DPO - 2019 Pilar Gestão Book

Pilar Gestão 2019
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Pilar Gestão
A gestão pela excelência exige uma capacidade de manter e melhorar os resultados através da disciplina na
execução da rotina diária, controle de processos eficientes e acompanhamento de indicadores de performance
(KPI).
O foco deste Pilar é garantir que as metodologias e ferramentas estão sendo utilizadas da forma correta e no lugar
certo, com o objetivo de alcançar metas e entregar os resultados esperados, através da implementação de
processos padronizados , indicadores de desempenho e processos de revisão da rotina. A metodologia e as
ferramentas aqui apresentadas devem ser entendidas e utilizadas por todos os níveis da Operação, incluindo o
Time Operacional, Supervisores e Gerentes.
Um Sistema de Gestão é a ligação entre planejamento de longo prazo e execução (operações diárias) para entregar
resultados sustentáveis através de processos e procedimentos padronizados. O Pilar Gestão do DPO é um dos dois
pilares horizontais ("alicerces da casa" e "sustentação do telhado") da pirâmide do DPO e fornece ferramentas de
gestão e métodos padronizados alinhados com o sonho e com a nossa cultura. Mais do que um pilar, Gestão é o
elo de ligação entre meios e resultados, sendo por isso a “lage” que fica entre os demais Pilares e os Resultados.
Gestão é essencial para atingirmos metas e melhorarmos e mantermos resultados continuamente.
Para melhor visualizar e organizar a implementação do Sistema de Gestão , uma pirâmide foi desenvolvida com 4
camadas : Fundamentos , Gerenciar para manter, Gerenciar para melhorar e Planjeamento Estratégico.
A pirâmide é organizada em blocos chaves , cada um colocado em 4 diferentes camadas:

Longo e Médio prazo: Camada estratégica
Horizonte Anual: Camada de Gestão para melhorar 3
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Rotina diária da operação: Gestão para manter
Básico da operação: Fundamentos
Pilar Gestão
Fundamentos garante a organização do ambiente físico e digital através do 5S com os princípios: seleção,
organização, limpeza, conservação e auto-disciplina. Também contém as políticas globais que devem ser seguidas
por todos os colaboradores. Um exemplo é o Código de Conduta.
Gestão para Manter abrange a execução do ciclo SDCA, desde o entendimento das definições de Descrição do
Negócio e Mapeamento de Processos até as definições de Indicadores. Os padrões devem ser executados para
manter a rotina e os resultados. O Processo de Revisão de Rotina é o passo intermediário, verificando a evolução
dos resultados durante o mês.
Gerenciar para Melhorar usa a metodologia de solução de problemas (PDCA) para alcançar os KPIs de melhoria,
incluindo metas individuais e realização dos projetos. O Processo de Revisão de Desempenho é o momento formal
para verificar os resultados planejados e reais.
Estratégia é o ciclo gerencial de definição das estratégias, metas, políticas e projetos de médio e longo prazos para
garantir que o sonho da empresa se torne realidade.
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Ciclo de Gestão
A partir do ano de 2019 começaremos a aplicar no DPO, Conceitos do Ciclo de Gestão: aplicado principalmente ao
Pilar Gestão. Isso é muito importante porque a pontuação do pilar gestão dependerá de algumas partes do
Ciclo de Gestão. O Ciclo de Gestão nos permitirá saber quando usar as ferramentas e como organizá-las. No gráfico
a seguir, é apresentado o fluxo do Ciclo de Gestão:
Neste gráfico é possível observar 2 ciclos diferentes. Um é o ciclo SDCA que apresenta lacunas antigas e tem a
sequência abaixo:
 Revisão do Negócio: Para isso, temos a Descrição do Negócio para cada Operação. (Entre Dezembro e
Janeiro)
 Revisão do Mapeamento de Processos, Tarefas Críticas, Ics e Ivs críticos. Definir a criticidade do ano.
(Fevereiro)
 Revisão de Padrões, TORs, Reuniões de Rotina. Definir o plano para executar as metas para o próximo ano
(Fevereiro/Março)
 fazer, Checar, Agir: Reuniões, acompanhamento e gestão de ICs e IVs, utilize as ferramentas de gestão
para fechar as lacunas e obter resultados (Março/Dezembro)
A segunda possibilidade do Ciclo é o PDCA, que abre novas lacunas:

 A estratégia e Metas são definidas e cascateadas até a operação e os Valores são definidos para fechar as
metas. (Dezembro a Janeiro)
 Matriz de Priorização é o caminho para a Operação definir os focos: qual problema/KPI deverá ser
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utilizado na Rotina de Solução de Problemas (PDCA). (Fevereiro/Março)
 Fazer, Checar e Agir: Reuniões, acompanhamento e gestão de Ics e IVs, utilize as ferramentas de gestão
para fechar as lacunas e obter resultados (Março a Dezembro)
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Management Pillar Overview
Para 2019, o Pilar da Gestão terá as seguintes questões divididas por bloco conforme abaixo:
1.0 5S 7.0 Revisão da Rotina

1.1 Conscientização do 5S 7.1 Gestão à vista
1.2 Avaliação/Auditoria do 5S 7.2 Reuniões de Revisão de Rotina Diária
1.3 Melhoria dos resultados de 5S 7.3 Reuniões de Revisão de Rotina Diária
2.0 Políticas Globais 7.4 Diário de Bordo
2.1 Canal de ouvidoria 7.5 Relato e tratamento de anomalias
Certificação no código de conduta e anti-
2.2 7.6 Carta de controle
corrupção
3.0 Descrição de Negócio 7.7 Tendência de melhoria dos ICs/IVs
3.1 Descrição de Negócio 8.0 Desdobramento de Metas
3.2 Definição ANS (acordo de nível de serviço) 8.1 Definição e desdobramento de metas
3.3 ANS - Acompanhamento e Resultado 8.2 Planejamento de metas
4.0 Mapeamento de Processo 8.3 Monitoramento de metas
4.1 Mapas de processo para produtos críticos 9.0 Gestão do Conhecimento
Melhorias nos resultados dos mapas de
4.2 9.1 Geração de Melhores Práticas
processo
5.0 ICs e IVs 9.2 Processo de Melhores Práticas
5.1 Definição de ICs e IVs críticos 9.3 GOPs
5.2 Book KPIs 9.4 Melhoria nos resultados
5.3 Melhoria Controle de Processos 10.0 Resolução de Problemas
6.0 Ciclo de Padronização 10.1 Aplicação correta da metodologia PDCA
6.1 Processo implantado e aplicação correta 10.2 Fase de Planejamento (P) do PDCA
Fase de Execução (D) e fase de Verificação (C)
6.2 RACI’s 10.3
do PDCA
6.3 Treinamento em padrões 10.4 Fase de Ação (A) do PDCA – Aprendizados
6.4 DTO 10.5 Melhoria nos resultados após PDCA
6.5 Auditoria Interna e Externa 11.0 Revisão de Desempenho
6.6 Melhoria do controle de processo 11.1 Comunicação de ICs
11.2 Reuniões de revisão de desempenho (SDG)
11.3 Evolução dos KPIs de Sustentabilidade
Perguntas mandatórias será destacado e amarelo
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1.0 5S
1.1 Conhecimento de 5S
Os funcionários conhecem os princípios do 5S e podem explicar sua importância / valor agregado à

sua rotina diária?
O 5S é uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e sustentar um ambiente de trabalho eficiente e é a
base de uma mentalidade de melhoria contínua. A intenção do 5S é ter apenas o que você precisa disponível no
local de trabalho, um local designado para tudo, um modo padrão de fazer as coisas e a disciplina para mantê-lo.
Ajuda a simplificar a vida profissional, aumentando a qualidade das condições de trabalho (e reduzindo o tempo
perdido em atividades sem valor (por exemplo, procurar coisas em locais inadequados), desperdício de materiais e
acidentes de trabalho.
5S significa Seleção, Organização, limpeza, Conservação e Auto-disciplina. É um processo básico, fundamental e

sistemático para criar um ambiente de trabalho mais seguro, limpo e mais organizado.
O 5S Digital garante que os documentos possam ser recuperados com eficiência e acessados em um ambiente
seguro e estruturado.
Como aplicar o 5S no DPO?
Primeiramente, é muito importante ter um Plano de Ação do 5S que contenha o acompanhamento das
ferramentas abaixo:
 Claro escopo do 5S (Armazém, Frota, Salas de escritório)
 Layout com clara definição dos Donos por sub área do armazém
 5S padronizado por área
 Auditoria de 5S cruzada (Mensal)
 5S Check (Armazém, Frota, Salas de escritório)
 Resultados de auditorias de 5S e lacunas identificadas
 Ação de 5S para fechar as lacunas encontradas
 Reconhecimento 5S (não obrigatório, sugerido)
 Rotina clara (diária, semanal, mensal, annual)
Verificações Fonte
Entreviste uma amostra de funcionários de diferentes áreas para verificar seu Entrevistas
conhecimento e compreensão dos princípios. Eles devem ser capazes de explicar os
benefícios à sua rotina
RACIs em vigor e responsabilidades atribuídas e seguidas RACI
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Pontos
3 - Conscientização clara do 5S e participação dos funcionários

1. Conscientização clara do 5S, mas sem participação
0 – Nenhuma concientização do 5S ou participação
Nota: Esta pergunta é mandatória no Pilar Gestão.
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1.2 Avaliação/Auditoria 5S
O processo 5S está sendo seguido e os resultados estão atingindo os níveis esperados?

A fim de implementar o processo 5S e garantir que ele seja consistente e entregando resultados, as auditorias 5S
devem ser realizadas periodicamente (pelo menos a cada mês) e os resultados devem mostrar melhoria contínua
ou ser mantidos em níveis elevados (85%). Planos de ação para questões pendentes devem ser definidos e
executados.
O 5S também deve ser implementado em material digital: pastas compartilhadas, desktops, laptops, garantindo
que os documentos sejam salvos com nomes comuns e de forma estruturada, garantindo o acesso fácil e rápido de
todos.
Áreas aplicáveis: Armazém, Repack, Refugo, Frota/Manutenção, Escritório e sala de reunião, Caminhões,
Banheiros, Áres Externas, etc.
A pontuação do 5S deverá ter a Memória de Cálculo:
A pontuação total do 5S é a média do resultado de cada área

É recomendado que as auditorias sejam cruzadas, utilizando o checklist Global e envolva a parte física e digital
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Planos de ação implantados e em execução caso a média de Planos e status de ação, caso necessário
pontuação de auditoria esteja abaixo de 85%
Visita na área para avaliar o status do 5S atual Ambiente do local de trabalho
Verificar se os computadores estão de acordo com o 5S digital 5 computadores dos membros da equipe
Checkpoints for Supply
Pelo menos auditorias de 5S a cada dois meses usando checklist global digital e físico
Pontos
3. Se a média dos pontos das ultimas 4 auditorias de 5S for maior ou igual a 85%.
1. Se a atual auditorias de 5S ficar entre 70% e 85% e se for possível verificar evolução positiva.
0. Se a atual auditoria ficar abaixo de 70% e não pode ver evoluções.
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1.3 Melhorias Resultados 5S
Os resultados da melhoria podem ser vistos como uma saída da atividade 5S sustentável e o
reconhecimento 5S está em vigor?
Após as auditorias 5S, uma comunicação deve ser enviada com os resultados, reconhecendo o melhor
desempenho e as melhores melhorias. Espera-se também que os resultados gerais no CD melhorem como
resultado da implementação do 5S, um melhor ambiente de trabalho com disciplina clara para manter e sustentar,
um melhor engajamento e uma melhor organização geral no CD.
Verificação Fonte
Verificar como é feito o reconhecimento. Ex.: reconhecimento feito pelo Quadros de gestão à vista,
gerente da unidade, carta do gerente da área ou da unidade, quadro de gestão
à vista agenda de reuniões,
entrevistas
Os resultados devem estar disponíveis: índice de manutenção ou metodologia Informação de pontuação
de pontuação / auditoria aplicável e evolução positiva.
Entreviste conferentes e supervisores para checar conhecimento sobre a Entrevistas
melhoria e como isso está vinculado ao layout do local de trabalho
Peça exemplos concretos onde o uso de 5S levou a melhoria de KPI ou Indicador
de Performance
Verifique se os Resultados 5S e os Resultados KPI (ambos vinculados à mesma Quadro de Gestão, Check list
área) têm a mesma tendência nos últimos 12 meses consecutivos
Pontos
3 - As rotinas 5S foram claramente executadas e são sustentáveis, o reconhecimento foi realizado e o 5S pode ser
relacionado à melhoria de resultados
1 - As rotinas 5S foram claramente executadas, mas não são sustentáveis
0 - As rotinas 5S não estão implantadas
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2.0 POLÍTICAS GLOBAIS
As políticas da empresa são estabelecidas no nível estratégico como produto de crenças, valores e experiências.
Eles devem ser cumpridos em todos os níveis da empresa.
Espera-se que as políticas globais sejam adaptadas a aspectos locais específicos quando necessário e depois
comunicadas a todos os envolvidos, a fim de garantir a conformidade. Adaptações locais só podem ser mais
restritivas que políticas globais, nunca o contrário
2.1 Canal de Ouvidoria
O canal de Ouvidoria foi implementado e todos os funcionários estão cientes e podem explicá-la?
Para a AB InBev, é fundamental garantir que somos guiados por um Código de Conduta Empresarial e diretrizes
claros e consistentes para os funcionários da AB InBev em todo o mundo.
Para atingir nossos objetivos de negócios, devemos sempre aderir aos mais altos padrões de integridade e ética
nos negócios, bem como respeitar e cumprir todas as leis e regulamentos nacionais e supranacionais aplicáveis.
Para permitir que a AB InBev persiga esses interesses legítimos e de acordo com os requisitos aplicáveis de
prevenção de fraudes legais, a AB InBev estabeleceu procedimentos formais para: recebimento, retenção e
tratamento de reclamações recebidas pela AB InBev em relação a:
(a) Contabilidade, controles contábeis internos, ou assuntos de auditoria (coletivamente "Contabilidade")

(b) Suborno e uso de informações privilegiadas e
c) Outras violações do Código de Conduta Empresarial
Os funcionários podem enviar essas reclamações confidencialmente (o que significa que a identidade não será
divulgada e as reclamações recebidas serão conhecidas apenas por um número limitado de pessoas) ou
anonimamente se as linhas de reporte regular não funcionarem de forma eficaz.
Esses procedimentos não substituem os mecanismos usuais de denúncia, mas visam atingir um equilíbrio justo
entre os interesses legítimos da AB InBev de prevenir fraudes e desvios de conduta e os direitos fundamentais de
seus funcionários, em particular no que diz respeito ao processamento de dados pessoais relacionados a eles.
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The reports can be made either via the internet or via telephone:
Via Internet
Para acessar uma interface de mensagens baseada na Internet que notificará imediatamente o Diretor de
Auditoria Corporativa da VP e o VP Jurídico Corporativo e Compliance, acesse o site www.ouvidoriaambev.com.br
altamente protegido.
24/7 linha de denúncia disponível

Ligue para a linha gratuita 0800-7250011 para abrir um caso. A linha opera 24 horas por dia / sete dias por semana
e também tem serviços de tradução disponíveis em todos os momentos. Para proteger a privacidade do chamador,
as chamadas feitas ao call center nunca são registradas. Os relatórios recebidos por meio do call center são
transcritos palavra por palavra. A precisão é assegurada pela leitura de volta ao repórter de cada resposta antes de
concluir a chamada.
Verificar se a comunicação e o treinamento relevantes foram fornecidos a Time de Gente e Gestão e

todos os funcionários Jurídico
Verifique se existe uma linha de apoio e comunique-se adequadamente a Time de Gente e Gestão e
todos os funcionários Jurídico
Verificar se os funcionários estão cientes e podem explicar a importância do Entrevistar 10 colaboradores
processo de denúncia
Pontos
3 - Mais de 80% dos funcionários estão cientes e podem explicar a política e sabem como usá-la
1 - Entre 40% e 80% dos funcionários estão cientes e podem explicar a política e sabem como usá-la
0 - Menos de 40% dos funcionários estão cientes e podem explicar a política e sabem como usá-la
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2.2 Código de Certificação de Conduta Empresarial
Todos os funcionários selecionados para o CD completaram o Código de Conduta de Certificação de

Negócios anual?
O Código de Conduta Empresarial e a Política Anticorrupção da AB InBev refletem nosso compromisso com a
integridade mundial. Eles definem o que a Anheuser-Busch InBev espera de seus negócios e pessoas,
independentemente da localização. Elas se aplicam a todos os funcionários da AB InBev e de suas subsidiárias e a
todas as transações comerciais que fazemos e a todos os negócios que atuam em nosso nome.
Todos os funcionários das bandas 0-V devem completar um treinamento anual e certificação no conteúdo do
Código de Negócios e da Política Anticorrupção. Este processo será liderado e lançado pela equipe do Global Legal
para todas as zonas. Certificação significa fazer o teste após o treinamento.
O cálculo deve levar em consideração tanto o treinamento quanto o público de escopo definida (band 0-V).
Nome Indicador Método Cálculo
Certificação Anual do (Total colaboradores cetificados por CD/ Número total de funcionários selecionados
Código de Conduta para concluir a Certificação do CD) * 100
Empresarial
O Departamento de Pessoas da Zona deve designar pelo menos uma Entrevista Colaboradores
pessoa por CD para completar o Código de Certificação de Negócios.
Verificar se os funcionários estão cientes e podem explicar a importância do
código do processo comercial e da política anticorrupção
Pontos
3 – se for igual ou maior que 90%

0 – se for menor que 90%
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3.0 Descrição de Negócio
3.1 Ciclo de Gestão
O CD está executando corretamente o Ciclo de Gerenciamento durante o primeiro trimestre de cada

ano?
Cada CD deve fazer uma vez por ano no 1Trimestre SWOT, Descrição de
Verifique se a Análise SWOT é executada, onde Pontos fortes, Pontos fracos, Negócio, Mapeamento
do Processo
Oportunidades e Ameaças de cada CD são analisados, e isso tem uma ligação clara
com a abordagem Descrição de Negócio e Mapeamento de Processo.
O PDCA estratégico deve ser definido a partir da análise das principais ameaças e PDCA
fraquezas;
O CD deve ser capaz de mostrar que a estratégia está claramente desobrada para TSC (Relatório de Metas)
toda a operação;
Pontos
3 - O CD executou o Ciclo de Gestão e revisou a Descrição de Negócio, Mapeamento de Processos

alinhado com a análise SWOT. O PDCA estratégico está alinhado com ameaças e oportunidades
provenientes dessa análise.
1 - O CD executou o Ciclo de Gestão, mas a Descrição de Negócio , como Mapeamento de Processos

NÃO estão alinhadas com a análise SWOT E / OU NÃO há nenhum PDCA Estratégico no local.
0 - O CD não revisou os negócios alinhados ao ciclo de gestão
3.2 Conclusão e validação da Descrição do Negócio
A área concluiu e validou com os clientes todas as descrições de negócios aplicáveis?

Descrição de Negócios é a descrição de como cada Função ou Departamento agrega valor à Organização. Isso
ajuda a entender os processos de transformação concluídos por cada operação para garantir que estamos
entregando os produtos certos aos nossos clientes.
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A Descrição do Negócio começa com a compreensão da necessidade dos Clientes, que é traduzida na saída (ou
produtos) do negócio. Para cada produto, devemos definir as entradas, os processos e os recursos que garantem
que os entregamos a tempo, com o custo certo e com a qualidade esperada. Cada função deve definir em qual
nível (BU, Zona, CD, célula operacional, etc.) Descrição de Negócio será usado.
Uma vez definidos todos os produtos, é obrigatório identificar qual deles é crítico
O modelo padrão inclui a priorização de produtos críticos usando a melhor metodologia aplicável ao departamento
(matriz de priorização, necessidades do cliente, complexidade, histórico de problemas, etc.).
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Standard Template:
Standard Critical Products Matrix:
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Checkpoints Source
Modelo de descrição de negócio de modelo padrão no lugar e Descrição de Negócios da Área
atualizado para todos os setores em CD
Descrição de Negócios revisada anualmente para verificar se a Descrição de Negócios da Área
atualização é necessária ou quando os requisitos dos clientes
mudam
Produtos validados com clientes alinhados às suas necessidades Descrição de Negócios da Área
Entreviste clientes para 3 produtos
diferentes
Os funcionários podem explicar e entender o valor Entrevistar 5 colaboradores
É possível mostrar critérios claros de priorização para produtos Entrevistar líder da área
críticos priorizados os KPIs alinhados com todos os produtos
definidos na Descrição do negócio
Descrição do Negócio alinhada com o Ciclo de Gestão: Janeiro a
Março deve ser revisado para redefinir novos processos, produtos
e criticidade para o próximo ano.
Verificações
Verificar se os produtos nas Descrições de Negócios estão definidos nos resultados (fim) e não nos processos
(meios)
Pontos
3 - As descrições de negócios existentes e refletem a realidade da área, foram desenvolvidas com participação
de equipes, de acordo com as diretrizes e respeitam o Ciclo de Gestão.
1 - As descrições de negócios existem, são atualizadas e foram feitas de acordo com as diretrizes, MAS não
refletem totalmente a realidade da área e / ou não foram desenvolvidas com participação de equipes
0 - As descrições de negócios não existem ou não são atualizadas
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3.2 Definição de ANS (Acordo de Nível de Serviço)
A área está definida, alinhada e assinada nas ANSs com provedores internos e externos? Eles
são atualizados, rastreados e monitorados?
O Acordo de Nível de Serviço (SLA) é um acordo negociado entre parceiros de negócios, onde o nível esperado de
serviço é formalmente definido. As interações críticas entre cliente e fornecedor relacionadas aos produtos são
formalizadas e acordadas por meio das ANSs, a fim de garantir que os requisitos de cada lado sejam claros e
também garantir a qualidade, a pontualidade e o custo do produto fornecido pelo fornecedor. As ANSs são as
especificações de cada um dos KPIs que alinham a meta às expectativas do cliente para garantir que os resultados
finais sejam alcançados.
Os clientes devem ser proativos na especificação de suas necessidades e requisitos de produtos críticos para os
fornecedores, uma vez que as ANSs sejam estabelecidos. É obrigatório que as ANSs tenham clara propriedade de
ambos os lados (cliente e fornecedor).
Com o tempo, é necessário verificar se são necessárias alterações ou atualizações. Por esse motivo, o
rastreamento e o monitoramento são necessários para acionar qualquer revisão. Revisões periódicas não
significam necessariamente mudanças, mas é uma maneira de garantir que as necessidades dos clientes ainda
estejam sendo atendidas. O processo de revisão periódica deve ser estabelecido com um calendário claro.
Verificar se as ANSs de produtos críticos são definidos e assinados pelo cliente Documentos ANS
Verificar se o processo de revisão da ANS periódico (atualização) está em vigor Registros de revisão de
ANS
ANS/RACI documentso
Verificar a propriedade clara das ANSs (cliente e fornecedor) Entrevista Clientes
Verificações
Verificar rastreamento e monitoramento sistemáticos

Observe se a revisão anual de descrição de negócios / ANS resultou em níveis de serviço aprimorados
(estendido) ou evidência de que antes e depois da situação com / sem ANS e o efeito nos KPIs
Verifique se os produtos na Descrição de Negócio têm uma revisão sistemática quando há uma mudança nas
necessidades dos clientes.
Tome instruções das funções da zona (quem estará construindo / construindo seus BDs). Esclareça se o exercício
melhorou seu nível de serviço para o CD e vice-versa.
Obter evidência específica em que uma ANS foi usado e o resultado foi um KPI aprimorado
Pontos
3 - ANSs definidos, atualizados, monitorados e monitorados regularmente.

1 - ANSs definidos e atualizados corretamente, MAS não foram rastreados e monitorados regularmente
0 - Nenhuma ANS em vigor ou ANSs não atualizados
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3.3 Acompanhamento e desempenho da ANS
As ANSs resultam na melhoria dos KPIs definidos?
Tome instruções das funções da zona (quem estará construindo / construiu suas Documentos ANS
Descrição de Negócio). Esclareça se o exercício melhorou seu nível de serviço para o
CD e vice-versa.
Obter evidência específica em que um ANS foi usado e o resultado foi um KPI Entreviste o Gerente do
aprimorado CD e tenha provas do
fornecedor interno
Observe se a revisão anual de descrição de negócios / ANS resultou em níveis de Gerente CD, Descrição
serviço aprimorados (estendido) ou evidência de que antes e depois da situação com de Negócio e impact
ANS
/ sem ANS e o efeito nos KPIs
Ponto
3 - Os resultados estão melhorando claramente devido ao uso de ANSs

1 - Os KPIs definidos nas ANSs estão melhorando, mas não está claro como o uso dessa ferramenta está
ajudando a melhorar os resultados.
0 - Os resultados não estão melhorando pelo uso de ANSs.
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4.0 Mapeamento de Processo
Um mapa do processo mostra claramente “quem faz o quê” nos processos. Eles são usados para descrever
rapidamente como o processo é executado e a seqüência real de etapas. Os processos críticos identificados na
Descrição do Negócio são os que devem ser priorizados para o mapeamento, pois o mapeamento melhorará a
compreensão e a consistência, garantindo a previsibilidade dos resultados. Para cada produto crítico deve ser
um mapa de processo. L1, L2 e os processos são padronizados em um nível global. Todas as funções devem ter L4
para seus produtos críticos alinhados com Global L1 a L3.
Os mapas de processo devem ser revisados pelo menos uma vez por ano e modificados, se necessário, de acordo
com as necessidades de mudança do cliente.
As equipes devem estar envolvidas no mapeamento dos processos, a fim de melhorar a compreensão geral,
esclarecer dúvidas e garantir envolvimento e comprometimento..
Mapa padrão do processo de modelo:
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4.1 Mapas de Processos para Produtos Críticos
Os mapas de processo estão em vigor para todos os processos críticos identificados nas descrições de
negócios?
Process Maps no lugar e atualizado Mapas de Processos de

Área
Líder da entrevista
Correlação clara dos mapas de processo para a descrição do negócio Descrição de Negócio da
área
Mapeamento de Processo
da área
A equipe estava envolvida no mapeamento e pode entender e explicar o valor Entrevistar 5 membros do
agregado em sua rotina time
Verificações
Mapeamento do Processo no lugar e atualizado

Correlação clara de mapas de processos para descrição de negócios.
Cada produto crítico tem um mapa de processo definido e claro
Correlação clara entre o Mapa de Processos e o Ciclo de Gestão, principalmente em relação a quando aplicar as
mudanças
A equipe estava envolvida no mapeamento e pode entender e explicar o valor agregado em sua rotina
(entrevista 5 funcionários)
Verifique se os processos críticos estão relacionados à matriz de priorização de processos. Verifique se o
conceito Tarefa Critica está claro e eles foram definidos na matriz de criticalidade do processo.
Verifique se os mapas de processo são usados para atividades de treinamento (pilar de pessoas), se eles são
acessíveis para as pessoas na área e se eles são usados continuamente, inclusive como um recurso para
treinamento.
Verifique o alinhamento vertical entre o nível da tarefa e o nível de atividade, certificando-se de que todos os
produtos intermediários resultantes da atividade também apareçam como as saídas finais das tarefas. O
produto do processo anterior torna-se uma Entrada (Limite Inicial) para o processo atual. Alinhamento
horizontal (interfaces, eles mostram as interfaces entre processos de negócios - atividades)
Pontos
3 - Os mapas de processos existentes e refletem a realidade da área, foram desenvolvidos com participação de
equipes e de acordo com as diretrizes
1 - Os mapas de processo existem, são atualizados e foram feitos de acordo com as diretrizes, MAS não refletem
totalmente a realidade da área e / ou não foram desenvolvidos com participação de equipes
0 - Os mapas de processo não existem ou não são atualizados
Nota: Esta Pergunta é Mandatória para o Pilar Gestão.
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4.2 Aprimoramentos de resultados de mapeamento de processo
A área possui Mapeamento de Processos atualizados que refletem seus processos críticos atuais? Eles
ajudam a área a melhorar os resultados?
Pelo menos uma vez por ano, os Mapeamentos de Processos devem ser revisados nos níveis de processo,
atividade e tarefa. Esta revisão não significa mudança, mas análise dos documentos contra os processos atuais em
vigor. A criticidade desses Mapeamentos de Processos devem ser definida pelo uso da Matriz de Criticidade. As
pessoas envolvidas na execução do processo precisam estar envolvidas no mapeamento para que elas se tornem
responsáveis pelo resultado. O documento com a visão geral dos processos críticos, atividades e tarefas deve
destacar a saída do processo. A tendência de melhoria desses resultados pode ser a prova de melhores resultados
na área.
Entreviste alguns membros da equipe da área e proprietários do processo e verifique se os Mapa de

Mapeamentos de Processos refletem a realidade, perguntando como algumas atividades Processo e
ocorrem Entrevista
Verifique as oportunidades de melhoria de processos identificadas nos Mapeamentos de Mapa de
Processos Processo
Compare mapas de processos ano após ano (AvsA) para entender as mudanças que impactam Mapa de
no negócio e se refletem nos Mapeamentos de Processos. Processo
Pergunte às equipes se elas têm alguns exemplos de melhoria de processos criados com base Entrevista
na análise do Mapeamentos de Processos.
Pontos
3 - Os mapas de processo refletem a realidade dos processos críticos da área e ajudam a redesenhar e melhorar
esses processos
1 - Os mapas de processo refletem a realidade dos processos críticos da área, mas não há melhoria clara do
processo
0 - Os Mapas de Processos não refletem a realidade dos processos críticos da área e não há uma melhoria clara
do processo
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5.0 Indicadores de produto e processo (ICs e IVs)
Uma boa gestão inclui medir o desempenho. Uma vez que os produtos críticos são identificados (Descrição de
Negócios) e mapeados (Mapeamento de Processos), é necessário estabelecer indicadores de desempenho. O
termo KPI (Key Performance Indicator) é usado para indicadores que medem os resultados finais do processo
(relacionados ao produto). Os ICSs são verificados no final do processo, enquanto os indicadores de processo (IVs)
são medidos durante o processo.
Os indicadores de processo (IVs) medem as etapas ou tarefas fundamentais do processo que são críticas para o
resultado final. O número de IVs varia de acordo com a complexidade do processo e só deve ser definido e
verificado quando aplicável.
Indicadores (ICs / IVs) devem ser definidos para medir cada produto / tarefa crítica. Os ICs medem como o produto
é entregue: tempo e frequência esperados, custo certo, qualidade esperada. Compare os ICs com as descrições de
negócios (DNs) e procure uma correlação clara - os ICs devem refletir os principais requisitos sobre produtos
críticos priorizados nas DNs.
Uma matriz de priorização pode ser usada para facilitar o processo de definição dos KPIs críticos.
Cada IC e IV deve ter um método de cálculo claro, um proprietário, frequência de medição, unidade de medida e
origem de onde os dados virão.
5.1 Definição de ICs eIVs (Questão Mandatória)
Os ICs e IVs críticos da área são definidos para cada produto e estão alinhados com os Mapeamentos
de Processos e Descrições de Negócios ?
Pontos críticos (ou tarefas e atividades) podem ser definidos pelo uso da Matriz de Criticidade. Defina o produto
ou serviço de Saída ou Intermediário nesses pontos críticos. Defina um possível IC ou produto intermediário ou
serviço (IV). Verifique a tendência sustentável ou evolução destes ICs e IVs.
ICs críticos definidos Farol de ICs
Os ICs estão claramente correlacionados a produtos críticos da Descrição Farol de ICs, Descrição de Negócio
de Negócios
IVs críticos definidos (quando aplicável) Farol de IVs
IVs claramente correlacionados a tarefas críticas de mapeamento de Mapeamento de Processos, Farol
processo (quando aplicável) IVs
Os funcionários podem explicar o link entre a descrição do negócio, os Entrevistas
mapeamentos de processo e o ICs/IVs usando a matriz de criticidade (ou
seja, a Book dos ICs, Stringwall)
IVs críticos são definidos corretamente na rotina diária para serem
rastreados e gerenciados pela operação
Pontos
3- Os IVs definidos corretamente com base em produtos críticos e IVs definidos corretamente com base em
mapeamento de processo e funcionários podem explicar a vinculação. Responsabilidades são definidas e
entendidas pelos funcionários
1- ICs corretamente definidos com base em produtos críticos e IVs corretamente definidos com base em mapas
de processos, MAS com responsabilidades NÃO CLARAS definidas ou entendidas pelos funcionários.
26
0 - Os IVs / ICs não estão corretamente definidos e não definem ou compreendem claramente as
responsabilidades.
Nota: Esta é uma pergunta madatória no Pilar Gestão.
5.2 Book do ICs
O CD está usando o book de ICs/IVs para vincular claramente os ICs definidos no nível do produto,
com IVs definido no nível da tarefa? A operação pode explicar a ligação entre os IVs e os ICs?
Os funcionários podem explicar o link entre Descrição de Negócio, Entrevista gerente CD e operação,
Mapeamento de Processo, usando IC/IV para obter ligação entre ICs e IVs.
Verifique pelo menos os ICs Críticos nos quais o CD criou o Book de ICs, (Associação clara com tarefas
que finalmente eles podem explicar o link com o IVs crítico no nível da críticas)
tarefa (nível 4)
Verifique na sala do GOD se você encontrar Gestão à Vista que ligam ICs e Gestão à vista
IVs, mostrando os resultados do YTD para cada um deles
Scoring
3 - Existem book de ICs, que podem mostrar claramente o link entre ICs críticos e IVs críticos. Operação pode
explicar claramente este link
1 - Existem book de ICs, MAS não há nenhuma clara a ligação entre os ICs críticos e os IVs críticos E / OU a
operação não pode explicar este link.
0 – Não há book de ICs
27
5.3 Melhoria no Controle de Processos
O controle do processo aumentou (resultados previsíveis e sustentáveis de ICs / IVs de rotina)

porque os pontos críticos estão sendo monitorados pelos IVs?
Verificações Source
Verificar se os pontos críticos do processo estão associados a um IV Mapeamento de

Processos
Book de IC/IV
Verificar se os operadores entendem e podem explicar os IVs críticos em sua área Entrevistas
Checar quadros de resultados e os KPI´s de Sustentabilidade e verificar se o controle
Book de IC/IV
do processo melhorou ( baixa variabilidade ) para os ICs e IVs
IC/IV Tendências /
Verifique se período de análise dos dados é apropriada para ICs/IVs e que fatores Gráficos
externos ( isto é, de sazonalidade ) são contabilizadas .
Pontos
3. Itens críticos estão sendo monitorados por IVs e existe evidência clara de que o controle de processo
melhorou porque o gerenciamento dos ICs/IVs críticos estão sendo sustentados e previsíveis
1 - Os pontos críticos estão sendo monitorados por IVs, MAS não há evidências claras de que o controle de
Processos tenha melhorado porque os ICs / IVs de rotina NÃO estão sendo sustentados e previsíveis.
0 - Pontos críticos não estão sendo monitorados por IVs e o controle de processo não melhorou, porque os ICs /
IVs de rotina NÃO estão sendo sustentados e previsíveis.
28
6.0 Criação e Execução de Padrões
Os padrões englobam desde tarefas operacionais até políticas da empresa e podem ser apresentados de diferentes
maneiras: Padrões, políticas, fluxogramas, documentos do Word, vídeos, etc.
Padrões são formas de garantir que as entregas sejam geradas de maneira consistente. Os padrões sustentam o
resultado de um processo ou produto e apoiam a melhoria contínua, aumentando a eficiência e a previsibilidade.
Os padrões devem estar acessíveis a todos os usuários. Sempre que possível, as equipes, incluindo os funcionários
que rotineiramente realizam procedimentos (motoristas, ajudantes, catadores, etc.) devem estar envolvidos nos
procedimentos da área de escrita.
Uma pessoa de backup identificada e treinada é importante para garantir que a tarefa possa ser executada na
ausência do executor principal.
Espera-se que as políticas globais sejam adaptadas a aspectos regionais específicos quando necessário e, em
seguida, comunicadas a todos os envolvidos, a fim de garantir o cumprimento. Adaptações locais podem ser mais
restritivas do que as políticas globais, nunca o contrário.
6.1 Processo no Local e Aplicação Correta (Pergunta Obrigatória)
O processo padrão de criação e execução está em vigor e sendo aplicado corretamente?

Padrões em vigor para processos e tarefas críticos 5 padrões de área
Padrões atualizados e disponíveis em um site de unidade ou intranet Padrões de área
compartilhada
Colaboradores treinados em como executar Entrevistar 5 colaboradores
Os colaboradores participaram do desenvolvimento de padrões, quando Entrevistar 5 colaboradores
aplicável
Políticas globais adaptadas à realidade local, se aplicável, com um proprietário Time local, Políticas locais
definido
Garantia de backup pessoa identificada e treinada Time Local
Verificações
Procedimentos Padrão (operacionais e técnicos) e OPLs associados definidos para tarefas críticas atualizadas e
em vigor nas áreas e compreendidos por pessoas que os executam
Pontos
3 - Mais de 80% dos POPs críticos implementados nas áreas com suas versões atualizadas e entendidos por
pessoas que os executam
1 - Entre 40% e 80% de PADRÕES OPERACIONAISs validados completos em vigor nas áreas em suas versões
atualizadas MAS NÃO SÃO compreendidos por pessoas que os executam
0 - Menos de 40% de Procedimentos Padrão não definidos e / ou não estão em vigor nas áreas em suas versões
de atualizações
Nota:Esta Pergunta é Mandatória no Pilar Gestão.
29
6.2 RACI
As RACI's são criados e consultados quando surgem questões relativas a responsabilidades e

responsabilidades?
O RACI (responsável, responsável, consultado e informado) é uma ferramenta simples, mas poderosa, para lidar
com conflitos.
Sempre que houver um processo que envolva pessoas de diferentes áreas, níveis diferentes e exija muita
coordenação entre as áreas, é importante definir quem é responsável pelo quê, quem é responsável, quem deve
ser consultado e quem deve ser informado. É uma ferramenta útil para esclarecer cada papel individual e também
para mostrar os diferentes passos (atividades, tarefas e decisões) para tornar o processo efetivo. A ferramenta
deve ser desenvolvida para evitar mal-entendidos e garantir que uma operação efetiva ocorra. É importante que
todas as áreas e indivíduos mencionados no RACI, e que tenham um papel em uma das tarefas, estejam cientes
disso.
Verificações Pontos
Verifique se eles entendem porque os RACIs foram criados. Peça exemplos quando Entrevista
eles precisaram usar o RACI (também exemplos em que os operadores estavam
envolvidos).
Verifique até que ponto as matrizes RACI permeiam a organização e se isso é Entrevista
compreendido na operação. RACI
Verifique se o operador entende o conceito RACI fazendo perguntas sobre um RACI Entrevista
específico que foi construído para resolver / entender um problema em sua área. RACI
Peça exemplos concretos onde o uso / esclarecimento / comunicação do RACI Entrevista
levou a melhorias de IC ou IV OU benefícios específicos relacionados a isso. RACI
Peça para descrever casos específicos. Entrevista
Pontos
3 - As RACIs foram desenvolvidos para áreas críticas, e são consultados e atualizados quando surgem problemas
em todos os níveis. Exemplos concretos podem ser mostrados e explicados onde há uma ligação clara entre o
uso efetivo do RACI e IC ou aprimoramento do IV.
1 - Existem exemplos da utilização da RACI, porém nenhuma evidência disponível de melhorias
0 - Os RACIs existem apenas como documentação, não estão sendo usados como uma ferramenta para definir
expectativas ou não há RACIs desenvolvidos.
30
6.3 Pessoas treinadas em padrões
As pessoas são treinadas em todos os padrões aplicáveis e atualizados para suas funções?
Todos os funcionários devem ser treinados em padrões relevantes para sua função, a fim de garantir a execução
padronizada de tarefas e resultados de processos previsíveis e sustentáveis.
A matriz de aplicabilidade de padrões (ou equivalente) é usada para definir padrões aplicáveis para cada função
e desenvolver matriz de treinamento de padrões por função. On-the-job, off-the-job ou e-learning pode ser
usado para treinamento de padrões; no entanto, o treinamento no trabalho é obrigatório para procedimentos
técnicos. Caso um padrão seja atualizado, todos os funcionários envolvidos devem ser treinados novamente na
parte atualizada do padrão dentro de um prazo aceitável (dentro de 30 dias para procedimentos padrão críticos
e 60 dias para procedimentos não críticos).
Todos os funcionários treinados em um padrão precisam ser testados depois de receber o treinamento. Todos
os treinamentos e resultados de testes devem ser registrados.
Verifique o banco de dados de treinamento. Banco de dados de

Verifique se os verificadores sabem quais Padrões Operacionais (tarefas treinamento, Entrevistas e
críticas) são responsáveis (RACI), como e quando eles são treinados nesses documentos RACI
Padrões Operacionais críticos e seu entendimento sobre as fases C e A do
ciclo de padronização.
Verifique a matriz de padrões por função Matriz de treinamento ou
documento similar para
acompanhamento de
treinamento padrão
Pontos
3 - 100% das pessoas treinadas

1 - Mais de 80% e menos de 100% das pessoas treinadas
0 - <80% das pessoas treinadas
31
6.4 Diagnóstico do Trabalho Operacional e Ações em Caso de Não
Cumprimento
Existe uma verificação regular de conformidade com os padrões (Diagnóstico de Trabalho

Operacional) e as ações são tomadas em caso de não conformidade?
A verificação de conformidade é um processo sistemático conduzido pelo gerente de linha para garantir que os
funcionários estejam trabalhando de acordo com as políticas e padrões estabelecidos. Dependendo do número de
padrões e do número de funcionários envolvidos, diferentes frequências de verificação podem ser definidas.
As ações a serem tomadas em caso de não conformidade podem abranger a revisão padrão, se necessário, a
reciclagem dos funcionários e a conscientização sobre a importância da conformidade com os padrões
estabelecidos.
Verificação regular da conformidade com os padrões (inclui políticas, Padrões Entrevista de 5 empregados
Operacionais s e procedimentos da empresa e de zona)
Ações consistentes tomadas em caso de não conformidade Entrevista de 5 empregados
Definido claramente na rotina de auditoria de controle de processo Agenda e
Checklist para membros da equipe de CD
Plano DTO definido usando critérios de foco com base em (pelo menos)
resultados semanais.
Verificações
Relatório de auditoria interna, bem como encerramentos validados pela auditoria interna, quando aplicável
Entreviste verificadores, engenheiros de processo e supervisores separadamente na área da sala de controle
(acesso completo ao calendário DTO, mapa de processo - sistema de arquivos Padrões Operacionais ou pasta)
Pontos
3 - DTO executado na frequência correta e de acordo com as diretrizes, e com a execução consistente do
tratamento de não-conformidades
1 - DTO executado na frequência correta e de acordo com as diretrizes, MAS SEM execução consistente do
tratamento de não-conformidades
0 - DTO não executado na frequência correta ou de acordo com as diretrizes.
32
6.5 Encerramento de Questões de Auditoria Interna (pergunta obrigatória)
Os problemas de auditoria interna alta e média estão sendo fechados no prazo?
A auditoria é um avaliador independente da eficiência, eficácia e conformidade com os controles, procedimentos,

políticas e contratos estabelecidos, bem como com os requisitos externos, como os regulamentos. A Auditoria
Interna realiza auditorias integradas de acordo com o plano de auditoria anual, investigações de fraude resultantes
de relatórios de denúncias e várias outras solicitações ad hoc da administração ou do Comitê de Auditoria.
Todos os locais / processos da ABI estão incluídos no escopo da auditoria interna; no entanto, as auditorias serão
priorizadas para locais mais materiais / arriscados. O plano de auditoria é baseado em 1) Requisitos de rotação -
todos os BUs, processos e cervejarias significativos serão cobertos pelo menos a cada 5 anos; e 2) áreas de risco
identificadas pela alta administração. As auditorias são normalmente de 3 semanas com 3 pessoas e o teste é
realizado usando tamanhos de amostra projetados para tirar conclusões sobre as populações completas que estão
sendo auditadas. O SPOC de auditoria interna para cada Programa de Excelência (tanto na zona como no nível
Global) pode fornecer uma lista de auditorias realizadas nos últimos anos, bem como o plano para o próximo ano.
Uma vez que uma auditoria / investigação é feita e os planos de ação / problemas são acordados com a gerência,
um relatório de auditoria é emitido para o proprietário da área ou processo em particular. O relatório também é
fornecido ao VP e ao EBM relevantes responsáveis. As questões de auditoria são categorizadas com base em seu
impacto (alto, médio e baixo) e probabilidade de ocorrência (provável, moderada e improvável). O impacto é
medido considerando o efeito real e potencial no P & L (mais de US $ 5 milhões para questões de alto risco), a
reputação da empresa, a conformidade com as políticas da empresa, etc.
O proprietário do plano de ação de gerenciamento de cada emissão (por exemplo, o proprietário do plano de
ação) coordena a atividade necessária para concluir as ações antes da data de vencimento documentada para cada
problema. Os proprietários do plano de ação revisam seu progresso em direção à conclusão com auditoria interna
regularmente (por meio da Autoavaliação Trimestral) para garantir que estejam no caminho certo.
Quando o proprietário do plano de ação indicar que suas ações estão concluídas, a Auditoria Interna validará
independentemente os resultados das ações de gerenciamento. Nos casos em que o proprietário do plano de ação
deve demonstrar que um controle está operando efetivamente por um longo período de tempo após a data de
vencimento documentada, a Auditoria Interna será validada logo após o período declarado de operação de
controle ter decorrido.
33
Um problema de auditoria é considerado fechado no prazo se:
1) A Auditoria Interna, após a revisão do plano de ação concluído, fica à vontade para que o proprietário tenha
concluído as ações até a data de vencimento documentada no sistema de registro da Auditoria Interna.
2) O VP Global de Auditoria Interna aprova formalmente a questão como encerrada durante a revisão de rotina da
Auditoria Interna dos problemas de auditoria validados.
Para obter mais orientações, consulte o Diretor de Auditoria Interna da divisão ou o vice-presidente de auditoria
interna ou seu EP SPOC de auditoria interna.
Nome do Indicador Método de cálculo
Número de questões de auditoria interna alta e média fechadas por data de vencimento-
Encerramento de
------------------------------------------------------------------------------------------------------------ x 100
problemas de Número total de problemas de auditoria interna alta e média
auditoria interna por
data de vencimento
Escopo: todas as emissões altas e médias de Auditoria Interna pendentes desde o início do ano, com datas de
vencimento realinhadas no ano atual, além daquelas levantadas durante o ano atual com datas de vencimento
anteriores a 30 de setembro. No início do ano, esta lista deve ser acordada com o seu “SPOC” de Auditoria Interna.
Exemplo: Uma auditoria executada em julho com uma questão média levantada com uma data de vencimento
para novembro, não será considerada. Isso ocorre porque a equipe de auditoria global confirma e valida os
problemas fechados a cada trimestre para que eles não tenham tempo suficiente para validar uma questão em
que a data de vencimento é novembro para a mesma avaliação do programa de excelência do ano.
Verifique as auditorias internas lideradas pela equipe de finanças nos Relatório de auditoria interna da
últimos dois anos para verificar o status das ocorrências. área
Se nenhuma auditoria da Equipe de Finanças tiver sido feita nos últimos 2
anos, avalie essa questão como N / A
Pontos
3 - Se todos os problemas médios e altos estiverem fechados

1 - Se 90% dos problemas altos e médios estiverem fechados
0 - Se menos de 90% dos problemas de alta e média estiverem fechados
Nota: Esta Pergunta é Mandatória no Pilar Gestão.
34
6.6 Aumento do controle de processo
O controle do processo aumentou devido à execução adequada do ciclo de padronização de acordo

com as diretrizes do Pilar Gestão?
Um procedimento padrão descreve a melhor maneira possível de executar tarefas identificadas no nível de tarefa
do mapa do processo, a fim de manter o processo sob controle, alcançar resultados sustentáveis e aumentar a
previsibilidade.
A padronização de tarefas críticas e a conformidade com padrões definidos ajudam a garantir que a saída da
tarefa, ou Indicador de Performance, seja previsível e dentro da faixa de especificação esperada, o que aumenta a
eficiência e facilita a melhoria contínua dos resultados.
Verifique se há uma evolução positiva clara dos resultados de KPI / PI de rotina e Book de IC / IV
dos KPIs de sustentabilidade Tendência e Gráficos dos
ICs e IVs
Verifique se o período de revisão de dados é apropriado para o IC / IV e se Book de IC / IV
fatores externos (ou seja, sazonalidade) são contabilizados. Tendência e Gráficos dos
Verificar se as revisões de Padrões Operacionais, planos de treinamento de ICs e IVs
pessoas e ações provenientes de DTO estão claramente melhorando os
resultados
Verifique se o padrão descreve os passos de uma tarefa em vez de atividades Padrões
(grupo de tarefas) e como executar etapas das tarefas
Pontos
3 - O controle de processos melhorou de acordo com os resultados dos ICs / IVs de rotina - porque todas as
tarefas críticas são padronizadas
1 - Tarefas críticas são padronizadas - mas o processo não é previsível ou sustentável de acordo com os
resultados atuais dos ICs / IVs de rotina
0 - Tarefas críticas não são padronizadas e o processo não é previsível ou sustentável
35
7.0 Processo de Revisão de Rotina
7.1 Gestão à Vista (Pergunta Mandatória)
Há quadros de gestão à vista na área e eles contêm resultados atualizados dos principais ICs?
Os quadros de gestão à vista é uma importante ferramenta de comunicação e ajuda a aumentar a apropriação de
resultados por toda a equipe e também a aumentar o comprometimento com a entrega de resultados. Ele ajuda a
fornecer status rapidamente e permite a detecção rápida e simples de condições anormais de operação e / ou bom
desempenho.
Quadros físicos ou digitais devem exibir os principais indicadores da área e devem ser mantidos atualizados. Os ICs
de rotina e melhoria podem ser exibidos no mesmo painel.
Quadros de gestão à vista no local e atualizados com os resultados da rotina principal Quadros de gestão à
e melhoria dos ICs da área vista
Os funcionários podem entender e explicar o conteúdo nos painéis Entrevistas
Os quadros são bem organizadas e focadas na comunicação de informações de IC / IV Quadros de gestão à
(segurança, qualidade, entrega e custo) vista
Verifique se quadros de gestão à vista globais estão instaladas e localizadas em áreas Quadros de gestão à
acessíveis vista
Existe uma compreensão do RACI para atualizar as informações do gestão à vista. Os Entrevistas
operadores sabem quando esperar que os dados do gestão à vista sejam atualizados
(ciclo de novas informações)
NOTA: Quadro Gestão à Vista globais são obrigatórios e devem seguir a definição
global (consulte Quadro Gestão à Vista globais)
Verificações
Os quadros são bem organizadas e estão focadas na comunicação de informações de IC (segurança, qualidade,
entrega e custo)
Verifique se há quadros no lugar para os assuntos de pessoas
Existe compreensão do RACI para a atualização de informações de quadro de gestão à vista. Os funcionários
sabem quando os dados do quadro de gestão à vista serão atualizados (ciclo de novas informações)
Pontos
3 - Quadros de gestão à vista utilizados, atualizados e compreendidos, atendem os requisitos mandatórios

globais.
1 - Quadros de gestão à vista são usados , atualizados e compreendidos, mas não preenchem os requisitos
globais obrigatórios.
0 - Quadros de gestão à vista não utilizados ou não atualizados ou não compreendidos.
Nota: Esta Pergunta é Mandatória no Pilar Gestão.
36
7.2 Reuniões de Revisão de Rotina: Reuniões Diárias
Todos os ICs, IVs e ANSs de rotina são revisados e verificados em rotinas diárias regularmente e ações
corretivas são tomadas quando necessário?
O processo de revisão de rotina é um ritual estruturado e disciplinado para realizar a verificação dos ICs de
sustentabilidade, IVs e ANSs de rotina. A verificação consiste em comparar os números reais com os valores
planejados. Se os números reais corresponderem aos números planejados, isso significa que a sustentabilidade
está em vigor e o ciclo do SDCA deve ser mantido. Um desvio ou anormalidade é quando os valores reais não
atendem aos valores planejados. Nestes casos, o tratamento de desvio deve ser feito para restaurar os indicadores
aos seus valores de rotina planejados.
Nesta questão, o foco é rever as rotinas diárias no CD: Entrega de Turno Diário no Armazém, Matinal de
Distribuição com os motoristas e o Matinal Logística Diária liderado pelo GOD.
Um Termo de Referência (TOR) é necessário para ajudar a manter a estrutura e o fluxo das reuniões. As seguintes
reuniões padrão são obrigatórias:
Diária
- Matinal Logística Diária
- Troca de Turno Armazém
3 vezes por semana (mínimo)

- Matinal de Distribuição
Verificação sistemática de ICs, IVs e ANSs de rotina Plano de ação, agenda e entrevistas
Ações corretivas efetivas em vigor quando os resultados não são Plano de ação e entrevistas
alcançados (tratamento de anormalidade)
Pontos
3 - Reuniões obrigatórias realizadas regularmente de acordo com as diretrizes, TORs em vigor. Os ICs / IVs são
verificados regularmente e são mantidos em seu nível aprimorado
1 - Reuniões obrigatórias realizadas em uma freqüência requerida de acordo com as diretrizes, TORs em vigor.
MAS os ICs / IVs NÃO são verificados regularmente e NÃO são mantidos em seu nível aprimorado. (Pelo
menos 1 das reuniões definidas não é feito no CD com a frequência especificada)
0 - Reuniões obrigatórias regulares não são realizadas de acordo com as diretrizes, frequência e / ou TORs NÃO
em vigor. Os ICs / IVs NÃO são verificados regularmente e NÃO são mantidos em seu nível aprimorado
NOTA: Se a reunião da Passagem de Turno e / ou o Matinal de Distribuição não forem feitos com a frequência
definida, a pergunta 7.2 deve ser pontuada com um 0.
37
7.3 Reuniões de Revisão de Rotina: Reuniões Semanais e Mensais
Todos os ICs, IVs e ANSs de rotina são revisados e verificados em rotinas semanais e mensais
regularmente e ações corretivas são tomadas quando necessário?
Não é o mesmo a dinâmica das reuniões diárias (foco operacional) do que a rotina semanal e mensal. Nesta
questão, a abordagem é verificar os últimos 2 mencionados.
Na rotina semanal, devemos verificar por departamento e entender claramente se os conceitos de planejamento
para a próxima semana estão definidos: Execute corretamente cada uma das reuniões definidas no TOR e, em
seguida, defina um painel do IC onde analisar o desempenho do setor. Se a operação não está atingindo a meta, é
o momento de foco. Use classificações, análises estatísticas e outras maneiras simples de entender as possíveis
causas das principais lacunas e, em seguida, use algumas ferramentas de gerenciamento para aprofundar (por
exemplo: Relato de Anormalia, DTOs).
Na rotina mensal, devemos ter 100% de reuniões para nos comunicarmos com os resultados de IC da operação, 5S
Processo de Evolução e Reconhecimento. E o gerente do CD também precisa ter suas rotinas mensais internas e
com os fornecedores para revisar os resultados. Todas as reuniões mensais são definidas nas TORs.
Um Termo de Referência (TOR) é necessário para ajudar a manter a estrutura e o fluxo das reuniões. As seguintes
reuniões padrão são obrigatórias:
Semanais:
- RCOG
- RPS Distribuição
- RPS Armazém
- RPS Frota
Mensais
- Supermatinal
- Reunião Cervejaria x Regional
- SDG
- Reunião de Qualidade
- Reunião de Gente
NOTA: Todas as reuniões citadas são obrigatórias.
Verificação sistemática dos ICs, IVs e ANSs de rotina Atas de reuniões, pautas e entrevistas
Ações corretivas eficazes executadas quando os resultados não Planos de ação e entrevistas
são alcançados (tratamento de anomalia)
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Pontos
3 - Reuniões mandatórias sendo realizadas regularmente de acordo com as orientações, revisão periódica de
reuniões de acordo com as diretrizes, e cumprindo as TORs. ICs/IVs monitorados regularmente e com
resultados sustentáveis.
1 - Reuniões mandatórias sendo realizadas regularmente de acordo com as orientações, revisão periódica de
reuniões de acordo com as diretrizes, e cumprindo as TORs. Porém os ICs/IVs não são monitorados
regularmente e não apresentam resultados sustentáveis.( Pelo menos 1 das reuniões não são realizadas com
a frequencia especificada.)
0 - Reuniões mandatórias não são realizadas regularmente de acordo com as orientações, Nenhuma revisão de
reuniões de acordo com as diretrizes e/ou TORs. Os ICs/IVs não são monitorados regularmente e não
apresentam resultados sustentáveis.
7.4 Diário de Bordo
O time de Logística utiliza o diário de bordo em sua rotina e as não conformidades são tratadas?
Os diários de bordo de supervisores e gerenciais representam uma lista das principais atividades, que não podem
ser delegadas e precisam ser executadas de maneira disciplinada pelo gerente do CD, gerentes de departamento e
supervisores para garantir que a organização atinja resultados sustentáveis. Ele descreve como fazer as atividades,
como verificar se elas são feitas e sugere em qual frequência elas devem acontecer. Eles não são emitidos como
documentos destinados a controlar as ações dos indivíduos, mas para garantir que os sistemas estejam
funcionando corretamente em todos os níveis. Para cada atividade de rotina, a frequência foi definida para
garantir que cada sistema esteja funcionando como o padrão requerido. Esta é uma ferramenta de nível 2;
portanto, os departamentos globais são responsáveis por atualizá-lo (de acordo com o processo descrito no
Manual de Gerenciamento). Além disso, cada Zona pode criar outros conjuntos de tarefas de nível 3 que não são
cobertas pela lista de verificação de nível 2. Estes devem refletir os aspectos locais que são necessários para
alcançar o propósito da ferramenta.
Selecione duas atividades de lista de verificação e discuta a abordagem usada por Diário de bordo e
um gerente ou supervisor para verificar a compreensão entrevistas
Falar com um operador sobre uma atividade do diário de bordo na qual ele esteve Entrevistas
envolvido (ex.: DTO, ronda de segurança, auditoria de 5S) e avaliar a reação sobre a
qualidade da atividade
Verificar se as ações tomadas em decorrência do uso de diários de bordo estão Entrevistas e quadro de
melhorando o desempenho do departamento. Solicitar ao gerente/supervisor ICs/IVs
exemplos para usar como base
Pontos
3 - Mais de 80% dos gerentes e supervisores estão utilizando regularmente o diário de bordo, com consistência
e compreensão
1 - Mais de 80% dos gerentes e supervisores estão utilizando regularmente o diário de bordo, mas com pouca
consistência e/ou compreensão
0 - Menos de 80% estão utilizando regularmente o diário de bordo
39
7.5 Relato de Anomalia
O processo de relato e tratamento de anomalias é compreendido, corretamente utilizado e está

levando à redução de anomalias na rotina?
O relato de anomalias deve ser executado quando um IC/IV sustentável não atinge os resultados esperados no
ciclo de SDCA.
O relato de anomalias é uma ferramenta que:
 concentra-se na redução de anormalidades que afetam fortemente resultados importantes, garantindo que as
contramedidas sejam tomadas, eliminando suas causas
 Gera ações corretivas imediatas quando uma anomalia ocorre
 desencadeia a atualização ou criação de padrões exigidos
 reúne todos os esforços das pessoas envolvidas no processo para tratar e resolver anormalidades
 Desenvolve a habilidade da organização para resolver problemas
Um relato de anomalia deve ser feito toda vez que um gatilho for atingido. Os gatilhos são o nível “aceitável” de
desvio de determinado IC ou IV, acima do qual os problemas devem ser analisados e tratados pela condução de
um tratamento anormal. A ferramenta utilizada é o relatório de anormalidades. Os gatilhos são definidos com base
em informações históricas, tendo em mente quantos relatórios em média devem ser desenvolvidos em um mês.
Os gatilhos podem ser ajustados ao longo do tempo para impulsionar a melhoria contínua. Os gatilhos podem ser
"ajustado" à medida que o sistema é implementado e menos anormalidades surgem.
As anormalidades devem ser revistas regularmente para que problemas crônicos sejam identificados. Quando
alguns desses problemas crônicos são priorizados, eles podem ser submetidos ao PDCA potencial para melhorar os
resultados.
Verificar se as anomalias anteriormente tratadas ocorreram novamente (retorno Tratamento das anomalias
das mesmas causa) KPI/PI dashboard
Verificar o processo de aperto no "gatilho" Checklist de tratamento de
anomalias
Um relato de anomalia é aberto toda vez que o IC ultrapassa o gatilho Checklist de tratamento de
anomalias
Verificar registro de relato de anomalias Checklist de tratamento de
anomalias
Verificar status da execução das ações provenientes dos relatos de anomalias Checklist de tratamento de
anomalias
Pontos
3. Relatos de anomalia utilizados e compreendidos consistentemente, com não conformidades tratadas

consistentemente
1. Relatos de anomalia utilizados e compreendidos consistentemente, mas com não conformidades não tratadas
consistentemente
0. Relatos de anomalia utilizados inconsistentemente e/ou não compreendidos
40
7.6 Carta de Controle
A metodologia da Carta de Controle é entendida e implantada nas áreas de acordo com as diretrizes
do Pilar Gestão?
A Carta de Controle é uma ferramenta utilizada para monitorar as características do processo (IC/IV) em uma
maior frequência. É geralmente utilizada pela operação à frente do processo e ajuda a entender melhor os
sintomas do problema, tornando possível manter-se em linha com o resultado planejado. A carta de controle
mede mudanças ocorridas em um pequeno intervalo de tempo em pontos críticos do processo. O responsável pelo
IC/IV deve definir o intervalo apropriado de medição da variável, dependendo da criticidade e freqüência de
ocorrência da anomalia.
A Carta de Controle garante a execução de medidas imediatamente após a ocorrência da anomalia, antes que o
processo saia de controle. A carta de controle foca na etapa do processo que é crítica para a otimização da
produção, e monitora se uma variável está dentro dos parâmetros estabelecidos. A carta de controle gera uma boa
base para comunicação entre os operadores na troca de turno.
Quando a carta de controle é utilizada:
• Se o indicador estiver na zona verde, o processo está sob controle. Esteja alerta para identificar qualquer
anormalidade antes que aconteça e continue seguindo o padrão
• Se o indicador estiver na zona amarela, tome medidas preventivas para evitar que o processo saia do controle
• Se o indicador estiver na zona vermelha, o processo está fora de controle. Tome uma ação corretiva
41
Verifique o processo para definir quais áreas / células devem ter Carta de Controle, para Entrevista
pontos de controle (IVs) importantes e de forma flexível (a lógica por trás da escolha)
Solicite exemplos de melhorias do IC departamental pelo uso do Carta de Controle em um IV Book de IC
departamental
Os ICs são atualizados de acordo com o intervalo de tempo adequado e os principais Book de IC
problemas concluídos na troca de turno.
Conferentes estão claramente contribuindo para controlar o processo sob revisão. Entrevistas
Checar o entendimento real Entreviste 2-6
(a) Que os conferentes podem ter uma influência e ver os resultados conferentes do
(b) Está dentro do seu espaço de controle e eles podem agir sobre os resultados. departamento
(c) Dados gerados pelo sistema, NÃO Carta de Controle, a menos que sejam revisados pelos
revisores e resolvidos.
(d) Eles sabem por que as Carta de Controle estão implantados na sua área?
(e) Eles entendem que é a ferramenta deles (IVs) para ter uma influência sobre os ICs
departamentais?
(f) Os conferentes podem entender a diferença entre relatórios diários, de curto prazo
semanais e on-line, relacionados a equipamentos Carta de Controle?
(g) Pergunte aos conferentes como eles foram treinados na metodologia.
Pergunte aos supervisores das áreas sobre a Carta de Controle, como elas são revisadas e Entreviste 2-6
qual resultado que já foi realizado conferentes do
a) Qual a freqüência e qual foi o resultado alcançado, como é definido o gatilho. departamento
b) Pergunte aos supervisores / conferentes como eles foram treinados.
(c) Com base em que a Carta de Controle foi escolhida para o indicador.
(d) Observe o Carta de Controle - está sendo preenchido, existe uma árvore de decisão
(ação a ser tomada), na mesma área que o Carta de Controle - os verificadores explicam a
árvore de decisão.
(e) Pergunte ao operador por uma situação em que o Carta de Controle resolveu um
problema e o que foi feito com o resultado, por ex. Inclusão Padrão / GOP
Pontos
3. As cartas de controle estão atualizadas, são utilizados de maneira flexível com clara compreensão dos
funcionários sobre os benefícios. É possível relacionar a evolução de um IC/IV com a carta de controle
1. As cartas de controle estão atualizadas, mas não são utilizadas de maneira flexível com clara compreensão
dos funcionários sobre os benefícios
0. Nenhuma evidência clara do
42
7.7 Tendência de Melhoria dos IC’s e IV’s
Os funcionários podem exibir as tendências de melhoria dos IVs/ICs dentro de seu controle e como as
ferramentas de Revisão de Rotina (MCRS) os ajudaram a manter e melhorar esses indicadores?
A revisão da rotina consiste do conjunto de ferramentas que ajuda a checar os resultados na rotina da operação
(semanal, diária, nos turnos) e a tomar as medidas corretivas quando necessário, para garantir a previsibilidade
dos resultados (Gerenciar para Manter).
A revisão da rotina compreende as ferramentas de cartas de controle, relato de anomalias, diagnóstico do trabalho
operacional (DTO), diário de bordo, agenda de reuniões, gestão à vista, etc., e a evidência de usar todos eles tem
que ser encontrada na operação.
Selecionar um dos principais ICs e utilizá-lo como base para discussão. Verificar se os Farol de ICs/IVs e
funcionários e supervisores compreendem os principais ICs da área e consequentemente Entrevista
os IVs sob sua influência
Verificar se os funcionários compreendem os indicadores de sua área e quais Entrevistar de 2 a 6
informações eles possuem em termos de melhoria de um IC em particular funcionários
Verificar se os funcionários podem explicar como estão auxiliando na melhoria dos Entrevistar de 2 a 6
resultados de ICs que são considerados críticos para o departamento (verificar se eles funcionários
podem identificar verificadores em sua rotina que comprovem seu desempenho)
Idealmente eles deveriam demonstrar a utilização dos quadros de gestão à vista, Entrevistar de 2 a 6
exibindo evidência de GAPA’s funcionários
Garantir que a evolução de IC e IV é compreendida e vinculada com o uso das Entrevistar de 2 a 6
ferramentas de revisão da rotina funcionários
Mostrar claramente a evolução semanal de IC’s e IV’s por departamento, usando os
acompanhamentos das reuniões.
Evidenciar a evolução mensal dos KPIs nos últimos 12 meses consecutivos, usando
relatórios de KPIs gerenciados em reuniões
Pontos
3 – Conhecimento com clareza das tendências de ICs e IVs de rotina pelos funcionários e vínculo claro entre as
ações executadas e a melhoria do IC de forma consistente o uso das ferramentas do Processo de Revisão de
Rotina do DPO
1 – Conhecimento com clareza das tendências de ICs e IVs de rotina pelos funcionários, mas nenhum vínculo
claro entre as ações tomadas e a melhoria dos ICs OU nenhum uso consistente das ferramentas do Processo
de Revisão de Rotina do DPO
0 – Baixa conhecimento das tendências de ICs e IVs de rotina pelos funcionários e vínculo entre as ações
tomadas e a melhoria dos ICs.
43
8.0 Desdobramento de Metas
8.1 Processo de Desdobramento de Metas
As metas individuais estão sendo desdobradas de maneira consistente?
A Definição e Desdobramento de Metas baseado nos indicadores e iniciativas estratégicas da companhia é o

primeiro passo para alinhar todos na mesma direção a fim de melhorar os resultados. Em outras palavras, a
definição e desdobramento de metas é a implantação e a divisão do plano estratégico em metas específicas em
todos os níveis da organização
A definição de metas e o desdobramento com base nos direcionadores e iniciativas estratégicas da empresa é o
primeiro passo para alinhar todos na mesma direção para melhorar os resultados. Em outras palavras, definição de
metas e desdobramento é a implantação e quebra do Plano Estratégico em alvos específicos em todos os níveis da
organização.
As metas individuais devem ser definidas em linha com o nível de autoridade e responsabilidade do funcionário,
com foco nos resultados em vez dos meios. Elas definem claramente as responsabilidades, recompensando de
acordo os esforços específicos. Elas também oferecem uma ligação entre os resultados da entidade e as ações
individuais e os resultados, sendo apuradas por ICs objetivos relacionados aos resultados.
Uma Meta é a definição precisa de um objetivo particular que precisa ser atingido durante um período definido. O
alcance das metas é apurado através dos ICs. Um IC completo deve ter uma descrição, um método de cálculo bem
definido, valor, prazo e fonte. A regra de alcance parcial também deve ser definida e alinhada com o método
proposto no glossário de meta global/por zona. Para metas numéricas, quando desdobradas, as metas de um nível
devem totalizar até 100% das metas do nível acima. Para Bandas de 0 a 4, a metodologia de desdobramento de
metas é definida no Book de Metas Global. Para Bandas de 5 a 11 (caso aplicável), a metodologia de
desdobramento de metas é definida por Zona.
44
Nome Indicador
Método de Cálculo
Cumprimento do número de funcionários em conformidade com o método de cálculo e catálogo de
método de cálculo e meta / número total de funcionários) x 100
book de meta
Adesão aos principais Metas & Desdobramento de acordo com as Time Global TSC
diretrizes do Global e Zona estabelecidas no book de metas Tme da Zona TSC
Método de cálculo, valor e realização parcial claras no sistema para Entrevistar 10 funcionários e verificar
todas as metas suas metas individuais
Em conformidade com o método e as regras definidas no Book de Entrevistar 10 funcionários e verificar
Meta Global/por Zona suas metas individuais
Reunião presencial entre gerente de área e funcionário para Entrevistar 10 funcionários
desdobrar a meta individual
Todas as metas definidas por prazo Entrevistar 10 funcionários e verificar
suas metas individuais
Novos funcionários com metas individuais dentro de um mês Entrevistar novos funcionários (menos
de 3 meses)
Verificações
Entreviste os gerentes do CD e de departamento para verificar o processo instalado e como esse processo
funciona no início do ano, quando o gerente do CD realizou o desdobramentos de metas e configurar grupos-
alvo por departamento para serem monitorados através do SDG.
Entrevistar analistas/supervisores e investigar se eles sabem a origem das metas do GOD
Entreviste todos os níveis da organização e verifique se eles entendem o processo e como isso se encaixa no
bloco de solução de problemas e como isso incentiva a "sentimento de dono" em todos os níveis da
organização.
Ao entrevistar pessoas em todos os níveis da organização, observe o alinhamento das metas em relação ao nível
CD.
Pontos
3 – Se 100% compatível
0- Se menor que 100% compatível
45
8.2 Planejamento de Metas
Existe um plano inicial com calendarização adequada para cada meta individual?
As metas devem ser discutidas pelo gerente de área com os funcionários em reuniões individuais ou em pequenos
grupos, certificando-se de que os funcionários compreendam suas metas. Após uma meta ser definida, cada
funcionário deve definir um plano de ação para o alcance. Para metas de melhoria, um plano de ação inicial deve
ser definido assim que a meta for recebida. A meta deve ser calendarizada a fim de permitir o acompanhamento
mensal. Para metas de projeto, um plano com etapas, recursos necessários e passos detalhados deve ser definido.
Essa fase de planejamento deve ser realizada assim que as metas forem recebidas por cada funcionário, para cada
uma das metas individuais.
Os planos iniciais para as metas individuais são muito importantes para aumentar a probabilidade de realização do
objetivo e para ajudar a orientar a maneira como o funcionário irá trabalhar durante o ano.
Todos os funcionários qualificados receberam e estão cientes Entrevistar 5 funcionários

de suas metas individuais durante uma reunião com o gerente Gráfico da meta/ sistema de meta
de linha
Plano inicial (meta de melhoria ou meta do projeto) em vigor Entrevistar 5 funcionários
desde o início do ano Melhoria e planos de metas do projeto
Calendarização adequada para o período de doze meses ao Entrevistar 5 funcionários
qual as metas estão relacionadas Melhoria e planos de metas do projeto
Pontos
3. Caso 100% dos elegíveis tenham um plano com calendarização adequada e eles sejam acompanhados e
monitorados
1. Caso 80% ou mais e menos de 100% dos elegíveis tenham um plano com calendarização adequada e eles
sejam acompanhados e monitorados
0. Caso menos de 80% dos elegíveis tenha um plano com calendarização adequada e eles sejam acompanhados
e monitorados
46
8.3 Monitoramento de Metas
Cada meta individual está sendo mensalmente monitorada?
O monitoramento das metas deve acontecer anualmente de janeiro a dezembro. O monitoramento é a fase onde
o funcionário avalia o progresso mensal de suas metas. O processo de monitoramento deve contemplar os
seguintes valores: real mensal, real YTD (acumulado até a data) e LE (última estimativa da tendência no término do
ano). Todos as metas devem ser monitorados pelo menos uma vez por mês.
Todos os alvos devem ser monitorados pelo menos mensalmente usando o processo estabelecido para o seu
departamento e / ou zona. É importante usar uma exibição visual para mostrar o desempenho, de acordo com
as seguintes cores:
 Vermelho: Irá perder a meta, a menos que uma ação de mitigação seja tomada. Se um IC de destino for
vermelho, um plano de ação revisado deve ser preparado e apresentado no SDG
 Amarelo: em risco; O potencial para perder a meta. Um alvo amarelo tem o potencial de ficar vermelho
 Verde: progredindo de acordo com o plano. A meta não precisa estar completo para ser verde. Esta é uma
medida de acordo com o seu plano de destino e as ações e resultados que foram planejados (de acordo com a
calendarização) para acontecer a cada mês
Verificar o acompanhamento e monitoramento mensal de metas Entrevistar 5 funcionários

individuais Registros de acompanhamento mensal
Metas numéricas (OBZ, volume, custo, eficiência, etc.) devem ser Entrevistar 5 funcionários
rastreados com os valores reais (valor mensal em relação ao valor Registros de acompanhamento mensal
alvo) em vez de mostrar “no tracking”, “progredindo”, etc.
Revisão plano de ação para metas em vermelho Registros de acompanhamento mensal
Plano de ação
Pontos
3. Caso 100% dos elegíveis tenha suas metas acompanhadas e monitoradas

1. Caso 80% ou mais e menos de 100% dos elegíveis tenha suas metas acompanhadas e monitoradas
0. Caso menos de 80% dos elegíveis tenha suas metas acompanhadas e monitoradas
47
9.0 Gestão do Conhecimento
9.1 Processo de Melhores Práticas
A entidade implantou um processo formal para gerar, incentivar, capturar, compartilhar e implantar
Melhores Práticas?
Boas Práticas é um programa local que tem o objetivo de nutrir, apoiar e incentivar a “cultura inovadora” em todos
os níveis da nossa organização. O objetivo é ter um processo de submissão, revisão, implementação e
comunicação de Boas Práticas para alcançar o desenvolvimento da criatividade e iniciativa dos funcionários,
melhorar o moral dos funcionários, reconhecer os funcionários por sua contribuição para a geração de negócios e
otimizar processos e eficiência. Ele é projetado para ser algo simples e de fácil implementação. Qualquer
funcionário ou equipe tem o direito de enviar uma ideia elegível que deve seguir os critérios de melhoria contínua
ou inovação. A ideia e a solução devem resultar em economia, aumentar a eficiência, a qualidade ou melhorar a
segurança no local de trabalho.
As Melhores Práticas são o programa Global para gerar formas inovadoras de otimizar processos, reduzir perdas,
aumentar receitas, melhorar a qualidade e a segurança. Deve ser incorporado na mente de nossas equipes e
fortemente apoiado por nossos gerentes seniores. Acreditamos que através deste processo de geração de ideias e
tradução para práticas, apoiaremos a empresa na realização do seu sonho. As Zonas devem ter um processo para
identificar essas práticas durante o ano e, usando um Comitê Diretivo, selecionar as melhores que devem ser
apresentadas no Evento de Boas Práticas e posteriormente divulgadas em cascata na organização. O programa
Melhores Práticas está dividido em 5 categorias (Mehor do Mundo, Comercial, Financeiro e IBS, Gente e Supply).
48
Para realizar a execução do processo, o CD deve concluir as etapas definidas nos pontos de verificação:
Verificação Fonte
Verificar se a unidade possui um processo formal de geração de melhores Time de pessoas local
práticas.
Verificar a compreensão do processo pelos funcionários. Interview 5 employees
Verificar se existe um processo para identificar as boas práticas Local People Team
Verificar se existe um acompanhamento da implementação e resultados Local People Team
Verificar se há submissão das melhores “boas práticas” para se tornar uma Local People Team
Melhor Prática Best Practice Website
Verificações
Observe the implementation plans for the mandatory (LPC - SLC - Global) best practices chosen. These are best
practice which were "signed" and committed by the VP, BOPs, pending feasibility
Pontos
3. Processo de melhores práticas instalado, executado e compreendido de maneira consistente de acordo com
as diretrizes
1. Processo de melhores práticas instalado e executado de acordo com as diretrizes, mas não compreendido de
maneira consistente
0. Processo de melhores práticas não instalado
9.2 Processo de Melhores Práticas

A unidade implementou as Melhores Práticas de outras operações que foram definidas pela
Zona/Global?
Check se o CDD implementou as Melhores Práticas definidas pela Zona/Global GOD

pelo menos uma vez no ano
Verifique se a aplicabilidade dos estudos de CD das Melhores Práticas de GOD
outras operações deve ser replicada no site.
Verique se há um plano de ação para implementar as melhores práticas de GOD
outras Operações.
Pontos
3 – A Operação pode mostrar claramente que implementou as Melhores Práticas definidas pela Zona ou Global
pelo menos uma vez no ano.
1 – A Operação pode mostrar que está analisando as Melhores Práticas definidas pela Zona ou Global, mas não
implantou nada no ano.
0 – A Oparação não conhece, nem analisou as Melhores Práticas de outras Unidades.
49
9.3 Uso de GOPs
O departamento está acompanhando os GOPs na rotina e tratando as não conformidades, assim como
apresentando novas práticas operacionais para validação corporativa (caso aplicável)?
As Boas Práticas de Operação (GOPs) referem-se às condições técnicas básicas que precisam estar em vigor para
alcançar e sustentar os resultados de DC direcionados. É uma coleção de boas práticas já comprovadas que são
coletadas do nível global e de zona a serem implementadas em todas as zonas. Os GOPs fornecem uma lista de
verificação de ações prioritárias que ajudam os sites a alcançar seus resultados.
Os GOPs para cada KPI devem ser verificados e analisados mensalmente pelo departamento responsável e como
parte das reuniões da força-tarefa de melhoria. Se uma ação definida no GOP não for aplicável, os comentários
devem ser preenchidos para explicar as razões pelas quais.
Investigar o processo de revisão de GOPs e como novas GOPs são escolhidas e Documentos das GOP e
validadas entrevista com os times
Verificar como o site encoraja as áreas a apresentarem suas próprias (novas) Entrevista com gerentes
GOPs a uma função de zona para validação global supervisores
Verificar como isso é realizado, através de revisão da unidade / zona, vinculado Documentos das GOP
à atualização de GOP global
Verifique modelos oficiais do GOP, registros de ações para não-conformidades Documentos das GOP e
e sugestão para GOPs locais entrevista com os times
Verifique a ligação entre os resultados dos GOPs e os KPIs vinculados a esses
GOPs e verifique se eles têm uma tendência semelhante nos últimos 12 meses
NOTA: Check se a Unidade utiliza as GOPs globais.
Pontos
3. GOPs acompanhadas mensalmente e não conformidades tratadas consistentemente em planos de ação. Link
claro entre a pontuação das GOPs e os resultados dos KPIs.
1. GOPs acompanhadas mensalmente, mas as não conformidades não foram tratadas consistentemente, ou não
existe link entre a pontuação das GOPs e os resultados dos KPIs.
0. GOPs não acompanhadas e não tratadas
50
9.4 Melhoria nos Resultados
A implantação do processo de Captação de Idéias, Melhores Práticas e GOPs está nitidamente

promovendo melhoria nos resultados?
Os GOPs são utilizados para garantir a sustentabilidade dos resultados. Ao iniciar um processo de melhoria, o
primeiro passo é checar se a operação tem os GOPs implantados.
O objetivo das GOPs é:
 Garantir que as ações básicas estão em vigor para alcançar as metas
 Garantir a verificação contínua das principais atividades relacionadas à melhoria contínua
 Ajudar a manter o foco nas coisas certas para impulsionar o desempenho no CD
 Ser usado como uma ferramenta para ajudar o CD a atingir suas metas
Verificações Fontes
ICs relacionados a melhores práticas e evolução das GOPs Farol de ICs

Todas as práticas e o impacto das GOPs em alguns KPIs. Verificar se esses KPIs Farol de ICs
evoluíram durante o ano em decorrência da implantação de GOPs e práticas
Pontos
3. Os funcionários podem demonstrar plenamente a melhoria nos resultados após a implantação do Processo
de captações de idéias, melhores práticas e GOPs
1. Os funcionários não podem demonstrar de maneira consistente a melhoria nos resultados após a
implantação do Processo de captação de idéias, melhores práticas e GOPs
0. Os processos não estão promovendo melhorias nos resultados
51
10.0 Solução de Problemas
10.1 Aplicação Correta de Metodologia de PDCA (Pergunta Mandatória)
A área aplicou corretamente a metodologia PDCA para tratar de assuntos prioritários relacionados a
ICs críticos, metas coletivas e metas complexas?
A solução de problemas é uma parte fundamental do sistema de gerenciamento da AB InBev. A AB InBev define o
PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir) como uma metodologia padrão para atingir metas e resolver problemas. Ele
é usado para abordar os desafios anuais para melhorar os resultados de negócios que podem ser obtidos com o
Definição das Metas e o Desdobramento. Também é usado para resolver problemas crônicos que vêm da rotina
diária.
O PDCA fornece uma abordagem estruturada para abordar as lacunas, a fim de alcançar resultados esticados. O
DMAIC também é usado (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar), mas também está vinculado e segue a
metodologia PDCA, apenas com diferentes pontos de verificação.
Na ABI, a expertise em solução de problemas é treinada através do Programa Belt. Faixa branca é o método base e
se concentra na aplicação PDCA. Green Belt, Black Belt e Master Black Belt são os níveis mais altos de treinamento
e usam os pontos de verificação DMAIC para garantir maior probabilidade de sucesso do projeto..
Antes de iniciar qualquer objetivo de solução de problemas, as metas e os projetos devem ser analisados e
priorizados para a aplicação do cinto. Complexidade, impacto nos negócios, dificuldade, tamanho do desafio
devem ser considerados para priorização. Uma matriz de priorização deve ser usada para formalizar esse processo
na área.
É importante cobrir todas as etapas do PDCA com análise adequada e planos de ações consistentes. As etapas do
PDCA devem ser tomadas em tempo hábil (não retroativamente). A incorporação de melhorias pode ser feita
através de lições aprendidas, desenvolvimento de novos padrões, mudança nos procedimentos ou processos
existentes, melhoria da estabilidade dos resultados.
A ferramenta PDCA (arquivo do Excel) deve ser usada para ajudar a estruturar e passar por todas as etapas do
PDCA.
52
As metas devem ser analisados e priorizados para o aplicativo PDCA. Complexidade,

Matriz de
impacto nos negócios, dificuldade e tamanho do desafio devem ser considerados com
Priorização
base na priorização de anormalidades crônicas e / ou resultados desafiadores.
Gerentes de linha e
As ferramentas aplicáveis do SDCA foram aplicadas a anormalidades de acordo com as
Donos de pilares
diretrizes antes de iniciar o PDCA
DTOs, tratamentos
As ferramentas aplicáveis do SDCA foram aplicadas a anormalidades de acordo com as de anormalidade,
diretrizes antes de iniciar o PDCA SIC, GAPAs, plano
de ação
Uso correto do método (todas as etapas) a ser demonstrado através de exemplos reais
da área. Peça exemplos de solução de problemas na área e verifique a consistência, o Membros do time
uso correto do método e cada um dos seus passos Registros PDCA
Verifique a organização da equipe do PDCA; cruzamento funcional, membros corretos
Registros PDCA
dos níveis operacional e de supervisão, membros treinados
O proprietário do PDCA deve ser capaz de explicar e como todas as etapas do PDCA
foram aplicadas para chegar às ações corretas para interromper os sintomas e a Entrevistas
padronização que evitará que os problemas ocorram novamente.
Incorporação de melhorias nos processos no final do ciclo Registros PDCA
O fim dos métodos de padronização do ciclo deve ser divulgado, bem como um gráfico
Apresentação/
de séries temporais ou um gráfico de controle mostrando que o KPI é mantido por três
Documentação
meses no mínimo
Pontos
3 - Existem iniciativas de resolução de problemas corretamente definidas de acordo com as diretrizes, os

funcionários relacionados a ela participam efetivamente e entendem seus papéis e a metodologia.
1 - Existem iniciativas de resolução de problemas corretamente definidas de acordo com as diretrizes, MAS os
funcionários relacionados a ela NÃO participam efetivamente ou entendem seus papéis e a metodologia.
0 - Iniciativas de resolução de problemas não definidas de acordo com as diretrizes
Nota: Esta Questão é Mandatória no Pilar Gestão
53
10.2 Planejamento (P) fase of PDCA
Is the Planning (P) phase of PDCA structured according to PDCA methodology and people involved in
the treatment can explain each step correctly?
A fase de Planejamento é um fator crítico de sucesso para a metodologia PDCA. Nesta questão, apenas a fase de
planejamento deve ser avaliada (PDCA). Cada etapa da fase de planejamento deve estar ligada à anterior:
Identificação do Problema, Observação, Análise de Processo e Plano de Ação.
Os PDCAs priorizados podem ser conduzidos por Grupos de Melhoria de Resultados (GMRs) e todos os
participantes devem saber explicar cada etapa.
Uso correto do método (etapas de planejamento) Arquivos PDCA

Verificar a participação dos funcionários no planejamento Entrevistas
Entrevistar funcionários para verificar seu conhecimento a respeito do planejamento do Entrevistar de 2 a 5
PDCA no qual participaram funcionários
Pontos
3. A fase de Planejamento (P) (Identificação de Problema, Análise de Fenômeno, Análise de Processo e

elaboração de Plano de Ação) está estruturada de acordo com a metodologia PDCA e as pessoas envolvidas
podem explicar cada passo corretamente
elaboração de Plano de Ação) não está estruturada de acordo com a metodologia PDCA ou as pessoas
envolvidas não podem explicar cada passo corretamente
elaboração de Plano de Ação) não está estruturada de acordo com a metodologia PDCA e as pessoas
envolvidas não podem explicar cada passo corretamente
54
10.3 Fase de Execução (D) e fase de Verificação (C) do PDCA
O Plano de Ação do PDCA está sendo executado de acordo (Fase de Execução "D")? Existe um
acompanhamento/verificação sistemático das principais ações e resultados (Fase de Verificação "C") e
as ações corretivas foram tomadas quando necessárias?
Cada ação definida durante a fase de planejamento tem um resultado esperado e deve ser executada. Todas as
ações devem ter acompanhamento (follow-up), e este deve ser registrado no plano de ação. Se o resultado
esperado não foi efetivo, uma ação corretiva é necessária com o seu correspondente acompanhamento.
Verificar o acompanhamento das iniciativas de resolução de problema na reunião de Registro de ações da

revisão de desempenho (sempre um item da pauta) reunião do PRP e
TOR
Uso correto do método (execução, check e ação) Arquivos PDCA
Nota: Cumprindo o Ciclo de Gestão, no 1º semestre de cada ano, check o PDCA executado no ano anterior para
avaliar as fases "D" e "C" como 3,1, ou 0. No 2º semestre, avalie essa questão com os PDCAs do ano corrente.
Pontos
3. Ações (D) executadas no prazo e resultados (C) acompanhados continuamente, com falhas tratadas de forma
consistente
1. Ações (D) executadas no prazo e resultados (C) acompanhados continuamente, mas as falhas não foram
tratadas de forma consistente
0. Ações (D) não executadas no prazo e resultados (C) não acompanhados continuamente
55
10.4 Fase de Ação (A) do PDCA
Os aprendizados da iniciativa de Solução de Problemas estão sendo padronizados (fase de Ação "A")?
O último passo da metodologia PDCA é a padronização para garantir que o problema não volte a acontecer. A
incorporação de melhorias pode ser feita através de lições aprendidas, desenvolvimento de novos padrões,
mudanças nos procedimentos ou processos existentes, melhoria da estabilidade dos resultados, etc.
Incorporação de melhorias nos processos no término do ciclo PDCA files and new
standards
Verificar se as descobertas foram capturadas nas atualizações de POs, LUPs, etc SOPs, OPLs and SWI
documents
Verifique quem está envolvido na reescrita e como isso reescreve, re-treina e documenta Interviews
é controlado
Observação: seguindo o ciclo de gerenciamento, durante a avaliação dessa questão durante o primeiro
semestre de cada ano, verifique o PDCA executado no ano passado para avaliar com 3, 1 ou 0 fases "A". No 2H,
avalie esta questão com os PDCAs executados no ano corrente.
Pontos
3 - A aprendizagem proveniente de iniciativas de Solução de Problemas é padronizada de acordo com as
Diretrizes e as pessoas são treinadas nos novos procedimentos
1 - A aprendizagem proveniente de iniciativas de Solução de Problemas é padronizada de acordo com as
Diretrizes, MAS as pessoas não são treinadas nos novos procedimentos
0 - A aprendizagem proveniente de iniciativas de solução de problemas não é padronizada
10.5 Melhoria de Resultados após o PDCA
O uso de resolução de problemas (PDCA) está claramente levando a melhorias nos resultados?
A principal razão para aplicar a metodologia PDCA é resolver problemas, melhorar nossos KPIs e alcançar
resultados.
Observe a aplicação da metodologia do objetivo do problema ao PDCA Interviews
Verifique se há uma evolução positiva nos resultados (a meta foi atingida) KPI dashboards and
target dashboard
Nota: Seguindo o Ciclo de Gestão, ao pontuar essa questão durante o 1S de cada ano, verificar os resultados
PDCA (12 meses consecutivos) provenientes dos PDCAs executados no ano passado para avaliar com 3, 1 ou 0.
No 2H, avalie essa questão com os PDCAs executados no ano corrente.
56
Pontos
3. A Solução de Problemas foi usada de maneira consistente, conduziu ao alcance da meta e promoveu a
melhoria nos resultados
1. A Solução de Problemas foi usada de maneira consistente e promoveu melhorias nos resultados, mas a meta
não foi atingida
0. A Solução de Problemas não foi usada de maneira consistente e não promoveu melhorias nos resultados ou
alcance de meta
11.0 Processo de Revisão de Desempenho
11.1 Comunicação de ICs durante as Reuniões de Revisão de Rotina

(Pergunta Mandatória)
Os ICs são comunicados durante as reuniões de revisão de desempenho e todos os funcionários estão
cientes dos seus resultados atuais, suas variações em relação ao planejado e tendências?
O principal sistema de gerenciamento dentro da AB-InBev é o Sistema de Controle e Relatório de Gerenciamento

(MCRS), que é baseado em um sistema de controle de circuito fechado de melhoria (PDCA). O MCRS tem todos os
processos (incluindo KPIs) para medir as realizações e a estrutura para garantir a revisão por meio de reuniões
altamente focadas..
Os relatórios do MCRS são usados rotineiramente pela equipe de gerenciamento do Site em uma frequência
mensal. Os relatórios são a entrada principal para essas reuniões de gerenciamento descritas no MCRS. Eles são
usados para rastrear o valor real dos KPIs em relação à linha de base, ao destino, ao ano e ao plano. Também é
indicado nos relatórios quem é o proprietário (responsável) e quem é responsável por cada KPI.
Comunicação de resultados (através de reuniões, quadros de gestão à vista etc.) Pauta de reunião,
entrevistas e
gestão à vista
Modelos de quadros de gestão à vista atualizados e utilizados na rotina Gestão à vista
Entrevistando gerentes, supervisores e verificadores, descubra seu conhecimento das Entrevistas
variações atuais do orçamento do mês ou do ano (VLC, pacote OBZ e SDG) e da reunião do
processo / MCRS pela qual eles obtêm essa informação.
(a) Verificar com os supervisores e analistas a realização de SDG mensal com o GOD
(b) Verificar com a equipe operacional a participação na reunião mensal de comunicação
de resultados
(c) Todos os membros das áreas, CD e departamento, gestão à vista
(d) A partir de 1, 2 e 3, peça evidências de exemplos típicos de comunicação (decks), e. 1-2
principais demonstrações financeiras / departamento
(e) Se existem leis nacionais que proíbem a cascata de informações financeiras ao nível
operacional, esta questão NÃO PODE pontuar zero.
57
(f) Do ponto de vista operacional, o conhecimento detalhado do arquivo SCFD (equiv) não é
necessário, apenas as manchetes e o que eles podem fazer para impactar a situação..
(g) Compreender o papel do DC ppm em termos de treinamento e desempenho financeiro
em CD
Scoring
3. Comunicação dos resultados e todos os ICs de melhoria realizados pelo menos nas reuniões mensais de
revisão e demonstração de pleno conhecimento dos maiores fatores de custo, questões (riscos) e
oportunidades de suas áreas.
1. Comunicação dos resultados financeiros e ICs de melhoria realizados pelo menos nas revisões mensais de
departamento (conforme acima), mas os apuradores, supervisores, donos de pacotes e/ou gerentes
demonstram pouco conhecimento.
0. Nenhuma comunicação ocorreu sobre a situação dos ICs do local, departamento ou área para os apuradores,
supervisores, donos de pacotes e gerentes.
Nota: Pergunta Mandatória no Pilar Gestão.
58
11.2 Reuniões de Revisão de Desempenho (SDG)
Os ICs de melhoria, metas e projetos foram regularmente revisados e verificados nas reuniões de
Revisão de Desempenho (SDG) e as ações corretivas foram tomadas quando necessário?
O Processo de Revisão de Desempenho consiste em uma forma estruturada de verificar regularmente os

resultados (metas de melhoria e inovação, também status do projeto), tomando ações corretivas sempre que
necessário para garantir a melhoria dos resultados e promovendo a padronização dos resultados.
O principal objetivo é acompanhar o progresso e corrigir os desvios ao longo do caminho. O Processo de Revisão
de Desempenho garante o comprometimento com os resultados do KPI de melhoria, incluindo metas individuais,
metas de inovação e realização de projetos de todos os níveis.
As reuniões devem ser realizadas de baixo para cima, de modo que as informações (status de KPI, registros de
ações, atualizações de projetos) dos membros da equipe possam ser coletadas pelo gerente e usadas na próxima
reunião de nível. Exemplo: reuniões de membros da equipe com supervisores, reuniões de supervisores com
gerentes, gerentes reunidos com o diretor.
A Term of Reference (TOR) is recommended to help maintain the structure and flow of the meetings.
Verifique o cronograma e registros do PRP SDG e Plano de Ação
Entrevistas
Verificar se há ações corretivas em vigor quando os resultados não são alcançados SDG e Plano de Ação
(análise de desvio) Entrevistas
Verifique o plano de ações e acompanhe na próxima reunião SDG e Plano de Ação
Entrevistas
Verificações
Check pelas GAPAs
O especialista em sistemas de gestão (MSS) desempenha um papel importante na manutenção da eficácia do
MCRS (PRP)
Verifique os exemplos que mostram que o processo MCRS de desempenho está funcionando, o log de ações é um
escalonamento de foco (GAPA) para o nível da zona.
Verifique o uso do ciclo MCRS (PRP) e se o ciclo está sendo usado para focar nos principais impactos (GAPS) em
cada departamento (levando à revisão mensal do CD). Deve realizar um estudo de rastreabilidade olhando para os
principais GAPS no início do ano (a partir da entrada do TSC e priorização de anormalidades crônicas) e
acompanhar a evolução dos logs de ação e como as principais GAPS do PRC do CD MCRS estão sendo escaladas
para o país e zona MCRS ciclos
Pode ser claramente demonstrado que o desempenho MCRS (PRP) é o mecanismo para que o departamento e a
DC atinjam seus objetivos
Existe uma ligação entre CD, país, zona e MCRS global, ou seja, a consistência dos temas, questões levantadas na
reunião de desempenho mensal de fornecimento Global, começando no nível MCRS de CD (e departamento)
Pontos
3. Os orçamentos calendarizados e os ICs de melhoria foram revisados e verificados durante as revisões de
desempenho. Os desvios estão sendo analisados através de GAPAs e contra-medidas eficazes estão sendo
propostas nas revisões mensais de desempenho quando um valor planejado não é atingido
1. Os orçamentos calendarizados e os ICs de melhoria foram revisados e verificados durante as revisões de
desempenho. Os desvios estão sendo analisados através de GAPAs e contra-medidas estão sendo propostas
59
nas revisões mensais de desempenho quando um valor planejado não é atingido, mas elas não são eficazes
0. Os orçamentos calendarizados e os ICs de melhoria foram revisados e verificados de maneira inconsistente
durante as revisões de desempenho. As contra-medidas estão sendo definidas quando um valor planejado não
é atingido, mas não são baseadas em análise de desvio através de GAPAs
11.3 Evolução dos KPIs de Sustentabilidade
Os KPIs estão apresentando evolução positiva nos últimos 12 meses em função da correta utilização
das Ferramentas de Gestão?
Como parte do processo de Reuniões de Revisão de Desempenho e da execução do Pilar Gestão, nós precisamos
acompanhar os KPIs de Sustentabilidade.
Check se os 14 KPIs de Sustentabilidade estão evoluindo e se existe uma clara correlação de que as ferramentas do
DPO tem auxiliado no atingimento dos resultados.
Verificar a evolução e melhoria dos KPIs Sustentáveis no relatório mensal, verificando SDG Rotinas Mensais
os relatórios de KPI. Verifique pelo menos a gestão desses KPIs nos últimos 12 meses KPIs
consecutivos.
Pontos
3. O Índice Sustentável (10 de 14 KPI é superior ao LY) está a ser atingido no acumulado do ano e existe uma prova
clara de que os KPIs Sustentáveis têm uma tendência positiva nos últimos 12 meses consecutivos, devido à
utilização de Ferramentas de Gestão.
1. Os KPIs sustentáveis estão melhorando e têm uma clara tendência positiva nos últimos 12 meses consecutivos
devido ao uso de ferramentas de gerenciamento, mas o Índice Sustentável não está sendo alcançado (menos
de 10 dos 14 SKPIs são melhores do que o LY)
0. KPIs sustentáveis não estão melhorando no CD
60

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Pilar Gestão 2019

A pirâmide é organizada em blocos chaves , cada um colocado em 4 diferentes camadas:

A segunda possibilidade do Ciclo é o PDCA, que abre novas lacunas:

1.0 5S 7.0 Revisão da Rotina

Perguntas mandatórias será destacado e amarelo

Os funcionários conhecem os princípios do 5S e podem explicar sua importância / valor agregado à

5S significa Seleção, Organização, limpeza, Conservação e Auto-disciplina. É um processo básico, fundamental e

Como aplicar o 5S no DPO?

3 - Conscientização clara do 5S e participação dos funcionários

Nota: Esta pergunta é mandatória no Pilar Gestão.

O processo 5S está sendo seguido e os resultados estão atingindo os níveis esperados?

A pontuação do 5S deverá ter a Memória de Cálculo:

A pontuação total do 5S é a média do resultado de cada área

Checkpoints for Supply

2.1 Canal de Ouvidoria

(a) Contabilidade, controles contábeis internos, ou assuntos de auditoria (coletivamente "Contabilidade")

24/7 linha de denúncia disponível

Verificar se a comunicação e o treinamento relevantes foram fornecidos a Time de Gente e Gestão e

Todos os funcionários selecionados para o CD completaram o Código de Conduta de Certificação de

Nome Indicador Método Cálculo

3 – se for igual ou maior que 90%

3.1 Ciclo de Gestão

O CD está executando corretamente o Ciclo de Gerenciamento durante o primeiro trimestre de cada

3 - O CD executou o Ciclo de Gestão e revisou a Descrição de Negócio, Mapeamento de Processos

1 - O CD executou o Ciclo de Gestão, mas a Descrição de Negócio , como Mapeamento de Processos

0 - O CD não revisou os negócios alinhados ao ciclo de gestão

3.2 Conclusão e validação da Descrição do Negócio

A área concluiu e validou com os clientes todas as descrições de negócios aplicáveis?

Standard Critical Products Matrix:

Verificar rastreamento e monitoramento sistemáticos

3 - ANSs definidos, atualizados, monitorados e monitorados regularmente.

As ANSs resultam na melhoria dos KPIs definidos?

3 - Os resultados estão melhorando claramente devido ao uso de ANSs

Mapa padrão do processo de modelo:

Process Maps no lugar e atualizado Mapas de Processos de

Mapeamento do Processo no lugar e atualizado

Entreviste alguns membros da equipe da área e proprietários do processo e verifique se os Mapa de

5.1 Definição de ICs eIVs (Questão Mandatória)

Nota: Esta é uma pergunta madatória no Pilar Gestão.

5.2 Book do ICs

O controle do processo aumentou (resultados previsíveis e sustentáveis de ICs / IVs de rotina)

Verificar se os pontos críticos do processo estão associados a um IV Mapeamento de

6.1 Processo no Local e Aplicação Correta (Pergunta Obrigatória)

O processo padrão de criação e execução está em vigor e sendo aplicado corretamente?

Nota:Esta Pergunta é Mandatória no Pilar Gestão.

As RACI's são criados e consultados quando surgem questões relativas a responsabilidades e

Verifique o banco de dados de treinamento. Banco de dados de

3 - 100% das pessoas treinadas

Existe uma verificação regular de conformidade com os padrões (Diagnóstico de Trabalho

Os problemas de auditoria interna alta e média estão sendo fechados no prazo?

A auditoria é um avaliador independente da eficiência, eficácia e conformidade com os controles, procedimentos,

Nome do Indicador Método de cálculo

3 - Se todos os problemas médios e altos estiverem fechados

Nota: Esta Pergunta é Mandatória no Pilar Gestão.

O controle do processo aumentou devido à execução adequada do ciclo de padronização de acordo

7.1 Gestão à Vista (Pergunta Mandatória)

3 - Quadros de gestão à vista utilizados, atualizados e compreendidos, atendem os requisitos mandatórios

3 vezes por semana (mínimo)

7.4 Diário de Bordo

O processo de relato e tratamento de anomalias é compreendido, corretamente utilizado e está

3. Relatos de anomalia utilizados e compreendidos consistentemente, com não conformidades tratadas

8.1 Processo de Desdobramento de Metas