Aula 04-10 - VSM - Ghinato

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
MBA em Gestão da Produção & Qualidade
LEAN SYSTEM
AULA 04 de 10 – 09JAN21
Mapeamento do Fluxo de Valor
Value Stream Mapping (VSM)
Paulo GHINATO, Ph.D.

CEO/Senior Consultant
Lean Way Consulting
LEAN WAY ACADEMY 1
Ghinato - Lean Way Consulting / Hirayama Consulting
• Paulo Ghinato é o Fundador e CEO da Lean Way Consulting
e Senior Consultant da Hirayama Consulting – Japão.
• Ghinato é Ph.D. em Engenharia de Sistemas de Manufatura
pela Kobe University, Japão.
• Mestre em Engenharia de Produção e Engenheiro
Metalúrgico pela UFRGS.
• Mais de 35 anos de experiência profissional como
engenheiro, especialista, professor universitário, palestrante,
executivo, mentor e consultor.
• Publicou livro e dezenas de artigos sobre Gestão de Operações e Lean.
• Atuação na Academia, em Programas de Especialização, Mestrado e Doutorado,
tendo pesquisado, lecionado e orientado Mestrandos nas Universidades Federais
do Rio Grande do Sul e de Pernambuco.
• Atualmente é Professor Convidado dos Programas de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção & Industrial em Universidades em SP, MG, ES, RS, SC,
PE, MA e Uruguai.
• Ghinato iniciou sua Jornada Lean há 28 anos, quatro dos quais passados no
Japão, para onde retorna anualmente, conduzindo as Missões Técnicas ao
Japão. Sua experiência com Lean System inclui mais de 15.000 horas de
atividades de kaizen em diversas plantas industriais e operações de serviços no
Brasil e Exterior.
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Quem conhece, CONFIA
Em 18 Anos: > 300 Projetos; 100 Clientes; 14 Países
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Lean System
Custo
Mais Baixo
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
Just-In-Time Jidoka
Fluxo Separação
Contínuo Segurança Homem /
Moral Máquina
Takt Time Poka-Yoke
Inspeção na Fonte
Produção Andon
Puxada Ação Imediata
Kaizen
Heijunka TRF Gestão à Vista
E STABILIDADE
Manutenção Produtiva Total – 5S – Mizusumashi – Trabalho Padronizado
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A Importância da “Gestão dos Fluxos”
“Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha do
tempo, tratando de reduzi-la através da eliminação
das perdas.”
Taiichi Ohno
Pedido Caixa
Lead Time
Separar Pesar Misturar Preparar Envasar Embalar
Transporte Transporte Transporte Transporte Transporte Transporte

Estoque Estoque Estoque Estoque Estoque Estoque Estoque
Espera Espera Espera
Atividades que agregam valor (AV) Valor Agregado < 1%

Atividades que não agregam valor (NAV)
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Fluxo na Manufatura
Planejamento
Fluxo
Informações
Fluxo
Materiais
PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 PROCESSO 4
E E E
Materiais Informações
Fluxo preponderante: materiais

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Fluxo em Serviços
Fluxo em Serviços
Material
Informação
Cliente
LEAN WAY ACADEMY 7

Value Stream Mapping (VSM) – Definição
Representação gráfica do fluxo de valor, que contempla os
processos, o fluxo de materiais e o fluxo de informações.
Flx Info
Flx Mat’l
Processos
• Processos: etapas de transformação do ente que flui (material).

• Fluxo de Materiais: “deslocamentos” dos materiais por entre os processos.
• Fluxo de Informações: “instruções” do que deve ser realizado (o que deve ser
produzido, quanto, quando) em cada processo.
Lead Time Total: 49,0 dias
Lead Time Manufatura: 21,3 dias
∑T.C. = 1,4 dia
Índice de Valor Agregado - IVA: 3,0%
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VSM Controle da Previsões
Previsão 90/60/30 dias
Produção
6 semanas CLIENTE
FORNECEDOR
Pedido diário
Fax semanal MRP
18.400 pçs/mês
Os Constructos:
• Caixa de Processo Bandeja: 20 pçs.
• Caixa de Dados PROGRAMAÇÃO SEMANAL 2 Turnos
• Cliente & Fornecedor
diária • Fluxo de Material
• Fluxo de Informação Programação
• Estoque (Empurrado/SM/Fila/Buffer) diária de
• Linha de Tempo entregas diária
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VSM: Retratando as Perdas no Fluxo de Valor
O VSM é uma ferramenta que viabiliza a identificação das
perdas de uma forma sistêmica, pois apresenta uma visão
geral e integrada do fluxo de valor.
Fluxo de Valor: toda ação (agregando valor ou não)
necessária para a produção de um produto/serviço.
LEAN WAY ACADEMY 10

VSM – Finalidade
• Possibilita a visão do todo (fluxo) e não apenas das partes
(processos).
• Permite o entendimento das relações entre os processos e os
fluxos de materiais e informações.
• Fornece uma linguagem comum e alinhamento para que
todos tenham a mesma visão.
• Permite o entendimento do estado atual e o projeto do estado
futuro do sistema de produção.
• Possibilita a identificação não apenas das perdas como
também de suas causas.
• Serve como guia para a implementação do Lean System de
forma sistêmica, ao invés de processos isolados de melhoria.
• Melhorias “locais” devem estar subordinadas ao “Ótimo
Global” que é a “melhoria do fluxo”!!!
LEAN WAY ACADEMY 11

VSM – Simplificações Aceitáveis
• O que se quer como “resultado final” do VSM:

• Tempo de Atravessamento do Sistema (Total & de
Manufatura)
• Índice de Valor Agregado (IVA)
• Restrições à passagem (perdas)
• Localização (onde exatamente? interfaces e processos)
• Impacto (quanto tempo?)
• A construção do Tempo de Atravessamento (Total & de

Manufatura)
• Dois componentes da Linha de Tempo:
• Tempo de Atravessamento dos Processos
• Tempo de Ciclo (One-Piece-Flow; Batelada)
• Tempo de Atravessamento entre Processos
• 7 Perdas traduzidas como Perda por Estoque
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Família de Produtos
Produtos que pertencem à mesma família são aqueles que

passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam
equipamentos comuns.
Etapas de Processo e Equipamento

Solda a Solda Remoção Montag. Montag. Teste
Pintura
Ponto por Robô Solda Manual Ferram. Eletron.
Suporte direção E
X X X X
Suporte direção D
X X X X
PRODUTOS
Braçadeira do
Painel de Instrum. X X X
Trilho do assento
X X X
Suporte do
pára-choque X X
Deve-se iniciar com a Família de Produtos mais importante para a

empresa (faturamento, margem, etc.)
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Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor
Família de produtos Produtos com processos e

sequência de transformação
similares
É a base para o estado futuro,
Desenho do estado
atual desenhado a partir da
observação no Genba
Desenho do estado
futuro
Projeto de um fluxo LEAN
Ações para transformar o

Plano de trabalho
estado atual no estado futuro
LEAN WAY ACADEMY 14

Construindo o Mapa do Estado Atual
• O propósito do mapa do estado atual é identificar as perdas e
gerar um estado futuro com um fluxo de valor “LEAN”.
• Pode-se realizar o mapeamento em vários níveis:
• segmento de fluxo
• toda a operação/fábrica (porta-a-porta)
• cadeia de valor expandida (supply chain)
• Recomenda-se iniciar pelo mapeamento “porta-a-porta” e, a
seguir, expandir incorporando todos os elos da cadeia
produtiva Fornecedor Fábrica Cliente
Fluxo de Valor
Inicie Aqui
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VSM – Simplificações Aceitáveis
• O que se quer como “resultado final” do VSM:

• Tempo de Atravessamento do Sistema (Total & de
Manufatura), para comparar e verificar se TTC ≥ LTAP
• Índice de Valor Agregado (IVA)
• Restrições à passagem (perdas)
• Localização (onde exatamente? interfaces e processos)
• Impacto (quanto tempo?)
• A construção do Tempo de Atravessamento (Total & de

Manufatura)
• Dois componentes da Linha de Tempo:
• Tempo de Atravessamento dos Processos
• Tempo de Ciclo (Cuidado com One-Piece-Flow ou Batelada!)
• Tempo de Atravessamento entre Processos
• 7 Perdas traduzidas como Perda por Estoque
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Algumas Dicas para o Mapeamento
• Selecione uma “amostra representativa” (família de produtos)
capaz de revelar “problemas sistêmicos, relacionados ao
modelo de gestão de operações (Gestão de Fluxo!)
• Drivers para a seleção da amostra: participação no volume ou
receita; complexidade; dificuldade de gestão
• Nível de detalhamento (nem 8, nem 800!): queremos
observar e representar a lógica vigente de gestão de fluxo!
Importante um nível de detalhamento (zoom) que permita
enxergar as interfaces entre os processos (perdas, sobretudo
transporte, espera e estoque)
• Inicie com uma rápida caminhada por toda a planta de forma
a ter uma visão geral do fluxo de valor
• Inicie o mapeamento no sentido inverso (upstream) do fluxo
de produção, ou seja, a partir da expedição
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• Colete as informações você mesmo, não terceirize o
mapeamento
• Colete informações reais (estoques, tempos). Não se baseie
em relatórios e planilhas (a não ser para dados que não se
possa verificar “in loco”, como tempos de setup e índices de
qualidade)
• Forma é importante, sim!!! 5 Regras de Ouro do MIERUKA,
sobretudo ME DE MIRU!!! Jamais “adicionar” complexidade
ao que já é, por natureza, complexo!
• Desenho dos FLUXOS de MATERIAL: Linhas Horizontais e
Verticais; Entrada à Esquerda e Saída sempre à Direita da
Caixa de Processo
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• Mapeie à mão, com lápis, borracha e papel. Concentre-se em

entender o fluxo e não com a estética
• Utilize os ícones padrão. Eles garantirão a unificação da
linguagem com outros mapas
• Lembre-se de mapear o fluxo de informações com a mesma
riqueza de detalhes aplicada ao fluxo de materiais
• Esteja atento e anote todas as oportunidades de melhoria no
mapa
LEAN WAY ACADEMY 19

Construção do Mapa do Estado Atual
• Inicia com a representação dos clientes, na parte direita

superior do mapa.
• Ícone:
CLIENTE
• Obs.: Represente apenas o fluxo de um ou dois dos principais

clientes.
LEAN WAY ACADEMY 20

Representação do Cliente
CLIENTE
LEAN WAY ACADEMY 21

Processos
• Representação dos processos através de “caixas de

processo”, no centro do mapa.
Nome do proc.
• Ícone:
2/2/2
• Cada caixa indica uma etapa do processo na qual o material

está sendo transformado.
• Deve constar nas “caixas de processo” o número de
operadores por turno.
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Representação dos Processos
CLIENTE
Fundição Usinagem Montagem Expedição
2/2 1/1 3/3
LEAN WAY ACADEMY 23

Caixa de Dados
• A Caixa de dados é utilizada para listar dados coletados

durante o mapeamento.
• Ícone:
Informações a Serem Registradas na Caixas de Dados:

• Tempo de Ciclo • Número de variações do produto
• Regime de Trabalho (1, 2, 3 (número de SKU’s)
Turnos; horas/turno; dias/mês) • Tamanho da embalagem
• Eficiência (OEE) • Número de operadores por turno
• Tempo e frequência do setup (idealmente, na “Caixa de
• Taxa de refugo e/ou retrabalho Processo”)
• Tamanho dos lotes de produção • Outras informações pertinentes
LEAN WAY ACADEMY 24

Representação da Caixa de Dados
CLIENTE
18.400 pçs/mês
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
2/2 1/1 3/3

T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
Tsetup= 3.600 s. Tsetup= 600 s. Tsetup= 0 s.
T/Útil= 85% T/Útil= 80% T/Útil= 100%
2 turnos 2 turnos 2 turnos
27.600 s. dispon. 27.600 s. dispon. 27.600 s. dispon.
LEAN WAY ACADEMY 25

Estoques
• Todo acúmulo/parada de material ao longo do fluxo deve ser sinalizada

no mapa como estoque, descrevendo quantidade e tempo.
• O ícone “triângulo” representa um estoque descontrolado. E

350 peças
• O ícone supermercado representa um estoque dimensionado

e controlado, que segue as regras do kanban.
175 peças
• O ícone FILA representa um estoque dimensionado e controlado FIFO

em FILA, submetido a uma “regra de gestão de fluxo” (FIFO; 22 peças
“Prioridade” que entra, “Prioridade” que sai; “Preferencial”;
“Gravidade”; “Urgência”; etc.). Regime de entrada = Regime de
saída.
LEAN WAY ACADEMY 26
Representação dos Estoques
CLIENTE
18.400 pçs/mês
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos

E E E E
Bobinas 4.600 E 1/1 1.600 E 2.700 E
2/2 3/3
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
LEAN WAY ACADEMY 27

Fornecedor
• O Fornecedor é representado na parte superior esquerda do

mapa.
• Ícone:
FORNECEDOR
• Obs.: Desenhe somente o fluxo de uma ou duas das

principais matérias-primas.
LEAN WAY ACADEMY 28

Representação do Fornecedor
CLIENTE
FORNECEDOR
18.400 pçs/mês
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
2/2 1/1 3/3
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
LEAN WAY ACADEMY 29

Fluxo de Materiais
• Materiais sendo movimentados em um fluxo “empurrado”:
• Materiais sendo movimentados em um fluxo “puxado”:
LEAN WAY ACADEMY 30

Fluxo de Materiais
CLIENTE
FORNECEDOR
18.400 pçs/mês
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária
diária

E E E E
Bobinas 4.600 E 1/1 1.600 E 2.700 E
2/2 2.400 D 850 D
3/3 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
LEAN WAY ACADEMY 31

Fluxo de Informações
• Na parte superior do mapa, da direita para a esquerda.
- Linha estreita reta: informação verbal ou escrita:
- Linha estreita sinuosa: informação eletrônica:
- Caixa pequena: conteúdo da informação.
INFORMAÇÃO
LEAN WAY ACADEMY 32

Fluxo de Informações
Previsões
Previsão Controle da 90/60/30 dias
6 semanas Produção CLIENTE
Pedido diário
FORNECEDOR
Fax semanal MRP 18.400 pçs/mês
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
PROGRAMAÇÃO SEMANAL
diária
Programação
diária de diária
entregas

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
2/2 1/1 3/3
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
LEAN WAY ACADEMY 33

Linha do Tempo
• É representada abaixo das caixas de processo e dos

triângulos de estoque, para registrar o “Lead Time” (tempo de
atravessamento) Total e de Manufatura
• Lead Time dos Processos: tempo de agregação de valor

(tempo de ciclo) de cada processo
• Lead Time dos Estoques:

Quantidade em Estoque
Lead Time (dias) =
Demanda Diária do Produto
A conversão do estoque, de quantidade para tempo, é baseada no
ritmo da demanda (Takt Time), e não no tempo de ciclo dos processos.
LEAN WAY ACADEMY 34
Lead Time
Lead time é o tempo que um “ente que flui” (material,

informação, cliente) leva para percorrer um determinado
“circuito” (segmento de fluxo)
• Lead Time de Atendimento do Pedido – Tempo decorrido
desde a realização do pedido de compra pelo cliente até o
recebimento do produto
• Lead Time Total – Tempo decorrido desde a chegada da
matéria-prima até o embarque do produto acabado
• Lead Time de Manufatura – Tempo decorrido desde a retirada
da matéria-prima do estoque até a transferência para o
estoque de P.A.
• Lead Time de Reposição – Tempo decorrido desde a retirada
de um produto do estoque até a sua reposição
LEAN WAY ACADEMY 35

Linha de Tempo Controle da
Previsões
Produção CLIENTE
6 semanas Pedido diário
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária
Programação
diária de diária
entregas

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
2/2 1/1 3/3
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
2 turnos 2 turnos 2 turnos Lead Time
27.600 s. dispon. 27.600 s. dispon. 27.600 s. dispon. Total = 19,8 dias
5 dias 7,6 dias 2,7 dias 4,5 dias Lead Time de

Manuf. = 10,3 dias
1s 46 s 40 s
LEAN WAY ACADEMY 36
Índice de Valor Agregado
• É o percentual de tempo em que o produto passa em

processamento (agregando valor) em relação ao lead time
total ou de manufatura
Tempo de Agregação de Valor (∑ Tempos de Ciclo)

IVA =
Lead Time Total ou de Manufatura
LEAN WAY ACADEMY 37

IVA Controle da
Previsões
Produção CLIENTE
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária
Programação
diária de diária
entregas

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
2/2 1/1 3/3
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
2 turnos 2 turnos 2 turnos IVA (L.T.T.) =
27.600 s. dispon. 27.600 s. dispon. 27.600 s. dispon. 87s / 19,8 dias = 0,008%
5 dias 7,6 dias 2,7 dias 4,5 dias IVA (L.T.M.) =

87s / 10,3 dias = 0,01%
1s 46 s 40 s
LEAN WAY ACADEMY 38
Perdas & Oportunidades de Melhoria
• As perdas e oportunidades de melhoria identificadas durante

o mapeamento devem ser representadas no mapa da
seguinte forma:
Tempo de Paradas Alto índice

setup por falta de sucata e
elevado de material retrabalho
LEAN WAY ACADEMY 39

Perdas Controle da
Previsões
Produção CLIENTE
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária
Programação
diária de diária
Tempo de
Paradas por entregas
falta de
setup elevado
material

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
2/2 1/1 3/3
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
2 turnos 2 turnos 2 turnos IVA (L.T.T.) =
27.600 s. dispon. 27.600 s. dispon. 27.600 s. dispon. 87s / 19,8 dias = 0,008%
5 dias 7,6 dias 2,7 dias 4,5 dias IVA (L.T.M.) =

87s / 10,3 dias = 0,01%
1s 46 s 40 s
LEAN WAY ACADEMY 40
Dificuldades na Construção do VSM
• Definir o nível de detalhamento
• Definir o tempo de ciclo dos processos
• Quantificar os estoques (quantidade de itens)
• Mapear o fluxo de informações real
• Aplicar a contramedida adequada para cada perda

encontrada
LEAN WAY ACADEMY 41

Armadilhas na Construção do VSM
• Construir o MFV para todos os produtos fabricados
• Construir o MFV na sala, sem ir ao genba
• Subestimar o Fluxo de Informações
• Enxergar apenas uma parte do processo
• Construir o MFV para o dono do processo (não tem

problema... eu faço “só o esqueleto para você”...)
• Construir o Estado Futuro sozinho... sem compartilhar, sem

buscar consenso e sem validar (com o VSM também é
necessário aplicar o Nemawashi, o Ringi e o Catchball!!!)
LEAN WAY ACADEMY 42

Método para Construção do Mapa do Fluxo de Valor
1. Identifique as “necessidades do negócio”; porquê mapear?
2. Defina uma “amostra representativa” do negócio: família de
produtos relevante (impacto em nível de atendimento, lead time,
níveis de estoque, custo de fabricação, etc.).
3. Defina escopo e fronteiras do mapeamento
a. fornecedor > fabricante > operador logístico > distribuidor > cliente
b. entrada matéria-prima até estoque de produto acabado (prefira
sempre começar por este nível; “door-to-door”)
c. segmento de fluxo interno/intermediário
4. Identifique os processos/etapas de transformação a serem
mapeados. Construa um “esqueleto” do fluxo provável.
5. Realize um rápido (45’~60’) Genba Walk (reconhecimento).
6. Inicie o mapeamento (downstream ou upstream), caminhando e
observando a dinâmica da operação; identifique e registre o
nome dos processos e etapas de transformação (agregando
valor ou não).
LEAN WAY ACADEMY 43
7. Observe e levante as características (número de operadores,
regime de trabalho, duração da jornada, tempo de ciclo, tempo de
setup, frequência de setup, nível de refugo/retrabalho, eficiência,
produtividade, perfil de perdas, etc.) de cada processo,
registrando na respectiva caixa de dados.
8. Observe e aponte as oportunidades de melhoria (perdas).
9. Retorne ao ponto de partida e observe atentamente o fluxo de
materiais entre os processos; conte e aponte os volumes e
posições dos estoques.
10.Observe e aponte o meio (ponte rolante, empilhadeira, paleteira,
carrinho, trolley, manual) de transporte utilizado.
11.Observe e aponte as oportunidades de melhoria (perdas).
12.Levante o fluxo básico de informações a partir do cliente
(previsões e pedidos). Indique o tipo de informação, meio (e-mail,
sistema, telefone, verbal, etc.) e frequência.
13.Observe e aponte as oportunidades de melhoria (perdas).
LEAN WAY ACADEMY 44
14.Determine o volume da demanda (mensal) e calcule o Takt Time.
15.Construa preliminarmente o mapa apenas com as caixas de
processo.
16.Adicione as caixas de dados abaixo de cada caixa de processo.
17.Desenhe o fluxo de materiais e indique as posições dos
estoques e respectivos volumes.
18.Desenhe o fluxo de informações.
19.Valide o mapa preliminar com os donos dos processos e
especialistas.
20.Registre todas as oportunidades de melhoria nos processos,
fluxo de materiais e fluxo de informações.
21.Desenhe a linha de tempo.
22.Converta o volume de estoque em “tempo” a partir do Takt Time.
23.Registre na linha de tempo os valores dos estoques e tempos
de processamento.
LEAN WAY ACADEMY 45
24.Faça o somatório dos tempos de processamento, determinando o
Tempo de Valor Adicionado (TVA).
25.Faça o somatório dos tempos em estoque (MP + WIP + PA) +
TVA, determinando o Lead Time Total.
26.Faça o somatório dos tempos em “estoque em processo” + TVA,
determinando o Lead Time de Manufatura.
27.Determine o Índice de Valor Agregado (IVA) (%), dividindo o TVA
pelo Lead Time de Manufatura.
28.Identifique, na Linha de Tempo, as principais oportunidades
(perda por estoque) para redução do Lead Time de Manufatura.
29.Construa a tabela com estes resultados.
30. Apresente e discuta o resultado do mapeamento.
LEAN WAY ACADEMY 46

Pontos de Atenção no Exercício ALCA
• Sequência dos “eventos” no tempo: descrição x fluxo real
• Sequência dos “eventos”: série x paralelo
• Identificação: clientes, fornecedores, processos (tipo e
recurso-chave; exemplo: Furação (Furadeira Kroll))
• Dimensionamento do Mapa (áreas/espaços):
• Cabeçalho (Mapa Flx Valor Estado Atual/Futuro –
Empresa/Unidade – Família Produto – Data)
• Fluxo de Informação
• Processos & Fluxos de Materiais
• Linha do Tempo
• Caixa/Tabela de Informações (LTT, LTM, TVA, IVA)
• Forma: Processos, Estoques, Fluxo de Materiais (linhas retas
horizontais ou verticais; entrada pela esquerda & saída pela
direita) e Fluxo de Informações (visíveis e identificados)
• Unidade de Tempo: Uniformidade & Representatividade
• Caneta/Pincel Atômico: apenas após validação; finalização
LEAN WAY ACADEMY 47
Família de produtos
Desenho do estado
atual
Desenho do estado
futuro
Plano de trabalho
LEAN WAY ACADEMY 48

Construindo o Mapa do Estado Futuro
• O propósito do mapa do estado futuro é tornar o fluxo mais

“enxuto”, ou seja, eliminar as perdas e aumentar a
competitividade em Custo, Agilidade, Flexibilidade e
Qualidade
• Sugere-se desenhar o estado futuro ideal, para então,

construir alternativas de médio prazo a partir das
estratégias da empresa
LEAN WAY ACADEMY 49

Fluxo Contínuo
• Um Sistema Lean pode ser representado como a cadeia de

valor que possibilite o fluxo contínuo de produção de maneira
que cada processo produza apenas o que os clientes
precisam.
• No fluxo contínuo não há interrupções no fluxo de materiais,

desta forma, os problemas e restrições nos processo tornam-
se evidentes, o que facilita sua identificação e tratamento.
LEAN WAY ACADEMY 50

Processos em Fluxo Contínuo
Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores estão separados
A B C
matéria-prima inventário inventário inventário inventário produto acabado
Fluxo contínuo: Elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em cada processo e entre

eles, viabilizando a produção 1×1
A B C Produto
Material Acabado
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Produção Puxada
• Lógica de “Gestão do Fluxo” na qual cada “elo da cadeia”

(processo) produz somente a partir da demanda (o que,
quanto e quando) de seu processo cliente ou do cliente final
• Esta solicitação se dá através do consumo de um estoque

controlado de peças, chamado supermercado, localizado
entre os processos
LEAN WAY ACADEMY 52

Produção no ritmo do cliente (TAKT)
Tempo efetivo de trabalho/Período

Ritmo do Cliente =
Volume de Demanda/Período
O Cliente determina o
ritmo
(TAKT)!
Entrada de pedidos Programação Produção
Cliente
Takt ! Takt ! Takt ! Takt !
Oscilações ocorridas Nivelamento da Oscilações: Fabricação ritmada – Ritmo do Cliente

devido a: • Volume nivelado
• Sazonalidade • Mix nivelado
• Políticas Comerciais
• Etc.
LEAN WAY ACADEMY 53

Modelos de “Gestão de Fluxo”
Produção Empurrada
X
Produção Puxada
• Tipo A (MTS)
• Tipo B (MTO)
• Tipo C (MTS)
LEAN WAY ACADEMY 54

Produção EMPURRADA
Controle da
Produção
Fornecedor Cliente
MRP
Estamparia Soldagem Montagem Expedição

E E E E
Prep. Carga
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Produção Puxada Tipo A - MTS
Controle da
Produção
Fornecedor Cliente
MRP
diária diária
Prep. Carga
LEAN WAY ACADEMY 56

Produção Puxada Tipo B - MTO
Controle da
Produção
Fornecedor Cliente
MRP

FIFO FIFO FIFO
Prep. Carga
LEAN WAY ACADEMY 57

Produção Puxada Tipo C - MTS
Controle da
Produção
Fornecedor Cliente
MRP

FIFO FIFO
Prep. Carga
LEAN WAY ACADEMY 58

Estado Futuro Ideal
Controle da
Produção
Pedidos CLIENTE
FORNECEDOR
MRP
Esta configuração
PROGRAMAÇÃO
atende, de fato, as
diária diária
necessidades dos clientes?
Fundição Usinagem/Montagem Expedição
FIFO FIFO
Bobinas
1/1 1/1
LEAN WAY ACADEMY 59

Entendendo nosso Cliente
Custo
Mais Baixo
Menor
Lead Time
CLIENTE Mais Alta
Qualidade
• Quais são os fatores competitivos neste mercado?

• Como estamos atendendo nossos clientes?
• Qual é o Tempo de Tolerância do Cliente (TTC)?
LEAN WAY ACADEMY 60

Entendendo nosso Cliente
Mercado
Custo Agilidade
Flexibilidade Qualidade
Estratégia do
Negócio
Estratégia de
Operações
Estado Futuro
Pedidos
Controle da CLIENTE
FORNECEDOR
Produção
MRP
PROGRAMAÇÃO
diária diária
E Fundição Usinagem/Montagem
x
p
e
d
i
ç FIFO FIFO
ã
o 1 1
Bobinas
LEAN WAY ACADEMY 61

Enfrentando nossas restrições
Previsões
Pedido diário
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária
Programação
diária de diária
entregas

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
2/2 1/1 3/3
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
LEAN WAY ACADEMY 62
Previsões
Pedido diário
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária
Balanceamento dos recursos
Programação
diária de diária
entregas

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
2/2 1/1 3/3
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
LEAN WAY ACADEMY 63
Previsões
Pedido diário
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária
Programação
diária de diária
entregas

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
1/1 1/1 1/1
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
LEAN WAY ACADEMY 64
Previsões
Pedido diário
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
Takt Time = 42”
diária
Tratamento dos processos
Programação
diária de
gargalo entregas
diária

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
1/1 1/1 1/1
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 46 s. T/C= 40 s.
LEAN WAY ACADEMY 65
Previsões
Pedido diário
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária
Programação
diária de diária
entregas

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
1/1 1/1 1/1
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 40 s. T/C= 40 s.
LEAN WAY ACADEMY 66
Previsões
Pedido diário
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária
Simplificação do fluxo de
Programação
diária de
informação entregas
diária

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
1/1 1/1 1/1
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 40 s. T/C= 40 s.
LEAN WAY ACADEMY 67
Previsão Controle da
Pedidos
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária PROGRAMAÇÃO
diária

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
1/1 1/1 1/1
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 40 s. T/C= 40 s.
LEAN WAY ACADEMY 68
Previsão Controle da
Pedidos
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
Controle e Redução dos
estoques diária

E E E E
Bobinas 4.600 E 1.600 E 2.700 E
1/1 1/1 1/1
2.400 D 850 D 1.440 D
T/C= 1 s. T/C= 40 s. T/C= 40 s.
LEAN WAY ACADEMY 69
Controle da
Produção CLIENTE
Pedidos
FORNECEDOR
MRP 18.400 pçs/mês
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária

FIFO FIFO
Bobinas
1/1 1
T/C= 1 s. T/C= 40 s.
Tsetup= 3.600 s. Tsetup= 0 s.
T/Útil= 85% T/Útil= 100%
2 turnos 2 turnos
27.600 s. dispon. 27.600 s. dispon.
LEAN WAY ACADEMY 70
Controle da
Produção CLIENTE
Pedidos
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
Tratamento de recursos
compartilhados diária

FIFO FIFO
Bobinas
1/1 1
T/C= 1 s. T/C= 40 s.
2 turnos 2 turnos
LEAN WAY ACADEMY 71
Controle da
Produção CLIENTE
Pedidos
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária

FIFO FIFO
Bobinas
1/1 1
T/C= 1 s. T/C= 40 s.
2 turnos 2 turnos
LEAN WAY ACADEMY 72
Controle da
Produção CLIENTE
Pedidos
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
Tratamento das fontes de
defeitos diária

FIFO FIFO
Bobinas
1/1 1
T/C= 1 s. T/C= 40 s.
2 turnos 2 turnos
Qualidade=75% 27.600 s. dispon.
LEAN WAY ACADEMY 73
Controle da
Produção CLIENTE
Pedidos
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
diária

FIFO FIFO
Bobinas
1/1 1
T/C= 1 s. T/C= 40 s.
2 turnos 2 turnos
LEAN WAY ACADEMY 74
Questões Chave para o Estado Futuro
• Qual é o tempo takt ?
• Produzir para a expedição ou para o supermercado?
• Onde pode-se usar o fluxo contínuo?
• Onde deve-se usar o sistema puxado de
supermercado?
• Em qual ponto da cadeia a produção deve ser
programada?
LEAN WAY ACADEMY 75

Questões Chave para o Estado Futuro
• Como nivelar o mix de produção no processo
puxador?
• Qual a quantidade de trabalho a liberar e retirar do
processo puxador? (nivelando o volume)
Melhorias de Apoio
Quais melhorias no processo serão necessárias?
(Ex.: manutenção, logística, planejamento, treinamento)
LEAN WAY ACADEMY 76

Dicas para Construção do Estado Futuro
1. Sempre que possível, dedique recursos por família de
produtos, agrupando os processos para viabilizar o fluxo
contínuo;
2. Onde não for possível agrupar processos, crie filas;
3. Onde houver grandes instabilidades ou compartilhamento de
recursos, proteja os processos clientes com supermercados;
4. Busque o melhor balanceamento de recursos
(equipamentos e mão-de-obra);
5. Simplifique ao máximo o fluxo de informações (programação
em um único ponto do fluxo);
6. Minimize o nível dos estoques em processo;
7. Planeje medidas para eliminar as fontes de defeitos e
retrabalhos;
8. Elimine os processos/atividades que não agregam valor.
LEAN WAY ACADEMY 77
Dificuldades na Construção do VSM
• Definir o nível de detalhamento;
• Definir o tempo de ciclo dos processos;
• Quantificar os estoques (quantidade de itens);
• Mapear o fluxo de informações real;
• Aplicar o “remédio” certo para cada perda

encontrada;
LEAN WAY ACADEMY 78

Armadilhas na Construção do MFV
•Construir o MFV para todos os produtos fabricados;
•Construir o MFV na sala, sem ir ao genba;
•Subestimar o Fluxo de Informações;
•Enxergar apenas uma parte do processo;
•Construir o MFV para o dono do processo (não tem
problema... eu faço “só o esqueleto para você”...);
•Construir o Estado Futuro sozinho... sem
compartilhar, sem buscar consenso e sem validar.
LEAN WAY ACADEMY 79

Exercício
Construir o estado futuro da
Cia. ALCA
LEAN WAY ACADEMY 80

Caso ALCA – Estado Futuro
1. Tempo de Tolerância do Cliente diminuiu sensivelmente; Contratos de Fornecimento
serão revistos e os Prazos de Entrega serão reduzidos dentro de 90 dias: de 50 dias para
15 dias.
2. Uma das principais montadoras cliente está aplicando um programa de apoio à Cadeia
de Fornecedores, chegando até os 2nd Tier Suppliers (a Alca é Tier One!). Como primeiro
resultado, o lead time de fornecimento/reposição de componentes (barras, forjados, etc.)
baixará de 16 para 4 semanas dentro de 90 dias.
3. O Diretor de Operações convenceu o CEO e o Conselho de Administração, aprovando
um projeto e budget para a “Excelência Operacional”; um Time de 3 Especialistas em
Gestão de Operações LEAN foi estabelecido. Hoshin Kanri em curso; A3 Industrial para
Mercado Automotivo em construção.
4. S&OP foi implementado como uma das “iniciativas estratégicas”. Gestão da Demanda
agora permite capturar mensalmente “previsões de consumo” das montadoras e mercado
de reposição com acurácia de +/- 10%, em 90% dos clientes.
5. 85% dos pedidos de compra/reposição das montadoras e distribuidores para o mercado
de reposição entram diariamente via Sistema Integrado (SAP). Os 15% restantes são
enviados diariamente por e-mail pelos representantes comerciais regionais (5 regiões).
6. O Conselho de Administração aprovou um investimento de R$ 5.000.000,00 para uma
linha de pintura (internalização!) para braços de direção e outros componentes.
7. Despachos são diários no horário comercial (8h~17h). Formatação de carga e despacho
demora, em média, 4 horas. Frete CIF.
LEAN WAY ACADEMY 81
Família de produtos
Desenho do estado
atual
Desenho do estado
futuro
Plano de trabalho
LEAN WAY ACADEMY 82

A3 – Plano de Implementação
Estado Futuro
Estado Atual
LEAN WAY ACADEMY 83

Dividindo Estado Futuro em Loops
Controle da
Produção CLIENTE
Pedidos
FORNECEDOR
Bandeja: 20 pçs.
2 Turnos
LOOP 3
diária
LOOP 1
FIFO FIFO
Bobinas
1/1 1
T/C= 1 s. T/C= 40 s.
LOOP 2
2 turnos 2 turnos
LEAN WAY ACADEMY 84
ECRS
Forma estruturada de análise de atividades, visando
otimizar os processos através de quatro etapas
sequenciais:
• Eliminar
• Combinar
• Reduzir
• Simplificar
LEAN WAY ACADEMY 85

ECRS
• Eliminar: Identificar atividades que não agregam valor ao
produto/serviço, removendo-as do fluxo. Ex.: retrabalhos,
movimentações desnecessárias, etc.
• Combinar: Reordenar a sequência de etapas de um

processo, fundindo etapas, realizando processamento
simultâneo ou paralelo, para redução do tempo total ou
melhor aproveitamento dos recursos.
• Reduzir: Alterar o método de execução de uma tarefa,

abreviando sua duração.
• Simplificar: Facilitar a execução da atividade simplificando

o acesso às ferramentas e informações necessárias.
LEAN WAY ACADEMY 86

Matriz Impacto x Esforço
+ Impacto
L.T., Qualidade, Custo, Capacidade
- +
Esforço
Tempo, Recurso Humano, $
-
LEAN WAY ACADEMY 87
Perdas x Contramedidas
Perdas / Problemas Contramedida
• Ações isoladas • Mapeamento do Fluxo de Valor

• Falta de alinhamento • A3 - Plano de Implementação
• Hoshin Kanri
• Instabilidades no processo • Monitoramento ritmo
• Dificuldades de manutenção do • Gestão à Vista
ritmo de produção • Genba Walk
• Cadeia de Ajuda
• Falta de padronização nas • Tempos e Movimentos

operações • Padronização de Operações
• Desbalanceamento de recursos • Balanceamento de Recursos
• Quebras e excesso de paradas • Manutenção Produtiva Total

para manutenção de • Intervenção Rápida de
equipamentos Manutenção
LEAN WAY ACADEMY 88

• Falta de materiais • Gestão de Fluxo a partir dos “3R’s”:

• Atrasos na entrega de materiais Ritmo, Rotas Inequívocas & Rotinas
• Perdas com mov. de materiais de Movimentação de Materiais
• Excessos de estoque • Sistemas Puxados

• Estoques desbalanceados • Nivelamento da Produção
• Descontrole dos estoques
• Perdas excessivas com paradas • Troca Rápida de Ferramentas

para setup
• Perdas excessivas com • Projeto de layout (Lean Flow

transporte de materiais Planning)
LEAN WAY ACADEMY 89

• Excesso produtos defeituosos • Poka Yoke

• Excesso retrabalhos • Inspeção na Fonte
• Andon
• Dificuldades lançamento • Lean Development
produtos
• Perdas no projeto de novos
produtos
• Dificuldades para mensuração • Lean Accounting

de resultados
• Dificuldades no controle das
ações
• Dificuldades com a manutenção • Rota escalonada (Kamishibai)
de melhorias, ferramentas e • Auditoria Lean
práticas
LEAN WAY ACADEMY 90
Gerente do Fluxo de Valor

FIFO FIFO
bobinas
1/1 1
É responsável pelo produto,

além das funções
Líderes de setor só conseguem realizar melhorias no processo.

Para melhorar o fluxo é necessário um líder de fluxo
LEAN WAY ACADEMY 91

O “Status”
da Gestão do FLUXO
na Manufatura
Alguns Casos Reais
(uma pequena amostro de mais de 700 VSM’s...)
LEAN WAY ACADEMY 92

VSM – Embalagens Especiais

IVA: 0,4% (0,5h)
LEAN WAY ACADEMY 93

VSM – Calçados

IVA: 0,5% (0,7h)
LEAN WAY ACADEMY 94

VSM – Confecção

IVA: 2,0% (1,6h)
LEAN WAY ACADEMY 95

VSM – Forjados Chatos em Aço Especial
Lead Time Total: -

IVA: 2,8% (5,0h)
LEAN WAY ACADEMY 96

VSM – Etiquetas de Identificação

IVA: 2,9% (3,1h)
LEAN WAY ACADEMY 97

VSM – Perfis Estruturais em Aço

IVA: 3,0% (16,4h)
LEAN WAY ACADEMY 98

VSM – Bobinas de Ligas Binárias de Latão

IVA: 3,0% (1,4d)
LEAN WAY ACADEMY 99

VSM – Componentes de Suspensão

IVA: 4,6% (1,8d)
LEAN WAY ACADEMY 100

VSM – Tubos de Liga de Cobre

Lead Time Fabricação: 22,1 dias
IVA: 6,6% (2,2d)

VSM – Máquinas Agrícolas
Lead Time Total: 57,9 dias (entrada chapa aço até despacho máquina)
Lead Time Manufatura: 28,3 dias (corte até montagem final)
IVA: 10,3%

Mapa do Fluxo de Valor – Complexidade

Rev02
104 MAPA DO FLUXO DE INFORMAÇÕES TREFILA E FÁBRICA DE PREGOS

Validação dos volumes
da planta para
"M+1" e "M+2" Análise do
Mudança da progamação, para desempenho de
EXCEL,
atender demanda da área vendas e Caso haja
MENSAL E-MAIL
(Leonardo). produção em "M" disponibilidade
de produção,
DIÁRIA SIP
PCP PTP por Material
8 aloca volume
MENSAL EXCEL para exportação
19 Planejamento 7
Programação das
Programação das
20 Mudança da progamação, Trefilas por Máquina PTP Operacional PTV - volumes consolidadeos a
acordado nas reuniões de MENSAL EXCEL
nível nacional para "M+1" e
máquinas (exceto pregos)
programação (exceto pregos). "M+2" - PTV
MENSAL SIP EXCEL
MENSAL SIP SEMANAL IMPRESSO
MENSAL OU R3 ?
Validação do PTP a nível Necessidade de ajustes Comparação
nacional para no PTP Negociações dos Previsão de
"M+1" e "M+2" MENSAL VERBAL volumes por região para Vendas x Planej.
Aviso sobre
MENSAL VERBAL "M+1" e "M+2" Operacional (por
necessidade de 10 MENSAL EXCEL, E- família e por
Mudança da programação mudança de
Mudança da programação Previsão consumo vendedor)
para atender supermercado programação do SIP,
para atender supermercado caso não hajam item-a-item e dia-a-
de arames, através de
de arames, através de máquinas disponíveis. dia
substituição de programas
substituição de programas 16 MENSAL E-MAIL?
Comitê de
nas máquinas
nas máquinas
DIÁRIO SIP
DIÁRIO TELEFONE Programação do Longos Brasil Necessidade de ajustes Área de
DIÁRIO TELEFONE
Corte por Máquina no PTV
Relatório "Análise Negócio - GEX
MENSAL VERBAL
Mudança da Programação" Marketing
progamação, 9
acordado nas Ajustes do PTP de "M" e
reuniões de MENSAL EXCEL elaboração do PTP' até 6
programação. Suprimentos dia 24 de M (Consulta Negociações dos Previsão de vendas Revisão "M+1"
Apoio Trefila 2 volumes de produção, volumesda região para e Previsão "M+2" consolidada
SEMANAL EXCEL vendas e estoques) "M+1" e "M+2" (até dia 20 de "M")
SEMANAL EXCEL,SAP MENSAL MENSAL EXCEL
12 Pedido de compra 11Ordens de fabricação EXCEL, E-
Mudança da
programação, Aviso sobre necessidade de Apoio Pregos de insumos
acordada nas mudança na programação do SIP, (Arilson ou Nelson) Negociações para
constatada pela comparação entre MENSAL E-MAIL? DIÁRIO BWF elaboração do PTP por
reuniões de
programação as necessidades do material (4 dias após
supermercado de arames e a Programação das 17 envio de Previsão de Gerência de Gestão de
(exceto pregos).
programação do coletor do SIP preparações de Vendas) Vendas Demanda
SEMANAL SIP
(Feita no início do turno pelos ferramentas MENSAL VERBAL
Nordeste Nordeste
operadores) MENSAL IMPRESSO
SAP R3
21 Mudança de Mudança da progamação,
programação para DIÁRIO VERBAL OU TELEFONE 18
Programação das acordado nas reuniões de Previsão de vendas Revisão "M+1" e
atender programação. Negociações dos
máquinas
supermercado de 22 Programação das
SEMANAL IMPRESSO 4 volumes por vendedor
Previsão "M+2"
arames (caso máquinas - Tela (Feita entre dias 12 e 15 de "M" com 5
SEMANAL SIP Pedidos de vendas para "M+1" e "M+2"
hajam máquinas Programação das "Programa de maiores clientes de cada vendedor)
MENSAL EXCEL, E-
disponíveis) máquinas Produção Repetitivo" Ferramentaria DIÁRIO R3 MENSAL SIM
MENSAL EXCEL MENSAL SIP Digitação da
DIÁRIO SIP
Pregos NF?? Confirmação de
DIÁRIO SAP consumo dos Equipe de
Mudança da insumos
programação, 13 cadastrados. Vendas Nordeste
Facilitador acordada nas Fornecedores Reporte da produção das 14
Rotina reuniões de
empacotadoras Ordens de Embarque
programação ou Reporte (às 08:00, digitando 3 Previsão de compras - Revisão
para atender Mudança da progamação, automático da DIÁRIO SAP - MFBF Pedidos de compra
produção até 06:00) "M+1" e Previsão "M+2" (entre
supermercado produção
acordado nas reuniões de
23 24 DIÁRIO SAP - MFBF VERBAL, FAX, 12 e 15 de "M")
MENSAL SIP DIÁRIO SIP TELEFONE,
Programação das programação. VERBAL,
Emissão Ordem DIÁRIO E-MAIL, SAV
DIÁRIO SIP MENSAL TELEFONE, E-
máquinas Solicitação NF embarque Almoxarifado
MENSAL EXCEL Galvanizados Digitação do
DIÁRIO SAP consumo??
DIÁRIO SAP
Transportadoras
DIÁRIO SAP
Trefila 2
Corte
15
DIÁRIO DIÁRIO Ordens de Transporte Clientes
Empacotamento DIÁRIO IMPRESSO
FIFO Galvanização FIFO

Diário
Galvanização Diário
Consulta do pedido para
37 Máquinas carregamento e impressão
3 Grupos
4 Máquinas da nota Fiscal Ordens de Transporte 2
24 horas/dia
24 horas/dia DIÁRIO IMPRESSO
26 sacos/min. DIÁRIO SAP ??
Cap.: 1.500 ton 1
Nota Fiscal
DIÁRIO IPRESSO
Trefila 1
(T14)
Polimento MEP
FIFO 8 Máquinas FIFO E
Ciclo 52min.
Capacidade:1.600 ton. (100 %)
FORNECEDORES ÁREAS DE PRODUÇÃO ÁREAS ADMINISTRATIVAS E DE APOIO

Mapa do Fluxo de Valor – Estado Atual
105
Determinação do lead time:

• médio : ➔ 40h
• nos piores casos: 29 dias
Determinação do ritmo de produção:

1 caçamba a cada 7,5’ (takt time)

Mapa do Fluxo de Valor – Estado Futuro
• Redução do estoque em processo de 100 t para 25 t

Redução do lead time:
• médio : de 40h para 12h
• nos piores casos: 29 dias para 2 dias

O “Status” da Gestão de Fluxo
- Office & Serviços -

Alguns Casos Reais

Mapa de Raias: Atendimento ao Pedido

IVA:0,4% (2,4h)

Mapa de Raias: Lançamento de Novos Produtos
Lead Time Total: 10,5 meses

IVA:2,2% (5,2d)

Mapa de Raias: Cadastro de Novo Cliente
Lead Time Abertura Conta: 6,3 dias

IVA: 0,8% (25’)

Para Concluir
• O Mapa do Fluxo de Valor é um instrumento de

representação de um sistema produtivo, que combina
adequadamente seus 3 principais “componentes”:
processos, fluxos de materiais e fluxos de informações.
• A Essência da Gestão de Operações, qualquer que
seja sua natureza:
Gestão de Processo Gestão dos Fluxos (os 3 R’s)
• Organização da Área de Trabalho Sempre • Rotas Inequívocas
• Trabalho Padronizado • Ritmo
• Gestão à Vista
Subordinada • Rotinas de Movimentação
• Gestão da Rotina à...
• Solução de Problemas
• Aprenda a Mapear, Praticando Muito! Aplique o

Passo-a-Passo e as Dicas!!! GENCHI GENBUTSU!
Mapeamento do Fluxo de Valor - Ícones
Ícone Representação Observação
Uma caixa equivale a uma
área do fluxo de valor. Todos
os processos devem ser
Processo de produção
rotulados. A caixa também é
usada para departamentos
como o controle de produção.
Usada para indicar clientes,

Fora da fábrica fornecedores e processos de
produção externos.
Usada para registrar

informações relativas a um
Caixa de dados
processo de manufatura,
departamento, etc.

Quantidade e tempo devem

Estoque
ser anotados.
Anotar a frequência das

Caminhão de entrega entregas.
Identifica movimentos de
material que são empurrados
Movimento de materiais da
pelo produtor, não puxados
produção empurrada
pelo cliente (o processo
seguinte).
Também mostra movimentos
Movimento de produtos de matéria-prima e
acabados para o cliente componentes do fornecedor se
eles não são empurrados.

Estoque dimensionado entre
fornecedor e cliente para
Supermercado atender imediatamente a
puxada; reposição de acordo
com a puxada do cliente.
Materiais puxados de um
Puxada física
supermercado.
Indica um dispositivo para

Transferência de quantidade
limitar a quantidade e garantir
controlada de material entre
o fluxo de material (FIFO)
processos em uma sequência
entre os processos. A
“primeiro-que-entra-primeiro-
quantidade máxima deve ser
que-sai”
indicada.

Destaca as melhorias críticas
necessárias em processos
Necessidade de kaizen específicos. Pode ser usada
para planejar as “Semana
Kaizen”.
1 2 3 4
Perdas Identifica as sete perdas.
5 6 7
Estoque de segurança ou “Pulmão ou estoque de

pulmão segurança” deve ser anotado.
Representa uma pessoa vista

Operador
de cima.

Diz quanto do que pode ser
Kanban de retirada retirado e dá permissão para
fazê-lo.
Kanban usado em processos
em lote (ex.: estamparia) que
sinaliza quando o ponto de
Kanban de sinalização
fazer o pedido foi alcançado e
um outro lote precisa ser
produzido.
Local onde o kanban é

Posto de kanban coletado e mantido para
transferência.
Ferramenta para nivelar o

volume e mix de kanbans
Nivelamento de carga
durante um período de tempo
especificado.

Dá permissão para produzir
Bola para puxada sequenciada uma quantidade e tipo pré-
determinados.
Ajuste da programação com
base na verificação dos níveis
Programação da produção “vá
de estoque. Não é uma
ver”
puxada verdadeira. Usado nos
mapas do estado atual.
Informação transmitida em
Fluxo de informação “ordem impressa”, lista,
escrita/impressa programa por escrito,
relatório.
Fluxo de informação
Email, SMS, Internet, Intranet
eletrônica

CONTATO
Paulo GHINATO
ghinato@leanway.com.br
+55 11 96455 0773
@ghinatopaulo
www.linkedin.com/in/ghinato
https://www.facebook.com/paulo.ghinato
www.leanway.com.br
+55 11 96455 0773

Aula 04-10 - VSM - Ghinato

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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção

MBA em Gestão da Produção & Qualidade

Paulo GHINATO, Ph.D.

Em 18 Anos: > 300 Projetos; 100 Clientes; 14 Países

LEAN WAY ACADEMY 3

Transporte Transporte Transporte Transporte Transporte Transporte

Atividades que agregam valor (AV) Valor Agregado < 1%

Fluxo preponderante: materiais

LEAN WAY ACADEMY 7

• Processos: etapas de transformação do ente que flui (material).

LEAN WAY ACADEMY 9

LEAN WAY ACADEMY 10

LEAN WAY ACADEMY 11

• O que se quer como “resultado final” do VSM:

• A construção do Tempo de Atravessamento (Total & de

Produtos que pertencem à mesma família são aqueles que

Etapas de Processo e Equipamento

Deve-se iniciar com a Família de Produtos mais importante para a

Família de produtos Produtos com processos e

Ações para transformar o

LEAN WAY ACADEMY 14

• O que se quer como “resultado final” do VSM:

• A construção do Tempo de Atravessamento (Total & de

LEAN WAY ACADEMY 17

LEAN WAY ACADEMY 18

• Mapeie à mão, com lápis, borracha e papel. Concentre-se em

LEAN WAY ACADEMY 19

• Inicia com a representação dos clientes, na parte direita

• Obs.: Represente apenas o fluxo de um ou dois dos principais

LEAN WAY ACADEMY 20

LEAN WAY ACADEMY 21

• Representação dos processos através de “caixas de

• Cada caixa indica uma etapa do processo na qual o material

LEAN WAY ACADEMY 22

Fundição Usinagem Montagem Expedição

2/2 1/1 3/3

LEAN WAY ACADEMY 23

• A Caixa de dados é utilizada para listar dados coletados

Informações a Serem Registradas na Caixas de Dados:

LEAN WAY ACADEMY 24

Fundição Usinagem Montagem Expedição

2/2 1/1 3/3

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• Todo acúmulo/parada de material ao longo do fluxo deve ser sinalizada

• O ícone “triângulo” representa um estoque descontrolado. E

• O ícone supermercado representa um estoque dimensionado

• O ícone FILA representa um estoque dimensionado e controlado FIFO

Fundição Usinagem Montagem Expedição

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• O Fornecedor é representado na parte superior esquerda do

• Obs.: Desenhe somente o fluxo de uma ou duas das

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Fundição Usinagem Montagem Expedição

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• Materiais sendo movimentados em um fluxo “empurrado”:

• Materiais sendo movimentados em um fluxo “puxado”:

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Fundição Usinagem Montagem Expedição

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• Na parte superior do mapa, da direita para a esquerda.

- Linha estreita reta: informação verbal ou escrita:

- Linha estreita sinuosa: informação eletrônica: