WCM Geral

HISTÓRIA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Taiichi Ohno , Shingeo Shingo e Eiji Toyoda inicialmente desenvolveram o sistema entre 1948 e 1975
, a medida que o sistema se espalhou pelo Japão até o Ocidente, o sistema foi adquirindo outros
nomes; até 1970, a Toyota não tinha um nome específico para sua estratégia de produção.

Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming o que constitui como fundamento do

sistema Toyota e o roteiro da Ford, então quando visitaram os Estados Unidos para estudar a linha
de montagem de produção em massa eles não se surpreenderam.

Taiichi Ohno que continuou a melhorar o processo posto em prática por Toyota, credita suas
contribuições ao TPS a dois conceitos principais, o primeiro conceito do livro de Henry Ford Today
and Tomorrow, era a linha de montagem em movimento que providencia as bases para a produção e
os sistemas de montagem usadas na TPS . O segundo conceito eras as opções de supermercado
que observou durante sua visita aos Estados Unidos em 1956 que providenciava alimentação
contínua. O supermercado deu a Ohno a ideia de um sistema de tração onde cada processo de
produção provê para o processo seguinte de forma ininterrupta.

O Sistema Toyota de Produção foi ser reconhecido internacionalmente apenas em 1990, com um
estudo realizado por pesquisadores do MIT a cerca da indústria automobilística
O TPS X TAYLOR E FORD

Sistema Toyota de Produção

Sistema de Produção de Ford

LEAN MANUFACTURING E WCM
WCM

SISTEMADEPRODUÇÃO
MANUTENÇÃO AUTÔNOMAE
SEGURANÇA COSTDEPLOYMENT FOCUSED IMPROVEMENT MANUTENÇÃO PLANEJADA
PILARES ORGANIZAÇÃO DO PDT

TÉCNICOS CONTROLEDEQUALIDADE
LOGÍSTICA/ CUSTOMER
SERVICE
GESTÃO PREVENTIVADOS
EQUIPAMENTOS
DESENVOLVIMENTO DEPESSOAS AMBIENTE

ENVOLVIMENTO DA CLAREZADEOBJETIVOS E MAPADO CAMINHO PARA ALOCAÇÃO DEPESSOAS ENVOLVIMENTO DA

DIREÇÃO KPIs O WCM ALTAMENTEQUALIFICADAS ORGANIZAÇÃO
PILARES
GERENCIAIS COMPETÊNCIADA
ORGANIZAÇÃO PARAO TEMPO EBUDGET NÍVELDEEXPANSÃO NÍVELDEDETALHES
MOTIVAÇÃO DOS
MELHORAMENTO OPERADORES

•Em 2006, surge o WCM

• É baseado sobre dois pilares: Jidoka, JIT
• A cultura das pessoas é um pré-requisito
para o sistema funcionar
• Os benefícios são uma conseqüência das
atividades Kaizens
• Abordagem focada
• É baseado sobre dez pilares técnicos e dez pilares
gerenciais
• É um sistema criado para implantar a cultura
onde esta ainda não existe
• Através do Cost Deployment os benefícios são
identificados com antecedência e apenas os
projetos com melhor B/C são desenvolvidos
• Abordagem sistêmica e focada
O SURGIMENTO DO WCM
 A teoria do WCM foi criada por Hajime Yamashina.

 Yamashina trabalhou na Toyota por alguns anos , e baseado nessa experiência escreveu
toda a metodologia.

 Em 2007 o grupo Fiat comprou a metodologia do WCM e iniciou as atividades nas fábricas
da Europa.

 A principal diferença do WCM para qualquer outra metodologia de melhoria contínua, é a

abordagem dividida em pilares técnicos e pilares gerenciais..

 Aqui em Sete Lagoas o WCM começou em 2009.

O QUE É O WORLD CLASS MANUFACTURING?

É A EXCELÊNCIA E AS MELHORES
PRÁTICAS EM TODO O CICLO
LOGÍSTICO/PRODUTIVO:

•EFICIÊNCIA DE EQUIPAMENTOS
•REDUÇÃO DE PERDAS
•AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
•MELHORIA DE QUALIDADE NOS PRODUTOS E
PROCESSOS
• AUMENTO DA PERFORMANCE OPERATIVA DOS
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
 Técnicos x Gerenciais :
 Pilares técnicos:
São aqueles pilares que executam as atividades de melhoria nas áreas, são responsáveis por
implantar as metodologias que visam eliminar as perdas desperdícios.

 Pilares Gerenciais:
Os pilares gerenciais dão suporte aos técnico para criação e implantação das metodologias.

Esquema tático:
Pilares gerenciais

Jogadores : Pilares
técnicos
 SEGURANÇA

DESDOBRAMENTO DE CUSTOS

MELHORIA FOCADA

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

ORGANIZAÇÃO DO PDT
Pilares Técnicos e Gerenciais

MANUTENÇÃO PROFISSIONAL
World Class Manufacturing

CONTROLE DE QUALIDADE

LOGÍSTICA

GESTÃO PREVENTIVA DE EQUIP./PROD.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

MEIO AMBIENTE / ENERGIA

8
PILARES TÉCNICOS E GERENCIAIS

10 Pilares
Técnicos

Step 7

Step 66
Step
10 Critérios
Gerenciais
Step 55
Step

Step 44 Objetivo Final

Step 33

Step 2

Step
Step 1
Porque as empresas aplicam metodologias de melhoria contínua?

 Para ser mais competitiva

 Eliminar perdas e desperdícios

 Ser uma empresa mais atrativa para os consumidores

 Ser mais rentável para os acionistas

Os cinco níveis de organização :

Nível 1 : As pessoas negam que existem problemas ou não querem enxergá-los

Nível 2 : As pessoas admitem que existem problemas, mas encontram desculpas

para não conseguir resolvê-los.

Nível 3 : As pessoas aceitam o fato de que existem problemas, porém não

conseguem resolvê-los porque não sabem como atacá-los.

Nível 4 : As pessoas querem ver problemas em potencial e, por isto, tentam

visualizá-los. Elas irão atacá-los aprendendo os métodos adequados.

Nível 5 : As pessoas conhecem seus problemas, os métodos de resolvê-los e como

envolver todas as pessoas para atacar os problemas. Elas estão prontas para
atacar qualquer problema e para mudar sua organização, caso seja necessário.
VALOR AGREGADO

“Para vencer a concorrência, oferte e

entregue algo com maior valor agregado”.

Tudo aquilo que está diretamente

relacionado a atividade final da
etapa do processo.
VALOR AGREGADO

A primeira ação
que deve ser
realizada é
separar as
atividades de
valor agregado
e de valor não
Atividade de valor agregado
agregado.
Atividade de valor não agregado
 NVAA

ESPERAR
TRANSPORTAR

LEVANTAR

CAMINHAR TENTAR MONTAR

IVECO PRODUCTION SYSTEM
WORLD CLASS MANUFACTURING, Focused Improvement

TENTAR
TENTAR
APERTAR
ENCAIXAR
NVAA
NVAA
PROCURAR CONTAR
DIVIDIR MEDIR

INCERTEZA ESPERAR
LIMPAR

REFUGAR

ACUMULAR
IVECO PRODUCTION SYSTEM
Focused Improvement

ATRASO
MEDIR
PARAR
VA
FURAR
APERTAR
CORTAR
PINTAR

PRESSIONAR / UNIR

SOLDAR INSERIR
OBJETIVO

0 Defeitos
0 Acidentes

WCM 0 Paradas
W
CM

0 Perdas

0 Estoque
7 Ferramentas do WCM
1
Priorização
1 PRIORIZAÇÃO
7 Ferramentas do WCM
1
Priorização
2
Sistemática
lógica e
objetiva de
implantação
detalhada.
2 SISTEMÁTICA, LÓGICA E OBJETIVOS DE
IMPLANTAÇÃO DETALHADA
MASTER PLAN 2015/2016
7 Ferramentas do WCM
1
Priorização
2
Sistemática
lógica e
objetiva de
implantação
detalhada.

3
Descrição do
problema com
esboços.
3 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA USANDO
DESENHOS
7 Ferramentas do WCM
1
Priorização
2
Sistemática
lógica e
objetiva de
implantação
detalhada.

3
Descrição do
problema com
4 esboços.
5W + 1H
Com principios
5G
 4 5W + 1H COM PRINCÍPIOS 5G

5G
 GEMBA: VÁ AO PONTO (Vá ao local onde o problema ocorreu)

 GEMBUTSU: VERIFIQUE O OBJETO (Examine / avalie o equipamento/peça)

 GENJITSU: VERIFIQUE OS FATOS E OS DADOS (Condição que o problema

foi gerado)
 GENRI: REFIRA-SE À TEORIA (Consulte catálogos, manuais, desenhos)

GENSOKU: SIGA OS PADRÕES OPERATIVOS (Avalie o andamento das

atividades)
4 5W + 1H COM PRINCÍPIOS 5G
 7 Ferramentas do WCM
1
Priorização
2
Sistemática
lógica e
objetiva de
implantação
detalhada.

3
Descrição do
5 problema com
Análise da 4 esboços.
Causa Raiz 5W + 1H
Com principios
5G
5 ANÁLISE DA CAUSA RAIZ

5 Pq’s
5 ANÁLISE DA CAUSA RAIZ

4M’S
5 ANÁLISE DA CAUSA RAIZ

5Pq’s
5 ANÁLISE DA CAUSA RAIZ
5 ANÁLISE DA CAUSA RAIZ
 7 Ferramentas do WCM
1
Priorização
2
Sistemática
lógica e
objetiva de
implantação
detalhada.

6
Descrição dos
Fenomenos.

3
Descrição do
5 problema com
Análise da 4 esboços.
Causa Raiz 5W + 1H
Com principios
5G
6 DESCRIÇÃO DOS FENÔMENOS
 7 Ferramentas do WCM
1
Priorização
2
7 Sistemática
TWTTP lógica e
objetiva de
implantação
detalhada.

6
Descrição dos
Fenomenos.

3
Descrição do
5 problema com
Análise da 4 esboços.
Causa Raiz 5W + 1H
Com principios
5G
7 TWTTP
 7 Ferramentas do WCM
1
Priorização
2
7 Sistemática
TWTTP lógica e
objetiva de
implantação
detalhada.

6
Descrição dos
Fenomenos.

3
Descrição do
5 problema com
Análise da 4 esboços.
Causa Raiz 5W + 1H
Com principios
5G
 CONCEITO DE ÁREA MODELO

NT O
E C IME
ON H
D E C
Í VE L
N

Área CPI/ Unidade IVECO

modelo UTE Operativ
a
CAMINHO
EM
DIREÇÃO AO
WCM
50 A 59 60 A 69 70 A 84 MAIS DE 85
0 A 50
PONTOS PONTOS PONTOS PONTOS
PONTOS MELHORES PRÁTICAS
SISTEMA DE AUDITORIA
Nota 0 – nenhuma atividade
implementada;

Nota 1 – abordagem reativa;

Nota 2 – preventiva nas áreas

modelo;

Nota 3 – preventiva cobrindo todas

as principais áreas;

Nota 4 – proativa nas áreas modelo;

Nota 5 – proativa cobrindo todas as

principais áreas. Este é no nível
World Class.
41
 SEGURANÇA

DESDOBRAMENTO DE CUSTOS

MELHORIA FOCADA

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

ORGANIZAÇÃO DO PDT
Pilares Técnicos e Gerenciais

MANUTENÇÃO PROFISSIONAL
World Class Manufacturing

CONTROLE DE QUALIDADE

LOGÍSTICA

GESTÃO PREVENTIVA DE EQUIP./PROD.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

MEIO AMBIENTE / ENERGIA

42
Segurança - SAF

 Reduzir acidentes de trabalho até chegarmos no “zero acidentes”;

 Criar a cultura de prevenção de acidentes;
 Melhorar a ergonomia dos postos de trabalho.

0 0 0 M 0

Graves
4 0 0 >30 días
0

77 28 7 Accidentes 3
< 30 días

Medicaciones
503 261 44 < 1 día
9

En Blanco
nrd 36 46 Sin lesiones
89

47 446 698 Condiciones Inseguras 831

nrd 652 1.154 Actos Inseguros 1734

43
IVECO PRODUCTION SYSTEM
43
Focused Improvement
Desdobramento de Custos- SAF

• Bússola do WCM;
• Transforma perdas em custos, através das coletas no posto
de trabalho.
• Mede os benefícios econômicos.

44
IVECO PRODUCTION SYSTEM
44
Focused Improvement
Pilar Melhoria Focada – FI

O foco do pilar de Melhoria Focada é

atacar as perdas e desperdícios que
existem em todo o processo
produtivo e que nos impedem de
alcançar maior produtividade e
qualidade de nossos produtos.

Este pilar trabalha com o conceito de

“approach” (abordagem) focada, ou seja
trabalha sobre um único ponto melhorando
um padrão ou criando um novo, trabalhando
sempre sobre o ciclo PDCA.
45
Pilar Melhoria Focada – FI

Qual é a diferença de approach focado e Áreas

modelo e
sistêmico? expansão

1
Fazer o alicerce
2 Construir as paredes e
o teto
3 Pintar e fazer os
acabamentos
Approach
sistêmico
46
Pilar Melhoria Focada – FI

Qual é a diferença de approach Kaizen

focado e sistêmico? s
-
1 Fazer uma sacada
2 Fazer uma segunda
chaminé
3 Fazer uma garagem

Approach
focado
47
Tipos de kaizens e suas diferenças

Os fenômenos esporádicos são visíveis e

muitas vezes graves. Derivam da falta de
condições básicas comparados com o padrão
existente.

Crônico Padrão

Padrão

Esporádico

Os fenômenos crônicos estão em sua maioria

escondidos, ocorrem com frequência, são
difíceis de quantificar e suas causas são
difíceis.
 Tipos de kaizens e suas diferenças
A K
SK K &
Causa M Causa
QK

Causa Causa Causa Causa

Causa
Causa

Causas Única de que precisa

Causas Causas
de investigação ou
Única de fácil detecção Múltiplas e complexas
que tenha causas
Múltiplas/ Independentes
Tipos de kaizens e suas diferenças

1 Mês
Tipos de kaizens e suas diferenças
Interfaces do pilar de FI

O pilar de FI atua junto com todos os

pilares pois é transversal e é o
“professor” do método de solução de
problemas.
Ele é o elo da corrente.

E junto com o Desenvolvimento de

Pessoas capacita todas as pessoas
para usarem as ferramentas e métodos
adequados para cada perda.
Manutenção Autônoma – AM
 Atua em áreas de capital intensivo;

 Trabalha na falta de condição de base;

 Calendários de manutenção e ciclos de limpeza.

53
Organização do Posto de Trabalho - WO

 Eliminar as perdas de valor não agregado;

 Reorganizar o posto de trabalho;

 5S;

 Aumentar a produtividade.

54
Organização do Posto de Trabalho

 Parte essencial não só do pilar WO, mas para quase todos os

pilares é a atividade de 5S: separar, selecionar, limpar, padronizar
e melhorar.

55
Organização do Posto de Trabalho
 Uma parte importante dentro do 5S, são os 5T:
Padronização de
Rota fixa Posição fixa identifcações
Padronização visual

Quantidade fixa Padronização de cores

56
Manutenção Profissional – PM

 Eliminação de quebras;

 Analisar as quebras de máquinas;

 Estratificar a manutenção a nível de componentes;

 Criar calendários de manutenção preventiva.

57
Controle de Qualidade

 Origens de defeitos, retrabalhos e refugos;

 Padrões operacionais;

 Tratativa dos 4 M’s.

58
Logística
 Visa zero estoques;

 Entrega direta de fornecedores para a linha de produção;

 Melhoria dos sistemas de programação e layouts;

 Aplica todas as ferramentas de Logística- JIT, JIS, Kanban, FIFO).

59
GESTÃO PREVENTIVA DE
EQUIPAMENTOS
EARLY EQUIPAMENT
O EEM tem MANAGEMENT
o objetivo de melhorar (EEM) nem tanto em relação à
a competitividade das máquinas,
inovação tecnológica, mas em relação ao melhoramento contínuo, através da capacidade de antecipar
os problemas que as máquinas podem apresentar. Isso é possível implementando no projeto das
novas máquinas, tudo o que foi aprendido com experiência das máquinas anteriores , seja na fase
de início da atividade produtiva ou já no funcionamento.

Máquina mais
confiável, custos
reduzidos, maior
qualidade.
Implementação do
EEM na máquina.
Revisão de lições
aprendidas em
máquinas
anteriores.

Nova máquina ou
máquina a ser
melhorada.
OBJETIVOS

A aplicação do pilar EEM prevê uma estreita colaboração entre quem projeta as máquinas, os
fornecedores, quem projeta o produto e quem opera na produção, em particular o pessoal da
manutenção. Isso com a finalidade de criar um check list de verificação das fases do projeto, das
características que a máquina deve ter, que leve em consideração experiências passadas e que
forneça como resultado:

 A qualidade elevada do produto;

 Custo mínimo;
 Tempo de projeto mais breve;
 Maior flexibilidade;
 Segurança e facilidade das operações de
gestão;
 Confiabilidade e facilidades de manutenção.
 Fornecedores

EEM
Responsáveis Responsáveis
por projetar a por projetar o
máquina produto

Operadores /
Equipe de
Manutenção
 RESUMINDO...

... Os resultados esperados do pilar de Gestão Preventiva de

Equipamentos (EEM) são:

 Segurança das máquinas;

 Custos reduzidos;
 Máquinas confiáveis, acessíveis, inspecionáveis etc.;
 Ciclos de Manutenção Preventiva (AM e PM);
 Setup e partida rápida;
 Qualidade elevada do produto;
O PERCURSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO PILAR

Não diferente de todos os pilares, o EEM também possui os 7 passos clássicos de implementação.

Início da
Step 7 operação

Step 6 Testes

Step 5 Instalação

Step 4 Construção

Step 3 Projeto detalhado

Step 2 Projeto básico

Step 1 Planejamento
O PERCURSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO PILAR

Também são fontes de informação para implementar o EEM, dados que proveem de experiência
realizadas no passado por outros pilares como: Manutenção Autônoma (AM), Manutenção
Planejada (PM), Qualidade (QC), Segurança (SAF) e Meio Ambiente (ENV).

A interação entre esses pilares permite:

 Ressaltar problemas de manutenção e de produção que os novos maquinários podem ter;

 Analisar os pontos críticos da máquina e preparar o padrão;
 Executar um controle total sobre a qualidade e segurança.
Gestão Preventiva de Produto
 Foco nos novos produtos que serão desenvolvidos;

 Reduzir os problemas de design dos produtos

 Melhorar a qualidade

 Reduzir a possibilidade de erros humanos.

 Todos os pilares podem contribuir;

 Melhorias no processo e no produto

66
 DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS
PEOPLE DEVELOPMENT (PD)

POR QUE UM PILAR PARA DESENVOLVER

PESSOAS?
O desenvolvimento de pessoas é fundamental para o sucesso do WCM. Treinamento e
educação devem ser baseados e priorizados pela análise de perdas devido aos gaps de
conhecimentos (falta de conhecimento) e erros humanos. Após fazer esta análise, a formação
específica deve, então, ser implementada e avaliada em termos de entendimento e impacto
do treinamento na performance da planta.

O apoio das
lideranças é
fundamental!
 OBJETIVOS

 Zerar os erros humanos, ou seja, trabalhar para que as pessoas e os sistemas técnicos
trabalhem em perfeita sintonia, para garantir sempre a exatidão dos processos;

 Desenvolver profissionalismos técnicos de alto nível capazes de analisar o estado atual

das máquinas, de desenvolver o estado de espera e então implementar um sistema de
manutenção eficiente e eficaz;

 Fazer de tal maneira para que os operadores tenham

as capacidades para realizar a manutenção
autônoma;

 Alcançar um bom controle do processo por meio da

adoção, por parte dos operadores, dos procedimentos
corretos de Controle de Qualidade (QC);

 Motivar e envolver as pessoas para assumir a

responsabilidade em relação ao melhoramento
contínuo.
UMA DAS RESPONSABILIDADES DESSE PILAR É ELIMINAR OS
ERROS HUMANOS, MAS POR QUÊ?

Porque os erros humanos podem causar, por exemplo:

 Acidentes;
 Quebra de equipamentos;
 Problema de qualidade.

Sendo assim, o pilar PD deve identificar quais são os motivos que estão levando as pessoas
a cometerem estes erros, que podem estar ligados à:

 Falta de treinamento ou
conhecimento;
 Instruções de trabalho complexas ou
de difícil compreensão;
 Componentes ou produtos que
apresentam dificuldade para
montagem;
 Equipamentos de difícil operação;
 Negligência ou desatenção;
 Falha no processo como, por exemplo,
falta de dispositivos à prova de erro.
SÃO STEPS DO PILAR DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS (PD):

Passo 7
7. Avaliação contínua para
garantir a prosperidade da
empresa e do indivíduo.
Passo 6
6. Desenvolver competências
específicas para criar pessoas
Passo 5 excepcionais

5. Estabelecer um sistema para o desenvolvimento e

promover conceitos mais avançados e conjuntos de
Passo 4 habilidades.

4. Introduzir um sistema de formação coerente para desenvolver

competência
Passo 3

Passo 2 3. Desenvolvimento de conhecimentos e competências específicos.

2. Desenvolver um sistema de formação e treinamento.

Passo 1
1. Definir princípios e prioridades de educação e formação.
EU NO PILAR DE PD, COMO COTRIBUIR?

 Esteja disponível e aberto para adquirir

novos conhecimentos.

 Participe dos treinamentos e garanta a

qualidade das operações.

 Sempre compartilhe seus

conhecimentos com os colegas.

 Evite atrasos e faltas.

 Esteja sempre atento as suas

atividades para evitar erros.
Meio Ambiente (ENV)/ Energia (ENG)
 Cultura de prevenção ambiental;

 ISO 14000 e 14001 e OHSAS;

 Consumo de vetores energéticos.

72
O QUE FAZER PARA ALCANÇAR O WCM?

COST DEPLOYMENT
ONDE DEVEMOS TRABALHAR
ORGANIZAÇÃO
SISTEMA DE SISTEMA DE SISTEMA
DO POSTO DE
QUALIDADE MANUTENÇÃO LOGÍSTICO
TRABALHO

PRIORIZAÇÃ
MÉTODO
O

MAIORES
PERDAS

RESULTADO
FOCUSED IMPROVEMENT PEOPLE DEVELOPMENT
COMO DEVEMOS TRABALHAR OU DESENVOLVER AS PESSOAS
QUAL A METODOLOGIA PARA GARANTINDO CONHECIMENTO,
SOLUCIONAR OS PROBLEMAS KNOWHOW E MOTIVAÇÃO

SAF, AM, WO, PM, QC, LOG, EEM, EPM, ENV, ENG
ERRO HUMANO
O QUE É TWTTP
FORMULÁRIO E MÉTODOS
SOLUÇÃO
MÉTODOS
MÉTODOS
KAIZEN

“KAI” KAIZEN
“ZEN”
(BEM) PARA
MUDANÇA MELHORAR

MUDANÇA PARA MELHOR

NA IVECO, NÓS TRABALHAMOS COM 4 (QUATRO) TIPOS DE KAIZEN:

QUICK, STANDARD, MAJOR E ADVANCED
OBJETIVO

Objetivo do Kaizen

Identificar e descrever o fenômeno

Utilizar a técnica de problem solving em função do problema a

ser enfrentado

Seguir os passos descritos na técnica de problem solving

escolhida
METODOLOGIAS

METODOLOGIAS

Quick Kaizen Standard Kaizen Major Kaizen Advanced Kaizen

CRITÉRIOS KAIZEN Melhoria Média Grande Melhoria Melhoria Avançada
Figuras
Pequena Melhoria
Básico esporádico Complexo esporádico Complexo com Crônico com Profissionais
Causas múltiplas Causas múltiplas

Fenômeno básico
Operador,
esporádico e causa
simples com até uma
X CPI,
Manutentor
semana de resolução.

Fenômeno complexo Operador,

CPI,
esporádico e causas
múltiplas não unidas
X Manutentor,
Chefe UTE,
com até 2 semanas de Tecnólogos
resolução.
CPI,
Fenômeno complexo com Manutentor,
causas múltiplas e até 3 X Líder,
meses de resolução. Tecnólogos

Fenômeno crônico com Tecnólogos

causas múltiplas e acima Gestores
de 3 meses de
X Especialistas
resolução.
FORMULÁRIO QUICK KAIZEN
PDCA

ATIVIDADES DO PROJETO

Descrição do
Problema
Identificação das
Padronização causas

Monitorar Validação
solução das causas

Gerar e Priorizar
Implementar solução soluções

CICLO PDCA
APLICAÇÃO PDCA NO KAIZEN

Detalhar a solução
Quem é o responsável pela
Descrever claramente o fenômeno implementação
Qual é a perda que se vai enfrentar? Quanto custa a solução?
Qual é o valor econômico da perda? Vale implementar? - Sim/Não
Determinar a causa do problema
Avaliar as possíveis soluções
Definir o objetivo

Foi alcançado o objetivo?

Quais outras ações devem ser tomadas para o alcance do Sim/Não
objetivo? Foram introduzidos novos
Qual é o nível de melhoramento obtido pela solução? riscos/perigos
Quais outras ações devem ser tomadas para consolidar o novo com a solução adotada?
padrão no turno Se sim, detalhar e definir ações.
Este kaizen pode ser empregado em outra área? Sim/Não
Kaizen
Inovação radical
ou a grandes passos
Melhoramento
Tempo
• Tempos de desenvolvimento e realização elevados
• Elevados investimentos frequentemente ligados a
grandes transformações tecnológicas
• Reduzido envolvimento dos trabalhadores
• Grandes passos (irreversíveis)
• Possível perda dos objetivos
Melhoramento contínuo
a pequenos passos
Melhoramento
Tempo
• Tempos de desenvolvimento e realização
breves
• Investimentos pequenos ou ausentes
• Alto envolvimento dos trabalhadores
• Pequenos passos (facilidade de correção)
• Foco contínuo na direção dos objetivos
Kaizen - Padronização como garantia de manutenção no tempo

Melhoramento

e n
iz
Ka Padrão
Aplicação padrão
Padrão
Melhoramento
Padrão

Sem Padrão

Tempo

O padrão constitui a base para os melhoramentos sucessivos.

Um padrão pode ser sucessivamente melhorado.
 Quick Kaizen
(vide standard tool:
FI_QuickKaizen_R01.xls) QUICK KAIZEN
UTE: CPI/Estação/Máquina: Proponente (Registro/Nome): Data Início: ____/____/________ Data Término: ____/____/________
SAF AM WO FI PD PM QC LO EEM ENV
Tipos de Perda
Manutenção Organização do Desenvolvimento Manutenção Gestão. Prev. Segurança Retrabalho Manutenção NVAA
Segurança Melhoria Focada Qualidade Logistica Ambiente
autonoma PDT de pessoas Profissional Equip.
Meio Amb. Energia Outros, qual? .....................................
Problema Nº
Descreva o fenomeno/ problema. Encontre a causa raiz do problema. Estabeleça suas metas com este projeto(onde estou/onde quero Descreva a solução encontrada. Quem implementará. Quanto
chegar) custará
P D

Descrição do
fenômeno
ANTES DEPOIS

Descrição da
solução utilizando
esboços / desenhos

Padronização e
expansão nas Verificação dos
demais áreas resultados

A
Descreva como foi feita a padronização da solução utilizada. Alguma ação periodica que deve ser tomada. Se é
C
possivel aplicar em outro Descreva a eficacia da solução utilizada. Como está sendo feito o controle para não ocorrer o problema
lugar novamente
Aprovação do CPI: Aprovação do Líder:
Poka Yoke Alteração Ciclo Data da Ação Resp. Implantação Custo Benefício Benefício - Custo Benefício/Custo Necessário atualização de ciclo? Resolvido
LUP Treinamento SIM Qual?______________ SIM
SOP Orientativo _____/_____/__________ NÃOIndicar número do NÃO
ciclo
Quick Kaizen
Quick Kaizen

Planejamento: Uma das barras do guarda

corpo da lateral do 327 linha 2, está
provocando a queda das ossaturas do
gancho, devido o mal posicionamento.
Quick Kaizen

Ação: Se for possível, cortar a

barra do guarda corpo e
colocá-la em diagonal. Assim
ao passar a ossatura ela
correrá livremente.
Quick Kaizen

Checagem: Sendo feito o projeto

que foi apresentado, vai se evitar
a queda das ossaturas (controle de
qualidade). Evitar acidentes
(segurança).
Quick Kaizen

Padronização: A padronização da
solução será realizada após a
retirada da barra de proteção do
guarda corpo mal posicionada
evitando acidente de trabalho e
melhorando a qualidade.
Quick Kaizen