Livro Enxergando o Todo Lean

Enxergando 0 Todo
tmoesnoo 0 fluxo de valor
Daniel Jones
James Womack
pretscio de John Shook

pre fa cia da edifaa em Parttlgues de Paulo Lima e Cleber Favaro
, .---
Enxergando 0 Todo
Mapeando 0 Fluxo de Valor Estendido
Daniel Jones e James Womack

Prefacio Original por John Shook
Prefacio da Edil;ao ern Portugues por Paulo Lima e Cleber Favaro
LEAN ENTERPRISE INSTITUTE

Brookline, Massachusetts, EUA
vvvvvv .Iean.org
LEAN INSTITUTE BRASIL

Sao Paulo - SP - Brasil
vvvvvv .Iean.org.br
Version 1.0
Abril 2004
vvvvvv .Iean. org. br

Sempre que houver um produto para um ctiente, bevere um
fluxo de valor. 0 desafio consiste em enxerqe-lo.
- Mike Rother e John Shook, Aprendendo a Enxergar
Quando voce tiver aprendido a enxergar fluxos de valor em plantas

isoladas, e
a hora de enxergar e entiio otimizar fluxos de valor
completos, desde a materia-prima ate 0 cliente.
Esta publlcacao foi posslvel qracas ao apoio da Robert Bosch Ltda.
"Enxergando 0 todo significa para a Bosch nao limitar 0 Lean somente

a propria empress, mas eplice-lo a toda a cadeia de valor, desde 0
primeiro fornecedor ate 0 consumidor final. Atem disso, 0 Lean nao este
limitado somente a produciio: e
preciso estender 0 Lean a todos os
processos produtivos e administrativos. rr
Stefan Grosch
Diretor de Financas, Controladoria e Contabilidade
-.
BOSCH
Colabore para a continuidade do nosso trabalho e respeite os direitos autorais.

NAo REPRODUZA ESTE MATERIAL.
o resultado da venda sent utilizado para a geracao
de novos rnateriais uteis para voce.
PREFAclO
Quando 0 primeiro item do Kit de Ferramentas Lean, Aprendendo a Enxergar, foi lancado em
junho de 1998, nos do Lean Enterprise Institute ouvimos muitos diretores de empresas
dizendo "essa e a ferramenta que estavamos procurando". Os leitores logo perceberam que 0
grande poder do Aprendendo a Enxergar esta na atencao voltada ao fluxo de valor para
familias de produtos dentro das plantas. Em vez de se concentrar em processos isolados ao
longo do fluxo de valor ou em atividades vinculadas a muitos fluxos de valor, os leitores
aprenderam a otimizar 0 fluxo de cada produto, des de 0 recebimento ate a expedicao. Essa
perspectiva foi urna surpresa para muitos gerentes pres os a tecnicas limitadas ou acostumados
a tratar de apenas uma atividade dentro de urn sistema complexo.
Conforme mais e mais pessoas ouviam falar sobre 0 Aprendendo a Enxergar e cornecavam a
praticar 0 mapeamento do fluxo de valor, cornecamos a tomar contato com outras
necessidades. "Como podemos introduzir urn fluxo continuo no myel de processo dentro das
plantas?"; "Como podemos expandir 0 escopo do mapeamento do fluxo de valor alem das
plantas isoladas, para 0 fluxo de valor estendido desde a materia-prima ate 0 cliente final?".
Muitos leitores suspeitaram que, se havia muito desperdicio, dentro das paredes de cada
planta, poderia haver ainda mais desperdicio entre plantas e empresas.
Estavamos pensando nisso muito antes de junho de 1998. Na verdade, 0 esboco inicial do
Aprendendo a Enxergar devotava igual atencao ao fluxo de valor estendido. Contudo,
sabiamos que 0 mapeamento estendido era urn desafio maior do que 0 mapeamento no myel
da planta, e logo concluimos que varias publicacoes seriam necessarias. Alem disso,
percebemos que seria born para os executivos desenvolverem suas habilidades "aprendendo a
enxergar" dentro de uma area lirnitada para depois se aventurarem a "enxergar 0 todo".
Par isso, inc1uimos urn diagrama no Aprendendo a Enxergar ilustrando os niveis diferentes
de mapeamento. Recentemente, abordando 0 nivel do processo com Mike Rother eRick
Harris, no Criando Fluxo Continuo. Em Enxergando 0 Todo, trataremos dos niveis mais altos,
chegando aos niveis estendidos.
nivel do processo
Criando Fluxo Continuo
planta unica
Aprendendo a Enxergar
Por que urn mapa estendido e mais dificil de desenhar? Nao e porque 0 conceito fundamental
seja diferente. Em cada nivel do mapeamento, apenas observamos e escrevemos todas as
fases do processamento de informacoes e da transformacao fisica das farnilias de produtos.
Acompanhamos 0 fluxo de informacao, na forma de pedidos ou previsoes dos clientes, nurn
movimento contrario ao fluxo de materiais. Seguimos, entao, 0 progresso dos produtos em
resposta a essa informacao, desde a materia-prima ate 0 produto acabado.
o mapeamento estendido e mais dificil porque precisamos fazer urn mapa, cruzando as
fronteiras das plantas, dos departamentos e das empresas. Alem disso, precisamos prestar
muita atencao a variabilidade dos pedidos e dos fluxos de materiais. Finalmente, temos que
repensar, simplificar e definir 0 "tamanho certo" dos sistemas de informacao e sistemas
logisticos complexos, instalacoes amplas e tecnologias de processamento em larga escala,
servindo a muitos fluxos de valor e operadas por muitas empresas.
Conduzir urn mapeamento estendido requer a cooperacao de varies departamentos e divis6es

dentro e entre as empresas. Essas entidades raramente pensam sobre 0 fluxo total de produtos
individuais e normalrnente escondem informacoes urnas das outras, enquanto avancam em
direcoes opostas. Ademais, 0 mapeamento estendido exige que os gerentes de linha devotem
urn tempo precioso a observacao do fluxo de valor de cada familia de produtos. Do contrario,
o mapeamento acaba se tomando uma tarefa de funcionarios ou de consultores, que
produzirao apenas mais urn relat6rio que logo sera esquecido.
Essas dimens6es adicionais do mapeamento estendido sao verdadeiros desafios. Mas temos
conseguido sucesso em supera-los, inclusive com exemplos recentes ocorridos durante a
preparacao deste livro. Agora temos certeza de que os agentes transformadores podem
superar os obstaculos e que 0 tempo ja dedicado para aprender a enxergar nos niveis das
plantas se mostrara valiosissimo, conforme se expande 0 campo de visao.
Como aconteceu com 0 Aprendendo a Enxergar, esperamos que os leitores de Enxergando 0

Todo nos contem como podemos melhorar esta ferramenta e estejam dispostos a compartilhar
suas experiencias com a comunidade lean. Muitas sugest6es fomecidas pelos leitores,
baseadas em experiencias praticas com 0 mapeamento do fluxo de valor no nivel da planta,
nos perrnitiram melhorar 0 Aprendendo a Enxergar diversas vezes desde sua primeira
publicacao. Aguardamos ansiosamente por urn dialogo intenso e continuo com a comunidade
lean a respeito do Enxergando 0 Todo.
John Shook
Senior Advisor, Lean Enterprise Institute
Ann Arbor, Michigan, Estados Unidos
Marco de 2002
'W'W'W .Iean. org. br

PREFAclO DA EDICAO EM PORTUGUES
Desde a publicacao no Brasil dos dois primeiros manuais do Lean Institute Brasil, "Aprendendo
a Enxergar" e "Criando Fluxo Continuo", vimos urn grande desenvolvirnento da Comunidade
Lean local. Pudemos acompanhar mais e mais empresas aplicando 0 Mapeamento de Fluxo de
Valor para defmir estados futuros no ambito de suas fabricas e estruturar planos de acao para a
implementacao destes estados futuros, com fluxos produtivos com menor desperdicio, melhor
performance de entrega, melhor qualidade e menores custos.
Com 0 sucesso alcancado com a implementacao da Producao Enxuta no ambito das plantas e
amadurecimento na aplicacao da sistemica das ferramentas, as pessoas passam a dar passos mais
largos. Em nossa caminhada nas mais diversas fabricas, uma pergunta tomou-se cada vez mais
freqiiente: "como posso estender os ganhos do Lean para minha cadeia de suprimentos?".
Este novo manual "Enxergando 0 Todo", vem para nos ajudar a entender como podemos
atravessar as portas de nossa empresa e identificar os desperdicios que dificultam 0 fluxo de
materiais e informacoes atraves de toda a cadeia de valor.
Aqueles que comecaram a jomada mapeando de doca-a-doca a sua fabric a, poderao agora
entender como 0 valor flui desde 0 fomecedor da ultima camada, atravessando divers as fabricas,
ate chegar ao consumidor, se habilitando a desenvolver novos estados futuros para a cadeia de
valor.
Daniel Jones e James Womack nos convidam a realizar mais esta surpreendente caminhada,
entendendo etapa a etapa como podemos identificar e remover os desperdicios do fluxo de valor
estendido.
Temos certeza que obter e compartilhar ganhos na cadeia de valor nao e uma tarefa simples e
requer que muitas barreiras sejam superadas. Tambem acreditamos que a maturidade adquirida
ao longo dos ultimos anos no Brasil nos credencia a darmos estes tao importantes e necessaries
novos passos.
Paulo C. Lima e Cleber Favaro

Unicamp e Taktica Consultoria
Campinas, Abril de 2004.
CONTEUDO
Prefacio Original - John Shook
Prefacio da Edic:;ao em Portuques - Paulo Lima e Cleber Favaro
lntroducao: Mudando 0 Foeo
Parte I: Comec:;ando
Parte II: 0 Mapa do Estado Atual
Parte III: 0 que Torna Enxuto urn Fluxo de Valor Estendido?
Parte IV: Estado Futuro 1
Parte V: Estado Futuro 2
Parte VI: 0 Estado Ideal
Parte VII: Atingindo os Estados Futuros
Conctusao
Sobre os Autores
Apendice A: leones do Mapeamento
Aperidice B: Mapas dos Estados Atuais no Nivel da Planta
Aperidlce C: Mapas dos Estados Futuros no Nivel da Planta

Apendlce D: Representac:;ao das Dlstancias Hsieas entre as Plantas
INTRODUCAO
Mudando 0 Foco
Ha muito tempo apreciamos "dar urna volta" por todo 0 fluxo de valor de urn dado produto,
procurando valor e desperdicio. Ja fizemos isso com dezenas de produtos em muitas
empresas, seguindo fluxos por todo 0 mundo. Apresentamos 0 nosso primeiro exemplo em
Lean Thinking - A Mentalidade Enxuta nas Empresas (1998), quando seguimos 0 carninho de
urna simples lata de refrigerante. Esse produto simples, com apenas tres partes (cilindro,
tampa e anel para abertura) viajou 319 dias, por nove plantas de propriedade de seis
empresas, em quatro paises, para passar de minerio ate chegar as maos do consumidor.
Durante essa longa mareha, somente tres horas de atividades de agregacao de valor foram
realizadas e a grande maioria das etapas - armazenamento, retirada, empaeotamento,
expedicao, desempacotamento, carregamento, checagem, retrabalho e interminaveis
movimentacoes de informacao para gereneiar a complexidade do sistema - nao eriavam
nenhurn valor.
Olhar 0 todo sempre pareceu natural para nos e fazer isso sempre ajuda a reduzir custos ao
mesmo tempo em que melhora substancialmente 0 tempo de resposta e a qualidade. Ainda
assim, a maioria dos gerentes que encontramos nas nossas earninhadas pelo fluxo de valor
desejam ficar parados no mesmo lugar, olhando para urn unico ponto: suas maquinas, seu
departamento, sua planta, sua empresa. Geralmente, a maquina, 0 departamento, a planta e a
empresa estao tendo urn born desempenho, de acordo com as medidas tradicionais - alta
utilizacao da mao-de-obra e do maquinario, nivel baixo de defeitos, eumprimento de prazos
- e os gerentes estao satisfeitos com suas eonquistas.
Entretanto, quando conseguimos que os gerentes deixem de focalizar seus ativos e sua
organizacao, a fun de olhar especificamente para 0 produto e para 0 que acontece em sua
longa jomada, eles percebem imediatamente que 0 desempenho de todo 0 fluxo de valor nao
e tao born quanto imaginavam. A maioria ate se surpreende por ter trabalhado tanto tempo em
operacoes fragmentadas, sem notar 0 desperdicio generalizado. Nesse momento eles
comecam a pensar sobre 0 que podem fazer para eolocar a casa em ordem.
Esse e 0 grande desafio. Os gerentes acham facil e ate divertido tracar mapas estendidos do
estado atual. Essa primeira etapa e crucial, pois aumenta a consciencia. Mas fornecer uma
ferramenta de gerenciamento que permita remover 0 desperdicio permanentemente por meio
de estados futuros e muito mais complicado. Foi so quando virnos Mike Rother e John Shook
pela prirneira vez, elaborando map as de fluxo de valor de estado futuro no nivel da planta,
combinando esses mapas a um plano de acao para implementacao, que comecamos aver
como poderiamos guiar grupos de gerentes, pois todos os fluxos de valor estendidos sao
compartilhados por varios departamentos e empresas rumo a resultados similares para fluxos
inteiros.
Apresentamos 0 nosso metodo nesse manual inovador. Ele propoe uma progressao por meio
de dois "estados futuros" para urn "estado ideal", ap6s 0 estado atual ter sido identificado. 0
primeiro estado futuro sera relativamente simples e abre espaco para 0 segundo,
consideravelmente mais complexo, exigindo um maior comprometimento de todas as
empresas pelas quais passa 0 produto. Apes terem aprendido a otimizar conjuntamente 0
fluxo compartilhado, acreditamos que as economias de tempo, de esforco e as melhorias na

qualidade em todas as etapas estimularao as equipes a continuar.
Eventualmente, com um pouco de criatividade no que tange as tecnologias de processos e de

informacao, cremos que a maioria dos fluxos de valor possam ser comprimidos e
simplificados, de tal forma que uma grande parte das etapas originais tenham sido
elirninadas, bem como reduzido 0 lead time total. Sera uma verdadeira revolucao e a equipe
que conseguir realiza-la antes tera uma irnensa vantagem competitiva. 0 mais irnportante e
comecar primeiro: a equipe que comecar antes e fizer 0 progresso mais rapido ao longo do
caminho, tera uma duradoura vantagem competitiva.
o segredo e reunir suas forcas, formar uma equipe inter-departamental e inter-empresarial e

ajustar 0 seu foco no produto. Entao aprenda a enxergar 0 todo e... siga em frente para
eliminar desperdicios! Estaremos a seu lado e esperaremos que voce nos conte seus
problemas e sucessos.
Daniel Jones e James Womack

Ross-on- Wye, Herefordshire, Inglaterra
e Brookline, Massachusetts, Estados Unidos
Marco de 2002
• ••
. ~
o que e Mapeamento do Fluxo de Valor Estendido?
Urn fluxo de valor estendido e simplesmente toda acao (agregando valorou nao) para levar
urn produto desde a materia-prima ate os braces dos consumidores. As acoes relevantes a
serem mapeadas consistem em dois fluxos: (a) pedidos fluxo acima, partindo do cliente em
direcao ao fornecedor (ou do departamento comercial onde previsoes sao substitutas por
pedidos confrrmados) e (b) produtos fluxo abaixo, ou seja, da materia-prima em direcao ao
cliente. Juntos, estes constituem urn circuito fechado de demanda e resposta.
o mapeamento do fluxo de valor e 0 simples processo de observacdo direta dos fluxos de

informacdo e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os visualmente e vislumbrando
um estado futuro com um melhor desempenho.
Mapas do fluxo de valor estendido podem ser desenhados para os produtos correntes ou para
produtos futuros que estejam sendo planejados. A unica diferenca e que 0 mapa do "estado
atual" para urn item em producao mostra as condicfies como elas existem no presente,
enquanto que 0 mapa do "estado atual" para urn produto novo adota a abordagem "neg6cios
como de costume", para fazer 0 produto comparado aos de "estado futuro" e de "estado
ideal" alternativos, com menos desperdicio e menor tempo de resposta.
Selecionando uma Familia de Produtos

A vantagem do mapeamento do fluxo de valor e desagregar problemas operacionais no nivel
dos produtos especificos, onde podem ser resolvidos com mais facilidade pelos gerentes. Para
fazer isso e preciso comecar no ponto mais distante fluxo abaixo (no sentido do cliente) e
definir as familias de produtos nesse ponto. Normalmente, uma familia de produtos inclui urn
grupo de varies itens que passam pelas mesmas etapas de processamento e utilizam os
mesmos equipamentos antes do embarque para 0 cliente fmal. Por exemplo:
• Em urn neg6cio de ferramentas eletricas, urna familia de produtos pode ser furadeiras de
tamanho rnedio que utilizam a mesma carcaca e passam pela mesma area de montagem,
ainda que os produtos acabados apresentem caracteristicas diversas uns dos outros. Outra
alternativa possivel seria que a equipe de mapeamento defmisse a familia de produtos como
os motores, utilizados nas furadeiras, fazendo urn mapa a partir desse ponto.
• Na industria automotiva, urna familia de produtos pode ser urna plataforma de veiculos
produzida em uma linha de montagem (por exemplo, Ford Explorer e Mercury
Mountaineer). Outra possibilidade seria urn componente fornecido as montadoras, como
urn alternador que utilize a mesma arquitetura de projeto, mas com potencias de saida
distintas e com pontos de ligacao diferentes para cada veiculo e montado na mesma celula.
PARTE I: COME(:ANDO 1
Por Onde Devo Comec;ar? • Na industria aeroespacial, urna familia de produtos pode ser urn modelo de
aviao (por exemplo, 0 Boeing 737 ou 0 Airbus A320) ou urn grande
Como os produtos que
subconjunto, como a cauda vertical. A submontagem da cauda pode ter
ainda nao estao sendo
muitas variacoes para compradores diferentes do produto acabado. Por
produzidos parecem mais
simples e mais baratos exemplo, a estrutura da cauda pode incorporar diferente avionica para
para serem repensados navegacao e comunicacao. Os produtos dentro da familia escolhida para 0
do que aqueles ja em fase mapeamento podem diferir sutilmente quanta as suas dimensoes. Por
de producao, e normal 0 exemplo 0 projeto basico da cauda pode ser urn pouco mais longo para 0
pensamento de que 0
usa em urn modelo de aviao maior. Entretanto, a cauda vertical constitui
mapeamento estendido
(ou macro-mapeamento)
uma familia de produtos, pois todas as variacoes seguem 0 mesmo caminho
deveria enfocar tais da producao, mesmo que sejam feitas em areas divers as da mesma planta,
produtos. E essa e com pela mesma empresa, que utiliza pecas dos mesmos fomecedores.
certeza uma otima ideia
para se criar "negocios
Note que urna mesma familia de produtos pode ser fomecida para diferentes
como de costume" e
c1ientes finais, alem de poder apresentar variacoes que facam com que urn
mapas alternativos de
"estado futuro" e "estado leigo ignore a semelhanca entre os produtos, mas que, do ponto de vista da
ideal" para todas as empresa, constituam c1aramente uma familia de produtos.
familias de novos
produtos como uma parte o grafico abaixo mostra que empresas com fluxos de valor semelhantes
principal do processo de
normalmente possuem relacoes complexas urnas com as outras. A Delta
desenvolvimento do
fomece componentes sirnilares para a Summa e a Zenite; a Omega fabrica
produto.
pecas similares para a Delta e a Azimute; e a Acos Illinois e fomecedora da
Contudo, tememos que a Teta, da Zeta e da Omega. 0 mapeamento estendido simplifica essa confusao,
preocupacao exclusiva concentrando-se em apenas urn fluxo, a fim de pensar em melhorias que
com novos produtos
poderao ser aplicadas a todos os fluxos.
possa eliminar a preseao
sobre a melhoria de
Montagem Montagern de Produ~ao de Produ~ao de
fluxos de valor Materia-Prima
Final Cornponentes Componentes
estagnados, de produtos
em andamento e que
continuarao em produc;ao
-.
Summa Apogeu Kapa A~os Asia
ainda por alguns anos. Plataforma A

Plataforma B ."
•••.••.••••••.••.••.••••••••
.. .. .,... _.-
'..
Acreditamos que as
\
.. .I
/
organizac;6es
'. /
A. / "'----'
verdadeiramente -./
Zenite Delta .~ Teta A~os Illinois
comprometidas com 0
fluxo de valor, tratarao
Plataforma A _ • _ • _ .• _ • _.
, .·t.- - - - - / \
.;::.... _ • _ • -,. if
.,. .• --
tanto dos flux os de seus
produtos atuais como dos
Plataforma B - •• - '.
, ,...
I + •••••••••••••
fluxos dos novos '. #
Admiral Perigeu Zeta ./ ~ A~os Ohio
produtos.
Plataforma A - - -- -- -- -.,, .. -- ." . . '- .. - ...
"+. a_a._
Plataforma B
"-. +1.•
•~ I
. a_. .--...,I .. . .
Cometa
Plataforma A - - - - -
Azimute
- - - -
"'.
/ '.
Omega
a_ .. _--
./ A~os Monterrey
Plataforma B ••••.•• ,. .•••.•.• _ .•_. - .•.•••.••••.• _ •.•• _ ••••• _ ••••••• _ •••.•••••••.•
Empresas com fluxos de valor similares normalmente tern relacoes complexas umas com as outras.
Familia de Produtos na Perspectiva da Summa
Tratarnento
Termico
Smith
Fundi~iio
Utopia
Fraios
Cosmos
Motores
Elipse
Como a familia de produtos e definida a partir do ponto [mal da etapa mapeada, 0 conceito e
essencialmente "fractal". Isto e, pode-se definir as familias de produtos a partir de muitos
pontos iniciais de mapeamento, mapeando fluxos de valor de tamanhos variados. Por
exemplo, 0 que parece ser uma familia de produtos para urn fabricante de induzidos (grandes
induzindos para altemadores) e simplesmente uma de muitas partes componentes de urn
produtor de altemadores (que definiria uma familia como altemadores grandes). E 0
altemador grande e apenas urn componente entre tantos, do ponto de vista da montadora, que
definem familias de produtos em termos de plataformas de veiculos.
Ap6s a escolha do ponto inicial de mapeamento, comeca-se 0 mapeamento propriamente dito

preferencialmente seguindo-se 0 caminho de uma unica familia e urn unico componente do
produto. lsso pode ser explicado porque 0 objetivo principal do mapeamento estendido e
conscientizar 0 pensamento coletivo a respeito do desperdicio, alem de identificar
oportunidades sistematicas para sua eliminacdo. E muito provavel que os desperdicios
identificados ao se seguir urn componente ao longo do fluxo de valor ocorram da mesma
maneira em todos os componentes que componham 0 produto acabado. A abordagem
altemativa de mapear 0 fluxo de valor de todos os componentes que formam urn produto e
dispendiosa, consome muito tempo e sobrecarrega os gerentes nela envolvidos com muitos
dados.
Nas rodadas de mapeamento subsequentes - se os colaboradores do processo de

mapeamento descobrirem maneiras de trabalhar em conjunto, atingindo resultados uteis
- mapas adicionais podem ser criados para muitos ou ate para todos os componentes e pecas
que constituem urn produto acabado. Mas, para comecar, 0 ideal e trabalhar do modo mais
simples e concentrar-se em conscientizar a equipe!
PARTE I: COME<;:ANDO 3
Determinando urn Campo de Visao Gerenciavel
Um mapa ideal realmente mostraria 0 todo, ou seja, comecaria com 0 c1iente [mal, seguindo 0
produto em todo 0 seu caminho pelo fluxo de valor ate chegar a materia-prima em seu estado
mais bruto (ou na coleta para reciclagem), mostrando todas as acoes que geram desperdicio e
perda de informacoes. Contudo, assirn como tentar mapear todos os componentes de um
produto e absurdo, tentar ir muito longe com a sua visao atual pode nao ser muito vantajoso.
Aos novatos no mapeamento, podemos dizer que muito pode ser aprendido olhando para
apenas uma ou duas plantas ou empresas. Esse e 0 escopo minimo de urn mapeamento
estendido.
Ponto de Vista de uma Planta - Aprendendo a Enxergar
cg] 1_""500".,1
PrevitiJodc:
90160/30 dla&
18.400 ~./ma.
-12.000"E"
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MONTAGEM /I I "A,
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MONTAGEM 112 yA,
1DI7~"'I--~--t
EXPEOI~AO
1600E Doc.
8500 1200E
6'100 191
ZlOOE
14400
TIC: 16 T/C=39. TlC=46. T/C:62. T/C=40.

TR=I h TR=IOmln T'R=10mJn
Tempo utll= 85"1. Tempo Util= 1()()7. Tempo Util= 80'1. Tempo Util= '007. Tempo Uti,= 1007.
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I. 39. 46. 62. 40.
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Proc;c:~mc:nto
4
Mesmo dentro desse escopo minimo, note que a escala dos mapas muda significativamente
entre 0 Aprendendo a Enxergar (mapas no nivel da planta) eo Enxergando 0 Todo. As caixas
que representam as plantas SaD as unidades primarias de analise neste manual, e tern 0 mesmo
tamanho das caixas que representam os processos individuais ("estamparia", "solda",
"montagem") no Aprendendo a Enxergar. Uma grande parte de pessoal e equipamentos
foram reduzidas a caixas minusculas para que possamos enxergar 0 quadro mais amplo!
Neste manual, desenharemos mapas com urn campo de visao intermediario, comecando pelo
centro de distribuicao para 0 produto acabado e prosseguindo pelo fluxo acima ate as
materias-primas (por exemplo, bobinas de aco), Para aqueles mais ambiciosos e que tenham
mais colaboracao das plantas e empresas, e possivel e desejavel comecar perto do cliente
[mal, indo no sentido contrario do fluxo ate a materia-prima.
Ponto de Vista de Multiplas Plantas - Enxergando 0 Todo
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Etapa5 '" 73
PARTE I: COME<;ANDO 5
Escolhendo urn Lrder e urna Equipe para 0 Fluxo de Valor
Esperamos que voce tenha experiencia com mapeamento no nivel da planta, conforme foi
descrito no Aprendendo a Enxergar, e tenha apontado gerentes de fluxo de valor para
todos as fluxos das plantas sob sua responsabilidade. Estamos convencidos de que isso e
crucial para se conseguir a maior beneficio possivel do mapeamento. Alem disso, 0
conhecimento dos gerentes de fluxo de valor sera inestimavel para se desenhar com
rapidez mapas precisos do flux a de valor estendido.
Entretanto, par sua propria natureza, as mapas estendidos ultrapassam os limites das plantas
e das empresas. Suponhamos que os gerentes sejam responsaveis pelos segmentos do fluxo
dentro de cada planta; quem tern a responsabilidade pelo gerenciamento direto do fluxo
total entre as empresas, para conectar as mapas e liderar a processo de melhoria? A
resposta, na maioria dos casas, e "ninguem'". Par isso, e preciso que haja um novo tipo de
gerente, 0 qual chamaremos de "Gerente da Linha de Produto" (GLP).
o Gerente da Linha de Produto

Esse individuo precisa ser mais do que um tecnico preocupado com uma planta. Na
verdade, para atingir bons resultados, 0 Gerente da Linha de Produto precisa ser um
gerente de negocios. "Negocios" aqui significa assumir a responsabilidade par "fazer
dinheiro" e aumentar a participacao no mercado da familia de produtos em questao. E
"gerente" porque olha as acoes concretas a serem tomadas ao longo do fluxo de valor, a
fim de elirninar desperdicios e custos, ao mesmo tempo em que a qualidade e a tempo de
resposta melhoram.
As empresas de maior sucesso no usa destas tecnicas tern Gerentes da Linha de Produto
que pens am no marketing e na engenharia do produto, bem como em producao e compras.
Com todos as elementos de marketing, projeto, producao e cadeia de suprimentos sob a
sua supervisao, 0 Gerente da Linha de Produto ocupa uma posicao (mica para julgar 0
desempenho das inumeras funcoes que afetam 0 produto. Na verdade, como veremos em
breve, a avaliacao continua do desempenho funcional junto com prescricoes precisas para
a melhoria, e um dos beneficios mais importantes do gerenciamento da linha do produto.
Contudo, normalmente nao recomendamos 0 que e chamado de estrutura de "equipe de

produto", na qual todos as funcionarios de engenharia, operacoes, compras e marketing
que apoiam 0 produto sao agregados em uma equipe dedicada. Isso causa uma grande
ruptura organizacional durante a transicao, e essa estrutura nao e suficiente para tratar do
comportamento de empresas parceiras. Ademais, na maioria dos casas ela nao e
necessaria, des de que a GLP adote uma abordagem pro-ativa para a realizacao do trabalho.
6
Qualquer um Pode Comec;:ar
em Qualquer Lugar
Uma das nossas experiencias

Talvez 0 exemplo mais conbecido disso no mundo da producao hoje em
mais surpreendentes no
dia seja 0 Engenbeiro Chefe para uma plataforma de carros na Toyota
desenvolvimento deste manual
(cargo tambem chamado de shusa). Esse individuo e conbecido de todos foi encontrar um gerente geral
na empresa e e 0 responsavel pelo sucesso do produto em termos de que, ap6s ter lido Aprendendo
retorno do investimento e participacao no mercado. Mesmo assim, 0 a Enxergar, abordou seus
Engenbeiro Chefe, como 0 GLP, nao tern autoridade direta sobre 0
clientes e seus fornecedores
propondo-Ihes um mapeamento
marketing (realizado por urn departamento de marketing), sobre a
conjunto dos fluxos de valor
engenbaria (feita pelas varias partes do departamento de engenharia),
compartilhados.
sobre a producao (feita pelo departamento de operacoes) e sobre os
fornecedores (gerenciados pelos departamentos de compras, logistica e Nem seria preciso dizer que os
eontrole de producao). 0 Engenbeiro Chefe, que trabalha com urn clientes ficaram um tanto
quanta surpresos, ja que
pequeno grupo de assistentes, e a pessoa que pode "enxergar 0 todo" e
normalmente os fornecedores
pensar sobre as contribuicoes necessarias de todas as atividades
somente se preocupam em
funcionais de empresas do fluxo para criar e fornecer urn produto de vender seus produtos. E os
sueesso do ponto de vista do cliente final. fornecedores abordados
tambem se surpreenderam,
o GLP sera ainda mais efetivo se houver profissionais sirnilares em pois apenas tinham ouvido
falar daquela empresa no
cada uma das empresas do fluxo, de modo que, para cada produto, uma
contexto das negociac;:6es de
rapida avaliacao possa ser conduzida por urn pequeno grupo gerenciado
prec;:o. Uma proposta para uma
porurn GLP. discussao conjunta do
processo de criac;:aode valor
Mas isso e poueo provavel. Na realidade, no mundo atual muito poucas era algo totalmente
inesperado.
empresas tern GLPs de verdade (uma das nossas maiores preocupacoes
na realizacao deste manual foi 0 fato de que os gerentes que mais
Mesmo assim, diversos clientes
poderiam dele se beneficiar nao existem na maioria das organizacoesl). e fornecedores aceitaram 0
Assim, para comecar, alguem das areas funcionais das empresas do desafio. Ao avaliarem
fluxo terao que chamar para si a responsabilidade. Esse individuo conjuntamente varias amostras
provavelmente tera pouca autoridade formal para supervisionar 0 fluxo de fluxos, eles logo
descobriram que os clientes e
de valor e, por isso, precisara liderar por meio de exemplos apontando
os fornecedores de primeiro e
oportunidades que possam trazer ganhos conjuntos.
segundo niveis trabalhavam
com algumas propostas
Nao podemos garantir que todos que participem de urn fluxo de valor similares sobre gerenciamento
obtenham sueesso na conscientizacao dos participantes para transformar da informac;:ao e conduziam
o fluxo total. Apenas podemos garantir que todos podem apontar as muitas atividades no lugar
errado, com a escala errada, 0
questoes importantes e fazer com que mudancas construtivas sejam urna
que resultava em custos
possibilidade, desde que tais individuos tenham coragem para agir. desnecessarios. Assim, 0
esforc;:ode uma empresa na
metade do caminho do fluxo
de valor fez todas as partes
envolvidas se conscientizarem
e pensarem em novas e mais
produtivas maneiras de se
trabalhar.
Para obter sucesso, 0 lider do mapeamento estendido precisa ser alguem que possa ganhar 0
respeito dos parceiros, conduzindo urn processo rigoroso e justo. Candidatos logicos vem das
areas de compras, controle de producao, logistica, operacoes ou de qualquer funcao envolvida
na melhoria do processo, como qualidade ou engenharia de processo. Urn profissional de
quaisquer desses departamentos pode dar certo. Todavia, designar urn funcionario da area de
compras, por exemplo, para ser 0 lider do mapeamento pode gerar problemas, caso os
participantes do fluxo acreditem que 0 objetivo real do mapeamento seja levantar os
desperdicios dos fomecedores, seguido pela demanda de reducao imediata dos precos. Assim,
urn profissional de compras provavelmente teria de passar a lideranca do mapeamento a
alguem responsavel pelo desenvolvimento de fomecedores, se todos os participantes tiverem
de ser convencidos de que 0 processo e justo, equilibrado e dirigido a resultados igualmente
vantajosos a todos os envolvidos.
A equipe de fluxo de valor precisa incluir representantes de todas as empresas e plantas que
compartilhem a propriedade e 0 gerenciamento do fluxo. Idealmente, ela deveria incluir
tambem os departamentos relevantes dentro de cada empresa - vendas, operacoes, controle
de producao, logistic a, compras, engenharia de producao, gerenciamento da informacao e
engenharia do produto. Porem, isso pode tomar a equipe muito grande para se movimentar
conjuntamente ao longo do fluxo de valor e, por isso recomendamos que se designe urna
equipe pequena, mas que contenha pelo menos urn representante de cada empresa. Essa
equipe pode buscar as informacoes necessarias junto aos profissionais envolvidos no fluxo.
o Papel Equivocado dos Consultores e Funcionarios de Apoio
Uma inclinacao compreensfvel em qualquer empresa com gerentes de

linha muito ocupados - e isso engloba quase todas as empresas -
e delegar a tarefa do mapeamento do fluxo de valor para consultores
extern as au para grupos internos de funcionarios dos departamentos
de planejamento de operacoes au da melhoria do processo.
Entretanto, nossa experiencia nos mostrou que isso e um erro.
As conclus6es do consultor au dessas equipes normal mente nao
sao confiaveis, e acaba-se par nao descobrir as desperdfcios. Um
bonito relat6rio e produzido e de acordo com nossa vivencia, a
beleza e precisao e inversamente proporcional a utilidade. Usualmente
as descobertas sao arquivadas e logo esquecidas.
Lembre-se: Apenas as gerentes com responsabilidades claras podem

arrumar a baqunca. Par isso, apenas eles devem desenhar as mapas.
8
Dando uma Volta
Uma vez designados, 0 lider e a equipe precisam dar urna volta juntos, desenhando 0 mapa do
estado atual, e entao perguntar: "Quais etapas agregam valor?"; "Quais etapas sao
desperdicios?"; "Por que 0 fluxo dos pedidos e tao irregular?"; "Por que a qualidade e tao
inconstante?"; "Por que as entre gas nao sao pontuais?"; "Como podemos incrementar 0 valor
para 0 cliente final?".
Depois de desenhado 0 mapa, para que 0 estado atual do fluxo de valor seja precisamente
conhecido, e hora de criar 0 primeiro dos dois map as de "estado futuro", 0 qual removera as
etapas que geram desperdicio e simplificara os fluxos de informacao. 0 Estado Futuro 1
atingira 0 estado futuro mostrado em Aprendendo a Enxergar, dentro de cada planta por onde
passa 0 produto. Isso significa introduzir urn fluxo continuo (conforme descrito em Criando
Fluxo Continuo) sempre que possivel e instituir lUll sistema puxado suave e nivelado entre as
areas de fluxo continuo.
o Estado Futuro 2 introduz entao urn sistema puxado suave e nivelado,

com ciclos freqiientes de reposicao entre todas as plantas
que afetam 0 produto. No processo, a maioria dos
armazens e eliminada ou convertida
em operacoes de cross-docking.
Urn estado ideal pode entao colocar

em urn local todas as atividades exigidas
para se transformar a materia-prima em
produto acabado, eliminando praticamente
todas as conex5es de transporte e 0
gerenciamento da informacao.
Voce pode achar ou nao tal sequencia apropriada

aos seus fluxos de valor. Particularmente, se voce estiver
mapeando urn fluxo de valor novo para urn produto novo,
voce provavelmente preferira ir diretamente do estado atual
ao estado ideal. Nos, neste manual, seguimos a sequencia de tres etapas,
comecando com 0 Estado Futuro 1, pois acreditamos que esta seja a abordagem
normalmente mais apropriada.
PARTE I: COMEC;:ANDO 9
Dois Beneffcios Finais
Urn Diagnostico para Func:;oes

Quando as equipes desenham seus mapas do estado atual normalmente fazem descobertas
surpreendentes. A maioria dos problemas identificados ao longo do fluxo de valor se
relacionara ao desempenho de varias funcoes - tecnologia da informacao, controle de
producao, logistica, engenharia de produto, operacoes e compras. Alem disso, essas falhas
certamente estarao presentes em todos os outros fluxos de valor da empresa. Entretanto, os
envolvidos tern urna grande dificuldade em perceber a relacao entre suas atividades e as
necessidades do produto.
Assim, urn beneficio importante do processo de mapeamento - alem da conscientizacao

sobre a magnitude do desperdicio e da descoberta de oportunidades para melhoria - pode ser
a orientacao para todos os envolvidos no fluxo sobre 0 papel que desempenham. Pode-se
conseguir muito mais vantagens se um melhor desempenho funcional puder ser aplicado a
todos os fluxos de valor dentro das empresas participantes.
Urn Diagnostico para 0 Relacionarnento entre as Ernpresas

Quando as equipes comecarern a fazer 0 mapeamento, elas farao mais uma descoberta. Hoje
se fala muito em parcerias e cooperacao entre as empresas que compartilham fluxos de valor.
Contudo, as equipes de mapeamento geralmente descobrirao falhas enormes nessas redes de
colaboracao. Se 0 mapa do fluxo de valor mostrar urna confusao generalizada e acoes
contraproducentes entre as empresas no nivel do fluxo, ficara 6bvio que a "parceria" nao esta
sendo traduzida em maior competitividade.
Felizmente, 0 mapeamento do fluxo de valor fomece urna linguagem clara e consistente para
que as empresas comecem a conversar de modo inteligente entre si sobre as causas-raiz de
seus problemas comuns relativos a custo, qualidade, confiabilidade, tempo de resposta e
comunicacao. (Acreditamos que 0 foco preciso na melhoria de cada fluxo de valor, e nao a
concordancia estrategica sobre os principios, foi 0 que deu it Toyota as condicoes para a
criacao da base de fomecimento mais enxuta do mundo). Pode-se conseguir muito mais
vantagens se as licoes praticas do gerenciamento do fluxo compartilhado de valor puderem
ser aplicadas por todas as empresas aos seus relacionamentos com seus clientes e
fornecedores.
10
••
t!:!l4t---.
-,
;;.
- ..
• . ;;.
o Mapa do Estado Atual
Tendo em maos os principios basicos do mapeamento estendido, e hora de acompanharmos
uma equipe criando um mapa do estado atual para uma familia de produtos. Esse mapa ira
caracterizar 0 fluxo de valor como ele e naquele momento.
Escolhemos nos concentrar em urn componente automotivo de alto volume oferecido com
poucas opcoes - urn limpador de para-brisa, que consiste de uma lamina segurando 0
limpador propriamente dito e 0 braco que liga essa lamina ao veiculo. Esse produto e
similar em complexidade e variedade as bracadeiras de direcao utilizadas para ilustrar 0
Aprendendo a Enxergar.
Decidimos mapear apenas uma parte do fluxo de valor total, que percorre to do 0 caminho
desde 0 cliente final (voce em seu carro) ate as materias-primas (minerio de ferro no solo) no
extremo final. A porcao que mapearemos comeca na Montadora Alfa, a montadora fabricante
do veiculo. Depois prosseguiremos no sentido contrario ao fluxo, em direcao as plantas da
Limpadores Beta e da Estamparia Gama, seguindo ao deposito de expedicao da Acos
Michigan, urn distribuidor de materias-primas. A equipe, composta por cinco membros das
quatro empresas envolvidas neste trecho do fluxo de valor, tera como lider 0 responsavel pelo
desenvolvimento de fomecedores do departamento de compras da Montadora Alfa. Incluira 0
gerente da linha do produto e 0 gerente da planta de montagem da Limpadores Beta, 0
gerente de fluxo de valor para a familia de produtos em questao da Estamparia Gama e 0
gerente de vendas da Acos Michigan.
Equipe do Fluxo de Valor do Lin1lpador de 'Piira-Brisa

fluxo de
mforrnac ao
A~os Estamparia Limpadores Montadora

Michigan Gama Beta Alfa
-tt'"
•
Gerente de
Vendas
=> -tt'"
•
Gerente do
Fluxo de Valor
=> -tt'"
-tt'"
•
Gerente de Linha
de Produtos
Gerente de
Fabrioa
F) -tt'" Chefe do
Desenvolvimento
de Fornecedores
t
(Uder de Equipe)
fluxo de
materiais
PARTE II: 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 11

Etapas da Fabri~o e Montagenl do Linlpador de Para-Brisa
<,A
<,B
hastes
suporte e borracha limpadora
Etapas da Fabrica<;ao e Montagem do Limpador de Para-Brisa

A. Estampagem do corpo a partir de bobinas de aco
B. Colocacao das quatro hastes na lamina
c. Colocacao da borracha limpadora na lamina e montagem dos suportes
D. Colocacao dos braces na lamina
E. Colocacao do subconjunto do limpador no velculo
12
Antes de comecarmos a mapear, vamos dar uma olhada na visao explodida desse produto,
que mostra os componentes do limpador e 0 ponto de montagem deste no veiculo. Note que,
neste mapa inicial, apenas mapearemos a area circulada, a fim de mantermos a simplicidade
do mapa e nos concentrarmos em conscientizar todos sobre 0 fluxo de valor estendido.
/ Componentes do Br aco
<,D
<,E

o nosso limpador de para-brisa apresenta-se em duas especificacoes - acabamento
fino e acabamento padrao (AF e AP) - e em dois tamanhos - pequeno e grande
(P e G) - para atender a dois veiculos diferentes (A e B). 0 limpador direito e
identico ao esquerdo neste exemplo. 0 acabamento difere apenas na pintura: fosca
para a especificacao padrao e brilhante para 0 acabamento [mo. 0 projeto dos dois
modelos difere apenas quanta ao tamanho, e nao quanta a numero ou projeto basico
das pecas. Isso significa que os limpadores SaG intercambiaveis no ponto final de
montagem, ja que utilizam os mesmos pontos de montagem e requerem 0 mesmo
tempo de instalacao. Os limpadores formam claramente uma familia de produtos,
pois todas as acoes que ocorrem ao longo do fluxo - montagem da peca, pintura
estamparia - seguem a mesma sequencia de processo nas mesmas empresas e
usam os mesmos equipamentos, com somente algumas ferramentas e acessorios
diferentes.
Identificada a familia de produtos, 0 primeiro passo deve ser "dar uma volta" por
todo 0 fluxo de valor a ser mapeado, registrando as plantas visitadas, as conexoes de
transporte, todas as acoes realizadas sobre 0 produto, todas as acoes de
gerenciamento da informacao e 0 tempo requerido. Tambem sugerimos que se
comece do cliente final, ja que ele e a razao - na verdade a unica razao - da
existencia desses fluxos de materiais. Nenhum produto que nao seja desejado pelo
cliente deve ser produzido e nada que nao agregue valor ao cliente deve ser feito!
Para 0 exemplo do limpador de para-brisa, a lista de acoes sobre 0 produto esta

detalhada na tabela a seguir. Observe que numeramos todas as etapas (73) na
margem esquerda da lista e as comparamos com as etapas que agregam valor (8),
listadas na segunda coluna, da esquerda para a direita. Tambem registramos 0 tempo
total decorrido (tempo do ciclo total do produto), que contem 0 tempo exigido para
a conducao de todas as etapas de producao (44,3 dias), e comparamos esse tempo ao
tempo real de valor agregado (54,7 minutos), que e a soma das unicas etapas que
agregam valor.
14
Etapas Fisicas Necessarias para criar urn Lirnpador de Para-Brtea
Total de Etapas Etapas que Tempo Tempo de

Agregam Total Agregac;:ao
Valor de Valor
Fornecedor de materia-prima:
Acos Michigan, Dearbon Heights, Michigan
1. Carregamento e expedicao de bobinas duas 10min.
vezes por semana
Conexao de transporte 1
2. Transporte direto (carninhaol. Tonawanda, Bh
New York (500 milhas)
Fornecedor de Segundo Nfvel:

Estamparia Gama, Tonawanda, Nova York
3. Descarregamento das bobinas 10min.
4. Recebimento e ernissao de documentacao 10min.
5. Armazenamento das bobinas 14dia(s)
6. Transporte das bobinas para a prensa 1 10min.
7. Preparacao da bobina e alirnentacao da prensa 5min.
B. Estampagem da forma inicial (plana) 1s 1s
9. Espera para formacao do lote de pecas estampadas 4h
10. Transporte das pecas estampadas para 0 deposito 10min.
11. Armazenamento das pecas 4Bh
12. Transporte das pecas estampadas para a prensa 2 10min.
13. Carregamento das pecas para auto-alirnentacao 10min.
da prensa
14. Estampagem da forma final (curva) 2 10s 10s
15. Espera para formacao do lote de pecas 4h
16. Transporte de pecas para a area de armazenamento 10min.
lB. Transporte das pecas para a area de pintura 10min.
19. Colocacao das pecas no transportador, limpeza, 3 130min. 52min.
tratamento, pintura e secagem
20. Rernocao das pecas, inspecao, classificacao e 2h
colocacao na embalagem
21. Transporte das pecas para 0 deposito 10min.
22. Armazenamento das pecas antes da expedicao 4Bh
23. Carregamento e expedicao das pecas duas vezes 10min.
par semana
Conexao de trans porte 2

24. Transporte direto de carninhao a Harlingen, 96h
Texas (1.500 milhas)
Armazem do Fornecedor de Primeiro Nfvel:

Limpadores Beta, Harlingen, Texas
25. Descarregamento 10min.
26. Recebimento formal 10min.
2B. Retirada do arrnazern e carregamento do carninhao 10min.
para expedicao diaria

Agregam Total Agregac;ao
Valor de Valor
29. Expedicao direta de carninhao ate Reynosa, 6h
Mexico (100 milhas com fila para verificacao
na fronteira)
Planta de montagem do fornecedor de primeiro nivel:

Limpadores Beta, Reynosa, Mexico
30. Recebimento formal e transferencia para a area 10min.
de armazenamento
31. Estocagem na area de armazenagem do 48h
recebimento
32. Transporte do almoxarifado para a primeira 10min.
etapa de montagem
33. Armazenamento na primeira etapa de montagem 8h
34. Montagem do clipe de travamento e fixacao 4 10s 10s
com pino
35. Espera para formacao do lote de pecas na primeira 4h
etapa de montagem
36. Transporte de pecas para a segunda etapa 10min.
de montagem
37. Armazenamento na segunda etapa de montagem 8h
38. Encaixe do corpo do limpador ao subconjunto 5 10s 10s
39. Espera para formacao do lote de pecas na segunda 4h
etapa de montagem
40. Transporte de pecas a terceira etapa de montagem 10min.
41. Armazenamento na terceira etapa de montagem 8h
42. lnsercao da borracha na montagem do corpo 6 10s 10s
43. Espera para formacao do lote de pecas na terceira 4h
etapa de montagem
44. Transporte de pecas para inspecao, teste 10min.
e empacotamento
45. Armazenamento de pecas para inspecao e teste 8h
46. Conducao da inspecao, teste e empacotamento 20s
47. Acurnulo de pecas no empacotamento 4h
48. Transporte de pecas para a area de expedicao 10min.
49. Armazenamento da carga para expedicao 12h
50. Carregamento do carninhao para expedicao diaria 10min.
Conexiio de transporte 4
51. Expedicao via carninhao ate Harlingen, Texas 6h
(100 milhas, com fila para verificacao na fronteira)
Cross-Docks do Fornecedor de Primeiro Nivel:

Limpadores Beta, Harlingen, TX
52. Descarregamento do carninhao 10min.
53. Cross Docking 10min.
54. Armazenamento aguardando completar a carga 12h
do carninhao
55. Recarregamento do carninhao para expedicao diaria 10min.
Conexiio de transporte 5
56. Expedicao de carninhao. EI Paso, Texas (600 milhas) 96h
16
Agregam Total Agrega<;ao
Valor de Valor
Cross-Dock da Montadora Alfa, EI Paso, TX
57. Descarregamento do carninhao 10min.
58. Cross-Dock 10min.
59. Armazenamento aguardando completar a 12h
carga do carninhao
60. Recarregamento do caminhao para 10min.
expedicao diaria
61. Expedicao direta para West Orange, 96h
New Jersey, de carninhao (2.000 rnilhas]
Montadora Alfa, West Orange, New Jersey

62. Recebimento formal 10min.
63. Transporte para area de armazenamento 10min.
64. Armazenamento aguardando demanda 48h
65. Transporte para area de formacao de kits 10min.
66. Transferencia para a area de montagem 10min.
67. Armazenamento na cacarnba de montagem 2h
aguardando consumo
68. Montagem do corpo ao brace 7 1min. 1min.
69. Montagem do limpador no vefculo 8 1m 1min.
70. Final da producao do vefculo e teste 10min.
71. Armazenamento dos vefculos acabados 12h
72. Carregamento dos trens para expedicao diaria 2h
73. Expedicao para a Centro de Distribuicao
de Cleveland, via trem (500 milhas) 12h
Resumo das Etapas Fisicas
Agregac;ao
Total de Valor
Etapas 73 8
Tempo 44,3 dias 54,7 min.
Distancia 5.300 Milhas em 7 Conexoes de Transporte*
* NT: Optamos por manter as distancias em milhas, conforme original; 0 leitor pode obter estas distancias em quilometros, bem
como 0 mapa mostrando as localidades citadas no Apendice D.

Aprendendo a Enxergar 0 Valor
Conforme escrevemos as acoes, a habilidade em distinguir as etapas que agregam valor das
etapas necessarias, mas que geram desperdicio, e muito importante. A enorme diferenca entre
o tempo total e 0 tempo utilizado em atividades que agregam valor e a oportunidade que a
equipe do fluxo de valor precisa explorar.
Dada a importancia da distincao entre valor e desperdicio, nao nos surpreende a freqiiencia
com que deparamos com leitores ansiosos com relacao a sua capacidade em categorizar as
acoes corretamente. Na verda de, isso e muito simples. Basta colocar-se no lugar do cliente,
imaginando se voce pagaria menos pelo produto ou se ficaria insatisfeito com e1e caso uma
determinada etapa fosse deixada de lado.
No caso da montagem dos limpadores de para-brisa nos veiculos da Montadora Alfa, a

resposta e muito clara. Os clientes nao aceitariam receber seus autom6veis com os limpadores
avulsos, acompanhados de uma educada nota, dizendo: "Precisa de montagem". A etapa de
montagem claramente agrega valor para 0 c1iente. Por is so, conduza as sete etapas
prelirninares de estampagem dos suportes de metal, a pintura e a sub-montagem antes de
coloca-lo no veiculo.
Contrastando, observe os inumeros movimentos do produto dentro de cada planta, entre as

etapas de processamento, as extensas conexoes de transporte entre as plantas, 0
armazenamento, as diversas etapas de teste e inspecao e 0 empacotamento e

desempacotamento sucessivo do produto. Voce, como cliente, ficaria menos satisfeito com
seu carro se algumas dessas atividades atualmente necessarias pudesse de alguma forma ser
eliminada? E claro que nao. E voce ficaria mais feliz se a empresa pudesse the fomecer 0
modelo que voce deseja, com a especificacao que voce deseja e mais rapido, devido a
eliminacao daquelas etapas? E 6bvio que sim. Na verdade, quanta mais essas etapas
causarem uma demora no fomecimento do produto, menos 0 cliente estara disposto a pagar
por ele. Longe de criar valor, essas acoes de empacotamento, inspecao e armazenamento
fazem exatamente 0 contrario!
Desenhando urn Mapa u-n

A longa lista de etapas, separadas em desperdicio e valor, e bastante motivadora, pois ajuda a
equipe a perceber uma enorme oportunidade para economizar. Alem disso, as proporcoes
entre 0 tempo total e 0 tempo que agrega valor (54,7 minutos de 63.792, 0 que equivale a
0,08%) e as etapas que agregam valor e as etapas totais (8 em 73 ou 11%), alem das
distancias percorridas para 0 transporte do produto (5.300 milhas) sao bastante normais nas
empresas hoje em dia. 0 nosso exemplo e a regra, nao a excecao, e proporcoes sirnilares
provavelmente surgirao quando voce desenhar seus mapas.
18
Mapa do Estado Atual - Primeira Visao
Mostrando 0 Cliente
Centro de
DistribuiQao
da Alfa
Cleveland. OH
960/Dia
640 A
426AF
214AP
320B
213AF
107 AP
Entretanto, para que essa informacao seja util, e preciso simplifica-la e coloca-la em uma
forma sobre a qual os gerentes possam agir. A melhor maneira de fazer isso e agrupar e
resumir os dados de cada uma das plantas e das conexoes de transporte pelas quais passa 0
produto. Novamente repetimos: 0 ponto inicial deve ser 0 cliente. Nesse caso, ele e 0 Centro
de Distribuicao da Montadora Alfa, que interage com as concessionarias, as quais vendem os
veiculos ao cliente final. Representaremos essa empresa com urn icone de planta, posicionado
no lado direito do mapa. Embaixo desse icone, desenharemos uma caixa de dados,
registrando as exigencias do cliente quanta a quantidade e frequencia de entrega.
Observe que essa planta e uma operacao de cross-docking, na qual a carga e expedida 0 mais
rapidamente possivel para diversos depositos regionais espalhados pela America do Norte.
Dali eles partem para concessionarias e por meio destas chegam as maos do cliente. Assim,
nosso mapa intermediario e consideravelmente curto se comparado ao mapa total do fluxo de
valor, 0 qual sera util tracar futuramente.

Centro de
Distribuiyao da
AyoS Michigan
Dearborn Heights, MI
Deposito da
Limpadores Beta
Eetamparla Montagem da
Llmpadores Beta
Gama
Tonawanda, NY n
Hariingen, rx
Reynosa, Mbdco
Para a materia-prima chegar ate 0 Centro de Distribuicao da Alfa, 0 produto passa por sete
plantas, a saber:
• Montadora Alfa em West Orange, New Jersey
• Cross-dock da Montadora Alfa, para muitas pecas de divers os fornecedores,
em El Paso, Texas
• Cross-dock da Limpadores Beta, para as pecas enviadas de varias plantas
a muitos c1ientes, em Harlingen, Texas
• Planta de montagem de componentes da Limpadores Beta, em Reynosa, Mexico
• Deposito da Limpadores Beta, em Harlingen, Texas
• Planta de pintura e laminacao da Estamparia Gama, em Tonawanda, New York
• Centro de Services da Acos Michigan, em Dearbon Heights, Michigan
20
Mapa do Estado Atual
Mostrando Todas as Plantas
Centro de
Distribui9ao
da Alfa
Cleveland, OH
960/DIa
640 A
426AF
214AP
320B
213AF
107AP
Cross-Dock da Cross-Dock da
l.impadoree Beta Montadora Alfa
=€ =€
Montagem da
Montadora Alfa
West Orange, NJ
Harlingen, TX EIPaso, TX
Criamos dois icones novos relativos as instalacoes, os quais nao figuravarn no Aprendendo a
Enxergar. Um e 0 icone de cross-dock para onde os produtos nao sao armazenados; sao
transportados irnediatamente de urn veiculo que ehega a outro que parte. 0 outro e urn leone
de deposito para as instalacoes onde os produtos que ehegam sao seleeionados e
armazenados antes de serem expedidos ao seu proximo destino. (Os leones utilizados neste
manual sao explieados no Apendice A.) Talvez voce deseje ou precise eriar outros icones,
partieularmente para atividades que nao eonstam do nosso exemplo; apenas se eertifique de
que todos os envolvidos no mapeamento utilizem os mesmos leones.

Centro de
Distribuiqao da
Aqos Michigan
Dearborn Heights. Ml
I Bobinas de Aqo I
Dep6sito da
Limpadores Beta
Estamparia Montagem da
Gama l.lmpadoree Beta
Tonawanda. NY Reynosa. M6xico

Harlingen. TX
MP336 h MP56h
EPll0h EP41 h
PA48h PA12h
3 Turnoe 2 Turnoe
5 Dias 5 Dia,;
TPT= 3 Dias TPT=l Dia
Defelto,; = Defeitos =
2.000 ppm 400 ppm
Logo voce descobrira que nao e possivel conseguir as informacoes necessarias para a
melhoria do fluxo de valor sem desenhar mapas detalhados do estado atual das plantas
isoladamente. Por isso e que 0 dominio dos conceitos apresentados no Aprendendo a
Enxergar e urn pre-requisito para 0 macro-mapeamento.
Desenhamos mapas para as tres plantas que compoem este fluxo de valor - Estamparia
Gama, Montagem da Limpadores Beta e Montadora Alfa , os quais se encontram no
Apendice B. E recomendavel que os mapas das plantas isoladas sejam anexados ao
macro-mapa. Observe que a caixa de dados sob cada planta contem dados a respeito dos
estoques (Materias-Primas, Estoque em Processo, Produtos Acabados), a quantidade de
tempo produtivo (numero de turnos por dia e numero de dias de trabalho por semana), a
freqiiencia do ciclo de producao (mostrando com que freqiiencia cada peca e fabricada,
22
Mostrando as Plantas e as Caixas de Dados
Centro de
Distrlbuigao da
Alfa
Cleveland. OH
960/Dia
640 A
426AF
214AP
320B
213AF
107AP
Limpadores Beta Montadora Alfa
Montagemda
Montadora Alfa
West Orange. NJ
Harlingen. IX EI Paso. IX
MP50h
EP2 h
PA14h
2 Turnoe
5 Dias
TPT= 1 Dia
Defeitos =
5ppm
como "tpt = 1 dia", significando "toda pec;:atodo dia") e 0 nivel de defeitos (em pecas por
milhao) conforme relatado pelo cliente da planta seguinte do fluxo (ou pela inspecao do
cliente no momenta da expedicao no caso da planta da Montadora Alfa).
Nao desenhamos mapas isolados para as plantas de cross-docking da Alfa e Beta nem para 0
deposito de pecas da Beta, a fim de manter este manual em urn tamanho razoavel e,
principalmente, porque nos esforcaremos para eliminar essas instalacoes conforme
progredirmos para estados futuros. Se os seus fluxos de valor exigirem grandes depositos de
distribuicao em qualquer estado futuro por exemplo, para pecas de reposicao ou
cross-docks, voce tambem deve desenhar os mapas dessas plantas, como diretriz para a sua
melhoria. Que planta merece urn mapeamento isolado e com qual grau de detalhamento e
questao de bom-senso; por isso, esteja preparado para ajustar sua abordagem, baseando-se
nas experiencias vividas.

o Ouadro da Oualidade
Conforrne observamos as informacoes nas caixas de dados das plantas, notamos uma tendencia a
ser analisada. Na Montadora Alfa, a taxa de defeitos para limpadores instalados no veiculo -
defeitos estes descobertos por um representante da Divisao de Distribuicao da Alfa em uma
inspecao final imediatamente anterior a expedicao - e de cinco por milhao de unidades. Como a
Alfa monta 250 mil veiculos ao ano, sendo que cada um possui dois limpadores, isso significa
que dois ou tres limpadores sao rejeitados por ano na inspecao final, normalmente por causa de
defeitos no acabamento. Ainda assim, quando observamos os defeitos que ocorrem na Montagem
da Limpadores Beta (como julgados pela Alfa), deparamos com 400 defeitos por milhao; quando
analisamos os defeitos que ocorrem na Estamparia Gama (como julgados pela Beta), encontramos
2 mil pecas defeituosas por milhao; finalmente, ao observarmos os defeitos que chegam na Gama
vindos da Acos Michigan, 0 numero aumenta para 10 mil a cada milhao de unidades.
Em suma, a qualidade cai a cada etapa anterior ao longo do fluxo de valor, 0 que e comum em
praticamente todas as industrias atuais. Isso significa que, para se atingir uma taxa de cinco
defeitos por milhao (proxima do nivel Seis Sigma, de 3,4 defeitos por milhao), 0 produto passa
por uma serie de quadros da qualidade em cada planta, e cada uma delas resulta em custos de
refugo e inspecao. A inclinacao do gradiente da qualidade certamente pode ser reduzida em
estados futuros; para tanto, e importante observar cuidadosamente a inclinacao da linha do estado
atual. Por isso recomendamos que se desenhe um Quadro da Qualidade (como mostrado abaixo)
no mapa do Estado Atual. Em nosso exemplo, colocamos 0 diagrama num local conveniente,
embaixo e a direita.
Ouadro da Oualidade
t
10.000
MICHIGAN
defeitos PARA GAMA
ppm
2000
1500
1000
500
o
MICHIGAN GAMA BETA ALFA PARA
PARA GAMA PARA BETA PARA ALFA CP DA ALFA
24
Mapeamento as Conexoes de Transportes
o proximo passo, depois de desenhados os mapas no nivel das plantas e resumidos os dados,
e adicionar as conexoes de transporte entre as instalacoes. Para tanto, serao necessaries leones
representando 0 transporte por barco, trem e aviao, alem do icone carninhao do Aprendendo a
Enxergar.
Neste exemplo, usaremos 0 leone "aviao para transporte aereo" como uma linha
pontilhada e icone 0 caminhao com 0 mesmo estilo de linha pontilhada para a remessa
rodoviaria. Os numeros no icone entrega regular (caminhao ou trem) mostram a freqiiencia dos
carregamentos (por exemplo: "1 x dia" = 1 expedicao por dia), enquanto que 0 numero no icone
de expedicao mostra 0 numero de entre gas de emergencia realizadas no ana anterior (por
exemplo: "2 x ano" = duas vezes por ano).
Tendo em maos esses dados, estamos prontos para terminar a parte fisica do mapa, desenhando
os fluxos normais de produto entre as plantas, utilizando setas largas. Observe que essas setas
sao listadas, de "empurrar", pois os produtos estao se movimentando ao comando de urn
sistema centralizado de informacoes e nao necessariamente de acordo com as necessidades
imediatas da planta seguinte do fluxo. Em cada uma das conexoes de transporte n6s registramos
a distancia em milhas, 0 tamanho do lote de entrega e a porcentagem de pecas defeituosas
fomecidas, segundo relatado pelos clientes.
Conforme esses fluxos SaD desenhados, a equipe deve notar urn outro ponto: a tendencia de nao
conformidades logisticas: atrasos, antecipacoes ou divergencias (produto errado ou quantidade
incorreta). Como e comum na maioria das industrias hoje em dia, observamos que quanta mais
fluxo acima se esta (inicio da cadeia), maior a probabilidade de falhas no processo logistico.
Essa situacao e analoga ao quadro da qualidade e requer, da mesma forma, melhorias nos
estados futuros, pois todas as falhas nas entregas geram custos de correcao ao longo do fluxo e
atrapalham a programacao estabelecida. Por motivos de economia de espaco, resumimos essa
tendencia no mesmo quadro dos dados da qualidade no mapa do Estado Atual, alterando a
nomenclatura para "Quadro da Qualidade e Entrega."
Quadro da Qualidade e Entrega
t
10.000
MICHIGAN % falhas nas
defeitos PARA GAMA'
ppm entregas
2000
10
1500
® .
1000 falhas nas
entregas
5
500
o
MICHIGAN GAMA BETA ALFA PARA

A "Llrib a Fundamental ll
Finalmente, podemos desenhar na parte inferior do mapa uma linha de tempo e de etapas.
Observe que 0 primeiro numero acima de cad a segmento dessa linha e 0 tempo total dentro
de cada planta e ao longo de cada conexao de transporte, enquanto que 0 numero entre
parenteses a direita corresponde ao tempo de agregacao de valor. 0 primeiro numero
em baixo de cada segmento da linha mostra 0 numero total de acoes realizadas sobre 0
produto em cada planta e a conexao de transporte, sendo que as acoes que agregam valor
estao mostradas a direita, entre parenteses. As informacoes necessarias a cada fabrica estao
contidas nas caixas "Etapas" e "Tempo", ao fim das linhas de tempo e etapas nos mapas das
plantas isoladas.
Centro de
Distribuiyao da
Ayos Michigan
~
~
~
••"
.. .... ~ Estamparia
Gama [J'"
[2xl.,
~
" ~
Deposito doll
Um adores Beta
rFl-.
~
Montagem doll
l.lrnpadoree Beta
l-
Reynosa, Mexico
--l
~
(II"O
••
rFh
• ••
•
Tonawanda, NY •
MP336h
•
••
~
••••••
2x
Ano •
."
Ha rli ngen, lX
.. •• ~n~."•
~ MP56h
···· .
EPll0h
PA48h
•••••• EP41 h
PA12h
500 rnllhae 100 milhae 100 rntlhae
3 Turnoe 1500 rnilhae 2 Turnos
Lote de Entrega Lote de Entrega tote de Entrega
5 Dias Lote de Entrega 5dias
= 72 Bobinas
= 36 Paletes
= 12 Paletes = 6 Faletee
TPT=3 Dias TPT= 1 Dia
Falhas na Entr~a = fj'/, Falhas na e~a = 6. Falhasna entr~a = 31.
Defeitos = Falhas na entr~a = 6'k Defeitos =
2.000 ppm 400ppm
O,3d 4,Od 0,25d 0,25d

ETAPAS 1
120,6 d (3131 6) I 1
I 2,Od r
1
1 4,6 d (306) I 1
I -
Total de
=73 22 (3) 4 21 (3) ,-,
Eta pas
Etapas que
-
=8
Agregam Valor
-
26
Estado Atual
Mostrando Todas as Plantas, Conexoes de Transporte,
Defeitos, Entregas e Linha de Tempo e Etapas
/
Cleveland. OH
960/ Dia
640 A
426AF
214AP
Q--D 320B
1 x Dia 213AF
107 AP
Cross-Dock da
Gh Cross-Dock da
Gh
Lim adores Beta ~ Montadora Alfa ~
..•
Montagem da
Montadora Alfa Expedicaoem
I Lotes = 1 unidade
TEMPO
~ Wef>t Orange. NJ 960 Velculoe
..-- .. . ... .... .... ..... . .. .. ~

Harlingen, TX
.......
EI Faeo, TX ••••• • •
MP50 h
FalhaenaEntrtija = 1'1. Tempo
Total
=44,3diaf>
EP2 h
600 mtlhae 2 x 2000 rnllhae PA 14h Tempo
Ano Expedigao em = 31.0diaf>
- Expedigao em
Lotee = 6 Faletee
2 Turnoe na Flarrta
totee = 6 Paletef> 5 Diaf>
FalhasnaEntrtija = 31. FalhasnaEntr~a = 3% TfT =1 dia Tempo = 13,3diaf>
,-.. de Tranf>porte
Defeitof> =
5 ppm Tempo de
- Agregam
=3281 f>
54,7min
4,Od 4,Od 0,5d de Valor
~
0,5 d I 1
0,5d
4
I 1
I 2,8 d (120 s)
1
4 11(2)
Ouadro da Oualidade e Entrega
% falh811nas
entreges
'0
IVICHIGAN GAMA BETA ALfA PARA

PARA GAMA PARA BETA PARA ALFA CP DA A1..FA
Mapeando 0 Fluxo de Informat;ao
Neste ponto a equipe ja terminou de mapear 0 fluxo fisico do produto; porem, 0 mapeamento
do fluxo de valor esta apenas pela metade, pela simples razao de que, se nenhum c1iente
demonstrar interesse em adquirir os produtos, nao hayed fluxo (pelo menos, nao deveria
haver!). Por isso precisamos voltar ao canto superior direito do nosso mapa para desenharmos
o fluxo dos pedidos e das informacoes da producao a partir do consumidor.
Contudo, temos que alertar que 0 mapeamento do fluxo de informacoes e a parte mais dificil.
Os departamentos de vendas, controle de producao e operacoes, na maioria das empresas,
tendem a se comunicar mal; alem disso, e rara a existencia de urn gerente que entenda
completamente os metodos de gerenciamento de informacoes entre essas tres areas.
Adicionando-se a complexidade da comunicacao entre diversas empresas e entre os
departamentos de vendas, controle da producao e operacoes dentro de cada empresa, nao
surpreende que pouquissimos gerentes demonstrem urn bom conhec~ento do gerenciamento
de informacoes em urna escala macro.
Dado este cenario, deve-se comecar no ponto em que os pedidos entram no sistema e seguem
o fluxo do pedido de departamento a departamento e de sistema de gerenciamento de
informacoes a sistema de gerenciamento de informacoes, primeiro atraves da empresa fluxo
abaixo, seguindo no sentido dos fomecedores. Tenha certeza de usar urn lapis para escrever
os fluxos de informacao, tendo sempre a mao uma borracha. E ainda se possivel, requisite os
dados antes da visita, pois muitas plantas e departamentos de Tecnologia da Informacao nao
os tern disponiveis de imediato.
Para realmente desenharmos as informacoes do mapa estendido, necessitaremos de urn icone

adicional para 0 controle da producao, 0 qual elaboramos na forma de urn terminal de
computador. 0 primeiro sera 0 do Banco de Dados de Pedidos da Montadora Alfa. N esse
ponto, os pedidos sac agregados e colocados em espera (mostrado pelo leone de ordens em
fila ao longo dos fluxos de informacao). Eles serao mantidos ate a reuniao semanal do
planejamento de vendas, na qual se decide quais pedidos devem ser lancados no sistema,
considerando os pedidos que estao nas maos dos distribuidores. Esses pedidos sao, entao,
enviados fluxo acima as seguintes empresas e departamentos:
• Escrit6rio de Controle da Producao da Montadora Alfa

• Controle da Producao da Montadora Alfa
• Controle de Materiais da Montadora Alfa
• Escrit6rio de Controle da Producao da Limpadores Beta
• Controle da Producao da Planta de Montagem da Limpadores Beta
• Escrit6rio de Controle da Producao da Estamparia Gama
• Controle da Producao da Planta de Montagem da Estamparia Gama
• Controle da Producao da Acos Michigan
28
Em quase todas as fabricas, os departamentos de vendas e de controle da producao enviam
uma serie de previsoes, programacoes e ordens de producao para seus fomecedores. Por
exemplo, na industria automotiva, uma previsao trimestral, uma programacao mensal, urn
programa firme semanal e uma proqrarnacao diaria de entregas podem ser rotineiros.
Para os nossos propositos, a informacao importante e a programacao semanal fixa a
programacao diana de entregas, pois sac estes os responsaveis por disparar a producao nas
plantas e pelas conexoes entre elas. Estes sac os fluxos de informacao que descreveremos
em nosso mapeamento.
Se seguirmos a programacao semanal e escrevermos as etapas do gerenciamento da

informacao e 0 tempo envolvido, como fizemos anteriormente com as acoes fisicas realizadas
sobre 0 produto, observaremos 0 seguinte, no caminho mais longo:
Ac;oes de Inforrnac;ao Atualrnente Necessarias para

o Gerenciarnento do Fluxo de Valor
Etapas Espera*
Producao na Montadora Alfa
1. Fila de pedidos dos distribuidores no Banco de Pedidos da Alfa 10 dias
2. Transmissao semanal de pedidos do Banco de Pedidos da Alfa
3. Fila no Escrit6rio Central de Controle da Producao da Alfa 14 dias
4. Relat6rios semanais das necessidades de producao para a Planta Alfa
5. Fila no Controle de Producao da Planta Alfa 6 dias
6. Liberacao da sequencia diaria de producao
Producao na Limpadores Beta

7. Transmissao semanal dos pedidos do escrit6rio daAlfa ao escrit6rio da Beta
8. Fila no Controle de Producao da Beta 6 dias
9. Transmissao semanal dos requisitos de producao para a planta Beta
10. Fila no Controle de Producao na Planta da Beta 6 dias
11. Liberacao da programacao semanal de producao
12. A Planta da Beta emite pedidos diaries para 0 dep6sito da Beta
13. Controle de Materiais da A1fa transmite pedidos diaries para a planta da Beta
14. Controle de Producao da Planta Beta emite programacoes diarias de entregas
Producao na Estamparia Gama

15. Transmissao semanal de pedidos do escrit6rio da Beta ao escrit6rio da Gama
16. Fila no Controle de Producao da Gama 14 dias
17. Transmissao semanal dos pedidos para a planta Gama
18. Fila no Controle de Producao na planta da Gama 6 dias
19. Liberacao da programacao de producao semanal
20. Controle de Materiais da Beta envia os pedidos para a planta da
Gama duas vezes por semana
21. Controle de Producao na Planta Gama envia programacao de entre gas
duas vezes por semana
* Todas as transmiss6es sao eletr6nicas e essencialmente instantaneas.
PARTE II: 0 MAPA DO ESTAOO ATUAL 29

Entrega da Ac;:osMichigan
22. Transmissao semanal de pedidos do escrit6rio da Gama ao da Aces Michigan
23. Fila na Acos Michigan 14 dias*
24. Controle de Materiais da Gama envia os pedidos para a
Aces Michigan duas vezes por semana
25. AAyoS Michigan envia programacao de entrega duas vezes por semana
Numero total de eta pas 25 etapas

Tempo decorrido de urn pedido desde a primeira ate a ultima etapa 58 dias
(percorrendo 0 caminho mais longo da inf ormacaol
Tempo real de processamento 8 noites
(assumindo que 0 MRP rode durante a noite)
* Todas as transmiss6es sac eletr6nicas e essencialmente instantaneas.
o Valor da Informac;ao
Nao nos preocupamos em categorizar as etapas de gerenciamento das informacoes como
"agregadoras de valor" ou "geradoras de desperdicio", como fizemos nas etapas fisicas. Isso se
deve ao fato de que, do ponto de vista do c1iente fmal, nenhurna das etapas de processamento
de informacoes cria valor algum. Para atestar essa afirmativa (talvez ate urn pouco chocante),
pergunte a si proprio se voce ficaria menos satisfeito com urn produto se ele the pudesse ser
entregue sem gerenciamento da informacao da producao ou da logistica. Certamente voce nao
se sentiria menos satisfeito; na verdade, voce ficaria ate mais satisfeito se a economia com a
eliminacao do gerenciamento de informacoes pudesse ser repassada a voce. Mesmo nestes
tempos modernos, com 0 gerenciamento automatico de informacoes, a maioria dos gerentes
aceita inconscientemente a nocao de que informacao e algo bom, mais informacao e melhor e
toda a informacao possivel e sensacional. Na verdade, a informacao para 0 controle de
operacoes e urn desperdicio necessario (muda tipo urn). Os gerentes precis am minirnizar a
necessidade por esse tipo de informacao em vez de maxirnizar a sua disponibilidade. Nos
estados futuros e no estado ideal, mostraremos como.
Conforme a informacao semanal sobre a demanda tlui ao longo do topo do mapa, de escritorio
central a escritorio central, ela tambem tlui de cada escritorio aos departamentos de controle da
producao, onde as programacoes semanais para cada planta sao estabelecidas. Por exemplo, 0
Controle de Producao da Montadora Alfa recebe as programacoes do Controle de Producao do

escritorio da Alfa, coloca-as no seu sistema informatizado de Planejamento das Necessidades
de Materiais (MRP) (apes urna demora de cerca de seis dias) e cria urna programacao de seis
dias para a planta de montagem, a qual e completamente seqiienciada (por exemplo, urn modelo
azul A, com acabamento superior, e depois urn modele verde B, com acabamento padrao) e
leva em consideracao as restricoes para 0 balanceamento da linha. Por exemplo, ha limites
sobre a quantidade de modelos A ou B que podem ser produzidas em serie sem sobrecarregar
algumas estacoes de trabalho, onde 0 conteudo do trabalho varia significantemente entre os
modelos A e B. Tais programacoes sao entao liberadas para 0 chao de fabrica.
30
Ao mesmo tempo em que a informacao esta sendo liberada ao chao-de- fabrica em todas as
plantas, ela tambem esta sendo enviada para os membros do fluxo de valor acima, partindo
dos departamentos de controle de materiais, na forma de pedidos de entrega diaries, contendo
as quantidades precis as de pecas que a planta esta autorizada a expedir. Essas quantidades
diarias se baseiam nos "lead times" conhecidos e nos estoques que se acredita existir na
planta fluxo abaixo.
Parece que existem dois fluxos separados de informacao chegando em cada planta: a
programacao semanal dos departamentos de controle de producao de cada empresa e a
solicitacao diaria de cada cliente. Frequentemente, esses fluxos nao sao precisamente
sincronizados. Portanto, urn terceiro ciclo de gestae vem a tona e representa uma
comunicacao direta entre 0 departamento de materiais de urna planta cliente e 0 departamento
de expedicao de urna planta fomecedora.
Essa conexao direta, normalmente urna linha de telefone, toma-se 0 real controle de producao e
o mecanismo de expedicao sempre que os gerentes dos dois lados da conexao nao levam em
consideracao as solicitacoes para expedicao e, em situacoes extremas, as programacoes de
producao. Eles normalmente fazem isso baseados em suas observacoes diretas de faltas de pe<;as
e a definicao do que fazer. Desenhamos esses fluxos de informacao entre as plantas com uma
linha pontilbada e nosso leone de envio urgente de informacao sera urn telefone.
Urn Alerta Sabre Pedidas

Ao se movimentar fluxo acima, nao confunda a solicitacao
oficial do cliente com a quantidade produzida par cada planta.
Em vez disso, reuna dados de cada tabrica sobre a producao
real diaria dentro de um determinado perfodo e compare nurnero°
obtido com os pedidos diaries dos clientes na forma de pedidos de
entregas, para que se possa observar a variabilidade existente e a
relacao entre um e outro. Sempre nos surpreendemos que empresas
lotadas de informacces sabre a que deve ser feito ten ham tao pouca
intormacao sabre a que realmente aconteceu. Par isso, voce tera que
investigar bastante au ate mesmo designar um responsavel para
conseguir intorrnacoes precisas sabre a producao no chao-de-fabrica
e a desempenho de entrega. 0 que for descoberto podera ser
extremamente util para a elaboracao dos estados futuros.

Mostrando 0 Fluxo de Inforrnac;ao
EscritOrio de
EscritOrio de
Controle da
Produc;;ao
--' --..
Controle da --' ~semanalr-
daBeta
IINJ •••
Produc;;ao I IN J .-~-- r 6 dias
da Gama 14 dias I MRP
,
5~,",1 __ M_R_P__ ••• I Cleveland, OH
_ Buffalo, NY
--' IIN 1
6dias
II N 1 --'
Controle de
14dias
Produ«ao da IIN 1
Eetarnparia 6dias
Gama
r MRP I
Controlede
Produc;;aoda 4
Tonawanda, NY Planta da Beta
•
• MRP
••
•
[J II ••• -.
Tonawanda, NY • ~
'------_
Reynosa, Mexico
.. •
Harlingen, lX
t4 •••
• 2x ~ • •• ~x Ano ••
MP336 h • • Ano • • • • MP56h • • • 4__ •
EP110h ••• • • ••• •••••••• EP41 h

PA48h PA12 h
500 mllhae 100 rnilhae 100 rnilhae
3 Turnoe 1500 mllhas 2 Turnos
tote de Entrega Late de Entrega tote de Entrega
5 Dias Late de Entrega 5dias
= 72 Bobinas = 12 Paletes = 6 Faletee
=36 Paletes TPT=1 Dia
TPT=3 Dias
Falhas na entr~ = 8'4 Falhas na ~ = 6'4 Falhas na entr~a = 3'4
Defeitos = Falhas na entr~ = 6'4 Defeitos =
2.000 ppm 400 ppm
O,3d 4,Od O,25d O,25d

ETAPAS
20,6 d (3131 s) 2,Od 4,6 d (30 e)
Total de
22 (3) 4 21 (3)
Etapas
Etapae que =8
Agregam Valor
32
EscritOrio de
Controle de
Produgao ~
I~ ,,~ ~~~d~a~A~~~a~1-, ~
....!-·-----I Semanal r--- r MRP

Plymouth. MI
I I IN]
14 dias
IINJ
10dias
Birmingham, MI
Controle de
Produgaoda
Planta da Alfa
-----I Diario p Cleveland, OH
..-.. _. _ . _ . - .- .- .-CJf!;0.
~ - . - . -.-.~.~.~
'-
c::tCJ
/ 960/
640 A
Dia
426AF
214AP
320 B
I:~b'-,
1 x Dia 213AF
107AP
n!l--,
Lim adores Beta ~ Montadora Alfa
l.,[J.L. •• W ••..•••••• ,:.. ••••••
[[J(J'[J':J'I[J'D'C.
, = 1unidade
TEMPO
11 Wefit Orange. NJ 960 vetculoe
.-, J •••• ................. ~. ..•••

Harlingen. TX EIPa50. TX
•••••
2000 rnlihae
• •• MP50h
EP2 h
Falhasnaentrega = 17, Tempo
Total
= 44.3 dias
600 mil has 2x PA 14h Tempo

Ano Lote de Entrega = 31.0 dias
l.ote de Entrega 2 Turnoe na Planta
= 6 Paletes
= 6 Paletes
5 Dias
Falhasnaentrega= 3'1. Tempo de
Falhasnaentrega= 3'1. TPT= 1 dia = 13.3dias
Traneporte
Defeitos =
5ppm Tempo de
=3281s
Agregagao
54,7min
0,5d
1
0,5d
4
I 1 2,8 d (120 s)
1
4 11(2)

defeitos
t
10.000
ppm MICHIGAN
'ARAOAMA
2000 % lalhas nas

enuegas
1500 10
®--.
1000
500
MICHIGAN GAMA BETA AJFA PARA

PARA GAMA PARA BETA PAM AirA CP DA AJ.fA
Amplifica«;ao da Demanda
No ana passado, 0 Banco de Pedidos da Montadora Alfa enviou pedidos sernanais bastante
estaveis de 960 veiculos por dia, cinco dias por sernana, ao Escrit6rio de Controle de Producao,
o qual, por sua vez, sernanalrnente liberava urn numero constante de pedidos para 0 Controle de
Producao das plantas da Alfa e para 0 Escrit6rio de Controle de Producao da Beta.
A producao real difere da programacao estabelecida devido a retirada de veiculos da sequencia

para corrigir defeitos ou por causa de problemas na area de pintura ou, ainda, por falta de pecas.
Entretanto, ajustando a programacao e trabalhando algumas horas-extras ao fun de cada turno,
conforme 0 necessario, 0 resultado da Montadora Alfa varia apenas cerca de 5% com relacao as
960 unidades planejadas para cada dia e todos os veiculos rnontados sao expedidos diariarnente
para 0 Centro de Distribuicao da Alfa.
Anlplifica~ao da Denlanda na Montadora Alfa
limpadores/dia amplificacao
de +t-
2800
40%
2600
30%
2400
20%
2200
10%
!
2000
1920 0%
1800
-10%
1600
-20%
1400
-30%
1200
40%
1000
Marc;o 5 10 15 20 25 30
PRODU<;AO EM ALFA PEDIDOS DE ALFA PARA BETA
34
Do mesmo modo, 0 mix dos modelos (A e B) varia em apenas 5% diariamente, assim como 0
mix dos limpadores (padrao normal com pintura opaca e alto padrao com pintura brilhante).
Na media, 0 modelo A e responsavel por dois tercos da producao e 0 B por urn terce,
enquanto 0 limpador padrao e responsavel. por dois tercos da demanda e 0 de alta qualidade,
urn terce. Assim, a producao e as entre gas sao razoavelmente estaveis para 0 c1iente (0 lado
direito do nosso mapa).
Ainda assim, conforme delineamos os dados relativos a producao e aos pedidos, notamos que
a amplitude da variacao aumenta consideravelmente de planta para planta. Variacoes
pequenas na producao da Montadora Alfa aurnentam quando atingimos a planta da
Limpadores Beta, como mostra a figura abaixo.
,-
A.nplifica-;ao da De.nanda incluindo a
Li.npadores Beta
limpadores/dia arnplificacao
de +/-
2800
40%
2600
30%
2400
t 20%
2200
t
I
I 10%
I
!
2000 I
1920 I 0%
I
1800 I
I -10%
I
1600
I
I t -20%
I
1400
I
I -30%
1200
40%
1000
MantO 5 10 15 20 25 30
PRODUC;::AOEM ALFA PEDIDOS DE ALFA PARA BETA

PRODUC;::AOEM BETA PEDIDOS DE BETA PARA GAMA

Quando chegamos a Estamparia Gama, as variacoes sao enorrnes. Para se ter uma ideia, os
pedidos liberados pela empresa para a Acos Michigan tiveram uma variacao de
aproximadamente 40% no mes anterior a chegada da equipe de mapeamento. Essa
informacao completa 0 Quadro de Amplificacao da Demanda para 0 nosso estado atual, como
demonstrado abaixo.
Para esc1arecer esse fen6meno bastante comum, alias, resumimos a mudanca percentual maxima
na producao e na liberacao diana durante 0 mes anterior para cada planta e a desenhamos em
um grafico simplificado de Arnplificacao da Demanda. Posicionamos esse grafico em um
quadro no canto superior esquerdo do mapa do Estado Atual nas paginas seguintes.
Quadro de Atnplifica-;.:ao da Detnanda

no Estado Atual
limpadores/dia amplificacao
de +1-
2800
40%
2600
+
..... •• 30%
2400
t
A /' \ I
t
20%
2200 ,\ ... P.-" I
\ .....
: I : 1\
\ .: I : \ I 10%
\ : I \ I
2000
t
t: I
1920 I 0%
1800
/" .:I ~
.... I
"('" ,_1
1.....
,
I
I
I
I
-10%
1600 .. / \\j +-
-20%
II •• .,
V''..
1400 I .
-30%
1200 ..................
.,
40%
1000
Mar~o 5 10 15 20 25 30
PRODUCAo DE ALFA PEDIDOS DE ALFA PARA BETA

PRODUCAo DE BETA PEDIDOS DE BETA PARA GAMA
PRODUCAo DE GAMA PEDIDOS DE GAMA PARA ACOS MICHIGAN
Para lidar com a variacao erratica dos pedidos, a Beta, a Gama e a Acos Michigan ou precis am
manter uma capacidade extra de producao ou manter amplos estoques de produtos acabados ou
ainda, desapontar seus c1ientes algumas vezes. Como a falha na entrega do produto no prazo
estabelecido junto ao c1iente e uma altemativa inaceitavel para os fomecedores da industria
automotiva, e como adquirir e manter ferramental extra pode ser muito dispendioso,
36
Quadro Sirnplificado da Arnplifica~ao da Dernanda
% variacao Arnplificac;ao da Dernanda
35
30
25
20
15
10
- PEDIDOS
GAMA
PRODUCAO
GAMA
PEDIDOS
BETA
PRODUCAO
BETA
PEDIDOS
ALFA
PRODUCAO
ALFA
a maioria das empresas desse setor, incluindo a Beta, a Gama e a Michigan, optam por manter
grandes estoques, a fun de resguardar 0 cliente. As implicacoes para os custos da
amplificacao da demanda sao visiveis na quantidade excessiva de estoques no fluxo de valor.
Mas por que existe essa variacao crescente? Pelas simples razoes de que problemas na
producao ocorrem em todas as plantas (mesmo nas mais enxutas!), problemas no transporte
ocorrem em todas as conexoes e 0 feedback sobre as condicoes atuais e sobre a quantidade de
produtos em estoque nunca e suficientemente preciso. Alem disso, lotes minimos de producao
e entrega causam mudancas pequenas nas quantidades necessarias nas etapas frnais do fluxo,
mas produzem alteracoes muito maiores nas quantidades requeridas e produzidas nas etapas
imciais.
Tomando 0 pior exemplo possivel, se se descobre que urn limpador tem urn defeito qualquer
na planta de montagem e a quantidade de reposicao esta no limite da solicitacao de um novo
palete (contendo 320 limpadores, no nosso exemplo) esse novo pedido aumentara para dois
paletes ou urn total de 640 limpadores ainda que se necessite de apenas urn limpador a mais.
E isso pode se repetir muitas outras vezes conforme a demanda flui fluxo acima, criando urna
onda, a qual cresce por causa dos pontos de programacao (oito) e pela demora (58 dias), antes
de se agir sobre a informacao. Cada sistema recalcula sua programacao baseado em suas
pr6prias previsoes (nao muito precisas) e nas informacoes dos clientes.ja atrasadas em uma
semana. Esse e 0 famigerado "Efeito Forrester", documentado por Jay Forrester no MIT
(Massachusetts Institute of Technology) nos anos 60.
As variacoes no sistema crescem severamente por causa do desalinhamento entre a

programacao oficial e 0 que esta ocorrendo na realidade. Assim, conforme aumentam esses
- desalinhamentos, diminui a confiabilidade no sistema formal e cada vez mais se realiza a

programacao manualmente, apesar dos altos investimentos em tecnologia da informacao.

% variacao Arnplificac;:ao da Dernanda
35
30
25
20
15
10
5
PEOIDOS PRODUC;:AO PEOIOOS PRODUCAo PEDIDOS PRoou<;Ao

GAMA GAMA BETA BETA AlFA ALFA
EscritOrio de
EscritOrio de
Controle da
Produ.;;ao {
----'
IN )4
...•
_-
~semanal r- Controle da
Produ.;;ao
da Beta
I
----'
{IN)
6dias
~
da Gama 14 dias r MRP

~m.",; M_R_p __ ••1 Cleveland, OH
_ Buffalo, NY
{IN)
~
6dias ~
Centro de {IN] ----'
Controle de
Distribui.;;ao da
Ayos Michigan
14dias
Produ.;;ao da {IN J
Estamparia 6dias
Gama
Controlede
r I
MRP
Tonawanda, NY
Produ.;;aoda
Flarrta da Beta
•
MRP
Harlingen, TX
/'_~''''''''' '/'_~_'" ~manal !iariO ._._.-.--
rfxl-, . [2xl, . \ 0"" -
~ J ~\~~~ ~', '~

LlI •••• -.
Tonawanda, NY •
. Harlingen, TX • ~x AnD .4
Reynosa, Mexico
".
.....
MP 336 h
...........AnD .'
••••
.............. . MP56h ••• L..-J •.
EPll0h EP41 h
PA48h PA12h
500 milhas 100 mil has 100 rnilhae
3 Tumos 1500 rniihae 2 Tumos
Lote de entrega Lote de entrega Lote de entrega
5 Dias Lou de entrega 5dias
= 72 Bobinas = 12 Faletee = 6 Palms
= 36 Palms TPT=l Dia
TPT=3 Oiae
Falhas na Entrega = 8. Falhas na entrtga = 6. Falhas na entrega = 3.
Defeitos = Falhas na entrega = 6. Defeitos =
2.000 ppm 400 ppm
O,3d 4,Od 0,25d 0.25d

ETA PAS
20,6 d (3131s) 2,0 d 4,6 d (30 e)
Total de
Etapas
=73 22 (3) 4 21 (3)
Etapas que =8
Agregam Valor
38
Mapa Final do Estado Atual
Mostrando a Arnplificac;ao da Dernanda
EscrltOrio de
Controle da Banco de
,
Produyao Dado5 de ----'
da Alfa ~ Pedido5
\ IN)
I Semanal
P r MRP
Plymouth. MI
\ IN)
14dia5
da Alfa
10dia5
Birmingham. MI
Controle de
Produgaoda
Planta da Alfa
----I Diario p: Cleveland.OH
-
.~
-
- ._._._._._._Cif!!/0._._.-._
~ --.--.-- .••.....•.•..•.•
....•..
c:J--C:]
/
1x Dia
960/Dia
640 A
426AF
214AP
320B
213AF
r:Gl---, n::l--. " 107AP
Cross-Dock da Croes-Dock da ~ \
Urn adores Beta ~ Montadora Alfa
[J •••••• ora a
I 0
= 1unidade
TEMPO
:4 We5t Orange. NJ Veiculoe
....... .' .
960
Harlingen. TX EI Pa5o. TX
.,- l •••••••••••••••••••••••••••••••••
~
2 x •••••••••• 2000 mllhae
MP50h
EP2 h
Falhasnaentr~a = 1'k Tempo
Total
= 44.3 dia5
600 milhae PA 14h Tempo

Ano Lote de entrega = 31.0dia5
Late de entrega 2 Turnoe na Planta
= 6 Faletee
= 6 Faletee 5 Dia5
Falhasnaentr~a = 3'1. Tempo
FalhasM entr~ = 3'1. TPT=1 Dia = 13.3dia5
de Transporte
Defeito5 =
5ppm fempode
= 32815
At:jrega9ao
54.7min
0,5d
I 1
0,5d I 1
I 2,8 d (120 e)
1
4 4 11(2)

defenos
ppm
% fal"asn.s
2000 entlegas
10
1500
1000
- 500
MICHGAN GAMA BETA ALfA PARA

PARA GAMA PARA BETA PARA ALfA CP OA AlFA
Os Lirnites do Nosso Mapa
Quando a equipe acaba de registrar esses fluxos de informacao, parece sensato conc1uir 0
mapa do Estado Atual nesse escopo do mapeamento. 0 mapa nao percorre todo 0 caminho do
fluxo; nao iremos ate 0 cliente adquirindo urn carro nurna revendedora, tampouco
chegaremos ate a outra extremidade, na siderurgia, e muito menos na extracao do minerio.
Mapear tais fases sem duvida nos fomeceria informacoes preciosas, mas a tarefa exigiria
muito tempo e esforco, pois seria preciso examinar organizacoes cujos comportamentos nao
seriam facilmente alterados pela equipe de mapeamento. Dentro do escopo que
estabelecemos, 0 mapa cobre urna porcao consideravel do fluxo, em extensao e
complexidade, e pode descobrir informacoes importantissimas.
o que Enxergarnos Quando Vernos 0 Todo

Com respeito a fluxos fisicos, notamos que 44,3 dias e 73 acoes sobre 0 produto sao
necessaries para se atingir 3.281 segundos (54,7 minutos) de agregacao de valor, envolvendo
apenas oito acoes, 0 que significa que 99,9992% do tempo decorrido e 89% do total de acoes,
embora inevitaveis no momento, nao agregam nenhurn valor do ponto de vista do cliente.
Podemos expressar tais descobertas em tennos de lead time e giros de estoque:
LEAD TIME (em dias)

Gama + Beta + Alfa Em planta*
Estado Atual 20,6 4,6 2,8 31,0
+ Transporte Total
13,3 44,3 dias
GIROS DE ESTOQUE (anual)**

11 49 80 5
* Inclui tres dias em dep6sitos e cross-dock.
* * Plantas com atividades mais simples e frequentes (como operacoes de montagem) terao
giros maiores do que aquelas com muitas operacoes. assim como as plantas isoladas terao
giros maiores do que 0 fluxo de valor completo.
Com respeito a qualidade e a confiabilidade das entregas, os indicadores na extremidade do

fluxo de valor sao muito satisfat6rios (5 ppm e 1% de falhas na entrega), mas isso se
consegue com urna serie de inspecoes e controles com custos e atrasos significativos.
Quanto a informacao sobre a demanda do cliente, observamos que as informacoes sobre

pedidos sao repassadas ate 17 vezes e armazenadas por ate 58 dias em filas. Alem disso, seis
funcionarios de recebimento e expedicao intervem diretamente na mediacao dos fluxos de
demanda em urn sistema de gerenciamento de informacoes caro e tecnicamente sofisticado,
totalmente automatizado. Mesmo com essa intervencao e, as vezes, por causa del a a
amplificacao da demanda, com estoques de compensacao destinados a resguardar os c1ientes,
aumenta gradualmente - ate atingir urn nivel excessivamente alto, percebido quando se
caminha no sentido cliente fomecedor no fluxo de valor.
40
Resulno do Estado Atual
Estado Atual
Lead Time Total 44,3 dias
Porcentagem de Agregac;ao de Valor (Tempo)

(tempo de aqreqacao de valor 0,0810
dentro do tempo total)
Porcentagem de Agregac;ao de Valor (A<;:oes)

(nurnero de acoes que agregam valor 11/0
sobre 0 nurnero total de aedes)
Giros de Estoque 5
Ouadro da Oualidade
(defeitos na extremidade final
do fluxo, sobre os defeitos
400
na extremidade inicial)
Ouadro de Entregas
1% de falhas na entrega no final
do fluxo, sobre 0 % de falhas 8
na entrega no inicio do fluxo)
indice de Ampliflcacao da Demanda

(% da variacao na demanda no inicio
do fluxo, sabre a % de variacao
7
na demanda no fim do fluxo)
Distancia Percorrida pelo Produto

(em milhas) 5,300
Ainda e precise observar urn ponto 6bvio no desempenho de muitos departamentos e

empresas que afetam 0 produto fisico em sua jomada de 44 dias e as informacoes sobre a
demanda em suajomada de 58 dias: nao importa quao eficientes sejam os varies
departamentos - operacoes, controle da producao, logistica, engenharia de producao,
qualidade e cornpras - na consecucao de seus objetivos, eles nao sao sempre eficientes no
apoio ao produto em seu caminho para 0 cliente. Alem disso, como os processos envolvidos
sao comuns a todos os produtos que passam por esses departamentos, nao e nada provavel
que e1es estejam fazendo urn trabalho melhor no apoio a outras familias de produtos. 0
aspecto funcional do nosso processo de mapeamento estendido - 0 qual acreditamos ser a
contribuicao mais importante para as empresas em longo prazo - revela, entao,
departamentos com desempenho critico em todo 0 percurso do fluxo.

Se este e urn retrato preciso do estado atual- ja que a equipe de mapeamento observou
diretamente 0 fluxo do valor, temos urn born motivo para acreditar que seja - M boas
oportunidades para acelerar a melhoria nas entre gas de produtos ao cliente, ao mesmo tempo
em que eliminamos custos. Para comecar, e preciso especificar na pr6xima sessao as
caracteristicas de urn fluxo enxuto de valor estendido que possa fomecer tais beneficios.
o poder da sirnplicidade
"Qual 0 maior mapa (em escala) que voce consideraria util?"
"Cerca de 6 polegadas por milha."
"S6 isso? N6s fizemos urn mapa em escala real!"
"Voces 0 usaram bastante?, eu perguntei."
''Nunca foi aberto ... Os fazendeiros disseram que ele cobriria 0 pais inteiro e esconderia a
luz do sol! Por is so agora n6s utilizamos 0 pr6prio pais como mapa. E eu asseguro que
isso funciona!"
- Lewis Carroll, Algumas Aventuras de Silvia e Bruno, Capitulo 11
Quando voce tentar desenhar mapas estendidos adequados a sua familia de produtos, voce
ficara em duvida sobre que nivel de detalhamento utilizar. N6s temos visto que as equipes
inexperientes como 0 mapeador miope de Lewis Carrol tern vontade de registrar todos os
minimos detalhes do estado atual, bem como mapear 0 fluxo de cada peca do produto
acabado. Para dar espaco a todo esse detalhamento, algumas ate criaram mapas do tamanho
de paredes inteiras.
Contudo, detalhar demais em urn mapa estendido interfere na c1areza do pensamento. Por
isso, recomendamos que as equipes mantenham seus mapas com a maxima simplicidade
possivel. 0 objetivo deve ser verdadeiramente "enxergar 0 todo", resumindo 0 fluxo de valor
em urna unica folha de papel (A3 e urn born tarnanho). S6 assim e possivel identificar
maneiras para melhorar rapidamente 0 desempenho em todo 0 fluxo e motivar as empresas
envolvidas para que otirnizem 0 processo total.
42
-_/
[_~J
G
Principios de urn Fluxo Enxuto de Valor Estendido
Ha 50 anos, Taiichi Ohno, na Toyota, enurnerou sete tipos de desperdicio em fluxos de valor.
Pode parecer repetitivo cita-los, mas eles ainda nos sac uteis, pois os tipos de desperdicios sao
os mesmos nos niveis de analise de processo, planta e fluxo de valor estendido.
Excesso de producao: fabricar os produtos antes que alguem os deseje ou precise deles.
Defeitos: falhas em produtos, registros ou entrega.
Estoque desnecessario: excesso de produtos com relacao a quantidade necessaria para
atender aos c1ientes.
Processamento desnecessario: atividades que nao agregam valor e que poderiam ser
eliminadas, assim como uma etapa isolada de inspecao substituida por uma maquina de
automonitoramento de parada ou eliminacao da remocao de rebarbas ap6s injecao, com
moldes de tolerancias mais estreitas e com melhor manutencao.
Transporte desnecessario entre plantas: movimentacao de produtos entre plantas.
Espera: funcionarios/etapas da producao esperando pela finalizacao do ciclo das maquinas.
Movimentac;ao desnecessaria no posta de trabalho: saida dos funcionarios de seu
ambiente de trabalho para encontrar materiais, ferramentas, instrucoes de trabalho e/ou ajuda.
Quando mapeamos no nivel da planta e no nivel do processo, sempre nos preocupamos com 0
excesso de producao causado pela ma comunicacao dentro das plantas e 0 desejo dos
gerentes de movimentar os produtos adiante, a fim de atingir as medidas de desempenho para
utilizacao dos equipamentos. Ohno sempre encarou 0 excesso de producao como 0 pior dos
desperdicios. N6s tambem tomamos cuidado com processamento desnecessario, defeitos,
espera e movimentacao excessiva.
Quando passamos a analisar os fluxos de informacao e produto num nivel macro, 0 excesso de
producao ainda e uma preocupacao crucial, mas agora causada por fluxos inconstantes de
informacao entre as empresas e plantas. E neste momento, estamos especialmente interessados
em duas outras formas de desperdicio: estoques desnecessarios (causados por fluxos
inconstantes de informacao e por processos de movimentacao em lotes ao longo do fluxo) e
trans porte desnecessario (ocasionado por decisoes que buscam otimizar 0 desempenho em
pontos individuais e nao no fluxo total). Reduzir essas tres formas de desperdicio
principalrnente por meio de urn melhor gerenciamento dos fluxos de informacao e da logistica
sera a principal preocupacao para 0 nosso mapeamento estendido dos estados futuros.
- PARTE III: 0 FLUXO DE VALOR ESTENDIDO 43

Como deve ser urn fluxo de valor estendido enxuto?
Primeiramente, todos no fluxo de valor devem ter consciencia do ritmo de

consumo do produto pelo cliente no ponto final do fluxo.
Provavelmente voce ja ouviu falar em takt time, que e a demand a de produtos por unidade de
tempo dividida pela quantidade de tempo de producao disponivel. Esse conceito e bastante
util nas plantas, pois informa a taxa necessaria de producao minuto a minuto para 0
atendimento as necessidades do cliente. Contudo, perceba que 0 takt time varia de planta para
planta ao longo de urn fluxo de valor se a quantidade de tempo de producao disponiveJ,
diferir entre as plantas, e se as etapas posteriores incorporarem mais de urna unidade de urn
componente de uma etapa anterior. Assim, 0 takt time na Montadora Alfa e de 60 segundos
(para construir 960 veiculos durante as 16 horas de producao disponiveis por dia), mas 0 da
Beta e de 30 segundos no mesmo periodo de tempo, po is cada veiculo necessita de dois
limpadores, e cairia para 15, caso a planta de montagem do limpador fizesse apenas urn turno
de oito horas por dia. Assim, na maioria dos casos, nao ha urn unico takt time para todo 0
fluxo de valor.
Contudo, todas as plantas ao longo do fluxo precisam estar conscientes da taxa final de
consumo para calcular 0 seu takt time especifico. A producao em cada etapa do fluxo deveria
ocorrer em media dentro da mesma taxa, ajustada para a quantidade disponivel de tempo de
producao em cada etapa e a necessidade de se fazer varias unidades de alguns produtos, a fim
de incorpora-las a outros produtos na sequencia do fluxo. Sempre que virmos urn padrao de
taxas de producao desequilibrados em diferentes plantas, saberemos que 0 fluxo de valor nao
e enxuto.
E preciso compreender, entretanto, que todas as plantas do fluxo nao devem amarrar suas
atividades de acordo com a taxa atual da ultima planta do fluxo. Esta parece ser a insinuacao
de urn ingenue marketing para 0 e-commerce: "Se voce conhece a taxa de consurno [mal,
voce pode se programar adequadamente". Na verdade, 0 que cada planta deve produzir a cada
dia e urn mix equilibrado da exigencia do seu cliente para a me sma tarde ou para 0 dia
seguinte. Conhecer as mudancas no consumo ao fun do fluxo (particularmente a amplitude
das mudancas) e extremamente importante para 0 planejamento da capacidade, mas nao
suficiente para 0 controle da producao hoje em dia.
44
o que se pode aprender ao comparar taxas de producao nas etapas anteriores com 0 consumo
real nas etapas posteriores e se 0 sistema de controle da producao esta enviando a real
demanda do c1iente aos fomecedores (0 que chamamos de "sinal"), e nao uma demanda
distorcida (que denominamos "ruido"). Se houver muito ruido, produzindo urn aumento da
demanda nao relacionado aos desejos do cliente (como vemos em nosso Mapa do Estado
Atual), sera preciso elimina-lo nos estados futuros.
A segunda caracteristica de urn fluxo de valor estendido realrnente enxuto

,-
e urn baixo nivel de estoque.
Esse estoque consiste da quantidade minima de (1) materia-prima, (2) estoque em processo e
(3) produtos acabados, adequados para apoiar as necessidades do pr6ximo cliente do fluxo,
dada (a) a variabilidade da demanda das etapas posteriores, (b) a capabilidade dos processos
anteriores do fluxo, e (c) 0 estoque exigido entre as etapas de processo, devido ao tamanbo
dos lotes e as quantidades nas entregas. A Toyota chama de estoque padrao as quantias
minimas de estoque necessarias para dar suporte ao cliente. Esse padrao e calculado para cada
categoria de estoque, dependendo de sua funcao no fluxo de valor. A Toyota procura
continuamente reduzir essa quanti a, diminuindo os tamanbos dos lotes, aumentando a
frequencia das entregas, nivelando a demanda e melborando a capabilidade.
Baixos Nfveis de Estoque corn Alta Variabilidade de

Dernanda e Baixa Capabilidade do Processo = Caos
As vezes encontramos profissionais que estao implementando lean ad
longo do fluxo de valor, e que procuram reduzir seus estoques, sem se
preocupar em calcular 0 estoque padrao necessario para os seus nfveis
de variabilidade e capabilidade. Uma reducao repentina nos nfveis de
estoque talvez pressione as pessoas envolvidas a acelerar 0 processo de
reducao da variabilidade e de melhoria da capabilidade. Contudo, a
consequencia mais provavel e0 caos, alern de clientes indignados,
quando 0 novo fluxo de valor "enxuto" falhar em Ihes fornecer as
quantidades corretas de produto no tempo certo.
Uma melhor estrateqia seria calcular 0 estoque padrao em todos os

pontos do fluxo no estado atual. eliminado imediatamente aqueles
maiores que esse padrao. Depois e que se vai reduzir os niveis de
estoque, quando as questoes de variabilidade e capabilidade tiverem
sido tratadas.
PARTE III: 0 FLUXO DE VALOR ESTENDIDO 45

AS Diversos Tipos e Usos do Estoque:
Criando uma Estrategia
Definimos as tres categorias tradicionais de estoque e as comparamos a varias outras
categorias em uso (como demonstrado na paqina seguinte). Observe que essas
categorias se sobrep6em. "Produtos acabados" podem ser "estoques de sequranca",
"estoques pulrnao " ou "estoques para entrega". Alern disso , 0 mesmo item um palete
de limpadores de para-brisas na area de produtos acabados da Beta, por exemplo,
pode ser inclufdo em mais de uma categoria (no caso do nosso limpador, um "estoque
de sequranca" e um "estoque pulmao "). dependendo da pratica da empresa. 0 ponto
principal no que diz respeito a definicoes e que a equipe de fluxo de valor concorde
quanta ao uso desta terminologia, as vezes um tanto confusa.
o ponto principal com relacao aos estoques em si e que a equipe elabore um plano
estrateqico para todas as pecas em um estado futuro, descrevendo as raz6es para a
rnanutencao de certas quantias de materiais e produtos em determinados locais, como
estoque padrao. Conforme fazem isso. muitas equipes de fluxo de valor decidem
realmente aumentar a quantidade de estoque na area de produtos acabados, quando
perto do terrnino de um prazo, considerando como estoque pulrnao e como estoque de
sequranca. Isso protege contra a arnplificacao da demanda nas etapas anteriores e
facilita uma reducao significativa do estoque em processo e de rnaterias-primas nessas
plantas. Ao aumentar 0 estoque num dado ponto, aparentemente um retrocesso, e
possivel reduzir estoques em outro ponto do fluxo e no fluxo como um todo.
Diversos Tipos de Estoque
estoque ern produtos

rnaterias-prirnas processo acabados
estoques de
seguran.;a
46
Tipos de Estoque
CATEGORIAS TRADICIONAIS
Definidas por sua posicao no fluxo de valor
Materias-primas
Produtos entrando em uma planta, ainda nao processados.
Estoque em Processo
Itens entre as etapas de processamento, dentro de uma planta.
Produtos Acabados
Itens prontos esperando expedicao.
CATEGORIAS ADICIONAIS
Definidas por sua funcao no fluxo de valor
Estoques de Seguran~a
Itens mantidos em qualquer ponto (materias-primas. estoque em
processo ou produtos acabados) a fim de prevenir 0 nao-atendimenro
das necessidades dos clientes, devido a problemas na capabilidade do
processo nas etapas anteriores do fluxo.
Estoques Pulmao
Itens estocados, normalmente na etapa final do fluxo de uma planta ou
de um processo, a fim de proteger os clientes, caso haja um subito
aumento de demanda por um determinado cliente (uma demanda que
exceda a capacidade de producao).
Estoques para Entrega

Itens esperando embarque na etapa final do fluxo de uma planta,
armazenados para a expedicao seguinte. Sao geralmente proporcionais
aos tamanhos dos lotes e frequencies das remessas.

Uma terceira caracteristica de urn fluxo de valor estendido enxuto e 0 men or numero
possivel de conexoes de transporte entre as etapas do processo de producao.
Como mencionado anterionnente, nenhurn cliente da valor a movimentacao de produtos. Na
verdade, eles ate pagariam urn pouco mais se 0 produto desejado pudesse ser entregue
rapidamente. Por isso e preciso pensar sobre a real importancia de cada conexao. A
substituicao dos meios de transporte, principalmente do caminhao pelo aviao, e certamente
urna maneira de reduzir 0 tempo de entrega, mas geralmente com urn custo inaceitavel. 0
melhor seria eliminar a movimentacao, e nao acelera-la.
Uma quarta caracteristica de urn fluxo de valor enxuto e 0 men or processamento

possivel de inforrnacoes. com puro sinal e nenhum ruldo nos fluxos de informacao
remanescentes.
Isso significa eliminar 0 gerenciamento da informacao nos niveis hierarquicos mais altos da
organizacao, delegando-o ao chao-de-fabrica, onde cada etapa do processo e cada planta
podem se comunicar diretamente com a etapa e a planta anterior sobre as suas necessidades
imediatas. E preciso programar todo 0 fluxo de valor partindo de urn unico ponto, no caso, a
linha de montagem da Alfa, e comecar a "puxar" os materiais, fluxo acima a partir desse
ponto.
Uma quinta caracteristica do fluxo enxuto de valor e 0 menor lead time possivel.
Na verdade, essa talvez seja a caracteristica mais importante de todas. Taiichi Ohno
costumava enfatizar que 0 objetivo do sistema de producao da Toyota era simplesmente
reduzir 0 lead time desde a materia-prima ate 0 cliente. Quanto menor 0 lead time, maior a
probabilidade de 0 fluxo de valor total reagir as demandas reais e nao a provisoes inexatas.
Tambem aurnenta a probabilidade de se detectar defeitos, variacoes no processo e outros
problemas, antes que ocorra urn desperdicio significativo.
o ultimo principio de urn fluxo de valor estendido enxuto e que as mudancas

introduzidas para melhorar 0 fluxo, eliminar estoques, diminuir as conexoes de
trans porte e encurtar 0 lead time, devem envolver 0 menor custo possivel ou mesmo
nenhum custo.
Gastos vultosos, quando necessarios, devem ser protelados ate que iniciativas mais rapidas e
faceis tenham side tomadas.
48
o Plano para a Continuac;ao deste Manual
o ultimo principio sugere que cuidemos dos fluxos de produto na planta usando
primeiramente os metodos descritos em Aprendendo a Enxergar e Criando Fluxo Continuo,
os quais nao implicam gastos vultosos, e que criarao 0 nosso chamado Estado Futuro 1,
descrito na parte IV deste manual.
Quando 0 fluxo e 0 sistema puxado tiverem sido introduzidos em cada planta, eliminando
muitas etapas geradoras de desperdicio do processo, sera a bora de examinar as informacoes e
as conexoes de transporte entre as plantas. Normalmente e possivel suavizar 0 fluxo de valor
e reduzir a necessidade de pulmoes, implementando feedbacks diretos com mecanismos de
nivelamento para as informacoes fluindo de cada cliente do fluxo ao seu fomecedor direto.
Isso sera feito no Estado Futuro 2, descrito na parte V deste manual, observando que urn
sistema puxado nivelado pode ser testado normalmente em uma base experimental para uma
familia de produtos, sem impactar fluxos de informacao para outros produtos que passem
pelas mesmas plantas.
Com a suavizacao dos fluxos de informacao e a reducao do ruido, passa-se para a etapa de
reducao do tamanho dos lotes de entrega, ao mesmo tempo em que se aumenta a freqiiencia
das entregas entre cada planta e seu cliente direto. Isso tambem sera feito no Estado Futuro 2.
Entregas frequentes em pequenos lotes exigirao a introducao de algum tipo de logistica "milk
run" entre as plantas e, pela primeira vez, trarao a tona questoes sobre as relacoes entre as
I multiplas familias de produtos. Isso sera necessario, pois organizar esse tipo de logistica para
\
as pecas necessarias apenas para uma familia de produtos e geralmente impraticavel. Em vez
disso, as plantas terao de deixar de lado as grandes entre gas irregulares para se dedicar aos
pequenos lotes entregues com regularidade.
Finalizando, ap6s 0 Estado Futuro 1 eo Estado Futuro 2 terem sido completados, e

interessante comecar a repensar as atividades a fim de "enxugar" 0 fluxo de valor. Isso
possibilita a eliminacao de tempo e custos e aproxima 0 fluxo de valor da perfeicao, ou seja,
do Estado Ideal.

Como a compressao do fluxo de valor normalmente requer urn investimento significativo, as
vezes por urna empresa no Ponto A, que reduz os custos para seu cliente no Ponto B, e
preciso de urn metoda para ajustar esse investimento e determinar como as empresas do fluxo
podem compartilhar os custos e beneficios. N6s fomeceremos algumas diretrizes na Parte VI
deste manual, na qual descreveremos 0 Estado Ideal.
Urn estado realmente ideal seria a feliz situacao na qual todas as acoes realizadas agregassern
valor, com zero defeitos e reacao instantanea ao cliente. Ninguem consegue atingir essa
perfeicao em curto prazo, mas vale a pena pensar que tipos de projeto de produto, tecnologias
de producao e logistica chegariam 0 rnais perto possivel desse estado. Alem disso, 0 processo
de desenvolvimento de urn Estado Ideal pode fomecer urn direcionamento precioso para a
conducao de cada fluxo de valor, atraves da geracao de bons produtos, que chegam mais
perto da perfeicao a cada dia.
50
• •
Estado Futuro 1
Quando a equipe terminar 0 delineamento do mapa do Estado Atual e todos os envolvidos
estiverem de acordo quanta a precisao deste, e a hora da pergunta-chave: "0 que deve ser
feito e em que sequencia para criar urn estado futuro melhor?". Pela nossa experiencia, 0
local mais facil para comecar e na criacao de estados futuros dentro dos limites de cada uma
das plantas. Ao desenha-los e ao atingir urn estado futuro do tipo descrito no Aprendendo a
Enxergar, sera entao possivel atingir uma melhoria substancial no desempenho de todo 0
fluxo de valor, em curto prazo. Isso da credibilidade ao processo e as equipes percebem que e
possivel fazer muito mais.
Ao se passar para essa etapa tem-se a vantagem de impor urn "preco de admissao" a todos os
participantes do fluxo. Elaborar 0 mapa do estado atual e divertido, mas nao requer urn
comprometimento de verdade. S6 quando se faz a pergunta "0 que faremos hoje a respeito do
desperdicio?" e que aparecem as dificuldades. Insistir que todas as empresas participantes
implementem rapidamente melhorias reais tambem ajuda a fortalecer 0 processo. Alem de
tudo, nao se trata de nada muito caro, pois e preciso muito pouco investimento para se atingir
urn estado futuro em cada urna das plantas.
Sistema Puxado Nivelado e Fluxo Dentro de

Todas as Plantas
No Apendice B estao os Mapas do Estado Futuro para a Planta de Montagem da Montadora
Alfa, a Planta de Montagem de Componentes da Limpadores Beta e a Planta de Fabricacao
de Pecas da Estamparia Gama. Sob 0 comando da equipe de fluxo de valor estendido, esses
mapas foram irnplementados e estabilizados durante urn periodo de tres meses, com novos
gerentes de fluxo de valor em cada planta (como ja mencionado, nao foi feita nenhuma
alteracao nos cross-docks da Alfa e da Beta, tampouco no armazem da Beta, a fim de manter
o exercicio gerenciavel e, principalmente, porque tentaremos eliminar essas instalacoes no
Estado Futuro 2).
o resultado acumulado dessas iniciativas no nivel da planta esta descrito nos quadros de
resumo do mapa do Estado Futuro 1.
PARTE IV: ESTADO FUTURO 1 51

% variacao Amplificac;ao da Demanda
35
30
25
20
15
10
5
PEDIDOS PRODUC;;iio PEDIDOS PRODUC;;iio PEDIDOS PRODUC;;iio

GAMA GAMA BETA BETA ALFA ALFA
EscritOrio de
EscritOrio de
r--- Controle de =::::
, I "'~I---=--
Controle de =:::: ~ Semanal froduq1!o da ( IN
Beta
froduq1!o da (IN)4"--- 6dias
Gama
14dias r MRf
MRf Cleveland, OH
1
Buffalo, NY
=::::
(IN) ----'
Controle de
14dias
froduq1!o da
(IN)
Eetamparta 6dias
I
Gama
MRP
,
Tonawanda, NY
LJ II ••••
...
LI'" II
,...--.
Tonawanda,
MP48h
EP62 h
NY •
•
••
~
••••••
2x
Ana •
.~ Harlingen, TX •• I!n~
•• ••••••
0• .4
Reynosa, Mexico
MP16h
EPO h
•••
••• • • • -.-!- ••
PA 12 h PA 12h
500milhas 100 rnllhae 100 rnllhae
3 Turnoe 1500 rnllhae 2 Turnos
Late deentrega Late deentrega Late de entrega
5 Dlae Late de entrega 5dias
=72 Bobinas
= 36 Palms
= 12 Paletes = 6 Faletee
TPT= 3 Dias TPT =1 Dia
Falha5 na entrega = 87. Falha5 na entrega = 47. Falha5 na entr~a = 37.
Defeitos = Falha5 na entrega = 4% Defeitos =
1000 ppm 200 ppm
0,3d 4,Od 0,25d 0,25d

ETAPAS
5,1 d (3131 s) 2,0 d 1,2d (30 s)
Total de
20 (3) 4 8 (3)
Eta pas
Etapas que
Agregam Valor -
-8
52
Estado Futuro 1
Mapa de Fluxo de Valor dos Limpadores
EscritOrio d/
Controle da Bancode
Produgao Dadosde ===:::::
----' Pedidos
Io-------l
p
da Alfa 5emanal
da Alfa IINJ
Isemanal r MRP I IIN J 4---->'
10dias
Plymouth, MI 14dias
Birmingham. MI
----'
IINJ
6dias
_----..I Controle de
Controle de Produyao da
...- 1 Material da Planta da Alfa
-----1 p
/
Diario ••• r-~~-...1
.J_Pla_nta...,M..,R:::"d~'""A-If_a Cleveland. OH
9601 Dia
640 A
426AF
214AP
CJ=D
..~.-.-.-.-.-
~-.-.-.
~ ---.---.-...... 1 xDia
320B
213AF
......... 107 AP
rTxl. rTxl. '. 500 mil has
~
Cross-Dock da
Montadora Alfa
~ \ Lote de entrega
= 960 vefculos
C[JDIDIDlr::IIDIC~ =@ LI'li II ~~
Falha5 na entre/ja = 1'1.
TEMPO
West Orange. NJ
.~ Harlingen, TX
. ~······r·------
EI Paso. TX
••••
••••
MP15 h
EP2 h
Tempo
Total
= 23,9 dias
600 mllhas 2 x 2000 milhas PA14h Tempo

Ano Late de entrega na Planta = 10.6 dias
Late de entrega 2 Turnoe
= 6 Paletes
= 6 Paletes 5 Dias
Falha5 Ita entrega = '3'1. Falha5 Ita entre/ja = '3'1. TPT =1 Dia Tempo = 13.3 dias
de Traneporte
Defeitos =
5ppm
Tempo de = 3281 s
Agregagao 54,7 min
4,Od 4,Od 0,5 d de Valor
0,5d 1,3 d (120 s)

4 7 (2)
d.fllnos
ppm
% fsftulsnas
entregas
2000
10
1500
0.
iooo falhas nas
entregas
500 ·0 ..
MCHGAN GAMA BETA ALFA PARA

PARA GAMA PARA BETA PARA AlFA CP DA ALFA
Apenas um Primeiro
Estado Futuro Mudan«;as no Estado Futuro 1
N a Montagem na Montadora Alfa foi possivel eliminar urna operacao de
Por favor, leitor, observe montagem de kits e entregar pecas diretamente do recebimento para a linha.
que estes Estados Ao mesmo tempo, urn simples sistema puxado foi introduzido entre a
Futuros no nlvel na montagem final e a submontagem do limpador, a fim de cortar pela metade a
planta nao sac 0 Estado quantidade de estoque.
Ideal em nenhuma
planta, e sim apenas 0 Na Limpadores Beta, a equipe tirou proveito da abordagem descrita no
primeiro esforc;o para a Criando Fluxo Continuo para relocar quatro tarefas isoladas em urna unica
lntroducao de um fluxo celula, ao mesmo tempo em que reduziu 0 numero de funcionarios da
continuo com sistema producao de cinco para tres. A equipe ainda criou ciclos puxados nivelados
puxado nivelado, do supermercado na area de expedicao para a celula de montagem e da celula
eliminando as etapas de montagem para 0 supermercado a fim de reduzir os estoques.
desnecessarlas, 0 curto
perlodo de tempo para a Finalmente, na Estamparia Gama, a natureza das operacoes em lotes na
lmplementaeao exige que estamparia e pintura foi aceita neste momento. Em vez de tentar introduzir
se fac;a uso das urn fluxo continuo dividindo essas operacoes, a equipe preocupou-se em
tecnologias e projetos de introduzir ciclos puxados nivelados entre as tres operacces e em reduzir os
produto existentes. tempos de troca (de urna hora para tres minutos nas duas prensas e de 30
minutos para cinco na area de pintura). Isso permitiu que lotes muito menores
Conforme novas fossem produzidos, com reposicao freqiiente dos supermercados nas etapas
gerac;oes de produtos e seguintes do fluxo com pequenas quantidades.
tecnologias de processos
forem introduzidas. sera o mapa estendido em si nem mesmo parece ter sido alterado. Todos os
possivel ir muito ah!m na quadros das plantas e setas do fluxo estao no mesmo lugar em que estavam.
analise de ciclos Mas os numeros das caixas de dados das plantas estao bastante diferentes,
sucessivos de estado bem como os dados no quadro situado no canto inferior direito do mapa. 0
atual/estado futuro. numero total de etapas diminuiu de 73 para 54 e 0 tempo total passou de 44
dentro de cada planta. dias para 24. Todos os indicadores do desempenho do fluxo de valor no
Esses esforc;os locais Estado Futuro 1, comparados aos indicadores do Estado Atual, estao descritos
podem e devem na pagina seguinte.
continuar sempre que a
equipe de fluxo de valor o mais importante de tudo, e que cada empresa que participa desse fluxo de
estiver em busca do valor compartilhado tomou iniciativas concretas para eliminar 0 desperdicio
estado ideal. e melhorar 0 desempenho de suas operaciies. Isso nao e urn exemplo, como
vemos constantemente, de empresa cliente dizendo as empresas fomecedoras
o que fazer, sem mover urna pallia para mudar sua pr6pria performance.
Resulno do Estado Futuro 1
Estado Estado
Atual Futuro 1
lead Time Total 44,3 dias 23,9 dias
Porcentagem de Agrega9ao de Valor (Tempo)

(tempo de aqreqacao de valor 0,08% 0,1610
Porcentagem de Agrega9ao de Valor (A90es)

(numero de aedes que agregam valor 11/0 15%
sobre 0 numaro total de acoes)
Giros de Estoque 5 9
Quadro da Qualidade
do fluxo. sobre os defeitos
400 200
Quadro de Entregas
(% de falhas na entrega no final
do fluxo, sobre 0 % de falhas 8 8
indice de Amplificacao da Demanda

(% da variacao na demand a no inicio
do fluxo. sobre 0 % de variacao
7 7
Distancla Percorrida pelo Produto

(em mil has) 5.300 5.300
No nivel das plantas de estamparia, montagem de componentes e montagem final as

alteracoes sao impressionantes. No exemplo mais notavel- a planta de montagem de
componentes da Beta, em Reynosa - 0 numero de etapas foi cortado em 60% e 0 tempo
em 75%. Contudo, com relacao ao fluxo de valor total, do ponto de vista do cliente final,
os resultados sao mais modestos: reducao de 25% no numero de etapas e de 46% no tempo,
ainda muito maior do que 0 cliente se dispoe a esperar. Assim, 0 fluxo de valor total ainda
esta produzindo de acordo com uma previsao e nao para uma demanda real. Melhores
resultados no desempenho total s6 aparecerao quando todas as plantas envolvidas atingirem
seu estado futuro.
PARTE IV: ESTADO FUTURO 1 55

Saber disso e importante para que a equipe de fluxo de valor conheca os limites das acoes
isoladas: se grandes mudancas sao almejadas, e necessario otimizar todo 0 fluxo de valor.
Nao se pode, como fazem algumas empresas, desistir ap6s a implementacao de melhorias em
alguns pontos isolados.
Qualquer empresa que nao esteja disposta ou nao possa implementar 0 Estado Futuro 1 em
suas instalacoes, provavelmente tambem nao estara disposta ou nao podera tomar as
iniciativas necessarias para a implantacao do Estado Futuro 2. Por isso, se algum dos
participantes nao estiver realmente comprometido, sera crucial encontrar outros membros
para substituir os desinteressados, antes que os comprometidos desperdicem tempo em
esforcos vaos. Uma pergunta 6bvia a ser feita pelas empresas fluxo abaixo e: ''N6s desejamos
manter empresas desinteressadas como nossas fomecedoras?".
o Carninho a Ser Percorrido

Enquanto os cinco primeiros itens na tabela de resumo mostram uma melhoria substancial
entre 0 Estado Atual e 0 Estado Futuro 1, os ultimos tres itens (quadro de entregas, indice de
amplificacao da demanda e distancia percorrida pelo produto) nao mostram nenhuma
alteracao. Isso acontece porque esses indicadores sao defmidos pelas relacoes entre as
plantas, e nao dentro das plantas. 0 pr6ximo desafio para a equipe sera entao, analisar as
relacoes entre as plantas, 0 que necessariamente requer defmir as relacoes operacionais entre
as empresas.
56
Estado Futuro 2
Quando a equipe do fluxo de valor atingir 0 Estado Futuro 1 dentro de cada planta e comecar
a sentir que 0 gerenciamento coletivo do fluxo de valor e algo possivel, e 0 momento de dar 0
proximo passo: desenhar e atingir urn Estado Futuro 2, introduzindo urn sistema puxado
suave e nivelado, com entrgas freqiientes entre as plantas.
Implementando Sistemas Puxados Nivelados

e entre as Plantas
Em tese, isso e muito simples. 0 que queremos fazer e ligar cada ponto do uso do produto em
urna planta c1iente com 0 ponto anterior de producao ou expedicao da primeira planta
fomecedora. Assim, 0 consumo no ponto de uso e rapido e exatamente reposto pelo processo
anterior do fluxo de valor.
Na pratica, os lotes de entrega serao muito maiores do que as quantidades minimas de

producao, mesmo em urn fluxo de valor bastante enxuto. Por exemplo, a quantidade minima
para entrega de limpadores para a planta de montagem final e de urn palete com 20 bandejas
com 16 braces de limpadores, totalizando 320 pecas. Seria muito caro entre gar bandejas
individualmente, quanta mais entregar limpadores individualmente.
A quantidade minima de producao, ao contrario, seria de urna bandeja de 16limpadores. Isso

acontece porque os custos e os tempos de set-up para a alternancia entre os modelos de
limpadores A e B e zero na planta da Beta, agora que ja foi implementado 0 Estado Futuro 1.
Mas ainda sairia caro embalar e movimentar os limp adores individualmente.
Portanto, para tomar a producao 0 mais nivelada possivel conforme fluem os pedidos,
enviaremos sinais de producao para a celula de trabalho da Beta via bandejas e nao por
paletes, procurando assim nivelar a demanda. Por exemplo, se 20 bandejas (urn palete) sao
encomendadas pela Montadora Alfa, sendo que 0 pedido consiste de:
5 bandejas do Tipo A, Alto Padrao (que chamaremos de peca 1)'

5 bandejas do Tipo B, Alto Padrao [peca 2),
5 bandejas do Tipo A, standard (peca 3)' e
5 bandejas do Tipo B, standard (pece 4)
PARTE V: ESTADO FUTURO 2 57

Enviaremos esse pedido para a celula de montagem da Beta na seguinte sequencia:
1/2/3/4/1/2/3/4/1/2/3/4/1/2/3/4/1/2/3/4
e nao:
1/1/1/1/1 / 2/ 2 / 2/ 2/ 2/ 3 / 3 / 3 / 3 / 3 /4 /4 /4 /4 / 4
Ao repetirmos esse processo de nivelamento da producao em todas as conexoes do fluxo,

estaremos continuamente facilitando 0 processo de producao, eliminando as ondas causadas
pelos lotes.
Na pratica, hi muitas maneiras de se atingir tal resultado. Algumas empresas instalam

sistemas puxados em urna base unicamente manual, coletando cartoes kanban das bandejas e
enviando esses pedidos por telefone ou fax para a proxima planta fornecedora. Ali, cartoes
kanban sao escritos e enviados para 0 supermercado de produtos acabados para a montagem
da proxima remessa. (Quando as plantas sao muito proximas urnas das outras e as entregas
sao frequentes - nao e 0 caso do nosso exemplo - os cartoes podem ser enviados pelos
caminhoes que estao trazendo as novas pecas. Por muitos anos, esse foi 0 principal metoda de
transferencia de inforrnacoes na Toyota City).
Urn pequeno progresso em automacao seria 0 usa de urn leitor eletronico para escanear os
cartoes kanban das bandejas, enviados por meio de urna rede de Intercambio Eletronico de
Dados (EDI) para a planta seguinte do fluxo, onde os cartoes seriam impressos e liberados
para 0 supermercado de produtos finais, inserindo-os nas bandejas e paletes para a expedicao
seguinte. (Quando essas bandejas sao recebidas em paletes na planta do cliente, os cartoes sao
novamente lidos para confirmar 0 recebimento e desencadear 0 processo de pagamento pelo
fornecedor. Eles ainda serao lidos urna vez mais - e descartados para finalizar 0 ciclo -
quando forem removidos das bandejas vazias, depois que as pecas tiverem sido consumidas no
processo do cIiente.) Os cartoes removidos das bandejas no supermercado do fornecedor
quando 0 produto e entregue serao entao colocados em algum tipo de dispositivo nivelador de
carga (heijunka), antes da transmissao para a etapa de processamento anterior.
Urn passo adiante na automacao que se tornou atraente recentemente e substituir a conexao
EDI por urn sistema simples de transferencia de informacoes pela internet. A leitura do
codigo de barras e a impressao de novos cartoes na planta fornecedora permanece 0 mesmo,
mas agora os dados sao enviados pela web. (Essa configuracao do gerenciamento de
informacoes e mostrada no diagrama seguinte).
Outra acao e a eliminacao dos canoes e 0 envio de sinais eletronicos diretamente do processo
do cIiente para 0 supermercado no processo anterior, onde as instrucoes de entrega podem ser
dispostas em telas ou computadores de mao. Entretanto, sempre comecamos a ficar ansiosos
quando a informacao desaparece em sistemas eletronicos complexos, cuja operacao nao e
58
Kanban eletronico CORl leitor de c6digo de barras
p-------------,
I_~---
I
I
AF
Quadro de Nivelamento
da Carga
I
I
•
I
I
Limpeza. Pintura e Cura CELULA DE MONTAGEM
Estamparia Gama
Limpadores Beta
Observe que as linha horizontais no "Ouadro de Nivelamento da Carga" sac utilizadas para quatro
tipos de pecas nesta familia de produto, enquanto que as colunas (acima) sac para 0 pitch (ritmo)
de retirada dos cart6es para transporte ao processo de pintura no fluxo anterior.
nao e clara para os gerentes de linha ou os funcionarios da producao. Aconselhamos 0 usa do

sistema mais simples que existir e que funcione bem, levando em conta que alguns neg6cios
requerem mais complexidade no gerenciamento das informacoes do que outros.
o e
ponto fundamental de cada urn desses arranjos que nao ha necessidade de enviar
instrucoes diarias para a producao a partir de MRPs centrais. Tambem nao e preciso que os
c1ientes enviem Iiberacoes diarias geradas por sua programacao computadorizada. Em vez de
exigir calculos complexos em urn sistema centralizado de processamento sobre 0 que deve
ser produzido em cada planta e em cada maquina, de acordo com as condicoes esperadas de
operacao e os lead times pre-estabelecidos, 0 novo sistema simplesmente informa 0 ponto
anterior do fluxo sobre 0 que acaba de ser consumido pelo c1iente.
Note que 0 ciclo de entrega via telefone, que era 0 sistema de programacao real no Estado
Atual e no Estado Futuro 1, foi eliminado. Se pequenas quantidades de pecas SaD solicitadas e
expedidas automaticamente, com precisao e com frequencia em resposta ao uso real, a
necessidade de apressamentos acaba. N6s desenhamos esse novo sistema de gerenciamento
de informacoes no mapa do Estado Futuro 2.

% variacao Arnplifica«;ao da Dernanda
35
30
25
20
15
10
5
PEDIDOS PRODU~iio PEDIDOS PRODUc;:iio PEDIDOS PRODUc;:iio

GAMA GAMA BETA BETA AlFA AlFA
E,;crit6rio de
Centro de E,;crit6rio de
Controle da
~
,
Di,;tribuigao da Controle da
Produvao
,•••
Ago,; Michigan Produvao
da Gama daBIlta
Dearborn Height,;, MI r r
I Bobinas de Ar;o I
~---Iox OX lu~_uu_uuuuu ~ I
I
I
•
I
I
Estamparia Limpadores
Gama Beta
Tonawanda, NY Reynosa, Mexico
MP24 MP16
EP62 EPO
500 milhae PA12 1500 rnllhae PA12
Lote,; de entrega 3 Turnoe l.otee de entrega 2 Turnoe
= 24 Bobinas 5 Dias = 12 Paletes 5 Dias
Falha5 na ootrtga = 37, TPT = 1 Dia Falha5 na tntrtga = 2'k TPT=1 Dia
Defeitos = Defeitos =
250 ppm 50 ppm
O,3d 4,Od
ETAPAS
Total de
1
I 4,0 d (3131 e)
I 1
I 1.2 d (30 e)
= 39
20 (3) 8 (3)
Eta pas
Etapae que
Agregam = 8
Valor
-I
60
Estado Futuro 2 - Banco de
Mapa do Fluxo de Valor do Limpador Dados de
Pedidos
Mostrando 0 Sistema Puxado Nivelado da Alfa
entre as Plantas {'--

__ ---II
Birmingham, MI
Controle de
Controle de Produgao da Centro de
Diario Distribuigao
\ Material da
Planta da Alfa
Planta da Alfa
da Alfa
Cleveland, OH
i
960Dia
640 A
320B
I---------j
c::::tO
1x Dia
--~-- -- ---- --- --I OX OX 1-- -~-- -- -- - _n __-- -- -- -- ----~ I
500 milhas
I Lot<:s de entrega
I
I = 960 Yefculos
I
I Fslhse na E~s = 17.
I
Montagem da
Montadora Alfa
TEMPO
West Orange, NJ
Tempo
= 15,8 Dias
MP15 Total
EP 2
Tempo na
1800 milhas PA14 = 6,5 Dias
Planta
Lote6 de entrega
2 Turnos
= 6 Palete6 5 Dias Tempo de
= 9,3 Dias
Palhae na c:ntr~8 = 1'7.
TPT = 10 Dias Traneporte
Defeitos =
5 ppm Tempo de
= 3281s
Agregagao
54.7min
4,5d O,5d de Valor
1 1
1 1,3 d (120 e)
7(2)
defeitln
ppm
% felhas nas
entl.gas
2000
10
1500
1000
500
MICHGAN GAMA BETA ALFA PARA

A Necessidade de Experimentos Controlados
"Mas", voce dira, "como fazer para que 0 fluxo de informacoes para urn unico fluxo de valor
se combine com outros fluxos? Os mesmo sinais enviados pelo computador para controlar
urn fluxo programam outros fluxos. Certamente todo 0 sistema deve ser alterado para mudar
alguma coisa e isso e urna tarefa dificil e dispendiosa".
Na verdade, nao e preciso uma grande mudanca. Como acabamos de desconectar a nossa
familia de produtos dos MRPs dentro de varias plantas no Estado Futuro 1 e instalamos
sistemas puxados simples entre as atividades de cada planta, podemos desconectar os fluxos
de valor individuais entre as plantas sob controle central, e instalar sistemas puxados simples.
o ponto fundamental e que a equipe de fluxo de valor agarre esta oportunidade para
experimentar e analisar os resultados. Nos prevemos, de modo otimista, que 0 desempenho
do fluxo de valor, como mapeado no Estado Futuro 2, ira converter cada vez mais familias de
produtos em sistemas puxados simples, de modo que os complexos sistemas de controle de
producao em uso atualmente, sejam gradualmente transformados em algo realmente util. Isto
e, planejamento da capacidade do sistema total.
Laboratorio
Lean
62
[jj
c c
0i111110 DlIIIIIO
Implementando Ciclos Frequentes de Transporte

o complemento logico e necessario para sistemas puxado entre as plantas e 0 aurnento da
freqiiencia das entregas entre as plantas. Isso pode ser conseguido pela conversao de entregas
de caminhoes cheios realizadas sem urna frequencia regular entre duas plantas em viagens
freqiientes envolvendo diversas plantas.
Isso oferece urna outra grande vantagem. A introducao de "milk runs" e entre gas mais
frequentes torna possivel a eliminacao da parada no deposito da Limpadores Beta em
Harlingen e do longo percurso ate 0 cross-dock da Montadora Alfa em EI Paso,
economizando oito etapas e seis dias de tempo de producao, alem de quilometros rodados. E,
se as pecas para os outros fluxos de valor que utilizam essas plantas forem tratadas da mesma
maneira, as pr6prias instalacoes podem vir a ser eliminadas, gerando uma economia enorme.
Nos estamos incluindo estas mudancas no mapa do Estado Futuro 2,

substituindo as setas de empurrar dos Estados Atual e Futuro 1, por
ciclos de reposicao do tipo milk run. Heposicao
milk run
Introduzir ciclos puxados e milk runs em bases experimentais requer urn pequeno
investimento, mas focalizando essa experiencia pode manter pequenas as quantidades ate que
aparecam os resultados e se tome urna decisao sobre a conversao ou nao dos sistemas de
producao. Hoje em dia, fornecedores e clientes estao usando bastante 0 milk run. Talvez seu
produto deva trilhar este caminho.

/
% variacao Arnplificac;ao da Dernanda
35
30
25
20
15
10
5
PEDIDOS PRODUCAO PEDIDOS PRODUCAO PEDIDOS PRODUCAO

Centro de ~ I iE5critbrio de E5CrltOrio de

Di5tribuiyao da Di,kio r Controle da Controle da
A905 Michigan ---- Produyao da Produyao da ~•.. _
Gama Beta
Dearborn Heights, MI I ,
r I
I Bobinas de Ago I
.---Iox OX I--~---------------------.
I ~ I
r----------------
I
I
I
-
•
I
I
Estamparia Limpadores
Gama Beta
Tonawanda, NY Reynosa, Mexico
MP24 MP16
EP62 EPO
500 mil has PA12 1500 milhas PA12
Lote de entrega 3 Turnos Late de entrega 2 Turnoe
= 24 Bobinas 5 Dias = 12 paletee 5 Dias
Falhas na entrega = 3~ TfT = 1 Dia Falhas na entrega = 2'l, TfT = 1 Dia
Defeitos = Defeitos =
250 ppm 50ppm
0,3d 4,Od
ETAPAS
Total de
1
I 4,0 d (3131 e)
I 1
I 1,2 d (30 s)
I
20 (3) 8 (3)
Eta pas = 39
Etapas que
Agregam = 8
Valor
64
Estado Futuro 2
Mapa do Fluxo de Valor dos Banco de
Limpadores Mostrando Entregas Dados de
,
Pedidos
Frequentes da Alfa
I
Birmingham, MI
Controlede
Centro de
'C""""\---I Diario 1---- Controlede
Materialda
Produyaoda
Plantada Alfa
Distribuigao
-----" I----~,
Planta da Alfa
Alfa
Cleveland, OH
j
CJ--C:J
960 Dias
640 A
320 B
r-----------i
1 x Dia
-,-:---- ---------lox OX!· -- ~ -- -- - - --- -- --- -- -- - -- --- ~ 500 milhas
,
I
I Lote de entrega
¢ : = 960 vefculos
: FalhasnaentrelJa= l'k
I
IEh Montagem da
Montadora
Alfa
~ TEMPO
- ....••,.... West Orange, NJ
MP15
EP2
Tempo
Total
Tempo na
= 15,8 Dias
PA14 = 6,5 Dias

1800 milhas
Flarrta
Lote de entrega 2 Turnos
= 6 paletes 5 Dias Tempo de
9,3 Dias
TPT = 1 Dia =
FalhasnaentrelJ8= 1% Transporte
Defeitos =
5 ppm Tempo de
= 3281s
Agregagao
4,5d 0,5d 54.7 min
de Valor
1
I 1,3 d (120 s)
7 (2)
I 1
defeitos
% tathaa nas
elltregas
2000
10
1500
tooo
500
MICHJGAN GAMA BETA ALFA PARA

Resurno do Estado Futuro 2
Estado Estado
Atual Futuro 1
44,3 23,9 15,8

Lead Time Total
dias dias dias
Porcentagem de Agregac;ao de Valor (Tempo)

(tempo de aqreqacao de valor 0,08% 0,16'10 0,6'10
Porcentagem de Agregac;ao de Valor (Ac;oes)

(numero de acoss que agregam valor 11'10 15'10 21%
sobre 0 nurnero total de aedes)
Giros de Estoque 5 9 14
Quadro da Oualidade
do fluxo. sobre os defeitos
400 200 50
Ouadro de Entregas
do fluxo, sobre 0 % de falhas
8 8 3
indice de Amplificac;ao da Demanda

do fluxo. sobre 0 % de variacao
7 7 5

(em milhas) 5300 5300 4300
T otalizando os Resultados
A conseqiiencia de sistema puxados nivelados e reposicao freqiiente para os nossos oito
indicadores do desempenho do fluxo de valor esta descrita na tabela acima e em caixas no
mapa do Estado Futuro 2. A mudanca mais expressiva do Estado Futuro 2 com relacao ao
Estado Futuro lea notavel reducao na amplificacao da demanda, nos problemas com a
qualidade e em atrasos na entrega. A variacao ocorrida na Acos Michigan agora esta rnuito
proxima do baixo nivel de variacao da rnontagem da Montadora Alfa. Alem disso, a enorme
reducao na cornplexidade da expedicao e no tempo que leva des de a geracao de urn defeito e
a sua descoberta no processo seguinte do fluxo, tern feito com que defeitos e eITOSde
expedicao, gerados no inicio do fluxo de valor, tenham sido reduzidos na extrernidade oposta.
66
Comprimindo 0 Fluxo de Valor
Ate agora, nos deixamos todas as atividades que agregam valor no local em que sempre
estiveram, mudando apenas os fluxos de informacao e as frequencies de entrega, e
elirninando os depositos e cross-docks desnecessarios. Embora a equipe de fluxo de valor
tenha dirninuido 0 numero de etapas de 73 para 39, e reduzido 0 tempo total do processo
em 64%, alem de ter amortecido a amplificacao da demanda, ainda existem desperdicios
e atrasos.
Como parece que a maior parte do desperdicio restante se deve a necessidade de movimentar
o produto entre muitas plantas, percorrendo longas distancias, a ayao mais logica a ser
tomada na sequencia e a "compressao do fluxo de valor", a fim de redistribuir as atividades
que agregam valor, de modo que possam ser realizadas mais rapidamente e com menos
esforco.
Qual e a Logica da Relocaliza<;ao?
o primeiro principio e simplesmente que todas as etapas da producao devam ser realizadas 0
mais perto possivel umas das outras. Idealmente, elas ocorreriam exatamente no mesmo local.
Urn segundo principio seria que, quanta mais proxima do cliente (no nosso exemplo, a
Montadora Alfa) fosse essa sequencia de atividades, melhor. 0 objetivo do pensamento
enxuto, afinal, e reduzir custos e melhorar a qualidade, fomecendo aos clientes 0 produto que
desejam, quando 0 desejam. Uma producao muito distante trabalha contra esse objetivo, po is
aumenta 0 tempo de resposta depois de conhecidas as necessidades dos clientes. Quando os
produtores estao em uma area distante de seus clientes, eles inevitavelmente tern que criar
estoques de produtos acabados com base em provisoes, geralrnente inexatas. No ambiente
global atual, em que as entregas entre fronteiras estao sujeitas a interrupcoes, 0 problema e
ainda maior.
"Fazer tudo em um so local" e "estabelecer um local proximo do cliente" sac principios uteis
para se comecar. Entretanto, ha uma terceira regra importantissima: se a proximidade acarreta
custos adicionais de producao (embora 0 contrario seja mais comum), tais custos devem ser
comparados com 0 valor da economia de tempo que pode ser obtida.
PARTE VI: 0 ESTADO IDEAL 67

Os tres principios expostos, se combinados, sugerem uma regra bastante simples para a
maioria dos produtos, no que diz respeito a localizacao:
1. Se 0 cliente estiver localizado em urn pais em que a mao-de-obra e cara (como Estados
Unidos, Japao e Alemanha) e ele precisar de uma resposta rapida a suas encomendas e
se 0 produto tiver que passar por pouco trabalho hurnano, conduza todas as etapas da
producao proximas deste cliente.
2. Se 0 cliente estiver em urn pais de mao-de-obra cara, mas estiver disposto a esperar urn
pouco pela entrega do produto, 0 qual, por sua vez, e sensivel a preco, produza-o todo,
desde as materias-primas, em urn local de menor custo, mas 0 mais proximo possivel do
cliente, e faca a expedicao apenas do produto acabado. De acordo com nossa
experiencia, 0 local mais apropriado normalmente e urn pais em que a mao-de-obra e
barata, mas que esteja dentro da regiao de vendas. Por exemplo, Mexico, no caso dos
Estados Unidos; China, no caso do Japao; Polonia, no caso da Alemanha. A entrega
produto acabado via caminhao ou trem, cruzando uma so fronteira, ainda permite uma
resposta rapida ao cliente, dentro de apenas alguns dias; ao contrario, a entrega maritima
intercontinental requer semanas.
3. Se 0 cliente estiver localizado em urn pais com mao-de-obra de alto custo e exigir
resposta imediata de urn produto que necessite de muitos funcionarios em sua producao,
examine cuidadosamente os custos para determinar 0 local mais adequado para a
producao. Esse local pode variar de urn local barato em outro ponto do mundo, sendo 0
produto entregue por aviao, a urn local mais caro, fazendo uso da alta tecnologia para
substituir 0 trabalho hurnano, permitindo a realizacao de todas as etapas de producao
perto do cliente.
4. Se 0 cliente estiver em urn pais cuja mao-de-obra e barata e a escala permitir, produza
todo 0 produto em uma regiao geografica proxima desse pais.
Quando as equipes do fluxo de valor do limpador de para-brisa observaram a situacao e

analisaram essas regras, ficou claro que 0 melhor local para 0 estado ideal nesse caso, seria
imediatamente adjacente a planta montadora de veiculos, no pais com mao-de-obra mais cara,
em nosso exemplo, os Estados Unidos. Chegou-se a essa conclusao porque a quantidade de
trabalho direto para a realizacao do produto e muito pequena, apenas trinta segundos na
planta de montagem do limpador e menos tempo ainda na planta de estamparia. (0 numero
de operadores na planta de montagem ja havia sido reduzido de cinco no Estado Atual para
tres no Estado Futuro 2). A equipe descobriu que urn pequeno aurnento nos custos de trabalho
direto, ocasionados pela mudanca do local de realizacao dessa etapa (do Mexico para os
Estados Unidos) mesmo quando despesas corporativas gerais se somavam aos custos diretos
com a mao-de-obra , valeria a pena, por causa da enorme economia com entre gas , estoque e
transporte.
68
Mudan~a no Estado Ideal
A equipe de fluxo de valor criou, entao, 0 mapa do Estado Ideal, mostrado na pagina
seguinte. Observe que a montagem do limpador (incIuindo a etapa de encaixe da borracha no
braco do limpador, conduzida previamente na planta de montagem da Alfa), a pintura e a
estamparia foram alocadas em uma unica area, dentro da planta de montagem da Montadora
Alfa. Uma prensa mais barata, de baixa velocidade, foi introduzida, a qual chamamos de
"ferramenta de tamanho certo", pois sua capacidade e proporcional aos requisitos deste fluxo
de valor. Essa prensa tambem pode realizar tanto as estampagens prim arias quanta as
secundarias, para todas as outras pecas necessarias para a montagem do limpador (ver
esquema das paginas 12 e 13, que mostra essas pecas), em lotes pequenos, a fim de
minimizar os estoques e lead times. Outra ferramenta de tamanho certo, esta destinada a
pintura, tambem foi projetada e esta localizada entre as etapas de estampagem e montagem do
limpador.
Como 0 novo modulo de producao do limpador recebe um sinal eletronico que indica a acao
seguinte, conforme cada veiculo deixa a area de pintura na planta de montagem do veiculo
(um lead time de tres horas), e como 0 tempo necessario desde 0 inicio da montagem do
limpador ate sua chegada a linha de montagem final e menor que 0 lead time disponivel, os
limp adores de todos os modelos agora podem ser montados seqiiencialmente. Eles sac entao
colocados em bandejas alinhadas em sequencia, contendo cada uma 40 limpadores, e
conduzidos ao ponto de uso na linha de montagem final, a cada vinte minutos, por um
"homem aranha" (urn carrinho puxado por uma empilhadeira de garfo convertida). 0 ciclo de
abastecimento do "homem aranha" conecta varias areas de componentes similares, proximas
da planta de montagem final da Alfa, trazendo de volta as bandejas vazias e as pecas
necessarias para a area de montagem do limpador em cada circuito.
o 0
c:

% variacao Arnplifica«;:ao da Dernanda
35
30
25
20
15
10
5 .-
I
.-
I
.-
I
.- .- .-
PEDIDOS PRODU9AO PEDIDOS PRODU9AO PEDIDOS PRODU9AO
~
Centro de Servigos .••••
__.--------
da Agos
New Jersey
Estado Ideal East Orange. NJ
Mapa do Fluxo
de Valor dos Lirnpadores
Ifxh
~
25 milhas
Lote de Entrega
= 12 Bobinas
Falhas na ~ntrega = 1'1.
0.4d
ETAPAS 1 -
Total de
=30
-
Eta pas
Etapas que -
Agregam =8
Valor -
-
70
Banco de
Dados de
Pedidos
da Alfa
r I
Centro de
Controle de Distribuigao
Produ!(ao da da Alfa
Controle de
--------~~---------- Material da
Planta da Alfa
Cleveland,OH
J)
Planta da Alfa
/ ...J.----~-----I 960 Dias
640 A
320 B
~
c::tCJ
,,"
.-.-'- .---------- ... 1 x Dia
500 milhas
,,,"
, ,, Lote de entrega
= 960 veiculos
,
, Falhas na entrega = 1%
,, CELULA CELULA
Estamparia
G Limpadores
G Montadora Alfa
\
, Gama Beta
1IIi•••••
_....-.~'~
•••
" West Orange, NJ
- ,,'
" " .••.••... /
... -
CONDOMINIO INDUSTRIAL ,," TEMPO
.-" "
- -~------------~~- Tempo
Total
= 2,8 Dias
- Tempo na
= 2,4 Dias
MP12 MP4 Flant.a
~ EP12 EP2
PA2 PA14 Tempo de
= 0,9 Dias
TPT = 1 Dia TPT = 1 Dia Traneporte
- Defeitos = Defeitos =
5 ppm 2 ppm Tempo de
3281s
Agregac;;ao =
- 54.7min
0,5d de Valor
-
I 1,1d (3161 s)
I I 1 0,8 d (120 e)
r
1
20 (6) 7 (2)
Quadro da Qualidade e Entrega
defeitos
ppm
% tethes nes
entregas
2000
10
1500
1000
500 defeitos teihes nas

entreqas
x
MJCHlGAN GAMA BETA MFA PARA

PARA GAMA PARA BETA PARA AlFA CP DA AlFA
Resulno do Estado Ideal
Estado Estado Estado Estado

Atual Futuro 1 Futuro 2 Ideal
44,3 23,9 15,8 2,8

Lead Time Total
dias dias dias dias
Porcentagem de Agrega<;ao de Valor (Tempo)

(tempo de aqreqacao de valor 0,08% 0,1610 0,6% 1,5%
Porcentagem de Agrega<;ao de Valor (A<;oes)

(nurnero de acoes que agregam valor 11/0 15/0 21% 27%
sabre a nurnero total de acoes)
Giros de Estoque 5 9 14 79
Quadro da Oualidade
do fluxo, sobre as defeitos
400 200 50 2,5
Ouadro de Entregas
do fluxo, sabre a % de falhas
8 8 3 1
indice de Arnpllflcacao da Demanda

7 7 5 1
do fluxo, sabre a % de variacao

(em mil has) 5300 5300 4300 525
Mudan<;as Drasticas
o Lead Time total, da materia-prima ao cliente final, foi reduzido em 94%, ou seja, para 2,8
dias, e praticamente todas as conexoes de transporte, as estoques e as movimentacoes
(principais responsaveis pelos custos de conexao) foram eliminados, desde a montadora final,
passando pelo produtor de limpadores, ate chegar no fomecedor de rnaterias-primas. Alem
disso, e dificil dizer onde termina uma empresa e onde comeca outra dentro das atividades do
flux a de valor, pais as atividades antes conduzidas pela Alfa, pela Beta e pela Gama em
lugares muito distantes uns dos outros estao agora sendo realizadas em urn fluxo continuo em
urn unico local, que fica em frente it casa do cliente final.
72
Os Vencedore Precisam Compensar os Perdedores
Quando os mapas do estado futuro e do estado ideal forem desenhados, logo se tornara
aparente que apenas se conseguira urna mudanca positiva caso a equipe encontre urna
maneira pela qual os vencedores compensem os perdedores. E comum que uma empresa
fluxo abaixo consiga mais valor agregado com baixos custos se uma participante superior no
fluxo eliminar etapas desnecessarias, implementar sistemas puxados nivelados com seus
fomecedores, introduzir tecnologias mais capazes e redistribuir as atividades. Entretanto,
mesmo quando todos conseguem ver que as economias marginais excedem os custos
marginais dessas iniciativas, pouco acontecera, a menos que os participantes
fluxo acima sejam compensados pelos beneficiarios fluxo abaixo por
realizarem acoes vantajosas a todos.
Se for possivel comparar 0 custo do produto total antes e depois das

melhorias no estado futuro, a compensacao pode ser uma questao mais ~
facil. Contudo, os sistemas de compra e de contabilidade tradionais, W
geralmente nao sao compativeis entre os participantes do fluxo, alem de nao
serem adequados ao calculo dos custos do produto para cada familia. Esses
sistemas normalmente requerem quantidades enormes de dados para alocar as despesas gerais
e eles costumam falhar para calcular os custos de urn modo que todos os participantes
aceitem como valido.
Propomos 0 uso de urn sistema simples, ignorando os sistemas tradicionais, determinando 0
custo marginal (em uma moeda comum a todos) e 0 beneficia marginal (na mesma moeda) de
cada mudanca proposta no fluxo de valor nos estados futuro e ideal. Isso e muito facil em
muitos casos e pode mudar 0 foco da equipe de fluxo de valor, corrigindo os erros e injusticas
do passado e tentando descobrir altemativas positivas para ambos os lados no futuro.
o problema da compensacao de urna empresa por outra nao sera tao grave se 0 produto a ser
mapeado for novo e 0 percurso do fluxo de valor nao for restringido por plantas ja existentes,
ou mesmo fomecedores ja estabelecidos. Porem, ainda assim e importante calcular os custos
da conexao para varias configuracoes do fluxo de valor, a fim de perceber qual ira realmente
produzir a melhor combinacao de baixo custo e rapida resposta ao cliente.

Calculando 0 Momento Certo de Passar para 0 Estado Ideal
Como as prensas mais lentas serao mais baratas e mais adequadas se usadas em projetos de
novas pecas e como urna mudanca no fomecedor de materia-prima sera necessaria (observe
que a Acos Michigan foi substituida pela Acos New Jersey no Estado Ideal, a fun de reduzir
a distancia de entrega das bobinas de aco de 500 para 25 milbas, reduzindo 0 tempo de transito
de oito horas para urna hora), 0 melbor momento para se passar para 0 Estado Ideal sera com a
geracao seguinte de produtos, quando novos equiparnentos forem necessaries.
o exercicio de criar urn estado ideal para contrastar com urn estado de "negocios como de
costume" deve entao ser conduzido para cada nova geracao de produto. Isso pode levar a urn
mapeamento bastante criativo do estado ideal desde 0 inicio do projeto seguinte, quando as
barreiras para a perfeicao tiverem sido eliminadas em grande parte.
Urn Risco a Ser Evitado

No desenvolvirnento dos exemplos deste manual nos aprendemos urn outro risco a ser evitado
pela equipe de fluxo de valor: transformar 0 exercicio do rnapeamento em urn estudo
convencional de custos para urna familia de produtos, tentando rnapear 0 fluxo de cada
componente. Quando as equipes fazem isso, elas perdem 0 foco, pois os tipos de desperdicio
expostos e a amplificacao da demanda descoberta tambem se encontram presentes em todas as
familias de produtos que passam por todas as empresas participantes. 0 primeiro objetivo
deste exercicio e conscientizar as pessoas sobre problemas sistemicos e estimular 0
desenvolyimento de solucoes sistemicas que requeiram melbor desempenho dos funcionarios,

e nao apenas cortar 0 custo de urn produto especifico e decretar vitoria.
74
I estado atual I
-
,
Atingindo os Estados Futuros.
Macromapas de fluxo de valor sao muito uteis na conscientizacao sobre 0 desperdicio nos
estados atuais, uma situacao normalmente invisivel para os parceiros no fluxo de valor que se
preocupam apenas com suas proprias operacoes, Contudo, se se consegue a conscientizacao,
mas nao se atinge urn estado futuro, 0 exercieio do mapeamento apenas cria mais burocracia
e mais desperdicio.
Como se pode realmente atingir um estado futuro, quando muitos departamentos e empresas
precisam eooperar e ninguem ou nenhuma empresa esta legalmente responsavel sobre a
tarefa? Nos ja sugerimos que e mais facil eonseguir 0 progresso por meio de uma serie de
etapas, comecando pelas acoes mais faceis. Se um Estado Futuro 1 que reduza tempo e
esforco puder ser atingido, os envolvidos no processo se sentirao muito mais incentivados a
seguir adiante.
Entao, se 0 Estado Futuro 2 tambem for atingido com a resolucao de problemas de

estabilizacao da demanda, a eliminacao do ruido, 0 corte de custos e 0 aumento da resposta
ao cliente; 0 estimulo a melhoria sera muito mais forte. A possibilidade de uma introducao
bem-sueedida do Estado Ideal com seus requisitos para investimento e redistribuicao de
atividades se torna, entao, muito mais palpavel.
Conduzir 0 processo na direcao oposta, comecando com urn grande esforco para a construcao
direta do Estado Ideal, pode dar certo em alguns casos, particularmente para produtos
totalmente novos. Nos certamente nao desencorajaremos as equipes que desejarem tomar
uma inieiativa desse tipo, mas na maior parte dos casos, pequenas inieiativas no inicio sao
fundamentais para grandes mudancas no futuro.
PARTE VII: ATINGINDO as ESTADOS FUTUROS 75

De acordo com nossa experiencia, 0 Estado Futuro 1 pode ser atingido em aproximadamente
tres meses ap6s 0 termino do mapa do Estado Atual. 0 Estado Futuro 2, por sua vez, sera
implementado seis meses depois da implementacao do Estado Futuro 1. E claro que tudo
depende das condicoes; as vezes e mais pratico comecar a implementar 0 Estado Futuro 2
mesmo que 0 Estado Futuro 1 ainda nao esteja completamente estabilizado, isso quando
muitas das atividades envolvidas sac bastante distintas e acontecem em paralelo.
o momento para a implementacao do Estado Ideal pode variar (de "logo", particularmente
para produtos novos, ate "muito mais tarde"). A equipe do nosso exemplo chegou a conclusao
de que a configuracao da area do novo fomecedor devera estar estabilizada em quatro anos,
quando a pr6xima geracao de veiculos modelos A e B for introduzida, com sistemas de
limpadores reprojetados. Tentar implementar mudancas bruscas significaria que a Beta e a
Gama precisariam continuar a realizar suas operacoes longe de seus outros clientes,
incorrendo em custos substanciais para a duplicacao do ferramental e na subutilizacao de suas
instalacoes ja existentes.
Mesmo que 0 momento precise seja dificil de se determinar, 0 simples ato de organizar por
escrito todas as etapas necessarias, concordando sobre as datas de algumas metas especificas,
tern urn efeito muito util: transformar intencoes vagas em projetos concretos.
Pequenos passos no infcio

formam uma base essencial
para grandes saltos no futuro.
76
a Plano do Fluxo de Valor
Sugerimos que a equipe de fluxo de valor desenvolva urn plano para sua familia de produtos ao
fim da etapa inicial, quando 0 mapa do Estado Atual estiver no papel. Este exercicio tomara
apenas alguns dias. Do contrario, as chances de que nada sejajamais implementado SaD grandes.
Como no caso da producao enxuta, a velocidade e criticamente importante nas atividades de
melhoria.
Urn plano de fluxo de valor mostra:

• exatamente 0 que a equipe planeja conseguir, etapa por etapa
• metas mensuraveis para os membros da equipe
• pontos de checagem com prazos adequados e funcionarios responsaveis
• a f6rmula para a divisao dos custos e beneficios entre as empresas participantes,
Se voce possuir experiencia com desdobramento de politicas (tarnbem conhecido como

policy deployment) ou ja tiver desenvolvido planos de fluxos de valor para plantas isoladas
(como as mostradas na Parte V do Aprendendo a Enxergar e na Parte VI do Criando Fluxo
Continuo), esse planejamento the sera algo familiar. Porem, estamos tratando de urn
planejamento muito mais complicado, po is e construido com base no "Plano Anual de Fluxo
de Valor" de cada planta, como ilustrado no Aprendendo a Enxergar.
A equipe de fluxo de valor do limpador de para-brisa desenvolveu urn plano de fluxo de valor
simples, como mostrado na pagina seguinte.
PARTE VII: ATINGINDO OS ESTADOS FUTUROS 77

INieID: Janeiro 2002
LiDER DE EOUIPE: Barb, Smith, Alfa

PLANO
Paul Doe, Beta; Joe Baker, Gama;
GERENTES DE EOUIPE:
Sally Jones, Fornecedor de Ago
Objetivos de Neg6cios Objetivo do Fuxo META CRONOGRAMA

Estado
da Familia de Produtos de Valor (mensuravel)
2002
I I
1 2 3 4
Aumentar a lucratividade
EF1 * Fluxo continuo onde Leadtime = 23,9 dias
dos Ii~adores para Alfa, possivel em todas as Giros de estoque = 9
Beta, ama e para 0 plantas QuadrodaQualidade= 200
fornecedor de ago.
* Sistema puxado .A
Alfa 0 ~
nivelado entre todas
as plantas
Beta 0 ~
Gama 0 A
Agos Michigan 0 A
* Sistema puxado Lead time = 15,8 dias

nivelado entre todas
Giros de eStoque = 14
as plantas
Quadroda qualidade= 50 0-
* Entregas frequentee Quadrode entregas = 3
entres todas as
plantas Quadrode amplificagao
da demanda =5
EF2
* Compressao do ftuxo Lead time = 2,8 dias

de valor fazendo com
El que todas as etapas
Giros de estoque = 79
ee localizem proximas Quadroda qualidade= 2,5
dos clientes Quadrode entregas = 1
Quadrode amplificagao
da Demanda = 1
o Infcio /::;.Fim
78
ASSINATURAS
ALFA BETA GAMA FORNECEDOR

ANUAL DO FLUXO DE VALOR
DE A<;O
REVISAO DO
DEPTOS. E
TRIMESTRAL CRONOGRAMA
RESPONSA VEL PROFISSIONAIS
2003 2004 RELACIONADOS

ACOMPA-
DATA
I I I I NHAMENTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Operagoes
'""'
Compras
'I
f'rodugao
~ Smith 0
Engenharia
Doe Qualidade
0
Baker b.
~ (em todas as
empresaslplantas) b.
Jones
~
---,
Smith
-. f---b. Ditto
-.
,--,
n A
Smith
o Ditto
Limpadores da Alfa
o Na meta b. Abaixo da meta FAMiLIA DE PRODUTOS:
Modelos A + B
PARTE VII: ATINGINDO as ESTADOS FUTUROS 79

CONCLUSAO
Para fecharmos este breve manual para a elaboracao dos estados futuro e ideal, contaremos urn segredo:
nunca se atinge realmente 0 estado ideal! Sempre se descobre mais desperdicio a remover, eo valor para 0
cliente sempre pode ser melhorado.
Por exemplo, os limp adores algum dia podem ser moldados como uma peca unica na cor do veiculo,
eliminando a necessidade da estamparia, da pintura e da montagem final de numeros consideraveis de
peyas. Se os tempos de ciclo para essas atividades acontecessem dentro ou abaixo dos takt times para
os limpadores, ao fim da linha de montagem e se as mudancas da cor e da especificacao de um
limpador para outro fossem instantaneas (ou, pelo menos, dentro do takt time), seria possivel moldar
os limpadores em sequencia com tempo de producao total e tempo de agregacao de valor reduzidos a
segundos. Nesse ponto, 0 Estado Ideal desenvolvido neste manual estaria repleto de desperdicios!
Ha ainda outro ponto que parece ser secreto para muitos gerentes: que estados futuros sucessivos
possam ser atingidos por gerentes reais em empresas reais, para os produtos ja em producao, em um
curto periodo de tempo, mesmo que nao haja um "ditador do fluxo de valor" dando ordens. E ainda
mais se pode conseguir com uma nova geracao de produtos, antes que maquinas e instalacoes sejam
disponibilizadas.
o truque e que as empresas participantes do fluxo andem em conjunto para que todos possam
enxergar 0 todo. Depois, deve-se estimar 0 "premio" disponivel para 0 grupo, caso 0 fluxo de valor
seja otimizado. A seguir, imagine uma maneira de acabar com 0 desperdicio que seja aceitavel para
todos. Nada acontecera de uma bora para outra e nunca a cooperacao entre os participantes sera urn
mar de rosas. 0 desafio e comecar, obter sucesso e nao olbar para tras.
Quando as empresas e departamentos aprenderem a andar juntas, sera possivel desenhar mapas cada
vez mais extensos, ate cobrir todo 0 caminho, desde 0 cliente final ate a materia-prima. Acreditamos
ser interessante mapear gamas cada vez mais amplas de produtos e services, incluindo processos
administrativos, como muitos leitores ja passaram a fazer com os micromapas no Aprendendo a
Enxergar. N6s, no Lean Enterprise Institute, ja ouvimos leitores falarem, por exemplo, sobre
mapeamento de extracao de ouro, producao de nuggets de peixe, operacoes de correios postais,
processamento de reclamacoes de seguros, confeccao de manuais para produtos aeroespaciais e
consultas medicas. Como sempre havera urn fluxo de valor onde bouver urn produto, temos certeza
de que a conscientizacao sobre 0 potencial do mapeamento do fluxo de valor continuara a se espalbar.
Leitor, desejamos 0 melhor a voce em seus esforcos, e esperamos conhecer seus problemas e
seus sucessos.
81
Sobre os Autores
Daniel Jones
Co-autor dos livros A Maquina que Mudou 0 Mundo e Mentalidade Enxuta nas Empresas.
Professor da Cardiff Business School, no Reino Unido, Senior Advisor do Lean Enterprise
Institute e Presidente do Lean Enterprise Academy (www.lean.uk.org). Jones sempre se
interessou pelo mapeamento de fluxos de valor completos e decidiu liderar 0
desenvolvimento dos exemplos apresentados no capitulo 2 da Mentalidade Enxuta nas

Empresas, os quais comecaram com a lata de refrigerante que em 319 dias passa por seis
empresas diferentes e nove plantas ao redor do mundo, empresas e plantas estas que
co1etivamente conduzem apenas tres horas de atividades que criam valor, antes que a lata
finalmente chegue as maos do consumidor.
James Womack
Co-autor dos livros A Maquina que Mudou 0 Mundo e Mentalidade Enxuta nas Empresas, e
Presidente e fundador do Lean Enterprise Institute. Womack acha dificil nao pensar em fluxos
de valor estendidos, mesmo aqueles que envolvem servicos de saude, transporte, alimentacao,
comunicacoes, construcao, defesa e logistica.
82
Apendiee A - leones do Mapeamento do Fluxo de Valor Estendido
Os leones e simbolos para 0 mapeamento atual e futuro estao divididos em tres eategorias: Fluxo de Materiais,
Fluxo de Informacao e leones Gerais.
leones de Material Representa Notas
Processo Uma caixa de processo equivale a uma area

do fluxo. Todos os processos devem ser
identificados. Tarnbern usado para departamentos.
como 0 de Controle da Producao ,
Fontes Externas Usado para mostrar clientes, fornecedores e

Empresa
XYZ processos de producao externos.
TIC =45 e
TR=30 min Caixa de Dados Usada para registrar inforrnacoes relativas

a processos de producao , departamentos,
3 Turnos
c1ientes, etc.
Refugo= 2"10
Cross-Dock Os materiais nao sac armazenados. e sim

movimentados dos caminhoas que chegam
ate as linhas de espera para os carnmhoes
que saem.
----. .
Deposito Os materiais sac colocados em armazem e
mais tarde, sac movimentados ate a area
de expedicao.
Transporte Aereo Anotar trequencia de entrega.
Transporte Ferroviario Anotar frequencia de entrega.
Transporte Hodoviario Anotar +requencia de entrega.
Transporte Maritimo Anotar frequencia de entrega.

ou Fluvial
Estoque Anotar quantidade e tempo.
APENDICE A
leones de Material Representa Notas
...... ~
Movimento
por sistema
da producao
EMPURRADO
Material produzido
antes que 0 processo
normalmente baseado
e movimentado
seguinte necessite;
em uma previsao.
Movimento de produtos
acabados para 0 cliente
Milk Run
.
••
••••••• ••
~
Transporte Urgente
Supermercado Um estoque controlado de pec;:as,

utilizado para programar a producao
em um processo anterior.
G Retirada Puxada de materia is, normalmente

de um supermercado.
max. 20 peQas Transferencia de quantidades Indica um dispositivo para limitar a

controladas de material entre quantidade e garantir 0 fluxo de
-FIFO- processos em uma sequencia materiais (FIFO) entre os processos.
"primeiro a entrar - primeiro a Anotar quantidade maxima.
sair "
leones de Inforrna<;aoRepresenta Notas
Fluxo de inforrnacao manual Por exemplo: proqramacao da

producao ou proqrarnacao da entrega.
Fluxo de intorrnacao Por exemplo: por intercambio

s Eletrorrica eletronico de dados (EDI).
lntorrnacao Descreve um fluxo de intorrnacao.

anotando seu tipo (orevisao , pedido etc.)
e frequencia.
84
leonesde lnforrnacao Representa Notas
,
1- -
1
~---
Kanban de Producao
(linha pontilhada
a rota do kanban)
indica
Kanban "urn por embalagem".
Cartao ou dispositivo
informa que quantidade
ser produzida
dando perrnissao
que
deve
por um processo,
para fazer.
,
I--~---
1
Kanban de Retirada Cartao ou dispositivo
o movimentador
que instrui
de material a
buscar e tranferir pecas (por
exemplo, de em supermercado
ao processo consumidor).
,rv: Kanban de Sinalizacao Kanban "urn por lote". Indica quando

o ponto de reposicao e atcancado
outro lote precisa ser produzido.
Usado quando 0 processo
fornecedor deve produzir em lotes
devido a necessidade de trocas de
ferramentas.
e
Posta de Kanban au Local onde 0 kanban e coletado e

mantido ate sua tranferencia.
Caixa de Coleta
Kanban Chegando
em Lotes
loxoxl Nivelamento da Carga Ferramenta para interceptar

Kanban e nivelar a seu volume
lotes de
e mix
por um perfodo de tempo.
Centro de Controle Frequerrternente e um sistema

computadorizado como 0 Planejamento
das Necessidades Materiais (MRP).
Telefone Normalmente para as inf ormacoes urgentes.
Pedidos Frequentemente em forma eletronica.
leone Geral Representa Notas
Operador Representa uma pessoa vista de

cima.
APENDICE A
Apendice B - Planta de Montagern da Montadora Alfa,
West Orange, NJ
Estado Atual - Fevereiro 2002
Limpadores ;-'\
Beta
r I
Cross-Dock
da Alfa
EI Paso, TX \ \
1920 Limpadores/Dia . \ \
1280 A Gh Sequenciamento Diario da Produyao
16ump'':'~B'''''''J' ~
~\
320 Limpadores/Palete
4A
2B
Recebimento Formagao de Kits Submontagem

l-_d_o_L_im...;,p_a_d_or_-i LL-'
2560 A 160A
1280 B 80B
Limpadores Limpadores
TIC = 60 s "
TR=0
2 Turnos
20 min 48h 20 min 2h
ETAPAS 1 2 2 1
I 60s
I -
Total de 1 (1) -
Etapae = 11
-
Etapae que
Agregam = 2
Valor
86
EscritOrio de
-.
Controle da
Produgao Banco de
da Alfa Pedidos Dados de
S semanais Pedidos
r MRP
1 f da Alfa
~
-
Dearborn, MI
r j
Centro de
Distribuigao
da Alfa
--- Controle de
Material Controle de
I=€
da Alfa Produgao 960 Limpadores/Dia
da Alfa 640 A
320 B
DO1 x Dia
RESUMO DA PLANTA
MP50h
EP2 h
PA 14h
.. ro-- •
2 Turnos
Montagem Final Expedigao 5 Dias
•....
A... ..••.......
--=- · · eM •~ &-------,
eTeste
TPT = 1 Dia
Defeitos =5 ppm
160A 320 A
160B
Falhas na entrega = 1%
80B
Limpadores , Ios
Veicu
TIC = 60 5
TR =.0 TEMPO
2 Turnos
Lead Time = 2,8dias
de Produgao
Tempo de = 120 5
Processamento
2h 12 h 2h
1
I 60s
I 1 1
1 (1)
APENDICE B
Apendice B - Planta de Montagem da Limpadores Beta,
Reynosa, Mexico
Estamparia
Gama
~t----- Programagao
Semanal
Tonawanda, NY
~
~
V \ -1 Diario
~
r--"\
Deposito da
Beta ~ Diario \
Harlingen, TX
Pegas Estampadas
200lCaixas
1.600/palete
12 paletee
-.....-
Recebimento
25.600 A 432 A
Montagem 1
432 A
Montagem 2
r:ub·,~
432 A
12.800 B 224 B 224B 224B
Pegas Pegas Limpadores Limpadores
TIC = 10 s TIC = 10 e
TR= 5 min TR = 5 min
Tempo Util = 95'70 Tempo Util = 95%
2 Turnos 2 Turnos
TPT = 1 Dia TPT = 1 Dia
0,2 h 48,0 h 8,2 h 8,0 h 8,0 h
ETAPAS
1 1 2
I 4,2 h (10 e) I 1
I 4,3 h (10 s)
I 1
3 (1) 3 (1)
Total de
= 21
Eta pas
Etapas que
Agregam = 3
Valor
88
Escritorio de
Controle da
F'rodugao
da Beta F'rogramagao Montadora
Semanal
r MRF' I~ Alfa
Harlingen, TX
r I
Detroit, MI
---.
Cross-Dock
da Beta
Harlingen, TX
Controle de
F'rodugao 1920 Limpadores/Dia
1280 A
640B
16 Limpadores/Bandeja
320 Limpadores/Pallet
4 F'aletes A
F'rogramagao
f!}h 2 Faletee B
de Entrega
Dii3ria ~ RESUMODA PLANTA
MF' 56 h
EF'41 h
F'A 12 h
~
Montagem 3
[£V&~ Inspegao e Teste
[£V&~ Expedigao 2 Turnos
5 Dias
&1 432 A
224B
&2 640 A
320 B
TfT = 1 Dia
Defeitos = 400 ppm
Limpadores Limpadores Falhasnaentrega= 5%
TIC = 10 s TIC = 20 5
TR = 5 min TR = 5 min TEMF'O
Tempo Util = 95% Tempo Util = 100/. Lead Time

= 109,8 h
2 Turnos de F'rodugao
2 Turnos
TfT = 1 Dia TfT = 1 Dia
Tempo de =305
F'rocessamento
8,0 h 12,0 h 0,2 h
e;
4,2 h (105)
I 1 4,5 h
I 1 1
3 (1) 3
APENDICE B
Apendice B - Planta de Montagern da Estarnparia Garna,
Tonavvanda, NY
Semanal
Centro de Distribuigao
da Agos Michigan
2x
Semana
2 x Semana
CIT&~
,.....
Recebimento
336 Bobinas
Estamparia 1
CU&~
25.600 A
Estamparia 2
LLX_
12.800 B
pegas
TIC = 1 s TIC = 10 s
TR= 1 h T/R = 1 h
Tempo Util = 80% Tempo Util = 80"1. r=»
TF'T= 1 semana TF'T = 1 semana ,.....
10 min 14d 20
ETAPAS 3 3
4,4h (16) 4,6 h (106)
Total de
= 21
Eta pas 3 (1) 2 (1)
Etapas que :--"I

Agregam = 3
Valor
r\
90
EscritOrio
de Controle
--r da Produy8o
da Gama
EscritOrio de
Controle
----
MRP
Cleveland. OH
I~ ProgramaQ8o
Semanal
P' {
da Produy8o
da Beta
MRP
-
I
Semanal
Deposito
da Beta
r+:
Controle da
PE~ASESTAMPADAS
Produy8o
200lcaixas
1600/palete
MRP ProgramaQ8o 12 Paletes
=:->: de Entrega
Tonawanda. NY 2 x Semana
-.
RESUMODA PLANTA
ProgramaQ8o Semanal da Produy8o
MP 336 h
EP110 h
PA48h
3 Turnos
5 Dias
r-- TfT = 3 Dias
--x:v&~ m~
Limpeza.Pintura e Cura Expediy80
Defeitos = 2000 ppm
• Falhasna entrega = 6%
-. 25.600 A
12.800 B
25.600 A
12.800 B
peyas
peyas
TIC = 52 min TEMPO
,........,
TR = 30 min
Lead Time = 20.6
Tempo Util = 851. de Produy8o dias
TfT = 1 semana
Tempo de = 3.131 s
Processa mento
---c 48 h 48 h 10 min
3 4,5 h (3120 s) 2
3 (1)
APENDICE B
Apendice C - Planta de Montagem da Montadora Alfa,
West Orange, NJ
Estado Futuro - Maio 2002
Limpadores
Beta
r I
Cross-Dock
da Alfa
EI Paso, TX
---
--- --- --- ---
--- --- ---
~---------------
;----~-----; ;-----------~------~--r-
I 1t -
Submontagem
do Limpador
-----------------"
TIC = 60 s
2 Turnos
16 h
ETAPAS
1
60s
Total de
= 7
Etapas
1 (1)
Etapas que -
Agregam = 2
Valor
92
-- Banco de
EscritOrio de Dados de
Controle da Pedidos
,....... Pedidos
da Alfa
Produgao ~ Semanal
da Alfa ~
r r
r+:
r I
Dearborn, MI
.--.
Programagao
Semanal
Centro de
Distribuigao
da Alfa
,-
----- Controle de
Material Controle de
------", da Alfa Produgao

da Alfa 960/dia
r r
I I
640 A
320 B
RESUMODA PLANTA
MP15 h
EP2 h
1x Dia PA 14h
II
-------------~ ~---~----~
2 Turnos
I I I
I I I
I
I
5 Dias
I
TPT = 1 Dia
Montagem Final Expedigao Defeitas = 5 ppm
e Teste
Falhasnaentrega= 1i.
:-"l ~ 1-------1 --F IFO~
- TIC = 60 s TEMPO
-
TR=0
Lead Time = 1,3
2 Turnos de Produgao dias
Tempo de = 120s
Processa menta
1h 12 h 2h
1 1 1
60s
2 (1)
APENDICE C
Apendice C - Planta de Montagem dos Limpadores Beta,
Reynosa, Mexico
Estado Futuro - Maio 2002
Estamparia
Gama .----.j P,,,,,earna,'o L ~
~-----
Tonawanda, NY
I Semanal I ~
dJ.
~
V ----_1
Deposito
da Beta
Harlingen, TX
.------ Diario r~
Diario ~~----------.
S
Pegas Estampadas
200lCaixa _------------------.r;;;.:a-----------------
1.600/palete
12 paletes .-------------------
~~ I
I
I
" Na celula
I
t
/
CELULA DE MONTAGEM ':---,
Pegas
Estampadas TIC = 30 e
TR = 5 min
Tempo Util = 100%
2 Turnos
16 h
ETAPAS
Total de
2
I 0,1 h (306)
I
Eta pas = 8
3 (3)
Etapas que
Agregam = 3
Valor
94
Escrit6rio de
Controle da
Produgao
~---'r.
da Beta
JI P",,,earna,.o Ir------------------
Semanal
Montadora
...J[ Alfa
Harlingen, TX
r Detroit, MI
I
Di.ario
Cross-Dock
da Beta
Harlingen, TX
Controle de
Produgao
-~~~-~.p -----i
da Beta Diario r--~-'Ioxoxl--~~ 1920 Limpadores/Dia
1280 A
r-'----,' I
I
I
I
64GB
I
I 16 Limpadores/Bandeja
I
I
I 320 Limpadores/Pallet
---:-------------------~-----------------------------------------------------.
,......,
I
I
I
I
I
I
I;l-, 4 Paletes
2 Paletes
A
~
il RESUMO DA PLANTA
MP16 h
Expedigao EPO h
PA 12 h
I t •
. --~-----------------------------------------------------~ 2 Turnos
5 Dias
Tff= 1 Dia
Defeitos = 400 ppm

Falhas na entrega = 5%
TEMPO
Lead Time
=28,1 h
de Produgao
Tempo de =30s
Processamento
12 h
APENDICE C
Apendice C - Planta de Montagern da Estarnparia
Garna, Tona\Nanda, NY EscritOrio de
Controle da
Estado Futuro - Maio 2002 ProduQao
da Gama
r•.........
__ --"~
Cleveland, OH
Pedido
Semanal
Centro de
DistribuiQao da
AQos Michigan
~
,
Dearborn Heights, MI ,,,
,
, ,,
_Bobinas de AQo ,,,
,, Controle de
,
_______ -""J
,
,,
ProduQao
, da Gama
,,,
,,
,,
,,
,,
r
Tonawanda, NY
.-----------; /~ ,/ ;---~--;
I I
Na prensa :/ ::
,
"
,
,,':
/:
~'
I
:
" ~--------\7----L-;
~
Estamparia 1
V
~
::
I
:
:
I
I
•.
:--------\7------~-
Estamparia 2
V :
Recebimento
---~ - - - - - __ - _.r--- __
TIC = 1e TIC = 10 s
TR = 3 min TR = 3 min
Tempo Util = 9510 Tempo Util = 9510
Turnos =2 Turnos = 2 --
TfT = 4x Turno TfT = 4x Turno
10 min 2,5 d 10 h
--.
ETAPAS
Total de
= 20
1 3
I 2 h (1s)
I 3
I 2 h (10 e) I ~
~
\
Etapas 2 (1) 2 (1)
~
~
Etapae que
Agregam = 3 r-'I
Valor ---'
96
EscritOrio de
Programar;;ao
Semanal
1
r =""_:::..------------ Controle da
Produr;;ao
da Beta
f I
Deposito da
Limpadores Beta
-~---I Diario I---~---Ioxoxl·-~

PE~AS ESTAMPADAS
200lCaixa
1600/Paiete
12 Paletes
;-~------;
I I
I I RESUMO DA PLANTA
I I
I I
---------------
I I
I
I
;-------0-- I ---~
MP48
EP62
h
h
I I I
I
I
I I
I
, I I PA 12 h
I
I I
I
I I
I I
I
3 Turnos
--.
I
Expedir;;ao 5 Dias
Limpeza. Pintura I
•...
I
e Cura I
I TPT = 1 Dia
-~----- --- Defeitos = 2000 ppm
----- -~
Falhas na entrega := 6%
TIC = 52 min
TR = 5 min TEMPO
Tempo Uti! = 9570 Lead Time

N = 5,1
Turnos = 2 d e Pro d ucao dias
TPT = 1 x Turno
Tempo de = 3131 s
Processa mento
10 h 1,5 d 10 h
3 130 m (3120 s) 2
r+.
3 (1)
APENDICE C
Apendice D - Representac;ao das Distancias Fisicas
entre as Plantas - Estado Atual
Tonawanda
West Oran e
Dep6sito da Montagem da Cross-Dock da Cross-Dock da Montagem da Centro de

Acos Estamparia Limpadores Montadora
Limpadores Limpadores Montadora Distribuicac Total
Michigan Gama Alfa
Beta Beta Beta Alfa da Alfa
Dearborn Reynosa- West

Cidades Tonawanda Harlingen Harlingen EI Paso Cleveland
Heights Mexico Orange
Distiincias em
Milhas entre as ----- 500 1500 100 100 600 2000 500 5300
cidades
Distiincias em
Quil6metros
entre as ----- 804 2414 161 161 966 3219 804 8529
cidades
98
leONES DO FLUXO DE MATERIAL
TIC .45 5
TIR .30 IWN
- ~ G
Processo de Fontes Caixa de Dados Cross-Dock Deposito Retirada
Producao Externas
MAx. 2.0 pg:AS

-FIFO ..•.
~
~
Tranporte Tranporte Tranporte Transporte Maritimo Primeiro a entrar Supermerc
Rodoviario Aereo Ferroviario ou Fluvial primeiro a sair
300PECAS
Estoque
IDIA .....Seta de
Empurrar
~
Produtos Acabados
para 0 Cliente
Milk Run
..•
•••••••
Transporte
Urgente
•
~ leONE GERAL
Operador
leONES DO FLUXO
DE INFORMACAO
Kanban chegando Telefone
em lotes
loxoxl
Fluxo de Fluxo de Nivelamento Kanban de
lnforrnacao
lntorrnacao lnforrnacao da Carga Sinalizacao
Manual Eletr6ni'ca
I--~--- 1--0--- g lJ!

----..J
--]
•
1
1
I ·IN
• Kanban de Kanban de
Retirada Producao Centro de Controle Pedidos
Posto de Kaban
ou Caixa de Coleta
.. ... . •• . .. .
•••
.
. ••...
.
.. Lean Institutes e
•• • . .. . . ••
••
,, , .. • •
••
•• . . .. .
•• •• • • • • • • ••
. .
Lexico
--
Lean
I'IQ'-*
• • • •• • • ••• •
• • •
ISBN 097432254·7
II
9780974 322544
III

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Quando voce tiver aprendido a enxergar fluxos de valor em plantas

Esta publlcacao foi posslvel qracas ao apoio da Robert Bosch Ltda.

"Enxergando 0 todo significa para a Bosch nao limitar 0 Lean somente

Colabore para a continuidade do nosso trabalho e respeite os direitos autorais.

Conduzir urn mapeamento estendido requer a cooperacao de varies departamentos e divis6es

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Prefacio da Edic:;ao em Portuques - Paulo Lima e Cleber Favaro

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Parte II: 0 Mapa do Estado Atual

Parte III: 0 que Torna Enxuto urn Fluxo de Valor Estendido?

Parte IV: Estado Futuro 1

Parte V: Estado Futuro 2

Parte VI: 0 Estado Ideal

Parte VII: Atingindo os Estados Futuros

Apendice A: leones do Mapeamento

Aperidice B: Mapas dos Estados Atuais no Nivel da Planta

Aperidlce C: Mapas dos Estados Futuros no Nivel da Planta

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Eventualmente, com um pouco de criatividade no que tange as tecnologias de processos e de

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Daniel Jones e James Womack

o mapeamento do fluxo de valor e 0 simples processo de observacdo direta dos fluxos de

Selecionando uma Familia de Produtos

ainda por alguns anos. Plataforma A

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Ap6s a escolha do ponto inicial de mapeamento, comeca-se 0 mapeamento propriamente dito

Nas rodadas de mapeamento subsequentes - se os colaboradores do processo de

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Assim, urn beneficio importante do processo de mapeamento - alem da conscientizacao

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PARTE II: 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 11

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PARTE II: 0 MAPA DO ESTADO ATUAL 13

Para 0 exemplo do limpador de para-brisa, a lista de acoes sobre 0 produto esta

Total de Etapas Etapas que Tempo Tempo de

Fornecedor de Segundo Nfvel: