MANUTENO INDUSTRIAL: IMPLEMENTAO DA

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM)

INDUSTRIAL MAINTENANCE: IMPLEMENTATION OF TOTAL
ISSN: 1984-3151 PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)

Cssio Ferreira Nogueira1; Leonardo Miranda Guimares2; Margarete Diniz Braz da

Silva3;

1 Engenheiro Eletricista. Centro Universitrio de Belo

Horizonte UniBH. ESAB IND. E COMERCIO LTDA -
Contagem, MG. cssio.nogueira@esab.com.br

2 Engenheiro Eletricista. Centro Universitrio de Belo

Horizonte UniBH. THELGA Comrcio e Servios LTDA
Belo Horizonte, MG. leo_mg09@yahoo.com.br

3 Mestre em Administrao, Universidade Fumec, 2010 .

Professora do Centro Universitrio de Belo Horizonte
UNIBH, Belo Horizonte, MG margaretedbs@gmail.com

Recebido em: 01/06/2012 - Aprovado em: 30/06/2012 - Disponibilizado em: 30/07/2012

RESUMO: O presente trabalho consiste na criao de uma metodologia de anlise de falha de um equipamento
destinado fabricao de componentes empregados na montagem de mquinas de solda de uma indstria da
rea de soldagem. Essa metodologia uma das exigncias de um programa de gesto de equipamentos e
processos produtivos, adotado pela empresa, chamado TPM (Total Preventive Maintenance ou Manuteno
Produtiva Total). O TPM tem vrias reas de atuao, destacam-se: o meio ambiente, operao de equipamentos
e manuteno. Cada uma das reas desse programa de gesto possui uma ferramenta especfica chamada de
pilar. O cerne desse trabalho o pilar de MP (Manuteno Profissional) do TPM. Nesse pilar est includo o
levantamento de falhas crnicas referentes a um equipamento, o estudo das reais causas dessas falhas, a
identificao de pontos de melhoria no equipamento e a criao de um plano de manuteno otimizado para o
equipamento estudado. Para realizar o desenvolvimento dessa metodologia foram utilizadas tcnicas de RCM
(Reliability Centered Maintenance ou Manuteno Centrada na Confiabilidade), estudos de FMEA (Failure Mode
and Effect Analysis ou Modo de Falha e anlise do efeito) e ciclos de gesto PDCA (Plan, Do, Check and Act ou
Planejar, Realizar, Verificar e Agir). Com o resultado desse trabalho foi alcanado um plano, onde se tem o menor
custo de realizao de manuteno preventiva e a identificao das causas razes das principais falhas do
equipamento.
PALAVRAS CHAVE: TPM. Estudo de falhas. Manuteno Profissional.

ABSTRACT: The present work is to establish a methodology for failure analysis of an equipment for the manufacture
of components used in assembling welding machines an industry from the welding area. This methodology is one
of the requirements for a management program for equipment and processes, adopted by the company, called
TPM (Total Production Maintenance). The TPM has several areas, stand out the environment, equipment operation
and maintenance. Each one of these areas of program management has a specific tool called the pillar. The core
of this work is the pillar of MP (Professional Maintenance) from TPM. This pillar is included identify chronics failures
related to equipment, the study of the real causes of these failures, the identification of areas for improvement in
equipment and creating a maintenance plan optimized for the equipment studied. To accomplish this development
of this methodology were used techniques RCM (Reliability Centered Maintenance), FMEA studies (Failure Mode
and Effect Analysis) and cycle management PDCA (Plan, Do, Check and Action). As a result of this work has been
achieved an plan, which has the lowest cost of performing preventive maintenance and identify the root causes of
major equipment failures.
KEYWORDS: TPM. Study faults. Professional Maintenance.
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e-xacta, Belo Horizonte, v. 5, n. 1, p. 175-197. (2012). Editora UniBH.

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1 INTRODUO
A evoluo da manuteno teve seu marco aps a
Segunda Guerra Mundial, quando a indstria
necessitou se adequar para atender a demanda do
mercado. Antes deste perodo as mquinas eram
pouco mecanizadas e muitas
superdimensionadas, prevalecendo a presena da
mo-de-obra industrial.
Aps a Segunda Guerra Mundial at a dcada de 60
houve uma modificao do processo produtivo, devido
presses do mercado por todos os tipos de produtos,
o que levou a mecanizao dos equipamentos e a
instalao de reas industriais.
Entretanto, a manuteno dos equipamentos era cara,
o que ocasionou em um aumento dos custos
operacionais, mas muitas empresas enxergam, at os
dias atuais, a manuteno de um equipamento
produtivo (Ativo) como uma despesa indesejvel.
Quando a manuteno bem estruturada pode ser
considerada fonte de lucro e um
competitivo no mercado. Ao se tratar de qualidade e
produtividade, a manuteno exerce um papel vital,
evitando com que o equipamento sofra uma parada
no programada ou que comece a produzir fora de
padro.
A manuteno do ativo fundamental
estabelecimento de uma estrutura, que proporcione o
aumento da confiabilidade e disponibilidade dos
equipamentos para a produo.
Uma empresa na rea de soldagem est buscando
um diferencial competitivo frente ao mercado e
investindo na implementao de um sistema de
gesto de equipamentos e processos chamado TPM
(Manuteno de Produo Total). Esse sistema de
gesto abrange diversas reas de uma indstria e
cada uma dessas reas de atuao recebe o nome de
Pilar.
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2 REFERENCIAL TERICO
Segundo Pinto e Xavier (2007) a evoluo da
manuteno pode ser dividida em 3 geraes.
A Primeira Gerao abrange o perodo antes da
Segunda Guerra Mundial, quando a indstria era
vezes pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e,
na sua grande maioria, superdimensionados.
Aliados a tudo isto, os autores ressaltam que, devido a
conjuntura econmica da poca, a questo da
produtividade no era prioritria. Consequentemente,
no era necessria uma manuteno sistemtica;
apenas servios de limpeza, lubrificao e reparo
aps a quebra, ou seja, a manuteno era,
fundamentalmente, corretiva.
Para os mesmos autores, a segunda gerao inicia na
Segunda Guerra Mundial at os anos 60. As presses
do perodo da guerra aumentaram a demanda por
todo tipo de produtos, ao mesmo tempo que o
contingente de mo de obra industrial diminuiu
diferencial sensivelmente. Como consequncia, neste perodo
houve forte aumento da mecanizao, bem como a
complexidade das instalaes industriais.
Comea a evidenciar-se a necessidade de maior
disponibilidade, bem como, maior confiabilidade, tudo
isto na busca do aumento da produtividade. A
no indstria estava bastante dependente do bom
funcionamento das mquinas. Isto levou ideia de
que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam
ser evitadas, o que resultou no conceito de
manuteno preventiva. (PINTO; XAVIER, 2007)
Os autores ainda ressaltam que na dcada de 60 esta
manuteno consistia de intervenes nos
equipamentos, feitas a intervalo fixo e que o custo da
manuteno tambm comeou a se elevar muito em
comparao com outros custos operacionais. Esse
fato fez aumentar os sistemas de planejamento e
controle de manuteno que, hoje, so partes
integrantes da manuteno moderna.
 177

Finalmente, a quantidade de capital investido em itens 2.1 TIPOS DE MANUTENO

fsicos, justamente com o ntido aumento do custo Segundo Viana (2002), os tipos de manuteno so
deste capital, levaram as indstrias a comearem a as formas de encaminhar as intervenes nos
buscar meios para aumentar a vida til dos itens instrumentos de produo, ou seja, nos equipamentos
fsicos.(PINTO; XAVIER, 2007) que compem uma determinada planta. Neste sentido
Ainda para os mesmos autores a terceira gerao observa-se que existe um consenso, salvo algumas
iniciou-se a partir da dcada de 70, acelerando o variaes irrelevantes, quanto aos tipos de
processo de mudana nas indstrias. A paralisao da manuteno.
produo, que sempre diminui a capacidade produtiva, Os principais tipos de manuteno so descritos nas
aumentou os custos e afetou a qualidade dos produtos sees subsequentes.
e era uma preocupao generalizada. Na manufatura,
os efeitos dos perodos de paralisao foram se
2.2 MANUTENO CORRETIVA
agravando pela tendncia mundial de utilizar sistemas
A manuteno corretiva ocorre em duas situaes
Just-in-time, onde estoques reduzidos para a
especficas: quando o equipamento apresenta um
produo em andamento significavam que pequenas
desempenho abaixo do esperado, apontado pelo
pausas na produo, naquele momento, poderiam
monitoramento, ou quando ocorre a falha do
paralisar a fbrica.
equipamento.
O crescimento da automao e da mecanizao
Dessa forma, pode-se verificar que a principal funo
passou a indicar que a confiabilidade e a
da manuteno corretiva restaurar ou corrigir as
disponibilidade tornaram-se pontoschave em setores
condies de funcionamento de um determinado
to distintos quanto sade, processamento de dados,
equipamento ou sistema. E baseado nisto, a
telecomunicaes e gerenciamento de edificaes.
manuteno corretiva se divide em: Planejada ou No
Segundo Pinto e Xavier (2007), na terceira gerao Planejada.
reforou-se o conceito de uma manuteno preditiva.
A manuteno preditiva aquela que indica as
condies reais de funcionamento das mquinas com 2.2.1 M ANUTENO CORRETIVA NO PLANEJADA
base em dados que informam o seu desgaste ou
Este tipo de manuteno acontece aps a falha ou
processo de degradao. Trata-se de um processo
perda de desempenho de um equipamento sem que
que prediz o tempo de vida til dos componentes das
haja tempo para a preparao dos servios, trazendo
mquinas e equipamentos e as condies para que
prejuzos enormes para as empresas, pois implica em
esse tempo de vida seja bem aproveitado. A interao
altos custos, causados pela interrupo da produo,
entre as fases de implantao de um sistema (projeto,
a realizao de manuteno inesperada e,
fabricao, instalao e manuteno) e a
dependendo da atividade da empresa, perda da
disponibilidade e a confiabilidade tornam-se mais
qualidade do produto.
evidentes.
Um dos grandes desafios dos setores responsveis
conseguir evitar esse tipo de manuteno, que apesar
de todos os transtornos, ainda muito praticada nos
dias de hoje.

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2.2.2 M ANUTENO CORRETIVA PLANEJADA A manuteno preventiva tem um lado negativo, pois
pode introduzir defeitos no existentes no
a correo do desempenho menor do que o
equipamento devido a:
esperado ou da falha, por deciso gerencial, isto ,
pela atuao em funo de acompanhamento falhas humanas,

preditivo ou pela deciso de operar at a quebra. falhas nos componentes sobressalentes,

(PINTO e XAVIER, 2007, p. 34). contaminaes em sistemas de leo dos
equipamentos,
Este tipo de manuteno depende da qualidade da
falhas ocasionadas durante partidas e
informao fornecida pelo acompanhamento preditivo paradas dos equipamentos, e
e possibilita um planejamento para a execuo das falhas nos procedimentos de manuteno.
tarefas, de forma que os custos podem ser
minimizados, uma vez que esperada a falha ou a
2.4 M ANUTENO PREDITIVA
perda de rendimento do equipamento.
Este tipo de manuteno, nada mais do que uma
manuteno preventiva baseada na condio do
2.3 M ANUTENO PREVENTIVA equipamento. interessante, pois permite o
acompanhamento do equipamento atravs de
A manuteno preventiva, ao contrrio da corretiva,
medies realizadas quando ele estiver em pleno
visa evitar a falha do equipamento. Este tipo de
funcionamento, o que possibilita uma maior
manuteno realizado em equipamentos que no
disponibilidade, j que este vai sofrer interveno,
estejam em falha, ou seja, estejam operando em
somente quando estiver prximo de um limite
perfeitas condies. Desta forma, podem-se ter duas
estabelecido previamente pela equipe de manuteno.
situaes bastante diferentes: a primeira quando
Pode-se dizer que a manuteno preditiva prediz a
desativa o equipamento bem antes do necessrio para
falha do equipamento e quando se resolve fazer a
fazer a manuteno do mesmo; a segunda situao
interveno para o reparo do mesmo, o que acontece,
a falha do equipamento, por estimar o perodo de
na verdade uma manuteno corretiva programada.
reparo do mesmo de maneira incorreta.
As condies bsicas para que seja estabelecido este
Baseando-se nestas duas situaes importante
tipo de manuteno, so as seguintes:
ressaltar que, a definio do perodo de parada dos
equipamentos seja efetuada por pessoas experientes, a) o equipamento, sistema ou instalao deve permitir
que conheam bem o equipamento a ser manutenido, algum tipo de monitoramento.
seguindo as informaes do fabricante e, b) o equipamento, sistema ou instalao deve ter a
principalmente, dependendo das condies climticas escolha por este tipo de manuteno justificada pelos
em que estes se encontram, pois um mesmo custos envolvidos.
equipamento pode se comportar de maneira bem
c) as falhas devem ser originadas de causas que
distinta, conforme as condies climticas que estiver
possam ser monitoradas e ter sua progresso
submetido.
acompanhada.

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2.5 TPM (MANUTENO PRODUTIVA TOTAL)
Para Wyrebski (1997), a TPM, antes de tudo, deve ser
encarada como uma filosofia de gesto empresarial
centrada na disponibilidade total do equipamento para
a produo. Tal filosofia deve ser seguida por todos os
segmentos da empresa, desde a alta gerncia at o
operador do equipamento. A Manuteno Produtiva
Total surgiu no Japo no perodo ps Segunda Guerra
Mundial. As empresas Japonesas, at ento famosas
pela fabricao de produtos de baixa qualidade e
arrasadas pela destruio causada pela guerra,
buscaram, na excelncia da qualidade, uma
Figura 1: Os pilares da TPM
Fonte: PINTO; XAVIER, 2007, p.185
2.6.1 CONCEITOS E CARACTERSTICAS DA TPM
Segundo Tavares (1999), o conceito bsico da TPM
a reformulao e a melhoria da estrutura empresarial
a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e
dos equipamentos, com envolvimento de todos os
179
alternativa para reverter o quadro na qual se
encontravam. Com isso, os primeiros registros de
implementao da TPM pertencem empresa Nippon
Denso, do grupo Toyota. No Brasil, essa filosofia
comeou a ser praticada em 1986.
O autor ressalta que a TPM baseada em alguns
aspectos chamados de pilares. J Pinto e Xavier
(2007) apresentam diferenciaes nesses conceitos
no que diz respeito classificao ou nomenclatura,
entretanto no divergem nos princpios e metas que a
TPM apresenta. Os pilares da TPM so apresentados
na Figura 1.
nveis hierrquicos e a mudana da postura
organizacional.
Em relao aos equipamentos, o autor ressalta que
significa promover a revoluo junto linha de
produo, atravs da incorporao da "Quebra Zero",
"Defeito Zero" e "Acidente Zero".
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Para Nakajima (1989), significa montar uma estrutura
onde haja a participao de todos os escales, desde
a alta direo at os postos operacionais de todos os
departamentos, ou seja, uma sistemtica
(Preveno da Manuteno), com envolvimento de
todos. Trata-se da efetivao de um "Equipment
Management", isto , a administrao das mquinas
por toda a organizao.
Conforme Banker (1995), a TPM cria um auto-
gerenciamento no local de trabalho, uma vez que os
operadores "assumem" a propriedade
equipamento e, cuidam dele, eles
Eliminando-se as paradas e defeitos,
confiana. A TPM respeita a inteligncia e o potencial
de conhecimento de todos os empregados da
empresa.
Tahashi e Osada (1993) reforam o significado da
TPM como:
Uma manuteno preventiva mais ampla, baseada na
aplicabilidade econmica vitalcia de equipamentos,
matrizes e gabaritos que desempenham os papis
mais importantes na produo. (TAHASHI; OSADA,
1993).
A definio da TPM, proposta em 1971 pela JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance), foi revista em
1989, estabelecendo-se uma nova exposio, que se
constitui dos cinco itens seguintes:
1 - tendo como o objetivo a constituio de uma
estrutura empresarial que busca a mxima eficincia
do sistema de produo (eficincia global);
2 - construindo, no prprio local de trabalho,
mecanismos para prevenir as diversas
atingindo "zero de acidente, zero de defeito e zero de
quebra/falha", tendo como objetivo o ciclo total de vida
til do sistema de produo;
3 - envolvendo todos os departamentos, comeando
pelo departamento de produo, e se estendendo aos
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setores de desenvolvimento, vendas, administrao
etc;
4 - contando com a participao de todos, desde a alta
PM
cpula at os operrios de primeira linha;
5 - atingindo a perda zero por meio de atividades
sobrepostas de pequenos grupos.
Tahashi e Osada (1993), ainda ressaltam que em
harmonia com a definio do TPM, cada uma das
de seu letras possui um significado prprio como segue:
prprios.
- a letra "T" significa "TOTAL". Total no sentido de
cria-se
eficincia global, de ciclo total de vida til do sistema
de produo e de envolvimento de todos os
departamentos que compem a empresa;
- a letra "P" significa "PRODUCTIVE". A busca do
sistema de produo at o limite mximo da eficincia,
atingindo "zero acidente, zero defeito e quebra/falha
zero", ou seja, a eliminao de todos os tipos de perda
ate chegar ao nvel zero;
- a letra "M" significa "MAINTENANCE". Manuteno
no sentido amplo, que tem como objeto o ciclo total de
vida til do sistema de produo e designa a
manuteno que tem como objeto o sistema de
produo de processo nico, a fbrica e o sistema de
vendas.
A partir da definio, pode-se delinear algumas
caractersticas peculiares ao TPM, que o diferenciam
dos movimentos tradicionais, como o da manuteno
do sistema de produo.
1 - A busca da Economicidade - A manuteno
perdas, produzida deve proporcionar lucros.
2 - Um sistema integrado (total system).
3 - Manuteno espontnea, executada pelo prprio
operador - atividade de pequenos grupos.
Verifica-se, portanto, que "a manuteno produtiva
total o envolvimento dos operrios nos trabalhos de

preveno e correo dos defeitos em
equipamentos".(JIPM,2011)
2.6.2 OBJETIVO DA TPM
Para Tahashi e Osada (1993), o TPM um conceito
gerencial que comea pela liberao da criatividade
normalmente escondida e inexplorada em qualquer
grupo de trabalhadores. Estes trabalhadores,
frequentemente atarefados em tarefas aparentemente
repetitivas, tm muito a contribuir se, pelo menos, isto
lhes for permitido. Seu objetivo promover uma
cultura na qual os operadores sintam que eles
"possuem" suas mquinas, aprendem muito mais
sobre elas, e no processo se liberam de sua ocupao
prtica para se concentrarem no diagnstico do
problema e do projeto de aperfeioamento do
equipamento. Desta forma, h um ganho direto.
Os mesmos autores ainda dizem que o objetivo do
TPM a "melhoria da estrutura empresarial mediante
a melhoria da qualidade de pessoal
equipamento". Melhoria da qualidade de pessoal
significa a formao de pessoal adaptado era da
Automao Fabril. Em outras palavras, cada pessoa
deve adquirir novas capacidades. Mediante a melhoria
da qualidade do pessoal realiza-se a melhoria da
qualidade do equipamento, que incluem-se os dois
pontos seguintes:
- atingir a eficincia global mediante melhoria da
qualidade dos equipamentos utilizados atualmente;
- elaborar o projeto LCC (Life Cycle Cost) de novos
equipamentos e entrada imediata em produo.
Para atingir a eficincia global do equipamento, a TPM
visa a eliminao das perdas, que a prejudicam.
Tradicionalmente a identificao das perdas era
realizada ao se analisar estatisticamente os resultados
dos usos dos equipamentos, objetivando
determinao de um problema, s ento eram
investigadas as causas. O mtodo adotado pela TPM
181
seus examina a produo de inputs como causa direta. Ele
mais pr-ativo do que reativo, uma vez que corrige
as deficincias do equipamento, do operador e o
conhecimento do administrador em relao ao
equipamento. Deficincias de input (homem, mquina,
materiais e mtodos) so consideradas perdas, e o
objetivo da TPM a eliminao de todas as perdas.
Segundo Tahashi e Osada (1993), as seis grandes
perdas so:
1. por parada devido quebra/falha;
2. por mudana de linha e regulagens;
3. por operao em vazio e pequenas paradas;
4. por queda de velocidade;
5. por defeitos gerados no processo de
produo;
6. no incio da operao e por queda de
rendimento.
e de
2.7 PDCA
Tahashi e Osada (1993), definem que o ciclo PDCA,
tambm conhecido como ciclo de Deming, um ciclo
de desenvolvimento que tem cerne na melhoria
contnua de um processo produtivo, de um projeto ou
de um equipamento.
Ainda os autores completam que o PDCA foi
introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por
Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente
o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e
mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por
princpio tornar mais claros e geis os processos
envolvidos na execuo da gesto, como, por
exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em
quatro principais passos. (TAHASHI; OSADA, 1993).
a
Os passos desse ciclo podem ser resumidos, tambm,
da seguinte maneira:
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P (Plan = Planejar): Definir o objetivo, planejar o que
ser feito, estabelecer metas e definir os mtodos que
permitiro atingir as metas propostas.
D (Do = Executar): Tomar iniciativa,
implementar, executar o planejado conforme as metas
e mtodos definidos.
C (Check = Verificar): Verificar os resultados que se
est obtendo, verificar de maneira continua os
trabalhos para ver se esto sendo executados
conforme planejados.
A (Action = Agir): Fazer correes de rotas se for
necessrio, tomar aes corretivas ou de melhoria.
2.8 MTODOS DE ANLISE DE FALHA - FMEA
Conforme Pinto e Xavier (2007), a metodologia FMEA
(do ingls Failure Mode and Effect Analysis), uma
ferramenta que busca, em princpio, evitar, por meio
da anlise das falhas potenciais e propostas de aes
de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto
ou do processo. O objetivo bsico dessa ferramenta
detectar as falhas e as causas razes das mesmas
podendo-se intervir no processo ou no equipamento.
Pode-se dizer que, com sua utilizao,
diminuindo as chances do produto ou processo
falharem, ou seja, busca-se aumentar
confiabilidade, produtividade e disponibilidade.
Os mesmos autores ainda esclarecem que essa
metodologia pode ser aplicada tanto para produto
como para processos e equipamentos, as etapas e a
maneira de realizao da anlise so as mesmas,
ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo.
As literaturas usam classificar as FMEAs em dois
tipos:
FMEA DE PRODUTO: na qual so consideradas as
falhas que podero ocorrer com o produto dentro das
especificaes do projeto. O objetivo desta anlise
evitar falhas no produto ou nos processos decorrentes
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do projeto. comumente denominada tambm de
FMEA de projeto.
FMEA DE PROCESSO: so consideradas as falhas
treinar, no planejamento e execuo do processo, ou seja, o
objetivo desta anlise evitar falhas do processo,
tendo como base as no conformidades do produto
com as especificaes do projeto.
2.8.1 APLICAO DA FMEA
Segundo Capaldo; Guerrero e Rozenfeld (1999), por
se tratar de uma metodologia bastante utilizada,
alguns casos de aplicao j se tornaram bastante
caractersticos como:
para diminuir a probabilidade da ocorrncia
de falhas em projetos de novos produtos ou
processos;
para diminuir a probabilidade de falhas
potenciais (ou seja, que ainda no tenham
ocorrido) em produtos/processos j em
operao;
para aumentar a confiabilidade de produtos ou
processos j em operao por meio da anlise
est das falhas que j ocorreram;
para diminuir os riscos de erros e aumentar a
sua qualidade em procedimentos administrativos.
2.8.2 FUNCIONAMENTO BSICO
Para Capaldo, Guerrero e Rozenfeld (1999), para
realizar essa anlise de fallhas, forma-se um grupo de
especialistas ou pessoas diretamente envolvidas no
processo, que identificam para o produto/processo em
questo suas funes, os tipos de falhas que podem
ocorrer, os efeitos e as possveis causas desta falha.
Durante a anlise, ferramentas tais como 4M, 5W1H e
5 Por qus so utilizadas para se obter a maior
quantidade de informaes sobre o produto, processo
ou equipamento em questo. Depois de identificados
 183

os pontos de melhoria, o grupo incumbido de traar hipteses e desenvolve teorias e explica as

variveis causais de determinado fenmeno em
um plano de melhoria para sanar essa deficincia. situaes muito complexas que no possibilitam a
utilizao de levantamentos e experimentos. Foram
Para aplicar-se a anlise FMEA em um levantadas informaes para subsidiar a
determinado produto/processo, portanto, forma-se demonstrao da proposta de implementao de
um grupo de trabalho que ir definir a funo ou um modelo de manuteno. (GIL, 2010, p.184)
caracterstica daquele produto/processo, ir
relacionar todos os tipos de falhas que possam Essa metodologia pode ser descrita por meio dos
ocorrer, descrever, para cada tipo de falha suas seguintes itens:
possveis causas e efeitos, relacionar as medidas
de deteco e preveno de falhas que esto
sendo, ou j foram tomadas, e, para cada causa de
falha, atribuir ndices para avaliar os riscos e, por
meio destes riscos, discutir medidas de melhoria. 3.1 ENTENDIMENTO DO SISTEMA DE PRODUO
(...) o Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido
como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama
VIGENTE
Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 4M", uma
ferramenta grfica utilizada na Administrao para
o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) Para que houvesse uma familiaridade, uma visita ao
em processos diversos de manipulao das
processo produtivo se fez essencial. Com essa visita
frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro
qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado buscou-se entender as necessidades e caractersticas
nos anos seguintes. (...)O sistema permite
estruturar hierarquicamente as causas potenciais do processo produtivo do setor, bem como o fluxo de
de determinado problema ou oportunidade de
materiais, operaes realizadas.
melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade
dos produtos. Permite, tambm, estruturar qualquer
sistema que necessite de resposta de forma grfica
e sinttica, isto , com melhor visualizao. (...) A
ferramenta 5W1H um roteiro de perguntas a 3.2 ENTENDIMENTO DO SISTEMA DE
serem feitas de maneira estratgica que visam
descrever de uma maneira mais detalhada o que MANUTENO VIGENTE
est acontecendo, qual a falha, etc. (...) As
perguntas devem comear com : Quem (Who), O
que (What), Quando (When), Onde (Where), Por
Uma vez conhecido o sistema de produo, a
que (Why) e Como (How). (...) O brainstorming manuteno se torna o prximo passo. Na
(literalmente: "tempestade cerebral" em ingls) ou
tempestade de ideias, mais que uma tcnica de manuteno foram levantados dados tcnicos e
dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida
para explorar a potencialidade criativa de um
estatsticos sobre o equipamento que foram vitais para
indivduo ou de um grupo - criatividade em equipe - a realizao do trabalho. No setor de manuteno
colocando-a a servio de objetivos pr-
determinados. O mtodo dos 5 Por qus? consiste tambm foi verificado o processo de gerao de
em perguntas encadeadas sobre os efeitos,
motivos e causas dos problemas nos levam s
ordem de servio e toda a documentao de servios
causas fundamentais que devem ser atacadas, de manuteno preventiva e corretiva, assim como o
evitando que se fique, como muitas vezes usual,
agindo apenas sobre os sintomas dos problemas e fluxo de informao e gesto de mo-de-obra do
no em sua soluo e bloqueio. (CAPALDO;
GUERRERO; ROZENFELD, 1999). setor.

3 METODOLOGIA 3.3 VERIFICAO E ENTENDIMENTO DOS DADOS

A pesquisa experimental do tipo estudo de caso Nesse item da metodologia buscou-se analisar os
consiste em um estudo profundo e exaustivo de um
ou poucos objetos, de maneira que permite seu documentos que foram disponibilizados, formando um
amplo e detalhado conhecimento de tarefas
praticamente impossveis mediante outros banco de dados que deu suporte s atividades que
delineamentos j considerados. Alm disso, contm foram desenvolvidas. Nessa etapa verificou-se se as
as caractersticas de explorar situaes da vida
real, cujos limites no esto claramente definidos, informaes foram suficientes e se foram bem
preserva o carter unitrio do objeto estudado,
descreve a situao do contexto em que est compreendidas.
sendo feita determinada investigao, formula

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3.4 CONHECIMENTO DO SISTEMA SAP subgrupos desejados foram os de trabalho

preventivo, falhas que envolvem paradas do
Devido ao volume de informaes que permeiam uma
equipamento, falhas cotidianas, falhas eventuais e
indstria, normalmente so adotados softwares de
falhas crnicas.
controle da informao. O software utilizado foi o SAP.
No SAP foram encontradas todas as informaes de O primeiro subgrupo, trabalho preventivo visou

servios de manuteno ou a maior parte delas. Para extrair a efetividade da manuteno preventiva

que se pudesse ganhar fluncia entre essas realizada at o momento, correlacionando o nmero

informaes foi preciso entender como os dados se de falhas de cada ms e o nmero de falhas

organizavam, como eram apontados no sistema e observadas no mesmo Com essa contraposio,

quais eram suas limitaes. observaram-se os intervalos entre uma falha e uma
atividade preventiva o que possibilitou estudos de
efetividade e descarte de possveis causas de falha.

3.5 REVISO DO HISTRICO DE FALHAS As Falhas que envolvem paradas do equipamento

representaram aquelas falhas que promovem a perda
Essa etapa consistiu na avaliao de todo o registro
de produtividade direta.
disponvel sobre as falhas do equipamento ao longo
do tempo. Essa informao foi conhecida como As Falhas cotidianas so aquelas que no param o
histrico de falhas. O histrico de falhas pode ser equipamento, mas geram custo de manuteno e
conseguido por meio de um sistema de gerenciamento compem o quadro de falhas do equipamento. Esse
de informaes, utilizando os documentos que subgrupo permitiu estudar o ganho indireto de capital,
registraram as atividades de manuteno em campo uma vez que a falha no gera impacto na
ou por meio de entrevistas com operadores e produtividade do equipamento. Esse custo indireto era
profissionais da manuteno. Essa ltima fonte composto pelos custos de manuteno do
pouco confivel devido subjetividade da informao equipamento (mo-de-obra e material).
e sua impreciso, restringindo sua utilizao apenas
As Falhas eventuais so aquelas que acontecem de
para completar uma informao que estivesse
repente e se gasta um tempo muito maior que o
faltando. Aps o levantamento das informaes de
normal para se reparar. Esse subgrupo permitiu
falha, comeou-se o trabalho de relacionar todas as
entender quais foram as limitaes da equipe de
informaes disponveis do equipamento, como carga
manuteno na execuo do reparo e quais dessas
produtiva, operao, visando uma correlao com o
falhas estavam relacionadas com pequenas falhas ou
registro de falhas.
falta de uma atividade preventiva.

E por ltimo, as Falhas Crnicas. Essas falhas so

3.6 TRIAGEM DOS DADOS peridicas e frequentes no equipamento. Esse
subgrupo permitiu a realizao de melhorias no
Uma vez que as informaes de falha do equipamento
equipamento e no sistema produtivo, alm de servir
foram levantadas, iniciou-se um trabalho de triagem
como indicador de melhoria para o novo plano de
de dados buscando encontrar subgrupos que
manuteno que foi implementado.
formassem a base de cada anlise realizada. Os

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3.7 APLICAO DE PARETO responsvel pelo corte de chapas de ao silcio,

empregadas na construo do ncleo do
O Princpio de Pareto prope a teoria de que 80% das
transformador, que um dos componentes
falhas esto sendo geradas por 20% das causas, ou
empregados na montagem de mquinas de solda.
seja, 20% das falhas esto gerando 80% das
Essa mquina foi chamada de equipamento piloto, por
ocorrncias.
ser a primeira a receber a implantao do programa
Com essa informao foram levantadas prioridades de TPM nessa indstria.
interveno e pontos que o novo plano de
O histrico das falhas do equipamento piloto
manuteno deveria contemplar, assim como
composto por uma planilha que resume todas as
direcionar as melhorias a serem feitas para
intervenes realizadas pela equipe de manuteno
proporcionar uma maximizao dos resultados de
desde junho de 2011 at abril de 2012. Desta forma
maneira mais rpida.
obtm-se os registros de falha mais estratificados,
especficos e que dizem respeito a pequenos
conjuntos que influem em um grande equipamento. As
4 RESULTADOS E DISCUSSO
figuras 4, 5, 6, 7 e 8 mostram uma viso do
4.1 TRIAGEM DOS DADOS equipamento em questo.

O objeto de estudo desta pesquisa foi uma mquina

Viso geral do equipamento

Figura 4: Localizao esquemtica dos subconjuntos do equipamento piloto.

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Detalhamento do equipamento:

Alimentador

Figura 5: ALI - Alimentador de fita de ao silcio.

Prensa

Figura 6: PRE Prensa de corte das laminas.

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Desbobinador

Figura 7: DES - Desbobinador de fita de ao silcio.

Mesa de solda

Figura 8: MES Mesa de solda das laminas.

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4.2 APLICAO DO PRINCPIO DE PARETO ANTES diversificados, o volume de informaes a ser

trabalhado se torna grande, o que inviabiliza a
DA TPM
realizao desta anlise.
Ao se efetuar a segmentao dos dados, tornou-se
Segundo o teorema de Pareto no necessrio
mais fcil realizar uma anlise de falha, pois, por se
realizar uma anlise de todos os conjuntos para se
tratar de um mesmo conjunto, as falhas tendem a ser
obter um resultado satisfatrio. Seguindo esta teoria,
repetidas e suas origens so as mesmas.
foi realizado um estudo de frequncia de ocorrncias
primeira vista, o volume de dados reduzidos de paradas e o tempo das mesmas e organizado de
impulsiona a realizar uma anlise em todos os forma acumulativa, como se pode observar no Grfico
subconjuntos listados. Entretanto, ao se aplicar esta 1, Grfico 2, Tabela 1 e Tabela 2.
anlise a uma instalao fabril inteira ou a um grupo
de empresas com dezenas de equipamentos

Grfico 1: Grfico de Pareto mostrando a quantidade de paradas.

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Tabela 1: Priorizao dos dados de paradas.

Aplicando esse teorema possvel analisar e atacar
20% das causas e obter 80% dos resultados. O
resultado da aplicao do princpio de Pareto pode ser
contemplado, como observado na Tabela 1 em:
Corretiva Eltrica, com 33,33% de relevncia;
Setup, com 16,87% de relevncia;
Qualidade, com 9,64% de relevncia;

Corretiva Mecnica, com 40,16% de

relevncia;

Grfico 2: Grfico de Pareto mostrando o tempo das paradas.

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Tabela 2: Priorizao dos tempos de paradas.

4.3 ORGANOGRAMA DE IMPLANTAO DOS TRS que foram realizados para a implantao do pilar de
manuteno autnoma.
PRIMEIROS PASSOS DO PILAR DE M ANUTENO
AUTNOMA

O organograma da Figura 9 mostra os procedimentos

Figura 9: Organograma de implantao dos trs primeiros passos do pilar de manuteno autnoma

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Declarao da alta administrao da implantao Incio formal do TPM

do TPM
O marco inicial do programa foi uma reunio realizada
A alta administrao, atravs de uma reunio anual na empresa com a participao de todos os
entre os gerentes, apresentou o programa de TPM. colaboradores, onde foram apresentados os princpios
Atravs de uma pequena palestra, demonstrando os e fundamentos do mesmo. Aps essa reunio foram
ndices, melhorias e desenvolvimento profissional realizados os primeiros procedimentos na mquina.
obtidos pelas empresas que iniciaram a implantao
Estabelecimento dos pilares bsicos
do programa TPM.
Nesse programa esto sendo abordados os trs
Aps esta reunio ficou determinado que os gerentes
primeiros passos do pilar de Manuteno Autnoma.
e lideres da empresa divulgariam o programa de TPM
So observadas grandes mudanas, pois,
a todos os funcionrios. Foram apresentados o
originalmente, os equipamentos eram sujos e, os
conceito existente sobre o programa, suas metas e
processos, desorganizados. Assim, qualquer ao de
objetivos.
melhoria facilmente observada.
Capacitao introdutria
1 Passo: Limpeza e inspeo inicial
Nesse treinamento inicial foram abordados todos os
2 Passo: Eliminao das fontes de contaminao e
temas necessrios para o gerenciamento da
de locais de difcil acesso
implantao e manuteno do programa. O
3 Passo: Definio de padres de atividade
treinamento tambm chamado de facilitador TPM, a
partir do qual um colaborador fica capacitado a treinar 1. Passo: Limpar e inspecionar
os outros com relao ao programa.
O incio das atividades de manuteno autnoma deu-
Definio do equipamento piloto se atravs da parada total do equipamento. Na
parada, que durou 5 dias, onde as equipes de
Foi escolhido como equipamento piloto uma Prensa
produo e manuteno realizaram a limpeza inicial. A
de chapa de ao silcio, devido sua expressiva
limpeza ficou caracterizada pela desmontagem de
produo, cerca de 105t/ms o que representa
todas as partes mveis do equipamento para retirada
R$ 577.443,00/ms de faturamento em mdia, o que
de sujeira, p e contaminaes. Durante a limpeza o
justifica a escolha por se tratar de um equipamento
operador e seus ajudantes realizaram inspees
que proporciona um alto volume de produto e um
mecnicas buscando e restaurando defeitos em
gargalo na produo de ncleos de transformadores.
potencial.
Conquistas e metas
Durante as inspees houve problemas que no foram
O objetivo da implantao do TPM ser reduzir o
resolvidos. Neste ponto, o operador registrou a
mximo possvel a quantidade de paradas,
anomalia na ficha TPM. As fichas so de duas cores:
aumentando assim a produtividade do equipamento.
azul, para anomalias que o operador deve resolver, e
Plano mestre vermelha, para anomalias que so de
responsabilidade da manuteno. Tais fichas so
O programa TPM necessita de um plano de trabalho,
preenchidas em duas vias; uma cpia deve ficar fixada
ou seja, um cronograma de implantao. Este
no local onde foi identificada a falha e a outra serve
cronograma contm o desenvolvimento dos pilares ao
como ordem de servio.
longo do tempo.

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Aps o registro de todas as anomalias encontradas, A equipe desenvolveu inicialmente as atividades de

as cpias das fichas azuis e vermelhas so 5S no painel de ferramentas. Atualmente a equipe
registradas em uma tabela de resumo das fichas TPM. piloto j desenvolveu mais de 24 atividades distintas
Esse resumo orientativo e serve como guia dos de 5S.
gestores para priorizar atividades a serem executadas
2. passo: Eliminao das fontes de contaminao
na manuteno planejada.
e de locais de difcil acesso.
Para que os lderes de manuteno e produo
O passo 2 da manuteno autnoma inicia com um
possam monitorar a abertura e resoluo das
desafio equipe piloto. O coordenador de produo
anomalias registradas nas fichas TPM, um controle
ressalta que este equipamento possui muitos
das fichas foi elaborado. Este controle consiste em um
problemas de vazamentos devido ao longo perodo de
grfico de acompanhamento do nmero de fichas
tempo em que as manutenes no foram realizadas
abertas e executadas. Tal informao tambm fica
de forma adequada.
disponvel no painel TPM do equipamento.
Como atividade inicial, a equipe piloto realizou uma
Segundo o Coordenador de Produo da Empresa, o
parada de 2 dias de trabalho para levantamento das
controle das fichas TPM foi fundamental para o
reas de vazamento e reas de difcil acesso. Quanto
desenvolvimento do programa. Ele observou que
aos vazamentos, a equipe iniciou uma verificao de
nesta etapa fundamental que todos trabalhem em
todo o equipamento, eliminando os vazamentos
prol da restaurao das condies originais do
possveis e registrando nas fichas TPM os
equipamento.
vazamentos de difcil soluo. Essas atividades
Outro item desenvolvido durante o passo 1 foi o aperto tiveram a superviso de mecnicos.
de parafusos. Durante a operao do equipamento
Para facilitar a visualizao dos locais em que os
verificou-se que ele apresentava vibraes que, na
vazamentos persistiram, a equipe desenvolveu um
maioria das vezes, poderiam gradativamente ir
desenho do equipamento indicando as reas de
soltando seus parafusos. Isto poderia ocasionar falhas
vazamentos.
e/ou acidentes graves durante a operao. Esta
Com relao s reas de difcil acesso, a equipe
atividade foi desenvolvida dividindo o equipamento em
buscou identificar reas onde difcil limpar, lubrificar
9 partes.
e inspecionar. Estas reas devem ser eliminadas,
Cada uma das partes teve o trabalho realizado pelos
segundo o operador, para facilitar as atividades dirias
operadores com superviso dos tcnicos de
de manuteno autnoma. Inicialmente a equipe
manuteno.
detectou 23 reas de difcil acesso, sendo: (i) 7 reas
Como ltima atividade desenvolvida, a equipe iniciou de inspeo; (ii) 7 reas de lubrificao; e (iii) 9 reas
os trabalhos de 5S. Para realizar este trabalho a de limpeza.
equipe dividiu o local de trabalho em setores. O
3. Passo: Definio de padres de atividade.
objetivo desta diviso em setores, segundo o
No terceiro passo, o trabalho em conjunto entre a
operador, de otimizar a implantao dos 5S. Ele
produo e a manuteno desenvolveu os padres de
relata que em tentativas anteriores de implantar o 5S
limpeza, lubrificao e inspeo. Estes padres
em toda a rea, resultou em trabalho desordenado,
possuem a meta de oferecer ao equipamento as
concluindo-se que as atividades no passaram de
condies bsicas para prevenir a deteriorao,
limpeza e organizao.

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estando tambm disponveis no painel TPM. Os relativos apenas equipe piloto. Tambm
mesmos so revisados a cada ano com o objetivo de necessrio relatar que mesmo a equipe piloto
reavaliar se esto desempenhando o papel para o encontra-se em fase de implantao.
qual foram criados.

Os padres trazem a imagem ou foto do local onde

sero realizadas as inspees, lubrificao e limpeza.
Trata-se de um controle visual utilizado pelo programa
que tem o objetivo de facilitar a localizao do local
onde ser executada a manuteno autnoma. Alm
das imagens, os padres indicam o mtodo de
execuo, o tempo e o responsvel pela realizao
das atividades.
4.4 PRINCIPAIS RESULTADOS
4.4.1 RESULTADOS SUBJETIVOS
Os resultados subjetivos so aqueles no
mensurveis quantitativamente. A Tabela 6 apresenta
os resultados subjetivos obtidos pela equipe piloto.
Estes resultados foram coletados e tabulados atravs
de pesquisa interna. Pode-se observar que as
atividades de manuteno autnoma esto sendo
realizadas no equipamento. Atravs de treinamento, a
equipe piloto ficou capacitada a realizar pequenos
reparos. Atividades de operao e manuteno so

Os resultados de implantao do TPM na empresa realizadas de forma sistemtica pelos operadores,

so detalhados atravs de resultados objetivos e diminuindo a probabilidade de erros na execuo. Os

subjetivos. Entretanto, devido ao programa estar em operadores iniciaram um trabalho de desenvolvimento

sua fase inicial de implantao, os resultados sero no qual pode-se observar maior compromisso com as
condies bsicas dos equipamentos.

Tabela 6: Resultados subjetivos obtidos com o equipamento piloto.

Melhoria Incio 2011 2012

Atividade de manuteno autnoma No Sim Sim
Conquista da auto-gesto plena No No No
Satisfao dos funcionrios No Sim Sim
Satisfao dos clientes visitantes do equipamento piloto No No Sim
Autoconfiana na obteno de Zero perdas mediante ao posso faz-lo No No Sim
Organizao do local de trabalho No Sim Sim
Melhoria da relao entre operadores e tcnicos de manuteno No No No

As atividades de manuteno autnoma atividades para a obteno de Zero-Perdas.

proporcionaram uma melhoria no local de trabalho. Sistematicamente, as perdas do equipamento so
Pode-se observar melhor organizao e limpeza do eliminadas, seja somente pelas atividades de melhoria
equipamento. Os operadores passaram a ter maior individual ou em conjunto com o 5S.
reconhecimento por suas atividades desenvolvidas.
A manuteno autnoma melhorou a satisfao dos
As atividades de melhoria individual proporcionaram a funcionrios, pois a diviso das atividades definiu,
autoconfiana nos operadores em desenvolver claramente, as responsabilidades da operao e da

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manuteno do equipamento. Os operadores e 4.4.2 RESULTADOS OBJETIVOS APS A

tcnicos de manuteno trabalham em conjunto,
IMPLANTAO DO PROGRAMA TPM
dividindo atividades e metas. Entretanto, ainda no se
pode observar uma melhoria na relao entre os Os resultados objetivos so de natureza quantitativa,

mesmos. sendo divididos em frequncia de ocorrncias de

paradas e o tempo das mesmas e organizados de
O programa TPM proporciona aos tcnicos da
forma acumulativa, como se pode observar no Grfico
manuteno e aos operadores uma forma sistemtica
3, Grfico 4, Tabela 7 e Tabela 8. Segundo o
de desenvolver suas atividades. Atualmente, os dois
coordenador de produo, a equipe piloto conquistou
setores possuem metas em conjunto, fazendo com
bons resultados, reduzindo consideravelmente as
que trabalhem em grupo. Outra ferramenta disponvel
paradas aps a implantao do programa. Ele ressalta
aos envolvidos com o programa a possibilidade de
que a determinao e trabalho do grupo viabilizaram a
demonstrar as melhorias atravs do painel TPM. Este
obteno dos resultados.
painel representa de forma concisa as atividades
executadas, bem como os ganhos obtidos com os
trabalhos desde o incio da implantao.

Grfico 3: Grfico de Pareto mostrando a quantidade de paradas.

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Tabela 7: Priorizao da quantidade de paradas.

Grfico 4: Grfico de Pareto mostrando os tempos de paradas.

Tabela 8: Priorizao dos tempos de paradas.

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Os bons resultados obtidos na produtividade lquida e efetividade do programa TPM para atingir os objetivos
na eficincia global de produo tiveram relao direta propostos. O programa demonstrou que atravs da
com a implantao do programa TPM. organizao dos processos, elevao do nvel de
habilidades dos operadores e organizao da
O TPM foi responsvel pela diminuio das queixas e
manuteno do equipamento piloto, pode-se
reclamaes dos clientes. Padres de qualidade foram
conquistar bons resultados no quesito produtividade
implantados e seguidos pelas equipes de trabalho. Os
do equipamento.
operadores se conscientizaram que a produtividade
somente seria alcanada se os produtos possussem O sucesso na implantao de um programa que
qualidade. necessite da formao de grupos de trabalho, como a
sistemtica proposta para o TPM, depende do
A melhoria de ndices de nmero de acidentes, clima
envolvimento da alta gerncia. Tcnicas para soluo
organizacional e sugestes um indicativo direto de
de problemas foram aplicadas para a obteno de
que os funcionrios esto mais comprometidos e
sucesso na implantao de uma sistemtica do
satisfeitos com o trabalho. O programa TPM
programa TPM.
proporcionou aos funcionrios expressarem suas
opinies sobre melhorias do local de trabalho e do Atravs da utilizao dos trs principais pilares:
equipamento. Aes de eliminao de situaes de manuteno autnoma, melhorias individuais e
risco de acidentes no equipamento foram manuteno planejada, descritos no estudo de caso,
desenvolvidas e um melhor reconhecimento do foi possvel comprovar o quanto aes simples,
operador como tcnico do equipamento foi observado. porm, sincronizadas, podem contribuir para a
reduo de perdas dentro da linha de produo.

Tambm se observou a possibilidade da realizao de

5 CONCLUSO desdobramentos do presente trabalho em trabalhos
O estudo de caso na empresa analisada mostrou a futuros.

__________________________________________________________________________

REFERNCIAS

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