Redução do tempo de setup através da metodologia SMED

Ferramentas
Lean
LEAN - GE 7-1 REVISÃO 2008

Ferramentas
Lean
Set Up Rápido
Set Up Rápido

Set up Rápido Histórico
- Desenvolvido por Shigeo Shingo
- Aplicado pela primeira vez na Toyota Motor Co. (Sistema de Produção Toyota)
- Também conhecido por Troca Rápida de Ferramentas
- Em inglês: Single Minute Exchange of Dies (SMED)
- Meta: realizar o set up da máquina em um tempo cuja duração seja somente
um dígito (ou seja, < 10 minutos)
- Possibilita:
- Diversificação da produção para atender demanda
- Flexibilidade para produção de pequenos lotes

Set up Rápido Histórico
- Se a conversão de uma máquina de um certo tipo de produto para outro puder
ser feita rapidamente, então a produção em pequenos lotes é viável
- Para tanto, deve-se fazer as seguintes etapas:
- Analisar a preparação da máquina e separar em atividades internas e
externas
- Converter as operações de preparação internas em externas
- Melhorar as operações de preparação da máquina no geral

Set up Rápido Longos Setups
- Mentalidade voltada à produção em grandes quantidades sem se preocupar

com a flexibilidade;
- O setup “não” é encarado como uma atividade rotineira e sim como uma
atividade especial que deve ser feita por especialistas;
- As operações de setup são “confusas’’ podendo citar como exemplo:

– O preparador sai em busca de dispositivos, calços, ferramentas;
– Longos tempos de ajustes para suprir deficiência do ferramental;
– Falta de programação;
– Componentes perdidos ou esquecidos;
– Falta de método na execução do setup;
– Falta de habilidade com a operação
– Acesso difícil à área de trabalho,etc.

Set up Rápido Causas para Lotes Longos
Observar como o tempo da peça é reduzido com o

aumento do tamanho do lote de produção
Tipo de peça A B C
Tempo de usinagem
(min/peça) 1 1 1
Tempo de Setup
(min) 120 120 120
Tamanho do lote
(peças) 10 100 1000
Tempo por peça

(min/peça) 1 + 120/10 = 13 1 + 120/100 = 2,2 1 + 120/1000 = 1,12

Sem reduzir o tempo de Set up não se consegue flexibilizar a produção e diminuir os estoques:
Descrição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2728 29 30 1 2 3 4 5
PRODUTO
A
SETUP
PRODUTO
B
SETUP
PRODUTO
C
SETUP
PRODUTO
D
SETUP
Ciclo normal Ciclo curto

Qual é o lote ideal?
- Uma produção em grandes lotes geralmente reduz os custos associados ao longo

set up, mas aumenta os custos ao aumentar os estoques. Portanto temos que
determinar o Lote Econômico
Mas se o lote econômico é um lote alto, o

quê fazer?
Diminuir o tempo de set up!!!

Set up Rápido Por que Reduzir o Tempo de Set up?
A redução do tempo de set up permite que o valor do lote econômico diminua:
- Para reduzir o inventário em processo (especialmente em células

compartilhadas);
- Para aumentar a flexibilidade;
- Para reduzir a variabilidade dos produtos padronizando procedimentos;
- Para reduzir desperdícios (capacidade produtiva, de estoques, de

transportes, etc...);
- Isso faz com que a empresa se torne competitiva no mercado.

Set up Rápido Por que Reduzir o Tempo de Set up?
1. Aumentar a capacidade de produção para atender a demanda
Set up Horas disponíveis para a produção
Set up Horas disponíveis para a produção
2. Aumentar a flexibilidade da produção para atender a demanda
Set up Modelo A
Modelo A Modelo B Modelo C

Set up Rápido Atividades Internas e Externas
Desperdício
Chegada do Preparar o Buscar as Organizar as Limpeza do Processar o

Pedido Equipamento Ferramentas Ferramentas Local ... Pedido
Tempo Total de Set Up
Set Up Interno (Mainline): deve ser feito com o processo parado:
- Limpeza de equipamentos
- Consertos de equipamentos...
Set Up Externo (Off-Line): deve ser feito com o processo em execução:
- Busca de peças...

Set up Rápido Técnicas de Melhoria
- Utilização de procedimentos padrão de set up
- Utilização de checklist
- Verificação das condições de funcionamento dos componentes e ferramentas

a serem utilizados no set up:
- Armazenagem e identificação clara dos componentes

- Kits de ferramentas
- Limpeza dos componentes
- Melhoria no transporte dos instrumentos e ferramentas utilizados:
- Reduzir a distância até o equipamento

- Reduzir o esforço de transporte

Set up Rápido Etapas para Reduzir o Tempo de Set Up
Inicial - Estabelecer Metas: Condições de Set up Interno e Externo não se

Distinguem
Etapa 1 - Separar Set up Interno e Externo
Etapa 2 - Converter Set up Interno em Externo
Etapa 3 - Reduzir e melhorar todas as atividades
Etapa 4 - Fazer Piloto e Documentar (Padrão)

Etapa 1: Separar Set up Interno e Externo
Folha de Observação do Tempo de Setup

Tempo
Passo Descrição da Atividade Tempo Observações
Lido
1 Pegar Ferramenta do armário 00:42 00:42 Externo
2 Soltar placa de arraste 01:03 00:21 Interno
3 Pegar Paquímetro no armário 01:18 00:15 Externo
4 Regular posição da luneta 01:39 00:21 Interno
5 Fixar apoio para placa de arraste 01:59 00:20 Externo
6 Ajustar posição do dispositivo de fixação 02:25 00:26 Interno
7 Prender dispositivo de fixação 02:58 00:33 Interno
8 .... Interno
9 .... Interno
10

Etapa 2: Converter Atividades Internas em Externas
Proceder uma análise criteriosa das atividades inicialmente classificadas como

internas no sentido de realmente verificar se esta é uma atividade que só pode ser
executada com a máquina parada, bem como, se não existe uma alternativa
melhor que permita transferi-la, total ou parcialmente para atividade externa.
Tempo de Setup
Externa Interna Externa
Externa Ext. Interna Ext. Externa
Externa Interna Externa

Etapa 3: Reduzir e Melhorar Todas as Atividades
- Padronizar funções necessárias;

- Padronizar medidas.

- Elimine ajustes;
- Faça ajustes numéricos e não por sentimentos;
- Utilizar fixadores rápidos.

- Usar operações paralelas:
1. Máquinas de grande porte envolvem posições de fixação de matrizes em

todo seu perímetro;
2. Se a fixação for feita por um operador, a maioria de seus movimentos são

de deslocamento;
3. Se tivermos um operador adicional, o tempo total despendido por cada

operador é sempre menor que 50% do tempo em função da eliminação de
parte das atividades de movimentação;
- Reduzir caminhadas (aproveitar a “viagem”!);
- Aproximar bancadas, armários;
- Usar mais de um operador (atividades paralelas).

Etapa 4: Fazer Piloto e Documentar
- A primeira peça inspecionada tem que ser sempre uma peça boa, e não uma peça
que sabidamente vai ser refugada;
- Realizar Set up Piloto: Testar na prática o que foi definido
- Documentar:
1. Deve-se criar um procedimento, descrevendo com todos os detalhes a nova

forma de Set up;
2. Deve-se treinar todos os operadores envolvidos no novo procedimento de
Set up;
3. Checklist: Fazer uma lista de todos os componentes e atividades que fazem
parte do set up;
4. Checktable: Fazer um desenho de todas as ferramentas e componentes que são
utilizados.

Set up Rápido Exemplo
ANTES DEPOIS

Set up Rápido Exercício
Em grupos, escreva exemplos da aplicação de conceitos de set up rápido em sua
rotina, seja em casa, seja no ambiente de trabalho.
Discuta ainda quais seriam grandes oportunidades de aplicação destes conceitos em
processos que hoje tardam muito em serem realizados, principalmente no que se
refere à toda etapa de preparação.

Ferramentas
Lean
5S
O que você acha disso?

O que você acha disso?

5S Importância
A boa organização ajudará a:
- Eliminar acidentes e prejuízos nos processos do dia-a-dia
- Eliminar tempos desperdiçados nos movimentos e ciclos
- Auxiliar a apontar coisas erradas apenas observando-as
- Criar mais espaços úteis
- Melhorar relações inter-pessoais e promover harmonia no local de trabalho
Antes de mais nada, 5S’s é fruto de um grande esforço em equipe!

5S Definição
5S’s vem de 5 palavras japonesas, que significam:
- Seiri: organização, seleção, utilização
- Seiton: ordenar, consertar
- Seiso: limpeza, padronização
- Seiketsu: higiene
- Shitzuke: disciplina

5S Seiri
Organização, Seleção, Utilização
Uso Pouco Sem

Freqüente Uso Uso
“O que não serve, somente atrapalha”

5S Seiri
Organização, Seleção, Utilização
- Definir os itens necessários e desnecessários
- Separar os necessários
- Eliminar os desnecessários
- Sobre os necessários: identificá-los, quanto, como e onde colocá-los e
registrar os locais definidos para cada elemento separado
- Guardar os elementos de uso freqüente em locais de fácil acesso. Estudar
locais, tipos de armários, móveis apropriados
- Elementos de pouco uso: colocá-los em locais próprios que não
atrapalhem as funções diárias do local

5S Seiton
Ordenar, Consertar
“Um lugar para cada coisa.

Cada coisa em seu lugar”
5S Seiton
Ordenar, Consertar
O senso de ordem, manutenção de itens necessários sobre controle e
localização visual:
- Permite rápida localização do objeto quando necessário
- Substituição imediata de objetos em uso
- Codificação de objetos, ferramentas, moldes e etc.
- Distinção entre tipos de objetos: códigos de cores
- Meios visuais para guardar objetos: quadros, gavetas e etc.
- Indicar, no padrão de operação, o local para guardar o objeto

5S Seiso
Limpeza, Padronização
“Limpeza é evitar que se suje”

5S Seiso
Limpeza, Padronização
- Manter as coisas limpas que são sempre utilizadas
- Ter cuidado preventivo com elas por remoção das causas de geração de pó,
sujeiras, contaminação ou vazamentos
- O local de trabalho requer mais que uma limpeza superficial: varrer, raspar,
esfregar, aspirar o pó, lustrar e etc.
- Aproveitar a limpeza para inspecionar o estado do local de trabalho e as
condições dos equipamentos
- Para facilitar a limpeza é mais fácil não sujar. Incluir a limpeza nas atividades
de tempo de operação.

5S Seiketsu
Higiene
“Mantendo a casa em ordem”

5S Seiketsu
Higiene
- Necessário manter os cuidados com a higiene e asseio das pessoas, bem
como do ambiente de trabalho (comidas, bebidas, restos, sobras e etc.)
- Para um bom andamento das atividades, recomenda-se sempre uma
padronização dos costumes e hábitos de higiene a serem empregados

5S Shitsuke
Disciplina
Aqui é o Não! É uma

céu? fábrica bem
organizada!
“A prática leva a perfeição”

5S Shitsuke
Disciplina
- Formação de bons hábitos
- Fazer o que foi estabelecido (padronizado)
- Comunicação e feedback
- Local de trabalho disciplinado
- Espírito de equipe
- Revisão dos procedimentos
- Confiança nos dados e procedimentos
- Eliminação de atos inseguros
- Manter um bom ambiente de trabalho

5S Exemplos Práticos




5S Exercício
Em grupos, escreva exemplos da aplicação de conceitos 5S’s em sua rotina, seja em casa, seja
no ambiente de trabalho.
Discuta ainda a associação de conceitos de 5 S’s com as fases de um projeto 6 Sigma: em que
fases do DMAIC a aplicação de 5 S’s é recomendada? Por quê?

Ferramentas
Lean
Operação Padrão
Operação Padrão Introdução
- Em uma organização que aplica Lean Seis Sigma, uma combinação de trabalho é a mistura
de pessoas, processos, materiais e tecnologia que se juntam para permitir completar um
processo de trabalho;
- O termo “Operação Padrão” refere-se à melhor combinação de trabalho que uma organização
pode reunir;
- Quando uma empresa aplica todo seu conhecimento dos princípios de Lean Seis Sigma para
um processo de trabalho particular, para torná-la a mais eficiente possível, obtém-se uma
Operação Padrão;
- Os empregados usam esse processo documentado como um guia para aplicar

consistentemente nas atividades que devem desempenhar nos seus processos de trabalho.
Servem como base para todos os treinamentos, medição de performance e atividades de
melhoria da organização.

Operação Padrão Como Elaborar?
O processo de elaboração de Operação Padrão envolve 8 etapas. Grande parte do trabalho

envolve obter informações de como os processos de trabalho da organização deveriam ser
feitos.
As etapas são:
1- Formar equipes de melhoria;

2- Calcular o takt time;
3- Determinar tempo de ciclo (cycle time);
4- Determinar a seqüência do trabalho;
5- Determinar a quantidade padrão de trabalho em processo (WIP – Working in Process);
6- Preparar o diagrama de fluxo de trabalho padrão;
7- Preparar a tabela de operações padrão;
8- Melhorar continuamente as operações padrão.

1- Formar Equipes de Melhoria
Recomendações:
- A abordagem por equipes multifuncionais é recomendada mais uma vez;
- Envolver todos os empregados e pessoas da linha de frente no trabalho.\
2- Determinar o takt time
Retomando os conceitos vistos na primeira semana, takt time é o tempo necessário para se
realizar uma atividade, ou um ciclo. Em um ambiente industrial podemos definir como:
Takt time = tempo de produção diária disponível (ou por turno)

quantidade de saída diária requerida (ou por turno)

3- Determinar o Tempo de Ciclo (Cycle Time)
O tempo de ciclo pode ser ou não igual ao Takt Time.
Montar uma tabela de capacidade do processo é uma ferramenta muito útil para obter
informações sobre a seqüência de operações que executam um processo de trabalho e o
tempo necessário para completar cada operação.
Em última análise, a tabela de capacidade do processo pode ajudar na determinação da

capacidade da máquina e do operador.
Importante: completar a tabela de capacidade do processo antes de fazer mudanças, tais

como mover equipamentos, alterar seqüência de operações ou mudar a posição dos
empregados e/ou responsabilidades no trabalho.

3- Determinar o Tempo de Ciclo (Cycle Time)
Exemplo de tabela para preenchimento de capacidade de processo.
4- Determinar a Seqüência do Trabalho
A seqüência de trabalho é a ordem em que as tarefas do processo são executadas.

Indica aos empregados qual é a ordem correta de executar suas atividades.
O gráfico de combinação de operações padrão permite à equipe estudar a seqüência de

trabalho para todos os processos da Organização. Neste gráfico, cada tarefa é listada
sequencialmente e dividida em tempos de operação manual, automático, esperada e
deslocamento (caminhada).
O tempo de espera não é incluído na tabela de capacidade do processo, porque o tempo

parado do trabalhador não tem impacto nas atividades automáticas ou na capacidade do
processo.
Entretanto, o tempo de espera é incluído no gráfico de combinação de operações

padrão, para identificar tempo parado que o operador poderia estar executando outras
atividades, tais como set up externo, manuseio de materiais ou inspeção.
O objetivo é eliminar todo tempo parado do operador.

Abaixo, um exemplo de Gráfico de Combinação de Operações Padrão (você encontra um

modelo parecido no arquivo “Gestão de Projetos Lean Six Sigma.XLS”).

5- Determinar a Quantidade Padrão de Trabalho em Processo (WIP)
A quantidade padrão de trabalho em processo (WIP) é o mínimo de inventário de WIP que

deve ser mantido entre processos de trabalho. Sem o conhecimento dessa quantidade de WIP,
é impossível sincronizar as operações de trabalho.
Dicas/ Recomendações:
- Tentar manter a menor quantidade possível;

- Garantir que a quantidade definida é adequada para suportar as atividades de provas de
erros e de garantia de qualidade;
- Garantir que a quantidade definida é adequada para que todos os empregados possam
manusear com facilidade e segurança as peças e materiais entre as operações de trabalho.

6- Preparar um Diagrama de Fluxo de Trabalho Padrão
O diagrama de fluxo de trabalho apresenta o

layout real dos equipamentos e movimentos
de materiais e trabalhadores durante o
processo de trabalho. As informações do
diagrama de fluxo de trabalho completam as
informações das tabelas anteriormente
estudadas.
Quando combinados, os dados destas 3

tabelas servem como base para preparação
da Tabela de Operações (Passo #7). Um
exemplo do diagrama ao lado:

7- Preparar a Tabela de Operações Padrão
Abaixo, um exemplo do formato de uma tabela de Operações Padrão:

8- Melhorar Continuamente as Operações Padrão
Treinar todos os empregados impactados pelas mudanças no processo de trabalho, após

completar a Tabela de Operações Padrão.
Não será surpresa se, durante o treinamento, os empregados descobrirem oportunidades

potenciais de melhorias ainda maiores.
É através da melhoria contínua das Operações Padrão que a organização pode,

sistematicamente, eliminar desperdícios e reduzir custos.
Realizar análise crítica periódica das Operações Padrão da organização, para assegurar que
todos os empregados estão obedecendo as mesmas.

Ferramentas
Lean
Local Físico com

Fluxos Racionalizados
Local Físico com Fluxos Racionalizados Conceitos
- Projeto adequado de local físico enfocando a simplificação de processos
- Minimização de movimentos desnecessários (redução de custos de
sistemas de movimentação e armazenamento em inventários)
- Aplicação de conceitos de células de produção e armazenamento

Local Físico com Fluxos Racionalizados Movimento de
Materiais
As características do local físico determinam as condições dos movimentos de
materiais:
Caixas
M.P.
Frutas Peixes Carne
Queijos Cereais Limpeza
Bebida Pão Perfumaria

Local Físico com Fluxos Racionalizados Gráfico
“Espaguetti”
Ajuda a evidenciar a desorganização dos fluxos:
Caixas
M.P.
Frutas Peixes Carne
Queijos Cereais Limpeza
Bebida Pão Perfumaria

Local Físico com Fluxos Racionalizados Tipos
Processo ou Funcional
Exemplo: em uma escola, são os alunos que se dirigem de um local para outro.
Os recursos estão organizados segundo sua função (sala de aula,
laboratórios, biblioteca...).
Posição ou de Posição Fixa
Exemplo: em um restaurante convencional, todos os recursos vão até o
cliente (garçom, pratos, bebidas e etc.). O cliente fica fixo, aguardando a
prestação dos serviços e disponibilização dos produtos.

Produto ou Linear
Exemplo: em uma cadeia de fast food, os recursos estão organizados
segundo uma seqüência de operações para prover um fluxo rápido e
eficiente para os clientes. O serviço costuma ser repetitivo e padronizado.
Celular
Exemplo: no formato celular, todos os recursos estão juntos para que o
produto ou serviço tenham um fluxo contínuo, como uma linha de montagem.

BAIXO VOLUME ALTO

ALTA
Local
Físico por
Posição
Local
Físico por
VARIEDADE
Processo
Local
Físico
Celular
Local
Físico por
Produto
BAIXA

Tipos Básicos de Local Físico: Tipos de Processos ou Serviços:
Posição
SERVIÇOS
ESPECIALIZADOS
Processo
LOJAS DE SERVIÇOS
Celular
SERVIÇOS EM MASSA ou
Produto LARGA ESCALA

Local Físico com Fluxos Racionalizados Exercício
Em grupos, escreva exemplos de cada tipo de local físico que você pode encontrar
em sua rotina.
Posição:
Processo:
Celular:
Produto:

Ferramentas
Lean Seis Sigma
Células de
Operação
Células de Operação Benefícios
- Racionalização dos projetos e processos
- Maior flexibilidade que o local físico por produto ou serviço
- Simplificação da preparação e controle da operação
- Redução do tempo total de produção (lead time de produção)
- Redução dos movimentos de itens
- Redução de itens em processo
- Confiabilidade dos prazos de entrega
- Desenvolvimento de flexibilidade de mão de obra
- Promoção do trabalho em grupo

Células de Operação Definição
Exemplo: em um escritório de projetos, os funcionários estavam organizados por
função: engenheiros, desenhistas e projetistas.
A comunicação era difícil, os erros geravam retrabalhos e sobretudo
complexidade na execução dos projetos.
Depois de um estudo detalhado, o layout do escritório foi mudado para células
de operação, onde as pessoas de uma mesma equipe ficavam todas juntas.

Células de Operação Definição
LAYOUT ANTIGO LAYOUT NOVO
ENGENHEIROS CÉLULA 1
GERENTE GERENTE
CÉLULA 2
PROJETISTAS
DESENHISTAS
CÉLULA 3

Células de Operação Exemplos

Células de Operação Exercício
Em grupos, escreva exemplos da aplicação de células de operação já existentes, ou
que poderiam ser aplicadas, em sua empresa.

Ferramentas
Lean
Flexibilidade de
Mão de Obra
Flexibilidade de Mão de Obra Especialização v. Polivalência
ESPECIALIZAÇÃO POLIVALÊNCIA
Operadores especializados por tipo Equipe com 3 operadores

de processo polivalentes

Flexibilidade de Mão de Obra Flexibilidade de Pessoal
Exemplo: sala de cirurgia disposta no formato “U”, com recurso humano

(anestesista, por exemplo) compartilhado entre diferentes equipes de trabalho.

Flexibilidade de Mão de Obra Exercício
Em grupos, aponte exemplos práticos dos conceitos de polivalência mencionados
neste capítulo. Aproveite para discutir alguns pontos importantes, do ponto vista de
gestão dos recursos humanos, que garantam o bom andamento da capacidade
polivalente das pessoas.

Ferramentas
Lean
Nivelação de Produção
Nivelação de Produção Definição
- Produção por lotes é uma abordagem - Heijunka é o conceito oposto ao de
da produção em massa para as produção em grandes lotes.
operações em que grandes lotes de - Visa o nivelamento do tipo e da
peças são processados e movimentados quantidade de produção durante um
para o processo seguinte não período fixo de tempo.
importando a necessidade, no qual

-Menor tamanho dos lotes
esperam em fila.
-Set ups mais curtos
-Menor lead time
-Maior número de lotes
-Maior número de set ups
-Maior flexibilidade de produção

Nivelação de Produção Definição

Nivelação de Produção Produção em Grandes Lotes
Atrasos! Montagem final do

produto
Estoques de material em
processamento

Nivelação de Produção Produção em Pequenos Lotes
Nivelação (Heijunka)
Sincronização
Não há estoques de material

em processamento

Nivelação de Produção Tamanhos de Lotes
Exemplo
Tomemos um exemplo com 3 cenários de programação de produção dos produtos
A, B e C.
Consideremos:
- 1 mês = 4 semanas
- 1 semana = 5 dias
No final de 1 mês, espera-se a produção de:
- 1.000 itens do produto A
- 600 itens do produto B
- 400 itens do produto C

Exemplo
Cenário A: Um lote de Cenário B: Um lote de Cenário C: Um lote de
produção de cada item por produção de cada item por produção de cada item por
mês semana dia
Item Tamanho do Lote Item Tamanho do Lote Item Tamanho do Lote
A 1.000 A 250 A 50
B 600 B 150 B 30
C 400 C 100 C 20
1 lote grande de cada item 4 lotes médios de cada 20 lotes pequenos de cada
por mês item por mês item por mês

Exemplo
Avaliando cada um dos 3 diferentes cenários, faça os comentários sobre os pontos
positivos e negativos de cada um deles.
Cenário 1:
Cenário 2:
Cenário 3:
Em sua empresa, qual cenário de programação de produção é o mais adequado?
Por quê?

Nivelação de Produção Exercício
O quadro abaixo informa a demanda de solicitação de análises de crédito de uma
empresa financeira que opera, em média, 21 dias por mês em 2 turnos de 6 horas
cada.
A demanda está dividida em 4 tipos diferentes de financiamentos solicitados (A, B,
C e D).
Tipo de Financiamento A B C D
Demanda Mensal 1.344 1.680 672 336

a) Obter a quantidade de cada tipo de análise de crédito solicitada em pelos
intervalos de tempo colocados:
# solicitações por dia
# solicitações por turno
# solicitações por hora

b) Obter o takt time para cada tipo de financiamento:
Takt Time
Quais são as conclusões práticas da avaliação do takt time?

Ferramentas
Lean
One-Piece-Flow
One-Piece-Flow Lotes v. One-Piece-Flow
PRODUÇÃO EM LOTES: LEAD TIME TOTAL = 25
PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C

ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
LEAD TIME = 25
PRODUÇÃO ONE-PIECE-FLOW (“UM A UM”): LEAD TIME TOTAL = 17
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
LEAD TIME = 17

One-Piece-Flow Exercício
Em grupos, discuta e escreva as vantagens e desvantagens da utilização da
estratégia one-piece-flow em sua empresa.

One-Piece-Flow Exercício
Seguindo as orientações do instrutor, realize o processo de assinatura do formulário
de autorização de pagamento XYZ.
Após feita a 1a simulação (10 ordens de pagamento) – como poderíamos simplificar
e reduzir os desperdícios utilizando os conceitos vistos durante o dia?

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LEAN - GE 7-1 REVISÃO 2008

LEAN - GE 7-3 REVISÃO 2008

- Desenvolvido por Shigeo Shingo

- Também conhecido por Troca Rápida de Ferramentas

- Em inglês: Single Minute Exchange of Dies (SMED)

- Meta: realizar o set up da máquina em um tempo cuja duração seja somente

um dígito (ou seja, < 10 minutos)

- Diversificação da produção para atender demanda

- Flexibilidade para produção de pequenos lotes

LEAN - GE 7-4 REVISÃO 2008

- Se a conversão de uma máquina de um certo tipo de produto para outro puder

ser feita rapidamente, então a produção em pequenos lotes é viável

- Para tanto, deve-se fazer as seguintes etapas:

- Analisar a preparação da máquina e separar em atividades internas e

- Converter as operações de preparação internas em externas

- Melhorar as operações de preparação da máquina no geral

LEAN - GE 7-5 REVISÃO 2008

- Mentalidade voltada à produção em grandes quantidades sem se preocupar

- As operações de setup são “confusas’’ podendo citar como exemplo:

LEAN - GE 7-6 REVISÃO 2008

Observar como o tempo da peça é reduzido com o

Tempo por peça

LEAN - GE 7-7 REVISÃO 2008

Ciclo normal Ciclo curto

LEAN - GE 7-8 REVISÃO 2008

Qual é o lote ideal?

- Uma produção em grandes lotes geralmente reduz os custos associados ao longo

Mas se o lote econômico é um lote alto, o

Diminuir o tempo de set up!!!

LEAN - GE 7-9 REVISÃO 2008

A redução do tempo de set up permite que o valor do lote econômico diminua:

- Para reduzir o inventário em processo (especialmente em células

- Para aumentar a flexibilidade;

- Para reduzir a variabilidade dos produtos padronizando procedimentos;

- Para reduzir desperdícios (capacidade produtiva, de estoques, de

- Isso faz com que a empresa se torne competitiva no mercado.

LEAN - GE 7-10 REVISÃO 2008

1. Aumentar a capacidade de produção para atender a demanda

Set up Horas disponíveis para a produção

Set up Horas disponíveis para a produção

2. Aumentar a flexibilidade da produção para atender a demanda

Modelo A Modelo B Modelo C

LEAN - GE 7-11 REVISÃO 2008

Chegada do Preparar o Buscar as Organizar as Limpeza do Processar o

Tempo Total de Set Up

Set Up Interno (Mainline): deve ser feito com o processo parado:

Set Up Externo (Off-Line): deve ser feito com o processo em execução:

LEAN - GE 7-12 REVISÃO 2008

- Utilização de procedimentos padrão de set up

- Verificação das condições de funcionamento dos componentes e ferramentas

- Armazenagem e identificação clara dos componentes

- Melhoria no transporte dos instrumentos e ferramentas utilizados:

- Reduzir a distância até o equipamento

LEAN - GE 7-13 REVISÃO 2008

Inicial - Estabelecer Metas: Condições de Set up Interno e Externo não se

Etapa 1 - Separar Set up Interno e Externo

Etapa 2 - Converter Set up Interno em Externo

Etapa 3 - Reduzir e melhorar todas as atividades

Etapa 4 - Fazer Piloto e Documentar (Padrão)

LEAN - GE 7-14 REVISÃO 2008

Folha de Observação do Tempo de Setup

2 Soltar placa de arraste 01:03 00:21 Interno