Shōjinka: balanceamento flexível de mão-de-obra

SHŌJINKA
Balanceamento Flexível
de Mão-de-Obra
Paulo GHINATO, Ph.D.

Lean Way Consulting
LEAN WAY Consulting

Outubro 2019
www.leanway.com.br 1
Avisos
• Saídas de emergência
• Localização dos sanitários
• Disponibilidade de água/café
• Manter laptops e smartphones desligados
• Alguns slides não estão no material impresso
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Lean Way Consulting
Nossa abordagem é fruto de:
• Anos de experimentação prática:
• 27 anos de envolvimento com Lean System
• 35 anos de experiência em dezenas de segmentos da
Indústria & Serviços
• Parcerias Estratégicas: +
• Trabalho em Equipe + Postura “hands-on”
• Sólida formação: Especialistas, Mestres e Doutores em
Engenharia
• Metodologia estruturada e flexível

Quem conhece, CONFIA
Em 17 Anos: > 300 Projetos; 100 Clientes; 14 Países

O Instrutor: Trajetória
• Ghinato é Ph.D. em Engenharia de Sistemas de Manufatura pela
Universidade de Kobe, Japão.
• Mestre em Engenharia de Produção e Engenheiro Metalúrgico pela
UFRGS.
• 35 anos de experiência profissional como engenheiro, especialista,
professor universitário, executivo e consultor.
• Atuação na Academia, em Programas de Especialização, Mestrado e
Doutorado, tendo pesquisado, lecionado e orientado Mestrandos nas
Universidades Federais do Rio Grande do Sul e de Pernambuco.
• Publicou livro e dezenas de artigos sobre Gestão de Operações e Lean.
• Atualmente é Professor Convidado dos Programas de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção em Universidades em SP, MG, ES e RS.
• Ghinato iniciou sua Jornada Lean há 27 anos, quatro dos quais
passados no Japão, para onde retorna anualmente, conduzindo as
Missões Técnicas ao Japão. Sua experiência com Lean System inclui
mais de 10.000 horas de atividades de kaizen em diversas plantas
industriais no Brasil e Exterior.
• Ghinato é o fundador, CEO e Senior Consultant da Lean Way
Consulting.
Com Quem Aprendemos (e continuamos...)
• Asahi PrintTech gráfica
• Avex autopeças
• Denso – Takatana Plant autopeças
• Hirayama Consulting centro treinamento/dojo
• Japan Soc. for Precision Eng. pesquisa
• Kawasaki Robotics automação
• Kobe University universidade
• Kobelco Cranes – Okubo Plant guindastes
• Komatsu tratores
• Kubota escavadeiras
• Kyoto Institute of Technology universidade
• Mazak – Minokamo Plant máquinas operatrizes
• Mirai elétrico
• Miraikan centro exibição & inovação
• Mitsubishi Electric eletrônicos
• Mizutani Printing – Kyoto vestuário
• Nippon Steel & Sumitomo Metal siderurgia
Com Quem Aprendemos (e continuamos...)
• Nissan Motors automóveis
• Nitto Denko – Toyohashi Plant filmes
• Osaka University universidade
• Setsunan University universidade
• Suzuki Kikoh máquinas
• Tokai Shinei eletrônicos
• Tokyo University universidade
• Torishima Pump – Takatsuki Plant bombas
• Toyota Logistics & Forklifts logística
• Toyota Motors – Motomachi Plant automóveis
• Toyota Motors – Tahara Plant automóveis
• Toyota Motors – Takaoka Plant automóveis
• Toyota Parts Distr. Center – Kamigo logística
• Toyota Parts Distr. Center – Oguchi logística
• Toyota Techno Museum museu tecnologia
• Yamato Logistics Center logística
• Yazaki Kako automação
Conteúdo
• O Modelo do Sistema Toyota de Produção, o Elemento Shōjinka e suas
Interdependências
• Definições: Shōjinka & Shōninka
• Requisitos Básicos para a Flexibilização da Mão-de-Obra
• Microlayout (linha, célula) adequado
• Operadores multifuncionais
• Avaliação contínua e revisões periódicas das rotinas de operações padronizadas
• Célula em “U” Direto / Célula em “U” Invertido / Shōjinka Line
• Balanceamento de Mão de Obra: Produtividade x Eficiência
• Flexibilização e rebalanceamento intracelular x intercelular: quem deslocar
por efeito do Shōjinka e para onde
• Multifuncionalidade: Multiprocesso x Multioperação
• O Operador, a Matriz e o Índice de Multifuncionalidade
• Jidōka / Poka-Yoke / Karakuri
• Programa de Capacitação
• O Método de Instrução do Trabalho (TWI)
• O DŌJO (O Local da “Experimentação Controlada”)
• OJT: On-the-Job Training
• O Instrutor: Líder x RH
• Armadilhas & Recomendações
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O Modelo do Sistema Toyota de Produção
Ghinato, 2000
Custo
Mais Baixo
Menor CLIENTE Mais Alta

Qualidade
Lead Time
Just-In-Time Jidōka
Fluxo Separação
Contínuo Segurança Homem /
Moral Máquina
Takt Time Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Produção Andon
Puxada Ação Imediata
Kaizen
Heijunka TRF Gestão à Vista
E STABILIDADE
Manutenção Produtiva Total / 5S / Mizusumashi / Trabalho Padronizado
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O Modelo do Sistema Toyota de Produção
Ghinato, 1994
Shōjinka
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Shōjinka: Flexibilizando Alocação de Mão de Obra
Shōjinka é a capacidade de um sistema de produção de
responder de maneira flexível às flutuações de demanda,
ajustando o número de operadores, preservando, assim, a
produtividade da mão de obra.
Shōjinka é uma das vias preferenciais e mais importantes da

abordagem LEAN na redução dos custos de produção,
mantendo sob estrito controle o custo de mão de obra,
frequentemente, seu principal componente.
Através de esforço constante em “balancear e rebalancear”

linhas e células de produção, o shōjinka trava um ferrenho
combate às perdas, no caso a perda por ESPERA (do
operador) e a perda por MOVIMENTAÇÃO (do operador).
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Shōninka & Shōjinka
Duas abordagens complementares na flexibilização da
alocação da mão de obra.
少人化 shōninka: redução do número de pessoas
省人化 shōjinka: economia de trabalho
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Shōninka ( 少人化 )
Shōninka é a propriedade de variar o número de operadores
alocados em um sistema de produção (célula, linha) de acordo
com e proporcionalmente a variação de demanda.
• demanda: (Takt Time: ) nº de operadores:
• demanda: (Takt Time: ) nº de operadores:
少人化 shōninka: redução do número de pessoas
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Shōjinka ( 省人化 )
Economia de trabalho Redução de mão de obra

( 省力化 ) ( 省人化 )
＋＋ ⇒
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Kaizen do Trabalho + Kaizen do Equipamento
Kaizen do Usa o conhecimento do genba

Trabalho
• Relativamente barato (menor investimento)
• Pode-se ver o efeito imediatamente
Kaizen
• Fácil de refazer, mesmo após falhar
Kaizen do Responsabilidade da
Equipamento Engenharia de Produção
• Requer Investimento
• Requer Tempo
• Requer Tempo para refazer
Começar pelo
Kaizen do Trabalho O objetivo é a redução de custo
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Kaizen do Trabalho & Efeito no Balanceamento
Gráfico de Balanceamento ( 山積み表 yamazumi
hyō)
Shoninka ( 少人化 )
Takt Time
Economia de
trabalho
省
人
程① 程② 程④ 程⑤ 程⑥ 程⑦ 程⑧ 程⑨
① 程⑩
ﾀｰ
ﾗｼﾞｴ
工
工工程工工工工工工工
Trabalhadores Temporários ( 期間社員 )kikanshain kōtei Especialista ( ベテラン )

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Rendimento na Aplicação de Recursos
Rendimento: Razão entre o trabalho produzido por um
sistema e a energia consumida por ele. Aproveitamento relativo
de força ou energia.
Medidas de Rendimento
• Eficiência: Medida sempre como razão da
quantidade/volume produzido pelo recurso por sua máxima
capacidade. Real x Padrão Definido e Esperado. Medido
sempre em percentual (%).
• Produtividade: Medida sempre como razão da
quantidade/volume produzido por unidade de recurso por
unidade de tempo. Volume produzido / (unidade de recurso x
unidade de tempo). Exemplo: peças/hora.homem;
kg/hora.homem; m3/tanque.ano; passageiros/milha.ano.
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Balanceamento
Balancear significa distribuir da maneira equilibrada e eficaz

a carga de trabalho a ser executado aos recursos de
produção, de forma a evitar folgas ou excessos que
prejudiquem o atendimento ao cliente ou tornem ineficiente ou
improdutivo o sistema de produção.
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Balanceamento
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Balanceamento
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Balanceamento da Mão de Obra: Exemplo 01
Célula de Montagem de Chuteiras
Takt Time = 25”
DEMANDA: 1.100 UNID. MODELOS:
TAKT TIME: 25 SEG. TF Vbx
TF Ult
TF Wlt
TF Ghd
F
D D
I
E K L
A
B H J
C G
M
O
E
N N
ENTRADA Matéria E P
Prima 6
2 7
3 4 5
1 Q
8
9 Q
SAÍDA TEAM LEADER
17
11 10
Produto 12
AD AA
14
Acabado
V T S
21 20 19 18 AC AB Z X U
16
AH AE
AA
AK AG AD D D 15
AJ
AF Y 13
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Takt Time = 25”
Operações Tempos de
Operador
N° Descrição Ciclo (seg)
1;3 Conf. cont.e aplic. ades. cab. 1 22,2
2;4 Aplic. ades. palm. e colc. na forma 2 12,3
5 Montar bico 3 21,9
6 Fechar lateral 4 11,9
7;8 Fechar traseiro e lixar base 5 24,8
12;17 Limpar sola e área colagem cabedal 6 18,8
13 Riscar contorno da sola 7 19,8
13 Riscar contorno da sola 8 19,8
18 Aplicar 1° demão adesivo na sola 9 21,0
19 Aplicar 1º demão adesivo no cabedal 10 23,3
20 Aplicar 2° demão adesivo na sola 11 22,4
21 Aplicar 2° demão adesivo no cabedal 12 23,0
21 Aplicar 2° demão adesivo no cabedal 13 23,0
22 Unir sola e cabedal 14 18,0
22 Unir sola e cabedal 15 18,0
23 Prensar sola, tirar barbante, coloc. crist. 16 22,3
24;25 Desenformar e limpar forma 17 24,5
30 Limpar sola e área colagem cabedal 18 16,7
33 Inspecionar 19 14,0
31;32 Colocar palmilha e bucha de papel 20 23,0
34;35 Colocar atacador e ficha técnica 21 23,1
36;37 Montar caixa e embalar 22 24,5
Somatório Tempos de Ciclo (seg) 448,3
Número Mínimo de Operadores 18
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Takt Time = 25”
Gráfico de Balanceamento das Operações (GBO)

35,0
30,0
25,0
Takt Time = 25”
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Operado r
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Célula de Usinagem de Alavancas de Acionamento
Takt Time = 101”
Lay Out & Alocação Original

1- TN201 2- FU502 3- FR101 4- BC221
MP
PA 5- RQ503
8- RT100 7- BC225 6- FR109
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Takt Time = 101”
Análise do Produto/Peça
50 25
25
10 5X5 25
5
15 X 3
Nome da Peça: Alavanca de Acionamento

Número da Peça: 23456-78901
Número do Desenho: 5007
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Takt Time = 101”
Análise do Roteiro de Produção
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Takt Time = 101”
Cálculo do Takt Time

Tempo Efetivo de Operação = 8 h/dia = 28.800”/dia
Demanda diária = 285 peças/dia
Tempo Total Disponível 28.800”/dia

Takt Time = =
Demanda 285 pçs/dia
Takt Time = 101”/peça
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Takt Time = 101”
Cálculo da Capacidade da Célula/Linha de Produção

• O tempo de produção por unidade deve ser determinado em
cada processo e para cada diferente peça, e é dado por:
Tempo Operação Manual + Tempo Processamento Máquina
• A capacidade de produção é calculada por:
N= T ou N = T – mN
C+m C
Onde:
N = capacidade de produção em termos de unidades produzidas
C = tempo de produção por unidade (T.Manual + T.Máquina)
m = tempo de setup por unidade
T = tempo total disponível
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Determinando a Capacidade da Célula/Linha
Takt Time = 101”
1°) Calcular produção máxima em cada máquina/operação:

Exemplo: Furadeira FU502
N= T = 28.800” ___ = 500,61 pçs

C+m (25”+32”) + 0,53”
2°) Identificar “Máquina Gargalo”: Torno TN201
N= T ... N = 28.800” = 317,88 pçs/dia

C+m 90” + 0,6”
Capacidade = 318 pçs/dia

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Folha de Análise de Capacidade do Processo Nova / Rev Pag 1 de 1
Líder Operador Tabela de Capacidade No. Pç. 2345678901 Nome Linha

de Produção por Nome Alavanca de Até Peças
Quant. 285
Processo Pç. acionamento
necess./dia
O Descrição No. Tempo Base Capac

Troca de Ferramenta OBS.:
r Operação Máquina Proces Tempo Indic
d Tempo Tempo Tempo Peças/ Tempo Tempo (pçs.) MAN ............
e Oper. Proc. Total/ Setup setup setup/ AUTO ..........
m Manual Máq. Pç. peça CAM ............
1 Tornear TN201 50” 40” 90” 100 60” 0.60” 318

2 Furar FU502 25” 32” 57” 150 80” 0.53” 501
3 Fresar rebaixo FR101 32” 28” 60” 300 30” 0.10” 479 Descrição
4 Tirar rebarbas BC221 15” 18” 33” 50 40” 0.80” 852
5 Rosquear RQ503 20” 16” 36” 200 60” 0.30” 793
6 Fresar rasgo FR109 32” 22” 54” 300 30” 0.10” 532
7 Tirar rebarbas BC225 15” 21” 36” 50 40” 0.80” 782
8 Retificar RT100 50” 40” 90” 300 100” 0.33” 319
Total 239”
Nota: revise os tempos sempre que o tempo for reduzido por
kaizen e anote o motivo p/os novos tempos na col OBS.
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Takt Time = 101”
Determinação do Número Mínimo de Operadores

 Tempos Operação Manual = 239”
Número Mínimo de Operadores = 239”/101” = 2,37  3 oper.
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Takt Time = 101”
Gráfico de Balanceamento de Operações (GBO)
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Balanceamento na Célula – Alternativa 01
Nome do Processo
Num. do Modelo Escopo de De Chefe Sec. Supervis.
Operações
Nome do Modelo Até
1- TN201 2- FU502 3- FR101
4- BC221
MP
PA
5- RQ503
8- RT100 7- BC225 6- FR109
Inspeção Segurança Estoque (WIP)# padrão peç Takt Time No.Op

PPGEP/UFRGS 33
101” 3
LEAN WAY ACADEMY 33
Takt Time = 101”
Gráfico de Balanceamento de Operações – Alternativa 01
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Folha de Combinação de Operações
No Operador: 1
Mod.No Alav.Acion. Folha de Rotina de Data/Prep. Quota/Turno 285 Op.Manual
Seq.No Tornear 10mm Operação Padrão Grupo Takt Time 101” Op.Maq.
Caminhando
Pas Descrição da Operação Tempo Tempo de Operação (seg.)

No.
Man. Auto Cam.
1 Pegar mat.prima na caixa 2” -

2 Colocar mat.prima no torno 18” - -
3 Ajustar o torno 10” - -
4 Tornear a peça - 40” -
5 Tirar a peça torneada 20” - -
Totais 50” 40”

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Balanceamento na Célula – Alternativa 02
Nome do Processo
Num. do Modelo Escopo de De Chefe Sec. Supervis.
Operações
Nome do Modelo Até
1- TN201 2- FU502 3- FR101
4- BC221
MP
PA
5- RQ503
8- RT100 7- BC225 6- FR109
Inspeção Segurança Estoque (WIP)# padrão peç Takt Time No.Op

PPGEP/UFRGS 36
101” 3
LEAN WAY ACADEMY 36
Takt Time = 101”
Gráfico de Balanceamento de Operações – Alternativa 02
LEAN WAY ACADEMY 37

Takt Time = 101”
O Trabalho Padronizado
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Requisitos Básicos para o Shōjinka
• Avaliação contínua e revisões periódicas das rotinas de
operações padronizadas (gráficos de combinação de
operações e balanceamento da mão de obra)
• Micro layout (linha, célula) adequado
Mecanismos que viabilizam o Shōjinka:
• Matriz de Multifuncionalidade
• Folha de Combinação de Operações
• Plano de Alocação de Mão de Obra
• Plano de Alocação (p/Balanceamento da Mão de Obra)
• Plano de Rodízio de Operadores
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Operadores Multifuncionais
Múltiplas Máquinas: o trabalhador opera diversas máquinas
simultaneamente, por exemplo, cinco furadeiras ou cinco tornos
ou mesmo cinco mandriladoras dispostas em layout conveniente.
Múltiplos Processos: o trabalhador opera diversas máquinas
(diferentes processos) ao longo do fluxo de produção de um
produto em particular.
comparativamen
te ao sistema
"um homem/um
posto/uma
tarefa"
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Matriz de Multifuncionalidade
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LEAN WAY ACADEMY 42
Plano de Capacitação para a Multifuncionalidade
A Toyota desenvolveu e aplica o sistema de rotação do
trabalho: habilitar o trabalhador para operar qualquer máquina
em sua área de trabalho.
Três etapas:
1.Rotação dos supervisores: p/dar o exemplo e reciclar
2.Rotação dos trabalhadores: ampliar índice de
multifuncionalidade
3.Rotação do trabalho diversas vezes por dia: semanal, diária
ou intervalo de horas
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• A rotina de operações padrão é a sequência de atividades
que cada trabalhador deve executar num determinado tempo
de ciclo ( Takt Time).
• A rotina é importante para orientar detalhadamente o

operador em que ordem apanhar a peça, colocá-la na
máquina e retirá-la após o processamento, e também para
determinar a sequência de operações que devem ser
executadas pelo operador multifuncional dentro de um
determinado tempo de ciclo.
LEAN WAY ACADEMY 44

LEAN WAY ACADEMY 45

Gráfico de Combinação de Operações
Espera da máquina
Espera do operador
LEAN WAY ACADEMY 46

Plano de Alocação da Mão de Obra
LEAN WAY ACADEMY 47

Plano de Rodízio de Operadores
Revezamento entre os postos A e B de 2 em 2 horas.
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Requisitos Básicos para o Shōjinka
• Avaliação contínua e revisões periódicas das rotinas de
operações padronizadas (gráficos de combinação de
operações e balanceamento da mão de obra)
• Micro layout (linha, célula) adequado
• Linha de Manufatura/Montagem
• Célula de Manufatura
• Em “U” Direto
• Em “U” Invertido
• Shōjinka Lines
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Micro Layout Adequado para o Shōjinka
Célula em “U” Linha
Célula em “U”
Invertido
LEAN WAY ACADEMY 50
Layout: Linha de Manufatura/Montagem
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Layout em Linha (Flow Shop)
Numa estrutura em linha, os postos de trabalho são agrupados
de acordo com a sequência de operações necessárias para
produzir um produto em particular, sendo uma característica
forte das montadoras de veículos no início da produção em
massa.
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Vantagens:
• Fluxo lógico e suave em pequenos espaços
• Baixos estoques intermediários
• Pouca movimentação e manuseio de peças/materiais
• Tarefas simples; requer pouco treinamento do pessoal
• Planejamento e controle da produção é simplificado
Limitações:
• Quebra de uma máquina pode paralisar o sistema
• Mudanças no projeto do produto podem exigir grandes
mudanças no layout
• Gargalos exercem grande efeito no sistema
• Linhas múltiplas requerem duplicação de máquinas
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Layout Celular
Células de manufatura são grupos dedicados que produzem
uma família de componentes ou produtos similares. As células
contêm diferentes tipos de equipamentos, que são necessários
para realizar todas as operações do produto ou componente.
Estes equipamentos são posicionados na mesma sequência
das operações a fim de minimizar perdas por espera,
movimentações e transportes.
Família de Produtos: Agrupamento
de produtos, peças ou componentes
determinado pela similaridade de
processos/etapas de transformação
(usinagem, montagem) e sequência
destas etapas. Similaridade
dimensional, geométrica ou
funcional frequentemente estão
associadas, mas não são
determinantes.
LEAN WAY ACADEMY 55
Layout Celular (U-shaped Cell)
Dois aspectos da Célula em “U” são diferenciais:
•Proximidade entre entrada e saída da linha, de forma que o
ritmo do fluxo de material seja fácil de monitorar.
•As duas “alas”, estando próximas, separadas por um estreito
corredor interno, aumenta extraordinariamente as alternativas
de alocação dos operadores multifuncionais.
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Layout Celular
Vantagens:
• Favorece formação de equipes multitarefa e visão do produto
• Maior controle do sistema e confiabilidade de entrega
• Melhor fluxo e uso do espaço do que o layout funcional
• Menor tamanho de lote, estoques e setups
Limitações:
• Alto custo de treinamento
• Necessidade de balanceamento do fluxo de materiais para
não causar ociosidades
• Requer máquinas compactas e móveis
• Pode requerer duplicação de máquinas
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Layout Celular
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Layout: Célula de Manufatura “U” Direto
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Layout: Célula de Manufatura “U” Invertido
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Layout: Configurações “Variantes”
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Layout: Shōjinka Line
Linha 1
Produto A
Saída Entrada
Entrada Saída
Produto B
Linha 2
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Linha 1
Combinação de Operação Produto A
Saída Entrada
Saída
Entrada
Produto B
WIP
Linha 2
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Saída Entrada
Entrada Saída
LEAN WAY ACADEMY 64

Shōjinka Intracelular & Intercelular
Shōjinka Intracelular:
Esforço de flexibilização e aumento da produtividade da mão
de obra alocada a uma célula de manufatura mediante
aplicação combinada de melhorias no microlayout (célula em
“U” direto), aumento do índice de multifuncionalidade,
kaizen do trabalho para a redução do somatório dos tempos
de ciclo (melhorando a qualidade e eficiência intrínseca do
balanceamento) e alternativas de balanceamento (diferentes
arranjos/combinações de alocação de máquinas aos
operadores multifuncionais).
Shōjinka Intercelular:
Esforço de flexibilização e aumento da produtividade da mão
de obra alocada a um “conjunto de célula de manufatura”
mediante aplicação combinada dos recursos acima descritos
em maior amplitude – “Efeito Gran Sala”.
LEAN WAY ACADEMY 65
Flexibilidade em Células de Manufatura Tipo “U”
Combinação de Células de Manufatura do Tipo “U”
• A combinação de várias células tipo “U” facilita a realocação

de operações entre os trabalhadores, evitando o problema de
números fracionários de trabalhadores, que pode ocorrer no
layout linear.
Exemplo: Ajustando-se à Variação de Demanda
Período Janeiro Fevereiro

Takt Time 100” 120”
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Alocação em Janeiro
Takt Time = 100”/peça > 6 Operadores
18 17 16 15 3 2 1 1 2 3
b worker 1 14 4 worker 4 worker 5 4
1 2 3 13 5 6 7 9 8 5
a
4 12 3 4 7 6
5 11 10 1 2 5 1 7
6 worker 2 worker 3 6 2 6
worker 6
7 8 9 9 8 7 3 5
4
machines
parts route
worker route
LEAN WAY ACADEMY 67

Janeiro: Takt Time = 100”/un
Operador Tempo de Ciclo Tempo de Ciclo Máquinas

Calculado Teórico
1 89.24 88.29 1, 18, 2, 17, 3, 16, 15, 14
2 99.83 100.00 13, 4, 12, 5, 11, 6, 7, 8, 10
3 99.83 100.00 9, 9, 1, 8, 2, 7, 6, 5, 3
4 99.83 100.00 4, 6, 5, 4, 3, 2, 7, 1, 9
5 99.83 100.00 1, 8, 2, 3, 4, 5, 7, 6, 1
6 65.83 65.83 7, 2, 6, 3, 5, 4
LEAN WAY ACADEMY 68

Alocação em Fevereiro
Takt Time = 120”/peça > 5 Operadores
18 17 16 15 3 2 1 1 2 3
b worker 1 14 4 worker 4 4
1 2 3 13 5 6 7 9 8 5
a
4 12 3 4 7 6
5 11 10 1 2 5 1 7
6 worker 2 worker 3 6 2 6
worker 5
7 8 9 9 8 7 3 5
4
machines
parts route
worker route
LEAN WAY ACADEMY 69
Fevereiro: Takt Time = 120”/un
Operador Tempo de Ciclo Tempo de Ciclo Máquinas

Calculado Teórico
1 110.41 110.62 1, 18, 2, 17, 3, 16, 15, 14, 13, 4
2 110.41 110.62 12, 5, 11, 6, 7, 8, 9, 10, 9, 1
3 110.41 110.62 8, 2, 7, 6, 5, 4, 3, 6, 5, 4
4 112.47 111.53 3, 2, 7, 1, 9, 1, 8, 2, 3, 4
5 109.83 109.83 5, 7, 6, 1, 7, 2, 6, 3, 5, 4
LEAN WAY ACADEMY 70

Efeito “Gran Sala”
LEAN WAY ACADEMY 71

LEAN WAY ACADEMY 72

GBO - Takt Time = 15s
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Op. 1 Op. 2 Op. 3 Op. 4 Op. 5 Op. 6
LEAN WAY ACADEMY 73

15
14
13
12
11
10
1023456789 Takt Time = 15s
LEAN WAY ACADEMY 74

15
14
13
12
11
10
1023456789 Takt Time = 15s
LEAN WAY ACADEMY 75

15
14
13
12
11
10
1023456789 Takt Time = 15s
LEAN WAY ACADEMY 76

LEAN WAY ACADEMY 77

GBO - Takt Time = 18s
20
15
10
0
Op. 1 Op. 2 Op. 3 Op. 4 Op. 5
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18
17
16
15
14
13
12
11
10
1023456789 Takt Time = 18s
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18
17
16
15
14
13
12
11
10
1023456789 Takt Time = 18s
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18
17
16
15
14
13
12
11
10
1023456789 Takt Time = 18s
LEAN WAY ACADEMY 81

Shōninka: Enfrentando a Variação de Demanda
Demanda Variação Número Produtividade Variação
(un/dia) (%) Operadores (un/h.dia) (%)
Célula de Manufatura
Nº Operações = 20 ⑤
④
Ʃ Tempos Ciclo = 228”
Tempo Disponível = 28.800”/dia ⑥
③
Capacidade = 450 un/dia
medição
(sokutei) ⑦ ②
測
material bruto
定 ① 粗材
① (arazai)
③ ② ① ② estoque ⑧ P.A. 完成品ストレージ
Processo Gargalo: Fresar Base ⑦
(kanseihin)
T.C.⑥
= 64”/un (T.Máq.
⑦ = 50” + T.Man. ⑥
④ ⑤ ③ = 14”)
④ ⑤
LEAN WAY ACADEMY 82

300 - 3 100 -
④
③
⑦ ②
測
定 ① 粗材
①
③ ② ① ② ⑧ 完成品ストレージ
⑦
④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑥
③ ④ ⑤
LEAN WAY ACADEMY 83

300 - 3 100 -
200 -33 2 100 0
④
③
⑦ ②
測
定 ① 粗材
①
⑦
④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑥
③ ④ ⑤
LEAN WAY ACADEMY 84

300 - 3 100 -
200 -33 2 100 0
400 +100 4 100 0
④
③
⑦ ②
測
定 ① 粗材
①
⑦
④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑥
③ ④ ⑤
LEAN WAY ACADEMY 85

300 - 3 100 -
200 -33 2 100 0
400 +100 4 100 0
100 -75 1 100 0
④
③
⑦ ②
測
定 ① 粗材
①
⑦
④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑥
③ ④ ⑤
LEAN WAY ACADEMY 86

300 - 3 100 -
200 -33 2 100 0
400 +100 4 100 0
100 -75 1 100 0
160 +60 2 80 -20
④
③
⑦ ②
測
定 ① 粗材
①
⑦
④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑥
③ ④ ⑤
LEAN WAY ACADEMY 87

Demanda Takt Time Nº Mínimo Nº Real Eficiência
(un/dia) (s) Operadores Operadores Balanceamento (%)
300 96 2,38 3 79,2
200 144 1,58 2 79,2
400 72 3,17 4 79,2
100 288 0,79 1 79,2
160 180 1,27 2 63,3
④
③
medição
(sokutei) ⑦ ②
測
material bruto
定 ① 粗材
① (arazai)
(kanseihin)
T.C.⑥
= 64”/un (T.Máq.
⑦ = 50” + T.Man. ⑥
④ ⑤ ③ = 14”)
④ ⑤
LEAN WAY ACADEMY 88

Demanda Takt Time Nº Mínimo Nº Real Eficiência
(un/dia) (s) Operadores Operadores Balanceamento (%)
De 2 p/1 De 2 p/1
185 156 1,46 2 - 72” (-32%) 73,2 - 72” (-32%)
220 131
Kaizen do
1,74 2 87,0
Trabalho!!! De 3 p/2
264 109
Alvo: 10” de 20
2,09 3 - 10” (-4,4%) 69,7 100%
operações!!!
300 96 2,38 Kaizen3do 79,2
Trabalho!!! De 4 p/3
395 73 3,12 Alvo: 9”4de 20 - 9” (-3,9%) 78,1 100%
operações!!!
④
③
medição
(sokutei) ⑦ ②
測
material bruto
定 ① 粗材
① (arazai)
(kanseihin)
T.C.⑥
= 64”/un (T.Máq.
⑦ = 50” + T.Man. ⑥
④ ⑤ ③ = 14”)
④ ⑤
LEAN WAY ACADEMY 89

Shōjinka: Reagindo aos Diferentes Cenários
Takt Efic Máx. Atendimento
Demanda Nº Mín. Nº Real Vol. Real Efic. Real
Time Balanc. Demanda
(un/dia) Operadores Operadores (un/dia) Linha (%)
(s) (%) (%)
264 109 2,10

Qualidade do 3 70,0 224 84,8 59,4
Balanceamento
RUIM...
264 109 2,10
Impacto Duradouro 3 70,0 264 100 70,0
em CUSTO
264 109 1,93 2 96,3 224 84,8 81,7
264 109 1,93 2 96,3 264 100 96,3
ANTES DEPOIS
Indicador
do Kaizen do Kaizen
Tempo Disponível (seg/dia) 28.800 28.800
Nº Operações 20 20
Capacidade (un/dia) 450 450
Ʃ Tempos Ciclo (seg) 228 210 (- 8%)

LEAN WAY ACADEMY 90
Shōjinka: Reagindo aos Diferentes Cenários
Takt Efic Máx. Atendimento
Demanda Nº Mín. Nº Real Vol. Real Efic. Real
Time Balanc. Demanda
(un/dia) Operadores Operadores (un/dia) Linha (%)
(s) (%) (%)
CUIDADO
220 131 1,74
c/Balanceamento: 2 87,0 220 100 87,0
Qualidade Intrínseca RUIM
+ FOLGAS
220 131 1,74 3 58,0 209 95,0 55,1
220 131 1,74 2 87,0 220 100 87,0
264 109 2,10 3 70,0 264 ALVO:100 70,0

1º) Reduzir INSTABILIDADE:
Atend. de 82,8% p/ 95%
264 109 1,93 2 96,3 264
2º) 1005 p/ 4
Reduzir FOLGA: 96,3
ALVO: 3º) Reduzir ƩTC em 9”
1º) Reduzir FOLGA: 5 p/ 4
300 96 2º) Reduzir
2,38
ƩTC em 9” 3 79,2 290 96,7 76,6
395 73 3,13 5 62,6 327 82,8 51,8
395 73 3,13 5 62,6 376 95,2 59,6
395 73 3,13 4 78,2 376 95,2 74.4
395 73 2,88 3 96,0 376 95,2 91,4
LEAN WAY ACADEMY 91

Jidōka (Autonomação): Pilar do TPS
Dar autonomia ao operador ou à máquina para paralisar o

processamento ao menor sinal de anormalidade.
AUTOMAÇÃO
movimento
JI DŌ KA
trabalho
ser humano humano
Jidō
Jid ka
Separação
Homem/
Máquina
AUTONOMAÇÃO
NO Poka-Yoke
Inspeção Fonte
Controle Visual
A “Função Controle” precisava ser Ação Imediata
“transferida” do homem para a máquina!
LEAN WAY ACADEMY 92
Jidōka: O Conceito Tomando Forma...
O Problema de Ohno: Como aumentar a

produtividade da mão-de-obra nas linhas de
fabricação da Toyota?
Taiichi Ohno (1912-1990)
Vice-Presidente Toyota Motor Co.
Pai do Toyota Production System
Alternativa 1: Aumentar o volume de produção.

Restrição: Não havia demanda!!!
Alternativa 2: Reduzir o número de operadores.
Restrição: As máquinas não estavam preparadas para permitir
que um operador pudesse operar mais do que uma máquina!!!
LEAN WAY ACADEMY 93

Jidōka: Autonomação x Automação
Autonomação Automação
A própria máquina detecta Em caso de problema, a máquina
qualquer anormalidade e para ao continua operando até que alguém
menor sinal dela. aperte o botão de “pare”.
Qualidade do produto “no próprio Atraso na detecção de problemas,
processo”, evitando que produtos com risco de produção de grandes
defeituosos sejam produzidos. volumes de itens defeituosos.
Detecta e previne falhas na Risco de falha na máquina,
máquina, moldes, matrizes e moldes, matrizes e dispositivos.
dispositivos.
É fácil detectar a causa do A causa do problema não é
problema e evitar reincidência. detectada a tempo, dificultando
evitar reincidência.
Viabiliza a redução do número de Limitada à redução do trabalho e
operadores. esforço físico humano.
省人化ができる省力化にとどまる
LEAN WAY ACADEMY 94
Jidōka & o ZERO DEFEITOS
Dispositivos à prova de falhas Jidō

Jid ka
Poka-yoke Separação
Homem/
Máquina
Identificação das causas Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Foco nos Erros Andon
Ação Imediata
Inspeção na Fonte
Gestão à Vista Poka-Yoke: Mecanismo de

Andon detecção de anormalidades
que, aplicado na origem dos
erros, e em regime de
Feedback e Ação Imediata inspeção 100%, elimina a
ocorrência de defeitos.
LEAN WAY ACADEMY 95
Jidōka em Máquinas & Equipamentos
Autonomatizar...
•Processamento
•Alimentação
•Paradas (qualidade & quantidade) – ALVO DA
AUTONOMAÇÃO
NO
•Fixação/Remoção
•Acionamento
•Retorno para Posição Inicial
LEAN WAY ACADEMY 96

Jidōka no Processamento
Quando o processamento iniciar, o operador deve se

separar da máquina, deixando-a “rodar sem observação”.
LEAN WAY ACADEMY 97

Jidōka na Alimentação
A alimentação da peça à máquina é realizada

automaticamente, sem a intervenção do operador.
LEAN WAY ACADEMY 98

Jidōka na Parada da Máquina VERDADEIRO
AUTONOMAÇÃO
NO
A máquina detecta qualquer anormalidade e para ao menor

sinal dela (qualidade). A máquina para automaticamente ao
final do ciclo de processamento (quantidade/volume).
LEAN WAY ACADEMY 99

Jidōka na Fixação & Remoção
A máquina encarrega-se de plena garantia do

posicionamento correto da peça. A remoção da peça ao
final do ciclo de processamento ocorre automaticamente,
posicionando a peça para o processamento seguinte.
LEAN WAY ACADEMY 100

Jidōka no Acionamento da Máquina
Um “toque” basta para a máquina seguir operando.

Operador disponível para um melhor aproveitamento do
trabalho.

Jidōka no Retorno à Posição Inicial
Realizando o ciclo de processamento dentro do Takt Time.

Karakuri: Automação de Baixo Custo
• A palavra “karakuri” ( 絡繰 ) significa “truque” ou
“mecanismo”, mas aplica-se aos tradicionais
bonecos mecanizados (autômatos) ( 絡繰人形 )
japoneses, populares entre os séculos XVII e XIX.
• No Japão, o karakuri é visto como uma arte.
• Embora não sejam marionetes, eles apresentam
características similares, pois são movidos por dispositivos
mecânicos como: molas, polias, contrapesos, rodas dentadas,
cordas, água, ar, areia e mercúrio.
• No contexto da “Engenharia Industrial”,
Karakuri designa os mecanismos de
acionamento que valem-se das leis
básicas da física (gravidade; ação-reação;
etc.) para automação do trabalho humano
a baixo custo – Low Cost Automation.
Karakuri: Alguns Exemplos
Bancadas de Altura Regulável Bancadas de Trabalho
Armazenagem & Flowracks

Karakuri: Alguns Exemplos

Karakuri: Aplicações Combinadas
• Poka-Yoke
• Sistemas de Testes/Inspeção Automática
• Sistemas de Transporte (Flow Racks; Roletes; Cama de
Esferas; Bancadas Móveis; Rodízios)
• Automação de Rotas de Materiais (AGV’s)

A Abordagem para Aplicação do Karakuri
• Os 3 GEN
• Custo (GENKA)
• Local de Trabalho (GENBA)
• Operador (NINGEN)
• Ir ao GENBA
• Construir o KARAKURI
• Ver o GENBUTSU
(Produto e o Processo)

Requisitos para Aplicação do Karakuri
• Domínio dos Princípios de Funcionamento dos Karakuri:
noções básicas de física e mecânica
• Recursos Internos (ou Externos!) para prototipagem e
construção
• Mindset do “Kaizen”: Foco no “Trabalho Manual”
• Atenção para MURI (sobrecarga de peso e repetição >
probl. ergonômicos) e MUDA (movimentação e espera)
• Interessa tornar o trabalho o “mais fácil possível”
• Interessa ganhar “Fração de Segundo”!
• Mindset da “Solução de Problemas” “ampliado” (como é
possível executar esta atividade de forma “diferente”?)

Os 7 Passos para Aplicação do Karakuri
1. Entender as condições de trabalho (sob o ponto de vista da

ergonomia e segurança) e o funcionamento (movimento) dos
equipamentos
2. Observar a execução do trabalho (genchi genbutsu!)
3. Reconhecer o problema
4. Construir o protótipo e testar o karakuri no dojo
5. Testar o karakuri no genba
6. Melhorar o karakuri
7. Implementar a versão melhorada do karakuri

Karakuri é SMART
• Simples: no projeto, nas ferramentas necessárias e na
montagem
• Móvel: por conta de sua portabilidade e baixo peso
• Ajustável: facilmente adaptável às mudanças no produto, no
processo ou no volume
• Reutilizável: após mudanças no produto, processo ou volume
• Temporário: quando o ciclo do produto ou o processo
encerra-se, pode ser modificado e reutilizado

A Simplicidade do Karakuri
• Fácil de ser projetado

e contruído pelo
próprio operador
• Não requer mais do que

fita métrica/trena; serra
p/tubos; chaves de boca,
fenda, allen
• Curva de Aprendizado é rápida; O

1o carrinho ~ 2h; os próximos em
menos de ½ hora;
• Baixo Custo: US$ 100 ~ 200

A Chave para o Sucesso nas Transformações
DESENVOLVER PESSOAS
Sucesso
Cumprimento do “Padrão” (Disciplina)
Confiança no Método (Padrão)
Domínio do Método
Entendimento
Ensinar
Off-Line: no Dojo
On-Line: no Genba (OJT)

Desenvolver Pessoas: Elementos Básicos
• Método de Ensino (TWI - Training Within Industry)
• Treinamento Off-Line (no DOJO): domínio do

método de execução do trabalho
• Treinamento On-Line (OJT - On the Job Training):

desenvolvimento do nível de habilidade & esforço
“ideal” (eficiência!!!)
• LÍDER: papel como treinador

O Método de Instrução do Trabalho (TWI)
1. PREPARAÇÃO:
• Local
• Aprendiz
2. APRESENTAÇÃO:
• Passos (etapas)
• Pontos Chave (como executar)
3. EXPERIMENTAR FAZENDO
• Repetir para “dominar” (no Dojo!!!)
4. ACOMPANHAMENTO
• Repetir para “adquirir eficiência” (no Genba!!! OJT)

O DOJO - Origens
DOJO ( 道場 ): origem no zen-
budismo > “lugar de iluminação”
onde os monges praticam a
meditação, a concentração, os
exercícios físicos entre outros.
DOJO é também o espaço para a prática de uma arte marcial.
Nas empresas japonesas,

DOJO designa o “local de
treinamento” no qual são
reproduzidas as condições
de trabalho na fábrica
(genba),
de forma que o instrutor (sensei) possa treinar e orientar o aprendiz

na correta execução das atividades.
Líder como Treinador
Desenvolver as Pessoas: Treinar & Ensinar... a maior e mais
importante responsabilidade de um LÍDER.
Sempre “dando o exemplo” Fazendo e explicando
Ensinando detalhada e
cuidadosamente Observando e atuando
Monitorando e estando ao alcance

7ª Missão Técnica ao JAPÃO – MARÇO 2020
A Missão Técnica ao Japão (Japan Kaizen Study Mission)
propõe uma imersão na Cultura & Ambiente onde o Lean
System teve sua origem: Toyota e outras Organizações
Japonesas.
Ao longo de 09 dias de atividades no Japão, a Missão Técnica

combinará apropriadamente as seguintes atividades:
•Visitas (plant tours) a empresas, fábricas, centros de pesquisa e
museus tecnológicos
•Treinamento (workshop) Tático/Operacional sobre o Toyota
Production System
•Seminário Estratégico com (ex) Executivos da Toyota e/ou outras
grandes empresas
•Interação com os Consultores da Hirayama Consulting
•Troca de experiências e networking entre os participantes
Missão Japão – Março 2020: Programação
4ª-feira (04/03): Partida de São Paulo – voo noturno
5ª-feira (05/03): Em trânsito/voo
6ª-feira (06/03): Chegada ao Japão (Nagoya) / Jantar de Boas Vindas e
Orientações
1º Dia – sábado (07/03): Visita ao Toyota Techno Museum / Visita ao
Castelo de Nagoya
2º Dia – domingo (08/03): Workshop TPS c/ex-Instrutores Toyota
(Consultores Hirayama)
3º Dia – 2ª-feira (09/03): Visita à Toyota Motor / Visita à Avex
4º Dia – 3ª-feira (10/03): Visita à Mirai / Visita à Nissan
5º Dia – 4ª-feira (11/03): Visita à Omron / Visita à Kubota
6º Dia – 5ª-feira (12/03): Visita à Yazaki Kakoh / Workshop Karakuri
(Automação de Baixo Custo)
7º Dia – 6ª-feira (13/03): Visita à Tokai Shinei / Visita à Mirai
8º Dia – sábado (14/03): Visita à Toyota Logistics & Forklifts / Visita à
Yamato Logistics Center
9º Dia – domingo (15/03): Programação Cultural
2ª-feira (16/03): Programação Livre / Partida para Brasil
3ª-feira (17/03): Chegada a São Paulo
Para Concluir
• Shōjinka é o esforço para alocação flexível da mão de obra,
focado em contínua busca pelo aumento da produtividade.
• Os requisitos para aplicação do Shōninka:
•Microlayout (linha, célula) adequado
•Operadores multifuncionais
•Avaliação contínua e revisões periódicas das rotinas de
operações padronizadas
• Elementos Chave & Complementares na Promoção do
Shōjinka:
•Jidōka, Poka-Yoke, Karakuri, Método de Treinamento na
Instrução do Trabalho (TWI), Dojo, Líder como Treinador

Painel Shōjinka – Algumas Questões Relevantes
• Rateio de custo da mão de obra quando o contingente é alocado

alternadamente em diferentes linhas/células.
• Aumento imprevisto da demanda em linhas/células com o QL super-
ajustado.
• Restrições impostas pela legislação trabalhista em relação ao
exercício da atividade “fora do escopo” da classificação/enquadramento
do operador.
• Papel e atuação da área de Gestão de Pessoas/R.H. no apoio aos
Planos de Capacitação (Índices de Multifucionalidade Individuais, das
Células, da Mini Fábricas).
• Dimensionamento de Células de Manufatura em “U” Direto: número
máquinas, número operadores, largura corredor, distância entre
máquinas, relação T.Deslocamento/T.Op.Manual
• Distração por efeito de conversas entre operadores na célula.
• Para onde dirigir operadores liberados por ganhos de produtividade na
célula.

Painel Shōjinka – Algumas Contramedidas Aplicáveis
• Rateio de custo: “por grandes grupos flexíveis” (várias células ou um

fluxo de valor de ampla família de peças).
• Rateio de custo: outros modelos e sistemas de custeio.
• Aumento imprevisto da demanda: “folga estratégica”; mão de obra
temporária (novos contratos de prestação de serviços).
• Aumento imprevisto da demanda: estabelecer “níveis de variação
aceitáveis” para os quais a fábrica estará preparade para reagir.
• Aumento imprevisto da demanda: definir “políticas comerciais e de
produção” para o negócio; gestão da demanda (modelos de previsão mais
acurados).
• Restrições impostas pela legislação trabalhista: novo modelo de
contrato; novos colaboradores contratados via novos termos.
• Restrições impostas pela legislação trabalhista: outsourcing (mão de
obra terceirizada).
• Papel e atuação da área de Gestão de Pessoas/R.H.: Planos de
Desenvolvimento focados em metas de aumento de IM. Remuneração e
progressão vinculadas ao IM Individual.
Hansei (Reflexão)
O que podemos (devemos) fazer hoje

mesmo a respeito?

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consulting@leanway.com.br
ghinato@leanway.com.br
+55 11 96455 0773
São Paulo – Porto Alegre – Recife

Shōjinka: balanceamento flexível de mão-de-obra

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Shōjinka: balanceamento flexível de mão-de-obra

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SHŌJINKA

Paulo GHINATO, Ph.D.

LEAN WAY Consulting

• Localização dos sanitários

• Manter laptops e smartphones desligados

• Alguns slides não estão no material impresso

LEAN WAY Consulting www.leanway.com.br 2

LEAN WAY Consulting www.leanway.com.br 3

LEAN WAY Consulting www.leanway.com.br 4

Menor CLIENTE Mais Alta

LEAN WAY ACADEMY 10

Shōjinka é uma das vias preferenciais e mais importantes da

Através de esforço constante em “balancear e rebalancear”

少人化 shōninka: redução do número de pessoas

省人化 shōjinka: economia de trabalho

LEAN WAY ACADEMY 12

• demanda: (Takt Time: ) nº de operadores:

• demanda: (Takt Time: ) nº de operadores:

少人化 shōninka: redução do número de pessoas

LEAN WAY ACADEMY 13

Economia de trabalho Redução de mão de obra

LEAN WAY ACADEMY 14

Kaizen do Usa o conhecimento do genba

LEAN WAY ACADEMY 15

Trabalhadores Temporários ( 期間社員 )kikanshain kōtei Especialista ( ベテラン )

LEAN WAY ACADEMY 17

Balancear significa distribuir da maneira equilibrada e eficaz

LEAN WAY ACADEMY 19

LEAN WAY ACADEMY 20

LEAN WAY ACADEMY 21

Gráfico de Balanceamento das Operações (GBO)

LEAN WAY ACADEMY 23

Lay Out & Alocação Original

LEAN WAY ACADEMY 24

Nome da Peça: Alavanca de Acionamento

LEAN WAY ACADEMY 25

LEAN WAY ACADEMY 26

Cálculo do Takt Time

Tempo Total Disponível 28.800”/dia

Takt Time = 101”/peça

LEAN WAY ACADEMY 27

Cálculo da Capacidade da Célula/Linha de Produção

1°) Calcular produção máxima em cada máquina/operação:

N= T = 28.800” ___ = 500,61 pçs

2°) Identificar “Máquina Gargalo”: Torno TN201

N= T ... N = 28.800” = 317,88 pçs/dia

Capacidade = 318 pçs/dia

Líder Operador Tabela de Capacidade No. Pç. 2345678901 Nome Linha

O Descrição No. Tempo Base Capac

1 Tornear TN201 50” 40” 90” 100 60” 0.60” 318

Determinação do Número Mínimo de Operadores

LEAN WAY ACADEMY 31

Gráfico de Balanceamento de Operações (GBO)

LEAN WAY ACADEMY 32

1- TN201 2- FU502 3- FR101

8- RT100 7- BC225 6- FR109

Inspeção Segurança Estoque (WIP)# padrão peç Takt Time No.Op

Gráfico de Balanceamento de Operações – Alternativa 01

LEAN WAY ACADEMY 34

Pas Descrição da Operação Tempo Tempo de Operação (seg.)

1 Pegar mat.prima na caixa 2” -

Totais 50” 40”