Kaizen Diário

Kaizen Change Management

The #1 Specialist in:

World Class Performance…
Operational Excellence…
Continuous Improvement Kaizen Lean !
 Tópicos Apresentar e Aprender

No final deste módulo, teremos apresentado:

˃ O que é o Kaizen Diário;
˃ Porque é que o KD é importante;
˃ Quem é que pratica o Kaizen Diário;
˃ Quando é que se se pratica o KD;
˃ Como se estrutura o KD;
˃ Como é que se implementa o KD.

2
Vamos Listar as Expectativas e Questões

Com base na vossa experiência em Kaizen,

Lean e Kaizen Diário…
Que perguntas específicas gostariam de ver
respondidas?

O quê? Quem? Onde?

Quando? Porquê? Como?

Vamos registar as questões no flip chart e garantir que são respondidas até ao final.

3
Modelo de Gestão da Mudança Kaizen (KCM)

DAILY KAIZEN® PROJECT KAIZEN®

Paradigms

Change Transform
Transform N ...Natural P ...Project
People Capability Process
Teams Teams
In... N N N N With... B C D E

SUPPORT KAIZEN®
Awareness & DK for
Qualification Kaizen Executives
Lean Kaizen
Strategy
Project Strategy
Value Stream Management Planning Management
Hoshin Kanri
Planning

Provide K ...Kaizen 1 ...Kaizen

Motivation Promotion Steering
With... M M M M Office T T T K Committee

O Kaizen Diário é a parte do KCM responsável por mudar a cultura.

4
 Introdução ao Kaizen Diário

Equipa de Gestão Objetivo: criar líderes de equipa que

desenvolvam as suas equipas para se
Board tornarem equipas Kaizen autónomas -
capazes de manter e melhorar os seus
processos numa base diária;
Board -1
Quem é que envolve: As Equipas de Gemba;
Como alcançar: Através da prática frequente
Board -2
de algumas ferramentas Kaizen simples;
Tipos de equipas:
Board -3, Team Leaders
˃ Gestão;
Main Workers
˃ Gemba tipo 1: caráter repetitivo;
Workers
˃ Gemba tipo 2: caráter criativo.

Equipas de Gemba

O Kaizen Diário envolve todos os colaboradores, todos os dias, em todos os lugares!

5
 Estrutura do Kaizen Diário

Nível
Melhoria
4

Nível
Normalização
3

Nível Organização do
2 posto de trabaho

Nível Quadros e reuniões

1 de equipa

• Adopção dos Melhores

• Reuniões de Equipa
Normalizadas;
• KPIs e planeamento das
Objetivos tarefas das equipas claros;
• Tornar problemas e
desperdícios do dia a dia
envidentes.
• Redução dos tempos de
Métodos;
procura de utensílios e • Resolução de Problemas
material informático; • Maior Autonomia e Difíceis;
Polivalência dentro das
• Criação de um ambiente
equipas; • Simplificação e
limpo; optimização do fluxo de
• Sustentação e trabalho.
• Aumento da motivação
preservação do
dos colaboradores.
conhecimento.

Cada nível atingido é uma subida de patamar na capacidade de melhorar continuamente

6
 Nível 1: Introdução

Quadro de Equipa
Gemba T1
O nível 1, quadros e reuniões de equipa,
prende-se com a organização das equipas;
Norma da Composição
Reunião da Equipa As ferramentas consistem num quadro e em
Missão /
Objetivos
reuniões frequentes e normalizadas feitas à
Lista de Outras frente do mesmo;
Presenças normas
Boas práticas para as reuniões:

Indicador 1 Indicador 3
˃ Existência de uma norma;
˃ Realizadas de pé em frente ao quadro;
Gemba T2
˃ Frequência:
Indicador 2 Indicador 4
Plano de Trabalho de ‒ Diária nas equipas de Gemba;
Equipa
‒ Entre diária e semanal nas equipas de Gestão.

˃ Duração:
Plano de Ações Plano de Trabalho
Gestão
(PDCA) Dinâmico ‒ 5-15 minutos nas equipas de Gemba. 1 vez por
semana mais longa para pleanemento da semana
Portfolio de iniciativas e discussão de melhorias.

‒ 1 horas nas equipas de Gestão (se semanal).

Kanban de Tarefas

Os conteudos do quadro devem ser adaptados às necessidades das equipas.

7
 Nível 1: Exemplos: serviços administrativos

Resultado Última
Kamishibai Auditoria

Mapa de
Equipa Presenças

Agenda da
Indicadores Reunião KD

Matriz de
Funções

Plano de
Formação
PDCA Visual

Antes / Depois
Curva de
Confiança
Sugestões de
Melhoria
Normas Plano de Trabalho
Dinâmico

8
Nível 1: Exemplos: IT

9
Nível 2: Introdução

O nível 2, organização do posto de

trabalho, prende-se com a organização dos
espaços;
A organização dos espaços pode significar
ambiente físico ou informático;
Consiste numa ferramenta estruturada de
organização denominada de 5S;
5S são 5 palavras japonesas começadas por
S:
˃ Seiri: Triagem;

˃ Seiton: Arrumação;

˃ Seiso: Limpeza;

˃ Seiketsu: Normalização;

˃ Shitsuke: Disciplina.

Os 5S não só organizam os postos de trabalho, como os normalizam.

10
Nível 2: Triagem

Retirar utensílios, documentação, etc. inúteis;

Eliminar ficheiros, e-mails, pastas, aplicações,
etc. inúteis;
Objetos ou items informáticos inúteis
dificultam a pesquisa dos que têm interesse
causando desconforto e prejudicando a
ergonomia.

Triagem: retirar/eliminar objetos ou materal informático inúteis.

11
Nível 2: Arrumação

Organizar items e material informático;

Definir o layout da área de trabalho;
Definir o local de cada item de acordo com a
frequência de uso;
Arrumar de forma a permitir trabalhar de uma
forma ergonómica.

Arrumação: Definir um local para cada coisa e arrumar cada coisa no seu local!

12
Nível 2: Limpeza

Limpar e verificar o escritório, as secretárias e

máquinas;
Verificar e restaurar o bom estado de
funcionamento dos equipamentos e
aplicações.

Limpar: deve ser entendido como inspecionar das boas condiçoes do posto de trabalho.

13
Nível 2: Normalização

Um dos S mais importantes;

Marca a diferença entre uma organização
tradicional e uma organização 5S;
Serve para permitir e facilitar a
sustentabilidade dos 3 primeiros S: triagem,
arrumação e limpeza.

Normalização: O S que permite a permanência dos 3 primeiros S no Gemba.

14
Nível 2: Disciplina

Conhecer as normas e aplicá-las todos os

dias;
Melhorar as normas;
Auditorias devem ser realizadas
periodicamente para garantir o estado
saudável do Gemba.

Disciplina: O S que garante a permanência dos 3 primeiros S no Gemba.

15
Nível 2: Exemplos: Físicos

16
Nível 2: Exemplos: Informáticos

17
Nível 3: Introdução

O nível 3, normalização, prende-se com a

formulação e adoção das melhores práticas;
Envolve:
˃ A identificação dos processos e prioritização
dos mesmos;

˃ O partir esses processos em tarefas;

˃ A definição do melhor método para cada tarefa;

˃ O treino dos colaboradores nesse método.

As ferramentas usadas no nível 3 são:

˃ Normas;

˃ O ciclo SDCA;

˃ O plano de treino;

˃ A matriz de competências.

A normalização garante processos consistentes, previsiveis e melhoráveis.

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Nível 3: Normas

A definição de norma é: a maneira mais

simples, mais eficaz e mais segura, conhecida
ao momento, de desempenhar uma
determinada tarefa;
A uma norma corresponde uma determinada
qualidade e performance;
Os vários tipos de normas são:
˃ Procedimentos;

˃ Normas de Execução;

˃ OPL (Lição Ponto-a-ponto);

˃ IT (Instrução de Trabalho);

˃ Normas de Inspeção/Controlo;

˃ Checklists;

˃ Auditorias.

Normas são a formalização da melhor forma conhecida de momento para realizar determinada tarefa.

19
Nível 3: OPL (One Point Lesson)

Lição ponto-a-ponto sobre uma parte

específica de uma tarefa ou resultado a obter
para tarefas simples (ex: 5S);
Frases muito sucintas sugerindo ações;
Documento visual de 1 página;
Afixada no ponto de uso;
Utilizada pelo colaborador na execução da
tarefa;

OPLs são o tipo de normas muito simples e muito visuais, contendo o essencial maioritariamente com
imagens.

20
 Nível 3: SDCA

A S
C D
Melhoria

A S
A P PDCA: ciclo da melhoria: onde se gerem
C D
C D melhorias;
SDCA: ciclo da normalização: onde se gerem
A P normas;
C D
Estados:
˃ S: Planear a criação de normas;
Tempo
˃ D: Criar norma, aprovar a norma, definir e
executar plano de treino da norma;

˃ C: Verificar a utilização da norma;

˃ A: Verificar impacto de implementação da

melhoria normalizada.

SDCA é o ciclo que permite o processo de normalização de uma tarefa.

21
Nível 4: Introdução

O nível 4 prende-se com a melhoria;

Ensina a melhorar os processos através do
levantamento e resolução estruturada dos
problemas mais difíceis.
As ferramentas usadas no nível 4 são:
˃ Mapeamento de processos;

˃ Standard work;

˃ Resolução estruturada de problemas:

‒ 3C;

‒ Kobetsu.

˃ Relações no trabalho.

A melhoria é o nível final na transformação da cultura da organização.

22
Nível 4: Mapeamento de processos

Ferramenta visual de fragmentação de um

processo em tarefas;
Nas linhas estão os intervenientes;
No preenchimento estão tarefas;
A sequência segue uma lógica temporal;
Comporta 3 passos:
˃ Definição de intervenientes;

˃ Mapeamento da situação atual (tarefas);

˃ Levantamento de problemas.

Serve como input para o standard work e para

a resolução estruturada de problemas.

O mapeamento de processos é uma ferramenta simples, visual mas aplicável em inúmeros cenários.

23
Nível 4: Resolução estruturada de problemas: 3C

Das ferramentas de resolução estruturada de

problemas, o 3C é mais simples;
Serve para resolver problemas de média/alta
dificuldade;
Contém vários passos que devem ser
preenchidos com a equipa:
˃ Problema (caso): onde se descreve o problema,
preferencialmente com dados (gráficos, etc.)
˃ Causas dos problemas (causa): onde se levanta
não só à causa, mas à causa raíz do problema –
podem ser utilizadas as seguintes ferramentas:
‒ Diagrama ishikawa (espinha de peixe);

‒ 5 Porquês;

‒ Análise diferencial.

˃ Melhorias (contra-medida): onde se lançam e se

planeiam ações de melhoria para resolver a causa;
˃ Verificar soluções: onde se compara o estado atual
com o original (usando o mesmo indicador que no
primeiro C).

O 3C ajuda as equipas a resolverem problemas de complexidade média e alta.

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 Nível 4: Resolução estruturada de problemas:
Kobetsu

O kobetsu é uma ferramenta mais completa e

1. Passo: 3. Passo: Definir Objetivo Zero
S Simples
serve para resolver problemas de dificuldade
Selecção do Problema Orientado para Zero erros
M mensurável
A atrativo
alta/muito alta.
Quais são as defeitos R realista
3 meses
16 perdas máquinas e acidentes T tempo limite
fábrica Passos:
OEE
100,0%

90,0%

80,0%
OEE ?

Others
2.Passo:Descrição 4. Passo: Análise 1. Seleção do problema: onde selecionamos a nível
Conhecer a situação actual Análise dos 5 Porquês
macro qual o problema que vamos atacar;
Tool-change

Target 2004
70,0% breaks

stoppages
60,0%
Set up 1. Warum 2. Warum 3. Warum 4. Warum 5. Warum
O
50,0%
E
Begründung Aktion Begründung Aktion
E 40,0% Er hat sich Er ist
am Eimer
gestolpert
gestoßen
30,0% Effective
time

Begründung Aktion Begründung Aktion Begründung Aktion Begründung Aktion

2. Descrição do problema: onde descrevemos com

20,0%

10,0%
Pareto Análise 5W1H Er hat
Schmerzen
Er hat sich
verletzt
Er ist
hingefallen
Er ist in der
Wasserlache
ausgerutscht

0,0%

Ø 02 Ø 03 Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug

Begründung Aktion Begründung Aktion
Problem Er wollte den
Analyse Er hat Wasser
What?
dados qual o problema;
04 04 04 04 04 04 04 04
in den Augen Fisch fangen
Month
35 Der
30 When? Junge weint
Begründung Aktion Begründung Aktion Begründung Aktion
25 Er wollte
20 Where? Er ist traurig Der Goldfisch
ist tot
Repa-
ratur mit dem Fisch
spielen
15
10
Who? Begründung Begründung Begründung Begründung Begründung
Aktion Aktion Aktion Aktion Aktion
5 Which Er hat Angst Vater
schimpft
Vaters Gold-
fisch ist tot
1 Point
Lesson
Eimer mit
Goldfisch
Er ist gegen
den Eimer
umgefallen gestolpert
How?
Reparatur

33
Rüsten

26
Wz.Wechsel Ausschuss Kurzstillst.

16 7 3
Begründung
Er ist
erschrocken
Aktion Begründung
Er wollte den
Eimer auf die
Kiste stellen
Aktion

3. Objetivo: onde traçamos um objetivo;

7. Passo: A P
Normalização C D
4. Análise das causas: onde analisamos a causas
Usar o círculo SDCA 6. Passo: Verificar 5. Passo: Solução por de trás do problema;
Comparar a situaçãoKennzahl
actual e
a situação de partida
Medidas
5. Solução do problema: onde levantamos possíveis
O quê? Quem? Quando? soluções para o problema, as selecionamos,
planeamos e implementamos;
Grafische Darstellung der Ergebnisse
Gestão Visual
8. Passo: 6. Verificar a solução: onde verificamos a eficácia
Comunicação de dessas soluções;
Atividades
7. Normalização: onde formalizamos essas soluções
como normas;
8. Comunicação de desdobramento de ações e
normas: onde treinamos os colaboradores nas
normas.

O 3C kobetsu ajuda as equipas a resolverem problemas de complexidade alta e muito alta.

25
 Etapas da implementação de Kaizen Diário

Implementaç
ão Equipa
Piloto A implementação de Kaizen Diário desenvolve-se
Nível 1 sequencialmente em 4 níveis;
Quadros e Cada nível segue um modelo de fases idêntico:
reuniões de Elaboração
do Manual
equipa ˃ Implementação equipa piloto: formar uma equipa
(piloto) no nível de Kaizen Diário e implementar esse
nível com a equipa;
Nível 2 Treino de
Líderes ˃ Elaboração Manual: elaborar um manual com os
Organização
do posto de ensinamentos aprendidos da implementação piloto;
trabalho
Implementaç ˃ Treino líderes: treinar os líderes da organização no
ão nas
equipas
nível de Kaizen Diário e no manual desenvolvido;
Nível 3 ˃ Implementação nas equipas: os líderes formam as
Normalização suas equipas com o manual;
Acompanha
mento ˃ Acompanhamento: O instituto Kaizen apoia as equipas,
ajudando-as a melhorar;
˃ Auditoria: realiza-se uma auditoria para perceber o
Nível 4
Auditoria grau de maturidade das equipas;
Melhoria
˃ Nivelamento: realiza-se uma sessão de partilha entre
as equipas da mesma área da organização.
Nivelamento

26
Vamos Verificar o que foi Apresentado

O que é o Kaizen Diário?

Porque é que o KD é importante?
Quem é que pratica o Kaizen Diário?
Quando é que se se pratica o KD?
Como se estrutura o KD?
Como é que se implementa o KD?

Respondemos a todas as questões?

27
 Informação Adicional

Para Informação Adicional por favor Consultar:

˃ www.kaizen.com

˃ Nome do formador:
‒ Email:
‒ Telemóvel:

28
Modelo de Gestão Kaizen (KMS)

O Kaizen Change Management diz respeito à gestão da mudança nas organizações.

29
Nível 1: Quadros físicos vs. Quadros virtuais

Linhas de orientação para usar quadros de kaizen:

˃ Equipas centralizadas: obrigatório o uso de Quadros
Físicos Kaizen (um quadro virtual pode ser usado no
auxílio da preparação da informação para a reunião,
mas não como substituto);
˃ Equipas distribuidas: Quadros Virtuais podem ser
usados caso a equipa esteja separada e não possa
estar presente numa reunião física.

O seguimento destas linhas de orientação otimizará

a comunicação e eficácia de reuniões de Kaizen,
nomeadamente:
˃ O seguimento diário do desvio em indicadores é
completamente assimilado e são postas em prática
contramedidas;
˃ As reuniões têm uma duração mais curta (cumprindo a
norma máxima de tempo para as reuniões diárias de 15
minutos);
˃ Os participantes sentem-se mais motivados e focados
Kaizen Boards porque assumem compromissos cara-a-cara;
˃ Forma-se um ambiente de gestão visual permanente
com toda a informação “vital” exposta, passível de ser
assimilada com o lado lógico do cérebero –> despoleta
vontade de melhorar.

Quadros físicos aumentam o foco da equipa e diminuem o tempo das reuniões.

30
Nível 1: Missão

Contém o comprometimento da equipa natural

para com a organização.

Ter a missão ajuda a equipa alinhar os indicadores com o que a organização valoriza.

31
Nível 1: Norma da reunião

Boas Práticas:
˃ Contém responsável por conduzir a reunião;

˃ Contém passos da reunião, referentes aos

elementos do quadro, com o tempo respetivo
de cada passo e qual a interação de cada
membro da equipa;

˃ Deve ser suficientemente clara para que

quando um elemento novo chegue à equipa,
seja fácil para ele perceber a dinâmica da
reunião pela leitura da norma.

A noma da reunião permite standardizar os tópicos da reunião, garantindo uma reunião eficiente.

32
Nível 1: Composição da equipa

A composição da equipa permite a qualquer colaborador que passe identificar claramente a quem
pertence o quadro.

33
Nível 1: Lista de Presenças

A lista de presenças permite controlar as presenças nas reuniões de Kaizen Diário.

34
Nível 1: Outras normas

Contém normas dos processos ou atividades

da equipa;
Presente nos quadros após o início do nível 3
de Kaizen Diário.

Ter outras normas no quadro permite o acesso rápido às mesmas.

35
Nível 1: Indicadores

Boas Práticas:
˃ Sempre que possível alinhados com os KPIs da
organização;
˃ Atualizados manualmente;
˃ Simples de compreender;
˃ Com a mesma frequência de atualização que
as reuniões de KD;
˃ Não mais do que 4 por reunião;
˃ Com um objetivo traçado que seja alcançável;
˃ Sobre os quais tenhamos influência;
˃ Com a evolução temporal evidente;
˃ Que digam repesito tanto aos resultados, como
com aos processos;
˃ Relacionados com a Qualidade, com a
Produtividade (ou Custo) e com a Entrega.

Os indicadores permitem falar com dados sobre o estado atual da performance da equipa.

36
Nível 1: PDCA

Local para gerir melhorias: 1 cartão = 1 melhoria;

Os vários estados:
˃ Plan: melhorias com data de início de implementação
definida;

˃ Do: melhorias em curso;

˃ Check: melhorias em fase de verificação de resultados;

˃ Act: melhorias em fase de comunicação/rollout.

Nas equipas de Gemba T2, as melhorias em Do, Check ou

Act devem ser planeadas ao longo da semana no PTE;
Deve existir 1 local para colocar:
˃ Melhorias para as quais ainda não existe uma data de início;

˃ Melhorias que ainda não foram aprovadas;

˃ Problemas ou desperdícios que ainda não foram

transformadas em ações de melhoria.

Melhorias, problemas e desperdícios devem ser levantados

frequentemente:
˃ Quer pelo desvio dos indicadores face ao objetivo;

˃ Quer pela análise da equipa (diária ou semanal) sobre os

seus problemas e desperdícios.

O PDCA permite gerir de forma simples da melhoria continua nas equipas.

37
Nível 1: Plano de Trabalho Dinâmico (PTD)

Local para gerir as tarefas da equipa;

Tarefas nas linhas (porque são
standardizáveis);
Dias nas colunas;
Na figura, a cor dos imans representa o
cumprimento da tarefa, e a forma quem é que
é responsável.

O PTD permite planear as atividades das equipas de Gemba de tipo 1 e monitorizar o seu estado.

38
Nível 1: Plano de Trabalho de Equipa (PTE)

Local para gerir as tarefas da equipa: 1 cartão =

1 tarefa;
Colaboradores nas linhas;
Dias e estados nas colunas:
˃ 2ª: Tarefa planeada para 2ª feira. No final do dia, as
tarefas devem estar num dos estados possíveis;
˃ Wait: tarefas à espera de poderem ser concluidas;
˃ Not Done: tarefas não realizadas;
˃ Done: Tarefas realizadas;
˃ Backlog: Tarefas atrasadas por planear;
˃ Pipeline: Tarefas por planear.

Podem existir quaisquer outros estados que a

equipa entenda necessários;
Os cartões normalmente incluem a descrição da
tarefa e o # de horas planeado para a tarefa;
A côr do cartão, bem como sinaléticas podem ser
usadas nos cartões para acrescentar alguma
informação de urgência ou outra.

O PTE permite planear as atividades das equipas de Gemba de tipo 2 e monitorizar o seu estado.

39
Nível 1: Kanban de Tarefas

Usado em substituição do PTE e do PTD para

equipas de Gestão;
Colaboradores nas linhas;
Não envolve planeamento das tarefas,
apenas monitorização do seu estado.
Estados:
˃ Tasks: tarefas por fazer;

˃ Doing: tarefas a ser realizadas;

˃ Waiting: tarefas à espera de alguma ação;

˃ Done: tarefas concluidas.

O Kanban de tarefas permite às equipas de Gestão monitorizar o seu estado das suas tarefas.

40
Nível 1: Portfolio de iniciativas

Projetos nas linhas;

Indicadores e outra informação nas colunas;
Indicadores podem incluir:
˃ Qualidade;

˃ Custo;

˃ Serviço;

˃ Âmbito;

˃ Risco;

˃ Etc.

Contém também a composição da equipa do

projeto e o planeamento do mesmo no tempo.

O portfolio de iniciativas permite gerir melhorias de grandes dimensões (projetos de melhoria).

41
Nível 1: Exemplos: retalho

42
Nível 1: Exemplos: logística

Pessoas

Desempenho

Melhoria
Contínua

43
Nível 1: Exemplos: montagem

44
Nível 2: Onde se aplica

Físicos:
˃ Secretárias;

˃ Gavetas;

˃ Cadeiras;

˃ Armários;

˃ Ferramentas e máquinas;

˃ Impressoras;

˃ Layouts;

˃ Etc.

Informáticos:
˃ Desktop e barra de ferramentas;

˃ E-mail;

˃ Pastas e ficheiros;

˃ Favoritos do browser da Internet.

˃ Etc.

Estes são apenas alguns exemplos. Quanto mais normalizado o espaço, mais eficiente.

45
Nível 2: Exemplos: Físicos

46
Nível 3: Procedimentos

Norma pouco visual, muito descritiva;

Normalmente arquivados num manual de
procedimentos.

Procedimentos contém muita informação mas são pouco visuais.

47
Nível 3: Normas de Execução

Conjunto de regras para a realização de uma

tarefa, podendo incluir:
˃ Sequência de ações;

˃ Frequência;

˃ Responsabilidade;

˃ Condições de execução.

Descritiva complementada com diagramas,

imagens e esquemas visuais;
Podem ser decompostas em várias OPLs.

Normas de execução devem ser orientadas segundo um fluxo de ações visuais.

48
 Nível 3: Instruções de Trabalho
PASSOS
IMPORTANTES
Dividir a tarefa em diferentes
PASSOS que fazem o trabalho
avançar!
Puxar colarinhos para
cima
Posicionar a gravata no
pescoço
Cruzar ponta larga
Passar ponta larga pelo
“v”
Cruzar a ponta larga
Passar ponta larga pelo
V apertado
Passar ponta larga pelo
nó
Ajustar gravata ao
pescoço
Arrumar ponta fina
Puxar colarinhos
camisa para baixo
Instruções de trabalho são um documento de apoio ao formador no treino dos seus colaboradores.
PONTOS CHAVE RAZÕES
Algo num PASSO IMPORTANTE que possa:
1.Avançar ou Parar o trabalho;
Explicação do PORQUÊ dos
Utilizado para treino de novos colaboradores;
2.Magoar o operador;
PONTOS CHAVE
3.Tornar o trabalho mais fácil, (ex: um Guia, uma Marcação,
“Um Truque”, alguma informação útil)
Documento de apoio ao formador, inclui passos
Caso camisa tenha botões de colarinho, importantes, pontos-chave e razões;
desapertá-los
A posição inicial da Não é visual;
gravata é crítica para o
A ponta fina deverá ficar 6 cm acima do nível
resultado final. A ponta
do umbigo
fina não ficaria na posição Tem sempre OPLs e/ou Regras de execução
correcta associadas para apoio do colaborador na execução
Ponta larga pela frente a posteriori;
Para que a posição inicial
Segurar a intersecção entre o polegar e o
não se perca
indicador da mão direita. Como formar:
A mão esquerda faz o movimento enquanto a Para que a posição inicial
direita continua a segurar a intersecção não se perca ˃ Fase de preparação:
1.Mão esquerda segura a intersecção ‒ Plano de treino bem definido: quem, o quê, quando;
Fácil ergonomia
2.Mão direita passa a ponta larga pela frente
‒ Efetuar a decomposição da tarefa a treinar: pontos
1.Mão direita segura no nó
Para que o nó fique bem importantes, pontos chave, razões para os pontos chave;
2.Mão esquerda coloca a ponta larga por trás
do V
‒ Ter tudo preparado: equipamento, materiais e documentos.
1.Mão esquerda alarga ligeiramente o nó
2.Mão direita coloca ponta larga pelo nó ˃ Fase de Instrução:
1.Mão direita segura ponta fina
2.Mão esquerda segura nó ‒ Preparar o operador/colaborador;
3.Mão direita puxa ponta fina para baixo até
nó se ajustar ao pescoço ‒ Mostrar a tarefa;
É mais fácil do que
No verso da ponta larga existe um laço por ‒ Aplicação;
esconder ponta no interior
onde pode passar a ponta fina
da camisa
‒ Acompanhamento.
Caso camisa tenha botões de colarinho,
apertá-los
49
Nível 3: Normas de Inspeção/Controlo

Regras para verificação da conformidade do

produto ou serviço com ajudas visuais:
certo/errado;
Pode ser usada em qualquer fase do
processo, não é mandatário que seja no fim;
Podem ser destinadas tanto a uma chefia
como ao próprio executor da tarefa – Auto-
Qualidade.

Servem como ajuda visual para identificar claramente a forma correta e forma errada de executar uma
tarefa.

50
Nível 3: Checklists

Lista de pontos de verificação a ser utilizada

pelo colaborador como ajuda ao cumprimento
das normas.

Checklists são semelhantes às normas de inspeção, mas verificam-se um conjunto de pontos.

51
 Nível 3: Auditorias
Nota: 0 /50
Auditoria Nível 1 Equipa:
Anterior: /50

Tema Nº Item Verificado Critérios de Avaliação 0 1 2

Os membros da equipa foram treinados nos princípios Kaizen, na

1 Formação e treino
identificação de desperdício e nas ferramentas do nível 1 da MCD?
Equipa e Melhoria Contínua

2 Cultura
Os conceitos Kaizen e objectivos do nível 1 da MCD foram compreendidos
pelos membros da equipa?
Grelha utilizada por uma entidade externa
3 Liderança
Tem havido um acompanhamento do líder no decorrer do processo de modo
a promover a dinâmica de trabalho?
para verificação do resultado de um ou mais
4 Motivação Os membros da equipa estão motivados para as actividades de melhoria? processos;
Foram atribuídas responsabilidades claras e equilibradas por todos os
5 Responsabilidades
membros no âmbito da MCD?

6 Hábito A equipa reúne com a frequência definida?

Resulta uma classificação.
7 Envolvimento da Equipa Todos os membros da equipa estão presentes nas reuniões?
Reuniões de Equipa

A frequência da reunião é adequada para analisar o trabalho e dificuldades

8 Frequência da Reunião
encontradas?

Existe uma agenda estruturada dos assuntos a abordar em cada uma das
9 Agenda da Reunião
reuniões de MCD?

10 Disciplina A equipa segue a agenda?

11 Eficiência A equipa consegue cumprir o tempo estabelecido?

Existe um quadro onde se encontra identificada a equipa natural de forma

12 Identificação do Quadro
inequívoca?

13 Localização O quadro está num local acessível a todos os colaboradores?

Está definida e visível a frequência/data de atualização de cada elemento do

14 Atualização
quadro?

As tarefas planeadas de cada um dos membros da equipa estão

Quadro de Equipa

15
representadas de forma visual no quadro de equipa?
Plano de Trabalho de Equipa
16 O PTE encontra-se atualizado?

Foi montado um sistema de indicadores a monitorizar pela equipa e está

17
afixado de forma visual no quadro?
Indicadores
18 Os indicadores da equipa encontram-se atualizados?

Existe um plano de ações visual afixado no quadro de equipa com as ações

19
de melhoria a serem implementadas?
PDCA
20 É feito um acompanhamento frequente do plano de ações?

Auditorias são checklists realizadas por algúem que não o executante da tarefa das quais sai um
resultado.

52
Nível 3: Resumo das normas

As caraterísticas dos vários tipos de normas são consoante a tabela ao lado.

Tipo de norma Visual Acessível Simples Objetiva Única

Procedimento X

Normas de execução X X X X X

OPL X X X X X

Instrução de Trabalho X X X

Norma de Inspeção X X X X X

Checklist X X X

Auditoria X X

Os diferentes tipos de normas apresentam caterísticas diferentes mas todas são únicas.

53
 Nível 3: Plano de treino

Calendário das formações planeadas para os

elementos da equipa;

Plano de Treino
Deve conter:
Ident ificação dos Co labo rado res

Equipa: __________________________
nome/foto do nome/foto do nome/foto do nome/foto do nome/foto do nome/foto do nome/foto do nome/foto do nome/foto do nome/foto do nome/foto do
˃ Qual a norma;
colaborador colaborador colaborador colaborador colaborador colaborador colaborador colaborador colaborador colaborador colaborador
Mês: ________________________________

Có d. Norma Data Av al Data Av al Data Av al Data Av al Data Av al Data Av al Data Av al Data Av al Data Av al Data Av al Data Av al
˃ Quando é a data de formação;

˃ Quem é o formador;

˃ Quem são os formandos.

Notas sobre o c olaborador:

Instruç ões de Preenc himento:

- Dat a - Data prev ista para o treino de c ada c olaborador na norma respec tiv a
- Aval - Av aliaç ão do c olaborador relativ amente ao treino que rec ebeu:
- Com dificuldades (elaborar plano de aç ões para desenv olv imento do c olaborador: repetir treino, observ ar c olegas mais experientes, auto-estudo, etc .);
- Sem Dificuldades.

O plano de treino serve para mapear o treino dos colaboradores nas normas.

54
 Nível 3: Matriz de competências

A cada norma corresponde uma coluna;

Matriz de Competências
A cada colaborador corresponde uma linha;
NOME COLABORADOR

O preenchimento corresponde a um nível de

Nº Colaborador

conhecimento do colaborador sobre a tarefa;

Tarefa 10

Tarefa 11

Tarefa 12

Tarefa 13

Tarefa 14
Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Tarefa 4

Tarefa 5

Tarefa 6

Tarefa 7

Tarefa 8

Tarefa 9
Deve ser atualizada depois do treino dos
colaboradores numa determinada norma.

Independente
Sem formação Em formação Experiente Pode formar
"Sabe fazer"
CLASSIFICAÇÃO

A matriz de competências serve para perceber qual o nível de conhecimento das equipas nas várias
tarefas.

55
Nível 4: Standard work

No standard work vamos estudar o trabalho com

os objetivos de:

• Aumentar a produtividade através da redução

Standard Work Improvement Methodology do conteúdo de trabalho de tarefas sem calor
acrescentado (Muda);

• Reduzir, combinar, eliminar e simplificar

tarefas;

• Normalizar o trabalho (uniformizar tarefas) e

4
automatizar rotinas (baixo custo).

• Os vários passos do standard work são:

1. Definir objetivos de melhoria;

2. Estudar o trabalho;

3. Melhorar o trabalho;

4. Normalizar o trabalho;

5. Treinar os colaboradores.

O standard work é uma ferramenta de normalização das tarefas através da sua observação.

56
Nível 4: Resolução estruturada de problemas: 3C

Das ferramentas de resolução estruturada de

problemas, o 3C é mais simples;
Serve para resolver problemas de média/alta
dificuldade;
Contém vários passos que devem ser
preenchidos com a equipa:
˃ Problema (caso): onde se descreve o problema,
preferencialmente com dados (gráficos, etc.)
˃ Causas dos problemas (causa): onde se levanta
não só à causa, mas à causa raíz do problema –
podem ser utilizadas as seguintes ferramentas:
‒ Diagrama ishikawa (espinha de peixe);

‒ 5 Porquês;

‒ Análise diferencial.

˃ Melhorias (contra-medida): onde se lançam e se

planeiam ações de melhoria para resolver a causa;
˃ Verificar soluções: onde se compara o estado atual
com o original (usando o mesmo indicador que no
primeiro C).

O 3C ajuda as equipas a resolverem problemas de complexidade média e alta.

57
 Nível 4: Resolução estruturada de problemas:
Kobetsu

O kobetsu é uma ferramenta mais pesada e

1. Passo: 3. Passo: Definir Objetivo Zero
S Simples
serve para resolver problemas de dificuldade
Selecção do Problema Orientado para Zero erros
M mensurável
A atrativo
alta/muito alta.
Quais são as defeitos R realista
3 meses
16 perdas máquinas e acidentes T tempo limite
fábrica Passos:
OEE
100,0%

90,0%

80,0%
OEE ?

Others
2.Passo:Descrição 4. Passo: Análise 1. Seleção do problema: onde selecionamos a nível
Conhecer a situação actual Análise dos 5 Porquês
macro qual o problema que vamos atacar;
Tool-change

Target 2004
70,0% breaks

stoppages
60,0%
Set up 1. Warum 2. Warum 3. Warum 4. Warum 5. Warum
O
50,0%
E
Begründung Aktion Begründung Aktion
E 40,0% Er hat sich Er ist
am Eimer
gestolpert
gestoßen
30,0% Effective
time

Begründung Aktion Begründung Aktion Begründung Aktion Begründung Aktion

2. Descrição do problema: onde descrevemos com

20,0%

10,0%
Pareto Análise 5W1H Er hat
Schmerzen
Er hat sich
verletzt
Er ist
hingefallen
Er ist in der
Wasserlache
ausgerutscht

0,0%

Ø 02 Ø 03 Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug

Begründung Aktion Begründung Aktion
Problem Er wollte den
Analyse Er hat Wasser
What?
dados qual o problema;
04 04 04 04 04 04 04 04
in den Augen Fisch fangen
Month
35 Der
30 When? Junge weint
Begründung Aktion Begründung Aktion Begründung Aktion
25 Er wollte
20 Where? Er ist traurig Der Goldfisch
ist tot
Repa-
ratur mit dem Fisch
spielen
15
10
Who? Begründung Begründung Begründung Begründung Begründung
Aktion Aktion Aktion Aktion Aktion
5 Which Er hat Angst Vater
schimpft
Vaters Gold-
fisch ist tot
1 Point
Lesson
Eimer mit
Goldfisch
Er ist gegen
den Eimer
umgefallen gestolpert
How?
Reparatur

33
Rüsten

26
Wz.Wechsel Ausschuss Kurzstillst.

16 7 3
Begründung
Er ist
erschrocken
Aktion Begründung
Er wollte den
Eimer auf die
Kiste stellen
Aktion

3. Objetivo: onde traçamos um objetivo;

7. Passo: A P
Normalização C D
4. Análise das causas: onde analisamos a causas
Usar o círculo SDCA 6. Passo: Verificar 5. Passo: Solução por de trás do problema;
Comparar a situaçãoKennzahl
actual e
a situação de partida
Medidas
5. Solução do problema: onde levantamos possíveis
O quê? Quem? Quando? soluções para o problema, as selecionamos,
planeamos e implementamos;
Grafische Darstellung der Ergebnisse
Gestão Visual
8. Passo: 6. Verificar a solução: onde verificamos a eficácia
Comunicação de dessas soluções;
Atividades
7. Normalização: onde formalizamos essas soluções
como normas;
8. Comunicação de desdobramento de ações e
normas: onde treinamos os colaboradores nas
normas.

O 3C kobetsu ajuda as equipas a resolverem problemas de complexidade alta e muito alta.

58
Nível 4: Relações no trabalho

Os chefes de equipa devem desenvolver

relações positivas com os seus colaboradores
de modo a evitar problemas emocionais e
pessoais que afectam as relações de
trabalho;
O método das relações no trabalho é
implementado através de regras simples e
seguindo um processo comportamental
descrito nos cartões de relações no trabalho
(ver imagem ao lado);
Objetivos:
˃ Melhorar as relações com a equipa;
˃ Aumentar a motivação dos colaboradores;
˃ Aumentar a participação activa;
˃ Tornar o processo de melhoria contínua
consistente;
˃ Quebrar paradigmas.

A metodologia de Relações no Trabalho ajuda os líderes a resolverem os problemas dentro da equipa.

59
Etapas da implementação de Kaizen Diário

A implementação de Kaizen Diário desenvolve-se sequencialmente em 4 níveis

Cada nível segue um modelo de fases idêntico:
˃ Implementação equipa piloto: formar uma equipa (piloto) no nível de Kaizen Diário e
implementar esse nível com a equipa;
˃ Elaboração Manual: elaborar um manual com os ensinamentos aprendidos da
implementação piloto;
˃ Treino líderes: treinar os líderes da organização no nível de Kaizen Diário e no manual
desenvolvido;
˃ Implementação nas equipas: os líderes formam as suas equipas com o manual;
˃ Acompanhamento: O instituto Kaizen apoia as equipas, ajudando-as a melhorar;
˃ Auditoria: realiza-se uma auditoria para perceber o grau de maturidade das equipas;
˃ Nivelamento: realiza-se uma sessão de partilha entre as equipas da mesma área da
organização.

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4

Organização das Organização do
Normalização Melhoria
equipas posto de trabalho

Implementação Elaboração Implementação nas Acompanham

Treino Líderes Auditoria Nivelamento
Equipa Piloto Manual Equipas ento

60