Workshop IRM - Rotina v1 - Sem Videos

PARA DAR CERTO,
NADA ALÉM DAS

PEÇAS CERTAS.
Intervenção Rápida de Manutenção
Lean Way Consulting
LEAN WAY Consulting 1

A Lean Way Consulting & Seus Clientes
A Lean Way Consulting é uma empresa de consultoria em
Gestão de Operações especializada no apoio à implementação
do Lean System e Formação de Multiplicadores.
• Nossos Clientes: Mais de 100 empresas em 14 países
• Aeronaves - Helicópteros • Ferramentas Motorizadas
• Alimentícias • Filmes de Poliéster
• Alumínio & Alumina • Gases – Industrial & Médico
• Autopeças • Lonas & Coberturas
• Avicultura – Postura • Saúde – Hospitais
• Baterias – automotivas • Saúde – Diagnósticos
• Baterias – eletrônicas • Pneus
• Calçados • Siderurgia – Aços Constr. Civil
• Cerâmica • Siderurgia – Aços Especiais
• Eletrônicos • Telecomunicações
• Embalagens • Tênis Esportivos
• Energia – Distribuição • Transporte e Custódia Valores
• Equipamentos Agrícolas • Vestuário
• Equip. Constr. Rodovias
Quem conhece, CONFIA
Em 15 Anos: > 300 Projetos; 100 Clientes; 14 Países

A Base de Nossa Abordagem
Nossa abordagem é fruto de:

• Anos de experimentação prática:
• 25 anos de envolvimento com Lean System
• 30 anos de experiência industrial em dezenas de
segmentos
• Trabalho em Equipe + Postura “hands-on”
• Sólida formação: Especialistas, Mestres e Doutores
em Engenharia
• Metodologia estruturada e flexível
• Parcerias Estratégicas:
Apresentação dos participantes
• Nome
• Tempo de Empresa
• Função
• O que sabe sobre o Lean System?

Objetivos do Workshop
• Introduzir os conceitos fundamentais da

Intervenção Rápida de Manutenção (IRM).
• Apresentar, através de simulações, a

transformação de uma intervenção tradicional para
uma intervenção rápida.

O que é Lean System?
Filosofia de negócio que visa otimizar a organização

para atender da melhor maneira as necessidades do
cliente.

Lean System
Custo
Mais Baixo
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Just-In-Time Jidoka
Fluxo Separação
Contínuo Homem /
Segurança
Máquina
Takt Time Moral Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Produção Andon
Puxada Ação Imediata
Kaizen
Heijunka Gestão à vista
E STABILIDADE
TPM – 5S – Mizusumashi – Trabalho Padronizado

Princípios do Lean System
• As pessoas são o “Fator-Chave.”
• Excelência no atendimento ao cliente.
• Contínua perseguição e eliminação das perdas.

As pessoas são o “Fator-Chave”
Respeito pelas pessoas

The Toyota Way
Resultados extraordinários com pessoas normais!

“Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que
sejam a filosofia da empresa.”
(Liker, 2005)

Contínua perseguição e eliminação
das perdas
O que são perdas?
Qualquer atividade que consome recursos (custos) e
não agrega valor ao cliente.
Tudo aquilo que não seja a mínima quantidade de
equipamento, insumos, peças, espaço e tempo dos
trabalhadores e que seja absolutamente
essencial para agregar valor ao produto.

As 7 perdas clássicas
ESTOQUE SUPERPRODUÇÃO
TRANSPORTE
DEFEITOS
PERDAS
ESPERA
PROCESSAMENTO
MOVIMENTAÇÃO

TPM - Manutenção Produtiva Total
Filosofia que visa a maximização do rendimento dos

recursos produtivos através da integração entre áreas,
promovendo a consciência de que a manutenção de
equipamentos e componentes é responsabilidade de
todos.

Melhorias
Específicas
Manutenção
Autônoma
I.R.M.
Manutenção
Planejada
Os pilares da TPM
Educação e
Treinamento
Controle
LEAN WAY Consulting

Inicial
T P M
Manutenção
da Qualidade
TPM em áreas
Administrativas
Segurança, Higiene
e Meio Ambiente
14
As perdas da TPM
1. Manutenção planejada
2. Quebra / falha do equipamento
3. Ajustes
4. Troca de ferramental
Equipto.
5. Pequenas paradas
6. Operação com velocidade inferior ao padrão
7. Geração de produtos com defeito (retrabalho ou sucata)
8. Defeito no reinício de funcionamento
9. Falhas administrativas (espera por instruções /materiais)
10. Falhas operacionais
11. Falta de organização Pessoas
12. Falhas de logística
13. Medições e ajustes excessivos
14. Desperdício de energia Material /
15. Perdas de materiais (excessos, faltas) Energia
16. Matrizes, ferramentas, tesouras, eletrodos, gabaritos, etc.
Manutenção planejada
 Paradas para inspeções, medições, substituição de

sobressalentes, recuperação de conjuntos, etc.
 Manutenções planejadas podem incluir:

• Corretivas
• Preventivas
• Preditivas
• Autônomas
• Reforma

Intervenções de manutenção
Contenção
Não planejada
Corretiva
Manutenção
Corretiva
Preventiva
Planejada Preditiva
Autônoma
Reformas

Problemas típicos em
manutenções planejadas
• Falta de informação
• Falta de integração entre áreas
• Não atendimento de prazos / escopo
• Desbalanceamento de recursos
• Dificuldade em estabelecer / cumprir padrões
• Custo maior que o planejado
• Retrabalho após liberação do equipamento
• Mudanças de escopo durante a intervenção

IRM
Intervenção Rápida de Manutenção
Abordagem Lean Way para manutenções planejadas, foi

desenvolvida com base na TRF (Troca Rápida de
Ferramentas), de Shigeo Shingo (SMED System) para
reduzir tempos de set-up.

Características IRM
Abordagem Tradicional Abordagem IRM

Planejamento envolvendo
Planejamento construído a
linha de frente, produção,
partir da visão do planejador
manutenção, terceiros
Capacitação do time,
Separação do
envolvendo os executores no
planejamento/execução
planejamento
Grandes “blocos” de Atividades detalhadas /
atividades Detalhes visuais / Otimizado
Ênfase na preparação /
Ênfase na execução
processo (garantir resultado).
Grandes coeficientes de Identificação de
segurança (tempo) riscos/contramedidas

Origem do TRF
4 horas
Esforços iniciais
para redução dos
tempos de setup
na Toyota:
Prensas na planta
Honsha
15 min
3 min
1959 1962 1971

Origem do TRF
“O setup ideal é quando não se

precisa dele. Contudo, enquanto
os setups forem necessários,
eles devem ser estruturados
para serem realizados em um
‘único toque’”
Shigeo Shingo
Single Minute Exchange of Die (SMED)
Realização dos setups em menos de 10 minutos

Intervenções planejadas - Evolução
slide vídeo Pit stop (retirado para reduzir

o tamanho)

Objetivos da abordagem IRM
Tempo Qualidade e Segurança
• Reduzir tempo + • Garantia de retorno

• Planejado = Executado • Confiabilidade
• Menos recursos • Zero acidentes
• Nivelamento
IRM
Estado Atual
Resultados da abordagem IRM
Gerdau CSG: Preventiva nas treliças

horas
12
38%
7,5
Antes Depois

Case N H: Preventiva nos centros de usinagem

horas
44%
4,5
2,5
Antes Depois

Gerdau AN: Troca de carcaça do forno

horas
6,0
48%
3,1
Antes Depois

Gerdau AN: Tempo em manutenção preventiva / mês

horas
40
20%
32
Antes Depois + Redução de interrupções não planejadas

por manutenção: de 3,34% para 2,50%
(do tempo disponível)
Gerdau CSG: Troca de carcaça do forno

horas
13,5
43%
7,7
Antes Depois

Gerdau AN: Troca de motor gaiola D1 (Laminação)

horas
11,5 planejado
33%
8,0
7,3
39%
realizado
Antes Depois

Gerdau AEP: Aderência ao planejado

horas
11,52
10,26 IRM
5,50
3,85 3,57
2,90
Mar 06 Fev 07 Set 07

Planejado Realizado
Indicadores
Além dos indicadores diretos de tempo de duração da

intervenção, sugerimos o acompanhamento dos seguintes
indicadores:
Disponibilidade
MTBF -Tempo médio entre falhas:
MTTR - Tempo médio de reparo:
AP - Aderência ao planejado:

Indicadores
Disponibilidade
Porcentagem de tempo que um equipamento (ou grupo de

equipamentos) está disponível para cumprir com sua
função.
Quanto maior a eficiência da manutenção, maior a

disponibilidade.
Disponibilidade =

Indicadores
Disponibilidade
Porcentagem de tempo que um equipamento (ou grupo de

equipamentos) está disponível para cumprir com sua
função.
Quanto maior a eficiência da manutenção, maior a

disponibilidade.
8h
Disponibilidade = 2h
= 75%
8h
Indicadores
MTBF
Mean Time Between Failure

Tempo Médio Entre Falhas
Indica quanto tempo um equipamento leva, em média,

entre uma falha e outra. Mede a confiabilidade de um
equipamento.
Quanto maior o MTBF, maior tende

a ser a disponibilidade do equipamento.
MTBF =

Indicadores
MTBF
Mean Time Between Failure

Tempo Médio Entre Falhas
Indica quanto tempo um equipamento leva, em média,

entre uma falha e outra. Mede a confiabilidade de um
equipamento.
Quanto maior o MTBF, maior tende

a ser a disponibilidade do equipamento.
10h
MTBF =
(3-1)
= 5h
Indicadores
MTTR
Mean Time To Repair

Tempo Médio de Reparo
Indica a média de tempo necessário para reparar um

equipamento.
Quanto menor o MTTR maior a

disponibilidade do equipamento
MTTR =

Indicadores
MTTR
Mean Time To Repair

Tempo Médio de Reparo
Indica a média de tempo necessário para reparar um

equipamento.
Quanto menor o MTTR maior a

disponibilidade do equipamento
MTTR =7h = 2,3h

3
Indicadores
AP
Aderência ao planejado (Variação)
Diferença do tempo real da intervenção em relação ao

tempo planejado.
AP =

Indicadores
AP
Aderência ao planejado (Variação)
Diferença do tempo real da intervenção em relação ao

tempo planejado.
AP = 6h 4h
4h
= 50%
Hora do exercício!

Estimativa 1
Em quanto tempo desmonta-se e monta-se estas flanges
para trocar as juntas de vedação internas?
Esta estimativa será utilizada para:

• Dimensionar a equipe de manutenção
• Prever entrega confiável à produção
• Programar as paradas de manutenção ao longo do mês
Estimativa 2
Em 4 grupos, estimar tempos por etapa:
Tem po
Item Atividade (segundos)
1 Soltar mangueira da flange 1
2 Retirar parafusos da flange 1
3 Retirar a flange 1
4 Trocar junta de vedação 1
5 Posicionar a flange 1
6 Colocar parafusos da flange 1
7 Fixar mangueira
8 Soltar mangueira da flange 2
9 Retirar parafusos da flange 2
11 Trocar junta de vedação 2
13 Colocar parafusos da flange 2
14 Fixar mangueira

Estimativa 3
Vamos ao genba?
Chave de fenda
Chave fixa 8 mm
Chave allen 4 mm
Mangueira
Abraçadeira
Flange
Junta de vedação
Fenda – 5 x 25 mm
Sextavado – 5 x 25 mm
Allen – 5 x 15 mm
13 Montar mangueira na flange
Estimativa 3 14 Apertar abraçadeira
15 Deslocar-se para a outra flange
Nos mesmos grupos, estimem novamente os tempos: 16
17
Soltar segunda abraçadeira
Soltar mangueira
Tempo 18 Retirar 2 parafusos sextavado (25mm) Tem po
Item Atividade Item
(segundos) 19 Atividade
Retirar 3 parafusos allen (15mm) (segundos)
1 Soltar primeira abraçadeira 1
20 Soltar
Retirarprimeira abraçadeira
3 parafusos fenda (25mm)
2 Soltar mangueira 2
21 Soltar
Retirarmangueira
a flange
3 Retirar 2 parafusos sextavado (25mm) 3
22 Retirar 2junta
parafusos sextavado
de vedação usada(25mm)
4 Retirar 3 parafusos allen (15mm) 4
23 Retirar
Colocar3junta
parafusos allen (15mm)
de vedação nova
5 Retirar 3 parafusos fenda (25mm) 5
24 Retirar 3 parafusos
Posicionar a flange fenda (25mm)
25 Retirar
Colocara2flange
parafusos sextavado (25mm)
7 Retirar junta de vedação usada 7
26 Retirar
Colocarjunta de vedação
3 parafusos allenusada
(15mm)
8 Colocar junta de vedação nova 8
27 Colocar junta de vedação
3 parafusos fendanova
(25mm)
28 Posicionar a flangena flange
Montar mangueira
10 Colocar 2 parafusos sextavado (25mm) 10
29 Colocar 2 parafusos sextavado (25mm)
Apertar abraçadeira
11 Colocar 3 parafusos allen (15mm) 11 Colocar 3 parafusos allen (15mm)
12 Colocar 3 parafusos fenda (25mm) 12 Colocar 3 parafusos fenda (25mm)
13 Montar mangueira na flange 13 Montar mangueira na flange
14 Apertar abraçadeira 14 Apertar abraçadeira
15 Deslocar-se para a outra flange 15 Deslocar-se para a outra flange
16 Soltar segunda abraçadeira 16 Soltar segunda abraçadeira
17 Soltar mangueira 17 Soltar mangueira
18 Retirar 2 parafusos sextavado (25mm) 18 Retirar 2 parafusos sextavado (25mm)
19 Retirar 3 parafusos allen (15mm) 19 Retirar 3 parafusos allen (15mm)
20 Retirar 3 parafusos fenda (25mm) 20 Retirar 3 parafusos fenda (25mm)
Simulação – Cenário 1
Substituição das juntas de vedação

Abordagem IRM
1
• Definir escopo da intervenção
2 • Definir estrutura para gestão da intervenção
3
• Detalhar sequência de atividades
4
• Gerenciar riscos
5
• Revisar e melhorar atividades
6
• Planejar a execução das atividades
7
• Acompanhar / analisar intervenção
8
• Realizar reunião de fechamento da intervenção

1. Definir escopo da intervenção
• Time de validação, execução e apoio definem a

abrangência de atividades que serão executadas na
intervenção:
• Pendências da Man. Autônoma?

• Corretivas programadas?
• Inspeções / Medições?
• Melhorias?
• Ajustes?
• ...

Abordagem IRM
1
2
• Definir estrutura para gestão da intervenção
3
4
5
6
7
8

2. Definir estrutura para gestão da
intervenção
2.1 Formar time de intervenção

2.2 Construir fluxo de gestão da intervenção
2.3 Definir a cadeia de ajuda
2.4 Capacitar time de intervenção
2.5 Estabelecer compromissos

2.1 Formar time de intervenção
• Definir times de execução, validação e apoio

• Planejador de manutenção
• Operadores
• Mantenedores
• Padrinho
• Terceiros
• Segurança
• Logística / Almoxarifado
• Facilitadores de melhoria
• Chefes (Produção, Manutenção, PCP)

2.2 Construir fluxo de gestão da
intervenção
• Definir responsáveis para cada atividade

• Fixar períodos para planejamento, preparação e
execução das intervenções
• Garantir que as informações cheguem a tempo onde
são necessárias

intervenção
Fluxo da Manutenção Preventiva
Ex.:
Oficina de
Padrinho Programador Operador Melhorias Equip. prev.
redutores
Convocação p/ Reunião de Reunião de

Levantamento de
reuniões e programação (Em programação (Em
1° dia necessidades:
levantamento de caso de caso de
PRG, S3i, MA, etc.
ordens do plano. necessidade) necessidade)
Reunião de programação
Requisição de Divulgação do
materiais escopo
Definir caminho Definir caminho

crítico crítico
Preparação de Liberar status das

2° dia Checar ordens sob
materiais ordens
sua
responsabilidade
Disponibilizar
Corrigir plano
sobressalentes
Limpeza do
3° dia equipamento
Preventiva
4° dia Encerrar OS Corrigir plano Encerrar OS Encerrar OS Encerrar OS Encerrar OS

intervenção
IRM - FLUXO DE PREVENTIVA
Ex.: 6ª feira - 15 dias

PLANEJADOR PADRINHO
RESPONSÁVEL: Cristian Magalhaes de Lima
DATA REVISÃO:
OPERADOR
23/01/2015
CHEFE
Identificar
Realizar ronda
pendências das
Listar pendências
Analisar recursos
encontradas no pré-
Imprimir plano do Realizar ronda e Liberar

sistema registar pendências documentação
5ª feira
Planejar preparação Implantar carrinho

externa de compras
Executar
manutenção
Balancear mão de Separar material

obra necessário para
Preparar
6ª feira - 7 dias
documentação da
Realizar reunião pré-preventiva

10h00
Executar atividades
externas
2.3 Definir cadeia de ajuda
Durante a preparação ou execução da intervenção, é

importante que todos, de forma rápida e inequívoca,
tenham as respostas para as seguintes perguntas:
• Para cada divergência em relação ao

planejado, quem deve ser acionado?
• Qual é o limite de tempo para que o
responsável seja acionado em caso
de divergência?
• Quem é o substituto no caso de
responsável ausente?

2.4 Capacitar time de intervenção
Todos envolvidos na intervenção devem ser capazes de

realizar as atividades que lhes forem atribuídas.
Os conhecimentos necessários podem incluir:
• Requisição e follow-up de materiais
• Fluxo de ordens de manutenção
• Procedimentos de segurança
• Operação de equipamento
• Uso de ferramentas
• Etc.
Apenas equipes capacitadas podem entregar resultados

de qualidade.

2.5 Estabelecer compromissos
Estabelecer compromissos entre as áreas envolvidas na
intervenção.
• Produção
• Manutenção
• Suprimentos

Abordagem IRM
1
2
3
4
5
6
7
8

3. Detalhar sequência de atividades
Por que?
• Permite identificar oportunidades de otimização

(atividades internas / externas);
• Aumenta acurácia na estimativa de tempo e de
recursos.
• Facilita a identificação dos riscos associados a cada
tarefa.
• Bloquear equpto.
• Abrir proteções
• Limpar mesa superior
• Lubrificar corrente
• Reapertar cabeçote

Quanto?
Nível de detalhamento de atividades
140
~5’/atividade
120
Número de atividades
100
80
60
40 ~10’/atividade
20
0
0 5 10 15 20
Tempo total estimado de intervenção (horas)
Onde:
𝒏=𝟐𝟖∗ √ 𝒕 n = Número de atividades

t = Tempo estimado da intervenção
(horas)
Como?
• Basear-se em intervenções anteriores
• Filmagem
• Entrevistas
• Relatórios
• Anotações
• Padrões
• Indicar para cada atividade

• Método: melhor forma de realizar a atividade
• Tempo: estimado para cada atividade
• Recursos: ferramentas, peças, pessoas, etc.

Exemplo

Abordagem IRM
1
2
3
4
5
6
7
8

4. Gerenciar riscos
Risco pode ser definido como a incerteza sobre a
ocorrência de uma perda.
Perdas em:
meio
segurança ambiente
tempo
custo qualidade
dis
p
on
ib
il id
ad
e
Foco IRM
4. Gerenciar riscos
Perdas de tempo típicas associadas a intervenções
• Atrasos na execução da intervenção;
• Atrasos no retorno do equipamento após intervenção;
• Paradas pós-intervenção decorrentes de falhas durante a mesma.
Causas típicas de perdas de tempo

• Método inadequado;
• Inclusão de atividades não previstas;
• Tempo de execução subestimado;
• Baixa qualidade dos materiais utilizados;
• Quebras durante a intervenção.

4. Gerenciar riscos
Método
1. Identificar riscos possíveis em cada atividade

detalhada;
2. Estimar tempo e probabilidade para cada risco;
3. Calcular fator de risco (FR = tempo x probabilidade)
4. Propor contramedidas para os maiores fatores de
risco;
5. Estimar fator de risco após contramedidas;
6. Incluir contramedidas no planejamento da intervenção

4. Gerenciar riscos
Exemplo
Não identificar Necessidade Vazamento de Quebra de Incompatibilida
desgaste de troca ar comprimido parafuso de de
Risco severo imediata do sobressalente
rolamento
Comprometimento
potencial do tempo (h) 8 2 1 2 4
Probabilidade 20% 50% 60% 25% 10%

Fator de risco (FR) 1,6 1 0,6 0,5 0,4
Confeccionar Preparar
gabarito para subconjunto
Contramedida aferição do
desgaste
x x x
Comprometimento
potencial do tempo (h) 8 0,5 1 2 4
após contramedida
Probabilidade após
contramedida 1% 50% 0,6 0,25 0,1
FR após contramedida 0,08 0,25 0,6 0,5 0,4

4. Gerenciar riscos
Exemplo
Não identificar Necessidade Vazamento de Quebra de Incompatibilida
desgaste de troca ar comprimido parafuso de de
Risco severo imediata do sobressalente
rolamento
Comprometimento
potencial do tempo (h) 8 2 1 2 4
Probabilidade 20% 50% 60% 25% 10%

Fator de risco (FR) 1,6 1 0,6 0,5 0,4
Confeccionar Preparar
gabarito para subconjunto
Contramedida aferição do
desgaste
x x x
Comprometimento
potencial do tempo (h) 8 0,5 1 2 4
após contramedida
Probabilidade após
contramedida 1% 50% 0,6 0,25 0,1
FR após contramedida 0,08 0,25 0,6 0,5 0,4

Abordagem IRM
1
2
3
4
5
6
7
8

5. Revisar e melhorar as atividades
0. Aplicação dos 5 Ss Foco na

1. Separar atividades disponibilidade do
internas das externas equipamento!
2. Converter atividades
internas em externas
3. Otimizar atividades
internas e externas
4. Ajustar o balanceamento
da mão de obra envolvida

5.0 Aplicação do 5S
O conceito “5 S” é requisito básico para o

desenvolvimento de qualquer melhoria em processos.
Todas as etapas a seguir requerem

a aplicação desta ferramenta com
foco em eliminação de perdas.
Arranjo e ordenação adequada Carrinho de ferramentas

5.0 Aplicação do 5S
4ºS 1ºS
Seiketsu Seiri
Padronização Utilização
Separar somente o
Padronizar para
necessário para
manutenção dos três
execução da atividade.
primeiros S´s.
Shitsuke
Disciplina
Cumprir o que
Foco: eliminar perdas!

esta estabelecido.
Aplicação
Seiso contínua. Seiton
Limpeza 5ºS Ordenação
Usar sem sujar, Ordenar para facilitar o

atacar as fontes de acesso, reposição e
sujeira, manter aumento de
limpo. eficiência.
3ºS 2ºS
Carrinho de ferramentas
Situação anterior

Armários de peças

Pallet do desapego

Pallet do desapego

Carrinho de ferramenta

Carrinho de ferramenta
Situação atual

Armários de peças

Armários de peças

Revitalização do 5S (Peças sobressalentes)
Cartão de
Reposição de
Peças
Peças a
Requisitar
Peças a
Esp era

Revitalização do 5S (Ferramentas)
Paineis de ferramentas
Carrinho de ferramentas

5.1 Separar atividades internas
das externas
potencial potencial
interna Atividades da intervenção
interna
externa externa
Intervenção : máquina parada
tempo
• Internas:
Só podem ser executadas enquanto a máquina estiver
parada.
• Externas:
Poderiam ser realizadas com a máquina em
funcionamento.
das externas
Checklists
• Garantir que atividades tenham sido realizadas antes

do início da próxima etapa. Exemplos:
 Liberação para preventiva
 Entrega de equipamento reparado para produção
• Garantir disponibilidade de recursos antes do início de

uma atividade. Exemplos:
 Ferramentas
 Peças
 Especificações
 Pessoal
 Parâmetros

das externas
Antecipar transportes
• Transportar recursos necessários

para a intervenção antes do
equipamento parar.


5.2 Converter atividades internas
em externas
potencial potencial
interna interna
externa externa
Intervenção : máquina parada
tempo
Ganho 50%
potencial potencial
interna interna
externa externa
externa Intervenção
Intervenção : máquina externa
: máquina
parada parada

em externas
Antecipar preparações
Andaimes
montados
antes de parar
a ponte para
manutenção
em externas
Pré aquecimento
• Pré-aquecimento de componentes/recursos como

atividade externa, atingindo mais rapidamente o
desempenho ideal do equipamento.

em externas
Pré-moldagem

em externas
Modularização de componentes
• Preparar subconjuntos previamente

para substituição mais rápida
durante a intervenção

5.3 Otimizar atividades
t
?
Separação de Conversão de
Atividades Atividades Otimização de
Atividades
Internas
Atividades Atividades
Externas Externas
Atividades
Externas Otimização de
Externas Externas
e Internas
Atividades
Externas
Atividades
Internas Atividades
Internas
Internas Internas
KAIZEN – MELHORIA CONTÍNUA

1 slide 1 vídeo (homem da

caverna)

Padronização de métodos
Otimização dos métodos de trabalho para reduzir o

tempo das atividades:
 Gestão à vista
 Estudo de tempos e métodos
 Análises ergonômicas

Padronização de métodos
Auxilia na preparação
Traz previsibilidade de resultados
Mantém as melhorias conquistadas
Padrões consistentes incluem:

• Tempo para realização das tarefas
• Sequência e método de execução
• Disposição física de materiais e equipamentos

Padronização de componentes
Simplifica atividades como seleção, troca, transporte,

acondicionamento, etc.
Exemplos de elementos padronizáveis:

• Ferramentas
• Fixadores
• Parafusos
.

Melhoria nos elementos de fixação
a. Normalizar porcas e parafusos.
b. Reduzir comprimento de rosca.
c. Reduzir o número de furos.

• Alteração nos elementos utilizados para reduzir o

tempo necessário para fixação dos componentes.
• Necessita de análise de viabilidade para alteração dos

equipamentos.

ANTES
Fixação do tubo de entrada
através de 4 parafusos
Tempo: 00:04:53
DEPOIS
Fixação do tubo de entrada
através de 4 encaixes
Tempo: 00:00:09
Replicação de componentes
Replicar componentes que sofrerão intervenção para

minimizar o tempo de recuperação.
Rol
o de
dec
apa
gem

Reduzir necessidade de ajustes
• O processo de ajuste consome, em média, de 30% a

70% do tempo total das atividades internas.
• O senso comum é de que o ajuste é essencial e
requer habilidade elevada do operador.
• É necessário fazer exatamente o contrário:
desenvolver sistemas que diminuam o nível de
habilidade necessário para executar a intervenção.

Melhorias específicas
Troca de motor - desligar
ANTES
Cortar, isolar e
identificar fiação
Tempo: 1h38’
DEPOIS
Instalação de
plugs
Tempo: 0h05’
Melhorias específicas
Utilização de ônibus para

disponibilizar ferramental
necessário no local da intervenção.

5.4 Ajustar o balanceamento
Após otimizar as atividades de uma intervenção,

devemos estudar a distribuição delas no tempo para
garantir:
• Maior disponibilidade do equipamento
• Maior eficiência no aproveitamento da mão de obra
Gráfico de Balanceamento de Atividades

Descrição da Atividade: Manutenção preventiva na transmissão principal
ÁREA: Usinagem Data: 16/out Tempo da Atividade
Intervalo do Gráfico 00:02:00
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Seq. Nome da tarefa Duração
1 Drenar óleo da redutor 0:15:00 1 1 1 1 1 1 1 1
2 Soltar acoplamento do motor 0:13:00 3 3 3 3 3 3 3
3 Abrir redutor 0:09:00 3 3 3 3 3
4 Soltar mancais 0:09:00 3 3 3 3 3
5 Inspecionar engrenagem 0:02:00 3 3
6 Substituir retentores 0:14:00 1 1 1 1 1 1 1 1
7 Trocar rolamento lado acionamento 0:15:00 3 3 3 3 3 3 3 3
8 Trocar rolamento lado acionado 0:15:00 4 4 4 4 4 4 4 4
9 Montar mancais 0:09:00 3 3 3 3 3
10 Fechar redutor 0:12:00 4 4 4 4 4 4
11 Montar acoplamento do motor 0:13:00 1 1 1 1 1 1 1
12 Colocar óleo novo na redutor 0:11:00 3 3 3 3 3 3

5.4 Ajustar o balanceamento
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3 Abrir redutor 0:09:00 3 3 3 3 3
4 Soltar mancais 0:09:00 3 3 3 3 3
8 Trocar rolamento lado acionado 0:15:00 3 3 3 3 3 3 3
9 Montar mancais 0:09:00

10 Fechar redutor 0:12:00
11 Montar acoplamento do motor 0:13:00
12 Colocar óleo novo na redutor 0:11:00

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01:08:00
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01:12:00
01:14:00
01:16:00
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3 Abrir redutor 0:09:00 3 3 3 3 3
4 Soltar mancais 0:09:00 3 3 3 3 3
8 Trocar rolamento lado acionado 0:15:00 4 4 4 4 4 4 4 4
9 Montar mancais 0:09:00 3 3 3 3 3
10 Fechar redutor 0:12:00 4 4 4 4 4 4
11 Montar acoplamento do motor 0:13:00 1 1 1 1 1 1 1
12 Colocar óleo novo na redutor 0:11:00 3 3 3 3 3 3

Abordagem IRM
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6. Planejar execução das atividades
Possibilita identificação e
correção de conflitos com
menor impacto na operação
Facilita distribuição e
realocação de mão de obra

6. Planejar execução das atividades
O planejamento deve incluir :

• Atividades de preparação
• Data, hora e duração
da intervenção
• Responsáveis por
atividade
• Gestão à vista para
comunicação uniforme e
padronizada


Abordagem IRM
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7. Acompanhar/ analisar intervenção
1. Facilita identificação de
desvios e atrasos através
da gestão à vista
2. Mantém a equipe de
coordenação atualizada
sobre o andamento das
atividades;
3. Viabiliza contramedidas
com brevidade;
4. Permite coleta de dados p/
reunião de fechamento.
Ex.:
08h00
• Toda equipe de preventiva a postos?
• Checklists de hand-over concluído?
• Recursos disponíveis?
10h00
• Revisão elétrica do painel principal concluída?
• Trocado óleo e filtros da unidade hidráulica?
12h00
• Conserto na transmissão do transportador ok?
• Escala de revezamento de refeição sendo obedecida?
15h00
• Checklist de hand-over concluído?

Ex.:
Expor checkpoints no genba durante intervenção:

Gestão à vista!


Abordagem IRM
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8. Fazer reunião de fechamento da
intervenção
• Quantificar desvios de tempo / escopo: aderência ao

planejado total e por etapa
• Encontrar a causa raiz dos desvios
• Realimentar planejamento para as próximas
intervenções

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8

Abordagem IRM - Resumo
1-Definir escopo da intervenção 5-Revisar e melhorar atividades
• Inspeções? • Aplicar 5S
• Corretivas? • Separar atividades internas das
• Melhorias? externas
• Converter atividades internas em
2-Definir estrutura p/ gestão da intervenção externas
• Formar times de apoio, execução e • Otimizar atividades
validação da intervenção • Ajustar o balanceamento
• Construir fluxo de gestão da intervenção
• Definir cadeia de ajuda 6-Planejar a execução das atividades
• Capacitar time de intervenção • Programar as atividades (externas e
• Estabelecer compromissos internas)
• Definir check points
• Montar cronograma da intervenção
3-Detalhar sequência de atividades
• (Gráfico de Gantt)
Relacionar todas atividades
• Definir método de execução de cada 7-Acompanhar / analisar intervenção
atividade • Identificar desvios e atrasos durante a
• Estimar tempo para execução de cada intervenção
atividade • Aplicar contramedidas
• Indicar recursos necessários • Coletar dados para reunião de
fechamento
4-Gerenciar riscos 8-Realizar reunião de fechamento da
• Definir criticidade das atividades e intervenção
identificar riscos • Quantificar desvios
• Estabelecer e executar contramedidas • Analisar causa raiz dos desvios
• Realimentar planejamento das próximas
intervenções
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• Introduzir os conceitos fundamentais da

• Apresentar, através de simulações, a

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Filosofia de negócio que visa otimizar a organização

LEAN WAY Consulting 7

LEAN WAY Consulting 8

• As pessoas são o “Fator-Chave.”

• Excelência no atendimento ao cliente.

• Contínua perseguição e eliminação das perdas.

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Respeito pelas pessoas

Resultados extraordinários com pessoas normais!

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Filosofia que visa a maximização do rendimento dos

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 Paradas para inspeções, medições, substituição de

 Manutenções planejadas podem incluir:

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Abordagem Lean Way para manutenções planejadas, foi

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Abordagem Tradicional Abordagem IRM

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1959 1962 1971

“O setup ideal é quando não se

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• Reduzir tempo + • Garantia de retorno

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Gerdau AN: Troca de motor gaiola D1 (Laminação)

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Mar 06 Fev 07 Set 07

Além dos indicadores diretos de tempo de duração da

LEAN WAY Consulting 32

Porcentagem de tempo que um equipamento (ou grupo de

Quanto maior a eficiência da manutenção, maior a

LEAN WAY Consulting 33

Porcentagem de tempo que um equipamento (ou grupo de