UFCD 6600

CONCEITO LEAN
Parte 1 – Lean & TPS
913014087
o.paulo.soares@gmail.com
linkedin.com/in/paulo-soares-3a3a971
Experiência Profissional
• RUBETE, SA (2001 - 2019)
Paulo Soares • Responsável pela Assistência Técnica
• Gestor da Qualidade
• Gestor de Compras
Formação
• Gestor de Produção
• Licenciado em Engenharia Mecânica • Responsável Logística
• Pós-Graduação em Engenharia da Qualidade (2005) • Diretor de Operações
• Técnico Superior de Higiene e Segurança no Trabalho (2008) • FAPOMED, SA (15/04/2019)
• Pós-Graduação em Compras e Abastecimento (2016) • Gestor de Compras

• Pós-Graduação em Lean – Seis Sigma (2019) • RUBETE, SA (23/09/2019 - … )

• Diretor Geral

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Doc014/9 05-01-2017
Objetivos

 Reconhecer os princípios
do Lean Production.

 Identificar e caracterizar
sistemas avançados de
produção.

 Definir a estratégia de
implementação Lean.

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Doc014/9 05-01-2017
 Avaliação

Peso

Assiduidade / Pontualidade
10%
Motivação/ Empenho nas atividades propostas

5 Tarefas 90%

 Duração do módulo: 25 horas

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 5
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Lean

Lean Thinking

 É uma abordagem inovadora às práticas de Gestão,

 No entanto, não é um comprimido ou pilula mágica!

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Doc014/9 05-01-2017
TPS

Toyota Production System (TPS)

 Uma das correntes de gestão que está na origem do "pensamento magro" é o TPS.

 Recuando no tempo, as origens desta filosofia remetem-nos para a segunda Guerra Mundial.
 A preocupação em reconstruir as empresas Japonesas, levou a que Eiji Toyoda, engenheiro na Toyota
Motor Corporation, com o apoio de Taiichi Ohno, tentasse recriar o modelo de produção que tinha
observado na produção da Rouge, nas instalações da Ford em Detroit.

 No entanto, depressa concluíram que a produção em massa era desajustada ao contexto Japonês, pelo
que iniciaram uma série de experiências que, entretanto, deram origem ao Toyota Production System
(TPS) (Womack et al., 2004).

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Doc014/9 05-01-2017
TPS

 Este modelo surgiu na empresa Toyota, como o Toyota Production System (TPS), assentando em 4
pilares:

Produção JIT,
Autonomação,
Força de trabalho flexível
Pensamento criativo

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Doc014/9 05-01-2017
TPS

A CASA pretende figurar a

estabilidade do TPS…
Na base desta casa
(estrutura
organizativa) está o
"respeito pelas
pessoas", algo que
foi crucial ao
desenvolvimento do
TPS e agora também
ao desenvolvimento
da filosofia lean
thinking.

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Doc014/9 05-01-2017
TPS

 Para melhor se perceber o ADN da Toyota Motors Corporation é

preciso interiorizar as quatro regras que se seguem:

Todas as operações devem ser devidamente especificadas

relativamente ao conteúdo, sequência, tempos e resultados;

A relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta,

inequívoca no envio de solicitações e no recebimento de respostas
(exemplo: do tipo sim/não)

O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e direto;

Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método

científico, sob a supervisão de um responsável ao mais baixo nível
da hierarquia da organização.
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Doc014/9 05-01-2017
TPS

 O sistema TPS foi concebido para fornecer as ferramentas e as soluções para

que as pessoas que nele trabalham possam melhorar continuamente o seu
desempenho

 O termo Toyota Way significa mais dependência das pessoas, e não o oposto

 TPS é muito mais do que um conjunto de ferramentas e soluções de melhoria,

é uma cultura

 Diariamente, engenheiros e gestores, e principalmente os operadores de linha,

são envolvidos em projetos de melhoria contínua que, com o tempo, fazem
com que cada um se torne cada vez mais autónomo e poderoso.

 A excelência operacional alcançada é baseada em métodos e ferramentas de

melhoria contínua, que tornam o TPS famoso além-fronteiras da indústria,
sendo mesmo replicado em processos de serviços
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Doc014/9 05-01-2017
TPS

 O sucesso da Toyota Motors Corporation baseia-se na sua

capacidade para

cultivar a liderança,
o trabalho em equipa,
a cultura empresarial,
o desdobramento
o alinhamento da estratégia,
a criação de fortes relações com os fornecedores
e a manutenção de uma organização em permanente
aprendizagem (learning organization).
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Doc014/9 05-01-2017
TPS

Os 14 princípios de gestão da Toyota

 Filosofia
1. Gestão baseada numa cultura ou filosofia de longo-prazo, ainda que possa pôr
em causa objetivos financeiros de curto prazo.

 Processo
2. Criação de fluxos contínuos de processos promovendo a identificação dos
problemas
3. Uso de sistemas “pull” para evitar a sobreprodução.
4. Nivelamento da carga de trabalho.
5. Cultura de paragem para resolução de problemas no momento em que são
detetados, de forma a obter a qualidade de fazer bem à primeira
6. Uniformização de tarefas como alicerce para a melhoria contínua e o
“empowerment” das pessoas.
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Doc014/9 05-01-2017
TPS

Os 14 princípios de gestão da Toyota

7. Controlo visual de forma a detetar os problemas.

8. Uso de tecnologia fiável e amplamente testada, pelos colaboradores e nos
processos.

 Pessoas
9. Criação de líderes que conheçam o trabalho, vivam segundo a filosofia da
empresa e passem ou ensinem o seu conhecimento.
10.Desenvolvimento de pessoas e equipas excecionais que sigam a filosofia da
empresa.
11.Respeito pelos parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a
melhorar.

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Doc014/9 05-01-2017
TPS

Os 14 princípios de gestão da Toyota

 Resolução de problemas
12.Ver “in loco” para perceber a situação.
13.Tomar decisões com calma, por consenso, considerando todas as
opções, mas implementando-as rapidamente.
14.Tornar-se uma organização de aprendizagem contínua, através da
reflexão profunda e da melhoria contínua (“learning organization”).

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Do TPS ao Lean Thinking

 O resultado da evolução do TPS (sistema de operações) até à filosofia de gestão empresarial lean thinking

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

 Depois da publicação de um livro que se tornou bestseller

“The Machine That Changed the World” pelos investigadores do MIT, Womack, Jones e Roos
(Womack et al., 1990),

 O TPS passou a ser conhecido como Lean Production por fazer mais com menos
menos recursos,
menos espaço,
menos stock,
menos materiais
e menos tempo.

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Lean Thinking

 O processo de emagrecimento de processos e pessoas, …

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Lean

 O pensamento Lean (“Pensamento Magro”) orienta a ação para a eliminação contínua dos
desperdícios (atividades que não acrescentam valor)
 A contínua criação de valor para todas as partes interessada (stackeholders)
 Assegura aos clientes os níveis exigidos de qualidade, preço e entrega
 Procura a perfeição dos processos, baseia-se numa atitude de permanente insatisfação e de
melhoria contínua, fazendo do tempo a sua arma competitiva.

O Lean é uma
abordagem centrada
no cliente

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Para Refletir

“Existe apenas um chefe: o cliente.

E ele pode despedir toda a gente na empresa,
desde o Presidente e por ai abaixo,
Simplesmente gastando o seu dinheiro noutro lugar."

Samuel M. Walton
Wal-Mart Stores, Inc. Chairman & Chief Executive Officer

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

 O QUE O CLIENTE QUER?

Baixo
Satisfação total !!! Velocidade
Custo

Elevada qualidade do produto

ou serviço ao mais baixo custo
possível !!!
Entregas rápidas e a tempo !!!
Qualidade
Ótima

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Lean Thinking

 O copo meio cheio ou meio vazio?

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

99,9% NÍVEL DE SERVIÇO- Será o suficiente?

 Dados EUA
3 horas/mês de fornecimento de água imprópria para consumo;
2 aterragens não seguras por dia no O’Hare Airport;
16,000 cartas perdidas a cada hora;
20,000 prescrições incorretas por ano;
500 procedimentos médicos incorretos por semana;
22,000 cheques descontados das contas erradas por hora;

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Qual o objectivo do lean thinking • as coisas certas

• no local certo
 Eliminação de qualquer tipo de desperdício! • no tempo certo
Proporcionar •
 Especificar Valor! e nas quantidades certas

 Mapear a Cadeia de Valor!

 Melhoria continua dos processos, fluxo continuo! • simultaneamente desperdícios ao
 Sistema Pull! preço que o cliente está disposto a
pagar
 Procura pela Perfeição! Minimizar

 Envolvimento das pessoas!

 Redução do Lead Time!
 Redução dos Custos! • tolerante e flexível á mudança
através da motivação das pessoas
Ser

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Doc014/9 05-01-2017
 Utilizar o lean onde ?

 Processos:

Que contenham desperdícios percetíveis;

Que repetidamente falham as expectativas ou

necessidades do cliente;

Com custos muito elevados ou muito demorados;

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

A CRIAÇÃO DE VALOR

 Criar valor é o objetivo final de cada organização.

 A criação de valor e a eliminação do desperdício (muda) andam de mãos

dadas no caminho para a excelência das organizações;

 Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes que a filosofia de

gestão Lean deve ser implementada.

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Valor

 O Lean Thinking entende que valor é tudo aquilo pelo qual o cliente está disposto a pagar, ou seja, a
noção de valor não é uma decisão interna da empresa, tão-pouco da gestão da mesma.
 O valor só pode ser definido pelo utilizador final ou cliente, e é criado pelo produtor.
 O consumidor é sempre o ponto de partida para qualquer processo

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

 Valor é tudo aquilo que justifica a atenção, o tempo e o esforço que dedicamos a algo.
 Quando sentimos que não vale a pena, não vamos, não compramos nem dedicamos tempo ou
atenção.
 Não são só os clientes que esperam receber valor das organizações com que interatuam. Os
colaboradores (trabalhadores), os acionistas, os fornecedores e a sociedade em geral também
esperam receber algo que valha a pena, para continuarem a apoiar o desenvolvimento da organização.

Sociedade Clientes

Quais as suas caraterísticas?

Quais as suas necessidades e expetativas?

Acionistas Colaboradores

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Valor

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Lean

A vantagem competitiva mede-se pelo valor que as organizações

criam e por aquilo pedem em troca.

Quanto mais favorável for esta relação para o cliente, maiores

hipóteses de vencer no mercado.

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Conceito de Valor e Desperdício Valor Acrescentado

Trabalho que acrescenta
Desperdício diretamente valor aos olhos do
Trabalho – ou utilização cliente.
de recursos – que não
acrescenta valor a um
produto.

Objetivo
• Aumentar a proporção de
atividade de valor
acrescentado;
• Eliminar o desperdício e;
• Minimizar a atividade de
valor não acrescentado.

Valor Não Acrescentado

Trabalho que não acrescenta diretamente valor ao cliente, mas
que é atualmente necessário para manter as operações
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Lean

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Valor nas Organizações

INPUT
(ex. tempo total do produto ou serviço, 100%)

VALOR DESPERDÍCIO PURO

CRIADO (embora necessário) DESPERDÍCIO

5% a minimizar a eliminar

Sejamos PRO ACTIVOS !

Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de OPORTUNIDADES de
Melhoria!
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Doc014/9 05-01-2017
Lean

A maior oportunidade – eliminar desperdício

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Lean

Agregação de Valor

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Se7e princípios da criação de valor

 Conheça com detalhe os seus clientes;

 Identifique inequivocamente as suas necessidades e expectativas;
 Seja rápido e mantenha-se Lean;
 Oiça a voz do cliente (VOC);
 Meça constantemente a avaliação que o cliente faz dos seus produtos e serviços;
 Esteja atento às mudanças de mercado e da sociedade em geral;
 Não se dê como satisfeito com os atuais níveis de desempenho.

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Lean

A ênfase do lean

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Desperdício

 Desperdício refere-se a todas as atividades que realizamos e que não

acrescentam valor.
 A estas atividades os japoneses chamam de muda, porque consomem
recursos e tempo e, em última análise,
fazem com que os produtos ou serviços que disponibilizamos no mercado
sejam mais dispendiosos do que deveriam
torna os produtos ou serviços mais caros
pedir muito mais do que o valor que entregamos
e praticando, assim, um preço injusto
Quando outros conseguem entregar o mesmo valor pelo menor preço ou,
pelo mesmo preço entregam mais valor do que nós,
estarão a reforçar a sua vantagem competitiva no mercado e
estaremos nós a iniciar a retirada do mesmo. 38
Doc014/9 05-01-2017
Lean

 O muda pode ainda ser classificado como visível e invisível, sendo este
último o que existe em maior abundância nas organizações e o mais difícil de
combater.
 Em relação aos ocultos, é muito importante que eles sejam descobertos e
eliminados antes que se tornem demasiado grandes, incorrendo numa fonte
maior de problemas para a empresa.

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Lean

Stock elevado para esconder

e reduzir os efeitos das
atividades
SEM Valor acrescentado

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Lean

O desperdício nas organizações

 Papel (burocracia);
 Demasiados níveis hierárquicos;
 Tempo e outros recursos mal aproveitados;
 Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas organizações;
 Transportes e movimentações;
 Controlos e inspeções;
 Acertos, ajustes e hesitações;
 Defeitos e erros (errar sai caro);
 Stocks (de tempo, de materiais, de processos);
 E muitos mais...

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Lean

Identificação do
desperdício

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Os três MU

 MUDA (refere-se ao desperdício)

Eliminar o desperdício

 MURA (o que é variável, refere-se às irregularidades ou às inconsistências)

É eliminado através da adoção do sistema JIT (Jus-In-Time) procurando fazer apenas o necessário e
quando pedido. Este é aplicado através do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou
serviços;

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

 MURI (o que é irracional, manifesta-se através do excesso ou a insuficiência)

É eliminado pela uniformização do trabalho (garantindo que todos seguem o mesmo procedimento,
tornando os processos mais previsíveis, estáveis e controláveis).

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Lean

Ehrlich (2006), defende que o desperdício

mais tóxico de todos é perder um cliente
pelo insucesso na entrega de valor.

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Os se7e desperdícios (7W, seven wastes) “MUDA”

 Para melhor se entender que tipo de desperdícios se pode encontrar,

 Taiichi Ohno (1912-1990) identificou inicialmente sete mudas
 Sobe os quais Liker, mais tarde, veio a apresentar um oitavo.
 Esta classificação sendo a mais popular, reúne o essencial das ideias discutidas anteriormente,

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Sobreprodução

 Este pode ser considerado o pior de todos os desperdícios, pois contribui para o aparecimento de
todos os outros.
 Significa que estamos a fazer o que não é necessário, em quantidades desnecessárias… as
causas podem ser:
Produção de lotes grandes.
Erros de previsão da procura
Fraco planeamento da produção
Instabilidade do mercado
Criar Stock para compensar o nº de peças com defeito

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Tempos de Espera

 Em termos de produção, sempre que um operador, equipamento, produto ou informação está á espera
sem realizar qualquer atividade é um desperdício. Causas:
Balanceamento da linha
Ciclo de ação das máquinas
Avarias
Falta de Material
Falta de Autonomia
Atrasos na produção
Pouco flexibilidade do operador

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Sobre Processamento

 São qualquer operação ou processo não necessário para satisfazer as necessidades do cliente, ou seja,
operações não necessárias ou incorretas na conceção do produto. Razões para isso são:
Método de fabrico mal estabelecido
Falta de Know-How dos operadores
Máquinas não adequadas

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Inventário/Stocks

 Qualquer inventário no processo produtivo é desperdício quer sejam matérias-primas, WIP ou produto
acabado.
 Este desperdício, numa produção Lean, é o primeiro que se deve atacar pelos problemas que escondem
no processo produtivo.
 Apesar de, em algumas empresas, ser necessária a existência de algum dos tipos de inventário,
usualmente as causas para elevado inventário prendem-se com:
Fraco planeamento da produção
Fraco balanceamento dos processos produtivos
Mercado instável
Setups longos
Elevado tempo de resposta

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Movimentos

 Deslocações desnecessárias, que não acrescentam valor ao produto, por parte dos operadores na
execução das tarefas de produção.
 Por exemplo pessoas a deslocarem-se constantemente para ir buscar ferramentas, equipamentos,
materiais, etc. … Razões para isso são:
Falta de know-how do operador dos métodos de trabalho
Métodos de trabalho com pouco enfase no processo de produção
Layout desorganizado

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Transporte

 Movimentações desnecessárias de pessoas, matérias-primas, semiacabados e produtos finais entre

operações de produção. Entre as principais razões encontramos:
Layout com falta de adaptação à produção
Utilização de zonas de armazenamento intermédio entre operações ou fases produtivas
Layout desorganizado

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Defeitos

 Produções que não estejam de acordo com os requisitos do cliente são refugo.
 As consequências da produção com defeitos são similares à produção em excesso
podendo até serem mais danosas se chegarem produtos defeituosos ao cliente.
 O principal problema é o facto de a empresa ter de gastar tempo e recursos para voltar a
fazer o mesmo produto ou serviço, ou para retrabalhar o erro cometido.
Falha humana
Falta de padrões de inspeção
Ausência de Poke-Yoke

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Lean

Não Aproveitamento do Potencial Humano

 Desperdício diz respeito á fraca utilização dos recursos humanos á disposição numa empresa.
 Os principais motivos para este desperdício acontecem pelos seguintes motivos:
Má gestão dos recursos humanos
Conhecimentos insuficiente das competências dos trabalhadores

Deve-se aproveitar aquilo que cada

funcionário de melhor pode dar,
independentemente do seu cargo
dentro da empresa.

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Lean

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Segundo Womack e Jones (2004) os 5 princípios dos sistemas lean

Especificar valor
Identificar o que o cliente quer, quando e como quer.
Definir a Cadeia de Valor
Perceber as atividades que acrescentam valor e as que não acrescentam, sob a perspectiva
do cliente, ao longo de todo o processo.
Otimizar o fluxo
Criado através da eliminação de esperas e paragens, e melhorando a flexibilidade e
fiabilidade do processo.
Pull system
Reagir e cumprir os desejos do cliente just-in-time sem tentar empurrar os produtos para o
cliente.
Perfeição
Os esforços pela melhoria nunca findam, pelo que se semeia uma cultura kaizen.
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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Definir os valores

Compreender o que agrega valor ao Cliente (interno

e externo) e ao utilizador final do produto / serviço

 Requer o conhecimento:
das características dos Clientes
da finalidade do Cliente ao adquirir o produto
dos fatores de decisão dos Clientes
do momento em que o Cliente quer o produto
do ritmo a quer o Cliente quer o produto
do local onde o Cliente quer o produto

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Definir a Cadeia de Valor

Perceber as atividades que acrescentam valor e as que não acrescentam,

sob a perspectiva do cliente, ao longo de todo o processo.

 O Fluxo de Valor é o conjunto de todas as ações necessárias para levar um produto (seja ele um
bem, um serviço, ou, cada vez mais, uma combinação dos dois) a passar pelas três tarefas de
gestão críticas em qualquer negócio que são:
Solução de problemas que vai da conceção até o lançamento do produto, passando pelo
projeto detalhado e pela engenharia.
Gestão da informação que abrange desde a receção do pedido até à entrega.
Transformação física que vai da matéria prima até o produto acabado nas mãos do cliente.

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

 O pensamento lean deverá ir além da empresa e olhar para o todo, para todas as atividades que
estão ligadas à criação de um produto ou serviço.
a todos os parceiros de negócios (stakeholders) envolvidos na criação de determinado
produto ou serviço.

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Capacidade de reduzir ou eliminar desperdícios na cadeia de

processos de produção da empresa

 Requer o conhecimento:
do conceito de desperdício
como identificar os desperdícios
como tipificar os desperdícios
como eliminar os desperdícios
como medir os desperdícios
como eliminar os desperdícios
da importância da redução dos tempos nos processos
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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Otimizar o fluxo

Criado através da eliminação de esperas e paragens, e melhorando a

flexibilidade e fiabilidade do processo.

 Depois de identificadas as atividades que geram valor pretende-se a conceção de um fluxo contínuo,
ininterrupto, pelo que é fundamental a reestruturação do fluxo de trabalho e eliminação de quaisquer
desperdícios.

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

 O fluxo contínuo representa a sincronização e sequenciação de atividades que assegure a supressão de

tempos de espera, paragens e constituição de stocks e permita que a produção “flua” em direção ao cliente
final.
Capacidade de tornar as operações previsíveis, requer o conhecimento

 Requer o conhecimento:
dos processos
das técnicas de mapeamento dos processos
dos métodos de avaliação e medição dos processos internos
da importância dos processos externos (Fornecedores e Clientes)
de metodologias e ferramentas Lean

.... e a vontade de mudar os processos!

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Pull system (Sistema puxado)

Reagir e cumprir os desejos do cliente just-in-time sem tentar

empurrar os produtos para o cliente.

 O lean thinking exige mais que a conceção de produtos ou serviços que o cliente deseje, é também
primordial conseguir fornecê-los quando este realmente os deseja.

 Um sistema pull determina que o desencadeamento da produção de um bem ou serviço deve ser
baseado nas necessidades expressas pelos clientes

 potencializa o desempenho da organização aumentando a eficácia e eficiência no desenvolvimento,

processamento e fornecimento de produtos ou serviços

 promove a flexibilidade da produção 63

Doc014/9 05-01-2017
Lean

Empurrar vs Puxar
Capacidade de permitir que o Cliente
Empurrado “puxe” a operação
REQUER:

 Capacidade de ouvir “A Voz do Cliente”

 Saber analisar qualitativamente a voz do
Cliente

Puxado
 Dar importância à voz do Cliente
 Capacidade de aproveitar a voz do Cliente
 Vontade da empresa de aproveitar a voz do
Cliente
 Interação permanente e intensa com o Cliente
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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Perfeição

Os esforços pela melhoria nunca findam, pelo que se semeia uma cultura kaizen.

 A perfeição representa a produção do que o cliente

deseja, exatamente quando este deseja, a um preço
razoável e com o mínimo de desperdícios
 Atendendo às constantes mudanças a nível das
necessidades e expectativas dos consumidores, é
crucial que a organização se reavalie, elimine
sistematicamente desperdícios e procure
continuamente o desenvolvimento de novas ideias e
formas de agregar valor para o cliente final

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Doc014/9 05-01-2017
Lean

Capacidade de medir e melhorar o resultado continuamente

 Requer o conhecimento:
Conceito de melhoria contínua

 A capacidade de:
Promover a melhoria contínua
Priorizar as ações de melhoria contínua
Controlar a melhoria contínua
Perfeição é “os quatros princípios
iniciais interagindo entre si num circulo
.... e de dar grande importância à melhoria contínua! poderoso”.
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Lean

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Lean

Conhecer quem servimos

 Conhecer em detalhe todos os stakeholders do negócio.

 Não se pode concentrar apenas na satisfação do cliente final e negligenciar todas as outras patrtes (Como
por exemplo os colaboradores).

 Ter preocupações ambientais, pois tudo o que se semeia será colhido.

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Inovar Constantemente

 Inovar para criar novos produtos, novos serviços, novos processos: isto é, para criar valor.

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Lean
 Para ilustrar o sétimo princípio, considere uma pequena história:
 a Diz-ket Corp Inc. tornou-se a maior e a melhor empresa do mundo produtora de disquetes para
computador. Ninguém faz melhores e mais baratas disquetes do que esta empresa.
 Os seus processos estão de tal forma otimizados que é quase impossível detetar alguma forma de
desperdício.
 No entanto a empresa está à beira da falência... que se terá passado com esta empresa?

 Moral da história: reduzir desperdícios é importante sim, muito importante! Mas cuidado, para que a
sua empresa não se torne uma Diz-ket 70
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Lean

 A transição para novos campos de aplicação será tão mais bem-sucedida quanto maior for a orientação
para a criação de valor para o cliente final,
 Ao contrário de se continuar a insistir na redução dos desperdícios.
 Valor será sempre aquilo que o cliente considera como compensação pelo seu tempo, esforço e/ou
investimento.
 É importante compreender que o lean thinking não é apenas um conjunto de práticas que usualmente se
encontram no chão de fábrica (shop floor ou genba),
 mas antes uma mudança cultural profunda na maneira como as pessoas e a organização pensam e se
comportam.

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 Autoria: Paulo Soares

Data da última versão: 10.Julho.2020

Termos-chave: Lean, Qualidade, TPM, TMS, Kanban, Kaisen, 5S, Causas Raiz,
SMED, VSM, JIT, PDCA.

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