Livro - Fazendo Fluir Os Materiais

Fazendo
Fluir os
Materiais
( urn guia lean de rnovirnenta~ao de rnateriais para profissionais de
1 opera~oes, controle de produ~ao e engenharia.
Prefacio original de James Womack, Daniel Jones, John Shook e Jose Ferro
," Prefacio da edi«;ao em Portugues de Alexandre Cardoso
LEAN INSTITUTE BRASIL

Sao Paulo - SP - Brasil
www.lean.org.br
LEAN ENTERPRISEINSTITUTE
Cambridge - MA - EUA
www.lean.org
Versao 1.0
Maio 2004
z- Re-impressao: Agosto 2008
Agradecimentos a Art Smalley, George Taninecz, Helen Zak e Offpiste Design pelo seu papel no desenvolvimento deste manual.
Traducao de Jacqueline Conrado de Souza e revisao tecnica de Telma Rodriguez e Alexandre Cardoso do Lean Institute Brasil.
- (
, .
I
Obrigado a rninha esposa Ann pelo seu apoio neste projeto e em tudo que face. Obrigado a todos os nossos c1ientes ao redor do
mundo que trabalbam conosco implementando estes principios de" lean manufacturing".
- Rick Harris
Com grande reconhecimento pelo amor, amizade e apoio de minha esposa Joie. Muitos agradecimentos aos nossos clientes ao
redor do mundo que nos permitiram entrar em suas instalacoes e aprender com e1es.
- Chris Harris
Agradecimentos aos meus c1ientes que tao abertamente aceitaram aplicar estes principios em suas instalacoes. Obrigado a minha
familia e amigos, porem em especial a minha esposa Susan pelo seu apoio, cornpreensao e encorajamento ao fazer 0 trabalho
que amo.
- Earl Wilson
-
Colabore para a continuidade do nosso trabalho e respeite os direitos autorais.
NAO REPRODUZA ESTE MATERIAL.
o resultado da venda sent utilizado para a geracao
de novos materiais uteis para voce.
PREFAclO ORIGINAL
Quando lancamos 0 "Aprendendo a Enxergar" (AAE) em julho de 1998, a primeira

publicacao do Lean Enterprise Institute (LEI), estimulamos os leitores a iniciarem urn
caminho rumo a processos operacionais perfeitos, mapeando 0 fluxo de valor de cada familia
de produto. Ressaltamos que 0 mapeamento poderia ser feito em varies niveis - de urn unico
processo dentro de uma planta ao caminho completo da materia-prima ao cliente. Sugerimos
que 0 melhor lugar para comecar e 0 fluxo de informacoes e materiais dentro de uma (mica
\ planta.
Desenhando urn mapa tipico no nivel da planta, quase sempre conseguimos enxergar grandes
oportunidades para introduzir fluxo continuo, juntando etapas de processos isoladas para criar
celulas compactas. Em "Criando Fluxo Continuo", a segunda publicacao do LEI, lancada no
verao de 2001, pedimos a Mike Rother e Rick Harris para focarem no nivel do processo.
Eles descreveram em detalhes como pensadores lean conectam etapas desconectadas de
processos em celulas compactas, com verdadeiro fluxo continuo.
Como no AAE, ficamos encantados com a resposta do "Criando Fluxo Continuo", que vendeu
mais de 11.000 copias e traduzido em diversos idiomas. Porem, 0 progresso em introduzir
metodos lean em uma dimensao, frequentemente expoe novos problemas em outras
dimensoes, Recentemente, ao olhannos empresas introduzindo celulas de.fluxo continuo,
notamos que a producao dessas celulas e irregular. Algumas simples investigacoes
demons tram 0 motivo: 0 fluxo de materiais necessaries para as celulas e erratico e
ocasionalmente a entrega de material falha completamente.
Em tennos biologicos, 0 metabolismo da celula agora esta correto, mas 0 abastecimento de

nutrientes ainda e um problema. Entao, como criar urn sistema circulatorio que aproveite
todas as vantagens das suas areas de fluxo continuo cuidadosamente criadas (incluindo as
tradicionais linhas de montagem) enquanto tarnbem atendem as necessidades de outras
atividades de producao que ainda operam em lotes? Os metodos nao sac nenhum segredo. A
Toyota e suas empresas afiliadas foram pioneiras nesses metodos anos arras. Porem, vim os
que para aprender a aplica-los, a maioria dos gerentes, engenheiros e especialistas em
materiais necessitam de um sensei (professor) amigavel para acompanha-los atraves de urn
processo de implementacao passo-a-passo focalizando sua visao e direcionando suas acoes.
Para preencher esta lacuna, agora publicamos esta sequencia do "Criando Fluxo Continuo" de
Mike Rother e Rick Harris. Nela, nos movemos do nivel de desempenho de uma celula
individual para 0 sistema de movimentacao de material para todo 0 organismo (neste caso,
em uma planta inteira) ao mesmo tempo em que Rick Harris, Chris Harris e Earl Wilson
pegam sua mao e mostram 0 caminho em "Fazendo Fluir os Materiais".
Se voce esta implementando os conceitos apresentados no "Criando Fluxo Continuo, ja
conhece Rick, urn veterano do chao-de-fabrica que atuou como gerente de montagem na
Toyota Motor Manufacturing Kentucky (TMMK) em Georgetown, KY. Ja Chris e Earl
podem ser novos nomes. Chris - filho de Rick - faz parte da nova geracao de Pens adores Lean
e aprendeu na linha de montagem da TMMK. Earl, que vem ajudando empresas a
implementar lean nos ultimos sete anos, foi gerente de materiais da Johnson Controls S/A,
Georgetown, KY, onde aprendeu 0 Sistema Toyota de Producao fornecendo para a Toyota.
Cada etapa que os autores apresentam - desenvolver urn banco de dados precise das pecas na
planta, instalar run mere ado de pecas compradas, estabelecer uma rota de entrega de material
e desenvolver links de informacao que conectem as celulas de producao ao mercado de pecas
compradas - constr6i sobre a etapa anterior e leva a urn processo de producao mais
competitivo, que tambem e mais satisfat6rio para quem 0 opera.
Advertimos em nossa introducao do "Criando Fluxo Continuo" que criar celulas e mais dificil
que simplesmente desenhar mapas. Tambem devemos advertir neste manual que criar e
sustentar 0 rigoroso sistema de fluxo de materiais que sera descrito nas paginas seguintes e
ainda mais desafiador, pois mais pessoas e processos estao envolvidos em areas maiores. E
urn trabalho arduo, e voce cometera erros assim que comecar. Mas os beneficios sac enormes
e todo 0 conhecimento necessario esta resumido neste manual.
Dada a natureza do seu desafio, estamos particulannente ansiosos para sabennos das suas
vit6rias e dificuldades e para conecta-lo a Comunidade Lean no www.lean.org.br. Tambem
precisamos ouvir suas sugestoes para aprimorar "Fazendo Fluir os Materiais". Favor envia-las
para lean@lean.org.br.
Jim Womack, Dan Jones, John Shook e Jose Ferro.

Brookline, MA - EUA; Ross-on- Wye, Hereford - UK; Ann Harbor, MI -USA,
Sao Paulo - SP, Brasil.
\N\N\N .lean .org .br

PREFAclO DA EDICAO EM PORTUGUES
As empresas no Brasil tern avancado em sua jomada lean de diversas maneiras. Uma das
areas de progresso tern ocorrido no entendimento e na aplicacao do fluxo continuo com
resultados significativos na reducao de estoque em processo (WIP), espaco e desperdicios
intemos as celulas. Porem, nao tern conseguido 0 mesmo exito para garantir que nao
ocorram interrupcoes no fluxo, porque as pecas nao estao disponiveis na hora certa OU na
quantidade necessaria. E ainda, muitas vezes definem estoques de pecas elevados exatamente
para livrar-se desse problema, com resultados frequentemente desapontadores.
Esse e urn dos motivos pelos quais 0 Brasil e urn dos campeoes mundiais em horas extra,
forma encontrada para administrar 0 caos reinante em grande parte das operacoes industriais.
Temos acompanhado inumeras empresas em seus esforcos para identificar e eliminar as

causas destas paradas e desses desperdicios continuados que geram aumento de custos, e
percebemos que todas tern algumas caracteristicas em comum: 0 abastecimento de materiais
acontece de maneira desordenada, nao ha urn sinal que avise que a peca precisa ser reposta
antes que ocorra uma interrupcao do fluxo (0 sinal so ocorre quando aconteee a parada da
celula), ha excesso de pecas com pouco uso e falta de pecas com usa mais frequente, entre
outras, ou seja, nao ha urn sistema de entrega de materiais estabelecido.
Este nosso novo manual do Lean Institute Brasil e urn guia pratico de como projetar,
implementar, sustentar e melhorar urn Sistema Lean de Movimentacao de Materiais.
Todavia, para desfrutar destes resultados, 0 sistema exige disciplina, padronizacao e rigor na
sua implementacao, algo ainda poueo presente nas empresas brasileiras, mesmo naquelas
com muitos anos na jomada lean. Se as empresas nao conseguiram implementar a
padronizacao de trabalho nas atividades tipicas de agregacao de valor, imagine-se entao 0
desafio de implementar em atividades de suporte como a movimentacao de materiais. No
nivel operacional, atraves do trabalho padrao para 0 movimentador de materiais e a criacao
do PPCP (Plano Para Cada Peca) e, no nivel gerencial, das auditorias periodicas para a
sustentacao e melhoria do sistema.
Temos a certeza de que com a aplicacao dos conceitos apresentados aqui, os leitores poderao
implementar 0 seu proprio Sistema Lean de Movimentacao de Materiais, superando as
difieuldades atuais e dando urn novo salto na implementacao dos conceitos da Mentalidade
Enxuta.
Alexandre Cardoso
Gerente de Projeto
Lean Institute Brasil
Sao Paulo-SP, Maio 2004
- \
CONTEUOO
,......., Prefacio Original

J
Prefaclo da Edicao em Portuques
lntroducao
-
Parte I: Cornecando
Parte II: 0 Plano Para Cada Peca (PPCP)
Parte III: Desenvolvendo urn Supermercado de Pecas Compradas
Parte IV: Projetando a Rota de Entrega e 0 Sistema
- I de Gerenciamento de lnforrnacao
Parte V: Sustentando e Melhorando
Conclusao
Apendice
--.
Sobre os Autores
Referericias
INTRODUCAO
Porque 0 fluxo continuo e urn dos maiores objetivos da producao enxuta ("lean production"),
trabalhamos arduamente durante muitos anos para criar 0 verdadeiro fluxo continuo nas
atividades do chao-de-fabrica que gerenciamos. Nos ultimos anos, notamos que cada vez
mais empresas estao progredindo na criacao de areas de fluxo continuo ao mesmo tempo em
que mais gerentes conhecem 0 mapeamento do fluxo de valor e compreendem 0 poder das
celulas em fluxo continuo.
Porem, ao visitarmos fabricas e examinarmos os esforcos iniciais na criacao de fluxo

continuo, observamos 0 quanta e dificil sustentar uma producao estavel. 0 problema,
frequentemente, e a falta de urn sistema lean de movimentacao de materiais para apoiar as
celulas em fluxo continuo, a producao em pequenos lotes e as linhas de montagem
tradicionais.
Muitas plantas que sao lean em tennos de operar seus processos individuais, ainda sao
produtoras em massa com relacao ao abastecimento destes processos. Elas nao tern urn Plano
para Cada Peca (PPCP) ("Plan for Every Part"). (De fato, algumas plantas parecem nao ter
um plano para nenhuma pecal). Nao tern um mercado de pecas compradas localizado
adequadamente e bem gerenciado, uma rigorosa rota de entrega de materiais que utilize 0
trabalho padronizado, ou ainda sinais de puxada para conectar suas areas de fluxo continuo a
area de fornecimento de materiais. As conseqiiencias sao processos nao abastecidos, perda de
fluxo e um enorme desperdicio de esforco e dinheiro em armazenar muito estoque e gastar
muito tempo "cacando" itens em falta.
o objetivo deste manual e afiar sua visao como gerente e equipa-Io com as habilidades para
implementar e sustentar urn sistema lean de movimentacao de materiais dentro de sua planta.
Utilizaremos metodos e pensamentos baseados em praticas pioneiras na Toyota e em suas
empresas afiliadas que voce pode utilizar em qualquer planta, produzindo praticamente
qualquer tipo de produto. ossa intencao e explicar os metodos necessaries de maneira
simples - atraves de urna lista de 10 perguntas que voce precisa responder para criar seu
pr6prio sistema de movimentacao de materiais - para que voce tenha coragem de ir em frente
e fazer sozinho, mesmo nao tendo urn sensei ao seu lado.
Somente voce pode ter a coragem necessaria e acreditamos que fornecemos 0 conhecimento
necessaria. Estamos ansiosos para saber como foi sua experiencia.
Rick Harris, Chris Harris e Earl Wilson

Murrells Inlet, SC; Murrells Inlet, SC; Georgetown, KY
Setembro 2003
Bem-Vindo it Tubos Apex
A Tubos Apex e uma tipica produtora de pecas discretas, que faz tubos de combustivel para
carros, caminhoes e equipamentos pesados. Ha varies anos atras, a Apex reagiu a pressao de
seus clientes por precos menores, maior qualidade, entre gas mais frequentes e atendimento
mais rapido as mudancas de demanda, observando criticamente suas operacoes de
manufatura.
Uma planta - 0 exemplo utilizado em "Criando Fluxo Continuo" - deu urn salto dramatico
para a producao lean no nivel de planta, criando celulas de alto desempenbo. Tambem
introduziu um sistema lean de controle de producao utilizando kanban para ligar 0
supennercado de pecas acabadas as celulas puxadoras ("pacemaker"), e as mesmas ao

supermercado de pecas compradas proximo a area de recebimento.
Porem, uma segunda planta da Apex - que utilizamos como exemplo em "Fazendo Fluir os
Materiais" - adotou uma abordagem mais gradual para a melhoria que pareceu ser tipica das
praticas atuais de muitas empresas. Essa planta, que fazia produtos semelhantes, mas para
clientes diferentes, cornecou construindo a matriz da familia de produtos como mencionamos
aqui.
Seus gerentes entao desenharam um mapa do estado atual para a familia de produtos
circulada, a de caminh6es leves.
Matriz da Familia de Produtos da Apex
Etapas de Montagem e Maquinas

molde perfur- sub- montagem prega
banho dobra teste
final ac;:ao montagem final
automotivos
x
x
caminhao
x
pesado
equipamento
pesado x x
PARTE I: COME<;:ANDO
Nota:
Leitores familiarizados com 0 mapa do estado atual em "Criando Fluxo Continuo" observarao
que esta planta irma da Apex realiza somente cinco operacoes de processamento para fabricar
tubos de combustivel. A extrusao dos tubos e as atividades de construcao de moldes SaG
realizadas na planta matriz da Apex, que fornece pecas do tuba para a planta que utilizamos
como exemplo.
Mapa do Estado Atual dos Tubos de Combustfveis para

Caminhoes Leves da Apex
Fornecedor
1------, CONTROLEDE PRODU~Ao
MRP
~
~
-1 Previsilo
....., Pedido
ISemanall-
L
L--=---:
8 -
Cliente
fl U
~
fJ
Dobraro Tubo Sub-Montagem MootagemRnal Cravacao Teste Expediyilo
~ ProceS50 --~ Proces50 --~ Processo ~ Proces50 Proces50 Flataforrna
.......................... ~ ~ . . . ........ .....:t

T/C=24s T/C=22s TIC = 37 s T/C=20s TIC = 195
TR=O TR=O TR= 20s TR=O TR=O
11,7dias 2dias 1,8dias 2,3dias 2dia5 3dias
I 24s I I 22s 74s 20s I I 19s ~.!rto = 1595
2
--- Os gerentes da Apex entenderam as vantagens em cornecar urn sistema de controle de
producao puxada desde os produtos acabados ate as celulas puxadoras, que foi possivel ser
criado a partir da movimentacao e combinacao das cinco etapas de processos. Porem, foram
cautelosos. Na primeira etapa, decidiram criar as celulas, mas manter seu tradicional sistema
de controle de producao via MRP eo sistema existente de movimentacao de materiais que
trazia as pecas para as celulas em paletes cheios, assim que chegavam dos fomecedores.
Primeiro Mapa do Estado Futuro dos Tubos de Combustlveis para

Caminhoes Leves da Apex
CONTROLEDEPRODU~AO
~ Previsao l ~
Fornecedor
Programac;;aoSemanal
1 r--~~=====~
::~:~al
[J
Celula de Montagem Expedic;;ao
~ •.•.••.....• ~ .........
&........• Plataforma
...........
........................ ....~ ".
....... ......
.,~
2 Operadores
.............................. ..'
TR; 20s
Tempo de
Produ(:ilo = 14.7 dla5
11.7 dias 3 dias
I 159s
r---------------------------~----------~ Tempode = 1595
Processamento
PARTE I: COME<;:ANDO 3
Como todas as familias de produtos foram convertidas a operacoes celulares - com cinco
celulas para a familia de caminh5es leves, tres para a familia de autorn6veis, quatro para a
familia de caminh5es pesados e duas para a familia de equipamentos pesados, no total 14 -
foi criado urn novo layout para a planta da Apex (abaixo). Observe a consideravel quantidade
de espaco liberado na transicao do layout tradicional em ilhas de processos para a
configuracao celular.
Layout da Apex
.~ .~.•.~. ~m
6)
•
6)
<g <g.
6).
e ..
Recebimento
..e ••
eB·· er> • ••
6)
ce~la
••
•••
Expedicao
.5. r;tj:.
~ ~
Area do Escrit6rio de Operacoes
:~. (6 •
:II :II m
Area
Vazia
.··M
• @.-
-AA
. ®- 10
-9;
9 •
M:.••
-er?
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•
• 7 •••
Area
Vazia
m..@
.. :. :II
.~.• • :II: ••
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• g)(Q
~ ..•• •:~:.
•
0Jt) •••
• ~
~..
g)(Q.: g) <g ••
• ••
11 12 13
~ 14
o
N
s
• um palete
com estoque
• coluna do
edificio
Estoque e entregue da doca para as celulas em urn palete.

Celulas de Fluxo Continuo que nao Fluem Continuamente
Os gerentes da Apex inicialmente estavam orgulhosos com os seus feitos. Por exemplo, na
primeira celula convertida (de tubos de combustivel para caminhoes leves), liberaram 75% do
espaco necessario em relacao ao layout original em ilhas de processos. Ao mesmo tempo,
quando tudo estava operando perfeitamente, reduziram 0 lead time de producao em 35% e
mais que dobraram a produtividade, medida em pecas por funcionario por hora. Saltos
similares em desempenho ocasionalmente foram alcancados em todas as celulas.
Porem, estes niveis de desempenho foram alcancados somente quando as celulas fluiam
continuamente. Infelizmente, logo ficou visivel que normalmente este nao era 0 caso. Por
exemplo, 0 que deveria ser uma producao nivelada de 90 tubos de combustivel por hora na
celula de carninhoes leves, comecou a diminuir quando 0 "efeito da novidade" do novo
sistema passou, e a atencao da gerencia foi desviada para outros assuntos. De fato, quedas de
20% logo se tomaram regra, necessitando horas extras caras diariamente. Ainda pior, essas
quedas eram erraticas e imprevisiveis de hora a hora e dia a dia, dificultando 0 planejamento
para os gerentes de producao.
Felizmente, a Apex havia instalado e fielmente utilizado urn quadro de analise de producdo
(tambem denominado quadro de resolucdo de problemas) pr6ximo de cada celula. Ap6s
algumas semanas de producao erratica nas novas celulas, as causas mais importantes das
paradas de producao eram faceis de serem observadas e sumarizadas.
Quadro de Analise da Produ~ao
linha Uder de Equipe

Celula do Tubo de Combustivel Paulo Silva
Quantidade Solicitada 690 Takt Time

40s
Tempo Plano/Real Plano/Real Problemas/Causas Assinatura

(herarie) (cumulative)
6-7 90/90 90/90
7-8 90179 180/169 falta de pe~as
8-9 90182 270/251 falta de pe~as
910_1010 90171 360/322 pegas erradas
1010-1110 90/90 450/412
1140-1240 90184 540/496 pegas erradas
1240-140 90186 630/582 falta de pegas
140-230 60/60 690/642
Hora Extra 48 690/690 (32min)
PARTE l: COME~ANDO 5
Analise de Pareto da Apex
450/0--,--------------------------------------------------------------------,
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Falta de Pecas Pecas Erradas Problemas de Qualidade Outros
Manuten~ao das Pecas
Motivos das falhas em manter a producao 6tima da celula
Agregando os resultados dos quadros de analise de producao de todas as 14 celulas, os

gerentes da Apex puderam construir uma analise de Pareto para toda a planta, que expunha as
principais causas de paradas de producao em toda a planta.
A mensagem da analise de Pareto era clara: a causa raiz mais seria das interrupcoes de
producao era 0 abastecimento nao-confiavel do numero correto de pecas boas para cada
celula. Quando materiais eram consistentemente disponibilizados para as celulas, os
trabalhadores da producao frequentemente eram capazes de atender as necessidades de
producao, sem hora extra.
Essa descoberta Ievou os gerentes da Apex a pensar. 0 espirito de ir ao gemba (0 chao-de-

fabrica ou, traduzido literalmente, 0 Lugar real), eles decidiram dar uma caminhada pela
planta para entender 0 fluxo real de materiais da doca de recebimento as celulas. Ao fazerem
isso, calcularam a quantidade de estoque da planta em cornparacao com 0 que esperavam
encontrar, baseado em seu sucesso com a criacao de celulas. Entao, os gerentes da Apex
tiveram uma segunda percepcao: a quantidade de estoque disponive\ nao havia reduzido nem
proximo do quanta esperavam.
6
Urn pouco de reflexao mostrou 0 motivo: embora a quantidade de estoque em processo
dentro das celulas, entre as maquinas, foi dramaticamente reduzida, de fato caiu a zero em
alguns casos, grandes quantidades de estoques ainda estavam empilhadas ao lado das celulas.
E este era 0 problema.
Uma avaliacao de uma area ao redor de uma celula tipica mostrou que dois paletes da maioria
dos tipos de pecas eram armazenados pr6ximas a celula, urn para abastecer a producao atual e
o outro como reserva. A maioria dos gerentes da Apex nao confiava no sistema de
movimentacao de materiais e insistia em grandes quantidades de pecas compradas para .
assegurar a producao continua em suas areas. (Todavia, ironicamente, as montanhas de pecas
ainda nao garantiam a producao estavel).
Estoque em Excesso ao Redor das Celulas
•
•••• A maioria das celulas da Apex
possui dois paletes de cada peca
••• ao redor da celula .
• Indica um palete com estoque
Ao longo da caminhada da equipe, rapidamente ficou aparente que 0 desempenho do sistema

de movimentacao de materiais estava realmente ainda pior do que parecia. as gerentes da
Apex sabiam que certas pecas eram utilizadas por diversas celulas, mas rapidamente
perceberam que os paletes com 0 mesmo tipo de pecas eram alocados ao lado de cada celula
que as utilizava. Isso aumentou consideravelmente 0 numero de pecas na planta e dificultou a
determinacao do nivel verdadeiro do estoque de cada peca. Como resultado da incapacidade
de localizar materiais - a descoberta final da carninhada da equipe- as pecas tin ham 0 envio
frequentemente agilizado (ou apressado) de seus fomecedores, com alto custo, quando na
verdade ja estavam disponiveis na quantidade adequada em algum lugar na planta.
Estoque Redundante nas Celulas
Como resultado de sua caminhada, de repente os gerentes da Apex puderam enxergar que
criaram a producao lean em suas celulas, mas haviam mantido urn sistema de movimentacao
de materiais de producao em massa caro e nao confiavel para abastecer as celulas.
Isso produziu muitas consequencias indesejadas:

• Operadores e supervisores de producao estavam gastando tempo valioso procurando pecas.
• 0 estoque total na planta era muito maior que 0 necessario.
• Muitos movimentos perigosos de empilhadeiras eram necessaries para abastecer as cargas
dos paletes de pecas para as celulas,
• 0 custo para agilizar material "em falta" (muitos deles estavam na planta, mas impossiveis
de serem localizados) ultrapassava mil d6lares por semana-
• Horas extras para compensar perdas de producao devido a pecas erradas ou em falta era
uma grande despesa para a planta.
Utilizando uma analogia biol6gica, as celulas individuais agora estavam saudaveis mas 0
sistema circulat6rio fazia com que todo 0 organismo ficasse doente.
Estoque Redundante nas Celulas
A B c
Peca #99009 • 3 semanas Peca #99009 • 2 semanas Peca #99009 • 8 semanas
Peea #99009 • Peea #99009 • 2 semanas Peea #99009 • 8 semanas

Palete de Reserva 3 semanas Palete de Reserva Palete de Reserva
Ha 26 semanas da peca #99009 no piso.

Objetivos Para urn Sistema Lean de Movimentac;ao
de Materiais
Para criar uma planta mais lean, os gerentes da Apex precisavam introduzir urn sistema lean de
movimentacao de materiais paraJazer fluir os materia is em toda a planta com muito mais
precisao e custos muito menores. Especificamente, eles precisavam de:
• Urn processo para descrever com alta precisao como cada peca seria gerenciada, da doca de
recebimento ate 0 seu ponto de uso na planta.
• Urn supermercado de pecas compradas perto da doca de recebimento para armazenar e
controlar as pecas necessarias.
• Urn sistema de entrega precise para levar as pecas ate 0 seu ponto de uso.
• Urn sistema de sinalizacao preciso, que cada area de producao utilizaria para puxar somente
as pecas necessarias do supermercado de pecas compradas.
Os gerentes da Apex desenharam urn novo mapa do estado futuro com as caracteristicas
indicadas aqui. (Observe que momentaneamente a Apex continuara a solicitar pecas compradas
atraves do seu sistema MRP. Posteriormente, eles planejam estender seu sistema puxado de
pecas compradas diretamente aos seus fornecedores, sem utilizar 0 MRP. Igualmente, na outra
extremidade do fluxo de valor, a autorizacao para as celulas produzirem pecas sera feita
eventualmente atraves de sinais de puxada vindos dos clientes finais da planta).
Segundo Mapa do Estado Futuro dos Tubos de Combustive.

para Caminhoes Leves da Apex.
Fornecedor
~--~~~~------~
IT
r:=o
U
G
C8lula de Montagem
L..... ...1
.....
·....
&..._... ·[=1
2 Operador8s
TR=20s
T~de =9dia5
FI u~
6dias 3dlas
159s Tempode = 1595

Processamento
Baseado em extensa experiencia com gerenciamento de materiais, podemos estimar objetivos
razoaveis para 0 desempenho de urn sistema lean de movimentacao de materiais para a planta
da Apex, em comparacao com 0 desempenho atual (mostrado abaixo).
Sistema de Movimentac;ao de Materiais da Apex
Desempenho do Desempenho
Estado Atual Alvo
Movimentadores de materiais no chao-de-fabrica 14 5
Percentagem do tempo do operador gasto procurando pecas 10-15% 0%
Percentagem de espaco de prcducao necessario

20% 1%
para armazenar 0 estoque de pecas
Giros totais de estoque da planta 8 15
Estoque de pecas nas celulas 2-3dias 2h
Empilhadeiras para entrega de pecas 7 0
Incidentes registrados com empilhadeiras por ana 13 0
Producao media por turno/producao meta por turno 642/690 690/690

Horas extras diaries por celula de tubos de combustivel
32min Omin
para caminh6es leves
Custo de horas extras de toda a planta por semana $19.500 $0
Todos os custos de entregas emergenciais por semana $1.400 $0
o Papel Chave do Departamento de Controle de Producao

Uma coisa e desejar urn melhor sistema de movimentacao de materiais; outra totalmente
diferente e alcanca-lo e sustenta-lo. Como sempre, gerenciamentoe organizacao sfio
essenciais. Portanto, a Apex precisava focar no grupo freqiientemente negligenciado em sua
organizacao -0 Departamento de Controle de Producao+ e dar-lhe mais prestigio. Apesar
deste grupo ser denominado Controle de Producao (e freqiientemente chamado Controle de
Logistica, Controle de Materiais, ou ainda Controle de Estoques em outras empresas), na
Apex, na verdade ele nao controlava nada! Planejava 0 programa semanal e entao funcionava
como urn agilizador, e detetive, para procurar as pecas faltantes e resolver as paralisacoes
causadas pela falta de materiais.
A Apex decidiu revitalizar 0 Controle de Producao e fazer dele a figura central em sua planta.
Porem, um Controle de Producao bem-sucedido nao trabalha sozinho. Precisava ser uma das
tres pontas de um tridngulo de materiais porta-a-porta, que inc1ui os Departamentos de
Operacoes e a Engenharia Industrial. Em sua operacao, obviamente, os nomes destas
atividades podem diferir. Todavia, alguem deve estar cuidando do controle de producao
(inc1uindo as "agilizacoes"), das operacoes de producao e do planejamento de layouts. A
Apex necessitava coordenar firmemente os esforcos dos tres grupos.
Triangulo de Materiais Porta-a-Porta
Controle de Producao
Engenharia
Operacoes Industrial
Enquanto avancava implementando um sistema lean de movimentacao de materiais, a Apex

rapidamente aprendeu que mudancas no sistema precisavam ser discutidas e acordadas pelos
tres membros do triangulo de materiais. Caso contrario, series problemas certamente
surgiriam. A prova deste principio logo veio it tona na implementacao do novo sistema de
materiais da Apex, quando 0 Controle de Materiais decidiu criar um corredor para uma rota
planejada de entrega de materiais. A Engenharia Industrial projetou 0 corredor e passou 0
projeto para 0 Departamento de Instalacoes. Porem, as operacoes de producao na area

precisavam acessar uma tubulacao de agua irremovivel, diretamente acima do corredor
planejado. 0 problema foi descoberto pouco antes do inicio da construcao, resultando no
desperdicio do esforco de planejamento e atraso na implementacao das novas rotas de
entrega.
Como resultado destas e outras experiencias, os gerentes da Apex instituiram uma regra para
tomar decisoes, que recomendamos a voce copiar. Propostas para fazer qualquer alteracao
que afete 0 gerenciamento de materiais na planta agora devem ser assinadas por cada membro
do triangulo de materiais porta-a-porta antes de sua implementacao.
PARTE I: COMECANDO 11
Corne carrclo
Como a Apex revitalizou seu Departamento de Controle de
Producao com uma nova lideranca, responsabilidades claras
para 0 fluxo de materiais porta-a-porta e esclareceu sua
relacao com outros departamentos-chave, estava pronta para
implementar rapidamente urn sistema lean de movimentacao
de rnateriais.
Isso envolvia quatro etapas simples, porem dificeis:
1. Desenvolver urn Plano para Cada Peca (PPCP), urn

banco de dados para cada tipo de peca que entra na planta,
contendo as especificacoes da peca, 0 fomecedor, a
localizacao do fomecedor, os pontos de estocagern, os
pontos de uso, a taxa de utilizacao e outras informacoes
importantes.
2. Criar urn unico supermercado de pecos compradas para

todas as peyas que entram na planta e implernentar
cuidadosarnente regras para 0 seu gerenciamento.
3. Iniciar rotas de entrega precisas para rnovimentar todos os

materiais na planta, utilizando 0 trabalho padronizado.
4. Integrar 0 novo sistema de movimentacdo de materiais ao

sistema de gerenciamento de informaciio atraves do uso de
sinais de puxada, para assegurar que somente pecas
consurnidas pelas celulas serao reabastecidas.
~
/..----..
12
Nas paginas seguintes, iremos fornecer toda a informacao e os metodos necessarios para voce
realizar estes mesmos passos. Faremos isto acompanhando voce atraves de 10 simples
perguntas, com as respostas e exemplos. As recompensas por seguir estes passos SaD enormes
para qualquer operacao. Portanto, vamos comecar ja.
A sua planta e mais complexa?

Escolhemos esta planta da Apex como exemplo neste manual
porque ela e relativamente simples e faz um produto simples. Isto
facilita a ilustracao dos princfpios-chave envolvidos na
rnovimentacao lean de materiais. Porern, sua planta pode ser mais
complexa. Por exemplo, voce pode ter areas de tabricacao
trabalhando em lotes que fornecem, produtos intermediaries as
celulas de montagem final. Ou pode ter linhas de montagem final
ao inves de celulas. E sua familia de produtos pode ter volumes
muito menores com maior variedade que a Apex. Ao
prosseguirmos por este manual, continuaremos a utilizar 0 exemplo
da Apex no primeiro plano para facilitar a ilustracao dos princfpios-
chave. No apendice discutiremos brevemente como lidar com
situacoes mais complicadas.
PARTE I: COMEC;:ANDO 13
Comece com fluxo E puxe se puder
E sempre melhor iniciar a-irnplernentacao lean em sua planta
introduzindo um sistema puxado a partir do cliente final para tras
ao mesmo tempo em que voce faz as produtos e materiais flufrem
para frente. Porern. acreditamos que muitas empresas focam
primeiramente na celularizacao, seguindo somente depois - e as
vezes muito depois - de um sistema puxado a partir da frente
(extremidade do cliente) da planta.
A luz desta pratica difundida, lidamos com a introducao de um

sistema lean de movimentacao de materiais - com sinais de
puxada das celulas de producao ate a supermercado de pecas
compradas e com entrega de materiais do supermercado as celulas
somente em resposta a estes sinais - como uma atividade
isolada. Demonstramos como introduzir este sistema em uma
planta mantendo seu sistema tradicional de controle de producao
MRP, sem nivelamento ou supermercado de pecas acabadas au
ainda sem sinais de puxada aos fornecedores.
Porern. observe que empresas que tomaram 0 caminho preferivel e

introduziram um sistema puxado completo com "heijunka"
enquanto introduzem celulas, descobrirao que as rnetodos para
introduzir um sistema lean de movirnentacao de materiais descrito
aqui SaG perfeitamente compatfveis com a sistema puxado
completo e faceis de aplicar.
14
o Plano para Cada Pe~a (PPCP)
Os gerentes da Apex perceberam que para introduzir urn sistema lean de movimentacao de
materiais precisavam entender tudo sobre a movimentacao de cada peca: Como a pe<;a e
comprada? Como e recebida? Como e embalada? Onde e armazenada? Como e entregue ao
seu ponto de uso na planta?
Na verdade, grande parte dessa informacao ja existia, mas estava alocada em muitos locais
diferentes sob controle de muitos gerentes e a maioria estava invisivel. Portanto, a Apex
realizou a etapa critica de coletar toda a informacao relevante das pecas e annazenou em urn
lugar ~ 0 Plano Para Cada Peca - e tomou as informacoes visiveis a todos.
o caminho mais simples para a visibilidade era criar uma planilha para ordenar os dados e
torna-los disponiveis em formato eletronico para quem desejasse utiliza-los. (Porem, os
gerentes da Apex tambem perceberam que ao mesmo tempo em que os neg6cios se
expandiam, 0 nurnero de pecas poderia aumentar e que em algum ponto talvez tivessem que
transferir seus dados para um banco de dados). Utilizar uma planilha ou urn banco de dados
possui duas vantagens criticas. Primeira: possibilita a classificacao dos dados em divers as
categorias (ex.: frequencia de entregas, dimensoes da embalagem, utilizacao par hora).
Segunda: permite alterar e adicionar categorias com minimo esforco. Como veremos, estas
capacitacoes serao necessarias em muitos momentos no desenvolvimento do sistema lean de
movimentacao de materiais, onde a palavra-chave para 0 PPCP deve ser jlexibilidade.
Questao 1: Quais informa~oes devem ser

incluidas no PPCP?
Ap6s pensar cuidadosamente sobre as provaveis necessidades de informacoes, os gerentes da
Apex decidiram incluir em seu PPCP a informacao disposta na tabela da pagina seguinte.
(Como aconteceu, a Apex selecionou as categorias mais comuns das informacoes das pecas
que observamos as empresas usando. Porem, cada planta e diferente e com certeza voce
observara que a informacao necessaria em seu PPCP sera diferente de alguma maneira).
PARTE II: 0 PLANO PARA CADA PE<;:A 15

Dados do PPCP da Apex
Numero da Peca Numero utilizado para identificar 0 material na planta

("Part number")
Descricao Nome do material (ex.: moldura. parafuso. porca. suporte)
Utilizacao Diaria Quantidade media de material utilizado em um dia
Local de Uso Processos/areas nas quais os materia is SaD utilizados (ex.: celula 14)
Local de
Armazenamento Endere.;;o (local) onde os materia is SaD armazenados
Fregu€mcia de Frequencia de solicitayao do material para 0 fornecedor (ex.: diario. semanal.

Pedido mensal. de acordo com solicita.;;ao)
Fornecedor Nome do fornecedor do material
Cidade do Fomecedor Cidade onde 0 fomecedor esta localizado
Estado do Fomecedor Estado onde 0 fornecedor esta localizado
Pais do Fornecedor Pars onde 0 fornecedor esta localizado
Tipo de Embalagem o tipo da embalagem (ex.: descartavel. retornavel)
Peso da Embalagem Peso de uma embalagemvazia
Peso de uma Pe~a Peso de uma unidade de material
Peso Total do
Carregamento Peso de uma embalagem cheia de material
Comprimento
da Embalagem Comprimento ou profundidade da embalagem
Largura da Embalagem A largura da embalagem
Altura do Embalagem A altura da embalagem
Uso por Montagem Numero de peyas neceeearlas para um produto acabado
Uso Horario Numero maximo de peyas utilizadas por hora
Quantidade Padrao
Numero de pe.;;as em uma embalagem
da Embalagem
Embalagens
Utilizadas por Hora Numero maximo de embalagens neceeearias por hora
Tamanho da Entrega Tamanho da entrega padrao em dias (entrega de uma semana = 5 dias)
Transportadora Empresa que fornece servi.;;os de transporte de pe.;;as
Tempo em Transite Tempo de percurso necessario do fornecedor a planta (em dias)
Numero de Cartoes Ntirnero de sinais de puxada que estao no sistema

no Circuito
Oesempenho
do Fornecedor Indice de desempenho do fornecedor incluindo entrega pontual. qualidade etc.
Preencha 0 PPCP
Como observamos, os gerentes da Apex foram muito cautelosos ao
abordarem a criacao de um sistema lean de movimentacao de materiais. Eles
decidiram familiarizar-se com 0 novo sistema preenchendo na planilha do
PPCP as informacoes de uma unica celula (#14) que produzia tubos de
combustivel para caminhoes leves. Entao, planejaram criar um mercado de
pecas compradas somente para as pecas utilizadas nessa celula e depois
introduziram uma rota de entrega e sinais de puxada somente para esta celula
(um procedimento que iremos seguir neste livro tambem). Deste modo,
esperavam entender completamente como 0 sistema funcionava antes de
estende-lo por toda a planta.
Isso po de parecer excessivamente cauteloso e voce pode querer implementar

todas as quatro etapas para uma familia de produtos completa ou entao para
toda a planta, se for muito simples. Porem, ao decidir como amp liar um
projeto, sugerimos a seguir um simples conselho: comece com um escopo
que voce tem certeza poder gerenciar. Isto parece 6bvio, mas conhecemos
varios cas os em que gerentes tentaram desenvolver 0 PPCP, 0 supennercado
de pecas compradas e 0 sistema de entrega de uma s6 vez em grandes
plantas que possuiam muitos fluxos de valor e nunca finalizaram 0 projeto.
Ou, ainda pior, tomaram atalhos que comprometeram a qualidade dos dados
e acabaram com a iniciativa ja no inicio. E muito melhor comecar pequeno e
implementar um exemplo de alta quaJidade do sistema todo e entao expandir
seu sucesso inicial ao inves de ser pretensamente ambicioso, fracassar e ter
de comecar tudo de novo - ou simplesmente desistir.
o papel do ppep em lancamentos nivelados de produtos

Alern do gerenciamento das pecas atuais para os produtos
em producao, a Apex pretende utilizar 0 ppep no
desenvolvimento de novos produtos, com a regra de que
nenhum produto novo pode ser transferido ao estaqio de
preparacao de producao sem antes documentar
completamente os dados do ppep. as gerentes da Apex
acreditam que um ppep precise. desenvolvido e testado
muito antes do infcio da producao, sera uma ferramenta
crucial para a equipe de desenvolvimento, garantindo
lancamentos dentro do custo alvo e livre de problemas.
PPCP da Apex
Peso da Peso de Peso Total

Numero Utilizacao Local Local de Frequencia Cidade do Estado do Pais do Tipo da
Descricao Fomecedor Embalagem 1 peca do Pacote
da Peca diana de Uso Annazenamento do Pedido Fornecedor Fornecedor Fornecedor Embalagem
(Kgl (Kg)
IKg)
13598 Area de Meta) 690 Cetuta 14 Mercado Dfarta The Cabby Dayton DH EUA Descartavel 2,27 0,022 4,536
13224 Caneetar 2760 Celula 14 Mercado 2 x semana 5 & E Corp. Sadieville KY EUA Retomavel 0,45 0,09 3,175
13997 Mangueira T 690 Celula 14 Mercado Diaria Molding Ideas Stamping Ground KY EUA Descartavel 2,27 0,45 47,63
13448 Valvula 690 Celula 14 MerCEdo 1 x semana Comfy Beds Cincinatti OH EUA Descartavel 1,36 0,9 45,81
13215 Tuba 1380 Celula 14 Mercado 3 x semana ApexHQ Owenton KY EUA Descartavel 0,45 0,45 45,814
13456 Mangueira 690 Celcla 14 Mercado 1 x semana Sun Mfg. Anderson IN EUA Descartevel 0,45 0,0045 2,27
Como a Apex comecou com uma unica celula, os gerentes tiveram urn cuidado especial ao
projetar 0 PPCP porque sabiam que, em breve, 0 expandiriam, incluindo cinco celulas da
familia de produtos para caminhoes leves e eventualmente todas as familias de produtos da
pianta. Eles quiseram evitar qualquer retrabalbo significativo das categorias no PPCP
enquanto a implementacao progredia e 0 fizeram pensando cuidadosamente, desde 0 inicio,
nos elementos do banco de dados que outras pecas da planta poderiam precisar.
Observe que a Apex inseriu os dados para cada categoria do PPCP no menor elemento
possive!. Caso tivessem utilizado uma unica entrada para 0 tamanho da embalagem - ex.: 30,5
em de largura por 15 em de altura por 25 em de comprimento - seria impossivel categorizar
somente pela altura. Alem do mais, esta informacao e critica para projetar locais de
armazenagem Portanto, a Apex criou uma categoria a parte para cada dimensao (largura,
altura e comprimento). Da mesma forma, se a Apex inserisse a cidade, estado e pais do
fornecedor em uma entrada, seria impossivel categorizar por estado ou pais. Esta informacao
sera importante no futuro ao pensar em organizar entregas "milk-run" dos fornecedores. A
Apex portanto dividiu os enderecos em tres colunas.
Questao 2: Como manter a integridade do PPCP?

Sempre ficamos impressionados ao vermos empresas iniciarem 0 estabelecimento de urn
PPCP alocando a tare fa nas maos de uma forca tarefa especial, com pouco envolvimento do
gerente de producao. Isto pode ser necessario, ou entao a melhor maneira para iniciar, mas
frequentemente nao ha urn plano para manter 0 PPCP, uma vez que esteja completo. Sem
alguem para se responsabilizar pela manutencao, a precisao dos dados comeca a se deteriorar
quase que imediatamente e muitas empresas ficam perplexas e se perguntam por que.
~
.~
18
Comprimento largura da Alturada Ouantidade Embalagens Numero de
Nurnero Uso Tamanho
T ransportadora
Tempo de Desempenho
da Embalagem Embalagem Embalagem M~~~P~:n Horerio
Padrao da Utilizadas
Transite
CartOes no
da Peca (em) (em) Ienl 9
da Entrega do Fomecedor
EmbaJa em r hora Circuito
13598 30,5 15 15 90 100 0,9 5 dias Vitran 3 dias 3

,.......,
13224 10 10 10 4 360 30 12 5 dias UPS 2 dias 36 3 Excelente = 1
13997 15 30.5 15 90 100 0.9 20 dias USF 2 dias Born =2
Regular = 3
13448 61 30,5 30,5 90 15 6 20 dias Vitran 3 dias 18 Ruim = 4
Pessimo = 5
13215 30,5 30,5 15 2 180 100 1,8 5 dias UPS 2 dias
13456 15 15 15 90 30 3 5 dias Ryder 1 dia 9
A Apex evitou esta armadilha designando uma pessoa do Departamento de Controle de

Producao como gerente do PPCP. Enquanto plantas menores como a Apex podem indicar
uma pessoa para gerenciar 0 PPCP para cada fluxo de valor em toda a planta, grandes plantas
podem necessitar de varies assistentes de PPCP, alocados a diferentes fluxos de valor de
familias de produtos. Em nossa experiencia, ter somente urn gerente de PPCP, com
assistentes se necessario, normalmente significa urn PPCP mais preciso.
Apesar do PPCP estar acessivel a todos os colaboradores da empresa que necessitem dos
dados, 0 gerente de PPCP e 0 unico individuo que pode alterar ou atualizar 0 PPCP AApex
tambem instituiu normas que exigiam que cada peca deva ser docurnentada no PPCP e
aprovada pelo gerente de PPCP antes de ser disponibilizada no chao-de-fabrica. Tudo isto era
auxiliado por urn Formulario de Pedido de Alteracdo do PPCP (veja pagina seguinte).
Definindo urn gerente de PPCP e desenvolvendo normas precisas para alteracoes em qualquer
informacao no PPCP, a Apex assegurava que 0 PPCP estava sempre atualizado e
acompanhado por urn registro formal das alteracoes. Se feito adequadamente, isto tambem
impossibilita a mudanca de uma peca no chao-da-fabrica sem comunica-la aos processos
afetados e aos agentes chave no gerenciamento de fluxo de materiais porta-a-porta, todos os
que acessarao 0 PPCP da Apex.
Durante as operacoes de rotina, 0 Departamento de Controle de Producao da Apex utilizara 0
PPCP como uma referencia rapida para saber qual empresa fomece uma peca, onde 0
fomecedor esta localizado e quanta tempo demora para conseguir a peca. Operacoes utilizara
o PPCP em uma emergencia, como resolver urn problema de qualidade de pecas compradas.
A Engenharia Industrial utilizara 0 PPCP para conhecer as dimensoes das embalagens e
projetar dispositivos para 0 posicionamento de pecas. Se cada urna dessas equipes puder
alterar a informacao na falta de urn processo formal, a qualidade da informacao logo se
deteriorara.
PARTE II: 0 PLANO PARA CADA PECA 19

Forrnulario de Pedido de Alterac;:ao do PPCP da Apex
Forrnulario de Pedido de Alteracao do ppep
Controle de Producao da Apex
lntormacao da Peca Dados Atuais Alteracao

Nurnero da Peca 13598
Descricao Arco de metal
Utilizacao Diaria 690
Local de Uso Celula 14
Local de Armazenamento Mercado
Frequencia de Pedido Diaria
Fornecedor The Cabby
Cidade do Forneeedor Dayton
Estado do Forneeedor OH
Pars do ForneeedorUS
Tipo da Embalagem Descartavel
Peso da Embalagem (Kg) 2,27 1,13
Peso de uma Peca (Kg) 0,02
Peso Total do Pacote (Kg) 4,53 3,43
Comprimento da Embalagem (em) 30,5 15

Largura da Embalagem (em) 15
Altura da Embalagem (em) 15 30
Uso por Montagem 1
Uso Horatio 90
Quantidade Padrao da Embalagem 100
Embalagens Utilizadas por Hora 0,9
Tamanho da Entrega 5dias
Transportadora Vitran
Tempo de Transite 3dias
Nurnero de Cartces no Cireuito 2,7
Desempenho do Forneeedor 2
Explique 0 motivo da alteracao:

Embalagem de metal ao inves de embalagem de papel cartao
Remetente:
Posicao:
Data:
Aprovado por: Contrale de Prcducao
Aprovado por: Operacoes
Aprovado por: Engenharia Industrial
A pessoa que envia 0 forrnulario preenche somente os campos na coluna da direita que
necessitam ser alterados no PPCP.
20
o Pl'Cl', uma vez cuidadosamente estabelecido, preen chi do com as informacoes
das pecas e devidamente gerenciado, permite que a Apex:
• Inicie a criacao de seu sistema lean de movimentacao de materiais e

subsequentemente desenvolva seu supennercado de pecas compradas, rotas de
entrega e sinais de puxada;
• Arrnazene os dados atuais pertinentes a todas as pecas em urn local central, de

facil acesso;
• Selecione os dados das pecas por varias categorias, como tamanho de

embalagem, localizacao do fomecedor e utilizacao diaria;
• Forneca respostas rapidas as questoes das operacoes relacionadas a pecas e

fomecedores.
o PPCP e lean?
o desenvolvimento e atualizacao do ppep e um processo que cria valor?
Nao, porque nao cria valor diretamente do ponto de vista do cliente. Ao
inves disso, e um importante trabalho eventual que aumentara
consideravelmente a porcentagem de atividades criadoras de valor que
ocorrerem em sua planta.
Muitas empresas acreditam ter um equivalente funcional do ppep em

"algum lugar no sistema" e se perguntam se criar e atualizar continuamente
o ppep como um conjunto de dados distinto realmente cria valor. Nossa
resposta e que quando a informacao est a em varies lugares e e de diffcil
visualizacfio para todos, as atividades criadoras de valor em toda a planta
nao podem ser apoiadas com inforrnacao precisa e na hora certa.
Desperdfcios de muitos tipos tornam-se inevitaveis.
PARTE II: a PLANO PARA CADA PEC:;A 21

Desenvolvendo urn Superrnercado de Pe.;as
Cornpradas
Com 0 PPCP estabelecido para a celula de trabalho 14, a Apex possuia as informacoes
necessarias sobre as pecas para continuar com a implementacao do sistema lean de
movimentacao de materiais. A pr6xima fase era 0 desenvolvimento de urn supermercado de
pecas compradas - urn local unico na Apex onde estaria localizado urn nivel controlado de
todas as pecas compradas utilizadas na celula de trabalho 14. Ao longo da implementacao, 0
mercado expandiria para armazenar todas as pecas compradas para a familia de produtos de
caminhoes leves. Finalmente, quando todas as familias de produtos fossem adicionadas ao
sistema de movimentacao de materiais, todas as pecas utilizadas na planta seriam
armazenadas no mercado de pecas compradas.
Acompanharemos os passos que a Apex tomou para criar 0 mercado: escolher urna
localizacao para 0 mercado de pecas compradas, determinar 0 tamanho do mercado inc1uindo
o estoque correto para cada peca e estabelecer regras para a sua operacao.
Questao 3: Onde localizar 0 superrnercado

de pe.;as cornpradas?
A Apex estabeleceu urna area a parte pr6xima a doca de recebimento da planta para 0
mercado de pecas compradas. Esta area permite entregas rapidas da doca as prateleiras de
estocagem no mercado. Embora 0 supermercado inicialmente armazenasse somente pecas
para a celula de trabalho 14, os gerentes da Apex selecionaram uma area suficientemente
grande para acomodar urn mercado estocado com pecas compradas para toda a planta.
(Felizmente, a Apex pode disponibilizar 0 espaco necessario pr6ximo a doca de recebimento
para este fim, como resultado do trabalho anterior estabelecendo celulas de trabalho. Nas
plantas onde isso nao e possivel, recomendamos fortemente aos gerentes se esforcarem para
estabelecer urn mercado de pecas compradas 0 mais pr6ximo possivel da area de
recebimento, mesmo que isso exija realocar atividades de producao.)
PARTE III: DESENVOLVENDO UM SUfERMERCADO DE PECAS COMPRADAS 23

Apex - 0 Superrnercado de Pe~as Cornpradas Estabelecido
Recebimento
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N
5
• Um palete
com estoque
• Coluna do
Edificio
Elimine 0 manuseio triplo de materiais

Muito frequenternente observamos uma pessoa na doca de recebimento removendo
o material dos caminh6es e colocando-o no piso. Entao, outra pessoa trata da
burocracia do recebimento do material, as vezes precisando rnove-lo diversas vezes
neste processo. Finalmente, uma terceira pessoa desloca 0 material para as areas de
armazenagem na planta. Este manuseio triplo e desperdlcio. Ainda cria muitas
oportunidades para erros e pecas danificadas ou alocadas incorretamente.
Os movimentadores de materiais devem mover os materia is 0 mais diretamente

posslvel do carninhao ao supermercado de pecas compradas, eliminando uma ou
mais etapas, fazendo com que melhore a qualidade e precisao, Obviamente, em um
mundo perfeito, as entregas seguiriam diretamente da doca as celulas criadoras de
valor em apenas uma etapa. Infelizmente, isso e raramente posslvel, exceto em
plantas com volumes de producao muito pequenos e com poucas pecas por produto
ou em plantas onde as pecas sac entregues em kits prontos para producao por um
fornecedor externo.
~
,~
24
Questao 4: Qual e a quantidade correta de cad a
pec;:aa ser mantida no supermercado e quanta
espac;:osera necessario para armazenar cad a pec;:a?
Para projetar 0 supermercado de pecas compradas, os gerentes da Apex inicialmente
precisavam ca1cular a quantidade maxima de cada peca necessaria no mercado para
"'- comportar as operacoes normais da celula de trabalho 14. Isso significou determinar a media
diaria de usa de cada peca a ser estocada no mercado, a tamanho da entrega recebida de cada
peca e 0 pulmao necessario (em dias de uso) para cada peya. Esta informacao permitiu 0
calculo do nivel maximo de estoque para cada peca, Ca1culando a quantidade de embalagens
necessarias para disponibilizar este nivel de estoque e multiplicando pelas dimensoes fisicas
de cada embalagem, as gerentes da Apex entao puderam calcular a quantidade de espaco total
necessaria para armazenar essas peyas no supermercado.
Felizmente, 0 arduo trabalho necessario para eonstruir e preencher a PPCP agora estava
sendo recompensado. Muitos desses calculos podem ser feitos muito rapidamente com os
dados do PPCP.
Determine os Nlveis Maximos de Estoque

A Apex iniciou definindo os niveis maximos para cada peca utilizada na celula de trabalho 14.
Acompanharemos esse processo para uma peca, a #13456, uma mangueira. A Apex
determinou 0 estoque maximo planejado no supermercado para esta peca utilizando a
seguinte f6rmula:
Nivel Maximo de Estoque Planejado

(usa diario X tamanha da entrega em dias) + pulrnao de pecas compradas
o tamanho da entrega e baseado na frequencia de entregas traduzida em urn numero de dias

de estoque de producao.
Tarnanho da Entrega
Frequencia de Entrega = Tamanho da entrega em dias de producao
1 vez par semana = 5 dias de producao
2 vezes par semana = 2,5 dias de producao
5 vezes par semana = 1 dia de producao
Neste ponto, a Apex utilizou seu PPCP para coletar as dados (uso diario e tamanho da entrega)
da peca #13456.
PARTE III: DESENVOLVENDO UM SU,PERMERCADO DE PE<;:AS COMPRADAS 25

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PPCP da Apex

Numero Utiliza«;ao Local Local de Frequencia Cidade do Estado do Pais do Tipo da
Oescrit;3o Fomecedor Embalagem 1 P"I"I do Pacote
d. Peca Diana de Uso Armazenamento do Pedido Fomecedor Fomecerlor Fomecedor Embalagem
IKgl IKgl IKgl
13598 areo de metal 690 C~lula 14 Mercado Diana The Cabby Dayton DH EUA descartavel 2.27 0.022 4.536
13224 conector 2760 C~lula 14 Mercado 2 x semana S & E Corp. Sadieville KY EUA retornavet 0,45 0,09 3,175
13997 mangueira 690 C~lula 14 Mercado Dieria Molding Ideas Stamping Ground KY EUA descertavel 2,27 0,45 47.63
13448 valvula 690 Celuls 14 Mercado 1 x semana Comfy Beds Cincinattj OH EUA descartavel 1,36 0.9 45.81
13215 tubo C~lul. 14 Mercado 3 x semana Apex HQ Owenton KY EUA descartavel 0,45 0,45 45.814
13456 mangueira Celul.14 Mercado 1 x semana Sun Mfg. Anderson IN EUA descartavel 0.45 0.0045 2.27
o pulmao para esta peca e a quantidade de estoque que se deve ter em maos, alem da
quantidade minima de entrega, para assegurar que as pecas estejam sempre disponiveis para
as necessidades da producao. Para calcular 0 pulmao, e necessario considerar urn numero de
variaveis envolvidas tanto nas variacoes da producao da Apex quanta nas variacoes do
desempenho das entregas dos fomecedores. As variaveis da Apex consideradas para
estabelecer 0 pulmao para a peca #13456 foram:
Desempenho do Fornecedor:
• Hist6rico de qualidade;
• Pontualidade;
• Confiabilidade no metodo de transporte;
• Distancia fisica do fomecedor;
• Riscos de mau tempo ou outros fatores incontrolaveis na entrega.
Desempenho da Apex:
• Variacoes no usa da pe9a pelas celulas de producao da Apex.
Os gerentes daApex consultaram seu PPCP e descobriram que a peca #13456 era fomecida
pela Sun Mfg. Esta empresa esta localizada a menos de 250 km da planta (aproximadamente
4 horas de caminhao) e tern urn hist6rico como urn fomecedor excelente. (Ao estabelecer 0
PPCP, a Apex havia desenvolvido rapidamente urn rudimentar sistema de avaliacao dos
fomecedores, que tinha a escala de 1 para Excelente ate 5 para Ruim. Se a sua planta ja possui
urn sistema de avaliacao ou classificacao dos fomecedores, incorpore estes rankings em seu
PPCP. Se voce nao possui urn sistema, comece como a Apex comecou). Porem, a
transportadora designada que ligava a Sun a Apex nao tinha urn born desempenho,
entregando a maioria dos pedidos urn dia antes ou urn dia depois.
Observando as operacoes intemas da Apex, ficava aparente que a producao dos produtos que
exigiam essa pe9a tambem era muito variavel, as vezes ate dobrando em urn dia, quando urn
turno extra era necessario para acomodar urn pico na demanda do cliente. A Apex precisava
/----
~
26
Comprimento largura da Alturada Quantidade Embalagens Numero de
Numero
da Peca da E~~~:agem Em~::~em Em~rm
Usa par
Montagem
Uso
Hcraric
Padrao da
Embala em
Utilizadas
or Hora
Tamanho
da Entrega
T ransportadora
Tempo de
Transite
Cartoes no
Circuito
Desempenho
do Fomecedor
13598 30,5 15 15 90 100 0.9 5 dias Vitran 3 dias
13224 10 10 10 4 360 30 12 5 dias UPS 2 dlas 36 3 Exe$n(e = 1

13997 15 30,5 15 90 100 0,9 20 dias USF 2 dias Bom= 2
Regular = 3
13448 61 30,5 30,5 90 15 6 20 dias Vitran 3 dias 18 Ruim = '4
PEssime = 5
13215 30,5 30,5 15 2 180 100 1,8 5 dias UPS 2 dias
13456 15 15 15 90 30 3 Ryder 1 dia 9

~
assegurar que 0 estoque disponivel abastecia 0 uso medio da celula 14 de 690 unidades desta
peya por urn longo periodo. Anteriormente, para lidar com as variacoes nos pedidos,
variacoes do uso e entre gas semanais dos fomecedores, a Apex aparentemente dispunha de
6.000 a 10.000 itens da peca #13456. (Na verdade, era dificil ter certeza porque nao era facil
encontrar os registros hist6ricos da quantidade de estoques manti dos, embora todos na Apex
diziam "saber" 0 nivel tipico).
Os gerentes da Apex gostariam de ter resolvido os problemas do desempenho erratico da

transportadora e dos niveis de producao que variavam antes de estabelecer urn supermercado
de pecas compradas. Entretanto, como demoraria algurn tempo ate esses problemas serem
resolvidos, os gerentes da Apex entao optaram por disponibilizar estoque suficiente para lidar
com estas variacoes, a fim de suprir sempre as necessidades da producao.
A Apex calculou que 0 supermercado de pecas compradas deveria dispor de um dia de

pulmao (690 pecas) para suprir a variacao da utilizacao produtiva intema e urn dia adicional
de pulmao (690 pecas) para suprir as variacoes no desempenho da transportadora, totalizando
em 2 dias de pedidos de pecas (1.380 unidades). (Lembre-se que a transportadora
frequentemente entregava urn dia atrasado, mas havia menos de urn dia de transito entre a
Apex e 0 fomecedor, no caso de solicitacao de entrega de emergencia para sustentar a
producao).
Essas consideracoes estabeleceram 0 estoque maximo a ser manti do no supermercado como

3.450 (0 tamanho de uma entrega semanal normal) + 690 (para lidar com a variacao da
producao) + 690 (para lidar com a variacao da transportadora) = 4.830 pecos. Isso era urn
contraste surpreendente com os 6.000 a 10.000 itens da peya #13456 que acreditava-se
estarem armazenados no passado.
(uso diario X tamanha da entrega em dias) + Pulrnao de pecas campradas
(690 pecas X 5 dias (uma vez par semana)) + 1 .380 pecas
3.450 pecas + 1.380 pecas = 4.830 pecas
PARTE III: DESENVOLVENDO UM SUPERMERCADO DE PEC;:AS COMPRADAS 27

Calcule a quantidade de embalagens
o supermercado de pecas compradas da Apex dever ter 0 tamanho exato para acomodar os
niveis maximos de estoques de todas as pecas, mesmo que 0 supennercado raramente atinja 0
maximo possivel. Para determinar 0 espaco necessario, os gerentes da Apex usaram a

informacao do PPCP para a peca #13456 para calcular quantas embalagens de pecas seriam
necessarias para se estocar no supennercado 0 nivel maximo de estoque. 0 calculo e 0 seguinte:
Nfvel maximo de estoque planejado
= Ouantidade maxima de embalagens
Ouantidade padrao na embalagem
4.830
= 161 quantidade maxima de embalagens
30
Para 0 nivel maximo de estoque, 0 supennercado de pecas compradas da Apex deve ter a
capacidade de armazenar 161 embalagens da peca #13456 para a celula de trabalho 14. Como
a Apex elaborou 0 PPCP corretamente, tambem foi possivel determinar rapidamente 0 espaco
de armazenamento necessario. Cada embcflagem para a peca #13456 tem 15 centimetros de
comprimento, logo 2.415 centimetros de comprimento das prateleiras seriam necessarios para
armazenar 161 embalagens (161 embalagens X 15 centimetros). As embalagens tern 15
centimetros de largura.
Utilizando essas dimensoes, a Apex conseguiu facilmente ca1cular quanta espaco era necessario
no mercado para annazenar a quantidade maxima de material (2.415 centimetros X 15
centimetros = 36.225 centimetros quadrados de espaco na prateleira).
A seguir, a Apex traduziu as informacoes da altura e largura (36.225 centimetros quadrados) em

dimensoes de annazenamento fisico para 0 mercado. A equipe decidiu utilizar estantes rolantes
com fileiras de annazenamento com 213,36 em de profundidade e 15,24 em de largura (213,36
centimetros X 15,24 centimetros = 3.251,6 centimetros quadrados), 0 que significa que haveria
espaco para 14 embalagens em cada fileira. Doze fileiras, portanto, foram necessarias para
comportar 161 embalagens da peca #13456 (36.225 centimetros quadrados 13.251,60
centimetros quadrados = 11,15 fileiras, 0 que resultava por volta de 12 fileiras.) E a Apex
projetou seu espaco de armazenamento com 4 fileiras de largura e 3 de altura (veja na pagina
seguinte).
PPCP da Apex
PPCP 16/06/03 Gerente: Jim Black
Nurnero Utiliza~o local local de Frequencia Cidade do Estado do Pais do l1po da
Descrit;ao Fornecedor Embalagem 1 Peca do Pacote
da Peca Diaria de Uso Annazenamento do Pedido Fornecedor Fomecedor Fornecedor Embalagem
(Kgl IKg) IKg)
13598 arco de metal 690 Celula 14 Mercado Diaria The Cabby Dayton OH EUA Descartavel 2,27 0,022 4,536
13224 conector 2760 Celula 14 Mercado 2 x semana S & E Corp. Sadieville KY EUA RetomAvel 0,45 0,09 3,175
13997 mangueira 690 Celula 14 Mercado Dieria Molding Ideas Stamping Ground KY EUA Descartavel 2,27 0,45 47,63
13448 vAlvula 690 Celul.14 Mercado 1 x semana Comfy Beds Cincinatti OH EUA DescartAvel 1,36 0,9 45,81
13215 tubo 1380 Celula 14 Mercado 3 x semana Apex HQ Owenton KY EUA Descartavel 0,45 0,45 45,814
13456 mangueira 690 Celula 14 MeJcado 1 x seman.a Sun Mfg. Anderson IN EUA DeseartAvel 0,45 0,0045 2,27
~-
....---..
28
Quando 0 Departamento de Engenharia Industrial da Apex comecou a construir fisicamente 0
supermercado, era importante mante-lo 0 mais flexivel possivel por causa da necessidade
peri6dica de alterar as configuracoes das estantes pois os volumes, variedades e tamanhos das
embalagens de pecas sac alterados em virtude das mudancas no supermercado. Por exemplo,
sera necessario mais espaco para a peca #13456 assim que as outras celulas de produto da
- familia para caminhoes leves forem adicionadas ao sistema lean de movimentacao de materiais.
A Apex utilizava as prateleiras existentes onde era possivel e apropriado, mas tambem
comprava
o poder das entregas frequentes dos fornecedores

Ao observar a estoque maximo que precisariam manter da peca #13456, as
gerentes da Apex perceberam que a maior parte era necessaria par causa
das entregas nao-frequerrtes de seus fornecedores. Eles utilizaram a mesma
formula simples para a nfvel de estoque maximo planejado para calcular a
efeito de aumentar a frequencia das entregas do fornecedor, de
semanalmente para diariamente. as gerentes da Apex descobriram que
entregas diarias reduziriam a nfvel de estoque maximo para 2.070 pecas, au
seia. 57%:
(uso diario X tamanha da entrega em dias) + pulrnao de pecas campradas
(690 pecas X 1 dias (5 vezes par semana)) + 1.380 pecas
690 pecas + 1.380 pecas = 2.070 pecas
Como a Apex recebia semanalmente, au ate com menor frequencia de

entregas, muitas de suas pecas, estes calculos de estoque logo tiveram 0
efeito secundario de mostrar as enormes oportunidades de reducao de
custos em toda a planta. Este acontecimento impulsionou um esforco nos
Departamentos de Compras e Logfstica para considerar "milk-runs" para a
recebimento diario au varias vezes ao dia de muitas pecas.
Comprimento largura da Altura da Ouantidade Embalagens Numero de

Numero
da Peca da E~~;:agem Em~~~em Em~r Usa por
Montagem
Usa
Horario
Padrao da
Embalaqern
Utilizadas
por Hora
Tamanho
da Entrega
T ransportadora
Tempo de
Transito
certzes
Circuito
no
Desempenho
do Fomecedor
13598 30,5 15 15 90 100 0,9 5 dias Vitran 3 dias 3
13224 10 10 10 4 360 30 12 5 dias UPS 2 dias 36 3 Excelente = 1
13997 15 30,5 15 90 100 0,9 20 dias USF 2 dias 3

Born = 2
Regular = 3
13448 61 30,5 30,5 90 15 6 20 dias Vitran 3 dias 18 RUtin = 4
Pessimo = 5
13215 30,5 30,5 15 180 100 1,8 5 dias UPS 2 dias
~3456 15 15 15 90 30 3 5 dias Ryder 1 dia 9
PARTE III: DESENVOLVENDO UM SU~ERMERCADO DE PEC;;AS COMPRADAS 29

novos sistemas de estantes que facilmente poderiam ser configurados de varias maneiras
diferentes e que tarnbem poderiam ser movidos para outras localizacoes no supennercado.
Disposi~ao da pe~a #13456 no Supermercado
• Cada fileira tem 15 em de altura e 15 em de largura

• 4 fileiras de largura e 3 fileiras de altura
• 11 fileiras com 14 embalagens e 1 filera eom 7 embalagens 161 embalagens
Paciencia na reducao de estoques

Ao construfrem 0 PPCP,os gerentes da Apex descobriram alga que acreditamos ser
verdadeiro em muitas empresas: os dados de confiabilidade da transportadora e da
demanda interna por pecas nao eram robustos. Embora tad as tivessem opini6es fortes
sabre como as coisas funcionavam, nao existiam dados confiaveis,
Se voce se encontrar em uma situacao como esta. com muitas opini6es mas
intormacoes nao muito confiaveis, recomendamos fortemente seguir a pratica da Apex
de errar com cautela e assumir a pior confiabilidade do processo fluxo acima e a pior
variabilidade do processo fluxo abaixo. Isto significa carregar um nfvel maior de estoque
no infcio da irnplernentacao de um sistema lean de movirnentacao de materiais do que
voce necessitara mais tarde, assim que dados melhores estiverem disponfveis e as
fontes de variacoes forem identificadas e removidas.
Remover estoques baseado em uma "esperanca' antes que a verdadeiro estado do

sistema seja totalmente conhecido e antes das causas da variacao serem identificadas
e removidas, normalmente leva a fracassos em sustentar a producao e um "apagar de
incendios" desnecessario. Isto e um resultado inaceitavel pois um sistema de
movimentectio de materiais nunca deve cotocer a c/iente em risco. Porern, se voce
retern (au ate mesmo adiciona) estoques que nao seriam necessaries a longo prazo
com um verdadeiro sistema lean de rnovirnentacao de materiais, cuidadosamente
registre cada item e desenvolva um plano para eliminar a estoque em excesso 0 quanta
antes.
~
~
30
- Questao 5: Como operar supermercado
0 Fa~a com que seu
mercado seja 0 mais
de pe~as compradas? flexivel possivel
Posteriormente, os gerentes da Apex organizaram as ferramentas e as regras

necessarias para operar 0 supermercado de forma eficiente. Voce deve seguir Observe que se a
utilizacao media, a
urn plano semelhante quando estiver se preparando para fazer seu varlebllldade de
supermercado funcionar: utiliza~ao ou 0
desempenho de
A. Escolha 0 meio correto de armazenamento para estocar pecas, entregas da
r+ transportadora mudar,
B. Desenvolva um sistema de enderecos, voce devera recalcular
o nivel maximo de
C. Estabeleca procedimentos para colocar e retirar pecas, estoque e ajustar 0
D. Estabeleca procedimentos para reagir a estoques alern dos niveis espaco para
armazenamento, com
rnaximos. base no novo numero
maximo de
E. Determine os niveis minimos de estoques e os pontos de pedido e embalagens calculado.
estabeleca procedimentos para reagir aos nfveis mfnimos de estoque. Da mesma forma, ao
expandir 0 sistema
A. Escolha 0 rneio correto de arrnazenarnento
lean de entrega de
para estocar pe~as materiais para incluir
Primeiramente, a Apex considerou os tipos de armazenamento disponiveis outras familias de
produtos em sua
para armazenar pecas: prateleiras para fluxo ("flow racks"), armazenamento planta, voce pode
de paletes e annazenamento de pecas com baixos volumes. (Urn mix desses descobrir que alguns
desses produtos
meios de armazenamento geralmente e utilizado em plantas como a Apex, uma utilizam a mesma
planta com baixo mix e alto volume). peca, Voce preclsara
calcular nova mente 0
nivel maximo de
As pecas em prateleiras para fluxo armazenarao a maior parte do volume das estoque e ajustar a
area de
pecas compradas pela Apex, sendo 0 metodo de armazenamento preferido. armazenamento, pois
Prateleiras para fluxo sac ideais para aquelas pecas que entram na Apex sem todo 0 estoque de
uma peca deve estar
paletes e tambem para que um movimentador de material possa move-las 0 no mesmo lugar.
mais diretamente possivel das docas ate as prateleiras. Mas prateleiras para
Portanto, urn esforeo
fluxo, que sao inclinadas para perrnitir que 0 material escorregue ate a frente extra no inicio da
construeao de _
prateleiras que sejam
Prateleira para Fluxo ( Flovv Rack )
face is de mover e de
reconfigurar
compensarao muitas
vezes no longo prazo.
-
da prateleira, tambem podem acomodar pecas de urn palete que sao
descarregadas nas prateleiras, des de que os volumes das pecas envolvidas e
o trabalho necessario para descarrega-las sejam baixos.
Armazenar paletes e necessario quando a Apex recebe pecas muito grandes

e/ou muito pesadas para caber em qualquer uma das prateleiras para fluxo ou
quando os volumes de producao sao muito altos e/ou quando a embalagem
padrao e muito grande, fazendo com que 0 descarregamento de pecas dos
paletes para a prateleira seja urn desperdicio. Nesses casos, os paletes sao
movidos para urn local designado no mercado de pecas compradas. Entao, as
pecas ou embalagens sao movidas diretamente do palete ao carrinho que
entrega pecas as areas de producao na planta.
Do Armazem do Palete para 0 Equipamento de Entrega
Do Palete para 0
Carrinho de Entrega
--~
A Apex tambem tern urn numero consideravel de pecas que chegam em

embalagens em grandes quantidades, como parafusos. A Apex planeja
entregar estes itens ao supermercado via reabastecimento. Porem, ao inves
de entregar urna caixa inteira de parafusos as celulas (com dias ou semanas
de material), os movimentadores de materiais da Apex separarao uma
pequena quantidade em uma pequena embalagem e entregarao esta
B. Desenvolva urn sistema de enderec;os
Estabelecer 0 supermercado de pecas compradas exigiu que a Apex

desenvolvesse tambem urn sistema de enderecos formal para os locais de
armazenamento no supennercado para que facilitasse armazenar e encontrar
cada peca, A Apex criou enderecos utilizando letras para identificar a
posicao vertical das pecas na prateleira (0 nivel da prateleira) e numeros para
identificar sua posicao horizontal (a fileira na prateleira). Criou tambem urn
numero de area para identificar em qual secao do supermercado a prateleira
estaria pois 0 mercado eventualmente abrigara muitas secoes de prateleiras.
Por exemplo, urn local denominado 1, A4 indica que a peca esta localizada
na secao 1, no nivel A, na fileira 4.
o que fazer com meu deposito atual? Minhas pecas sumirdo]
Ao implementar os sistemas lean de movirnentacao de materiais, encontramos
muitos gerentes relutantes em desfazerem seus tradicionais dep6sitos que
abrigam pecas compradas. Frequenternente, argumentam que simplesmente
deixar pecas em prateleiras em uma area aberta significara 0 surnico de pecas.
Nossa experiencia nos diz que se livrando de seus dep6sitos centrais -

movendo todas as pecas campradas para 0 supermercado pr6ximo ao
recebimento, ao mesmo tempo em que se move as pecas em processo para 0
pequeno supermercado de pecas em processo (WIP) pr6ximo ao processo que
as produz - sera um dos melhares investimentos que voce pode fazer. De
repente, tudo torna-se transparente e fica muito mais facil gerenciar os
materiais. Da mesma maneira, por causa do supermercado ser claramente
visfvel e frequenternente visitado par membros do Departamento do Controle
de Producao, descobrimos que as pecas "ambulantes" geralmente nao sac um
problema. E clare, voce pode ter alguns itens de alto custo que necessitam de
seguranc;:aespecial, mas os mesmos podem ser facilmente trancados em uma
estante especial no supermercado de pec;:ascompradas com 0 empregado do
Controle de Producao guardando a chave ou 0 c6digo de acesso.
Ao rnesmo tempo, os gerentes da Apex implementaram urn sistema de enderecos para toda a
planta que designa pontos fisicos referentes a localizacao de cada celula. Isso foi motivado
nao somente pela necessidade do novo sistema de movimentacao mas pela experiencia
passada na qual a Apex tinha dificuldades em entre gar com acuracidade nos locais de
trabalho - ex.: maquinas, celulas, linhas de montagem. Isso porque estes locais mudavam de
acordo com as mudancas na planta e nao havia sistema estavel de enderecos, 0 que pode ser
urn problema significativo em urna grande planta.
Cada celula na Apex agora esta indexada a coluna mais proxima. Por exemplo, a celula de
trabalho 14 esta enderecada como C3. Esse sistema de enderecos indica a area geral na planta
onde a celula esta localizada e, tambem, que cada celula esta claramente identificada no chao
com urna sinalizacao (normalmente uma grande placa localizada acima ou proxima a celula).
Este sistema tom a a entrega das pecas mais eficiente e reduz 0 tempo necessario para a
equipe da Apex atender a urn acidente ou urna emergencia.
(Observe que em uma grande planta, acima de milhares de metros quadrados, urn sistema de
enderecos e urn dever absoluto e voce pode precisar ser ainda mais preciso com os enderecos.
Por exemplo, se 0 vao entre as colunas e grande e muitas celulas estao localizadas entre 0
vao, pode ser que voce precise adicionar urn terceiro elemento a localizacao dos enderecos,
como a distancia em relacao a co luna. Por exemplo, a celula de trabalho 14 poderia ser
designada como C3-1,5 - a 1,5m da coluna C3. Tambem po de ser util aplicar a mesma cor
para a placa das celulas e dos cart6es kanbans da celula).
PARTE III: DESENVOLVENDO UM SU,PERMERCADO DE PECAS COMPRADAS 33

Apex - Celula de Trabalho 14 proxima a coluna C3
m~ :@m~ .. ~:m
Recebimento
..
•• •
6Y •• ~ ••
6)
~ @ ••
6) 6). 6)
c~~ula
••
•••
Expedicao
Area do Escrit6rio de Operac;:6es

:~.
• ~ 5 • ~.
~:. (6 •
m m m
-ev •• ·a·
Superrnercado
.··M -M
.~. M: . .• •..•
..
de Pecas
Cornpradas ..g;
- • ~ 10 9 •
•
~7 •••
m .. :. m m ..
..@ •• •:?!J§:.• ••
•
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.Q) (Q • • ~.I.Q) (Q .:
.~.• • I .Q) (Q ••
• ••
11
® 12 ®. 13
~ 14
-
o
N
5
• Um palete
com estoque
Pecas
cornpradas
em prateleiras
para fluxo • Coluna do
Edificio
Movimentando porcas, parafusos, fixadores e outros itens pequenos

o sistema lean de rnovirnentacao de materiais deve controlar
Min 1 Max 2 estoques de "porcas e parafusos" juntamente com os componentes
mais importantes, mas isso normalmente nao ocorrera armazenando
esses itens em estantes de fluxo. Ao contrario, itens em embalagens
padrao em grande quantidade devem ser alocados em uma
prateleira, mais provavelmente em duas embalagens urna, em que
o manuseador possa trabalhar e uma de reserva. Isso significa um
minima de estoque de uma embalagem nas prateleiras (que nao
precisa estar cheia) e um maximo de duas embalagens. Realocando
este tipo de item das areas da producao para 0 supermercado de
pecas compradas, 0 nivel de estoques e reduzido drasticamente ao
Prateleiras para longo da planta porque multiples areas podem utilizar pecas da
itens em grandes mesma caixa no supermercado de pecas compradas ao inves de
quantidades.
cada area manter sua pr6pria caixa.
- o enderecamento das localizacoes no supermercado de pecas compradas e nas areas de
producao na pJanta se tornara critico quando a Apex estabelecer os links de informacao para
moveruma peca de sua Iocalizacao no supermercado (1, A4) para urna celula de trabalho (14, C3).
c. Estabele~a proeedirnentos para eoloear e retirar pe~as

Os gerentes da Apex procuraram organizar 0 supermercado de pecas compradas para facilitar e
tornar 0 mais eficiente possivel a colocacao de pecas no supennercado e a sua retirada para
entrega-las as celulas. Tambem procurarammanter urn rigoroso gerenciamento de estoque
Primeiro que Entra, Prirneiro que Sai (First In, First Out - FIFO) para que as pecas nao ficassem
paradas. Para atingir estas metas, desenharam 0 supermercado com corredores de abastecimento e
corredores para retirada (como demonstrado na pagina seguinte).
o corredor de abastecimento, que e utilizado com menor frequencia, perrnite que as pecas sejam
carregadas na parte de tras das prateleiras e escorreguem ate a frente das estantes para serem
retiradas. Isso garante 0 FIFO. Tambem, prateleiras para fluxo inclinadas conseguem a ajuda
gratuita da gravidade para empurrar a proxima embalagem de pecas a ser apanhada para a frente
da estante.
o corredor de retirada foi feito para que 0 operador da rota de entrega (0 colaborador que entrega
as pecas a celula de trabalho) ou 0 atendente do supermercado (se alguem alem do operador de
rotas estiver carregando os carrinhos de entrega) possa apanhar as pecas em ambos os lados do
corredor. Como estas pecas sao retiradas do supermercado com maior freqiiencia (por exemplo, a
cada hora) do que sac abastecidas (normalmente uma vez ao dia ou entao urna vez por semana), e
especialmente importante criar uma area de trabalho eficiente para 0 abastecedor.
Descricoes das tarefas do movimentador de materiais

Operador da rota de entrega: Este membro do Departamento de Controle de
Producao e responsavel pela entrega ffsica de pecas compradas as areas de
producao e pela coleta dos sinais de puxada e as embalagens vazias nas areas de
producao (ex: celulas de producao). Em uma rota de entregas acop/adas, 0 operador
da rota de entrega tarnbern desernpenhara as tarefas de atendente do mercado.
Atendente do supermercado: Este membro do Departamento do Controle de

Producao e responsavel por retirar as pecas no supermercado de pecas compradas e
carreqa-las nos carrinhos que 0 operador das rotas de entrega utiliza para fazer as
entregas as areas de producao. Em uma rota de entrega acoplada, 0 operador da
rota e 0 atendente do supermercado sac um e 0 mesmo. Em uma rota de entrega
desacop/ada, 0 atendente do mercado retira as pecas enquanto 0 operador da rota
realiza as entregas. 0 atendente do supermercado tarnbem pode ser responsavel por
sinalizar a necessidade de agilizar a entrega de pecas quando os nfveis de estoques
- atingem 0 minima e por gerenciar os materiais em excesso quando 0 nfvel maximo

dos estoques e ultrapassado.
PARTE III: DESENVOLVENDO UM SU'pERMERCADO DE PE<;:AS COMPRADAS 35

Opera~ao do Supermercado de Pe~as
Compradas da Apex
ftuxo do material ! Corredor de Abastecimento
1111111111111111111
-' f} ! Canedo. para Reti.a. MaW;a;,
~·Gi~"~Gi"~Gi~"~Gi"~Gi~"~Gi"
t
1111111111111111111
t Canedo. de Abastedmento
Mantendo 0 FIFO
Quando uma peca exige muitos niveis e co lunas de
prateleiras e importante manter a sequencia do FIFO. 0
atendente do supermercado deve retirar em uma sequencia
padrao - da esquerda para direita ao longo das colunas, de
cima para baixo atraves dos niveis - e anexar uma pequena
placa ou etiqueta a coluna e ao nivel sendo retirado para
indicar 0 proximo ponto na sequencia do qual deve se retirar.
Enquanto isso, as estantes devem ser carregadas dos fundos,
onde as colunas estao vazias. Observe que reduzindo
constantemente os estoques atraves de entregas mais
frequentes simplifica a tarefa de manter 0 FIFO ao reduzir 0
nurnero de colunas e niveis necessaries para armazenar uma
determinada peca,
D. Estabele<;a procedirnentos para reagir a estoques alern
dos nlveis rnaxirnos
Temos falado do nivel maximo de estoques como sendo urna quantidade que nunca possa ser
ultrapassada. Porem, e bem provavel que a Apex ocasionalrnente tera pecas em excesso em
relacao a quantidade maxima que po de ser armazenada no supermercado de pecas cornpradas.
Isso pode acontecer por causa de entregas extras do fornecedor, ou entao porque as operacoes
da Apex inesperadarnente falhern ao consumir a quantidade prevista depois que urn pedido foi
feito ao fornecedor, ou ainda por urn pedido incorreto colocado. AApex deve ter urn plano
para lidar com estas situacoes de maneira consistente e que envolve estabelecer uma area de
excesso adjacente ao supermercado. Enquanto 0 instinto natural dos gerentes e esconder lotes
excedentes, os gerentes da Apex tornararn a decisao contraria e tornararn visivel a area de
excesso. Isso atrai a atencao e da urn empurrao para se descobrir porque 0 estoque excedente
OCOlTeu.
Para gerenciar a area de excesso, a Apex definiu urn quadro que indica claramente 0 que esta
na area, omotivo de estar la e urn plano para retirar 0 material da area de excesso. Utilizar 0
quadro requer disciplina, mas traz os problemas a tona para que possarn ser solucionados. A
Apex tambem desenvolveu urn sistema para tirar pecas da area de excesso e coloca-las na area
correta do supermercado. 0 atendente do superrnercado foi designado it tarefa diaria de checar
o quadro de excesso e tambem os niveis no supennercado de pecas compradas e realocar 0
excesso de
Quadro de Excesso e Area de Excesso
EXCESSO o posicionamento da intormacao no quadro

de excesso reflete 0 posicionamento do
-- _0
PC 3 y nO 13997
estoque real no chao da area do excesso.

exce55fva 5/8 Para cada retanqulo ativo do quadro de
problema do peJldo excesso, 0 nurnero da peca e identificado; 0
~
Peca nO 13448 tope da diagonal representa 0 dia que 0
!>a'" excesso foi recebido e por que ocorreu; e a
~ 10/8 parte de baixo da diagonal representa 0 dia
hoc.> oxtra
~ planojada que 0 excesso deve ser removido e 0 plano
para cumprir esta tarefa.
""-- -
....•• 11IIII... ....•• 11IIII...

estoque ao supermercado, assim que 0 espaco permitir. (Quando 0 sistema lean de
movimentacao de materiais estiver operando, urn excelente projeto de kaizen sera buscar
sistematicamente as causas de excesso para determinar a causa-raiz e instalar urn ajuste
permanente para os tipos mais comuns de excesso.)
E. Determine os nfveis rmrurrro s de estoque e os pontos de

pedido e estabeleya procedimentos para reagir aos nfveis
mfnimos de estoque
A tarefa final dos gerentes da Apex ao desenvolver 0 supennercado de pecas compradas era
detenninar quando a quantidade de pecas disponiveis caia a urn nivel critico, necessitando de
acoes para prevenir a paralisacao da producao na planta. Este ponto e denominado nivel minima
de estaque. Este nivel pode ser alcancado quando urn fomecedor falha ao enviar a quantidade
solicitada, a transportadora encontra urn problema em sua rota, 0 sistema de pedidos de pecas
falha pOI'alguma razao em solicitar a quantidade correta de pecas de maneira sincronizada, ou a
Apex produz consideravelmente mais do que planejado.
Estabelecer urn nivel minimo de estoque era uma decisao politica mais compJicada que
estabelecer 0 nivel maximo. Ap6s pesar os custos de manter estoque extra contra os custos da
perda de producao e c1ientes insatisfeitos por causa da falta de pecas, a Apex estabeleceu 0
nivel minimo para cada peca no ponto em que apenas 0 material suficiente estivesse disponivel
para que pecas substitutas pudessem ser enviadas de forma urgente do fomecedor para a planta,
sem que uma operacao de producao experimentasse uma falta de pecas. Isso era muito diferente
de como a Apex havia operado no passado, quando uma emergencia nonnalmente nao era
dec1arada ate uma operacao realmente ficar sem pecos e parar a producdo.
Com 0 novo sistema, se 0 estoque atingisse 0 nivel minimo, indicava que a area de fabricacao
produziu consideravelmente mais que 0 esperado, que houve uma quebra no processo dos
pedidos, ou que houve urn problema com 0 fomecedor. Mais importante, sinalizava que
contramedidas deveriam ser implementadas imediatamente pelo Departamento de Controle de
Producao.
o supermercado interage com sistemas de reabastecimento variados

Note que 0 supermercado de pecas compradas e projetado para interagir
suavemente com um verdadeiro sistema de reabastecimento puxado com os
fornecedores, uma vez que a Apex coloque-o em operacao. Isso envolve a
remocao do kanban de retirada das embalagens assim que sac retiradas no
supermercado e envia-lo aos fornecedores com 0 caminhao de retorno ou atraves
de meios eletr6nicos. Porem, tarnbem e possivel operar 0 sistema de reabastecimento
atraves do MRP (a Apex atualmente faz isso) ou com uma proqrarnacao manual.
Nosso objetivo atraves deste manual e quia-lo a instalar um sistema lean de
movirnentacao de materia is mesmo quando outros elementos de um completo
sistema lean de producao ainda nao estao implementados em sua operacao.
~
~
38
Regra da emerqencia aplicada a embalagens com grandes quantidades
A regra da ernerqencia/estoque minima e aplicada um pouco diferente no
caso de embalagens com grandes quantidades, como aqueles para porcas e
parafusos e outros fixadores. Estes nao sao agilizados quando a estoque
disponivel atingir uma (mica embalagem, porque uma embalagem pode
armazenar 10.000 au ate mais pecas e dura semanas. Ao inves disso,
quando a estoque atinge uma embalagem, um sinal visual e utilizado no/au
proximo da embalagem, demonstrando a nivel de pecas contidas na
embalagem que marcam a estoque minima. Isso pode estar no nivel quando
a caixa estiver somente um terce cheia au ate menos, mas a calculo e a
mesmo que para as embalagens com pequenas quantidades; determine a
taxa de consumo da peca na planta. E entao calcule a tempo necessaria para
obter uma nova embalagem na ernerqencia (veja a Celcuto do Nivel Minimo
de Estoque). Feito isso, coloque um pedido de ernerqencia quando a
quantidade na caixa atingir a nivel minima, sendo que a quantidade calculada
deve ser suficiente para sustentar a producao ate as novas pecas chegarem.
Nfveis minirnos sao utels, porem voce ainda pode precisar agilizar
o sistema lean de rnovirnentacao de materiais que voce est a implementando
deve garantir que as suas operacoes de producao ten ham 0 que necessitam
e quando necessitam. Se as pecas atingirem 0 nivel minimo, esta situacao
deve ser vista como uma emerqencia porque sem a imediata acao do
Controle de Producao, as operacfies ficarao sem pecas. Se isto acontecer,
um envio especial de pecas sera necessaria por algum tempo ate que 0
estoque atinja seus niveis necessaries. E 0 cliente final pode ficar
insatisfeito.
Mas por favor lembre-se que implementar um sistema lean de rnovirnentacao

de materiais com um supermercado de pecas compradas nao significa que
voce nunca podera ter novas ernerqencias. Voce tera agora um sistema para
reagir a um nivel minima e tem as pecas para as operacoes antes que elas
acabem. Voce tarnbern tera um sistema que indica a cada instante quando 0
minima e atingido para buscar a causa e um conserto permanente.

Projetando a Rota de Entrega e 0 Sistema de
Gerenciamento de Informa~oes
Com suas pecas compradas para a celula 14 em uma locacao central - no novo supermercado
de pec;as compradas - a Apex estava pronta para desenvolver uma rota de entrega de materiais
para transportar, de forma eficiente, do supermercado a celula, (Em breve mostraremos como
expandir a rota para cobrir todas as celulas para a familia de produtos para caminhoes leves e
entao expandi-la ainda mais para cobrir uma segunda familia de produtos. Iniciaremos com
uma unica celula para manter a explicacao simples e mostrar como voce pode construir rotas
celula-a-celula).
Os gerentes da Apex queriam estabelecer urn sistema de informacao e uma rota de entrega
que enviasse somente as pecas que os operadores necessitassem, na quantidade necessaria,
quando necessario e onde necessario - diretamente na ponta dos dedos dos operadores.
Para fazer isso, os gerentes da Apex precisavam:

• Definir como transportar as pecas do supermercado de pecas compradas as celulas e como
tracar a rota que as entre gas fariam.
• Instalar urn sistema de informacao utilizando sinais de puxada para disparar 0
reabastecimento de pecas e controlar a quantidade de entregas de materiais.

• Identificar as necessidades de entregas de pecas para a primeira celula e entao expandir
estas necessidades para preencher a rota de entrega.
Questao 6: Como transportar as pe~as do

supermercado de pe~as compradas as areas de
produ~ao?
A Apex entregara as pecas do mercado para a celula de trabalho 14 (e em breve as outras
celulas produtoras de tubos de combustivel para caminhoes leves) atraves de rotas definidas
de entregas que usam corredores de uma mao ou duas maos para as entre gas de materiais. A
rota de entrega consistira de paradas defmidas, pontos de entrega nos pontos de uso para cada
peca, horarios e quantidades precis as para as entregas de materiais. 0 trabalho padrao sera.
utilizado para cada ac;ao envolvida.
Preparando-se para a entrega lean de materiais, os gerentes da Apex disseram aos operadores
da celula de trabalho que a nova rota de materiais seria como uma rota de onibus em uma
cidade, deixando passageiros (as pecas compradas) e apanhando passageiros (embalagens de
pe9as vazias, sinais de puxada e - talvez no futuro - itens acabados) em intervalos
regulares. Essa e uma forma muito distinta da entrega antes adotada pela Apex,
PARTE IV: PROJETANDO A ROTA DE ENTREGA 43

Sangue vital das operaeees
Rotas de Entrega Parecern corn Ruas de urna Cidade
As rotas de entrega lean de
materiais sao como 0
sistema cardiovascular em
nosso corpo. Eles sac as
linhas da vida, entregando
co Rua Sao Paulo co co co
os nutrientes e retirando os "0 "0 "0 ~
residuos Ina forma de 'c 'c 'c c
'Qj
'Qj 'Qj 'Qj
embalagens com pecas :> :> :> :>
<t
vazias) para manter as
<t
~
•... ..<t
N
<t
e
M ¢
celulas limpas com 0 que Rua Sao Pedro
elas precisam, quando elas
precisam. Tambem,
igualmente importante,
transportam os sinais das
celulas para 0 organismo
maior conforme as suas na qual os movimentadores de materiais caoticamente corriam pela planta
necessidades de mais entregando pecas baseadas em necessidades urgentes (muito semelhante a urn
materiais. motorista de taxi que busca as melhores corridas e tarifas, e transporta somente
urn passageiro de cada vez).
Um sistema lean de
moviinenta9ao de materiais
cuidadosamente projetado
e gerenciado e a maneira Os gerentes da Apex seguiram os seguintes passos para desenvolver a rota de entrega:
mais eficiente de
A. Identificar os corredores de entregas na planta.
transportar materiais e
informac;6es ao longo da B. Selecionar 0 metoda de transporte para entregar as pecas.
planta porque:
C. Determinar os pontos de parada e de entrega para a rota.
• Reduz e controla os D. Criar prateleiras de pontos-de-uso de tamanho certo nos pontos de entrega.
niveis de estoque.
• Atende a multiplos
clientes internos
continua mente, alem de A. Identificar os corredores de entrega na planta
minimizar 0 trabalho na
movlmentacao de
Quando estavam tracando a rota de entrega, as gerentes da Apex procuraram
materiais. por corredores naturalmente ja existentes na planta. Projetaram corredores de
• Facilita a entrega de urna mao e de mao dupla que pudessem fluir desde 0 superrnercado de pecas
pec;as, retirada de
compradas ate as celulas de trabalho e eficientemente de volta ao
embalagens vazias e a
movlmentacao de superrnercado, tendo como foco primeiro a entrega a celula 14 na familia de
informac;ao ocorre produtos para caminhoes leves.
simultaneamente pelo
mesmo movimentador de
Os gerentes deterrninaram a largura maxima para os carrinhos de entrega, de
materiais.
• Libera espacos para a 122 centimetros, e fizeram corredores de mao unica com 182 centimetros de
producao. 1argura (com urn espaco de 30 em extras em cada lado do carrinho de
• Maximiza a eficiencia de entrega). Os corredores de mao dupla tinham 364 centimetros de largura para
celulas em fluxo continuo
acomodar dois carrinhos passando ao mesmo tempo, uma importante
assegurando que as
quantidades certas das consideracao para 0 futuro quando outras rotas de entregas forem
pec;as certas estarao adicionadas a planta. Os gerentes da Apex sinalizaram c1aramente os
sempre it disposi~ao. corredores no chao da planta com desenhos visiveis na forma de flechas no
chao para demonstrar a direcao do transito.
A Apex foi cuidadosa ao assegurar que os corredores fossem seguros e eficientes. Uma regra
clara foi estabelecida, a de que os veiculos da entrega de materiais nao seriam tolerados em
outros lugares a nao ser nos corredores, com excecao de uma causa ou permissao especial.
Uma segunda regra defmida foi a de que os veiculos de entrega de materiais tinham a
circulacao livre e que os empregados, os materiais e obstaculos nao deveriam estar nos
corredores. Isso permitiu que os operadores de rota da Apex fizessem entregas de maneira
consistente utilizando 0 trabalho padrao. Se os operadores de rota fossem forcados a se
desviar do trabalho padrao devido a obstaculos, a frequencia prevista de entregas certamente
seria afetada. (De fato, para ressaltar a importancia de manter uma freqiiencia previsivel, ate
mesmo 0 gerente da planta concordou que se uma discussao com 0 operador de rota fosse
necessaria, 0 gerente ajudaria 0 operador para manter a rota no horario.)
as gerentes da Apex definiram os corredores como demonstrado abaixo.
Apex - Supermercado e Corredores Estabelecidos
Mao Unica
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Supermercado
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Mao Unica
• Um palete
com estoque
Pecas
compradas
em prateleiras
Edificio

B. Selecionar 0 rTu~todo de transporte para entregar as pec;as
Com os corredores estabelecidos, a Apex estava pronta para selecionar urn metodo de
transporte para viajar entre os corredores e entregar pecas do supermercado de pecas
compradas as celulas. Ha muitos metodos diferentes e mais de um tipo apropriado para a
mesma planta (veja 0 quadro na proxima pagina). Os gerentes da Apex observaram as opcoes
para a rota da familia de produtos para caminhoes leves e escolheram utilizar um carrinho
eletrico puxando um numero de carretas, com cada carreta dispondo de pecas compradas.
Eles conc1uiram que a planta era muito grande para rotas ape eficientes e que 0 volume e a
altura das pecas tornou bicic1etas que puxam carretas muito inadequadas tambem.
Empilhadeiras foram exc1uidas desde 0 principio por serem muito grandes e perigosas.
Observe que 0 volume de pecas em uma rota determina 0 numero exato de carretas
necessarias. Observe tambem que a Apex especificou que as carretas teriam os quatro pneus
capazes de girar para reduzir 0 raio de giro das carretas e tolerar corredores com cantos mais
agudos.
Definindo as rotas de entrega

as corredores nao precisam ser retos - apesar de ser normalmente melhor. Todavia,
eles tem que estar claramente marcados e dimensionados corretamente para a forma
de transporte. Muitas plantas normalmente nao sac feitas para 0 fluxo de material e
praticas produtivas tradicionais normalmente tem levado ao armazenamento de
estoques e itens acabados onde quer que haja espaco, sem considerar 0 fluxo de
materiais.
Tarnbern e comum encontrar monumentos - grandes processos ou rnaquinas que sac

extremamente caras e frequenternente impossiveis de serem movimentadas. Estes
poderao permanecer onde estao. por enquanto; os corredores deverao estar em volta
dos monumentos.
Rotas acomodam monumentos por enquanto
Monumento
Corredor
t
Metodos de transporte
• Carrinho eletrico: Este e normalmente 0 metoda mais eficiente quando existe
uma distancia consideravel do supermercado de pecas compradas aos pontos
de entrega e um nurnero tambern consideravel de pecas que precisam ser
transportadas. 0 carrinho eletrico pode puxar multiples carretas contendo
materiais para multiples pontos de entrega e pode fazer curvas facilmente,
especialmente puxando carretas com os pneus capazes de girar. No melhor
projeto do carrinho eletrico, 0 motorista fica em pe ao inves de sentado. Isso
torna a entrega mais eficiente pois 0 motorista pode movimentar-se mais
facilmente ao entrar e sair do carrinho eletrico para colocar pecas nos porites-
de-uso. Isto torna 0 trabalho ergonomicamante melhor.
Carrinho Eletrieo Puxando Carretas
Ape: Este rnetodo. no qual 0 movimentador de materiais empurra uma carreta

transportando as pecas, e melhor utilizado quando a area de producao esta
muito proxima ao supermercado de pecas compradas e quando as pecas sao
compactas e leves. Caminhar tarnbem pode ser apropriado se 0 projeto da area
nao permite ao carrinho eletrico motorizado passar por ela.
• Bicieleta: Este metoda tarnbern e uti I quando 0 carrinho eletrico motorizado

nao pode passar por uma area e mais pecas precisam ser transportadas do que
um operador pode facilmente empurrar. Porern, uma bicicleta normalmente e
capaz de levar somente uma ou duas carretas de material leve.
• Empilhadeira: Plantas devem restringir 0 usa de empilhadeiras as docas de

envio e recebimento, permitindo que elas permanec;:amno chao-da-fabrica
somente em ocasi6es excepcionais, como a construcao ou rnovirnentacao de
partes de equipamentos. Uma empilhadeira e cara, exige corredores largos,
pode causar series acidentes e nao e um rnetodo eficiente de movimentacao
de materiais porque somente pode mover pecas por paletes completes rnesme
quando as areas de producao possam ser melhor atendidas com pequenas
quantidades entregues frequenternente.

C. Deterrninar as paradas e os pontos de entrega para a rota
Os gerentes daApex utilizaram urn layout atual do chao-de-fabrica (cuidadosamente
desenhado em escala) para estabelecer uma ordem inicial de paradas e pontos de entrega para
a celula de trabalho 14 e tarnbem para as outras celulas que seriam adicionadas a rota de
entrega. Eles observaram as distancias entre as paradas pois isto determina precisamente os
tempos de viagem para a rota do operador. Quando necessario, os gerentes da Apex iam ao
chao-de-fabrica e mediam as distancias.
Observe que os locais precisos onde 0 material sera entregue - os pontos de entrega - sao
diferentes dos pontos onde 0 carrinho eletrico normalmente faz sua parada - os locais de
parada para a entrega. Isso acontece porque os gerentes da Apex planejaram os locais de
paradas onde 0 material pode ser entregue em ambos os lados do corredor e para varias
celulas de trabalho. Estabelecendo as paradas para que as multiplas entregas possam ser feitas
em urn local, os operadores de entregas economizam tempo, pois nao tern que subir e descer
do carrinho eletrico para atender cada ponto de entrega.
Seria born pensar que as especificacoes da rota de entrega podem ser projetadas em urn
escritorio utilizando uma simples formula e sem a necessidade de run estudo detalhado no
"gernba". Mas isso nao e possivel. Os gerentes da Apex projetaram uma rota preliminar e
calcularam exatamente as volumes de material a serem entregues as celulas (como iremos
explicar daqui a pouco). Depois, testaram a rota. Como resultado, alguns locais de paradas
rnudaram e algwnas entregas foram combinadas au tiveram suas proprias paradas. Ao final
deste processo, quando os locais pareciam corretos, cada parada de entrega e ponto de entrega
estava clara mente sinalizado, com sinais de pare em cada ponto de parada e uma seta em cada
ponto de entrega.
Multiplas Entregas ern Urna Parada
~
e
.-'~ ~~1i~"1iIP~1i""~1i"~'''~1i''
t
As entregas nao
interrompem os
operadores de celulas
'\-
.r>
48
D. Criar prateleiras de pontos-de-uso de tarnanho
correto nos pontos de entrega
Ao criar suas celulas durante a transformacao da planta, a partir de urn
layout por processos, os gerentes da Apex ficaram atentos ao posicionamento
dos materiais para que os operadores nas celulas pudessem alcancar
facilmente as pecas que precisavam. Porem, 0 esforco nao foi sistematico e
foi atrasado pelo uso continuo de grandes paletes como meios basicos de
entrega de materiais. Na pratica, mesmo quando as prateleiras nos pontos-
de-uso estavam em seu lugar, os associados de producao e os supervisores
frequentemente tinham que deixar suas areas de trabalho e outras tarefas
para mover as pecas dos paletes para suas posicoes nas celulas.
Os gerentes da Apex agora perceberam que precisavam criar prateleiras de

ponto-de-uso (PDU) para cada pec;a utilizada em uma celula. Estes
dispositivos para as pecas entregam os materiais em escorregadores
gravitacionais de fora das celulas diretamente as maos dos operadores
criadores de valor dentro das celulas. Os gerentes da Apex tiveram a ajuda
do Departamento de Engenharia Industrial para construir as prateleiras de
ponto-de-uso apropriadas para cad a celula, baseadas nos tipos de embalagem
e no volume de pecas que seriam entregues a cada celula.
As prateleiras PDU tern muitas funcoes. Elas propiciam urn lugar preciso para:
• Operadores da rota de entrega entregarem pecas;
• Operadores das celulas colocarem embalagens vazias para que os
operadores da rota de entrega possarri apanha-las;
• Operadores da rota de entrega apanharem sinais de puxada;
• Operadores das celulas pegarem pecas sem movimentacao excessiva.
As prateleiras PDU da Apex foram projetadas cuidadosamente para que 0

operador da rota de entrega pudesse entre gar material de fora da celula ao
ponto-de-uso e apanhar as embalagens vazias de entregas anteriores no
mesmo lugar. 0 operador da rota de entrega da Apex niio entra na celula e
perturba 0 operador da celula. Igualmente importante, nas celulas, os
associados de producao da Apex nunca precisam deixar suas posicoes de
trabalho para pegar pecas ou desfazer-se de embalagens vazias.
o proximo desafio a ser enfrentado pelos gerentes da Apex, uma vez que as
localizacoes das PDU estavam deterrninadas, era decidir a capacidade de
arrnazenamento das prateleiras para novas pecas e embalagens vazias. A
Apex utilizou uma regra simples que as prateleiras de entrada da PDU
deveriam ser capazes de armazenar duas vezes 0 volume da rota de entrega
de qualquer peca mais uma embalagem adicional daquela peca.
Prateleira de Ponto-de-Uso na Celula
Operador da Operador
Rota de Entrega da Celula
Par exemplo, se a Apex decidisse operar a rota de entrega em intervalos de uma hora,
significaria que uma hora equivalente de material esta sendo entregue (pressupondo que
houve urn sinal de puxada dado ao operador de rota na hora anterior); uma hora de material ja
esta na prateleira PDU na qual 0 operador esta comecando a trabalhar; e uma hora de
embalagens vazias estao na prateleira inferior. A Toyota chamaria isto "duas horas ao lado da
linha, uma hora para a entrega" quando opera em urna frequencia de entrega de urna hora.
A Apex acredita que essa quantidade de espaco de armazenamento de materiais, ao lade da

linha, ajuda a prevenir que 0 operador da rota de entrega retome pecas ao supermercado
devido a falta de espaco e que a celula fique sem material. Por exemplo, se 0 operador da rota
tern run problema com a entrega e esta atrasado em quase duas horas, 0 operador da celula
ainda podera continuar a producao utilizando 0 material disponivel na prateleira. Por outro
lado, se a celula enfrentar uma quebra, 0 operador da rota nao podera colocar 0 material na
prateleira PDU e entao, 0 colocara no piso da fabrica. Isso serve como urn controle visual que
indica que ha algum problema na celula. (Obviamente, 0 lider de equipe na celula ou 0
gerente precisa agir imediatamente para solucionar esse problema).
Duas horas ao lado da linha, urna hora para a entrega
Material vindo do supermercado de pecas compradas 1 h de estoque
Material sendo trabalhado pelo operador da celula

1 h de estoque
(inclui embalagens na prateleira PDU)
Material designado por sinais puxados para ser

1 h de estoque
reabastecido
Recorrendo ao Pf'Cf' e pressupondo urn intervalo para a entrega de uma hora, a Apex foi
capaz de calcu1ar as necessidades de armazenamento para cada prate1eira PDU, dobrando 0
numero de emba1agens utilizadas por hora, adicionando espaco para uma emba1agem extra e
entao arredondando (quando necessario) para a pr6xima embalagem. Por exemplo, a
prate1eira para a peca #13456 em uma rota de uma hora deve ter capacidade para armazenar
sete embalagens.
Prateleira PDU Para a Pe~a #13456
Capacidade da estante par peca = (embalagens utilizadas par h x 2 h de estoque) + 1 embalagem*
# 13456 = (3 embalagens X 2) + 1 embalagem

= 7 embalagens (se parcial, arredondar a proxima embalagem cheia)
* Esta embalagem extra deve ser utilizada quando um problema de espaco surgir - ocasionalmente,
o operador de rota pode chegar alguns minutos antes do tempo previsto e 0 operador de
producao pode estar alguns minutos atrasado. Quando 0 operador de rota chega, ja ha uma hora
na prateleira mais peeas restantes na embalagem, sem contar as que 0 operador de producao
esta trabalhando no momento. 0 operador de rota precisa estar preparado para duas horas de
material mais uma embalagem.
A Apex tambem incorporou uma rampa de retorno as prateleiras PDD. Na ramp a de retorno
passam as embalagens vazias e e projetada para que 0 operador da celula possa facilmente,
com a minimo de movimento, colocar a embalagem vazia na rampa. Isso faz com que a
gravidade mova-a para fora da celula em um local inferior a entrada das pecas, onde 0
operador de rota possa apanha-Ia. A rampa de retorno deve ser dimensionada com 0 objetivo
de armazenar 0 mesmo numero de embalagens que uma prate1eira de chegada, para que 0
operador da celula nunca se encontre em uma situacao onde nao hit lugar para colocar
emba1agens vazias. A1em disso, a Apex incorporou uma rampa na prateleira para os sinais de
puxada (a ser explicado daqui a pouco), perrnitindo ao operador de celula remover um sinal
de puxada de uma embalagem e, com a minimo de esforco e movimento, coloca-lo na rampa
onde 0 mesmo viaja ate 0 operador da rota de entrega.

Ouestao 7: Como as areas de produoao
sinalizam ao supermercado de pe<;as compradas
o que entregar e quando?
o ponto principal do sistema de movimentacao de materiais da Apex e levar as areas de
producao a quantidade exata de pecas necessarias quando necessario. Entao, pensando em urn
sistema de sinalizacao, precisamos comecar com 0 volume de materia is necessario por
unidade de tempo.
NaApex, 0 MRP enviava urna programacao semanal para cada celula com instrucoes do que
produzir. Esta necessidade de producao era entao dividida pelas horas disponiveis de
producao durante a semana para calcular 0 tempo takt para cada celula. (Lembre-se que 0
tempo takt e a necessidade de producao durante urn determinado intervalo de tempo - neste
caso uma semana - dividido pelo tempo de producao disponivel durante aquele intervalo).
Na realidade, como temos visto, as celulas da Apex muito raramente conseguiam produzir
produtos de acordo com 0 tempo takt por qualquer periodo estendido devido a falta de pecas
e problemas de manutencao. 0 entanto, 0 sistema de entregas deve ser projetado com a
capacidade de apoiar os objetivos de producdo, conforme determinado pelo calculo do

tempo takt.
No antigo sistema de movimentacao de material da Apex, 0 sistema de Planejamento das

Necessidades de Material enviava pecas do recebimento as areas de producao quer elas
fossem necessarias ou nao - urn classico sistema empurrado demonstrado pelas flechas
listradas nos mapas de fluxo de valor nas paginas 2 e 3 deste manual. Ao mesmo tempo, os
operadores de celulas solicitavam por pecas quando as mesmas acabavam, ou tinham que
deixar suas areas de trabalho para vasculhar a planta em urna "caca ao tesouro" por pecas.
Isso era urn sistema puxado grosseiro e ineficiente, como demonstrado pelas linhas de
agilizacao pontilhadas nos mapas de fluxo de valor.
Puxar e melhor que 0 MRP, mas nao e essencial para iniciar um sistema lean de
movimentacso de materia is
o sistema de rnovimentacao de materiais instalado na Apex trabalharia ainda
melhor se as celulas estivessem reguladas por sinais de puxada de um
supermercado de produtos acabados na area de expedicao da planta, com kanban
sinalizando as celulas 0 item a ser produzido e quanta produzir. As rotas de
entrega descritas aqui podem ser expandidas para levar itens acabados das celulas
ao supermercado de produtos acabados e a trazer 0 kanban de um dispositivo de
"heijunka" no supermercado de produtos acabados de volta as celulas.
Porern, pelo fato de poucas plantas hoje terem um sistema lean completo
instalado, como 0 descrito em Criando Fluxo Continuo para a planta da Apex
pr6xima a sua matriz, a situacao descrita aqui e mais tipica. Simplesmente observe
que um sistema lean de rnovirnentacao de materiais - com seus inurneros
beneffcios - pode trabalhar bem nesta situacao contanto que a utilizacao maxima
de pecas por intervalo de entrega seja cuidadosamente calculada e que sistema de
entregas tenha a capacidade de apoiar as celulas em picos de producao.
Em contraste, 0 novo sistema lean de movimentacao de materiais control ani precisamente os
tempos e as quantidades de pecas entregues as celulas com urn sistema puxado extremamente
rigoroso, permitindo a Apex rastrear materiais e manter 0 estoque sob controle. Igualmente
importante, os operadores de celulas dedicarao todo 0 seu tempo produzindo itens que criam
valor para 0 cliente (ou, na ausencia de pedidos de producao, eles terao tempo para realizar
kaizen ou atividades de limpeza e organizacao).
Para estabe1ecer este tipo de sistema bem gerenciado, os gerentes da Apex tomaram quatro
passos que voce deve copiar:
A. Implementar sinais de puxada que permitam a cada celula puxar do supermercado de

pecas compradas somente 0 material necessario.
B. Determinar a frequencia de entrega de material as celulas.
C. Determinar se a rota de entrega e acoplada ou desacoplada ao carregamento dos
carrinhos de entrega.
D. Calcular 0 numero de sinais de puxada para cada peca.
A. Implementar sinais de puxada que permitam a cada

celula puxar do supermercado de pec;as compradas somente 0
material necessario
Sinais de puxada permitem a uma celula de trabalho indicar a necessidade de reabastecimento
de pecas. Existem diversos tipos de sinais de puxada (veja as opcoes na pagina seguinte) e a
Apex optou por cartoes kanban. Eles tambem podem ser utilizados para sinalizar a
necessidade de producao (no caso sao denominados kanbans de producdoy, porem 0 objetivo
do uso de canoes no sistema de movimentacao de materiais da Apex e sinalizar aos
movimentadores de materiais a necessidade de movimentacao de materiais, do supermercado
de pecas compradas as celulas. Para este proposito, eles sao denominados kanbans de retirada.
Os gerentes da Apex tambem estabeleceram a regra rapida e ardua, na qual 0 sinal de puxada
ea {mica autorizacao para mover material do supermercado de pecas as celulas. Nao se
movimenta nada sem urn kanban.
Os cartoes kanban da Apex indicam 0 numero da peca, seu endereco no supermercado de

pecas compradas, 0 endereco preciso de entrega e 0 numero de cartoes kanban que existem
para aquela peca naquele local de uso. (Lembre-se que a mesma peca sera frequentemente
transportada a multiplas localidades na Apex. Portanto, e essencial que 0 kanban especifique
o numero da peca e a localidade especifica de uso).

Sinais de Puxada
Sinais de puxada existem em diversas formas, como luzes andon, embalagens de
pecas vazias e cart6es kanban, alern de inumeros sinais eletr6nicos.
• Sinais andon sac apropriados para itens grandes e volumosos, como para-brisas
ou sistemas de escapamento que sac dificeis de serem inclufdos em um rota de
entrega padrao por causa do seu tamanho. Quando 0 estoque de um operador
atinge 0 nfvel de reabastecimento, 0 operador acende a luz andon e alerta 0
Departamento de Controle de Producao para trazer outra embalagem de
material. Materiais puxados com um sinal andon sac normalmente entregues
com base na necessidade, criando um sistema denominado reabastecimento
com intervalo verievel/quentidede fixa. (Em contraste, os sistemas de
reabastecimento kanban do modelo escolhido pelos gerentes da Apex para a
familia de produtos para caminh6es leves sac denominados intervalo
fixo/quantidade verie vel pois 0 intervale de entrega e fixe porern a quantidade
entregue varia de acordo com 0 numero de kanbans retirados pelo operador da
rota na entrega anterior.)
• Embalagens vazias podem ser utilizadas como sinais de puxada, porern somente
quando a embalagem 8 unica ou exclusiva com relacao a uma peca ("part
number") e quando 0 local de estoque esta a vista do departamento
consumidor. Se 0 departamento consumidor nao esta a vista, torna-se muito
facil sair dos eixos. Por (mica, queremos dizer que a peca 8 a unica peca na
planta que ajusta-se dentro daquela embalagem. Uma etiqueta em uma
embalagem de uso geral nao a torna unica pois a etiqueta pode ser alterada. Se
utilizarmos as embalagens como sinais de puxada, mais embalagens precisarao
ser compradas a cada aumento de volume e novas embalagens precisarao ser
adquiridas quando novas pecas ("part numbers") sac adicionadas.
• Kanban e a palavra japonesa para sinal ou quadro de sineis, e um certtio kanban

8 literal mente um cartao que corrtem informacao. incluindo 0 nome da peca.
nurnero da peca, processo consumidor, etc. 0 cartao - freqOentemente
protegido em um envelope transparente - e anexado a cada embalagem do
material. Anexando cart6es kanban as embalagens, uma planta pode utilizar as
embalagens qenericas de tamanho padrao, que podem ser entregues em mais
de um local e armazenar pecas diferentes. (Porern, sempre recomendamos
minimizar 0 nurnero de tamanhos de embalagens diferentes e descobrimos que
plantas quase nunca precisam de mais que cinco tamanhos). Cart6es kanban
sac eficientes com relacao ao custo, Iaceis de serem alterados e manuseados.
Se possivel, faca cart6es kanban grandes 0 suficiente para nao caberem no
bolso de alquern: isso ajuda a prevenir 0 uso indevido dos mesmos.
~-
~
54
Sinal de Puxada
Celula14 <,
local de Pec;:a# 13456 Enderec;:ode
Armazenamento Entrega
Mercado de Mangueira C3
Pecas Compradas
1, A4 Sinais de pliI'Xada Parada #

no circuito - 9
A Apex codificou com cores seus sinais de puxada (cartoes kanban) para
cad a celula. 0 cartao para a celula 14 e azul.
A Apex utilizou cartoes retangulares lisos, mas os cart6es kanban podem ser
codificados atraves de cores elou com outros formatos (ex.: circulos,
triangulos, quadrados) de acordo com 0 departamento ou fluxo de valor que
utiliza 0 cartao. 0 objetivo de projetar urn sistema kanban e a visualizacao
rapida de onde os cart6es pertencem. Todo kanban servindo a urna
detenninada celula na Apex sera codificado com cores de acordo com a
celula (ex.: 0 cartao para a celula 14 e azul).
B. Determinar a frequencia de entrega de material

as cEHulas (0 tempo de cicio da rota de entrega)
o proximo passo da Apex era determinar a frequencia de entregas na rota.
Quanto mais frequentes as entre gas (pressupondo que 0 tamanho padrao das
embalagens para cada peca possa ser ajustado), menos estoque havera no
sistema e mais rapido 0 sistema ira responder as mudancas nos pedidos de
producao. Isso e born. Porem, entregas freqiientes acarretam maiores custos:
sernpre exigem maior esforco do operador da rota. Normalmente e
necessaria a compra de embalagens e caixas novas e menores. Ainda, exigem
a colaboracao dos fomecedores para reduzir 0 tamanho das embalagens se os
estoques forem reduzidos drasticamente, sem 0 trabalho extra no '
supermercado de pecas compradas de transferir as pecas de ernbalagens
maiores para menores.
Os gerentes da Apex entao encararam urn equilibrio entre a utilizacao mais

eficiente de recursos de movimentacao de materiais (onde longos interval os
e grandes ernbalagens sac melhores) e a minimizacao dos custos de estoques
(onde pequenos intervalos com pequenas embalagens sac rnelhores). A Apex
decidiu utilizar uma freqiiencia de rota de uma hora, que no momento lhe
parecia um melhor comeco.
A Apex era capaz de percorrer essa rota sete vezes durante urn tumo de oito
horas, 0 que garante uma transferencia tranquil a para proximo tumo, com
tempo para almoco e intervalos, alem de lirnpeza ao final do tumo. (Observe
que pecas serao entregues a cada celula de producao a cada hora de
produciio, pois os tempos de intervalo, 0 almoco e a limpeza ao final do
tumo consomem uma hora de um tumo de oito horas. Nessa situacao, onde uma ou mais
celulas de producao precisam fazer hora extra, a rota continua a operar em uma frequencia
horaria e entrega pecas baseado no reabastecimento das celulas que estejam trabalhando em
hora extra.)
C _ Determinar se a rota de entrega e acop/ada ou

desacop/ada ao carregamento dos carrinhos de entrega
as gerentes da Apex perceberam que 0 trabalho envolvido na entrega de materiais ao fluxo
de valor tem duas grandes partes: carregar a carreta de transporte com os materiais
necessarios de acordo com os sinais kanban coletados no ultimo percurso da rota e dirigir 0
rebocador por toda a rota para entregar pecas. Tanto 0 carregamento como a entrega podem
ser feitos pelo operador de rota (em uma rota acoplada) ou 0 trabalho pode ser dividido, com
um atendente de supermercado carregando as pecas (uma rota desacoplada).
Nossa experiencia com rotas de entrega de tempo fixo nos diz que 0 carregamento de carretas
geralmente consome cerca de urn terce do tempo de operacao de uma rota acoplada. a
sistema pode ser operado com urn rebocador e 0 operador de rota que consome um terco do
tempo total da rota carregando a carreta. au, a rota desacoplada pode ser operada com um
rebocador e dois conjuntos de carretas. Nesse caso, 0 motorista da carreta retoma da rota
anterior, entrega os canoes ao atendente do supermercado para carregar 0 conjunto de
carretas vazias e entao percorre a rota no tempo previsto com carretas previamente carregadas
pelo atendente do supermercado.
Para manter 0 sistema simples em seu estagio experimental, a Apex decidiu operar uma rota
acoplada com 0 operador de rota carregando a carreta no supermercado de pecas compradas.
Posteriormente, ao adicionar uma outra rota em qualquer lugar da planta, a Apex pode querer
experimental' com rotas desacopladas. Isso acontece porque longas rotas desacopladas
servidas pOI'mais carretas podem ser operadas no mesmo espaco de tempo por um entregador
enquanto somente urn atendente do supermercado carrega todas as carretas. Isso po de
melhorar muito a utilizacao da mao-de-obra.
AApex estabeleceu uma norma, baseada na experiencia de plantas lean ao longo de muitos
anos, que em sua rota acoplada de uma hora, 0 tempo de carregamento nao ultrapassaria 33%
do total de Ul11 ciclo de entrega de uma hora (20 minutos). Alem disso, 0 tempo real de
percurso para 0 operador da rota nao ultrapassaria 33% do restante do tempo de rota (ex.:
33% de 40 minutos). Se alteracoes na rota causarem atraso nas entre gas de acordo com essas
normas, os gerentes da Apex reavaliarao a rota.
Normas para uma Rota Acoplada de uma Hora
Tempo maximo de carregamento 33 % do tempo total 20min (0,33 x 60min)
Tempo maximo de percurso 33% do tempo de

13min e 12s (0,33 x 40min) *
nao carregamento
Tempo Total 1h 1h
* Se 0 tempo de carga for menor que 33% (20min), 0 tempo maximo de percurso pode ser maior.
56
D. Calcular 0 numero de sinais de puxada para
cada pe<;a
Para operar 0 sistema puxado com sucesso, os gerentes da Apex precisaram
calcular 0 numero de kanbans no sistema para cada peca ("part number")
para cada local de entrega. Isso exigiu quatro tipos de informacao:
1. A freqiiencia de entregas (determinada para ser uma hora)

2. Identificacao da rota, como acoplada ou desacoplada
3. A quantidade maxima de pecas a serem entregues a cada cicIo de entrega
(que e proporcional a taxa de utilizacao maxima pOI'hora)
4. A quantidade padrao de pecas por embalagem a serem entregues
(listadas no PPCP)
Como indicado anteriormente, 0 operador de rota da Apex nesta rota acoplada

apanhara as pecas no supermercado e fara as entregas. Durante a fase de entrega
da rota, 0 operador de rota da Apex deixara material nas celulas e recolhera
sinais de puxada e embalagens vazias. Uma vez de volta ao supermercado de
pecas compradas, 0 mesmo operador apanhara 0 material indicado pelos sinais
de puxada e carregara os materiais nas carretas. 0 operador de rota entao
iniciara 0 cicIo novamente e entregara 0 material.
Quantos sinais de puxada - kanbans - devem estar no sistema (tambem

chamado kanbans no circuito)? Esse calculo e realmente simples, urna vez que
voce aprendeu a visualizar 0 que esta acontecendo. Quando 0 operador de rota
apanha urn kanban na celula em uma frequencia de entrega de urna hora, 0
numero maximo de kanbans que normalmente seriam coletados e equivalente a
uma hora de producao. Ao mesmo tempo, devera haver kanban para urna hora
de pecas na prateleira PDU da entrega anterior, da qual 0 operador de celula esta
trabalhando e kanban para urna hora adicional de pecas que acabam de ser
entregues. Portanto, 0 numero de kanbans no sistema em urna rota acoplada
sera igual ao numero de embalagens em tres vezes a frequencia da rota.
Essa regra pode ser facilmente aplicada a qualquer freqiiencia de entrega: 0

numero de kanbans no sistema e igual a tres vezes 0 numero de kanbans na
quantidade de entrega maxima. Por exemplo, se a frequencia de entregas for
diminuida para 30 minutos e cada embalagem armazenar 15 minutos
equivalentes de pecas (significando que urn maximo de duas embalagens seriam
entregues a cada 30 minutos), 0 numero de kanbans no sistema seria seis (duas
embalagens x tres). Altemativamente, se a frequencia de entrega for aurnentada
para duas horas enquanto a taxa de producao e 0 tamanho da embalagem forem
constantes, 0 numero de kanban no sistema seria 24 (oito embalagens x tres).
Observe como as alteracoes na freqiiencia de entregas afetam drasticamente 0
numero total de kanbans e a quantidade de estoque no sistema.
Rotas Acopladas x Oesacopladas
Apesar da Apex inicialmente utilizar a rota acop/ada, no futuro podera utilizar as rotas
desacop/adas e e essencial entender a diterenca que isso faz no numero de sinais de puxada
- kanbans neste caso - no sistema. Em uma rota desacoplada, os cart6es kanban SaD
retirados das celulas pelo operador de rota, trazidos de volta ao supermercado e deixados
com a atendente do supermercado. 0 atendente preenche aqueles pedidos enquanto 0
operador de rota percorre a rota seguinte com materiais que ja foram apanhados do
supermercado e colocados nas carretas. Duas pessoas trabalham no processo total (0
operador de rota e a atendente do supermercado) e dais conjuntos de rebocadores e
carretas movem as materiais.
Rotas Acopladas x Oesacopladas

Tempo disponlvel Trabalho no Trabalho realizado
Metodo supermercado
Frequencia para entrega de pelo atendente
da rota realizado pelo
material operador da rota do mercado
Rota acoplada 1h 40min 20min Omin
20min
Rota desacoplada 1h 60min Omin
au mais
Uma rota acoplada exige kanban no sistema tres vezes a frequencia de entregas (neste
caso, uma hora) pais ha uma hora sendo entregue, uma hora de material na celula e uma
hora de sinais de puxada sendo reabastecidos. Uma rota desacoplada exige kanban para
quatro vezes a frequencia de entrega (uma hora neste caso), pais ha uma hora sendo
entregue, uma hora de material na celula, uma hora de sinais de puxada sendo reabastecida
e uma hora sendo separada no supermercado.
Fatores de Rotas Acoplados e Oesacopladas
Rota acoplada de 1h Kanban para 3 x a frequencia da rota
Rota desacoplada de 1h Kanban para 4 x a frequencia da rota
----
~
58
A Apex utilizou as informacoes da rota acoplada e a formula para calcular Kanban no sistema e
nove kanbans para a peca #13456 para a celula de trabalho 14 (no local de aproximadamente 0
estoque no sistema
entrega C3). Isso significa que entre os sinais de puxada vindos da celula
atraves do operador da rota, os sinais anexados nas embalagens cheias na Sempre nos
celula e os sinais puxados pelo operador da celula nunca ultrapassarao nove surpreendemos quando
kanbans no circuito. gerentes de urn sistema
lean de movlmentacao
de materiais falham ao
Kanban no Circuito
compreender urn ponto
muito uti I e simples: 0
Uso por hora x 3x frequencia da rota (rota acoplada)
Kanban no Circuito numero de kanbans no
Quantidades de Embalagens Padrao sistema e uma boa e
rapida aproxima~ao da
Kanban para a peca #13456 = 9 quantidade de estoque
no sistema. Isso
90 x 3 acontece porque toda
9 Kanban* embalagem deve ter urn
30 kanban e todo kanban
indica urn numero
* Sempre arredonda-se ao pr6ximo nurnero inteiro
especlfico de peeas. Se
o sistema trabalhar
adequadamente,
Questao 8: Como preencher a rota de nenhuma peea po de
estar no sistema sem urn
entrega? kanban.
Com 0 kanban escolhido como metodo de sinal de puxada, a rota de entrega
Se voce se perguntar
projetada, a freqiiencia de entregas e 0 numero de kanbans no sistema
quanta estoque voce
determinados, a unica tarefa restante para os gerentes da Apex era preencher tern de uma determinada
a rota de entrega. Eles comecaram com a entrega de somente urna peca peca em urn determinado
momento,simplesmente
(#13456) para somente uma celula (14) e entao preencheram a rota para toda
pergunte quantos
a celula e entao para toda a familia de produto para caminhoes leves. kanbans voce tern e
Fizeram-no muito cautelosamente, especificando 0 trabalho padronizado e os multiplique 0 namero de
tempos para a rota de entrega. kanbans pelo nurnero de
pecas por kanban. 0
nurnero nao sera exato
Para construir a informacao necessaria para preencher a rota de entrega, os
.- porque a embalagem
gerentes da Apex precisavam: que 0 operador esta
trabalhando no momento
A. Identificar 0 trabalho padronizado e os tempos para todos os
provavelmente nao
elementos de trabalho que ocorrerem durante 0 percurso da rota. estara cheia - mas
B. Calcular 0 tempo de entrega para todas as pecas em uma celula, chegara proximo.
C. Adicionar outras celulas a rota de entrega.

A. Identificar 0 trabalho padrao e os tempos para todos os
elementos de trabalho que aparecem durante 0 percurso da rota
A rota de entrega e as acoes do operador da rota, exatamente como no trabalho que ocorre nas
celulas, precisam ser govemadas por operacoes padrao para que 0 trabalho seja exercido 0
mais eficientemente possivel e possa ser aprimorado. A Apex revisou as tarefas primarias do
operador da rota - entregar material, pegar embalagens vazias e canoes kanban - e
analisou os ternpos-padrao. Esses tempos podem ser usados para calcular todas as entregas na
Apex. Os tempos de trabalbo padrao que a Apex utilizou para as entre gas de material estao
apresentados abaixo.
Embora estes tempos fornecarn ill11 born comeco para voce no desenvolvimento do trabalho
padrao em sua planta, algumas adaptacoes podem ser necessarias. 0 ponto critico e que voce
deve desenvolver tempos padrao para todos os elementos de trabalho ap6s investigacoes
cuidadosas das condicoes no "gemba", e sua planta deve manter esses padroes.
Tempos do Trabalho Padrao de Entrega da Apex
1 a etapa (762 cm) = 0,6s*
Tempo de percursa au de viagem (a velacidade tipica de um

carrinha eletrico e 67m/min au 4 Km/h)
= 1,11 m/s
Subir no carrinho eletrico = 3,9s
Descer do carrinho eletrico = 3,9s
Entregar embalagem/apanhar embalagem vazia * * = 7s par embalagem
* Adicione esse tempo somente quando a distancia da carreta de transporte a PDU excede 3m
* * Inclui tirar a embalagem do carrinho eletrico, caminhar ate a prateleira PDU, colocar a embalagem
na prateleira e apanhar embalagens vazias e sinais de puxada.
Uma folha de trabalho padrao deve ser desenvolvida para registrar todas as informacoes
sobre as tarefas a serem executadas e os tempos de cada uma dessas atividades. (A Apex tera
os operadores de rotas fazendo seus intervalos e almocos no mesmo periodo das celulas que
eles atendem) .
..
60
Trabalho Padrao na Rota de Entrega
Trabalho Padrao na Rota de Entrega
IdentificaJao
da Para a
Ac;:ao Pec;:as Tempo de Parada trempo de Percursc
1 Percurso do Entregar pecas, 13598, 13224 180,Os 27,32s

supermercado a apanhar 13997, 13448
primeira parada embalagens vazias 13215,13456
e sinais de puxada
(celula 14)
2 Percurso da 21,86s
celula 14 ao
supermercado
Total: 180s 49,18s
Tempo total da rota de entrega: 229, 18s (3m e 49s)

Os gerentes da Apex tambem solicitaram que as carretas fossem abastecidas de maneira
padronizada. Eles determinaram a melhor posicao para cada pe9a na carreta, baseado na
sequencia dos pontos de entrega na rota e entao marcaram areas especificas nas carretas por
celula. 0 material foi organizado nas carretas para que 0 operador de entrega pudesse mover
o material para as prateleiras no ponto-de-uso com movimentos e tempo minimos. Por
exemplo, materiais para pontos de entrega do lado direito da carreta sac colocados em uma
posicao padrao no lado direito da carreta.
Localiza~ao das Pe~as na Carreta de Entrega
A carreta e carregada de uma maneira padrao com pecas para a cetula 14
-
-
Celula 14
--
~
Todas as pecas no lade esquerdo das carretas sac entregues no lade esquerdo do
corredor; pecas no lade direito da carreta sac entregues no lade direito do corredor.
Tempos padrao para retirar pecas

A Apex assegurou que 0 tempo total para retirar as pecas no mercado nao
excedesse 33% do total do tempo da rota. Porern, pelo fato de muitos
fornecedores da Apex enviarem pecas em embalagens de papelao descartavel
que exigem quantidades variaveis do tempo do atendente do supermercado
para abri-las. a Apex nao tentou neste momenta determinar precisamente os
tempos de retirada por peca. Enquanto as fornecedores mudavam para
embalagens retornaveis que nao necessitavam ser desembaladas, a Apex
estara preparando-se para calcular precisamente a tempo medic de retirada
assim como calcular as tempos necessaries para entregar as embalagens no
ponto de uso.
B. Calcular 0 tempo de entrega para todas as pec;asern uma celula
Utilizando os tempos padrao anteriormente calculados, os gerentes da Apex determinaram 0
tempo necessario para entregar uma peca - utilizaremos a peca #13456 como exemplo para a
parada que serve a celula 14. Escolheram comecar por esta celula porque e 0 ponto mais
distante do supermercado de pecas compradas para a familia de produtos para caminhoes
leves, 0 que toma mais simples 0 calculo do tempo total de percurso para a rota. Os gerentes
da Apex observaram 0 layout de sua planta, detenninaram a distancia ate 0 ponto de parada e
entao calcularam 0 tempo de percurso.
Apex - Distancia da Rota para a Celula de Trabalho 14
Recebimento
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m~:·..
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(Q
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6).
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Expedicao

Ap6s detenninar a distancia total de e ate a parada na celula 14, a Apex estava habilitada a
ca1cular 0 tempo total para entregar a peca #13456. (Lembre-se que a frequencia da rota e 0
tamanho da embalagem sao extremamente importantes para este calculo porque os mesmos
determinam quantas embalagens serao provavelmente entregues e quantas embalagens vazias
serao provavelmente retiradas em cada viagem.)
Tempo Total de Entrega da Pe~a #13456
Tempo de percurso a celula (30,5m -:- 1,11 rn/s) 27,48s
Deseer do earrinho eletrico 3,9s

Entregar embalagem/apanhar embalagem vazia 21s
(3 embalagens par hora X 7s)
Subir no earrinho eletrico 3,9s
Tempo de pereurso ao mereado (24m -:-1,11 rn/s) 21,62s
Tempo Total 77,9s (1min e 18s)
o pr6ximo pas so a ser tornado pelos gerentes da Apex era calcular quanta tempo sera
necessario para entregar todas as pecas solicitadas pela celula de trabalho 14. Toda a
informacao necessaria estava em sua planilha eletr6nica do PPCP.
Tempo de Entrega por Pe~a - Celula de Trabalho 14
Embalagens Tempo de entrega

Numero Uso Local de
Descricao utilizadas ate parada servindo
da Peca diario armazenamento
por hora* a celula14
supermercado
13598 Arco de metal 690 0,9 6,3s
de pecascompradas
supermercado
13224 Conector 2760 12 84s
de pecascompradas
supermercado
13997 Mangueira 690 0,9 6,3s
de pecascompradas
supermercado
13448 Valvula 690 6 42s
de pecascompradas
supermercado
13215 Tubo 1380 1,8 12,6s
de pecascompradas
supermercado
13456 Mangueira 690 3 21s
de pecascompradas
172,25
Tempo total de entrega servindo a celula 14:
(2min e 525)
"Observe que utilizamos a media de embalagens entregues por hora para este calculo,
apesar de ser 6bvio que ninquern entreqara uma fracao de uma embalagem (ex.: 0,9
embalagem de arcos de metal). Fazemos isso porque as entregas fieam na media quando
muitas pecas estjio sendo entregues ao long a da rota, em volumes diferentes.
Por exemplo, durante uma hora de entrega de cad a embalagem de areos de metal pode
ser tarnbern a hora que somente uma embalagem de tubos (peca #13215) e entregue. Se
arredondarmos toda quantidade a pr6xima embalagem cheia e utilizarmos esse nurnero
para ealeular 0 tempo total de entrega, superestimarfamos consistentemente a quantidade
de tempo necessario para a rota.
Adicionando os tempos de entrega para cada peca solicitada pela celula 14, os gerentes da
Apex puderam calcular 0 tempo total de rota para essa celula. Somente 0 tempo para entregar
as pecas, pegar as embalagens vazias e os sinais de puxada foi alterado:
Tempo Total Para Atender a Celula de Trabalho 14
Tempo total de percursoate a celula (30,5m-=-1,11m/s) = 27,48s

Oescer do carrinho eletrico = 3,9s
Entregar embalagem/apanhar embalagem vazia = 172,2s
Subir no carrinho eletrico = 3,9s
Tempo de percurso ate 0 mercado (24m -=-1,11 m/s) = 21,62s
Tempo total de percurso e rota de entrega para a celula 14 = 229,185 (3min e 495)
Como podemos observar, urn operador de entrega leva menos que quatro minutos para servir
a esta celula a cada hora. E importante observar que 0 tempo de percurso da rota e somente
49,18 segundos (27,32 segundos + 21,86 segundos).
c. Adicionar outras celulas a rota de entrega
Os gerentes da Apex agora estavam prontos para adicionar os tempos necessaries para
atender a outras celulas da familia de produtos para caminhoes leves. As celulas adicionais
(11,12,13 e 7) adicionaram 688,8 segundos ao tempo de rota para entregar embalagens e
pegar embalagens vazias e canoes kanban em cada ponto de uso (quatro celulas x 172,2
segundos). A Apex tambem precisou adicionar no tempo do operador de rota 0 tempo para
subir e descer do carrinho que serve essas celulas. Como as outras quatro celulas necessitam
somente uma parada de entrega, foram adicionados 7,8 segundos (urna parada x 7,8
segundos). As celulas 7 e 13 serao servidas pela mesma parada que a da celula 14 e as celulas
11 e 12 sac servidas por uma parada. Portanto, para adicionar quatro celulas, adiciona-se
696,6 segundos (688,8 segundos + 7,8 segundos) a esta rota. Por causa das quatro celulas
adicionais estarem na mesma rota de ida e volta para 0 supermercado de pecas compradas da
celula 14, nenhum tempo de percurso adicional foi necessario. (Se esta rota expandir-se alem
do caminho do percurso atual para cinco celulas, devera ser adicionado a distancia de viagem
e tempo de percurso).
Tempo de Rota para 0 Fluxo de Valor de Tubos de Combustlveis

para Caminhoes Leves
Tempo de percurso e entrega para a celula 14 229,18s
Tempo adicional de entrega para as celulas 7, 11, 12 e 13 696,6s

Tempo total de percurso e entrega para a familia
925,78s (15min e 26s)
de produtos para carninhoes leves

Ao somar esses mimeros, torna-se claro que 0 operador de rota necessita de 15 minutos e 26
segundos (229.18 segundos + 696.6 segundos) para entregar as pecas, pegar as embalagens
vazias e os cart6es kanban em todas as cinco celulas produtoras de tubos de combustiveis
para caminh6es leves. Os gerentes da Apex testaram e cronometraram a operacao de entrega
para este fluxo de valor e descobriram que seus calculos estavam corretos.
Uma vez que a precisao dos calculos foi confirrnada, os gerentes da Apex estavam prontos
para operar sua primeira rota de entrega e obter a experiencia real com 0 sistema. Mantendo a
tarefa simples - e em especial focando em uma familia de produto com urn PPCP simples - a
Apex estava pronta para instalar rapidamente um sistema lean de movimentacao de materiais
e observar sua operacao de rotina, urna visao que nenhum dos gerentes da Apex havia tido.
Apex - Rota de Produtos para Carninhoes L.eves
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N
S
• Urn palete
com estoque
Pe9as
compradas
em prateleiras
Edificio
----;-
~
66
Experimentamos este momento muitas vezes, obviamente, e sempre achamos que 0 efeito
sobre os gerentes e operadores e muito profundo. E certamente foi na Apex. Quando
comecaram a fazer fluir os materiais, os gerentes e operadores da Apex comecaram a
imaginar como puderam utilizar sua movimentacao de materiais ern urn ambiente de
producao ern massa, urn metodo ainda ern uso - corn todo 0 caos inevitavel - logo no outro
lado do corredor para as outras farnilias de produto da Apex. Mais irnportante: 0 sucesso
inicial corn 0 sistema respondeu todos os argumentos que diziam "nao vai funcionar aqui" e
energizou a equipe da Apex a ir ern frente rapidamente para converter toda a planta.
Ampliando a Rota Original para Torria-la

Altamente Eficiente
o proximo pas so a ser tornado pela Apex era otirnizar a rota inicial. Apesar da rota que servia
o fluxo de valor de caminhoes leves estar funcionando suavemente e ter eliminado grande
quantidade de estoque e tres movirnentadores de materiais (que foram realocados it equipe de
melhorias para a transformacao lean), ainda nao era eficiente. 0 operador de rota entregava
pecas durante somente 16 minutos dos 37 rninutos disponiveis na rota acoplada e pegava
peyas necessarias no superrnercado somente ern seis rninutos dos 20 rninutos disponiveis para
essa rota de uma hora.
Os gerentes da Apex haviarn estabelecido urna rota acoplada de urna hora, portanto era
possivel observar facilrnente (como demonstrado abaixo) que 21 rninutos e 34 segundos
adicionais estavam disponiveis para entregas de pecas nessa rota e que aproxirnadamente 14
minutos estavam disponiveis para pegar pecas no superrnercado de pecas compradas.
Quanta Tempo Disponlvel hill na Rota de uma Hora?

(57min - 20min de tempo _
Tempo de rota disponfvel 37min (2.220s)
de carregamento)
Tempo de percurso (55m+1,11m/s) = 49,18s
Tempo disponfvel nas celulas (37min - 49,18s) = 36min e 10s (2170,8s)
Tempo de entregar e de
apanhar para a familia de
(172,2s x 5 celulas) = 14min e 21 s (861 s)
produtos para caminh6es
leves (5 celulas)
Tempo para duas paradas de
entrega (subir e descer do
carrinho eletrico) para uma (2 paradas x 7,8s) = 15,6s
familia de produtos para
caminh6es leves
Tempo de entrega nao 36min e 10s - =
utilizado na rota de 1h 21min e 34s (1294,2s)*
existente* (14min e 21s + 15,6s)
* A Apex espera adicionar celulas a esta rota sem estender a distancia da rota au adicionar
tempo de percurso.

Para preencher a rota acoplada completa e eficientemente usando 0 tempo
disponivel, os gerentes da Apex seguiram urn processo simples:
A. Identifique as celulas mais logicas a serem adicionadas a rota. Os

gerentes da Apex rapidamente determinaram que as celulas 8, 9 e 10, que
produziam a familia de produtos de tubos de combustivel automotivo
eram as melhores escolhas. Isso se deu por dois motivos. Primeiro porque
estas celulas trabalham em uma familia de produtos comum e dividiam os
mesmos dados do PPCP. Isso minimiza a quantidade de trabalho que seria
necessaria no PPCP antes que todas as tres celulas fossem adicionadas.
Segundo, as celulas estavam ao longo do mesmo caminho da rota de
entrega existente e do retorno ao supermercado de pecas compradas. Isto
toma mais facil a adicao destas celulas sem acrescentar 0 tempo de
viagem da rota.
B. Adicione as informacoes das pecas para as novas celulas a serem

consideradas (as celulas das familias automotivas neste caso) no PPCP.
(Como observamos, estas. tres celulas tinham necessidades de pecas
semelhantes.)
Todas as pecas nesta familia eram diferentes daquelas utilizadas para a

producao de tubos de combustivel para caminhoes leves. Se algumas
pecas fossem as mesmas, as necessidades poderiam ser combinadas com
os dados das pecas existentes no PPCP e as prateleiras no supennercado
de pecas compradas deveriam ser ajustadas para suportarem urn volume
maior dessas pecas.
As celulas de tubos de combustivel automotivo tambem eram rnais

complexas, exigindo aproximadamente duas vezes 0 numero de pecas da
familia de produtos para caminhoes leves. Entretanto, isso nao era urn
problema. 0 PPCP, 0 supermercado e as rotas de entrega poderiam
funcionar com qualquer quantidade de pecas.
C. Estabeleca niveis maximos de estoque para as celulas adicioriais e ca1cule

o numero de embalagens necessarias para armazenar estas pecas no
supermercado de pecas compradas,
Com essa informacao, os gerentes puderarn criar urn espaco no

supennercado de pecas compradas para as embalagens de pecas que
servem as celulas de tubo de combustivel automotivo. Por projetarem 0
supermercado meticulosamente, com estantes flexiveis e pensando em
expansao, conseguiram rapidamente criar urn deposito adequado para as
pecas adicionais a serem colocadas no sistema de movimentacao de
materiais.
D. Identifique 0 numero de kanbans no circuito para cada peca de uma celula
de tuba de combustivel automotivo.
E. Identifique 0 tempo de entrega para uma celula de tubo de combustivel
automotivo.
F. Adicione as novas celulas de tubo de combustivel automotivo a rota de
entrega, certificando-se de adicionar 0 tempo para as paradas de entrega.
(Ao adicionar as celulas 8, 9 e 10, nao era necessario aumentar 0 tempo
de percurso porque a rota existente, que atende a familia de produtos para
caminhoes leves, deve passar nessas celulas para voltar ao supermercado
de pecas compradas.)
Apos preencher 0 PPCP com as informacoes sobre as pecas e estabelecer um

espaco no supermercado, os gerentes determinaram que cada celula de tubo
de combustivel automotivo exigia sete minutos e quatro segundos de tempo
de entrega. Isso rapidamente indicou aos gerentes da Apex que eles poderiam
adicionar tres celulas da familia automotiva a rota, adicionando run total de
21 minutos e 12 segundos. Duas paradas adicionais para servir as tres celulas
adicionaram outros 15,6 segundos (duas paradas X 7,8 segundos). Dessa
maneira, 0 tempo total de entrega adicionado a rota foi 21 minutos e 28
segundos. No papel, os gerentes criaram uma rota que servia oito celulas,
que demoravam 36 minutos e 54 segundos de tempo de entrega (15 minutos
e 26 segundos + 21 minutos e 28 segundos).
Quando os gerentes da Apex operavam a rota com tres celulas adicionais,

puderam confmnar que urn operador de rota poderia servir oito celulas (duas
familias de produto completas) em uma hora. 0 tempo real de entrega
inicialmente leva em media 40 minutos e 0 tempo de retirada no
supermercado de pecas compradas varia de 15 minutos a 17 minutos. Isso
preenche completamente a rota - com 0 operador utilizando
aproximadamente 95% do tempo disponivel- resultando em uma grande
melhoria na produtividade do trabalho comparado ao estado original, no qual
cada celula tinha seu proprio movimentador de materiais.
Apex Uma Rota de Entrega Completa
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Recebimento •• .. •
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• Um palete
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compradas
em prateleiras
Ediffcio
Ampliando 0 Sistema Lean de Movimentac;ao

de Materiais para Toda a Planta
Com a metade sul da planta operando em uma rota acoplada de uma hora, os gerentes
transferiram sua atencao para as seis celulas restantes na planta, as quais colocaram em uma
rota acoplada separada. Eles seguiram todos os procedimentos utilizados para estabelecer a
rota inicial, mas fizeram toda a rota de uma vez, baseando-se na experiencia adquirida ao
estabelecer a primeira rota. Entao, rapidamente criaram uma rota de entrega acoplada para as
celulas restantes que podem ser operadas em aproximadamente 41 minutos (29 minutos para
entregar pecas e bus car embalagens vazias e cartoes kanban e 12 minutos para pegar pecas).
A Apex ira operar as duas rotas nessa configuracao ate que todos os processos estejam
estabilizados e que os kaizens levem a economias de tempo e rotas mais rapidas. Se os
gerentes da Apex puderem reduzir 0 tempo total da rota de entrega (sem con tar 0 tempo para
pegar as pecas) a 57 minutos - menos que 0 tempo total de entre gas atualmente de
aproximadamente 69 minutos (40 minutos da rota do suI + 29 minutos da rota do norte) - eles
poderao explorar a combinacao de duas rotas acopladas em uma rota desacoplada. Nessa
configuracao, 0 operador de rota dirigira toda a rota durante 0 ciclo de uma hora enquanto 0
atendente do supermercado preenche uma segunda serie de carretas para a pr6xima operacao da
rota. 0 numero total de movimentadores de material no sistema pode ainda ser reduzido a
dois (do original 14) e 0 atendente do supermercado ainda tera tempo para outras tarefas, talvez
para movimentar pecas do recebimento ate as prateleiras de armazenamento.
Apex - Duas Rotas de Entrega ern Funcionarnento
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compradas
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Ediffcio

Projetando a Rota -
Chaves para 0 Sucesso
• Designar corredores de uma e duas maos ao longo do

percurso natural do fluxo na planta.
• Fazer todas as rotas fluirem pela planta e de volta ao

supermercado.
• Projetar paradas na rota e pontos de entrega para

otimizar 0 trabalho de crlacao de valor do operador da
rota.
• Comec;ar com uma rota de entrega de uma hora na

maioria dos casos, tentando chegar 0 mais perto
possivel de 57 minutos de conteudo de trabalho (para
criar uma rota eficiente de 95%).
• Estabelecer tempo de carregamento no supermercado

de pec;as compradas de 33% ou menos do tempo total
da rota de entrega acoplada.
• Estabelecer tempo de percurso da rota a nao mais de

33% do tempo de nao-carregamento da rota.
• Fazer com que 0 sinal de puxada seja a unica

autorizaC;ao para movimentar material. Nenhum material
deve ser movimentado sem um sinal de puxada!
• Criar trabalho padronizado para operadores de produC;ao

que exija que eles removam sinais de puxada ao utilizar
a primeira pec;a em uma embalagem, disparando 0
reabastecimento somente quando 0 cartao e
removido e
retirado.
• Sincronizar 0 horatio de almoc;o e os intervalos do

operador da rota com aqueles que trabalham nas areas
de trabalho atendidas pelo mesmo.
• Implementar trabalho padrao rigoroso na rota de entrega

para eliminar toda a movlmentacao desnecessaria.
• Insistir que os tempos de rotas especificas e as

freqOencias sejam seguidos para que a rota de entrega
nao seja interrompida por qualquer motivo.
Sustentando e Melhorando
Utilizando a Apex como nosso exemplo, demonstramos a implementacao passo-a-passo do
sistema lean de movimentacao de materiais. Depois de comecar com uma celula e em seguida
com uma familia de produtos - que os gerentes da Apex julgaram ser um desafio
suficientemente grande para ser realizado com uma perspectiva razoavel de sucesso - a
Apex adicionou todos os outros fluxos de valor e finalmente alcancou um sistema lean de
movimentacao de materiais para toda a planta.
Isso foi uma grande realizacao e os departamentos de Controle de Producao, Operacoes e

Engenharia Industrial ficaram extremamente satisfeitos com 0 seu sucesso e com a nova
habilidade de trabalhar em equipe. Porem, a verdade e que a parte mais dificil esta apenas
comecando. Agora, a Apex deve manter 0 sistema de movimentacao de materiais e tambem
melhora-lo com 0 tempo, continuando a reduzir a quantidade de esforco necessario para
operar 0 sistema e a quantidade de estoque na planta.
Questao 9: Como sustentar 0 desempenho do

sistema lean de rrtovlrnerrtaoao de materiais?
A experiencia nos ensinou que a melhor e mais eficaz maneira de manter as mudancas
implementadas durante a transformacao lean e atraves de monitoramento e controle dos
processos diariamente e tambem de um processo formal de auditoria peri6dica.
Na Apex, 0 monitoramento e controle diarios significam que todos os aspectos de seu sistema
lean de movimentacao de materiais estao sendo observados diariamente pelos supervisores
para garantir que 0 trabalho padrao esta sendo seguido, que as ferramentas visuais estao
sendo utilizadas para registrar problemas (ex.: quadro de excesso de estoque) e que os
indicadores de desempenho estao sendo calculados e sustentados. Por exemplo, 0 supervisor
do Controle de Producao gasta aproximadamente uma hora por dia observando varies
elementos das rotas e do supermercado de pecas compradas. A equipe de movimentacao de
materiais - operadores de rotas, atendente de mercado (uma vez que a rota desacoplada foi
estabe1ecida) e supervisor - reunem-se diariamente ao final de cada turno para reportar
problemas. Urn quadro de rastreamento de problemas no mercado funciona como uma
ferramenta para registrar problemas e buscar solucoes. A Apex tambem estabeleceu
indicadores de desempenho para esta equipe e rastreou os indicadores por turno, dia, semana
e por meso Indicadores focados em entrega (ex.: falta de pecas no estoque ou na celula),
produtividade (ex.: aderencia aos tempos de entrega padrao) e seguranca (ex.: registros de
acidente ou ferimentos).
PARTE V: SUSTENTANDO E MELHORANDO 73

Os monitoramentos diaries apoiavam as auditorias formais, que tern duas finalidades.
Primeiro, auditorias certificam que todas as novas ferramentas - 0 PPCP, 0 mercado de pecas
compradas, as rotas de entrega e os sinais de puxada - estao sendo mantidos e que 0 trabalho
padrao esta sendo seguido. Em segundo, identificam as oportunidades de melhoria.
As auditorias tornam-se mais eficazes quando feitas por niveis sobrepostos de gerencia e por
equipes com pessoas do Controle de Producao, Operacoes e Engenharia Industrial. Auditorias
periodicas e visiveis tambem SaD essenciais para demonstrar aos colaboradores da planta que
as mudancas estao sendo sustentadas pela gerencia e nao por urn recurso externo.
Os gerentes da Apex passaram por cinco etapas para introduzir urn processo de auditoria
peri6dica e rigorosa:
1. Ensinaram a todos a finalidade de auditorias peri6dicas. Explicaram que a auditoria e urna

simples porem poderosa ferramenta que ajuda a sustentar melhorias enquanto buscam
outras maneiras de melhorar. Essa abordagem de gerenciamento padrdo complementava 0
trabalho padrdo dos operadores de rotas e atendentes de supermercado.
2. Treinaram cuidadosamente os gerentes de diversos niveis para desempenharem as

auditorias. Ao fazer isso, eles ressaltavam que e 0 processo que esta sendo revisado e nao
os colaboradores e que os resultados de cada revisao precisam ser expostos para que todos
possam ver.
3. Ensinaram a auditar utilizando 0 metodo de "aprender fazendo", que e a melhor maneira de

ensinar os conceitos lean. Gerentes de alto nivel ensinaram aos gerentes de menor nivel a
auditar e todos preencheram seus formularies de auditoria durante 0 treinamento.
4. Eles reuniam-se ap6s cada rodada de auditoria para discutir os resultados expostos. Com
todos os envolvidos devidamente treinados e cientes das praticas do sistema lean de
movimentacao de materiais, eles puderam antecipar 0 acordo com auditores sobre 0 status
do processo de movimentacao de materiais e as correcoes mais importantes que seriam
necessarias.
5. Desenvolveram urn plano de acao para as discrepancias encontradas durante as auditorias.

o plano identificava problemas especificos, equipes trabalhando em cada problema,
pessoas especificas designadas a liderar cada equipe e datas concordadas de finalizacao. 0
plano foi colocado onde todos possam ver.
Se a Apex nao tivesse seguido estritamente esta politica, apesar da dificuldade de completar
os prazos no inicio quando muitos problemas vieram a tona, diriam a forca de trabalho "Nao
ha problema em ignorar as praticas padrao que acabamos de implementar". E essa a e
sentenca de morte de qualquer atividade de implementacao,
~
~
74
Tres Areas devem ser Auditadas
AApex deeicliu que tres atividades deveriam ser auclitadas regularmente: 0 supermercado de pecas
eompradas, a rota de entrega e os sinais de puxada.
1. Auditar 0 superiTlercado de pec;as cornpradas

Ao estabelecer 0 supermercado de pecas compradas, a Apex cuidadosamente especificou locais
de estocagem precisos, etiquetaram cada local e cada embalagem e definiram os niveis minimos
e rnaximos de estoque. Ainda nas caminhadas diarias pelo supermercado de pecas compradas,
rapidamente ficou aparente que algumas pecas nao estavam em seu lugar apropriado (elas
estavam no chao ao inves de nas prateleiras ou na area de fluxo em excesso), algumas prateleiras
nao estavam claramente etiquetadas para identificar a localizacao das pecas e os niveis minimos
de estoque nao estavam identificados para algumas pecas.
Estes eram grandes problemas! Imediatamente, os gerentes daApex puderam ver que as
auditorias eram necessarias para identificar esses problemas e desenvolver acoes corretivas. E1es
atribuiram ao atendente de mercado a tarefa de caminhar pelo mercado todos os dias e fazer
auditorias visuais. Eles tambem perceberam que essas auditorias diarias seriam necessarias
enquanto 0 mercado estivesse em atividade.
Alem disso, a Apex determinou que uma auditoria eserita deveria ser completada semanalmente pelo
supervisor do Controle de Producao em colaboracao com 0 atendente do supermercado. Eles
desenvolveram urn formulario simples (veja abaixo) e registraram os resultados semanais para que
todos pudessem ver. Finalmente, por saberem que as auditorias eram urn aspeeto eritico do
gerenciamento padrao, eles estabeleceram urna regra que deveria ser obedecida diariamente
(visualmente) e semanalmente (formulario de auditoria escrito) sem falhas, mesmo se isso significasse
horaextra.
Forrnulario de Auditoria do Superrnercado de Pec;as Cornpradas
A~ao
Ouestoes da Auditoria do Supermercado Sim Nao
Cortetlva
Layout da rota esta estabelecido?
Os tempos de rota estao expostos e ha evidencias que

estao sendo cumpridos?
Todo 0 material esta em seu devido local?
Existe uma area designada para deixar os equipamentos

quando a rota e completada (para rotas desacopladas)?
Existe uma area designada para colocar 0 equipamento

carregado?
Os sinais visuais claros mostram os pontos de deposito
para retornaveis?
A caixa de deposito dos cart6es kanban esta sendo utilizada?
Ha local designado claramente para sobras descartaveis?
Todas as prateleiras estao claramente etiquetadas?
Todos os estoques mfnimos estao identificados?

2. Auditar a rota de entrega
A Apex tambem sabia que as rotas lean de entrega de material exigiam disciplina. Se as rotas
nao SaG auditadas regularmente, existe a possibilidade do operador entregar mais pecas que 0
necessario. Por exemplo: no comeco da implementacao urn operador de rota da Apex levou
15 minutos extras em materia is para ganhar tempo para urn outro intervalo mais tarde naquele
dia. Isso pode parecer inofensivo para 0 operador, porem se essa pratica fosse permitida, 0
desempenho do sistema teria deteriorado drasticamente. Do mesmo modo, ao fazer entregas,
o operador de rota frequentemente parava e se ocupava com conversas sobre 0 trabalho. Ate 0
gerente da planta era culpado pelo atraso do operador de rota apesar do acordo previsto de
nao permitir isso! Esses atrasos tambem degradam 0 desempenho do sistema. 0 tempo
preciso do sistema lean de entrega e a chave para 0 sucesso.
Forrnulario de Auditoria da Rota de Entrega da Apex
Ac;:ao
Ouestoes para Auditoria da Rota de Entrega Sim Nao
Corretiva
Ha c6pia do layout da rota no vefculo de transporte?
Ha registro de problemas no vefculo de entrega?
Ha documento atualizado e numerado do layout da rota

mostrando 0 ultimo dado em uso?
As paradas de rota estao devidamente identificadas?
Todos os materiais dos pontos de entrega estao

devidamente identificados?
as sinais de puxadas, embalagensretornaveis e protecoes
estao em seus devidos lugares e prontos para serem apanhados?
as corredores estao limpos a ponto de permitirem 0

transporte de material rapido e seguro?
a operador de rota tem as instrucoes de trabalho padronizadas?
a operador de rota segue as instrucoes do trabalho padrao?
Todos os materiais sac entregues nos seus devidos

locais de entrega?
as nfveis rnfnimos/rnaximos estao c1aramenteidentificados

em seu equipamento de armazenagem e estao sendo seguidos?
as horarios de alrnoco e interval os dos operadores de rota

coordenam-se com 0 departamento servido?
a operador de rota utilizou 95 % de seu tempo de trabalho

disponfvel (em uma rota acoplada)?
A analise mais recente do tempo de rota/utilizacao do

homem esta disponfvel para revisao?
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76
Na Apex, auditar a rota de entrega agora e semelhante a auditar as celulas, 0 gerenciamento
sobreposto, no qual 0 operador de rota, 0 supervisor e 0 gerente do Controle de Producao
fazem a auditoria juntos, foi 0 melhor meio encontrado para conduzir a nova abordagem.
o formulario e
da pagina anterior 0 formulario de auditoria da rota da Apex. Sugerimos que
voce utilize esse formulario ou desenvolva um melhor adaptado as suas necessidades e que
exponha os resultados semanalmente para que todos os vejam.
3. Auditar os sinais de puxada

Auditar os sinais de puxada e urn diagnostico critico para verificar a saude do sistema de
movimentacao de materiais. No inicio da implementacao, a Apex decidiu que cada operador
de rota revisaria a rota uma vez ao dia, com foco nos sinais de puxada para uma peca que e
utilizada em um local especifico. (Nos chamamos isso de verificacao do kanban no circuito).
A finalidade desta auditoria e assegurar que todos os cart6es estejam em seus devidos lugares.
Existem muitos metodos para auditar os cart6es de puxada. 0 mais simples, utilizado na
Apex, e uma planilha eletronica que demonstra os mimeros das pecas e 0 numero de canoes
da puxada para cada peca ativa no sistema. Abaixo esta uma parte do formulario que a Apex
utilizava para as pecas da celula de trabalho 14.
Uma vez por semana, 0 supervisor da rota poderia utilizar esta ferramenta simples para
auditar 0 kanban para cada peya riscando uma barra diagonal no formulario de auditoria
enquanto um kanban e localizado para cada peca. Se qualquer numero de cartao nao e riscado
ao [mal de cada trajeto da rota de entrega, significa que um cartao esta faltando e uma acao
corretiva imediata deve ser aplicada.
Formulario de Auditoria dos Cartoes de Puxada
Auditoria dos Cartoes de Puxada
Data: 11/08107
Auditado por: Jose Pereira
Area Auditada: Celula 14
Peca n 0 Cart6es no Sistema A<;ao Corretiva?

~
13598 2 3
/1
T reinar novo operador sabre a
13224 1 2 3 ~ 5 6 7 8 9 irnportancia dos sinais de puxada
/
13997
1 3
;/1 /2 1/

a melhor momento para fazer a auditoria e quando a rota nao estiver operando (quando 0
operador esta em urn intervalo ou em almoco), caminhando pela rota e marcando os sinais de
puxado encontrados. Entretanto, se isso nao for possivel, a Apex agenda auditorias com 0
operador de rota. Quando 0 operador de rota retoma ao supermercado apos completar urn ciclo
de entregas, 0 auditor docurnenta todos os canoes que serao preenchidos. (Lembre-se que isso
deve ser feito rapidamente porque a proxima entrega de canoes nao pode atrasar ao deixar 0
supermercado de pecas compradas). Uma vez que 0 auditor tenha feito a contagem dos canoes
no supermercado de pecas compradas, 0 unico local para sinais de puxada e dentro da celula,
no material ou ainda na caixa de entrega designada. Andando rapidamente pela rota, 0 auditor
pode verificar a localizacao desses sinais de puxada enquanto 0 operador de entrega esta
retirando pecas no supermercado. Fazer desta forma fica mais facil por causa da
cronometragem rigida da rota. Em urn pequeno espaco, 0 auditor pode sempre saber a
localizacao do operador de rota a qualquer momento.
Qualquer discrepancia encontrada na auditoria deve ser estudada e corrigida rapidamente.

Se urn sinal de puxada esta faltando, a celula corre 0 risco de ficar sem material. Portanto, todos
devem ressaltar a importancia da informacao do sinal de puxada ser movimentada corretamente
para apoiar as celulas em fluxo continuo.
Trabalhar com sinais de puxada exige urna nova cultura na planta e e critico para construir urna
base solida ao estabelecer como os sinais de puxada devem ser manuseados. Nos primeiros
estagios da implementacao de urn sistema lean de movimentacao de materiais, a Apex achou
necessario auditar todos os sinais de puxada diariamente. Somente apos as rotas serem bem
estabelecidas, eles puderam reduzir a freqiiencia das auditorias para semanalmente. Ao longo do
tempo, 0 numero de problemas identificados nas auditorias e usado para defmir se a auditoria
deve ser feita mais ou menos freqiientemente,
Gerenciamento Sobreposto
Uma cadeia clara de responsabilidades para auditorias, do operador de rota ao gerente da
planta, ajudara a assegurar urna implementacao bem sucedida e a sustentabilidade de urn
sistema lean de movimentacao de materiais.
Operador de Rota: as operadores de rota da Apex auditam suas rotas a cada tumo.
A informacao adquirida nao precis a ser escrita a nao ser que haja urn problema. as operadores
verificam primeiro se estao fazendo a rota corretamente e no tempo previsto.
Depois, perguntam: "as corredores estao livres? as cartoes de puxada estao no sistema?
Algo aparenta estar anormal?"
Estas perguntas sao importantes para verificacao e balanceamento do operador. Se as respostas

para estas questoes forem inaceitaveis, 0 supervisor deve ser notificado imediatamente.
Pelo fato dos operadores estarem com urna programacao de tempo rigida, eles precisam ser
capazes de realizar essa verificacao enquanto a rota esta operando.
Cadeia de Responsabilidade na Apex
~ ~ Produtos
Recebimento Atendente do Supermercado
Acabados
e Entrega
t
-....t
_.. .
.
• • &
.•
• A
t
-
Supervisor: 0 supervisor da Apex verifica diariamente se 0 operador de rota esta fazendo
suas auditorias todos os dias e tambem estabelece urn tempo para auditar uma rota completa
todos os dias. Dessa maneira, 0 supervisor adquire conhecimento valioso sobre 0 modo como
as rotas estao operando e tambem tern ideias de melhoria.
Gerente do Controle de Producdo: 0 gerente do Controle de Producao verifica 0 supervisor

todos os dias para certificar-se que ele esta fazendo suas revisoes. Esse e urn tempo valioso
para 0 supervisor trazer barreiras que os operadores de rota estao enfrentando. Toda semana,
o gerente do Controle de Producao escolhe aleatoriamente urna rota e a revisa com 0
supervisor. Adotando essa simples etapa, toma-se possivel demonstrar a todos na planta a
importancia do processo de auditoria.
Gerente da planta: 0 gerente da planta da Apex audita uma rota inteira todo meso Ele 0 faz
com 0 gerente do Controle de Producao e com 0 supervisor. Este e 0 momento ideal para 0
Controle de Producao mostrar ao gerente da planta os problemas que estao ocorrendo. Por
exemplo: Os operadores de celula estao removendo 0 kanban nas horas erradas? Os
corredores estao sendo bloqueados? Acontecimentos como estes chamam a atencao do
gerente da planta facilmente quando os efeitos no sistema de entrega podem ser vistos no
chao-de- fabrica,

Questao 10: Como identificar e remover
o desperdfcio adicional?
Existem duas categorias de melhoria do sistema lean de movimentacao de materiais:
melhorias progressivas das rotas e reducoes de estoque.
Melhoria das Rotas

Como rnelhorar as rotas de entrega? Os passos mais 6bvios sao:
• Preencher 0 conteudo de trabalho do operador ao maximo de eficiencia (95%) procurando
continuamente acrescentar conteudo de trabalho adicional para somar as rotas e consolida-los.
• Melhorar as estantes de entrega PDU para tomar os operadores rnais eficientes,
economizando tempo em alocar pecas. As rnaneiras de fazer isso tomam-se aparentes
simplesmente observando as atividades atuais de alocacao durante eventos kaizen.
• Melhorar 0 metoda de transporte, possibilitando ao operador de rota servir mais areas de
producao em uma determinada quantidade de tempo. Isso pode significar a conversao de
rotas de caminhadas ou bicicletas para carrinhos e obter carrinhos mais faceis para os
operadores utilizarem.
• Considerar rotas atuais acopladas e desacopladas para criar rotas mais eficientes. Como as
condicoes nas plantas mudam - por exemplo, mais trabalho entra - sera necessario
mudar as rotas continuamente. Isso sera algo facil se 0 PPCP for mantido e se 0
supermercado for cuidadosamente projetado. Cada mudanca criara oportunidades para
experimentar projetos de melhorias nas rotas.
Enquanto voce procura ideias de melhoria continua, sempre peca a opiniao do operador.
Empregados que percorrem a rota todos os dias estao em 6tima posicao para propor ideias de
melhoria.
Redu~ao de Estoque
Logo que 0 sistema lean de movimentacao de materiais da Apex foi implementado, a maioria
dos niveis de estoque foram projetados urn pouco acima do que os gerentes acreditavam ser 0
necessario. Isso aconteceu porque 0 Controle de Producao queria garantir que 0 sistema
conseguiria atender seus clientes - os operadores criadores de valor nas celulas. Esse
estoque pode ser gradativamente reduzido quando 0 novo sistema provar ser confiavel.
Existem dois lugares para procurar por oportunidades de reducao de estoques. 0 primeiro e
interno. Atraves das auditorias no supermercado de pecas compradas e nos sinais de puxada,
o Controle de Producao pode rapidamente dizer se M mais estoque que 0 necessario.
Especificamente, se os niveis de estoque no supermercado de pecas compradas nunca
atingem os niveis minimos (como demonstrado na tabela de Estoque do Estado Atual, na
pagina seguinte), e hora de reduzir 0 nivel maximo e retirar estoque do sistema.
----;.
~
80
Oportunidades para Redu~ao de Estoque
Estoque no Estado Atual

Pe~a nO 13456 Ha muito estoque no sistema
5000l;==~======================~~==~
unid. 3000~----------~----------------------~----~
2000+---
O~-r-r-r~~~~~~~--r-r-r_r_~~'_'-~
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
dia
Estoque no Estado Futuro

Pe~a nO 13456 Voce pode reduzir 0 nfvel
do estoque maximo?
5000onr---------------------------------------,
unid. 3000~----~~~~----~~----~--_.~------~~
2000 Estoque
-
Real
O;-,--r-r-r-r~~~~~~~~r_r_r_~~,_",
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
dia
A segunda oportunidade para melhorar os niveis de estoque e reduzir 0 tamanho das

embalagens. as gerentes da Apex perceberam que, na maioria dos casos, com uma rota de
entrega de uma hora, qualquer embalagem padrao que comporta mais de uma hora
de material adiciona estoque desnecessario e desperdicio ao sistema. Alem disso, uma
embalagem padrao de alta quantidade trara desbalanceamento ao conteudo do trabalho da
rota de entrega.

Por exemplo, 0 Controle de Producao da Apex observou que a utilizacao da peca numero
65441 na celula de trabalho 6 e 100 pecas por hora, mas a embalagem padrao utilizado para
esta peca comporta 300 pecas. Com essa quantidade, 0 operador precisa que pecas sejam
entregues somente a cada tres horas, 0 que significa que a celula esta annazenando duas horas
de excesso de estoque. Reduzindo esse estoque a urn lote pequeno - para urna hora ou
menos neste caso - pode-se reduzir 0 desperdicio de urn sistema lean de movimentacao de
materiais. Pequenos lotes tambem podem:
• Melhorar a habilidade de entregar diretamente do supennercado as rnaos do operador

criador de valor. --,
• Reduzir 0 peso das embalagens, ajudando a encontrar padroes ergonomicos e minimizando

a necessidade de entregas com empilhadeiras.
• Reduzir 0 estoque ao lado de todas as celulas preferivelmente para duas horas ao lade
da linha.
• Maximizar 0 espaco de chao-de- fabrica utilizado para producao e minimizar 0 espaco de

chao-de-fabrica utilizado para armazenar material.
Uma outra vantagem dos pequenos lotes e que eles permitem que a Apex melhore 0 ritmo dos
processos de producao, combinando ainda mais 0 tamanho das embalagens de pecas que
entram nas celulas com os tamanhos dos embalagens de itens acabados que saem das celulas.
Por exemplo, a utilizacao da pe9a numero 99800 na celula 2 e 100 pecas por hora. A
embalagem padrao de itens acabados que sai da celula e de 300 pecas. 0 tamanho de urn lote
de 60 pecas numero 99800 em uma embalagem atenderia a todas as exigencias da rota de
entrega (sendo menor que a quantrdade utilizada durante a frequencia de entrega), e sua
relacao com os itens acabados estaria em sintonia, pois uma embalagem de produtos
acabados da celula 2 consumira cinco embalagens padrao da peca numero 99800.
Reduzir 0 tamanho das embalagens tambem pennite a Apex reduzir 0 numero de embalagens
parciais que devem ser removidos quando ha urna troca para urn produto diferente. As coisas
nem sempre podem ser cronometradas perfeitamente e toda embalagem preenchida
parcialrnente nao sera eliminada logo, mas a quantidade de embalagens parciais e as pecas
restantes nas embalagens podem ser reduzidas constantemente.
Para conseguir lotes pequenos, 0 Departamento de Controle de Producao deve trabalhar com
o Departamento de Compras para mudar as praticas tradicionais de aquisicao e reduzir a
quantidade de embalagens que entram na planta, especialmente na hora de introduzir novos
produtos. (Muitos acordos de compras tradicionais sao baseados na compra de lotes de maior
tamanho possivel para se conseguir 0 menor preco, mas sem contabilizar os custos internos
para a empresa em movimentacao de materiais ou 0 custo de estoque extra).
o Controle de Producao e Compras precisarao examinar 0 PPCP e as proporcoes dos
tamanhos das embalagens de pecas compradas, as embalagens de pecas prontas e os
requerimentos da celula. Isso lhes dara a informacao para reduzir gradualmente a quantidade
de embalagens vinda dos fornecedores. Ate que embalagens menores possam ser colocadas
no sistema, a Apex pode reembalar alguns materiais nas embalagens de tamanho certo no
supermercado de pecas compradas a um custo eficiente. Ao fazer isso, apesar de adicionar
uma pequena quantidade no custo de movimentacao de materiais, e possivel produzir
reducoes de custos substanciais no resto da planta e 0 custo total dos produtos sera menor.
Kaizen do Sistema Lean de Movimenta~ao

de Materiais
Enquanto auditorias peri6dicas do sistema lean de movimentacao de materiais trarao
melhorias incrementais e constantes ao gerenciamento das pecas, os gerentes da Apex
tambem implementaram uma equipe de fluxo com representantes do triangulo de materiais
porta-a-porta do Controle de Producao, Engenharia Industrial e Operacoes. A cada 30 dias,
este grupo olha 0 quadro geral revisando os niveis de estoque para 0 meso A equipe de fluxo
rastreia os cinco itens de estoque principais de alto custo e faz as seguintes perguntas: Quao
pr6xirnos chegamos aos niveis minirnos e maximos nos ultimos 30 dias? Podemos reduzir 0
nivel maximo? Para cada peya devemos renegociar 0 tamanho da embalagem?
o pr6ximo item do neg6cio para a equipe de fluxo e revisar os indicadores de desempenho

estabelecidos pelo staff de movimentacao de materiais e auditar os 30 dias anteriores para ver
se ha problemas recorrentes ou oportunidades com 0 sistema lean de movimentacao de
materiais que exigem modificacoes e/ou melhorias. Quanto 0 operador de rota melhorou?
Podemos tornar a rota mais eficiente? Precisamos adicionar uma rota? Podemos elirninar uma
rota desacoplando-a? Precisamos de um plano para paradas adicionais? Qual novo neg6cio
esta cbegando que exigira alteracoes na rota?
A equipe de fluxo reline todas as pessoas na planta que toea em materiais e focaliza seus
esforcos combinados na melhoria continua.

Oportunidade para Reprojetar a Planta
Pela razao do sistema lean de movimentacao de materiais tomar possivel a eliminacao do
estoque no chao-de-fabrica, aumentar 0 espaco do chao-de-fabrica e assegurar entregas
cronometradas de pequenas quantidades de pecas cornpradas as celulas de trabalho, a Apex
tambem cornecou a verificar a oportunidade de reprojetar 0 layout de sua planta no futuro,
especialmente se ela necessitar de maior espaco de producao. A cornbinacao de converter de
ilhas de processo a celulas e a introducao de Ull1 sistema lean de movimentacao de materiais
podem liberar metade do espaco da planta para um novo negocio. Observe tambem que se as
operacoes daApex forem reconfiguradas (como demonstrado abaixo), 0 tempo de percurso
no sistema de entrega diminuira, multiplicando as economias.
Apex Layout Reprojetado Cria Espac;o para a Produc;ao
Recebimento
Superercado
de Pecas
Compradas
t AAMM
~~~ ~ \...U Q./ !
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••
m
Escrltorio
da Area de
Operacoes
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®
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t
~
o
N
5
• Um palete
com estoque
Pe9as
compradas
em prateleiras
Ediffcio
n
CONCLUSAO
Este manual ilustra outra etapa na progressao do sistema lean de manufatura, que muitas
empresas vem seguindo. Enquanto manuais anteriores do Lean Institute Brasil tern seu foco
em fluxos de valor dentro da planta, cadeia de suprimentos e celulas de fluxo continuo dentro
das plantas, Fazendo Fluir os Materiais focaliza na entrega de materiais para apoiar os fluxos
de valor ao nivel das celulas operacionais. Esta etapa e critica para a reducao e controle dos
niveis de estoque para aproximar-se de uma operacao verdadeiramente lean.
N a parte I, apresentamos 0 estado atual de urn estoque e 0 gerenciamento de estoques na

planta da Apex, e tambem os objetivos tracados pela gerencia da planta.
Ao fmal de sua implementacao, a Apex ja estava bem pr6xima de seus objetivos. Os giros de
estoque estao urn pouco menores que 0 projetado, devido a problemas com fomecedores que
causam excessos. Entretanto, tudo isso deve melhorar com 0 tempo quando os gerentes da
Apex olharem para a cadeia de suprimentos e procurarem implementar 0 sistema de
movimentacao de materiais alem de sua planta.
Sistema de Movimenta~ao de Materiais da Apex

Desempenho Desempenho
Sltuacao Real
no Inlcio Alvo
Movimentadores de materiais no chao-de-tabrica 14 5 5

Percentagem do tempo do operador gasto
procurando pecas 10-15% 0% 0%
Percentagem de espaco de producao necessario

20% 1% 1%
para armazenar 0 estoque de pecas
Giros de estoque totais da planta 8 15 14
Estoque de pecas nas celulas 2-3 dias 2h 2h
Empilhadeiras para entrega de pecas 7 0 0
Incidentes com empilhadeiras

registrados por ana 13 0 0
Producao media por turno/producao meta

6421690 690/690 674/690
por turno
Horas extras diaries por celula de tubos de
cornbustivel para caminh6es leves 32min Omin 12min
Custo de horas extras de toda a planta por
$19.500 $0 $1.500
semana
Todos os custos de entregas de ernerqencia
$1.400 $0 $100
por semana
'-\-
-/------
86
, \
v ,
Do mesmo modo, agora a Apex esta considerando a introducao do sistema de entregas de itens
acabados das celulas a area de expedicao, inicialmente como uma rota individual operada em urn
intervalo de tempo fixo. Ao adicionar essa capacidade, a Apex produzira reducoes de estoques
adicionais e encaixa perfeitamente com os esforcos futuros para introduzir urn supennercado de
produtos acabados e instrucoes puxadas niveladas da expedicao da planta as celulas.
o exemplo da Apex mostra que 0 sistema de rnovimentacao de materiais exige dados e calculos
detalhados, e mais recalculos ao longo das melhorias do sistema e a atencao continua da
gerencia. Encorajamos voce a dar maior enfase as atividades seguintes:
Desenvolvendo 0 Plano para Cada Peca (PPCPj: A base de dados do PPCP eo alicerce para a
reducao de estoque. Se voce criar urn PPCP perfeito logo no inicio, podera alcancar urn sistema
de entrega que e capaz de servir toda a planta e regularmente ser melhorado.
Construindo 0 supermercado de pecos compradas: 0 supennercado torna-se 0 unico local em

sua planta onde existe urn nivel controlado de pecas compradas com urn local especifico para
r-e- cada item. Nao havera mais estoque annazenado e acumulado pela planta. Urn supermercado
\
de pecas compradas bem projetado reduzira estoques de pecas e se tornara a fonte de controle
de estoque em sua planta, encerrando para sempre a era de procura as pecas perdidas.
Projetando as rotas de entrega: 0 sistema lean de movimentacao de materiais entrega 0 que 0

operador necessita, na quantidade necessaria, quando necessario e onde e necessario -
diretamente as suas maos. A rota de entrega e 0 caminho na planta pelo qual cada material e
,.-., entregue. Rotas e enderecos transformam uma planta dispersa e baguncada em uma
\ f
comunidade organizada. Sao como as ruas em uma cidade, fazendo fluir materiais em seus
devidos destinos. Feitas corretamente, as rotas de entrega melhoram nao somente 0 estoque e 0
fluxo, mas tambem a seguranca, organizacao e lirnpeza.
Instalando 0 sistema puxado: 0 sistema lean de movimentacao de materiais pode ajuda-Io a

atingir a verdadeira producao continua em suas celulas ou em linhas de montagem
convencionais, fazendo com que as pecas certas cheguem aos operadores na hora certa, porem
somente se os operadores puderem frequentemente sinalizar fluxo acima exatamente 0 que
necessitam em seguida, sem ruidos no fluxo de informaciio. Estabelecer urn sistema puxado
livre de estatica requer perseveranca, porem e 0 coracao do sistema lean de movimentacao de
materiais que paga dividendos todos os dias.
r-:.
s
Melhorando 0 sistema: Producao lean exige auditorias como um meio de rnover-se
continuamente em direcao a perfeicao. 0 sistema de movimentacao de materiais tambem exige
auditorias. Se estas periodicamente san conduzidas ao longo da cadeia de gerenciamento, do
operador de rota ao gerente da planta e ao Iongo da piramide de movirnentacao de materiais,
melhorias e sucesso sac muito mais provaveis.
Com esses pensamentos finais, compartilhamos todo 0 conhecimento que voce precisara e lhe
desejamos sucesso implementando seu sistema lean de rnovimentacao de materiais.
Aguardamos ansiosamente para saber como foi 0 seu progresso.

APENDICE
Adaptando a Movimentac;ao de Materiais ill sua Situac;ao

Enquanto a planta da Apex e razoavelmente simples e seu sistema lean de movimentacao de
materiais envolve somente pecas compradas, as condicoes em sua planta podem ser
diferentes. Par exemplo, voce pode querer incorporar seus supermercados de pecas em
processo (WIP) em urn sistema lean de movimentacao de materiais, au voce pode desejar
adicionar rotas de entrega das celulas de producao ao supermercado de produtos acabados.
Ainda, as volumes e mix de producao de suas operacoes podem ser muito distintos daquelas
da Apex. Especificamente, voce pode estar operando processos de alto mix e baixo volume.
Neste apendice, forneceremos algumas normas sabre como pro ceder em cada situacao.
Entregar dos Supermercados de itens em processo (WIP)

ao Proximo Ponto de Uso
Muitas plantas necessitam movimentar materiais de etapas de processo intermediarias a
etapas subseqiientes. A nao ser que estas etapas possam entregar pecas em fluxo continuo a
seus clientes fluxo abaixo, algum tipo de supermercado de estoques em processo e sistema de
entrega de materiais serao necessaries. Sob certas circunstancias, lideres de equipe das
celulas au encarregados de maquinas podem assumir esta responsabilidade, porem
recomendamos que a material em processo seja gerenciado exatamente como as pecas
compradas sao gerenciadas. Faca isso incorporando as pecas em processo e supermercados
em rotas de entrega de pecas compradas au entao estabelecendo uma rota separada
explicitamente para materiais em processo.
Se voce quiser movimentar as materiais em processo como parte da rota de entrega de pecas
compradas, devera haver urn sistema puxado estabelecido. Entretanto, a operacao do sistema
e a mesma. 0 operador da rota buscara canoes para reabastecimento quando ele entregar
materiais a areas de producao, justamente como a sistema de entrega de pecas compradas. A
unica diferenca sera que ele entregara materiais e devolved embalagens vazias aos
supermercados de estoque intermediario durante esta rota.
Entregar ao Supermercado de Produtos Acabados

Uma extensao atrativa de suas rotas para entre gar pecas compradas e apanhar as sinais
kanban pode ser movimentar materiais das celulas de producao ao supermercado de produtos
acabados que esta localizado pr6ximo a area de expedicao. Para fazer isso, voce precisara
estabelecer urn sistema de puxada entre a supermercado de produtos acabados e as celulas, e
rotas para retirar produto acabados das celulas e do supermercado de produto acabados.
APENDICE 89
A 16gica deste sistema e exatamente a mesma logica de movimentar pecas cornpradas as
celulas de producao. Porem, combinar rotas exige cuidado para certificar-se que 0 trabalho
padrao esta sendo totalmente documentado e que pode ser seguido. Uma abordagern
intermediaria e estabelecer uma rota separada para as pecas em processo e outra rota para
produtos acabados. Voce pode entao combinar as rotas para itens comprados, pecas em
processo e produtos acabados quando as tres rotas estao funcionando suavemente. Esta sera a
abordagem a ser seguida na Apex no futuro (a qual tera uma tarefa mais facil que muitas
plantas porque atualmente nao ha etapas intermediarias de processamento).
Gerenciar as Necessidades de Materiais de Baixo Volume e

Alta Variedade
A maioria dos processos da Apex e de alto volume e baixa variedade, 0 que significa um
indice alto de producao de poucos produtos. Se voce produz um produto a cada 60 segundos,
voce tambem pode ser considerado um produtor de alto volume. Entretanto, se voce produz
urn produto a cada 30 minutos ou a cad a hora, voce e um produtor de baixo volume. Baixa
variedade significa que um numero relativamente pequeno de itens acabados preenche um
fluxo de valor. Um neg6cio "make-to-order" (sob encomenda) e de alta variedade.
o sistema de rnovimentacao de materiais da Apex implementado e projetado para uma

operacao de alto volume e baixa variedade, mas 0 mesmo tambem pode acomodar fluxos de
valor de baixo volume e a/fa variedade. POI-em,ha diferencas significativas nas abordagens.
Para entregar cada peca necessaria para produzir uma variedade completa de produtos em
cada area de producao seria necessario alocar uma grande quantidade de estoque no chao-de-
fabrica. Exigiria muitas prateleiras de ponto-de-uso e embalagens parciais para muitas pecas,
Uma ideia melhor pode ser trabalhar no supermercado de pecas compradas montando kits.
Urn kit e urn conjunto de pecas que SaD coletadas em uma embalagern ou urn dispositivo de
posicionamento, como uma "caixa sombra" ("shadow box"). Isso transfonna varies numeros
de pecas em urn numero de peca ("part number"). 0 kit e entao enviado a area de producao
para produzir urn modelo especifico. Por exemplo, um kit pode ser criado para as pecas que
compoem urn painel automotivo para um carro especifico, de baixo volume e alta variedade.
Ou, os kits podem ser utilizados para urn lote pequeno de sistemas de combustivel para
veiculos fora de estrada, como ocasionalmente e solicitado na quarta familia de produtos da
Apex.
Quando 0 fluxo de valor e de baixo volume e aIta variedade, urn kit e uma maneira de
integrar 0 fluxo de valor a uma rota de entrega de material. Porem, muitos fabricantes devem
perguntar: "0 custo de estoque extra na celula, por causa do baixo volume e alta variedade, e
maior que 0 custo de ter urn individuo para criar urn kit de pecas no supermercado?" Uma vez
estimado, considere 0 impacto de pecas de baixo volume e alta variedade serem entregues na
linha e seu efeito na organizacao do local de trabalho, posicionamento das pecas para 0
operador, e por ultimo, 0 custo total para a planta.
90
o Controle de Producao, nao Operacoes, deve planejar a producao e, se este for 0 caso, e facil
enviar 0 pedido de producao com 0 kit de pecas. Enviando 0 pedido com 0 kit e uma boa
maneira de controlar a producao porque a mesma essencialmente diz ao operador de
producao, "Aqui esta 0 pedido e aqui estao as pecas para produzir 0 pedido''. A montagem dos
kits pode ser manuseada por urn individuo no supennercado de pecas compradas, se 0
tamanho da peca permitir, ou po de se colocar uma celula dedicada dentro do supermercado.
No ultimo caso, os cartoes de producao puxada SaG enviados as celulas de kits para que sejam
enviados as celulas no chao-de-fabrica.
Se as pecas forem grandes demais ou muito numerosas para serem manuseadas no formato de
uma celula, as mesmas podem ser colocadas em uma estante com rodas. 0 operador de
entrega de materiais percorre 0 supermercado montando 0 kit com as pecas necessarias de
acordo com 0 cartao de producao que lhe foi entregue. Depois que 0 kit for montado, 0
mesmo e entregue ao chao-de-fabrica (em urna rota de entrega acoplada) ou alocada no local
apropriado para que 0 operador de rota possa apanha-lo (em uma rota desacoplada).
Algumas aplicacoes podem ser mais bem adequadas para a combinacao de urn kit com
reabastecimento puxado. Por exemplo, fixadores e suportes podem ser reabastecidos as
celulas de producao atraves de canoes puxados para pecas individuais enquanto os
componentes raros e grandes podem ser inseridos em kits, como descrito anteriormente.
Com atencao redobrada ao conteudo de trabalho, a movirnentacao de materiais para um fluxo
de valor de baixo volume e alta variedade pode envolver somente Ul11 pouco mais de trabalho
realizado no supennercado e 0 usa de sinais de retirada de materiais tarnbem como sinais de
producao. (Neste caso, 0 sinal de puxada nao e um sinal para a pr6xima embalagem de pecas,
mas para 0 pr6ximo kit a ser composto e entregue).
Com muitas pecas indo e vindo em urn ambiente de baixo volume e alta variedade,
frequentemente em kits e nao identificaveis individualmente, 0 PPCP sera uma fonte
essencial de informacoes de pecas para ajudar a controlar 0 estoque.
APENDICE 91
SaBRE as AUTO RES
Rick Harris
Rick Harris eo presidente da Harris Lean Systems Inc., Murrells Inlet, SC e co-autor de
Criando Fluxo Continuo. Obteve sua formacao lean como Gerente da Montagem Final de
veiculos da Toyota Motor Manufacturing Kentucky (TMMK) e na Planta de Montagem
Tsutsumi em Toyota City, no Japao. Rick agora continua seu aprendizado dando assistencia a
empresas em seus esforcos na implementacao lean.
Chris Harris
Chris e filho de Rick e urn representante da pr6xima geracao de Pensadores Lean. Comecou
seu treinamento lean na linha de montagem da Toyota Motor Manufacturing Kentucky
(TMMK) e continuou seu aprendizado na Toyota Tsusho America em Georgetown, KY E
Mestre em Administracao de Empresas pela Anderson University, em Anderson - IN.
Atualmente, Chris oferece apoio a empresas com seus esforcos na implementacao lean como
membro da Harris Lean Systems Inc.
Earl Wilson
Earl e praticante lider do sistema lean de movimentacao de materiais e tern ajudado empresas
a tornarem-se lean nos ultimos onze anos. Earl trabalhou como Gerente de Materiais na
planta da Johnson Controls Inc. em Georgetown, KY - urn fornecedor chave da Toyota onde
ganhou extensiva experiencia sobre 0 Sistema de Producao da Toyota. Antes do tempo da
JCI, Earl passou 17 anos na industria de movimentacao de materiais iniciando como operador
de maquinas e por ultimo como Gerente do Controle de Producao e Logistica. Earl continua
sua formacao ao ajudar empresas ao redor do mundo implementando iniciativas lean como
membro da Harris Lean Systems Inc.
BIBLIOGRAFIA
Harris, Rick e Rother, Mike. Criando Fluxo Continuo.

Sao Paulo, SP. Lean Institute Brasil, 2001.
Jones, Daniel e Womack, James. Enxergando 0 Todo.

Shook, John e Marchwinski, Chet (ed.) Lexica Lean.

Rother, Mike e Shook, John. Aprendendo a Enxergar.

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93
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Feedback
Tentamos tomar este manual facil de ser utilizado, com instrucoes detalhadas, ilustracoes
simples e exemplos claros. Entretanto, sabemos, ao longo de anos de experiencia, que aplicar
o conceito mais simples em uma organizacao complexa e dificil. Portanto, precisamos da sua
ajuda. Apos tentar implementar as tecnicas descritas neste manual, por favor envie uma carta,
urn fax ou urn e-mail com comentarios para:
Lean Institute Brasil

R. Bras Cubas, 187
04109-040 - Sao Paulo - SP
Brasil
TEL: (11) 5571-0804
lean@lean.org.br
www.lean.org.br
09743225-5-5
I I
9780974 322551

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Fazendo

LEAN INSTITUTE BRASIL

Quando lancamos 0 "Aprendendo a Enxergar" (AAE) em julho de 1998, a primeira

Em tennos biologicos, 0 metabolismo da celula agora esta correto, mas 0 abastecimento de

Jim Womack, Dan Jones, John Shook e Jose Ferro.

\N\N\N .lean .org .br

Temos acompanhado inumeras empresas em seus esforcos para identificar e eliminar as

,......., Prefacio Original

Prefaclo da Edicao em Portuques

Parte II: 0 Plano Para Cada Peca (PPCP)

Parte III: Desenvolvendo urn Supermercado de Pecas Compradas

Parte IV: Projetando a Rota de Entrega e 0 Sistema

Parte V: Sustentando e Melhorando

Porem, ao visitarmos fabricas e examinarmos os esforcos iniciais na criacao de fluxo

Rick Harris, Chris Harris e Earl Wilson

supennercado de pecas acabadas as celulas puxadoras ("pacemaker"), e as mesmas ao

Matriz da Familia de Produtos da Apex

Etapas de Montagem e Maquinas

Mapa do Estado Atual dos Tubos de Combustfveis para

~ ProceS50 --~ Proces50 --~ Processo ~ Proces50 Proces50 Flataforrna

.......................... ~ ~ . . . ........ .....:t

TR=O TR=O TR= 20s TR=O TR=O

11,7dias 2dias 1,8dias 2,3dias 2dia5 3dias

I 24s I I 22s 74s 20s I I 19s ~.!rto = 1595

Primeiro Mapa do Estado Futuro dos Tubos de Combustlveis para

Celula de Montagem Expedic;;ao

Estoque e entregue da doca para as celulas em urn palete.

Quadro de Analise da Produ~ao

linha Uder de Equipe

Quantidade Solicitada 690 Takt Time

Tempo Plano/Real Plano/Real Problemas/Causas Assinatura

6-7 90/90 90/90

7-8 90179 180/169 falta de pe~as

8-9 90182 270/251 falta de pe~as

910_1010 90171 360/322 pegas erradas

1010-1110 90/90 450/412

1140-1240 90184 540/496 pegas erradas

1240-140 90186 630/582 falta de pegas

140-230 60/60 690/642

Hora Extra 48 690/690 (32min)

Motivos das falhas em manter a producao 6tima da celula

Agregando os resultados dos quadros de analise de producao de todas as 14 celulas, os

Essa descoberta Ievou os gerentes da Apex a pensar. 0 espirito de ir ao gemba (0 chao-de-

Estoque em Excesso ao Redor das Celulas

••• ao redor da celula .

• Indica um palete com estoque

Ao longo da caminhada da equipe, rapidamente ficou aparente que 0 desempenho do sistema

Isso produziu muitas consequencias indesejadas:

sistema circulat6rio fazia com que todo 0 organismo ficasse doente.

Estoque Redundante nas Celulas

Peca #99009 • 3 semanas Peca #99009 • 2 semanas Peca #99009 • 8 semanas

Peea #99009 • Peea #99009 • 2 semanas Peea #99009 • 8 semanas

Ha 26 semanas da peca #99009 no piso.

Segundo Mapa do Estado Futuro dos Tubos de Combustive.

159s Tempode = 1595

Sistema de Movimentac;ao de Materiais da Apex

Movimentadores de materiais no chao-de-fabrica 14 5

Percentagem do tempo do operador gasto procurando pecas 10-15% 0%

Percentagem de espaco de prcducao necessario

Giros totais de estoque da planta 8 15

Estoque de pecas nas celulas 2-3dias 2h

Empilhadeiras para entrega de pecas 7 0

Incidentes registrados com empilhadeiras por ana 13 0

Producao media por turno/producao meta por turno 642/690 690/690