produtos) no afeta o


atendimento ao critrio de avaliao.

272
Pg. 272
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

Grfico de prioridades / Priority Grafics

60 Prioridade 1
Analisar o grfico
de prioridades 50
Prioridade 2
40
Impacto total / Total impact

30

20

Prioridade 3
10

0 6- Robusto 5- Otimizado 4- Controlado 3- Definido 2- Mnimo 1- Inicial


Robust Optimized Controlled Defined Minimum Initial
6 5 4 Maturidade / Maturity
3 2 1 0

A Injeo
B Montagem
C Teste
D 0
E 0
F 0

273
Pg. 273
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

Grfico de Prioridades

Em funo das definies de processos/produtos atribudos na matriz, e dos


respectivos nveis de impacto e maturidade, os processos/produtos crticos
sero posicionados automaticamente no Grfico de Prioridades.
Todo processo/produto localizado no quadrante superior direito deve ter a
devida ateno.
Para determinar no mnimo dois processos/produtos para serem otimizados
aps a Certificao da primeira fase, deve-se traar uma linha imaginria a
partir do canto superior direito e desloc-la na direo do canto inferior
esquerdo.
Os primeiros processos/produtos pelos quais esta linha cruzar, tero maior
prioridade, e assim por diante.

274
Pg. 274
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

QUADRANTE
SUPERIOR DIREITO

Grfico de
Prioridades
LINHA IMAGINRIA
45
DIREO DE
VARREDURA

275
Pg. 275
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

QUADRANTE
SUPERIOR
DIREITO
PRIMEIRO
Grfico de PROCESSO/PRODUTO
Prioridades SELECIONADO

LINHA IMAGINRIA
45
DIREO DE
VARREDURA

276
Pg. 276
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

QUADRANTE
SUPERIOR
DIREITO

OS DOIS
Grfico de PROCESSOS/PRODUTOS
Prioridades SERO SELECIONADOS

LINHA IMAGINRIA
45
DIREO DE
VARREDURA

NESTE CASO SERO SELECIONADOS


TRS PROCESSOS/PRODUTOS
COMO CRTICOS.
277
Pg. 277
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 - Matriz de Impacto/Maturidade

QUADRANTE
SUPERIOR DIREITO

O PROCESSO/PRODUTO
Grfico de DENTRO DO QUADRANTE
SER O MAIS CRTICO
Prioridades

LINHA IMAGINRIA
45

DIREO DE
VARREDURA

278
Pg. 278
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 Escala de Maturidade

Nvel 1 : Estado Inicial bruto / Semi-Catico

O processo imprevisvel
(Peas experimentais em desenvolvimento)

O processo est na fase experimental (esboo).


No h processo formal para gerenciamento &
melhoria.
Instrues de trabalho so inexistentes.
O sucesso do processo depende inteiramente
dos esforos hericos e individuais.
A repetibilidade muito difcil de ser
conseguida.
279
Pg. 279
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 Escala de Maturidade

Nvel 2 : Controle Bsico Mnimo

O processo est na fase de desenvolvimento para


atender as expectativas do cliente.
(Peas experimentais em produo)

O processo est na fase de desenvolvimento.


Instrues de trabalho existem mas no esto
otimizadas.
Ferramentas padro no esto disponveis.
Existe repetibilidade porm h muitas no
conformidades.

280
Pg. 280
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 Escala de Maturidade

Nvel 3 : Processo Definido

Identificao das exigncias e medidas da satisfao dos


clientes.
(Peas em produo; Inspeo do Primeiro Artigo (FAI - First
Article Inspection) no realizado)

O processo est em reviso seguindo as mudanas no


processo ou da engenharia.
Identificao do processo e documentao esto em
andamento, quase completos.
Foco sistemtico na melhoria dos processos e preveno
do problema, ao em vez da correo destes.
Existe repetibilidade porm com algumas no
conformidades.
281
Pg. 281
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 Escala de Maturidade

Nvel 5 : Processo de Controle Otimizado

O processo est quase alinhado com as expectativas dos


clientes.

As observaes do tempo padro esto realizadas.


Foco na otimizao do processo, controle e prova contra
erros.
Retrocessos so mnimos.
Satisfao dos clientes e fornecedores (pontuao da
MFA 5.0 ou mais alta).

282
Pg. 282
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 Escala de Maturidade

Nvel 6 : Certificao Robusta do Processo

O processo est completamente alinhado com as expectativas dos


clientes
(Certificao do Processo est completa)

O processo categorizado como robusto baseado em


dados.
O processo formalmente certificado.
No h escape das categorias 1 e 2 nos ltimos 12 meses.
Encantamento dos clientes e fornecedores (a pontuao da
MFA 6.0 ou mais alta).

283
Pg. 283
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 3 Escala de Maturidade

Nvel 4 : Processo Gerenciado

Medidas e resultados so coletados na qualidade do processo.


(Em produo; Inspeo do Primeiro Artigo (FAI - First Article
Inspection) realizado)

O processo est na produo.


As instrues de trabalho foram revisadas e publicadas.
O desempenho do processo monitorado em relao aos
objetivos.
Um plano de ao definido para identificar ineficincias
do processo.
Existe repetibilidade com poucas no conformidades.

284
Pg. 284
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

DEFINIO Trabalho Padro

O Trabalho Padro consiste na definio e


formalizao dos processos e com treinamento
adequado dos participantes, haver previso e
repetibilidade de seus resultados.

A padronizao baseia-se em:


Definio dos melhores mtodos.
Esclarecimento (tornar visual) e uso
constante de mtodos que garantiro os
melhores resultados possveis.

285
Pg. 285
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

DEFINIO

Por que um processo deve ser Padro antes da Melhoria Contnua?

Se um processo no for padro, catico podendo apresentar


muita variabilidade e na tentativa de sua melhoria pode aumentar
o caos.
Se uma pessoa melhora o trabalho de forma criativa, mas ele no se
torna padro, ningum poder aproveit-lo e, no geral, no houve
melhoria.
Oferece uma plataforma definida com a qual os empregados
podem melhorar constantemente o processo.

O trabalho padro no se resume a um conjunto de documentos


cuidadosamente preparados e verificados. muito mais que isso: o
mtodo para a criao do melhor desempenho.

286
Pg. 286
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Mtodo de Trabalho - Exerccio


Desmontar e montar pregos retorcidos

287
Pg. 287
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Passo 1: Posicionar os componentes conforme figura

Passo 2: Girar em 90 graus sentido horrio conforme figura

288
Pg. 288
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Passo 3: Deslizar a pea que est na mo direita para a esquerda de


forma que a ponta da pea da mo direita entre na parte central da pea
que est na mo esquerda conforme figura.

Passo 4: Empurrar a pea que est na mo direita no sentido do corpo


da pessoa para fora at que as cabeas dos pregos se encontrem.

289
Pg. 289
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Passo 5: Deslizar a pea que est na mo direita contornando todo a pea


que est na mo esquerda no sentido da cabea do prego at a ponta.

Passo 6: Para montar repita os passos de forma inversa, ou seja do 5


at o 1.

290
Pg. 290
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Repetibilidade
Previsibilidade

4 Trabalho Padro

5 Instrues para
2 - Especificaes
Segurana e Meio
1 - Qualidade,

3 Processos

o Operador
Ambiente

Padro

Tipos de Padres

291
Pg. 291
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Cinco tipos de padres:


1. Qualidade-Segurana-Meio Ambiente
Necessidades definidas fora da organizao

2. Especificaes
Requisitos definidos na organizao

3. Processo
Mtodos definidos na organizao para
auxiliar o processo Lean

4. Trabalho
Mtodos gerais de trabalho definidos com
foco na eliminao do desperdcio

5. Instrues para o operador


Mtodos detalhados de trabalho para o
desenvolvimento do conhecimento e da
habilidade do operador
292
Pg. 292
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

1 - Padres de Qualidade-Segurana-
Meio Ambiente
Repetibilidade
Previsibilidade
Os padres de qualidade se baseiam nas
expectativas dos Clientes, tais como ajustes,
3 Processo Padro

4 Trabalho Padro

5 Instrues para
acabamentos e necessidades estticas, etc.
Segurana e Meio

2 - Especificaes
1 - Qualidade,

o Operador
Exemplos:
Ambiente

Aparncia geral.
Combinao de cores.
Tipos de Padres Defeitos, acabamento da superfcie (cantos
arredondados, arranhes, etc.) .
Tolerncias.

A segurana, assim como os padres ambientais,


so fornecidos aos empregados atravs de Leis
e/ou Normas, que desenvolvero os mtodos de
trabalho Padro a fim de obter a segurana
ambiental exigida.
293
Pg. 293
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

2. Especificaes Padro

Repetibilidade Fornece as informaes tcnicas para operar um


Previsibilidade
equipamento e a preciso no processo de
fabricao de um produto.
4 Trabalho Padro

5 Instrues para o
3 Processo Padro
2 - Especificaes
Segurana e Meio

Exemplos:
1 - Qualidade,

Operador
Ambiente

Dimenses e tolerncias.
Mtodos do processo (solda, furao, etc.).
Parmetros do equipamento (presso, torque,
Tipos de Padres etc.).
Seqncia operacional do equipamento.
Informaes sobre aes corretivas.

As especificaes no so detalhadas nos


documentos de trabalho Padro, mas nas
instrues do operador.

294
Pg. 294
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

3. Processo Padro
Repetibilidade
Previsibilidade
Desenvolvidos pela rea e usado na definio
de regras operacionais.
4 Trabalho Padro

5 Instrues para o
3 Processo Padro
Segurana e Meio

2 - Especificaes
1 - Qualidade,

Operador
Processos de fabricao.
Ambiente

Regras e parmetros Kanban.


Fluxo do Material.
Tipos de Padres Requisitos 5S.
Reviso de projetos.
Quadro de KPIs.
etc

Exemplo:
Aprovao de compra de material.

295
Pg. 295
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

4. Trabalho Padro
Repetibilidade
Previsibilidade Antes de falar sobre o trabalho Padro, os 3
4 Trabalho Padro
primeiros tipos de padres devem ter sido
5 Instrues para o
3 Processo Padro
Segurana e Meio

2 - Especificaes

definidos na empresa.
1 - Qualidade,

Operador
Ambiente

Precisamos ter um processo estvel antes de


padronizar. Realizar uma melhoria antes de
estabilizar e padronizar no teria nenhuma
sustentao.
Tipos de Padres
Documentos usados no desenvolvimento do
Trabalho Padro:
Grfico do trabalho Padro.
Ficha de fabricao.
Instrues de Trabalho.
Etc.

296
Pg. 296
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

5. Instrues para o Operador

As instrues de trabalho definem os mtodos de


Repetibilidade
Previsibilidade
trabalho em detalhe para o desenvolvimento do
conhecimento e da habilidade do operador. Garante
a repetibilidade.
4 Trabalho Padro

5 Instrues para o
3 Processo Padro
Segurana e Meio

2 - Especificaes
1 - Qualidade,

Operador
Ambiente

H diversos tipos de instrues de trabalho, todos


devem incluir elementos SMART

Tipos de Padres Specific (Especfico) - Concreto


Measurable (Mensurvel) Numrico ou
descritivo (quantidade, qualidade, custo)
Achievable (Alcanvel) Devidamente
limitado no escopo
Realistic (Relevante) - Medio dos outputs
ou resultados relevantes
Time scaled (Prazo) Identificao dos prazos
e marcos
297
Pg. 297
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Racionalizao do Mtodo de Trabalho


Quatro enfoques devem ser considerados no
desenvolvimento de um mtodo de trabalho:
Eliminar todo trabalho desnecessrio.
Combinar operaes e elementos.
Modificar a seqncia das operaes.
Simplificar as operaes essenciais.

298
Pg. 298
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Antes de se desenvolver um mtodo de trabalho melhor


preciso responder as questes:
O que, quem, onde, quando, como e por que, passando pelos
quatro enfoques discutidos anteriormente.

fundamental a visualizao destas questes de forma grfica


ou tabelar:
Grfico do fluxo do processo.
Grfico de atividades.
Grfico Homem-Mquina.
Grfico de Operaes.

299
Pg. 299
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Grfico do fluxo do processo:

Operao

Transporte

Inspeo

Espera

Armazenamento

O grfico pode ser construdo de forma tabelar ou no desenho da


planta das edificaes.

300
Pg. 300
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Dist. Smbolo Descrio Detalhamento Atividade


(m)
Estoque de matria prima Material estocado em palets at que seja requisitado.

1 Coletar material Coletar material com o uso de Empilhadeiras conforme


especificado na ordem de produo.

25,5 Transportar do estoque at a base da A velocidade mxima da empilhadeira de 5 km/h


mquina de corte seguindo a trajetria indicada pelas placas sinalizadoras.

Cortar Material Utilizar lamina de corte conforme especificado na ordem


2 de produo e a dimenso conforme roteiro.

10 Transportar material para rea de O transporte feito em lotes de 20 peas atravs de


inspeo esteiras rolantes.

Inspecionar material Inspecionar material em com raio x conforme roteiro de


fabricao.

Espera aguardando aprovao


supervisor qualidade.
12 Transportar material at o estoque O transporte feito em lotes de 20 peas atravs de
esteiras rolantes.

3 Guardar material Guardar material em palets em lotes de 20 peas.

Material estocado para operao de O material fica estocado em palets em lotes de 20 peas.
usinagem

301
Pg. 301
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Almox. MP Almox. Cor


Corte

C-1 3
2
I-1

1 C-2
2

Maquinao

302
Pg. 302
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Grfico de atividade & Grfico Homem-Mquina:

O Fluxo de processo ilustra os diversos passos no processo


produtivo, no entanto fundamental ter-se uma subdiviso do
processo em uma srie de operaes expressas em funo do tempo
(Grfico de atividade).

Quando se tem a interao do homem com a mquina temos um


grfico de atividades combinado ( Grfico Homem-Mquina). Em
alguns tipos de trabalho, o operador e a mquina trabalham
intermitentemente, ou seja a mquina espera o homem e vice-versa.
O objetivo da utilizao desta ferramenta minimizar os tempos de
espera aumentando a produtividade.

303
Pg. 303
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Grfico de atividade & Grfico Homem-Mquina Exemplo:


Vamos utilizar a tarefa de se comprar 1 kg de carne moda na hora para ilustrar as
operaes executadas pelo fregus, balconista e o moedor.

Homem Mquina
Fregus Temp Vendedor Temp Moedor Temp
(s) (s) (s)
Pede ao 5 Ouve a ordem 5 Parado 5
comerciante 1 Kg
de carne moda.
Espera. 15 Pega o pedao de carne 15 Parado 15
coloca-o na mquina, acerta a
moagem e liga o moedor.
Espera 21 Espera 21 Moer a carne. 21

Espera 12 Para o moedor, coloca a carne 12 Parada 12


moda no saquinho e lacra.

Recebe a carne 17 Entrega o saquinho ao fregus, 17 Parada 17


moda do espera que este pague pela
comerciante e carne, recebe o dinheiro.
paga.

304
Pg. 304
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Fregus Vendedor Moedor

Tempo Parado 48 21 49
(s)

Tempo de 22 49 21
trabalho (s)

Tempo de ciclo 70 70 70
(s)

Utilizao em % 31 70 30

305
Pg. 305
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Grfico de operao

O estudo do processo produtivo resultar na reduo da


distncia percorrida - Grfico do fluxo do processo.

O grfico homem-mquina aponta meios para a eliminao do


tempo de espera, promovendo um melhor balanceamento
entre o trabalho do homem e o da mquina.

O prximo a investigao dos movimentos usados pelo


operador na execuo de uma operao Grfico de operao.

306
Pg. 306
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 4 - OptimizProcesso MtTrabalho

Grfico de operao:
Denota ao: agarrar, posicionar, soltar, usar

Transporte, Movimento da mo em vazio

Exemplo: Movimentos das mos na assinatura de uma carta


Mo Esquerda Mo Direita
Alcanar a caneta
Agarrar a caneta
Transportar a caneta ao papel
Segurar carta Assinar a carta
Devolver caneta ao porta-caneta
Soltar caneta
Voltar a mo at a carta
307
Pg. 307
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 5 Prova de Conceito

Prova de Conceito
5
6

308
Pg. 308
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 5 Prova de Conceito

O novo mtodo tem que ser apropriado e funcionar de forma otimizada


quando comparado com o anterior. Portanto alguns detalhes so
importantes e crticos para o seu funcionamento.

Por isso, muito importante o entendimento de que:


O objetivo deste passo testar e melhorar o mtodo proposto.
O envolvimento de todos necessrio.
Todos os comentrios so vlidos e importantes.

309
Pg. 309
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 5 Prova de Conceito

Os comentrios podem ser feitos a todos os aspectos do


processo:
Qualquer aspecto positivo ou negativo que possa ser utilizado para melhorar
o processo (instrumentos, calibradores, equipamentos, obstculos, folhas de
operao, programas, disponibilidade de equipamentos, normas,
especificaes, etc.)

Todos os comentrios reunidos durante a validao do mtodo devem ser


registrados. Criar e utilizar um livro de registro para compilar estas
informaes, isto , documentar (lessons learning).

310
Pg. 310
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 5 Prova de Conceito

Aps a prova de conceito, importante coletar comentrios para:


Modificar o novo mtodo genrico (conforme necessidade).
Definir um plano de ao.
Apresentar resultados.
Implementar o novo mtodo.

Aps ter melhorado e validado o novo mtodo, aplique-o para outras peas da famlia.

311
Pg. 311
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 6 Documentao

Documentao

312
Pg. 312
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 6 Documentao

Documente os resultados num


ficheiro para referncia

Definio de famlia.
Mtodo genrico da famlia.
Folha de Operao de Produo.
VSM, Fluxograma, Grfico Homem
Mquina, Ficha de Cronoanlise.
Filmagens.
Detalhes sobre oportunidades de
melhoria.
Lista dos participantes.

313
Pg. 313
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 6 Documentao

A matriz de Impacto / Maturidade deve ser atualizada pelo menos uma vez ao
ano ou quando mudanas em relao s famlias da pea so exigidas de modo a
assegurar a incluso de todas as peas e validar a ordem e a pertinncia das
prioridades.
Grfico de prioridades / Priority Grafics

60

50

40
Impacto total / Total impact

30

20

10

0 6- Robusto 5- Otimizado 4- Controlado 3- Definido 2- Mnimo 1- Inicial


Robust Optimized Controlled Defined Minimum Initial
6 5 4 Maturidade / Maturity
3 2 1 0

A Injeo
B Montagem
C Teste
D 0
E 0
F 0

314
Pg. 314
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Observao de Tempo e Reviso dos Tempos Padres

315
Pg. 315
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Situao Estimativa Medio


Voc pede ao Ele lhe d um peixe sem pesar. Ele coloca o peixe na balana e
peixeiro anota o peso.
um peixe
de 2 kg.
A polcia te multa Ele afirma que voc andava a Diz que o radar indicou uma
por excesso 180 km / h. velocidade de 150 km/h.
de velocidade.

Voc quer Voc sai na rua e verifica que Voc olha o termmetro que indica
saber a est frio. 2C.
Temperatura.
Voc precisar saber O Responsvel informa que Seu estudo de tempo indica que
o custo demora 45 minutos para fabricar demora 30 minutos para fabricar o
de um produto. o produto. produto.

Concluso:
Se voc no medir, no pode controlar.
316
Pg. 316
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

A Medio do Trabalho fornece as informaes


que nos permitem:
Planejar
Estabelecer os custos de produo
Determinar a eficincia

Pode ser aplicado a Empresas em


Fabricao Industrial
Servios

317
Pg. 317
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Objetivos
Apurar o custo total de um produto ou servio.
Definir o nmero necessrio de empregados e mquinas.
Estabelecer a quantidade e os perodos de entrega dos produtos.
Definir os lead times da produo ou o SLA Service Level
Agreement.
Nivelar a linha de montagem ou a carga de trabalho no processo.
Estabelecer a programao da produo.
Definir os objetivos da produo.
Estabelecer os nveis de atendimento no
escritrio.
Compor o oramento de novos projetos.
Comprovar a eficincia individual e coletiva.

318
Pg. 318
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Podemos medir o tempo mediante duas tcnicas:


Tcnicas sem qualquer medio
Estimativa profissional: Uma pessoa experiente faz uma estimativa de
tempo de uma tarefa (abordagem pouco cientfica e subjetiva).
Dados histricos: Anlise do tempo obtido no passado (supondo que
nada mudou e no levando em considerao a eficincia).

Tcnicas com medio

Estudo de tempo
Observao direta e uso de instrumento de medio

Amostra de trabalho
Observao direta por inspeo

Sistema pr-determinado
de movimento e tempo Analisar a seqncia de movimentos e usar as tabelas
de tempo pr-determinadas

319
Pg. 319
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Definio

Medio do Trabalho o processo de estabelecer o tempo e a freqncia que


uma dada tarefa teria quando executada por um operador qualificado
trabalhando a um nvel definido de desempenho.
Bureau Internacional do Trabalho, Genebra -

Campo de aplicao

Tarefas atuais.
Tarefa simples ou especializada.
Elemento de trabalho executado por mquina.

320
Pg. 320
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Estudo do Tempo

Vantagens
Permite estabelecer com preciso a durao de
uma atividade.
Acessvel (fcil de usar).
Tcnica universal.

Desvantagens
No a ideal para observar e medir atividades de
curta durao.
Necessidade de um observador experiente
quando a preciso importante.
A tcnica pode intimidar os operrios.

321
Pg. 321
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Nmero de observaes necessrias

Conforme os princpios estatsticos, para um grau de confiana de 95% e margem de


erro de 5%, o tamanho da amostra do empregado a ser observada dada por:

n = Tamanho da amostra
40 n' x 2 - ( x) 2 n = Nmero de leituras feitas durante o estudo
n= preliminar
x x = Valor das leituras
= Soma dos valores

Mtodo:
Fazer as observaes preliminares: 5 - 10 observaes da mesma tarefa.
Definir o nmero de observaes para obteno da exatido estatstica desejada.

322
Pg. 322
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Calcular o tempo padro

A medio do tempo padro inclui trs elementos:


Tempo de Observao
Avaliao de Ritmo
Tolerncias

tempo padro

Tempo de Observao Ritmo Tolerncias

323
Pg. 323
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Estudo do Tempo Fator de Ritmo


Tcnicas de medio do tempo: tempo padro

Medio ao vivo
Vantagem: considerada mais vlida
pelos empregados.
Desvantagem: coleta mais difcil.

Criao de um vdeo
Vantagem: permite ver a mesma
seqncia repetidas vezes.

Testes de implementao
Ajustando a situao e o tempo ao
modo laboratrio.
324
Pg. 324
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Exerccio Medio do Tempo

Descrio da atividade: tempo padro

A atividade de distribuir cartas


Quebrar a atividade em elementos simples de trabalho
Verificar o tempo necessrio para cada elemento de trabalho
Validar o tempo necessrio para cada elemento de trabalho

OURO ESPADAS

25 cm

COPAS PAUS

25 cm

325
Pg. 325
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Estudo do Tempo Fator de Ritmo


tempo padro

Fator de Ritmo:

uma avaliao da taxa de trabalho do operrio em relao ao conceito do


observador da taxa correspondente ao padro. Essa avaliao baseia-se em
fatores que o trabalho acarreta, tais como esforo, destreza, velocidade do
movimento e uniformidade.
A Avaliao do Ritmo depende do julgamento pessoal e portanto precisa
de treinamento constante e adequado para aprimorar esta sensibilidade.
a fase mais importante e mais difcil do estudo de tempo.
Existem diversas escalas de avaliao, a mais comum e a de avaliao do
ritmo atravs da habilidade e do esforo.

326
Pg. 326
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

tempo padro

CLASSIFICAO HABILIDADE ESFORO


FRACA No adaptado ao trabalho, comete Falta de interesse ao trabalho e utiliza
erros e seus movimentos so mtodos inadequados
inseguros

REGULAR Adaptado relativamente ao trabalho, As mesmas tendncias, porm com


comete erros e seus movimentos so menos intensidade
quase inseguros

NORMAL Trabalha com exatido satisfatria e Trabalha com constncia e se esfora


ritmo se mantm razoavelmente razoavelmente
constante

BOA Tem confiana em si mesmo e ritmo Trabalha com constncia e confiana,


se mantm constante com raras muito pouco ou nenhum tempo
hesitaes perdido

EXCELENTE Preciso nos movimentos, nenhuma Trabalha com rapidez e com


hesitao e ausncia de erros movimentos precisos

SUPERIOR Movimentos sempre iguais, Se lana numa marcha impossvel de


mecnicos, comparveis ao de uma manter. No serve para estudo de
mquina tempos

327
Pg. 327
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

HABILIDADE tempo padro

VALORES FE S E B N R F
A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2
ESFORO 0,15 0,13 0,11 0,08 0,06 0,03 0,00 -0,05 -0,10 -0,16 -0,22
A1 0,13 1,28 1,26 1,24 1,21 1,19 1,16 1,13 1,08 1,03 0,97 0,91
S
A2 0,12 1,27 1,25 1,23 1,20 1,18 1,15 1,12 1,07 1,02 0,96 0,90
B1 0,1 1,25 1,23 1,21 1,18 1,16 1,13 1,10 1,05 1,00 0,94 0,88
E
B2 0,08 1,23 1,21 1,19 1,16 1,14 1,11 1,08 1,03 0,98 0,92 0,86
C1 0,05 1,20 1,18 1,16 1,13 1,11 1,08 1,05 1,00 0,95 0,89 0,83
B
C2 0,02 1,17 1,15 1,13 1,10 1,08 1,05 1,02 0,97 0,92 0,86 0,80
N D 0,00 1,15 1,13 1,11 1,08 1,06 1,03 1,00 0,95 0,90 0,84 0,78
E1 -0,04 1,11 1,09 1,07 1,04 1,02 0,99 0,96 0,91 0,86 0,80 0,74
R
E2 -0,08 1,07 1,05 1,03 1,00 0,98 0,95 0,92 0,87 0,82 0,76 0,70
F1 -0,12 1,05 1,01 0,99 0,96 0,94 0,91 0,88 0,83 0,78 0,72 0,66
F
F2 -0,17 0,98 0,96 0,94 0,91 0,89 0,86 0,83 0,78 0,73 0,67 0,61

Tempo padro = tempo observado x ndice observado


Exemplo: 10 minutos x 1,20 = 12 minutos.
Corresponde observao de uma tarefa efetuada por uma operador
rpido, cujo ritmo 20% superior, conforme o observador.

328
Pg. 328
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

tempo padro

Cuidado para no subestimar ou superestimar

Situaes que podem ser subestimadas


Tarefa que d a impresso de ser fcil.
Tarefa difcil.
Analista cansado.
Trabalho de preciso.

Situaes que podem ser superestimadas


Operador com pressa ou preocupado.
Trabalhador muito meticuloso.
Trabalho que parece difcil.
Poucos elementos de trabalho.

329
Pg. 329
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Estudo do Tempo Tolerncia


Definio: tempo padro

Tempo somado ao tempo normal


considerando certos fatores que
aumentam o tempo do trabalho.

Por que preciso aumentar o tempo normal de trabalho?


Considerar a fadiga.
Considerar as necessidades pessoais.
Considerar o ambiente de trabalho.
Considerar os atrasos inevitveis.
Considerar outros fatores no inclusos no tempo normal.

Alocao da tolerncia:
Cada empresa possui seu prprio sistema de tolerncia.

330
Pg. 330
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

H dois tipos de tolerncia


tempo padro

1. Fadiga / Descanso (TD)


Permite ao operador recuperar-se do cansao.
Acrescentamos tolerncia varivel para considerar trs aspectos: esforo
fsico, tenso mental, natureza do trabalho (1 a 25%).

2. Necessidades pessoais (TNP)


Considerar que o operador deve deixar seu posto para atender certas
necessidades pessoais (p.ex.: lavar as mos, ir ao banheiro, tomar gua, etc.)
Estabelece tolerncias entre 5 e 7%.

331
Pg. 331
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

TEMPO PADRO

TP = TN x (1 + TD + TNP)
TP Tempo Padro
TN Tempo Normalizado (Tempo unitrio x Fator de Ritmo)
TD Tempo para Descanso
TNP Tempo para Necessidades Pessoais

332
Pg. 332
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Amostragem do Trabalho
Apresentao
Medio do Trabalho atravs da tcnica de amostragem do
trabalho
A amostragem de trabalho definida em termos gerais como a
aplicao de tcnicas de amostragem estatstica ao estudo das
atividades de trabalho. No contexto de auditoria, a amostra de
trabalho normalmente usada na estimativa da proporo do
tempo dos operadores que dedicado aos diversos elementos do
trabalho.

Mtodo usado para saber que proporo de tempo os empregados


gastam em cada tarefa.
Tirar uma foto da rea em algum horrio.
Tirar a foto em diversas ocasies, de maneira aleatria.
A soma das fotos tiradas refletir a situao real com uma certa
margem de erro.
333
Pg. 333
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Campos de aplicao:

Estabelecer a porcentagem de cada atividade.


Quantificar o tempo improdutivo.
Tarefas atuais e/ou longas.
Medir a eficincia dos operadores.

334
Pg. 334
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Vantagens:
Permite ao analista reduzir seu tempo alocado de observao.
Mtodo ideal para estabelecer a ocupao mdia dos operadores
do mesmo departamento.
Fcil aplicao.
Distribui as observaes sobre um longo perodo de tempo.

Desvantagens:
No permite a medio de uma seqncia completa,de atividades.
Menor preciso.
No mede o tempo da operao.

335
Pg. 335
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Principal elemento da tcnica de amostragem do trabalho:

As observaes devem ser feitas de maneira aleatria

O fator chave a objetividade do estudo.


Garantir que os empregados observados trabalhem normalmente.

336
Pg. 336
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Exemplo de programao aleatria


Programao aleatria
Data: 27-01-03

Segunda Tera Quarta Quinta Sexta


7: 53 7: 29 7: 24 7: 04 7: 51
10: 05 7: 35 7: 54 7: 04 8: 33
10: 06 8: 28 8: 38 7: 26 8: 44 Consultar a programao
10: 33 8: 53 8: 39 8: 18 8: 47 com antecedncia
10: 34 9: 53 9: 57 9: 42 9: 13
10: 41 10: 31 10: 06 9: 54 9: 45 Planejar o absentesmo
11: 45 11: 04 10: 36 10: 01 9: 53
12: 11 11: 24 11: 38 10: 54 10: 24 Encontrar uma alternativa
13: 45 11: 26 12: 55 11: 27 12: 07
13: 48 12: 14 13: 19 11: 28 12: 11
13: 55 12: 30 13: 35 12: 11 12: 49
14: 00 13: 04 13: 54 12: 20 13: 28
14: 10 14: 19 14: 19 13: 10 13: 40
14: 30 14: 36 14: 25 14: 33 13: 47
14: 42 14: 48 14: 39 14: 53 14: 09

337
Pg. 337
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Amostragem do Trabalho
Resultados das observaes da amostragem do trabalho:

Reunio
Preencher os formulrios 2.4%
2.9% Atraso
8.2%

Consulta dos desenhos


6.3% Mquina em opera
36.7%
Necessidades pessoais
7.2%

Transporte
Procurar as ferramentas
10.1%
Montagem Controle de qualidade
12.1% 14.0%

338
Pg. 338
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Sistemas pr-determinados de movimento e tempo

Definio
Sistema de Medio de Trabalho baseado na anlise do trabalho em
movimentos humanos bsicos, classificados conforme a natureza de
cada movimento e as condies em que executado. Tabelas de
dados oferecem um tempo, com uma taxa definida de trabalho,
para cada classificao de cada movimento.

339
Pg. 339
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Exemplo de elemento simples de trabalho:


Colocao de arruela e porca em parafuso
O operador ir:

PEGAR a arruela
MOVER a arruela at o
parafuso
COLOCAR a arruela sobre o
parafuso
SOLTAR a arruela
PEGAR a porca
MOVER a porca at o parafuso
COLOCAR a sobre o parafuso
GIRAR o a porca no parafuso
SOLTAR a porca
Soltar o conjunto
340
Pg. 340
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

Campos de aplicao:
Estudo de ciclos muito pequenos de trabalho repetitivo.

Vantagens:
Elimina a classificao que, em geral, problemtica.
No requer observao direta do operador.
Pode ser executada antes da implementao do mtodo.

Desvantagens:
Existem diversos sistemas pr-determinados de
movimento e tempo (>200).
Requer bom conhecimento do sistema escolhido.

341
Pg. 341
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

1. Incio do projeto Metodologia


Estabelecer os objetivos do estudo.
Comunicao dos objetivos e impacto do estudo aos empregados e
liderana.
2. Estudos preliminares
Definir as diversas famlias de tarefa.
Identificar o local onde as atividades so executadas na fbrica.
Listar todas as atividades com a ajuda dos operadores.
Completar a lista e valid-la com os operadores.
Definir o incio e o fim de cada atividade (mximo).
Definir o elemento de disparo de cada atividade (mudana de set
up, tipo de produto, mistura de vrios fatores, etc.).
Observao: Por que dividir a operao em elementos
Facilitar a avaliao.
Permitir a identificao do elemento de trabalho improdutivo.
Facilitar a atualizao dos padres.
Permitir estabelecer a tolerncia certa.
342
Pg. 342
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

3. Otimizao da operao
importante no estabelecer um padro em uma operao no tima.

4. Escolha do mtodo para cada elemento de trabalho


Seleo do melhor mtodo
Estudo do Tempo.
Amostragem do Trabalho.
Sistemas pr-determinados de movimento e tempo.
Considerar os seguintes elementos
Natureza do elemento do trabalho (ser humano, mquina).
Tempo aproximado.
Freqncia da ocorrncia.
Seleo do mtodo para coleta das informaes
Observao direta.
Vdeo cmera.
Amostragem do Trabalho.

343
Pg. 343
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

5. Realizar os estudos
Medir o tempo associado com cada elemento do trabalho conforme o
mtodo apropriado (tempo de estudo, amostragem, etc.).
Calcular o tempo bsico de cada elemento do trabalho.
Avaliao de ritmo e definir tolerncias.
Calcular o tempo padro.

6. Validao dos padres com supervisores e empregados

7. Documentao
Documentar todos os dados e anlises.
Manter uma tabela sumrio de todos os elementos do trabalho.
Manter os formulrios originais das observaes.

344
Pg. 344
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

8. Comunicao dos resultados


Manter a comunicao feita no incio do projeto.
Desmistificar a complexidade dos padres.
Responder as perguntas.

9. Acompanhamento e treinamento dos empregados


Acompanhar a produtividade e/ou outras KPIs estabelecidas.
Ajudar os empregados a atingir os padres melhorando seus
mtodos de trabalho.

10. Introduzir um processo de reviso dos padres

345
Pg. 345
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 7 Observao de Tempo e Reviso dos TP

O que fazer se os empregados no atingem o padro:

Verificar os seguintes aspectos:

Temos problemas de qualidade com a matria prima ou componentes?


Temos problemas com equipamento?
O empregado d o esforo necessrio?
O empregado est qualificado para executar a tarefa?
O mtodo de trabalho est descrito corretamente ?
Esquecemos elementos ocasionais?
O empregado respeita o mtodo de trabalho?

346
Pg. 346
Critrios de Excelncia LEAN
Trabalho Padro Passo 8 Formao no Novo Mtodo

Formao no Novo Mtodo

347
Pg. 347
Takt Time

348
Critrios de Excelncia LEAN
Takt Time

Introduo Takt Time


Estabelecer atravs de clculos o ritmo e a quantidade certa que ser produzido,
normalmente encontrado em linhas de produes contnuas que produzam uma
nica famlia de produtos ou similares.

Tt=T/D
Tt = Takt Time ( ritmo da produo)
T = Tempo da produo
D = Procura em unidades durante o perodo de produo

349
Pg. 349
Critrios de Excelncia LEAN
Takt Time

BENEFCIOS
Elimina o desperdcio da super produo
Permite uma programao precisa
Permite sincronizar a produo com a procura dos produtos
Constitui a base de referncia para medio do desempenho
Permite um ritmo de produo mais estvel
Permite dimensionar as clulas de produo
Reduz o trabalho em curso

350
Pg. 350
Critrios de Excelncia LEAN
Takt Time

ABORDAGEM
A ideia determinar o ritmo exato a que a produo necessita ser realizada, de
modo a acompanhar a procura real.
Em seguida a organizao (empresa, clula, linha de produo) produz apenas as
quantidades necessrias, ao ritmo necessrio e na ocasio requerida.
O Takt Time mais aplicvel a linhas de produo contnua ou clulas de
produo que produzam uma nica famlia de produtos ou produtos similares.

Centros de trabalho tipo job shop so contra-indicados para a aplicao do Takt Time.

351
Pg. 351
Nivelamento
e
Alisamento
da
Produo

352
Critrios de Excelncia LEAN
Nivelamento e Alisamento da Produo

Introduo - Nivelamento e Alisamento da Produo


Estratgia para redistribuir o volume de cada um dos diferentes produtos ao longo
do tempo e assim extinguindo os extremos mximos e mnimos.

353
Pg. 353
Critrios de Excelncia LEAN
Nivelamento e Alisamento da Produo

DEFINIO
Estratgias para redistribuir o volume de produo e a variedade de produtos ao
longo do tempo de modo a minimizar os extremos

ABORDAGEM
(Lembrem-se da histria da lebre e da tartaruga)
A ideia evitar quer os picos quer os perodos de baixa produo. Isto aplica-se
quer organizao quer aos trabalhadores individualmente.

354
Pg. 354
Critrios de Excelncia LEAN
Nivelamento e Alisamento da Produo

Os 14 princpios de gesto da TOYOTA


1. Tomar decises baseadas numa perspectiva de longo prazo mesmo que elas sejam custa de
objectivos financeiros de curto prazo .
2. Criar um fluxo de processos contnuo para expor os problemas
3. Usar sistemas de puxar para evitar a sobre produo
4. Nivelar a carga de trabalho
5. Estabelecer uma cultura onde se parem os processos para resolver os
problemas, permitindo que a qualidade seja obtida primeira
6. Padronizar as tarefas constitui as fundaes para melhorias contnuas e para empenhar e dar
poder aos empregados
7. Usar sistemas visuais para expor os problemas
8. Usar apenas tecnologias fiveis e testadas que ajudem os empregado e os processos
9. Desenvolver gestores que realmente compreendam o trabalho, vivam estes princpios e os
transmitam aos outros
10. Desenvolver empregados e equipas excepcionais que sigam a filosofia da empresa
11. Respeitar a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar
12. V e veja pelos seus prprios olhos para compreender realmente as situaes (genchi
genbutsu)
13. Tome decises lentamente, por consenso e considerando todas as opes. A seguir,
implemente-as num ritmo muito rpido
14. Transformar a empresa numa organizao que aprende, atravs de uma reflexo persistente
(hansei) e de melhorias contnuas (Kaizen)
355
Pg. 355
Qualidade
na
Origem

356
Critrios de Excelncia LEAN
Qualidade na Origem

Introduo
Afim de Diminuir significativamente defeitos no produto e evitar retrabalhos,
treinamos os colaboradores para que os prprios faam o controle de qualidade em
cada etapa do processo de fabricao.
Quanto antes for descoberto a falha em um produto, maior ser o controle de
qualidade do mesmo.
Aplicamos o sistema Poka-Yoke, que nos d uma ajuda para evitar produtos
defeituosos.

357
Pg. 357
Critrios de Excelncia LEAN
Qualidade na Origem

DEFINIO
Uma filosofia da qualidade que coloca a responsabilidade de alcanar as
especificaes do Cliente e as normas em cada ponto de produo.

ABORDAGENS
Inspeco na fonte para os materiais e componentes adquiridos.
Os operadores auto-inspeccionam o seu trabalho, bem como inspeccionam
o produto resultante dos operadores/processo anteriores (rejeitam se no
conforme).
Instalao de dispositivos Poka-Yoke ( prova de erro) nos processos
produtivos e nos prprios produtos

358
Pg. 358
Critrios de Excelncia LEAN
Qualidade na Origem

CONCEITOS
Os conceitos de Qualidade na Origem so baseados num cenrio ideal terico.
Contudo, aplicando estes conceitos e princpios podem obter-se grandes melhorias
da qualidade.
A ideia corrigir os erros o mais cedo possvel (o mais a montante possvel),
incluindo na fase de concepo e projecto.
Os defeitos so desperdcio que aumentam de magnitude medida que o produto
se move ao longo do fluxo de valor.

359
Pg. 359
Critrios de Excelncia LEAN
Qualidade na Origem

PRINCPIOS APLICADOS NA PRODUO


1. Definir os critrios de aceitar/rejeitar em cada etapa.
2. Os empregados devem ser treinados na aplicao destes critrios, bem
como partilh-los com os seus colegas de trabalho.
3. Os empregados devem ser treinados em mtodos de retrabalho. muito
importante que, os empregados sejam os responsveis por corrigir os
produtos por si produzidos.
4. Os empregados devem ser instrudos nos conceitos, incutindo-lhes a ideia
que isso representa uma mudana fundamental no seu papel no processo
produtivo.
5. O retrabalho deve ser gerido internamente pela equipa de trabalho, sem
papeis e sem apoio externo.
6. Os melhores resultados so alcanados em ambientes de produo celular
com fluxo pea a pea

360
Pg. 360
MASP
Metodologia para
Anlise e
Soluo dos
Problemas

361
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas


Abordagem simples e estruturada que permite a adoo de um processo para
organizar, orientar e disciplinar a forma como pensamos, interpretamos,
analisamos, atuamos, avaliamos e consolidamos todas as atividades envolvidas nas
situaes de anlise e soluo de problemas.

Objetivos
v Adoo de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicao e
a troca de experincia entre grupos de melhoria.
v Organizao e otimizao dos esforos e recursos atravs de uma atuao
conduzida por um planeamento e uma anlise bem esquematizados e
direcionada sobre os pontos prioritrios para o alcance de melhorias
significativas.
v Estmulo e orientao para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma
forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidncias e para
consolidar as experincias e conhecimentos adquirido

362
Pg. 362
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

Etapas envolvidas na anlise e soluo de problemas so:

Identificao do Problema DEFINIO


Reconhecimento dos aspectos do problema OBSERVAO
Descoberta das principais causas ANLISE
Elaborao e adoo de aes ATUAO
Verificao do resultado das aes AVALIAO
Estabelecer concluses e definir padres e aes APRENDIZADO

363
Pg. 363
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

364
Pg. 364
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

1 Etapa: Definio do Problema

Demonstrar que o problema que est sendo tratado importante;


Apresentar o histrico do problema e como foi a sua trajetria at o presente
momento;
Expressar, em termos concretos, os resultados indesejveis provocados pelo
problema. Demonstrar as perdas decorrentes da existncia do problema e
quanto se poderia ganhar/ economizar com a eliminao do problema;
Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente
eliminado;
Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro;
Elaborar um cronograma e estimar um oramento para que a meta de
eliminao do problema seja concretizada.

365
Pg. 365
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

2 Etapa: Observao de Aspectos do Problema


Investigar os quatro elementos bsicos de um problema : tempo, local, tipo e
efeitos;
Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema;
Buscar no prprio local onde o problema se manifesta evidncias que
enriqueam a definio do problema.

3 Etapa: Anlise do Problema


A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipteses sobre
os principais candidatos a causas do problema;
Testar as hipteses sobre os principais candidatos a causas a fim de selecionar
realmente as causas principais (causas-raiz) do problema;
Testar as hipteses significa investigar se realmente existe
uma relao entre as possveis causas e os resultados e, caso
se admita a existncia da relao, verificar quo forte o
relacionamento, isto , que efeitos a possvel causa provoca.
366
Pg. 366
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

4 Etapa: Atuao para Eliminar as Causas

Devem ser colocadas em prtica aes tomadas para combater os efeitos


indesejados (aes corretivas) e aes tomadas para eliminar as reais causas do
problema (aes preventivas);
Certificar-se de que as aes tomadas no produzem outros problemas (efeitos
colaterais). Se isso ocorrer, preciso adotar outras aes ou delinear medidas
atenuantes para os efeitos colaterais;
Planejar um conjunto de diferentes propostas de ao examinando as vantagens
e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os
colaboradores envolvidos estiverem de acordo.

367
Pg. 367
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

5 Etapa: Avaliao das Aes


Comparar os dados do problema (resultados indesejveis relativos ao tema)
obtidos antes e depois da execuo das aes de melhoria utilizando, sempre
que possvel, o mesmo instrumento para a comparao (tabelas, grficos,
diagramas);
Procurar converter os ganhos com a eliminao do problema em valores
monetrios;
Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer
possibilidades de reincidncia do problema

368
Pg. 368
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

6 Etapa: Formao
Os cinco Ws e um H :
who (quem), when (quando), where (onde), what (o que), why (por
que) e how (como) para a melhoria do trabalho devem ser claramente
identificados e usados como o novo padro/instruo de trabalho;
As preparaes e comunicaes necessrias para a operacionalizao dos novos
padres devem ser corretamente executadas;
A educao e a formao devem ser fornecidos;
Um sistema de definio de responsabilidade deve ser estabelecido para
verificar se os novos padres esto sendo cumpridos;
Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de
anlise e soluo de problemas para da extrair lies para futuras aplicaes da
metodologia;
Transferir as experincias e os conhecimentos adquiridos para reas ou grupos
com problemas semelhantes.

369
Pg. 369
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

Jamais desistir, retornar primeira etapa e abordar


novos problemas mantendo a atitude e o esprito de
encarar cada novo problema como uma
extraordinria oportunidade
para uma jornada de novas
descobertas e novos
conhecimentos.

370
Pg. 370
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

Ciclo PDCA x MASP

371
Pg. 371
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

Ferramentas da Qualidade X PDCA

372
Pg. 372
Critrios de Excelncia LEAN
MASP - Metodologia para a Anlise e Soluo dos Problemas

Ferramentas da Qualidade X MASP

373
Pg. 373
Poka
Yoke

374
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Contexto - Objetivo

Ao
Imediata

No Soluo
Clnica Anlise
Conformidade POKA YOKE
da de Soluo
(Produo ou (eficaz e
Qualidade de Problemas
Office) definitiva)
- Riscado - Equipe QCPC
- No monta - Clnica Local
Plano de
- No funciona - Clnica da Empresa Ao
- Atrasado,....

Objetivo
Entender o conceito Poka Yoke.
Compreender o objetivo final Defeito Zero.
Conhecer os diferentes tipos de mecanismos para preveno de erros.
375
Pg. 375
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Introduo

Benefcios
Prevenir e detetar erros.
Otimizar a eficincia.
Melhorar a segurana.
Implementao
Criar e implementar dispositivos de preveno de erros (poka
yoke).
Caractersticas
Parar o processo antes que os erros aconteam.
Sinalizar uma situao que exige uma interveno durante o
processo.
Evitar que chegue prxima operao e/ou cliente.

376
Pg. 376
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Introduo

Conceito

Termo japons formado por:

POKA Erro

YOKERU Evitar

Mecanismo prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de


defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos.

Conceito desenvolvido por Shigeo Shingo na dcada de 1960, como parte


do Sistema Toyota de Produo.

Ferramenta para atingir o Defeito Zero.

377
Pg. 377
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Introduo

Se 99.9% fossem aceitveis, voc no se importaria se:

O Aeroporto internacional de O'Hare tivesse 1 264 chegadas


e/ou partidas no seguras por ano?
Mdicos derrubassem 288 bebs recm-nascidos por ano nos
hospitais do estado de Nova York?
291 operaes de marcar passo fossem executadas
incorretamente?
Correios de Connecticut perdessem 10 271 correspondncias
por dia?
315 observaes no Dicionrio Webster fossem escritas
incorretamente?

378
Pg. 378
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Introduo

O que pode fazer para que o

Defeito Zero
seja uma parte da sua:
o Organizao
o Vida
o Quotidiano
379
Pg. 379
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Exemplos do dia a dia

Quais so os exemplos de:

dispositivos de Preveno de Erro (Poka-Yoke)


que v no seu quotidiano?

380
Pg. 380
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Exemplos do dia a dia

ORIFCIO LADRO

PRENDEDOR DA TAMPA
DE COMBUSTIVEL

EVITAR ATROPELAMENTO
381
Pg. 381
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Exemplos do dia a dia

TRANCA DA PORTA
DO MOTORISTA

DESLIGAR
AUTOMTICO POR
ABERTURA DA TAMPA

382
Pg. 382
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Exemplos do dia a dia

DISJUNTOR

CERTIFICAO DE CORRETA
CONEXO

383
Pg. 383
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Filosofia

Filosofia
Reconhecer que pessoas, mquinas e processos cometem erros.

Respeitar a inteligncia dos trabalhadores no julgando


erroneamente as tarefas ou aes repetitivas, onde os erros so
passveis de ocorrerem.

Recusar aceitar erro humano como uma desculpa para a causa raiz
de um problema.

Estabelecer um padro defeitos zero.

Reconhecer que criar um padro defeitos zero e alcanar o objetivo


defeitos zero responsabilidade de todos.

384
Pg. 384
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Filosofia

Um defeito uma condio que no est de


acordo com as exigncias do cliente.

No Processo No Projeto

Sequncia incorreta. Vazamentos.


Incapaz de ser montado.
Peas solicitadas erradas.
Peas desalinhadas.
Cpias precrias.
Dimenso incorreta ou
Nmero incorreto.
inconsistente.
Entrada incorreta no formulrio. Rudo.
Arquivado erroneamente. Peas/produto invertidos.
M comunicao. Material/peas incorretas.
Outros ... Outros ...

385
Pg. 385
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros

Nveis de preveno de erros:

Nvel 1:
Prevenir um erro de ocorrer na fonte.
Mecanismo de controle
Nvel 2:
Detetar um erro quando estiver sendo cometido.
Mecanismo de advertncia
Nvel 3:
Prevenir um defeito de alcanar a prxima operao.
Mecanismo de advertncia

386
Pg. 386
Dispositivos prova de erro Poka-Yoke

Exemplos:
Cadeado caixa de
Fsicos / mecnicos ferramentas
Calibre P/NP

Exemplos:
Quando se abre o acesso a
Electro-Mecnicos uma mquina, o actuador
electro-mecnico corta a
energia.

Electronicos (Sensores, Exemplo:


Sistemas visuais)
Sistemas visuais de inspeco

387
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros

Tipos de Preveno de Erros

Exemplos do quotidiano
Advertncia

Controle

388
Pg. 388
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros

Antes que o erro ocorra

Tampa com dispositivo de


segurana de abertura

Advertncia

389
Pg. 389
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros

Antes que o erro ocorra


Antes:
dois mtodos possveis de montar a pea para maquinao

Depois:
o Poke Yoke previne a montagem incorreta

390
Pg. 390
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros

Quando o erro est ocorrendo

391
Pg. 391
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros

Quando o erro est ocorrendo

Max.

Min. VERIFICAR

LEO

392
Pg. 392
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Tipos de Mecanismos de Preveno de Erros

PARA CIMA

FRGIL

393
Pg. 393
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Paradigmas

Paradigmas

Defeitos so inevitveis.
Inspeo reduz defeitos.
Inspees a 100% asseguram remessas
livres de defeitos.

394
Pg. 394
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Paradigmas

Inspees visuais encontram 100% dos defeitos,


100% das vezes
Encontre e conte todos os Fs nesta pgina

Finance Analyst Date

FINISHED FILES ARE THE RESULT


OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY
COMBINED WITH THE
EXPERIENCE OF YEARS
395
Pg. 395
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Paradigmas

Verificao / Inspeo

1. No pode acrescentar qualidade a um produto/servio na


hora da inspeo.

2. No pode remover a m qualidade de um produto/servio


na hora da inspeo.

3. As declaraes 1 e 2 so verdadeiras; a nica forma de


assegurar um padro defeito zero produzir um
produto/servio livre de defeito.

A inspeo um passo QUE NO AGREGA VALOR


quando a qualidade no construda no processo.
396
Pg. 396
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Paradigmas

Erro de mquinas e equipamentos


Reconhea que as mquinas e equipamentos cometem erros quando:

Conexes eltricas so precrias.

Existem bugs de computador.

H o emperramento da copiadora.

Ocorre um sinal perdido durante uma vdeo conferncia.

397
Pg. 397
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Paradigmas

Poka Yoke bem sucedido

Deveria ser capaz de responder sim a todas estas perguntas:

Previne recorrncia? Proporciona feedback rpido?


Custo equilibrado? Proporciona ao imediata
(preveno)?
Feito com sabedoria e inovao?
Focado na aplicao?
Simples de usar?
Possui aceitao das pessoas?
Fcil de implementar?
Durvel? Confivel?
No d sinais falsos.
Fcil de manter?
No causa um outro problema.
No atrapalha o operador?

398
Pg. 398
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Paradigmas

EXEMPLO
ANTES DEPOIS

Pea com pontas afiadas Protetor instalado na pea


deixada no local elimina o risco de leses.
=
risco de leses!

399
Pg. 399
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Paradigmas

Passo a passo na aplicao do Poka Yoke


Identificar a operao ou processo a ser otimizado
(baseado no Diagrama de Pareto).
Aplicar os 5 Por qus e perceber porque o processo falhou
(identificao da Causa-Raiz).
Decidir o tipo de Poka-Yoke a ser desenvolvido:
Preveno na fonte.
Aviso no momento que est ocorrendo.
Aviso que o erro j ocorreu (impedir que chegue prxima operao).
Testar o Poka-Yoke
Padronizar
Treinar o operador
Disseminar a prtica
400
Pg. 400
Critrios de Excelncia LEAN
Poka Yoke - Concluso

Concluso
Procure os Defeitos Zero.
Construa a qualidade nos processos de modo
a prevenir erros.
A inspeo deve ser utilizada como um
ltimo recurso pois no previne erros.
Apenas reduz o risco de transmiti-los para o
prximo passo no processo.
Solues mais simples funcionam melhor.

401
Pg. 401
SMED
Reduo do
Tempo de
Setup

402
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Introduo

Introduo - SMED

Mar de Stock
Basicamente criado para
diminuir o tempo do setup das
mquinas, geralmente as
mquinas so configuradas para
uma produo muito grande,
gerando uma produo alta e
um stock muito alto, causando
um desperdcio de espao e
escondendo alguns erros na
produo.

403
Pg. 403
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Introduo

Single
Significa preparar um Setup
Minute
com o tempo de um s dgito.
Exchange of (abaixo de 10 minutos)
Die

SMED foi desenvolvido por Shigeo Shingo no Japo, em 1950.


Os Conceitos e Tcnicas foram disponibilizados para outros pases por
volta de 1974 na Alemanha e na Suia. Europa e Estados Unidos foram
introduzidos os conceitos em 1976.
Somente em 1980 que a Tcnica SMED foi reconhecida por outras
companhias fora do Japo.

404
Pg. 404
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Introduo

Definio

SMED uma metodologia organizacional que visa sistematicamente


reduzir o tempo excedente de Setup, com uma meta quantificvel.

Changeover Time (C/O) = Setup/Unit (S/U)

Tempo Excedente de Preparao (C/O) = Tempo de Setup/Unidade (S/U)

Tempo de Setup (S/U)


ltima pea Primeira pea
boa do lote boa do lote
A B

405
Pg. 405
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Introduo

Exemplo
Status Atual
Produo
A
Fim
Preparap
de Setup
Steps
do
Setup
Inspeo
e
Ajustes
Tentativa
e erro para
obter o
ajuste certo
Ajustagem
durante o
start-up ... Produo
B
Incio

Fim
Produto A
Tempo de Setup Primeiro
Produto
Novo status B

Produo Steps Produo


A do B
Fim Setup Incio

Tempo de Setup
406
Pg. 406
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Introduo

Benefcios
Tempo de Setup e custo reduzidos (70%-80%.)
Custos de rejeito induzidos nos start-ups dos equipamentos.
Custos de mo-de-obra direta ligados a atividades de setup.
Capacidade do equipamento aumentada.
Reintegrar produtos subcontratados.
Evitar custos adicionais de operao para novas linhas/mquinas.
Produzir mais para atender uma procura crescente.
Otimizao de tamanho de lote (reduo).
Reduzir lead-time de produo.
Reduo de inventrio.
Reduzir custo de stock.
Fluxo de caixa livre.

407
Pg. 407
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Introduo

Reduo de Tempo de Setup


Rejeitados antes* Trabalho antes Capacidade Stock antes
antes

Trabalho Capacidade
depois Stock depois
depois

Total de Ganhos = Ganhos ( antes Vs depois) x nr de setups/ano x custo ($) = $ / Ano

* Rejeitados no start-up

408
Pg. 408
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Tcnica

Tcnica
Tipos de atividades de Setup
Tipo de Atividade Descrio
Operao de Setup (montagem, desmontagem ou ajustagem)
1. Operaes realizados pela primeira vez.

2. Try-out Perodo de Tempo onde as operaes / ajustes so testados.

Step necessrio para corrigir parmetro Os ajustes usualmente


3. Ajustes seguem o try-out.
Alguns ajustes so feitos durante o perodo de Startup do
4. Startup de Produo equipamento, at que um primeiro produto bom seja obtido.
5. Transporte e Transporte de peas ou ferramentas necessrias no Setup ou
Movimentao movimentao ao redor da mquina para realizao do Setup.
Uso de instrumento de medio para realizar uma operao ou
6. Medio ajuste.
7. Encontrar a
Tempo dispendido para encontrar ferramentas.
Ferramenta
409
Pg. 409
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Tcnica

Conceitos Bsicos

Atividade Externa:
(mquina est em funcionamento)
Sair para procurar ferramentas.
Devolver material para o local de trabalho.

Atividade Interna:
(mquina est parada)
Troca do ferramental do equipamento.
Troca do hd de um computador.

410
Pg. 410
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Tcnica

Como reduzir o tempo de Setup


Externo Externo

Setup Atual: separar Produo


externo /interno A Interno
15% 60% 25%
1 Eliminar tempo
Produo
externo e/ou A Interno 40%
transferir tempo reduo
interno para tempo 50% 10%
externo
Reduzir ou Produo 25% reduo
A Interno
2 eliminar (Total 65%)
tempo interno 25% 10%

Eliminar ou Produo 15% reduo


3 Interno
reduzir ajustes A
(Total 80%)
15% 5%

411
Pg. 411
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Tcnica

Focos de Melhoria

Trabalho Organizado:
Organizar o lugar de trabalho para reduzir movimentos.
Eliminar / Reduzir transporte.
Eliminar/ Reduzir a necessidade de inspees.
Melhorar as atividades e balanceamento entre os operadores.

Simplificar Operaes de Montagem


Usar gabaritos/Dispositivos.
Padronizar atividades e ferramentas.

412
Pg. 412
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Tcnica

Atividades de performance quando a mquina est em funcionamento:


Reduzir a necessidade de ajuste:
Eliminar, padronizar, reduzir, documentar.
Transferir atividades internas para externas:
Atividades que podem ser realizadas enquanto a mquina est em
funcionamento.
Eliminar a necessidade para um Setup
Racionalizar a linha de produto/componentes da mquina.
Otimizar a sequncia de produo.
Eliminar desperdcios:
Trabalho padro, formao, movimentao, transporte.

413
Pg. 413
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Tcnica

Benefcios
Reduo de durao de Setup (50% - 80%):
Ganho de capacidade;
Reduo de tempo de resposta;
Simplificao de planeamento;
Reduo do nvel de stock;
Melhoria na flexibilidade;

Reduo de trabalho dispendido em Setup (45% - 55%)


Mais Setups utilizando a mesma quantidade de mecanismos;

414
Pg. 414
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Seleo do equipamento

1. Seleo do equipamento

Objetivo:
Identificar um equipamento com grande potencial de melhoria.

Ferramentas e Tcnicas:
Anlise de Gargalo (capacidade Vs procura).
Nmero de anlises anuais de Setup.
Determinar quadros de anlises de oportunidades de melhoria:
Tempo total de Setup.
Tempo mal utilizado no Setup.

415
Pg. 415
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Seleo do equipamento

Anlise do gargalo

120

100 Produo

80 Setup

Indisponibilidades
60 Gerais
Interrupes
40 No Planeadas

20

0
#1 #2 #3

416
Pg. 416
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Anlise atual de Setup

2. Anlise atual de Setup


Objetivos:
Obter dados atuais dos Setups e estabelecer a baseline.
Identificar os segmentos mais promissores.

Ferramentas e Tcnicas:
Para cada equipamento: Padronizar o mtodo de Setup;
Para cada produto: Padronizar as caractersticas;
Listar tipos de Setup;
Registar o Setup (filmar);
Anlise de Setup em folha de clculo;
Quadro de distribuio de atividades;

417
Pg. 417
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Anlise atual de Setup

Passos da Implementao:

1. Determinar um produto caracterstico por Setup.


2. Filmar Setup:
Escolher Setup.
Selecionar operadores representativos (que no estejam em
formao).
Ter a certeza que os empregados esto informados a respeito da
filmagem.
Ter a certeza que os empregados esto interessados em colaborar.
Determinar steps para o filme.
Preparar material de filmagem.
Proceder com a filmagem quando tiver certeza que o Setup est
real.

418
Pg. 418
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Identificao das solues

3. Identificao das solues

Objetivos:
Determinar solues para cada segmento.
Selecionar as solues mais promissoras.
Identificar solues que necessitem de um teste de validao.
Avaliar o potencial de melhoria.

Ferramentas e Tcnicas:
Brainstorming

419
Pg. 419
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Identificao das solues

Passos para identificao da soluo:

1. Selecionar as solues promissoras:


Eliminar solues que se repetem.
Eliminar completamente solues no
realizveis.
Selecionar 1 soluo entre muitas solues
competidoras.
Avaliar o potencial das solues restantes.
Ordene e nomeie solues que so simples
para serem implementadas imediatamente.

420
Pg. 420
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Identificao das solues

Anlises Prs & Contras:

Agrupar ideias semelhantes.

Se necessrio, preparar uma


folha de anlise de prs/contras
para as solues competidoras
(permite fazer uma escolha
numa base objetiva).

421
Pg. 421
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia

Selecionar a soluo mais promissora


Identificar os critrios guias.
Discutir solues com o grupo.
Ranking de soluo individual para cada membro do time.
Nomear pontos para cada soluo.
Combinar a posio com todos os membros de time.
Ideia Jose Maria Pedro Rui Total
A 3 2 3 1 9
B 1 2 3
C 2 3 2 7
D 1 1 3 5

Preparar uma lista de solues.

422
Pg. 422
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia

Solues de Reduo de Setup:


Reduzir/eliminar o uso de ferramentas:
Substituir parafusos por alavancas, manivelas, dispositivos,
motores, botes, plugs, etc.
Ter ferramentas dedicadas para cada mquina.

423
Pg. 423
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia

Solues de Reduo de Setup: (continuao)


Eliminar tempo de preparao de ferramentas:
Executar tarefas no tempo externo.
Trazer as ferramentas para mais perto do ponto de utilizao
(plano inclinado).
Usar carrinhos apropriados.

424
Pg. 424
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia

Solues de Reduo de Setup: (continuao)


Eliminar ajustes secundrios:
Posicionar dials de posicionamento.
Rever quadros de Setup.
Reduzir possibilidade de posies de ajustes.

425
Pg. 425
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia

Solues de Reduo de Setup: (continuao)

Usar dispositivos e elementos posicionadores

426
Pg. 426
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia

Exerccio Prtico

Preparar um caf
com uma cafeteira
427
Pg. 427
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia

Aplicar os principios SMED para o exerccio de Setup de fazer Caf:

Eliminar a necessidade para


realizar uma tarefa

Realizar a tarefa antes ou


depois do Setup

Reduzir o ajuste e tempo de


montagem de componentes da
mquina

428
Pg. 428
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia

4. Design e Balanceamento
Objetivos:
Desenvolver especificaes funcionais para as solues escolhidas;
Confirmar a viabilidade da soluo;
Avaliar os custos da soluo;
Balancear as atividades para adequar a equipe ao novo Setup.

Ferramentas e Tcnicas:
Descrio da soluo;
Especificaes funcionais ;
Esboos;
Diagrama de fluxo;
Grfico de Gantt;
Prensa.wmv

429
Pg. 429
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia

Balanceamento de atividades consiste em assegurar que uma carga de


trabalho distribuda de forma equilibrada entre os empregados.
Grfico de Gantt:

Jose Mquina de Etiqueta Capper Linha de startup

Jair Dreno Mquina Engarrafadora Preparao do xarope

Pedro Separador Sinais e Induo


(se necessrio)
Jair precisa de
ajuda para
Separador Sinaise Induo
preparar o
Mario (se necessrio) xarope
Montagem Mecnica (15 min)

Ciclo de Setup (15 min)

09:37:30

09:38:30

09:39:30
09:26:30

09:27:30

09:28:30

09:29:30

09:30:30

09:31:30

09:32:30

09:33:30

09:34:30
09:23:30

09:24:30

09:25:30

09:35:30

09:36:30
430
Pg. 430
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Anlise Financeira

5. Anlise Financeira

Objetivos:
Confirmar os potenciais benefcios e avaliar os custos de
implementao.

Ferramentas e Tcnicas: Potencial de Reduo


Anlise de Custo/Benefcio
Eliminado
Sumrio de Custos 18%
Sumrio de Ganhos
Interno Externo
restante 14%
59% Reduo
Interna
9%

431
Pg. 431
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia - Anlise Financeira

Clculos de ganho

1. Determinar os ganhos de tempo por ano (horas / ano):


Ganhos de Setup a cada hora X Nmero de Setups por ano.

2. Determinar produo extra (horas / produto):


Ganhos de Setup a cada hora X Sada de produtos a cada hora.

3. Determinar ganhos monetrios por ano ($ / ano):


Sada de Produtos extra por ano X Ganho por produto.

4. Determinar retorno de investimento (ano)


Utilizar folha de clculo padro de retorno financeiro.

432
Pg. 432
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia Plano de Ao

6. Plano de Ao

Objetivos:
Determinar a sucesso de atividades de implementao e
datas de vencimento.
Determinar coordenadores para cada atividade.

Ferramentas e Tcnicas:
Plano de Ao
CRONOGRAMA
DATA DATA
AO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
INCIO META
Ao 1 2/1/2009 28/2/2009
Ao 2 1/2/2009 30/4/2009
Ao 3 1/2/3009 30/5/2009
Ao 4 1/3/2009 30/4/2009
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Ao 9

Joo
Maria
Pedro

433
Pg. 433
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia Implementao e follow up

7. Implementao e follow up

Objetivos:
Ter certeza que as solues selecionadas foram adequadamente
implementadas.
Assegurar que as atividades selecionadas e solues sero mantidas.

Ferramentas e Tcnicas:
Desenhos detalhados.
Procedimentos de trabalho.
Documentao e formao.
Oramento que siga a folha de trabalho.

434
Pg. 434
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Metodologia Medio e Performance

8. Medio e Performance

Objetivos:
Avaliar o impacto das solues.
Comparar os resultados com as metas iniciais.

Ferramentas e Tcnicas:
A medio de performance deve ser acompanhada de perto para reagir a
qualquer queda de desempenho ou desvio das metas.

Observaes, recolha de dados;


Quadro de comunicao;
Comit de avaliao de performance.

435
Pg. 435
Critrios de Excelncia LEAN
SMED - Condies para o sucesso

Condies para o sucesso


Envolvimento da Gesto.

Envolvimento de pessoal com conhecimento profundo da


rea.

Pr-determinar perodos de escala para o pessoal


dedicado.

Follow-up.

Kaizen-PitStopSenna 756.wmv

436
Pg. 436
Reduo da
Dimenso do
Lote

437
Critrios de Excelncia LEAN
Reduo da Dimenso do Lote

Introduo - Reduo da Dimenso do Lote

Grandes lotes de matria prima e de produtos acabados, so causas de grandes


desperdcios de espao, o acmulo de produtos com datas de validade vencidas,
quebras de produtos por colocar caixas sobre caixas, quebra de produtos na
movimentao das mesmas.
O JIT, ou seja, Just in Time, consiste em produzir somente o necessrio, nada em
excesso.

438
Pg. 438
Critrios de Excelncia LEAN
Reduo da Dimenso do Lote

Reduo da Dimenso do Lote


DEFINIO
Uma abordagem da produo que se foca na reduo da dimenso do lote dos
processos, pela eliminao das restries dos sistemas que obrigam a grandes
lotes.
Podendo mesmo chegar-se ao extremo de produo pea a - pea.

BENEFCIOS
Responder melhor s solicitaes dos Clientes
Resposta mais rpida variao da procura
Reduo do inventrio
Reduo dos custos da qualidade

439
Pg. 439
Critrios de Excelncia LEAN
Reduo da Dimenso do Lote

ABORDAGEM

A reduo da dimenso do lote crtica para uma organizao atingir o


verdadeiro JIT.

Primeiro tem de se compreender que a reduo da dimenso do lote uma


questo diferente da reduo do setup.

A dimenso do lote condicionada por restries que existem dentro do processo


e no tem nada a ver com o setup ou a dimenso das encomendas.

440
Pg. 440
Critrios de Excelncia LEAN
Reduo da Dimenso do Lote

Essas restries so:


Tradio - sempre fizemos assim;
Falta de instruo - no sei como;
Limitaes do equipamento - ele s trabalha assim;
Limitaes do material - sempre foi esta quantidade;
Insegurana - necessrio produzir vrias pea para se ver o
resultado;
Elevado inventrio de produtos em curso;
Descontinuidade do fluxo de produo;
Sobrecarga do pessoal ou equipamento;
Produo no balanceada com a procura.
Tal como outras abordagens do Lean, a reduo da dimenso do lote
essencialmente uma questo de custo/benefcio.
441
Pg. 441
Critrios de Excelncia LEAN
Reduo da Dimenso do Lote

COMO REALIZAR

1. Identificar a operaes tipo batch e os seus factores de restrio.


2. Desenvolver alternativas e determinar a sua praticabilidade; devemos
colocar sempre a questo:
Como pode isto aumentar os proveitos da Empresa.
3. Implementar a alternativa escolhida.
4. Rever e reavaliar aps implementao (Kaizen!).

O limite da reduo do lote a produo pea a - pea!


442
Pg. 442
TPM
Manuteno
Produtiva Total

443
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Introduo

Introduo
Fazer manuteno preventiva nas mquinas para evitar a paragem
da linha de montagem e garantir a qualidade dos produtos.

Criar um sentimento de
posse do operador com a
mquina, evitando alguns
descuidos com a mquina
deixando o operador como
responsvel da mesma.

444
Pg. 444
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Objetivos

Objetivos

Maximizar a eficcia e a eficincia do recurso;


Melhorar a confiabilidade e a conservao;

Otimizar o custo durante o ciclo de vida;

Melhorar as habilidades dos funcionrios;

Criar um ambiente de trabalho em equipe apropriado.

445
Pg. 445
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Introduo

A falha apenas a
ponta do iceberg!

FALHA

- Desgaste - Afrouxamento
- Vazamento - Poeira / sujeira
- Corroso - Deformao
- Danos superfcie - Rachadura
- Superaquecimento - Vibrao
- Rudo - Aderncia de matrias-
primas
- Outras anormalidades

446
Pg. 446
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Introduo

Por que implementar um plano de manuteno do equipamento?

Otimizao do
Atividades de manuteno: Equipamento
Preventiva, Corretiva, Preditiva
Capacidade e Eficincia

Workshop sobre a TPM


(pontap inicial)

Deteriorao do
Equipamento
Capacidade e eficincia no momento da aquisio
Evoluo da capacidade e da eficincia
Tempo

447
Pg. 447
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Introduo

Qual o impacto da TPM na produo e no equipamento?

Antes Depois

Produo Produo

Aumento de produtividade
Emergncia
TPM
Emergncia

448
Pg. 448
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Conceito

Manuteno Produtiva Total


uma estratgia de gesto do equipamento projetada para alcanar a mxima
eficincia e disponibilidade do equipamento envolvendo:
Operadores
Manuteno
Suporte tcnico
Gesto

Em outras palavras ...


Tratando do equipamento como se fosse seu!

449
Pg. 449
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Conceito

NO ESPERE AT QUE SEJA MUITO TARDE !

450
Pg. 450
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM

Quais so as principais atividades do plano de manuteno estratgico?

TPM
Manuteno Produtiva Total

Otimizao do Equipamento
Manuteno Autnoma
Sistema de Informaes

Manuteno Preditiva
Manuteno Preventiva
Estabilizao de Emergncia

Preveno de Manuteno
Manuteno Corretiva
FORMAO

Pilares
da
TPM

Envolvimento de todos
451
Pg. 451
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM

Formao

Conscincia de todas as pessoas


interessadas na gesto do
equipamento e no mtodo de
FORMAO

manuteno apropriados.

Melhorar o conhecimento tcnico


de todo o pessoal da manuteno.

452
Pg. 452
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM

Sistema de informaes

Implementao ou divulgao de uma ferramenta


computadorizada que proporcione os seguintes benefcios:
Inventrio do equipamento.
Sistema de Informaes

Histrico de falha do equipamento.


Gesto e priorizao de trabalhos de manuteno.
Acompanhamento de desempenho do equipamento (custos,
tempo para reparos).

453
Pg. 453
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM

Estabilizao de emergncia

Mesmo com um excelente programa de manuteno


Estabilizao de Emergncia

focado na preveno de falha, alguns planos


estratgicos propostos para reduzir o tempo para
reparos so necessrios :
Equipe de emergncia.
Spare Parts (peas de reposio) apropriadas no
inventrio.
Melhoria nas tcnicas de localizao de defeitos.
Aumentar o conhecimento dos funcionrios.
Equipamentos tipo A.

454
Pg. 454
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM

Manuteno Corretiva

Seguindo a identificao do sintoma, um plano de trabalho


solicitado para corrigir problemas potenciais.
Manuteno Corretiva

Outros equipamentos (exceto A).


Exige solicitao e aprovao.

Peas
Mo-de-obra
Ferramentas

Durao do desempenho
Disponibilidade da mquina

455
Pg. 455
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM

Manuteno autnoma

Tarefas de inspeo de pontos crticos em uma


frequncia fixa (diria, semanal, mensal),
desempenhadas pelos operadores de modo a assegurar
uma constante vigilncia e uma boa operao do
Manuteno Autnoma

equipamento:
Limpeza.
Inspeo visual.
Lubrificao.
Substituio.
50 % dos problemas com
equipamento podem ser
detetados antes que eles
ocorram por operadores
atentos.

456
Pg. 456
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM

Manuteno Preventiva

Inspeo peridica executada de acordo com uma programao e


procedimento de inspeo pr-estabelecido.
Manuteno Preventiva

Inspees incluem limpeza, geometria, verificao de desgaste e


troca de peas peridica.

Programao de Manuteno Preventiva 2008

457
Pg. 457
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM

Manuteno Preditiva

Monitoramento contnuo dos sintomas da falha nas peas do


equipamento.
Este mtodo permite um diagnstico precoce de um problema
Manuteno Preditiva

potencial e prev o ciclo de vida das peas em oposio ao


mtodo de Manuteno Preventiva.
90

X
80
Falha
70
Limite de desgaste
acetvel Manuteno
Desgaste

60

50
Preditiva
40
Troca da
30
Pea
20 Manuteno
10
Preventiva:
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tempo
458
Pg. 458
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM

Otimizao do equipamento

Melhore o projeto existente de modo a eliminar problemas


crnicos e facilitar intervenes de manuteno.
Otimizao do Equipamento

Exemplo:
A modificao do equipamento
para facilitar o acesso aos
elementos de lubrificao
durante as intervenes de
manuteno

459
Pg. 459
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Pilares da TPM

Preveno de manuteno

Melhore o projeto do equipamento durante o processo de


compra de modo a otimizar sua conservao:
Preveno de Manuteno

Padronizao de componentes.
Facilidade de acesso.
Manuteno reduzida.

Com a experincia dos


operadores, manuteno,
segurana, meio ambiente,
qualidade e controle de
produo integre as mudanas
apropriadas nos primeiros
passos da especificao.

460
Pg. 460
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Avaliao do Equipamento

Por que a avaliao do equipamento importante?


Para priorizar o trabalho de manuteno (quebra, manuteno
corretiva, preventiva, melhorias, projetos, etc.)

Como priorizar o equipamento?

Verificando os 4 elementos seguintes:


Necessidades de produo.
Qualidade exigida para as peas.
Necessidades de manuteno.
Riscos Ambientais, para a Sade & Segurana.

461
Pg. 461
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Calendrio da Manuteno Preventiva

O Calendrio da Manuteno Preventiva

Proporciona uma ferramenta de comunicao entre o


pessoal da manuteno e da operao.
Identifica a freqncia na qual as MPs devem ser
desempenhadas.
Permite planejamento de recursos.
Rastreia o desempenho do calendrio
da Manuteno Preventiva.

462
Pg. 462
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Spare Parts Crticas

Spare Parts Crticas

Identifique todas as peas que possam quebrar sem qualquer


sinal anterior ou alerta, e seus respectivos fornecedores;
Destaque o custo e o prazo de entrega;
Estabelea um plano estratgico para adquirir peas crticas;

463
Pg. 463
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Segurana do Equipamento

Procedimento de bloqueio/tag-out e Segurana do equipamento


Objetivos

Proteger a todos certificando-se de que as fontes de energia de uma pea do


equipamento estejam neutralizadas durante o tempo de reparo;
Assegurar sobre a conscincia de todos os funcionrios com relao s
regras de segurana sobre o equipamento;

Filme do Tag Out

464
Pg. 464
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Segurana do Equipamento

A segurana dos funcionrios uma prioridade, por isso que toda


pea mvel de uma mquina deve ser isolada do operador.
Riscos potenciais nunca devem ser escondidos dos olhos do
operador; os operadores devem ser protegidos com relao a
assegurar a conscincia sobre os riscos de segurana do
equipamento.

465
Pg. 465
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Segurana do Equipamento

466
Pg. 466
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Consumo de leo

Por que importante monitorar o consumo de leo?

Para detectar sintomas de problema na lubrificao e circuitos hidrulicos.


Para certificar-se de que as peas mveis possuem a quantidade de leo para
lubrificao apropriada.

Falta de
lubrificao Desgaste prematuro
dos componentes
Excesso de
lubrificao

467
Pg. 467
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Consumo de leo

Por que importante detectar rapidamente vazamentos de


leo?

Um vazamento pode consumir de 3 a 4 litros por semana;


Vazamentos de leo contaminam o equipamento;
Vazamentos de leo exigem um acompanhamento do consumo e
mais suporte de manuteno;
Um vazamento de leo pode causar acidentes (leo no piso);
Vazamentos de leo poluem o ambiente.

468
Pg. 468
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Manuteno Preditiva - Exemplos

1 - Anlise da vibrao

Com o auxlio da anlise de vibrao facilmente detetamos problemas tais como


balanceamento, folga mecnica, rolamentos ou engrenagens danificadas.

Exemplo em que a vibrao


motora tornou a operao de
balanceamento impossvel

469
Pg. 469
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Manuteno Preditiva - Exemplos

2- Termografia

Com o auxlio de uma cmara


infravermelha, todos os pontos quentes
anormais dentro de um painel eltrico ou
qualquer outro lugar podem ser detectados.

470
Pg. 470
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Manuteno Preditiva - Exemplos

3 - Ultrasons

Os Ultrasons so utilizados para detectar vazamentos de ar, gs e


turbulncia de fludo dentro de um componente.

471
Pg. 471
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Manuteno Preditiva - Exemplos

4 - Anlise do leo

realizada retirando-se regularmente amostras do leo e analisando-


se em laboratrio.

472
Pg. 472
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Estudo de Capacidade

O que capacidade de uma mquina?

um processo pelo qual um teste preciso aplicado em um


equipamento para provar que ele pode produzir de uma forma
repetitiva e nas tolerncias exigidas as peas programadas.

Por que desempenhar


estudos de capacidade?
Prevenir desvios.
Estabelecer uma ao
corretiva que recolocar
a mquina em suas
especificaes originais.

473
Pg. 473
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Anlise de Falha

Objetivos

Mostrar visualmente na rea os resultados de diferentes anlises de falha.

PROBLEMA - CAUSA - SOLUO

Acompanhar numa forma visual e clara as informaes relevantes com os


membros da rea de modo a prevenir problemas similares ou falhas.

RESULTADOS

474
Pg. 474
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)

OEE EFICCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO


Factores OEE Definio

Mede a parte do tempo em que o


D - Disponibilidade equipamento se encontra disponvel
para produzir
Mede a capacidade do equipamento
E - Eficincia em produzir velocidade/cadncia
programada
Mede o grau da qualidade obtida
Q - Qualidade
pelo equipamento/processo

A Eficcia Global do Equipamento maximizada pelos esforos em reduzir ou


eliminar as Seis Grandes Perdas relacionados com o equipamento
475
Pg. 475
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)

TT - Tempo Total
TTO - Tempo Total de Operao TNP . Tempo no
Planeado
TPP - Tempo Planeado de Produo PP - Paragens
Planeadas
Falta de Trabalho
TBP - Tempo Bruto de Produo PNP
Paragens no
Manuteno planeada
Planeadas
Manuteno autnoma
TRP - Tempo Real de PE - Perdas de Refeio e pausas planeadas
Produo Eficincia
Formao e reunies
Ensaios de produo
TUP - PQ - Perdas de
Tempo Qualidade Avarias
til de Mudanas e afinao
Produo Outras paragens no planeadas > 10 min

Reduo de cadncia
Pequenas Paragens
Produto no conforme
Desperdcio
Retrabalho
476
Pg. 476
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)

OEE = D x E x Q (%)

D = TBP/TPP
E =TRP /TBP
Q=TUP /TRP

477
Pg. 477
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)

Situao atual

Pouco conhecimento sobre a eficincia do equipamento.


Dados sobre o equipamento no so suficientes para identificar
oportunidades de melhoria ou justificar substituies do
equipamento.
Atualmente a eficincia do equipamento est entre 30% e 60%.
Os equipamentos no so utilizados para seus potenciais mximos.

478
Pg. 478
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)

Eliminar as 6 maiores perdas

Preparao e Paradas
Quebra ajustes menores
(setup)

Velocidade Defeitos e Partida e perda de


reduzida retrabalho rendimento

479
Pg. 479
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)

As seis maiores perdas da OEE

Componentes
Tempo Total para da
Produzir Seis Perdas OEE

Disponibilid
Tempo de Operao Perdas de 1. Quebra
Disponibilidade
Restante ade 2. Preparaes / Ajustes
3. Paradas Menores
Desempenho
Perdas de

Tempo de
Operao Restante 4. Velocidade e Desempenho
alimentao reduzidas
Perdas com
Qualidade

Tempo de
Operao
5. Retrabalho/Defeitos
Restante 6. Rendimento de Qualidade
Partida/Rejeies
Tempo de Produo Lquida!

480
Pg. 480
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)

Clculo do tempo de Produo Lquida

Tempo de produo lquida = Tempo de produo planejada - perdas

Clculo da OEE

OEE = Tempo de produo lquida X 100


Tempo de produo planejada

481
Pg. 481
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Eficincia Total do Equipamento (OEE)

Distribuio da OEE de classificao mundial

Paradas menores Quebra


5% 5%
Preparaes/ajustes
4%
Sucata / retrabalho
1%

Tempo de produo
lquida (OEE)
85 %

482
Pg. 482
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Limpeza e Inspeo

Limpeza e Inspeo

Objetivo
Identificar anormalidades e oportunidades de melhoria atravs da limpeza
e inspeo do equipamento.

Limpar para Inspecionar

Inspecionar para Detetar


Limpeza
Esttica
Detetar para Corrigir

Corrigir para Otimizar

483
Pg. 483
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Limpeza e Inspeo

ANTES DEPOIS

484
Pg. 484
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Limpeza e Inspeo

ANTES DEPOIS

O dreno de gua deste ar Para evitar quaisquer vazamentos


condicionado est localizado em no painel de controle, uma
cima do painel de controle mangueira flexvel foi colocada
no lugar e a gua redirecionada
para um pequeno container

485
Pg. 485
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Control Visual

Control Visual
Objetivo
Proporcionar informaes rpidas e visuais relacionadas inspeo
e pontos de segurana.
Identificar todas as condies de trabalho normais e anormais.

Trs famlias
de
Control Visual

1. Fluidos (leo, ar, gua)


2. Segurana
3. Equipamento
486
Pg. 486
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Control Visual

Identificao de fluidos

gua

Identificao de leo e graxa


PMC 9859 CPMC 79864
PMC 9807
LUB. GREASE
HYD.
GRAISSE
Segurana

Ponto de Bloqueio Potencial de


Eletrocuo
487
Pg. 487
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Control Visual

488
Pg. 488
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Control Visual

Numerar cada parte do equipamento evita pesquisa extensa nos manuais


de manuteno:
- Correias
- Protees
- Filtros

PN 123-443-677

489
Pg. 489
Critrios de Excelncia LEAN
TPM Ronda do Operador

Ronda do Operador

Objetivos
Pedido de Trabalho
Monitoramento constante de boas
condies de trabalho do equipamento
pela verificao de parmetros
importantes.
Deteco de sinais precoces de
deteriorao.

Ronda do Operador

490
Pg. 490
407 409 410 412

408

Kanban 411

491
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban

Introduo - Kanban
Conhecido como sistema puxado, facilita a produo e a organizao. Sua eficcia
garantida para pequenos lotes e sistemas balanceadas. Um Kanban uma
autorizao para produzir ou parar a produo e tambm pode conter
informaes sobre cliente e(ou) produto.

492
Pg. 492
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban

DEFINIO
Kanban em japons significa carto.
O sistema kanban usado para regular:
o fluxo de materiais na fbrica;
informaes ou fluxos de actividades de projectos;
o fluxo de materiais entre fornecedores e clientes.
um dos meios a que recorre a programao puxada transmitindo as instrues de
transporte de materiais em forma de cartes, bolas, carros, contentores, etc.

Empurrar a Produo Puxar a Produo

493
Pg. 493
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban

BENEFCIOS
Reduo dos inventrios
Fluxo dos materiais bem definido
Simplificao da programao
Sistema sem papeis
Sistemas de puxar visuais no ponto de produo
Reduo dos prazos
Melhoria da produtividade

494
Pg. 494
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban

ABORDAGEM
importante saber que o kanban nem sempre de aplicao garantida.
Existem por vezes contra indicaes ao seu uso (Centros de trabalho dedicados a
uma nica operao, operaes no balanceadas, processos de produo com
grandes lotes).
Para se tomar uma deciso correcta deve ter-se em considerao o tipo e dimenso
da empresa, os recursos, estrutura e condies do mercado, variedade de produtos,
e o grau de desenvolvimento do Lean na empresa.

PR-REQUISITOS
Produo repetitiva por pequenos lotes
Sistemas com produo balanceada

TIPOS BSICOS DE KANBAN


Kanban sem carto
Kanban de um carto
Kanban dois cartes
495
Pg. 495
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban

REGRAS BSICAS DO KANBAN


1. Movimentar um kanban apenas quando o lote de material que ele representa
consumido.
2. No permitida a retirada de materiais sem um kanban
3. A quantidade de peas abastecidas ao processo seguinte ser exactamente a
especificada no kanban.
4. O kanban dever estar sempre ligado fisicamente ao produto.
5. O processo precedente dever produzir sempre o produto na quantidade
retirada pelo processo seguinte
6. As peas defeituosas nunca devero ser encaminhadas para o processo
seguinte.
7. Processar os kanbans em todos os centros de trabalho, segundo a ordem de
chegada.

496
Pg. 496
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban

Sistema de Planeamento
Cliente
Convencional (empurrado)
Fornecedor

Compras Planeamento Vendas

Tratamento
Forja Maquina- Acabamento Montagem
Trmico Produto
gem
Acabado
WIP WIP WIP WIP

497
Pg. 497
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban

Sistema de Programao por


Kanban (puxado) Cliente

Fornecedor

Compras Planeamento Vendas

Carto Carto Carto


Carto

Tratamento Acabamento Montagem


Forja Maquina-
Trmico Produto
gem
Acabado
Supermercado Supermercado Supermercado

498
Pg. 498
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban - Exemplos

Pea N 7412
Descrio Anis de Encosto Desenho 3564

Cartes Kanban Capacidade A20


Contentor
Tipo
Contentor A
De: Para:
Nmero
Torno Contentor 3/5 Clula
M2 montagem
A4

499
Pg. 499
Critrios de Excelncia LEAN
Kanban - Exemplos

407 409 410 412 Pea1 Pea2 Pea3 Pea4 Pean

Urgncia

Ateno

408 Condies
normais de
operao
411

Prateleira Kanban Quadro Kanban

500
Pg. 500
Kaizen

501
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen

Introduo - Kaizen

Atravs do conhecimento dos 8 desperdcios e das 14 ferramentas do Lean


Manufecturing, temos que manter o melhoramento contnuo, muito
importante a participao de todos os integrantes da empresa, dos altos e
baixos escales. Kaizen a procura diria pela perfeio, mantm sempre
a equipe motivada e unida.

502
Pg. 502
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen

DEFINIO
Uma filosofia de melhoria contnua que enfatiza a participao dos empregados,
pela qual cada processo continuamente avaliado e melhorado em termos de
tempo, recursos, qualidade e outros aspectos relevantes do processo.

DOIS TIPOS DE KAIZEN


Kaizen de Fluxo Melhoria do fluxo de valor
Kaizen Pontual Eliminao de desperdcios

503
Pg. 503
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen

ABORDAGEM
O Kaizen muitas vezes confundido com os Acontecimentos Kaizen.
No so a mesma coisa.
Os Acontecimentos Kaizen so eventos participados por grupos especficos
orientados para um nico assunto/rea.
Acontecem uma nica vez no tempo para um objectivo especfico.
Pelo contrrio, o Kaizen tem a inteno de ser incorporado como uma abordagem
normal, permanente e diria melhoria de todo o fluxo de valor.
Ambas as abordagens so aplicados no Lean

504
Pg. 504
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen Acontecimento Kaizen

COMO REALIZAR UM ACONTECIMENTO KAIZEN


1 . Selecionar o tema para o acontecimento
Selecionar uma actividade bem definida e actual que ser o tema do acontecimento.
Devem-se escolher actividades que estejam associadas com fluxos que dm
resultados importantes para a Empresa e onde se suspeita que possam vir a ocorrer
economias importantes.

2 . Selecionar e reunir a Equipa


A Equipa deve ser constituda por uma combinao de pessoas com experincia e
com talento.
Cada membro deve ser selecionado com base no que ele pode trazer para o grupo e
no porque apenas est disponvel.
essencial que sejam includos operadores experientes.
Igualmente devem ser includos supervisores e pessoal dos mtodos.
505
Pg. 505
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen Acontecimento Kaizen

3 . Assegurar o empenho da Gesto


essencial que a Gesto de topo adopte uma atitude de apoio visvel em todo o
processo.
Dever participar na reunio de abertura, expressar o seu apoio mudana e
aceitar que algum dinheiro ir ter que ser gasto.
A cadeia normal de comando (hierarquia) no dever interferir nas
actividades da Equipa.

4 . Apresentar o plano de actividades


Deve ser dado e explicado Equipa as linhas gerais do plano de como as
actividades (5 a 12) iro decorrer ao longo do tempo.

506
Pg. 506
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen Acontecimento Kaizen

5 . Treinar a equipa
Treinar a equipa sobre os7 Desperdcios e as 14 Ferramentas do Lean
Manufacturing.
Devem ser apresentados exemplos e discutir as semelhanas com o tema objectivo
do kaizen.
Deve ser dado algum tempo equipa para ser deslocar ao terreno (Gemba) e
formular as suas ideias.

6 . Desenvolver a anlise do estado actual


Realizar uma reviso do estado actual das actividades da rea em anlise.
Avaliar o layout (completo e com distncias), o fluxograma/diagrama do processo
(completo com tempos de processo e setup).
Calcular o takt time e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado actual.

507
Pg. 507
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen Acontecimento Kaizen

7 . Gerar uma proposta do passo seguinte


A Equipa dever discutir as vrias ideias e propostas.
Elaborar uma lista de propostas bem como os pontos para os quais so necessrios
mais dados.
Obter as informaes e dados adicionais e rever a lista completa de
propostas.
Definir um plano de aces baseado nas melhores ideias.

8 . A Equipa apresenta o seu plano de aco Gesto


Nesta altura, a Equipa deve apresentar Gesto as suas ideias, as razes e o plano
de aces.
A Gesto poder rejeitar algumas propostas ou aces mas s o deve fazer por
razes lgicas e que devem ser comunicadas directamente Equipa.
Deve ser aplicado o conceito da fruta ao alcance da mo.
508
Pg. 508
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen Acontecimento Kaizen

9 . Atribuir a realizao das aces


Devero ser os membros da Equipa a implementar as mudanas de rpida
realizao.
A Gesto atribuir os temas que requerem um planeamento a longo prazo,
investimento ou tcnicos especializados s pessoas que considerem mais
adequadas.

10 . Acompanhar o plano e mostrar os resultados com ajudas


visuais
Criar um painel no qual sejam apresentados os projectos kaizen e o plano de
implementao em forma de grfico de Gantt.
Apresentar o antes e o depois num formato grfico.

509
Pg. 509
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen Acontecimento Kaizen

11 . Implementar as mudanas
Na maior parte dos casos, as oportunidades de melhoria identificadas seguiro a lei
de Pareto 80-20 (80% das consequncias provm de 20 % das causas).
As aces devem ser desencadeadas de imediato.
A Gesto no deve arrastar a implementao nem atrasar o seu incio por questes
de aprovao.

12 . Medir as melhorias e reportar os resultados


A Equipa far uma apresentao final Gesto logo que os temas atribudos aos
membros da Equipa estejam concludos.
O estado de implementao de todas as aces dever ser revisto regularmente
(semanal, quinzenal ou mensalmente).
Os ganhos e as melhorias de desempenho devero ser apresentadas de uma forma
grfica.

510
Pg. 510
Critrios de Excelncia LEAN
Kaizen Acontecimento Kaizen

13 . Diga Obrigado
A Gesto dever despender tempo para compreender e avaliar adequadamente as
contribuies da Equipa.
Em seguida e de uma forma franca, expressar a sua apreciao sobre os esforos da
Equipa e sobre os resultados alcanados, sem exageros ou crticas.
A Equipa sabe os resultados que alcanou.
Exageros sero vistos como paternalismo e crticas sero interpretadas como
ingratido.
Lembre-se que poder voltar a necessitar do contributo das pessoas e no dever
deixar esgotar essa fonte.
Dever ser nomeado um membro da Gesto para acompanhar a evoluo das
aces e dos seus resultados, mantendo o sistema de gesto visual actualizado at
ao seu encerramento.
A Equipa terminar ento as suas tarefas.

511
Pg. 511
MFA
Anlise de
Feedback do
Mercado

512
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Introduo

O que um Cliente?

Cliente a pessoa para


quem se fabrica um
produto ou fornece um
servio.

513
Pg. 513
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Introduo

A importncia do cliente

A organizao existe para atender o cliente.


Se ele desaparecer, a organizao no tem razo de existir.
A organizao deve atender as exigncias do Cliente.
Quais so as exigncias do Cliente?
Custo baixo
Boa qualidade
Entrega rpida
Servio de pr-compra
Servio ao Cliente
Flexibilidade do Produto
Flexibilidade do Volume

Medio das exigncias do Cliente......a satisfao necessria


514
Pg. 514
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Definio

Anlise de Feedback do Mercado MFA


uma metodologia para recolha e anlise de dados tanto de clientes
externos como internos, para melhorar a qualidade do produto ou servio.

Os nossos produtos e servios atendem todas as expectativas do


nosso Cliente em termos de qualidade, custo e entrega no prazo?

OU ?

515
Pg. 515
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Definio

Tipo de MFA nas organizaes

Principais tipos de feedback do Cliente:

1. Reativo: efetuada depois da ocorrncia de um problema para o


Cliente.

2. Proativo: efetuada antes da ocorrncia de um problema para o


Cliente, ou antes de uma reclamao oficial do Cliente.

A maioria das organizaes usa o modo reativo, usando raramente o


modo proativo.

516
Pg. 516
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Definio

1. Reativo: efetuada depois da ocorrncia de um problema para o Cliente.


Exemplo: O Cliente reclama, o produto devolvido, o
atendimento liga Cliente perdido.

Questes:

Apenas 1 entre 9 Clientes no satisfeitos se do ao trabalho de


enviar uma reclamao.

O mtodo reativo no oferece uma imagem clara e precisa na


experincia do Cliente.

A organizao priva-se de oportunidades de melhoria que afetam


as decises de compra dos Clientes.

A organizao continua a perder Clientes sem saber.

517
Pg. 517
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Definio

2. Proativo: efetuada antes da ocorrncia de um problema para o Cliente,


ou antes de uma reclamao oficial do Cliente.

No elimina o modo reativo, porm o reduz.

Melhor viso da satisfao real do Cliente.

Dirigida a decises estratgicas.

Melhor identificao das necessidades do Cliente.

Em geral, possibilita conhecer o desempenho de nossos


concorrentes.

Conceito
Comunicao
Proativa de 2 Vias

518
Pg. 518
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Definio

Cuidado!
A MFA tem o poder de:

Aumentar a satisfao dos Clientes


OU
Incomod-los.

essencial escolher:

A metodologia certa para a recolha de dados


E
O momento certo.

A fim de garantir que os Clientes no sero incomodados e que


contribuir para o aumento do seu nvel de satisfao.

519
Pg. 519
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Definio

Benefcios

Um programa bem estruturado de MFA possibilita:

compreenso das expectativas do Cliente.

aumento da satisfao do Cliente.

manuteno da lealdade do Cliente.

melhor compreenso dos concorrentes.

orientar a organizao para o que realmente acrescenta valor para os


nossos Clientes, mesmo se isso signifique o abandono de certos
aspectos das nossas atividades que no se aplicam aos Clientes.

520
Pg. 520
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas

Etapas da Conceo da Pesquisa

1. Definio dos objetivos da pesquisa O que deseja saber?

2. Definio da amostra Quem ser entrevistado?

3. Seleo da metodologia de recolha de dados Como ser feita a entrevista?

4. Preparao do questionrio O que vai perguntar?

5. Realizao de um pr-teste do questionrio, se possvel - Testar as perguntas

6. Execuo da pesquisa e incluso dos dados Fazer as perguntas

7. Anlise dos dados Preparar os relatrios

8. Finalizao das aes corretivas Clnicas de qualidade locais

9. Divulgao do feedback ao Cliente

521
Pg. 521
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 1

1. Definio dos objetivos da pesquisa


Definir o que desejamos aprender com a realizao da pesquisa.
Os objetivos devem ser claros e precisos.
Nesta etapa, recomendvel no ter muitos objetivos diferentes.
A pesquisa ser melhor orientada e outras pesquisas podero ser
desenvolvidas com objetivos diferentes.
Para definir os objetivos, fazer as seguintes perguntas:
Para que produtos ou servios queremos recolher dados MFA?
Que motivos nos levam a realizar a MFA?
O que faremos com os dados?

As perguntas da pesquisa devem abordar os


objetivos estabelecidos nesta etapa.
522
Pg. 522
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 2

2. Definio da amostra
A. Identificar os Clientes internos e/ou externos da rea.
Cliente Interno: Cliente dentro da organizao.
Ex.:
uma rea de fabrico de uma pea entrega a uma rea de montagem,
o departamento de informtica atende uma ligao do departamento
de contabilidade.
Cliente Externo: Cliente fora da organizao, geralmente quem paga pelo
produto/servio.
Ex:
um fabricante de carro entrega os carros aos compradores.
A fim de identificar todos os Clientes, perguntar:
Para quem fabricamos os nossos produtos?
A quem estes produtos so destinados?
A quem so prestados os nossos servios ?
523
Pg. 523
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 2

B. Definir os critrios de avaliao do Cliente para os nossos


produtos/servios
Perguntar o seguinte:
Como os meus Clientes avaliam os meus produtos/servios?
Como os meus Clientes definem qualidade em relao aos meus
produtos/servios?
Que critrios os meus Clientes usam para comparar os meus
produtos/servios com os produtos/servios dos concorrentes?
O que importante aos olhos dos meus Clientes

Usar um diagrama de identificao do Cliente (ver prximo slide)

524
Pg. 524
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 2

Diagrama de Itens de
Identificao de Cliente Matria
Prima
Manuteno
1,2 e 3
Peas de
1,2 e 3 Reposio
1a7

Hardware
1a7 Ferramental
1,2 e 3

MOVIMENTAO DE MATERIAIS
1. Receber
2. Inspecionar
Ferramentas 3. Movimentar material Equipamentos
1,2 e 7 4. Despachar 1a7
5. Empacotar
6. Fornecer
7. Embarcar
Peas
Maquinadas Conjuntos
1a7 1a7

Peas Peas
Experimentais para
1e7 Perfis Teste
1a7 1e7

525
Pg. 525
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 2

C. Definir a quem se aplica a pesquisa

Responder s seguintes perguntas:

Todos os Clientes sero includos?

Ser escolhido um grupo alvo?

Uma amostra da nossa base de Clientes ser levada em considerao?

Quem est em melhor posio para nos dar as respostas mais


pertinentes?

Quantas pesquisas sero necessrias para medir adequadamente a


satisfao do Cliente?

526
Pg. 526
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 3

3. Seleo da Metodologia de Recolha de Dados

Qual a melhor forma de recolher dados regularmente para saber se os produtos e


servios esto a satisfazer as necessidades do Cliente?
Esta etapa geralmente executada simultaneamente com a segunda etapa devido
sua estreita ligao.
H frequentes referncias a fontes primrias e secundrias:
Fontes Primrias: Fontes diretas permitem a recolha de informaes
especficas (alinhado com objetivos pr-definidos).
Executado atravs de pesquisas.
Fontes secundrias: Fontes indiretas de informao que oferecem
uma viso das tendncias do setor.
Geralmente recolhidas atravs da leitura de artigos, pesquisas do
setor, rede de conexes, etc.
Normalmente o custo baixo e tem um bom sinalizador sobre as
perguntas a serem feitas.
527
Pg. 527
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 3

A. Avaliao da fonte primria

Fonte Primria Custo Caractersticas


Entrevista pessoal $$$$$ Longa, mais precisa, possibilita a obteno de respostas
numricas e suas justificaes, maior inclinao
Entrevista por $$$$ subjetividade por parte do entrevistador ao fazer as
telefone perguntas e/ou na interpretao das respostas.

Pesquisa padro $$$ Requer menos esforo de execuo, longo tempo de


pelo Correio resposta, baixa taxa de resposta, respostas em geral apenas
numricas e de difcil explicao
Pesquisa na $$ Rpida, difcil de obter bom conhecimento da amostra,
Internet / intranet baixa taxa de resposta, respostas em geral apenas
numricas e de difcil explicao
Pesquisa por $ Rpida, baixa taxa de resposta (de 5 a 7%), respostas em
geral apenas numricas e de difcil explicao
E-mail

528
Pg. 528
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 3

Considerao Melhores Mtodos de Recolha de Dados


Velocidade As pesquisas por E-mail e pginas da Internet so os mtodos mais
rpidos, seguidos de pesquisas por telefone.
As pesquisas pelo correio so as mais vagarosas.
Custo As entrevistas pessoais so as mais caras, seguidas pelo telefone e
correio. As pesquisas por e-mail e Internet so as menos caras para
grandes amostragens.
Uso da As pesquisas pela Internet e e-mail oferecem grandes vantagens, mas
Internet possvel que no possa generalizar os resultados para a populao
como um todo (nem todos os Clientes possuem acesso Internet).
Perguntas As pessoas tm maior propenso a responder perguntas crticas (p.ex.
crticas salrio) quando no entrevistado por um indivduo..

Vdeo, Som, A necessidade de obter reaes a vdeo, msica ou imagem limita as


Material opes. possvel tocar um vdeo numa pgina da Internet, numa
Grfico entrevista eletrnica, ou pessoalmente. possvel tocar msica ao usar
esses mtodos ou no telefone.

529
Pg. 529
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4

4. Preparao do Questionrio
A estrutura das perguntas a serem feitas aos
participantes um fator chave na preciso do
resultado.

Deve ser dada ateno especial na preparao do


questionrio para no influenciar as respostas dos
participantes e, assim, obter as respostas desejadas.

Se as respostas no forem boas, os dados sero


incorretos, impossibilitando a anlise.
Perde-se o projeto.

Demonstrao:

Qual a diferena nestas duas perguntas?"

530
Pg. 530
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4

Demonstrao:

Qual a diferena nestas duas perguntas?"

Acredita que os gastos governamentais em programas sociais exagerado?


(Sim) ( No)

Acredita que os gastos governamentais em programas de amparo s famlias


abaixo da linha de pobreza suficiente?
( No) ( Sim)

Cuidado com a formulao da pergunta"

531
Pg. 531
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4

As perguntas devem ser objetivas, curtas, exatas e cada uma tratar de um


s assunto.

H diversos tipos de pergunta:

Perguntas de mltipla escolha.


Perguntas numricas abertas.
Perguntas textuais abertas.
Perguntas para medir os nveis de satisfao.

532
Pg. 532
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4

A. Perguntas de mltipla escolha

EXEMPLO: Em que tipo de organizao trabalha? (escolher somente uma)


q Qualidade q Suporte ao Cliente q Operaes q Finanas

Prs
Os dados so mais fceis de classificar e relatar.

Contras
Num conjunto limitado de opes, as pessoas escolhero uma delas,
mesmo se a sua opinio no estiver entre as opes, ou se mais de uma
opo for aceitvel.

533
Pg. 533
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4

B. Perguntas numricas abertas

EXEMPLO:
Quantas horas os seus motores funcionam por ano? _________ (horas/ano)

Prs
Obteno de respostas exatas.

Contras
Dados mais difceis de classificar.
preciso especificar claramente as unidades para evitar confuso.
Algumas perguntas podem ficar sem resposta. Uma pergunta de mltipla
escolha com faixas pode ser mais indicada.
(p. ex. Qual o seu salrio anual? _______).

534
Pg. 534
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4

C. Perguntas textuais abertas

EXEMPLO: Como podemos atend-lo melhor?

Prs

D ao participante total liberdade de responder o que desejar.

Contras
Os dados so difceis de classificar e relatar.
Em geral, os participantes no respondem a essas perguntas.
Apenas comentrios extremos (bom ou ruim) so recebidos.
O participante acha que dedicar tempo aos detalhes de um item, ser
tomada uma providncia e acompanhamento daquele item..
535
Pg. 535
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4

D. Medio dos Nveis de Satisfao


Qual o seu grau de satisfao com a qualidade das publicaes Aviation
Muito Insatisfeito Sem Opinio Muito Satisfeito N/A
q q q q q q q q
1 2 3 4 5 6 7
Escalas de Acordo
Qual o seu grau de concordncia com a seguinte declarao?
As publicaes Aviation possuem contedo tcnico de classe mundial.

Discordo Totalmente Neutro Concordo Totalmente


q q q q q q q
1 2 3 4 5 6 7

Prs
Os dados so fceis de classificar e relatar.
A taxa de resposta alta.
As perguntas so fceis de responder.
As amostras obtidas so mais significativas.
Contras
As perguntas so mais difceis de formular.
536
Pg. 536
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 4

Exemplos:
1. Em mdia, quantas vezes verifica os seus e-mails durante o dia? (escolher uma)
__ 0-3 vezes
__ 3-6 vezes
__ 6-9 vezes
__ 10 + vezes
2. Exercita-se o suficiente e faz um regime completo? ___Sim ___No
3. Nmero de empregados no escritrio? ___________
4. Estuda bastante.
__ Concordo
__ Discordo
5. Como sua famlia e amigos se sentem ao financiar eventos desportivos
(e.g. corrida de F1) com dinheiro dos impostos?
__ Aprovam totalmente
__ Aprovam
__ Desaprovam
__ Desaprovam totalmente
537
Pg. 537
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 5

5. Pr teste do Questionrio
Selecionar uma pequena amostra representativa dos participantes
(grupo de discusso).

Realizar a pesquisa para testar


a objetividade
a durao
a legibilidade
a eficcia geral
Pedir feedback especfico dos participantes do teste sobre melhorias
ao formato ou contedo da pesquisa.
O grupo de discusso pode ser formado por participantes ou
integrantes da clula local que responderiam como se fossem eles os
participantes.

538
Pg. 538
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 6

6. Execuo da pesquisa e incluso dos dados

Com que frequncia ser feita a pesquisa?


Equilibrar a recolha de dados com a capacidade do Cliente de
perceber as mudanas nos produtos e servios oferecidos.
Recomenda-se de 1 a 4 vezes por ano.

Se as taxas de resposta so muito baixas:


pode ser necessrio fazer acompanhamento com os Clientes.
pode ser necessrio realizar a pesquisa noutro formato.
usar incentivos.

Prestar ateno especial para no influenciar a recolha de dados.

539
Pg. 539
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 7

7. Anlise dos Dados


Existem mtodos diferentes de anlise do feedback do Cliente:
Mtodos de anlise estatstica (Anlise Pareto, Anlise de Variao).
Seleo do Cliente das principais questes, preocupaes e necessidades.
Reviso e discusso em equipe.
Satisfao geral do Cliente relatada num dashboard MFA.

Pouco
Pouco Satisfeito Satisfeito
Insatisfeito 4.00 5.00
3.00 4.8 Muito
Insatisfeito 5.6 Satisfeito
2.00 6.00

Muito Encantado
Insatisfeito 7.00
1.00
540
Pg. 540
Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 7

Exemplo:

1 grfico: Satisfao Mdia MFA

4 SSatisfao
2
3 5
6 = 4.0
1 7 Nmerodeparticipantes
4.0

2 grfico: Satisfao MFA (sem participantes neutros)


Nmerodeparticipantescomsatisfao 5
Satisfeito %Satisfao =
62% Nmerodeparticipantesnoneutro

Insatisfeito
38%
Nmerodeparticipantescomsatisfao 4
% Insatisfeito =
Nmerodeparticipantesnoneutro
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Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 8

8. Implementaes de aes corretivas


Aps terminada a anlise dos dados, a gerncia e a equipe MFA da rea
devem levantar as lacunas existentes nos processos atuais para
atendimento das principais necessidades dos clientes e encaminh-las para
o Setor da Qualidade para:
separar os problemas internos, dos externos;
priorizar;
descobrir as causas raiz;
achar as solues cabveis;
desenvolver um Poka Yoke se necessrio;
implementar as solues;
acompanhar at o trmino das aes.

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Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas - Etapa 9

9. Divulgao do feedback aos clientes


Dar satisfao aos clientes envolvidos no MFA divulgando:

v as aes que esto sendo implementadas,;

v os resultados alcanados ;

v e as metas a serem atingidas para melhor atender as suas


necessidades.

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Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Implementao - As 9 Etapas

Etapa extra... Documentao

Deve incluir:

Descrio do processo.
Responsabilidade.
Medio.
Papis e Responsabilidades.
Quem recolhe o feedback? Quem far a anlise dos dados?
Quem far os relatrios?
Quem so os participantes? Quem informar os Clientes?
Frequncia e programaes.
Registos.
Acesso a dados e resultados da anlise.
Outras informaes teis.

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Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Concluso

A MFA um instrumento poderoso que permite compreender as


expectativas do Cliente em relao aos seus produtos e servios.

A proatividade essencial para a obteno das expectativas do


Cliente em relao aos seus produtos e servios.

Um questionrio MFA bem construdo deve ser objetivo e sem vis.

Tanto os dados primrios quanto os secundrios devem ser usados


para compreender os nveis de satisfao do Cliente.

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Critrios de Excelncia LEAN
MFA - Concluso

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Pg. 546
Benchmarking

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Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking

Benchmarking
um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e
processos de trabalho das organizaes que so reconhecidas como representantes
das melhores prticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar
oportunidades de melhoria na organizao que est realizando (ou monitorando) o
benchmarking
O benchmarking um dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o
desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relao concorrncia.
Baseia-se na aprendizagem das melhores experincias de empresas similares e
ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance"
empresarial.
A essncia deste instrumento parte do princpio de que nenhuma empresa a
melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor
do que ns.
Habitualmente, um processo de benchmarking
arranca quando se constata que a empresa est a
diminuir a sua rentabilidade

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Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking

Descrio:
Processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas chamado
de benchmarking, e as cargas usadas so chamadas de benchmark.
Metodologia de 4/5 etapas na sua forma mais simples, podendo utilizar-se um
qualquer n de etapas, dependendo das necessidades sentidas na aplicao
concreta, para medio prpria em relao a outras organizaes; ou, dentro da
mesma empresa em relao a processos semelhantes.
a busca das melhores prticas numa empresa, que conduzem a um
desempenho superior.
visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa
examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar a realizao
da mesma ou uma funo semelhante.

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Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking

Objetivo:
Procurar sempre usar as melhores prticas.

Benefcios:
Desafia de maneira positiva a maneira interna de fazer as coisas.
Ajuda a antecipar tendncias, avanos e obstculos.

Normalmente usada em conjunto com:


Anlise de Feedback do Mercado MFA.

Tipos de Benchmarking
o Competitivo
o Interno
o Genrico
o Funcional
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Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking

Benchmarking Competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes.
Na prtica, o menos usado uma vez que quase impossvel que as empresas se
prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com a sua atividade
concorrncia.
Por isso, muitas vezes, necessrio contratar uma consultoria externa para obter
informaes sobre o Benchmarking Competitivo.
Um mtodo recomendado para obter as informaes dos concorrentes a utilizao
de "cliente oculto".
Alm disso, tem como objetivo atividades similares em diferentes locais,
departamentos, unidades operacionais, pas, etc.

Benchmarking Interno
A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em
unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.).
Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a
valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro sempre
impregnadas com os mesmos paradigmas. Este o tipo mais utilizado.
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Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking

Benchmarking Genrico
Ocorre quando o Benchmarking baseado num processo que atravessa vrias
funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo
porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do
produto ao cliente.
neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos e
onde as empresas esto mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.

Benchmarking Funcional
Baseado numa funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e
serve para trocarmos informaes acerca de uma atividade bem definida como, por
exemplo, a distribuio, a faturao ou embalagem.
Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking
genrico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em
considerao a concorrncia direta da organizao que aprende ou patrocina o
estudo e a organizao "investigada".

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Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking

Metodologia de implementao do Benchmarking

O processo de implementao est dividido em cinco fases, que por sua vez, esto
subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, so:

Planeamento

Recolha interna de informao

Recolha externa de informao

Melhoria do desempenho do item

Melhoria contnua

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Pg. 553
Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking

Planeamento
Identificao do item
Obteno do apoio da Direo
Desenvolvimento do sistema de medida
Desenvolvimento do plano de recolha de informao
Reviso dos planos
Caracterizao do item

Recolha interna de informao


Recolha e Anlise de Informao Publicada Internamente
Seleo de potenciais parceiros internos
Caracterizao do item em cada parceiro
Recolha Interna de Dados
Realizao de visitas aos parceiros

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Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking

Recolha externa de informao


As atividades constituintes desta fase so uma repetio das descritas na fase
anterior, e esto divididas para efeitos de concepo em duas grandes atividades:
Recolha de informao publicada externamente
Recolha de dados externos

Melhoria do desempenho do item


Esta fase no mais do que decidir quais as melhores prticas a aplicar.
A sua metodologia de implementao crtica, pois requer anlises muito
cuidadosas de grande quantidade de informao recolhida, bem como a
interpretao dos elementos no contexto da organizao.
Envolve:
Identificao das Aes Corretivas
Desenvolvimento do Plano de Implementao
Obteno da Aprovao da Soluo
Implementao e Verificao da Soluo
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Critrios de Excelncia LEAN
Benchmarking

Melhoria contnua
Nesta altura, aps terem sido alcanados os objetivos a que se propusera, a
organizao tem duas alternativas:
o direcionar os esforos para a melhoria de outro item e nada fazer pelo
primeiro
o ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item.
Quando se abandonam os esforos de melhoria contnua, o melhor que pode
acontecer que o desempenho se mantenha estvel.
No entanto, as organizaes concorrentes podero estar a trabalhar em melhoria
contnua, o que vai provocar, num futuro prximo, um novo desvio negativo no
desempenho do item.
claro que prefervel continuar os esforos de melhoria do item, e para tal
devero ser realizadas duas atividades:
Manuteno da base de dados
Implementao da melhoria contnua do desempenho

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Pg. 556
Critrios de Excelncia LEAN
Temas para Trabalho

Em relao aos 3 mtodos e/ou ferramentas apresentados, caracterize-os,


cada um per si e relacione-os no mbito do pensamento Lean, de
preferncia com exemplos concretos e assinalando a convergncia de
sinergias.
Temas propostos:
1. TPM ; SMED ; Kaizen
2. SMED ; Kaizen ; MASP
3. Kaizen ; MASP ; MFA
4. MASP ; MFA ; Benchmarking
5. MFA ; Benchmarking ; SIGN
6. Benchmarking ; SIGN ; Takt-time
7. SIGN ; Takt-time ; Kanban

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Critrios de Excelncia LEAN
Temas para Trabalho

Temas propostos (continuao):


8. Takt-time ; Kanban ; SMED
9. Kanban ; SMED ; 5 Ss
10. Kaizen ; 5 Ss ; TPM
11. 5 Ss ; TPM ; VSM
12. TPM ; VSM ; Poka Yoke
13. VSM ; Poka Yoke ; Trabalho Padro
14. Poka Yoke ; Trabalho Padro ; MASP
15. MFA ; Benchmarking ; SIGN
16. Takt-time ; Kanban ; 5 Ss

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Pg. 558
Critrios de Excelncia LEAN
Bibliografia

Este Manual foi elaborado tendo como referncia os manuais para formadores do
IEFP:
Introduo aos Critrios de Excelncia
Sistema Integrado de Gesto e Planeamento do Negcio
MFA - Anlise de Feedback do Mercado
Poka Yoke
Conceitos dos 5S e Controlo Visual
SMED Reduo de Tempo de Setup
TPM Manuteno Produtiva Total
Trabalho Padro
http://www.freewebs.com
Lean Manufacturing - 3-Tcnicas e Ferramentas do LEAN
Ferramentas para Soluo de Problemas(as sete velhas); Prof. Gregrio
Bouer
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