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Camila de Queiroz Dayrell

Dbora Rodrigues Cunha


Eliane Cristina Soares
Elizabeth Aparecida Maia
Fabiana Carvalho Diniz

O r i e n t a d o r : P r o f . Al e x W e n d e l l d e L i m a M a n d u c a

Relatrio final do projeto interdisciplinar


apresentado coordenao do curso de
Administrao da Faculdade Novos
Horizontes, como requisito parcial para
aprovao nas disciplinas do 6 Perodo.

Belo Horizonte
Maio 2008
Dedicamos este trabalho a todos aqueles
que direta ou indiretamente contriburam
para o desenvolvimento deste trabalho.
Principalmente famlia de cada um
pela confiana e incentivo.

2
AG R AD E C I M E N T O S

Agradecemos em primeiro lugar Deus, pela vida e por temos obtido


a graa deste to almejado objetivo.

Ao professor Alex Wendell de Lima Maduca, pela valiosa orientao,


apoio e incentivo, os quais foram indispensveis para a realizao
deste trabalho.

Aos colegas e todos que no anonimato compartilharam com idias,


compreenso e incentivo, dividimos os mritos desta conquista.

3
Bom mesmo ir a luta com determinao, abraar
a vida com paixo, perder
com classe e vencer com ousadia,
pois o triunfo pertence a quem se atreve...
A vida muita para ser insignificante.
Charles Chaplin

4
SUMRIO

RESUMO..........................................................................................................................................7
1 INTRODUO.............................................................................................................................8
2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................................11
2.1 Diagnstico Organizacional.................................................................................................11
2.1.2 Etapas do Diagnstico ......................................................................................................12
2.1.3 Componentes do Diagnstico............................................................................................15
3 EMPRESA ANALISADA..........................................................................................................16
3.1 Histrico...............................................................................................................................16
3.2 Viso.....................................................................................................................................17
3.3 Misso...................................................................................................................................17
3.4 Valores..................................................................................................................................18
3.5 Principais Produtos/Servios................................................................................................18
3.6 Principais Fornecedores........................................................................................................19
3.7 Principais Clientes................................................................................................................19
3.8 Principais Concorrentes........................................................................................................19
3.9 Qual o Negcio da Empresa..............................................................................................22
3.9.1 Localizaes da Empresa...................................................................................................22
4 ANLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL............................................................23
4.1 Faturamento da Empresa nos ltimos 12 meses...................................................................23
4.2 Pontos de Venda...................................................................................................................23
4.3 Modelos de Gesto...............................................................................................................24
4.4 Polticas de Marketing..........................................................................................................24
4.5 Resultados, Faturamento e Rentabilidade.............................................................................26
5 DIAGNSTICO GERAL............................................................................................................28
5.1 Filosofia da empresa.............................................................................................................28
5.2 Formato do negcio..............................................................................................................28
5.3 Foco de clientes....................................................................................................................29
5.4 Foco dos produtos.................................................................................................................29
5.5 Canais de distribuio...........................................................................................................30
5.6 Anlise de SWOT.................................................................................................................30
6 ANLISES DOS DADOS..........................................................................................................32
7 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL.....................................................................................34
8 REFERNCIAS..........................................................................................................................36
ANEXOS........................................................................................................................................38
APNDICES..................................................................................................................................39

5
6
RESUMO

O diagnstico organizacional aponta onde ser preciso ocorrer


mudanas a partir de coletas de informaes que possibilite uma
anlise dos pontos fortes e fracos da empresa. As coletas de
informaes so adquiridas atravs de entrevistas, questionrios,
anlise de documentos, mapeamento e estudo do mercado. A
empresa escolhida foi a Perdigo Agroindustrial S/A, uma das
maiores empresas da Amrica Latina no segmento de carnes. O
objetivo principal foi levantar, atravs de entrevistas com os dois
supervisores de Marketing, informaes que levasse aos problemas
na rea de Marketing da Perdigo e propor, aps uma anlise das
informaes, plano de ao para empresa indicando os principais
pontos de mudanas.

Palavras Chaves: Diagnstico, Mudanas, Planos de Ao,


Marketing.

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1 I NT R O D U O

Para THOMAS (2004) a palavra diagnstico vem do grego diagnoses,


e uma medida de melhoramento do conhecimento sobre a empresa
para a partir da indicar solues adequadas para questes
levantadas, normalmente usando a experincia de um analista, onde
sero avaliados a situao da empresa identificando os problemas e
barreiras que dificultam seu desempenho.

A identificao desses problemas ocorre aps uma anlise dos


fatores que precisam ser melhorados na organizao. Para que isso
acontea preciso analisar o perfil organizacional, apontando os
principais pontos de aprimoramento e indicando solues adequadas
e de melhoria de resultados.

A Enciclopdia Barsa (1972) relata que:


relao entre o mdico e seu paciente um exemplo
das etapas que devem ser cumpridas para o mdico
chegar a um diagnstico: depois de feita a
identificao completa dele o doutor investiga, com
objetivo de aprender a histria da doena atual
abrangendo sintomas, durao e evoluo do problema,
para isso so pedidos exames fsicos e
complementares.
(Enciclopdia Barsa 1972, p.145).

Para o site http://www.gestorconsultoria.com.br/diagnostico,


diagnstico organizacional uma importante ferramenta de anlise
da estrutura empresarial, a fim de propor solues aos possveis
problemas encontrados nos processos internos, no qual ser
proposto, aps a um estudo aprofundado, um plano estratgico para
as tomadas de deciso.

8
A empresa analisada a Perdigo Agroindustrial, uma das maiores
companhias da Amrica Latina no segmento de carnes. Fundada h
70 anos no Brasil na cidade de Videira (SC), ela produz hoje mais de
mil itens para os mercados internos e externos sob marcas Perdigo,
Batavo, Turma da Mnica, Borella, Perdix, Eleva, Confiana e a mais
nova aquisio, a Cotochs.

Possui 14 unidades industriais situadas nos estados de Santa


Catarina, Rio Grande do sul, Paran, Gois, Braslia e Mato Grosso.
Tem a maior rede de distribuio de congelados e refrigerados com
pontos de cross docking (reduo da permanncia de mercadorias
em estoques), dezesseis centros de distribuio prprios e sete
terceirizados.

O foco de pesquisa estar voltado para a Gesto de Marketing da


empresa Perdigo, especificamente sua logstica de marketing e
seus processos, j que ... funo da Gesto de Marketing
identificar e desenvolver melhores ofertas aos seus diferentes
mercados (LIMA e MIGUEL; 2006 p.13).

Para Lima e Miguel (2006), em um ambiente sujeito mudana, por


causa do avano tecnolgico a gesto de Marketing precisa estar
atenta, identificando as oportunidades e as ameaas de mercado e
propor rapidamente planos de ao, com intuito de surpreender a
concorrncia e sustentar uma base slida de relacionamento com
todos os pblicos (stakeholders) clientes, fornecedores,
intermedirios, concorrentes e acionistas.

Segundo Cobra (1994, p.62) um plano de marketing deve identificar


as oportunidades mais promissoras no negcio da empresa,
definindo programas de ao para atingir os objetivos visados.

9
Mostra tambm como penetrar com sucesso, obter e manter as
posies desejadas nos mercados identificados.

Objetivos para a obteno do diagnstico:

Compreender o processo de gerenciamento do Marketing e


seus processos na organizao, atravs de uma anlise
interna, desde a elaborao das campanhas, logstica de
Marketing e seus resultados.
Identificar, atravs das pesquisas, os pontos que precisam de
mudanas.
Propor solues para os problemas.

Metodologia

Optou-se por uma pesquisa qualitativa descritiva, pois de acordo


com Michel (2005, p. 33), fundamenta-se na discusso da ligao
das situaes dos informantes analisadas a partir da significao
dos atos. O mtodo descritivo mais participativo, pois busca um
entendimento mais profundo do assunto abordado atravs de
interpretaes e comparaes.

Michel (2005, p.36), afirma que a pesquisa descritiva tem como


propsito extrair do ambiente natural, fatos e fenmenos para serem
analisados a luz das influncias que o ambiente exerce sobre eles.
Para isso, sero entrevistados os dois supervisores de Marketing
que atuam na filial da empresa Perdigo de Belo Horizonte.

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2 D E S E N V O LV I M E N TO

2.1 Diagnstico Organizacional

Para o site http://www.pablo.prof.ufu.br, o Diagnstico


Organizacional o procedimento que proporciona uma viso ampla e
segura da sua organizao. Esse procedimento consiste na coleta de
dados e informaes, de forma tcnica e profissional, que
possibilitem a mensurao do desempenho da empresa sob a tica
de produtividade, apurao de resultados, controles e qualidade dos
produtos e servios oferecidos ao mercado.

O Diagnstico Organi za cional , na maioria das ve zes,


reali zado a partir da Anlise Sw ot, ou seja, de uma
anlise ambiental da empresa para traar cenrios e
direcionadores que resultaro em uma melhor
percepo da empresa interna e externamente,
possibilitando, assim, aes mais seguras para a
implantao de novas estratgias.
(http://www.potencialize.adm.br/news.php).

Cavalcanti e Mello (1981), afirmam que o Diagnstico Organizacional


tem por objetivo indicar pontos fortes e fracos da empresa frente ao
mercado, detectando oportunidades e possveis ameaas. Por meio
dos resultados apurados com esse procedimento, tornando possvel
traar metas de curto, mdio e longo prazo.

Para Cavalcanti e Mello (1981), o Diagnstico Organizacional


realizado atravs de observaes do ambiente da empresa,
aplicao de questionrios, anlise de documentos, mapeamento e
estudo do mercado. Para que isso ocorra, fundamental que a

11
empresa se comprometa a viabilizar o acesso aos dados e
informaes relativos s operaes da empresa aos consultores. Os
dados coletados so analisados de forma a mensurar a
produtividade, a qualidade, a segurana e o controle de cada um dos
processos utilizados pela empresa. Assim, a aplicao do
Diagnstico Organizacional realizado nas instalaes da empresa
diagnosticada e as aes de compilao e anlise sero
concretizadas na empresa de consultoria.

Segundo o site http://www.potencialize.adm.br/news.php, o


diagnstico organizacional aplicado a toda e qualquer empresa
preocupada com a competitividade e com a busca de alternativas
seguras para enfrentar os desafio do mercado, no havendo um
momento definido para a aplicao desse procedimento, o
diagnstico organizacional pode e deve ser aplicado em qualquer
fase da empresa de acordo com sua necessidade e interesse.

Sua aplicao em empresas novas pode evitar o


crescimento desorganizado, enquanto em empresas
mais experientes, o Diagnstico Organi za cional pode
promover um novo crescimento gradativo de forma
segura e consciente. Este procedimento deve ser
repetido periodicamente, para que no haja prejuzos
decorrentes da falta de manuteno das estratgias
implantadas.
(http://www.potencialize.adm.br/news.php)

2.1.2 Etapas do Diagnstico

Para Block (1991) qualquer projeto de consultoria que demore dez


minutos ou dez meses, passa por cinco fases:

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1 Fase:
Chamada Entrada e Contrato: Realiza-se um contrato com o cliente
sobre o projeto, no qual inclui a realizao da primeira reunio,
investiga a natureza do problema, descobre se o consultor a
pessoa certa para se trabalhar com o problema em questo, e define
as expectativas do cliente e do consultor.

2 Fase:
Coleta de Dados e Diagnsticos: Existe a necessidade dos
consultores proporem seus prprios pontos de vista em relao ao
problema preposto, julga-se esta atividade a mais til, porm
necessria a habilidade em ajudar o cliente fazer o mesmo. Nesta
fase envolvem a questes como: Quem ser envolvido na definio
do problema? Quais sero os mtodos utilizados? Quais os tipos de
dados devero ser coletados? Qual o tempo de durao?

3 Fase:
Feedback e a deciso de agir: Devem existir relatos e anlise de
coleta de dados, independente da forma como sero. O consultor
sempre se posiciona com a finalidade de reduo de grande
quantidade de dados a um conjunto gerenciveis de itens, ele
tambm tem a opo de envolver ou no o cliente no processo de
anlise de informaes. Se os dados dizem respeito a assuntos que
se julgam importantes h sempre certas resistncias a eles, ento o
consultor precisa lidar com essa antes que uma deciso inadequada
possa ser tomada em relao ao problema e influencia na forma de
prosseguir. Nesta fase, muitas pessoas a chamam de planejamento,
pois neste passo so estabelecidas as metas finais para o projeto,
onde sero escolhidos os melhores passos de ao ou mudana.

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4 Fase:
Engajamento e Implementao: O planejamento feito no passo
anterior colocado em ao. A implementao pode ser de
responsabilidade da organizao. O consultor, nos esforos mais
complexos de mudanas pode ser envolvido em maior profundidade.
Em determinados projetos a implementao inicia-se com um evento
educacional podendo tambm haver uma srie de reunies para a
introduo de alguma mudana. Pode requerer uma reunio nica
para fazer com que diferentes partes da organizao atuem
conjuntamente na soluo do problema. O consultor responsvel
pela elaborao e conduo da reunio ou da sesso de treinamento.

5 Fase:
Extenso, Reciclagem ou Trmino: Nesta fase avalia-se o que
ocorreu durante o engajamento e a implementao. Logo aps decide
se deve ou no estender o processo a um seguimento mais amplo da
organizao. Em determinadas ocasies, somente aps algum tipo
de implementao emerso algum quadro mais claro do seu
problema real. Nesse caso, o processo reciclado em um novo
contrato, devendo ser discutido. Caso a implementao tenha tido
sucesso, ou um fracasso moderado ou alto, o fim do envolvimento
com o projeto pode ser eminente. Existem vrias opes para se
acabar com o relacionamento e trmino, alm de legtimo, deve ser
considerada parte importante da consultoria. Caso seja bem
realizado, pode propiciar uma valiosa experincia de aprendizado
para o consultor quanto para o cliente. Porm o evento principal
ocorre quando se realiza algo com impacto que pode ser notado por
vrias pessoas da organizao e estas passam a ter uma expectativa
de mudana ou aprendizagem, de certa forma os eventos
preliminares so mais cruciais do que os principais e a compreenso
dos eventos preliminares.

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2.1.3 Componentes do Diagnstico

Wood Jnior e Picarelli Filho (2004) citam como componentes do


diagnstico estratgico a viso e valores da empresa. Conceitua a
viso como clara e permanente demonstrao para a comunidade, da
natureza e da essncia da empresa em termos de seus propsitos,
do espao do negcio e da liderana competitiva.

A viso e os valores da empresa servem tambm para consolidar o


slogan comercial e de atratividade da empresa perante os clientes,
fornecedores, comunidade, Governo e funcionrios. Nota-se que os
valores da empresa possuem forte interao com questes ticas e
morais da empresa.

As anlises internas e externas da empresa tambm fazem parte dos


componentes do diagnstico organizacional no qual possuem alguns
componentes:

Foras: so as variveis internas que podem ser controladas


propiciando uma condio favorvel a empresas em relao o seu
ambiente.

Fraquezas: so as variveis internas e controlveis provocando uma


situao desfavorvel para a empresa em relao o seu ambiente.

Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela


empresa. Fatores que favorecem o crescimento da organizao,
desde que a mesma tenha interesse e condies de usufru-los.

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Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa
que podem criar condies desfavorveis para a mesma, ou seja,
podem proporcionar prejuzos e perdas quando mal administradas.

3 E M P R E S A AN AL I S AD A

3.1 Histrico

A Perdigo foi fundada pelas famlias Brandalise e Ponzoni, em


1934, como Ponzoni, Brandalise e Cia, no Estado de Santa Catarina,
na Regio Sul, e permaneceu sob a administrao da famlia
Brandalise at setembro de 1994. Nos anos quarenta, expandiram
suas operaes ligadas explorao do comrcio em geral, com
nfase em produtos alimentcios e produtos correlatos, para incluir o
processamento de sunos. Nos anos cinqenta, ingressaram no ramo
de processamento de aves. Nos anos setenta, ampliaram a
distribuio de seus produtos para incluir mercados de exportao,
iniciando com a Arbia Saudita. De 1980 a 1990, expandiram os seus
mercados de exportao para incluir o Japo, em 1985, e a Europa,
em 1990. Tambm empreenderam uma srie de aquisies no
negcio de processamento de aves e sunos e investiram em outros
negcios. (Fonte: http://www.perdigao.com.br)

De 1990 a 1993, tiveram prejuzos substanciais em razo do


aumento de despesas financeiras, baixo investimento em
desenvolvimento de produtos, capacidade limitada, bem como
divulgao modesta de seus produtos. Em setembro de 1994, tiveram
uma crise de liquidez em decorrncia da qual a famlia Brandalise
vendeu suas participaes na Companhia, que consistia em 80,68%

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das aes ordinrias de sua emisso e 65,54% das aes
preferenciais, para oito fundos de penso:

PREVI Caixa de Previdncia dos Funcionrios do Banco do


Brasil;

Fundao Telebrs de Seguridade Social SISTEL; PETROS


Fundao Petrobrs de Seguridade Social; Real Grandeza
Fundao de Assistncia e Previdncia Social; Fundao de
Assistncia e Previdncia Social do BNDES FAPES; PREVI
BANERJ Caixa de Previdncia dos Funcionrios do BANERJ;
VALIA Fundao Vale do Rio Doce e TELOS Fundao
Embratel de Seguridade Social.

3.2 Viso

Crescer e expandir as suas operaes de uma forma globalizada,


acreditando ser a melhor escolha, se tornando uma empresa de
Classe Mundial.

Para a Perdigo, ... o trabalho hoje, faz o mundo de amanh


melhor. (Site da Perdigo: http://www.perdigao.com.br)

3.3 Misso

Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de


alta qualidade e a preos acessveis, em qualquer lugar do mundo.

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3.4 Valores

Ser confiveis, ticos e transparentes. Cumprindo o que prometem


construindo relaes de respeito com todos os seus clientes,
fornecedores, colegas de trabalho e acionistas.
Comprometem-se com a qualidade e segurana alimentar, querendo
sempre contribuir com o bem estar de seus consumidores em todo o
mundo.

Tm paixo pelo trabalho focado em ser uma das melhores empresas


globais de alimentos, sempre com garra, fora e determinao.

Acreditam na simplicidade e trabalham com isso, resolvendo tudo


sempre de forma rpida e prtica.

So comprometidos em construir o futuro da empresa baseados no


desenvolvimento e valorizao do trabalho de equipe.

A Perdigo tem uma gesto que valoriza a eficincia e os lucros,


evitando os desperdcios desnecessrios.

Alm dos valores citados, a Perdigo tm um papel muito importante


como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atua.

3.5 Principais Produtos/Servios

A companhia atua na produo a partir do abate de aves, sunos, e


bovinos, no processamento de produtos industrializados, elaborados
e congelados de carne, alm da fabricao de linhas de massas
prontas, tortas, pizzas, folhados, vegetais congelados e margarinas,
chegando a cerca de mais de 400 produtos.

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3.6 Principais Fornecedores

Atualmente a Perdigo mantm uma rede de seis mil parceiros


integrados para a produo de sunos e aves, desenvolvendo uma
srie de iniciativas que contribuem para a sustentabilidade de seus
negcios.

A maior parte da matria-prima utilizada pelas empresas do setor


agroindustrial alimentcio, provm da integrao com produtores
rurais.

A Perdigo S.A. mantm relao bem estreita com pequenos


fornecedores agropecurios, atravs de cooperativas.

3.7 Principais Clientes

Os principais clientes supermercadistas a nvel nacional so as


redes Carrefour, Wall Mart e Extra. No mercado mineiro, destacam-
se as redes Bretas, DMA (Epa), Arajo, Salles e Super Nosso. J no
segmento atacadista so: Makro (nacional), CEMA (Central Mineira
Atacadista), apoio Mineiro e os demais atacadistas do CEASA-MG.

3.8 Principais Concorrentes

Os concorrentes da Perdigo se dividem em dois grandes grupos: a


Sadia (como principal concorrente) e outras empresas de pequeno ou
mdio porte como a Pif-Paf, Aurora, Resende, Saudali, Tropeira,
Sadesa, entre outros.

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Segue abaixo Grficos comparativos em percentual de volume de
vendas retiradas da revista Top Five 2007, dos concorrentes da
Perdigo por produtos estratgicos:

Grfico 1. Pizza pronta Congelada


Pizza Pronta Congelada Volumes
13
1
2 Perdigo
40
4 Sadia
Pif Paf
Aurora
Romanha
Outros

40

Fonte: Revista Top Five, 2007.

Grfico 2. Peru Congelado

Peru Congelado Volumes

2 2

38
Perdigo
Sadia
Grupo Dolix
Outros
59

Fonte: Revista Top Five, 2007.

20
Grfico 3. Presunto

Presunto Volumes
9

5
36
4 Perdigo
2 Sadia
Pif Paf
Seara
Aurora
Outros

44

Fonte: Revista Top Five, 2007.

Grfico 4. Pratos Prontos

Pratos Prontos Volumes


7
4 2

2 38 Perdigo
Sadia
Pif Paf
Seara
Cotrel
Outros

49

Fonte: Revista Top Five, 2007.

21
Grfico 5. Salames Embalados

Salames Embalados Volumes


12

2
37 Perdigo
3
Sadia
6
Aurora
Seara
Cotrel
Outros

40

Fonte: Revista Top Fine, 2007.v

3.9 Qual o Negcio da Empresa

A Perdigo atua na rea de produtos industrializados alimentcios e


no ano passado de 2007, entrou no mercado de lcteos.

3.9.1 Localizaes da Empresa

Administrao central: So Paulo/SP - Avenida Escola


Politcnica, 760 CEP: 05350-901 - Telefone: (11) 3718-5300
Fax: (11) 3718-5287 / (011) 3768-8070.

Central de servios perdigo: Itaja/SC - Rua Jorge Tzachel,


475 - bairro fazenda - CEP: 88301-600 - Telefone: (47)
3249-4100 Fax: (47) 3249-4143 / (47) 3249-4110.

22
4 AN L I S E D O D E S E M P E N H O O R G AN I Z AC I O N AL

4.1 Faturamento da Empresa nos ltimos 12 meses

A Perdigo fechou o ano de 2007 com um resultado positivo


estimulado pelo aumento das exportaes, mercado interno,
produtividade e aumento da participao dos produtos processados.
O faturamento bruto de R$ 7,8 bilhes, ou seja, 27,6% superior a
2006. O lucro lquido cresceu 174%, um total de 321,3 milhes.

Perodo 2007 2006 % Variao


Receita Bruta 7.788,60 6.106,00 27,6
Mercado Interno 4.589,20 3.644,50 25,9
Exportaes 3.199,40 2.461,40 30
Receita Lquida 6.633,40 5.209,80 27,3
Lucro Bruto 1.873,30 1.344,10 39,4
EBIT 503,90 191,40 163,3
Resultado Lquido 321,30 117,30 174
EBITDA 802,70 455,80 76,1
Investimentos 857,40 636,90 34,6
Lucro por ao R$ 1,73 0,71 144,5
Fonte: http://www.perdigao.com.br

4.2 Pontos de Venda

A Perdigo atende as grandes redes que so os nacionais, e o varejo


em geral: padarias, restaurantes, bares, lanchonetes, mercearias,
pizzaria, pousadas dentre outras.

23
4.3 Modelos de Gesto

O comprometimento da empresa na busca pelos resultados se


resume nos aspectos abaixo:

A rentabilidade dos investimentos para os acionistas;

As polticas corporativas da Perdigo;

O atendimento s Legislaes e Normas ambientais aplicveis,


prevenindo poluio e impactos ambientais para a sociedade;

Cumprimento dos aspectos de segurana e de higiene alimentar


para os clientes e consumidores;

Os atendimentos s Legislaes e Normas de segurana e


medicina do trabalho aplicavam assegurando padres
compatveis, de bem-estar aos funcionrios.

4.4 Polticas de Marketing

Com a nova campanha, Perdigo do Corao do Brasil e um


comercial de TV atrativo, a Perdigo ganhou o prmio da Empresa
de Marketing do Ano, eleita por leitores da Revista Marketing, com
61% dos votos assinalados no ano de 2007. Esta notcia foi destaque
no jornal interno da Perdigo Jornal da Gente de Janeiro/2008, Ano
2 Edio 14. Alm do jornal, a empresa disponibiliza a Revista
Perdigo, bimestralmente, e o mais eficaz meio de comunicao
interna da empresa, onde traz noticias, comunicados, mudanas,
aquisies e principalmente informaes de Marketing.

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O Marketing da Perdigo investe muito no visual. Um exemplo disso
que todos os caminhes agregados a empresa ganharam adesivos
com atraentes imagens de pratos e dos principais produtos da linha,
com o propsito de criar uma espcie de outdoor ambulante que
produz um impacto e chama ateno do pblico. (Fonte: Revista
Perdigo, n66 setembro/outubro2007).

A internet um facilitador na comunicao e principalmente para o


conhecimento de marcas e linhas de produtos. No site da Perdigo
so encontrados toda a extenso de linha de produtos ilustrados,
informaes sobre os produtos, receitas entre outras informaes.
Os produtos encontrados na ilustrao do site da Perdio so:
Turma da Mnica, Toque de Sabor, Peru, Ouro, Ligth e Fibras, Ligth
e Elegant, Industrializados Perdigo, Frango In Natura, Escolha
Saudvel, Doriana, Cortes Sunos, Na Brasa, Congelados Perdigo,
Chester, Boas Festas, Avis Raras e Apreciata. As extenses de
marca so: Perdix, Batavo, Eleva, Bovinos e Cotochs.

A Perdigo fornece materiais de merchandising que ajudam na


exposio dos produtos em pontos estratgicos para melhor
visualizao do cliente. As etiquetas, gndolas, displays, folder,
catlogos, balces so distribudos para vendedores, promotores e
degustadores.

Uma forma de Marketing de relacionamento e de gesto estratgica


de servios o SAC-Servio de Atendimento ao Consumidor que
funciona na matriz em So Paulo, onde so repassados os
atendimentos para o responsvel pelo SAC em cada filial visando a
satisfao do cliente e consumidor com prazo de atendimento de no
mximo 3 dias (lied time).

25
4.5 Resultados, Faturamento e Rentabilidade

A Perdigo, sempre buscando novas estratgias de mercado, nos


ltimos 10 anos, vem registrando crescimento mdio anual de 22%
em receitas e 13% em volumes, enfatizando aspectos econmicos,
sociais e ambientais. Alm disso, gerou na ltima dcada um
crescimento mdio anual de 20% em faturamento, 28% em lucro
lquido, 17% em gerao de valor (EBTIDA) e 21,5% para os
investidores e criou, em mdia, 2,4 mil empregos ao ano. Segundo
dados Nielsien, a Perdigo encerrou 2006 com market share de
40,7% em pratos prontos, 36,1% em congelados; 24,9% em
industrializados de carnes; 38,1% em pizzas congeladas e 14,5% em
lcteos. (Fonte: http://www.perdigao.com.br)

Em 2007, as vendas nacionais totalizaram 7,8 bilhes de reais,


incrementando 27,6% se comparado a 2006. Atuando na produo e
no abate de aves e sunos, focando em refrigerados e congelados na
industrializao de produtos derivados desses animais, nos setores
de massas prontas (pizzas, lasanhas, tortas, pratos prontos, entre
outros) e vegetais, contribui com a abertura de novas frentes de
atuao nos segmentos de carne bovina, margarinas e, mais lcteos
da Batavia disputando a liderana do mercado nacional em todos os
segmentos. Em 2007 estes produtos propiciaram crescimento de
27,3% na receita lquida, acumulando 6,6 bilhes de reais.
Comparado a 2006, no mercado interno, em volumes de vendas de
carnes e lcteos a receita cresceu 25,9%, os processados em 84%.
(Fonte: http://www.perdigo.com.br)

A Perdigo pretende, no mercado nacional, crescer em torno de 10%


ao ano em capacidade produtiva (2006-2009), expandir a produo
na regio centro-oeste, adequar as unidades adquiridas de Nova

26
Mutum e Jata ao padro de produo da Perdigo, A fim de manter
as metas de produtividade e qualidade e estabilidade de produo,
concluir a implementao do Projeto ATP Atendimento Total
Perdigo permitindo a ampliao dos canais de venda, melhor gesto
de estoques e planejamento do mercado e modernizar as campanhas
de Marketing.

J no exterior, o crescimento da receita chegou a 30%, com volumes


e vendas de carnes (18,6%) e outros processados em 67,3%.
Atualmente a Perdigo realiza negcios com mais de cem pases com
escritrios distribudos nas seguintes localidades: Cingapura,
Frana, Holanda, Inglaterra, Japo e Rssia, alm de um centro de
distribuio na Holanda.

Nesta perceptiva de crescimento a Perdigo, em anlise de mercado,


mostra uma preocupao com a sustentabilidade e rentabilidade da
empresa, com objetivo de 30 novos produtos, reduzindo custos, e
com um controle de qualidade rigoroso, j que, houve um
investimento de R$ 857,7 milhes em 2007, distribudos entre
aquisies e novos projetos de linha de produo.

27
5 D I AG N S T I C O G E R AL

5.1 Filosofia da empresa

Confiabilidade: Construir relaes de respeito mtuo com nossos


clientes, fornecedores, colegas de trabalho e acionistas.

Qualidade: Buscar excelncia dos produtos contribuindo assim para


o bem-estar nossos consumidores em todas as partes do mundo.

Participao: Trabalhar com paixo para sermos uma das melhores


empresas globais de alimentos. Somos comprometidos com o que
fazemos e fazemos com garra, fora e determinao.

Simplicidade: Resolver problemas de forma rpida e prtica.

Pessoas: Ns somos comprometer-se com o desenvolvimento e


valorizao do esprito de equipe, construindo assim, o futuro da
Empresa.

Eficincia: Praticar uma gesto que valoriza a eficincia e a


lucratividade.

Responsabilidade Scio-ambiental: Atuar como agente de


desenvolvimento social-ambiental. (Fonte: http://www.perdigo.com.br)

5.2 Formato do negcio

Considerada uma das maiores companhias de alimentos da Amrica


latina, a perdigo destaca-se no complexo agroindustrial, atuando
nos mais diversos continentes.

28
5.3 Foco de clientes

Buscando satisfazer as necessidades dos clientes a perdigo


possumos uma linha diversificada de produtos, o que oferece
flexibilidade para direcionar nossa produo de acordo com a
demanda de mercado e a sazonalidade dos nossos produtos.

5.4 Foco dos produtos

A Perdigo atua no ramo alimentcio com foco na produo e


comercializao de produtos e derivados de aves, sunos, cortes de
carne bovina, leite, produtos lcteos e alimentos processados. A
empresa possui um negcio verticalmente integrado que produz mais
de 2.500 itens, que so distribudos a clientes no Brasil e em mais
de cem pases. Entre os produtos atualmente incluem:

Frangos inteiros e cortes de frango congelados;

Cortes de sunos e cortes de bovinos congelados;

Alimentos processados, tais como, frangos inteiros e cortes de


frango congelados marinados, aves especiais Chester e perus;

Produtos industrializados de carnes, tais como presuntos,


mortadelas, salsichas, lingias, bacon e outros produtos
defumados;

Carnes processadas congeladas, tais como hambrgueres,


empanados, quibes, almndegas e uma linha vegetariana;
Pratos congelados, tais como lasanhas, pizzas e outros;

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Produtos lcteos, tais como sucos, iogurtes, leite de soja e
sucos de soja; margarinas. Leite; e farelo de soja e farinha de
soja refinada, bem como rao animal.

5.5 Canais de distribuio

Para facilitar e atender o cliente com agilidade e eficincia, a


empresa Perdigo possui filial de distribuio nos principais
mercados e trabalham com representantes nos demais que vendem
seus produtos em supermercados e pequenos estabelecimentos
varejistas.

5 . 6 An l i s e d e S W O T

A analise SWOT uma ferramenta utilizada como base para a gesto


e planejamento estratgico de uma organizao, podendo ser
utilizada em qualquer cenrio da empresa.

Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e


Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas).

As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da


empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as
oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto
relacionadas a fatores externos. (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki)

Foras:

Imagem da empresa;
Parcerias com produtores de suinos;

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Elevado numeros de funcionarios envolvidos em atividades
tecnologicas;
Investimento em profissionais qualificados;
Qualidade dos produtos;
Extenso de marcas estrategicas;

Fraquezas:

Mudanas parciais no processo produtivo;


Oscilaao do mercado de aves, suinos ou bovinos;
Concorencias de preos, campanhas de publicidades;
Comunicao entre filiais;
Logstica de Marketing

Oportunidades:

Desenvolvimento de novos Produto;


Campanhas de marketing;
Busca de novas linhas de financiamento;
Liderana Brasileira na produo de aves, sunos e bovinos;
Criao de comit executivo para desenvolvimento de produtos
temperados;
Auto-suficincia brasileira em milho e soja

Am e a a s :

Crises sanitrias;
Novos entrantes;
Impactos nos custos da produo;

31
6 AN L I S E S D O S D AD O S

Foram entrevistados dois supervisores de Marketing responsveis


pela filial de Belo Horizonte.

O entrevistado 1 tem 10 meses que ocupa o cargo de superviso,


formado em Administrao de empresas e no tem experincia
anterior em (outras empresas) na rea atuante. J o entrevistado 2
tem 6 anos de empresa sendo que 4 anos como promotor da
Perdigo e o 2 anos como supervisor e curso profissionalizante de
Administrao.

O entrevistado 1 afirma que quando h lanamento de produtos os


materiais de merchandising chegam filial de Belo Horizonte com 2
meses de antecedncia. Segundo ele antes do envio, os
supervisores so avisados por e-mail sobre as datas e locais de
treinamentos, pois s vezes os treinamentos acontecem fora de
Minas Gerais.

O entrevistado 2 afirma que os materiais chegam com 1 ms de


antecedncia e que tem apenas 1 ano que a empresa est sendo
mais agressiva em repassar as informaes para as filiais, pois
acontecia de atrasar ou mesmo nem chegar materiais de apoio as
vendas principalmente em datas comemorativas, onde h um grande
volume de vendas para a empresa.

Para os entrevistados h uma incoerncia de alguns materiais que


so enviados da matriz em So Paulo para a filial de Belo Horizonte,

32
pois no encaixa no perfil e no atende as necessidades dos clientes
mineiros e que acabam ficando guardados na filial sem utilidade.
O entrevistado 1 acrescenta a dificuldade que tem em encontrar e
conferir os materiais pela forma que so etiquetados as embalagens
para identificao e transportados pela logstica.

Para o entrevistado 2 h uma falha no Marketing interno na


divulgao de lanamentos ou campanhas em que os materiais que
chegam de apoio esto voltados apenas para os promotores e
vendedores e que os outros departamentos da filial que esto
diretamente ligados s vendas ficam prejudicados por no ter acesso
a estas informaes.

Em relao poltica de Marketing da empresa ambos aparentaram


estarem otimistas com grandes expectativas de melhorias nesta rea
quando destacaram que as campanhas do resultados esperados
para a Perdigo descartando a hiptese de favorecimento na
maneira de assistir outras filiais em relao a filial de Belo
Horizonte.

33
7 D I AG N S T I C O O R G AN I Z AC I O N AL

A partir da anlise Swot, observou-se as foras, fraquezas,


oportunidades e ameaas encontradas pela empresa pesquisada.

Percebeu-se que a Perdigo uma empresa que tem sua marca


muito forte e conhecida no mercado, ficando atrs somente da lder
de seu segmento, a Sadia.

Constatou-se que suas aes de marketing surtem um bom efeito


sobre a populao em massa, devido a suas campanhas serem em
nvel nacional, tendo por principal meio de divulgao a TV aberta.

Devido ao planejamento, elaborao e aes de marketing da


Perdigo estar concentrado em sua matriz estabelecida em So
Paulo, observou-se falhas na logstica de marketing da empresa.
Falhas na comunicao, lanamento e divulgao das aes de
marketing propostas pela Matriz da empresa para sua filial de Belo
Horizonte.

Esta logstica de marketing o caminho, o tempo e a forma com que


as informaes sobre as aes de marketing percorrem da Perdigo
Matriz SP, desde o planejamento, campanha e lanamento de
produtos at chegar a sua Filial de Belo Horizonte.

Um dos entrevistados relata que a empresa reconheceu que sua


distribuio de materiais de apoio de vendas era fraca, tomando
algumas medidas para melhorar esta distribuio principalmente nos
pontos fortes de venda da regio da filial BH.

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Verificou-se tambm mediante ao relato dos entrevistados, que a
Perdigo Matriz SP, no conhece especificamente seus clientes
mineiros, pois eles questionam que a distribuio de materiais de
marketing e divulgao de produtos so incoerente com a real
necessidade de compra dos clientes mineiros.

A partir destas informaes, h uma necessidade de alinhar estas


distribuies de materiais de apoio as vendas, melhorarem
os conhecimentos e as trocas de informaes referentes aos
produtos que atraem o pblico mineiro, aplicao de treinamentos
em loco, prvio ao lanamento das campanhas publicitrias gerando
maior agressividade nas tomadas de deciso referente ao marketing
local, medidas que a regio (neste caso, Minas Gerais) exige para o
lanamento de uma campanha.

35
8 REFERNCIAS

BARSA, Enciclopdia volume 5 So Paulo: 1972.

BLOCK, Peter. Consultoria o Desafio da Liberdade. 2 edio,


MAKRON BOOKS, So Paulo, 1991.

CAVALCANTI, Marly; MELLO, lvaro A.A. Diagnstico


Organizacional: uma metodologia para pequenas e mdias
empresas. So Paulo: Loyola, 1981.

COBRA, Marcos. Administrao de Vendas 4 ed.- So


Paulo:Atlas, 1994

MICHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Cientfica em


Cincias Sociais. Atlas, So Paulo: 2005.

Revista Supermercado Moderno: Top Five Fornecedores,


publicao do grupo Lund, ano 14, n 14, 2007.

Site de consultoria: htpp://www.gestorconsultoria.com.br, Acesso dia


04/04/2008.

Site de Pesquisa: http://pt.wikipedia.org/wiki, Acesso dia 11/04/2008.

Site de Pesquisa: http://www.potencialize.adm.br/news.php, Acesso


dia 15/03/2008.

Perdio Agroindustrial S/A, disponvel em:


http://www.perdigo.com.br, Acesso dia 04/04/2008.

36
WOOD JNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Diagnstico
da empresa: O que somos, onde estamos e aonde queremos
chegar. Remunerao estratgica: uma nova viagem competitiva. 3
ed.rev. So Paulo: Atlas, 2004.

37
AN E X O S

Lanamentos Perdigo 2008

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APNDICES

1)A gesto de Marketing da Perdigo sediada em So Paulo. As


informaes de lanamentos e campanhas da matriz para as filiais
so bem repassadas?

2)Quanto tempo de antecedncia os materiais de merchandising


chegam nas filiais antes do lanamento da campanha ou produto?

3)Qual o cargo na filial de BH responsvel pela distribuio dos


matrias de merchandising?

5)As campanhas sazonais, Natal por exemplo, existe uma grande


preocupao por parte da empresa por ser datas comemorativas e
que geram um grande volume de vendas J aconteceu de faltar ou
atrasar a chegada dos materiais na filial? Se sim, quais foram as
medidas tomadas?

6)Quais os pontos fortes da logstica de marketing da Perdigo?

7)Quais os pontos fracos e a ser melhorados da logstica de


marketing da Perdigo?

8)Em geral as estratgias de marketing da Perdigo traz resultados


esperados pela empresa?

9)Na sua opinio, a filial de Belo Horizonte ficaria prejudicada por


no ter um gestor de marketing?

10)Como a filial MG da Perdigo recebe as informaes das aes


de marketing propostas pela Matriz?

11)H um intercmbio pra maiores informaes sobre as campanhas


da Perdigo, ou um pr lanamento?

12)Como feito o marketing interno e como levado aos


colaboradores a cincia de novos produtos, ou novas marcas e novas
embalagens?

13)Qual o fluxo de uma ao de marketing proposta pela Perdigo


at chegar a sua filial?

14)Como voc considera o envio e a recepo das informaes de


marketing entre a matriz a filial MG?

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15)H uma demora nesta troca de informao, ou ela feita em
tempo hbil?

16)Quando se lana uma nova campanha de marketing proposta pela


perdigo, como feita a distribuio destas informaes para suas
filiais?

17)Quais so as medidas que so tomadas nas filiais quando h uma


nova ao de marketing?

18)Quais so os mtodos que a filial usa para colaborar com uma


nova campanha da Perdigo?

19)Que tipo de material disponibilizado pela Perdigo Matriz


para sua filial, a fim de colaborar para divulgao e consolidao de
uma nova campanha?

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