MBA Gestão de Projetos FGV - Gerenciamento de Tempo - Fev13 - P

05/05/2013
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Gerenciamento de Tempo em
Projetos
Gisele Blak Bernat, MSc, PMP
gblak@g2b.com.br

Por que Gerenciar o Tempo?
Tempo, todos
Temos nem mais
e nem menos de
24h por dia, mas
o que fazer com
ele?
Annimo
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Monocrnicos x Policrnicos
Pessoas Monocrnicas Pessoas Policrnicas
Uma coisa de cada vez
Muitas coisas ao mesmo tempo, desviam a
ateno e se deixam interromper.
Foco no trabalho Foco nas pessoas e relaes interpessoais
Levam cronogramas muito a srio
Encaram cronogramas como objetivos ou
metas a cumprir, se possvel.
Usam a Lgica. Usam intuio.
Mantm-se restritas a planos.
(planejador)
Alteram planos com freqncia e sem
alarde. (fazedor)
Raras vezes emprestam ou pedem
emprestado.
Emprestam e Pedem emprestado com
freqncia
Do destaque a prontido.
Fazem a prontido depender da relao
pessoal
Tendem a construir relaes interpessoais
de curta durao.
Tendem a construir relaes interpessoais
de longa durao.
Fonte: Palestra Gerncia do Tempo , Barcaui, A., www.bbbrothers.com.br
Matriz de Prioridades de Tempo
Urgncia
I
m
p
o
r
t
n
c
i
a

baixa alta
baixa
alta
Planejar
prazos com
antecedncia
Reduzir,
eliminar ou
delegar
Solucionar
imediatamente
Estratgia /
Eficcia
Problemas /
Crise
Devoradoras de
Tempo/ Ineficcia
Lixo
O mais
importante
raras vezes
urgente, e o
urgente raras
vezes
importante
Fonte: Palestra Gerncia do Tempo , Barcaui, A., www.bbbrothers.com.br
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Por que Gerenciar o Tempo?
um dos tpicos mais importantes dentro da
Gesto de Projetos.
Recurso escasso na atualidade
Gerenci-lo para aproveit-lo da melhor forma
possvel.
Macro Objetivos da Disciplina
Importncia da Gerncia de Tempo
Como definir as Atividades?
Como estimar Duraes e Recursos?
O Diagrama de Rede e a Estratgia.
Tcnicas de Desenvolvimento de Cronograma
Tcnicas de Gerenciamento de Cronograma

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Critrios de Aprovao
Prova 70%
Trabalho em Grupo 30%
ESCOPO
Restrio Tripla
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O Gerenciamento do Tempo inclui o conjunto de
processos necessrios para garantir que o projeto
seja concludo no prazo estabelecido.
PMBoK
(ou, ao menos, minimizar desvios)

Gerenciamento do Tempo
Processos
So 7 processos:
1. Planejar gerenciamento do Cronograma
2. Definir Atividades
3. Sequenciar Atividades
4. Estimar Recursos das Atividades
5. Estimar Durao das Atividades
6. Desenvolver Cronograma
7. Controlar Cronograma
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Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto
Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento
Planejar o
Gerenciamento
do Cronograma
Controlar
Cronograma
Definir
Atividades
Sequenciar
Atividades
Estimar
Recursos das
Atividades
Estimar
Durao das
Atividades
Desenvolver
Cronograma
Processos
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Processos
Definir Atividades
Seqenciar
Atividades
Estimar Recursos
das Atividades
Estimar Durao
das Atividades
Desenvolver
Cronograma
Controlar
Cronograma
Identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir
os diversos subprodutos do projeto.
Identificar as relaes de interdependncia entre as atividades.
Estimar os tipos e a quantidade de recursos necessrios para
concluir cada atividade.
Estimar a quantidade de perodos de trabalho que sero
necessrios para concluir cada atividade.
Criar o cronograma (datas de incio e fim) a partir da anlise dos
recursos, restries, duraes e seqenciamento de atividades.
Controlar mudanas em relao ao cronograma original do
projeto.
Planejar Ger. Do
Cronograma
Estabelecer polticas, procedimentos e documentao padro
para planejar, desenvolver e gerenciar o cronograma.
Processo 1:
Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Estabelecer as politicas, procedimentos e
documentao necessrios para planejar, desenvolver,
gerenciar e controlar o cronograma do projeto.

Define as diretrizes ou seja as regras do jogo para
gerenciar o cronograma ao longo do projeto.
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Reunies de Planejamento
Opinio Especializada
Tcnicas Analticas
Tcnicas e Ferramentas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Project Charter
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos de Processos Organizacionais
Entradas
Plano de Gerenciamento do
cronograma
Sadas
Processo 1:
Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Contm informaes usadas para desenvolver o Plano
de Gerenciamento do cronograma.
Baseline de Escopo: Declarao de Escopo e EAP
Outras informaes importantes relacionadas ao
planejamento de custos, riscos, comunicaes.
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Informaes do TAP que podem que podem
influenciar o gerenciamento do cronograma:
Determina o cronograma macro atravs da definio
das principais entregas ou marcos (milestones).
Define os principais requisitos para a aceitao das
entregas do projeto.
Termo de Abertura do Projeto
(Project Charter)
Cultura e Estrutura Organizacional da empresa.
Disponibilidade e capacitao dos recursos.
Project Management Information System (Software).
Bancos de Dados comercialmente disponveis no
mercado de atuao (produtividade).
Condies de Mercado.
Regulamentao/Normas gerais e/ou do setor.

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Base de Conhecimento Corporativo:
lies aprendidas
informaes histricas
Polticas, procedimentos e diretrizes de
planejamento (metodologias para cronograma):
formais ou informais
Templates (formulrios ) e Processos Padro.
Diretrizes internas para encerramento de projetos.
Metodologia interna para o gerenciamento de riscos
(categorias de riscos, definies de probabilidade e
impacto e matriz probabilidade x impacto).
Procedimentos de controle de mudanas
Ferramentas para reporte e monitoramento.
Ferramenta para o controle do cronograma.

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Reunies de Planejamento
Participam: o GP, o patrocinador, membros da equipe
ou outros stakeholders selecionados e quaisquer
outros membros da organizao que estejam
responsveis por atividades relacionadas ao
cronograma.
Reunies para desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Cronograma.

Plano de Gerenciamento do Cronograma
Formato para o desenvolvimento do cronograma.
Ferramenta a ser usada.
Nvel de acurcia exigido (inclui reservas de contingncia)
Unidade de medida (horas, dias, semanas, meses)
Metodologia e procedimentos para atualizar, controlar e
gerenciar mudanas do cronograma:
quem pode atualizar;
com que freqncia;
como ser feita a atualizao;
como ser feita a distribuio das informaes.
Identificao de medidas de performance (por exemplo: regras para
medir o percentual completo)
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Definir
Atividades
Seqenciar
Atividades
Estimar
Recursos das
Atividades
Estimar
Durao das
Atividades
Desenvolver
Cronograma
Lista de Atividades
Lista de Atributos
Criar WBS
Informaes
sobre a Empresa
/ Organizao
Baseline de Escopo
Processo 2: Definir Atividades
Fatores Ambientais da
Empresa
Ativos de Processos
Organizacionais
Lista de Marcos
(Milestones)
Planejar o
Ger. do
Cronograma
Plano de Ger. do
Cronograma
Consiste em identificar e documentar as atividades
que devem ser executadas para produzir os
produtos e sub-produtos identificadas no nvel mais
baixo da EAP (Estrutura Analtica do Trabalho) ou
WBS (Work Breakdown Structure)

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Decomposio
Planejamento em ondas Sucessivas
Plano de Gerenciamento do
Cronograma
Baseline de Escopo
Entradas
Lista de Atividades
Atributos das Atividades
Lista de Marcos
Sadas
Importante notar o nvel de detalhe necessrio ao
gerenciamento do trabalho j pr-definido no Plano
de Gerenciamento do Cronograma.
Voc sabe qual o nvel de detalhe ideal para a lista de
atividades do seu projeto?
A Lista de atividade deve ser
suficientemente detalhada!
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Baseline de Escopo
Declarao de Escopo: entregas, restries,
premissas e a justificativa do projeto e seus objetivos
Restries: fatores que iro limitar as opes da equipe
Premissas: fatores que foram considerados como
verdadeiros com o propsito de planejamento
EAP (WBS): detalhamento dos produtos e servios
do projeto
SMART
Specific, Mesurable, Achievable, Realistic, Time framed
Decomposio
Subdividir os pacotes de trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente
gerenciveis chamados de atividades.
A EAP a base para a lista de atividades, ambos so
desenvolvidos em seqncia.
A atividade considerada o esforo necessrio para
produzir o pacote de trabalho.
O GP deve envolver a equipe na decomposio.

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Decomposio
Produtos e
Subprodutos
do Projeto
Lista de
Atividades
Criar EAP
Definir
Atividades
Decomposio
Lista de Atividades
Decomposio
Projeto
Produto 1
Componente
1.1
Componente
1.2
Componente
1.3
Produto 2
Componente
2.1
Componente
2.2
Componente
2.3
Produto 3
Componente
3.1
Componente
3.2
Componente
3.3
Nvel 2
Nvel 1
Nvel 0
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Planejamento em Ondas Sucessivas
Planejamento com elaborao progressiva
Atividades do cronograma podem aparecer em
distintos nveis de detalhes no ciclo de vida do
projeto.
O trabalho de curto prazo (nvel baixo da EAP):
planejamento em detalhes
O trabalho a longo prazo (nvel alto da EAP):
planejamento macro

Fases
Iniciais
Maior
Indefinio
Nvel de
Marcos
Maior
Risco
Consulta a grupos ou membros da equipe do projeto
ou outros especialistas (dentro e fora da Organizao)
que sejam experientes no assunto, por exemplo:
Consultorias Internas a Outros Departamentos
Consultorias Externas
Benchmarking

Estoque de conhecimento
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Lista de Atividades
uma lista com todas as atividades que sero
executadas no projeto, seu nmero identificador e
uma descrio suficientemente detalhada para
entendimento da equipe.
Cada atividade deve ter um ttulo exclusivo que
identifica sua posio no cronograma.
As atividades no so
componentes da EAP.
Conjunto de informaes ou lista de componentes que
complementa a descrio j inclusa na Lista de Atividades:
Nome/Ttulo da Atividade
Identificador da atividade;
Identificador da Atividade na EAP
Descrio da Atividade
Predecessoras e Sucessoras
Relacionamentos lgicos
Adiantamentos e Retardos (Leads and Lags)
Recursos Necessrios
Calendrio especfico da atiividade
Restries e Premissas
Responsvel
rea Geogrfica ou Local
Tipo de atividade (ex: nvel de esforo: esforo pontual ou continuado...)
Outras caractersticas necessrias...
Estgios Iniciais de
Planejamento
Estgios Avanados
de Planejamento
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Eventos importantes
facilitam a sinalizao da concluso de etapas
Fazem parte do seqenciamento das atividades para garantir
que os requisitos, premissas e restries destes mesmos
marcos sero respeitados
Possuem durao nula (zero)
Podem ser obrigatrios (exigncia contratual) ou opcionais
(requisitos do projeto ou informaes histricas)
Todo projeto deve ter marco de incio e marco de fim
Exemplos de Marco de Fim de Fase: Trmino das Fundaes, Trmino
do Acabamento.
Exemplo de Marco de Restrio: A concluso de um projeto de
reforma de uma loja deve terminar antes do ms do Natal.
Lista de Marcos ou Milestones
Seqenciar
Atividades
Planejar o
Ger. do
Cronograma
Desenvolver
Cronograma
Diagramas
de Rede
Ativos de Processos
Organizacionais
Fatores Ambientais da
Empresa
Processo 3: Sequenciar Atividades
Lista de Atividades
Lista de Marcos
(Milestones)
Lista de Atributos
Definir
Escopo
Informaes
sobre a
Empresa /
Organizao
Declarao
de Escopo
Atualizaes de
Documentos de Projeto
Documentos
de Projeto
Definir
Atividades
Plano de Ger.
do Cronograma
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Processo 3: Sequenciar Atividades
Consiste em identificar e documentar o seqenciamento
lgico das atividades e as interdependncias necessrias
e ou desejveis para a execuo de cada uma das
atividades do cronograma do projeto.
Mtodo do Diagrama de Precedncia
Mtodo do Diagrama de Flechas / Setas
Determinao da Dependncia
Aplicao de Adiantamentos e Atrasos
Modelos de Rede do Cronograma
Lista de Atividades
Lista de Marcos
Declarao do Escopo
Entradas
Diagramas de Rede do
Cronograma do Projeto
Atualizaes das
Documentaes de Projeto
Sadas
Processo 3: Seqenciamento de Atividades
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Declarao do Escopo
Engloba a Descrio do Produto (caractersticas do
produto) que pode afetar o seqenciamento de
atividades
Exemplo 1: a planta de arquitetura de um edifcio
determina a seqncia de uma srie de atividades
Exemplo 2: a execuo de uma obra residencial sempre
comea pelo setor mais visvel para o pblico apenas por
uma questo de marketing, no h limitao mandatria.
Diagrama de Rede
Representao grfica do desenvolvimento lgico de
um projeto
Apresenta a lgica a ser seguida pelas atividades do
projeto desde o incio at o fim do mesmo
Uma vez estimadas as duraes das atividades, o
diagrama de redes permite ter a melhor estimativa
do tempo total do projeto
Ateno: PERT Diagrama de Rede

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Diagrama de Rede
Incio Fim
Relaes de Precedncia
FINISH TO START (FS)
S F
S F
START TO START (SS)
S F
S F
FINISH TO FINISH (FF)
S F
S F
START TO FINISH (SF)
S F
S F
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Exemplos das Precedncias
FS (Finish to Start) ou TI (Trmino para Incio):
A atividade em anlise deve acabar para que a seguinte possa comear
Exemplo: para comear os testes de uma plataforma, a configurao precisa estar
terminada
FF (Finish to Finish) ou TT (Trmino para Trmino)
A atividade em anlise deve acabar para que a seguinte possa acabar
Exemplo: para terminar a homologao de uma plataforma, necessrio terminar
juntamente os respectivos testes
SS (Start to Start) ou II (Incio para Incio)
A atividade em anlise deve comear para que a seguinte possa comear
Exemplo: um tipo de bateria de testes pode ter seu incio vinculado ao incio dos outros
testes
SF (Start to Finish) ou IT (Incio para Trmino)
A atividade em anlise deve comear para que a seguinte possa acabar
Exemplo: para que termine uma fase de um projeto como a homologao, pode ser
necessrio que seja iniciada uma atividade de fiscalizao ou auditoria
Outro Exemplo: O turno do primeiro guarda no pode encerrar at que o turno do
segundo guarda comece.

Tambm chamados de Leads and Lags
Ajudam a definir melhor e mais precisamente o
relacionamento entra as atividades
Seu uso deve ser documentado, bem como, suas
respectivas premissas
Exemplos:
O tempo de cura de uma laje um retardo a ser
considerado.
O tempo de fabricao de uma pea um retardo a ser
considerado antes de sua chegada para instalao.
Adiantamentos e Atrasos
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START TO
FINISH
+ LAG
( SF + x )
S F
S F
x
S F
S F
x
START TO
START
+ LAG
( SS + x )
S F
S F
x
FINISH TO
FINISH
+ LAG
( FF + x )
S F
S F
x
FINISH TO
START
+ LAG
( FS + x )
Atrasos ou Esperas (Lags)
START TO
FINISH
- LAG
( SF - x )
START TO
START
- LAG
( SS - x )
FINISH TO
FINISH
- LAG
( FF - x )
FINISH TO
START
- LAG
( FS - x )
S F
S F
x
S F
S F
x
S F
S F
x
S F
S F
x
Adiantamentos (Leads)
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Mtodo do Diagrama de Precedncias (PDM)
o diagrama de redes mais usado.
Tambm conhecido como Atividade no N (AON).
Os ns representam as atividades e as flechas
representam as inter-dependncias.
Usa-se retngulos para representar os ns.
Aceita os 4 tipos de interdependncias: FS, FF, SS, SF.
Atividade
Interdependncia
Mtodo do Diagrama de Precedncias (PDM)
A
B
C
D
E
Incio Fim
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Mtodo do Diagrama de Flechas (ADM)
pouco utilizado.
Tambm conhecido como Atividade na Flecha (AOA).
As flechas representam as atividades e os ns
representam os eventos, as conexes dos ns
representam as dependncias.
Usa-se crculos para representar os ns.
Utiliza Atividades Fantasma (Dummy).
Somente aceita interdependncias do tipo FS.
Atividade
Dependncia
0 2
3
5
4
1
6
A
B
C
D
E
FIM
INCIO
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0 2
3
5
4
1
6
A
B
C
D
E
FIM
INCIO
E depende de
B e C
Dummy
Atividades Dummy so necessrias para
mostrar uma relao de dependncia
sem consumo de tempo e recursos em
uma rede ADM.
So 3 tipos:
Obrigatrias (Hard Logic ou Lgica Rgida)
Arbitrrias (Soft Logic ou Lgica Preferencial)
Externas
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Dependncias Obrigatrias
Hard Logic ou Lgica Rgida
Inerentes natureza do trabalho a ser executado
Geralmente envolvem limitaes fsicas

Exemplos:
a colocao de azulejos numa parede no pode ser feita antes da
prpria parede (servio de alvenaria)
o desenvolvimento de um produto no pode ser iniciado antes da
elaborao de um Business Plan
enquanto no h HW, no h como implementar o SW mesmo que
este esteja pronto em ambiente de teste
Dependncias Arbitrrias
Soft Logic ou Lgica Preferencial
Definidas pela equipe, ou seja, por algum motivo especfico, uma
seqncia pode ser preferida apesar das inmeras opes existentes
Baseiam-se em conhecimento especializado e melhores prticas da
Organizao (Best Practices)
Devem ser documentadas pois podem criar valores de folga total
arbitrrios e limitar opes posteriores de elaborao de cronogramas;

Exemplos:
Uma obra residencial comea pelo setor mais visvel para o pblico por uma
questo de marketing
Dependendo das melhores prticas de execuo de piso e pintura da
organizao, o seqenciamento pode variar.

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Dependncias Externas
Envolvem atividades fora do projeto e inter-relaes entre projetos.
Podem basear-se em informaes histricas de projetos semelhantes ou
informaes de propostas/contratos de fornecedores
Geralmente so representadas por marcos

Exemplos:
Uma anlise de impacto ambiental junto a FEEMA, antes que se possa iniciar a
preparao do local.
Impactos do Projeto SMP da ANATEL obrigatrio para todas as operadoras de
telecomunicaes
A entrega de um HW a ser fornecido por terceiros para o inicio dos testes de
um SW desenvolvido internamente

Podem incluir um projeto todo ou apenas parte dele
(sub-redes e/ou fragmentos de redes)
So teis quando o projeto possui caractersticas
idnticas ou bastante similares a projetos anteriores
So igualmente teis quando o projeto possui vrios
subprodutos idnticas ou bastante similares

Exemplo:
execuo de acabamento de salas em prdios comerciais
(pisos, forros, louas, etc...).
Modelos de Rede (Templates)
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Line of Balance (LOB) ou
Diagrama Tempo x Caminho
Estudo de Caso:
Parque Grfico do Jornal O Globo RJ
Execuo das Salas do Complexo da Cozinha
Execuo das Salas do Complexo da Cozinha
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
B
C TRECHO 1 TRECHO 2 TRECHO 3 TRECHO 4
D
E
F TRECHO 5 TRECHO 6 TRECHO 7 TRECHO 8 TRECHO 9 TRECHO 10
G
H
J
TRECHO TRECHO TRECHO TRECHO TRECHO TRECHO
L 11 12 13 14 15 16
M
SISTEMA 1 : Complexo Cozinha
SISTEMA 2 : Recursos Humanos
SISTEMA 3 : Oficina da Refrigerao
A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
B
C TRECHO 1 TRECHO 2 TRECHO 3 TRECHO 4
D
E
F TRECHO 5 TRECHO 6 TRECHO 7 TRECHO 8 TRECHO 9 TRECHO 10
G
H
J
TRECHO TRECHO TRECHO TRECHO TRECHO TRECHO
L 11 12 13 14 15 16
M
SISTEMA 1 : Complexo Cozinha
SISTEMA 2 : Recursos Humanos
SISTEMA 3 : Oficina da Refrigerao
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ID ATIVIDADES
DURAO
[dias]
PREDECESSOR
A ALVENARIA 10 -
B DISTRIBUIO ELTRICA 6 A
C DISTRIBUIO HIDROSANITRIA 6 A
D ESQUADRIAS 6 A
E EMBOO 2 C
F AZULEJO 4 E
G CONTRAPISO 2 F
H CERMICA 4 G
I FORRO LUXALON / LUMINRIAS 4 H
J LOUAS E METAIS 4 H
Lista de atividades com as duraes estimadas e seqenciamento
lgico para a execuo de cada sala do Complexo da Cozinha
Rede de Precedncia para a execuo de cada sala do
Complexo da Cozinha
B
6
A C E F G H I
10 6 2 4 2 4 4
D J
6 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11
14
13
12
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Diagrama LOB do Complexo da Cozinha
MAIO JUNHO JULHO
SALAS 11/mai 18/mai 25/mai 01/jun 08/jun 15/jun 22/jun 29/jun 06/jul 13/jul 20/jul 27/jul
CIRCULAO 2
ADMINISTRAO
NUTRICIONISTA
DESPENSA
CMARA FRIGOR.
CIRC.SERV.
COZINHA
LANCHONETE
PREP.DE LANCHES
PREP.DECARNES
PREP. HORTI-FRUTI
LAV. LOUAS
DEV. BAND.
CAF
CIRCULAO 1
ALVENARIA AZULEJO/PINTURA
DISTRIBUIO ELTRICA CONTRAPISO
DISTRIBUIO HIDROSANITRIA CERMICA/GRESSIT
ESQUADRIA DE MADEIRA / ALUMNIO FORRO LUXALON / LUMINRIAS
EMBOO LOUAS E METAIS
Grfico Gantt (Grfico de Barras) do Complexo da Cozinha
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Rede de Precedncia do Complexo da Cozinha
Esquema de apresentao das atividades do projeto
e dos relacionamentos lgicos (dependncias) entre
elas.
Pode ser feito manualmente ou com uso de Software.
Pode englobar todas as atividades detalhadas ou
apresentar apenas a lgica macro do projeto atravs
de atividades sumrio.
Pode-se acrescentar um descritivo de apoio para
justificar interdependncias no usuais.
Diagrama de Rede
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Revises na Lista de Atividades:
Refinamentos da Lista de Atividades
Incluso/Excluso de Atividades
Dividir ou redefinir atividades permitindo que as
interdependncias estejam corretamente representadas
no diagrama de rede.
Revisar Atributos das Atividades, Incluindo as
Interdependncias definidas.
Revisar Registros de Riscos assumindo a seqncia
lgica estabelecida.
Atualizao de Documentos de Projeto
Estimar
Recursos
das
Atividades
Definir
Atividades
Desenvolver
Cronograma
Ativos de Processos
Organizacionais
Processo 4: Estimar Recursos das Atividades
Lista de Atividades
Lista de Atributos
Contratar/
Mobilizar
Equipe do
Projeto
Informaes
sobre a Empresa
/ Organizao
Estrutura Analtica de
Recursos
Atualizaes de
Documentos de Projeto
Estimar
Durao das
Atividades
Planejar
Aquisies
Desenvolver
Plano de RH
Realizar
Aquisies
Documentos
de Projeto
Requisitos de
Recursos
Necessrios
ao Projeto
Calendrio de
Recursos
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Consiste em determinar os recursos necessrios e
respectiva quantidade, bem como identificar quando
cada recurso estar disponvel.
Este processo deve ser coordenado com o processo
Estimar Custos e com o processo Estimar Duraes.
Anlise de Alternativas
Dados de Estimativas Publicados
Estimativa Bottom-Up
Software de Gerenciamento de Projetos
Lista de atividades
Calendrios dos Recursos
Ativos de Processos
Organizacionais
Entradas
Recursos Necessrios
Estrutura Analtica de
Recursos
Atualizaes dos Documentos
do Projeto
Sadas
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Calendrios de Recursos
(Disponibilidade)
uma sada do processo Contratar ou Mobilizar a
Equipe do Projeto da rea conhecimento de RH
tambm uma sada do Processo Selecionar
Fornecedores da rea de conhecimento de
Aquisies
Informaes sobre recursos humanos e materiais
potencialmente disponveis.
O detalhamento desta descrio depende do tipo de
projeto e da fase em que ele se encontra:
Recursos Humanos: Nome das pessoas que sero alocadas,
seu perfil profissional detalhando sua experincia no tipo
de atividade que eles iro executar.
Recursos Materiais: Funcionalidades e Caractersticas.

(Disponibilidade)
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A disponibilidade de recursos pode ser registrada num
quadro chamado Pool de Recursos ou Resourse Pool:
Quais os recursos disponveis?
Quantos so os recursos disponveis?
Quando estaro disponveis?
Em que perodo estaro disponveis p/ este projeto?
Quais os recursos crticos?
Quais os recursos compartilhados?

Calendrios de Recursos (Disponibilidade)
Determina as datas nas quais um recurso especfico ou
categoria de recursos (pessoa, equipamento, material) poder
estar ativo ou no.
Identifica feriados e perodos de indisponibilidade especficos
de cada recurso.
Mostra a quantidade de cada recurso disponvel durante cada
perodo.
O calendrio do recurso prevalece sobre o da atividade.
Exemplo:
Frias ou treinamento de um membro da equipe de projeto.

05/05/2013
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Disponibilidade de Recursos da empresa
Habilidades dos Recursos disponveis na empresa.
Infra-estrutura como sistemas de informao e
ferramentas de SW disponveis para gerenciamento
de projetos.

Diretrizes, Polticas e Procedimentos da Organizao
(formais ou informais) relativos a pessoal e aluguel
ou compra de suprimentos ou equipamentos
Base de Conhecimento Corporativo:
Lies Aprendidas
Informaes Histricas
05/05/2013
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Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento
especializado dentro e fora da Organizao que possa
ajudar a estimar recursos necessrios:
Outras unidades dentro da organizao
Consultores;
Stakeholders
Benchmarking.
Se no houver conhecimento especializado, as
estimativas podem ser incertas e arriscadas
Devem ser aproveitadas informaes histricas sempre
que possvel
Anlise de Alternativas
Anlise das diversas alternativas possveis para a
realizao das atividades
Uso de recursos de tipos, habilidades e capacidade
nos vrios nveis:
Uso de ferramenta manuais ou automatizada
Uso de recurso humano jnior ou snior
Uso de recursos internos ou aquisio de recursos
(considerar a sada Deciso Fazer ou Comprar do
Processo Planejar Compras e Aquisies)
05/05/2013
39
Publicaes especficas do setor de atuao da
Organizao Executora
Algumas empresas publicam as taxas de
produtividade e respectivos custos unitrios dos
recursos
Exemplo: Construo Civil - Publicaes Editora Pini

Dados Publicados
Quando no possvel realizar uma estimativa de
recursos com razovel confiana, usa-se a estimativa
Bottom-up.
uma estimativa feita de baixo para cima.
O trabalho decomposto em detalhes para os quais
fica mais fcil determinar os recursos necessrios.
Com estimativa para as pequenas partes do trabalho
pronta, fica fcil agreg-las em uma nica estimativa.

05/05/2013
40
O processo se repete para nveis mais altos da EAP
at chegar a estimativas globais do projeto.
Devem ser devidamente consideradas as
dependncias entre atividades ao se realizar esta
estimativa de baixo para cima.

ATENO: O custo e a preciso da estimativa variam
conforme o tamanho e a complexidade de cada pacote de
trabalho ou atividade. Quanto menores e mais detalhados
forem os pacotes de trabalhos, mais cara e mais acurada a
estimativa ser.
Auxiliam no gerenciamento do Pool de Recursos
Auxiliam tambm nas estimativas de recursos
Disponibilizam grficos onde possvel visualizar:
a Estrutura Analticas de Recursos
os Calendrios de Recursos
os Grficos de Barras de Recursos
as planilhas de alocao de Recursos
os Histogramas de Recursos
Exemplos:
Ms-Project, Primavera, Vollare, Construir, etc...

SW de GP
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41
Matriz de Responsabilidade
Identifica quem faz o que.
uma matriz que lista o trabalho a ser realizado de
um lado e identifica quem o responsvel por faz-
lo do outro lado.
A B C D
ATIVIDADE 1 R P P -
ATIVIDADE 2 P P P R
ATIVIDADE 3 - R - -
ATIVIDADE 4 P - R P
Estrutura Organizacional do Projeto
Similar ao organograma da empresa, inclui apenas
as organizaes e recursos que iro participar do
projeto.
Organization Breakdown Structure (OBS)
Pode ser usada em conjunto com a EAP (WBS) para
identificar os Pontos de Controle.
05/05/2013
42
Pontos de Controle
Os pontos de controle permitem alocar recursos e custos para
cada pacote de trabalho
EAP: Indica o trabalho a ser feito
EOP: Indica as pessoas que iro realiz-lo

EAP
Matriz de
Responsabilidades
Pontos de Controle
EOP +
Planilha de Recursos
Quantifica o trabalho alocado a cada recurso do
projeto durante cada perodo de tempo.

05/05/2013
43
Histograma de Recursos
Grfico de barras verticais que mostra a quantidade
de recursos necessrios em cada perodo de tempo.
Recursos Necessrios
Tipos e quantidades de recursos necessrios para cada
atividade.
Podem ser agregados para determinar a estimativa de
recursos para os pacotes de trabalho.
A documentao inclui:
Pessoas (mo-de-obra), Materiais ou Equipamentos
necessrios para a execuo das atividades do projeto.
Em que se baseou a estimativa de cada recurso.
Premissas para determinar cada recurso.
Disponibilidade dos recursos.
Em que quantidade so utilizados.
05/05/2013
44
Estrutura Analtica de Recursos (EAR)
Resource Breakdown Structure (RBS)
uma estrutura hierrquica dos recursos identificados
por categoria e por tipo de recursos.
usada em Nivelamento de Recursos, especialmente
em cronogramas onde h restrio por recursos.
til no acompanhamento de custos do projeto
podendo ser associada ao sistema de contabilidade da
organizao.
Exemplo:
Representar todos os soldadores e equipamentos de solda que esto
sendo usados nas diferentes reas de um navio em uma nica categoria,
separando de outros profissionais como engenheiros, por exemplo.

Atualizaes na Documentao de Projeto
Revises na Lista de Atividades:
A mudana de metodologia em funo da escolha do
recurso poder gerar mudanas na lista de atividades.
Revises nos Atributos das Atividades:
Incluir responsveis, tipos e quantidades de recursos.
Atualizaes nos Calendrios de Recursos
Os recursos alocados no estaro mais disponveis.
Todas as informaes coletadas neste processo sobre a
disponibilidade de recursos precisam ser atualizadas na
documentao de projeto.
05/05/2013
45
Processo 5: Estimar Durao das Atividades
Estimar
Durao das
Atividades
Definir
Atividades
Desenvolver
Cronograma
Ativos de Processos
Organizacionais
Fatores Ambientais
da Empresa
Lista de Atividades
Lista de Atributos
Contratar/
Mobilizar
Equipe do
Projeto
Informaes
sobre a
Empresa /
Organizao
Atualizaes de
Documentos de
Projeto
Estimar
Recursos
das
Atividades
Realizar
Aquisies
Documentos
de Projeto
Duraes
Estimadas
Calendrio de Recursos Recursos
Necessrios
Definir
Escopo
Declarao de Escopo
Identificar
Riscos
Avaliao do esforo necessrio e da quantidade
de recursos prevista para realizar as atividades
para, ento, estimar o nmero de perodos de
trabalho necessrios para complet-las.

Trata-se de uma estimativa!

A estimativa progressivamente elaborada,
ficando cada vez mais precisa em funo da
melhoria da qualidade dos dados de entrada.

05/05/2013
46
Este processo busca informaes de:
escopo do trabalho das atividades
recursos (tipos, estimativas das quantidades,
calendrio do recurso e disponibilidade)

A durao total do projeto uma sada do
processo de Desenvolvimento do Cronograma.
As estimativas devem ser preparadas pela equipe
que executa o projeto e no pelo Gerente do Projeto
ou gerentes superiores.

A responsabilidade do GP :
Fornecer a informao necessria s estimativas
Checar a veracidade da estimativa.
Considerar reserva de contingncia.
05/05/2013
47
As estimativas podem se basear em:
Best Guess ou CHUTE
Clculo Hipottico Utilizando Tcnicas Estatsticas
Informaes Histricas
Benchmarks

Estimativa Anloga
Estimativa Paramtrica
Estimativa de Trs Pontos
Anlise dos Tempos de Reserva
Lista de Atividades
Recursos necessrios
Calendrios dos Recursos
Declarao do Escopo
Ativos de Processos
Organizacionais
Entradas
Estimativa de durao das
atividades
Atualizaes nos Documentos
do Projeto
Sadas
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Recursos Necessrios
Sada do processo de Estimativa de Recursos das
Atividades
So as pessoas (mo-de-obra), materiais ou
equipamentos necessrios para a execuo das
atividades do projeto
A durao de uma atividade influenciada
significativamente pelos recursos alocados a ela
Exemplo: h necessidade de alocar dois analistas de TI
para testar um sistema, contudo, somente h um
analista disponvel, isso significa que a durao
estimada para a atividade dever ser aumentada.

Curva de Progresso
O Aumento de recursos alocados a uma
atividade sempre gera reduo na durao?
No.
Pode ocorrer a chamada Alocao Excessiva.
Isso poder trazer problemas de comunicao,
produtividade e alteraes nas curvas de
progresso (Produtividade x Aumento de Recursos)
menos expressivas.
05/05/2013
49
RECUR
SOS
DURAO
( h )
PRODUTI
VIDADE
PERFOR
MANCE
1 5,0 0,2 40%
2 3,0 0,3 67%
3 2,0 0,5 100%
4 2,0 0,5 100%
5 2,2 0,5 91%
6 2,5 0,4 80%
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
1 2 3 4 5 6
P
R
O
D
U
T
I
V
I
D
A
D
E
D
U
R
A
O

(

h

)
RECURSOS
RECURSOS X DURAO
&
CURVA DE PROGRESSO
DURAO ( h ) PRODUTIVIDADE
A produtividade no
funo linear do
recurso!!!
Curva de Progresso
Calendrio de Recursos
Desenvolvido no processo de Estimativa de Recursos das
Atividades, inclui informaes sobre:
Recursos Humanos:
Tipo
Disponibilidade
Habilidades (produtividade e experincia)
Recursos Materiais / Equipamentos:
Tipo
Quantidade
Disponibilidade
Capacidades dos Recursos (funcionalidades e modernidade tecnolgica)
A durao de uma atividade influenciada significativamente
pela habilidade ou capacidade dos recursos alocados a ela.
05/05/2013
50
Declarao de Escopo do Projeto
Premissas: fatores que foram considerados como
verdadeiros com o propsito de planejamento.
Exemplo: Estabelecer a durao mxima de uma atividade
em 80h. Atividades com durao superior devero ser
decompostas em sub-atividades; necessrias a projetos
similares anteriores
Restries: fatores que iro limitar as opes da equipe
Exemplo: a durao da fundao de uma obra pode estar
limitada por uma restrio dadas as condies climticas da
regio (perodos chuvosos do ano).

Bancos de Dados Corporativo de Estimativas de
durao e outros dados de referncia
Mtricas de Produtividade
Bancos de Dados Comerciais:
Duraes previamente conhecidas que no levam em
considerao o trabalho real envolvido
Exemplos:
tempo de cura do concreto em um obra
tempo de resposta para um questionamento enviado
ANATEL

05/05/2013
51
Lies Aprendidas
Informaes Histricas
Metodologia para Desenvolvimento de Cronograma
Programao com Restrio de Recursos
(Resource Constraint Scheduling)
Programao com Restrio de Tempo
(Time Constraint Scheduling)
Alocao Reversa de Recursos
(Reverse Resource Allocation)
Calendrios do Projeto e dos Recursos
Exemplo: turnos, pontes, frias coletivas
Calendrios
Calendrio de Projeto: Afeta todos os recursos e
atividades.
Exemplo: calendrio dias teis (5dias) e horrio comercial.
Calendrio do Recurso: Afeta um recurso especfico
ou uma categoria de recursos.
Exemplo: frias ou treinamento de um membro da equipe
de projeto.
Calendrio de Atividade: Afetam uma atividade
especfica ou um grupo de atividades. O calendrio do
recurso prevalece sobre o da atividade.
Exemplo: atividades de concreto devem ocorrer
ininterruptamente (24h por dia e 7 dias por semana).

05/05/2013
52
Calendrios
Calendrios
05/05/2013
53
Aproveitar informaes histricas e registros de
projetos anteriores sempre que possvel.
Uso do Conhecimento da Equipe do Projeto:
estas consultas podem ser teis, mas so menos confiveis
que os resultados documentados nos arquivos de projeto.
Se no houver conhecimento especializado, as
estimativas podem ser incertas e arriscadas.
Ajuda a identificar mtodo ou combinaes de
mtodos de estimativa a serem usadas.
Ajuda a identificar problemas de disparidade nas
estimativas realizadas atravs de diferentes mtodos.

Considera valores reais da duraes de atividades de
projetos anteriores similares (Informaes Histricas).
Geralmente usada para estimar a durao do
projeto como um todo.
uma estimativa grosseira e geralmente precisa de
ajustes conforme o vulto e a complexidade do
projeto.
Utilizada nas fases iniciais do projeto, quando ainda
h poucas informaes.
Estimativa Anloga (Top-Down)
05/05/2013
54
uma forma de opinio especializada.
menos custosa e consome menos tempo, mas
tambm menos acurada.
Sua confiabilidade depende de:
Atividades dos projetos tm semelhana de fato e no
somente aparentemente.
Os indivduos que preparam as estimativas possuem o
conhecimento especializado necessrio.
Exemplo:
Prazo necessrio para montagem de infra-estrutura de
canteiro de obras.
Estimativa Anloga (Top-Down)
Estimativa quantitativa, baseada no ndice
de Produtividade:
Quantidade de Trabalho X ndice de
Produtividade
Exemplo:
Trabalho: h 3 desenhos a executar
ndice de produtividade: 1/3 horas por desenho (
necessrio uma hora para cada 3 desenhos)
Durao estimada: 3 x 1/3 = 1 hora.
05/05/2013
55
Estimativa quantitativa, baseada na Produtividade:
Multiplicar a quantidade de recursos necessrios pela
produtividade (produo ou esforo por perodo);
Dividir o resultado pelo numero de recursos que est sendo
usado efetivamente;
Exemplo:
So necessrios 4 recursos
A produtividade de 5 unidades por dia
4 x 5 = 20 un/dia
Tem-se 2 recursos logo: 20 / 2 = 10 dias
Baseiam-se na determinao de 3 tipos de estimativas:
Mais Provvel: considerando os recursos com maior
probabilidade de serem atribudos, sua produtividade e
expectativas realistas de disponibilidade, bem como, as
dependncias de outros participantes e interrupes.
Otimista: cenrio para o melhor caso, considerando o
descrito na mais provvel.
Pessimista: cenrio para o pior caso, considerando o
descrito na mais provvel.
Uma estimativa de durao pode ser construda
usando uma mdia entre as trs estimativas acima,
sendo mais precisa que a estimativa mais provvel.
Estimativa de 3 Pontos (PERT)
05/05/2013
56
O CPM (Critical Path Method) utilizado
pela maioria dos SWs do mercado.
Calcula apenas uma nica data mais cedo e
uma nica data mais tarde para cada
atividade baseando-se na lgica da rede de
precedncia.
Foco no clculo da folga para identificar as
atividades com menor flexibilidade, aquelas
que formam o caminho crtico.
Estimativa de Durao - CPM
Duraes Possveis
Mais longa Mais curta
Probabilidade
Relativa de
Ocorrncia
Mais Provvel
(usado nos clculos CPM
originais)
Distribuio Beta
estimativa
de durao
mais provvel: M
E = M
Frmula CPM
Estimativa de Durao: Mtodo CPM
05/05/2013
57
Tcnica de anlise matemtica que usa redes e
estimativas probabilsticas das duraes.
Indicada para atividades com durao
significativamente grande em relao ao prazo total
do projeto, e em que a incerteza da previso
relativamente alta.
Usa uma mdia ponderada das duraes estimadas.
O PERT mais preciso que o CPM pois requer o uso de
trs estimativas por atividade.
Estimativa de Durao - PERT
Estimativa de Durao: Mtodo PERT
Otimista
Mdia Ponderada PERT
Duraes Possveis
Mais longa Mais curta
Probabilidade
Relativa de
Ocorrncia
Mais Provvel
(usado nos clculos CPM
originais)
Distribuio Beta
Pessimista
estimativas
de durao
mais provvel : M
otimista : O
pessimista: P
E = O + 4M + P
6
= P-O
6
Desvio Padro
Frmula PERT
05/05/2013
58
Considere um projeto com a seguinte rede de precedncia
cujas atividades possuem dependncias do tipo FS. Complete
o quadro utilizando as frmulas de estimativa PERT e
responda:
Qual ser a durao total do projeto?
atividade O M P Durao PERT Desvio
Padro
Varincia
A
14 27 47
B
41 60 89
C
39 44 48
D
29 37 42
Exerccio 1A : Clculo PERT
A B C D
incio fim
Resposta:

170,165 10,059
Exerccio 1A : Clculo PERT
Atividade O M P Durao PERT
Desvio
Padro
Varincia
A
14 27 47 28,167 5,500 30,250
B
41 60 89 61,667 8,000 64,000
C
39 44 48 43,833 1,500 2,250
D
29 37 42 36,500 2,167 4,696
2
=
1
2
+
2
2
+
3
2
+ ...
05/05/2013
59
Considere os dados do exerccio 1A.
Qual ser a durao total do projeto considerando:
Uma confiabilidade de 68,27%
Exerccio 1B : Clculo PERT
Preciso das Estimativas
M1
Preciso 68,27%
Risco 15,87%
M2
Preciso 95,45%
Risco 2,28%
M3
Preciso 99,73%
Risco 0,13%
M
1
2
3
(68,27%)
(95,45%)
(99,73%)
05/05/2013
60
Para responder a este exerccio precisamos do auxlio da curva
normal:
170,165 10,059
170,165 20,118
170,165 30,177
Exerccio 1B : Clculo PERT
As duraes das Atividades devem incluir um Tempo
Adicional ou Reserva de Contingncia (Buffers)
a famosa gordurinha.
Reserva para contemplar riscos.
Pode ser determinada por:
um percentual da durao estimada
uma quantidade fixa perodos de trabalho.
uso de mtodos de Anlise Quantitativa de Riscos do
cronograma.
Deve ser devidamente documentada.
Pode ser consumida, reduzida e at eliminada a medida em
que se tem informaes mais precisas sobre o projeto.

Reserva de Contingncia
05/05/2013
61
Estimativa Conservadora ou Agressiva?
Ter sempre total Responsabilidade
Profissional
Evitar iniciar um projeto
estabelecendo como meta uma
durao estimada irreal. Tal
abordagem, mais cedo ou mais tarde,
causa insatisfao do cliente,
tornando o projeto um fracasso,
antes mesmo de comear.
Cuidado com as gorduras!!! Podem
significar custo desnecessrio.

Estimativa da
Durao
Expectativa do
Cliente
Satisfao do
Cliente
Estimativa
Realista
Estimativa de Durao das Atividades
Avaliao quantitativa da quantidade de perodos de
trabalho necessria para completar uma atividade.
No inclui tempos de espera ou lags (adiantamentos ou
retardos).
Devem indicar o intervalo de possveis resultados.
Duraes estimadas +/- intervalo de risco.
Exemplos: t t
2 semanas +/- 2 dias para indicar que a atividade levar no
mnimo 8 dias e no mais que 12 dias para ser concluda.
15% de probabilidade de exceder 3 semanas ou 85% que levar
menos de 3 semanas.
05/05/2013
62
Mediana: Probabilidade de 50% de a atividade ser concluda
em 10 dias.
Estimativa: Probabilidade de 80% de a atividade ser concluda
em 20 dias.
A Natureza das Estimativa de Durao das Atividades
Mediana Estimativa
Durao
50%
30%
10 dias 20 dias
Segurana
Normalmente estimada
uma durao maior para
aumentar as chances de
acerto
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e

Atualizaes nos Documentos de Projeto
Atributos das Atividades:
Incluir duraes estimadas nos atributos.
Premissas assumidas para o desenvolvimento
das estimativas das duraes:
Habilidades dos recursos.
Disponibilidade dos recursos
Reservas de contingncia consideradas para
riscos identificados.
05/05/2013
63
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Desenvolver
Cronograma
Definir
Atividades
Seqenciar
Atividades
Ativos de Processos Organiz.
Fatores Amb. da Empresa
Lista de Atividades
Lista de Atributos
Contratar/
Mobilizar
Equipe do
Projeto
Empresa /
Organizao
Atualiz.
Docs. de
Projeto
Estimar
Recursos das
Atividades
Realizar
Aquisies
Documentos
de Projeto
Baseline do
Cronograma
Calendrio de
Recursos
Recursos
Necessrios
Definir
Escopo
Declarao de
Escopo
Planejar
Qualidade
Estimar
Duraes das
Atividades
Duraes
Estimadas
Diagrama de
Rede
Controlar
Cronograma
Dados do Cronograma
Desenvolver
Pl. de
Gerenciam. do
Projeto
Baseline do
Cronograma
Planejar
Aquisies
Determinar
Oramento
Estimar
Custos
Anlise da Lista de Atividades, da Rede de
Precedncias, dos Recursos Necessrios, das
Duraes Estimadas e das Restries Impostas ao
projeto para criar o Cronograma.
Consiste na determinao das datas de incio e
fim das atividades do projeto e do projeto como
um todo.
Processo interativo especialmente com os
processos de Estimativa das Duraes e Estimativa
de Recursos que fornecem as entradas principais
para este processo.

05/05/2013
64
Para estabelecer o Baseline do Cronograma pode
ser necessrio revisar e aprovar estimativas de
duraes e recursos.
Durante todo o desenvolvimento do Projeto,
realizada a manuteno e a reviso do
Cronograma de forma a considerar as alteraes
(riscos esperados que ocorrem ou desaparecem,
novos riscos no antes identificados, etc...).

Anlises de Rede do Cronograma
Mtodo do Caminho Crtico
Mtodo da Corrente Critica
Nivelamento de Recursos
Anlise de Cenrios (What if?)
Adiantamentos e Retardos
Compresso do Cronograma
Ferramenta de Desenvolvimento de
Cronograma
Lista de Atividades
Diagrama de Rede do Projeto
Recursos Necessrios
Estimativa de Durao das
Atividades
Declarao do Escopo do
Projeto
Ativos de Processos
Organizacionais
Entradas
Linha de Base do Cronograma
Informaes do Cronograma
Atualizaes dos Documentos de Projeto
Sadas
05/05/2013
65
Declarao de Escopo
Sada do processo de Definio do Escopo
(Escopo).
Contm premissas e restries para o
cronograma:
Premissas so fatores que foram considerados
como verdadeiros com o propsito de
planejamento.
Restries so fatores que iro limitar as opes
da equipe.

Restries
Fixam a data de incio ou
trmino de uma
atividade.
Algumas restries:
Datas Impostas
Eventos Importantes
(Chave) ou Marcos
Principais
Restries de Recursos
Restries de Calendrio
Restries de Oramento

WBS Atividades 1 2 3 4 5 6
1 Fase 1
1.1 Atividade 1
1.2 Atividade 2
1.3 Atividade 3
2 Fase 2
2.1 Atividade 1
2.2 Atividade 2
2.3 Atividade 3
M T W T F S S
09 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 01
02 03 04 05 06 07 08
05/05/2013
66
Restries: Datas Impostas
Acordos contratuais.
Oportunidade de mercado.
Restries meteorolgicas.
Obedincia a autoridade pblica.
Questes ambientais.
Fornecimento de material por partes que no
esto representados no cronograma.
Outros...

Restries: Eventos Chave ou Marcos Principais
So datas fixas que no podem ser
modificadas facilmente (somente atravs de
mudanas aprovadas).
Exigncia do Patrocinador, do Cliente ou
demais Stakeholders.
Podem indicar interfaces, interligaes ou
dependncias com trabalhos externos ou at
com outros projetos.
05/05/2013
67
Tipos de Restries
AS SOON AS POSSIBLE - comear o mais cedo possvel
AS LATE AS POSSIBLE - comear o mais tarde possvel
FINISH NO EARLIER THAN - no terminar mais cedo que
START NO EARLIER THAN - no comear mais cedo que
FINISH NO LATER THAN - no terminar mais tarde que
START NO LATER THAN - no comear mais tarde que
MUST FINISH ON - deve terminar em
MUST START ON - deve comear em
Exemplo: Restrio deve comear em
Antes da restrio

Depois da restrio
05/05/2013
68
SW ou ferramenta para desenvolvimento e
gesto de Cronogramas utilizada pela
empresa.
Ms Project
Primavera Project Planner
Etc.
Metodologia para elaborao de cronogramas
(limitao por tempo ou recursos).
Calendrio do Projeto:
Exemplo: turnos, frias, recesso ou dias
trabalhados ou no para cada tipo de atividade.

05/05/2013
69
Anlise Rede do Cronograma
Gera o cronograma do projeto
Para calcular datas de incio e trmino mais
cedo e mais tarde para todas as atividades do
projeto, emprega vrias tcnicas analticas
(anlises matemticas) como:
Mtodo (Clculo) do Caminho Crtico
Mtodo da Cadeia Crtica
Analise do tipo e se?

Loops, Pontos de Convergncia e de
Divergncia
Antes da aplicao das tcnicas analticas, deve-
se:
ajustar possveis Loops ou terminaes abertas
existentes.
identificar os pontos de convergncia e/ou de
divergncias da rede para aplicar as tcnicas de
Compresso do Cronograma e avaliar riscos.

05/05/2013
70
Calcula as datas tericas de incio e trmino
mais cedo e mais tarde para todas as
atividades do projeto , baseando-se na lgica
da rede de precedncia, sem considerar
quaisquer limitaes de recursos.
Realiza uma anlise de ida e volta atravs de
todos os caminhos da rede.
As datas resultantes desta anlise no so o
cronograma, mas indicam os intervalos em
que podem ser agendadas as atividades.
Para determinar o cronograma, deve-se
considerar as informaes de
interdependncias, adiantamentos, retardos e
demais restries conhecidas.
05/05/2013
71
Foco no clculo da folga para identificar as
atividades com menor flexibilidade.
A seqncia de atividades com a menor folga
configura o caminho crtico.
O caminho critico em geral tem folga nula ou
negativa.
Utilizado pela maioria dos softwares de
gerenciamento de projetos.

Caminho Crtico
Caminho mais longo da rede de precedncias
Determina prazo mais cedo para a concluso do projeto
Indica atividades mais crticas a serem monitoradas
aquele que tem a menor folga (mnima ou zero)
Qualquer atraso nestas atividades impacta a data de trmino
do projeto
So as atividades que possuem o maior risco
Pode mudar ao longo do projeto
Pode haver mais de um caminho crtico
As tcnicas de reduo da durao do projeto so aplicadas
nessas atividades
05/05/2013
72
O que o caminho crtico e como ele
ajuda ao gerente de projeto?

o mais longo caminho da rede de
precedncia e determina a data mais cedo de
concluso do projeto;
Ajuda a provar o quanto durar o projeto e
indica quais as atividades crticas que
necessitam maior monitoramento.
Exerccio 2: Caminho Crtico
O Caminho Crtico
Considerando a rede abaixo com N caminhos.
Como se determina o Caminho Crtico?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
I
F
Caminho 1
Caminho 2
Caminho 3
Caminho 4
05/05/2013
73
Clculo do Caminho Crtico
1. etapa: percorrendo o caminho da rede de
precedncias, calcula-se as datas mais cedo de cada
atividade, respeitando-se as interdependncias e as
duraes estimadas.
2. etapa: repete-se a data mais cedo para o trmino da
ltima atividade da rede e, fazendo o caminho inverso da
rede, calcula-se as datas mais tarde para cada atividade,
respeitando-se as interdependncias e as duraes
estimadas.
3. etapa: calcula-se as folgas de todas as atividades da
rede e determina-se o caminho crtico como sendo aquele
que possui a menor folga.
Representao adotada
Atividade
Durao
IC = ES
IT = LS
Incio
Cedo ou
Early Start
Incio Tarde
ou
Late Start
Trmino
Cedo ou
Early Finish
Trmino Tarde
ou
Late Finish
TC = EF
TT = LF
05/05/2013
74
Considere a seguinte rede:
inicio
F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
trmino
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
1. Passo: datas mais cedo
Percorrer o caminho do incio para o fim
A 6d E 3d
Incio 0
0 + 6 = 6
6 6 9
05/05/2013
75
E quando ocorre a seguinte situao?
J 8d
2
F 2d
4
3
G 4d
7
A atividade J s pode ser
iniciada quando as
atividades F e G
estiverem concludas
7 15
Ento tem-se:
inicio
F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
trmino
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
0
0
6
0
16
6
2
3
6 9
2 4
3 7
9 14
7 15
7 13
15 19
13 15
0
19
05/05/2013
76
2. Passo: datas mais tarde
Percorrer o caminho do fim para o incio
E
6
3d
9
H
9
5d
14
Trmino
19
19 14 14 11
19
7
J
8d
15
15 7
15
K
4d
19
19 15
-4d
E quando ocorre a seguinte situao?
0
A 6d
6
6
D 10d
16
19 9
6
E 3d
9
14 11
9 3
D e E dependem de A. Portanto a ltima data em que A
pode ser terminada aquela que corresponde menor
entre as ltimas datas de incio de D e E.
05/05/2013
77
Assim, tem-se:
inicio
F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
trmino
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
0
0
6
0
16
6
2
3
6 9
2 4
3 7
9 14
7 15
7 13
15 19
13 15
0
19
19 19
19
19 9
15
17 17 11
15 7
19 14
7 3
14 11
7 5
3 0
5 3
9 3
0
3. Passo: Clculo das Folgas
Folga Total: o quanto uma atividade pode atrasar
sem impactar a data final do projeto.
Folga Livre: o quanto uma atividade pode atrasar
sem impactar a data mais cedo da atividade
sucessora.
Folga do Projeto: o quanto uma atividade pode
atrasar sem atrasar a data de concluso imposta
externamente ao projeto, ou seja, a data requisitada
pelo cliente, por outros stakeholders ou previamente
acordada pelo gerente de projeto.
05/05/2013
78
Folga Total: o quanto uma atividade pode
atrasar sem impactar a data final do projeto.
Folga Total Positiva: a atividade pode ultrapassar
a data de incio cedo sem atrasar o projeto.
Folga Total Zero: atividade crtica, deve iniciar na
data de incio cedo ou atrasar o projeto.
Folga Total Negativa: atividade est atrasada e
deve ser corrigida.

FOLGA TOTAL = LS - ES = LF - EF
Primeiro calcula-se a folga das atividades
FOLGA TOTAL = 10 - 7 = 3 dias
0 6
3 9
A 6d
FOLGA TOTAL = LS - ES = LF - EF
05/05/2013
79
Folga Livre: o quanto uma atividade pode
atrasar sem impactar a data mais cedo da
atividade sucessora.
Pode ser nula ou positiva, mas nunca negativa
No compartilhada com nenhuma outra
atividade
FOLGA LIVRE = ES
2
- EF
1

Calcula-se a folga livre das atividades
FOLGA LIVRE = 7 - 4 = 3 dias
FOLGA LIVRE = ES
2
- EF
1

2 4
5 7
F 2d
7 15
7 15
J 8d
05/05/2013
80
Folga Livre e Folga Total
0
A
6d
6
E
6
3d
9
9 3 11 14
Folga total de A : 9 - 6 = 3
Folga livre de A : 0 (zero)
Porque se A acabar na data 9
haver o comprometimento
da data de incio mais cedo de
E, que 6.
A atividade G est no caminho crtico pois
tem folga zero (a mnima)
3 7
3 7
G 4d
As datas de
incio mais cedo
e mais tarde so
iguais
As datas de
trmino mais
cedo e mais
tarde so iguais
05/05/2013
81
Assim, tem-se o caminho crtico abaixo:
inicio
F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
trmino
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
0
0
6
0
16
6
2
3
6 9
2 4
3 7
9 14
7 15
7 13
15 19
13 15
0
19
19 19
19
19 9
15
17 17 11
15 7
19 14
7 3
14 11
7 5
3 0
5 3
9 3
0
Exerccio 3: Clculo da Rede
Voc ir receber uma folha com dados
referente ao novo projeto ao qual voc
est sendo alocado como gerente de
projetos:
Desenhe a rede de precedncia e responda as
questes.
05/05/2013
82
Incio

1
(3 sem)
2
(3 sem)
3
(6 sem)
4
(8 sem)
5
(4 sem)
Fim

0 0 3
3 6 6 14
14 18 18
18 18 14
3 9
14 6 6 3
14 8
3 0 0
Respostas:
1. Caminho Crtico = 18 sem.
2. Folga da Ativ.3 = 8 - 3 = 5 sem.
3. Folga da Ativ.2 = 3 - 3 = 0 sem.
4. Folga Total = 5 semanas
5. No h impactos (folga livre da
ativ.3 = 14 - 9 = 5 maior que o
acrscimo da durao = 10 - 6 = 4)
Incio

1
(3 sem)
2
(3 sem)
3
(6 sem)
4
(8 sem)
6
(11 sem)
5
(4 sem)
Fim

0 0 3
3 6 6 14
20 24 24
24 24 20
3 9 9 20
20 12 12 9
3 9 9 20
0 3
Respostas (continuao):
6. O stakeholder est correto, sero adicionadas
apenas 6 semanas ao projeto.
0
05/05/2013
83
Voc ir receber uma nova folha com
dados referente a mais um projeto ao qual
voc ser alocado como gerente de
projetos:
Desenhe a rede de precedncia e responda as
questes.
3 6
9
15
2 sem
11
3 sem
11
9
Respostas:
1. Caminho Crtico (Incio-B, B-E, E-Fim) = 15 semanas
2. As atividades A-C e B-C
Incio

A

B

C

E

D

Fim

7 10
11 13
2 sem
11
9
0
05/05/2013
84
3 6
9
15
2 sem
11
3 sem
11
9
Respostas:
3. Haver 2 caminhos crticos (Incio-B, B-E, E-Fim) e (Incio-B,
B-C, C-E, E-Fim)
4. Folga = - 2 e o caminho crtico no muda
Incio

A

B

C

E

D

Fim

7 10
11 13
2 sem
11
9
0
Concluses dos Exerccios
possvel mais de um caminho crtico em uma
mesma rede?
Sim, pode haver vrios caminhos crticos.
positivo que se tenha mais de um caminho crtico?
No, essa uma situao de maior risco.
O caminho crtico pode passar por uma atividade
Dummy?
Sim.
Por que uma atividade Dummy includa em um
diagrama de rede?
Para representar uma interdependncia.
05/05/2013
85
Concluses dos Exerccios
O caminho crtico pode mudar?
Sim.
possvel uma folga negativa?
Sim, demonstra atraso no projeto.
Se voc identificasse uma folga negativa, voc
deixaria seu projeto permanecer assim?
No, o ideal tentar usar tcnicas de reduo de duraes
(crashing ou fast tracking)
O diagrama de rede muda quando a data final muda?
No, mas o Gerente de Projeto deve investigar opes de
crashing ou fast tracking para alcanar a nova data e ento
modificar o diagrama de rede.

Tcnicas & Ferramentas:
Se voc tiver folga negativa no seu projeto, ou seja, a
data estimada para a concluso do projeto excede a
data solicitada, qual a melhor opo?
a) Imediatamente comunicar o cliente que a data no
poder ser atendida e que ser necessrio mais
tempo ou mais recursos.
b) Tentar reduzir a durao atravs das tcnicas
adequadas e analisar o que poder ser feito
primeiramente.

Resp.: letra ( b )
05/05/2013
86
Reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu
escopo para satisfazer a restries, datas
impostas ou outros objetivos de prazo.
So tcnicas de otimizao do cronograma.
Tcnicas de Compresso do Cronograma:
Compresso, Compactao ou Intensificao
(Crashing)
Paralelismo ou Acelerao (Fast Tracking)
Adicionar recursos atividade
Risco : Qualidade do pessoal, aumento da superviso,
treinamento
Trabalhar em mais de um turno ou com horas
extras.
Risco : Fadiga no mdio e longo prazo
Cuidado: a produtividade no funo linear do
recurso!!!

Freqentemente aumenta o Custo
Compresso do Cronograma:
Compactao ou Crashing
Custo
Adicional
Reduo na
Durao
X
05/05/2013
87
Realizar atividades em paralelo que
normalmente seriam feitas em seqncia
Risco : Re-trabalho e Aumento de Custo devido ao
Risco

Freqentemente resulta em aumento do Risco e
requer mais ateno Comunicao.

Compresso do Cronograma:
Paralelismo ou Fast Tracking
Risco
Adicional
Reduo na
Durao
X
Adicionar recursos ao projeto (Crashing)
geralmente custar mais, assim sendo,
prefervel tentar primeiramente resolver o
problema com a tcnica de Fast Tracking e
tentar contornar os riscos adicionados.
Nos casos em que efetuar Crashing significa
apenas remanejar recursos internos ao
projeto sem custos adicionais, esta tcnica
passa a ser prefervel pois no afetar o risco
e a complexidade do projeto.

Crashing ou Fast Tracking?
05/05/2013
88
Exerccio 5: Crashing & Fast Tracking
Imagine que o projeto est com folga negativa igual a -3.
Considere os dados das atividades do caminho crtico na tabela.
Qual das opes voc escolheria para reduzir 3 meses do projeto?
Qual o custo do Crashing?
ATIVID
DURAO
ORIGINAL
(MESES)
DURAO
COM
CRASHING
(MESES)
TEMPO
REDUZIDO
CUSTO
ORIGINAL
(R$)
CUSTO
COM
CRASHING
(R$)
CUSTO
EXTRA
(R$)
CUSTO
POR MS
(R$)
F 14 12 2 10.000 14.000 4.000 2.000
A 9 7 2 17.000 27.000 10.000 5.000
H 3 2 1 25.000 26.000 1.000 1.000
G 7 6 1 14.000 16.000 2.000 2.000
C 11 8 3 27.000 36.000 9.000 3.000
Sempre que se tem folga negativa significa que o
projeto no atender as datas requisitadas para
as entregas, a resposta pode envolver Crashing,
Fast Tracking ou notificao do no
cumprimento de prazo ao cliente, dependendo
de como a pergunta for conduzida.
A melhor opo executar reduo das
duraes das atividades F e H que
possuem o menor custo de Crashing.
O custo de Crashing R$5000,00
05/05/2013
89
Considere as informaes do Diagrama de Flechas do Exerccio 4. A
alta gerncia solicitou que o projeto fosse concludo 2 semanas
antes do previsto. Para lidar com esta situao, voc tem 3 opes:
( A ) voc poderia alocar um recurso mais experiente
atividade INCIO B para que a mesma tenha a sua durao
reduzida de 9 para 7 semanas. Essa deciso incorrer num
custo adicional de R$20.000,00.
( B ) voc poderia eliminar parte da atividade C D ou E Fim
e economizar R$5.000,00 e reduzir uma semana de trabalho.
( C ) voc poderia transferir o trabalho da atividade A C para a
atividade B E e economizar R$2.000,00.
Qual a opo a ser escolhida e qual o custo adicional de Crashing
correspondente?
S uma soluo vivel para reduzir 2 semanas: ( A ) alocar um recurso mais
experiente atividade INCIO B. Custo adicional de Crashing R$20.000,00.
Analisando as outras alternativas:
( B ) : Eliminar parte do trabalho de C D no uma opo pois esta atividade no est no
caminho crtico. Eliminar parte da atividade E FIM s reduziria uma semana e no duas.
( C ): Transferir o trabalho das atividades A C para B E provocaria mais acumulo de trabalho
no caminho crtico o que causaria aumento no prazo final do projeto e no reduo.
05/05/2013
90
Filme: Por um Fio
Anlise de Lies Aprendidas
Filme em ambiente externo: envolve muitos Stakeholders
A mudana de locao: Risco Previsvel ou Imprevisvel?
Filmado em apenas 10 dias
Tcnicas de reduo de durao: Crashing / Fast Tracking:
Filmado em continuidade
Tecnologia de Iluminao (Rebatedor Retrtil)
4 cmeras simultneas
Equipe altamente especializada
Tcnicas de melhoria de comunicao (aparelho no ouvido)
Filmagens at 12 pginas por dia (horas-extras / turnos)
Motivao da Equipe:
Desafio
Clara definio de papeis
Discursos dirios para todos
Todos conheciam sua importncia
Fator supresa
GP extremamente capaz (conhecimento de GP + tcnico)
Oramento independente x Aumento de custos devido s
tcnicas...

Tcnica de Anlise de Rede a ser aplicada aps o
cronograma ter passado pela tcnica do Clculo do
Caminho Crtico.
implementado com recursos de Software.
necessrio quando:
o cronograma pressupe a necessidade de mais recursos
do que a disponibilidade real.
Evitar sobressaltos na distribuio do uso do recurso (picos
e vales).
05/05/2013
91
Modifica a programao de atividades de maneira
que os recursos sejam usados de forma mais efetiva.
Resulta em uma quantidade de recursos mais estvel
utilizada ms a ms.
Pode causar atraso no cronograma preliminar e
aumento de custo.
Pode fazer com que o caminho crtico mude.
O ideal sempre alocar os recursos escassos
primeiro s atividades do caminho crtico.

Freqentemente resulta numa durao maior para o
projeto do que o cronograma preliminar.
O Nivelamento feito atravs de regras
heursticas ou modelos de otimizao:
Heurstica Considerando um perodo em que a
quantidade disponvel de recurso excedida, so
examinadas as atividades daquele perodo e o
recurso alocado a elas seqencialmente de
acordo com uma regra de prioridade e criticidade.
Otimizao - Atravs de programao linear

05/05/2013
92
Programao com Restrio de Recursos
(Resource Constraint Scheduling):
Regra heurstica: limitao na quantidade de recursos
disponveis.
A programao da rede pode ser alterada com base na
disponibilidade de recursos (uso do nivelamento de
recursos).
Programao com Restrio de Tempo
(Time Constraint Scheduling):
Regra heurstica: limitao de Prazo.
A programao da rede rgida e a ausncia de recursos
necessrios por atividade indicada por folga negativa
(no h possibilidade de nivelamento de recursos).

05/05/2013
93
Alocao Reversa de Recursos
(Reverse Resource Allocation):
preciso mais recursos que o disponvel num
determinado perodo do projeto e/ou as flutuaes de
recursos por perodo so inviveis.
Regra heurstica: alocar os recursos primeiramente s
atividades de caminho crtico.
Pode no resultar em um cronograma de projeto ideal,
normalmente resulta num aumento da durao do
projeto.

Exemplo:
Cronograma e Histograma do Recurso antes do
nivelamento
1
2
3
4
5
6
7
8
Peak Units:
Homem-hora Overallocated: Al located:
S S M T W T F S S M T W
01 Feb '98 08 Feb '98
8 8 6 4 4
05/05/2013
94
Exemplo:
Cronograma e Histograma do Recurso aps o
nivelamento
1
2
3
4
5
6
7
8
Peak Units:
Homem-hora Overallocated: Allocated:
S S M T W T F S S M T W
01 Feb '98 08 Feb '98
6 6 6 6 6
Como recuperar o cronograma preliminar aps o
Nivelamento?
Tcnicas de reduo de Durao:
Crashing:
Trazer recursos das atividades no crticas para as atividades do
caminho crtico.
Uso de horas-extra, fins de semana e turnos.
Aumento da Produtividade (uso de tcnicas, tecnologias ou
equipamentos)
Fast Tracking:
Alterar seqncia usual de atividades, ou seja, realizar atividades
em paralelo que originalmente seriam feitas em seqncia.
05/05/2013
95
Mtodo da Corrente Crtica
um tipo de Anlise de Rede que modifica o
cronograma para considerar os limites ou restries
de recursos:
1. Passo: considera-se apenas as duraes estimadas, as
precedncias requisitadas e as restries definidas para as
atividades
2. Passo: Calcula-se o Caminho Crtico.
3. Passo: considera-se as restries de disponibilidade de
recursos (Resource-Limited Schedule) e obtm um novo
Caminho Crtico.
O Caminho Crtico Limitado por Recursos
conhecido como Corrente Crtica.
Mtodo da Corrente Crtica
Baseia-se na Teoria das Restries
(TOC Theory of Constraints).

Assim como em uma corrente, a Organizao
to forte quanto o seu elo mais fraco, logo, para
melhorar o desempenho do sistema, preciso
conhecer sua principal restrio e atuar nela
Fonte: A teoria das Restries Aplicada a Gerncia de Projetos: Uma Introduo Corrente Crtica
por Andr Barcaui, MSc e Oswaldo Quelhas, D.Sc.
05/05/2013
96
Teoria das Restries
Considerando a restrio principal, precisamos
maximizar a performance da cadeia.
Os 5 passos da TOC so:
1) Identificar a restrio
2) Decidir como explorar a restrio
3) Alinhar todos os demais processos deciso acima
4) Elevar a performance da restrio
5) Se em qualquer um dos passos acima a restrio
principal mudar, voltar ao passo 1

Teoria das Restries:
Aplicao Gesto de Projetos
A satisfao do cliente est diretamente ligada
entrega do produto do projeto.
Quanto maior o prazo mais tempo se leva para
usufruir dos benefcios do produto do projeto.
O caminho crtico define o prazo mnimo (menor
folga) para concluir o projeto

O Caminho Crtico a principal restrio!
05/05/2013
97
Cenrio da vida real: Mltiplos Projetos:
Os desafios so maiores.
Dependemos diretamente dos recursos.
Compartilhamento de Recursos.
Os recursos so finitos.
Competncia e Capacidade dos recursos so o principal
fator restritivo.
Alguns recursos so mais utilizados que outros e portanto
representam uma restrio.

Os Recursos do Caminho Crtico so a
principal restrio!
Cenrio da vida real:
Mltiplos Projetos:
Processos e polticas de
alocao dos recursos
devem ser cuidadosamente
revistos.
A verdadeira restrio so
as prticas internas de
lanamento de diversos
projetos ao mesmo tempo
sem a preocupao com:
a capacidade dos sistema
os mecanismos para
priorizao de recursos

Diversas tarefas
no
sincronizadas
Falta de direo
clara de
prioridades
Falta de foco
Multitarefas
+
05/05/2013
98
Concluso: Dois conflitos principais

Projeto nico:
Entregar o produto do
projeto no tempo adequado
(preferencialmente o menor
possvel), dentro das
especificaes de escopo e
do oramento esperado,
garantindo a satisfao do
cliente

Mltiplos Projetos:
Administrar o desejo de
iniciar novos projetos
(necessidade da
organizao de obter mais
benefcios mais
rapidamente) em funo do
foco em completar os
projetos j existentes

Corrente Crtica
A Corrente Crtica ou CCPM (Critical Chain Project
Method) a aplicao da TOC a projetos.
Desafio das premissas para:
melhorar performance do sistema
resolver conflitos
alcanar melhores resultados para o projeto e para a
empresa
Reconhecer que a incerteza existe e importante!
A estratgia para gerenciar esta incerteza o
segredo para o sucesso do projeto.
05/05/2013
99
Corrente Crtica
Como gerenciamos a incerteza?
Existe uma tendncia natural das pessoas em elaborar
estimativas com gordurinhas de segurana.
Exemplo: se uma atividade leva em mdia 10 dias para ser
completada, a estimativa oferecida pelo responsvel de
no mnimo 40% mais alta.

Mdia
Estimativa
Durao
50%
40%
10 dias 22 dias
Segurana
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e

Como visto sempre embutida uma margem de
segurana nos cronogramas.
Por que, ainda assim, h atrasos constantes nos
projetos?
1. Sndrome do Estudante
2. Lei de Parkinson
3. Desperdcio da Folga nos Caminhos da Rede
4. Multitarefa
Corrente Crtica
05/05/2013
100
1. Sndrome do Estudante
Faz parte da natureza humana
esperar at que a atividade fique
realmente urgente para realiz-la
(deixar tudo para fazer na ultima
da hora).
Corrente Crtica
2. Lei de Parkinson:
o trabalho se expande para preencher todo o
tempo disponvel.
Mesmo que a atividade seja concluda antes do
tempo, o recurso gasta todo o tempo que resta
para complet-la.
uma das razes que leva a CCPM a eliminar os
marcos de entrega e considerar apenas a data
final do projeto.

Corrente Crtica
05/05/2013
101
3. Desperdcio da Folga nos caminhos da Rede :
Caminhos Seqenciais: na prtica, mesmo que a
atividade A termine com 4 dias, a Atividade B
continuar a iniciar no 6. dia pois esse trmino
mais cedo no reportado ao responsvel pela
atividade e a folga ser desperdiada.
Corrente Crtica
A (5)
B (5)
A (5)
B (5)
3. Desperdcio da Folga nos caminhos da Rede :
Caminhos Paralelos: Mesmo que 2 destas
atividades terminem com 5 dias de antecedncia,
se apenas uma terminar com 5 dias a mais, a folga
ser desperdiada.
Corrente Crtica
A (10)
B (10)
C(10)
D (5)
A (10)
B (10)
C(10)
D (5)
05/05/2013
102
4. Multitarefa:
Exemplo: supondo um projeto com caminho crtico
composto por 3 atividades cada uma com 3 dias de
durao e com um mesmo recurso associado.

Corrente Crtica
Fonte: A teoria das Restries Aplicada a Gerncia de Projetos:
Uma Introduo Corrente Crtica
Atividade A Atividade B Atividade C
3 dias 3 dias 3 dias
Como deveria acontecer
A C B C B A
6 dias
Como poderia acontecer
em Multitarefa
A C B C B A
7 dias
Como acontece
na prtica
Tempo de
Reposicionamento
1. Premissa: Buffers
O lugar ideal para a insero de gorduras de segurana no
projeto no dentro de cada atividade individualmente.
H uma tendncia natural de superestimar prazos para as
atividades
Este fenmeno multiplicado por todas as atividades do
projeto leva a um aumento desnecessrio do prazo.
A CCPM sugere:

Corrente Crtica: Premissas
Reduo agressiva na estimativa de tempo por
atividade (cerca de 50%), baseando-se na mdia de
durao sem margens de segurana.
05/05/2013
103
A reduo de cerca de 50% nas estimativas implica na
diminuio da segurana colocada em cada atividade.
O projeto fica mais vulnervel devido s incertezas
A CCPM sugere:

Corrente Crtica : Premissas
Colocao de buffers (pulmes) ao final de cada
caminho da rede contemplando parte da segurana
que era alocada a cada atividade.
Project Buffer (Pulmo do Projeto): colocado ao final da
corrente crtica. A Corrente Crtica somada ao Project Buffer
definem a data final do projeto.
Feeding Buffers (Pulmes de Convergncia): so inseridos
na convergncia entre os caminhos que se unem corrente
crtica para garantir que estes no se tornem crticos tambm.
Ajudam a proteger a CC de possveis problemas nestes caminhos.
Em geral, os Buffers so calculados considerando o menor valor
entre as opes abaixo:
B
T
= 50% (b
1
+ b
2
+ b
3
+ ...)
B
T
2
= b
1
2
+ b
2
2
+ b
3
2
+....
B
T
= Buffer Total do caminho em questo
b
1
, b
2
, b
3
.... = Buffers de segurana retirados
de cada atividade do caminho em questo
05/05/2013
104
2. Premissa: Eliminar a Multitarefa
A multitarefa somente degrada o projeto
Corrente Crtica definida como o maior caminho
atravs da rede considerando as dependncias tanto
das atividades como dos recursos necessrios para as
mesmas.
A CCPM sugere:

Reduzir a multitarefa atravs da eliminao da
conteno de recursos durante o desenvolvimento do
Diagrama de Rede.
3. Premissa: Usar a data mais tarde para incio
Evita-se perda de foco (multitarefa) pois no h mais
necessidade de iniciar vrios caminhos
simultaneamente.
Evita-se impactos de mudanas em trabalhos j
realizados.
Evita-se investimentos antecipados
A CCPM sugere:
Os caminhos no crticos devam comear em sua
data mais tarde (late start date) ao invs da data
mais cedo (early start date).
05/05/2013
105
1. Passo: Criar a Rede
Considerar estimativas no conservadoras (tempos
mdios sem margem) para a durao das atividades,
com as dependncias requisitadas e restries
definidas como entradas.
Calcular o Caminho Crtico.
Utilizar os incios mais tarde para os caminhos no
crticos seguindo a lgica da rede.
Corrente Crtica: Passo a Passo
1. Passo: Criar a Rede
10
4 6
4
8 4
5 2
2 3 4 2
5 2
2 3 4 2
Reduo
de 50 %
Incio na data
mais tarde
Durao Total = 22 dias
05/05/2013
106
2. Passo: Identificar Corrente Crtica
Inserir as informaes de disponibilidade de recursos.
Eliminar conteno de recursos.
o maior caminho atravs da rede levando-se em
considerao as dependncias entre atividades e
principalmente entre recursos.
Determinamos o Cronograma Limitada por Recursos
(Resource-Limited Schedule)
2. Passo: Identificar Corrente Crtica
5 2
2 3 4 2
Eliminando
multitarefa do
mesmo
recurso
5 2
2 3 4 2
05/05/2013
107
2. Passo: Proteger a Corrente Crtica
Inserir o Project Buffer (PB) ao final da Corrente Crtica
(CC)
Inserir os Feeding Buffers (FBs) em cada caminho
convergente com a CC
Ambos so calculados com as frmulas j
apresentadas:
B
T
= 50% (b
1
+ b
2
+ b
3
+ ...)
B
T
2
= b
1
2
+ b
2
2
+ b
3
2
+....
B
T
= Buffer Total do caminho em questo
b
1
, b
2
, b
3
.... = Buffers de segurana
retirados de cada atividade do caminho
em questo
2. Passo: Proteger a Corrente Crtica
PB = 50% (2 + 3 + 4 + 2 + 2) = 6,5 dias
5 2
2 3 4 2 PB = 6,5
FB = 50% ( 5 ) = 2,5 dias
5 2
2 3 4 2 PB = 6,5
2,5
Durao Total = 19,5 dias
Project
Buffer
Feeding
Buffer
05/05/2013
108
Voc Receber as instrues do seu novo projeto.
Desenhar o Grfico Gantt e reduzir a durao das
atividades em 50%
Deslocar as atividades para o seu incio mais tarde.
Quais as atividades deslocadas?
Eliminar o conflito de recursos evitando a multitarefa.
Quais as atividades possuem conflito de recursos?
Quantas e quais so as alternativas?
Identificar a Corrente Crtica e Inserir Project Buffers e
Feeding Buffers para proteg-la.
Determinar a durao do projeto
Caso haja mais de uma alternativa para o item 3, qual
seria a melhor alternativa e por qu?
Exerccio 7: Mtodo da Corrente Crtica
Resposta:
Grfico Gantt durao das atividades
reduzidas em 50%
05/05/2013
109
Resposta:
As atividades deslocadas so as atividades 2.1
e 2.2 conforme abaixo
Resposta:
As atividades que possuem conflito so 1.2 e 2.2. Para
evitar o conflito de recursos existem duas opes:
05/05/2013
110
Resposta:
PB = 50% (15 + 10 + 5 + 15) = 22,5
FB = 50% (10) = 5
Corrente crtica: atividades 1.1, 1.2, 2.2 e 3
Resposta:
PB = 50% (15 + 10 + 15) = 20 FB = 50% (10 + 5) = 7,5
Corrente crtica: atividades 1.1, 1.2 e 3

PB = 50% (15 + 10 + 15) = 20 FB = 50% (15) = 7,5
Corrente crtica: atividades 2.1, 2.2, 1.2 e 3
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111
Resposta:
Em todas as opes a durao do projeto igual a 67,5
dias.
Inicialmente poderamos pensar que a opo B seria a
melhor pois apresenta um prazo mais curto para o projeto.
Contudo, ao adicionar o PB e FB a ambas as opes, o que
acontece?
Resposta:
Na opo A, a cadeia crtica abrange todas as atividades
exceto a atividade 2.1, portanto neste caminho que
adicionamos o FB. Pode-se notar que a cadeia crtica o
maior caminho atravs da rede e determina a durao do
projeto.
05/05/2013
112
Resposta:
Na opo B, existem duas possibilidades para corrente
crtica (apresentadas acima).
Ambas levam a um cronograma com a mesma durao.
Ambas tambm proporcionam uma situao onde a
corrente no crtica mais longa que a corrente crtica
aps adicionarmos o FB.
No h problema com isso, tem-se um folga extra para os
caminhos no crticos.
Esse tipo de situao no muito comum em projetos
maiores, em especial quando houver outros conflitos de
recurso a eliminar.
Resposta:
Ambas as opes so bastante factveis pois as diferenas
so mnimas ao comparadas com o PB.
Contudo, pode-se dizer que funciona um pouco melhor
empurrar pra depois as atividades (opo A) ao invs de
traz-las pra frente (opo B).
Isso geralmente permite que a corrente crtica seja a mais
longa de todas. Sendo assim, tem-se um PB maior, o que
ajuda a proteger mais o projeto dos desvios comuns.
05/05/2013
113
Analisar perguntas do tipo:
e se a situao do cenrio X acontecer?
Analisar a viabilidade do cronograma sob condies
adversas e preparar planos de respostas e
contingncia para superar ou mitigar o impacto das
situaes (anlise de riscos).
Exemplo: atraso de componentes importantes, atraso de
uma atividade especfica, greves e etc.
Simulao:
clculo de mltiplas duraes de projeto com diferentes
premissas para a realizao das atividades considerando
diversos cenrios.
Uso de computador para Simulao de diversos
cenrios baseando-se em:
estimativas PERT.
rede de precedncia.
05/05/2013
114
Anlise What if?
A tcnica mais comum da Simulao a Anlise de
Monte Carlo:
definida uma distribuio de provveis duraes para cada
atividade, resultando em provveis duraes para o projeto
como um todo.
Usa o computador para simular resultados para o projeto,
produzindo uma faixa de duraes possveis e fornecendo a
probabilidade de cada resultado.
Traz estimativas de durao mais prximas
da realidade que as estimativas PERT e CPM.
Anlise What if?
A Simulao ajuda a tratar casos de convergncia da Rede de
Precedncia, quando mltiplos caminhos da rede convergem
para uma ou mais atividades, adicionando risco ao projeto.

Os resultados das simulaes podem ser usados para preparar
planos de resposta/contingncia de riscos.
05/05/2013
115
Ferramenta ou SW
So amplamente utilizados para apoiar a Elaborao do
Cronograma.
Automatizam os clculos das anlises matemticas do caminho
crtico e do nivelamento dos recursos.
Permitem uma rpida avaliao sobre as diversas alternativas
de cronograma.
Auxiliam na apresentao grfica e impressa das sadas da
Elaborao do cronograma.
Exemplos: Ms-Project, Primavera Project
Planner (P3), Sure Track, etc...
Ferramenta ou SW
Alguns SW de Gerenciamento de Projeto permitem a
identificao dos Atributos da Atividade atravs de uma
Estrutura de Codificao.
O Primavera Project Planner, por exemplo, possui um banco de
dados que permite formar uma estrutura de cdigos matricial
flexibilizando a organizao do cronograma e apresentao de
dados e informaes.
05/05/2013
116
Ferramenta ou SW
Exemplo de uma Estrutura de cdigos atribudos s atividades
que permite classificar e filtrar segundo diversos atributos
designados s atividades:
Responsvel: 3 dgitos (DIM, DPM, DRE...)
rea geogrfica ou localizao: 2 dgitos (RJ, SP, MG...)
Perodo ou fase do projeto: 1 dgito (D, P, E...)
Nvel no cronograma: 1 dgito (D, S, M...)
Tipo de atividade: 3 dgitos (PRI, SEC...)
Urgncia: 1 dgito (N, U, S...)
Classificao na EAP: 2 dgitos (N1, N2, N3...)
Adiantamentos & Retardos
Adiantamentos (Leads) e/ou Retardos (Lags) podem
ser aplicados como refinamentos da relao de
precedncia durante a etapa de Anlise da Rede para
que o cronograma se torne vivel.
05/05/2013
117
Inclui ao menos as datas planejadas de incio e datas
esperadas para o fim das atividades.
Permanece preliminar at a confirmao da alocao de
recursos (concluso do Plano de Projeto).
Pode ser apresentado de forma sumarizada (Cronograma
Mestre ou Cronograma de Marcos - Master Plan) ou em
detalhes.
Pode ser apresentado de forma tabular ou de forma grfica
utilizando-se um ou mais dos seguintes estilos:
Diagrama de Rede do Projeto com Cronograma.
Grficos de Barras ou Grficos de Gantt.
Grficos de Marcos.
Cronograma do Projeto: Diagrama de Rede
Inclui informaes de datas.
Valoriza a apresentao da lgica do projeto e o
caminho crtico.
Podem aparecer como PDM ou ADM.
Em geral, seguem as caractersticas do PDM com as
atividades nos ns e representadas em formato de
caixa.
Mostra as interdependncias de todas as atividades.
Mostra o fluxo do trabalho.
Pode ser apresentado no formato de diagrama de rede
com escala de tempo Grfico de Barras Lgico

05/05/2013
118
Cronograma do Projeto: Diagrama de Rede
Testar
Sistema
Escrever
Manual
Planejar

Codificar
Inseres
Codificar
Atualiza
Codificar
Consultas
Teste
Unitrio
Teste
Unitrio
Teste
Unitrio
01/06 - 15/06
16/06 - 15/07
16/06 - 30/06
16/06 - 23/06
16/07 - 31/07
01/07 - 15/07
24/06 - 30/06
16/06 - 15/07
01/08 - 15/08
Cronograma do Projeto: Grfico Gantt (Barras)
Mostra as datas de incio e trmino das
atividades e as duraes.
No uma ferramenta ideal para planejar.
Originalmente no mostra as dependncias entre
as atividades.
Indicados para controlar e reportar o progresso.
Quando sumarizados so indicados para reportes
gerenciais
So relativamente fceis de ler.

05/05/2013
119
Cronograma do Projeto: Grfico Gantt (Barras)
Atividades
Construo Civil B 02.01
Terraplanagem 02.01.01
Fundaes e estrut. 02.01.02
Acabamentos e arquit. 02.01.03
Eletromecnica B 02.02
Eletrotc. controle 02.02.01
Tubulaes 02.02.02
Equipamentos 02.02.03
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Testes pr-operac. 02.02.04
Legenda: Real
Programado
Data de Medio
Programa do Projeto - rea B Data de emisso: 10 de Agosto
Cronograma do Projeto: Grfico de Marcos
(Milestones)
Semelhante ao grficos de barras, porm
inclui somente os principais resultados
programados e interfaces externas.
Marcos no tm durao, apenas denotam a
concluso de uma atividade ou evento
importante.
Ferramenta ideal para ser usado como
relatrio gerencial e de clientes.

05/05/2013
120
Cronograma do Projeto: Grfico de Marcos
(Milestones)
Evento
Contratos Assinados
Especificaes Finalizadas
Planejamento Revisado
Subsistema Testado
Primeira Unid. Entregue
Plano de Prod. Compl.
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
Grafico Gantt com ligaes / Grfico de Barras Lgico /
Diagrama de Rede com escala de Tempo
Diagrama de Rede
Outros Grficos
05/05/2013
121
Grfico Gantt (Barras) Sumarizado
Misto de Grfico de Marcos e Grfico Gantt Sumarizado
Outros Grficos
Responda as seguintes questes (faa um quadro
comparativo):

Em que circunstancias prefervel:
usar o diagrama de rede ao invs do Grfico
Gantt?
usar o Grfico de Marcos ao invs do Grfico
Gantt?
usar o Grfico Gantt ao invs do diagrama de
rede?
Exerccio 8 :
Representao Grfica do Cronograma
05/05/2013
122
Pergunta Resposta
Usar o diagrama de rede ao
invs do Grfico Gantt?
Mostrar interdependncias
entre atividades
Usar o Grfico de Marcos ao
invs do Grfico Gantt?
Reportar alta gerncia
Usar o Grfico Gantt ao invs
do diagrama de rede?
Acompanhar o progresso
e/ou reportar equipe do
projeto
Exerccio 8 : Representao Grfica do
Cronograma
Linha de Base do Cronograma (Baseline)
Verso especfica do cronograma aceita e
aprovada por todos os Stakeholders.
Ser considerada como cronograma de
referncia para acompanhamento das
atividades durante o projeto e possveis
correes de desvios.
A Linha de Base do Cronograma parte
integrante do Plano de Gerenciamento do
Projeto.

05/05/2013
123
Dados ou Informaes do Cronograma
Incluem basicamente:
Marcos do cronograma
Atividades do cronograma
Atributos das atividades
Documentao de premissas e restries
Outros detalhes podero ser includos conforme necessrio:
Recursos requisitados por perodo de tempo (histograma de recursos)
Alternativas para o cronograma (melhor e pior caso, com e sem nivelamento
de recursos, com ou sem as datas impostas)
Reservas de contingncia de cronograma
Exemplo: em um projeto de design de componentes
eletrnicos, as informaes do cronograma podem incluir
histogramas de recursos, fluxo de caixa, cronogramas de
pedidos e entregas

Atualizaes dos Recursos Necessrios:
O Nivelamento de Recursos ocasiona efeitos
significativos nas estimativas de recursos
preliminares.
Deve haver interao com o processo de
Estimativa de Recursos das Atividades e
conseqentemente atualizaes nos Recursos
Necessrios.

05/05/2013
124
Atualizaes nos Atributos das Atividades
Incluir quaisquer atualizaes nos Recursos
Necessrios e/ou outras alteraes geradas neste
processo:
Duraes.
Lgica de Precedncia (por exemplo, no caso em que
for aplicado o paralelismo ou fast tracking)
Etc.

Atualizaes nos Calendrios de Projeto:
Incluir quaisquer atualizaes decorrentes deste
processo.
O calendrio de um projeto pode usar uma
unidade de tempo especfica conforme as
necessidades encontradas no desenvolvimento do
cronograma (horas, dias,semanas, meses,
trimestres, anos,...)

05/05/2013
125
Registros de Riscos:
Revises para refletir oportunidades e ameaas
percebidas atravs das premissas assumidas no
desenvolvimento do cronograma.

Processo 7: Controlar Cronograma
Controlar
Cronograma
Desenvolver
Cronograma
Realizar
Controle
Integrado de
Mudanas
Dirigir e
Gerenciar a
Execuo
do Projeto
Empresa /
Organizao
Informaes de
Desempenho do
Trabalho
Baseline do Cronograma
Desenvolver
o Plano de
Gerenciam.
de Projeto
Plano de
Ger. do
Projeto
Atualizaes:
-Pl. de Ger. do Projeto
-Ativos de Proc. Organiz.
-Documentos de Projeto
Documentos
de Projeto
Solicitaes
de Mudanas
Reportar
Desempenho
Medies de
Desempenho
do Trabalho
05/05/2013
126
Monitoramento do status do projeto para atualizar
progresso e gerenciar mudanas da Baseline do
Cronograma.
Coordenar os responsveis para executar as
atividades planejadas
Atualizar o cronograma com o progresso
Detectar os desvios e promover aes corretivas
quando necessrio.
Engloba:
Determinar status atual do Cronograma.
Controlar fatores que ocasionem mudanas no
Cronograma (garantir que tais mudanas foram
previamente acordadas).
Determinar se o Cronograma do Projeto mudou
Gerenciar mudanas caso ocorram.
O Controle do Cronograma parte integrante do
processo Controle Integrado de mudanas ou
Integrated Change Control (Integrao).

05/05/2013
127
Anlise de Desempenho (desvios)
SW de Gerenciamento de Projetos
Compresso de Cronograma
Ferramenta para Desenvolvimento
de Cronograma
Relatrios de Desempenho do Trabalho
Entradas
Medies de Desempenho do
Trabalho
Novas Previses do
Cronograma
Solicitaes de Mudanas
Atualizaes no Plano de
Gerenciamento do Projeto
Atualizaes nos Documentos
de Projeto
Atualizaes nos Ativos de
Processos Organizacionais
Sadas
Engloba o Plano de Gerenciamento do Cronograma
Estabelece como o cronograma ser gerenciado e
controlado.
Engloba o Baseline do Cronograma:
o cronograma aprovado que ser usado como referncia
para controle
usado para comparar com medies ou resultados reais
para determinar se uma mudana, ao corretiva ou
preventiva necessria.

05/05/2013
128
Faz parte dos processos de Integrao e seu
Desenvolvimento ocorre previamente aos processos de
Gerenciamento do Tempo e possui interao com eles.
Inclui:
Plano de Gerenciamento do Escopo
Plano de Gerenciamento do Custo
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento da Comunicao
Plano de Gerenciamento de RH
Plano de Gerenciamento do Risco
Plano de Gerenciamento das Aquisies
Quais os processos de GP selecionados para serem usados
Qual o nvel de implementao de cada processo
Quais as ferramentas a serem usadas
Como os processos sero usados para gerenciar o projeto (dependncias e
interaes entre eles, entradas e sadas)
Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto
Como as mudanas sero monitoradas e controladas
Como o gerenciamento de configurao ser realizado
Como a integridade das linhas de base para medio de desempenho ser
mantida
Quais as ferramentas de comunicao entre as partes interessadas
O ciclo de vida do projeto e suas fases
As principais revises de gerenciamento.

05/05/2013
129
Formato para o desenvolvimento do cronograma
Ferramenta a ser usada
Critrios para o controle do cronograma
Cronograma de referncia (baseline) para medio durante o
processo de controle
Identificao de processos e procedimentos para controle de
mudanas do cronograma:
quem pode atualizar;
com que freqncia;
como ser feita a atualizao;
como ser feita a distribuio das informaes.
Identificao de medidas de performance.
a verso mais atualizada do cronograma
com anotaes indicando atualizaes,
atividades iniciadas, e seu progresso e
atividades concludas na data atual.
05/05/2013
130
Relatrios de Desempenho do Trabalho
Informaes sobre o progresso do projeto:
quais atividades foram iniciadas e seu progresso,
quais no foram.
datas planejadas foram alcanadas e quais no
foram.
percentual concludo das atividades.
Inclui tambm alertas sobre questes que
podero causar problemas de prazo no futuro.
Polticas, Processos e Diretrizes para controle
do cronograma.
Ferramentas de controle do cronograma.
Mtodos para monitoramento e reporte a
serem usados.
05/05/2013
131
Anlise de Desempenho
Medir, comparar e analisar performance do
cronograma:
datas de Incio e Trmino reais
percentual completo das atividades
duraes restantes de atividades em andamento
Pode ser criado uma metodologia da
Organizao para disponibilizar informaes
(periodicidade, ferramenta e modelo)
Anlise de Tendncias:
Fazer uma projeo de futuro atravs de uma
anlise do desempenho do projeto at o
momento, nos ajuda a identificar uma tendncia
de melhora ou piora nos resultados.
05/05/2013
132
Mtodo do Caminho Crtico:
Avaliar o progresso ao longo do caminho crtico
ajuda a determinar o status do cronograma j que
este tem impacto direto na data de fim do
cronograma.
Avaliar o progresso de atividades em caminhos
quase crticos pode ajudar a identificar riscos
para o cronograma.
Mtodo da Corrente Crtica:
Comparar o montante de buffer (pulmo)
restante com o montante de buffer necessrio
para proteger a data da entrega final do projeto
nos ajuda a determinar o status do cronograma.
Isso pode determinar a necessidade de aes
corretivas.
05/05/2013
133
EVM (Earned Value Management):
SV (Schedule Variance)
Permite avaliar a Variao do cronograma ou prazo.

(Planejado) (Realizado)
SV = EV - PV
EV (Earned Value) Custo Orado (Planejado) para o trabalho
Realizado
PV (Planned Value) Custo Orado (Planejado) para o trabalho
Planejado
SV < 0 Projeto Atrasado
EVM (Earned Value Management):
SPI (Schedule Performance Index):
Este ndice nos ajuda a prever a data de trmino do
projeto como um todo, considerando a performance
atual.

SPI = EV / PV
EV (Earned Value) Custo Orado (Planejado) para o trabalho
Realizado
PV (Planned Value) Custo Orado (Planejado) para o trabalho
Planejado
SPI < 1 Projeto Atrasado
05/05/2013
134
Exerccio 9: EVM
Faa um quadro compilando as informaes de EVM
disponveis e avalie a situao do projeto.
Atividades
Tempo
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
1 3 5 7 9 11
PV = $8
100% completo
PV = $10
60% completo
PV = $18
100% completo
PV = $12
0% completo
PV = $10
0% completo
Data Date
OBS.: Pra Fins de
clculo considere
linear a
distribuio de
trabalho nas
atividades.
2 4 6 8 10 12
Exerccio 9: EVM
Considere as Informaes abaixo:

SV = - $ 2 (valor negativo)
O Projeto est atrasado.
PV ($) EV ($) SV ($)
Atividade 1 8 8 0
Atividade 2 10 6 -4
Atividade 3 12 18 6
Atividade 4 4 0 -4
Atividade 5 0 0 0
TOTAL 34 32 -2
SV = EV - PV
05/05/2013
135
Exerccio 9: EVM
Considere as Informaes abaixo:

SPI = 32/34 = 94%
O Projeto est caminhando com 94% de performance e,
sendo assim, haver atraso.

PV ($) EV ($) SV ($)
Atividade 1 8 8 0
Atividade 2 10 6 -4
Atividade 3 12 18 6
Atividade 4 4 0 -4
Atividade 5 0 0 0
TOTAL 34 32 -2
SPI = EV / PV
Exerccio 9: EVM
Pode-se ainda fazer uma previso do possvel atraso
do projeto caso ele siga no mesmo ritmo atual,
considerando as seguintes informaes:
BAC (Budget at Completion) oramento planejado para
concluir o projeto
SPI (Schedule Performance Index) ndice de performance
do cronograma
Prazo planejado para concluso do cronograma (baseline).

Atraso = [(BAC/SPI) BAC] / [PV/Prazo Baseline]
05/05/2013
136
Exerccio 9: EVM
Considerando os dados do exerccio:
BAC $58
SPI 0,94%
Prazo (baseline) 12 dias

Atraso = [($58/94%) - $58] / ($34 /12dias)
Atraso = 1,3 dias
Concluso: Caso o projeto siga no ritmo atual, a
previso de concluso seria de 13,3 dias.
Atraso = [(BAC/SPI) BAC] / [PV/Prazo Baseline]
SW de Gerenciamento de Projetos
Permite acompanhar datas planejadas versus
datas reais (variaes).
Permite prever os efeitos de mudanas no
cronograma (reais ou potenciais).
Ferramenta indispensvel para o controle do
cronograma.
Exemplos: Primavera Project Planner,
Microsoft Project, Suretrak Project Planner
05/05/2013
137
Pode ser necessrio revisar o nivelamento de
recursos.
uma tcnica usada para otimizar a
distribuio de trabalho entre recursos.
uma tcnica usada para rever os vrios
cenrios possveis para tentar trazer o
cronograma em atraso de volta para o
planejamento original.
05/05/2013
138
Reanalisar a rede e ajustar Adiantamentos e
Retardos uma forma de tentar trazer
atividades em atraso de volta para o
planejamento original.
As tcnicas de compresso do cronograma
podem ser usadas para tentar encontrar
formas de trazer atividades em atraso de volta
para o planejamento original.
05/05/2013
139
Ferramenta para Cronograma
As informaes de progresso do cronograma
so atualizadas no modelo do cronograma de
maneira a refletir o status do projeto.
A ferramenta do cronograma e os dados de
suporte so usados em conjunto com
mtodos manuais ou SWs para gerar a rede
atualizada.
Ferramenta para Cronograma
Exemplo:
Grfico Gantt com acompanhamento.
Exibe duas barras comparativas para cada atividade do
cronograma uma com o andamento real e outra com a
Baseline.
05/05/2013
140
Previses ou Tendncias do cronograma
Previses ou tendncias esperadas como
resultado da avaliao do histrico de
desempenho do projeto at o momento.

Medies de Desempenho do Trabalho
Conforme j visto, neste processo, so
calculados os ndices de Desempenho (SV e
SPI) para os Pacotes de Trabalho da WBS.
Os ndices so documentados e comunicados
aos Stakeholders.

05/05/2013
141
Atualizaes nos Ativos de Processos
Organizacionais
Causas das Variaes.
Anlise de Causa Raiz ou Root Cause Analysis
Aes Corretivas tomadas e Razes que levaram a
essas aes.
Aplicar em todas atividades relacionadas a real causa raiz
(no apenas diretamente naquelas que sofreram ou
causaram o desvio).
visam re-alinhar o desempenho futuro do cronograma ao
plano original do projeto
Outras Lies Aprendidas resultantes do controle do
cronograma.
necessrio pro-atividade, ou seja, antecipao do atraso.
Podem surgir Mudanas Solicitadas na Linha de
Base ou no Plano de Gerenciamento do Projeto
resultantes de:
Anlise de Variao do Cronograma.
Reviso dos Relatrios de Progresso.
Resultados das Medies de Desempenho.
Modificaes/Revises do Cronograma.
Aes Preventivas para evitar atrasos.
As mudanas devem ser processadas pelo
Controle Integrado de Mudanas
Solicitao de Mudanas
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Atualizaes no Plano de Gerenciamento
do Projeto
Atualizaes na Linha de Base (Baseline):
So incorporadas atualizaes na Baseline em
resposta s mudanas aprovadas no Controle
Integrado de Mudanas:
Mudanas de Escopo.
Mudanas nos Recursos.
Mudanas nas Duraes Estimadas.
Em alguns casos em que a mudana to
profunda, h necessidade de se rever o
cronograma de referncia (Baseline), ou seja,
promover o re-baseline.
Atualizaes no Plano de Gerenciamento
do Projeto
Re-Baseline:
Somente pode ser feito para mudanas aprovadas.
necessrio para que se tenha informaes
realistas para medir desempenho.
Deve ser usado apenas em ltimo caso.
O baseline original deve ser salvo.
Cuidado: muita informao poder ser perdida!!!
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Atualizaes no Plano de Gerenciamento do
Projeto
Cronograma:
Caso haja necessidade de alterar a forma de
gerenciamento do cronograma, este documento
precisar ser atualizado.
Projeto
Atualizaes no Baseline de Custos
(Oramento):
O Oramento dever ser revisado para considerar
os custos adicionados pelas tcnicas de
compresso de cronograma (crashing).
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Atualizaes nos Documentos do Projeto
Atualizaes nas Informaes do Cronograma
Desenvolvimento de novos diagramas de rede para
refletir situao atual (duraes remanescentes e
modificaes aprovadas)
Nos casos em que o atraso do cronograma for severo,
necessrio rever todo o cronograma de maneira a
fixar um novo target (re-baseline) com informaes
realistas para medio de performance a ser
aprovado.
Atualizaes no Cronograma do Projeto:
Refletir atualizaes e gerenciar o projeto.
Controle do Cronograma
Exemplo:
Considere a Rede de Precedncia
inicio
F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
trmino
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
0
0
6
0
16
6
2
3
6 9
2 4
3 7
9 14
7 15
7 13
15 19
13 15
0
19
19 19
19
19 9
15
17 17 11
15 7
19 14
7 3
14 11
7 5
3 0
5 3
9 3
0
05/05/2013
145
Exemplo:
Considere o respectivo grfico de acompanhamento.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M
Baseline
Executado
Reprogramado
Exemplo:
Relatrio de Acompanhamento (Data Date = 12)
Relatrio de posio na data 12
Atividade Durao Responsvel Programada Revisada Iniciou Programada Revisada Terminou Total Livre
A 6 MKT 0 0 6 6
B 2 MKT 0 0 2 2
C 3 PRO 0 0 3 3
D 10 ENG 6 9 16 19 0 0
E 3 ENG 6 6 9 13 1 1
F 2 PRO 2 3 4 5
G 4 ENG 3 3 7 7
H 5 FIN 9 14 14 19
J 8 PRO 7 7 15 15
K 4 ENG 15 15 19 19
L 6 PRO 7 8 13 15 2 0
M 2 MKT 13 15 15 17 2 2
Datas de incio Datas de trmino Folga
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Exemplo:
Da anlise do grfico podemos observar que:
A atividade D teve um atraso de 3 dias para iniciar
A atividade E est 4 dias atrs do programado
A atividade J est conforme o programado
A atividade L est 2 dias atrs do programado
Dinmica
Identifique premissas e restries
Defina o escopo e prepare a WBS
Determine as atividades macro
Prepare a rede de interdependncias macro
Estime duraes e recursos das atividades
Apresente um esboo do cronograma marco (Grfico
Gantt) considerando as restries de prazo impostas
Explique quais as tcnicas de reduo de durao
(Crashing & Fast Tracking) usadas para atender s
restries de prazo.
Identifique os Riscos e seus possveis impactos e
prepare o Plano de Respostas aos Riscos

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